Administracin

CASO (DA MARTES): Costos Ocultos en la Planta

A) Marco terico
- Conceptos bsicos del costo de produccin
- Los elementos del costo de produccin
- Tipos de Costeo
- Control de costos

B) Desarrollo del caso prctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del curso,
debe realizar en forma individual lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema ms importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solucin del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.

C) Exposicin del desarrollo del caso prctico:

Exposicin del caso y discusin en el aula.

Costos Ocultos en la Planta

En la sala del Comit de Gerencia, se llevaba a cabo una reunin convocada con urgencia ante
la gravedad de los hechos. Andrs Murillo generalmente calmado y con un estilo de
administrar que dejaba amplia libertad a cada jefe las gestin de sus reas y principalmente se
encargada de transmitir la visin y polticas de la planta a su cargo; estaba ahora vociferando
furioso porque en la ltima reunin de Directorio, haba sido su cuestionada seriamente su
gestin al frente del Laboratorio.

El Directorio lo haba hecho directamente responsable de la falta de competitividad de la

empresa frente a la competencia y la consiguiente prdida acelerada del mercado por precios
muy altos y el no cumplimiento de las metas de rentabilidad.

Aunque se defendi argumentando que probablemente la causas eran la falta economas de

escala o que logstica traan insumos muy caros, o que las mquinas eran muy antiguas y que
necesitaban un overall o reemplazo inmediato porque tenan problemas y eso elevaba los
costos; es decir diversos argumentos para diluir su posible responsabilidad a la grave
imputacin.

El Directorio fue contundente le mostraron un estudio de benchmarking realizado por una

prestigiosa y confiable firma, quienes haban comparado a la planta con otras muy similares
en tamao, volumen de produccin, infraestructura, lneas de produccin, y se haba
comparado incluso las reas de logstica y RRHH en cuanto a sueldos del personal, entre
cuyas principales conclusiones estaba:

Planta tiene costos muy elevados frente a la competencia en condiciones muy similares, esto
no se debe a remuneraciones (se incluyen horas extras y carga social), ni tampoco a
sobrecostos de materia prima e insumos

La principal recomendacin:
Planta deber hacer un anlisis concienzudo de donde provienen los sobrecostos a fin de
corregir prontamente el asunto. A lo que el Directorio aadi, en el plazo de un mes deben
estar implementadas las medidas correctivas o rodaran cabezas.

El comit reciba atnito la imprecacin de Andrs Murillo quien les peda explicacin de donde
estaban los sobrecostos en sus reas y que haban hecho al respecto, todos se miraban unos
a otros, en silencio sentan que haban seguido la metodologa de siempre, que desde haca 2
dcadas se implant, cuando se hizo una reingenera en la planta. Desde ah todos seguan las
pautas y nunca haban tenido ninguna objecin, ni problema alguno con ello.

Murillo insisti en obtener respuestas, pero todas fueron vagas y se repetan los mismos
argumentos, quiz la cantidad de horas extras haba aumentado, o tal vez haba aumentado
la cantidad de reprocesos, otro mencion que la rotacin de personal haba aumentado en
todas las reas con gente sin mucha experiencia, pero se contradijo asimismo, indicando que
el proceso de induccin estaba bien manejado, alguien record que escuch que haban
aumentado los residuos pero no saba si de control o produccin.

Murillo entendi que no iba a llegar a buen puerto con este tipo de explicaciones sin
fundamento.

Hecho mano de un presupuesto que ya estaba destinado a mejoras en la calidad de la planta,

pues las exigencias de la Agencia Reguladora amenazaban con una nueva norma mucho ms
exigente para el siguiente ao y previsoramente deban ponerse a la altura, sin embargo, esto
apremiaba mucho ms, era de vida o muerte y debera tener un claro diagnstico.

En los siguientes das busco recomendaciones de su red de contactos y contrat a una

empresa especializada en costos de produccin con mucha experiencia para que realice un
anlisis en tiempo relmpago e indique recomendaciones.

El Asesor lder Csar Barzola, de la Empresas Procesos & Calidad, rpidamente se encarg
de revisar toda la informacin de los procesos de produccin rea por rea y a determinar
posibles fuentes de elevacin de costos, en el rea de produccin, almacenes y mantenimiento
encontr que no se tena un real control de los costos y se manejaban plantillas solamente
informativas que nadie revisaba posteriormente, haba llegado a ser informes rutinarios. Sin
embargo, haciendo un muestreo de tres aos anteriores no encontr diferencias que puedan
explicar la elevacin de los costos en los productos.

En la pesquisa encontr dos hechos fundamentales:

1. Revisando a pie juntillas con el Jefe de Laboratorio de Anlisis y preguntando por cada
proceso y actividad realizada, e inclusive estando presente en los anlisis y registros
consiguientes, observ que haban obviamente anlisis vlidos y anlisis no vlidos, y
que para cada anlisis se utilizaban insumos qumicos bastante caros (reactivos
qumicos de marcas muy prestigiosas tales como Merck, J.T. Baker; que eran garanta
de resultados confiables).
Tambin not que haba falta de control operativo, porque no se registraba el gasto de
insumos qumicos y otros suministros varios sean anlisis vlidos o no vlidos, en
ningn caso se registraba el costo, por lo que los anlisis se podan repetir varias
veces y esto no se registraba (reanlisis genera desperdicio).

