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La gestin basada

en promesas: la esencia
de la ejecucin
por Donald N. Sull y Charles Spinosa

Agosto 2007
Reimpresin r0708E-E
Al analizar los compromisos que las personas asumen con sus
colegas y clientes, los ejecutivos podrn comprender por qu el
trabajo se estanca y cmo lograr que se active de nuevo.

La gestin basada en
promesas: la esencia
de la ejecucin
por Donald N. Sull y Charles Spinosa

L
os ejecutivos disponen de una serie de herramientas para dos a lo largo de la jerarqua corporativa efectan promesas
traducir la estrategia en accin. Pueden reestructurar sus unos a otros, es decir, la tpica gestin basada en objetivos. Los
organigramas, redisear sus procesos de negocios, reali- empleados tambin se comprometen con colegas de otros de-
near los incentivos para los empleados, o construir sofisticados partamentos y con los clientes, socios de tercerizacin y otros
sistemas de TI para monitorear el desempeo. Sin embargo, stakeholders. Las promesas son las hebras que entretejen la
las iniciativas clave se estancan y mucho trabajo importante actividad coordinada en las organizaciones.
queda sin hacer. Las nuevas oportunidades de negocios no se La mayor parte de los exasperantes desafos que enfrentan
aprovechan o, peor an, terminan en manos de competidores los lderes estrategias mal ejecutadas, una carencia de agi-
ms hbiles. lidad organizacional, empleados desmotivados proviene de
La ejecucin fracasa debido a diversas razones deprimen- compromisos insatisfechos o inadecuadamente establecidos.
temente habituales: los empleados se desmotivan porque no Los ejecutivos podrn superar algunos de sus problemas ms
se identifican con las prioridades de la empresa; empiezan espinosos en el corto plazo, y fomentar una fuerza laboral pro-
a sentirse insatisfechos y se tornan improductivos. Los silos ductiva y confiable en el largo plazo, poniendo en prctica lo
funcionales entorpecen la coordinacin que una empresa re- que llamamos gestin basada en promesas: cultivar y coordi-
quiere para aprovechar nuevas oportunidades de negocios. nar los compromisos de manera sistemtica.
Las estructuras organizacionales matriciales ocultan de quin
es la responsabilidad por los proyectos e iniciativas. De hecho,
la ejecucin se torna especialmente difcil cuando los ejecu- Por qu promesas y por qu ahora?
tivos estn a cargo de gestionar no slo las actividades de sus La gestin basada en promesas se construye sobre una tradi-
subordinados directos sino que tambin de una extensa red de cin que data al menos de la aparicin de la ley contractual en
proveedores, socios, trabajadores del conocimiento y colegas la poca del Imperio Romano. Utiliza los principios de la teora
en distintas zonas horarias alrededor del mundo. de los actos de habla, una rama de la filosofa del lenguaje que
Los ejecutivos no podrn superar stos y otros obstculos explora cmo las personas se comprometen a una accin me-
haciendo ms de lo mismo; ms bien, deben repensar esencial- diante las afirmaciones, preguntas, peticiones, promesas, decla-
mente cmo se efecta el trabajo. Especficamente, deben re- raciones y otros actos de habla (vea el recuadro Una mirada a
conocer que una empresa es ms que un cmulo de procesos o la teora de los actos de habla). La gestin basada en promesas
un conjunto de casillas y lneas en un organigrama. En el fondo, es especialmente relevante para los ejecutivos de hoy debido a
toda empresa es una red dinmica de promesas. Los emplea- que stos crecientemente se especializan en sus negocios cen-

