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RESUMEN
Una eficaz creacin y transferencia de conocimiento es esencial para promover el aprendizaje
organizativo y la innovacin. Con este postulado como idea principal, este artculo explora
sendos casos de proyectos de gestin del conocimiento en dos empresas espaolas, profun-
dizando en tres caractersticas problemticas del conocimiento: dispersin, ambigedad y
perturbacin. Los resultados recomiendan disear cuidadosamente el proyecto de gestin de
conocimiento teniendo en cuenta: (i) el propsito de la estrategia de gestin de conocimien-
to, (ii) el equipo coordinador del proyecto y la distribucin de responsabilidades, y (iii) los
requerimientos y restricciones organizativos, incluyendo procesos de aprendizaje existentes y
posibles interacciones con los nuevos sistemas de gestin de conocimiento.
Clasificacin JEL: M12; M19; O31
1 Este documento fue presentado como ponencia en Sesin Plenaria por un Conferencista Principal, en el marco del
II Simposio Iberoamericano de Estudios Gerenciales: Una mirada interdisciplinar a la innovacin, organizado por
la revista acadmica Estudios Gerenciales bajo la direccin de la Facultad de Ciencias Administrativas y Econmicas
de la Universidad Icesi; el evento tuvo lugar los das 12, 13 y 14 de octubre de 2011, en la ciudad de Cali (Colombia).
2 El autor agradece al Ministerio de Ciencia e Innovacin del Gobierno de Espaa su apoyo financiero a esta
investigacin (proyectos ECO2008-00729 y ECO2011-29863).
The complexity of knowledge: challenges for its effective creation and transfer in the
innovative organization
Effective knowledge creation and transfer are essential to foster organizational learning and
innovation. This article explores two cases of knowledge management projects in Spanish
companies. Three problematic features knowledge namely dispersion, ambiguity and dis-
ruptiveness build the conceptual framework. The study results reinforce the need of carefully
designing the whole process of knowledge management project development: (i) purpose of the
knowledge management strategy, (ii) creation of the knowledge management-project team and
distributing responsibilities, and (iii) awareness of idiosyncratic organizational requirements
and constraints, and of current learning processes and their potential interactions with the
new knowledge management systems.
Introduccin
Una adecuada gestin del conocimiento (distintas/os personas/grupos son expertos
resulta fundamental para innovar con xi- en diferentes mbitos y con frecuencia no
to en el globalizado, complejo y dinmico saben qu es lo que los otros saben), (ii)
entorno empresarial actual. Todo tipo de ambigedad del conocimiento (distintas/
iniciativas empresariales que pretendan os personas/grupos atribuyen diferentes
innovar, en un sentido amplio del trmino, significados a los mismos conceptos), y (iii)
como por ejemplo un proceso de desarrollo perturbacin del conocimiento (distintas/os
de nuevos productos (Alegre & Chiva, 2008) personas/grupos temen perder su poder si
o la implantacin de un nuevo sistema (o comparten lo que saben). A su vez, las ml-
Enterprise Resource Planning -ERP) (Pan, tiples complejidades derivadas de la natura-
Newell, Huang & Galliers, 2007), requieren leza problemtica del conocimiento (Argote,
eficaces procesos de creacin y transferencia McEvily & Reagans, 2003; McInerney, 2002;
de conocimiento (Newell, 2005; Newell, Tsoukas, 1996; Tsoukas & Vladimirou, 2001),
Bresnen, Edelman, Scarbrough & Swan, son altamente relevantes en el contexto
2006) que, en ocasiones, se vehiculan de proyectos intensivos en conocimiento
expresamente a travs de iniciativas de y requieren procesos eficaces de creacin
gestin de conocimiento. y transferencia del mismo (Carlile, 2002;
No obstante, estas iniciativas a menudo Dougherty, 1992; Newell, 2005; Newell et
no alcanzan el xito esperado, a pesar de que al., 2006; Orlikowski, 2002; Pan et al., 2007).
