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EVALUACION Y GESTION
DE PROYECTOS DE
INVERSION
WILDER RAMIREZ
EDICION 2011
HOJA DE VIDA
Estudios de Maestra en Epistemologa de la ciencia en la
Escuela de Postgrado de la UNMSM, Ingeniero de Sistemas de
la Universidad Nacional de Ingeniera. Tercio Superior.
Profesional responsable, analtico, proactivo, con aptitudes para
el trabajo en equipo y capacidad para tomar decisiones
creativas y efectivas. Experiencia en empresas Transnacionales
que tienen como principio el mejoramiento continuo (KAIZEN), la
satisfaccin del cliente, aplicacin de TPS, formulacin y
evaluacin de proyectos sociales. Creador del curso Principios
de la Administracin Post Moderna, Docente Universitario en la Universidad Ricardo
Palma, Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Universidad de Ingeniera.
FOTO
2
INTRODUCCIN
El Autor.
3
ORIENTACIN METODOLGICA
a. ESTRUCTURA
El curso tiene cuatro unidades temticas,
PRIMERA UNIDAD: ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOS
SEGUNDA UNIDAD: EVALUACION DEL PROYECTO DE
INVERSION
TERCERA UNIDAD: SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
CUARTA UNIDAD: ESTUDIO DEL METODO DEL VALOR GANADO
b. METODOLOGA
c. EVALUACIN
La nota final del semestre (NF) ser el resultado del promedio aritmtico de las
tres evaluaciones arriba indicadas.
NF= EP + EF + PC
3
4
NDICE
INTRODUCCIN 3
ORIENTACIONES METODOLGICAS 4
Ejercicio de autoconocimiento 37
Resumen de la unidad 38
Actividades de autoaprendizaje 38
Autoevaluacin 38
Ejercicio de autoconocimiento 66
Resumen de la unidad 67
Actividades de autoaprendizaje 68
Autoevaluacin 68
Ejercicio de autoconocimiento 79
5
Resumen de la unidad 80
Actividades de autoaprendizaje 80
Autoevaluacin 81
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PRIMERA
UNIDAD
En qu consisten los estados financieros
proyectados?
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ESQUEMA CONCEPTUAL
COSTOS
COSTOS DE GASTOS
COSTOS DE INVERSIN
OPERACIN OPERATIVOS
GANANCIAS Y
BALANCE GENERAL
PRDIDAS
CONCEPTOS CLAVE
Presupuesto, costos, punto de equilibrio, costo fijo, costo total, costo variable, costos operativos,
costo total, precio de venta, Estados Financieros, Estado de prdidas y ganancias, , rendimientos,
ingresos, rentas, utilidades, ganancias, Estado de fuentes y usos de fondos, La utilidad, La
depreciacin, Aumento del capital Aumento de los pasivos, Disminucin en los activos, Aumento
de activos, Disminucin de pasivos, Prdidas netas, Pago de dividendos o reparto de utilidades,
Readquisicin de acciones, flujo de caja, balance general.
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COMPETENCIAS
CONCEPTUALES:
PROCEDIMENTALES:
.
ACTITUDINALES:
Comprende conceptos de la formacin de la estructura de costos
Asume actitud analtica y critica en la evaluacin de un proyecto.
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LECCION 1:
PRONSTICOS DE INGRESOS Y COSTOS
Un costo NO es sinnimo de gasto como a veces se cree; porque el gasto es algo que
no vamos a recuperar. El gasto es aquel que disminuye nuestra utilidad y hasta puede
llegar a generarnos prdidas.
EJEMPLO:
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MP: Metros de tela, botones, cuellos, hilos, las mquinas para hacerlas como mquina
circular, maquina botonadora, etc.
MO: Aqu la pagaremos por horas trabajadas. La hora es a $10.= y el total de horas
fueron 900, entonces la mano de obra es $9,000
GIF: Los gastos de fabricacin como la luz, empaque, depreciaciones de mquinas, etc.
EJEMPLO:
EMPRESA X
Compras $190,000
$514,000
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COSTO DE PRODUCCIN $454,000
$754,000
DE LO VENDIDO
EJEMPLO:
EMPRESA X
Ventas $480,000
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Gastos de Operacin $ 35,000
Para hacer la valuacin de los inventarios, se pueden hacer por los mtodos UEPS
(Ultimas Entradas Primeras Salidas), PEPS (Primeras Entradas, Primeras Salidas) o
Promedios.
COSTEO ABSORBENTE
COSTEO VARIABLE
Costo de Produccin
Costo de Operacin
Gasto de Venta
Gasto de administracin.
Costos Directos
Costos Indirectos
Costo Total
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*POR SU NIVEL DE PROMEDIO
Costo Unitario
EJEMPLO: Telfono, tiene una renta fija; pero segn el nmero de llamadas el costo
puede ser variable.
El COSTEO ABSORBENTE, es aquel que absorbe ambos costos los fijos y los
variables. El costo del producto (MP, MO, GIF) se toma en el momento en que se
fabrica y entra aqu las diferentes etapas del producto (Prod. en Proceso, Prod. Term.)
EJEMPLO:
Ventas $43,000
* Costo de Ventas.
200* 10 = 2,000
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El COSTEO VARIABLE, tambin llamado Directo o Marginal se aplica solo a los costos
variables y se debe tomar en cuenta: la materia prima consumida y la mano de obra y
los gastos indirectos de fabricacin que vara en relacin a los volmenes producidos.
EJEMPLO:
Ventas $560,000
Estos 2 tipos de costeo, nos sirven para tomar decisiones pero el Absorbente nos sirve
ms que nada para los usuarios que son externos a la empresa, como los proveedores,
socios, accionistas; y el costeo variable es para los usuarios internos, es decir los que
laboran en la empresa.
Costos Fijos/PV-CV
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PV= Precio de Venta
Cuntas unidades se tendrn que vender para poder cubrir los costos y gastos
totales? Cul es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus
costos y gastos operativos?
Se entiende por costo operativo de naturaleza fija aquellos que no varan con el
nivel de produccin y que son recuperables dentro de la operacin. El siguiente
ejemplo podr servir para una mejor comprensin de estos trminos: Una empresa
incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciacin de maquinaria. Si
la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendr que
asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciacin tal y
como si trabajara al 100% de su capacidad.
Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para
poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y
que tienen una relacin indirecta con la produccin del bien o servicio que se
ofrece. Siempre aparecern prodzcase o no la venta. Tambin se puede decir
que el gasto es lo que se requiere para poder recuperar el costo operacional. En el
rubro de gastos de ventas (administrativos) fijos se encuentran entre otros: la
nmina administrativa, la depreciacin de la planta fsica del rea administrativa (se
incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen exclusivamente del
rea comercial.
Los costos variables al igual que los costos fijos, tambin estn incorporados en el
producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de
obra, la materia prima y los costos indirectos de fabricacin, si dependen del
volumen de produccin. Por su parte los gastos variables como las comisiones de
ventas dependen exclusivamente de la comercializacin y venta. Si hay ventas se
pagarn comisiones, de lo contrario no existir esta partida en la estructura de
gastos.
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El anlisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia entonces la relacin que existe
entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades
operacionales. Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de produccin
y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos
con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas
la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de
los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera
como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede
tener una empresa en un momento determinado.
Frmula (1)
donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable
unitario
Frmula (2)
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Ventas: 1.830 x $175.000 320.250.000
Ahora bien, supngase que Camilo vende, con los mismos costos fijos, 500 vasos
de avena al mes, es decir, $600.000. Los costos variables totales para Camilo sern
de $125.000. A qu nivel de ventas lograr su punto de equilibrio?
Eje de las ordenadas "Y" representa el valor de las ventas (ingresos), costos y
gastos en pesos.
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Anlisis:
La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o interseccin de los dos ejes
del plano cartesiano. A media que se van vendiendo ms unidades la curva va en
asenso, hasta llegar a su tope mximo.
Como se puede apreciar, los ingresos cruzan a los costos totales exactamente en
$189.600. A partir de este nivel de ventas, 158 vasos aproximadamente, la zona de
utilidades comienza a aparecer a la derecha del PE. Por debajo de los valores
anteriores, aparecer a la izquierda del PE la zona de perdida. En otras palabras, se
debern vender 158 vasos aproximadamente o, llegar a un monto de $189.600 en
ventas para no arrojar ganancias o perdidas.
Una vez que Camilo Prada pasa el punto de equilibrio en ventas, cada vaso vendido
generar $950 de utilidad operacional. Los $250 en costos variables incurridos en
la produccin de un vaso de avena, representa una pequea parte de $1.200 en lo
ingresos generados. Es decir, las utilidades operacionales aumentarn
rpidamente a medida que las ventas pasen por encima del punto de equilibrio de
158 vasos, tal como aparece en la grfica.
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Cualquier variacin en los precios que intervienen en este indicador, harn variar de
inmediato el Punto de Equilibrio. Esta es la principal desventaja que ofrece esta
herramienta contable y financiera.
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LECCION 2:
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
El principio de conformidad financiera busca que las empresas utilicen sus fuentes de
corto plazo en usos de corto plazo y de la misma manera las fuentes de largo plazo en
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usos de largo plazo y para el pago de dividendos que se realicen con la generacin
interna de recursos.
Es importante entonces saber cmo se generan las fuentes y cules son los usos que
se le dan:
FUENTES:
-La utilidad
-La depreciacin
-Aumento del capital ( y prima en colocacin de acciones )
-Aumento de los pasivos.
-Disminucin en los activos
USOS:
-Aumento de activos
-Disminucin de pasivos
-Prdidas netas
-Pago de dividendos o reparto de utilidades
-Readquisicin de acciones
Con esta informacin podemos concluir que toda fuente tiene una aplicacin o uso,
para dar un pequeo ejemplo, si la empresa accede a una obligacin financiera por X
cantidad, esta sera una fuente de recursos y su aplicacin seria el incremento de un
activo, que puede ser caja o bancos, o la compra de maquinaria y equipos o llegado el
caso tambin puede aplicarlo en edificaciones, como vemos son mltiples los usos que
se le pueden dar a las fuentes.
1. Para poder realizar el estado de fuentes y usos es necesarios tomar dos estados
financieros (Balance General) de una misma organizacin
2. Se determina la diferencia o variacin de las diferentes cuentas de un ao a otro.
3. De acuerdo a la variacin y la cuenta que se est analizando se especifica si es
fuente o uso.
4. Se hallan todas las fuentes y todos los usos de la organizacin
5. Se realiza sumas totales de fuentes y sumas totales de usos, la cual debe dar igual
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en ambos lados para poder continuar.
6. Se procede a analizar cules son fuentes de financiacin de de corto o largo plazo y
de la misma manera donde se aplican estos recursos.
En conclusin, se podra decir que el estado de fuentes y usos de fondos se suma a las
herramientas financieras utilizadas por el administrador financiero, con el fin de proteger
las empresas de la inadecuada utilizacin de los recursos y evita que se corran
mayores riesgos por falta de liquidez y uso de fondos que no cumplen el principio de
conformidad financiera.
En la empresa existe un orden para las cosas y un orden para las personas pero,
tambin uno no menos importante: orden para el manejo de dinero.
El flujo de Caja llamado tambin flujo de efectivo, presupuesto de caja o cash flow. Es
un clculo del volumen de ingresos y de gastos, que ocurrirn en una empresa durante
un determinado perodo. Ello posibilita saber si sobra o falta dinero en determinado
momento. Si vemos que sobra, podemos pensar en invertirlo. Si falta buscaremos
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dnde conseguirlo (bancos, cooperativas de crdito, crdito de proveedores, prstamos
de amigos o familiares)
No hacerlo ocasiona:
Previsiones de dinero
Por el plan de ventas, usted ya sabe lo que deber producir y cunto. Ello le permite
conocer por anticipado las cantidades de materiales a utilizar y cunto pagar por ellos.
Con toda esta informacin usted podr confeccionar su flujo de caja (programa de
ingresos y egresos de dinero) con lo cual asegurar un mayor control sobre el efectivo
de su negocio.
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1.2.4 BALANCE GENERAL ROYECTADO
Qu es el Balance General?
Activos
Pasivos
Patrimonio
ACTIVOS
Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las siguientes
categoras: Activos corrientes, Activos fijos y otros Activos.
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Activos corrientes
Son aquellos activos que son ms fciles para convertirse en dinero en efectivo
durante el perodo normal de operaciones del negocio.
a. Caja
b. Bancos
Es el saldo de recaudar de las ventas a crdito y que todava deben los clientes, letras
de cambio los prstamos a los operarios y amigos. Tambin se incluyen los cheques o
letras de cambio por cobrar ya sea porque no ha llegado la fecha de su vencimiento o
porque las personas que le deben a usted no han cumplido con los plazos acordados.
d. Inventarios
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Es el valor de los productos que estn en proceso de elaboracin. Para determinar el
costo aproximado de estos inventarios, es necesario agregarle al costo de las materias
primas, los pagos directos involucrados hasta el momento de realizacin del balance.
Por ejemplo, la mano de obra sea pagada como sueldo fijo o por unidad trabajada (al
contrato o destajo), los pagos por unidad hechos a otros talleres por concepto de pulida,
tallada, torneada, desbastada, bordado, estampado, etc.
Activos Fijos
Maquinaria y Equipo
Vehculos
Muebles y Enseres
Construcciones
Terrenos
Para ponerle valor a cada uno de estos bienes, se calcula el valor comercial o de venta
aproximado, teniendo en cuenta el estado en que se encuentra a la fecha de realizar el
balance. En los casos en que los bienes son de reciente adquisicin se utiliza el valor
de compra.
Los activos fijos sufren desgaste con el uso. Este desgaste recibe el nombre de
depreciacin.
OTROS ACTIVOS
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PASIVOS
Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden clasificar en
orden de exigibilidad en las siguientes categoras.
Pasivos corrientes
Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un perodo menor a un ao.
a. Sobregiros:
Es el valor de los sobregiros vigentes en la fecha de realizacin del
balance.
b. Obligaciones Bancarias
Es el valor de las obligaciones contradas (crditos) con los bancos y
dems entidades financieras.
c. Cuentas por pagar a proveedores
Es el valor de las deudas contradas por compras hechas a crdito a
proveedores.
d. Anticipos
Es el valor del dinero que un cliente anticipa por un trabajo an no
entregado.
e. Cuentas por pagar
Es el valor de otras cuentas por pagar distintas a las de Proveedores,
tales como los prstamos de personas particulares. En el caso de los
prstamos personales o crditos de entidades financieras, debe tomarse
en cuenta el capital y los intereses que se deben.
f. Prestaciones y cesantas consolidadas
Representa el valor de las cesantas y otras prestaciones que la empresa
le debe a sus trabajadores. La empresa debe constituir un fondo, con el
objeto de cubrir estas obligaciones en el momento
g. Impuestos por pagar
Es el saldo de los impuestos que se adeudan en la fecha de realizacin
del balance.
Otros pasivos
Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categoras de pasivos
corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por
anticipado.
