Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manual de Bune Practici 15012009
Manual de Bune Practici 15012009
20
CUPRINS
CAP.1 INTRODUCERE........................................................................................................................................... 2
20
CAP.1 INTRODUCERE
20
1.3 Scopul
Manualul are ca scop imbunatatirea managementului resurselor umane in intregul holding
adresandu-se tuturor celor implicati in activitatile de resurse umane.
Practica dovedete c pentru implementarea strategiei de resurse umane desprinse din
obiectivele generale ale companiei, nu este suficient ca managerii de resurse umane s
neleag i s aplice corect conceptul de management al resurselor umane, dac importana
importana acestor elemente nu este contientizat ncepnd de la top manageri i continund
cu toi factorii de decizie sau chiar cu toti angajatii din companie.
Contientizarea acestora c au un rol n realizarea / implementarea strategiei organizaiei va
permite o mbuntire a performanei profesionale i respectiv a celei personale, cci echipa
lucreaz mai eficace doar cnd orientrile sale sunt cunoscute de membrii si.
Prin intermediul acestui manual de bune practice in corelatie cu alte metode de formare
profesionala, managerii vor ti practic cum sa recruteze, selecteze personalul, cum sa evalueze
rezultatele muncii, cum sa organizeze locul de munca, cum sa motiveze si sa delege sarcini.
Totodat acetia vor putea sa creeze planul de instruire pentru proprii angajai si sa rezolve
problemele de formare a echipei in situaia in care este bine cunoscut faptul ca intr-un mediul
competiional sunt necesare persoane dinamice, bine instruite si motivate.
Practic, factorii de decizie vor cunoate i vor putea s utilizeze principalele procese de
conducere a oamenilor i sisteme i instrumente de conducere a oamenilor. Ei vor avea suport
pentru a nva care sunt prghiile pe care un manager le are la dispoziie pentru conducerea
oamenilor i cum le poate folosii atunci cnd se confrunt cu urmtoarele tipuri de situaii:
-slaba pregtire a resurselor umane sau lipsa resurselor umane
-lips de performan a echipei
-lips de motivaie a echipei
-lipsa comunicrii cu subordonaii
20
Mediul concurenial actual impune transformarea capitalului uman al firmei n capital intelectual,
de aceea manualul se adreseaza in primul rand managementul organizaiei. Este necesar ca
managementul de la nivelul cel mai nalt pn la nivelul de linie s si neleag rolul, s l
accepte i s aib cunotinele si abilitile necesare implicrii lor in proces. Aciunile si soluiile
pe termen scurt, servicii de consultan, programe de instruire rmn fr efecte pe termen lung
dac nu exist competene la nivelul managerilor de resurse umane i abiliti ale managerilor
de la toate nivelurile de a dezvolta resursa uman. Conducerea de la cel mai inalt nivel si
factorii de decizie trebuie sa inteleaga rolul Managementului de Resurse Umane in contextul
actual al organizatiei, trebuie sa fie informati asupra implicarii si eforturilor necesare
implementrii strategiilor de dezvoltare a resurselor Umane si trebuie sa aibe incredere n
efectele practicilor de resurse umane asupra performaelor organizaiei. Este necesar sa existe
o atitudine pozitiva fata de dezvoltarea angajatilor din subordine, factorii de decizie trebuie sa
contientizeze c, dezvoltarea resurselor umane din propria organizaie conduce la
mbuntirea performanelor individuale, de grup i implicit la prosperitatea afacerii. In plus, o
evaluare corect a performanelor va motiva angajaii, iar factorii de decizie trebuie s fie
convinsi c doar un angajat motivat d randamentul maxim, n timp ce unul demotivat, fie se
plafoneaz fie i caut un alt loc de munc. Strategia de resurse umane face parte integrant
din strategia organizaiei i ndeplinirea ei este o condiie a succesului strategiei la nivel de
organizaie. Contientiznd toate aceste elemente, factorii de decizie vor sprijini implementarea
strategiei de resurse umane i vor asigura resursele necesare, un cadru adecvat instruirii
continue, i ntr-un cuvnt spus - vor sprijini managerul de resurse umane n activitatea lui,
pentru c de acum vor avea un limbaj comun.
2.1.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii
invatate
Fiecare organizatie combina in diferite proportii resurse materiale, resurse financiare, resurse
informationale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii. Dintre toate acestea,
resursele umane sunt esentiale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri. Fara angajati
capabili, o firma produce inefficient si risca falimentul. Preocuparea de a avea angajati de
calitate este, asadar, pe deplin justificata. Managementul resurselor umane este consecinta
fireasca a acestei preocupari si consta intr-o serie de activitati menite sa influenteze
performantele personalului firmei.
Din moment ce managerii isi indeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajatilor din
subordine, toti managerii sunt si manageri de Resurse umane. Managementul resurselor umane
permite acestora sa analizeze mai bine problemele angajatilor si sa le gaseasca solutii mai
20
bune. Pentru a putea folosi cu success resursa umane, ea trebuie dezvoltata. Acest lucru face
din managementul resurselor umane o activitate mai complexa decat simpla angajare,
concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate in urma carora ei sunt
recompensati corespunzator.
Preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane necesita precizarea unor reguli de
baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest
ansamblu de reguli si atitudini constituie strategia organizatiei in domeniul resurselor umane. O
strategie in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina cont de importanta
personalului din cadrul organizatiei, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele
generale ce trebuie indeplinite.
O strategie eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda :
-integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizatiei;
-obtinerea adeziunii intregului personal;
-actiuni eficiente la toate nivelurile;
-crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;
-recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;
-stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati;
-antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta profesionala.