a veces incluso se vehiculan mediante pro- Este trabajo aade valor al proporcionar
yectos expresamente etiquetados de gestin un desarrollo original, tanto de un marco
del conocimiento (Storey & Barnett, 2000). conceptual como de un estudio de campo
Ello puede deberse a un amplio conjunto exploratorio, basado en el papel de las tres
de factores, relacionados esencialmente caractersticas problemticas del conoci-
con contextos culturales mal gestionados miento antes mencionadas en el contexto
y procesos disfuncionales de interaccin de proyectos intensivos en conocimiento.
social que actan como barreras muy Especficamente, se exploran dos proyectos
habituales para el logro de los objetivos de gestin de conocimiento en sendas filia-
de aprendizaje relacionados con la gestin les espaolas de empresas multinacionales:
de conocimiento (Hsiao, Dun-Hou & Lee, (i) Alfa, una consultora, que desarrolla un
2006; Karlsen & Gottschalk, 2004; Newell et proyecto de gestin de conocimiento como
al., 2006; Newell, Swan & Scarbrough, 2001; parte de una estrategia global integrada en el
Storey & Barnett, 2000; Storey & Quintas, marco de la multinacional; (ii) Beta, una em-
2001). Como resultado de esto y con el ob- presa fabricante de productos relacionados
jeto de optimizar los esfuerzos orientados con la electricidad y proveedora de servicios
a superar dichas barreras, es importante en el campo energtico, la cual desarrolla
analizar y comprender con mayor detalle el un proyecto de gestin de conocimiento
funcionamiento de los procesos de creacin nacional y autnomo de la casa matriz.
y transferencia de conocimiento. La dinmica de un conjunto de pasos
Newell (2005) identifica tres caractersti- secuenciales en el desarrollo del proyecto
cas del conocimiento que hacen problem- de gestin de conocimiento est influida por
tica su creacin y transferencia: (i) carcter cmo las tres caractersticas problemticas
distribuido o dispersin del conocimiento del conocimiento (dispersin, ambigedad
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y/o integradas en el marco del nuevo sistema equipo coordinador del proyecto de gestin
de gestin de conocimiento. de conocimiento en especial por el lder
En Beta, la creacin del equipo coor- del equipo para afrontar la naturaleza
dinador del proyecto de gestin de cono- dispersa, ambigua y perturbadora del co-
cimiento y su dinmica de trabajo fueron nocimiento en el mbito de su trabajo como
definidas de tal modo que las necesidades equipo, se relaciona positivamente con la
de creacin y transferencia de conocimien- eficacia de la creacin y transferencia de
to eran sistemticamente descuidadas. El conocimiento y la dinmica general de
Gerente de Recursos Humanos de Beta aprendizaje dentro del equipo.
y el Director Corporativo de Gestin de
Conocimientos no fueron requeridos para 3.3 Transferencia de conocimiento del equipo
participar en procesos creativos de desa- de proyecto de gestin de conocimiento al
rrollo de conocimiento. Al contrario, se les resto de la organizacin
pidi que colaborasen, pero nicamente La dispersin y ambigedad del conoci-
para operativizar lneas de accin preesta- miento no supusieron problemas de rele-
blecidas desde la alta gerencia corporativa; vancia para Alfa. El cuidado puesto en las
su papel, pues, consista en persuadir a los etapas previas del desarrollo del proyecto de
empleados a utilizar la nueva herramienta gestin de conocimiento facilit la capaci-
de gestin de conocimiento. La alta gerencia dad y voluntad de los miembros del equipo
ordenaba y el equipo coordinador obedeca, para transferir las lecciones aprendidas al
descuidndose as las dificultades inherentes resto de la organizacin. Al contrario, las
al carcter disperso, ambiguo y perturbador severas limitaciones del enfoque de Beta
del conocimiento. a la gestin de conocimiento y la creacin
Como resultado de lo anterior, se cre del equipo del proyecto, perjudicaron la
una clara parlisis de la dinmica de dinmica de transferencia hacia el resto de
aprendizaje: sin requerimientos claros de la organizacin.
