Sunteți pe pagina 1din 30

CUPRINS

INTRODUCERE4
I. PARTEA TEORETIC: ANALIZA VARIABILELOR CARE TREBUIE LUATE N
CONSIDERARE LA CONSTRUIREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL
PERFORMANEI..6
1.1 Procesul de evaluare a performanei.6
1.2 Obiectivele evalurii performanei..10
II. PARTEA ANALITIC I PRACTIC......15
2.1 TABLOUL DE BORD PENTRU RAMURA DE TELECOMUNICAII..15
2.1.1 Analiza sectorului de telecomunicaii.15
2.1.4 Telefonie fix...18
2.1.5 Elaborarea tabloului de bord20
2.1.6 Tabloul de bord pentru ramura de telecomunicaii..21
2.1.7 Concluzii..............22
2.2 EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR PENTRU RAMURA DE
TELECOMUNICAII...23
2.2.1 Caracteristica resurselor umane..23
2.2.2 Evaluarea performanelor angajailor...25
2.2.3 FISA DE EVALUARE a performantelor profesionale individuale ale persoanelor care
ocupa posturi contractuale de executie.26
2.2.4 Concluzii..31
2.2.5 Bibliografie .32

Mod Coala Nr. docum. Semn. Data


UTM.FIMET.MMTR-161
Elaborat tefan N. Litera Coala Coli
Verificat Gujuman L. 3 32
UTM FIMET
Aprobat. Gujuman L. MMRT - 161
INTRODUCERE
Lumea evolueaz cu o vitez ameitoare, iar lucruri care mai ieri preau de domeniul
fantasticului devin astzi realitate. Schimbrile se produc permanent n viaa noastr i cel mai
dificil lucru este s inem pasul cu ele. Una din schimbrile majore care a avut loc n secolul ce
tocmai a trecut a fost modul n care a fost privit omul, din perspectiv economic. Dac la
nceputurile capitalismului oamenii erau considerai mai degrab ca nite unelte vii, fora de
munc fiind o component a unei ntreprinderi, alturi de utilaje, materii prime, capital, astzi ea
a devenit o resurs de cea mai mare importan, mai important chiar dect capitalul i
tehnologia, ea fiind cea care poate face diferena ntre succesul n afaceri i faliment.
Angajaii competeni, bine organizai i motivai constituie resursa strategic i miza succesului
unei ntreprinderi. Analizele au artat c firmele care au succes n afaceri sunt i cele care aplic
un management modern al resurselor umane.
Managementul modern al resurselor umane presupune, n afar de clarificarea rolurilor,
crearea unui climat favorabil deschiderii ctre mediul exterior, stabilirea unui sistem de
comunicare apt s rspund nevoilor de participare a angajailor, stimularea creativitii,
recunoaterea meritelor, transferul rspunderii asupra realizrii sarcinilor etc. Pentru a atinge
aceste obiective este necesar ca mai nti s se schimbe mentalitatea managerilor, nainte de a
cere acest lucru angajailor.
Importana omului n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face ca
Managementul Resurselor Umane s devin o competen esenial pentru manageri. Aceasta
presupune nu doar crearea de slujbe ci i ndrumarea oamenilor pentru ca ei s devin
performani, s acioneze eficient. Mai nseamn deasemenea i exploatarea cunotinelor
individuale, a talentelor i imaginaiei, a creativitii lor, mbuntirea continu a activitii
tuturor angajailor att n folosul organizaiei ct i al angajailor. Aplicarea cu succes a
managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a
performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Acest
sistem necesit cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru mbuntirea performanelor
ntreprinderii.
Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei
organizaii cu oamenii potrivii. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea
personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea i
perfecionarea, precum i activitile cu caracter social. n comparaie cu celelalte resurse:
financiare, materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorit potenialului lor de cretere i
dezvoltare, precum i a capacitii lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 4
Mod Coala Document Semntur Data

fa unor noi provocri i exigene. Ele sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc
celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii.
Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane, i
ea se desfoar n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc
sarcinile sau responsabilitile ce le revin, ceea ce influeneaz n mod direct performanele
firmei.
Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea realizat n vederea
disponibilizrii sau promovrii/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecine pe
termen mediu (evaluarea personalului n vederea ierarhizrii acestuia i stabilirii treptelor de
salarizare), sau un scop general cu consecine pe termen lung (evaluarea angajailor ca parte a
procesului continuu i integrat de gestiune a personalului gestiunea carierei i dezvoltarea
personalului).
O component important a procesului de apreciere este i evaluarea potenialului i a
capacitii de evoluie i dezvoltare a persoanelor din cadrul organizaiei. Aceste evaluri ofer
firmelor informaiile necesare pentru planificarea i dezvoltarea resurselor umane, formarea i
perfecionarea personalului, managementul carierei angajailor.

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 5
Mod Coala Document Semntur Data

I. PARTEA TEORETIC
ANALIZA VARIABILELOR CARE TREBUIE LUATE N CONSIDERARE LA
CONSTRUIREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL PERFORMANEI

1.1 Procesul de evaluare a performanei


Orice organizaie este interesat ca angajaii si s obin rezultate bune n munc. Din
acest motiv, persoanele care i desfoar activitatea n organizaii sunt evaluate periodic n
privina performanelor lor profesionale, iar candidaii care se prezint la selecie pentru
ocuparea unui post sunt evaluai sub aspectul unor nsuiri psihice i/sau fizice care s-a constatat
c au legtur cu performana n munc pe postul respectiv.
Aprecierea performanelor reprezint un proces prin care se decide ct de bine este
efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei companii sau a unui loc de munc.
Aciunea n sine o gsim sub denumirea de evaluarea angajailor, evaluarea sau notarea
performanelor etc. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea
comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie; evaluarea performanelor
obinute. n linii foarte generale, informaiile provenite n urma evalurii performanelor
profesionale servesc la: fixarea obiectiv a salariilor, o repartiie adecvat pe post i la
organizarea instruirii i perfecionrii profesionale.
Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovri,
recompense, penalizri etc. Studiul informaiilor asupra performanelor profesionale ofer
posibilitatea identificrii elementelor de progres sau regres profesional, al necesitii organizrii
unor cursuri de reactualizare sau perfecionare a cunotinelor profesionale. Orientarea modern
cu privire la evalurile sau aprecierile profesionale accentueaz tot mai mult asupra ideii c
aceasta trebuie ndreptat spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie considerat mai mult
ca un stimulent pentru o munc bine fcut, n nici un caz ca un mijloc de penalizare.
Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet1 ca fiind un
ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie
managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei
definiii presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n
care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu;
procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative
cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor,
utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul
procedurilor de ctre un compartiment specializat;

