Ovidiu Nicolescu

Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relaiile manageriale

din organizatii ce functioneaza in contexte culturale naionale diferite,axandu-se asupra
identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale,in vederea favorizarii
transferului internaional de know-how managerial si a cresterii functionalitatii,eficacitatii
si eficientei organizatiilor.
Biletul nr.1
1. Modelul John Child: continut, caracteristici si importanta.
J.C. a identificat 6 probleme in abordarea culturii :

-cultura nu e riguros definita

-frontierele unei culturi nu se suprapun cu granitele nationale
-factorii culturali sunt tratati ca variabile ce explica si determina situatiile manageriale
-sunt insuficient precizare care componente si care culturi sunt relevante pt organizatii
-problemele conceptuale continua sa nu rezolve masurarea culturii
-cultura intra in competitie cu teoria contigency libere de cultura (Teoria contigency
poate sa fie capabila sa determine limitele granitelor unei tari)
In viziunea lui JC efectele culturii sunt f puternice asupra organizatiei si managementului.
Un element esential al acestui model este ca pt a evita considerarea culturii ca o simpla cutie
neagra e necesara idenificarea in avans a caracteristicilor culturale ale unei tari.
Alt element esential : industrializarea/modernizarea sunt argumentate cu referinta la traditia
natiunilor implicate.

2. Specializarea flexibila in firmele europene

Ca raspuns la schimbarile majore produse pe pietele internationale, in conditiile unor realizari
tehnologice si stiintifice de exceptie, a aparut un nou sistem de management pentru activitatile
de productie denumit specializare flexibila. Specializarea flexibila poate fi introdusa in
Germania in special deoarece managementul este dedicat inovarii tehnologice continue, vor in
permanenta sa introduca noi sisteme si tehnologii.
Punctul de plecare al acestui sistem il constituie satisfacerea pietei pentru produsele
nestandardizate si la preturi reduse.
Muncitorii au o inalta calificare, isi folosesc atat abilitatile fizice cat si cele intelectuale.
Baza tehnica a specializarii flexibile o reprezinta masinile cu comanda directa,
computerizate, echipamentele si robotii.

3. Cai de crestere a productivitatii.

-automatizarea / robotizarea
-innoirea productiei
-organizarea mai buna a productiei si a muncii
-perfectionarea si pregatirea resurselor umane (training-uri)
-diminuarea interventiei guvernului, finantarea cercetarilor de catre guvern, acc
pus pe tehnicile de manag., schimbarea structurii muncii, atenuarea reglement.
sanatatea si prot muncii / poluare, actiuni de control al inflatiei
Biletul nr.2
1. Comparatii pluriculturale: managementul sudic in antiteza cu managementul
nordic(p.188)

CRITERII SUD NORD

Incredere in salariati minima maxima
Control oral In scris
Folosirea de idei noi descurajata incurajata
Rezistenta la schimbari Puternica Putina
Relatie sef-angajat formalizata personalizata
Autoritatea O are doar seful Dispersata in firma

2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului

comparat.

Policentrice = mai multe culturi;

-Analizam mai multe culturi si mergem pe diferentele dintre ele, urmarindu-se surpinderea
specificului fiecareia.
- Se utilizeaza metode inductive ( se pleaca de la particular si ajunge la general)

Aceste studii au aceeasi tema, dar sunt efectuate in culturi diferite, de catre echipe
nationale de cercetatori (CUM CONDUC MANAGERII ? CUM SE COMPORTA
SALARIATII DIN TARA X?)

3. Cai de crestere a productivitatii.

-automatizarea / robotizarea
-innoirea productiei
-organizarea mai buna a productiei si a muncii
-perfectionarea si pregatirea resurselor umane (training-uri)
Biletul nr.3
1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti
avantaje si limite. (p.10)

Exista 5 scoli conform RAGU NATH :

- A dezv. eco. -1950 (pune acc pe cresterea economica; cercetarile pe teren ale acestei
scoli au dezvoltat man. comparat). O limita este : tratarea unilaterla a
managementului, doar prin prisma factorilor economici.
Un merit : a dus la aparitia unei noi stiinte : managementul comparat.
Fenomenele de management sunt investigate la nivel macrosocial, avandu-se in
vedere evolutia economica a fiecarei tari analizate.

- A mediului sau environmentalista ( au pus bazele Farmer si Richman) acc pe

influenta factorilor de mediu asupra managementului. Se examineaza influenta
factorilor de mediu sociologici, culturali, juridici, politici etc.

- Behaviorista ( M. Porter) atitudinile, credintele, comportam. factorului uman

*Incearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i
grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri
*Evideniaza rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de management

- A sist. deschise (Negandhi-Prasad) managementul si mediul sunt intr`un sistem

pentru ca intre ele exista o interactiune. Se ia in considerare un evantai mult mai
mare de variabile ale mediului (clienti, furnizori,guvern etc.)

- A rolului principal al culturii (John Child) surprinzator pt aceasta scoala este

faptul ca insusi termenul de cultura nu e definit cu rigurozitate. Aceasta scoala este
axata pe cultura.

Cultura = Natiune
 Aceasta scoala abordeaza viziunea organizatioala, care cuprinde :

a)filosofia ghid: valori, scop

b)imaginea tangibila : misiunea; descrierea atractiva

2. Organizarea instrumentala nord-americana vizavi de organizarea sociala

franceza (p.194)
Organizarea in firmele din SUA prezinta o alura instrumentala comparativ cu
viziunea sociala din Franta.
In SUA individualism puternic, iar in franta e redus.

SUA:
1. Organizatia e un ansamblu de sarcini de realizat
2. Posturile sunt definite in termeni de sarcini
3. Subordonarea = acceptarea ordinelor

FRANTA :
1. Organizatia=colectiv de persoane
2. Posturile sunt definite ca autoritate
3. Subordonarea = loialitate fata de sef

3. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se

desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est: Noi am depasit modelul lui
Tylor; activitatea economica in prezent este atat de complexa si
dificila,supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un mediu a
carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica, existenta
lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram e inteligenta.

E rezolvat la biletul nr. 13, exercitiul 3.

Biletul nr.4
1. Euromanagerii si eurointreprinzatorii

Euromanager = Man. care lucreaza in propria tara pt o firma din alta tara, sau care
munceste in alta tara pt o companie din propria tara.
Euromanagerul trb sa posede calitati prin care sa se diferentieze de ceilalti manageri :
- Abilitatea de a intelege mediul de afaceri european
- Capacitatea de a coordona noi activitati care depasesc granitele si conecteaza culturile
- Abilitatea de a concetra personalul indiferent de cultura lui

Eurointreprinzatorul = denumirea lor de euro vine de la faptul ca sunt implicati in

activitatea unor firme de dimensiuni mari, de regula multinationale, care actioneaza la
nivelul Europei.