compartir conocimiento, el aprendizaje per- En Beta, la herramienta de gestin de
manece latente. Por ejemplo, algunas veces conocimiento no cubri las necesidades
los miembros del equipo eran conscientes reales de sus usuarios potenciales, quienes
que haba gente que se reusaba a usar la fueron ignorados en las etapas previas,
herramienta de gestin de conocimiento. desatendindose as el carcter disperso del
Lejos de considerarse un reto a analizar, conocimiento. La alta gerencia de Beta y los
los rdenes de la alta gerencia implicaban consultores externos tambin descuidaron
asumir que toda oposicin al proyecto de la ambigedad del conocimiento; el signi-
gestin de conocimiento era errnea, lo que ficado de los conceptos de conocimiento
desembocaba en un callejn sin salida que y gestin de conocimiento, y por tanto el
cerraba toda posibilidad de diagnosticar diseo de la herramienta de gestin de
posibles problemas de fondo. Esta negacin conocimiento, fueron casi unilateralmente
de los problemas es una actitud diametral- establecidos por los expertos externos (en
mente opuesta al aprendizaje, en especial SI/TI). El Director Corporativo de Gestin
al llamado aprendizaje de doble bucle (cf. de Conocimientos dijo: El conocimiento
Argyris & Schn, 1978). se gestiona bastante bien en nuestra orga-
Como resultado, se puede concluir que nizacin, aunque la herramienta oficial de
el cuidado tomado por los miembros del
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gestin de conocimiento no tiene nada que carrera.5 Pero esta perspectiva positiva en
ver con ello.4 un nivel macro comenz a mostrar algunas
En consecuencia, puede afirmarse que deficiencias desde un punto de vista ms
el cuidado puesto por los miembros del micro o individual. Por ejemplo, compartir
equipo coordinador del proyecto de gestin conocimiento acerca de problemas y solu-
de conocimiento para afrontar la natura- ciones en el mbito de proyectos de consul-
leza dispersa, ambigua y perturbadora del tora puede, en definitiva, ir en detrimento
conocimiento, est positivamente relacio- de los planes de carrera del empleado que
nado con la eficacia de la transferencia de altruistamente comparte su conocimiento.
conocimiento al resto de la organizacin. El anterior es un crudo ejemplo de la
As mismo, el descuido previo del carcter naturaleza perturbadora del conocimiento
disperso y ambiguo del conocimiento por desde un punto de vista de conocimiento
parte de las personas estratgica y operativa- es poder (cf. Cabrera & Cabrera, 2002). En
mente responsables del proyecto de gestin otras palabras, la transferencia de conoci-
de conocimiento conlleva la maximizacin miento puede estar sub-optimizada como
del potencial impacto negativo que tales consecuencia de la posible prdida de poder
caractersticas tienen, en el conjunto de la y estatus por parte de quien (persona o gru-
organizacin, sobre el compromiso con el po) no est dispuesto a aceptar tal prdida.
proyecto. El autor identifica este tipo de perturbacin
La situacin reviste mayor complejidad ocasionada por la naturaleza compleja del
en cuanto al carcter perturbador del cono- conocimiento como perturbacin inducida
cimiento, en donde Alfa tambin present por el poder.
algunos problemas. En general, el proyecto En los casos en los que la gestin de cono-
de gestin de conocimiento en Alfa fue bien cimiento requera importantes cambios de
aceptado por los empleados (consultores), conducta junto a una fuerte cultura corpo-
especialmente en los primeros estadios rativa, se detect otro tipo de perturbacin
centrados en la integracin de bases de relacionado a la de oposicin a los cambios
datos. Ms tarde, el proyecto, aunque con (o al menos inclua algunos valores o creen-
una posicin dominante en la intranet cor- cias que parecan contradecir los requisitos
porativa, comenz a contemplar objetivos de la gestin de conocimiento). Esto ltimo
ms ambiciosos, tales como el desarrollo de se observa en Alfa cuando, en una cultura
unas pginas amarillas corporativas, a modo dominada por valores de logro personal,
de directorio de expertos, o la creacin de se pide a los empleados que sean ms (al-
aplicaciones de software orientadas a reco- truistamente) cooperativos. Cierto grado de
ger detalladamente problemas encontrados cooperacin es intrnsecamente necesario
en proyectos de consultora y soluciones en los proyectos de consultora basados en
aplicadas. el trabajo en equipo. No obstante, la intro-
Cuando al principi se inform a los duccin formal de nuevos procedimientos
empleados del inters de las nuevas herra- de gestin de conocimiento traspasa los
mientas de gestin de conocimiento, stos lmites de esta cooperacin inevitable, hacia
reaccionaron de modo positivo, lo que un nuevo tipo de cooperacin relativamente
se evidenci en frases como: si es bueno altruista. El autor denomina este tipo de