S W
O T
Tipuri de strategii
S W
O T
Prioritizarea interventiilor
Criterii de grupare:
-dupa natura interventiilor (recrutare, formare)
-dupa grupul tinta vizat (departament, existent, necesar, ocupatii etc)
-dupa efectele vizate (cresterea productivitatii, retehnologizare,reducerea costurilor etc)
Criterii de verificare:
-viziune misiune
20
-obiective strategice
-obiective specific (departamente, sectii, tipuri )
-masuri / actiuni
-termene
-responsabil
-resurse
2.1.4.Anexe
Anexa nr.1 Fisa de analiza a functiei de Resurse Umane
Anexa nr.2 Exemplu de dezvoltare a unei strategii
2.2.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii
invatate
Cum recrutam personalul in prezent?
Daca vom raspunde intrebarilor de mai jos cu siguranta vom putea caracteriza correct practicile
actuale de recrutare a personalului in grupul nostru de firme.
Ce fel de personae angajam?
Probabil multi dintre voi ati observat in experienta trecuta sau macar ati auzit ca exista o
tendinta a managerilor de a angaja doar acele persoane care nu pun in pericol autoritatea si
influenta conducerii. Astfel, sunt preferati angajatii care pot fi condusi usor. Este foarte important
ca noi sa nu selectam angajati mai mici ca noi, pentru ca vom avea o firma de pitici, ci sa
angajam persoane mai bune decat noi, reusind in acest fel sa avem o firma de uriasi.
V-ati imaginat vreodata portretul ideal al unui angajat pentru compania noastra?
Inainte de a porni la formarea personalului firmei este nevoie sa formulam cateva standard care
sa defineasca o cultura organizational specifica. Existenta acesteia ne poate oferi unele
caracteristici distinct: cat de mult se lucreaza, care este atmosfera de lucru, care sunt normele
de comportament, cum se desfasoara relatiile de munca etc. Toate acestea ne permit sa
schitam in linii mari portretul angajatului organizatiei noastre si fiecare candidat va fi evaluat si in
functie de compatibiltiatea cu aceste cerinte si valori ale firmei.
20
Am avut situatii cant angajati de-ai nostril au migrat catre firme concurente?
Tineti cont ca in procesul de selectie pot si trebuie sa fie implicate departamentul de Resurse
umane, departamentul in care urmeaza sa se faca angajarea, managementul firmei, si in functie
de situatie poate chiar si alte departamente. Echipa se stabileste in functie de postul pentru care
se face recrutarea, iar membrii echipei este absolute necesar sa cunoasca modalitatile de
sustinere a unui interviu, sa poata citi un CV si sa aibe posibilitatea de a negocia conditiile
angajarii.
20
fonduri Phare, se recomanda implementarea unui training pentru factorii de decizie in domeniul
tehnicilor de recrutare si selectie.
Implementare curs Tehnici recrutare si selectie
Obiectivele cursului:
Dup participarea la acest curs, participanii vor cunoaste:
- Cum sa realizeze profilului candidatului
- Care sunt competentele relevante pentru postul scos la concurs
- Cum se masoara competentele unui candidat
- Cum se desfasoara interviul de selectie bazat pe competente
- Cum se ia decizia de angajare corecta
Structura programului:
12 ore n sistem Face to Face la sediul firmei
Programul de formare cuprinde teme teoretice i practice care se refer la:
Realizarea profilului candidatului pornind de la competentele necesare postului
Susinerea interviului de selecie bazat pe competene
Msurarea competenelor candidailor
Decizia de angajare
Agenda programului:
Nr. Durata pregatire Durata pregatire
Titlul modulului Durata totala
crt. teoretica practica
Modulul I- Realizarea
1 2 2 4
profilului candidatului
Modulul II- Sustinerea
2 2 2 4
interviului de selecie
Modulul III- Luarea
3 2 2 4
deciziei de angajare
TOTAL 6 6 12
Sesiuni de formare cu prezena in sala de curs: 1 zile
Data ...
Tematica Tehnici de recrutare i selecie
Secvena Coninut tematic Trainer
Vineri 14:00- 18:00 Realizarea profilului angajatului Dep. RU
20
Smbt I 9:00- 13:00 Susinerea interviului de selecie Dep. RU
Smbt II 14:00- 18:00 Decizia de angajare Dep. RU
2.2.4.Anexe
Anexa 3 Programa de pregatire training Tehnici de recrutare si selectie
20
2.3.2. Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta:
lectii invatate
In urma proiectului in cadrul caruia au fost folosite o serie de instrumente in vederea evaluarii
competentelor si identificarii necesarului de instruire s-a vazut foarte clar utilitatea acestora cu
conditia ca instrumentele sa fie explicate utilizatorilor si pe toata perioada utilizarii acestia sa fie
supravegheati.
Pentru a constientiza nevoile de training este foarte importanta evaluarea competentelor si
analiza nevoilor identificate. In urma evaluarii rezulta un tablou clar al starii de fapt, iar nevoile
identificate trec printr-un proces de analiza care va fi punctual de pornire in urmatoarele
activitati de training.
Evaluarea competentelor se face pe baza chestionarelor prezentate in cadrul cap. Anexe.
Nevoia de a cunoaste necesarul de instruire este resimtita atat la nivelul departamentului de
resurse umane - in primul rand pentru o buna fundamentare a activitatilor de instruire, pentru
bugetarea activitatilor si stabilirea unor prioritati cat si la nivelul companiei in ansamblul sau. Au
existat anterior initiative de a realiza o astfel de analiza. Experienta anterioara a demonstrat
necesitatea unei abordari structurate , utilizand metode si tehnici de analiza eficiente , astfel
incat rezulatatele analizei sa constituie o baza pentru planul de dezvoltare a resursei umane.
20
Pe baza concluziilor extrase din toate aceste chestionare vor rezulta anumite concluzii care vor
fi validate prin consultari cu directorul de resurse umane, persoane cu responsabilitati cheie in
departement si sefii de departamente.
Tabloul clar al starii de fapt care rezulta va cuprinde neoile grupului tinta cu pozitionarea
angajatilor in structura, in care sunt indicate departamentele si posturile vizate.