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 6
Mod Coala Document Semntur Data

pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaiile fiabile;
sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns
concordan cu ierarhia managerial. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a
performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a
culturii manageriale. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani,
acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului;
un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional. Procedurile
utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a
influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat.
Definiia de mai sus nu face nici o referire la frecvena aprecierilor, natura informaiilor i la
procedeele concrete ce vor fi utilizate. P. Lematre2 definete evaluarea ca fiind operaiunea de
elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a
progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. O astfel de definire
completeaz conceptul de evaluare cu urmtoarele elemente suplimentare:
este o operaie periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale de timp. Fiind
sub form scris, ea constituie o form de angajament att pentru evaluator ct i pentru
cel evaluat;
este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la
obiectivele stabilite de eful ierarhic;
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
presupune discuii cu personalul; evaluarea oferind prilejul unui schimb de opinii ntre
evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor
puncte cuprinse n formularul de evaluare.

n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de


condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate.
Aa cum artam i mai sus evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora
presupune mai multe activiti distincte:
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei
persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
Evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza
unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i informaii

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 7
Mod Coala Document Semntur Data

despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, sau ceea
ce face aceasta n cadrul postului deinut.
Dei punctul de plecare l constituie aprecierile i realizrile din trecut, evaluarea este
orientat spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificulti, datorit incertitudinii viitorului care
poate duce la unele reconsiderri ale evalurilor.
Aceast evaluare este mai dificil i pentru c presupune estimarea performanelor viitoare ale
angajailor, eventual n situaii n care nu au mai fost puse pn n prezent. Problema care se
pune este dac nivelul i
tipul de performane din
fiecare compartiment al
organizaiei vor fi
suficiente i potrivite,
innd cont de
schimbrile planificate.
Evaluarea potenialului
este menit s
evidenieze dac
persoanele au atins
maximul de
performan, iar n cazul
unor rezultate negative,
s permit identificarea
cilor de dezvoltare n
sensul nevoilor
organizaiei.

Figura 1. Sistemul
de evaluare a
performanelor

Un sistem eficient de evaluare a potenialului ar trebui s rspund la urmtoarele ntrebri:3


Ce ar trebui s fac persoana ?
Cum se definete succesul pe care persoana ar trebui s-l aib n postul ocupat ?
Ce informaii/aspecte se cunosc despre aceast persoan, pe baza crora s-

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 8
Mod Coala Document Semntur Data

ar putea prezice succesul n posturile viitoare ?
Cum se msoar corect indicatorii reinui ?

Evaluarea comportamentului are n vedere acele manifestri de comportament care sunt


legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan. Aceast evaluare evideniaz conduita
angajailor, gradul n care un salariat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n
modul cerut de acesta.
Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obinute,
formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora.
Dup cum se poate observa, primele dou activiti de evaluare servesc, mai ales, la
selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a
treia vizeaz, n special, performanele sau rezultatele obinute, reflectnd calitatea activitilor
anterioare.
Evaluarea poate fi benefic att organizaiei ct i indivizilor numai dac este efectuat
ntr-un mod corect. Corectitudinea evalurilor depinde n mare msur de calitatea metodelor
folosite, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor capacitatea de a reflecta adevrul;
fidelitatea determinrilor capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat;
echivalena rezultatelor evaluatori independeni ajung la acelai rezultat;
omogenitatea intern mai multe componente ale aceluiai instrument msurnd acelai
element, indic acelai rezultat;
sensibilitatea instrumentelor folosite capacitatea de a msura diferena
real dintre subieci.

Exist o serie de factori care influeneaz evaluarea performanelor, cum ar fi:


istoria i cultura organizaiei evaluarea este dependent de istoria firmei
i de sistemul ei de valori; mrimea firmei i domeniul de activitate condiioneaz n mod
direct procesul de evaluare;
orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan
care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile organizaionale;
practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului
dac nivelul salariatului este determinat de ali factori dect performane, atunci evaluarea i
pierde raiunea, transformndu-se ntr-o activitate pur formal.

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 9
Mod Coala Document Semntur Data

