MBA ENRIQUE T E V E S E.

Enron Corp.: distanciar a la competencia

para coapdar de^pu/

Hasta 2001, los resultados de E n r o n fueron exitosos desde cualquier perspectiva, a

medida que la empresa continuaba distancindose y consolidando su liderazgo en cada
uno de sus principales negocios.' Sin embargo, hacia finales de 2001, la empresa pre-
sent una solicitud de declaracin de quiebra bajo el captulo 11 de la Ley de Quiebras
de Estados Unidos. Enron haba formado tanto una corporacin singular como unos
fuertes negocios con tremendas oportunidades para el crecimiento. Como mnimo,
E n r o n estaba viendo oportunidades de mercado que triplicaran el t a m a o de la
empresa en los prximos cinco aos,^ pero entonces vino el colapso. Q u ocurri?
En slo unos meses a finales de 2001, Enron pas d tener un gran futuro y de ser
muy querida e,n Wall Street al estatus del captulo 11. L a sptima empresa ms gran-
de de los Estados Unidos, en aquel tiempo E n r o n ha sido la c o m p a a ms grande que
j a m s se haya declarado en quiebra en la historia de los Estados Unidos.
Aunque en el tiempo que se escribe esto est t o d a v a por resolverse la desapari-
cin de Enron, parece que la empresa haba alcanzado un considerable xito antes de
su cada. Todava puede sobrevivir como una empresa, ya que q u e b r bajo el captu-
l o 11 (reorganizacin) de la Ley de Quiebras de Estados Unidos, pero ser una
empresa muy diferente.
Enron intent tener lo m x i m o posible que decir acerca de las reglas que gobier-
nan esos mercados en los que operaba.' Durante aos, la empresa establecida en
Houston simplemente produjo, t r a n s p o r t y c o m e r c i a h z gas natural. Entonces, la
desregulacin de la energa a m e n a z los m r g e n e s de beneficio en el negocio del gas.
E n r o n descubri que podra ganar miles de millones comercializando y haciendo
corretaje de paquetes de energa. Fue entonces cuando E n r o n c a m b i al negocio de
las telecomunicaciones, con una red nacional de cable de fibra ptica."

A N T E C E D E N T E S Y PERSPECTIVA G E N E R A L
Houston Natural Gas se fusion en 1985 con InterNorth, una empresa de gas natural
con base en Omaha, Nebraska. Con sede central en Houston, Texas, la empresa
suministraba productos y servicios relacionados con el gas natural, electricidad y
comunicaciones a clientes mayoristas y minoristas. Las operaciones de Enron fueron
conducidas a travs de sus subsidiarias y afiliados, los cuales estaban principalmente
ocupados en las actividades siguientes:'

Transporte de gas natural a travs de gasoductos a mercados a lo largo y ancho

de todo Estados Unidos. .
Generacin, transmisin y distribucin de electricidad a mercados del noroeste
de los Estados Unidos.
Promocin de gas natural, electricidad y otros bienes, y riesgo asociado a la ges-
tin y a los servicios financieros por todo el mundo.
Desarrollo, construccin y manejo de plantas de energa, gasoductos y otros acti-
vos relacionados con la energa por todo el mundo.

435

i
436 PARTE V Casos prcticos integradores

Envo y gestin de bienes energticos y capacidades para atender a clientes mino-

ristas finales en los sectores industrial y comercial.
Desarrollo de un programa de red inteligente para proveer servicios de gestin
de amplitud de banda y el envo de aplicaciones de comunicaciones de alta ampli-
tud de banda.

SEGMENTOS D E NEGOCIO
Enron dividi sus operaciones en los siguientes segmentos:^

Transporte y Distribucin. Industrias reguladas, transmisin interestatal de gas

natural, gestin de la operativa de gasoductos y operaciones de electricidad.
Servicios mayoristas. Venta de m e r c a n c a s y servicios. Riesgo de gestin de pro-
, ductos y servicios financieros a clientes mayoristas. Desarrollo, adquisicin y
manejo de plantas de energa, gasoductos de gas natural y otros activos relacio-
nados con la energa.
Servicios de energa minoristas. Venta de gas natural, y electricidad y productos
asociados directamente con clientes finales, en particular en los sectores comer-
cial e industrial, y la externalizacin de actividades relacionadas con la energa.
Servicios de banda ancha. C o n s t r u c c i n y gestin de una red de fibra ptica por
tocia la nacin, la promocin y gestin de la ampUtud de banda, y el envo de con-
tenido a travs de la alta amplitud de banda.

E l transporte y la distribucin
E l negocio de transporte y distribucin de E n r o n consiste en los sistemas de trans-
porte interestatal de gas natural a travs de los Estados Unidos y en la distribucin de
electricidad en Oregon. Enron y sus subsidiarias operaban gasoductos interestatales
nacionales de gas natural que se e x t e n d a n desde Texas a la frontera canadiense, y en
el sur de los Estados Unidos desde Florida hasta California. Estaban incluidos en las
operaciones de gasoductos interestatales de gas natural Northern Natural Gas
Company (Northern),Transwestern PipeUne Company (Transwestern) y Florida Gas
Transniission Company (Florida Gas).
Northern, Transwestern y Florida Gas eran gasoductos interestatales sujetos a la
jurisdiccin reguladora de la C o m i s i n Reguladora Federal de la E n e r g a (FERC).
., Cada gasoducto serva a clientes de r e a s geogrficas dadas: Northern, la mitad del
oeste hacia arriba; Transwestern, principalmente el mercado de California y los gaso-
ductos que conexionan con el este; y Florida Gas, el Estado de Florida. A d e m s ,
Enron tena intereses en Northern Border Partners, L.P. que posea el 70 por ciento
del sistema de gasoductos de la frontera norte. Una subsidiaria de Enron trabaj en
el sistema de gasoductos de la frontera norte, el cual transportaba gas desde C a n a d
del oeste hasta ciertos puntos del medio oeste de los Estados Unidos.
Los servicios de transporte de Enron generaron unos ingresos y flujos de caja esta-
bles en 200L Los cuatro mayores gasoductos tenan fuertes posiciones competitivas en
sus mercados respectivos como resultado de eficientes prcticas operativas, competiti-
vidad, y condiciones favorables del mercado. Enron Transportation una vez tuvo planes
:; para continuar persiguiendo oportunidades de expansin guiadas por la demanda.''

