Sunteți pe pagina 1din 11

CUPRINS

Introducere ....................................................................................................................................
1
Capitolul 1 Noiuni teoretice
1.1. Managementul resurselor umane.............................................................................................1
1.2. Evoluia conceptului de Resurse Umane..................................................................................1
Capitolul 2 - Recrutarea resurselor umane
2.1. Conceptul de recrutare.............................................................................................................2
2.2. Surse de recrutare a resurselor umane......................................................................................2
2.3. Metode de recrutare a resurselor umane..................................................................................3
2.4. Tendine moderne n recrutarea resurselor umane
...4
Capitolul 3 - Selecia resurselor umane
3.1. Generaliti despre selecia resurselor umane.........................................................................5
3.2. Procesul de selecie a resurselor umane...................................................................................5
3.3. Testele utilizate pentru selecia resurselor umane....................................................................6
Capitolul 4 - Integrarea profesional a noilor angajai
4.1. Noiuni introductive.................................................................................................................7
4.2. Scopul integrrii profesionale..................................................................................................7
4.3. Etapele integrrii profesionale.................................................................................................8
Concluzii.........................................................................................................................................9
Bibliografie....................................................................................................................................10

1
INTRODUCERE

Am ales s dezvoltam aceast tem, considernd-o una foarte important deoarece


recrutarea, selecia i integrarea personalului n managementul resurselor umane are rolul de a
stabili exact treapta i felul muncii care i revine fiecrei persoane n evoluia sa.
Personalul unei ntreprinderi cuprinde salariai ncadrai permanent sau temporar,
prezeni la lucru, aflai n concediu de odihn, concediu de boal sau de studii, salariai
abseni motivat sau nemotivat, cei care efectueaz ziua liber, cei trmii s lucreze n afara
ntreprinderii, cei aflai n deplasare, precum i elevii i studeni aflai n timpul practicii n
ntreprindere, n cazul n care sunt salariai ai acesteia.
Lucrarea este structurat pe patru capitole, astfel:
Capitolul 1 intitulat Noiuni teoretice n care am definit conceptul de management al
resurselor umane i de asemenea am prezentat aspecte legate de evoluia conceptulului de
resurse umane.
Capitolul 2 intitulat Recrutarea resurselor umane n care am definit conceptul de
recrutare, am enumerat principalele surse de recrutare a personalului precum i principalele
metrode de recrutare utilizate n cadrul societilor comerciale. n ncheierea capitolului am
realidat o scurt descriere a inovaiilor n domeniul recrutrii de resurse umane.
Capitolul 3 intitulat Selecia resurselor umane care conine descrierea procesului de
selecie a resurselor umanecu accent pe principalele metode de selecie i anume: formularul
de cerere pentru angajare, interviul, curriculum vitae, scrisoarea de intenie i alte teste
utilizate n domeniul seleciei personalului.
n capitolul 4 intitulat Integrarea profesional a noilor angajai ncepe cu o descriere
a noiunilor generale n domeniul integrrii profesionale, a scopului pe care aceasta l
ndeplinete n cadrul organizaiei precum i etapele principale de urmat.
n ncheierea lucrrii am prezentat concluziile cu privire la recrutarea, selecia i
integrarea personalului n general.

CAPITOLUL 1. NOIUNI TEORETICE

1.1 Managementul resurselor umane


Avnd n vedere faptul c n literatura de specialitate aprut pn acum, se pune
accentul pe aspectele relaiilor dintre angajatori i persoanele angajate, putem defini
Mangementul Resurselor Umane ca fiind un complex de msuri concepute interdisciplinar,
cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, formarea i perfecionare acestuia,
dar i stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc,
crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane
necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

1.2 Evoluia conceptului de Resurse Umane


Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile
prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai
dificile sarcini cu acelai entuziasm cu care le realizeaz pe cele uoare.
Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la
utopistul specialist R. Owen (1820-1850).

