Universitatea Ovidius din Constana

Facultatea de Drept i tiine Administrative

Specializarea: Managementul instituiilor publice
Anul 1

Cultura organizaional

Disciplina:Sociologia organizaiilor

Prof.dr. Ana Rodica Sticulescu

Masterand:Roxana Georgiana
Vldescu
2017
 Cuprins
Argument...............................................................................................3
Cap. 1 Cultura organizaional..............................................................4
1.1 Funciile culturii organizaionale:.................................................6
1.2.Tipuri de culturi dup gradul de risc i dup rapiditatea
feedback-ului......................................................................................9
Cap.2 Cultura organizaional a companiei........................................11
2.1. Clasificarea culturilor n funcie de tipul de personal care
lucreaz n organizaie:.....................................................................11
2.2. Clasificarea culturilor organizaionale dup configuraie..........12
2.3. Clasificarea culturilor organizaiilor dup tipul de tranzacie prin
care individul este legat de organizaie............................................15
2.4.Clasificarea culturii organizaionale n funcie de modele de
comunicare.......................................................................................17
2.5. Clasificarea culturii organizaionale n funcie de structura
organizaiei.......................................................................................17
Concluzii.............................................................................................20
Bibliografie.........................................................................................21
 Argument
Lucrarea de fa i propune s trateze conceptul de Cultur
organizaional ct i Cultura organizaional a companiei , va fii mprit
pe dou capitole. Vom ncerca s trecem prin mai multe tipuri de clasificri. O
prim definiie este urmtoarea: Cnd vorbim de cultura organizaional vorbim
de fapt despre oameni. Acetia sunt afectai de cultura n care traiesc, ntreaga
lor via.

De exemplu, o persoan care face parte din clasa de mijloc a unei

societi va fi adept anumitor valori, convingeri, a anumitor comportamente
ateptate i susinute de ntreaga lui familie. Acelai lucru se ntampl n cadrul
organizaiilor. Un individ care lucreaz ntr-o organizaie ca 3M, Coca-Cola,
Vodafone, McDonald sau alta, cu o puternic i stabil cultur organizaional,
va fi atins de valorile, convingerile i comportamentele ateptate de
organizaie. Societatea se identific ea nsi cu o cultur social specific, un
loc de munc reprezentnd de fapt o cultura organizaional.

O teorie asupra culturii organizaionale susinut de Hall, Schein, Denison

i Hofstede se refer la faptul c, orice cultur creat de o anumit organizaie
i conserv i i ascunde elementele fundamentale i mecanismele de
funcionare ntr-o mai maremsur dect i le arat . Mai mult chiar, cultura
organizaional este ascuns i de proprii ei membrii.
 Cap. 1 Cultura organizaional

Conform Dicionarului explicativ al Limbii Romne cultura se refer la

totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire i a instituiilor
necesare pentru comunicarea acestor valori.1

a) cultura organizaional este stabil i rezistent la schimbare

b) cultura organizaional este considerat de la sine neleas i mai puin

pstrat contient

c) cultura organizaional exist pentru a obine nelegerea membrilor ei

d) cultura organizaional conine unele seturi de aciuni de la sine nelese2

Din punct de vedere al componentelor cultura organizaional are

elemente obiective i subiective. Elementele obiective-reflect aspectul material
al vieii organizaiei i se refera la simbolic, culorile, confortul i o formarea
interiorului i exteriorului edificiilor, a mobilei i utilajului. Elementele
subiective se refer la aspectul nematerial al organizaiei cum ar fi: credinele,
valorile, ritualurile, normele de comportament etc.3

n sprijinul acestei teorii, Kotter i Heskett descriu dou nivele ale culturii
unei organizaii: unul invizibil i greu de schimbat ce cuprinde valorile
mprtite de toi membrii organizaiei, cu influen asupra comportamentului
colectiv i un al doilea, vizibil i mai uor de schimbat, care se refer la normele
de comportament ce sunt transmise noilor membrii, norme ce sunt n
concordan cu sistemul de valori acceptat de ctre toi membrii organizaiei.