Los servicios mayoristas

E l negocio mayorista de Enron (Wholesale Services, W S ) inclua sus negocios mayo-
ristas a escala mundial de energa y otros bienes. WS trabajaba en mercados desarro-

i
 CASO 4 Enron Corp.: distanciar a la competencia para colapsar despus 437

liados, tales como N o r t e a m r i c a y Europa, as como en mercados recin desregulados

o en desarrollo incluyendo a Japn, Australia, A m r i c a del Sur e India. Enron cons-
t r u y su negocio mayorista a travs de la creacin de redes que implicaban la propie-
dad de activos selectivos, acceso contractual a activos de terceras personas, y activi-
dades de mercado. Cada mercado en el que WS trabajaba utilizaba estos componen-
tes de manera ligeramente diferentes y en distintos niveles de desarrollo. Esta estra-
tegia de red permita a WS establecer una posicin significativa en sus mercados.
WS gestion su cartera de contratos y activos para maximizar el valor, minimizar
los riesgos asociados y dar una liquidez general. Haciendo eso, WS utiliz la discipli-
na de la gestin de riesgo y de cartera, incluyendo las transacciones compensadas o
cubiertas, para gestionar exposicin a movimientos del precio de mercado (bienes,
tipos de inters, moneda extranjera y fondos propios). A d e m s , g e s d o n su liquidez y
exposicin al riesgo de crdito de terceras partes a travs de la monetizacin de su
cartera de contratos o contratos de seguro a terceras partes. A finales de 1999, lanz
un sistema de comercio electrnico basado en Internet, EnronOnline, que permita a
los clientes mayoristas ver los precios de Enron en tiempo real y completar las trans-
acciones de bienes con Enron como principal, sin interrelacin directa.
E n 2000, WS reforz sus posiciones en los mercados de energa y de gas natural
tanto en N o r t e a m r i c a como en Europa. E n 2001, tena planes para continuar expan-
diendo y refinar sus existentes redes de energa, y extender su modelo de negocio a
nuevos mercados y sectores. Tambin p l a n e continuar ajusfando sus ya existentes
redes de energa'. E n mercados internacionales clave en donde la desregulacin esta-
ba en marcha, Enron se anticip al construir redes de energa mediante el uso de la
combinacin ptima de la adquisicin o construccin de activos fsicos y asegurando
el acceso contractual a activos de terceras partes. T a m b i n Enron p l a n e replicar su
modelo de negocio en nuevos mercados industriales como metales, pasta de papel y
de madera, carbn y acero. Enron esperaba utilizar su plataforma de comercio elec-
trnico, EnronOnline, para acelerar la penetracin en estas industrias.
Las fortalezas de Enron, que incluan su habilidad para identificar y responder a
las necesidades de los clientes, acceder a vastos activos fsicos, e integrar ofertas de
productos, fueron guas importantes para el crecimiento continuado esperado de
ganancias. A d e m s , se esperaron ganancias importantes de la cartera de bienes e
inversiones de WS, la cual estaba sujeta a fluctuaciones del mercado. Factores exter-
nos, como la cantidad de volatilidad en los precios de mercado, impact en la Oportu-
nidad de ganancias asociadas con el negocio de WS. E l riesgo relacionado con estas
actividades se gestion con naturalidad usando transacciones compensadoras y nego-
ciaciones de cobertura. La eficacia de las actividades de gestin del riesgo de E n r o n
tuvo un impacto material sobre ganancias futuras.

Los servicios de energa minorista

E n r o n Energy Services ( E E R ) era un proveedor de productos y servicios externali-
zados de energa a cUentes empresariales. Estos incluan las ventas de gas natural,
electricidad, lquidos y otros bienes, y el suministro de servicios de gestin de energa
directamente a chentes comerciales e industriales localizados en Norteamrica y
Europa. E E R suministra a usuarios finales una amplia gama de productos y servicios
energticos que reducen los costes totales de la energa o minimizan los riesgos. Estos
productos y servicios incluyen la entrega de gas natural y electricidad, gestin de
informacin y precios de la energa, servicios por el lado de demanda para reducir el
consumo de energa, y servicios financieros incluyendo la gestin del riesgo de pre-
cios.
438 PARTE V Casos prcticos integradores

Los productos y servicios de E E R ayudaron a los negocios comercial e industrial

a maximizar su ahorro total de energa a la vez que a satisfacer sus necesidades ope-
rativas. Con un objetivo de ahorro total de energa, servicios y capacidades financie-
ras, E E R suministr programas de oiitsourcing, entre otras innovaciones. Se disea-
ron estos programas no slo para suministrar electricidad y gas natural a empresas,
sino t a m b i n para gestionar activos energticos desregulados. Su meta fue reducir el
consumo, suministro y coste energtico de sus clientes para eliminar ineficiencias de
sistemas descentralizados, reducir la demanda de energa y minimizar el riesgo para el
cliente de la fluctuacin de los precios de la energa.
Enron extendi sus productos minoristas a Europa. E n 2000, se logr un creci-
miento importante en los servicios de marketing de mercancas a empresas de medio
t a m a o . A finales de 2000, Enron tena unos 130.000 clientes en el Reino Unido y
tena planes para expandir su modelo de negocio a otros pases europeos. Hasta el
colapso, E E R estim un crecimiento continuado en la demanda de soluciones de out-
sourcng de la energa minorista. E E R planific llevar estos servicios a clientes exis-
tentes, a la vez que continuar expandiendo su base de clientes comerciales e indus-
triales para el ousourcing total de energa. E E R t a m b i n ide continuar integrando
sus capacidades de envo de servicios, extendiendo su modelo de negocio a mercados
relacionados y ofrecer nuevos productos.