2
Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n domeniul managementului,
sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor
ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al
colii relaiilor umane.
Perioada 1985-2000 se concentreaz pe dezvoltarea conceptelor colii culturale,
reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea The Art of Japanesse
Management.

CAPITOLUL 2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

2.1. Conceptul de recrutare


Una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii este reprezentat de
resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente n timp. Instituiile
cheltuiesc sume importante cu angajarea iar datorit costurilor ridicate att remunerarea
personalului ct i angajarea i dezvoltarea acestuia reprezint, unul dintre cele mai evidente
investiii n resurse umane.
O serie de specialiti din domeniul resurselor umane au acordat o atenie deosebit
nelegerii particularitilor procesului de luare al deciziilor organizaionale, astfel n lucrarea
Managementul resurselor umane1 Cindrea Ioan, analizeaz acest concept i consider
recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant i
include examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica
sursa adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze.
2.2. Surse de recrutare a resurselor umane
ntr-un studiu privind managementul resurselor umane n companiile din Romnia
realizat n 2006 autorul Marina Cristian demonstreaz c cele mai importante patru criterii de
recrutare a resurselor umane utilizate la nivelul organizaiilor din Romnia sunt, urmtoarele 2:
calitile, abilitile i aptitudinile individuale ale candidailor (2,00), studiile (2,04),
cunotinele profesionale (2,30) i experiena (2,35%) (tabelul.1.1.). Aceast ierarhizare a
criteriilor de selecie semnific faptul c, n momentul n care doresc s angajeze salariai noi,
companiile au n vedere mai multe criterii n funcie de care viitorii angajai s fie selectai.

1
Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008, p. 42
2
Marina Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti,
2006, p. 28

3
Tab. 1.1.
Criteriii de recrutare a candidailor pe tipuri de companii3

n ceea ce privete metodele de selecie utilizate la nivelul companiilor din Romnia,


exist o serie de diferene, pe categorii de angajai. Astfel, pentru ocuparea posturilor de
execuie, CV-ul i scrisoarea de intenie sunt principala metod de selecie a candidailor.
(tabelul 1.2.).

Tab. 1.2.
Metode de selecie a resurselor umane utilizate n companiile din Romnia4

2.3. Metode de recrutare a resurselor umane


n ceea ce privete ocuparea posturilor vacante, acesta se poate realiza pri intermediul
mai multor modaliti i reprezint de fapt scopul principal al procesului de recrutare a
personalului.
Stabilirea i utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerine amplu
analizate de practicieni i teoreticieni att din perspectiva ndeplinirii eficiente a procesului de
recrutare ct i din perspectiva ncadrrii i promovrii ulterioare a personalului.
Ca i surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul
societii pot enumera:
3
Marina Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti,
2006, pag.31
4
Marina Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti,
2006, pag.32

4
- recrutarea intern care presupune fie promovarea angajaiilor vechi, fie
transferul acestora ntre departamente, retrogradarea din diverse motive sau
chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi.
- recrutarea extern care se realizeaz prin apelarea la compani specializate n
recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul trgurilor de
locuri de munc, etc.
a) Recrutarea intern
Acest form de recrutare se poate realiza n dou modaliti i anume: 1.recrutarea
personalului din interiorul firmei prin intermediul promovrii angajaiilor vechi, transferului
acestora ntre departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a
putea ocupa posturi noi; 2. recrutarea prin intermediul cunotiinelor, familiilor, etc. ale
angajailor.
Posturile vacante sunt fie afiate n interiorul firmei, fie publicate n reviste interne, la
radio sau chiar la TV.
b) Recrutarea extern
Recrutarea extern a personalului ocup fr ndoial cea mai mare podere ntre
diversele metode de recrutare utilizate n cadrul organizaiilor. Aceasta prezint ns marele
dezavantaj al costurilor ridicate att financiare ct i de timp.
Printre metodele de recrutare din exterior mai pot enumera:
Anunurile publicitare constituie cea mai des utilizat metod de recrutare extern.
Dei presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societi au reuit s
reduc aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii
publicitare.
Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapid i ieftin a managerilor de
resurse datorit mulimii utilizatorilor i utilizeaz cea mai nalt rat cost-efectiv de candidai
cu o performan semnificativ5.