1.2 Obiectivele evalurii performanei
Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de
pregtire profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea
prealabil a criteriilor i standardelor de performan. Alegerea criteriilor de performan
presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor
i tipurilor de activitate specifice fiecrui post. Criteriile se compar cu standardele, care
reprezint nivelul dorit al performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat de
manageri direci, de subordonai, de angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de
experi externi.
Dac n urm cu muli ani, evaluarea performanei constituia o activitate bazat, ndeosebi,
pe intuiie i bun-sim, actualmente s-a impus dezvoltarea bazei tiinifice a acesteia i
transformarea treptat a evalurii performanei dintr-o activitate, adesea formal i
administrativ, cu metodologii improvizate, improprii specificului organizaiilor, ntr-o activitate
deosebit de important a managementului resurselor umane. La evaluarea performanelor pot fi
utilizate o serie de metode cum ar fi clasificarea pe categorii, metodele comparative, testele de
personalitate, metodele descriptive, trecerea n revist a unui domeniu sau o serie de metode
speciale.
Obiectivul major al evalurilor de personal este luarea unor decizii. Astfel, aprecierile
periodice ale performanelor profesionale servesc organizaiei la a decide cine va fi promovat, de
cine se poate dispensa .a.m.d. Bineneles c aprecierile nu reprezint unicul instrument de
decizie ntr-o organizaie. Deciziile de promovare pot depinde la fel de bine de predicia
performanelor viitoare pe baza celor din trecut.
Evaluarea performanelor este folosit n trei domenii principale:
administrarea salariilor sistemul de evaluare a performanelor este n legtur direct cu
recompensarea angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute;
feedback-ul performanei evaluarea este o surs primar de informaie
pentru angajai i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau
ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit pregtire sau perfecionare
profesional. De asemenea, constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul
lor profesional i le indic ce cunotine, abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual
promovare, transferare etc.;
unele decizii administrative care se refer la probleme cum ar fi:
meninerea n funcie, promovarea, transferul n alte funcii, concedierea i alte situaii similare.
Aprecierea performanelor profesionale este o msur justificat, cu implicaii multiple, att
personale, ct i legate nemijlocit de producie. Atunci cnd nu este privit ca un pretext sau, pur

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 10
Mod Coala Document Semntur Data

i simplu, ca o aciune mecanic la fiecare sfrit de an, ea se dovedete a avea o influen
puternic asupra vieii sociale, a climatului general dintr-o unitate de producie sau de cercetare,
cu repercursiuni nemijlocite asupra productivitii muncii. Calificativul obinut la sfritul unei
perioade de activitate este un bilan, o surs de informaii n baza creia se pot pune semne de
ntrebare i se iau o serie de decizii cu caracter individual i organizaional.
Evaluarea performanelor profesionale nu este o activitate care se face pentru c aceasta
este dorina consiliului de administraie a unei companii, hobby-ul managerului general sau
pentru c aa scrie ntr-o lege sau hotrre guvernamental. Evaluarea performanelor este o
component important a managementului organizaiilor, ea influennd bunul mers al acestora,
n sensul c acioneaz att n interiorul organizaiei, ct i la nivel interorganizaional. Ea ofer
informaii asupra manierei n care membrii organizaiei se ncadreaz n obiectivele acesteia i,
totodat, stabilete nivelul de competen al organizaiei respective fa de altele similare sau
diferite.
Sub aspect cronologic, aprecierea performanelor a fost utilizat iniial n decizii
administrative, iar mai recent ea s-a extins, fiind utilizat ca feed- back i perfecionare
profesional a angajailor.
A evalua potenialul uman nseamn a cunoate cu mijloace tiinifice fiecare om n parte,
a-i aprecia obiectiv competena. O apreciere obiectiv a personalului se repercuteaz nemijlocit
asupra creterii eficienei activitii de munc, ct i asupra optimizrii unor decizii cu caracter
administrativ: mriri de salarii, prime, promovri, transferuri etc. Din punctul de vedere al
salariailor, cunoaterea performanelor profesionale i a propriilor potenialiti nseamn o
nelegere real a modului n care i ndeplinesc sarcinile de munc, ce randament au, ce
ateapt de la ei compania n care i desfoar activitatea i cum rspund solicitrilor acesteia.
Posibilitatea cunoaterii valorii profesionale d celui evaluat ncredere n propriile fore i
creeaz posibilitatea autoanalizei n faa semnelor de ntrebare ridicate, constituind n acelai
timp un factor psihologic mobilizator sau motivaional pentru producie, generator al unei
atitudini pozitive fa de munc.
Totui, impactul evalurii performanelor profesionale poate fi att pozitiv ct i negativ.
Cnd calificativele sunt comunicate n scop de disciplinare, cretere a salariului, promovri, etc.,
acestea vor fi privite cu team de cei nclinai s-i subestimeze calitile, de cei cu o
productivitate mai slab sau de persoanele care consider aprecierea ca arbitrar sau injust.
Aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguran. La rezultate similare se poate ajunge
dac cei evaluai nu cunosc sau nu neleg criteriile n baza crora s-a fcut notarea.
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o
primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 11
Mod Coala Document Semntur Data

evaluarea performanei recompens. Dac unul din aceste elemente lipsete sau este incorect
definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Rolul managerului este
de a asigura evaluarea corect a subordonailor, comparnd diverse niveluri de performan.
Evaluarea performanei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, este o surs
primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care pot fi
aduse unele mbuntiri. Ea permite n acelai timp depistarea slbiciunilor, a potenialului i a
nevoilor de pregtire profesional ale salariailor.
Pe de alt parte, salariaii trebuie informai despre progresele nregistrate i deprinderile pe
care ei trebuie s le posede pentru a beneficia de mrirea salariului sau de promovarea n funcie.
Evaluarea mai este folosit pentru meninerea pe post, demitere sau transfer. n astfel de situaii,
evaluarea se realizeaz prin compararea cu un anumit standard acceptabil.

Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale din domeniu, cele mai


importante obiective ale evalurii sunt urmtoarele:
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor
umane, cum ar fi: angajri, promovri, transferuri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri
etc.; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii
manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la
ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea,
realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale;
recompensarea echitabil a personalului o evaluarea corect a performanelor
permite ca recompensarea angajailor s fie vzut ca echitabil i intrinsec, deoarece
evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse.
asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare,
dndu-le ncredere n forele proprii angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al
performanei, informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii
performanelor. Feedback-ul faciliteaz un nou comportament individual i organizaional,
majoritatea angajailor dorind s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor
organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au,
precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i
evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia; discutarea
planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora. Pe
baza performanelor anterioare se pot oferi angajailor sugestii privind modalitile de
mbuntire a acesteia n vederea realizrii obiectivelor carierei;

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 12
Mod Coala Document Semntur Data

integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de
personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend baza necesar
pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic
permanent al acestora; validarea programelor de selecie deoarece programele de evaluare
ofer date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie;
sporirea motivaiei angajailor, programele de evaluare a performanelor
avnd un efect motivaional generator de comportamente pozitive, ncurajnd iniiativa,
dezvoltarea simului responsabilitii, stimulnd efortul pentru performan;
mbuntirea relaiei manager subordonai, prin ncurajarea managerilor
pentru a observa comportamentul subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau
superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor
menionate, care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare exist
tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.

ntr-o alt clasificare, obiectivele evalurii performanelor resurselor umane pot fi grupate n
patru categorii: organizaionale, psihologice, de dezvoltare, procedurale (Tabelul 1.1.).
Oricare ar fi metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial. Cnd
evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs, rezultatele sunt bune. Cnd
managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninare sau nu-i neleg limitele, sistemul d gre.
Rezultatele sunt bune atunci cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect

Tabelul 1.1. Obiectivele evalurii performanelor.