Caracteristici :
- Nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocupa pozitii manageriale
- Au renuntat la managementul traditional, devenind mai intreprenoriali
- Au capacitatea de a crea o retea in principalele zone economice ale Europei
- Spre deosebire de intreprinzatori, eurointreprinzatorul nu a trebuit sa inceapa de la 0.

2. Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale

comparative. (p.56)

Cunoasterea etapelor unui studiu de man comparat si tehnicile recomandate de catre

specialisit nu este sufiecienta. In practica se ivesc o gramada de probleme.
Un grup de cercetatori canadieni a identificat o serie de probleme ce trebuie rezolvate de
catre specialisti : teoretico-metodologice si pragmatico-operationale.

Ex de probleme :

-dificultati lingvistice (studiul trebuie tradus in limba subiectilor)

-zestrea culturala a specialistilor
-accesul la factori ( accesul la specialisti in domeniu)
-comunicarea rezultatelor studiului ( redactarea unui studiu interesant, atractiv)
-confidentialitate si incredere
 3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii
muncii. Explicati cum contribuie caile 7,8, si 9 la amplificarea productivitatii
muncii.

CAI SUA JAPONIA

Actiuni de contr a inflatiei 56 % 33 %
Finantare a cercetarilor de 40 33
guvern
Preocupare pe pregatirea 33 22
muncitorilor
Reducerea puterii 25 11
sindicatelor
Sch in structura posturilor 25 11
Atenuarea reglementarilor 50 25
privind sanatatea si
protectia muncii in poluare
Biletul nr.5
1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani (p.158)

10 roluri (abordarea lui Mintzberg):

CEL MAI IMP ESTE ALOCATOR DE RESURSE.

-Interpersonale
1. Reprezentare
2. Leader
3. Contactor de persoane

-Informationale
4. Monitor
5. Diseminator de informatii -transmiterea info de la subordonati la toata lumea din firma
6. Purtator de cuvant

-Decizionale
7. Intreprinzator
8. Manuitor de disfunctionalitati
9. Alocator de resurse
10. Negociator

2. Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala

(principalii factori: diferente intre principalele tari dezvoltate si modul cum
contribuie la amplificarea sa)

- Angajatii nu sunt destul motivati

- Nu sunt facut investitii
- Echipamentele sunt invechite
- Echipele de muncitori nu sunt inchegate

3. Comentati organigrama alaturata din punct de vedere managerial si cultural.

Biletul nr.6
1. Managementul marilor firme europene (p.111)

La dezvoltarea euromanagementului o contributie majora o au firmele mari. Acestea se

pot diviza in 3 tipuri principale :

- Grupurile indistriale : existenta unor activitati economice cu trasaturi comune, grad

ridicat de sinergie
- Holdingurile industriale : filiale grupate in functie de ramura de activitate
- Conglomeratele financiare : formate dintr-o constelatie de unitati economice (achizitii de
capital)

2. Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile

management-sindicate in cadrul lor. (p.145)

1. Furnizarea de produse de calitate

2. Asigurarea service-ului
3. Obtinerea unei productivitati ridicate
4. Maximizarea profitului
5. Asigurarea unui moral ridicat al personalului
6. Apreciere fata de parteneriate si cooperare cu guvernul
7. Inovare intensa in cadrul firmei

3. Prezentati scoala dezvoltarii economice. (p.11)

Investitii realizate in anul 1950.

-Fenomenele de management sunt investigate la nivel macrosocial, avandu-se in vedere

evolutia economica a fiecarei tari analizate.

O limita : tratarea unilaterla a managementului, doar prin prisma factorilor economici.

Un merit : a dus la aparitia unei noi stiinte : managementul comparat.
Studiile de teren din cadrul acestei scoli au dus la dezvoltatea economiei nationale.
Biletul nr.7
1. Etapele unui studiu de management comparat :continut si
interdependente

1. Stabilirea scopurilor cercetarii ( pot fi teoretice sau practice

2. Prezentarea tematicii ( ce anume vom analiza; subiectul sa fie echivalent-pe aceeasi
pozitie/post)
3. Esantionarea subiectilor de investigat ( cat de mare e esantionul)
4. Traducerea materialelor implicate (apelarea la experti care sa asigure echivalenta
traducerilor- sa stie bine expresiile, nu sa le traduca mot-a-mot
5. Masurarea fenomenelor manageriale (asigurarea echivalentei rezultatelor, evitarea
distorsiunilor)
6. Administrarea desfasurarii investigatiei (tensiunea psihologica, efectul
intervievatorului, personalitatea sa)
7. Analiza informatiilor
8. Formarea concluziilor si valorificarea rezultatelor

2. Kaizen continuu- element specific managementului nipon.

Kaizen= o strategie axata asupra perfectionarii continue a managementului si activitatilor

organizatiei, incluzand atat managerii cat si simplii muncitori.
Kaizenul este o stare de spirit (nicio zi sa nu treaca fara sa facem o imbunatatire, cat de
mica)
Kaizenul este o trasatura definitorie mentalitatii japoneze.
Conform Kaizen : modul de viata acasa si la serviciu trebuie imbunatatite continuu.

3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata

si organigrama unei firme romanesti
Biletul nr.8
1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.

a) Larga raspandire a firmelor de mici dimensiuni

-( 90 % din firme sunt de dimnesiuni mici. In SUA firmele mici pot fi competitive la
nivel global, iar in Japonia firmele mici sunt subcontractante firmelor mari)

b) Accent pe intelectualizarea/informatizarea intreprinderilor

-in prezent activitatile se concentreaza pe high-skills level. S-a trecut de la activitatea
de agricultura ( 1980 50%) in present la doar 2 %

c) Orientare spre robotizare

-In Japonia sunt mult mai utilizati robotii decat in SUA; In SUA sindicatele sunt
slabe , mai putin cele ale muncitorilor care se opun robotizarii deoarece acestia le
priau sarcinile, robotii au ajuns sa fie utilizati pana si in domenii ca armata.
d) Amplasarea firmelor/agentilor economici in zonele rurale
-In anii 20 de ani mediul rural in SUA era mai dezvoltat decat cel urban, Incepand cu anii
80 mediul rurarl a inceput sa se dezvolte iar datorita foreti de munca foarte ieftine.

