Sunteți pe pagina 1din 27

Cuprins

Grupa A................................................................................................................................................................2

S1 - Identificai i descriei elementele specifice culturii i filosofiei organizaiei la care v desfurai


activitatea ............................................................................................................................................................2

S11 - Evaluarea performanelor, definii criterii de evaluare i standarde de performan pentru postul
de pedagog colar ...............................................................................................................................................4

S12 - ntocmii formularele de exigene de ocupare a posturilor (formular 1) i fia postului


(formular 2) pentru postul de pedagog colar. 11

Grupa B ( 2 subiecte ) .......................................................................................................................................15

S15 Analiza postului : coninut, descrierea metodelor de obinere a informaiilor ................................15

S20 - Coninutul i structura recompenselor: definirea noiunilor, factori de influen a mrimii


recompensei, strategii de recompensare. 19

Bibliografie : .....................................................................................................................................................27
Grupa A
S1 - Identificai i descriei elementele specifice culturii i filosofiei organizaiei la care v
desfurai activitatea

Ikea
IKEA Group (INGKA Holding B.V. i entitile pe care le controleaz are o structur care asigur
independena i abordarea pe termen lung.
Stichting INGKA Foundation din Olanda este compania deintoare, iar fondurile acesteia pot fi
folosite doar n 2 moduri: pot fi reinvestite n IKEA Group sau donate n scopuri caritabile prin
intermediul Stichting IKEA Foundation.
INGKA Holding B.V. este compania-mam a IKEA Group, cu sediul n Leiden, Olanda. ncepnd
cu data de 31 august 2015, Consiliul director este compus din: Lars-Johan Jarnheimer (preedinte);
Stina Honkamaa Bergfors; Tore Bertilsson; Luisa Delgado; Jonas Kamprad; Gran Lindahl; i Lone
Fnss Schrder. Ingvar Kamprad, fondatorul IKEA, este consilier superior al Consiliului director. IKEA
Group este condus de Peter Agnefjll, Preedinte i CEO, mpreun cu Managementul Grupului.
IKEA Group opereaz magazine IKEA sub sistem de franciz cu Inter IKEA Systems B.V., deintorul
Conceptului IKEA i francizorul mondial IKEA. Inter IKEA Systems B.V. are sediul n Olanda i este
deinut de Inter IKEA Group. Inter IKEA Group i IKEA Group sunt dou grupuri separate de companii
care au management diferit.
IKEA Group opereaz de-a lungul lanului de valori, de la strategia de gam i dezvoltarea de
produse, distribuie i retail. Aceasta include propriile uniti de producie, birouri de achiziii i
328 de magazine n 28 de ri. n total, IKEA Group are operaiuni n 43 de ri.

Cultura organizaional
Acas nseamn mai mult dect piese de mobilier. Acas nseamn locul unde te simi
confortabil, alturi de oamenii i lucrurile pe care le iubeti. Este locul unde srbtoreti toate
micile bucurii ale vieii. - acesta este mesajul care te ntmpin pe site-urile firmei.
Valorile IKEA
Credem c toi oamenii au un talent de oferit i ncercm s aplicm aceste valori i n modul
n care ne desfurm activitatea.
Puterea exemplului - managerii notri acioneaz conform valorilor IKEA, creeaz o
atmosfer plcut i ateapt acelai lucru i de la ceilali colegi.
Dorina continu de nou - tim c adaptarea gamei noastre la nevoile clienilor contribuie
la o via mai bun acas.

2
Apropiere i entuziasm - mpreun, putem gsi soluii la orice problem.
Eficientizarea costurilor - preurile mici sunt imposibile fr costuri sczute, de aceea
obinem rezultate optime cu resurse limitate.
S fii n pas cu realitatea - aplicm cele mai practice soluii pentru a dezvolta, mbunti i
lua decizii realiste.

Puterea voinei - ne respectm reciproc, clienii i furnizorii. Prin puterea voinei facem ca
visele s devin realitate.
ndrznete s fii diferit - ncercm n permanen s gsim soluii noi i, dac avem o idee
mai bun, suntem dispui s acceptm schimbarea.
Acceptarea i delegarea responsabilitii - promovm colegii care au potenial i i stimulm
s se auto-depeasc.
Simplitate - avem o abordare realist, deschis, atunci cnd cutm o rezolvare a
problemelor.
S fii n pas cu realitatea - analizm ce am fcut astzi i ne ntrebm cum putem s facem
lucrurile mai bune mine, astfel nct s gsim idei i soluii noi.

Viziunea i conceptul IKEA

S crem o via de zi cu zi mai bun pentru cei mai muli oameni, este viziunea IKEA.
Conceptul nostru este s oferim o gam larg de produse de mobilier, accesorii i soluii
funcionale i cu un design de calitate, la preuri att de sczute nct cei mai muli oameni s
i le poat permite.
Ne strduim s oferim produse de calitate la preuri pe care clienii notri s i le poat
permite, mbuntind ntregul lan valoric i construind relaii pe termen lung cu furnizorii,
investind n producia automatizat i producnd n cantiti mari. Viziunea noastr nseamn
mai mult dect amenajarea locuinelor: dorim s crem o via de zi cu zi mai bun pentru cei
mai muli oameni.
Viziunea IKEA este punctul de plecare al dezvoltrii noastre. Vrem ca produsele noastre s fie
accesibile, astfel nct tot mai muli oameni s i poat crea o via mai bun acas. Reinvestim
majoritatea profitului n magazinele IKEA deja existente sau n magazine noi, precum i n
dezvoltarea de produse i soluii sustenabile i ne strduim mereu s facem lucrurile mai bine,
mai simplu, mai eficient i ntotdeauna cu grija de a reduce costurile.

