MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN DE PERSONAL

ALUMNO
CP ANDRES IX

UNIVERSIDAD INTERAMERICANA
PARA EL DESARROLLO
INDICE

Tabla de Contenido.

Captulo I. Requisicin de Personal.

1.1. Funciones del Lder en la Administracin de Recursos Humanos.
1.2. La necesidad de personal.

Captulo II. Plantilla Autorizada.

2.1. Plantilla de Personal.
2.1.1. La Toma de Decisiones en la Planeacin en la Plantilla de Colaboradores.
2.2. Plantilla Bsica.
2.3. Rol de Asistencia.
2.3.1. Reglas para la elaboracin del Rol de Asistencia.
2.4. Polticas de Empleo.
2.5. Organigrama restaurante IOO natural.

Captulo III. Reclutamiento de Personal.

3.1. Importancia del proceso de reclutamiento.
3.2. El Primer Impacto.
3.3. Principales fuentes para el reclutamiento de personal.
3.3.1. Fuentes Internas.
3.3.2. Fuentes Externas.

Captulo IV. Preseleccin y Seleccin de Personal.

4.1. Preseleccin.
4.2. Entrevista.
4.2.1. Entrevista Inicial o Preliminar.
4.2.2. Perfil de Puestos
4.2.3. Ex -colaboradores
4.3. Recepcin de Solicitudes de Empleo.
4.3.1. Verificacin de la informacin del Solicitante.
4.4. Evaluacin Tcnica
4.5. Entrevista.
4.5.1. Rapport.
4.5.2. Cima.
4.5.3. Cierre de la Entrevista.
4.5.4. Evaluacin de la Entrevista.
4.6. Aplicacin de Exmenes Psicomtricos.
4.6.1. Exmenes de Personalidad
4.6.2. Exmenes de Inteligencia
4.6.3. Pruebas de Habilidades Tcnicas.
4.7. Exmenes Mdicos.
4.8. Rechazo Definitivo del Candidato.
4.9. Aprobacin definitiva del Candidato.
4.10. Polticas de Preseleccin y Seleccin de Personal.
MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE PERSONAL

Objetivo General.

Proporcionar al Franquiciatario del restaurante IOO natural, los elementos y herramientas

necesarias para cumplir con la legislacin laboral vigente de la Repblica Mexicana,
proporcionando medios e informacin para lograr colaboradores motivados y un medio ambiente
laboral adecuado con personal capacitado para el mejor desempeo de sus labores cotidianas.

Determinar los criterios generales de actuacin de los responsables de la operacin de la Unidad,

con el propsito de que se establezca una relacin laboral con sus trabajadores en las condiciones
de ambiente, trato y remuneracin, que conduzcan hacia el rendimiento y calidad, en armona y
satisfaccin de todos los que pertenecemos al equipo IOO natural.

Objetivo Especficos.

Conocer a detalle los diferentes puestos que forman la estructura de una Franquicia IOO natural,
as como los perfiles que se buscan segn sus funciones y responsabilidades.
Conocer, valorar y llevar a cabo todas las actividades relacionadas con el proceso de
reclutamiento, seleccin y contratacin del personal de manera correcta y de acuerdo a los perfiles
y estndares que determina La Era Natural, S.A. de C.V.
Conocer los detalles de la relacin individual de trabajo desde su inicio hasta su terminacin.
Conocer y brindar adecuadamente las prestaciones y servicios a todos los colaboradores.
Captulo I. Requisicin de Personal.

1.1 Funciones del Lder en la Administracin de los Recursos Humanos. En nuestras unidades,
nuestros Franquiciatarios y Gerentes, asumen el rol de administradores de los recursos humanos,
pero todo el cuerpo gerencial debe conocer este aspecto de la administracin, que se especializa
sobre cmo establecer una sana y productiva relacin con nuestros empleados.

Para efectos del presente manual y de estructurar la actuacin de los lderes, hemos clasificado las
funciones de la siguiente manera:

Fase de Planeacin de la Plantilla de Personal

La plantilla de personal, nmero de personas necesarias, el tabulador de salarios y el costo de la

nmina.

Fase de Integracin del Recurso Humano

1. Funciones de reclutamiento, la seleccin, la contratacin, y la induccin del personal.

2. Funciones de capacitacin.

3. Funciones de higiene y seguridad que comprende la constante evaluacin de las normas de

seguridad, para los colaboradores y nuestros clientes.

Fase de Direccin del Recurso Humano

1. Funciones para incrementar el desempeo y la calidad.

2. Anlisis de: la rotacin de personal, movilidad interna, ausentismo, retrasos de los

colaboradores, y la indicacin de medios tales como las entrevistas peridicas y de salida, sus
registros, estmulos, etc.

3. Funcin de Relaciones Laborales.

a) Elaboracin del Contrato individual de trabajo, cumplimiento de las disposiciones de ley en

cuanto a prestaciones bsicas.

b) Aplicacin del Reglamento Interior de Trabajo.

c) Relaciones con el sindicato.

d) Verificaciones sanitarias segn lo establecido por la secretaria de Salud Pblica.

4. Funciones relativas a la prestacin de servicios de bienestar que comprende actividades para dar
servicios al personal, o colaborar en las actividades de los trabajadores, por ejemplo: el apoyo o
patrocinio del equipo de ftbol, apoyo cuando alguna dependencia de gobierno no los atienda con
calidad, como en ocasiones sucede con servicios mdicos de gobierno.

5. Funciones relativas a sueldos y salarios. Esta es una funcin a la que poca importancia se le suele
dar en su proceso de anlisis, pero que requiere de una revisin peridica y profunda de las
condiciones de la economa, del mercado laboral de localidad de cada una de nuestras franquicias
y de las propias expectativas de la unidad.

6. Funciones de control en la administracin de los recursos humanos, que comprende la

estructuracin y manejo de los expedientes de los colaboradores, con los requisitos de
contratacin y el historial laboral, la programacin de periodos vacacionales y archivo de Nminas
y los recibos de la misma.

1.2 La Necesidad del Personal. Cul es el motivo para contratar personal? Esta pregunta puede
parecer muy obvia, sin embargo el ignorarla puede acarrear severas consecuencias econmicas
para la Franquicia IOO natural. Los motivos ms comunes para contratar personal son:

1. Cuando el nmero de clientes rebasa la capacidad de la plantilla actual.

2. Por la salida de un Trabajador.

3. Por la creacin de nuevos puestos.

Cuando se presente la necesidad de contratar ms personal, el Franquiciatario debe plantearse las

siguientes interrogantes:

1. Se trata solamente de una reposicin de personal? 2. Es necesario aumentar la nmina por el

incremento de clientes? 3. Es necesario reemplazar al personal debido a la baja productividad o
ausentismo?

En muchas ocasiones el relajamiento de la disciplina de trabajo, la falta de capacitacin, la

deficiente supervisin y la incompetencia de nuestro personal, provocan retraso en los
procedimientos normales de trabajo en el restaurante. La urgencia para resolver los problemas que
esta situacin genera, puede conducirnos a tomar una solucin aparentemente prctica, poco
efectiva y muy costosa.

Capitul II. Plantillas Autorizadas.

2.1 Plantilla de Personal. La plantilla de Personal contempla los siguientes aspectos de la nmina:
1. El Tamao de la Plantilla: Es decir, el personal operativo y administrativo necesario para la
operacin del restaurante.