2. Abordarile manageriale nipone in conditii de criza.

In conditiile trecerii economiei de la o perioada de dezvoltare la una de stagnare, firmele
nipone s-au confruntat cu numeroase probleme. Managerii firmelor nipone au actionat inital in
domeniul activitatilor de productie.
Principalele masuri au fost : redimensionarea liniilor de fabricatie si diminuarea
costurilor de productie.
Apoi, s-a pus accentul pe domeniul managementului de ansamblu, focalizandu-se asupra
activitatile functionarilor, specialistilor si managerilor :
- scaderea primelor
- subcontractarea comenzilor
- mutarea unor angajati in alte filiale subcontractante
- tratarea angajatilor in functie de aportul pe care il au la obtinerea valorii adaugate de catre
firma
3. Concepii sensibil diferite asupra calitii produselor n SUA i Japonia
Premisa pe care se bazeaza intreaga abordare japoneza asupra calitatii e aceea ca utilizarea
unui control al calitatii de masa asupra produselor nu duce in mod necesar la ridicarea
nivelului lor calitativ.
Crezul acestei premise este incetati dependenta de control pentru a obtine calitate.
O eroare comuna in exercitarea controlului calitatii in firmele occidentale, e aceea ca se
considera ca cresterea calitatii produselor urmeaza automat investitiilor costisitoare in echipamente
performante si procedurilor riguroase de control al calitatii.
Un element specific acestei conceptii il reprezinta realizarea unei permanente interactiuni
intre cercetare, proiectare, productie si vanzare.
Biletul nr.9
1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale utilitati

A.Premisa cea mai importanta a fost formulata de Richard Farmer : managementul

este unul din factorii de baza care explica de ce o tara este bogata sau saraca. Deci ajungerea
la bogatie presupunea cunoasterea managementului din tarile bogate si adaptarea lui in plan
national.
Este necesar sa se ia in considerare multiplele determinari ala managementului :
economice, sociale, psihologice, politice, juridice, informationale etc.

B.O alta premisa ( Miller) : Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a
organiza ci care sunt mijloacele cele mai eficace intr-o situatie data; exista intotdeauna mai
multe moduri de a conduce eficace o organizatie, ce depind de situatia ivita.

C.O ultima premisa : Eficacitatea organizationala e probabil sa fie maxima atunci

cand exista o potriveala/congruenta intre factorii culturali, structurali si de mediul in care
organizatia functioneaza.

2. Orientarea cercetrilor i studiilor de management comparat

Abordarile de management comparat se pot diviza dpdv metodologic in 2 categorii:

- Teoretice ( contin concepte, modele ce sunt utilizate pt a dezvolta anumite ipoteze)

Acestea (teoretice) se pot delimita in 2 tipuri de abordari metodologice :

-Axate pe conceptualizare (se foloseste un demers deductiv)
-Axate pe sintetizarea informatiilor colectate

- Empirice (tratarea informatiilor care descriu diferite fenomene manageriale

internationale din una sau mai multe tari)
Acestea (empirice) pot fi :
-Unidimensionale (se ocupa de un domeniu restrans, nr mic de probl.)
-Multidimensionale (aboreadza mai multe domenii si probleme)
Biletul nr.10
1. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat.

A. Metode si tehnici manageriale generale

Cea mai mare parte a acestora sunt folosite in cadrul studiilor de management
comparat. Acestea sunt folosite in functie de scopurile fiecarui studiu si de nivelul de
pregatire al echipei care realizeaza investigatia.
-Predomina metodele de stimulare a creativitatii, de prognoza si de culegere a informatiilor.

B. Metode si tehnici specifice

-Tehnici nonmetrice (pornesc de la inputuri si cu ajutorul computerului genereaza

outputuri grafice sugestive) *SSA (Analiza spatiului cel mai mic)

-Grile de evaluare pluriculturala (se utilizeaza pe parcursul studiilor)

*grila TEMPLATE

2. Scoala de management axata pe rolul central al culturii.

Surpinzator este faptul ca insasi conceptul de cultura nu e definit cu rigurozitatea
necesara, existand mai multe definitii ale sale. In cele mai multe studii termenul de cultura
este sinonima pentru natiune.
Se recomanda ca termentul de cultura sa se refere mai mult la o clasa sau o regiune a
unei tari decat la scara nationala.
Prin cultura se intelege gradul de dezvoltare intelectuala a populatiei, atitudinile si valorile
pe care se fundamenteaza activitatile economice.

HOFSTEDE : Cultura are 4 dimensiuni

-individualism/colectivism (individul in raport cu celelalte fiinte umane)
-distanta fata de putere mare/mica (prin nastere oamenii sun diferiti)
-evitarea incertitudinii intensa/redusa (viitorul acestei lumi e necunoscut)
-masculinitate/feminitate (masurarea rolurilor intre sexe)
Aceasta scoala promoveaza viziunea organizationala care cuprinde : *Giro sport design
-filosofia ghid (valori si credinte ; scop)
-Imaginea tangibila (misiunea ; descrierea atractiva)

3. Studiu de caz : Preluari din managementul japonez in SUA.

Biletul nr.11
1. Managementul integrat al productiei (MIP) , capitalul uman si dezvoltarea
resurselor umane in SUA

In ultimii ani in SUA s-a dezvoltat foarte mult MIP, care e o forma de management
specializata pe activitatile de productie/fabricatie. Acest model reuneste 3 abordari
manageriale ale activitatilor de productie : ( obtinandu-se efectul de sinergie)
-tehnologia de prelucrare avansata - realiz. Activ. Prin un fundament informatic
-gestiunea stocurilor in timp real (JIT) executa bine fiecare element
-managementul calitatii totale

Capitalul uman si dezv. Res. Umane

In ult ani in sua, factorul uman a incetat a fi tratat ca o simpla componenta a

firmei care o costa o anumita suma de bani, ci este abordat ca o resursa de baza.
MANAGEMENTUL RES. UMANE A DEVENIT O ACTIVITATE DE BAZA
IN CADRUL FIRMELOR.
Managerul de resurse umane este principalul colaborator al conducerii de varf.

2. Caracteristici generale ale culturii si managementului japonez si elemente

economico-sociale specifice contextului national nipon (p.117)

CARACTERISTICI GENERALE :
Un prim element specific :
- AMAE ( o stare de intrajutorare care exista intre angajatii oricarei firme, atasament
emotional, relatiile umane sunt mama-fiica, angajatii se feresc de responsabilitatea
individuala, asteptand ca seful sa ia initiativa)

- PATERNALISM/ GRUPISM/FAMILIARSIM (tendinta de a pune accent pe grupul

din care fac parte- protectie, afectiune in opozitie cu celelalte grupuri. In confruntarile
unui japonez cu o alta persoana acesta are in vedere grupul din care apartine oponentul)
 - OYABUN-KUBUN (tata-copii) e in stransa legatura cu AMAE. OYABUN e cu
experienta, e in varsta, iar KUBUN sunt copiii. Acest concept inseamna relatiile care se
leaga in contextul muncii intre persoanele care sunt pe diferite pozitii ierarhice. Pers.
situata mai sus e OYABUN.
Pentru a se realiza acest concept e nevoie de timp petrecut in comun (la un pahar)

- HABATSU (larga proliferare a grupuletelor)

ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE :
Intensa cooperare dintre guvern si cercurile economice japoneze (MITI-ministerul de
industrie si comert international). Guvernul are rol in dirijarea activitatilor firmelor japoneze:
-ajutarea firmelor sa supravietuiasca, finantarea lor, finantarea programelor de pregatire a
personalului.