Los servicios de banda ancha

E n 2000, Enron Broadband Services (EES) c o m p l e t de manera sustancial la Red
Inteligente Enron ( R I E ) , una red global de fibra ptica, de alta capacidad, la cual a
travs de puntos nodales poda cambiar de capacidad de una red independiente a otra
y crear escalabilidad. EBS suministr la gestin de la amplitud de banda y los servi-
cios de intermediacin, unos servicios de entrega de alta cahdad en contenido. La pla-
taforma de Enron de amplitud de banda bajo demanda permiti el suministro de con-
tenido rico en imgenes y sonido de alta amplitud de banda como vdeo, transporte
de datos de alta capacidad, y videoconferencia. La R I E consisti en una red de fibra
ptica de alta capacidad basada en acceso mediante contrato o propiedad a aproxi-
madamente 29.000 kilmetros de red de fibra ptica a travs de los Estados Unidos.
E l 31 de diciembre de 2000 la R I E inclua 25 puntos nodales de los que 18 estaban en
los Estados Unidos y uno de cada en Tokio, Londres, Bruselas, m s t e r d a m , Pars,
Dusseldorf y Frankfurt, permitiendo a la R I E estar conectada con la mayora de las
ciudades norteamericanas y con un gran n m e r o de ellas en Europa. La amplitud en
la R I E de los puntos nodales extendi su alcance al permitir la conexin con un
mayor n m e r o de redes y de proveedores de servicios.
E l EBS extendi el modelo de negocio de E n r o n al sector de las comunicaciones.
E n 2001, Enron e s p e r desarrollar m s la R I E . A d e m s , Enron estim un mayor uso
de su sistema de operaciones de banda ancha a travs de la R I E , permitindole as
gestionar la capacidad de la amplitud de banda independientemente de poseer la fibra
subyacente. EBS e s p e r que su nivel de i n t e r m e d i a c i n de transacciones aumentase
significativamente en 2001, ya que m s participantes del mercado se conectaban con
puntos nodales y negociaban con E n r o n para gestionar sus necesidades de amphtud
de banda. Se esperaba que tuviese un impacto favorable sobre el volumen de trans-
acciones la disponibhdad de los productos y precios de intermediacin de la ampli-
tud de banda de E n r o n sobre EnronOnline. E n 2001, EBS esperaba continuar expan-
diendo comercialmente el contenido de sus ofertas de servicios, incluyendo vdeo bajo
demanda. Enron esperaba que se incrementase el volumen de contenidos enviado a
travs de su red a medida que se firmaban m s contratos de envo de contenidos y se
 CASO. 4 Enron Corp.: distanciar a la competencia para colapsar despus 439

conectaban ms socios distribuidores. A finales de 2001, desde luego estaba claro que
estas expectativas no se podan realizar.

E L LIDERAZGO
Una razn importante por la que Enron actu de forma diferente a cualquier otra
empresa de servicio pblico fue que los dos hombres que estaban a cargo antes del
colapso, Ken Lay y Jeffrey Skilling, actuaban de forma distinta a cualquier otro eje-
cutivo del sector. K e n Lay, el presidente, trabaj previamente como un ejecutivo de
una empresa de servicio pblico. Lay tena un doctorado en E c o n o m a y estuvo tra-
bajando durante aos en la d c a d a de los 70 en lo que es ahora la F E R C , rodeado de
abogados y de ingenieros del petrleo. "Como economista, veo c m o los mercados
d e b e r a n funcionar -explicaba- G a s t un m o n t n de tiempo en la F E R C discutiendo
sobre nuevas maneras de fijar el precio del gas, y tuve a la gente pensando de forma
diferente sobre los mercados".*
E l anterior presidente y consejero delegado de E n r o n , Jeff Skilling, es muy dife-
rente de Ken Lay. Skilling, anteriormente consultor de McKinsey, al principio fue con-
tratado en 1985 por Enron para ayudar a la empresa a captar oportunidades creadas
por la anterior desregulacin del negocio del gas. A l principio lo e n c o n t r extrao,
"Vena de un entorno financiero, y esto era un servicio pblico controlado por el
gobierno federal".' U n a de las tareas que t o m fue predicar sobre los beneficios de la
creacin de un mercado lquido para comercializar gas a ejecutivos y directivos del
sector del gas. N o era fcil. " L a mentalidad de ingeniera que prevaleca en este nego-
cio era una piedra en el camino. Cuando intentamos primero comercializar el gas, los
ingenieros dijeron: Veamos el gas'. Era como intentar comercializar con tripas de
cerdo y pedir ver los cerdos."'

L A VISIN Y L O S VALORES
Enron expuso que trabajaba con una visin y unos fuertes valores claramente definidos,
aunque ahora sabemos que no era as. La empresa deca que crea en lo siguiente:"

Sus mercados. La empresa crea en el deseo inherente de los mercados abiertos.

Estaba convencida de que la eleccin del consumidor y la competencia llevaban
a bajar los precios y a la innovacin.
Innovacin. E n r o n era un laboratorio para la innovacin.Trat de contratar a los
mejores y a los m s brillantes y crea que cada empleado p o d a hacer la diferen-
cia.
Creatividad. Enron pensaba que el enfoque empresarial estimulaba la creativi-
dad. Exiga nueva comprensin, nuevas maneras de observar los problemas y las
oportunidades, y un fuerte sentido de la urgencia.
Diversidad. E n r o n valoraba la diversidad en las personas y en el pensamiento.
Clientes. E l xito se meda por el xito de sus clientes. Enron estaba comprome-
tido con satisfacer las necesidades energticas de sus clientes con soluciones que
les ofrecen ventaja competitiva, y la empresa trabajaba con ellos de manera que
se reforzaran los beneficios de una relacin a largo plazo con Enron.
Medio ambiente. E n todo lo que haca Enron, trabajaba con seguridad y cuidan-
do el medio ambiente. ^
9 Cambio. C a m b i la manera en que se entregaba la energa, al igual que su mer-
cado. Cambi la forma en que las personas pensaban sobre la energa.
 Casos prcticos integradores

Junios. Juntos los miembros de la c o m p a a crearon la empresa de energa lder

del mundo.
Respeto. Enron trataba a los d e m s como le gustara que fuese tratada. N o tole-
rara comportamiento abusivo o injurioso.

integridad. Los miembros de la empresa trabajaron con clientes actuales y futu-

ros de forma abierta, honesta y sincera. Cuando dijeron que haran algo, lo hicie-
ron. Cuando comentaron que no p o d a n o que no haran algo, no lo llevaron a
cabo.

Comunicacin. Tenan la obligacin de comunicar. Se tomaron el tiempo de

hablar entre ellos y escuchar. Creyeron que la informacin era un medio para
mover a las personas.
Excelencia. Enron se satisfaca con nada m s que con lo mejor de todo lo que
haca.

A h o r a es bastante obvio que E n r o n no vivi para estos valores y, de hecho,

i g n o r a la m a y o r a de ellos. L a visin expuesta de la empresa c a m b i tres veces
desde el nacimiento de la empresa. Cada cambio trajo metas m s amphas y a y u d
a la empresa con la direccin (ver P r e s e n t a c i n 1). Desde 1995, E n r o n d e s e con-
vertirse en la empresa de e n e r g a lder en el mundo. Esta meta propuesta p r o g r e s
desde enfocarse en la industria del gas hasta concentrarse en un espectro m s
amplio de servicios energticos, y p e r m i t i a E n r o n incrementar la amplitud de sus
operaciones.