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trales, se deshacen de las unidades no centrales y tercerizan las Por ejemplo, un empleado que requiere ayuda con un pro-
actividades perifricas. Tambin ayuda a los ejecutivos a apro- yecto o una iniciativa puede extender sus redes lejos, dentro
vechar las oportunidades de negocios que surgen al margen de la organizacin y ms all, con el fin de hallar a la persona
de sus competencias bsicas y a contratar y retener empleados adecuada. Cada parte involucrada en la promesa podr esta-
dentro de una fuerza laboral altamente mvil. Examinemos blecer trminos que favorezcan sus circunstancias especficas
cada uno de estos desafos de negocios. y podr renegociar a medida que aparezca nueva informacin
Incrementar la coordinacin y la colaboracin. Para los o cambien las prioridades; y eso es mucho menos engorroso
ejecutivos es bastante fcil hacer las cosas cuando todas las que reestructurar un proceso de negocios que funciona como
personas y recursos relevantes estn en la misma unidad fun- una mquina bien aceitada. Debido a que ambas partes han
cional o de negocios. Existe una jerarqua clara y el poder que acordado el compromiso en forma voluntaria, lo ms probable
emana de los cargos motiva a las personas a cumplir sus pro- es que acten con celeridad y disciplina.
mesas; los jefes blanden palos y zanahorias. Pero la tendencia Aumentar el compromiso de los empleados. Muchos ejecu-
hacia la especializacin corporativa ha sido constante en los tivos intentan controlar la fuerza laboral fragmentada de hoy
ltimos aos. A los ejecutivos les cuesta lograr que las cosas se creando procesos rgidos que cohben la iniciativa y compro-
hagan en organizaciones o redes matriciales constituidas por miso de sus empleados. Pero las organizaciones que generan
empresas tenuemente asociadas cuando las personas de las promesas bien elaboradas y confiables crean una sensacin de
cuales dependen no comparten sus supuestos u objetivos. Un comunidad entre los empleados; es decir, las personas prome-
investigador en una empresa farmacutica, por ejemplo, posi- ten hacer las cosas porque se identifican con la misin global
blemente defina el xito como el descubrimiento de un medi- y las prioridades de la empresa, y entienden cul es la funcin
camento innovador tras dcadas de desarrollo. Mientras tanto, que desempean para lograr que las cosas ocurran. La gestin
un representante de ventas externo probablemente se centre basada en promesas empodera a los sujetos para que acten
en la cantidad de unidades vendidas en el corto plazo, rara vez como verdaderos emprendedores dentro de la organizacin,
pensando ms all de la cuota del prximo trimestre. Las pro- identificando oportunidades, reuniendo los recursos necesarios
mesas bien elaboradas pueden ayudar a reducir la brecha entre para aprovechar estas oportunidades y adaptndose sobre la
personas como stas, quienes se podran encontrar separadas, marcha. Dentro de los lmites de los objetivos de la compaa,
literal y figurativamente hablando, por cientos de kilmetros. los empleados pueden poseer y dirigir sus propias redes perso-
Los dilogos que constituyen parte esencial de la gestin ba- nales de promesas. Esta sensacin de pertenencia, cuando se
sada en promesas permiten que las personas de procedencias combina con una amplia libertad para gestionar las negocia-
dismiles logren una comprensin comn de lo que se requiere ciones relacionadas con las promesas individuales, aumenta en
hacer. Las promesas tambin fomentan un sentido mutuo de forma dramtica el compromiso de los empleados, lo que a su
compromiso personal con el cumplimiento de lo acordado. vez mejora el desempeo global.
Incrementar la agilidad. Las empresas con procesos de nego- Aunque las promesas son claves para el xito empresarial,
cios bien elaborados normalmente logran ejecutar actividades con demasiada frecuencia fracasan en la prctica. En gran me-
de rutina y a gran escala sin problemas. No obstante, estos mis- dida, estas fallas se deben a la comprensin errada que tienen
mos procesos pueden impedir que las empresas aprovechen las los ejecutivos y empleados respecto de cmo lograr un com-
oportunidades que caen fuera de sus capacidades bsicas, tales promiso eficaz.
como entrar en un mercado nuevo, desplegar un sistema de
TI a gran escala o gestionar un ecosistema de socios para crear
y capturar valor. Aquella misma estandarizacin que genera Conversaciones para el compromiso
mejoras continuas en los procesos de negocios tradicionales Una promesa es un compromiso que un proveedor asume para
tambin restringe la flexibilidad y la cada vez ms impor- satisfacer las necesidades de un cliente dentro o fuera de una
tante agilidad de las empresas. Segn una reciente encuesta organizacin. Para nuestros propsitos, cliente y proveedor
de la consultora McKinsey sobre la creacin de organizaciones se refieren no a individuos sino a funciones, y estas funciones
giles, 89% de los ms de 1.500 ejecutivos encuestados a nivel pueden variar segn la situacin. El director de informacin,
mundial clasific la agilidad como muy o extremadamente por ejemplo, es un cliente cuando pide informacin financiera
importante para el xito de sus empresas, y 91% dijo que se al director de finanzas o requiere un compromiso de parte
haba tornado ms importante para sus empresas en los l- de un subordinado. Pero se transforma en proveedor cuando
timos aos. La gestin basada en promesas puede ayudar a proporciona apoyo tcnico al departamento de finanzas o hace
las organizaciones a actuar con mayor rapidez y flexibilidad. una promesa a su jefe.

Donald N. Sull (dsull@london.edu) es profesor asociado de estrategia y gestin internacional en London Business School, Inglaterra. Es autor
y coautor de otros seis artculos de HBR, incluido Gestin por compromisos (HBR Junio 2003). Charles Spinosa (cspinosa@vision.com) es
director de grupo de Vision Consulting, con sede en Dubln, Irlanda.