3. Caracterizati cultura si managementul firmelor din Romania prin prisma

abordarii quatrodimensionale a lui HOFSTEDE.
Avand in vedere ca Romania a fost pana de curand o tara comunista, inca mai
maifesta colectivismul. Distanta fata de putere este mare, functiile sunt obtinute prin
nepotism. Se mainfesta masculinitatea, iar evitarea incertitudinii e mare.
Biletul nr.12
1. Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul ridicatei
productivitati nipone.

Simbioza rational-afectiv, secretul ridicatei productivitati nipone :

Atentia majora acordata sporirii productivitatii este definitorie pt managementul
japonez. In Japonia s-a inregistrat cel mai rapid ritm de crestere a productivitatii (mai ales dupa
WW2).
Principiile acestei cresteri au fost urmatoarele :
-Cresterea W poate sa duca la o eventuala sporire a gradului de ocupare a fortei de munca.
(acest principiu a fost adoptat de 90% din firmele japoneze).
-Cresterea W implica doua laturi : rationala ; aspectul uman al conducerii (aceste 2
elemente trebuiesc armonizate).
-Japonezii sunt WORKAHOLICI (ei muncesc pt ca sunt si f bine motivati)

2. Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management-sindicate

din SUA :

a)Caracterul pronuntat adversial al relatiei

n SUA, relatiile sindicate-management au fost ntotdeauna tensionate. Angajatii sunt

atrasi de afilierea la aceste sindicate datorita faptului ca reprezentarea colectiva le permite sa
negocieze cu managerii companiilor de pe o pozitie de egalitate.

Sindicatele au avut o contributie deosebita la mbunatatirea conditiei muncitorilor, n

principal prin negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale si a mbunatatirii
mediului de munca.
 3. Modelul de management comparat Negandhi-Prasad.

Cei 2 specialisti iau ca punct de plecare variabilele din modelul RICHARD-Farmer.

Fata de modelul Farmer, ofera atuuri importante (numeroase investigatii de teren din
care au rezultat rezultate mult mai coerente si o abordare mai echilibrata intre mediu si
management).

Acest model porneste de la 3 permise :

a)managementul are un rol activ in viata economico-sociala

b)firma joaca un rol central economic si social (firma necesita atentie deosebita)
c)mediu, fiind foarte complex, trebuie tratat diferentiat, nu global

Mediul e de 3 feluri :

-organizational (desemneaza marimea, cultura, res umane, tehnologia firmei)

-instrumental (stakeholderii : angajati, politicieni, etc.)
-societal ( adica mediul macrosocial de la nivelul tarii respective, care cuprinde
factorii politici, eco, juridici, etc.)
Biletul nr.13
1. Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea
man.comparat

Aceste studii sunt foarte raspandite, avand o utilitate apreciabila. Investigatiile

initial realizate intr`o cultura sunt repetate si in a 2-a cultura. ( teoria valabila pt cultura
A e valabila si pt cultura B ?) - se urmareste universalitatea.
Standardizarea si echivalenta sunt sinonime.
Scopul cercetarii este de a analiza similaritatile dintre 2 culturi. n plus, n aceste
studii, prima cultur este considerat criteriu de referin pentru cea de a doua, fiind
frecvente formulrile etnocentrice de genul: mai putin dect, mai redus comparativ cu etc.

2. Influena apartenenei religioase asupra valorilor manageriale (p.185)

Factorul religios are un impact considerabil asupra dezvoltarii economice.

Apartenenta religioasa se reflecta in nivelurile diferite ale valorilor manageriale.

Relatia dintre apartenenta religioasa si valorile manageriale :

-consideratie fata de salariati (luarea in serios a acestora)
-longevitatea posturilor
-sinceritate cu sefii
-abordarea unui stil de viata decent
-responsabilitate sociala
-petrecerea timpului liber cu familia
Managerii catolici sunt interesati de modul cum sunt priviti la locul de munca, budistii
sunt preocupati de responsabilitatea managerilor in societate, musulmanii acorda o prioritate
ridicata mentinerii unui loc de munca pt o perioada lunga de timp.
 3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se
desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est:

Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa
va ajutam, deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva.
(.) Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii,
dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a
desfasura activitatea economica. Pentru dumneavoastra esenta
managementului consta in a scoate ideile din capetele dumneavoastra de sefi
punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le execute.

Examninarea continutului acestui mesaj releva deosebirile dintre managementul

japonez si cel american.
a) In SUA managerii sunt delimitati de executanti / in Japonia aceasta delimitare nu
exista (managerii si executantii se implica laolalta)
b) Managementul din SUA pune acc pe motivarea salariatiilor pt a obtine dupa ei un
profit cat mai mare, iar in Japonia motivarea personalului se face pentru antrenarea lui
zilnica si marirea potentialului intelectual.
c) Firmele japoneze ofera de 3 ori mai multa pregatire salariatilor comparativ cu
Occidentul.
d) Sistemul japonez realizeaza un mai mare atasament al angajatilor fata de
companie.
e) In Japonia salariatii sunt protejati, pe cand in SUA sunt folositi la maxim apoi dati
afara.
Biletul nr.14
1. Transferul international de know-how in domeniul managementului comparat :
necesitate, factori implicate si continut (p.32)

Informatiile si cunostintele au o imporanta deosebita pentru dezvoltarea economico-

sociala. Sursa puterii ce tinde sa devina predonomianta in viitor o reprezinta informatia.
Tuturor tarilor, firmelor si indivizilor le lipsesc informatii importante.
Cu cat se detin mai multe informatii cu atat se obtine o eficienta superioara. Din pacate,
doar o parte mica din componentii unui sistem poseda un volum mare de cunostinte/informatii.
Transferul de cunostinte e condititonat de urmatorii factori :
a) Nivelul de pregatire al populatiei
b) Limbile straine cunoscute
c) Gradul de control al oamenilor
d) Marimea firmelor
e) Libertatea personala fata de cenzura

Deci transferul de know-how in management reprezinta misiunea determinanta a

managementului comparat.

2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in intelegerea

continutului managementului (p.141)

- Economie mixta (exista un amestec de sctoare publice si private)

- Economie libera (se tranzactioneaza orice inafara de droguri si arme)
- Clasa de mijloc e foarte numeroasa (antreprenorii)
- Sector bancar (nu au o banca nationala, bancile private tiparesc moneda)
*cele mai mari banci sunt din SUA

- Zone de interventie a statului : e o diferenta intre autoritatile statale si cele federale.