Obiective Faciliti
Obiective Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu
organizaionale misiunea i obiectivele organizaionale.
Sesizarea neconcordaelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane.
Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor.
Ameliorarea eficacitii organizaionale.
Garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile sunt
echilibrate.
Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n
Coala
UTM.FIMET.MMTR-161
structura organizatoric.
13
Mod Coala Document Semntur Data

Obiective Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele
psihologice i de a atrage atenia superiorilor.
ansa dialogului.
Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea
obiectivelor organizaiei.
Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.
Obiective de - Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n
dezvoltare funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei.

Obiective Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.


procedurale Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare,
concediere).
Identificarea nevoilor de formare i perfecionare.
Ameliorarea relaiilor inter-personale.
Dimensionarea salariilor.
Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de
calificare.

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 14
Mod Coala Document Semntur Data

II. PARTEA ANALITIC I PRACTIC

2.1 TABLOUL DE BORD PENTRU RAMURA DE TELECOMUNICAII

2.1.1 Analiza sectorului de telecomunicaii


Agenia Naional pentru Reglementare n Comunicaii Electronice i Tehnologia Informaiei
(ANRCETI) este autoritatea public central care reglementeaz activitatea n sectoarele comunicaii
electronice, tehnologia informaiei i comunicaii potale, asigur implementarea strategiilor de
dezvoltare a sectoarelor nominalizate i supravegheaz respectarea legislaiei n domeniu de ctre
furnizorii de pe pieele de comunicaii electronice i de servicii potale.
ANRCETI are n sarcin i misiunea de a proteja interesele legitime i drepturile utilizatorilor finali de
comunicaii electronice i servicii potale, prin promovarea concurenei pe aceste piee, asigurarea
utilizrii eficiente a resurselor limitate, ncurajarea investiiilor eficiente n infrastructur i a inovaiilor.

n activitatea sa Agenia are urmtoarele obiective: a) asigurarea respectrii legislaiei n domeniul


comunicaiilor electronice de ctre furnizorii de reele i/sau servicii de comunicaii electronice;
b) asigurarea implementrii politicii privind edificarea societii informaionale i a Strategiei Naionale
"Moldova Electronic";
c) asigurarea i monitorizarea implementrii strategiei de dezvoltare a comunicaiilor electronice;
d) contribuirea la dezvoltarea pieei interne a comunicaiilor electronice prin nlturarea barierelor n calea
furnizrii serviciilor, reelelor i a infrastructurii asociate, respectarea principiului nediscriminrii n
tratarea furnizorilor de reele i/sau servicii;
e) promovarea crerii condiiilor echitabile i corecte de activitate pe pia a furnizorilor de reele i/sau
servicii de comunicaii electronice;
f) promovarea concurenei n furnizarea reelelor, a infrastructurii asociate i a serviciilor de comunicaii
electronice prin ncurajarea investiiilor eficiente n infrastructur i promovarea inovaiei, asigurarea
neutralitii reglementrilor sale din punct de vedere al tehnologiei aplicate;
g) asigurarea furnizrii serviciului universal, interconectrii i interoperabilitii reelelor publice de
comunicaii electronice; h) protecia intereselor utilizatorului final.

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 15
Mod Coala Document Semntur Data

2.1.2 Caracteristica general
n tr.2 2016, valoarea total a celor cinci piee de comunicaii electronice (telefonie mobil,
acces la Internet la puncte mobile i puncte fixe, telefonie fix, difuzare i retransmisie a
programelor audiovizuale) i alte venituri din CE a nsumat 1 mld. 662,6 mil. lei. Cele mai
semnificative vnzri au fost nregistrate pe piaa de telefonie mobil i cea de acces la Internet
i transmisiuni de date de 844,2 mil. lei i, respectiv, de 288,5 mil. lei (Figura 2).

Figura 2. Evoluia sectorului de comunicaii electronice, n funcie de venituri (mil. lei)

Urmare a acestei evoluii, ponderea serviciilor de acces la Internet i transmisiuni de date


a constituit 17,35%, a serviciilor de Internet mobil dedicat a constituit 4,18%, a serviciilor de
difuzare i retransmisie a programelor audiovizuale 4,02%, iar ponderea serviciilor de telefonie
fix a constituit 13,87%, a serviciilor de telefonie mobil a constituit 50,78% (Figura 3).

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 16
Mod Coala Document Semntur Data

Figura 3. Structura pieei de comunicaii electronice, n funcie de venituri
Numrul total de utilizatori ai serviciilor de comunicaii electronice s-a diminuat, fa de tr.4
2015, cu 35 mii (-0,53%) i a atins cifra de 6,6 mil. (Figura 4).