LA VENTAJA COMPETITIVA PREVIA D E E N R O N

Los mercados objetivo de E n r o n eran muy grandes y estaban sufriendo cambios fun-
damentales.*^ Continuaba la hberalizacin y la desregulacin de la energa y los
clientes estaban demandando el envo fiable de energa a precios razonables. Muchos
mercados experimentaron una oferta m s rgida, precios m s altos y mayor volatili-
dad, y haba una creciente interdependencia entre las regiones y entre los bienes de
servicio p b h c o . De forma similar, el sector de banda ancha se enfrent a situaciones
de sobrecapacidad y restricciones de capital, incluso cuando se i n c r e m e n t la deman-
da hacia conexiones m s fiables, rpidas y flexibles. E n r o n estaba en una posicin
nica para suministrar los productos y servicios necesitados en estos entornos. Su
t a m a o , experiencia y habilidades dieron a la empresa unas enormes ventajas com-
petitivas."
Enron crey que los siguientes factores formaban su ventaja competitiva:

Redes robustas de activos estratgicos que E n r o n posea o tena en acceso con-

tractual para dar una mayor flexibihdad y velocidad para enviar de manera segu-
ra soluciones logsticas globales y fiables.
Liquidez sin precedentes y capacidad de mercado que resultaban en ventajas en
precios y servicios.
Destreza para gestionar el riesgo que permita a la empresa ofrecer precios y
envo fiables.
L a tecnologa de la innovacin como la de E n r o n O n l i n e que enviaba productos
y servicios fcilmente al menor coste posible.
 CASO 4 Enron Corp.: distanciar a la competencia para colapsar despus 441;

Estas capacidades permitieron a Enron suministrar productos y servicios de alto

valor que otros proveedores mayoristas de servicios no podan ofrecer. Pudo enton-
ces tomar componentes fsicos y volver a empaquetarlos para ajustarse a las necesi-
dades especficas de los consumidores. E n r o n t r a t al plazo, al precio y al envo como
variables que fueron mezcladas en una solucin nica y comprensible. La tecnologa
y los sistemas de cumplimiento aseguraban la ejecucin. E n aquellos entornos de mer-
cado, estas capacidades hicieron de E n r o n la empresa correcta con el modelo justo en
el tiempo justo.*''

L A TEMPRANA REESTRUCTURACIN D E ENRON

E n r o n descubri que zambuUirse rpida y agresivamente en nuevos mercados le daba
un buen impulso para mostrarse m s hbil que los competidores que entraban m s
tarde. Cuantos ms clientes y proveedores tena E n r o n (o cualquier empresa comer-
cial), mayores opciones tena para hacer un negocio. Cuando Enron acord suminis-
trar energa elctrica a una empresa de servicio pblico, podra volver a vender la
energa que c o m p r de 10 suministradores diferentes bajo 10 condiciones distintas.
Cuantos ms suministradores tena, ms astutamente podra tomar un kilovatio a q u
u otro all antes de servirlos en un plato al cliente. Los operadores de Enron compa-
raban la firma de acuerdos con la resolucin de rompecabezas, esto es, arrancar los
kilovatios de la forma en que fueron configurados de la forma que encaje en las nece-
sidades de los Chentes. La misma ventaja derivada de tener ms clientes que los com-
petidores. Esto significa que E n r o n tena m s sitios en los que descargar estos kilova-
tios a buen precio."
U n asunto incluso m s importante que la volatilidad de precios era la continua-
c i n de una reestructuracin muy fundamental sobre la naturaleza del negocio.
O c u r r a un n m e r o de cosas en el negocio de la energa que cambiaba para siempre
el aspecto del sector, y cambiaba la naturaleza de los que h a r n las empresas a medi-
da que pasa el tiempo.** Enron crea que la rgida integracin vertical era costosa e
ineficiente cuando la flexibilidad y la respuesta rpida eran esenciales para el xito.
E n vez de ello, la empresa crea que las c o m p a a s que tenan xito en la emergente
industria de la energa eran aquellas que eran intensivas en el poder de la mente, se
m o v a n rpido, estaban interconectadas en red, y eran emprendedoras.*^
La transformacin de Enron en una inmensa empresa de gestin de riesgo y de
comercializacin de energa se b a s en la idea de que ya no era vlido el modelo de
negocio verticalmente integrado.*' Desde 1974 no haba ninguna gran empresa de
e n e r g a que no estuviera verticalmente integrada. La lista original consista en 27
empresas, de las que 24 estaban integradas verticalmente (ver Presentacin 2). H a b a
10 en 2001. Como se redujo hace pocos a o s el n m e r o y el papel de las principales
empresas integradas verticalmente, otras estructuras corporativas han crecido en
importancia.
Los analistas esperan que las empresas de p e t r l e o integradas verticalmente crez-
can m s pero que sean menos. E l crecimiento corporativo es slo un indicador de
x i t o estratgico. M s crtico en las posibilidades de un futuro xito son las valoracio-
nes de los mercados de capital. Utilizar la apreciacin del precio de las acciones como
una medida de la percepcin del inversor indica que los mercados de capital favore-
cen a las empresas de servicios de energa (por ejemplo, Enron, E l Paso y Williams
Co.). y a los supervivientes de las mega-fusiones (por ejemplo, Exxon M o b i l y BP)*'.
Toda la teora de la integracin vertical es que el coste de informacin es muy alto.
Por tanto si la empresa poseyera y controlara todo, la compaa podra reducir esos
 4

442 PARTE V Casos prcticos integradores

costes. E n r o n crea que la inflexibilidad creada por la integracin vertical compensa-

ba m s que las eficiencias de esa coordinacin.'^"
La clave para el cambio completo en la estructura industrial vena dada por el
rpido desplome de los grandes costes de interaccin y transaccin, lo que formaba la
base para la integracin de la empresa, por los avances en la nueva tecnologa y en las
comunicaciones.'^* Como ejemplo, cambi de manera radical durante las ltimas dos
dcadas la duracin del tiempo necesario para ensamblar la transicin hacia el gas
natural. A principios de los 80, antes de que el gas fuese desregulado, se tardaba fcil-
mente de dos a tres aos en firmar un contrato. E n 1989 la desregulacin haba baja-
do este p e r o d o a nueve meses. Cuando el gas natural se convirti en una materia
prima a mediados de los 90, un broker poda comerciar con l por telfono en dos
semanas. A h o r a la transaccin puede hacerse en lnea en menos de un segundo.