Statul intervine pt protejarea resurselor, mentinerea scazuta a monopolului, asigura
functionarea normala a economiei.
- 2 mari partide: democratic/ republican
PRINCIPALELE VALORI CULTURALE DIN SUA:

-individualism : eu si familia mea

-tendinta spre realizare personala : american dream
-libertate
-patriotism (4 iulie)
-devotamentul fata de munca ( munca e o datorie fata de Dumnezeu)
-distanta fata de putere redusa
-masculinitate

3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se

desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est:

Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariatilor sai, o

firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului local.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor de trei
ori mai multa pregatire decat dumneavoastra, asa se explica de ce noi solicitam in
mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar crescand de licentiati
cat mai inteligenti si bine educati, generalisti, deoareceacesti oameni sunt sangele
industriei nipone.

E rezolvat anterior.
Biletul nr.15
1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene. (p.102)

In conditiile europenizarii, firmele sunt nevoite sa faca schimbari de esenta.

Proiectarea organizarii si a structurii organizatorice trebuie sa asigure focalizarea
obiectivelor firmei asupra oportunitatilor pietei si valorificarea lor, facilitand realizarea de
noi proiecte.
Sistemul organizatoric trebuie sa fie flexibil.

Remodelarea sistemului organizatoric trebuie sa ia in considerare :

-sa fie centrata pe misiunea firmei

-sa motiveze managerii
-sa faciliteze insusirea de cunostinte de catre angajati

Exemplu de schimbari organizatorice :

-crearea unor noi linii de comunicatii care sa permita fluxurilor info. sa circule usor
-implementarea unui sistem decizional coerent
-divizarea organizatiei in unitati operationale si functionale

2. Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea man. comparat

Aceste studii se concentreaza asupra intelegerii relatiilor manageriale dintre
persoanele care apartin mai multor culturi, atunci cand se intalnesc in cadrul
procesului muncii.
NU SE DERULEAZA INTRE TARI.
-incearca sa inteleaga cum functioneaza o echipa multiculturala
Cum crestem W unei echipe multiculturale ? (armonizarea echipei )

3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata

si organigrama unei firme romanesti.
Biletul nr.16
1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice (p.190)

Abordarea holistica=Japoneza
-aceasta abordare considera ca intregul este mai mult decat suma partilor individuale
-chiar daca fiecare element e perfect, intregul poate sa nu fie perfect

Abordarea analitica=Americana
-Daca fiecare element al unui intreg este perfect, intregul ansamblu va functiona perfect.
-Se cauta sa se inteleaga intregul,disecand partile.

2. Schita unui model de management european - continut si importanta.

Modelul european de management, care e in curs de cristalizare, e alcatuit din 3 elemente :

1. Noua modernitate (mediul in care evolueaza firma si adaptabilit. firmelor)
2. Echilibrarea managementului si leadershipului (se pune acc mare pe
leadership)
3. Redefinirea finalitatii intreprinderii (puterea managerilor , in SUA e AGA)

3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati si

completati reprezentarea sa grafica.
Biletul nr.17
1. Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone. (p. 128 si 130)

ANGAJAREA:
De angajarea pe viata beneficiaza doar o minoritate a salariatilor japonezi. (doar barbatii)

Personalul firmelor japoneze e de 3 feluri:

-permanent (angajat pe viata) e format din elita, specialisti
-semipermanent
-muncitori temporali

De la salariat se asteapta sa fie capabil sa lucreze in firma pana la sfarsitul vietii. La

randul sau, patronul ii asigura salariatului conditii normale de munca si un salariu pe masura.
Doar mariile companii angajeaza pe viata, cele mici nu`si permit.

INTEGRAREA:
-exercitii de meditatie Zen
-vizite la baze militare pt prezentarea devotamentul soldatilor kamikaze
-training-uri
-formarea grupurilor de angajati si trimiterea lor in o zona mai putin modernizata pt
supravietuire
-stabilirea unui tutore pt noul angajat
2. Structurile organizatorice ale companiilor multinaionale (p.104)
Multinationalele contribuie la procesul europenizarii.
A. Structura diversificata economic (putini manageri, export scazut, arie
geografica limitata, concentrarea productiei intr`o singura tara)
B. Structura divizionala internationala (afacerile se desfasoara in mai multe tari)
C. Structura de tip mama-fiica (firma are mai multe filiale in mai multe tari)
D. Structuri functionala globale (firmele care produc in cantitati mari produse,
porductie in masa)
E. Structura divizionala pe produs (specializare pe produs)
F. Structura cu umbrela locala (gruparea activitatilor firmei dintr`o tara sub o
singura umbela, pe plan local)
G. Structura functionala regionala (multinationalele fara diversitate a produselor)

3. Analizati comparativ relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala

dezvoltarii economice si scoala sistemelor deschise

- A dezv. eco. -1950 (pune acc pe cresterea economica; cercetarile pe teren ale acestei
scoli au dezvoltat man. comparat).

O limita este : tratarea unilaterla a managementului, doar prin prisma factorilor

economici.
Un merit : a dus la aparitia unei noi stiinte : managementul comparat.
Fenomenele de management sunt investigate la nivel macrosocial, avandu-se in
vedere evolutia economica a fiecarei tari analizate.

- A sist. deschise (Negandhi-Prasad) managementul si mediul sunt intr`un sistem

pentru ca intre ele exista o interactiune. Se ia in considerare un evantai mult mai
mare de variabile ale mediului (clienti, furnizori,guvern etc.)

Managementul intra intr`o serie de relatii cu mediul prin vehicularea de

informatii, resurse umane materiale si financiare.
Biletul nr.18
1. Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile
sale(p.7)

Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relaiile manageriale

din organizatii ce functioneaza in contexte culturale naionale diferite,axandu-se asupra
identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale,in vederea
favorizarii transferului internaional de know-how managerial si a cresterii
functionalitatii,eficacitatii si eficientei organizatiilor.

SCOPURILE MAN. COMPARAT :

-sa analizeze relatiile dintre mediu si management
-sa analizeze comportamentele personalului din firmele din diferite tari
-sa stabileasca cum se conduce eficient intr-o tara
-sa descopere modalitati de perfectionare a managementului
-sa descopere probleme valabile in toate tarile (probleme legate de personal,cultura
organizationala, strategia firmei,sistemul decizional , informational etc.)