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Una mirada a la teora de los actos de habla

La mayora de los ejecutivos prefieren hacer antes que hablar, sivos comprometen al orador a un curso de accin futura e
pero tambin dedican entre dos tercios y tres cuartos del da incluyen tanto las promesas como las ofertas (yo har esto
de trabajo participando en discusiones formales o casuales. si t lo aceptas) y contraofertas (no puedo hacer eso pero
Entonces cmo logran que se hagan las cosas usando pala- podra hacer aquello). Los directivos intentan inducir al oyente
bras? La teora de los actos de habla una rama de la filosofa a hacer algo e incluyen splicas, peticiones y rdenes. Los de-
del lenguaje que explora cmo las personas usan las palabras clarativos son pronunciamientos autorizados que cambian las
para coordinar la accin seala que hablar es hacer. cosas en el mundo, como cuando un jefe despide a un subor-
Durante siglos, los filsofos perciban el lenguaje como dinado. Los expresivos comprometen al orador a sentir de una
una herramienta para describir la realidad externa. Oracio- forma especfica acerca del estado actual de las cosas, como,
nes como Est lloviendo eran consideradas verdaderas o por ejemplo, cuando alguien se disculpa por haber hecho algo.
falsas sobre la base de cun bien correspondan a las con- Los asertivos comprometen al orador con una verdad e impli-
diciones del mundo real. Pero en los aos 50, el filsofo de can acciones futuras coherentes con dicha verdad.
Oxford John L. Austin plante que muchos enunciados tienen Fernando Flores, alumno de Searle, plante que los esfuer-
como propsito realizar algo en lugar de describir la realidad. zos destinados a descubrir verdades absolutas con las cuales
Cuando un rbitro seala fuera de juego, un oficial militar todos puedan concordar y que sean capaces de producir una
emite una orden o un proveedor promete proporcionar un agenda clara, descarran a la mayora de las conversaciones
servicio, el sujeto no est describiendo la realidad sino que la en una empresa. Segn Flores, los ejecutivos, al igual que
est cambiando mediante sus palabras. Austin postulaba que los filsofos, han sido seducidos por la creencia de que ha-
el habla siempre se ubica a lo largo de un amplio espectro, blar se trata de describir en lugar de hacer. Las peticiones
que va desde las afirmaciones netamente descriptivas, tales y promesas constituyen la unidad bsica de la coordinacin
como las ecuaciones cientficas, a declaraciones netamente en organizaciones comerciales y los actos de habla asertivos
activas, como es la afirmacin de un sacerdote que declara deben ser usados principalmente para aclarar esas peticiones
que una pareja ha contrado matrimonio. y promesas.
Posteriormente, el profesor de filosofa de University of Conscientemente o no, los ejecutivos (mediante sus pala-
California John Searle introdujo una taxonoma de los actos bras) crean una intrincada red de peticiones, compromisos,
de habla basada en las funciones que distintos tipos de enun- aserciones y declaraciones que afectan la forma en que las
ciados desempean en la ejecucin de acciones. Los comi- personas actan en sus organizaciones.

Una promesa rara vez ocurre en forma aislada: para poder un consentimiento de las partes, lo que es ms fcil en la teora
cumplir con una promesa, un proveedor debe solicitar y super- que en la prctica. Normalmente, esta fase comienza cuando
visar una red de compromisos de parte de sus colegas, subor- el cliente le solicita algo al proveedor. Las dos partes tendrn
dinados, socios, proveedores y as sucesivamente. Tener que distintas opiniones acerca de lo que se debe hacer para cumplir
tejer esta red de compromisos hace que para el proveedor sea con la peticin, por qu, con cunta prisa se podr efectuar y
mucho ms complejo cumplir con sus obligaciones y resalta la qu recursos se deben usar. Debido a las divergentes visiones del
importancia de administrar eficazmente los compromisos. mundo entre divisiones, empresas, pases e idiomas las per-
Las personas a menudo adoptan una perspectiva legalista sonas a menudo terminan hablando sin entenderse realmente.
de las promesas, definindolas segn los trminos del acuerdo Por consiguiente, el cliente y el proveedor deben sentarse y
de la misma manera que un abogado se fijara en las clusulas explorar las cuestiones fundamentales del esfuerzo coordinado:
especficas de un contrato. No obstante, ms importante que Qu quiere decir? Entiende lo que digo? Qu debera hacer
el contenido en s de una promesa son las discusiones que le yo? Qu har usted? Con quin ms deberamos hablar?
dan vida. Ambas partes deben discutir a fondo qu es lo que El cliente y el proveedor deben esforzarse por adquirir una
el cliente desea y por qu, cmo el proveedor podra intentar comprensin comn y realista de lo que se necesita para satisfa-
satisfacer aquel requerimiento, y cules son las restricciones cer al cliente, los posibles obstculos para la entrega y lo que el
o prioridades antagnicas que podran descarrilar el cumpli- cliente podra hacer para ayudar si surgen dificultades o si otras
miento de la promesa. prioridades compiten por el tiempo y atencin del proveedor.
Especficamente, el cliente y el proveedor deben implemen- Esta fase de la discusin concluye cuando el proveedor hace
tar en forma rigurosa tres etapas de conversacin para desarro- una promesa que el cliente acepta.
llar y ejecutar una promesa eficaz. La primera etapa es lograr En la etapa siguiente hacer que ocurra el proveedor eje-