1
https://dexonline.ro/definitie/cultura
2
http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Cultura-organizationala94292.php
3
http://conspecte.ro/cursuri/nu-este-specificat/cultura-organizationala-32587.html
 Schein identific trei nivele de manifestare a culturii organizaiei, dintre
care primele dou, prezumiile fundamentale i valorile, sunt considerate ca
fcnd parte din cultura organizaional ascuns a organizaiei i ultimul nivel,
cultura material, reprezentnd partea vizibil, de suprafa a culturii.

Un alt adept al acestei teorii, Denison, identific patru nivele ale culturii
unei organizaii, nivele ce sunt prezentate de la cele mai vizibile, pn la cele
mai ascunse elemente ale culturii. Astfel, cultura material, perspectivele (norme
i reguli aplicabile i considerate drept comportamente soluii la problemele
uzuale etc), valorile i prezumiile/modele predictive (credinele membrilor
organizaiei despre organizaie, sistemele, procesele i activitile ei, despre
relaiile umane din organizaie, despre ei nii etc) sunt cele patru nivele.4

O alt teorie susinut de Hall i Hofstede5 caracterizeaz cultura

organizaiei plecnd de la contextul n care aceasta apare i se manifest. Hall
identific trei nivele la care se pot manifesta toate sistemele de mesaje primite:

a) nivelul formal conceptele sunt nvate pe baz de percepie i

persuasiune prin intermediul unor tipare conceptuale i/sau
comportamentale;
b) nivelul informal utilizeaz modele noi comportamentale, creative;
c) nivelul tehnic ce se transmite n termeni explicii.

Hall i Hofstede au identificat dou tipuri de contexte ale organizaiilor, n

care se dezvolt culturi cu trsturi specifice: context nalt (informaiile sunt mai
mult implicite, doar o mic parte de informaii fiind codificate de cele mai multe
ori prin limbaj) i context sczut (majoritatea informaiilor sunt transmise printr-
un cod explicit).6

4
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm
5
https://static.cartepedia.ro/api/file/attach/3373
6
http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_organizationala..._paginile_1-27.pdf
 Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de evaluare a culturilor
organizaiei, se apreciaz c o analiz pertinent se poate face pe baza
urmtoarelor caracteristici:

a) iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate al indivizilor);

b) integrarea (msura n care subunitile organizaiei sunt ncurajate s
acioneze ntr-o manier coordonat);
c) sprijinul oferit angajailor de manageri;
d) identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia);
e) organizarea timpului;
f) criteriile de recompensare (precum performana angajailor sau
favoritismul);
g) atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie
inovativi i s-i asume riscul);
h) atitudinea fa de conflict (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o
critic deschis i modul de rezolvare a conflictelor);
i) modele de comunicare (restricionate la ierarhia formal sau nu); controlul
(numrul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajailor).

1.1 Funciile culturii organizaionale:

1. Funcia de securitate - const n crearea barierelor fa de influena
negativ din exterior. Se realizeaz prin diferite interziceri, tabuuri, norme
de limitare.
2. Funcia de integrare - formeaz la angajai simul de apartenen la
organizaie, de mindire pentru ea, dorina persoanelor din exterior de a
intra n componena organizaiei, de atragerea a personalului.
3. Funcia de reglare - menine normele i legile necesare de comportament,
de relaii reciproce, de contracte cu exteriorul i minimizeaz conflictele.
4. Funcia de adaptare - faciliteaz acomodarea oamenilor noi venii din
afara fa ceilali membri i faa de organizaie. Se realizeaz prin
ceremonii i ritualuri.
5. Funcia de direcionare - ndreapt activitatea organizaiei n direcia
dorit.
6. Funcia motivaional - creeaz imboldurile necesare pentru activitate.
 7. Funcia de pstrare i transmiterii a valorilor i tradiiilor.
8. Funcia de creare a imaginii.7

Culturi dominante i subculturi

Culturile dominante sunt cele mprtite de majoritatea membrilor

organizaiei. Subculturile se manifest, de fapt, n orice organizaie, indiferent de
dimensiune, obiect de activitate, structur organizatoric, performan,
tehnologie etc. De exemplu, exist subculturi :

1. caracteristice diferitelor subuniti din interiorul

organizaiei (compartimentul de marketing poate avea o cultur diferit de
cea a compartimentului de producie);
2. determinate de ocupaia membrilor organizaiei. Astfel, exist o
subcultur managerial, o subcultur financiar-contabil, o subcultur a
muncitorilor, o subcultur a funcionarilor, o subcultur administrativ
etc, care coexist ntr-o organizaie;
3. conform formrii profesionale, adic subcultura economitilor, subcultura
tehnicienilor, subcultura juritilor etc.;
4. determinate de existena subgrupurilor stabile din punct de
vedere funcional sau geografic.