LA PROGRESIN A INTERNET
Crear mercados no era nada nuevo para Enron. A p r o v e c h n d o s e de la desregulacin
de la industria del gas natural a finales de los 80 y de la electricidad a principios de los
90, Enron fue pionera en mercados de estos productos basados en el telfono. La
empresa vio que a medida que poda crear grandes y diversificados pools de provee-
dores en esas industrias y luego conectarlas, p o d r a asegurar la liquidez. Cuando fun-
cion Internet, hizo a esta coordinacin m s barata y r p i d a . Enron entr antes que
la mayora de los sectores en operar con productos financieros puros, incluyendo los
derivados y otros instrumentos para proteger a la empresa de fuertes movimientos de
precios o de oferta. Luego se movi hacia el producto fsico, comprando fbricas o
construyendo infraestructuras de edificios en red como respaldo a lo que no poda
adquirir en el mercado abierto. Sin embargo, E n r o n crea que en su futuro estara lle-
vando a cabo transacciones de comercio electrnico m s que poseyendo infraestruc-
turas y mercancas en s.^
Para cada sector que serva, Enron pensaba que necesitaba alrededor del dos por
ciento del producto fsico en la localizacin justa. Su razonamiento era que lo que saba
era m s importante que lo que posea, la conectividad de Internet con cada uno en la
cadena de valor haca menos importante a la propiedad. Enron cre mercados para
asegurarse de que estaba consiguiendo los componentes al menor coste. Y entonces los
empaquetaba para venderlos. Esto es lo que hizo Internet; fundamentalmente era una
conexin para la que haba previamente estructuras integradas verticalmente."
Internet estaba perfectamente adaptado a Enron porque la empresa haba transfor-
mado su negocio a finales de los 80, justo antes de la desregulacin del sector del gas.
Previamente haba una cadena de negocio integrada verticalmente y rgida. Los produc-
tores tenan contratos a largo plazo con empresas de gasoductos. Las empresas de gaso-
ductos tenan contratos a largo plazo con distribuidores, y los distribuidores con sus clien-
tes. Las clases de contratos que se podan usar, y c m o una empresa poda comprar y
vender haba venido dictado desde Washington. A causa de la desregulacin, la cadena
se desintegr. Por eso cuando lleg Internet, era un perfecto revestimiento sobre ese sis-
tema, porque era la forma mucho ms efectiva de crear esos mercados.^"
Enron se enorgulleci a s misma sobre el descubrimiento y la explotacin de n e -
, vas oportunidades en el mercado antes que ninguno. Fue la primera empresa de ener-
ga en abrir un portal de comercio electrnico, EnronOnline, y fue lder en la carrera
para desarrollar un mercado mayorista para la amplitud de banda, comerciando con
la capacidad de Internet de la forma que hizo para la electricidad y el gas natural. E l
t a m a o de la empresa era su gran arma. Como un b r a v u c n del colegio, usaba su fuer-
 CASO 4 Enron Corp.: distanciar a la competencia para colapsar despus 443,

za bruta para entrar en nuevos mercados y estimular la desregulacin. Entonces

aumentaba su cuota de mercado antes que sus competidores.^'
EnronOnline era la reinvencin de un negocio que tena E n r o n en el trading de
energa usando nueva tecnologa. La habilidad para aumentar toda la pericia de Enron
significaba que la empresa poda construir un negocio de una escala y t a m a o en mate-
ria de meses y que ninguna empresa de reciente creacin podra hacer igual. M u y pocas
empresas saban cmo manejar ese equilibrio.^* A travs de la Red, E n r o n comerciaba
con todo, desde gas hasta cobre, desde instrumentos financieros que permitan a los
fabricantes de motonieves, entre otros, cubrir su riesgo de mal tiempo. Enron estaba
construyendo una red nacional de fibra ptica que poda comprimir vdeos de calidad
a travs de la Red. C r e una divisin que compraba y venda capacidad de telecomu-
nicaciones de alta velocidad, y era socio de America OnLine Inc. y de I B M para comer-
cializar electricidad a clientes residenciales con la ayuda de la Red.^^
Las ganancias por eficiencia hicieron posible que precios y trading dinmicos fue-
ran especialmente apropiados para la industria energtica. H a b a incluso un espacio
en donde el trading por Internet tena mucho sentido. Era con las materias primas de
la energa, principalmente porque con el trading electrnico se p o d a ajusfar la velo-
cidad con la que cambiaba el precio del bien. La Red permite a los compradores y
vendedores actuar sobre los precios que pueden cambiar en el minuto. Los Compra-
dores y vendedores t a m b i n pueden ver los diferenciales de precios en tiempo real
entre el precio de compra y el de venta. Por telfono, ante un comprador tendra que
por el precio del gas para cada uno de los prximos seis meses, pero cuando el opera-
dor haya finalizado de recitar los precios, algunos p o d r a n haber variado.^^ E l sistema
de Internet permite a cada uno ver todos los precios al mismo tiempo y tomar deci-
siones m s cuidadosamente.
La estrategia de E n r o n estaba enfocada en la nacin. Supona suministrar al sus-
criptor con una mejor experiencia de Internet.^' D e forma ms especfica, la empresa
tena como objetivo desarrollar un ambicioso revestimiento de Internet que facilita-
r a la entrega de un rico multimedia. La espina dorsal del plan era suministrar veloci-
dad, prioridad y calidad del servicio para aumentar en la misma p r o p o r c i n que las
anteriores capacidades de servicios locales de banda ancha basados en la emergente
tecnologa de la lnea de suscripcin digital. M s an, la empresa propuso comerciali-
zar la amplitud de banda en la misma manera en que las energas elctrica y de gas
han sido comercializadas en las industrias en donde Enron ha estado previamente
activo. La meta era suministrar conectividad de datos a un rea amplia.'

E l xito de la aventura de Internet de Enron

E n r o n no haca mercados, los asaltaba.'* EnronOnline a m p h el alcance del mercado,
aceler su actividad empresarial, y permiti subir sus negocios por encima de sus pro-
pias expectativas. A l final de 2000, EnronOnline haba realizado 548.000 transaccio-
nes con un valor total de 336.000 millones de dlares. Era el sistema de comercio elec-
trnico basado en Internet m s grande del mundo.'^
Con EnronOnhne la empresa alcanz un mayor n m e r o de clientes m s rpida-
mente y a un menor coste que incluso antes.Era un gran generador de nuevos nego-
cios, captando a usuarios que estaban atrados por la facilidad de uso de la pgina,
transparencia, precios estables, y por el hecho de que estaban transaccionando direc-
tamente con Enron. E l volumen fsico total de la empresa a u m e n t en 2000 como
resultado directo de EnronOnline.''
Desde su introduccin, EnronOnline se expandi para incluir en 2001 ms de 1.200
productos de la empresa. Tambin racionaliz los procesos del back-ofp.ce, haciendo
.444 PARTE V Casos prcticos integradores

ms eficiente a toda la operacin. Redujo los costes generales de transaccin en un 75

por ciento y, en media, multiplic por cinco la productividad del equipo comercial.'''

