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EXEMPLE 11. CONFLIT ENTRE ASSOCIS 111

sation correspondante ouvre droit ddommagement. Elle offre la

coproprit la somme de 60 000 .
Le syndicat des copropritaires sestime rempli de ses droits par le verse-
ment de cette somme et renonce demander la liquidation de lastreinte
et la condamnation de la Rgion retirer les tirants.
Lindemnit ainsi convenue est verse titre forfaitaire, transactionnel
et dfinitif.
En novembre 2005, la cour dappel a homologu laccord, en audience
publique.
Cet exemple met en scne deux parties frquemment appeles confron-
ter leurs points de vue et intrts. Les modes de fonctionnement, de
prise de dcisions, entre ce qui est du ressort de lindividu et de la sphre
prive, et ce qui relve de lautorit de ltat, sont facilement considrs
comme diamtralement opposs. Le rapport de force est rgulirement
apprhend sous laspect pot de terre contre pot de fer. Il est donc int-
ressant de constater que, loccasion de la mdiation, lchange entre
individus a permis daller au-del de ces clivages, de travailler ensemble
et de conclure un accord.

Exemple 11
Conflit entre associs
Mots-cls : conflit associs, entreprise quasi familiale, co-mdiation.
Cas propos par Mme Franoise Borel-Cayeux,
mdiatrice conventionnelle et judiciaire.
Antoine et Bernard, grands amis de longue date, crent en 2002 une SARL
darchitecture dintrieur quils nomment Feelin. Chacun dtient 50 %
des parts de la SARL. Ils sont certains de faire partie de ceux qui peuvent
se permettre ce type exigeant dassociation. Antoine est le parrain du
fils an de Bernard ; Bernard a t tmoin au mariage dAntoine. Les
deux associs sont cits en exemple par leur entourage. Ces deux-l
sont comme des frres , dit volontiers le pre de Bernard en parlant
deux.
En 2002, au dmarrage de la socit, Antoine est directeur marketing
dans un grand groupe international de cosmtiques. Il est convenu
quil soccupera ses heures libres de dfinir les grandes lignes de la

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112 CHAPITRE 3. FICHES : DOUZE EXEMPLES DE MDIATIONS

stratgie marketing et commerciale de lentreprise Feelin, ainsi que des

relations publiques et presse. Si lentreprise se dveloppe selon leurs
prvisions, Antoine rejoindra Bernard pour travailler plein-temps avec
lui. Antoine est grant. Bernard prend la direction oprationnelle,
plein-temps. Il vient de quitter, dans de trs bonnes conditions, un
groupe commercialisant des peintures et produits haut de gamme de
dcoration dintrieur, entreprise dont il tait le directeur export pour
la zone Asie-Pacifique.
De 2002 2005, Bernard dcroche facilement plusieurs contrats, et la
stratgie commerciale construite dans la complicit par les deux asso-
cis porte ses fruits. La notorit de lentreprise progresse trs vite, et un
partenariat cl avec deux architectes de renom apporte trois chantiers
consquents la jeune entreprise. Un passage dans un mdia forte
audience prsentant une ralisation spectaculaire de Feelin dans un
appartement prestigieux parisien fait changer dchelle le carnet de
commandes.
De 2005 2009, les associs embauchent neuf collaborateurs, le CA
atteint 7,4 millions deuros, et quelques chantiers prestigieux assurent
une belle visibilit lentreprise. Bernard incite Antoine le rejoindre
pour travailler plein-temps dans lentreprise. Mais dbut 2010, aprs
des hsitations, Antoine accepte une promotion San Francisco au
sein de son groupe, poste stratgique dobservation, idal dit-il pour le
dveloppement futur de Feelin. Bernard accuse le coup.
Simultanment, des problmes consquents de sant touchent le fils
an de Bernard. g de 55 ans, Bernard demande son associ dtre
plus prsent, dune manire ou dune autre, ou daccepter lentre au
capital dun troisime associ pressenti, qui prendrait la direction com-
merciale de lentreprise. Bernard souhaite consacrer plus de temps
sa famille, avoir un rythme de vie plus quilibr, et pouvoir se consa-
crer linnovation produits, la cration et la R&D, sur un march
qui devient plus concurrentiel. Antoine tarde rpondre, malgr les
relances de plus en plus pressantes de son associ.
Fin 2010, un problme technique intervient sur un chantier reprsentant
20 % du chiffre daffaires annuel et engageant la notorit de lentre-
prise, compte tenu du prestige du client concern. Bernard, dbord
et proccup par sa famille, ne peut consacrer le temps quil souhaite-
rait la gestion de ce qui se rvle tre une crise grave sur ce chantier :
un problme chimique survenu au schage dun bton cir sur une