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Patrimonio
Capital
Utilidades Retenidas
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EMPRESA:______________
BALANCE GENERAL
FECHA:___________
ACTIVO Sobregiros
CORRIENTES
Caja
Bancos Obligaciones bancarias
Vehculo
- Depreciacin Otros
Muebles y enseres
Total Pasivo a largo plazo
- Depreciacin Otros Pasivos
Construcciones
-
DepreciacinTerrenos
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Gastos pagados por Patrimonio
anticipado
Otros Capital
Total Patrimonio
Total Pasivos y
Patrimonio
Para llenar correctamente este formato conviene leer las instrucciones siguientes:
a. Encabezamiento
b. Distribucin
c. Elaboracin
Activos Q 120.000.00
Pasivos Q 40.000.00
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Activos menos Pasivos igual a Patrimonio, o sea
al 31 de Diciembre era de
Q.80.000.00
Ejemplo
a. ACTIVOS
1. ACTIVOS CORRIENTES
a. Caja
Bolsillo Q. 500.00
b. Bancos
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c. Cuentas por Cobrar
endido a: Fecha:
ALMACEN EL BUEN CAMINANTE Diciembre 20 de 1981
Orden del Ciente:
PJ-0038
Despachado a: Vendedor:
Karrera 124 # 89-60 Jos Escobar
Forma de Pago:
60 das
Por conducto de:
TRANSPORTADORA VELOZ
Referencia Artculos CANTIDAD VALOR VALOR
TOTAL UNITARIO
TOTAL
36-J Pares de botas 20 Q.650.00 Q.13.000.00
37-P Pares de 6 Q.600.00 Q.3.600.00
zapatos
TOTAL Q. 16.600.00
NIT.
90.105283
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d. Inventarios
Unitario Q. Total Q.
Cortes para bota 380.00 par 20 7.600.00
Cortes para zapato 350.00 par 12 4.200.00
Cortes para 370.00 par 6 2.220.00
mocasn
Total Inventario de Produccin en Proceso Q.14.020.00
Unitario Q. Total Q.
Bota 650.00 par 12 7.800.00
Zapato 600.00 par 9 5.400.00
Mocasn 620.00 par 16 9.920.00
Total Inventario de Produccin Terminada Q. 23.120.00
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2. ACTIVOS FIJOS
Muebles y Enseres
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EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO
1. Marca con X en el casillero correspondiente:
N Razones o motivos SI NO
1 Patrimonio Es igual a Activos ms Pasivos.
Utilidades Retenidas Son las utilidades que el empresario
2 ha invertido en su empresa.
Patrimonio Es el valor de lo que le pertenece al
3 empresario en la fecha de realizacin del balance
Pasivo a largo plazo Son aquellos activos que la
4 microempresa debe pagar en un perodo mayor a un ao
Anticipos, es el valor del dinero que un cliente anticipa
5 por un trabajo an no entregado.
Sobregiros, Es el valor de los sobregiros vigentes en la
6 fecha de realizacin del balance.
Activos Fijos, Es el valor de aquellos bienes muebles e
7 inmuebles que la empresa posee
Bancos, Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente
8 del banco.
Balance es una * fotografa clara y sencilla de lo que un
9 empresario tiene en la fecha en que se elabora.
El flujo de Caja. Es un clculo del volumen de ingresos
y de gastos, que ocurrirn en una empresa durante un
10 determinado perodo
2. CALIFICACIN
Clave: 1) no; 2)Si ; 3)si; 4)si; 5)si; 6)si; 7)si; 8)si; 9)si; 10)si
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RESUMEN DE LA UNIDAD
El anlisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia la relacin que existe entre costos y
gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales.
Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de produccin y ventas que una
empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos
obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad
operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y
gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera como una
herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una
empresa en un momento determinado.
ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE
1. Construye en Excel la estructura de costos de tu inversin y enlaza esta hoja con
el punto de equilibrio.
2. Construye en Excel el estado de prdidas y ganancias, el flujo de caja y el
balance luego enlaza las variables con la estructura de costos de tu inversin.
AUTOEVALUACIN
I PARTE
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2. El costo total es:
a. Costo fijo mas costo variable
b. Costo variable
c. Costo fijo
d. Costo fijo ms cantidad de unidades producidas x costo variable unitario
e. Es la suma de todo los costos
3. El estado de prdidas y ganancias
a. Es el resultado que se obtienen en un momento del ejercicio
b. Sirve para computar la rentabilidad o la perdida
c. Contablemente no muestra el resultado de las operaciones
d. Sirve para computar las perdidas o las ganancias de un periodo definido
e. Muestra la suma de los ingresos y los egresos
4. El principio financiero busca que :
a. las fuentes se utilicen en el largo plazo y los usos en el corto plazo
b. las fuentes se utilicen en el corto plazo y los usos en el largo plazo
c. es una posibilidad usar la fuentes y los usos en el corto plazo
d. las fuentes y usos da informacin sobre la obtencin de los pasivos.
5. Corresponde a los usos:
a. La utilidad
b. La depreciacin
c. Aumento del capital ( y prima en colocacin de acciones )
d. Aumento de los pasivos.
e. Prdidas netas
II PARTE
RESPUESTAS DE AUTOEVALUACION
Clave: 1) b; 2) d; 3) d; 4) c; 5) e
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SEGUNDA
UNIDAD
En qu consiste la evaluacin del
proyecto de inversin?
Tacto es la habilidad de tratar que el otro vea la luz, sin hacerle sentir el
rayo.
KISSINGER
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ESQUEMA CONCEPTUAL
CONCEPTOS CLAVE
Costo de oportunidad, la tasa de descuento, tasa de rentabilidad mnima,
indicadores de evaluacin, valor actual neto, tasa interna de retorno, periodo de
recuperacin de la inversin, coeficiente de costo beneficio.
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COMPETENCIAS
CONCEPTUALES:
PROCEDIMENTALES
ACTITUDINALES:
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LECCION 1:
COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL
En cuanto al tipo de inters libre de riesgo, es posible dividirlo tambin en dos partes.
La inflacin puede reducir la rentabilidad real de las inversiones y por ello ha de
agregarse una prima de inflacin a la tasa que se estara dispuesto a aceptar en
ausencia de inflacin. La rentabilidad aparente que habr de exigirse ser:
Kap = i + f + i*f
i = (Kap - f) / (i + f)
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2.1.2 EL COSTO DEL CAPITAL
El tipo de inters depender nicamente de las exigencias mnimas del inversor, desde
el punto de vista de la rentabilidad. Una vez elegido el tipo, automticamente se
provoca una seleccin de los proyectos de inversin, una seleccin de los proyectos
ejecutables de los que no lo son, desde el punto de vista de la rentabilidad.
En este orden de cosas para calcular el tipo hay que tener en cuenta el modo de
financiacin de la inversin:
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Si la inversin est financiada por capitales ajenos, el tipo (tasa) debe ser superior al
tipo de inters pagado a los capitales ajenos.
Si la inversin est financiada por capital propio, el tipo i ser al menos igual al tipo que
el inversor podra obtener con otra inversin de igual riesgo. Consecuentemente, el tipo
i tender al tipo de sector econmico de una actividad.
Si la inversin est financiada simultneamente por capital propio y capital ajeno, hay
que considerar los factores mencionados en los prrafos precedentes y en sus
relaciones cuantitativas. Se obtiene as un tipo de actualizacin ponderado.
- por capital ajeno D a los que se le aplica el tipo Ki; el tipo de actualizacin Ko, se
obtiene mediante la frmula :
K = ( P * Ke + D * Ki) / (P + D)
Ntese que esta expresin representa una "tasa de inters media ponderada
Entre los diversos tipos que pueden adoptarse como tipo de actualizacin tenemos:.
a) El tipo que representa el costo del prstamo o de inmovilizacin del capital. Las
cantidades a invertir por la empresa, pueden tener su origen en tres fuentes diferentes:
2- la emisin de acciones.
b) El tipo normal: es el tipo de beneficio fijado por los empresarios como el mnimo
aceptable para realizar una inversin.
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c) El tipo de excepcin: es un tipo de actualizacin que se diferencia de un tipo normal
por calcularse en funcin de las particularidades de una inversin determinada.
Para el clculo del costo de capital permanente y de cada uno de los componentes
(fuentes de financiacin) puede generalizarse el siguiente mtodo:
- se puede establecer que en toda obtencin de capital se originan dos corrientes de
signo contrario, una representada por los cobros de las aportaciones de capital en
concreto y otra correspondiente a la remuneracin y devolucin del mismo a sus
propietarios. Entonces, podemos establecer que el costo efectivo de una fuente de
financiacin en particular, nos vendr dado, en un sentido amplio, por aquella tasa de
rendimiento que origine la siguiente igualdad:
en donde :
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del Escenario Cubano tratando de inferir cuales seran las tasas de descuento ms
factibles de aplicar de acuerdo con los objetivos especficos perseguidos por la
empresas y las particularidades y realidades de la economa cubana actual.
Si la determinacin del costo de capital (y con ello el tipo de actualizacin) es una labor
muy complicada, incluso en pases donde existen mercados de capitales desarrollados
y grandes empresas, para los cuales se han desarrollado la mayora de los modelos
anteriormente expuestos, esta tarea es mucho ms difcil para pases como el nuestro
con mercados de capitales muy poco desarrollados o nulos y economas muy frgiles.
No obstante pensamos que existen elementos que pueden ser aplicables a nuestras
condiciones a la hora de fijar una tasa de descuento, por dems imprescindible cuando
de evaluar proyectos de inversin se trata.
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Los objetivos declarados de los dos primeros grupos de empresas son la obtencin de
ganancias. Para el tercer grupo el principal objetivo es la satisfaccin de las
necesidades sociales. Pero para el logro de cualquier objetivo es necesario un
determinado nivel de rentabilidad, por tanto el objetivo ltimo es la maximizacin de
utilidades o por lo menos cierto nivel de utilidades.
Hoy se reconoce internacionalmente que el fin que desea alcanzar la empresa como
ente vivo, es el de su supervivencia. Por tanto, los objetivos principales que
caracterizan a la empresa actual (en especial a las de cierto tamao) son :
- objetivos de rentabilidad,
- objetivos de crecimiento (subobjetivo de estabilidad e innovacin),
- objetivos de naturaleza social.
Una empresa sobrevivir si por una parte sus inversiones son rentables y en
consecuencia los resultados obtenidos, si no mximos, si son al menos satisfactorios.
De esta manera, se puede generar y mantener el objetivo global de crecimiento ya que
ser posible obtener los fondos (internos y externos) necesarios para financiar el
crecimiento, el cual est ligado al objetivo de estabilidad e innovacin en un sentido
amplio (tcnica, comercial y de organizacin).
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difcil de identificar en muchos casos. Si las empresas se dedican a los servicios
pblicos, pensamos que el tipo a utilizar debe ser el costo de la financiacin,
pues para muchas de estas empresas ya es bastante con alcanzar el equilibrio
financiero.
4. Para las empresas con vnculos directos o indirectos con el capital extranjero que
persiguen la obtencin (maximizacin) de ganancias, es decir, la mxima
rentabilidad y para aquellas que no tienen vnculos directos con el capital
extranjero, pero que pretenden su insercin en la economa mundial creemos
que el tipo de actualizacin a utilizar a de ser superior al (se debe tomar el mayor
de ellos) :
En este caso se podra tomar como tipo puro la tasa de inters de los ttulos del
estado a corto plazo del pas con el cual se encuentra asociado nuestro capital o
en el cual se piensan colocar los productos o servicios. Lo mismo ocurre para la
estimacin de la prima de inflacin y de riesgo.
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LECCION 2:
USO DE INDICADORES EN LA EVALUACIN DE PROYECTOS DE
INVERSIN
Sin embargo la pregunta no es cual es el precio de tal o cual activo, sino ms bien
como llega el mercado a determinar el precio de determinado activo. Deberamos
preguntarnos por qu el precio de un activo es X y no Z o porque pagamos una
determinada cantidad por algo y no una cifra superior o inferior. Para contestar esta
y ms interrogantes desarrollaremos una teora que nos permita conocer el
mecanismo de determinacin del precio de un activo, teora conocida como Teora
del Valor Actual.
Para comenzar debemos destacar una simple idea que nos ayudar a entender de
mejor manera el concepto de Valor Actual. El precio de un activo refleja la
capacidad generadora de flujos futuros que este activo posee. No sirve de nada
saber que el activo ha generado una corriente determinada de flujos en el pasado,
pues lo que realmente importa es cuanto ser capaz de generar en el futuro. As
por ejemplo supongamos que Ud. desea construir un edificio de apartamentos que
demandar una inversin inicial de, digamos, $ 500 millones. Ahora bien segn sus
predicciones ha estimado que la renta de estos apartamentos generar una
corriente de ingresos futura de $ 100 millones al ao. Ahora cabe la pregunta,
debe o no debe construir el edificio?. Como mencionamos antes, Ud. debera
construirlo si el valor actual de la corriente de ingresos que Ud. percibir por
concepto de rentas supera al costo de generar dicha corriente, o sea, el costo de
construccin del edificio. Si esto es as Ud. debera construirlo, de otra manera ni
siquiera debera considerar tal posibilidad. La razn de fondo en esto es que si el
valor actual de los flujos futuros es mayor al costo de generar los mismos, Ud.
incrementar su riqueza en precisamente el diferencial de los ingresos sobre los
costos. Si no es as, Ud. ser "ms pobre" en la cuanta en que el costo supere a
50
los ingresos. Ahora veamos como es que podemos obtener el valor actual de un
activo.
Siguiendo con nuestro ejemplo, supongamos que el edificio costar $ 250 millones,
donde se incluyen el costo de los materiales y el terreno. Ahora bien Ud. espera
percibir durante los prximos 5 aos una renta de $ 100 millones anuales. Ahora es
de suponer que el valor actual de los $ 100 millones que Ud. recibir al final del
prximo ao debe ser menor hoy. Por qu?. Bueno, la razn es que si tuviramos
disponibles esos $ 100 millones hoy podramos invertirlos en el banco, digamos a
un inters del 10%, obteniendo al final del ano prximo los $ 100 millones ms
intereses por $ 10 millones. Al final del ao 2 tendramos los $ 100 millones ms los
$ 10 millones por intereses percibidos en el ao 1 ms $ 11 millones de intereses
por mantener nuestra inversin un ano ms. Podemos deducir de lo anterior que si
deseamos tener al final del ano 1 $ 100 millones debemos invertir hoy algo menos
de esta cantidad ($ 90,90 millones a una tasa del 10%), invertirlos a esta tasa y
obtener los $ 100 millones. Esto nos indica que el valor del dinero en el tiempo
disminuye a medida que aplazamos ms el cobro de un flujo determinado.
Ao Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
0
Valor $100*1.1 $110*1.1 $121*1.1 $133.1*1.1 $146.1*1.1
inicial = = = = =
Valor $110 $121 $133.1 $146.1 $161.051
final
Valor Actual = C1
(1.1)
Factor de descuento = 1
(1+i)n
51
Ya conocemos el mecanismo de clculo del valor actual para nuestro edificio.
Adems podemos contestar la siguiente pregunta: si ha de vender el edificio
cuanto debera cobrar por ste?. La respuesta es fcil. Ya que el edificio es capaz
de generar ingresos de $ 100 millones anuales durante los 5 prximos aos, los
inversionistas estaran dispuestos a pagar $ 379,079 millones que equivalen a la
actualizacin de los flujos futuros que generar nuestro edificio. Luego el valor
actual del edificio es tambin su precio.
Si ponemos atencin, para calcular el valor actual hemos empleado una tasa de
inters denominada i. Esta tasa no es elegida al azar sino que debe cumplir ciertos
requisitos:
Debe ser equivalente a la tasa exigida por inversiones equivalente, es decir, con
igual grado de riesgo.