2.4. Tendine moderne n recrutarea resurselor umane


Investitorii strini intrai la noi n ar n ultimii ani au atras dup sine o cerere crescut
pentru munca ieftin i de bun calitate, fapt care la rndul su a condus la creterea
concurenei pe piaa muncii i dezvoltarea sectorului de firme specializate n recrutarea i
selecia de personal.
n ultimii ani una dintre metodele de recrutare noi aprute i care a cunoscut o
dezvoltare de amploare este reprezentat de site-urile de internet specializate n recrutarea de
personal. Head-hunting-ul (n traducere liber vntori de capete) este o modalitate de
recrutare pentru care se opteaz n acest moment pentru ocuparea posturilor de management
superior, posturi care necesit o anumit experien i vaste cunotine n domeniu.
Specialistul n head-huntig va aborda acei indivizi care deja ocup posturi similare n
companiile concurente, oferindu-le acestora un pachet salarial mai atractiv sau diverse alte
faciliti.
Angajatorii au certitudinea c n cazul optrii pentru acest tip de recrutarea persoana
identificat are cunotinele, aptitudinile i experina necesar ocuprii unui post de
management n cadrul societii lor.

CAPITOLUL 3. SELECIA RESURSELOR UMANE

5
www.ejobs.ro

5
3.1. Generaliti despre selecia resurselor umane
Selecia presupune examinarea mai multor subieci pentru a alege pe cei mai buni
dintre ei, la care se constat concordan ntre calitile personale i cerinele profesiunii6.
Examenul de selecie presupune o analiz a compatibilitii ntre exigenele posturilor
sau profesiunilor i aptitudinilor particularitile individuale ale candidailor.
Metodele i tehnicile de selecie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului
n vederea realizrii eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenelor ce i revin acestuia n
cadrul organizaiei.
Specialitii n resurse umane recomand utilizarea pregnant a dou categorii de metode
i anume7:
- metode empirice, bazate pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie,
aspectul fizic al acestora i nu pe criterii riguroase, definite anterior.
- metode tiinifice, bazate pe criterii tiinifice i pe utilizarea mijloacelor sau metodelor
specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate n practica resurselor umane, cele mai utilizate
sunt considerate a fi cele ce urmeaz:
1. Informaiile de fond, furnizate prin ntocmirea i prezentarea CV-ului i a scrisorii de
motivaie.
2. Faza ulterioar depunerii CV-ului i scrisorii de motivaie o constituie completarea
dosarelor de candidatur. Acestea ofer comisiei de selecie posibilitatea formrii ct mai
exacte a profilului candidatului i mai ales determinrii msurii n care acesta corespunde
cerinelor postului vacant.
3. O alt modalitate de selecie a candidailor o reprezint testele, prin intermediul crora cei
care organizeaz selecia au posibilitatea s cunoasc i s analizeze profilul psihologic al
candidailor.
4. Interviul de selecie este cea mai des utilizat i n acelai timp cea mai controversat
metod de selecie.
5. Alegerea candidatului
O dat cu finalizarea pailor descrii mai sus urmeaz decizia final cu privire la
candidatul care va ocupa pustul n cauz. n ceea ce privete decizia final trebuie avute n
vedere urmtoarele: alegerea trebuie fcut doar dup ce au fost evaluai toi candidaii dei
tendina general este eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.