2 El Presupuesto de la Nmina: El costo de la nmina est estructurado a partir de la remuneracin

individual de cada trabajador.
3. El Tabulador Autorizado: El sueldo de cada trabajador. En IOO natural hemos establecido un
nmero mnimo de colaboradores que se requiere en cada Unidad, a efecto de asegurarnos de que
el cliente pueda recibir nuestros platillos y servicios con la mayor calidad, para su total satisfaccin.
La plantilla est diseada para cubrir cada una de las funciones y tareas bajo un esquema de alto
desempeo multifuncional, es decir, que si el personal est bien capacitado y satisfecho no
requerir de apoyos extraordinarios, por el contrario, entre menos capacitacin y satisfaccin,
ms personas se requerirn para realizar una misma funcin, muy posiblemente bajo un ambiente
deprimido.

Sin embargo por su alto costo e implicaciones legales, la nmina es un aspecto de manejo
sumamente delicado. A continuacin se abundar en las implicaciones que toda decisin que se
tome respecto a la plantilla tienen en la operacin de la Unidad.

2.1 La Toma de Decisiones en la Planeacin de la Plantilla de Empleados. Con frecuencia, algunos

lderes consideran que una buena medida de ahorro es disminuir el nmero de colaboradores en
temporada baja o simplemente para ajustarse a un objetivo del presupuesto.

El planteamiento anterior, da lugar a consideraciones importantes. La primera es que cada vez que
incorporamos a la organizacin un nuevo colaborador, incurrimos en una fuerte inversin de
tiempo, atencin y dinero, en su reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y finiquito.
Esfuerzo que se ve duplicado en el momento que nuevamente se debe contratar al inicio de la
llegada de la temporada alta. En muchas otras ocasiones la contratacin de personal se da en
forma apresurada, cuando la afluencia de clientes vuelve a subir, dejando de lado todos los
procesos que hemos establecido para lograr una adecuada integracin de nuestros colaboradores,
trayendo consigo, que no se logren el alto desempeo y calidad esperados con el ritmo deseado.
Es en estos casos cuando el reclutamiento se reduce a dos ojos, dos manos; est completo, queda
contratado. Este aspecto es muy delicado, debido a que en IOO natural la adecuada induccin del
personal, tiene especial relevancia debido a que consideramos que nuestros colaboradores, deben
ponerse en contacto con nuestra filosofa, compenetrarse con nuestra misin y objetivos, a efecto
de que puedan contribuir y colaborar con nosotros para alcanzarlos con xito.

Una disminucin del nmero de colaboradores, por debajo de lo requerido, arrojar un beneficio
en el gasto de la nmina, pero ste ahorro puede conllevar la insatisfaccin de los clientes con la
consecuente prdida de los mismos, convirtindose en un crculo vicioso. La mejor forma de lograr
la productividad en el gasto de la nmina es produciendo. Principalmente el Gerente debe incitar a
la creatividad de todos los miembros de la organizacin, en la generacin de estrategias para atraer
un mayor nmero de comensales, elevar la calidad del servicio y atencin del cliente, a efecto de
incrementar el CPC (Cheque Promedio por Comensal) y lograr beneficios y ahorro en el manejo
eficiente de la materia prima y todos los recursos con que se disponen.

2.2 Plantilla Bsica. Con el propsito de prevenir los graves problemas anteriormente
mencionados, en IOO natural hemos establecido una plantilla mnima de colaboradores. Esta
plantilla como se mencion, tiene el propsito de asegurar todos los procesos con el nivel de
productividad y calidad, que debe ofrecerse al cliente.

En el siguiente cuadro se muestra la Plantilla Bsica diseada para atender uno de nuestros
restaurantes tipo, es decir, que cuente con un aforo entre 100 y 120 comensales, panadera y
servicio a domicilio.

Aforo 120 Personas

PLANTILLA BSICA

Gerente 1

Cocina Chef 1

Servicio Capitn 2

Cocina Planchero 2

Servicio Hostess 1

Cocina Sartenes 2

Servicio Almacenista 1

Cocina Mesa Fra 2

Servicio Cajeros 2

Cocina Preparador 2

Servicio Meseros 10

Cocina Cubre turnos 1

Servicio Garroteros 6

Cocina Lava trastes 2

Servicio Mozo 2

Operador 2

Jugos Jefe de Jugos 1

Jugos Ayudante de Jugos 3

Cubre Turnos 1
Panadera Panadero 1

Panadera Ayudante de Panadero 1

Admn. Contador 1

Admn. Aux. Recursos Hum. 1

2.3 Rol de Asistencias. Para hacer ajustes de la plantilla para incrementarla o disminuirla, es
indispensable elaborar el Rol de Asistencia1. Este prctico mtodo de planeacin, permitir ver al
cuerpo gerencial de manera grfica, si todos los puestos estn adecuadamente cubiertos, y que los
procedimientos se puedan realizar sin sobrecargas de trabajo y sin sacrificar la calidad.

2.3.1 Reglas para la Elaboracin de Rol de Asistencias.

1) Debe contarse con el presupuesto para cada periodo por el que se planea la plantilla y analizarse
con cada lder de rea.

2) Los lderes de rea analizarn con el gerente la productividad de cada colaborador, las
necesidades y expectativas que se tienen en particular.

3) Debe contarse con el Reporte de Ventas y Afluencia de comensales por da, a efecto de organizar
los descansos en los das ms flojos y estar completos en los das de alta afluencia.

4) Debe considerarse las situaciones especiales como: personal de nuevo ingreso, incapacidades y
vacaciones, que pueden dar lugar a realizar ajustes en los horarios de entrada para reforzar ciertos
horarios y das festivos.

5) El rol de asistencia debe revisarse quincenalmente.

6) El rol debe presentarse en el formato denominado Rol de Asistencia y portearse en el tablero de

avisos a los Colaboradores

2.4 Polticas de Empleados. Todas las prcticas de empleo de la Franquicia IOO natural, estarn
apegadas estrictamente y de conformidad con las Leyes locales, estatales y federales. No habr
discriminacin de empleo por causa de raza, color, religin, sexo o nacionalidad de origen.

2.5 Organigrama del Restaurante del IOO Natural.

Captulo III. Reclutamiento del Personal.

El reclutamiento es el conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente

calificados y que son viables para la contratacin. Para lograr esto, se deben tomar en cuenta las
siguientes premisas:
 Con base a la requisicin previamente autorizada y a los perfiles y descripciones mencionados, se
deber consultar y aplicar las caractersticas del puesto a ocupar, definiendo el tipo de personal
deseado.

Identificar las fuentes de reclutamiento ms adecuadas y buscar su mejor aprovechamiento.

3.1 Importancia del Proceso de Reclutamiento. El proceso de Reclutamiento tiene el propsito de

atraer hacia el restaurante IOO natural, las mejores personas para cada uno de los puestos de
trabajo. Una persona que pueda realizar sus actividades eficientemente, se sentir satisfecha y
orgullosa de s misma y de formar parte de la Franquicia IOO natural, lo cual contribuye a fomentar
su estabilidad en el empleo. Esto a su vez nos reporta los siguientes beneficios:

a. Facilidad de capacitacin.

b. Bajos ndices de rotacin de personal.

c. Disminuir los costos de reclutamiento.

d. Fomentar el desarrollo interno, ofreciendo mejores y mayores expectativas de crecimiento

profesional.

e. Mantener la continuidad en nuestro servicio y mantener un buen ambiente de trabajo.

3.2 El Primer Impacto. Llamamos "El Primer Impacto", a la impresin que se logra causar a todos
los prospectos desde el primer momento en que se presentan en las instalaciones del restaurante
en busca de trabajo.

Esta primera impresin en la mayora de los casos es definitiva e influir en el criterio del
colaborador que formar parte de la Franquicia IOO natural y que repercutir directamente en su
actitud hacia sus compaeros y hacia el trabajo.