2. Revisando con el Jefe de Planeamiento de la Produccin el histrico de hace cinco

aos de los niveles de produccin, no se reflejaba cambio drstico alguno, la
produccin haba sido prcticamente homognea en unidades, formas farmacuticas y
valores, desde hace tres aos. Sin embargo, a finales del ao pasado, a partir del
mes de Octubre, se observa una cada drstica de las unidades en el rea de
 inyectables que era la segunda lnea ms importante de la planta en unidades y
valores.

La explicacin fue que desde ese mes de Octubre estuvo paralizada el rea de
inyectables por observaciones crticas de uno de los principales Laboratorios Terceros
extranjeros a los cuales se maquilaba, en sus auditora recomend (exigi) una serie
de cambios a los procesos de Validacin de Llenado Asptico ( indicaron no se
consideraban una serie de requisitos como el anlisis de riesgo, el sustento del peor
caso, la medicin de las intervenciones del personal que pueden afectar la esterilidad
entre otras) que tuvieron que repetirse hasta quedar en forma satisfactoria. Todo ese
proceso demor tres meses, tiempo en el cual estuvo inoperativa el rea.
Definitivamente eso afecta los costos.

Murillo qued consternado, realmente no haba considerado esos costos ocultos tan
relevantestena razn el Directorio. Ahora le quedaban solo algunos das para tomar medidas
estaba realmente preocupado

Preguntas:

1. La forma de defenderse de Andrs Murillo del Directorio es apropiada? Segn tu

opinin qu debera haber hecho?
2. Cul es el estilo de direccin de Andrs Murillo. Es apropiado? Qu cambio
propones?
3. Qu opina de la forma de defenderse de Murillo en el Directorio?
4. Qu opinas del equipo gerencial que acompaa a Andrs Murillo?
5. Por qu no se puedo detectar los costos ocultos y se tuvo que llamar a los
consultores?
6. Por qu consideras que la parada del rea de inyectables durante tres meses afecta
los costos? Sustente su respuesta?
 Administracin

Caso (DA MIRCOLES): Las nuevas exigencias de calidad elevan los costos

A) Marco terico:
1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones.
2. Sistemas de Influencia y Liderazgo.
3. Caractersticas del Lder.
4. Tipos de Liderazgo.
5. Interdependencia del Sistema Psicosocial con los sistemas Metas/Valores, Tcnico y
Estructura.

B) Desarrollo del caso prctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del curso,
debe realizar en forma individual lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema ms importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solucin del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.

C) Exposicin del desarrollo del caso prctico:

Exposicin del caso y discusin en el aula.

Grupo de trabajo para la computadora

La Droguera Farmacutica InPharma es una pequea empresa exitosa, que haba crecido dos
dgitos en los ltimos cinco aos, debido a su estrategia de comercializacin en mercados
nichos como la seguridad social y clnicas de especializadas , mediante la importacin de
productos muy especializados y de alto costo (biolgicos, oncolgicos, antivirales, etc.) de
pases de alta tecnologa.

Sin embargo, la Gerencia General tena una preocupacin creciente, debido al cambio en las
normativas de la Agencia Reguladora de Medicamentos, en los prximos meses entraba en
vigencia la nueva versin de la Norma de Buenas Prcticas de Almacenamiento y el nuevo las
Buenas Prcticas de Distribucin y Trasporte, los mismos que implicaban nuevas exigencias de
calidad ms estrictas y un incremento de costos.
El cumplimiento obligatorio de estas normas era ineludible en solo algunos meses (agosto) y
esto aunado a la complicacin por los costos podra significar la supervivencia de la empresa.
En enero, el gerente general nombra un grupo de trabajo para planificar al detalle y
presupuestar todos los nuevos requerimientos de las normas, y el encargo es que debe
hacerse al menor costo.
Augusto Carrillo, gerente de administracin, fue nombrado presidente del grupo de trabajo:
Gina Huaroc representaba al personal tcnico farmacutico en el grupo. Otros cuatro miembros
representaban a los diversos departamentos de la compaa.

Despus de varias reuniones quedo claro que el xito del grupo de trabajo dependera en gran
medida de la experiencia tcnica de Gina y de su plena conciencia de las necesidades del
proyecto en forma integral. Tambin fue obvio que Augusto tenda a limitar los avances del
grupo debido a que no poda pensar mucho ms adelante del sistema actual y que no se
proyectaba que es lo se requera implementar de parte de las dems reas como logstica,
mantenimiento, control de calidad entro otros; con el propsito de sacar adelante el proyecto.

El grupo de trabajo realizaba avances a pesar de Augusto, y l empez a consentir ms y ms

en el juicio de Gina con respecto a los principales puntos de de implementacin del sistema de
calidad. Aunque Augusto convocaba a las juntas la que "diriga la orquesta" era Gina. Ella
escribi un informe final y desarroll una presentacin sucinta para los principales ejecutivos.
Despus de que Augusto hizo la presentacin al comit ejecutivo, el presidente le comento,
"Augusto, este es un informe extraordinario. Mereces una felicitacin por esta amplia en
innovadora propuesta. Me siento orgulloso de ti"

Preguntas:
1. Qu problemas aprecia en el caso del grupo de trabajo para la computadora?
2. De qu manera se cumpli la funcin de liderazgo?
3. Qu piensa de?
- La conducta de Augusto
- La conducta de Gina durante las reuniones del grupo.
4. Si usted fuera Augusto. Qu hara o dira despus de que el presidente lo felicita por su
propuesta del grupo de trabajo?
5. Si usted fuera Gina. Qu hara o dira despus de que el presidente felicita a Augusto por
la propuesta del grupo de trabajo?