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cuta su promesa. Independientemente de lo que el proveedor vinculantes y, por lo tanto, ms deseables, que los acuerdos
podra pensar, ahora no es el momento de descolgar el tel- pactados en privado. Cuando los empleados efectan promesas
fono. La conversacin es ms importante que nunca. Incluso pblicamente, ante sus pares y jefes, despus no podrn olvidar
las promesas bien formuladas son frgiles y susceptibles a los convenientemente lo que prometieron hacer, recordar slo al-
cambios que ocurren dentro de las organizaciones o en el en- gunas de las condiciones de la promesa, o retirarse del todo de
torno comercial ms amplio y que impulsan a los ejecutivos a un compromiso incmodo. Adems, lo ms probable es que no
reorganizar las prioridades y a reasignar recursos. En el con- deseen hacerlo. Los psiclogos han descubierto que la mayora
texto de estos cambios, el cliente y el proveedor tendrn que de las personas hacen un esfuerzo por cumplir con las declara-
seguir interpretando y reinterpretando la promesa. De hecho, ciones que han efectuado pblicamente. Despus de todo, est
si el proveedor se percata de que no podr satisfacer la promesa en juego su reputacin de competencia y confiabilidad.
que hizo al cliente, debe renegociar de inmediato los trminos Un buen ejemplo del poder de las promesas pblicas es el
de entrega. Asimismo, el cliente tiene la obligacin de iniciar caso del Royal Bank of Scotland (RBS). En la ltima dcada, el
una renegociacin si sus prioridades o circunstancias cambian RBS pas de ser el segundo banco de Escocia a uno de los diez
de tal manera que afectan lo que le ha pedido al proveedor. ms importantes del mundo. Irrumpi en las ligas mayores en
Esta etapa concluye cuando el proveedor declara que el trabajo 2000 con su adquisicin del NatWest de Inglaterra, un banco
est completo y se lo entrega al cliente para su evaluacin. que lo triplicaba en tamao. RBS no hizo la primera ni la mejor
En la etapa final, cerrar el crculo el cliente declara pbli- oferta para comprar NatWest, pero gan la disputa con su pro-
camente que el proveedor ha hecho entrega de lo acordado mesa de mejorar el desempeo operativo de la empresa en
(o no lo ha hecho). Al cerrar el crculo, el cliente y proveedor cuestin. RBS no efectu declaraciones vagas acerca de siner-
disponen de la oportunidad de compartir feedback respecto gias proyectadas o eficiencia de escala; en cambio, sus lderes
de cmo podran trabajar de manera ms eficaz en el futuro, prometieron pblicamente cumplir 154 iniciativas especficas
incorporando as la mejora continua en la calidad de las prome- que, sumadas, aumentaran los ingresos en 390 millones y re-
sas que efectuarn posteriormente. duciran los costos en 1.200 millones. Adems, RBS prometi
Es importante reparar en que el cliente y el proveedor no que sus ejecutivos asumiran personalmente la responsabili-
slo deben lograr un consentimiento de las partes sino que dad por el cumplimiento de las iniciativas.
deben lograr un propsito comn. Un proveedor podra mos- Una promesa hecha pblicamente debera permanecer p-