El proceso debe llevarse a cabo con profesionalismo y absoluto respeto a todos los prospectos,
debiendo para ello destinar un lugar y horario especfico para atender solicitudes, realizar
entrevistas y aplicar evaluaciones.

La primera impresin es la mejor oportunidad que se tiene para proyectar nuestra filosofa,
entusiasmo y profesionalismo, por esta razn este proceso debe ser llevado a cabo por el
Franquiciatario.

3.3 Pricipales Fuentes de Reclutamiento de Personal. Existen principalmente dos fuentes para el
reclutamiento de personal: las Fuentes Internas y las Fuentes Externas.

3.3.1 Fuentes Internas.

1. Referencias personales.- Una fuente efectiva de solicitantes son los actuales colaboradores del
restaurante IOO natural, las solicitudes de empleo debern exhibirse en una pizarra de avisos para
que todos los colaboradores la vean o comunicrselos directamente. En ocasiones los
colaboradores recomiendan amigos o familiares para ocupar algn puesto vacante. Esto es bueno
siempre y cuando el proceso se realice en la forma ms imparcial y despersonalizada. Si la persona
cumple con el perfil necesario para cubrir dicho puesto y, mientras ste no sea igual al de la
persona que lo recomienda y no se encuentre en la misma rea y turno de trabajo, se tomar en
consideracin para contratarla; ya que fcilmente se pueden desviar los resultados ocasionando la
contratacin de un colaborador que no sea el adecuado, solo por el hecho de que es recomendado
por un buen elemento que ya labora con nosotros.

2. Letreros.- Debern ser diseados de acuerdo a las especificaciones de imagen corporativa que
para tales efectos ha diseado el personal especializado de La Era Natural, S.A. de C.V., debiendo
incluir el puesto autorizado y sern mostrados en el Tablero de Comunicacin.

3. Ascensos y transferencias.- Cuando se presente una oportunidad de empleo, se deben

considerar ascensos y transferencias dentro de la Franquicia IOO natural. Esto significa el ascenso
de un colaborador de un nivel jerrquico inferior a otro superior, pudiendo ser mediante un
incremento de sueldo por el desempeo demostrado en su puesto. Esto se realiza siempre
basndose en la capacidad, dedicacin al trabajo y evaluacin del desempeo,
independientemente de su antigedad. Tomando en cuenta estos factores, este tipo de
reclutamiento es el ms recomendado.

El Franquiciatario debe procurar fomentar el desarrollo de los colaboradores, por lo tanto deber
cubrir las vacantes con ascensos a los colaboradores del equipo de la Franquicia IOO natural; para
lo cual debe aplicar el Plan de Carrera para todo el personal, ofrecindoles la oportunidad de
ascender puesto por puesto segn su inters, responsabilidad y capacidad. Tambin debe apoyar
el objetivo de desarrollo interior, en pro de brindarle al personal la oportunidad de crecer y al
restaurante la seguridad de mantener la continuidad y eficiencia en su operacin.

Para cubrir las vacantes con ascensos debemos contemplar las siguientes reglas:

1. Un Plan de Carrera le dar seguridad a los colaboradores para tomar una decisin sobre un
ascenso, que evidentemente implica mayores oportunidades, pero tambin responsabilidades.

2. No se debe imponer los ascensos, deben plantearse como oportunidades, cada colaborador es
libre de decidir si desea o no ser promovido. Por lo tanto no deber nombrarse el ascenso de
alguno de ellos sin antes consultarlo.

3. Por lo tanto debe darse a conocer a cada candidato las caractersticas, responsabilidades y
beneficios que implica el ascenso o promocin.
4. Los ascensos deben ser vistos como reconocimiento de alto desempeo, la calidad y la
personalidad de cada persona.

5. Para ascender a ocupar una jefatura debe evaluarse el conocimiento y experiencia del
colaborador, pero ese es solo un requisito, su capacidad como lder debe ser revisada y es tan
importante como sus conocimientos.

6. Si es necesario decidir entre dos colaboradores, el Gerente deber ajustarse a una evaluacin
estricta sobre el conocimiento y dominio de las habilidades de cada colaborador, y por otra parte
evaluar relaciones interpersonales que cada candidato tiene con el resto de sus compaeros.

7. Los criterios de desempate, en caso de existir, son la antigedad y los registros positivos en el
historial laboral.

El Franquiciatario debe analizar la posibilidad de dar prioridad a la seleccin interna, sugiriendo

ascender a los trabajadores con mejor desempeo dentro del restaurante Cuando un trabajador
se propone para ser ascendido, deben realizarse dos requisiciones: una por trabajador propuesto
para el ascenso y otra para la vacante que se generar.

Una vez que se ha evaluado la necesidad de contratar ms personal, el Gerente del restaurante
deber solicitarlo al Franquiciatario por medio del Formato de Requisicin y Movimientos de
Colaboradores, al reclutamiento de prospectos. Es un formato de uso mltiple, a travs del cual se
puede realizar lo siguiente:

1) El formato deber ser elaborado por el Gerente o el Franquiciatario.

2) El formato debe ser elaborado con todos los datos solicitados, para cada tipo de movimiento.

3) Cada requisicin debe ser firmada por el Gerente.

4) El Contador es el responsable de la publicacin de los anuncios en los medios masivos.

Formato de Requisicin y Movimientos de Colaboradores.

5) Los ascensos y promociones deben registrarse en este mismo formato, a efecto de que el
contador, realice los cambios necesarios ante el IMSS e INFONAVIT, as como en el clculo de la
nmina, para modificar el salario del colaborador en su caso.

6) Una vez establecida una requisicin, esta debe ser atendida por el Gerente y el Contador, dando
un seguimiento continuo al proceso.

Por su parte, la transferencia de personal entre IOO natural se podr hacer bajo las siguientes
bases: a) Que as lo autorice La Era Natural, S.A. de C.V. b) El aspirante deber ser contratado con la
misma categora y posteriormente ser sujeto al tabulador de sueldos o promocin. c) El aspirante
deber tener el visto bueno del Franquiciatario y presentar el Formato de Requisicin de Personal,
debidamente requisitado. En caso de contratacin de personal que ya hubiera laborado en otra
Franquicia IOO natural (recontrataciones), se debern checar referencias con el Gerente de
Operaciones de la Unidad donde labor, as evitaremos contratar colaboradores que no tengan
actitud de servicio o se rehsen a seguir las polticas de la Empresa

3.3.2 Fuentes Externas

1. Bolsas de Trabajo. Existen bsicamente dos tipos de Bolsas de Trabajo: 1. Pblicas. 2. Privadas.

Nota. 1. Debe hacerse una requisicin por cada trabajador que se solicite ya que sta se integrar a
su expediente. 2. La responsabilidad total y la prontitud en la contratacin del nmero de
trabajadores que colaborarn en el restaurante IOO natural es del Franquiciatario, as como velar
en todo momento para que stos sean adecuados y no excedan del nmero necesario para la
correcta operacin del restaurante. Dentro de stas, las ms importantes son: 1. Cmaras de
Comercio. 2. Universidades. 3. Empresas. 4. Cmaras Empresariales. 5. Servicio Estatal del Empleo
6.-Bolsas de trabajo en internet (gratuitas)

2. Anuncios en peridicos.- Es el mtodo ms comn, ya que tiene gran efecto sobre el mercado de
trabajo. Es indispensable que al redactar el texto del anuncio se mencione el puesto que se
requiere ocupar y se haga una descripcin de los requisitos indispensables para cubrir el puesto,
as como el nombre del contacto y telfono, para que se presenten las personas ms adecuadas y
apegadas al perfil solicitado. Normalmente para la bsqueda de personal, se publica un anuncio en
la seccin Aviso Oportuno en los diarios de mayor circulacin de la localidad, los cuales, debern
ser evaluados cuidando que vayan dirigidos a nuestro perfil de colaborador. Los das ms
recomendados para insertar un anuncio en el peridico son el sbado, domingo y lunes.