Como vemos, la tasa de descuento o costo del capital es una variable de gran
relevancia al momento de determinar el valor actual de cualquier activo. Sin
embargo su tratamiento escapa a los objetivos de esta seccin, razn por la cual no
ahondaremos ms en ella.
El hecho de que el edificio este valorado en $ 379.079 millones no significa que Ud.
haya aumentado su riqueza en esa cantidad. Debe recordar el hecho de que ha
invertido $ 250 millones en su construccin. Por lo tanto su riqueza en este caso
solo ha aumentado en $ 129,079 millones (cifra nada de despreciable). Esta
52
cantidad es el aumento que ha experimentado su riqueza en trminos netos, es
decir, descontando a los ingresos los costos de tal operacin. Este simple ejercicio
ha servido para clarificar el concepto de Valor Actual Neto (VAN) que no es otra
cosa que la diferencia entre ingresos y costos expresados en moneda equivalente
en un momento del tiempo.
Para el caso de nuestro edificio, el VAN es de $ 129,079 millones, cifra positiva que
indica que la contribucin neta del proyecto en nuestra riqueza es positiva. Lo
inverso ocurre cuando el VAN es negativo, situacin en la cual nos
"empobrecemos" ya que la contribucin es negativa, o lo que es lo mismo, el costo
supera a los ingresos de llevar a cabo el proyecto.
Hasta ahora hemos abordado el tema del valor actual de manera bastante intuitiva.
Sin embargo existen fundamentos bastante ms elaborados con respecto al tema.
53
Observe como las decisiones de consumo de un individuo se amplan ante la
presencia de un mercado de capitales. As endeudndose contra un flujo futuro de
F el individuo puede incrementar su consumo actual en DB. Ahora bien si decide
prestar este flujo nuestro individuo ver incrementado su consumo futuro en FH. En
conclusin podemos terminar en cualquier parte de la lnea recta de la figura
anterior dependiendo de cuanta riqueza deseemos invertir. Esta lnea recta no es
otra cosa que una representacin de la relacin existente entre Valor Futuro y Valor
Presente.
En teora econmica esta eleccin ptima estara dada por los gustos personales
de cada persona representados por su mapa de indiferencia. Por lo tanto la
eleccin ptima se identificara en el punto de tangencia entre la lnea de la tasa de
inters y la curva de indiferencia ms alta del individuo. En otras palabras, el
individuo elegir prestar o pedir prestado hasta que la tasa marginal de sustitucin
entre consumo presente y consumo futuro sea igual a uno ms la tasa de inters r.
En este punto el individuo alcanzar la mxima utilidad posible.
Ahora bien, independiente de cual sea el punto exacto de eleccin, los individuos
pueden elegir ser "avaros" o "derrochador", siendo el primero aquel que prefiere
consumir menos hoy y ms maana y el segundo aquel que prefiere gastar ms
hoy y endeudarse para esto.
Por ejemplo supongamos que Ud. es una persona que gusta de consumir hoy a
costa de consumo futuro. Adems suponga que Ud. decide pedir prestado BC
54
contra los ingresos futuro para aumentar su consumo hoy. Esto lo obligara a
cancelar EF el ao prximo y por tanto solo a consumir OE. Ahora si Ud. fuera un
"tacao" entonces podra tener un patrn de consumo como el de la figura 3. Aqu
elige consumir A hoy y prestar AB. Luego de un ao le devolvern FG y Ud. podr
consumir G.
55
Oportunidades de inversin productiva
56
Pero, supongamos que nuestro sujeto decide invertir una proporcin de recursos en
activos reales, a saber, JD. Esta inversin producir un lujo futuro de G. Ahora bien
el individuo puede decidir no consumir J hoy y G maana. Como existe un mercado
de capitales en el cual puede prestar o pedir prestado l puede ajustar su pauta de
consumo como le parezca. Invirtiendo J en el mercado de capitales puede
incrementar sus ingresos futuros en GM o bien su ingreso actual en JK si decide
pedir prestado. En otras palabras, tanto invirtiendo JD en activos reales como
prestando o pidiendo prestado en el mercado de capitales, puede obtener cualquier
punto sobre la lnea KM. Independiente de su actitud frente a prestar o pedir
prestado, podr gastar ms ahora y el prximo ao, que si invirtiera exclusivamente
en el mercado de capitales.
Ahora hemos sentado las bases lgicas para el concepto de valor actual neto
expuesto al comienzo. Como hemos demostrado el valor actual neto no es otra
cosa que sinnimo de aumento de riqueza y por lo tanto un objetivo ms que
deseable para cualquier administrador financiero o inversionista.
57
2.2.2 TASA INTERNA DE RETORNO
La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto a cero.
La tasa interna de retorno tambin es conocida como la tasa de rentabilidad producto
de la reinversin de los flujos netos de efectivo dentro de la operacin propia del
negocio y se expresa en porcentaje. Tambin es conocida como Tasa crtica de
rentabilidad cuando se compara con la tasa mnima de rendimiento requerida (tasa de
descuento) para un proyecto de inversin especfico.
CALCULO:
Mtodo Prueba y error: Se colocan cada uno de los flujos netos de efectivo, los
valores n y la cifra de la inversin inicial tal y como aparece en la ecuacin. Luego se
escogen diferentes valores para K hasta que el resultado de la operacin de cero.
Cuando esto suceda, el valor de K corresponder a la Tasa Interna de Retorno. Es un
mtodo lento cuando se desconoce que a mayor K menor ser el Valor Presente Neto y
por el contrario, a menor K mayor Valor Presente Neto.
Mtodo grfico: Se elaboran diferentes perfiles para los proyectos a analizar. Cuando
la curva del Valor Presente Neto corte el eje de las X que representa la tasa de inters,
ese punto corresponder a la Tasa Interna de Retorno (ver grfico VPN).
Mtodo interpolacin: Al igual que el mtodo anterior, se deben escoger dos K de tal
manera que la primera arroje como resultado un Valor Presente Neto positivo lo ms
cercano posible a cero y la segunda d como resultado un Valor Presente Neto
negativo, tambin lo mas cercano posible a cero. Con estos valores se pasa a
interpolar de la siguiente manera:
58
k1 VPN1
? 0
k2 VPN2
Se toman las diferencias entre k1 y k2. Este resultado se multiplica por VPN1 y se divide
por la diferencia entre VPN1 y VPN2 . La tasa obtenida se suma a k1 y este nuevo valor
dar como resultado la Tasa Interna de Retorno.
Aplicando el mtodo de prueba y error se lleg a una tasa del 14% (k1) que arroja un
primer VPN de -13.13. Con una tasa del 13% (k2) se llega a un segundo VPN de 13.89
(por favor comprueben el resultado aplicando la ecuacin de la TIR). Ahora se
proceder a interpolar:
13% 13.89
? 0
14% - 13.13
59
Diferencias de VPN = 13.89 - (-13.13) = 27.02
Se multiplica la diferencia de tasas (0.01) por el primer VPN (13.89). Este resultado se
divide por la diferencia de VPN (27.02).
Este dato se suma a la primera tasa (13%) y su resultado arrojar la Tasa Interna de
Retorno.
Al comprobar el dato obtenido por el mtodo de interpolacin con el aplicado por la hoja
electrnica de Excel, se puede anotar una diferencia de tan solo 0,00509%. Con este
ejemplo se puede apreciar las bondades de ste mtodo cuando no es posible usar las
nuevas tecnologas.
Los beneficios de la Tasa Interna de Retorno (TIR) son los siguientes: Se concentra en
los flujos netos de efectivo del proyecto al considerarse la tasa interna de retorno como
una tasa efectiva. As mismo, este indicador se ajusta al valor del dinero en el tiempo y
puede compararse con la tasa mnima de aceptacin de rendimiento, tasa de
oportunidad, tasa de descuento o costo de capital. As mismo hay que tener en cuenta
que la TASA INTERNA DE RETORNO no maximiza la inversin pero s maximiza la
rentabilidad del proyecto.
Sabemos que los recursos son de carcter limitado al momento de satisfacer los
deseos ilimitados dentro de la sociedad, por lo cual para conseguir algo debemos estar
dispuestos a renunciar a otra cosa que tambin deseamos tomando decisiones entre
alternativas.
Relacin costo-beneficio
En toda decisin que se tome existe una renunciacin implcita a la utilidad o beneficios
que se hubieran podido obtener al tomar cualquier otra decisin.
Para cada situacin siempre habr ms de un forma de abordarla y cada una ofrece
utilidad mayor o menor que las otras, por consiguiente siempre que se tome una
decisin se habr renunciado a las oportunidades y posibilidades que ofrecan las otras,
que bien pueden ser mejores o no.
Ir a la Universidad o trabajar M
Estudiar o salir a una cita
Ir a clases o dormir
Ir al cine o al teatro
La gente puede lograr beneficios con el intercambio de uno y otro, as mismo la toma
de decisiones implica enfrentar un objetivo contra otro.
El valor de estas acciones est determinado por sus beneficios actuales o futuros y
constituye el factor ms relevante en la toma de decisiones.
Una familia tiene una cantidad ahorrada y existen dos alternativas de inversin:
61
1. Opcin: Ahorrar en un banco
2. Opcin: Invertir en un negocio.
El costo de oportunidad es una nocin econmica bsica y central que sirve para
evaluar la conveniencia de las decisiones que tomamos y es muy til en el momento de
elegir entre una infinidad de posibilidades de inversin.
Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al igual que el
Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el proceso de toma
de decisiones.
Cmo se calcula el estado de Flujo Neto de Efectivo (FNE)? Para calcular los FNE
debe acudirse a los pronsticos tanto de la inversin inicial como del estado de
resultados del proyecto. La inversin inicial supone los diferentes desembolsos que
har la empresa en el momento de ejecutar el proyecto (ao cero). Por ser
desembolsos de dinero debe ir con signo negativo en el estado de FNE.
62
Del estado de resultados del proyecto (pronstico), se toman los siguientes rubros con
sus correspondientes valores: los resultados contables (utilidad o prdida neta), la
depreciacin, las amortizaciones de activos diferidos y las provisiones. Estos
resultados se suman entre s y su resultado, positivo o negativo ser el flujo neto de
efectivo de cada periodo proyectado.
+ Amortizacin de diferidos 40 30 20 10
+ Provisiones 30 20 15
FLUJO NETO DE
-1.000 200 300 300 200 500
EFECTIVO
Supngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de inversin
inicial equivalente a $1.000.00. El proyecto (A) presenta los siguientes FNE (datos en
miles):
CALCULO PRI (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo hasta
llegar a cubrir el monto de la inversin. Para el proyecto A el periodo de recuperacin
de la inversin se logra en el periodo 4: (200+300+300+200=1.000).
63
Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:
CALCULO PRI (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su
sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la inversin inicial,
$1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperacin se encuentra entre los
periodos 2 y 3.
MESES DAS
2 30 X 0.33
2 9.9
64
Si la unidad de tiempo utilizada corresponde a aos, el 2.33 significara 2 aos + 3
meses + 29 das aproximadamente.
2 12 X 0.33
2 3.96
2 3 30*0.96
2 3 28.8
Las principales desventajas que presenta este indicador son las siguientes: Ignora los
flujos netos de efectivo ms all del periodo de recuperacin; sesga los proyectos a
largo plazo que pueden ser ms rentables que los proyectos a corto plazo; ignora el
valor del dinero en el tiempo cuando no se aplica una tasa de descuento o costo de
capital. Estas desventajas pueden inducir a los inversionistas a tomar decisiones
equivocadas.
65
EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO
N Razones o motivos SI NO
La tasa de rentabilidad mnima requerida que se ha de exigir debe ser
1 mayor al costo de la financiacin
El inters libre de riesgo, considera a La inflacin como variable de
2 gran importancia
Al emplear el costo de capital de la empresa como tasa mnima
requerida, implcitamente se est suponiendo que no afectarn al
3 riesgo econmico
El costo de capital, es el precio que la empresa ha de pagar por los
fondos empleados de forma que los proveedores de capital vean
4 remunerada su inversin y el nivel de riesgo asociada a la misma.
El precio de un activo refleja la capacidad generadora de flujos
5 futuros que este activo posee.
La tasa de inters, o tasa de descuento, indica el costo de
6 oportunidad que tiene el capital
La tasa de descuento se conoce tambin como el costo del dinero en
7 el tiempo
La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto
8 a cero
La Valorizacin de evaluacin que relaciona las utilidades en el capital
invertido o el valor de la produccin con los recursos empleados y el beneficio
9 generado. Es el coeficiente Costo Beneficio
10 PRI - es el Periodo de Recuperacin de la Inversin
2. CALIFICACIN
Clave: 1) Si; 2)Si ; 3)Si; 4)Si; 5)Si; 6)Si; 7)Si; 8)Si; 9)Si; 10)Si.
66
RESUMEN DE LA UNIDAD
Hasta aqu hemos establecido las consideraciones principales a la hora de calcular la tasa de
descuento adecuada para evaluar un proyecto.
Si la determinacin del costo de capital (y con ello el tipo de actualizacin) es una labor muy
complicada, incluso en pases donde existen mercados de capitales desarrollados y grandes
empresas, para los cuales se han desarrollado la mayora de los modelos anteriormente
expuestos, esta tarea es mucho ms difcil para pases como el nuestro con mercados de
capitales muy poco desarrollados o nulos y economas muy frgiles. No obstante pensamos
que existen elementos que pueden ser aplicables a nuestras condiciones a la hora de fijar una
tasa de descuento, por dems imprescindible cuando de evaluar proyectos de inversin se
trata.
Como es sabida las empresas invierten en activos buscando siempre que el beneficio que
este activo les reporte sea mayor al costo del mismo. El primer problema radica en cmo
estimar el valor de tales activos. Podramos comenzar escuchando "la voz del mercado", pues
la existencia de mercados asegura un precio que vendr determinado por la oferta y la
demanda del activo en cuestin. De esta forma se simplifica el asunto de la valoracin de los
activos gracias a la existencia de mercados en los cuales se transan estos.
Sin embargo la pregunta no es cual es el precio de tal o cual activo, sino ms bien como llega
el mercado a determinar el precio de determinado activo. Deberamos preguntarnos por qu el
precio de un activo es X y no Z o porque pagamos una determinada cantidad por algo y no
una cifra superior o inferior. Para contestar esta y ms interrogantes hemos desarrollado una
teora que nos permita conocer el mecanismo de determinacin del precio de un activo, teora
conocida como Teora del Valor Actual.
Ahora hemos sentado las bases lgicas para el concepto de valor actual neto expuesto al
comienzo. Como hemos demostrado el valor actual neto no es otra cosa que sinnimo de
aumento de riqueza y por lo tanto un objetivo ms que deseable para cualquier administrador
financiero o inversionista.
En tanto Los beneficios de la Tasa Interna de Retorno (TIR) son los siguientes: Se concentra
en los flujos netos de efectivo del proyecto al considerarse la tasa interna de retorno como
una tasa efectiva. As mismo, este indicador se ajusta al valor del dinero en el tiempo y puede
compararse con la tasa mnima de aceptacin de rendimiento, tasa de oportunidad, tasa de
descuento o costo de capital. As mismo hay que tener en cuenta que la TASA INTERNA DE
RETORNO no maximiza la inversin pero s maximiza la rentabilidad del proyecto.
As tambin, el costo de oportunidad es una nocin econmica bsica y central que sirve para
evaluar la conveniencia de las decisiones que tomamos y es muy til en el momento de elegir
entre una infinidad de posibilidades de inversin.