Culturi monocronice i policronice

Primul tip de cultur este specific organizaiilor nordeuropene, n care

timpul este liniar, segmentat i tangibil, prezentnd urmtoarele caracteristici:

1. toate activitile din organizaie se desfoar pe rnd, la un moment dat

un singur eveniment avnd loc;
2. perspectivele membrilor organizaiei sunt ngustate influenndu-le, n
acest fel, n mod subtil i profund, modul de gndire i inhib
creativitatea, care este imposibil de planificat;

7
http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala.html
 3. comunicarea i relaii frecvente sunt posibile numai ntre un numr limitat
de oameni;
4. sunt relativ rapide n dezvoltarea sarcinilor i orientate spre exterior.

Cultura organizaional de tip policronic prezint urmtoarele

caracteristici:

1. permite indivizilor din organizaiei s se implice n mai multe evenimente

sau activiti n acelai timp;se pune accent pe implicarea oamenilor i pe
executarea de tranzacii mai mult dect pe executarea de planuri.
2. controlul este centralizat;
3. structurile sunt simple;
4. delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare
pentru a manevra volume mari de activitate;
5. sunt orientate ctre interior;
6. sunt ermetice;
7. sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul
absolut, dar se las la latitudinea angajatului cnd trebuie executate i
aceasta pentru c a fixa un program exact n timp ar nsemna o violare a
individualitii lui;
8. sunt limitate ca mrime, sunt ncete i depind de un lider.

Culturi participative i nonparticipative

Culturile participative sunt caracterizate de urmtoarele valori

organizaionale: deschidere, ncredere i autonomie. n cadrul lor, nivelul
moralului i satisfaciei este mai ridicat, cu implicaii pozitive asupra:

1. creterii acceptabilitii ideilor managerilor;

2. implicrii afective a angajailor;
3. creterii gradului de cooperare cu managerii i cu membrii echipei;
4. reducerii opoziiei la necesitatea schimbrii;
5. reducerii absenteismului;
6. mbuntirii atitudinilor fa de slujb i fa de organizaie.
 ntr-o cultur nonparticipativ scopurile sunt impuse de ctre lideri autoritari
i amenintori. ntr-o astfel de cultur exist o mare rigiditate, care rezult din
aderena strict la lanul formal de comand. Accentul cade pe individ i mai
puin pe echipa de lucru; angajaii adesea ndeplinind ordinile superiorilor.

Culturi pozitive i negative

Culturile pozitive pun accent pe participare, pe ncredere, pe adaptarea la

mediu, pe comunicare i flexibilitate.

Culturile negative au ca i trsturi distincte: lipsa de ncredere, lipsa

dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

1.2.Tipuri de culturi dup gradul de risc i dup rapiditatea

feedback-ului
Cultura organizaional de tip Macho arat c organizaia respectiv
este caracterizat printr-un risc mare acceptat i prezint o vitez de reacie
rapid la schimbrile de mediu. O astfel de organizaie ofer satisfacii imediate
personalului i mai puin organizaiei nsi. Angajaii unor astfel de culturi sunt
oameni rezisteni. Ei i sprijin pe cei care acapareaz centrul ateniei, i asum
riscuri i reuesc.

Cultura organizaional mizeaz pe compania ta se caracterizeaz

printr-un dinamism mai sczut, deci o vitez de reacie mai lent i printr-un risc
ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea organizaiei necesitatea existenei
unor aciuni planificate i sistematice. Eroii din aceste culturi respect
competena tehnic i pot atepta cu rbdare rezultatele aciunilor lor. Aceste
culturi se modific lent i pot fi, n condiiile fluctuaiilor economice, foarte
vulnerabile.