Figura 4. Evoluia numrului de utilizatori ai serviciilor de comunicaii electronice (n mii)

Scderea numrului de utilizatori ai serviciilor furnizate pe pieele de comunicaii


electronice a condus la scderea ratelor de penetrare a acestor servicii, raportate la 100 de
locuitori. Rata de penetrare a serviciilor de telefonie mobil a ajuns, conform situaiei din 30
iunie 2016, la nivelul de 121%, iar la telefonie fix la 33,5%. Pe pieele de acces la Internet n
band larg la puncte fixe, servicii TV contra plat i Internet mobil dedicat valoarea acestui
indicator a fost de 15,3%, de 7,6% i, respectiv, de 8,4%

2.1.3 Telefonie mobil


n tr.2 2016, volumul total al vnzrilor efectuate de furnizorii de telefonie mobil
(S.A.Orange Moldova, S.A.Moldcell i S.A.Moldtelecom sub marca comercial Unite)
a sczut, fa de tr.2 2015, cu 6,5% i a atins cifra de 844,24 mil. lei. Veniturile
S.A.Moldtelecom provenite din furnizarea serviciilor de telefonie mobil s-au majorat cu
3,4% i au nsumat 34,3 mil.lei. Vnzrile S.A.Orange Moldova au sczut cu cu 5,7%, iar
S.A.Moldcell au sczut cu 9,7% i au alctuit 584,1 mil. lei i 225,8 mil. lei respectiv (Fig. 5).

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 17
Mod Coala Document Semntur Data

Figura 5. Evoluia veniturilor obinute de furnizorii de telefonie mobil (mil. lei)

Conform situaiei la 30.06.2016, S.A.Orange Moldova deinea, n funcie de cifra de


afaceri, 69,18% din pia, S.A. Moldcell 26,77% i S.A. Moldtelecom 4,05% .

2.1.4 Telefonie fix

Comparativ cu tr.2 2015, volumul total al vnzrilor pe acest segment de pia a sczut cu
5,1% i a alctuit 230,62 mil. lei. Vnzrile furnizorului istoric S.A.Moldtelecom s-au
diminuat cu 1,8% i au consituit 221,8 mil. lei, iar cele ale furnizorilor alternativi s-au majorat
cu 48,4% i au constituit 8,85 mil. lei (Figura 6).

Figura 6. Evoluia pieei serviciilor de telefonie fix, n funcie de cifra de afaceri (mii lei)

n tr.2 2016, cota de pia a S.A.Moldtelecom i cea a furnizorilor alternativi de telefonie


fix au constituit 96,2% i, respectiv, 3,8%.

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 18
Mod Coala Document Semntur Data

Figura 8. Organigrama MTC

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 19
Mod Coala Document Semntur Data

2.1.5 Elaborarea tabloului de bord
Unul din principalele instrumente moderne, pe care tiina conducerii ii pune la dispoziia
cadrelor de conducere in vederea asigurrii unei informri complexe si operative asupra
principalelor aspecte implicate de conducerea ntreprinderii sau a compartimentelor subordonate, ii
constituie tabloul de bord. Aceasta reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate intr-o
forma sinoptica, prestabilita referitoare la principalele rezultate ale activitilor avute in vedere si la
principalii factori ce condiioneaz derularea lor eficienta.
Principalele functii ale tabloului de bord sunt:
- de avertizare;
- de evaluare - diagnosticare;
- de eliminare a aspectelor negative;
- de generalizare a elementelor pozitive. In intocmirea tabloului de bord trebuie luate in
considerare urmtoarele:
- principiul concentrrii maxime a datelor pe un numr redus de formulare, fara a se diminua
prin aceasta capacitatea de informare a conductorului;
- principiul funcionalitii multiple - conducerea documentelor in asa fel incat sa asigure o
informare multilaterala.
Principalele avantaje ale tabloului de bord - a crui denumire vine de la asemnarea cu tabloul
de bord al unui vehicul - sunt:
- asigura o informare zilnica a cadrelor de conducere;
- informaiile ce parvin managerilor se refera la toate elementele apreciate ca eseniale;
- contribuie la disciplinarea muncii personalului de conducere, facilitnd desfurarea unei
activiti ritmice;
- asigura un fundal decizional mai bun;
- ntrete controlul de fond, de coninut asupra principalelor activiti implicate.
Descriind mai pe larg avantajele multiple oferite de utilizarea tabloului de bord, acestea sunt:
a) amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia
decidentului a unor informaii operative, relevante viznd principalele aspecte din ntreprindere sau
din domeniul condus;
b) raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor si organismelor participative de
management, prin orientarea activitii spre problemele-cheie cu care se confrunta firma asupra
crora tabloul de bord, prin situaiile ntocmite , a tras "semnalul de alarma'';
c) sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurata, tabloul de bord oferind
acestora, sintetizate, aspectele si domeniile critice asupra crora urmeaz a-si orienta eforturile;

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 20
Mod Coala Document Semntur Data

d) abordarea informaiilor referitoare la activitile de management, intr-o viziune sistemica
si, implicit, crearea de condiii superioare, favorabile, pentru o funcionalitate ridicata a ansamblului
firmei;
e) asigurarea unei operativiti si caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme,
concomitent cu facilitarea extinderii utilizrii echipamentelor electronice de tratare a informaiilor,
cu accent pe teletransmiterea si teleprelucrarea;
f) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv de salariai la
obinerea rezultatelor econom ico-financiare ale firmei, prin informaiile pe care le furnizeaz
tabloul de bord. Reflectarea acestor avantaje o reprezint o larga proliferare pe care tabloul de bord
o inregistreaza in firmele din Europa Occidentala, America de Nord si Japonia.