2.3.4. Anexe
Anexa nr. 6 Chestionar privind stilul de a invata
Anexa nr. 7 Tehnici de formare si dezvoltare profesionala
Anexa nr. 8 Situatia actual chestionar
Anexa nr. 9 Rezumatul componentelor chestionar
Anexa nr. 10 Analiza nevoilor de instruire
2.4. Evaluarea performantelor
2.4.1.Tendinte in managementul resurselor umane evaluarea performantelor
Evaluarea personalului a devenit un factor din ce n ce mai important deoarece contribuie la
succesul organizaiilor n industrie, comer i servicii publice. Competiia din ce n ce mai
20
acerb, schimbrile rapide i resursele din ce n ce mai reduse, toate acestea nseamn c
organizaiile ncearc s obin mai mult cu tot mai puin.
Evaluarea ofer o metod de dezvoltare a celei mai importante resurse, oamenii. Evaluarea
este unul din mecanismele ce ajuta la ctigarea implicrii oamenilor n vederea realizrii
scopurilor declarate ale organizaiei i este parte integrant din managementul performanei.
Controlul i evaluarea performanei individuale n organizaii reprezint o important funcie de
management. Scopul managementului performanei este de a obine rezultate mai bune ale
organizaiei ca ntreg prin mbuntirea performanei individuale. Obiectivul evalurii este de a
ajuta la creterea performanei individuale i de a realiza potenial, aducnd o contribuie
efectiv la rezultatele generale.
Procesul de control al performanelor individuale este vital pentru succesul general al
administraiei publice. Un sistem de evaluare eficace asigur c managerii i angajaii au o
nelegere comun cu privire la ceea ce trebuie realizat i de ce.
Orice sistem de evaluare ar trebui s acopere trei zone eseniale:
-trecere n revist a performanei nregistrate n trecut, avnd n vedere standardele realizate,
punctele tari ale angajatului i zonele care necesit mbuntiri.
-identificare a obiectivelor viitoare ale angajatului pe baza obiectivelor departamentului i ale
organizaiei i n strns legtur cu nevoile de instruire.
-nelegere pentru urmtorul an de evaluare, specificnd ce trebuie fcut, de ctre cine i cnd.
Indivizii au atitudini diferite, valori i ateptri diferite. De aceea este esenial ca obiectivele i
standardele ce trebuie realizate s fie deplin nelese. Este nevoie ca angajatul s cad de
acord cu privire la acestea la nceputul anului de evaluare, clarificnd ateptrile individuale
nainte (de exemplu cum vor fi msurate obiectivele).
Evaluarea personalului necesit ca managerii s judece modul ct de eficient i-a realizat
angajatul ndatoririle i s msoare rezultatele obinute n comparaie cu obiectivele i cerinele
prestabilite.
Atunci cnd se evalueaz performana, managerii trebuie s fie obiectivi, coreci i consisteni,
i s ia n considerare rezultatele reale obinute, i nu personalitatea individului. Managerii ar
trebui s poat avea fapte i exemple care s susin punctajele acordate i consideraiile
personale.
2.4.2.Relevanta pentru nevoile companiei . Principalele concluzii pentru grupul tinta:
lectii invatate
Concluzia cea mai evidenta este ca evaluarea performantelor este doar o component a
managementului performantelor. In acest sens foarte importanta este intelegerea
20
managementului performantei ca parte integranta a Managementului Resurselor Umane in
contextul actual al dezvoltarii organizatiilor din tara noastra.
Performanta poate fi definita ca fiind Contributia pe care un individ si-o aduce intr-o anumita
arie a activitatii sale. Managementul performantei inseamna monitorizarea performantelor
individuale ale angajatilor unei organizatii.
Principalele concluzii pentru grupul tinta au fost:
-avem nevoie sa fim incurajati si sprijiniti pentru a lucra bine
-avem nevoie sa stim ce se asteapta de la noi
-cand performanta noastra este evaluata avem nevoie sa se faca cat mai obiectiv posibil
-ar trebui sa facem parte, toti oamenii din organizatie, din acelasi sistem de evaluare a
performantelor
-avem nevoie sa fim convinsi ca sistemul este corect pentru toti
-avem nevoie sa fim informati si instruiti astfel incat sistemul de evaluare sa fie bine inteles si
aplicat cu consecventa
-avem nevoie sa fim implicati in proces , fiind informati din timp, avand timp de pregatire si
oportunitatea de a ne autoevalua.
Planificarea performantei presupune stabilirea unor obiective si criterii de performanta, pentru
ca la asta se refera de fapt sa stiu ce se asteapta de la mine.
Dezvoltarea performantei se refera la sprijinul de care are nevoie fiecare angajat si
evidentiaza dezvoltarea sa personala:
-cunostinte - pentru a lucra bine trebuie sa am cunostintele necesare
-abilitati, de experienta
-ajutor - acesta trebuie sa fie disponibil si oamenii trebui incurajati atat sa ceara ajutorul cat si
sa-l ofere altora.
Revizuirea performantei se refera la adaptarea obiectivelor si criteriilor de performanta in timp;
posibilitati de imbunatatire.
Indrumare se refera la faptul ca oamenii pot beneficia de un feed back asupra activitatii lor ,
spunandu-li-se ce fac bine si cat de bine, cum pot sa se imbunatateasca si sa fie incurajati ca
pot sa-si atinga obiectivele.
Evaluarea performantelor este o combinatie intre masurarea, stabilirea si exprimarea unei
opinii. Evaluarea este realizata de angajati ( ca evaluati ) si sefii lor ierarhici ( evaluatori)
Sistemul de evaluare a performantei este sau, mai exact, trebuie sa fie un proces continuu,
realizat anual, analiza performantelor fiind necesar a fi facuta lunar, trimestriat sau semestrial, in
functie de natura activitatii. Se analizeaza cum progreseaza performanta raportat la obiectivele /
20
competentele stabilite?, Ce probleme obstacole blocheaza atingerea obiectivelor?, Daca s-au
modificat obiectivele sau au aparut altele noi?, Ce resurse sunt necesare pentru atingerea
obiectivelor?, Ce sprijin are nevoie angajatul?