DIMENSIUNI :
a)sa aiba un pronuntat continut de management
b)sa aiba o puternica dimensiune de management

2. Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele

germane din SUA (p.195)

a) Atat in SUA cat si in Germania sunt reglementate prin lege modurile de

participare a sindicatelor
b) In ambele tari, nr salariatilor implicati direct in procesele manageriale este
mare
c) In ambele tari, salariatii participa la adoptarea deciziilor (ex concedieri,
inchideri de fabrici)
d) In SUA sunt mai multe modalitati de implicare a salariatiilor in adoptarea
decizilor
e) In Germania, cu cat firma e mai mare, cu atat e mai mare si sindicatul.
3. Analizati si comentati studiul de caz anexat.
Biletul nr.19
1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si relatia
sindicat-management (p.133)
Japonezii sunt preocupati de pregatirea si formarea personalului.
Premisa e ca produsele de o calitate intalta se pot obtine doar cu oameni de calitate inalta.
Rotatia posturilor prezinta o ciclicitate anuala.(se efectueaza in aprilie)
Avantaje:
- Cunoasterea de catre salariat a firmei
- Formarea de salariati generalisti
- Dezvoltarea de relatii de prietenie
- Descoperirea activitatilor la care un salariat e cel mai bun

Relatia man-sindicat

Intre ele predomina dialogul si colaborarea.

Protestele sindicatelor sunt doar demonstrative.
Rareori se ajunge la greva.
Sindicatele au in vedere interesul firmei.

2. Scoala sistemelor deschise

Sc. sist. deschise (Negandhi-Prasad) managementul si mediul sunt intr`un sistem

pentru ca intre ele exista o interactiune. Se ia in considerare un evantai mult mai
mare de variabile ale mediului (clienti, furnizori,guvern etc.)

Managementul intra intr`o serie de relatii cu mediul prin vehicularea de

informatii, resurse umane materiale si financiare.

3. Analizati si comentati studiul de caz anexat.

Biletul nr.20
1. Efecte net superioare ale fundamentrii managementului pe conceptul cel
mai dorit (p.192)

Fundamentarea managementului funcionrii ntreprinderilor nipone pe conceptul de

cel mai dorit. Ca urmare, preocuprile i eforturile persoanelor tind de regul spre efectuarea
celor mai dorite activiti i spre obinerea celor mai dorite rezultate. n consecin,
performanele majoritii salariailor dintr-o ntreprindere nipon nu se nscriu n limita
acceptabilitii, ci n cea a celor mai dorite, indiferent de domeniu - calitate, cost,
productivitate, rentabilitate.

Fenomenul este att de puternic, nct se afirm c persoanelor puternic individualiste

le este foarte greu s triasc n aceast ar. Aceasta i explic de altfel raritatea inveniilor
majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze.

2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand

abordarea quatrodimensionala a lui Hofstede

SUA JAPONIA
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
DIST DE PUTERE REDUSA DIST DE PUTERE REDUSA
EVITAREA INCERTITUDINII E EVITAREA INCERTITUDINII
MEDIE E MARE
MASCULINITATE (supereroi) EGALITATE INTRE SEXE

3. Mesaj din Est

E rezolvat la biletul nr.13

Biletul nr.21
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din SUA
si caracteristicile decizionale si informationale ale acestora
Exista 6 tipuri :
- Structura pe domenii (utiliz in firmele ce fabrica 1 sg produs, au un singur
manager)

- Str. Pe produs (utiliz in firmele ce fabrica mai multe produse)

- Str geografica ( utiliz in firmele producatoare care distribuie pe mai multe piete)

- Str matriceala (utiliz in firmele care apeleaza la realizarea de proiecte)

- Str de tip retea (crearea unei firme mici, centrale, care furnizeaza un produs
clientilor)

- Str familiara (patronul are doar cativa angajati, firma e mica)

2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa

- abordarea pregtirii i dezvoltrii managerilor ca un instrument al competitivitii
A aparut o nou viziune asupra pregtirii managerilor care, n esen, const n
identificarea, dezvoltarea i utilizarea abilitilor manageriale ce conecteaz strategia firmei
cu performanele i dezvoltarea individual a managerilor, precum i cu amplificarea
performanelor organizaiei.

ABILITATI MANAGERIALE :

- centrarea pe leadership;
- capacitatea soluiona situaii complexe;
- capacitatea de a influena i negocia;
- atragerea i dezvoltarea tinerelor talente;
- posedarea maturitii profesionale;
- deinerea i exercitarea simului afacerilor;
- asumarea de riscuri;
- adaptabilitate;
- construirea i meninerea relaiilor umane;
- focalizarea pe consumatori.
 PARADOXURI :
S fii capabil s construieti relaii strnse cu personalul subordonat, dar s pstrezi
distana fa de ei.

S fii capabil s conduci (s fii leader) ...dar s rmi cu picioarele pe pmnt

S ai ncredere n personalul din subordine ...dar s fii vigilent asupra activitii lor
S-i exprimi propriile opinii n mod direct ...dar s fii diplomat
S fii sigur pe tine ...dar s fii i umil

3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri intre scoala

behaviorista si cea environmentalista.

a) Sc. mediului ( au pus bazele Farmer si Richman) acc pe influenta factorilor de mediu
asupra managementului. Se examineaza influenta factorilor de mediu sociologici,
culturali, juridici, politici etc.
Viziune macrosocial, are contribuie in dezvoltarea managementului comparat.

b) Sc. Behaviorista ( M. Porter) atitudinile, credintele, comportam. factorului uman

- ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i
grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri
-evideniaza rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de management
Biletul nr.22
1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea
managementului comparat
-teoretice (contin concepte)
-empirice (tratarea info referitoare la fenom. manageriale)
Un studiu de man comparat e mult mai complex de cat un studiu de man general.
Aceste studii implica un volum mare de munca datorita dispersiei teritoriale a subiectilor de
investigat,dar si datorita cercetarilor pe teren.

2. Firmele emergente din SUA. (p.146)

Firmele emergente sunt rezultanta evolutiei economice din SUA.

Trasaturi specifice lor sunt : multe activitati de cercetare

Infiintarea si evolutia unei firme emergente e marcata de stadiul in care se afla:

-Stadiul stiintific : se manifesta primele rezultate ale cercetarii

-Stadiul tehnologic : se infiinteaza sute de firme axate pe noua tehnologie

descoperita, iar firmele deja existente se deplaseaza catre aceasta

-Stadiul de comercializare : accent pe realizarea de produse marketabile

*in cadrul firmelor emergente se practica destul de des si aliantele cu alte firme.

3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,

completati si comentati reprezentarea sa grafica.
Modelul Richman : prima expresie formalizat a managementului comparat

La baza modelului se afl patru concepte, pe care le folosete n accepiunea lor curent:

- eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat;

- managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale
organizaiei;
- constrngerile exogene (de natur economic, juridic, sociologic i educaional)
- eficiena absolut a managementului.
Biletul nr.23

1. Caracteristicile si semnificatia veniturilor directorilor de companii din SUA

(p.163)

Directorii din SUA au cele mai mari venituri din lume.