Al seleccionar el peridico que ser utilizado para publicar el anuncio, considere cul es el que va a
leer el candidato que desea para ocupar el puesto. Los anuncios se pueden publicar con o sin
identificacin de la Franquicia IOO natural. Cuando coloque el anuncio, pdales a los candidatos
que llamen o enven su solicitud de empleo. El anuncio deber incluir lo siguiente: a) Tipo de
experiencia requerida. b) Naturaleza del empleo. c) Informacin especfica para definir el empleo.
d) Cualidades especiales necesarias. e) Horarios de trabajo. f) Prestaciones e ingresos. g) Direccin
y horarios para entrevistas

3. Agencias de empleo.- Las agencias de empleo se debern usar solamente cuando realmente sea
necesario, dado que las tarifas que manejan suelen ser bastante elevadas con relacin al salario
del colaborador que recomiendan. Estas agencias sern buenas cuando se est buscando a
colaboradores de alto nivel. Siempre que se vaya a requerir una solicitud de bsqueda de
candidatos, es necesario verificar con la firma, cul va a ser la tarifa por el servicio, de manera que
se eviten mayores problemas ms tarde. Est preparado para especificar los requisitos de trabajo
incluyendo una cotizacin del salario ofrecido. Investigue si en su localidad cuenta con una oficina
del Servicio Nacional del Empleo, ya que ellos cuentan con bolsa de trabajo y este servicio es
gratuito.

4. Candidatos Espontneos. Se refiere a los candidatos que se presentan espontneamente

atrados por el prestigio de IOO natural. Estos candidatos debern presentar su solicitud de trabajo
y ser tratados con cortesa y respeto, debiendo ser considerados en caso de cumplir con el perfil
deseado.

5. Instituciones Educativas. Algunas escuelas o universidades (tcnicas o de estudios superiores)

ofrecen a sus alumnos el acceso a una Bolsa de Trabajo que es consultada por empresas
interesadas en contratar personal. Por este medio se pueden captar candidatos con gran potencial,
que pueden desarrollarse dentro de la Franquicia.

6. Ferias de Reclutamiento. Algunas delegaciones o municipios de la localidad, organizan

frecuentemente ferias de reclutamiento, en las cuales pueden encontrarse candidatos con un nivel
adecuado para poder desempearse en su Franquicia IOO natural. Solicita al Servicio Nacional del
Empleo de tu localidad las fechas en que se llevarn a cabo estas Ferias, las cuales son sin costo.

7. Recomendaciones: Es probable que entre sus amistades existan personas interesadas en

trabajar en su Restaurante. Pregunte a sus amigos y familiares si conocen a personas con inters
en hacerlo. Tambin puede investigar con sus colaboradores de confianza si conocen personas
fiables y responsables que estn interesadas en trabajar en el Restaurante.

Nota: Antes de utilizar cualquier fuente de reclutamiento interna o externa, se deber revisar la
lista de candidatos NO recomendados (lista negra) para trabajar en una Franquicia IOO natural, la
cual le pedimos consultar con el Franquiciante.

Captulo IV. Preseleccin y Seleccin de Personal.

Para preseleccionar al personal, el Franquiciatario del restaurante una vez que haya revisado y
aprobado la solicitud de empleo, deber llamar al candidato para que se presente a entrevista,
debiendo ajustarse al siguiente procedimiento:

4.1 Preseleccin. En la fecha en que los aspirantes deban presentarse en las instalaciones de la
Franquicia IOO natural, el Franquiciatario debe realizar lo siguiente:

Recibir la Solicitud de Empleo.

Agradecer a los aspirantes.

Designar un lugar apropiado para la realizacin de las entrevistas (cmodo, privado y sin
distracciones).

Entrevistar a los prospectos.

 Evaluacin tcnica.

4.2 Entrevista. La entrevista es una forma de comunicacin interpersonal cuyo objetivo consiste en
proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, con la finalidad de tomar determinadas
decisiones.

4.2.1 Entrevista Inicial o Preliminar. En esta entrevista, que por lo general debe ser rpida y
concreta se pretende verificar de manera general los aspectos ms elementales que un candidato
debe cubrir con relacin a los requerimientos del puesto; por ejemplo: conocimientos, experiencia,
facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc.

4.2.2 Perfil de Puesto. En el perfil de colaboradores hemos establecido algunas de las

caractersticas de que un solicitante debe poseer para ser considerado como candidato. El Perfil de
Puestos es una gua que pretende incorporar a nuevos colaboradores bajo un mismo nivel de
conocimientos, experiencia e imagen, a efecto de mantener el ritmo productivo de la organizacin.

Con esta verificacin se encontrar a aquellas personas que pueden ser candidatos a ocupar un
puesto realizando de hecho una preseleccin. Por lo que se deber proceder con la segunda etapa
de verificacin.

Condiciones del Puesto que se deben verificar o informar:

1. Naturaleza del trabajo.

2. Si se trata de una contratacin de temporada.

3. El horario en el que se ubicar o en su caso disponibilidad para asignarlo posteriormente.

4. Facilidad y tiempo de transportacin a la entrada y salida. En ocasiones la salida en la noche,

representa una restriccin para muchas personas.

5. Posible da de descanso.

6. La remuneracin ofrecida.

7. Los requisitos de contratacin, como lo son los documentos de identificacin y permiso de la

AUTORIDAD LABORAL LOCAL, la cual puede ser una direccin de trabajo u oficina de trabajo en
caso de menores.

8. Las prestaciones.

9. Necesidad de realizar una evaluacin tcnica para la entrevista formal.

Lo anterior dar oportunidad de decidir para ambas partes si se debe continuar con el proceso y de
ser as, el entrevistador deber concertar una cita para la entrevista formal.
4.2.3 Excolaboradores. Debido a nuestra expansin, es frecuente recibir solicitudes de ex
-colaboradores de nuestra organizacin. En este caso una de las verificaciones ms relevantes a
realizar es verificar los antecedentes de la persona con el gerente de la unidad de la que proviene.
Sin el consentimiento y recomendacin por escrito del gerente de la unidad de origen, el gerente
de la unidad que recluta no podr realizar la contratacin del ex -colaborador. Esta medida tiene el
objetivo de mantener en la unidad, respeto y proteccin de todos los equipos gerenciales en
nuestras unidades. Adems as evitaremos re contratar Colaboradores con malos antecedentes.

4.3 Recepcin de Solicitudes de Empleo. Independientemente al currculum previamente

entregado, el registro del personal se har a travs de la solicitud de empleo, la cual deber llenar
el candidato a ocupar el puesto antes de la entrevista inicial. En ocasiones se piensa que la
"Solicitud de Empleo", es un instrumento intil, que slo sirve para conocer pequeos detalles de
los trabajadores o en el mejor de los casos, cul es su aspiracin de salario. Se ha comprobado que
las empresas que mejor producen o mejor servicio ofrecen, son aquellas que se han preocupado
por "seleccionar" las personas que ingresan con ellas. La solicitud de empleo es el instrumento
idneo para conocer y analizar el tipo de persona que desea ingresar a la Franquicia IOO natural,
sin embargo, es recomendable que se utilicen otros medios para conocer mejor a las personas
tales como: entrevistas, exmenes psicomtricos, exmenes numricos o de razonamiento, etc.,
para intentar descubrir si el solicitante rene las caractersticas necesarias para los fines del
restaurante.