Cultura organizaional de tip Word hard Play hard (cuvinte grele

joc dur) arat c respectiva organizaie nu i asum dect riscuri reduse, dar
prezint reacii rapide la schimbrile de mediu. Feedback-ul este de regul un
rapid da sau nu. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc bine n echip.
Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intens. Ritualurile
mprtite sunt de obicei ntrecerile i ntlnirile. Aceast cultur este ideal
pentru vnzrile n volum ridicat sau pentru bunurile produse n cantiti mari.
De regul sunt atrai tinerii, care pleac atunci cnd afacerea scade, ceea ce face
dificil meninerea angajailor.

Cultura organizaional proces este specific unei organizaii rigide,

bazate pe reguli i proceduri stricte. De aceea, respectiva organizaie nu-i va
asuma dect riscuri reduse i nu va rspunde imediat la modificrile survenite n
mediul n care i desfoar activitatea. Angajaii muncesc din greu, iar titlurile
i statutele sunt foarte importante.8

Cap.2 Cultura organizaional a companiei

2.1. Clasificarea culturilor n funcie de tipul de personal care

lucreaz n organizaie:
Echipa de baseball reprezint un tip de cultur n care:

8
http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala-a-companie.html
 muncesc persoanele cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj
angajaii sunt pltii pentru ce i ct produc, toi avnd posibilitatea de a
atinge performane ridicate;
riscul este foarte ridicat;
persoanele care lucreaz n aceste organizaii sunt privii ca nite sportivi
profesioniti, de unde i numele acestui tip de cultur;
fluctuaia de personal este ridicat, angajaii tind s plece oricnd pentru
un salariu superior.

Echipa de baseball este ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de

consultan, bncile, firmele de software (de exemplu, ca Microsoft i Lotus),
birouri de avocai.

Clubul este un tip de cultur n care valorile organizaionale dominante sunt

vrsta i experiena. Organizaiile club cer loialitate de la angajaii lor, oferind
securitate i stabilitate. Caracteristic acestui tip de cultur este promovarea lent
pe cale ierarhic. De regul, ntr-o astfel de organizaie, angajaii intr foarte
tineri i rmn aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la United Parcel Service
(UPS) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri i
funcionari. De asemenea, clubul este ntlnit n bnci, agenii guvernamentale,
armata etc.

Academia tinde s-i recruteze angajaii de la colegiu sau facultate, pe care i

pregtete pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cultura
organizaional de tip academie pune accent pe experien profesional
acumulat n acelai domeniu de activitate, n timp, i pe nelepciune
instituional. Academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big
Three U.S., precum i la alte firme productoare de produse electronice, la
companii farmaceutice i la primele trei firme productoare de automobile din
SUA.
 Fortreaa este o cultur preocupat de supravieuire, avnd mari probleme n
asigurarea securitii i recompensrii performanelor angajailor. De regul,
fortreaa este ntlnit n organizaiile aflate n proces de restructurare,
modernizare sau restrngere a activitii. n consecin, o astfel de organizaie nu
va atrage acele persoane pentru care sentimentele de apartenen i de siguran
a venitului viitor sunt dominante. n mod frecvent, culturile de tip fortrea se
ntlnesc n agenii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme
productoare de textile, edituri, firme de comer cu ridicata.9

2.2. Clasificarea culturilor organizaionale dup configuraie

Cultura organizaional pnz de pianjen se ntlnete n firmele mici,
sindicate sau n organizaii politice. Are forma unei reele concentrice, cu un
singur centru de autoritate, cu linii de for i influen exercitate radial, de la
centru spre exterior. Puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i
animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcionarea
ei depinde exclusiv de deciziile centrului.

Acest tip de cultur se poate adapta foarte rapid cerinelor i schimbrilor

mediului. Valorile se centreaz asupra performanelor individuale,
egocentrismului, rezistenei fizice i psihice. Oamenii neinteresai de securitate
ci doar de putere sunt atrai de astfel de organizaii a cror cultur
organizaional este de tip pnz de pianjen.

n cadrul acestui model cultural nu conteaz mijloacele folosite pentru

atingerea scopurilor. De aceea, atmosfera n aceste organizaii este aspr i dur,
predomin ritualurile de umilire, de difereniere i degradare. Fiecare reuit
fiind nsoit de puine satisfacii, fluctuaia personalului este mare.