Mentaliti specifice
Comportamente specifice

3
Protejarea mediului
La IKEA, dorim s avem un impact pozitiv asupra oamenilor i planetei. Muli ani ne-am
concentrat pe economisirea resurselor i ne-am strduit s crem o via de zi cu zi mai bun
pentru oameni. Acum, am fcut un mare pas nainte. Vom folosi n totalitate numai bumbac mai
sustenabil i iluminat cu LED. Din septembrie 2015, bumbacul din toate produsele noastre va
proveni din surse mai sustenabile. Aceasta este o veste bun pentru tine, fermieri i mediu. n
acelai timp, vom utiliza 100% LED-uri, ceea ce face ca aceast surs de lumin sustenabil s
fie mai accesibil i mai frumoas. Acestea sunt doar dou dintre modalitile prin care putem
ajuta oamenii din ntreaga lume s aib o via mai sustenabil. n prezent, avem peste 700.000
de panouri solare instalate pe cldiri IKEA din ntreaga lume i ne-am angajat s deinem i s
operm 224 de turbine eoliene. Dar nu am terminat. Este abia nceputul

Independena energetic - pn n 2020 vom folosi 100% energie regenerabil


Standarde clare pentru gestionarea responsabil a pdurilor
Certificarea pdurilor mpreun cu WWF

Filosofia
Mobilizarea personalului
Credem n oameni! Pentru a crea o afacere de succes, este nevoie de un vis. i este nevoie de
oameni pentru a transforma visul n realitate.
Promovarea spiritului de echip - Colegii notri sunt realiti, oneti i au n comun pasiunea
pentru amenajarea i decorarea locuinei. Venim din ri diferite, dar mprtim aceeai
viziune s crem o via de zi cu zi mai bun pentru cei mai muli oameni. O putem realiza
cu ajutorul valorilor pe care le mprtim. Acestea reprezint baza lucrului i culturii
noastre. Lucrul cu noi este asemntor lucrului cu prietenii. Cultura noastr se bazeaz pe
apropiere, entuziasm i bun dispoziie. Cutm ntotdeauna oameni care ne mprtesc
atitudinea pozitiv i valorile.
Nu exist o carier tipic - Ofer posibiliti de nvare i dezvoltare excepionale. Colegii
sunt ncurajai s preia diferite atribuii, iar unii dintre acetia i schimb poziia sau ara de
mai multe ori pe parcursul carierei. i pot dezvolta cariera n funcie de planul de dezvoltare
i de obiectivele propuse. Consider c fiecare angajat se poate dezvolta i dezvoltarea lui
duce la dezvoltarea firmei.

S11 - Evaluarea performanelor, definii criterii de evaluare i standarde de performan


pentru postul de pedagog colar
4
Evaluarea rezultatelor, numit i evaluarea performanelor, sau clasificarea angajailor
const ntr-un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor privind
comportamentul profesional al personalului, respectiv aprecierea gradului de ndeplinire a sarcinilor
de lucru, a responsabilitilor de serviciu de ctre angajai i permite att depistarea punctelor
slabe, ct i a potenialului i nevoilor de pregtirea profesional ale organizaiei.
Rezultatele evalurii sunt benefice organizaiei i indivizilor cu condiia efecturii corecte,
prin evaluarea rezultatelor, performanelor obinute i prin selecia i orientarea carierei (evaluarea
comportamentului i evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie).
Evaluarea obiectiv a performanelor angajailor este posibil cu condiia determinrii
prealabile a criteriilor i standardelor de performan.
Selectarea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importante
caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui post,
prin criteriu de evaluare se nelege o norma pe baza creia se face o apreciere. Criteriile se compar
cu standardele, acestea reprezentnd nivelul dorit al performanelor.
Criteriile de evaluare se refer la rezultatele i evenimentele trecute precum i la potenialul
de viitor.
Selectarea criteriilor de evaluare se bazeaz pe identificarea prealabil a celor mai relevante
caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post, pe baza
unei liste a obiectivelor ce trebuie ndeplinite i se caracterizeaz prin urmtoarele caracteristici:
- formulare precis, adic nu trebuie s presupun generalizri
- numr limitat, ntruct utilizarea unui numr mare de criterii va conduce la nivelarea
rezultatelor, respectiv obinerea unor valori medii, diminund relevana evalurii
- enunuri clare, pentru a facilita nelegerea lor att de ctre evaluatori ct i de cei evaluai
- msurabile, sporind gradul de obiectivism n scopul diminurii contestabilitii rezultatelor
- aplicabile tuturor subiecilor ce dein aceeai funcie sau funcii similare, respectiv i
desfoar activitatea n condiii similare.
Ca surse de informaii, sunt utilizate:
- cerinele clientului, n cazul pedagogului colar ale elevului, ca beneficiar direct respectiv
printelui, ca beneficiar indirect;
- activitile care fac obiectul muncii: natura sarcinilor de serviciu, programul zilnic de lucru
- descrierea postului (identificarea postului, explicarea scopului urmrit, culegerea
informaiilor, redactarea descrierii postului, impactul descrierii asupra performanelor)
- planurile strategice ale organizaiei, viznd creterea calitii serviciilor educaionale oferite
i prin atragerea unui numr ct mai mare de elevi n regim intern
- responsabilitile i/sau obiectivele efului ierarhic
5
- opiniile celor care execut activiti similare: discuii cu pedagogi colari de la alte uniti
colare.
Exemplificri de criterii:
Caracteristici personale: responsabilitate, contiinciozitate, punctualitate, operativitate,
comunicare, cooperare, originalitate, inovaie, flexibilitate, competen, competitivitate,.
Competena: cunotine de specialitate necesare exercitrii atribuiilor postului (psiho-pedagogice).
Caracteristici profesionale: vigilena, disponibilitate, autocontrol
Interesul pentru resursele alocate postului: utilizare eficient a resurselor, utilizarea unui
volum minim de cheltuieli materiale, financiare, energie.
Preocuparea pentru interesul general al organizaiei: participare alturi de personalul
didactic din coal la formarea unui colectiv unitar de elevi
Adaptabilitatea la post: disponibilitate pentru sarcinile de serviciu, autonomie, capacitate de
decizie
Capacitatea de inovare: preocupri legate de permanenta mbuntire a propriei activiti
i a celei a colectivului de elevi
Delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului: organizarea colectivului de elevi
Comunicarea: receptarea i transmiterea informaiilor: transmite la timp informaiile
directorului colii, prinilor, profesorilor.