2.1.6 Tabloul de bord pentru ramura de telecomunicaii

Misiunea: Satisfacerea maximal a necesitailor de tehnologii


informaionale i comunicaii electronice

Obiective: 1. Calitatea nalt a serviciilor prestate.

nvare i
Financiar Clieni Procese interne
dezvoltare

Excelenta
Obiective Cresterea Servicii de calitate Forta de munca
strategice
operationala si
veniturilor la pret rezonabil motivata
inovatia

-volumul -rata clienilor -productivitatea


serviciilor fideli; -automatizarea nalt a muncii;
prestate; -numrul de proceselor; -dezvoltarea
-marirea gamei de clieni mai mare -aplicarea personalului
servicii si oferirea -calitatea proceselor si pentru competente
Indicatori unui raport bun serviciilor. produselor complexe;
calitate/pret inovative -oportunitati de
-cota de pia a training si
furnizorilor; dezvoltare
-cresterea cifrei de -cota clienti profesionala
afaceri. permanenti 50 % -rata deranjamente
-cresterea remediate 99,99%
numarului total de -gradul de
Marimea -rentabilitatea clienti 5% satisfacere 70 %
indicatorilor 40%

Figura 7. Tabloul de bord pentru ramura de telecomunicaii

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 21
Mod Coala Document Semntur Data

2.1.7 Concluzii
In pofida acestor avantaje de necontestat, care-l recomanda ca instrument deosebit de eficace
in raionalizarea muncii de management, tabloul de bord prezint si anumite dezavantaje generate
de:
- inregistrarea repetata a unor informaii, n situaiile solicitate de tabloul de bord si
raportrile curente ale firmei ctre diferite organisme din sistemul din care face parte firma;
- volumul - uneori mare - de munca solicitat de completarea situaiilor reclamate de tabloul
de bord, mai ales in cazul in care culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informaiilor
se realizeaz manual;
- costul relativ ridicat al tabloului de bord, daca completarea acestuia este o aciune singulara,
iar ansamblul operaiilor de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informaiilor se
realizeaz cu ajutorul mijloacelor electronice, prin teleprelucrare si teletransmitere.
Abordarea comparativa a avantajelor si dezavantajelor oferite de utilizarea tabloului de bord
evideniaz preponderenta avantajelor acestui important instrument 67 managerial, de unde si
necesitatea extinderii conceperii si realizrii de tablouri de bord pentru managerii situai pe toate
nivelurile ierarhice si in toate tipurile de firme.

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 22
Mod Coala Document Semntur Data

2.2 EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR PENTRU
RAMURA DE TELECOMUNICAII

2.2.1 Caracteristica resurselor umane


Departamentul de resurse umane are misiunea de a contribui la realizarea optim a
obiectivelor strategice ale Companiei prin promovrea i implementarea uniform i eficient a
politicilor de resurse umane. Sarcinile de baz ale funciunii de resurse umane sunt urmtoarele:
a) Planificarea i asigurarea necesarului de personal profesionist i calificat n conformitate cu
strategia de dezvoltare a companiei;
b) Dezvoltarea i aplicarea strategiilor de recrutare, dezvoltare i motivare a personalului
pentru a rspunde ct mai bine necesitilor/ cerinelor companiei i ale angajailor, fiind
corelate cu specificul i tendinele mediului extern;
c) Creterea nivelului de competitivitate i a avantajului concurenial al companiei prin prisma
managementului strategic al resurselor umane;
d) Efiencitizarea, optimizarea i standardizarea proceselor de munc n lucru cu personalul;
e) Dezvoltarea unui climat psihologic pozitiv de munc i a unei culturi organizaionale
orientate spre rezultate;

Misiunea i sarcinile de baz ale funciunii de resurse umane sunt realizate de ctre
conducerea i managerii companiei, departamentul resurse umane, n conformitate cu prevederile
politicilor de resurse umane i strategia de dezvoltare a companiei. Funciunea resurse umane se
realizeaz n strns interaciune cu celelalte funciuni: producere/prestare, servicii, finane,
marketing, logistic, etc. n toate subdiviziunile companiei, inclusiv n filiale, la toate nivelurile, se
aplic principiile modelului de management prin obiective ca parte integrant a managementului
performanei organizaionale. Stabilirea obiectivelor are loc n mod participativ, n comun cu fiecare
subdiviziune i angajat n parte. Obiectivele sunt stabilite pe vertical, pornind de la stabilirea
obiectivelor la nivel de companie, subdiviziune i apoi de fiecare angajat n parte. Conductorii de
toate nivelurile sunt responsabili de aplicarea uniform a modelului managementului prin obiective
n toate activitile manageriale: planificae, coordonare, organizare, monitorizare i evaluare.

Principalele activiti care se desfoar n cadrul departamentului resurse umane al


Companiei sunt:
- personal incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, evidena salariailor;
- nvmnt cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;
- salarizare stabilirea drepturilor salariale;

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 23
Mod Coala Document Semntur Data

- normarea muncii elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea
performantelor;
- analiza muncii a individului, ct i pe ansamblul organizaiei.
Recrutare, selectie, angajare prin :
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
- angajarea i repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractelor de munc;
- asigurarea integrrii noilor salariai;
- crearea unor condiii normale de munc;
- controlul respectrii disciplinei muncii;
- evidena personalului.

Motivare, salarizare:
- stabilirea criteriilor i a metodelor de evaluare;
- evaluarea performanelor fiecrui angajat;
- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a
fondului de salarii i a salariului individual;

Calificarea i perfecionarea profesional:


- stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale;
- elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare;
- organizarea cursurilor de traning;
- evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare;

Promovarea personalului :
- elaborarea criteriilor de promovare;
- folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare;

Stabilirea necesarului de personal :


- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
- normarea muncii;

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 24
Mod Coala Document Semntur Data

- dimensionarea formaiilor de lucru;
- analiza i descrierea posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;
- elaborarea regulamentelor de organizare i funcionare i de organizare intern;
- elaborarea planului de munc;

Strategia i politicile de personal :


- elaborarea strategiei i politicii de personal;
- ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i
profesii;
- elaborarea programului de imbuntire continu a condiiilor de munc;

Asigurarea unor condiii bune de munc :


- elaborarea contractului colectiv de munc;
- negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;
- identificarea posibilitilor de imbuntaire a proteciei i igienei muncii;
- organizarea i prestarea unor servicii social-culturale.