trarse reticente a hacer un compromiso por buenas razones, blica durante la vida del compromiso. Cada ao, los ejecutivos
tales como mantener sus opciones abiertas y proteger su repu- de la cervecera brasilea AmBev pblicamente prometen lo-
tacin respecto de su capacidad de cumplir con lo acordado. grar cinco metas individuales, cada una de las cuales est vincu-
Es esencial que las conversaciones acerca de lo que se debe lada a los objetivos globales de la empresa. Prometen lograr ci-
hacer vayan de la mano con discusiones acerca de por qu es fras especficas para, por ejemplo, incrementar los mrgenes de
importante para ambas partes. En su prisa por hacer las cosas, la empresa, mejorar los niveles de servicio, o reducir costos. El
muchos ejecutivos efectan estos dilogos con premura o pres- desempeo de los ejecutivos se compara semanalmente contra
cinden de ellos totalmente. estos objetivos declarados, y los datos se publican en la oficina a
la vista de todos. El resultado ha sido una cultura de transparen-
cia y ejecucin que ha impulsado el crecimiento de AmBev de
Las cinco caractersticas de una buena promesa tal forma que de ser la segunda cervecera en Brasil pas a ser
Durante ms de una dcada efectuando investigaciones acerca la primera del mundo (en cuanto a volumen), mediante InBev,
del compromiso, hemos solicitado a cientos de ejecutivos que su joint venture con la empresa belga Interbrew.
evalen la calidad de las promesas hechas dentro de sus orga- Las buenas promesas son activas. En muchas organiza-
nizaciones. Les hemos preguntado qu porcentaje de todos los ciones, los clientes disparan peticiones a proveedores a diestra
compromisos contrados realmente eran fiables. La respuesta y siniestra, al igual que el chico que lanza el peridico a los
tpica est alrededor de 50%. Cuando las promesas son poco jardines de las casas. Los proveedores agarran las peticiones,
fiables, los ejecutivos desperdician mucho tiempo verificando las arrojan sobre una pila y vuelven al trabajo. Este tipo de
el avance, ejerciendo presin poltica o duplicando trabajo, lo peticiones rara vez genera buenas promesas. Tal como lo discu-
que socava la eficiencia y la eficacia organizacional. timos anteriormente, negociar un compromiso debera ser un
Si los ejecutivos y los empleados entienden cmo solicitar proceso activo y colaborativo.
y elaborar buenas promesas, podrn minimizar este tipo de Es inevitable que ocurran malentendidos cuando el cliente
fricciones. Ms importante an, podrn superar los desafos de y el proveedor que se unen provienen de distintas disciplinas,
ejecucin. Hemos encontrado que las promesas bien elabora- unidades de negocio, organizaciones o pases, o cuando estn
das comparten las siguientes cinco caractersticas. desarrollando una iniciativa novedosa. Peor an, cuando se
Las buenas promesas son pblicas. Las promesas que se rompe una promesa organizacional las personas a menudo
efectan, se monitorean y se completan pblicamente son ms creen que la otra parte ha actuado de mala fe. Los gerentes de