3.2. Procesul de selecie a resurselor umane


a) Formularul de cerere pentru angajare
Formularul-cerere de angajare se folosete de ctre conducerea firmei pentru a obine
informaii cu privire la educaie, experiena anterioar n munc, informaii personale, etc.
Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de ctre firm i reprezint prima
faz de selecie a personalului pentru un post vacant.
Aceste formulare sunt folosite pentru a departaja candidaii care ndeplinesc cerinele
necesare ocuprii postului de cei care nu ndeplinesc aceste condiii din diferite motive.
b) Interviul
Interviul de angajare este prima ntlnire dinte conducere i candidat, este momentul n
care se stabilete pentru pima dat relaia dintre cele dou pri.
n cadrul interviului de angajare se formeaz prima impresie cu privire la posibilul
subordonat, se analizeaz comportamentul candidatului i se decide dac acea persoana are
calitile necesare ocuprii unui post n cadrul firmei. Acest faz a procesului de selecie este
6
Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008, p. 58
7
Pastor Ioan Managementul Resurselor Umane, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mure, 2008, p.21

6
decisiv iar o importan aparte o au capacitile celui care conduce interviul de a strnge
informaii i de a relaiona cu candidatul.
c) Curriculum vitae
Curriculum vitae reprezint descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor
aptitudini relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civil, naionalitate,
stagiu militar, etc.), a studiilor finalizate sau n curs de finalizare, a experienei n munc a
viitorului angajat, a distinciilor obinute sau a performanelor n domeniul de interes sau n
diverse alte domenii relevante pentru postul dorit, care nsoete eventual formularul cerere de
angajare. Curriculum vitae precedeaz de regul interviul, el reprezentnd unul dintre
mijoarele de selecie primar a candidaiilor alturi de formularul cerere de angajare i de
scrisoarea de intenie, avnd de asemenea o mare importan n decizia final a managerului8.
d) Scrisoarea de intenie
Scrisoarea de intenie este o descriere sumar a aptitudinilor i a modului cum acestea
se potrivesc cu postul vacant tintit. Nu trebuie reluate i reformulate datele din CV - cele dou
documente trebuie s se completeze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii de intentie este s
accentueze punctele tari relativ la job-ul la care se aplic.
3.3. Testele utilizate pentru selecia resurselor umane
Pentru eliminarea aspectului se subiectivism din cadrul proceselor de recrutare, alturi
de alte metode de selecie se utilizeaz i o serie de teste specifice. Finalitatea lor const n
msurarea i aprecierea unor elemente privind aptitudinile i calitile candidailor.
Proba de lucru
Proba de lucru este util pentru evaluarea candidaiilor pentru posturi care necesit abiliti
caracteristice. Aceasta cntrete aptitudinile i capacitile subiectului prin plasarea acestuia ntr-
o situaie ct mai fidel cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de munc i evaluarea reaciilor i
comportamentului acestuia.
Testele situaionale
Acestea sunt teste utilizate cu preponderen pentru selecia personalului de conducere.
Sunt ct se poate de asemntoare cu probele de lucru deoarece se desfoar pe ideea
confruntrii candidatului cu o situaie real sau cel puin foarte apropiat de realitate.
Deosebirea ntre cele dou const n aceea c proba de lucru reprezint un test de
comportament n confruntarea cu o activitate ct mai apropiat de realitate pe cnd testul
situaional plaseaz candidatul ntr-o situaie complexi pe care trebuie s o rezolve.
Teste de inteligen
Testele de inteligen sunt folosite pentru determinarea coeficientului de inteligen
IQ-ul candidailor pentru anumite posturi. Acest tip de testare este folosit pentru o scar
larg de domenii de la evaluarea candidailor pentru poziii de execuie i pn la poziii de
conducere.
Teste de aptitudini
Sunt teste care msoar abilitile specifice pentru anumite posturi. Acestea
evalueaz abilitile candidatului de a face fa cerinelor pentru postul respectiv.
Teste de cunotine
Dup cum spune i numele testele de cunotine sunt folosite pentru a evalua nivelul
de informaii deinute de candidat n anumite domenii. Un astfel de exemplu este testarea
lucrului pe calculator cu anumite programe.
Teste de personalitate
n cadrul acestor teste nu exist rspunsuri corecte, fiecare raspuns fiinr caracteristic
unui anumit tip de personalitate. Testele sunt folosite pentru a compara candidaii i pentru a
decide persoana a crei personalitate se potrivete cel mai bine cu postul n cauz.