67
ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE
1. Encuentre su propia tasa de recuperacin, si se sabe que la inflacin anual llega al
4% y la rentabilidad esperada es del 12% anual
2. Construye tu propio proyecto y evala su factibilidad haciendo uso de los
indicadores estudiados, VAN, TIR, C/B.
AUTOEVALUACIN
I PARTE
68
c. Refleja el estado de los valores actuales
d. Refleja los valores del futuro en el presente
e. Refleja la capacidad de pago de una inversion
II PARTE
RESPUESTAS DE AUTOEVALUACION
Clave: 1) c; 2) d; 3) a; 4) a; 5) b
69
TERCERA
UNIDAD
En qu consiste el seguimiento de proyectos?
No puedo cambiar la direccin del viento, pero s ajustar mis velas para
llegar siempre a mi destino.
JAMES DEAM
70
ESQUEMA CONCEPTUAL
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
CONCEPTOS CLAVE
Tamao del mercado, Valor esperado, unidades fsicas de producto, Precios de venta, Tasa de
crecimiento del mercado, Participacin en el mercado, Coste de la inversin, Inversin total, Vida til,
Valor residual, Costes de explotacin, Coste variable unitario, Costes fijos
71
COMPETENCIAS
CONCEPTUALES:
Factores de riesgo
Factores desde el enfoque contable
PROCEDIMENTALES:
ACTITUDINALES:
72
LECCION 1:
FACTORES DE RIESGO
Hertz considera determinantes como factores de riesgo de una inversin, los nueve
factores siguientes, clasificados en tres categoras.
2. Coste de la inversin
3. Costes de explotacin
73
mercado); los pagos con el montante de la inversin (anlisis del costo de inversin) y
los costes fijos y variables del proyecto. (Anlisis de costes).
c) Para cada una de las posibles combinaciones de valores, debern asignarse las
diferentes probabilidades, o ponderaciones.
Riesgo econmico
Estructura de costes. Cuanto mayor sea la proporcin de los costes fijos mayor ser
el riesgo econmico, puesto que a corto plazo slo los costes variables son adaptables
al nivel de produccin o venta y por lo tanto, las empresas con costes fijos altos tienen
poca flexibilidad de adaptacin a la demanda a la baja y por lo tanto, mayor riesgo.
74
Condiciones comerciales. Estabilidad o inestabilidad de los precios de venta, plazos
de crditos a clientes, nivel de impagados, plazo de crdito a obtener de los
proveedores, etc.
El riesgo financiero
Un proyecto de inversin mal financiado, lleva desde su nacimiento una causa de crisis,
que puede aflorar en el momento menos oportuno
Dice David B. Hertz, que entre todas las decisiones que los directivos de la empresa
han de tomar, la ms difcil y la que ha sido objeto de mayor atencin, es la relativa a
las inversiones, y aade: La dificultad de este tipo de decisin no reside en el problema
de la previsin del rendimiento de la inversin condicionada a unas determinadas
hiptesis. El verdadero problema est en estas mismas hiptesis y en sus
consecuencias.
Ante esta situacin, las empresas pueden actuar de varias formas, pero ninguna de
ellas elimina por completo el riesgo. Como mximo, decidir dentro de un riesgo
calculado, mediante:
a) Previsiones bien realizadas y realistas. Pero an as, en el mejor de los casos, las
estimaciones del futuro siguen siendo estimaciones, y el futuro sigue siendo futuro y por
75
lo tanto, nunca estaremos seguros de que las previsiones son correctas. (Cuando
hablamos de futuro, la nica certeza es la incertidumbre).
76
LECCION 2:
FACTORES DESDE EL ENFOQUE CONTABLE
Algunos autores distinguen entre inversiones a corto plazo (las relacionadas con
tesorera, existencias, clientes, etc.), e inversiones a largo plazo, relacionadas con
equipo e instalaciones.
El activo fijo, clasificado por el P.G.C. en el grupo 2, subgrupo 22, llamado inmovilizado
material, est constituido por elementos patrimoniales tangibles, muebles o inmuebles.
Son los bienes que utiliza la empresa en su actividad productiva de forma permanente;
tienen por lo general una vida til determinada que transciende de la duracin de un
ejercicio econmico, y no estn destinados a su venta.
Es obvio que estas inversiones estn (por lo general) estrechamente relacionadas con
la actividad de la empresa de tal modo, que es posible descubrir analizando los
balances, rasgos caractersticos de empresas de un mismo sector.
El catlogo de cuentas que nos ofrece el Plan General de Cuentas son las siguientes:
220 Terrenos y bienes naturales: Solares de naturaleza urbana, fincas rsticas, otros
terrenos no urbanos, minas y canteras
77
222 Instalaciones tcnicas: Unidades complejas de uso especializado en el proceso
productivo, que comprenden: edificaciones, maquinaria, material, piezas o elementos,
incluidos los sistemas informticos que, an siendo separables por naturaleza, estn
ligados de forma definitiva para su funcionamiento y sometidos al mismo ritmo de
amortizacin; se incluirn asimismo, los repuestos o recambios vlidos exclusivamente
para esta clase de instalaciones.
226 Mobiliario: Mobiliario, material, y equipo de oficina, con excepcin de los que deben
figurar en la cuenta 227.
78
EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO
1. Marca con X en el casillero correspondiente:
N Razones o motivos SI NO
El riesgo econmico depende de la naturaleza de las
1 operaciones que la empresa desarrolla
Cuando la demanda de dicho producto es muy sensible a la
situacin econmica, el riesgo ser mayor que en caso
2 contrario
Cuanto mayor sea la proporcin de los costes fijos mayor
3 ser el riesgo econmico
El riesgo financiero se debe a la forma en que la empresa
financia sus inversiones y en concreto a la cantidad de
4 recursos ajenos
Un proyecto de inversin mal financiado, lleva desde su
nacimiento una causa de crisis, que puede aflorar en el
momento menos oportuno
5
no existe mtodo alguno que permita cuantificar de una
6 manera exacta el riesgo de la inversin
Mobiliario: Mobiliario, material, y equipo de oficina, con
7 excepcin de los que deben figurar en la cuenta 227.
Terrenos y bienes naturales: Solares de naturaleza urbana,
8 fincas rsticas, otros terrenos no urbanos, minas y canteras
Maquinaria: Conjunto de mquinas mediante las cuales se
9 realiza la extraccin o elaboracin de los productos.
Equipos para proceso de informacin: Ordenadores y
dems conjuntos electrnicos
10
2. CALIFICACIN
Clave: 1) Si; 2)Si ; 3)Si; 4)Si; 5)Si; 6)Si; 7)Si; 8)Si; 9)Si; 10)Si. 79
RESUMEN DE LA UNIDAD
Entre todas las decisiones que los directivos de la empresa han de tomar, la ms difcil
y la que ha sido objeto de mayor atencin, es la relativa a las inversiones, y aade: La
dificultad de este tipo de decisin no reside en el problema de la previsin del
rendimiento de la inversin condicionada a unas determinadas hiptesis. El verdadero
problema est en estas mismas hiptesis y en sus consecuencias.
Es obvio que estas inversiones estn (por lo general) estrechamente relacionadas con
la actividad de la empresa de tal modo, que es posible descubrir analizando los
balances, rasgos caractersticos de empresas de un mismo sector.
ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE
(Incluir algunas tareas que tengan por objetivo generar experiencias personales para el
estudiante)
2. Defina los rangos de variacin o los lmites mximo y mnimo de cada variable
80
AUTOEVALUACIN
I PARTE
81
II PARTE
RESPUESTAS DE AUTOEVALUACION
Clave: 1) e; 2) a; 3) e; 4) b; 5) a
82
CUARTA
UNIDAD
En qu consiste el estudio del mtodo del
valor agregado?
83
ESQUEMA CONCEPTUAL
PRESUPUESTO ACTIVIDADES
DESGLOZADO DISTRIBUIDAS EN
EL TIEMPO
VALOR GANADO
CONCEPTOS CLAVE
MTODO DEL VALOR GANADO, costo real, costo presupuestado, Curva S, Predicciones, Indicadores
de eficiencia, Mediciones del Valor Ganado, SISTEMAS INFORMATICOS, Regresin Lineal, El Factor P,
84
COMPETENCIAS
CONCEPTUALES:
GESTION DE PROYECTO
1. FASE DE EJECUCION
2. FASE DE IMPLEMENTACION
3. METODOLOGIA DE LA GESTION DE PROYECTOS
PROCEDIMENTALES:
ACTITUDINALES:
Manifiesta amplio dominio en el proceso de ejecucin y control de un proyecto.
Comprende sobre proyectos productivos y de servicios.
Valora los posibles resultados y sus mrgenes de error.
85
LECCION 1:
GESTION DE PROYECTO
Preparacin
Ejecucin
86
un informe de progreso que permita a todas las personas involucradas
en el proyecto estar informadas sobre las acciones en progreso y aquellas
terminadas. Generalmente, "informar" incluye la preparacin completa y la
presentacin de informes sobre las actividades.
Adems, se debern organizar regularmente (una vez por semana,
preferentemente) reuniones para administrar el equipo del proyecto, es decir,
discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar las prioridades para las
siguientes semanas.
Documentacin
Validacin
Una vez que el proyecto ha finalizado, es buena idea que el contratista se asegure
de haber cumplido con las especificaciones. El trminoPruebas de las unidades se
refiere a la validacin, por parte del contratista, de la conformidad del producto en
funcin de cada una de las condiciones especificadas.
87
el perodo R&I es considerado temporario, cuando transcurre durante el lapso de
tiempo denominado Perodo de garanta.
Una vez que el perodo de garanta expira, finaliza esta etapa con la elaboracin de
un recibo (copia del recibo final) firmado por el contratista y el cliente. Dicho recibo
contiene los comentarios del cliente y, si es pertinente, el rechazo por parte del
cliente a aceptar el trabajo en caso de que no se haya cumplido con las
especificaciones.
Prueba
Instalacin
Sitios pilotos
Puesta en funcionamiento
As, "gestin del cambio" se utiliza para referirse a todos los elementos que
permiten asegurarse que los usuarios finales utilizarn verdaderamente el
producto, y por lo tanto, cambiarn sus hbitos. Este trmino, abarca, entre
otras cosas, la capacitacin de los usuarios en la utilizacin del producto,
como tambin la asistencia tcnica al usuario (lnea de ayuda).
Por otro lado, si el proyecto est diseado para un gran nmero de usuarios
finales, no siempre es factible pasar directamente de la experimentacin a la
puesta en funcionamiento general. Dependiendo del trabajo, podra ser
necesario realizar pruebas incrementales de los resultados, es decir, simular
un nmero de usuarios que se incremente gradualmente para poder estimar si
el producto es potencialmente capaz de tolerar el resultado final (uso
simultneo por el nmero de usuarios provistos en las especificaciones).
Capitalizacin
Mantenimiento
89
Mantenimiento se refiere a todas las operaciones de modificacin llevadas a cabo
en el software operativo, dejando sus funcionalidades bsicas intactas. As, el
mantenimiento permite mantener un sistema en operacin mientras corrige
anomalas en el trabajo y tomar en cuenta los pedidos de mejoras del usuario.
Generalmente, se hace una distincin entre mantenimiento correctivo, que
consiste en corregir errores del sistema, y mantenimiento actualizado, que
consiste en la modificacin del sistema para agregarle nuevas funcionalidades.
Introduccin
Sin embargo, las reuniones son "cronfagas" (es decir que "insumen mucho tiempo") y
por lo tanto, deben ser lo ms cortas posible y llevarse a cabo con un alto grado de
eficacia a fin de resolver rpidamente los temas a tratar.
Antes de la reunin
Motivo de la reunin
Antes que nada, el propsito de la reunin debe elaborarse con madurez para evitar
reuniones sin sentido:
90
Cul es el objetivo de la reunin?
Una teleconferencia sera suficiente?
Una conferencia en la Web o una reunin virtual (Internet) sera suficiente?
Alcance de la reunin
91
Aviso a los participantes
Durante la reunin
92
Eleccin de un secretario
Hoja de firmas
En las reuniones que involucren a personas con una tarea determinada, ser necesario
hacer circular una hoja de firmas para permitir a los servicios financieros validar los
costos del viaje. Se adjunta a este documento un modelo de hoja de firma.
Resea de la agenda
Antes de llegar al tema principal, es conveniente resumir brevemente la agenda del da,
indicar el tiempo que se dedicar a cada tema y nombrar a las personas que
participarn en la reunin.
Para lograr que los participantes se distiendan, podr servirse caf o simplemente
botellas de agua al comienzo de la reunin. Adems, una sala con buenas dimensiones
y con una temperatura estable puede mejorar la eficiencia de la reunin.
93
Cmo elaborar un informe de decisiones
Despus de la reunin
Tema de la reunin,
Fecha de la reunin,
Participantes (y personas ausentes con aviso),
Orden del da,
Resumen de cada tema del orden del da,
Informe de las decisiones.
De no contar con notas, ser indispensable crear un informe sencillo de las decisiones.
94
Formalizar el trabajo realizado para permitir, por ejemplo, que las personas que
no asistieron a la reunin puedan tener conocimiento de lo que sucedi desde el
comienzo hasta el final.
Capitalizar la informacin para la memoria.
Para que tengan validez, las notas debern ser distribuidas a todos los participantes. Si
despus de aproximadamente una semana, alguna persona sugiere algunas
correcciones, la nota final deber ser enviada nuevamente a todos los participantes.
Especificaciones
Elementos principales
Contexto
Objetivos
Las especificaciones debern permitir el rpido entendimiento de los objetivos para que
el contratista pueda entender el propsito del proyecto.
Vocabulario
Alcance
Programacin
La programacin deseada por el cliente debe ser totalmente clara y explcita e incluir la
fecha de finalizacin del proyecto. Idealmente, los acontecimientos se especificarn
para evitar el "efecto tnel".
96
Disposiciones legales
Diagrama de GANTT
Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de
clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida
es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son
gratis.
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las
columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la
duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una
barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el
extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden
colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.
97
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una
flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya
completado la ms importante.
98
Acontecimientos
Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas
mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos
se denominanacontecimientos.
Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente
indentificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un acontecimiento
podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una reunin o el producto
final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas
en el diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un
diamante.
Recursos
Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres
de los responsables.
Herramientas
Proyecto GANTT
99
Mtodo PERT
Mtodo PERT
Red PERT
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos:
100
Introduccin a la gestin de proyectos
Gestin de proyectos
Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una
necesidad definida dentro de los plazos. As, ya que el proyecto es una accin
temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y
materiales) durante su ejecucin, y que tiene un costo, deber tener recursos
presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compaa. "Productos
finales" se refiere a los resultados esperados del proyecto.
As, es necesario asegurarse (para toda la duracin del proyecto) que el producto que
se est creando cumpla claramente con las expectativas del "cliente". En contraposicin
con el modelo tradicional comercial ("vendedor"/"comprador") en el que un cliente
compra un producto ya fabricado para que cumpla con su necesidad, el proyecto busca
crear un producto original que cumpla con una necesidad especfica que debe estar
claramente expresada. Esta expresin de las necesidades es incluso ms difcil ya que
generalmente el proyecto no tiene precedentes dentro de la compaa, dado que es una
novedad. En forma opuesta, generalmente es difcil resumir soluciones existentes y
concentrarse solamente en las necesidades en trminos funcionales.