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unidades de negocios se quejan de los idiotas en TI, mientras responsabilidad personal por promesas hechas bajo amenaza
que los ingenieros de software se quejan de los gerentes que no (aunque podran cumplirlas por miedo). En cambio, las perso-
saben lo que quieren. A nadie se le concede el beneficio de la nas se sienten profundamente comprometidas a cumplir con
duda y cada falla de comunicacin es interpretada como ms una promesa si ejercieron su libre voluntad al hacerla.
evidencia de malas intenciones. Esta espiral descendente de Aunque no se puede esperar que los proveedores cumplan
desconfianza envenena las relaciones e impide el desempeo. con cada una de las peticiones, tampoco se les puede permitir
En este tipo de situaciones, una discusin a fondo puede reve- que eviten hacer promesas. En lugar de decir automticamente
lar los distintos supuestos del cliente y del proveedor. que no, un proveedor podra responder a la peticin de un
En muchas organizaciones la negociacin activa de una cliente con una contraoferta, por ejemplo, no es posible hacer
promesa se transforma en una exploracin de mltiples ase- lo que usted pide pero esto es lo que s puedo hacer por usted.
veraciones y escenarios, lo que lleva a que todos se involucren Tanto un s irreflexivo como un no reflexivo son respuestas pasi-
en refutaciones que consumen mucho tiempo y en preguntas vas a la solicitud de un cliente, pero una contraoferta seala un
capciosas elaboradas para demostrar la inteligencia del inquisi- inters activo de parte del proveedor as como su participacin
dor y no para acercarse a una buena promesa. Estas discusiones voluntaria en ayudar al cliente a tener xito.
a menudo comienzan de manera productiva pero se estancan En consecuencia, los altos ejecutivos deben otorgar a los pro-
cuando los participantes buscan certezas absolutas antes de veedores el espacio para rechazar las peticiones de los clientes
llegar a un acuerdo. Los ejecutivos ms altos de una empresa o para hacer contraofertas. Un ejecutivo en una empresa de
de biotecnologa se vieron inmovilizados precisamente en esta tecnologa de informacin con la cual trabajamos entregaba a
trampa. El equipo superior estaba compuesto por cientficos sus subordinados directos un conjunto de tarjetas, la mayora
brillantes que destinaban todo su tiempo a comprobar que de las cuales estaban rotuladas con s o contraoferta, mien-
tenan la razn. La discusin era perspicaz y erudita, pero al tras que tres estaban rotuladas con no. Usando esas tarjetas,
final del da, no se haca nada. los subordinados podan rechazar tres peticiones por trimestre,
Las conversaciones activas deben constar de ofertas, contra- siempre y cuando ofrecieran pblicamente una explicacin
ofertas, compromisos y negativas en lugar de interminables clara del porqu.
afirmaciones acerca del estado de las cosas. En la empresa de Por cierto, los ejecutivos deben recordar que es posible que
biotecnologa, los ejecutivos superiores finalmente acordaron algunos miembros del equipo abusen de un enfoque donde
hacer peticiones claras unos a otros y proporcionar slo los las promesas son optativas. Mantener empleados reacios a los
antecedentes necesarios para completar las solicitudes para los compromisos dentro del equipo debilita el poder de las prome-
potenciales proveedores (uno de los ejecutivos fue encargado sas para todos los dems.
de interrumpir a cualquiera que se explayara demasiado en sus Las buenas promesas son explcitas. Los clientes y los pro-
explicaciones). A los potenciales proveedores se les permiti veedores deben convenir claramente en quin har qu cosa
dos rondas de preguntas para esclarecer las cosas. Luego, den- para quin y para cundo. La necesidad de contar con una nego-
tro de 48 horas deban contactarse de nuevo con el cliente con ciacin explcita es mayor cuando una nueva parte reemplaza a
una negativa, un compromiso para actuar o una contraoferta. otra establecida con anterioridad, los empleados de una empresa
Dentro de unas semanas, las discusiones del equipo dejaron de son culturalmente diversos, o cuando un concepto abstracto
ser interminables debates acerca de la realidad y se transforma- (optimizacin o innovacin, por ejemplo) genera mltiples in-
ron en solicitudes claras de accin y en promesas de cumplir terpretaciones. Las promesas implcitas se establecen rpida y
con el encargo. fcilmente pero a menudo resultan en malentendidos.
Las buenas promesas son voluntarias. En muchas orga- El cliente y el proveedor deben ser explcitos acerca de su
nizaciones, las personas se sienten obligadas a cumplir cada promesa durante el ciclo de vida de sta. Las peticiones deben
una de las peticiones que reciben para as ser percibidas como ser claras desde un comienzo, los informes de progreso deben
buenos miembros de un equipo, para complacer a sus jefes o reflejar con precisin cmo se est ejecutando la promesa, y
para no parecer incompetentes. Por ejemplo, en el pasado, los su xito (o fracaso) debe ser especificado con detalles en el
empleados de General Motors hacan un uso amplio del gesto momento de la entrega y no durante un chequeo trimestral de
GM, es decir, asentan cortsmente con la cabeza a cada peti- desempeo ni durante un feedback anual de 360 grados.
cin. Pero cuando la respuesta a cada peticin es afirmativa, Un importante joint venture de ingeniera hidroelctrica
qu es lo que realmente significa? Podra significar S, pero con el cual trabajamos reconoci la necesidad de claridad res-
podra significar No o Es hora de almorzar? o Estoy vivo. pecto de las promesas organizacionales y cre un sistema para
Las promesas ms eficaces no son forzadas, son voluntarias. asegurar que las lneas de comunicacin se mantuvieran abier-
El proveedor cuenta con opciones viables para no decir siem- tas entre clientes y proveedores. Desde su inicio en 2000, Voith
pre que s. Los contratos firmados bajo presin no son vinculan- Siemens Hydro Power Generation se vio obligado a luchar
tes en un tribunal de derecho. De manera semejante, segn lo contra nuevos fabricantes chinos e indios en el segmento de
que los psiclogos han descubierto, las personas asumen poca bajo costo del mercado y contra rivales establecidos, incluidos