Standardele de performan, ca elemente de referin n aprecierea rezultatelor, reprezint


o norm sau un ansamblu de norme care reglementeaz calitatea ndeplinirii unui anumit criteriu
de evaluare. Compararea criteriilor de evaluare cu standardele de performan permite evidenierea
gradului de ndeplinire al activitilor.
nc de la nceputul anului colar, se nmneaz fiecrui angajat fia de autoevaluare (alturi
de celelalte documente: fia personal, fia postului, contractul individual de munc, fia de
perfecionare).
Fia de autoevaluare, ntocmit pe baza fiei de evaluare cuprinde pe lng datele personale
ale fiecrui angajat, punctajul postului, perioada pentru care se efectueaz evaluarea, unitile de
competen evaluate, cu precizarea indicatorilor i descriptorilor de performan, respectiv
punctajul maxim ce poate fi acordat pentru fiecare unitate de competen.
Astfel, standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine,
fiind definite prin indicatori de tipul: cantitate, calitate, cost, timp, utilizarea resurselor, mod de
realizare.
Indicatori de performan:
a) Cantitativi: 20 puncte (20%)
- numr ore/ture efectuate
6
- numr procese-verbale de constatare i preluare n gestiune/an colar
- numr fie elevi
- numr fie constatare prejudicii aduse de ctre elevi
- numr referate necesitate
- numr ore/verificare teme elevi
- numr ore/organizare petrecere timp liber elevi
- numr ore/ndrumare respectare norme igienico-sanitare n coal, cantin
- numr ore/inventariere anual
- volum aciuni verificare permanent stare de funcionare aparatur, utilizarea n bune
condiii a aparaturii din dotare
- volum materiale didactice necesare procesului instructiv-educativ
- volum activiti gestiune materiale
- volum activiti aprovizionare materiale consumabile
- volum activiti identificare-casare material didactic impropriu
b) Calitativi: 10 puncte (10%)
- numr ore/ture efectuate complet i corect
- respectarea legalitii/reglementrilor n vigoare
- respectarea Regulamentului de funcionare a internatelor i a sarcinilor pedagogului colar
- respectarea regulilor de protecie a muncii i a normelor de prevenire i stingere a incendiilor
- numrul lucrrilor efectuate corect
c) Costuri 5 puncte (5%)
- concordan rezultate obiective costuri
- obiective realizate cu volum minim de cheltuieli materiale, financiare, energie
- numr deplasri, prezena la edinele consiliului profesoral
d) Timpul 5 puncte (5%)
- ncadrarea activitilor n timp util
- comunicarea n timp util a informaiilor solicitate
e) Modul de realizare al sarcinilor i de utilizare a resurselor 10 puncte (10%)
Responsabilitate, contiinciozitate, punctualitate, operativitate, comunicare, cooperare,
originalitate, inovaie, flexibilitate, competen, competitivitate, utilizare eficient a resurselor
puse la dispoziia postului .
2. Asumarea responsabilitii 25 puncte (25%)
Responsabilitatea pregtirii unor noi decizii: proiectarea, coordonarea, realizarea, evaluarea,
reglarea activitii
3. Dificultatea/complexitatea aciunilor/operaiilor 15 puncte (15%)