Una vez obtenidas las solicitudes de todos los candidatos, se recopilan y se separan de acuerdo a
las cualidades que presentan cada una de las personas, tomando como base los requisitos de cada
uno de los puestos.

Reglas para la utilizacin de la solicitud de empleo:

1. A cada persona interesada en una vacante, se le proporcionar una solicitud de empleo. 2. Se

deber facilitar un lugar cmodo para su elaboracin. Tambin se deber contar con bolgrafos. 3.
El solicitante deber llenar todos los datos solicitados y firmarla.

4.3.1 Verificacin de la Informacin del Solicitante. Verificacin de Referencias. El Franquiciatario

deber comprobar la veracidad de los datos que fueron proporcionados en la solicitud de empleo
o en el currculum, as como pedir informacin de sus referencias laborales mediante el Formato
de Referencias Laborales. En caso de tener malas referencias, se termina el proceso y se destruye
el expediente. Verificacin de Residencia Legal en el Pas. Las leyes nacionales requieren que todos
los colaboradores extranjeros comprueben su nacionalidad y legal estancia en el pas, as mismo
debern comprobar su lugar de residencia y entregar copia de sus documentos migratorios
vigentes. Si el colaborador no proporciona los elementos necesarios arriba mencionados, dentro
del tiempo permitido, el Franquiciatario podr negar el empleo.
4.4 Evaluacin Tcnica. Para la entrevista formal se requiere previamente que el candidato realice
una o varias Evaluaciones Tcnicas, segn el puesto que vaya a ocupar. Nuestras evaluaciones
estn elaboradas para evaluar el conocimiento por reas de trabajo y funciones de algunos
puestos, cada una de ellas establece el tiempo que debern realizarse.

Es muy importante para el xito de la evaluacin que el entrevistador de oportunidad al solicitante

de que revise cada una de las preguntas y se comente ampliamente cualquier duda, a efecto que
comprenda con claridad lo que se espera y que su respuesta pueda ser ms acertada.

La evaluacin tcnica no pretende calificar al candidato, sino conocerlo ms a fondo. Sin

embargo, debe revisarse inmediatamente despus de que la evaluacin ha sido concluida por el
solicitante, a efecto de realizar una tercera verificacin, para comprobar que el candidato ha
manifestado a travs de sus respuestas tener el conocimiento y criterio requerido para ocupar un
puesto, y as continuar con la entrevista de seleccin.

En caso de que el candidato no haya podido responder numerosas preguntas de la evaluacin o

que sus respuestas se despeguen mucho de la respuesta esperada, el entrevistador deber
comunicar de inmediato al solicitante que el resultado de la evaluacin no ha sido satisfactorio,
agradecer su tiempo e inters y concluir el proceso.

4.5 Entrevista. El proceso de la entrevista, es su oportunidad para determinar qu tan exitoso

puede resultar el candidato para desempear el empleo. Se requiere que llene una solicitud con
todos sus datos, despus de analizarla habr que verificar todos los datos proporcionados (utilice
la forma como gua para hacer la verificacin) y haga una gua con ciertas preguntas que le
proporcionen una idea ms precisa del candidato, por ejemplo, preguntas que le dejen ver el
inters y la habilidad con que se desempear en su puesto, la forma de caminar, hablar, los
conocimientos elementales del ramo gastronmico, y por su puesto la puntualidad y apariencia
con que el candidato acude a la cita.

El entrevistador (fundamentalmente el Gerente), debe preparar el entorno en el que se llevar a

cabo la entrevista, bajo los siguientes supuestos:

1.- El candidato debe ser tratado con respeto y cordialidad, por lo que el entrevistador deber
presentarse por su nombre y agradecer la visita.

2.- Debe sentirse cmodo y con privacidad, ofrecindole un ambiente en el que pueda expresarse.

3.- El lugar para la entrevista debe estar limpio y organizado, en congruencia con lo que se buscar
ms adelante transmitir si la persona es contratada.

4.- Debe planear y organizar su entrevista, a efecto de evitar interrupciones. La entrevista en si

representa una presin para el solicitante.

5.- Debe planear la duracin de la entrevista.

El tiempo que se llevar una entrevista ser de 30 a 45 minutos y es importante que incluya las
siguientes etapas:

4.5.1 Rapport. Este es un trmino comn, en la Administracin de los Recursos Humanos, significa
concordancia, simpata; es una etapa de la entrevista cuyo propsito es disminuir las tensiones
del solicitante y darle la confianza necesaria para que pueda mostrar sus habilidades y cualidades.
Para lograr ste objetivo el entrevistador deber:

a) Mantener un trato cordial y amable. Debe tenerse presente que la entrevista es en s una
conversacin y no un interrogatorio.

b) Evitar preguntas que pongan en tensin al candidato.

c) Mantener el inters en escucharle.

d) Adecuar su lenguaje al nivel sociocultural de cada persona.

e) Evitar el sarcasmo, la irona, las interrupciones.

f) Deber cuidar sus gesticulaciones y ademanes.

El propsito del rapport, en pocas palabras, es romper el hielo. Frecuentemente este

acercamiento inicial se realiza en el terreno verbal y mediante comportamientos: mostrando
cordialidad y aceptacin, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a quien no
se conoce.

4.5.2 Cima

Etapa Exploratoria:

En sta se inicia propiamente la entrevista. Se recomienda preguntarle cmo se enter de la

vacante; si fue recomendado por alguien, si tiene o tuvo familiares que laboran en otra Franquicia
IOO natural.

1. Explicacin del Puesto: Informarle sobre su sueldo, horarios y funciones del puesto. Si el
candidato est interesado, seguir con la entrevista, en caso contrario terminar el proceso.

2. Datos Generales: Confirmar sus datos personales tales como nombre, direccin, telfono
(localizacin inmediata), fecha y lugar de nacimiento, estado civil, edad y cantidad de hijos o
dependientes econmicos, nmero de afiliacin al IMSS y Afore.

3. Condicin Socioeconmica: Es importante conocer las necesidades econmicas del candidato y

si stas son compatibles con el sueldo asignado al puesto.
4. Condicin Sociocultural: Es importante conocer el nivel cultural del candidato as como su
desarrollo ante la sociedad donde habita. Este factor es importante ya que se requiere establecer
relacin con los clientes.

Esta etapa se refiere a la realizacin de la entrevista propiamente, mediante ella van a explorarse
todos los aspectos de inters sobre un candidato. Para la entrevista deber utilizarse, la solicitud
de empleo (currculo vitae en el caso de Gerente y Contador) y la evaluacin tcnica presentada
por el solicitante.

A continuacin presentamos una serie de preguntas gua, que pueden serle de utilidad en el
momento de la entrevista.

I.- En cuanto a la experiencia de trabajo, considere durante la entrevista, los trabajos tempranos en
el momento de tiempo parcial, temporal y formal.

Si el solicitante ha cambiado de empleo con demasiada frecuencia, para lo cual debe averiguarse
el nmero de empresas en que ha trabajo.

Si son aceptables los motivos que se da, por haberse separado de sus trabajos anteriores.

Si ha demostrado una buena actuacin en su trabajo en otras empresas.

Si el solicitante tiene suficiente experiencia y conocimiento para desempear el puesto (slo en

caso de que se requiera de experiencia para desempear las funciones del puesto).

Si tiene la capacidad suficiente para aprender y entrenarse en las funciones del puesto, an
cuando no se requiera de experiencia y conocimientos; debern hacerles pruebas de
conocimientos para la seleccin y determinar este punto con base en los resultados.