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Cmo implementar la gestin basada en promesas


Las investigaciones que hemos realizado acerca de los compromisos nos sugieren que el trabajo dentro
de las organizaciones se estanca cuando las personas no logran hacer promesas o no las cumplen. Como
se muestra en la siguiente tabla, los ejecutivos que sistemticamente cultivan y coordinan promesas son
capaces de dar impulso a proyectos e iniciativas clave.

Obstculos para
hacer las cosas Causas profundas Solucin

Silos organizaciona- Las peticiones y promesas se honran Monitoree pblicamente el progreso de las peticiones y prome-
les obstaculizan la dentro de las unidades pero se consi- sas efectuadas entre unidades.
coordinacin. deran optativas entre unidades. Capacite a los empleados ensendoles a elaborar y cumplir peticio-
Las peticiones y promesas efectuadas nes a travs de la organizacin y a gestionar sus redes de promesas.
entre unidades son percibidas como Para reconquistar la confianza, efecte y cumpla en forma rigu-
pugnas polticas de poder, generando rosa una serie de promesas pequeas pero altamente visibles.
desconfianza.
Vincule explcitamente peticiones y promesas a una misin gene-
ral que cuente con el consenso de todos.

Los empleados estn Los empleados no logran ver el vn- Asegrese de que los empleados entiendan cmo sus promesas
desmotivados. culo entre la estrategia corporativa y respaldan la misin y las prioridades globales de la empresa.
sus propias actividades. Celebre pblicamente cada vez que se cumple una promesa.
Los empleados sienten que no pueden D a los empleados el poder para rechazar peticiones poco ra-
rechazar o renegociar peticiones y ter- zonables, para que hagan contraofertas y renegocien promesas
minan comprometindose en exceso. cuando cambien las circunstancias.

La atribucin de Las promesas se hacen en privado, Asegrese de que las promesas se hagan pblicamente, moni-
responsabilidades el progreso no se monitorea abierta- toree de manera transparente el progreso hacia el cumplimiento
no es clara en la mente y los ejecutivos se niegan a ex- y declare pblicamente su satisfaccin o insatisfaccin con los
organizacin. presar su descontento pblicamente. resultados.

La organizacin Los ejecutivos tardan en aprovechar D poder a las personas para buscar los proveedores adecuados
carece de agilidad. nuevas oportunidades debido a que dentro o fuera de la organizacin y as asegurar los recursos que
intentan llegar a un acuerdo absoluto se requieren para aprovechar nuevas oportunidades.
en sus evaluaciones y se esfuerzan por Introduzca un prototipo lo suficientemente bueno y refnelo a tra-
lograr soluciones perfectas. vs del tiempo mediante un dilogo permanente, renegociando las
promesas a medida que cambien las circunstancias y las prioridades.
Cntrese en honrar las promesas en lugar de llenar formularios de
cumplimiento.

Los stakeholders no Clientes, inversionistas, ONG, regu- Haga promesas a los stakeholders pblicamente; invite a terceros
confan en que los ladores y otros stakeholders exigen crebles a monitorear el avance del proceso de cumplimiento.
ejecutivos honren engorrosos mecanismos de monitoreo
Haga y cumpla en forma rigurosa una serie de promesas pequeas
sus compromisos. y dejan de cooperar.
pero altamente visibles para restituir la confianza.

La organizacin Los altos ejecutivos articulan una Asuma que un cambio en la estrategia requiere un nuevo conjunto
est atrapada en nueva estrategia, pero la empresa de promesas.
el statu quo. sigue aferrada a sus viejas prcticas. O Articule las promesas necesarias para ejecutar la nueva estrategia y
la empresa ejecuta bien en modalidad asigne funciones de cliente y proveedor cuando stas no existan.
de crisis, pero recae en viejas rutinas
cuando la crisis ha terminado. Divulgue con fuerza cada vez que los proveedores cumplen nuevas
promesas.