7
diversitatea aciunilor, complexitatea aciunilor, efort fizic/psihic, durata necesar efecturii
aciunilor, tehnici, strategii, proceduri speciale necesare executrii, gradul de solicitare din partea
beneficiarilor elevi, profesori.
4. Iniiativ i creativitate 10 puncte (10%)
gradul de autonomie n executarea aciunilor, gradul de autonomie n anticiparea/efectuarea unor
aciuni, gradul de iniiativ n promovarea unor soluii alternative eficiente i n selectarea celor
mai adecvate
STANDARDE DE PERFORMAN:
a) Cantitative: 20 puncte (20%)
- numr ore/ture efectuate: 100% 2p, 80-90% 1p, sub 80% 0p;
- numr procese-verbale de constatare i preluare n gestiune/an colar 90-100% 1p, 70-80%
0,5p, sub 70% 0p;
- numr fie elevi 90-100% 2p, 70-80% 1p, 60-70% 0,5p, sub 60% 0p;
- numr fie constatare prejudicii aduse de ctre elevi 90-100% 1p, 70-80% 0,5p
- numr referate necesitate 100%1p, 80-90% 0,5p;
- numr ore/verificare teme elevi: zilnic 2 ore 2p, sptmnal 4-5 ore 1p, uneori 0,5p;
- numr ore/organizare petrecere timp liber elevi 9-10 ore/sptmn 2p, 5-6 ore/sptmn
1p, sporadic 0,5p;
- numr ore/ndrumare respectare norme igienico-sanitare n coal, cantin 1 or/zi 1p, 2
ore/sptmn 0,5p;
- numr ore/inventariere anual 40-50 ore/an 1p; 30-40 ore/an 0,5 p;
- aciuni susinute de verificare permanent a strii de funcionare aparaturii, utilizarea n
bune condiii a aparaturii din dotare frecvent 1p; uneori 0,5p, niciodat 0p
- volum materiale didactice necesare procesului instructiv-educativ: adecvat 2p; satisfctor
1p; inadecvat 0p
- volum activiti gestiune materiale: preocupri constant 1p; uneori 0,5p
- volum activiti aprovizionare materiale consumabile: ritm susinut 2p; cereri repetate 1p,
uneori 0,5p
- volum activiti identificare-casare material didactic impropriu: proprie iniiativ 1p; la
solicitri 0,5p
b) Calitativi: 10 puncte (10%)
- numr ore/ture efectuate complet i corect: toate turele 2p, 80-90% 1p, 70-80% 0,5p;
- respectarea legalitii/reglementrilor n vigoare: totdeauna 2p, frecvent 1,5p, uneori 1p,
niciodat 0p;
- respectarea Regulamentului de funcionare a internatelor i a sarcinilor pedagogului colar
totdeauna 2p, frecvent 1p;
8
- respectarea regulilor de protecie a muncii i a normelor de prevenire i stingere a incendiilor
totdeauna 2p, de cele mai multe ori 1p;
- numrul lucrrilor efectuate corect: toate 2p, peste 1p, peste 0,5p;
c) Costuri 5 puncte (5%)
- concordan rezultate obiective costuri 2p
- obiective realizate cu volum minim de cheltuieli materiale, financiare, energie 2p
- numr deplasri, prezena la edinele consiliului profesoral 1p
d) Timpul 5 puncte (5%)
- ncadrarea activitilor n timp util: totdeauna 3p, de cele mai multe ori 2p, uneori 0,5p
- comunicarea n timp util a informaiilor solicitate totdeauna 2p, de cele mai multe ori 1p,
uneori 0,5p;
e) Modul de realizare al sarcinilor i de utilizare a resurselor 10 puncte (10%)
Responsabilitate, contiinciozitate, punctualitate, operativitate, comunicare, cooperare,
originalitate, inovaie, flexibilitate, competen, competitivitate, utilizare eficient a resurselor
puse la dispoziia postului.
2. Asumarea responsabilitii 25 puncte (25%)
Responsabilitatea pregtirii unor noi decizii:
- proiectarea 5 puncte
- coordonarea 5 puncte
- realizarea 5 puncte
- evaluarea 5 puncte
- reglarea activitii 5 puncte
3. Dificultatea/complexitatea aciunilor/operaiilor 15 puncte (15%)
- diversitatea aciunilor: mediu 1 p, foarte mare 2 p
- complexitatea aciunilor: mediu 1 p, foarte mare 2 p
- efort fizic/psihic: mic 1 p, mare 2 p, foarte mare 3 p
- durata necesar efecturii aciunilor: mediu 1 p, foarte mare 2 p
- tehnici, strategii, proceduri speciale necesare executrii: tehnici speciale 2p, tehnici uzate 1p
- gradul de solicitare din partea beneficiarilor elevi, profesori: mic 1 p, mare 2 p
4. Iniiativ i creativitate 10 puncte (10%)
- gradul de autonomie n executarea aciunilor: mic 1p, mediu 2p, mare 3 p
- gradul de autonomie n anticiparea/efectuarea unor aciuni: mic 1p, mediu 2p, mare 3 p
- gradul de iniiativ n promovarea unor soluii alternative eficiente i n selectarea celor mai
adecvate: mic 1p, mediu 2p, mare 4 p.
n vederea realizrii unei evaluri corecte a performanelor activitii pedagogului colar, pe toat
perioada anului colar este urmrit activitatea sa, prin: vizite fcute la internat (att cele regulate,
9
conform programului de lucru sptmnal al directorului adjunct) ct i cele inopinate (director,
director adjunct, membri C.A., profesori dirigini), cercetarea documentelor doveditoare (registre),
discuii cu elevii i cu diriginii care au elevi interni, discuiile avute cu prinii elevilor interni.
Compararea realizrilor cu standardele de performan este posibil n urma analizei fiei de
autoevaluare, a completrii fiei de evaluare, prin nsumarea punctelor aferente activitii
pedagogului colar urmat de compararea cu standardele de performan. Se stabilesc astfel
punctele forte i punctele slabe ale activitii pedagogului colar, se acord calificative pariale i
calificativul final, se fac recomandri privind mbuntirea activitii ulterioare.
Evaluarea activitii pe baza calificativelor:
- 90-100p foarte bine, excepional (FB): performan superioar demonstrat n ndeplinirea
criteriilor funciei, persoana necesit apreciere special;
- 75-89p bine (B): performana demonstrat se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale
performanelor realizate de ceilali angajai
- 60-74p satisfctor (M) performana este la nivelul minim al standardelor sau puin deasupra lor,
fiind un nivel minim acceptabil al performanelor ce trebuie atins inclusiv de salariaii mai puin
competeni sau lipsii de experien
- 50-59p slab performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea mbuntirii
acesteia n viitor
- sub 50p foarte slab (FS) performana este cu mult sub standard, se pune problema posibilitii
ndreptrii persoanei i a meninerii sale pe post.
Aciuni corective/recomandri urmrind mbuntirea performanelor (cele trecute la Observaii
n tabelul de mai jos):
- mbuntirea aciunilor de monitorizare a elevilor interni (completarea fielor, petrecerea
timpului liber, verificarea temelor)
- efectuarea corect i complet a turelor (fr a lsa elevii fr supraveghere i n paralel
necesitnd prezena activ a pedagogului n internat)
- solicitarea prezenei pedagogului la edinele consiliului profesoral
- ntocmirea referatelor de necesitate n timp util, etc.
1. Standarde de performan (50%) Realizare
Observaii
a) cantitative 20p (20%) 12% Insuficiente: nr. fie elevi, nr. ore/organizare petrecere timp liber
elevi, nr. ore/verificare teme elevi, nr. referate necesitate
b) calitative 10p (10%) 8% numr ore/ture efectuate complet i corect
nerespectarea NPSM, NPSI
c) costuri 5 p (5%) 2% obiective realizate cu volum minim de cheltuieli, prezena la edinele
consiliului profesoral
10
d) timpul 5 p (5%) 3% ncadrarea activitilor n timp util
e) mod realizare sarcini utilizare resurse 10 p (10%) 7% operativitate, comunicare, cooperare,
competitivitate, utilizare eficient a resurselor.
2. Comportament, atitudine fa de munc 50p (50%)
asumarea responsabilitii 25%
dificultate/complexitate 15%
iniiativ, creativitate 10%