Cul ha sido el nivel de sueldos alcanzados en sus trabajos anteriores en caso de tener
experiencia laboral?

Evaluar el tipo de lugares en los que han trabajado anteriormente y analizar que tan positiva o
negativa puede ser esa experiencia en su desarrollo dentro del restaurante IOO natural.

II.- En cuanto a los estudios, considere durante la entrevista, la totalidad de los aos cursados y el
grado alcanzado.

Si el solicitante tiene suficientes estudios para desempear el puesto que se trata o bien tiene
demasiados estudios par el mismo.

Si la forma en cmo expresa, su gramtica y vocabulario, revelan buena conducta educacin

acorde con sus estudios.
 Si los estudios que realizo los concluy y demostr estabilidad mientras estudiaba, o en caso de
no haberlos terminado, si las razones que dan son convincentes.

Si hubo participacin activa en sociedades de alumnos u otro tipo de actividades estudiantiles.

III.- En cuanto a las actividades e intereses actuales, considere durante la entrevista la familia y el
hogar, las actividades individuales y de grupo y el nivel socioeconmico.

Si a juzgar por la ocupacin de los padres del solicitante, de sus ingresos, bienes, etc., su posicin
econmica es de clase baja, media o alta y por consiguiente, si se trata de un candidato que busca
una carrera definitiva para su vida, o si se trata nicamente de buscar una experiencia transitoria.

Si tiene la misma vocacin de sus padres, lo cual es importante en algunos casos, como por
ejemplo comercio.

Si sus padres fueron o son de buena cultura general, lo cual es importante para la buena
formacin moral del individuo.

Si su nivel de vida est de acuerdo a sus ingresos.

Si es sincero, directo y honesto al expresar sus puntos de vista.

Si ocupa sus ratos libres en actividades constructivas y sus distracciones revelan en l una
persona definida.

IV.- En cuanto al aspecto fsico, usted deber considerar ausentismo en el trabajo por enfermedad,
costumbres o actividades en general.

Si tiene estatura, fuerza y energa para las funciones que requiere el puesto que va a
desempear.

Si el solicitante considera que su salud es buena o regular y cules son las razones.

Si tiene una apariencia saludable, enrgica y vigorosa.

Si tiene defectos fsicos y su posible incidencia sobre las actividades del puesto. (Es posible
contratar a personas lisiadas, siempre y cuando su defecto no sea incompatible con las funciones
del puesto e imagen de IOO natural).

Si revela disturbios emocionales o tiene alguna inclinacin, dependencia o adiccin a bebidas

alcohlicas, drogas enervantes o narcticos siempre y cuando no sean bajo prescripcin mdica y
bajo la supervisin de un mdico autorizado por la empresa.

Es importante que la entrevista se realice en un ambiente cordial y que infunda confianza. Sea
receptivo, sea claro e indague con preguntas: cmo?, qu? y por qu?
Usted puede improvisar otras preguntas.

En el transcurso de la entrevista, deber definirle las tareas y responsabilidades que tendr, el

horario con el que tendr que cumplir y se le informar sobre el entrenamiento que se le
proporcionar. Haga saber al candidato, que en caso de contratacin deber firmar un acuerdo de
no revelacin de secretos industriales antes de comenzar su entrenamiento (dependiendo del
puesto que se trate).

Entrevista Profunda: Converse detalladamente con el candidato a fin de verificar la veracidad de la

informacin proporcionada en su solicitud y/o curricular, as como verificar sus antecedentes a
travs de personas con las que ha tenido interrelacin (tal y como se menciona en el apartado
anterior). Es necesario tener la informacin completa.

Durante la entrevista, el entrevistador deber obtener informacin adicional sobre el solicitante, lo

que le permitir determinar la capacidad del candidato para desarrollar un determinado trabajo.
Sea cuidadoso con las preguntas que realice. Evite cualquier pregunta que no tenga relacin
directa con el proceso de determinar si el candidato es el adecuado para ese trabajo.

La solicitud de empleo sirve solo como punto de partida, el entrevistador podr elaborar
anotaciones para preparar las preguntas que considere necesarias durante la entrevista.

Para ello a continuacin enlistamos algunas preguntas que le pueden ser de utilidad:

1. Relevancia de la educacin y la experiencia con respecto a las especificaciones del trabajo a

realizar.

2. Razones por las que abandon su trabajo previo.

3. Lo que ms le gust y le disgust de cada trabajo.

4. Por qu piensa que debe trabajar en la Franquicia IOO natural y en ese puesto en particular?

5. Qu opina de IOO natural?

6. Por qu piensa que este trabajo le va a gustar?

7. Prefiere trabajar para otros o para s mismo?

8. Para usted Cul es el aspecto ms importante del trabajo?

9. Qu ha aprendido de algunos de los trabajos que ha tenido?

10. Se podran obtener recomendaciones de los colaboradores previos?

11. Cul es su mxima fortaleza con relacin a este trabajo?

12. Cul es su mxima debilidad con relacin a este trabajo?

13. Cul de sus trabajos ha disfrutado ms, cual ha disfrutado menos, porqu?

14. Cules son sus habilidades especiales?

15. Qu clase de trabajo o actividad le interesa en particular?

En Resumen:

El entrevistador deber de considerar siempre los siguientes aspectos:

1. Antecedentes Acadmicos: Se debe tomar en cuenta la informacin sobre su escolaridad,

continuidad en sus estudios y, en su caso, porqu no los culmin; nombre de las instituciones o
escuelas a las que acudi, sus promedios escolares, reas educativas de mayor inters, etc. En caso
de ser estudiante, verificar la compatibilidad de su horario.

2. Tiempo Libre: Esta parte de la entrevista se debe conducir de manera informal, se busca precisar
en qu ocupa su tiempo libre. Cada respuesta deber ser tomada en cuenta. Tanto por los
patrones de comportamiento como de personalidad, sern la influencia ms importante en su
trabajo, por lo que debemos saber qu clase de persona estamos entrevistando. Es recomendable
profundizar en periodos de tiempo en los que el candidato ha pasado de una actividad a otra, ya
que las respuestas podran informar aspectos como su nivel de energa, estabilidad, capacidad para
superar problemas o vicios, etc.

3. Expectativas: Uno de los objetivos de la entrevista es conocer cunto tiempo pretende

permanecer en el restaurante y cules son sus metas. Es importante saber su opinin de por qu lo
debemos contratar, su disposicin y flexibilidad a cambios de turnos y a trabajar enfrentando retos
y su remuneracin con base en resultados.

4.5.3 Cierre de la Entrevista.

Dar la oportunidad de manifestar dudas, impresiones y hacer cualquier pregunta que el candidato
estime conveniente.

Recomendaciones:

1. Es muy importante anotar las observaciones, respuestas de inters o ideas captadas durante la
entrevista en una hoja independiente a la solicitud de empleo.

2. No se dar al candidato ninguna seguridad de ser contratado; se le explicar que existen otras
solicitudes pendientes por evaluar y que en caso dado, podr ser citado a una segunda entrevista a
llevarse a cabo en das posteriores (dentro de los tres das siguientes).

3. Cuando se reciba currculum o solicitud deber integrarse al expediente.

4. En caso de haber dudas, debern quedar aclaradas en una entrevista posterior.

5. Despus de la entrevista se deber siempre elaborar una revisin de las referencias del
entrevistado, ya sea verbal o escrita, antes de ofrecerle el empleo y de que empiece a trabajar.

4.5.4 Evaluacin de la Entrevista.

El resultado y conclusiones de la entrevista deben ser redactados inmediatamente despus. Los

aspectos a evaluar al trmino de la entrevista son:

Aspectos

Factores a considerar

Presentacin

Arreglo personal.