2.4.4. Anexe
Anexa nr.11 Aplicatie: corelatia motivatie-performanta-satisfactie
Anexa nr.12 Evaluare sistem managementul performantei
20
Obiectivul analizei functiei de resurse umane in companie este de a raspunde la urmatoarele
intrebari:
1.Daca functia de resurse umane in sensul modern al notiunii exista?
2.Care sunt abilitatile si experienta specifice posturilor si persoanelor (inclusiv de resurse
umane)?
3.Care sunt resursele disponibile pentru activitatile de resurse umane?
4.Gradul in care Resursele umane sunt acceptate de ceilalti manageri?
pentru: .......................................................
20
CUPRINS
Prioritati
Plan de implementare
20
Viziune pe termen mediu:
20
O T
Analiza de potential:
Oportunitati Amenintari
Se vor prezenta pe langa aspectele din SWOT, modul in care au fost identificate
precum si cei implicati in exercitiu
20
Concluziile analizei SWOT :
Se va realiza o verificare a tuturor aspectelor din analiza SWOT, din perspectiva viziunii
strategice 8 / 2
20
Tipuri de interventii generare de alternative
S W
O T
20
Formularea masurilor prioritizare
20
Viziune:
Prioritati:
A.
B.
Obiectiv general:
Obiective specifice:
I.
II.
III.
IV.
Masuri:
Masura Termen si Rezultat Resurse
responsabil
20
Plan de implementare:
Echipa/Echipe de implementare:
Calendarul activitatilor:
Luna
10
Masura
20
Anexa 3 - PROGRAMA DE PREGTIRE
TRAINING TEHNICI DE RECRUTARE SI SELECTIE
-definirea unei
competente; -identificarea a
Sa selecteze
elementele unei cel putin 4
competentele necesare -expunerea -fise de lucru
competente competente
1.1. unui candidat si sa faca -studiu de caz -flipchart,
-identificarea necesare
o ierarhie a acestora -exersare markere
competentelor postului
necesare unui post disponibil
din departament
-interviu
-teste psihologice: de
Sa identifice si sa inteligenta, -masurarea
foloseasca instrument comportamentale -flipchart, unei
-studiu de caz
de masurare/evaluare a -teste tehnice market competente
1.2. -exercitiu
competentelor -probe de lucru -teste prin 2
-conversatia
-interpretare instrumente
instrumente de diferite
masurare a
competentelor
20
MODULUL II INTERVIUL DE SELECTIE
Durata (n ore de pregtire): 4 ore
Total, din care: - 2 ore instruire practic
- 2 ore pregtire teoretic
Mijloace de
Metode /
Nr. Competente instruire,
Continut tematic forme de Criterii de performanta
Crt. specifice materiale de
activitate
invatare
1 2 3 4 5 6
-modalitati de salut si
-s se prezinte
S deschid prezentare -clip video
-exersare candidatului i s
1.1. interviului de -formule de -laptop,
-conversatia foloseasc o formul de
selecie introducere in interviu videoproiector
introducere
-ice breakers
-descrierea
responsabilitatilor
S prezinte
postului -studiu de caz
postul -clip video -prezentarea postului fara
1.2. -prezentarea -exersare
disponibil omisiuni
departamentului -joc de rol
-limite de competente
-conditii de munca
-interviu bazat pe
competente
S -flip chart, -sustinerea unui interviu
-etapele unui interviu -joc de rol
1.3. intervieveze marker pornind de la
semistructurat -expunerea
candidatul -fise de lucru competenele postului
-tipuri de intrebari
-profil intervievator
-rspunderea la intrebrile
S finalizeze -ntrebri din partea candidatului
-exersare -fliph chart
1.4. interviul de candidatului -prezentarea etapei
-expunerea -clip video
selecie -informaii urmtoare din procesul de
selecie
20
MODULUL III ANALIZA. DECIZIA DE ANGAJARE
Durata (n ore de pregtire): 4 ore
Total, din care: - 2 ore instruire practic
- 2 ore pregtire teoretic
Mijloace de
Metode /
Nr. Competente instruire,
Continut tematic forme de Criterii de performanta
Crt. specifice materiale de
activitate
invatare
1 2 3 4 5 6
-modalitati de evaluare
Sa evalueze
a competentelor cheie
candidatii -ice-breaker -clip video -sa fie obiectiv
detinute de un
1.1. intr-un mod -lucru pe echipe -laptop, -sa aibe criterii clare de
candidat
structurat si videoproiector evaluare
-erori in evaluare
cuantificat
Sa ia o
decizie -luarea deciziei - -studiu de caz -laptop,
-sa argumenteze decizia
1.2. corecta de metode -prezentare videoproiector
pe baza unor criterii logice
angajare
20
Anexa 4 Exercitiu privind continutul procesului
de recrutare a personalului
Atunci cand in companie apare un post vacant, se pot efectua diferite operatii pentru a angaja o
persoana in acest post.
Iata, n dezordine, principalele operatii ce trebuie efectuate.
a. Receptia candidaturilor;
b. Convocarea candidatilor selectionati pentru interviu i teste;
c. Decizia de angajare;
d. Expedierea scrisorii de angajare;
e. Expedierea scrisorii de refuz;
f. Definirea postului;
g. Prima selectie a candidatilor declarati admii pe baza dosarului ntocmit;
h. Definirea profilului psihologic i profesional al candidatului;
i. Desfaurarea testelor i interviului de angajare;
j. Publicarea unui mic anunt n presa.