15%
10%
6%
Dificulti:
proiectarea, coordonarea, reglarea activitii
diversitatea, durata efecturii, grad solicitare
iniiativ, autonomie executare aciuni
Total 63% Calificativ: SATISFCTOR

Meniune: prezentarea acordrii calificativului se face individual, n cadrul edinei Consiliului


de administraie, nemplinirile, nerealizrile fiind aduse la cunotin sub form de recomandri, ca
direcii ulterioare de aciune n scopul mbuntirii activitii, respectiv ca modaliti alternative
de obinere a unor performane n viitor.
Evaluarea resurselor umane este una dintre cele mai importante activiti n managementul
resurselor umane, interesnd deopotriv pe evaluator (manager) ct i pe evaluat (angajat), care
trebuie s participe contient i realist la aprecierea activitii sale prin autoevaluare.

S12 - ntocmii formularele de exigene de ocupare a posturilor (formular 1) i fia


postului (formular 2) pentru postul de pedagog colar.

FORMULARELE DE EXIGENE DE OCUPARE A POSTURILOR (FORMULAR 1) I FIA POSTULUI


(FORMULAR 2) PENTRU POSTUL DE PEDAGOG COLAR

EXIGENELE DE OCUPARE A POSTULUI

Pregtirea profesional impus:


Minim: studii medii absolvent de liceu pedagogic cu diplom de Bacalaureat

11
Studii specifice postului: participare la programele de formare i perfecionare organizate de ISJ i
CCD
Experiena executrii operaiunilor specifice postului:
Minimum 3 ani vechime n munc ntr-un post similar, sau cadru didactic, competene de
comunicare, abiliti tehnice minime, capacitate organizatoric, spirit de iniiativ.
Dificultatea operaiunilor specifice postului:
Dificultate medie
Necesare: abiliti i competene de comunicare dovedite, capacitate de adaptare i rezisten la
efort, limbaj adecvat, capacitate de nelegere a nevoilor elevilor, fermitate, punctualitate.
Alte cerine: disponibilitate/posibilitatea adaptrii programului propriu de lucru la cel specific
internatului colar datorit numrului redus de elevi interni (diminea + dupa-amiaz), domiciliu
stabil n localitate, vrst minim 25 de ani
Responsabilitatea implicat de post:
Rspunde de securitatea fizic i psihic a elevilor din internat, de bunurile materiale aflate n
dotarea internatului colar.
Sfera de relaii:
a) de subordonare: director, director adjunct
b) de colaborare: diriginii, supraveghetor de noapte
FIA POSTULUI:
Fia individual a postului PEDAGOG COLAR

n temeiul: LEN 1/2011, al Statutului Personalului Didactic 128/1997, al Regulamentului de