Discurso

Facilidad de palabra.

Expresin

Lenguaje utilizado.

Comportamiento

Actitud que muestre el candidato.

Experiencia Laboral

Lugar y tiempo laborado en otras empresas; logros, estancamientos, fracasos y estilo de trabajo.

Conocimientos

(A criterio del entrevistador).

Potencial

Opinin del entrevistador en cuanto a las probabilidades de xito del candidato.

El criterio para evaluar los aspectos analizados del candidato se explica a continuacin:

Insuficiente: el candidato no cumple con la mayora de las caractersticas especificadas en el

perfil y descripcin del puesto.
 Regular: el candidato cumple con algunas, pero no todas las caractersticas deseadas para el
correcto desempeo del puesto.

Bueno: el candidato cumple con la mayora de las caractersticas deseadas para desempear el
puesto.

Excelente: el candidato est por encima de las caractersticas deseadas para desempear el
puesto.

Una evaluacin correcta de la informacin nos permite apreciar el valor real de la persona en
funcin de los criterios y requerimientos del puesto a cubrir. De esta manera podremos saber en
qu medida las caractersticas personales del candidato se apegan o no al perfil adecuado. Sin
embargo, es necesario que quien lleve a cabo la entrevista:

No se deje influenciar por el me cay bien, me cay mal; ms bien analizar las caractersticas
y aptitudes del candidato, el cual puede ser la mejor opcin.

Se basa en la lista de requerimientos del perfil del puesto.

No se deje presionar por la necesidad que tiene el candidato para cubrir el puesto.

No permita que una caracterstica negativa le haga subvaluar las positivas. De igual manera no
permita que una caracterstica positiva lleve a minimizar las negativas.

Posteriormente a la entrevista deber aplicarle las pruebas necesarias para poder determinar si el
entrevistado cumple con el perfil que busca.

Es imprescindible aplicar dichas pruebas psicomtricas y de habilidades para determinar si el

entrevistado es el candidato adecuado para desempear el puesto vacante, sin embargo, muchas
de estas pruebas son complejas y requiere ser aplicadas por expertos en la materia. Apyese en un
especialista en Recursos Humanos para su aplicacin y obtencin de mejores resultados.

Si el entrevistador concluye que el candidato no es el idneo, le deber orientar sobre aquellos

puntos que le afectaron para su aceptacin, concedindole de alguna forma un beneficio del
tiempo invertido; que sienta que la entrevista vali la pena y que l no ser aceptado no implica
derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar una oportunidad que le permita el
aprovechamiento ms adecuado de sus recursos. Debe hablarse honesta y directamente con el
candidato, debe evitarse la frase luego le llamamos.

4. 6 Aplicacin de Examen Psicomtricos. Una vez constituido el grupo de candidatos para cubrir la
vacante, se deber seguir con un proceso que consiste en estudiar cuidadosamente la relacin
entre las caractersticas humanas y los requisitos del puesto. Se debern tomar en cuenta todas las
caractersticas del candidato con relacin a su adaptabilidad al puesto para hacer la mejor
seleccin posible, reduciendo as la rotacin de colaboradores y aumentando su eficiencia. La
forma de conseguir el objetivo mencionado en el prrafo anterior, es mediante la utilizacin de
exmenes psicomtricos, los cuales sern aplicados por el Franquiciatario.

Los exmenes psicomtricos tienen como objeto estudiar las habilidades, actitudes y aptitudes de
un candidato para ocupar determinado puesto, mediante ejercicios y preguntas.

Entre los principales resultados o caractersticas elementales que pueden detectarse por medio de
stos exmenes se encuentran los siguientes:

Anlisis de situaciones y toma de decisiones.

Organizacin y planeacin.

Iniciativa y consistencia.

Orientacin a resultados.

Liderazgo.

Relaciones interpersonales.

Adaptabilidad.

Manejo de conflictos.

Actitud ante autoridad.

Vitalidad.

Rectitud.

Honestidad.

Madurez (grado de madurez en general, balance entre necesidades intelectuales y emocionales,

reacciones inmaduras que repercuten significativamente en su conducta).

Factores bsicos de claridad mental.

A continuacin se hace una descripcin de las pruebas que se recomienda aplicar a los diferentes
puestos:

4.6. 1 Exmenes de Personalidad

1. M.M.P.I. (Inventario Multifsico de la Personalidad Minesota). Es una prueba que evala

mltiples factores de la personalidad. Se obtienen escalas clnicas que son las que representan
algunas de las dimensiones ms importantes de la personalidad, en relacin con la adaptacin
personal y social del candidato, adems aporta elementos de informacin sobre la estructura de la
personalidad y sus posibles trastornos. Su aplicacin puede ser individual o en grupo; en
adolescentes y adultos. No tiene tiempo lmite establecido.

2. 16 PF. Esta prueba nos muestra diversos aspectos de la personalidad como: liderazgo, apego a
normas establecidas, ansiedad, afiliacin al grupo, estilo de confrontacin, impulsividad,
egocentrismo y un rango menor de inteligencia a nivel medio. Se aplica individual y colectivamente
a personal administrativo, no tiene tiempo lmite.

3. TEST DE LA FIGURA HUMANA MACHOVER. Esta es una prueba proyectiva que nos muestra
caractersticas patolgicas del individuo y aspectos como: contacto con su realidad, impulsividad,
agresividad, manejo de tensin, dependencia, apego a su rol social, etc. Esta prueba se puede
aplicar colectiva e individualmente, no tiene tiempo ni edad lmite para su aplicacin.

4. TEST H.T.P (House, Tree, Person). Esta es tambin una prueba proyectiva que nos proporciona
elementos para conocer el entorno familiar y las relaciones interpersonales del candidato. No hay
tiempo lmite y se puede aplicar grupal o individualmente.

5. CLEAVER. Esta tcnica contempla 2 cuestionarios llamados Human Factor y Self Description. El
primero consta de 24 diferentes aspectos de trabajo a evaluar, mismas que determinan las
caractersticas que debe tener una persona para desempear un puesto determinado. El segundo
cuestionario (Self Description) nos va a permitir conocer y medir los estilos personales de
comportamiento en el plano laboral. No hay tiempo lmite para su aplicacin y esta puede ser
grupal o individual. A travs del Self Description se obtienen bsicamente los estilos de conducta
bajo 3 diferentes circunstancias:

Estilo de comportamiento diario.

Estilo de comportamiento bajo condiciones favorables.

Estilo de comportamiento bajo situaciones de presin o limitantes.

4. 6. 2 Exmenes de Inteligencia

1. WAIS (Escala de Inteligencia Wechsler para Adultos). Es una batera que proporciona elementos
para medir la inteligencia; est integrada por 8 subtests, que se agrupan en 2 subescalas (Verbal y
Manipulativa). A partir de las puntuaciones directas de cada test se obtienen los C.I. Verbal,
Manipulativo y Total. Proporciona, adems, informacin importante sobre aspectos tales como:
niveles de abstraccin, memoria a corto plazo, cultura general, capacidad de organizacin y
razonamiento verbal y numrico, as como vocabulario y comprensin. Esta prueba es capaz de
detectar un C.I. de deterioro. Se aplica individualmente, en un tiempo variable en torno a 1 hrs.
en personas de 15 aos en adelante.

2. DOMINOS. Es una prueba de inteligencia que presenta problemas no verbales que evalan la
capacidad de abstraccin y la comprensin de relaciones. Se aplica a personas de 16 a 65 aos con
una escolaridad mnima media superior. Es un buen instrumento para conocer la capacidad de
juicio y toma de decisiones del candidato. Este test se puede aplicar individual o grupalmente en
un tiempo mximo de 30 min.