101
Ejemplos de proyectos
Cliente / Contratista
Contratista y cliente
Cliente
103
Relaciones contratista-cliente
104
Finalmente, es necesario establecer un plan de capacitacin que permita al
contratista y al cliente compartir un mismo lenguaje y una misma concepcin del
proyecto en lo que se refiere a los mtodos de ejecucin del proyecto, a las
entrevistas, a las reuniones, etc.
105
La eleccin de la metodologa para la administracin de un producto, por restringida
que parezca, es una ventaja que permite que todas las personas involucradas en el
proyecto acten conjuntamente en forma organizada de acuerdo con reglas claramente
expresadas. Esta metodologa es sumamente importante ya que aquellas personas
involucradas en el proyecto a veces cambian parcialmente durante el curso del
proyecto.
Un proyecto debe formar parte de los objetivos generales de una empresa, ya que
generalmente moviliza personal por un largo perodo de tiempo. Este es el motivo por el
cul una organizacin debe determinar sus intenciones a mediano plazo (de uno a tres
aos) incluso antes de comenzar con un proyecto.
As, el cuadro organizacional de la direccin tiene como objetivo proveer una estrategia
posible de manera que se pueda tener una idea aproximada de la interrelacin de los
objetivos principales en el tiempo. De esta manera, es posible definir prioridades en
trminos de las realizaciones de los objetivos y visualizar las ambiciones de la
organizacin. El cuadro de direccin, en el caso de grandes estructuras, puede
convertirse en Cuadro de Organizacin Estratgica (a veces, Cuadro de Organizacin
General), combinando diferentes cuadros de direccin.
El cuadro de direccin es creado por un Comit de Administracin (o Comit
Estratgico), y combina representantes de la administracin general de la
organizacin. Por lo tanto, el Comit Administrativo representa la administracin general
de la compaa para todos los proyectos.
Sin embargo, la introduccin de un cuadro organizativo de la direccin no garantiza que
se lleve a cabo el trabajo previsto. De hecho, el trmino "proyecto" incluye en su
significado la idea de intencin, lo que implica viabilidad, que es una de las etapas
intermedias entre la creacin del cuadro organizativo de la direccin y el inicio del
proyecto.
106
Comit de control
107
Las etapas del proyecto
En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no
podrn lograrse los objetivos.
108
El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera:
Estas tres fases son: ajuste, ejecucin, finalizacin. Cada una de estas macro fases
puede dividirse en etapas. La divisin propuesta se basa en el mtodo MERISE. Este
es el mtodo utilizado ms comnmente, pero tambin existen otros.
La fase preparatoria
109
Estudio de oportunidades
Esta etapa preliminar permite que las partes estudien las solicitudes del proyecto y
decidan si el concepto es viable. El propsito de esta primera etapa es validar las
solicitudes del cliente en comparacin con los objetivos generales de la
organizacin.
Una vez que la idea del proyecto se ha formalizado, el Comit de Control debe
oficializar la designacin de un director del proyecto y establecer los trminos y
condiciones. La designacin (apunte de designacin) es el documento que formaliza
la designacin del director del proyecto.
Estudio de viabilidad
Estudio detallado
Estudio tcnico
111
El estudio tcnico es la fase en la que el diseo se adapta a la arquitectura tcnica
utilizada, describiendo y documentando el funcionamiento de cada unidad del
software.
112
LECCION 2:
MTODO DEL VALOR GANADO
El mtodo del Anlisis del Valor Ganado es una tcnica extremadamente sencilla. Y
digo esto a pesar de la sensacin diametralmente opuesta que puede provocar la
reciente explosin en la literatura de ttulos aparentemente sofisticados dedicados al
tema. En una corta serie de anuncios, de los que este es el primero, vamos a ver cun
sencilla es su aplicacin y ofrecer unas claves para un uso correcto y, sobretodo,
adecuado.
113
Todo indica que llevamos gastados cincuenta mil euros de ms. Pero, es correcta esta
afirmacin? En este pequeo y rpido anlisis monetario nos hemos dejado otro
aspecto fundamental del proyecto: su plazo. Para ser ms precisos, cabra preguntarse:
hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es as, si es
menos trabajo, la desviacin en coste debera ser mayor que los cincuenta mil debido a
que tendramos que haber gastado menos dinero del presupuestado a causa del
retraso. En cambio, si se ha realizado ms trabajo del inicialmente presupuestado, igual
resulta que los cincuenta mil extra, ms que una desviacin en coste, lo que indican es
que hemos adelantado trabajo. Esto es, podra no haber tal desviacin o podra ser
menor.
Con las preguntas anteriores hemos llegado a la clave central del mtodo. Para poder
aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto los
gastos producidos como la programacin temporal. El Anlisis del Valor Ganado hace
precisamente eso, y nada ms. As pues, adems de los conceptos anteriores de coste
(gasto le habamos llamado) real y coste presupuestado, debemos aadir el coste
presupuestado del trabajo realizado comnmente valor ganado. Estos tres conceptos
son los tres pilares fundamentales sobre los que descansa el mtodo. El resto, que
abordamos en prximos anuncios, no son ms que consecuencias inmediatas de
manipular de una forma espectacularmente sencilla estos tres conceptos.
Las Curvas S
114
Esta ltima advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo es. Parece mentira observar
cmo se puede pasar de no llevar absolutamente ningn tipo de gestin cuantitativa en
un proyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que sta sea de una precisin
exquisita. Bueno, los tpicos movimientos pendulares del ser humano. Esto se suele dar
entre gente poco entrenada o, aunque est entrenada, con poca capacidad de
induccin y falta de espritu crtico. Hay que tener presente que a partir de cierto nivel
de precisin la realidad no va a coincidir con nuestra planificacin, por mucho que nos
esforcemos en lo contrario.
En definitiva, lo que conseguimos con esto es, para una fecha dada de nuestro
proyecto, disponer de un coste planificado acumulado del proyecto que es la suma de
las siguientes contribuciones:
Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se haya dado en una fecha
anterior a la fecha de estado dada, contribuirn con todo su coste planificado al
coste planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la
fecha de estado dada, no contribuirn an al coste planificado acumulado del
proyecto.
Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado dada
contribuirn con su fraccin de coste planificado segn el modelo de distribucin
que se haya aplicado.
La curva de color rojo, que representa el coste acumulado del proyecto, se suele llamar
curva S debido a su forma caracterstica parecida a la letra S. Se observa un
crecimiento lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases
intermedias, y una nueva ralentizacin hacia el final cuando ya estamos prximos a
115
agotar todo el presupuesto. Esta curva es muy propia de fenmenos autolimitados
como el consumo de un presupuesto, el crecimiento de la poblacin de cierta especie
de un ecosistema, o el nmero de nuevos edificios construidos en el litoral mediterrneo
-por citar un ejemplo de rabiosa actualidad en el momento en que este anuncio ve la
luz.
El valor ganado es una magnitud crucial para nuestro anlisis, no en balde de ah recibe
su nombre. En sensu stricto no es ms que el coste presupuestado del trabajo
realizado, una foto instantnea del progreso del trabajo en un momento dado del
proyecto, valorado segn el coste presupuestado. Si el progreso del trabajo de una
actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidir con su coste
planificado. La suma de todas las contribuciones de todas las tareas finalizadas o en
curso en el momento de tomar la instantnea, nos dar el valor acumulado para cada
116
una de las magnitudes mencionadas. Si ambos valores coinciden podemos concluir que
el proyecto marcha segn el plazo previsto, en caso contrario indicar que marcha
adelantado o atrasado. Podemos definir una magnitud para medir esta desviacin de la
siguiente manera DP = VG - CP, donde VG es el valor ganado, CP el coste planificado
y DP nos da una medida de de la desviacin en plazo, aunque en unidades monetarias.
Si DP es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el
coste planificado o, en otras palabras, que deberamos haber gastado menos dinero del
inicialmente presupuestado debido a que vamos con retraso. Si es una cantidad
positiva quiere decir que vamos adelantados en plazo por lo que deberamos haber
gastado ms dinero del inicialmente presupuestado.
El valor ganado nos da una medida de lo que deberamos haber gastado dado el
progreso del trabajo, valorado segn el coste presupuestado. Eso no quiere decir que
nos hayamos gastado realmente ese dinero. Este ltimo valor lo da el coste realizado
que, como su nombre indica, no es ms que el dinero que ha salido de la caja del
proyecto hasta el momento. Con todo esto surge, nuevamente de forma natural, una
segunda magnitud para medir la desviacin en coste del proyecto: DC = VG - CR,
donde CR es el coste realizado y DC la desviacin en coste. Si la desviacin en coste
es negativa quiere decir que estamos gastando ms que lo que deberamos mientras
que si es positiva todo lo contrario. De la misma manera que existen diferentes formas
de distribuir temporalmente el coste de una tarea, se da el caso para dar cuenta del
progreso del trabajo invertido en la misma. Tan slo remitirnos a lo que decamos en el
cap. Anterior, sentido comn entrenado y, ante todo, pecar ms de simplicidad en el
modelo aplicado que de lo contrario. En un futuro anuncio de esta serie hablaremos de
ello. Una vez determinado el progreso, el valor ganado se obtiene multiplicndolo por el
coste planificado de la tarea.
117
Mediante una aritmtica extremadamente sencilla, hemos derivado dos magnitudes que
nos dan informacin acerca de posibles desviaciones en plazo y coste. La cosa no
acaba aqu. Adems podemos derivar nuevas magnitudes que permiten efectuar una
prediccin de cual podra ser el coste al final del proyecto si las cosas continuaran
segn la tendencia actual. Pero eso ser en anuncios futuros.
Una gestin eficiente por parte de todos conducir a un ptimo de Pareto, que es
aquella situacin en la que el resultado de una de las partes no se puede mejorar sin
empeorar el de la otra parte. Este criterio de eficiencia ha influido en diferentes campos
como el de la economa, la sociologa o la negociacin. El ejemplo anterior no es un
ptimo de Pareto. Si el director de proyecto quiere presentar un margen exquisito, los
beneficios de la organizacin se resienten. En cambio, si la organizacin quiere evitar
esto y medir la eficiencia de un proyecto solamente en base a su margen, el director de
proyecto est vendido. Como se suele decir en el campo de la negociacin, hay que
ampliar el pastel. El margen no es el nico criterio para medir la eficiencia de un
proyecto, por supuesto que hay ms dime cmo mides y te dir cmo te comportas.
No hay que presionar a un director de proyecto nicamente en base a un margen y s
persuadirle en que puede minimizar costes sin importar si imputan o no a proyecto. Lo
que importa para la organizacin es su beneficio global y no participar en una loca
carrera de optimizaciones locales y fiesta del director de proyecto del mes dime cmo
mides y te dir cmo te comportas.
Etta - El Sr. H. Harriman de los ferrocarriles Union Pacific est rabioso por la forma en
que lo habis tratado. Ha equipado un tren especial y contratado a agentes especiales.
Habis conseguido rehuirle hasta ahora, hasta cierto punto podis felicitaros. Es un
xito.
Butch - Eso le cuesta ms dinero del que le robamos.
Butch - Ese loco de Harriman est haciendo un mal negocio. Cunto crees que
aguantara yo si cada vez que trabajase me costara dinero? Si me pagara lo que gasta
para evitar que le robe, yo no le robara. Lo ms probable es que haya heredado la
fortuna que tiene. Herederos qu saben ellos.
Cmo construir esta nueva magnitud? Pues mediante la cuenta de la vieja. Pero,
antes de contar, vamos a bautizar al presupuesto total del proyecto, que an no lo
habamos hecho. Vamos a llamarle PP, y notar que no es ms que el coste planificado
acumulado CP al final del proyecto. La nueva magnitud va a ser el nuevo presupuesto
estimado despus de conocer la situacin en un momento dado del proyecto,
llammosle PE. Y ahora viene la cuenta de la vieja. Esta cuenta va a consistir en
extrapolar linealmente, mediante una sencilla regla de tres, el coste real, que tenemos
en un momento dado del proyecto, al final del proyecto. Esto es: si de lo que hay que
hacer (PP) llevo aportados VG, entonces de lo gastado realmente CR, cunto habr
gastado cundo haya hecho lo que tena que hacer? Este resultado es el que hemos
llamado PE, el nuevo presupuesto estimado. As pues, la regla de tres queda de la
siguiente manera: PE/PP=CR/VG, con lo cual ya tenemos la nueva magnitud
PE=(CR/VG)xPP. As de fcil, ya se dijo que era pura y simple aritmtica de andar por
casa.
120
Las lneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con extrapolaciones. El
grfico se corresponde al caso ms comn en que vamos retrasados en plazo y
gastando ms de lo presupuestado; en otros casos, las posiciones de las curvas
diferirn entre ellas. Notar que al final del proyecto el valor ganado VG coincidir con el
coste planificado acumulado CP, lo mismo ocurre para cada tarea de forma individual.
Hemos definido tres grupos de magnitudes, de los que solamente el primero es directo
mientras que el resto son derivados aritmticamente de ste. Estos grupos son:
Viendo el Anlisis del Valor Ganado (AVG) como un proceso, la figura siguiente ilustra
el diagrama de dicho proceso:
122
De todo esto se desprende que el AVG, a pesar de que muchos gurs se empeen en
lo contrario acicalndolo de barroco acadmico, es simple. En todo caso la dificultad
radica en buscar el forraje con que alimentarlo a travs de las indmitas praderas del
proyecto. La moraleja es inmediata: si no hay forraje, y de buena calidad, no hay
anlisis que valga. El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el anlisis no se debe
a que sea una mala herramienta o sea difcil de utilizar, ya hemos visto cuan fcil es y
cuan potente puede ser, sino a no saberla utilizar o no tener los ingredientes bsicos
para ponerla en funcionamiento.
Est claro que con las magnitudes que hemos definido hasta el momento no podemos
responder a ninguno de estos interrogantes, a pesar de que estoy tan cansado de ver
informes en los que se afirma que s se responde: -dime como mides y te dir cmo te
comportas, que casi debera dudar ya a estas alturas. Necesitamos pues de otras que
s lo hagan realmente. Y as entramos en un cuarto grupo de magnitudes. Como en
todas las anteriores, vamos a llegar a ellas a travs del sentido comn. Obviamente la
eficiencia de cualquier sistema deber ser medida respecto a un patrn, ya que es un
trmino relativo y no absoluto. En el caso anterior, no es lo mismo una desviacin de
123
20.000 respecto de 40.000 que de 800.000 . El la primera situacin los 20.000
son una bola de lanzamiento de martillo, y en la segunda una canica. Si dividimos una
desviacin respecto del valor patrn a continuacin determinaremos cul es ese
patrn, tendremos la desviacin relativa, que no es ms que cuantos euros nos hemos
desviado por cada euro de referencia. En la primera situacin corresponde a un 50%,
mientras que en la segunda a un 2,5%. Y siguen siendo 20.000 .