2.2.2 Evaluarea performanelor angajailor


Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint ansamblul activitilor de
comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a comportamentului i a potenialului psiho-socio-
profesional cu sarcinile, obiectivele i cerinele postului. Evaluarea resurselor umane, ca activitate
complex a managementului resurselor umane, presupune: evaluarea umane; potenialului psiho-
socio-profesional al resurselor evaluarea comportamentului resurselor umane; evaluarea
performanelor realizate ntr-o perioad de timp de ctre resursele umane angajate n organizaie.
Putem constata c, prin natura lor, primele dou componente ale acestei activiti se realizeaz n
cadrul activitilor de recrutare, selecie i orientare / dezvoltare a carierei resurselor umane, iar cea
de-a treia reflect, n mod prioritar performanele sau rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi
calitatea activitilor anterioare.
Considernd procesul de evaluare a performanelor ca un ansamblu de proceduri
standardizate, viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al salariailor
organizaiei apreciem c acesta are urmtoarele caracteristici:
este recomandabil ca procedurile de evaluare utilizate s fie n concordan cu viziunea
organizaiei privind modul n care aceasta concepe s-i organizeze i realizeze activitile, s
gestioneze resursele umane de care dispune etc.; procedurile de evaluare trebuie s fie
standardizate, pentru a se evita efectele negative determinate de erori sau factori care distorsioneaz

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 25
Mod Coala Document Semntur Data

procesul evalurii. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor
documente scrise i / sau audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un
compartiment specializat;
datele i informaiile ce urmeaz a fi utilizate n procesul de evaluare trebuie s fie
viabile;
sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor
organizatoric; trebuie s fie n concordan cu structura
comportamentul evalurii. profesional are un rol esenial n procesul Procedurile utilizate
trebuie s evite distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor inter-personale dintre
evaluator i evaluat.
Criteriile de evaluare a performanei vizeaz att rezultatele i evenimentele obinute ntr-o
perioad trecut, ct i potenialul viitor al resurselor umane. Printre criteriile de performan
utilizate n practica managementului resurselor umane exemplificm:
comportamentul i personalitatea unui individ;
cunotinele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuiilor postului;
vigilena de care se poate da dovad;
disponibilitatea pentru realizarea unei activiti;
auto-controlul;
interesul pentru resursele alocate;
orientarea spre excelen;
preocuparea pentru interesul general al organizaiei;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spirit de iniiativ;
spirit de echip;
capacitatea de a nva;
spiritul de organizare etc.
Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru obinerea unor
rezultate edificatoare, i anume:
s fie formulate simplu, clar i concis;
numrul lor s fie limitat, folosirea unui numr foarte mare de criterii putnd determina
apariia erorii de nivelare n evaluarea rezultatelor;
s fie cuantificabile;. Principalele cerine ale evalurii n cadrul sistemului de
telecomunicaii:
existena unei fie a postului pentru fiecare salariat;

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 26
Mod Coala Document Semntur Data

s fie stabilite obiectivele cuantificabile sau verificabile pentru fiecare post;
s existe o eviden cu pregtirea profesional i activitile de perfecionare a fiecrui
angajat;
evaluarea s aib n vedere ntreaga perioad de activitate, i nu numai anumite segmente
care pot fi nesemnificative;
s aib n vedere resursele pe care le ofer unitatea pentru a-i ajuta pe angajai s
cerceteze i s depeasc problemele n materie de performan.

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 27
Mod Coala Document Semntur Data

2.2.3 FISA DE EVALUARE a performantelor profesionale individuale ale
persoanelor care ocupa posturi contractuale de executie

FIA INDIVIDUAL DE EVALUARE

Numele i Prenumele: Grecu Ion

Unitatea funcional /compartiment: Secia metrologie, msurri, certificri


Profesia/Funcia: inginer metrolog coordonator

Perioada de apreciere(anul): 2016

1. Indeplinirea specificatiilor postului


ABILITATI SI COMPETENTA PROFESIONALA Punctaj acordat
Se ncadreaz foarte bine; corespunde cerinelor si chiar le depaseste. 5
Se ncadreaz bine; corespunde cerinelor. 4
Se ncadreaz; corespunde cu indulgena cerintelor. 3
Se ncadreaza slab; corespunde cu greu cerinelor. 2
Se ncadreaza foarte slab; nu corespunde cerinelor 1
RESPONSABILITATI Punctaj acordat
Se ncadreaz foarte bine; corespunde cerinelor si chiar le depaseste. 5
Se ncadreaz bine; corespunde cerinelor. 4
Se ncadreaz; corespunde cu indulgena cerintelor. 3
Se ncadreaza slab; corespunde cu greu cerinelor. 2
Se ncadreaza foarte slab; nu corespunde cerinelor 1
CERINTE / SOLICITARI Punctaj acordat
Se ncadreaz foarte bine; corespunde cerinelor si chiar le depaseste. 5
Se ncadreaz bine; corespunde cerinelor. 4
Se ncadreaz; corespunde cu indulgena cerintelor. 3
Se ncadreaza slab; corespunde cu greu cerinelor. 2
Se ncadreaza foarte slab; nu corespunde cerinelor 1

Total punctaj pentru ndeplinirea specificaiilor postului 13

2. Activitatea profesional
Modul de rezolvare a sarcinilor de serviciu Punctaj
acordat

Rezolv sarcinile de serviciu cu foarte mult competen, responsabilitate si iniiativ, 5


mereu atent la remedierea eventualelor erori. ntotdeauna este preocupat de
realizarea n bune condiii a activitilor pe care le desfoar
Rezolv sarcinile de serviciu cu competen, cu atenie i responsabilitate 4
In general, rezolv bine sarcinile de serviciu fr o implicare deosebit 3
Nu este suficient de interesat de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. 2
Realizeaz iraional sarcinile de serviciu. Nu este interesat de realizarea n bune 1
condiii a sarcinilor, remarcndu-se frecvent prin incompeten
Respectarea regulilor si normelor privind realizarea sarcinilor Punctaj
acordat

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 28
Mod Coala Document Semntur Data