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EXEMPLE 11. CONFLIT ENTRE ASSOCIS 113

surface probablement encore lgrement humide, oblige lentreprise

refaire intgralement le travail. Feelin manque de ractivit. Le client
simpatiente. Bernard manque de tact dans la gestion du client. Un soir
de fatigue, lors dune runion de chantier trop tardive, le responsable
technique du chantier doit retenir le client de ne pas en venir aux mains.
Bernard est ttanis aprs cette crise. Les dlais drapent, et les contacts
entre lentreprise et son client sont rompus, sauf relances rgulires
par lettre recommande avec menace dassignation. Le client refuse
de rgler 40 % des travaux raliss, et assigne finalement lentreprise
compte tenu du prjudice subi. Une expertise judiciaire de onze mois
confirmera les torts de la socit Feelin. Antoine ne soutient pas son
associ, remettant en cause ses comptences techniques et son sang-
froid. Bernard, bless, menace de jeter lponge et traite son associ
de touriste par visioconfrence. Il demande par mail Antoine de
prendre son compte les frais davocat et lindemnisation du client,
lui qui a toujours un salaire confortable de cadre dirigeant de groupe
international, pendant que lui trime comme un forat depuis plus de
dix ans.
Antoine entend, au mme moment, parler de mdiation dans son club
daffaires San Francisco. Dsireux de sortir par le haut de cette crise
avec son associ, il a limpression davoir trop tir sur la corde, craint
de tout perdre, et propose la mdiation Bernard. Celui-ci laccepte
la condition quAntoine vienne en France pour cela. Antoine, coinc
San Francisco, finit par faire accepter Bernard sur le conseil du
mdiateur quil a contact le principe dune comdiation distance
avec un mdiateur auprs dAntoine outre-Atlantique et un autre auprs
de Bernard Paris.
La comdiation aura permis :
de faire entrer au capital (10 %) un nouvel associ, galement
nomm directeur commercial, de dix ans leur cadet, et recrut
chez le concurrent le plus prestigieux en Italie ; chaque associ
fondateur conservant 45 % du capital ;
douvrir un bureau San Francisco et de planifier un dveloppe-
ment permettant Antoine de sengager sur son investissement
plein-temps dans lentreprise dans les deux ans en restant sur
place ;
de renouer le dialogue pacifique et fraternel entre les deux asso-
cis, cl de leur vision stratgique et de leur capacit dinnovation

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114 CHAPITRE 3. FICHES : DOUZE EXEMPLES DE MDIATIONS

sur leur march, de leur propre aveu ;

denvisager de nouveaux dveloppements partir dinnovations
produits immdiatement proposes par Bernard ;
de prciser une rpartition des rles oprationnels entre les trois
associs permettant chacun de cogrer lentreprise en appor-
tant une valeur ajoute correspondant sa motivation et son
savoir-faire, et de garantir linvestissement solidaire de chacun
des trois dans le devenir de lentreprise ;
de faire des dirigeants de Feelin des utilisateurs convaincus et
des prescripteurs de mdiation prventive et de projet, auprs de
leurs partenaires de la profession.

Exemple 12
Diffrend matre douvrage particulier/entreprise/architecte
Mots-cls : chantier arrt, rception, retenue de garantie, dgradations
Cas propos par Mme Nicole Bernard, mdiatrice ANM
et Association mdiation Aveyron.
M. T. possde une maison individuelle de 200 m2 au sol, comportant
deux garages et des dpendances en rez-de-chausse, et, au niveau R+1,
une grande terrasse sur deux cts. Assist de M. J.C.B., architecte, il
confie des travaux de ravalement et dtanchit lentreprise TP. Avant
mme la fin du chantier, des dfaillances sont constates. Les travaux
ntant pas rceptionns, la retenue de garantie est reste bloque. Mal-
gr sa demande, lentreprise TP nest pas rgle pour la partie principale
du chantier, incluant le ravalement de faade, pour un montant de
9 000 .
Par ailleurs, M. T. se plaint du mauvais nettoyage du chantier et de ne
pas pouvoir joindre lentreprise par tlphone. Il en informe larchitecte,
qui a choisi lui-mme lentreprise TP.
M. J.C.B. reconnat que les maons se sont trouvs en difficult pour
mettre en place le procd dtanchit choisi, lequel sest rvl mal
adapt. Sa responsabilit peut donc tre engage.
M. T.P. se plaint de la dficience du procd technique conseill par
larchitecte. Il se voit oblig de contacter un autre spcialiste, la Socit
B (procd technique SEL), et craint un surcot.

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