E L PAPEL D E LA TECNOLOGA D E LA INFORMACIN E N

E L XITO CREDO D E E N R O N
Internet, el comercio electrnico y la tecnologa de la informacin tuvieron un
impacto dramtico sobre el desarrollo de Enron Corp. y, en general, sobre el sector
de la energa. Se piensa que durante los p r x i m o s aos, estas tecnologas de desarro-
llo c o n t i n e n jugando un papel vital en el xito de la industria de la energa como un
todo.''
Cuando se f o r m Enron en 1985, el grupo de gasoductos de la empresa repre-
sentaba m s del 80 por ciento de su ingreso, y el 20 por ciento restante la explora-
cin y la p r o d u c c i n de gas, lquidos y otros negocios relacionados con la energa.
Antes del colapso, alrededor del 80 por ciento de los ingresos de Enron se genera-
ban de negocios que eran nuevas operaciones para la empresa.'* U n o de los con-
ductores principales d e t r s de este r p i d o crecimiento era la necesidad de empresas
como E n r o n para reducir los costes de transaccin de la informacin y la velocidad
a la que fueron incurridos. Internet y las tecnologas de la informacin en general
ayudaron a dirigir a los costes de t r a n s a c c i n de la informacin a virtualmente cero.
Esas tecnologas en desarrollo cambiaron tanto la manera en que se hacan los
negocios como la forma en que E n r o n organiz sus varias empresas. T a m b i n se
i n c r e m e n t la velocidad con la que fueron introducidas estas tecnologas en la eco-
noma mundial."
"Nuestra estrategia de comercio electrnico puede definirse bsicamente como
'creando nuevos mercados'. Nuestra competencia bsica es dar un suministro fiable
de mercancas de todo tipo a precios bajos y predecibles", afirm Ken L a y . " Enron
estaba encontrando que muchas otras industrias fuera de la energa todava estaban
enganchadas a viejas metodologas, con un marketing y unos sistemas de entregas muy
ineficientes. "No son capaces de mantenerse en lnea con competidores que han usado
el nuevo modelo", d i j o . "

LA IMPORTANCIA D E LA INNOVACIN
Ninguna empresa ilustr m s d r a m t i c a m e n t e que E n r o n el poder transformativo de
la innovacin. Durante la dcada pasada, el compromiso de Enron hacia la invencin
y m s tarde al dominio de las categoras de nuevos negocios le llev desde los 200
millones de dlares como operador de gasoductos en la vieja e c o n o m a a los 40.000
millones de una usina elctrica de comercio de la nueva economa. Enron reconoci
las oportunidades sacadas de la desregulacin del gas natural y e m p e z a operar con
ello como si fuese una mercanca. Pronto estuvo abriendo nuevos mercados, comer-
ciando con energa elctrica, pasta de papel, papel, e incluso banda ancha. Jeff
Shenkman, el jefe de operaciones de E n r o n Global Markets crey en la cultura de la
empresa por su xito en la construccin de mercados de frontera. "Retar el deseo con-
vencional es algo que hacemos aqu", dijo.""
N o hay una manera nica para fomentar la innovacin, pero todos los ejecutivos
de Enron reconocieron su importancia. " L a innovacin est en el corazn para soste-
ner la ventaja competitiva de la empresa - d i j o un aho ejecutivo de E n r o n - Si lo hace
bien, tendr xito en otras reas. Si no est insertado en la organizacin y en cada
empleado que trabaja aqu, cmo puede esperar que se lleve a cabo?""'
 CASO 4 Enron Corp.: distanciar a la competencia para colapsar despus 445,

Los ejecutivos de la empresa insisten en que gran parte de esto es cierto:

EnronOnline fue concebida meses antes de que fueran informados los altos ejecuti-
vos. 380 programadores, operadores y directivos, muchos de ellos trabajando los fines
de semana en jornadas de 18 horas, desarrollaron un portal en tan slo siete meses.
Este tipo de autonoma empresarial era algo comn en Enron. Si un empleado tena
una idea de nuevo negocio o proceso, esa persona tena que estar preparada para
supervisar ella misma si el plan mereca la pena. Los empleados del programa de pre-
paracin de anlisis de la empresa eran medidos cada seis meses sobre su "curiosidad
intelectual" como en cualquier otra cosa.

L O S RETOS Y LOS RIESGOS

Antes del colapso, algunos analistas apuntaron en 2001 que E n r o n se estaba expan-
diendo muy rpidamente y en reas en las que saba poco. Se cuestionaron sobre la
habihdad de la empresa para comercializar por la Red papel, amplitud de banda y
metales como comerciaban electricidad y gas natural. Se preguntaron si E n r o n con-
seguira capital suficiente para alimentar a todos estos aspirantes a comercio electr-
nico. Si no cules tendran prioridad? Los altos ejecutivos de E n r o n se dieron cuen-
ta que los escpticos pensaban que Enron estaba loca cuando se atrevi a crear mer-
cados electrnicos de energa. La confianza de estos ejecutivos descansaba sobre su
creencia en el modelo de creacin de mercados de Enron.''^ Sentan que tenan un
modelo mejor de negocio y su xito confirm esta idea hasta mediados de 2001.
E l uso de instrumentos financieros por los negocios de Enron expuso a la empre-
sa a riesgos crediticios y de mercado resultantes de cambios adversos en precios de
bienes y de fondos propios, tipos de inters, y tipos de cambio. Para Enron, los princi-
pales riesgos de mercado eran estos:

Riesgo del precio de la mercanca. Es una consecuencia de suministrar servicios

de gestin precio-riesgo a los chentes. Enron intent activamente gestionar este
riesgo sobre la base de una cartera para asegurar conformidad con las polticas de
gestin de riesgo propugnadas por Enron.
Riesgo de tipos de inters. Tambin es una consecuencia de suministrar servicios
de gestin precio-riesgo a los chentes y tener obligaciones de deuda a tipos varia-
bles. Porque los cambios en los tipos de inters impactan sobre el valor desconta-
do de futuros flujos de caja. E n r o n utizforwards, futuros, jwflp y opciones para
intentar gestionar su riesgo de tipos de inters.
Riesgo de tipos de cambio. Es el resultado de las operaciones internacionales de
Enron y los servicios de gestin precio-riesgo suministrados a sus consumidores
de todo el mundo. E l principal p r o p s i t o de las actividades de cobertura de mone-
da extranjera para Enron fue protegerse de la volatilidad asociada con la compra
de moneda extranjera y las transacciones de ventas. Para tratar con este riesgo,
Enron utiliz principalmente contratos de intercambio futuro, futuros y opciones
de compra.
Riesgo de fondos propios. Nace de la participacin de Enron en otras inversiones.
Generalmente Enron gestiona este riesgo cubriendo inversiones especficas utili-
zando taimo?,, forwards, swaps y opciones.