Sarcina dvs. este s gsiti ordinea cronologic a etapelor anterior mentionate i sa le plasati in
schema logica urmtoare:
DA 20
Candidaturi
valabile NU
DA
NU
DA
S.C. ALFA S.A. are numeroase dificultti n ultimii ani in ceea ce privete ocuparea posturiolor
manageriale la nivelul departamentelor. Societatea are ca obiect de activitate producerea i
20
comercializarea mainilor i utilajelor pentru agricultura i este organizata in ase sectii de
fabricatie semiautomata. Managerul general are convingerea ca este imperios necesar pentru
managerii acestor sectii sa cunoasca liniile de productie i procesul de fabricatie deoarece cele
mai multe decizii manageriale trebuie adoptate la acest nivel, de ctre acetia. Pe aceste
considerente societatea a recrutat numai din interiorul ei actualii manageri ai sectiilor. nsa
foarte curnd s-a descoperit c angajatilor promovati chiar n rndul menagerilor de sectii
adeseori le lipsesc abilittile necesare exercitarii sarcinilor, competentelor i atributiilor prevazute
postului lor.
Prin urmare, managerul general mpreuna cu managerul resurselor umane au hotrt aplarea la
metode externe de recrutare a noi manageri, n special din cadrul institutiilor de nvatamnt
superior cu profil industrial, n a cror pragrame de nvtmnt sunt prevazute i cursuri de
management. Apelnd la un recrutor profesionist, societatea comerciala a primit un numar
impresionant de cereri de angajare din partea absolventilor de nvatamant superior industrial,
nalt calificati. Dintre acestia o parte au fost angajati ca manageri ai sectilor de productie. Dar,
dupa doi ani de zile, toti cei care au fost angajati astfel au plecat la alte societati.
Mangementul societtii hotrte revenirea la vechiul sistem de promovare a managerilor
sectiilor de productie dintre angajatii actuali i astfel apar vechile probleme. Aflat n fata
iminentului fenomen de pensionare a unora dintre angajatii care-i desfaoara activitatea n
aceste pozitii manageriale, Consiliul de Administratie al societatii decide apelarea la serviciile
unui consultant, care ar putea solutiona problema care a aprut.
Teme de discutat:
1.Considerati c problema ivit se datoreaza recrutarii? Argumentati raspunsul dumneavoastra.
2.Dac dumneavoastr ati fi consultantul chemat s gseasca solutiile acestei situatii, ce ati
recomanda managementului societatii?
20
preferintele de a invata pentru a va alege experientele ce se potrivesc cel mai bine stilului
personal.
Nu exista limita de timp pentru acest chestionar. Va dura aproximativ 10-15 min.
Acuratetea rezultatelor depinde de cat de onest sunteti dumneavoastra. Nu exista raspunsuri
bune sau raspunsuri gresite. Daca sunteti de acord cu afirmatia, bifati-o. Asigurati-va ca nu ati
uitat nimic.
1. Stiu foarte bine ceea ce este corect sau gresit, bine sau rau.
2. Actionez adesea fara a lua in considerare posibilele consecinte.
3. Tind sa rezolv problemele prin metoda pasilor marunti.
4. Cred ca procedurile si politicile formale constrang oamenii.
5. Am reputatia de a spune ce gandesc, simplu si direct.
6. Adesea gasesc ca actiunile bazate pe sentimente sunt la fel de bune ca si cele bazate pe o
analiza atenta.
7. Imi place activitatea care imi permite o pregatire completa a implementarii.
8. Intreb oamenii in mod regulat despre premisele de baza.
9. Cel mai mult conteaza daca ceva functioneaza in practica.
10. Caut in mod activ noi experiente.
11. Cand aud despre o idee noua incerc imediat sa vad daca poate fi aplicata in practica.
12. Sunt foarte disciplinat ( de ex. Imi controlez strict dieta).
13. Fac o mandrie din a-mi duce la bun sfarsit munca.
14. Ma descurc perfect cu oamenii analitici, cu logica si mai putin cu cei spontani, irationali.
15. Acord atentie interpretarii datelor si evit sa sar direct la concluzii.
16. Sunt atent la deciziile pe care le iau cantarind mult alternativele.
17. Sunt atras mai mult de noutate, de idei neobisnuite decat de cele practice.
18. Nu-mi plac lucrurile dezorganizate si prefer sa le pun in ordine.
19. Accept procedurile si politicile atata vreme cat le privesc ca un mod eficient de a-mi face
bine meseria .
20. Imi place sa-mi raportez actiunile la un principiu general.
21. Intr-o discutie imi place sa trec direct la subiect.
22. Tind sa am relatii formale cu oamenii la serviciu.
23. Imi doresc provocarea de a face ceva nou si diferit.
24. Imi plac oamenii spontani si amuzanti.
25. Dau o atentie deosebita detaliilor inainte de a ajunge la o concluzie.
26. Mi se pare dificil sa gasesc idei de moment.
20
27. Am incredere ca inteleg imediat despre ce este vorba.
28. Am grija sa nu trag concluzi pripite.
29. Prefer sa am cat de multe surse de informare este posibil mai multa informatie pentru a
gandi mai bine.
30. Oamenii superficiali care nu privesc lucrurile destul de serios ma irita.
31. Ascult punctele de vedere ale celorlalti inainte de ami exprima propriile puncte de vedere.
32. Incerc sa fiu deschis in legatura cu ceea ce simt.
33. In timpul discutiilor imi place sa privesc manevrele celorlalti participanti.
34. Prefer sa raspund la evenimente in mod spontan, flexibil decat sa fac planuri inainte.
35. Tind sa fiu atras de tehnici de lucru.
36. Ma ingrijoreaza cand sunt presat de un termen pentru a-mi termina munca.
37. Tind sa judec ideile oamenilor dupa meritele practice.
38. Oamenii tacuti si ganditori imi creeaza un disconfort.
39. Ma irita adesea oamenii care vor sa grabeasca lucrurile.
40. Este mai important sa te gandesti la momentul actual decat sa te gandesti la trecut sau
viitor.