8
Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008, p.70

7
CAPITOLUL 4. INTEGRAREA PROFESIONAL A NOILOR
ANGAJAI

4.1. Noiuni introductive


n condiiile n care comportamentul uman este foarte greu de ncadrat n anumite
tipare construirea i consolidarea unui colectiv de munc este un proces foarte complex. Acest
proces nu se rezum doar la ntocmirea documentaiei de angajare, a fiei de post i a altor
acte formale ci, n egal msur, ine cont de unicitatea fiecrui angajat ca individ. Astfel, este
imposibil de preconizat cum se va ncadra fiecare nou angajat n cadrul colectivului de munc.
Datorit diversitii de locuri de munc i a atribuiilor specifice pentru fiecare post, nu
se poate realiza un model fix privind integrarea profesional. De asemenea, trebuie acordat
atenie faptului c att comportamentul dar mai ales motivaiile i cerinele noilor angajai
sunt n continu schimbare. Astfel, la ntocmirea unui program de integrare profesional
trebuie avute n vedere, aspiraiile personale, dorina de a fi util, dorina de afirmare, respectiv
ncrederea sau nencrederea fa de organizaie.
4.2. Scopul integrrii profesionale
Integrarea profesional vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop, noilor
angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n
bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur
ncordarea i nencrederea, ajutandu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrarii l reprezint facilitatea acomodrii noului angajat cu grupul
de munc. De multe ori cerinele managerului, pe care acesta le prezint noului angajat, nu
coincid n egal msur cu cerinele grupului din care acesta va face parte.
Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de sigurant, de
confidenialitate i de aparen. Acest lucru are rolul de a crete ncredera noului angajat n
capacitatea sa de a ndeplini cerinele postului.
Integrarea profesional necesit o cooperare ntre manageri, supraveghetorul locului
de munc unde va fi angajat salariatul i compartimentul de personal. Responsabilitile care
revin diferiilor factori n procesul integrrii profesionale se prezint astfel:
Departamentul de resurse umane:
- ntocmete totalitatea de acte necesare ncadrrii noului angajat pe post
- planific ntregul proces de integrare n structurile organizaiei a noului angajat
- comunic angajatului informaiile cu privire la salariu, sporuri, sisteme de premii i
alte recompense
- aduce la cunotina angajatului aspecte referitoare la politica societii, organigram,
tradiii i obiceiuri n cadrul organizaiei
- tot departamentului de resurse umane i revine rolul de a evalua procesul de integrare
a noului angajat
ndrumtorul/supraveghetorul
- acesta furnizeaz noului angajat informaiile cu privire la atribuiile locului de
munc
- tot ndrumtorului i revine rolul de a comunica grupului informaiile cu privire
la noul coleg
- ndrumtorul explic angajatului obinuinele i/sau tradiiile din cadrul noului