3. RAVEN (Test de Matrices Progresivas). Con un material grfico (matrices) la escala Raven mide la
capacidad de inteligencia, asociacin y percepcin visual del candidato, se aplica tambin a
personas de 16 a 65 aos en grupo o individualmente. El tiempo de aplicacin vara, pero est
entre 40 y 90 min., dependiendo de la escala y forma de aplicacin. Las escalas que existen de este
test son: CPM Color (36 tems para nios de 4 a 9 aos), SPM General (60 tems para nios y
adultos) y APM Superior (36 tems para adolescentes y adultos con mayor dotacin)

4. BARSIT. Prueba que evala el Nivel Secuencial Lgico de los prospectos, aplicable a personas de
13 a 40 aos, con un nivel de escolaridad de secundaria.

4.6.3. Pruebas de Habilidades Tcnicas. En esta fase del proceso de seleccin, lo que se busca es
obtener datos sobre conocimientos generales del aspirante. Las pruebas de Habilidades Tcnicas
constan de 5 exmenes diferentes: ortografa, redaccin, operaciones aritmticas, problemas
aritmticos y prueba de percepcin.8

4.7 Exmenes Mdicos. A todos los colaboradores de la Franquicia IOO natural se les podr pedir
que sean sujetos a uno o ms exmenes mdicos, para asegurarse que los colaboradores estn
fsicamente aptos para desempear el trabajo.

La Franquicia IOO natural podr solicitar que se practique un examen a los colaboradores, en los
siguientes casos:

1. Antes de que el empleo d inicio.

2. En caso de haber sufrido un accidente ya sea dentro o fuera del trabajo y se reincorpore.

3. Despus de una ausencia prolongada debido a enfermedad, lesin o por ausencia prolongada
del trabajo.

4. En cualquier momento en que se tenga duda de la capacidad fsica del colaborador.

4. 8 Rechazo Definitivo del Candidato.

A los aspirantes que sean rechazados, se les deber agradecer su participacin (puede ser va
telefnica) y archivar su expediente.

4.9 Aprobacin Definitiva del Candidato. En caso de que el prospecto sea aceptado, se proceder a
realizar su contratacin por un tiempo de 28 das, al terminar este periodo vendr otro de sesenta
das a travs de un Contrato de Tiempo Determinado y al trmino de este periodo se har la
contratacin definitiva por medio de un Contrato por Tiempo Indeterminado.
Si el candidato es apto para unirse a la Franquicia IOO natural pero no existen vacantes en ese
momento, el Franquiciatario le debe informar que en cuanto se requiera de su trabajo ser
llamado telefnicamente. Es importante tener comunicacin con otros

Franquiciatarios para conocer si se encuentran en bsqueda de personal. Posteriormente se

proceder a archivar su expediente.

4. 10 Polticas de Preseleccin y Seleccin del Personal.

No se cubrir ninguna vacante que no sea autorizada por el Franquiciatario.

Para cubrir una vacante, es un compromiso ineludible buscar al candidato idneo entre nuestro
personal mediante la realizacin de promociones y ascensos. Esta ser la primera opcin como
fuente de reclutamiento.

El salario deber sujetarse al tabulador autorizado por La Era Natural, S.A. de C.V.

El Franquiciatario deber verificar el proceso de seleccin, as como los datos y antecedentes de

los nuevos colaboradores antes de autorizar su contratacin. . El Franquiciatario deber comprobar
la veracidad de los datos que fueron proporcionados en la solicitud de empleo o en el currculum,
as como pedir informacin de sus referencias laborales mediante el Formato de Referencias
Laborales.9 En caso de tener malas referencias, se termina el proceso y se destruye el expediente.
Formato RH5 Referencias Laborales

La verificacin de los antecedentes, queda a cargo del Contador y/o Auxiliar Administrativo.

Ninguna persona deber integrarse a sus labores si no se cumplen los siguientes requisitos:

Se hayan verificado sus referenciales laborales o personales (Formato RH 5)

Si no ha firmado su Contrato Individual de Trabajo (Formato RH 10)

Si no ha firmado su Contrato de Confidencialidad (Formato RH 11)

Si no ha recibido copia del Reglamento Interior de Trabajo. Formato RH 12, debidamente

registrado (firmar de recibido).

Haber capturado en IDSE los datos del Colaborador (ALTA IMSS)

La contratacin de familiares dentro del mismo restaurante IOO natural ser bajo circunstancias
especiales y por medio de la autorizacin del Franquiciatario.

Queda totalmente prohibido despedir a cualquier colaborador. Ante una falta grave, se deber
hacer un reporte de la falta cometida (ACTA ADMINISTRATIVA, ver ms adelante) y turnarlo al
Franquiciatario, quien decidir las acciones administrativas o legales que juzgue pertinentes.
 El Franquiciatario no podr rechazar a ningn candidato sin alguna razn justificada.

CONCLUCION.
El equipo gerencial debe plantearse la meta primordial e intrnseca de lograr la disposicin de
nuestros colaboradores, a efecto de alcanzar exitosamente los objetivos establecidos para la
operacin. Recurdese que la funcin primordial del equipo gerencial es dirigir, y que administrar
es hacer a travs de otros.
Lo anterior compromete al equipo gerencial, en el conocimiento e identificacin plena de nuestros
mtodos, procedimientos, planes y objetivos, a fin de que dirija a su personal en el camino y
sentido correcto para alcanzarlos satisfactoriamente.

A. El lder debe comprender que su misin es canalizar productivamente la capacidad de cada

colaborador en el beneficio colectivo.

B. Por lo tanto, no puede disponer de las personas como si fueran propiedad de la empresa.

C. Cada colaborador es nico, pero todos deben ser tratados con equidad, respeto y amabilidad.

D. Buscamos que el alto desempeo y la calidad, sean el resultado de un equipo de colaboradores,

unido, capacitado y armnico. No congeniamos con ideas de manipulacin y explotacin en
ninguna forma.

E. Nuestros colaboradores no esperan recibir nicamente un salario, tambin buscan recibir una
remuneracin afectiva, es decir, buscan obtener reconocimiento a su vala como personas

La Era Natural, S.A. de C.V., ha desarrollado este Manual, donde se describen los procedimientos
que facilitan la administracin de los Recursos Humanos de toda la red de Franquicias IOO natural.
Debido a la necesidad de contar con personal ptimo e idneo para el desarrollo de las mltiples
actividades, operativas y administrativas de la Franquicia IOO natural es importante contar con
procedimientos adecuados para el reclutamiento y seleccin del personal que prestar sus
servicios, as como proporcionar al Franquiciatario los perfiles y descripciones de los puestos
necesarios para la operacin del restaurante y que fungirn como una herramienta indispensable
para llevar a cabo eficientemente los procedimientos mencionados anteriormente

Conocer todos los elementos que deben integrar los expedientes laborales y la utilidad de
registrar en ellos cualquier evento en la vida laboral del personal, mantenindolos siempre
actualizados.
Dar a conocer al Franquiciatario la importancia y las principales caractersticas del proceso de
capacitacin que deber llevar a cabo peridicamente, tanto para personal de nuevo ingreso como
para sus actuales colaboradores.
 Entender y utilizar todas las herramientas de comunicacin internas disponibles, para asegurar
una adecuada relacin laboral y mantener correcto flujo de informacin entre todas las reas y
personas que forman parte de una Franquicia IOO natural.
Conocer y saber aplicar el Reglamento Interno de Trabajo, adems de las medidas, controles y
procesos disciplinarios disponibles.