41. Cred ca deciziile bazate pe analize aprofundate ale tuturor informatiilor sunt mai bune decat
cele bazate pe intuitie.
42. Tind sa fiu un perfectionist.
43. In timpul discutiilor adesea produc in mod spontan idei.
44. In timpul intalnirilor pun inainte ideile practice, realiste.
45. Cel mai adesea regulile sunt facute pentru a fi incalcate.
46. Prefer sa stau in umbra si sa iau in considerare toate perspectivele.
47. Vad adesea lipsa de consistenta si slabiciune in argumentele celorlalti.
48. De obicei mai mult vorbesc decat ascult.
49. Vad adesea cel mai bine modurile practice de a face lucrurile.
50. Cred ca rapoartele ar trebui sa fie scurte si la subiect.
51. Cred ca gandirea logica si rationala ar trebui sa invinga.
52. Tind sa discut mai mult lucruri specifice decat sa ma angajez in discutii speciale.
53. Imi plac mai mult oamenii care abordeaza lucrurile in mod realistic decat cei care le
abordeaza teoretic.
54. Intr-o discutie ma impacienteaza argumentele nerelevante
55. Daca am de scris un raport prefer sa fac mai multe versiuni inainte de a alege versiunea
finala.
20
56. Imi place sa incerc diferite idei daca merg in practica.
57. Imi place sa ajung la raspunsuri pe cale logica.
58. Imi place sa fiu unul din cei care vorbesc mult.
59. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt realist pastrand subiectul si evitand
speculatiile.
60. Imi place sa cantaresc mai multe alternative inainte de a ma hotari.
61. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt obiectiv.
62. In discutii tind mai mult sa adopt pozitia retrasa decat sa preiau conducerea si sa vorbesc
mai mult.
63. Imi place sa raportez actiunile curente la imaginea de perspective.
64. Cand lucrurile merg prost, tind sa pun insuccesul pe seama experientei.
65. Tind sa resping ideile spontane ca fiind nepractice.
66. Cel mai bine este sa gandesti cu atentie inainte de a actiona.
67. Mai bine ascult decat vorbesc.
68. Tind sa fiu dur cu oamenii care gasesc dificil modul logic de abordare a lucrurilor.
69. Adesea cred ca scopul scuza mijloacele
70. Nu ma deranjeaza sa ranesc sentimentele oamenilor atata vreme cat imi fac meseria.
71. Gasesc inutila formalitatea de a avea planuri si obiective specifice.
72. De obicei sunt unul dintre oamenii care percep viata ca pe o petrecere.
73. Fac orice este necesar pentru a-mi face meseria.
74. Ma plictiseste repede munca metodica si detaliata.
75. Imi place sa analizez premisele problemei, principii si teorii.
76. Intotdeauna ma intereseaza ce gandesc oamenii.
77. Imi place ca intrunirile sa fie conduse metodic.
78. Nu-mi plac subiectele ambigue.
79. Imi place drama si incitatia unei situatii de criza.
80. Oamenii ma gasesc adesea insensibil la sentimentele lor.
Punctarea
Incercuiti numarul intrebarii din tabelul de mai jos, daca l-ati bifat si acordati cate un punct
pentru fiecare intrebare incercuita. Insumati pe coloane si treceti rezultatul pe ultimul rand.
2 7 1 5
4 13 3 9
20
6 15 8 11
10 16 12 19
17 25 14 21
23 28 18 27
24 29 20 35
32 31 22 37
34 33 26 44
38 36 30 49
40 39 42 50
43 41 47 53
45 46 51 54
48 52 57 56
58 55 61 59
64 60 63 65
71 62 68 69
72 66 75 70
74 67 77 73
79 76 78 80
activist reflector teoretician pragmatist
Acest chestionar cuprinde ntrebri care au ca scop analizarea situaiei actuale a organizaiei i
necesitile de dezvoltare a personalului.
Raspundeti la intrebari bifand una sau mai multe variante.
V MULUMIM!
Nume, prenume____________________________
Functia___________________________________
Semnatura________________________________
Completati urmatoarele date pentru fiecare dintre angajatii din subordinea dvs., pe fise separate.
Denumirea
Acestedepartamentului i a postului
2 coloane se completeaza de Aceste 2 coloane se completeaza de Aceasta coloana se
Obiectivul principal al postului
catre angajat seful direct completeaza de
Responsabilitile postului CCIAT
Enumerati
Nume activitile
prenume angajat Probleme si dificulti Clasif. Aptitudini, cunotine, Nevoi de instruire
curente importante (de (ntmpinate) in realizarea activ. deprinderi de mbuntit /
baz) pe care le activitatilor 1-10 nedobndite pentru activitile
desfasurati pe postul curente
ocupat
20
Nota : Clasificarea activitilor se face cu note de la 1 la 10, funcie de importana activitii, astfel:
activitate de rutin -1, activitate foarte important -10
Aceasta coloana se
Aceste coloane se completeaza de seful direct completeaza de
CCIAT
Activiti anticipate =
Probleme si dificulti pe
activitati pe care ati dori Clasif. Aptitudini, cunotine,
care considerati ca le-ar
sa le faca acest angajat activ. deprinderi necesare pentru Nevoi de instruire
intampina vis-a-vis de
pe langa cele pe care le 1-10 activitile anticipate
aceste activitati anticipate
face deja
Nota : Clasificarea activitilor se face cu note de la 1 la 10, funcie de importana activitii, astfel: activitate de
rutin -1, activitate foarte important -10
FI INTERVIU
DEPARTAMENT
NUME PRENUME ANGAJAT
Este necesara schimbarea atitudinilor in ceea ce priveste (bifati variantele pe care le considerati
necesare)? :
acceptarea riscurilor
eficiena activitii
efectuarea activitilor
respectarea termenelor
altele legate de atitudine, precizati care .
furnizarea feedback-ului
disciplina
ascultarea 20
ncurajarea
dialog pentru rezolvarea problemelor
altele legate de munca n echip, precizati care
Interviu realizat cu eful departamentului Dl. de :
1.Introducere
-scopul documentului
-context
2.Metodologia folosita pentru evaluarea competentelor si actualizarea nevoilor de instruire
3.Grupul tinta
Department Tip de posturi vizate
20
Nivel Grup tinta / Comentarii justificarea
Competente
prioritate participanti nevoii
Competente manageriale M/I/S Sefi departamente
Competente profesionale specific M/I/S Sefi departamente si
specializarilor angajati
Competente profesionale diverse M/I/S Angajati
Nota: I nivel inalt, M nivel mediu, S nivel scazut
Timp alocat : 30 minute. Se lucreaz in grupe: fiecare grupa va desemna un reprezentant care
va prezenta punctul de vedere al grupului.