organizare i funcionare al unitilor din nvmntul preuniversitar de stat
Denumirea postului: PEDAGOG COLAR
Numele i prenumele:
Nivelul postului (compartimentul): personal didactic auxiliar
Cerinele postului:
a) studii medii: absolvent de liceu cu diplom de Bacalaureat, sau studii superioare sau de scurt
durat: absolvent al unui colegiu pedagogic sau facultate cu profil didactic
b) studii specifice postului: participare la programele de formare organizate de ISJ sau CCD
c) vechime n munc: minimum 3 ani ntr-un post similar
d) disponibilitate/posibilitatea adaptrii programului propriu de lucru la cel specific internatului
colar datorit numrului redus de elevi interni (diminea + dupa-amiaz).
e) domiciliu stabil n localitate
f) vrst minim 25 de ani
Descrierea postului (atribuii i responsabiliti):
12
- particip alturi de personalul didactic din coal la formarea unui colectiv unitar de elevi
- ndrum i ajut elevii de la semiinternat la pregtirea leciilor, controleaz efectuarea
temelor,
- se ngrijete de participarea elevilor la lecii i la toate celelalte activiti programate n
coal
asigur ndeplinirea zilnic de ctre elevi a programelor de activitate n cantin i n sala de lectur
- se ocup de organizarea timpului liber al elevilor: lectura particular, audiii, serbri,
activiti sportive, plimbri
- contribuie n toate mprejurrile la formarea deprinderilor de ordine, curenie i disciplin
- ndrum elevii n respectarea regulilor igienico-sanitare n coal, cantin
- informeaz directorul colii, diriginii, prinii asupra activitilor i comportamentului
elevilor
- particip la edinele consiliului profesoral de cte ori este invitat
- ine catalog cu evidena i prezena elevilor n internat
- identific nevoile elevilor, se informeaz despre elevi
- faciliteaz comunicarea ele-elev
- determin implicarea elevului
- valorific rezultatul activitilor
- identific, solicit i recepioneaz necesarul materialelor consumabile pentru internat
- se preocup de permanenta perfecionare i mbuntire a pregtirii profesionale n vederea
aplicrii corecte i complete a legislaiei n vigoare
Relaii:
a) de subordonare: director, director adjunct
b) de colaborare: diriginii, supraveghetor de noapte
Calculul punctajului postului:
1. Gradul de ndeplinire al standardelor de performan: 50 puncte (pondere 50%)
a) cantitatea 20 puncte (pondere 20%)
b) calitatea 10 puncte (pondere 10%)
c) costuri 5 puncte (pondere 5%)
d) timpul 5 puncte (pondere 5%)
e) modul de realizare a sarcinilor i de utilizare a resurselor 10 puncte (pondere 10%)
2. Asumarea responsabilitii: 25 puncte (pondere 25%)
a) proiectarea 5 puncte (pondere 5%)
b) coordonarea 5 puncte (pondere 5%)
c) realizarea 5 puncte (pondere 5%)
d) evaluarea 5 puncte (pondere 5%)
13
e) reglarea activitii 5 puncte (pondere 5%)
3. Dificultatea-complexitatea aciunilor, operaiilor de lucru: 15 puncte (pondere 15%)
a) diversitate 2 puncte (pondere 2%)
b) complexitate 2 puncte (pondere 2%)
c) efort fizic, psihic 3 puncte (pondere 3%)
d) durat necesar efecturii aciunilor 2 puncte (pondere 2%)
e) tehnici, strategii, proceduri speciale necesare executrii 2 puncte (pondere 2%)
f) grad solicitare din partea beneficiarilor 2 puncte (pondere 2%).
4. Iniiativ i creativitate: 10 puncte (pondere 10%)
a) grad de autonomie n executarea aciunilor 3 puncte (pondere 3%)
b) grad de autonomie n anticiparea aciunilor 3 puncte (pondere 3%)
c) grad de iniiativ n promovarea unor soluii alternative eficiente i selectarea celor mai
adecvate 4 puncte (pondere 4%).
Programul de lucru: ntruct numrul elevilor nu permite dect normarea unui singur post, ziua de
lucru este structurat n dou pri:
a) dimineaa:
6,00 6,30: deteptarea, splarea, aranjarea camerelor
6,30 6,45: servirea micului dejun
6,50 7,50: supravegherea plecrii elevilor la cursuri, organizarea programului zilnic de activiti
b) dup-amiaza:
14,00 15,00: servirea mesei de prnz
15,00 18,00: pregtirea leciilor, controlul efectuarea temelor
18,00 20,00: organizarea timpului liber al elevilor: lectura particular, audiii, serbri, activiti
sportive, plimbri
nzestrarea i documentaia necesar postului:
nzestrare:
- 10 camere de internat a cte 4 locuri: 5 camere biei (etaj I) + 5 camere fete (etaj II)
- 1 sal lectur: 20 mese de studiu, mini-biblioteca ( 300 volume de carte) + 1 televizor color
+ 1 aparat video + 1 PC + 10 jocuri pentru petrecerea timpului liber
- 2 grupuri sanitare (etaj I biei, etaj II fete) a cate 4 cabine du + 4 cabine toalet + 4 chiuvete
- 1 izolator pentru elevii bolnavi (1 pat)
Documentaia:
- Regulamentul de organizare i funcionare al unitilor colare din nvmntul
preuniversitar
- Regulamentul de funcionare al Internatelor colare
- Programul de activitate anual, semestrial, sptmnal
14
- Registru de eviden i prezen al elevilor din internat
- Registru de procese-verbale de constatare i preluare n gestiune/an colar
- Registru de constatare a prejudiciilor aduse de ctre elevi

Grupa B ( 2 subiecte )

S15 Analiza postului : coninut, descrierea metodelor de obinere a informaiilor

Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii esenial
elegate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct
i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare ocupantului postului. Analiza postului descrie
postul aa cum se prezint el n momentul n care are loc
investigaia, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei societii posturile sufer schimbri, fie
prin diversificarea activitilor, fie prin reducerea acestora.
Tehnici de realizare a analizei postului
Chestionare: se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de superiori
direci ai acestora( atunci cnd postul exist deja n organizaie) sau sunt completate de
persoanele care vor superviza direct posturile respective (dac posturile sunt complet
15
noi).Chestionarele sunt utile cnd este necesar analiza unui numr mare de posturi:
Avantajele utilizrii chestionarelor sunt:
Economia de timp n strngerea datelor;
Posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura i formula ntrebrile din timp;
Costuri reduse ale proiectului;
Posibilitatea exprimrii angajailor fr limite generate de lipsa unor abiliti deosebite de
redactare a documentelor;
Generarea de date care pot fi apoi sintetizate i raportate uor.
Dezavantajele:
Posibilitatea de acumularea de informaii eronate, fie datorit ocupantului postului, fie celui
care supervizeaz activitatea;
Necesitatea unui volum important de timp ( i abiliti tehnice, mai ales n modelul de anchet)
pentru elaborarea unor chestionare eficace;
Lipsa ansei de a obine informaii pe baza unor rspunsuri libere , neanticipate.
Informaiile obinute n urma aplicrii chestionarelor :
Denumirea postului;
Denumirea postului superiorului direct;
Denumirea posturilor supervizate;
O descriere sumar ( una dou fraze) a obiectivului general al postului n cadrul organizaiei;
Lista principalelor sarcini i responsabiliti.
Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite, frecvena cu
care sunt ndeplinite sarcinile.
Observare direct (efectuat de superiorul direct sau de analist) se folosete de obicei n
paralel cu alte metode i are dezavantajul c multe posturi, fiind mai complexe, necesit o
observare ndelungat.
Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaiile de baz ( n locul
chestionarelor, cnd numrul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme
rmase nelmurite n urma prelucrrii chestionarelor.
n cadrul companiilor analizele posturilor se concretizeaz n descrierea postului. Unii
manageri i angajai consider inutil sau chiar snjnitoare descrierea scris a posturilor.
Analiza postului este legat de majoritatea activitilor de resurse umane. Astfel,
analiza postului folosete la:
definirea postului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competene i
responsabiliti; definete cu exactitate postul i este util titularilor de post, salariailor cu care
acetia intr n contact, managerilor i celor care vor s ocupe postul respectiv;