Pero estos porcentajes, que adems pueden ser positivos o negativos segn las
desviaciones estn a nuestro favor o en contra, no son eficiencias. Una eficiencia es
una magnitud que suele tomar un valor dentro entre 0 (totalmente ineficiente) y 1
(eficiente), e incluso ser mayor de 1 si supera su mximo rendimiento. Cmo puede
ser eso? El motor de un coche difcilmente superar su mximo rendimiento terico,
pero un proyecto es un claro ejemplo de sistema que s puede superar para bien la
referencia marcada en la planificacin. Es decir, conseguir los resultados, incluso ms
de los inicialmente previstos, antes de plazo y por debajo del coste previsto. No es una
cosa que se vea todos los aos, pero es posible. Dado que tenamos dos magnitudes
que medan las desviaciones en coste y en plazo, podemos definir sus respectivas que
midan la eficiencia en coste y en programacin. Si para hallar la desviacin hacamos
una sustraccin, para la eficiencia haremos una divisin. La magnitud clave es el valor
ganado VG. Si la referencia es el coste realizado CR, tendremos una eficiencia en coste
a la que llamaremos EC. Si la referencia es el coste planificado CP, tendremos una
eficiencia en programacin que llamaremos EP. As pues, tendremos que EC=VG/CR y
EP=VG/CP. En ambos casos tendremos que la eficiencia es 0 si no se ha hecho nada y
1 si se va segn lo previsto. Pero, si hemos hecho ms de lo previsto, , la
eficiencia en programacin ser mayor que 1; mientras que si hemos gastado menos de
lo realmente aportado , la eficiencia en coste ser mayor que 1. El valor 1 ser
el umbral y, adems, as construida la eficiencia, permite comparar valores de
diferentes proyectos ya que define claramente qu es una canica o una bola de
lanzamiento de martillo para cada proyecto.
Con este cuarto grupo de magnitudes cerramos el tema de los indicadores, aunque
todava no la serie de anuncios. En el siguiente libro de trabajo de Excel se puede
encontrar una plantilla con todas las magnitudes y clculos automatizados del Anlisis
del Valor Ganado (AVG) aplicados a un ejemplo concreto. A continuacin muestro unas
figuras extradas del ejemplo de Excel para realizar algunos comentarios que considero
interesantes. En la siguiente figura se muestra precisamente una evolucin a lo largo de
un proyecto de las eficiencias que hemos definido anteriormente, medidas en los
sucesivos puntos de control.
124
En color amarillo tenemos la evolucin de la eficiencia en plazo. Vemos cmo
comenzamos haciendo ms trabajo del previsto (eficiencia mayor que 1) hasta que,
alrededor de la sexta semana, empieza ya a acumularse el retraso. A partir de ah la
eficiencia va bajando hasta que llega un momento que vuelve a subir hasta llegar a 1 al
finalizar el proyecto, independientemente de que lo haga con adelanto o retraso. Este
comportamiento, que puede parecer extrao, y que a un gerente no muy ducho en el
AVG podra inducirle a pensar que el director de proyecto le est engaando, es
completamente normal debido a la forma en que se ha definido el valor ganado VG, que
al final del proyecto tiene que coincidir con el presupuesto inicial del proyecto (ver este
anuncio). Tanto la desviacin en plazo que hemos definido, como la correspondiente
eficiencia, sern 0 y 1 respectivamente al final del proyecto porque ya se habr
realizado lo que se tena que realizar. Este comportamiento es precisamente una de las
flaquezas del AVG, ya que, a medida que el proyecto se va acercando a su final, el
poder informativo de estos indicadores va perdiendo fuerza. En fin, no es oro todo lo
que reluce. En cualquier caso, el problema se puede solventar aunque de eso
hablaremos en un futuro anuncio.
125
un jefe de proyecto, y sobretodo un gerente, de las tendencias generales de un
proyecto que muestran estos grficos, ayudando a situar cambios en dichas tendencias
de manera que ayuda a centrar los puntos donde hacer un anlisis ms exhaustivo. No
todo en un proyecto es digno de especial atencin, y estos resultados ayudan a
focalizar.
En azul tenemos una lnea horizontal que refleja el presupuesto inicial PP proyecto.
Frente a ste se muestra, en color morado, el nuevo presupuesto estimado PE. Vemos
que su historia es paralela a la de la eficiencia en coste: hay un mximo a partir del cual
se tiende a recuperar el presupuesto original, hasta que en los ltimos estadios vuelve a
aumentar ligeramente.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (7): pintor, si pintas
con amor
Las vacaciones estn a la vuelta de la esquina y hemos cado en la cuenta de que no
vendra mal una mano de pintura a la casita en la playa, para poder disfrutar mejor de
esas vacaciones. Para ello hemos contactado con la pintoresca sociedad ANGELITOS
NEGROS C.B., que nos ha pasado el siguiente plan de trabajo: con una dedicacin de
tres horas diarias a lo largo de diez das nos han pintado la casita, y cobrarn tres euros
diarios segn una tarifa de un euro la hora ya haba dicho que eran algo pintorescos.
El objetivo de este curioso, aunque simple, proyecto (hasta puede que sea pretencioso
llamarle proyecto) es el de ilustrar las caractersticas de las diferentes magnitudes que
hemos ido viendo a lo largo de esta serie sobre el Anlisis del Valor Ganado (AVG).
126
Obviamente, este un ejemplo de proyecto en el que, dada su pequea entidad, sera
ridculo aplicar una tcnica como la del AVG. Pero, como deca, el verdadero objetivo
del mismo es tan slo ilustrativo, y no hay como un ejemplo simple para entrever en
todo su esplendor las bondades y carencias de un mtodo.
Escenario 1: el pintor trabaja dos horas diarias durante 15 das y nos cobra un
euro diario.
Escenario 2: el pintor trabaja cinco horas diarias durante 6 das y nos cobra 7
al da.
Veamos los resultados del primer escenario. En la siguiente figura tenemos las curvas
S correspondientes al coste planificado, el valor ganado, y el coste realizado:
127
Cuando la lnea roja, que representa el valor ganado acumulado, alcanza el
presupuesto previsto es cuando finaliza el proyecto. En el ejemplo esto ocurre cinco
das despus de lo previsto. La diferencia entre esta lnea y la azul, coste realizado, nos
da la desviacin en coste, que nos va dando un saldo a nuestro favor de un euro diario
como muestra el correspondiente grfico:
128
realizando acciones (la ausencia de ellas ya es una accin en s misma), la nueva
prediccin en el siguiente control ser diferente: ms optimista si hemos tomado
medidas o ms pesimista si lo abandonamos a su suerte. Por lo que tampoco hay que
preocuparse mucho sobre la exquisitez de la aproximacin si la tomamos como lo que
simplemente es, un indicador sobre el orden de magnitud que puede tomar el proyecto.
En este caso el proyecto acaba antes de lo previsto, ver cmo la curva roja alcanza
antes el presupuesto del proyecto. De la misma manera que en el primer escenario, la
prediccin del nuevo presupuesto es siempre la misma en cada da de control, e igual al
coste final del proyecto: 42 . Por lo que respecta a las desviaciones, tenemos lo
siguiente:
129
En este caso, la desviacin en plazo (lnea verde) ya no tiene el mal comportamiento
que posee en el caso que el proyecto finaliza fuera de plazo.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (8): midiendo el valor
ganado, primera parte
De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido a lo largo de esta serie, ver los
anuncios nmero 5 y 6, el primero es el realmente fundamental y crtico. Creo que nos
hemos repetido bastante en ello, se ha hecho algn comentario al respecto, pero el
lector habr notado que no nos hemos mojado del todo y no se ha ido al fondo del
asunto. Despus de todo, el anlisis que hemos visto se quedara en un mero juego de
saln sin utilidad prctica si no nos ponemos el mono de faena y tratamos de hallar
esos inputs necesarios para engrasar y poner en marcha el sistema. No en vano ste
es precisamente el aspecto ms peliagudo del Anlisis del Valor Ganado (AVG), no por
complejo sino, ms bien, por ser un problema de actitud, tesn e incluso tica, tres
aspectos que entran dentro del mbito humano. En este anuncio voy a intentar
descender en ese pozo del que, por otro lado, tengo mis dudas que tenga fondo.
Recordemos que el primer grupo est compuesto del coste planificado CP, valor
ganado VG y coste realizado CR. Como dijimos en el segundo anuncio, CP era una
proyeccin temporal, y acumulada, del presupuesto del proyecto desglosado en sus
actividades y distribuido en el tiempo. Esto se consigue a partir de la programacin de
las actividades (diagrama de Gantt) y, lo que va a ser clave para el asunto que nos
ocupa, del criterio que hayamos establecido para distribuir temporalmente el coste de
cada una de las actividades. La siguiente figura es bastante esclarecedora de lo que
acabamos de decir:
130
As, el coste planificado CP en un momento dado del proyecto es la suma de las
siguientes contribuciones:
Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se haya dado en una fecha
anterior a la fecha de estado dada, contribuirn con todo su coste al coste
planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la
fecha de estado dada, no contribuirn an al coste planificado acumulado del
proyecto.
Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado dada
contribuirn con su fraccin de coste segn el modelo de distribucin que se
haya aplicado.
Tan slo queda, pues, determinar ese modelo de distribucin del coste para cada
actividad. Pero antes de continuar debemos tener en cuenta que, hasta este punto, ya
hemos asumido que hemos sido capaces de determinar todo el trabajo que hay que
hacer, estructurado y desglosado en actividades, y programar estas actividades en el
tiempo. En definitiva, hemos podido construir un diagrama de Gantt de todo el proyecto.
Digo esto porque, en mi experiencia, es en este punto donde gran parte de las
organizaciones comienzan a flaquear. El hecho de determinar todas las actividades a
un nivel de detalle equilibrado, junto con todas sus interdependencias y su duracin
estimada, es una labor que exige ms trabajo, participacin y compromisos de todas las
partes implicadas, y una comunicacin ms fluida, de lo que el nivel de madurez de
muchas organizaciones puede ofrecer, o simplemente estn dispuestas a aceptar. Esto
puede ser lamentable, pero es lo que hay y son hechos que un jefe de proyecto no
debera cometer el error de subestimar.
Hechas estas consideraciones, nos metemos de lleno en el asunto de distribuir el coste
de una actividad. El modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior
medicin del valor ganado VG, que va a consistir en ir acreditando cmo se va
131
alcanzando el valor planificado. Es por ello que a estos modelos de distribucin tambin
se les suele llamar tcnicas de medida del valor ganado. La esencia de todo esto es
que CP y VG estn estrechamente relacionados en cuanto que el modelo elegido para
distribuir el CP de cada actividad individual va a ser la referencia para medir
posteriormente como se va ganando ese valor segn el modelo de distribucin. Espero
que la figura siguiente clarifique esto que estamos diciendo.
Comparar esta figura con la anterior, en la que tenamos el coste planificado. Para
todas aquellas tareas que han finalizado, estn completamente rellenas de color rojo,
su valor ganado coincidir con su coste planificado. Esto es as porque una vez
finalizadas podemos acreditar que se ha realizado todo el trabajo previsto,
independientemente de que haya habido adelantos o retrasos, o incluso se haya hecho
con ms o menos coste del inicialmente previsto. Lo que importa en este caso es que
se ha completado el trabajo inicialmente previsto o, en caso contrario, que porcentaje
llevamos. Sin embargo, hay otras cuyo relleno en rojo no coincide con el relleno negro
planificado. En estos casos VG diferir de CP y, cuando se calcule el acumulado,
tendremos una curva S (en rojo) diferente a la planificada (en negro). Se pueden ver
tareas en las que se ha acreditado menos trabajo del inicialmente previsto, y otras en el
que se ha acreditado ms del previsto, aunque en el cmputo acumulado sale menos
trabajo del previsto. Esto es la esencia de la medicin del valor ganado. En el siguiente
anuncio abordaremos las diferentes tcnicas para realizar esta medicin.
132
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (9): midiendo el valor
ganado, segunda parte
La verdad, es que este ha sido el anuncio de la serie que ms me ha costado escribir.
En todo lo que hemos visto hasta ahora en esta serie sobre el Anlisis del Valor
Ganado (AVG), dos ms dos solan ser cuatro. En lo que viene a partir de ahora, es
difcil asegurarlo. Vamos a acabar lo que comenzamos en el anuncio anterior. Vamos a
ocuparnos de lo que indistintamente nos hemos referido como modelos de distribucin
del coste de una tarea o tcnicas de medida del valor ganado. Y digo indistintamente
porque el modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior medicin del
valor ganado.
Si tenemos una tarea de dos semanas de duracin (10 das laborables) con un coste
asociado de 3.500 , cundo decimos que se hace efectivo dicho coste? Al inicio de
la tarea?, a su finalizacin? O acaso se reparte uniformemente a razn de 350
diarios? De esto estamos hablando cuando nos referimos al modelo de distribucin.
Obviamente, cmo se distribuye ese coste depender en gran manera de la propia
estructura intrnseca de la tarea, y en menor manera (o mayor, por qu no) de cmo
nos interesa que se haga esa distribucin. Y me explico. La programacin de cierto
mdulo de software compuesto de dos subsistemas tiene un coste estimado de 1.500 ,
de los que aproximadamente mil corresponderan a un subsistema y los restantes
quinientos al otro subsistema. Si a su vez hemos estimado el nmero de lneas de
cdigo que contiene cada uno de los subsistemas, podramos prorratear las cantidades
entre el nmero de lneas de cdigo e ir acreditando posteriormente el coste segn
vamos teniendo lneas de cdigo; o no acreditar nada hasta que no se ha finalizado
cada uno de los mdulos; o, ms sencillo an, no acreditar los 1.500 hasta que no se
ha finalizado el mdulo entero, despus de todo qu significa tener la mitad del mdulo
si por s misma no es nada. Y si se me apura, ni tan siquiera el mdulo por s mismo es
un producto acabado y lo que realmente tendra valor es la aplicacin de software en
su totalidad.
Si reunimos a varias personas tendremos opiniones para todos los gustos, y todas ellas
justificadas en mayor o menor medida con razonamientos ms o menos tcnicos,
sacados de lo que dicta la experiencia diaria, etc. Los ms acadmicos abogarn por
tener en cuenta todos los detalles para alcanzar la mxima precisin posible, porque as
los resultados sern precisos, and so on. Los ms resabiados nos asegurarn que es
una empresa quijotesca y que no hay nada mejor que ir respondiendo sobre la marcha
a las inevitables circunstancias del da a da. El lector podr apreciar que he abierto una
caja de Pandora, y mucho me temo que soy incapaz de cerrarla. Es ms, me asusta
mucho cuando alguien viene diciendo que es capaz de cerrarla, que tiene la solucin.
Mi conclusin personal es que no existen razones definitivas que justifiquen
completamente un modelo concreto en un determinado contexto algunos compaeros
del PMI o defensores a ultranza del PMBOK no estarn de acuerdo conmigo; y no hay
nada como la experiencia sensata para matizar lo que se hace en cada momento. Para
ilustrar esta opinin consideremos lo que nos dicen los manuales acerca de que cunto
ms preciso sea el modelo ms exactos son los datos. Bueno, eso puede llegar a ser
bastante relativo, por mucho que se lo adorne con adjetivos de exactitud. Cabra
133
preguntarse, y cuan precisa es la estimacin de coste de la tarea?, y si en tramos de
entro de ella para detallar ms? Estamos cmo siempre, dnde empezamos (en
pasado) a ser precisos?, cuan preciso se puede llegar a ser? Es cmo esas recetas
dietticas de revista dominical en las que, tras enumerar la lista de ingredientes (un
vaso de aceite (qu vasos tiene en casa amigo), dos cucharadas de azcar (cmo va
de pulso), dos o tres unidades de esto o lo de mas all), nos indica que su contenido
calrico es de 95,6 caloras. Pasmao. Oiga, que se ha dejado los cntimos en su
desviacin en coste. Y el presupuesto del proyecto es de diez millones de euros!