Corelatia MOTIVATIE-PERFORMANTA-SATISFACTIE
20
Anexa 12 Evaluare sistem managementul performantelor
Chestionar va rugam bifati in coloanele de mai jos variant care reflecta cel mai
bine opinia dumneavoastra.
ntotdeauna nelepii au fost privii la vremea lor cu respect, iar dup ce nu mai erau, cu
veneraie. Ceea ce i-a fcut celebri au fost vorbele de duh pe care le-au lsat omenirii.
n faa voastr se gsete un mesaj lsat de oameni care au influenat ali oameni, dar i
popoare.
Problema este c mesajul a fost lsat scris ntr-un alfabet ciudat, iar sarcina voastr este s
descifrai mesajul.
Pentru a v ajuta la descifrarea literelor, putei cumpra de la tutor vocale, preul fiind
reducerea corespunztoare a timpului alocat descifrrii mesajului.
Cumprnd o vocal, trainer-ul v va da o foaie cu echivalentul n litere romneti al
semnului corespunztor vocalei din text.
Preurile vocalelor sunt urmtoarele:
A = 3 minute
20
E = 5 minute
I = 2 minute
O = 1 minut
U = 2 minute
= 1 minut
Avei la dispoziie 20 de minute pentru rezolvarea exerciiului.
Semnificaia unor semne i litere:
,- .-
20
Este aproximativ ora 10,oo a.m. n mijlocul lunii Iulie i tocmai v-ai prbuit la aterizare n deertul Sonora
din sud-vestul Statelor Unite. Avionul uor, cu dou motoare, coninnd corpurile pilotului i copilotului, a
ars complet. A rmas doar fuselajul.
Nici unul dintre cei rmai nu a fost rnit.
Pilotul nu a reuit s spun nimnui, nainte de prbuire, care este poziia avionului. Din ce ai reuit s
vedei nainte de prbuire i din studierea hrii de zbor reiese c suntei la sud-vest de un ora minier
care este cea mai apropiat localitate cunoscut.
Zona din imediata apropiere este plan i, cu excepia cactuilor, pare s fie pustie. Ultimul raport de stare
a vremii spune c temperatura va atinge 44 C ceea ce nseamn c la 40 cm de sol temperatura va
ajunge la 54 C.
Suntei mbrcai n haine uoare de var. Fiecare are o batist. mpreun avei 2.65$ n monezi i 88.00$
n cecuri, un pachet de igri i un pix cu past.
Descrierea problemei
20
nainte ca avionul s ia foc, grupul dvs. a reuit s salveze 15 obiecte care sunt listate pe pagina
urmtoare. Sarcina dvs. este s le listai n ordinea importanei din punctul de vedere al supravieuirii.
ncepei cu 1 pentru cel mai important i ajungei la 15 pentru cel mai puin important. Fiecare reper
trebuie s fie ierarhizat.
Se presupune c numrul supravieuitorilor este egal cu cel al echipei i c ai czut de acord s rmnei
mpreun.
Seciunea 2
Listai obiectele n ordinea importanei lor:
Expert Grup Dvs.
Lantern
Briceag
Oglind de buzunar
Busol magnetic
Bandaj de tifon
Pistol de 9 mm ncrcat
Paraut alb-roie
20
O sticl cu 1000 de tablete de sare
Un litru de ap de persoan
2 litri cu vodc de 80
O manta de persoan
Seciunea 3
Punctarea deciziilor
Alonzo W. Pond este expertul n domeniul supravieuirii n deert care a contribuit la stabilirea ordinei
importanei obiectelor. El este fostul ef al departamentului deert al ADT Information Centre al
Universitii de la baza Maxwell a US Air Force. El a fost expertul pentru supravieuire n deert ncepnd
cu al doilea rzboi mondial i a fost implicat n nenumrate cazuri care I-au servit la stabilirea prioritii
obiectelor.
Prioritatea stabilit de expert i argumentaia lui
Nr.1 Oglinda de buzunar - Dintre toate obiectele, oglinda este deosebit de important. Este cel
mai puternic instrument pe care l avei pentru a v comunica prezena. n lumina soarelui, o
simpl oglind poate genera de la 5 la 7 candele. Raza de soare reflectat poate fi vzut chiar
dincolo de orizont. Dac nu avei alte obiecte, tot vei mai avea peste 80% anse de a fi
localizai i culei n primele 24 de ore.
Nr. 2 O manta de persoan - Odat ce avei un sistem de comunicare pentru a semnaliza
unde v aflai, urmtoarea dvs. problem este de a ncetini deshidratarea. 40% din umezeala
corpului se pierde prin transpiraie i respiraie. Umezeala din respiraie poate fi redus
20
semnificativ rmnnd calm. Umezeala pierdut prin transpiraie poate fi redus prin
mpiedicarea circulrii aerului cald n apropierea pielii. Mantalele, orict de ironic ar putea s
par, sunt cele mai bune mijloace disponibile pentru aceasta. Fr ele, supravieuirea ar putea
s fie scurtat cu cel puin o zi.