16
reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectrii postului;

recrutarea personalului descrierile de post i specificaiile de post ofer informaii extrem de


utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;
selecia personalului pe baza specificaiilor de post se pot stabili criteriile de selecie pentru
ocuparea posturilor vacante;
orientarea i integrarea noilor angajai noii angajai afl din descrierile de post ceea ce li se
cere la noul loc de munc;
pregtirea/perfecionarea personalului analiza postului este extrem de util pentru
formularea nevoilor de pregtire/perfecionare a personalului;
consilierea n carier managerii i specialitii n resurse umane pot asigura o consiliere
eficace a personalului prin utilizarea i explicarea coninutului diferitelor posturi;
asigurarea sntii i securitii n munc prin definirea mediului de lucru se pot concepe
programe de utilare a posturilor cu materiale de protecie corespunztoare i se cunosc
principalele riscuri ale respectivelor posturi;
evaluarea performanelor analiza postului ofer date foarte precise despre ce trebuie s fac
un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obinute n munc;
recompensarea salariailor pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora i se
stabilete ierarhia i felul recompenselor din organizaie.
Analiza postului include dou componente raportate una alteia: descrierea postului i
specificarea postului.
a. Descrierea postului este procesul de prezentare organizat i sistematic a informaiilor
eseniale despre post, incluznd denumirea, localizarea postului n structura organizaiei,
ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc. Informaiile obinute din
descrierea postului sunt sintetizate n fia postului.
Coninutul de baz al unei fie de post, elaborat ntr-o concepie modern, cuprinde
urmtoarele informaii:1
Identificarea postului titlul postului, codul, unitatea organizaional, numele titularului
postului,
eful, subordonaii etc.;
Scopul postului obiectivul principal al postului, rezultat din strategia companiei;
Dimensiunea dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal, buget, etc.);
Responsabilitile principalele rezultate ale postului;

1 www.politice.ro\manager

17
Cerinele postului know-how, experiena i competenele cerute,la care se adaug
organigrama, n care sunt indicate relaiile postului cu celelalte posturi din organizaie;
Scopul postului reprezint raiunea pentru care a fost creat i pentru care exist postul, iar
structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul:

VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT


Asigur legturile i comunicarea a promova imaginea i
pentru interesele organizaiei.

Dimensiunea specific postului este o informaie cantitativ semnificativ, referitoare la


resurse, buget sau oameni, asupra creia postul are un impact nemijlocit
Responsabilitile principale care revin postului trebuie s fie indicate n fia postului, n
conexiune cu rezultatele cheie ateptate, orientate ctre performan, clare i, dac este posibil,
cu indicarea limitei de timp.

VERB OBIECT REZULTAT


pregtete, monitorizeaz i bugetul anual al pentru a asigura atingerea
controleaz departamentului obiectivelor stabilite.
Pentru a formula responsabilitile posturilor, este necesar folosirea unor verbe relevante i
adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se face distincie ntre posturile manageriale,
posturile de specialitate i posturile de execuie, dup cum urmeaz:

POSTURI MANAGERIALE POSTURI DE SPECIALITATE POSTURI DE EXECUIE


planific analizeaz opereaz
direcioneaz propune prezint
stabilete elaboreaz raporteaz
implementeaz evalueaz ntreine
asigur recomnad urmrete
Organigrama referitoare la post trebuie s indice, ntr-o form grafic adecvat, relaiile
ierarhice i funcionale ale postului.
Metodologia de elaborare a descrierilor de post urmeaz o succesiune descendent, n ceea
ce privete nivelurile ierarhice din organizaie. n acest sens, n prima faz se elaboreaz fiele de
18
post pentru poziiile manageriale; n etapele urmtoare se ntocmesc fiele de post pentru poziiile
de specialiti (supervizori), personal de execuie i muncitori.
b. Specificarea postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine
performane pe postul respectiv. n specificaie se descriu cerinele legate de educaie, experien,
perfecionare, abiliti fizice sau intelectuale, ndemnare, abiliti specifice cerute de munca
respectiv, putere de decizie etc.
Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei posturilor, ntruct aceasta
joac un rol fundamental pentru toate celelalte activiti desfurate de managementul resurselor
umane. Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar s fie
respectate urmtoarele reguli, n ceea ce privete descrierea:
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
s conin toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborat;
s se foloseasc un stil concis;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
s se defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate;
s contribuie la aprecierea, de ctre angajat, a muncii prestate, astfel nct acesta s nu o
considere o activitate de rutin, ci o creaie personal;
s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.