Are un comportament foarte corect, niciodat cu abateri. 5
Foarte rar are abateri. 4
Uneori are abateri. 3
Destul de frecvent are abateri. 2
Foarte des are abateri. 1
ncadrarea rezolvrii sarcinilor de serviciu in graficul de lucru Punctaj
acordat
Se incadreaz ntotdeauna n timp 5
In general se ncadreaz n timp. 4
Ponderea ncadrrilor / nencadrrilor in timp este relativ egal. 3
Manifest dese nencadrri n timp. 2
Niciodat nu se ncadreaz in timp. 1

Total punctaj pentru activitatea profesionala 11

3. Disciplina in munca
Reacia fa de sarcinile de serviciu Punctaj acordat
Execut sarcinile de serviciu fr comentarii . 5
In general accept fr comentarii sarcinile de serviciu 4
Foarte rar comenteaz sarcinile de serviciu. 3
Comenteaz frecvent sarcinile de serviciu. 2
Intotdeauna comenteaz, se plnge de greutai nejustificate. 1
Tipul comportamentului la locul de munc Punctaj acordat
Este foarte corect, disciplina de care d dovad poate servi ca model 5
In general este corect, se ferete s comit erori grave. 4
Uneori comite abateri disciplinare, dar de mic gravitate 3
Dese abateri disciplinare 2
Foarte rar respect instruciunile. 1
Absene nemotivate si intrzieri Punctaj acordat
Nu are. 5
Extrem de rar, accidental. 4
Rar. 3
Uneori. 2
Relativ frecvent 1
Total punctaj pentru activitatea profesionala 13

4. Contacte si comunicare
Dorinta de a coopera si de a comunica cu ceilalti Punctaj acordat
Coopereaza si comunica foarte bine cu ceilalti 5
In general coopereaza si comunica cu ceilalti 4
Foarte rar comunica si coopereaza cu ceilalti 3
Nu prea coopereaza si comunica cu ceilalti. 2
Niciodata nu coopereaza si nu comunica cu ceilalti. 1
Modul de reactie la opinii divergente Punctaj acordat
Reactioneaza foarte bine la opinii divergente 5
In general are o atitudine pozitiva la opiniile divergente. 4
Uneori are reactii pozitive la opinii divergente 3
Dese reactii negative 2
Reactie negativa fata de opiniile divergente 1
Total punctaj pentru contacte si comunicare 7

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 29
Mod Coala Document Semntur Data

5. Apreciere general
Opiunea in cazul repartizrii de sarcini de excepie, dificile , care solicit Punctaj
condiii speciale de competen i ncredere. acordat
Este ntotdeauna preferat altor angajai 5
In general este preferat. 4
Uneori este preferat 3
Este selecionat numai cnd nu exist alt soluie. 2
Nu i se pot incredina astfel de sarcini. 1
Aspectul locului de munca Punctaj
acordat
Se ingrijete intotdeauna ca locul de munc sa fie ordonat, in general placut 5
De cele mai multe ori locul de munca este curat, plcut 4
Nu face nimic ca locul de munc sa fie altfel dect este 3
Locul de munca este dezordonat, rareori pus la punct. 2
Locul de munca las de dorit, este murdar, cu aspect total nengrijit 1
Aprecierea pe anul anterior Punctaj
acordat
Foarte bun 5
Bun 4
Mediocru 3
Slab 2
Foarte slab 1
Total punctaj pentru aprecierea general 13

6.Apreciere global calificativul final 57


ntre 17 si 34 puncte inclusiv Nesatisfacator
ntre 35 si 51 puncte inclusiv Satisfacator
ntre 52 si 68 puncte inclusiv Bine
Peste 69 puncte Foarte bine

Data intocmirii 19.10.2016

Luat la cunostiinta Evaluator,


Angajatul evaluat

Numele si prenumele persoanei care contrasemneaza ............


Functia ......................................................
Semnatura persoanei care contrasemneaza ......................

Semnatura persoanei evaluate dupa contrasemnare

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 30
Mod Coala Document Semntur Data

2.2.4 Concluzii
Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajaiilor i ce ateapt de la ei,
dac doresc ca performanele s fie ct mai nalte, iar organizaiile lor competitive. Preocuparea
pentru resurse umane la nivelul managementul de vrf al organizaiei necesit precizarea unor
reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza carora se adopt deciziile. Prin
stabilirea unei politici corecte a resurselor umane, se stabilete importana personalului din
cadrul companiei, precum i rspunderea ce revine conducerii. De formularea corect a politicii
de resurse umane depinde n mare masur i obinerea unor rezultate performante.
Competena esenial pentru toi managerii trebuie s fie acea component din
managementul resurselor umane, care acord factorului uman importan primordial n
organizaie. Managementul resurselor umane are ca scop principal mbuntirea continu a
activitii tuturor angajailor n scopul realizarii obiectivelor i misiunii companiei. Aceast
competen nu este numai de a oferi servicii oamenilor, a-i, ndruma cum s lucreze i a le
nregistra performanele, dei, managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea mai
este o investiie: a da oamenilor fore, pentru ca ei s acioneze ct mai eficient. Aceasta mai
nseamn i a folosi la maximum cunotinele utile, talentele, imaginaia i creativitatea
angajailor pentru cucerirea obiectivelor orgnizaiei.

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 31
Mod Coala Document Semntur Data

2.2.5 Bibliografie:

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Ed.


Sedcom Libris, Iai, 2001.
http://www.psihologiaonline.ro/download/lucrari/L006_EvalPerform.pdf
http://psihoselect.ro/abc-ul-evaluarii-angajatilor
Andronic B.C., 2000, Performana firmei, Ed. Polirom, Iai;
http://www.anrceti.md/files/filefield/Raport%20ev.pieteiCE%202Q_2016.pdf
Pitariu, Horia D., Managementul resurselor umane, Ed. ALL BECK, Bucureti, 2000.
https://ru.scribd.com/document/184382065/Cercetarea-Pietei-Telecomunicatiilor-Din-
Republica-Moldova

Coala
UTM.FIMET.MMTR-161 32
Mod Coala Document Semntur Data