Cultura organizaional de tip templu , dezvoltat n firmele mari cu

pronunate mecanisme birocratice, arat o funcionare bazat pe realizarea
9
http://www.scritub.com/sociologie/ELEMENTE-DE-CULTURA-ORGANIZATI821418315.php
inerial de ctre personal a unor roluri specializate. n cadrul ei foarte
importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate:
producie, financiar - contabil, personal, cercetare dezvoltare, marketing,
comercial.

Cultura organizaional de tip templu se sprijin pe aceste funciuni ale

organizaiei realizate de ctre departamente sau compartimente specializate, ele
sunt coloanele templului. Valorile i perspectivele angajailor i ale organizaiei
sunt clare, fiind exprimate n scris, dar cu tendine mari spre rigidizare.

ntr-o atmosfer relativ calm, personalul beneficiaz de promovri ntr-

un ritm lent, bazate pe o realizare ct mai strict a unui rol specializat i pe o
difereniere de statut ntre elite i cei de la nivelul departamentelor
(compartimentelor).

Cultura organizaional tip reea se bazeaz pe o distribuire a sarcinilor

pornind de la potenialul intelectual i profesional al indivizilor. Astfel de culturi
apar n structurile complexe, de tip matricial sau n structurile de tip organic, n
care mecanismele de funcionare au la baz sarcinile profesionale. n alegerea
modalitilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de autonomie.

Aceasta nseamn c, n cadrul organizaiei, exist un nivel ridicat de

responsabilitate, autodirijare i control. Perspectivele individuale i ale
organizaiei sunt asigurate de nivelul rezultatelor obinute.10

Organizaiile care au o cultur de tip reea promoveaz:

1. creativitatea;
2. lucrul n echip;
3. realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale.

Cultura organizaional de tip roi arat faptul c, n organizaia respectiv,

individul este figura central n slujba cruia se afl organizaia nsi. Aceasta
10
https://www.scribd.com/doc/24819196/Cultura-Organizational-A-Al-Doilea-Curs
nu are suficient putere s impun indivizilor un obiectiv comun, interesele
individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de cultur
organizaional este ntlnit n practic destul de rar.

n organizaii de acest fel, individul poate prsi oricnd organizaia, aceasta

neputndu-l disponibiliza, deoarece nu funcioneaz autoritatea ierarhic,
formal, ci cea profesional. Membrii organizaie fac ceea ce tiu mai bine i
sunt consultai pe problemele n care sunt experi. Deci, valorile culturale in de
performan, individualism i indiferen fa de organizaie. Acest tip de cultur
organizaional poate fi ntlnit n barourile de avocai, firme de consultan,
asociaii de artiti plastici, arhiteci, designeri, firme de publicitate.

Dei, acest tip de cultur organizaional, n stare pur, este rar ntlnit,
exist ns indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale
(consultanii din orice organizaie, arhiteci i medici din alte organisme,
instituii i organizaii profesionale altele dect cele specializate, cadrele
universitare etc.) i care sunt angajai n diverse organizaii, cu alte tipuri de
cultur i care tind, prin anumite componente ale culturii organizaiei,
ctre cultura organizaional de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale
au un ataament redus fa de organizaia n care activeaz, considernd-o doar
un cadru n care ei i desfoar activitatea i nimic mai mult.11

2.3. Clasificarea culturilor organizaiilor dup tipul de

tranzacie prin care individul este legat de organizaie.
Culturile de pia sunt caracteristice firmelor care i apreciaz angajaii n
funcie de rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performan sunt
eficiena i productivitatea muncii. Angajaii sunt ncurajai s se orienteze spre
realizri. Valorile organizaionale dominante sunt iniiativa, agresivitatea i
tenacitatea.