O mare parte din ei au doctorat in management.

Veniturile directorilor de companii sunt alcatuite din elem. :

-salarii, prime, dividente, actiuni ale firmei acordate grauit

Primele 3 companii ca salariul al directorilor : Reebok, Walt Disney, Coca Cola

Factori care determ. veniturile directorilor :

- Marimea firmei
- Performantele firmei
- Intensitaea riscurilor asumate de firma
- Vechimea in post a directorilor
- Amplasarea sediului companiei ( cu cat e mai aproape de centru)

2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de man comparat

(p.69)

Triandis a stabilit un set de cerinte pe care le propune celor care realizeaza studii de
manangement comparat :

- analiza riguroas conceptului de cultur, care influeneaz comportamentul

organizaiilor;

- stoparea abordarii sistemelor inchise;

- stabilirea ariei geografice studiului

- evitarea tratarii culturii ca singura cauza a tot ceea ce se intampla;

- precizarea caracteristicilor culturale ale exantionului de investigat

- dezvoltarea unui model apt s surprind raporturile dintre cultur,

comportamentul organizaiilor i management;

- atenie la prevenirea deficienelor metodologice generate de strduina

specialitilor de a gsi metoda cea mai potrivit, n loc s se concentreze asupra
identificrii combinaiei de metode adecvate n situaiile manageriale i culturale
investigate;
 - luarea n considerare a rolului majore pe care percepia o are

- se recomand aprofundarea celor 4 dimensiuni ale abordrii lui Geert Hofstede

n cadrul culturilor implicate de fiecare cercetare;

3. Cai de crestere a productivitatii.

-automatizarea / robotizarea
-innoirea productiei
-organizarea mai buna a productiei si a muncii
-perfectionarea si pregatirea resurselor umane (training-uri)
-diminuarea interventiei guvernului, finantarea cercetarilor de catre guvern, acc pus pe tehnicile
de manag., schimbarea structurii muncii, atenuarea reglement. sanatatea si prot muncii / poluare
Biletul nr.24

1. Strategii si aliante strategice in managementul european (p.100)

Intensificarea europenizarii implica abordari partial diferite in strategiile

firmelor.Implementarea acestor strategii se bazeaza pe viziunea holistica si pluriclulturala.
O strategie nu poate fi completa daca nu are si o strategie financiara.

Elementele strategiei financiare :

-formularea cerintelor de finantare

-elaborarea planului de investitii
-stabilirea politicii de dividende
-determinarea modului de utilizare a fondurilor

Strategia unei firme este influentata de concurenti, clienti, furnizori.

Se recomanda luarea in condiserare a posibilelor aliante strategice in cadrul firmelor
din Europa. (ex : licenta unei tehnologii, contract de distributie a produselor)

2. Grila de evaluare pluriculturala Template (p.53)

-e o tehnica de management, care se poate utiliza pe parcursul realizarii studiilor

de management comparat, al transferului de know-how la nivel international sau
pentru pregatirea personalului.

Grila are 3 dimensiuni : umana, temporala si natura ecologica.

Pentru a da rezultate, aceasta grila trebuie sa se bazeze pe o evaluare sincera si

realistica a caracteristicilor culturale.

Metodologia de folosire a grilei :

-evaluarea intensitatii fiecarei caracteristici pt propria cultura

-evaluarea intensitatii fiecarei caracteristici pentru tara tinta
-determinarea diferentei dintre intensitatea caracteristicilor celor 2 tari
-elaborarea planului de implicatii
-finalizarea si formularea implicatilor

3. Indicati:
a) ce concept ilustreaza figura de mai jos
b) managementului carei tari ii este specific
c) care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara.
Biletul nr.25

1. SUA: un nou tip de organizatie-intreprinderea supla. (p.167)

Firma supla=un nou tip de organizatie microeconomica

Firma supla=firma viitorului

Prin intrerpinderea supla se desemneaza un gr de persoane si firme independente dpdv

juridic, dar armonizate operational. De reinut c, chiar dac una dintre firmele componente
ndeplinete rolul de leader, viziunea este obligatorie de respectat fiecare companie
implicat.

Realizarea unei ntreprinderi suple trebuie s in cont de cele 3 categorii de necesiti i

interese specifice principalelor elemente componente:

ale salariailor, ca indivizi, care sunt interesai n sigurana postului ocupat

ale activitilor sau funciunilor. Trecerea la firma supl determin o diminuare a

specificitii i importanei n sine a activitilor. Ca urmare, specialitii din domeniile
funcionale i simt ameninate poziiile i tind s se opun

ale companiilor componente. Acestea decurg din tendina natural, fireasc, a fiecreia, de a
fi autonom i a avea politici proprii

Un ultim element major de realizare a ntreprinderii suple l constituie elaborarea unei

strategii specifice. Aceasta nu se poate obine fr o participare permanent i susinut a
fiecrui salariat implicat.

2. Abordri difereniate ale evalurii i motivrii n Japonia i SUA. (p.202)

Evaluarea i recompensarea personalului are n vedere o perioad mai ndelungat

de munc n ntreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA. In SUA se recompenseaza si
se evalueaza pe t.s.
Recompensarea n funcie de rezultatele obinute pe t.l. utilizata n Japonia, stimuleaz
preocuprile cadrelor de conducere pentru elaborarea de strategii cu btaie lung.
Evaluarea cadrelor de conducere prezint un rol esential, si trebuie sa aiba in vedere 3
aspecte :

- cum finalizeaz ceea ce au primit de la predecesorii lor;

- ce iniiative proprii ntreprind;
- msura n care asigur un fundament strategic pentru succesorii lor.
 Este recomandabil ca evaluarea s aib n vedere cele dou laturi principale ale muncii de
conducere, operaional i uman.

Operationala : exercitare constant a muncii de rutin, de inovare n sensul creterii

calitii i W
Umana : alimentarea ncrederii reciproce dintre manageri i executani, motivarea
puternic a personalului

3. Analizati si comentati studiul de caz anexat.

Biletul nr.26

1. Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si

european (167)

Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele trei decenii au avut ca

efect i
concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa. SUA s-au vzut nevoite s se nscrie n
rndurile celor ce ncearc s nvee din experiena nipon.

Elemente japoneze preluate de SUA:

- cerc de calitate - QC - se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de

voluntariat, - care, se ntlnesc periodic pentru a examina problemele la locurile
lor de munc. n urma discuiilor se identific cauzele care genereaz
disfuncionaliti pe planul calitii i care afecteaz productivitatea.