8
colectiv
Conducerea
- conducerea asigur existena unui dialog permanent cu noii angajai
- asigur amenajarea locului de munc
- explic detaliat i ct mai precis atribuiile i ndatoririle noului angajat
- prezint noul angajat ndrumtorului
- parcurge atent, mpreun cu angajatul, fia postului i asigur nelegerea
deplin a acesteia
- periodic realizeaz un control asupra procesului de integrare a noului angajat
4.3. Etapele integrrii profesionale
Practica managementului resurselor umane din rile dezvoltate demonstreaz faptul
c, n mare msur, reuita integrrii noului angajat n activitatea economico-social a oricrei
organizaii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. n context, menionez c
este recomandabil ca primirea s fie fcut n dou etape: la nivelul organizaiei i la cel al
compartimentului.
Primirea la nivelul organizaiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de
elemente, dintre care semnificative apar urmtoarele:
- cunoaterea organizaiei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele,
seciile, atelierele etc. din cadrul acesteia; + informaii privind diferitele
produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor
produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) i
facilitile asigurate de organizaie propriilor salariai;
- cunoaterea "crii de vizit" a organizaiei (prezentarea, ctre fiecare nou
angajat, a unui dosar care s cuprind, n esen, regulamentul intern al
organizaiei, organigrama acesteia, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din
ziarul/broura ntreprinderii etc.);
Primirea la nivel de departament., secie sau atelier este indicat s se dea ctre eful
respectivului departament, secie sau atelier i s urmreasc:
- efectuarea unei vizite detaliate n compartiment/secie/atelier, n timpul creia
angajat s se familiarizeze cu locul i condiiile de munc, cu poziia pe care o
va ocupa n structura organizatoric etc.;
- vizitarea spaiilor care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat: biroul, sala de
vestiarul, grupul social etc.;
- prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice
acestuia.
Dup efectuarea primirii i nceperea activitii noului angajat, procesul de integrare a
acestuia n viaa economico-social a organizaiei este coordonat de ctre un 'tutore", al crui
rol const, n esen, n:
- familiarizarea, ct mai rapid, a noului angajat cu mediul su de
lucru;
- acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le
ntmpin;
- punerea n contact cu diferite persoane, din cadrul organizaiei sau din afara
acesteia.

9
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n funcie de caz, de la cteva luni
pn la un an. n acest interval de timp se recomand organizarea de ctre specialitii
compartimentului "Resurse umane" a unor ntlniri cu angajatul, la intervale de 3 i/sau 6 luni
i la un an de la ncadrarea acestuia, urmrindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare.
Aceste ntlniri au un rol deosebit n organizaiile care utilizeaz perioada de prob (de
ncercare) n activitatea noului angajat, deoarece stabilesc msura integrrii acestuia n
problematica postului, a organizaiei i, mai ales, definitiveaz adoptarea deciziei de angajare.

CONCLUZII

n concluzie putem spune c recrutarea i selecia resurselor umane este o activitate


foarte important pentru unitate deoarece n urma seleciei trebuie ales Omul potrivit la locul
potrivit.
Recrutarea i selecia este o activitate complex, implicnd persoane din diferite medii
i studii diferite. De asemenea, selecia trebuie fcut cu mare atenie pentru c de multe ori
putem avea o impresie bun despre o persoan i ulterior observm c ne-am nelat.
Cu ct funcia pentru care se face selecia este una mai important, cu att atenia
trebuie s fie mai sporit, s se aplice teste ct mai riguroase i interviuri ct mai puin
subiective.
Companiile au la dispoziie o gam larg de modaliti de recrutare, pornind de la
recomandrile angajailor proprii, pn la anunuri postate pe forumuri on-line frecventate de
anumite categorii de specialiti.

Bibiografie:

10
Ovidiu Nicolescu, Fundamentele Managementului Organizaiei, Bucureti,
Ion Verboncu Editura Tribuna Economic, 2008
Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Sibiu, Editura Univ.
Lucian Blaga, 2008
Panioara Ion Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai,
2005
Marina Cristian, Managementul comparat al resurselor umane, Editura
Manolescu Aurel A.S.E., Bucureti, 2006
Bogathy,Z. Manual de psihologia muncii i organizaional, Iai,
Editura Polirom, 2007
Pastor Ioan Managementul Resurselor Umane, Editura Univ. Petru
Maior, Tg. Mure, 2008
Dan Constantinescu Managementul resurselor umane, Editura Universitar,
Bucureti, 2003

Sit-uri de internet : www.ejobs.ro

11