Enron evaluaba, meda y crea que poda gestionar diariamente en sus inversio-
' nes el riesgo de mercado utilizando el valor en el riesgo y otras metodologas. Sin
embargo, pronto fue evidente que estaban equivocados.
PARTE V Casos prcicticos integradores

LA QUIEBRA
A mediados de 2001, los retos y los riesgos alcanzaron a Enron. E n junio de 2001,
como el precio de la accin de Enron continuaba cayendo con crecientes alegaciones
sobre la ocultacin y la falta de suministrar unas explicaciones comprensibles sobre la
situacin financiera de la empresa, el entonces presidente y consejero delegado Jeff
Skilling vendi su paquete personal de acciones de la c o m p a a y g a n aproximada-
mente 17,5 millones de dlares. Este hecho, junto con historias de innumerables
empleados de E n r o n cuyas acciones 401 (k) de la empresa no se p o d a n vender en el
mercado durante este p e r o d o , salieron a la luz en el C o m i t sobre el Comercio del
Senado de los Estados Unidos (18 de diciembre de 2001). Dos meses despus de hqui-
dar sus acciones en Enron, Skilhng dimiti alegando "razones personales". Esto sea-
l la frgil salud de la empresa y destroz cualquier restante sentimiento positivo del
inversor. E n enero de 2002, K e n Lay dimiti como presidente.
L o malo c o n t i n u a ser peor cuando el 16 de octubre de 2001 Enron inform
sobre las prdidas del tercer cuatrimestre de 618 millones de dlares y una reduccin
de los fondos propios del accionista a 1.200 millones de dlares. La empresa acus a
Andrew Fastow, e l director financiero, culpando a los socios de la empresa bajo su
direccin por las fuertes prdidas. Justo una semana d e s p u s , la SEC abri una inves-
tigacin sobre los socios y las deudas fuera de balance de Enron. Incluso tan tarde
como el 24 de octubre de 2001 K e n Lay haba afirmado que Enron tena acceso a un
muy necesario dinero en efectivo, que la empresa lo estaba haciendo bien y que
Fastow era un buen empleado cuya reputacin haba sido innecesariamente mancha-
da. Justo al da siguiente Fastow se fue de la empresa.
E l 8 de noviembre los inversores fueron informados por las noticias que Enron
estaba replanteando las ganancias de sus ltimos cuatro aos y tres trimestres. E l
nuevo planteamiento redujo las ganancias en casi 600 millones de dlares, o casi el 15
por ciento, y contena advertencias de que se p o d r a incluso encontrar "informacin
diferente o adicional"."'Tres semanas m s tarde el crdito a E n r o n se rebaj hasta el
estatus de basura. Finalmente, el 2 de diciembre de 2001, la mayor quiebra de la his-
toria de los Estados Unidos fue solicitada por Enron.
Cuando se escribe esto, est todava por narrarse la historia de q u fue de los direc-
tivos que Uevaron a la sptima empresa ms grande del Fortune 500 a la quiebra. Cmo
es posible que una gran, exitosa y querida empresa del mercado pueda hundirse tan rpi-
damente? Esto puede explicarse en parte por lo enrevesado de las cuentas suministradas
por la empresa y el efecto ltimo que esto tuvo sobre la confianza del inversor. Para dife-
renciar la deuda fuera de balance y otras deficiencias, se complicaron las finanzas. Tan
complicadas que los ejecutivos de Enron tuvieron que tomar un enfoque estndar defen-
sivo para manejar cuestiones de los analistas del mercado que no podan descifrar los
nmeros. E l congresista John Dingell, de Michigan, ilustraba el problema el 18 de diciem-
bre de 2001 cuando dijo: " L o que estamos mirando aqu es un ejemplo de informes finan-
" cieros complejos a la perfeccin. N o tenan que mentir. Todo lo que tenan que hacer era
ofuscarlo con una pura complejidad, aunque probablemente tambin mentan".""
En diciembre de 2001, Milberg Weiss Bershad Hynes & Lerach demandaron a
Fastow, Skilling y a otros 27 ejecutivos de Enron por haber vendido ilegalmente ms de
1.000 millones de dlares en acciones antes de que se hundiesen."' Este caso es una de
las varias acciones que se han emprendido hasta ahora. Esto viene en un momento en
que los acreedores estaban reclamando millones para cubrir prdidas. E l auditor de
Enron, Arthur Andersen, tambin es objetivo de una demanda civil. Probablemente la
pregunta ms frecuente ahora por los afectados por el desastre de Enron sea: Qu ocu-
 CASO 4 Enron Corp,: distanciar a la competencia para colapsar despus

rre con los cargos penales? E n este momento, algunos jueces norteamericanos estn con-
siderando si proseguir con cargos criminales en contra de Enron y sus directivos.

* Ann Marie Beyer de la Florida State University ayud en este caso. E n el tiempo que se escriba, el colap-
so de Enron estaba todava en el aire.

PREGUNTAS PARA E L D E B A T E

1. Q u acciones llevaron al xito inicial de Enron?

2. D e q u manera E n r o n " r o m p i el molde" de las operaciones tradicionales de
una compaa suministradora de gas?
3. Por q u Enron se d e c l a r en bancarrota?
4. Por q u Enron fue incapaz de vivir de acuerdo con su declaracin de valores?
5. Poda haber sido evitada la cada de Enron y su resultante bancarrota?
6. Q u papel jugara el gobierno de los Estados Unidos para resolver la situacin
de Enron?