Nr. 3 Un litru de ap de persoan - Putei supravieui probabil, timp de trei zile doar cu aceste
trei obiecte. Dei un litru de ap nu va extinde semnificativ timpul de supravieuire, va ajuta
totui la ntrzierea efectelor deshidratrii. Este cel mai bine s bei apa pe msur ce vi se face
sete, astfel nct s rmnei cu capul limpede ct mai mult posibil n prima zi, cnd avei multe
decizii importante de luat i de construit un adpost. Odat ce ncepe deshidratarea, va fi
imposibil s o anulai cu cantitatea de ap disponibil pentru aceast situaie. De aceea,
raionalizarea ei nu este de nici un folos.
Nr. 4 Lanterna - Singurul obiect de semnalizare rapid pe timp de noapte este lanterna. Cu
aceasta i cu oglinda, avei o capacitate de semnalizare de 24 de ore. Este, de asemenea, un
obiect cu utilizri multiple pe durata zilei. Oglinda reflector i lentila pot fi folosite ca instrumente
ajuttoare pentru semnalizare sau pentru a aprinde un foc. Cutia bateriilor poate fi folosit
pentru spat sau ca recipient pentru ap ntr-un proces de distilare.
Nr. 5 Parauta - Parauta poate servi att ca adpost ct i ca obiect de semnalizare.Un cactus
poate servi ca stlp pentru un cort pe care s-l ntindei cu corzile parautei. mpturit n dou
sau n trei, parauta poate da umbr pe timpul zilei, suficient pentru a reduce temperatura de
sub ea cu pn la 20%.
Nr. 6 Briceag - Nu este att de important ca i primele cinci obiecte. Poate fi folositor pentru
ridicarea adpostului ct i pentru tierea cactusului pentru a avea umezeal. Celelalte
numeroase utilizri ale sale i asigur totui o poziie bun.
Nr. 7 Hain de ploaie din plastic - Prin ntinderea materialului plastic, neporos, se poate
construi un solar. Prin sparea unei gropi i plasarea hainei peste ea, diferena de temperatur
va face s se extrag umezeala din nisipul udat cu urin i din bucile de cactus i s produc
condensarea pe faa interioar a plasticului. Umezeala poate fi colectat n cutia lanternei,
aezat n centrul gurii. Se poate obine pn la un litru n acest mod.
Nr.8 Pistolul de 9 mm - Pe la sfritul celei de-a doua zile, vorbitul va deveni dificil i este
posibil s nu mai putei umbla (6-10 la sut deshidratare). Pistolul va fi atunci foarte folositor ca
instrument de semnalizare, iar gloanele pot fi folosite i pentru a aprinde rapid un foc. Au fost
numeroase situaii de supravieuitori care nu au fost detectai pentru c nu au putut s produc
sunete puternice.
20
Nr.9 O pereche de ochelari de persoan - n lumina intens a deertului , fototalmia i retinita
solar (ambele asemntoare cu orbirea cauzat de zpad) pot deveni o problem serioas
din a doua zi. Adpostul fcut din paraut va reduce aceste probleme ca i nnegrirea zonei
din jurul ochilor cu funingine de la avion. O batist cu tieturi pentru ochi ar elimina problema,
dar ochelarii sunt mai comozi.
Nr. 10 Bandajul din tifon - Datorit umiditii sczute a deertului, acesta este considerat ca
unul dintre cele mai puin infecioase locuri din lume. Datorit ngrorii sngelui i a
deshidratrii,pericolul de sngerare este mic, dac nu sesecioneaz o arter. ntr-o situaie
care a fost nregistrat, un om care s-a pierdut i care nu avea ap la el, care a czut printre
stnci i cactui, s-a acoperit de tieturi dar nu a sngerat pn nu a fost salvat i i s-a dat ap.
Bandajul poate fi folosit la legarea cortului sau ca protecie mpotriva arsurilor de soare pe mini
sau pe picioare.
Nr. 11 Busola - n afara posibilitii de a fi folosit ca un reflector pentru soare, busola este puin
folositoare. Poate fi chiar periculoas dac efectele deshidratrii se instaleaz poate da cuiva
ideea de a pleca undeva.
Nr. 12 Hart de navigaie aerian a regiunii - Poate fi folositoare pentru a aprinde un foc sau
ca hrtie igienic. Poate avea o valoare pentru trecerea timpului, dar este n principiu
nefolositoare i poate fi chiar periculoas ca o ncurajare pentru a merge.
Nr.13 Cartea Animale comestibile din deert - Problema cu care se confrunt grupul este
deshidratarea, nu nfometarea. Orice energie consumat pentru a vna va fi costisitoare din
punctul de vedere al pierderii de ap. Dac vntoarea va avea succes, cantitatea de proteine
introdus va aduce la o mrire a cantitii de ap folosit pentru procesarea proteinelor n corp.
Ca o regul general, dac ai ap suficient, mnnc, dac nu, nu mnca nimic.
Nr.14 2 litri de vodc de 80 - Cnd alcoolismul avansat omoar pe cineva, moartea survine
de obicei prin deshidratare. Alcoolul absoarbe apa. Corpul pierde o cantitate enorm de ap
ncercnd s accepte alcoolul (50 pn la 85 g de ap pentru 30 g de alcool). Consumul de
vodc poate fi mortal n situaia unei persoane deshidratate. Vodca ar putea fi folosit pentru foc
sau ca lichid de rcire dar, de fapt, reprezint mai degrab o primejdie dect un ajutor.
Nr.15 O sticl cu 1000 de tablete de sare - Exist un mit foarte rspndit despre tabletele de
sare. Odat cu deshidratarea i pierderea apei, salinitatea sngelui crete. Transpiraia conine
mai puin sare dect fluidul extracelular. Fr a avea mult ap la dispoziie, tabletele de sare
vor necesita o mulime de ap din organism pentru a scpa de salinitatea crescut. Efectul ar fi
ca i cum ai bea ap de mare.
20
20