Algn da hablaremos de rdenes de magnitud
En la prctica es muy difcil partir con datos precisos, y no quiero decir que no haya
organizaciones capaces de conseguirlo. Lo que s creo que es una moraleja importante
es que, aunque se crea que no se dispone de una precisin exquisita, an se puede
beneficiar uno del uso del AVG; lo que no hay que hacer es ser exquisito donde ya no
hace falta, y adems va a ser incluso contraproducente. Espero no haber sido muy
pesado con estas reflexiones, pero es que las considero clave para comprender el uso
de cualquier herramienta analtica. A lo largo de mi vida profesional (y no profesional)
me he encontrado tanto con detractores y con suicidas defensores de las mismas que,
en ltima instancia, pretenden justificar cualquier resultado con las mismas. Sin
embargo, el terreno que se pisa en estos contextos es bastante movedizo. Cualquier
modelo analtico contiene una secuencia lgica de pasos que, una vez asumidos, ya no
discutimos; pero el problema no radica ah, sino con qu fidelidad refleja ese modelo la
parcela de realidad que pretendemos explicar con l: ah es donde hay que ser
especialmente cuidadosos y crticos. En el caso del AVG, la secuencia lgica es todo lo
que hemos explicado hasta el anterior anuncio; la zona pantanosa se nos presenta con
la aproximacin del modelo, ah est el factor limitante. Dicho todo esto, entremos ya de
lleno con los modelos ms populares, que ya estn bautizados.
134
y en las que su grado de avance est ligado al grado de avance de la tarea a la que da
soporte. Estos modelos, consistentes en distribuir de forma ms o menos continua el
coste de una tarea a lo largo de su duracin, se pueden complicar (y de hecho as lo
hacen algunos paquetes recientes de software) para intentar reflejar con mayor
precisin la realidad: por qu ese reparto tiene que ser uniforme y no en forma de
campana de Gauss para reflejar que el mayor esfuerzo se concentra en la zona
central? Por qu no varios picos porque el trabajo se hace as? La matemticas
metidas sin ton ni son en un paquete de software por gente que nunca ha dirigido un
proyecto, y tan slo se ha limitado a leerse una manual de mtodos cuantitativos y
aplicarlo al pie de la letra, conducen a estas cosas absurdas. Una cucharada de aceite
tiene 5,17392 caloras, oiga.
135
obtener muy buena informacin al orden de magnitud correspondiente, que un euro no
le quite el sueo, amigo.
Finalmente, por lo que respecta a proyectos de pequea entidad s que hay que cuidar
un poco ms las mangas. Aunque tambin hay que estudiar si merece la pena
realmente aplicar el AVG. En este sentido estoy trabajando actualmente con un
compaero de profesin en la aplicacin de versiones simplificadas del AVG a este tipo
de proyectos y, sobretodo, a situaciones en las que se dispone de poca metodologa a
la hora de recabar datos. Son mtodos que a los ortodoxos podran escandalizar,
aunque a los que vivimos en las trincheras hay cosas que hace tiempo que dejaron de
escandalizarnos.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (11): midiendo el valor
ganado, tercera parte
Puede tener una tarea un grado de avance del 120%? Como poder todo depende de
lo que queramos entender por grado de avance. Hablando en trminos de valor
ganado, puede una tarea haber ganado mayor valor que su coste presupuestado?
Anlogamente al ejemplo anterior, depender de lo que entendamos por valor ganado.
Segn el criterio asumido por al Anlisis del Valor Ganado (AVG), las preguntas
formuladas anteriormente tendran la misma respuesta que esta: se puede llenar con
litro y medio de agua una botella de un litro?
El grado de avance de una tarea (GA), y en general de un proyecto, debe ser una
magnitud cuyo recorrido vaya desde 0% (tarea cuyo inicio an no se ha acreditado, ojo
que esto no significa que no se haya iniciado) a 100% (acreditacin de que se han
alcanzado sus resultados). De la misma manera, el valor ganado VG de dicha tarea
variar entre cero y el coste planificado CP para la misma. Cuando una tarea se da por
finalizada, se asume que su grado de avance es del 100% y se ha ganado todo el valor
inicialmente presupuestado: VG=CP. Para el modelo sencillo de grado de avance, el
clculo del valor ganado es VG=GRxCP. Otra cosa muy distinta es que en un
momento dado el grado de avance que, segn la planificacin, debera ser del 20%,
sea del 25%. O que el valor ganado acumulado hasta ese momento sea de 2.500 ,
cuando el coste planificado acumulado para el mismo momento es de 2.000 . Todo
ello indica que vamos adelantados en programacin. Pero, independientemente de que
finalicemos la tarea (o proyecto) con antelacin o retraso, nos hayamos gastado ms o
menos de lo presupuestado, siempre ocurrir que el grado de avance es del 100% y el
valor ganado ser igual al coste planificado. No hay ninguna razn extraa y oculta para
ello, simplemente se debe a nuestra definicin de los conceptos de grado de avance y
valor ganado.
Pero resulta que el cableado de fibra ptica de cierta rea estaba estimado en 10 das a
razn de 500 diarios (el coste planificado ser de CP = 5.000 ), y en cierto momento
se nos dice que se han imputado ya 12 das. Qu est ocurriendo? Llevamos un
grado de avance del 120%? Un valor ganado de 6.000 ? Obviamente se han
136
invertido dos das ms de los inicialmente previstos, pero eso no quiere decir que le
hemos cogido gusto a eso de cablear y nos hemos salido del rea inicialmente prevista
(este caso supondra un cambio en el alcance y sobre ello hablaremos en un futuro). Lo
que ha ocurrido en realidad es que vamos con retraso. Vamos a considerar las dos
posibles situaciones: (1) que he finalizado en 12 das; (2) que an no he finalizado. En
el primer caso he finalizado en 12 das, por lo que el grado de avance ser del 100% y
el valor ganado VG=CP = 5.000 . Ahora bien el coste realizado ser de CR = 6.000.
Las desviaciones sern de DC = -1.000 y DP = 0 respectivamente.
Para finalizar, una figura que espero que ilustre de forma simple la relacin entre los
conceptos de coste planificado, valor ganado y modelos de distribuir el coste planificado
en el tiempo y medir el valor ganado.
La figura representa un diagrama de Gantt en el que las barras horizontales son las
tareas. La lnea vertical de color azul representa la fecha de estado del proyecto. El
color negro de las barras de tarea representa la planificacin, mientras que el rojo
representa lo que se ha hecho hasta la fecha representada por la lnea azul. El modelo
de distribucin es el siguiente: cada cuadradito de la rejilla que ocupan las barras de
tarea representa un euro. As pues, el coste planificado acumulado hasta la fecha
marcada por la lnea azul vendr dado por la suma de todos los cuadraditos, tanto
negros como rojos (notar que en planificacin son todos negros) que estn situados a la
137
izquierda de la lnea azul. Son 33 cuadraditos: CP = 33 . Eso es todo lo que se debera
haber hecho segn lo planificado. El valor ganado es todo lo que se ha hecho hasta la
fecha y vendr dado por la suma de todos los cuadraditos de color rojo, tanto si estn a
la izquierda como a la derecha de la lnea azul. Notar que en algunas tareas puedo ir
retrasado y en otras adelantado. Son 29 cuadraditos: VG = 29 . La desviacin en
programacin es DP = VG CP = -4 , el proyecto en su totalidad va con retraso.
Hay que resaltar que esta flaqueza no quiere decir para nada que el valor ganado sea
un mal concepto. Todo lo contrario. Es uno de los ltimos conceptos ms importantes
138
que se han aportado a la disciplina de la direccin de proyectos. Slo el hecho de
permitir obtener desviaciones en coste realistas frente a las malas prcticas, aunque
muy extendidas, de medirlas respecto al presupuesto inicial, ya es un gran avance en s
mismo. Lo nico es que hemos encontrado que tiene sus limitaciones a la hora de tratar
la programacin. Unas limitaciones que se pueden superar extendiendo el mtodo. Y
aqu es donde entra el concepto de Programacin Ganada. En realidad, es una idea
anloga a la del valor ganado, aunque en vez de utilizar unidades monetarias para
medir desviaciones y eficiencias de programacin se utilizan unidades de tiempo. El
concepto de programacin ganada, como todos los que hemos visto del AVG, es
extremadamente simple e intuitivo. La programacin ganada, que denotaremos por PG,
no es ms que la fecha en la que el coste planificado acumulado CP del proyecto es
igual al valor ganado acumulado VG en la fecha de estado FE. Si el proyecto sigue a
rajatabla su curso planificado, estas fechas coincidirn. En caso contrario, no; como se
muestra en la figura siguiente:
Las claves para el clculo los encontramos en el rea delimitada por el crculo verde. Y
ahora es cuando viene la aproximacin a estas alturas ya deberamos estar
acostumbrados a ello :-). Vamos a considerar que la porcin de curva CP comprendida
entre los valores CP(5) y CP(6) es recta. Hay dos conclusiones que podemos extraer de
esto:
140
1. Esta asuncin se aproximar ms a la realidad cuanto ms pequea sea la
escala de la dimensin temporal el eje horizontal; esto es, semanas mejor que
meses, mese mejor que trimestres, etc. Pero que no nos ciegue esto; no hay que
olvidar que siempre hay un lmite en el que el ruido del entorno invalidar
cualquier efecto producido por ser ms preciso.
2. Hay que desconfiar de aquellos que emiten juicios categricos del tipo la lgica
matemtica demuestra que. La matemtica dir lo que tenga que decir en su
contexto. En el que nos manejamos nosotros sera ms conveniente un juicio del
tipo los siguientes resultados ofrecen una desviacin bastante aproximada por la
razn que. La experiencia me dice que cuanto ms categrico es un
argumento, menor es la idea que tiene sobre el asunto el que argumenta.
Pero continuemos con el clculo. Si ampliamos la zona rodeada por el crculo verde,
tenemos la figura siguiente:
Dado que el tringulo pequeo y el grande estn a escala entre ellos, por relaciones de
semejanza obtenemos el valor de la fraccin x.
A saber x = [VG(7) CP(5)] / [CP(6) CP(5)]. En general, para una programacin
ganada PG que se encuentre entre el instante n y el n+1,
tendremos que x = [VG(FE) CP(n)] / [CP(n+1) CP(n)], con lo que la programacin
ganada ser PG = n + [VG(FE) CP(n)] / [CP(n+1) CP(n)]. Y ahora vamos a ver
cmo se utiliza esta traca, que as parece ms de lo que es. En el ejemplo de la tabla
siguiente tenemos que PG = 6 + (4257-4127) / (5122-4127) = 6,1 meses. As de simple.
141
Para completar la exposicin retomaremos el ejemplo del libro de Excel que se ofreca
en el sexto anuncio. Pero antes los crditos. El concepto de Valor Ganado se debe a
Walt Lipke, quien lo present en una publicacin en marzo de 2003 cuando estaba al
cargo de la divisin de software del Centro de Logstica Area de Oklahoma. La tcnica
de anlisis ha sido posteriormente desarrollada conjuntamente con Kym Henderson,
director de educacin del captulo de Sydney del PMI. Walt Lipke ha desarrollado
asimismo un libro de Excel en el que ha automatizado los clculos de las diferentes
magnitudes asociadas a la Programacin Ganada. Podis descargarla desde este sitio
en su versin original en ingls o desde aqu en espaol. Quiero agradecer a Walt Lipke
y Kym Henderson el permiso para traducir al espaol la hoja de clculo de la
Programacin Ganada y distribuirla entre la comunidad de habla espaola.
142
Podemos comprobar que este indicador s que proporciona buena informacin hasta el
final del proyecto, a diferencia del anterior en color amarillo. Al final del proyecto, la
desviacin es de dos mese, justo el retraso que ha tenido el proyecto. Tambin se
puede ver como hacia el final del proyecto se hace un esfuerzo para recuperar plazo y
que el proyecto no termine con ms retraso an. Como ya dijimos en su momento, esto
nos da informacin de la buena. La siguiente y ltima figura muestra el historial de
eficiencias:
Por otro lado, he optado por volver a los orgenes, por lo que a notacin se refiere, y
reescribir todas las magnitudes del AVG en su versin estndar y tradicional. Al final he
aadido un glosario con las definiciones originales en ingls de estas magnitudes y su
traduccin espaola. El artculo, al igual que esta serie, finaliza con una introduccin a
la Programacin Ganada (PG), una tcnica de muy reciente aparicin en la disciplina de
la Direccin de Proyectos. Obviamente, se puede profundizar ms en PG al igual que
en AVG-, pero he preferido cerrar esta serie y el artculo- con el alcance que se ha
configurado a lo largo de la misma ya que le confiere un todo coherente y un nivel ms
que suficiente para su aplicacin al seguimiento de proyectos. Ello no quiere decir que
sigamos ahondando en ello, slo que con esto cerramos una etapa.
144
LECCION 3:
APLICACIN DE SISTEMAS INFORMATICOS
Quiero mostrar aqu una macro realizada en VBA para MS Project (MSP) que prepara
informes mensuales en Excel de los indicadores del AVG y de la PG con el propsito de
que pueda ser til para proyectos de pequea y mediana entidad cuya programacin se
lleva con MSP. Y solamente su programacin, es decir que el coste se lleva a parte
prctica nada extraa por otro lado. El tipo de proyecto para el que se utiliza la macro
es aqul compuesto por actividades desempeadas por recursos del tipo de mano de
obra, en la que su duracin se puede condicionar a su esfuerzo. De esta forma, tanto el
coste como su duracin son proporcionales al esfuerzo, horas-hombre por ejemplo. De
esta manera, con seguir las horas es suficiente. Por mi experiencia, la tipologa propia
145
de estos proyectos unida a la inmadurez relativa de las organizaciones que suelen
desempearlos hacen que efectuar un seguimiento del coste, adems de la
programacin, sea con bastante frecuencia una empresa infructuosa. Otro
inconveniente de MSP es que posee una implementacin del AVG muy pobre, ya que
no permite llevar un seguimiento histrico de las curvas S para los costes BCWS,
BCWP, ACWP y sus magnitudes derivadas, y por tanto tampoco permite mostrar una
representacin grfica de las mismas. Por otro lado, como adelantaba al principio, no
incorpora la PG
147
Tenemos la red de actividades de un proyecto atravesada por una lnea vertical que
marca el momento actual del proyecto. El relleno negro de las actividades muestra el
trabajo que debera haberse realizado en cada una de las actividades hasta este
momento, siempre segn la planificacin del proyecto. Abajo se representa la curva S
correspondiente al trabajo acumulado presupuestado para el proyecto. Esto es la teora.
En la figura 2 se muestra la realidad reportada en el momento actual.
Ahora, en vez del relleno negro, tenemos un relleno rojo que muestra el progreso real
de cada una de las actividades segn el trabajo reportado hasta este momento. Vemos
que hay actividades cuyo progreso es menor del planificado, y una con mayor progreso
del que debera, una de las mltiples cartas de Murphy. Esta ltima actividad ha dado
comienzo incluso sin haber finalizado una de sus predecesoras, les resulta familiar?
Abajo, aparte del trabajo planificado, aparece ahora la curva S correspondiente al valor
ganado que, como es menor del planificado hasta el momento, indica que vamos con
retraso. Y ahora sale en escena la Programacin Ganada (PG). En que momento del
tiempo deberamos, siempre segn lo planificado, haber alcanzado el trabajo que
realmente hemos ganado o aportado al proyecto? En la figura 3 lo tenemos.