Lecturas recomenidada

Tome nota, por favor: cuando esto se escribe el caso E n r o n todava est por resolver. L o que sigue son
lecturas adicionales para leer.
J. Berardino, "Enron: A Wake-Up Cali", The Wall Street
Journal (4 de diciembre de 2001) A18.
C. Bryan-Low y M . Pacelle,"Belfer Family Is a Big Loser
as Stock Dives", The Wall Street Journal, (3 de
diciembre de 2001) C l , C13.
J. Emshwiller y R. Smith,"Behind Enron's Fall, A Cultu-
re of Operating Gutside Public Views", The Wall
Street Journal (5 de diciembre de 2001) p. A l , AlO.
D. Kadlec, "Power Failure", Time (10 de diciembre de
2001) 68-72
M . Pacelle y R. Smith, "Enron Files for Chapter 11
Bankruptcy, Sues Dynergy", The Wall Street Journal
(3 de diciembre de 2001) A3, AlO.
R. Smith, "Enron Swoon Leaves a Grand Experiment in
a State of Disarray', The Wall Street Journal (30 de
noviembre de 2001) A l , A8.
S. Thurm, "Stadium Jinx: What to Cali Enron Field?
'Enron Folds', Maybe", The Wall Street Journal, (4
de diciembre de 2001) p. A l , AlO.
J. Weil, "After Enron, 'Market to market' Accounting
Gets Scrunity", The Wall Street Journal (4 de diciem-
bre de 2001) p. C l , C2.
Jeanne Cummings, et al. "Enron Lessons: Firms Need
to Have Assets and Auditors Oversight", The
Wall Street Journal (15 de enero de 2002) A l , A4.

ENRON ANTES DE LA CAIDA

2000 1999 1998 1997 1996
Ingresos 100.789 $ 40.112 $ 31.260 $ 20.273 $ 13.289 $
Ingresos netos
Resultados operativos 1.266 $ 957 $ 698 $ 515$ 493 $
Comparabilidad de impacto de artculos (287)$ (64)$ 5$ (410)$ 91 $
Total 979$ 893$ 703$ 105 $ 584 $
Dividendos pagados por acciones ordinarias 0,50$ 0,50$ 0,48$ 0,46$ 0,43$
Activos totales 65.503 $ 33.381 $ 29.350 $ 22.552 $ 16.137$
Dinero en efectivo de actividades operativas
(excluido capital circulante) 3.010$ 2.228 $ 1.873 $ 276$ 742$ : .,
Gastos de capital e inversiones en fondos propios 3.314 $ 3.085 $ 3.564 $ 2.092 $ 1.483 $

Nota: E n enero de 2002 la accin de Enron haba caido liasta los 0,25 dlares por accin.
Fuente: Informe Anual de Enron 2000 www.enron.com. ltimo acceso el 18 de mayo de 2001.
 PARTE V Casos prcticos integradores

Stock Chart
fc!k..fsI..bi.QI!cai..gnc9_^ S e c u r i t y : ENRNQ ( C o m m o n Stock)

Price; 0,251 C h a n g e : -0.004

15-Feb-2002 10:05 AM (minimurn 20 m i n u t e s delayed)

Time Frame Frequency Compare To

Re-drav^ -
1 year Daily None

EHRNQ Da i I y
90

75
60
45
30

15

VoIume

o I
200 -

Mar flpr fay Jun Jul flug S e p Oc-t Hou Bec 02 Feb

Copyright 1 9 9 8 - 2 0 0 2 Marl<etWatch,com I n c . U s e r a g r e e m e n t applies.

Historical and current end-of-day data provided by I n t e r a c t i v e Data Corp,
Intraday data is at l e a s t 2 0 - m i n u t e s delayed. All t i m e s are E D T ,
Intraday data provided by SS^P Connstock and s u b j e c t t o terrns of use.

F I G U R A ! ( S a c o aos'en laliistoria del ^':de|a;a^gra

XPOSdiNl

Las visiones de Enron

1986. Llegar a ser el primer gasoducto de gas natural en N o r t e a m r i c a .

1990. Convertirse en la primera empresa de gas natural del mundo.

1995. Llegar a ser la empresa de energa m s importante del mundo.

Fuente: Enron Online, www.enron.com, accedido el 18 de mayo de 2001.

 CASO 4 Enron Corp.: distanciar a la competencia para colapsar despus ,449:

EXPSICIN*

Cmo ha cambiado la integracin de las mayores empresas de energa

de la A I E (Administracin de Informacin de la Energa)
1980 Chevron*
Texaco*
INTEGRADAS VERTICALMENTE
Shell O i l
Exxon USX (Marathn)
Mobil Conoco
Texaco Phihips Petroleum*
Chevron Amerada Hess
Amoco Total Fina E l f
GulfOil
Shell O i l PRODUCTORES N O INTEGRADOS
Atlanta Richfield
Tenneco Occidental Petroleum
B P America Unocal - '
Conoco BurUngton Resources
Sunoco Kerr-McGee
Philhps Peroleum Anadarko Petroleum
GettyOil
Unocal REFINERAS N O INTEGRADAS
Occidental Petroleum
U n i o n Pacific Resources Equilon Enterprises
Amerada Hess M o t i v a Enterprises
Cities Service Tosco*
Marathn Ultramar Diamond Shamrock
Coastal Citgo Petroleum
Ashland O i l Sunoco
Keer-Mcgee Valero Energy
Fina Lyondell-Citgo Refining
Clark Refining (Premcor)
PRODUCTORES N O INTEGRADOS
Burlington Resources SERVICIOS D E E N E R G A
Superior O i l
Tesoro Petroleum Enron
The William Cos.
2000
E l Paso Energy
INTEGRADAS VERTICALMENTE

Exxon M o b i l
BP A m o c o

* Chevron y Texaco se fusionaron con Tosco el 9 de octubre de 2001. Phillips Petroleum se fusion con Tosco el 17 de sep-
tiembre de 2001.
Fuente: Nissa Darbonne, "Trends and Anlisis", Oil & Gas Investor (marzo 2001): 128.
450 PARlEV Casos prcticos integradores

EXPOSICIN 3

Enron en mmeros

E N R O N 1985 E N R O N 2000
Empleados 15.076 18.000 (por todo el mundo)
Pases en los que opera 4 M s de 30
Activos 12.100 millones US$ 33.000 millones US$
Millas de gasoducto en propiedad 37.000 32.000
Proyectos de energa en preparacin 1 14 en 11 pases
Proyectos de energa en funcionamiento 1 51 en 15 pases
Clasificacin en el Fortune 500 N o clasificada 18

Fuente: Enron OnLine www.enron.com. l t i m o acceso el 18 de mayo de 2001.

EXPOSICIN 4

Los rpidos hechos de Enron a mediados de 2001 antes de la quiebra

Activos 53.000 millones de dlares
Millas de gasoducto 30.000
Millas de fibra 15.000
N m e r o de pases en los que acta 44
Empleados en Estados Unidos 7.388
Empleados en total 22.120
Sede central Houston
S m b o l o de la accin ENE
Presidente Kenneth L . Lay, presidente
Jeffrey K . Skilling, presidente y consejero delegado
Historia Creada en julio de 1985 como resultado de la fusin
entre Houston Natural Gas e InterNorth de Omaha,
Nebraska.

Fuente: Enron Online, www.enron.com. l t i m o acceso el 14 de mayo de 2001.