11
https://www.scribd.com/document/56008167/Cultura-organiza%C8%9Bional%C4%83-referat
 Stilul de conducere este directiv, orientat ctre obiective. Aceste culturi de
pia (contractuale) pot fi gsite n practic i sub forma unor subculturi, ele
fiind generate de existena unor contracte ntre indivizi i anumite organizaii
(patronale, sindicale, de consultan, medicale, de asigurri etc) dar care nu pot
fi utilizate dect n anumite situaii.

Culturile birocratice sunt cele mai ntlnite, n mai toate organizaiile, fie ele
lucrative sau nonprofit. Caracteristica principal const n faptul c, acest tip de
cultur apare n organizaii oarecum stabile din punct de vedere financiar i nu
numai. Exist un control strict asupra activitii angajailor, control bazat pe
forme i raporturi ierarhice precise existente n organizaie. Acordul angajailor
este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaionale.

Tranzaciile dintre fiecare individ i organizaiei sunt reglementate printr-un

contract social, formal. Salariaii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de
dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Ct timp organizaia
funcioneaz bine, existnd o atmosfer de calm i de certitudine n snul ei,
contractul respectiv se dovedete a fi capabil s reglementeze relaiile dintre
indivizi i respectiva organizaie.

Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaii i unor ri,

ca de exemplu Japonia, reprezint o cultur comun a unor indivizi dintr-o
anumit comunitate. Interesele comunitii sunt aceleai cu ale organizaiei.
Drept consecin, indivizii se comport natural n organizaiei, aducndu-i
contribuia la performanele acesteia ca i cnd ar fi vorba despre propria
familie. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i
moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar deciziile sunt
rezultatul consensului i participrii.
 Angajaii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor lor cu ceilali
membri ai organizaiei. n asociaiile familiale din rile care accept acest tip de
societi, culturile sunt cele de tip familial. n prezent, n Romnia, asociaiile
familiale tind din ce n ce mai mult spre o cultur de tip familie, datorit
valorilor i tradiiilor strmoeti.

Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri

dintr-o organizaiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor i regulilor,
ntr-un climat de stabilitate i control. Autoritatea st n reguli, puterea este
exercitat de specialiti. Liderii sunt conservatori i precaui. Deciziile sunt luate
n urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul angajailor este obinut prin
control i este meninut prin supraveghere strict. Aceste culturi pot fi gsite n
practic, n special, n cazul asociaiilor profesionale.12

2.4.Clasificarea culturii organizaionale n funcie de modele de

comunicare
Cultura organizaional de tip high context , n care comunicare ntre
membrii organizaiei este sczut, majoritatea informaiilor sunt coninute n
contextul fizic sau internalizate de ctre individ, numai o mic parte a
informaiilor fiind coninute n partea explicit, codificnd de cele mai multe ori,
prin limbaj, mesajul care se transmite.13

Cultura organizaional de tip low context (n care majoritatea

informaiilor sunt transmise printr-un cod explicit) sunt, n general, de origine
germanic i scandinav, n timp ce culturile organizaionale de origine latin,
arab i cele din Extremul Orient aparin tipului high context. Evident c
exist i excepii, chiar i n interiorul rilor respective. De asemenea, culturile

12
http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2010/psihologie/Andrea_Budean_Ro.pdf
13
http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURA-ORGANIZATIONALA98.php
organizaionale multinaionale, bazate pe tehnologii avansate, aparin de regul
categoriei low context.14

2.5. Clasificarea culturii organizaionale n funcie de structura

organizaiei
Diviziunea social a muncii permite apariia unui nou tip de cultur dat
de solidaritatea organic a organizaiei.

Evident c, n acele organizaii mici caracterizate printr-o specializare

redus, se manifest cultura de tip mecanicist dat de solidaritatea mecanic.
Astfel c, din acest punct de vedere, al solidaritii mecanice ntre membrii unei
organizaii, se poate considera i o alt clasificare a culturii organizaiei, bazat
pe urmtoarele trei tipuri:

1. cultura organizaional de tip organic;

2. cultura organizaional de tip mecanic;
3. cultura organizaional mixt.