- gestiune astocurilor n timp real (just in time inventoring - JIT) : acest sistem const
n dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., n strns corelare
cu necesitile produciei. Astfel se evita suprastocurile.

Astfel elementele japoneze s-au dovedit eficiente si in SUA.

2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a

personalului in cadrul acestora (122)

Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale

Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt
fiind firma.
Se practica OYABUN-KUBUN
Stakeholderul principal = salariatii

Cele 3 obsesii :

- preocuparea lor intens pentru actualizarea i amplificarea informatiilor ( ei nu au NIH)

- apartenenta la grup
- Anshinkan (sigurana i protecia clienilor).Managementul firmelor japoneze se
concentreaz asupra CPLS, adic calitate, pre, livrare i service.

3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE

care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare
tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.
Biletul nr.27

1. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea

Euromanagementuleste n curs de cristalizare i nu se poate afirma c exist, cu

excepia unor circumstane limitate.
Europa posed, comparativ cu celelalte zone economice internaionale, dou trsturi
unice, ce reprezint intense avantaje competitive poteniale unice: for de
munc educat si numrul mare de consumatori sofisticai, posednd i o capacitate de
cumprare ridicat.
n aceste condiii este necesar un nou tip de management capabil s decid i s
acioneze depind att barierele fizice dintre ri, ct i graniele culturale ale acestora,
invizibile, dar mult mai complexe i importante.
Un al doilea element care pledeaz pentru euromanagement l constituie reglementrile
i premisele politice i sociale ale oficialitilor de la Bruxelles
Pentru realizarea euromanagementului pledeaz experiena i eforturile managerilor
europeni.

2. Managementul integrat al produciei in firmele din SUA.

n esen, acest tip de management reunete, trei abordri manageriale eficace ale
activitilor de producie:

- tehnologia de prelucrare avansat (prelucrarea asistata de computer)

- gestiunea stocurilor n timp real (diminuarea a timpilor de aprovizionare si a
costurilor)
- managementul calitii totale ( bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o
resurs i capital uman, obinndu-se efectul de sinergie)
Biletul nr.28
1. Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA(p151)

Rolul determinant n realizarea lor l are managerul general care reprezint

principalul agent al schimbrilor. n raport cu schimbrile din cadrul organizaiei, managerul
general se poate afla n una din urmtoarele dou ipostaze:

iniiator original al schimbrilor (trebuie evitat tendina de a implica numai anumite

persoane dup care ceilali s apeleze la imitarea primilor)

fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea sunt orientate adecvat;

Roluri ale managerilor generali : dezghetarea organizatiei (disconfort,neliniste),

reinghetarea organizatiei)

Cel mai frecvent, managerii generali sunt de tip utopic realisti ( sesiseaza toate
avantajele, dar datorita costurilor nu le fructifica pe toate )

2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezv

man comparat

PAROHIALE:

-investigheaza o singura cultura

-CARE E COMPORTAMENTUL OAMENILOR IN PROCESELE DE
MANAGEMENT DIN CADRUL FIRMEI ?
-cultura nu influenteaza rezultatele
-pledeaza pt universalism (ex. Aceleasi motivatii sunt fol si in China, japonia)

GEOCENTRICE :
-CUM FUNCTIONEAZA MULTINATIONALELE SI CUM POATE FI
PERFECTIONAT MANAGEMENTUL LOR ?
-sunt folosite in multinationale
-cauta similaritatile culturilor din multinationale
-metodologia utilizata e cea clasica

3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot
adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont
de similaritatile si diferentele culturale implicate. Just in TIME , Quality control
Biletul nr.29
1. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric

Man comparat a aparut in SUA ( 1965 primul boom al man comparat)

-omerirea traieste intr`o perioada cu puternice interdependente internationale

-studiile comparative ascut intelegerea managerilor
-contribuie la dezv capacit oamenilor de a intelege relatiile internationale

2. Prezentati abordarea culturala Hofstede.

Patru dimensiuni ale culturii:

individualism/colectivism:
ntr-o societate n care predomin individualismul legturile dintre membri sunt
reduse, exist o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i fiecare i urmrete
propriul scop

ntr-o societate n care predomin colectivismul, indivizii conlucreaz i deciziile i

aciunile lor in frecvent seama de poziiile celorlali membri ai societii

distana puterii mare/mic

distan mic fa de putere - mod de distribuire al resurselor care reduce inegalitatea
i distana social

evitarea incertitudinii intens/redus

masculinitate/feminitate
societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea (adic
relaii ierarhice), obinerea de bani i indiferena fa de alii.
societile de tip feminin tind s pun accentul pe valori cum ar fi cooperarea,
conservarea mediului, importana calitii vieii

3. Analizati si comentati studiul de caz anexat.

Biletul nr.30

1. Comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de man

comparat (p.39)

Abordarile de management comparat se pot diviza dpdv metodologic in 2 categorii:

- Teoretice ( contin concepte, modele ce sunt utilizate pt a dezvolta anumite ipoteze)

Acestea (teoretice) se pot delimita in 2 tipuri de abordari metodologice :

-Axate pe conceptualizare (se foloseste un demers deductiv)
-Axate pe sintetizarea informatiilor colectate

- Empirice (tratarea informatiilor care descriu diferite fenomene manageriale

internationale din una sau mai multe tari)

Acestea (empirice) pot fi :

-Unidimensionale (se ocupa de un domeniu restrans, nr mic de probl.)
-Multidimensionale (aboreadza mai multe domenii si probleme)

2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (zaibatsu) si

adoptarea deciziilor prin consens

Zaibatsu=marile grupuri economice

Insa majoritatea firmelor din Japonia sunt de dimensiuni mici.

Fiecare Zaibatsu are urm componente :

-banca (asigura resursele necesare financiare pentru desfasurarea activitatii)

-compania comercial general prezint, un important rol inovator i de
impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. (activ de mkt., dezvolta noi companii, acorda
credite)
-fabrici si uzine

RINGISEI = adoptarea decizilor prin consens

 Fazele adoptarii deciziilor prin consens

1. Formularea propunerii
2. Dezbaterea
3. Aprobarea deciziei
4. Implementarea deciziei

Se procedeaza asa :
Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere
o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o
edin n care se prezint problema.
Seful seciei informeaz pe eful departamentului din care face parte asupra propunerii
avansate de seciunea respectiv, declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul
ntreprinderii.
eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii
celorlalte departamente implicate.Dac mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou
edin.

3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din

SUA care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta
adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.

-Dist. Fata de putere redusa

-Masculinitate
-pragmatism (se pune accent pe maximizarea profitului)
-toleranta la risc
-evitarea incertitudinii redusa
-nevoia de realizare
-managementu democratic