para la organizacin es bueno para m y mi
4 En entrevista personal. 5 El entrevista personal consultor junior.
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As, debe enfatizarse que, en esta etapa Perturbacin inducida por la tarea: se
de transferencia de conocimiento desde el impide o sub-optimiza la creacin y transfe-
equipo coordinador del proyecto de ges- rencia de conocimiento, como consecuencia
tin de conocimiento hacia el resto de la de la falta de tiempo o de la no inclusin de
organizacin, el carcter perturbador del las tareas de gestin de conocimiento en las
conocimiento fue problemtico en ambos obligaciones laborales ordinarias.
casos, Alfa y Beta, especialmente en cuanto Los tres tipos de perturbaciones se inte-
a aspectos de procesos de aprendizaje cen- rrelacionan dinmicamente. Es significativo
trados en la exploracin (cf. March, 1991). el hecho que el afn de poder la causa
La relevancia de la exploracin enfatiza la de perturbacin ms directa puede as
bidireccionalidad de la transferencia del mismo reforzarse por mecanismos ms
conocimiento entre el equipo coordinador sutiles, dependiendo del papel mediador de
y la organizacin (no slo desde el equipo la cultura organizativa o de las descripciones
hacia la organizacin): la retroalimentacin de puestos de trabajo. En Alfa, la tensin
desde fuera del equipo es crucial, de modo entre los valores contradictorios de merito-
que el sistema de gestin de conocimiento cracia y altruismo haca que la perturbacin
pueda estimular adecuadamente procesos inducida por el poder impulsada en un
de retroalimentacin anticipada (feed mbito individual por cada consultor se
forward) (Crossan, Lane & White, 1999) reforz por la perturbacin inducida por
y amplificarse ontolgicamente (Nonaka, la cultura impulsada desde un mbito
1994). En resumen, resulta oportuno definir social-organizativo. En Beta, un crculo vi-
ms formalmente los tres tipos de pertur- cioso se observaba: la perturbacin inducida
baciones que se relacionan especialmente por la tarea sinergizaba con la provocada
con la exploracin de nuevo conocimiento por la cultura. Se perciba como una para-
en la etapa de expansin del proyecto de doja que se ordenase hacer algo (introducir
gestin de conocimiento en el conjunto de unidades de conocimiento) de tal modo que
la organizacin: contradijese valores arraigados de liderazgo
Perturbacin inducida por el poder: se im- participativo, situacin an empeorada
pide o sub-optimiza la creacin y transferen- por el hecho que la herramienta de gestin
cia de conocimiento, como consecuencia del de conocimiento estaba, paradjicamente,
temor a perder un poder que anteriormente orientada a mejorar la participacin. Ta-
era exclusivo de la persona trasmisora del les contradicciones activaron sospechas y
mismo, lo que incrementa la incertidumbre un descenso en la confianza hacia la alta
acerca del papel y destino de dicha persona gerencia y las personas del equipo coor-
dentro de la organizacin. dinador del proyecto. Inevitablemente, las
Perturbacin inducida por la cultura: se perturbaciones inducidas por la tarea y la
impide o sub-optimiza la creacin y transfe- cultura tambin terminaron por reforzar
rencia de conocimiento, como consecuencia las perturbaciones inducidas por el poder.