148
Lo interesante de esta figura ya no es el retraso en programacin dada por la PG, sino
cmo debera ser el progreso de cada una de las actividades de acuerdo con el
momento en cuestin en que se mide el progreso global del proyecto. Vemos que,
para el mismo volumen de trabajo acumulado del proyecto, la distribucin de
progreso de la figura 3 no tiene nada que ver con la de la figura 2. Hay mltiples formas
a su vez de ir con un retraso dado en un proyecto. Murphy tiene la capacidad de
desdoblar al azar las cartas que va sacando al azar, vaya; qu to este Murphy. Llegado
este momento, no vendra mal definir un nuevo concepto, el de adherencia a la
programacin. Este nuevo bicho de nuestro bestiario de la Programacin Ganada
mide el grado de fidelidad con que seguimos la programacin del proyecto. As pues,
una cosa es si vamos adelantados o retrasados en trabajo, y otra muy diferente si, de
acuerdo con nuestro nivel de adelanto o retraso, la distribucin de trabajo realizado
es consistente en todo momento con la especificada para ese momento del
tiempo, es decir que el alcance se va completando segn lo dispuesto en la
programacin, de ah lo de adherencia.
149
Aristotle on Project Management
Alrededor de unos 2.300 aos antes de que se inventara la tcnica del valor ganado,
Aristteles bien podra haber sentado las bases de uno de los mtodos de medicin del
valor ganado, cuando dijo aquello de que el principio es la mitad del todo.
Efectivamente, el mtodo del 50/50 se utiliza para acreditar que una actividad aporta la
mitad de su valor una vez se ha iniciado, y la otra mitad una vez ha finalizado. Esto
puede ir bien siempre que uno no se quede pensando despus de abrir la caja de las
herramientas si realmente ya ha logrado la mitad del trabajo propuesto. O mejor an,
tiene algn valor la mitad de algo?, sirve la mitad de un puente para cruzar un ro?
si se me apura, mi escepticismo emprico me hace a veces dudar de que el 100% de
algo tenga algn valor: sirve ese nuevo y flamante edificio para el fin para el que fue
concebido?.
Pero, qu tiene que ver, o mejor dicho, qu no tiene que ver esta mxima aristotlica
con los proyectos inmobiliarios? Lo que sea que no tenga que ver, quizs pueda
resolver una paradoja burbujeante del postladrillismo. A saber, hablas con amigos
metidos en el sector, bien sea inmobiliarias, constructoras, bancos, pintores, fontaneros,
chapistas, piseros, ventaneros, tallistas, etc., y ya te dicen que van teniendo menos
trabajos, que no hay nuevos contratos, que se tarda en cobrar, o no se cobra, vamos,
que ya no es lo que era. Pero uno pasea por cualquier lugar y de deforestacin nada,
sigue viendo una plantacin de gras que rete t de la explosin cmbrica. Claro, luego
los que estn ah metidos hasta las cejas te cuentan que, obviamente, un edificio no se
hace en cuatro das, que lo que se ve por ah en construccin se comenz a construir, o
incluso se gest su anteproyecto, antes del punto de inflexin. Y claro, el principio, ni
tan siquiera la mitad, no son ni el todo ni su mitad ni la aceituna de Carpanta. Vamos,
que no se lo endian ni a Aristteles.
150
de que el producto alcanza su verdadero valor, ya no materializado, sino cuando lo
hemos entregado a un cliente, -y aunque vendido a un precio menor del convenido
inicialmente!, aunque esto ltimo no se dijo. Precisamente, en El halcn malts,
recientemente utilizado para ilustrar otras situaciones, asistimos a una escenificacin
notable de este hecho. En uno de los momentos de mayor clmax de la pelcula, el
detective Sam Spade se dispone a recibir por parte del villano Kasper el pago
convenido por la figura del halcn:
SPADE: Est dispuesto a hacer el primer pago y recibir el halcn de mis manos?
KASPER: Bien, en cuanto eso aqu tiene le responde entregndole un sobre que
Spade abre.
Lo cual nos lleva a una conversacin que mantenamos algunos en una mesa, durante
la comida despus del evento. En el momento clmax de aquella conversacin, alguien
completaba la frase mencionada anteriormente del evento: producimos, vendemos, y
cobramos tantas unidades al ao.
151
La Figura 1 muestra el trabajo realizado en el instante dado por la lnea vertical Fecha
de estado relleno rojo de las barras que representan las tareas de la programacin o
cronograma. La curva de color negra representa la curva S del presupuesto acumulado
del proyecto y la curva de color rojo el valor ganado acumulado. Si reprogramamos el
trabajo no realizado a partir de la fecha de estado, obtenemos la figura siguiente:
Vemos que las representaciones grficas ayudan mucho en estos casos, la semntica
la podramos dejar para los cientifistas -podra parecer que me propaso-, posmodernos
y gurs a veces cuesta incluso distinguirlos entre la tupida verborrea. Pero resulta que
tambin suele ocurrir que la funcin de estas representaciones grficas se reduce a
ejercer de mero florero en los informes de gestin; algo que queda bonito pero que
nadie entiende o quiere entender. Consideremos las dos figuras siguientes, cul se
entiende ms?
153
Con este ttulo me llega la siguiente contribucin a la Programacin Ganada de unos
compaeros de profesin de Per:
Programacin Ganada
Clculo mediante regresin matemtica
154
Observando el argumento grfico de lo que significa la Programacin Ganada, se nota
que este concepto se podra definir geomtricamente como la interseccin entre la
curva del Costo Presupuestado (CP) y la recta horizontal correspondiente al valor
numrico de la curva de Valor Ganado (VG) en el periodo a evaluar, esta interseccin
da como resultado un punto, cuya coordenada en el eje X es el tiempo en el cual
debera haberse alcanzado el Valor Ganado y es lo que llamamos Programacin
Ganada. Ver Graf. 1.
Segn este enfoque, para calcular de una manera sencilla la Programacin Ganada, lo
que nos restara sera encontrar la ecuacin de la curva del costo presupuestado y
evaluarla con el valor ganado. Usualmente, el costo presupuestado es una curva en
forma de S que relaciona dos magnitudes: el costo y el tiempo. Si observamos la
curva cuidadosamente, veremos que presenta una forma curva en los extremos y casi
recta en el medio, entonces podemos dividir la curva en tres sectores de tal forma que
facilite hacer una regresin de segundo grado para los extremos y una lineal para la
zona central. Ver grafico. 2.
155
Fcilmente con el uso de Microsoft Excel se puede obtener la regresin y las
ecuaciones para cada rango de datos, con el objeto de finalmente unirlos y formar la
curva completa buscada. Inclusive se podra dividir en ms sectores en el caso que la
curva que grafica el Costo presupuestado sea ms compleja. El objetivo es obtener
ecuaciones de fcil solucin que representen a la curva del Costo Presupuestado (CP)
con la misma precisin con la que fue estimada ste.
En el Graf. 3, se puede observar las diferencias entre los dos conceptos de ndices de
avance de proyecto, el SPI(c) y PG. El SPI(c) inicialmente decrece hasta llegar al mes
13 aprox., donde comienza a mejorar supuestamente, hasta llegar al valor de 1,
mientras la PG indica un atraso y recin se muestra una mejora a partir del mes 25, que
corresponde con el comportamiento real del valor ganado del proyecto.
156
Adherencia a la programacin y factor P (1)
Hace ya un tiempo habl de una de las nuevas posibilidades que nos brinda el
concepto de Programacin Ganada para profundizar en el conocimiento del rendimiento
de un proyecto a partir del curso real que van tomando los acontecimientos. Ms
recientemente inclu el tema en la primera conferencia oficial sobre la Programacin
Ganada que se realiza en Espaa, en la sede del captulo de Valencia del PMI, y cuyo
material se puede descargar desde aqu. Como en el anuncio que hice en mi blog del
evento promet que si hablaba de algo indito para el blog, escribira sobre ello, pues
ala, ya no me puedo escaquear por ms tiempo. Podra salvarme de escribir ms lneas
aduciendo que ya est en la presentacin que he citado antes, pero, al ser slo el
soporte a la presentacin, no dice mucho sin las palabras del orador bueno, igual es al
revs ;-).
Antes de que prosigis con lo que viene a continuacin, os recomiendo que leis
aquella entrada. De sus figuras 1, 2 y 3 que reproduzco a continuacin-
157
observamos que, con un cronograma del proyecto y un mtodo de evaluacin del valor
ganado, podemos conocer en un momento dado del proyecto:
1. la distribucin del trabajo que debera haberse realizado para esa fecha,
2. como se ha realizado realmente (mediante la distribucin por actividad del Valor
Ganado),
3. y como debera haberse realizado en la verdadera fecha en que habra de
haberse alcanzado el valor ganado acumulado (Programacin Ganada), teniendo
en cuenta la distribucin programada de trabajo para esa fecha.
158
Analticamente se puede escribir de la siguiente forma:
159
De donde se desprende que P=55/61=0,9 , lo que es lo mismo, que el 90% del trabajo
realizado se corresponde con la programacin.
P, como cualquier porcentaje, est entre 0 y 1 (0% y 100%). En cualquier momento del
proyecto podr ser menor que 1, pero en el momento en que el proyecto finalice, bien
sea en, antes o fuera de plazo, ser 1 porque ya se habr realizado todo el trabajo
programado. Es decir, a medida que el proyecto se acerca a su fin, por muy poco
adherida a la programacin que haya sido la realizacin previamente, al trabajo
realizado no le quedar ms remedio que corresponderse con el programado en cada
momento, independientemente de que el proyecto vaya con retraso, adelanto o en
plazo. Porque el factor P no es un indicador sobre el adelanto o retraso de la
programacin, como es el SPI(t) de la Programacin Ganada, sino un indicador sobre,
para un retraso o adelanto dado, si el trabajo realizado se corresponde con el que
debera haberse realizado segn la programacin en ese momento dado repito, sea
con retraso o con adelanto-.
Cuando la diferencia es positiva, como en el caso de las tareas 6 y 11, sta debera ser
un indicador de que su realizacin no est sincronizada con la programacin, con el
consiguiente riesgo de tener que rehacer parte del trabajo que se est realizando. Esto
es bastante obvio en la tarea 11 porque algunos de los inputs requeridos podran estar
ausentes al no estar an finalizada una de sus tareas predecesoras ver tarea 9-,
aunque no lo es tanto en la tarea 6 que, aunque no le falta ningn requerimiento, sigue
habiendo una falta de sincrona entre su realizacin y lo programado. El refrn lo que
va por delante, va adelante podra no tener ningn tipo de sabidura en este caso al
161
estar incurriendo en el riesgo de tirar a la basura el trabajo adelantado para volverlo
hacer de forma correcta.
En este sentido, la tabla anterior se puede utilizar de filtro que permite focalizar la
atencin del jefe de proyecto en aquellas actividades que pueden merecer especial
atencin en un momento dado del proyecto. En este caso cmo de adheridas van a la
programacin original y con qu nivel de sincronizacin se est realizando el trabajo.
162
EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO
N Razones o motivos SI NO
1 Para calcular los FNE debe acudirse a los pronsticos
La depreciacin, las amortizaciones de activos
nominales y las provisiones, son rubros (costos y/o
2 gastos) que no generan movimiento alguno de efectivo
Para poder aproximarnos al estado real de un proyecto
debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos
3 como la programacin temporal.
Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se
haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado
dada, contribuirn con todo su coste planificado al
4 coste planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en
una fecha posterior a la fecha de estado dada, no
contribuirn an al coste planificado acumulado del
5 proyecto.
Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en
la fecha de estado dada contribuirn con su fraccin
de coste planificado segn el modelo de distribucin
6 que se haya aplicado.
Las dos magnitudes, DC y DP, nos dan la desviacin
7 en coste y la desviacin en plazo
Coste planificado CP, se determina durante la
8 planificacin del proyecto
Coste realizado CR, se mide en un momento dado del
9 proyecto
Valor ganado VG, se mide en un momento dado del
10 proyecto
2. CALIFICACIN
Clave: 1) Si; 2)Si ; 3)Si; 4)Si; 5)Si; 6)Si; 7)Si; 8)Si; 9)Si; 10)Si.
163
LECTURA
Un error muy comn que se comete es generar planes de proyecto ms precisos que la
propia precisin de las asunciones. Ello se debe al confundir incertidumbre con imprecisin.
La imprecisin en las asunciones genera incertidumbre con el tiempo. Un ejemplo se da en
un proyecto de desarrollo de software cuando tenemos unos subsistemas a realizar hacia el
final del proyecto, y sobre los que an no se dispone de un anlisis funcional detallado en el
momento de efectuar el plan del proyecto: no es nada efectivo malgastar tiempo definiendo
con detalle las actividades a realizar en dichos subsistemas. Por mucho detalle que
intentemos dar no vamos a reducir la incertidumbre porque en realidad es una cuestin de
precisin. La ridiculez de este intento la ilustra muy bien la ancdota del empleado de un
museo que deca a los visitantes que el dinosaurio que estaban viendo tena 90.000.006
aos y tres meses de antigedad. Preguntado al respecto, responda que cuando lo
contrataron para el puesto le dijeron que tena 90 millones de aos; pero de aquello haca
ya seis aos y tres meses.
ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE
1. Construya la curva S de un proyecto de inversin
165
AUTOEVALUACIN
I PARTE
166
II PARTE
RESPUESTAS DE AUTOEVALUACION
Clave: 1) b; 2) c; 3) d; 4) e; 5) b
167
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
Brigham, Eugene F., Fundamentals of financial management, The Dryden Press, 1980.
Brigham, Eugene F. y Gapenski, Louis C., Financial Management, Editorial The Dryden Press, 1994.
Curley, Anthony J. y Bear, Robert M., Investment Analysis and Management, Editorial Harper & Row,
1979.
Weston J. Fred y Copeland Thomas E. Finanzas en Administracin vol. I, Novena Edicin. McGraw
Hill.
College Publishing.
[3] Eppen, G.D., Gould, F.J., Schmidt, C.P., Moore,J.H., Weatherford, L.R. (1998):
Introductory Management Science. Decision Modeling with Spreadsheets.
Prentice Hall.
[4] Hillier, F.S., Hillier, M.S. y Liebermann, G.J. (2000): Introduction to Management
Science. A
168
REFERENCIAS ONLINE
http://www.lindo.com
Pgina web del software LINDO.
http://www.math.niu.edu/~rusin/known-math/index/90-XX.html
Web con recursos sobre programacin lineal.
http://www.personal.psu.edu/faculty/t/m/tmc7/tmclinks.html
Web con recursos sobre programacin lineal.
http://www.opsmanagement.com/
Web de OPSMANAGEMENT.COM (recursos sobre direccin de operaciones).
http://www.rpi.edu/~mitchj/sites_or.html
Enlaces a webs sobre investigacin operativa.
http://lionhrtpub.com/ORMS.html
ORMS Journal.
http://www.pitt.edu/~jrclass/or/or-intro.doc
Artculo introductorio a la Investigacin Operativa y sus aplicaciones.
http://www.kem.ae.poznan.pl/Books/Excel-Solver/T1/T1.htm
Tutorial sobre optimizacin con Excel-Solver.
http://www.faqs.org/faqs/linear-programming-faq/
Web dedicada a preguntas ms comunes acerca de Programacin Lineal.
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