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GE y Alstom, en el segmento ms sofisticado. Voith Siemens Las buenas promesas se basan en la misin. A menudo,
decidi que la mejor forma de competir sera ofreciendo a sus un cliente solicitar una promesa de parte de un proveedor sin
clientes soluciones integradas como centrales elctricas com- explicar la razn por la cual la peticin es de importancia. En
pletas, incluidos generadores, turbinas y otros componentes. consecuencia, el proveedor deduce que la peticin no es crtica
Para que esta estrategia funcionara, no obstante, los ejecuti- o que el cliente no considera que el proveedor sea lo suficien-
vos tenan que redisear la forma en la cual los empleados temente importante como para ameritar una explicacin, o lo
de distintas disciplinas, divisiones y regiones coordinaban sus suficientemente inteligente para entenderla. De todos modos,
actividades. El CEO Hubert Lienhard y su equipo iniciaron un el resultado no ser agradable. Las promesas ms eficaces se
programa destinado a mejorar la calidad de los compromisos basan en la misin, es decir, el cliente explica cul es el funda-
que estaban asumiendo las personas dentro de la organiza- mento detrs de la peticin e invierte tiempo en asegurar que
cin. Los ingenieros de las distintas disciplinas, por ejemplo, el proveedor entienda la misin. Por cierto, puede ser engo-
crearon y distribuyeron ampliamente un conjunto de listas rroso explicar dnde encaja una divisin en la estrategia cor-
de verificacin y plantillas de memorandos para utilizar en la porativa y qu lugar ocupa una peticin especfica dentro de
elaboracin de peticiones y promesas. Las listas especificaban dicha divisin. Pero cuando los proveedores entienden la razn
alrededor de seis aspectos de cualquier peticin o promesa por la cual su promesa es importante, es ms probable que
que deban ser explcitas para ambas partes. stos incluan perseveren en sus intentos por ejecutarla, incluso cuando se
nombres, fechas, los fundamentos subyacentes de las peticio- topen con demandas contradictorias y obstculos imprevistos.
nes, las destrezas necesarias para cumplir con las promesas, y Tambin podrn ejercer su creatividad al abordar las inquietu-
as, sucesivamente. Los ingenieros tambin determinaron pa- des subyacentes del cliente en lugar de cumplir ciegamente, y
ralizaciones peridicas de diseo, durante las cuales los coor- al pie de la letra, cada palabra de la peticin declarada.
dinadores de diseo deban referirse a sus listas de verificacin El Cuerpo de Marines de Estados Unidos, por ejemplo, usa
para asegurar que sus clientes y proveedores seguan mante- lo que denomina rdenes basadas en misiones: estas peticiones
niendo entendimientos idnticos respecto de las peticiones, claramente expresan lo que el comandante desea y por qu,
promesas y contraofertas. en tanto que deja los mtodos de implementacin a la discre-
Las promesas explcitas fomentan la coordinacin y la eje- cin del oficial en terreno ms cercano a la situacin. Cada
cucin a travs de toda la empresa. Mantienen satisfechos a orden incluye una explicacin conocida como el propsito
los clientes y atentos a los proveedores. No obstante, aquello del comandante que seala por qu el objetivo es impor-
no quiere decir que los trminos de una promesa deben estar tante tanto para el comandante como para su superior. Los
grabados en piedra; pueden evolucionar (y de hecho lo harn) lderes de negocios pueden aplicar una disciplina semejante a
a medida que las circunstancias cambien, las prioridades se sta y explicar a los proveedores por qu a ellos les interesa la
modifiquen o aparezca nueva informacin. La renegociacin peticin. Pueden evaluar si un proveedor entiende y adhiere
de las promesas no siempre ser agradable puede ser riesgosa, a los fundamentos generales de una peticin pidindole que
consumir mucho tiempo y un uso intensivo de recursos pero explique en sus propias palabras las razones por las cuales la
es clave. Los clientes y proveedores deben contar con la capaci- peticin es importante.
dad de readaptarse para as aprovechar nuevas oportunidades

de negocios. Las promesas son la unidad fundamental de interaccin en las


Onset Ventures, en California, ha incubado a ms de 100 em- empresas. Coordinan la actividad organizacional y nutren la
presas nuevas en sus etapas ms tempranas desde 1984, y casi pasin de los empleados, clientes, proveedores y otros stake-
80% de stas (comparado con el promedio de la industria de holders. A pesar de ser la argamasa que mantiene unida una
alrededor de 20%) ha progresado a rondas de financiamiento organizacin, son tan frgiles como esenciales. Las visiones de
ms avanzadas. Al igual que la mayora de las empresas de mundo y los objetivos divergentes de los individuos provocan
capital de riesgo, Onset divide su financiamiento en etapas o un constante desgaste de las promesas, y contingencias inespe-
rondas. Al comienzo de cada ronda, el emprendedor y Onset radas pueden desgarrar un acuerdo precario. Los lderes, por
negocian un pequeo conjunto de objetivos explcitos por lo tanto, deben tejer y administrar sus redes de promesas con
cumplir antes de avanzar a la prxima ronda; por ejemplo, sumo cuidado, fomentando conversaciones iterativas para ase-
desarrollar la versin beta del producto, conquistar cinco clien- gurar que los compromisos se cumplan de manera fiable. De
tes de referencia y encuestar a 100 potenciales clientes para hacerlo as, mejorarn la coordinacin y la cooperacin entre
determinar la demanda. Las promesas son inviolables durante colegas, desarrollarn la agilidad que se requiere para aprove-
la ronda en cuestin, pero se espera que cambien (y as sucede) char las nuevas oportunidades de negocios y aprovecharn
en las rondas subsiguientes. En el transcurso de las rondas, el las energas emprendedoras de los empleados. Si no lo hacen,
emprendedor y la empresa de capital de riesgo revalan la saldrn perdiendo frente a los rivales que s lo hacen.
situacin y acuerdan nuevas promesas para acomodar las cam-
biantes necesidades del negocio. Reimpresin R0708E-E

agosto 2007 9