de la influencia (implcita) ejercida por los En consecuencia, puede concluirse que
valores o creencias propios de la cultura hay tres tipos de perturbaciones que ayudan
de la organizacin, que el individuo aplica a explicar el impacto negativo que la natura-
cuando juzga la oportunidad de transferir leza perturbadora del conocimiento tiene en
su conocimiento a otras personas. la creacin y transferencia de conocimiento,
dependiendo de las causas que activen di-
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conocimiento, era difcil para los consulto- tipo de lecciones aprendidas eran, en todo
res proponer aplicaciones innovadoras de caso, superficiales y limitadas a procedi-
las nuevas bases de datos integradas en el mientos tcnicos sobre la utilizacin de la
mbito de la intranet corporativa. Por las herramienta de gestin de conocimiento:
mismas razones, tambin era difcil para el apenas podan hallarse vnculos con verda-
CKO complementar el proyecto de gestin de deros procesos de creacin y transferencia
conocimiento fuertemente basado en aspec- de conocimiento, de modo que el compro-
tos de SI/TI con consideraciones de tipo ms miso logrado entre los empleados era muy
social o cultural (por ejemplo, motivacin limitado, y en cualquier caso circunscrito
para crear y compartir conocimiento, fo- estrictamente al uso de la herramienta no
mento de la interaccin social, etc.). Como a su filosofa. Aunque en algunas secciones
resultado, la mucho ms ambiciosa meta es- de Beta se apreci un incremento en la
tratgica (en comparacin con la integracin utilizacin de la herramienta de gestin de
de bases de datos) de desarrollar una estra- conocimiento, ello sucedi nicamente en
tegia completa de gestin de conocimiento trminos cuantitativos: aument el nme-
(Wiig, 1999) no fue alcanzada. ro de unidades de conocimiento pero sus
Por otra parte, la ambigedad y la dis- contenidos eran esencialmente irrelevantes.
persin tuvieron un menor impacto que Como resultado, bajo el criterio de resulta-
la perturbacin del conocimiento como dos del proyecto (cf. Atkinson, 1999; Karlsen
ya se vio en la subseccin anterior. Ello & Gottschalk, 2004), el proyecto de gestin
tiene su lgica en que las diferencias en los de conocimiento de Beta puede considerarse
modelos mentales (ambigedad) y en la un fracaso.
consciencia del perfil y el trabajo de otras Teniendo en cuenta esta situacin, la
personas (dispersin) son relativamente implementacin del sistema y los beneficios
bien gestionadas en la tpica organizacin de generales para la organizacin (cf. Atkin-
servicios profesionales. La cultura corpora- son, 1999; Karlsen & Gottschalk, 2004)
tiva en este tipo de empresas suele ser fuerte difcilmente pueden alcanzar resultados
(Robertson, Scarbrough & Swan, 2003), mi- satisfactorios. Segn el tipo ms simple de
nimizndose los efectos de la ambigedad explotacin, las unidades de conocimiento
del conocimiento. Adems, los consultores apenas se extraan por nadie ms que los
cambian a menudo de equipos y proyectos propios creadores y los validadores del
y los canales de comunicacin se gestionan sistema. En cuanto a la exploracin, las
adecuadamente, con lo que se reduce el contribuciones al sistema de gestin de co-
impacto de la dispersin del conocimiento. nocimiento ciertamente crecieron cuando
En Beta, la desatencin previa de la am- el Departamento de Recursos Humanos
bigedad y dispersin del conocimiento de Beta anunci sus planes para promover
trunc cualquier expectativa de transfe- el compromiso con la gestin de conoci-
rencia eficaz de las lecciones aprendidas miento mediante la asignacin de incentivos
desde el equipo coordinador del proyecto financieros a la introduccin de unidades
hacia el resto de la organizacin. Tanto la de conocimiento algo que ms bien tuvo
introduccin como posterior extraccin de efectos adversos. Un vnculo tan simplista
unidades de conocimiento, y en especial la entre contribuciones al sistema y recompen-
utilidad prctica de dichas actividades, se sas financieras resulta contraproducente, ya
vean frustradas en gran medida. Cualquier que slo motiva a hacer algo ineficiente y de
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cualitativo de casos pueden ser especial- Brown, J.S. & Duguid, P. (1991). Organi-
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