Principalele trsturi ale solidaritii mecanice se refer la urmtoarele

aspecte:

prile nu au micri proprii n ntreg;

legtura care unete individul cu organizaia este analoag celei dintre un
obiect i persoana care-l posed, iar individul nu-i aparine, ele este un
lucru de care organizaia dispune exclusiv;
drepturile personale nu sunt distincte de cele reale;
personalitatea individual este absorbit de personalitatea organizaiei.
ntr-o extrem opoziie se afl solidaritatea organic care are
trsturi exact opuse:
fiecare individ are o sfer de aciune care-i este proprie, este deci o
personalitate;
contiina colectiv nu o absoarbe pe cea individual;

14
http://noi-oportunitati-vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilordecriza.pdf
 dependena fiecruia este cu att mai strns i, pe de alt parte,
activitatea fiecruia este cu att mai personal cu ct ea este mai
specializat.
Desigur, mai pot fi operate i alte clasificri n funcie de o multitudine de
criterii. Astfel, culturile pot fi clasificate i n funcie de urmtoarele
criterii:
zona n care organizaia i desfoar activitate (cultur urban i cultur
rural);
domeniul n care i desfoar activitatea organizaia (cultur industrial,
de construcii, turistic, de servicii, comercial etc);
tipul de organizaie (cultur profit i cultur nonprofit, care i acestea se
mpart la rndul lor n industriale, de construcii, de servicii, turistic,
comercial i respectiv, cultura organizaional mass media,
guvernamentale, sindicale, culturale etc);
funcie de scopul urmrit (cultur orientat spre client, spre salariat, spre
satisfacerea acionarilor i patronului, spre calitate etc);
funcie de vrsta membrilor organizaiei (culturi vrstnice i culturi
tinere);
dimensiunea organizaiilor (culturi mari i culturi mici);
vrsta organizaiilor (culturi vechi i culturi noi);
funcie de modul de individualizare prin echipamentul de munc (culturi
estetice i culturi mai puin estetice) etc.15

15
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf
 Concluzii
Cultura organizaional are elemente obiective i subiective. Elementele
obiective-reflect aspectul material al vieii organizaiei i se refera la simbolic,
culorile, confortul i o formarea interiorului i exteriorului edificiilor, a mobilei
i utilajului. Elementele subiective se refer la aspectul nematerial al organizaiei
cum ar fi: credinele, valorile, ritualurile, normele de comportament.

Dou culturi care mi-au atras n special atenia sunt: 1.Culturile

pozitive pun accent pe participare, pe ncredere, pe adaptarea la mediu, pe
comunicare i flexibilitate.

2.Culturile negative au ca i trsturi distincte: lipsa de ncredere, lipsa

dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

Indiferent de ce culturi sau subculturi ale companiei identificm baza lor

pleac de la limbaj, suprafee, reglementri legale, norme i reguli unanim
acceptate, credine i prezumii.

n urma finalizrii cursului de Sociologie a organizaiilor am reuit s

neleg faptul c nainte de toate nu trebuie s judeci, critici i s pui etichet
unui om, fiecare are ideile, concepiile i prerile proprii dac vrei s te implici
activ n societate trebuie s respeci tot ce este n jurul tu. Organizaiile pot avea
o multitudine de clasificri ns totul pleac de la un la limbaj, norme, reguli i
respectul reciproc, cu toi aparinem de o cultur, grup, etnie, credin.
 Bibliografie

1. https://dexonline.ro/definitie/cultura
2. http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-
umane/Cultura-organizationala94292.php
3. http://conspecte.ro/cursuri/nu-este-specificat/cultura-organizationala-
32587.html
4. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm
5. https://static.cartepedia.ro/api/file/attach/3373
6. http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_orga
nizationala..._paginile_1-27.pdf
7. http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala.html
8. http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala-a-
companie.html
9. http://www.scritub.com/sociologie/ELEMENTE-DE-CULTURA-
ORGANIZATI821418315.php
10.https://www.scribd.com/doc/24819196/Cultura-Organizational-A-Al-
Doilea-Curs
11.https://www.scribd.com/document/56008167/Cultura-organiza
%C8%9Bional%C4%83-referat
12.http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2010/psihologie/A
ndrea_Budean_Ro.pdf
13.http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURA-
ORGANIZATIONALA98.php
14.http://noi-oportunitati-
vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilorde
criza.pdf
15.http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-
Organizational-Master.pdf