S20 - Coninutul i structura recompenselor: definirea noiunilor, factori de influen


a mrimii recompensei, strategii de recompensare.

n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane,


precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei
de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente,
bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc.
Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor material i bneti, a nlesnirilor
i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de
activitatea desfurat de acesta. Termenul de recompens are o utilizare mai redus n
Moldova, fiind uor confundat cu cel de compensaie sau cu elemente ale recompensei. n limba
englez compensation are semnificaia de compensaie, despgubire, plat, recompens,
indemnizie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de recompens, considernd c acesta reflect
cel mai bine coninutul noiunii.
Plata reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite
de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii.

19
Se folosesc noiunile de recompense directe i indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus
sau/i rezultatele obinute, fiind concretizate n sporuri i stimulente.
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute
de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o
au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su salariul poate fi de baz sau tarifar
(stabilit n condiii standard, fr sporuri);nominal (valoare de moment, suma de bani); real (
cantitatea de bunuri ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al proteciei sociale,
fiind un nivel stabilit de guvern).
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru,
supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri
deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale
pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia.
Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.
Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din
profit, n funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompenesele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct
i dup aceea, datorit statului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind
de la plate concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca
acionari ai firmei.
Termenul de faciliti se refer la elementele recompensei care nu au fcut la noi obiectul
unei tratri unitare. Acestea au semnificaii de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje,
binefaceri, privilegii sau faciliti.
Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt determinate de
rolul, utiliatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a produselor obinute.
Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni:
Utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n
sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare
personal i poziia n societate.
Costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa extrinsec,
concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii
angajatului.
Factorii care influeneaz mrimea recompensei
ncercnd s ne explicm modul de dimensionare a recompensei, apare n mod firesc
ntrebarea: ce anume pltete patronul unui angajat: efortul depus, cunotinele, nivelul de
20
pregtire, rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale angajatului i ale familiei
sale.
Orice patron este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute
de angajat n timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea corect a
performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele
mai multe ori se constat o tendin de cretere a salriului odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai
unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate. Satisfacia n munc nu se confund cu moralul
angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Ea nu se confund nici cu fericirea, aceasta din urm
fiind mai cuprinztoare. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n mai multe
laturi ale ei.
Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt necesare, cel puin,
condiiile prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul 1.3
Condiii Efecte
ncrederea angajailor n Managerul respectat de ctre angajai poate judeca
manageri degajat corelaia dintre performan i recompens i
poate decide diferenierea; cel contestat prefer s
nu-i creeze greuti i uniformizeaz plile. Angajaii
care au ncredere n ef accept diferenierea salariului;
cei care l contest consider diferenierea ca fiind un
rezultat al subiectivismului i al prtinirii.
Libertatea performanei Angajatul trebuie s fie convins c dac realizeaz o
performan superioar va fi rspltit n mod
corespunztor; el trebuie s tie c poate s realizeze
o asemenea performan.
Neplafonarea superioar a recompensei stimuleaz
realizarea unor performane superioare.
Existena unor manageri instruii Managerul paote aprecia corect performanele i
asigur realizarea acestora de ctre angajai.
Existena unui sistem corect de Dac performanele nu sunt evaluate n mod
evaluare corect, sistemul de recompensare este arbitrar i apar
inechiti i dezechilibre care inhib performana.
Posibilitatea real de a plti Lipsa resurselor financiare necesare recompensrii
performana poate aduce la diminuarea performanelor
angajailor.
Evidenierea clar a performanei Fiecare angajat trebuie s tie ce nseamn
performana la locul su de munc pentru a putea

21
aciona n sensul creterii acestuia.
Cunoaterea de ctre angajai a Cunoscnd dimensiunea fiecrui element al
structurii recompensei recompensei, angajatul va fi direct interesat s
modifice acea latur a activitii sale care va determina
atribuirea unei recompense mai mari.

Flexibilitatea sistemului de pli Un sistem de pli mai flexibil poate cuprinde mai
multe aspecte ale activitii, mai multe laturi ale
performanei.
Sursa: R.L. Mathis Managementul resurselor umanep.219

Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care este necesar


stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei. O fericire general a
angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performane ridicate, aa cum un lucrtor satisfcut
nu se identific cu un lucrtor bun. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i
satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana este cauz, iar
satisfacia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia, iar rsplata muncii se interpune
ntre performan i satisfacie.

Tabelul 1.4
Satisfacia n munc i recompensarea personalului
Forme de Specificaii
manifestare a
satisfaciei
Atitudinea fa de munc Cu ct angajatului i place ceea ce face, cu att este mai satisfcut,
mai mulumit. Atitudinea fa de munc are o puternic
component educativ. Naiunile cele mai puternice din punct de
vedere economic au un adevrat cult pentru munc.
Atitudinea fa de firm nainte de a ti ce trebuie s fac, cel care solicit o angajare este
atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu
poate fi satisfcut chiar dac nu este ncntat de ceea ce face.

Atitudinea fa de manageri Genereaz satisfacie sau insatisfacie. Relaiile dintre


angajaii manageri sunt eseniale pentru asigurarea satisfaciei n
munc.

22
Condiiile generale de munc Au un efect puternic asupra psihicului angajailor, muli oameni
prefernd recompense mai mici n schimbul condiiilor mai bune de
munc.

Starea de sntate Influeneaz direct satisfacia n munc. Un om bolnav nu va


satisfcut, chiar dac are un serviciu bun, care-i place, chiar dac
lucreaz la o firm renumit i are efi capabili.

Statutul social Este o reflectare, n concepia individului, a poziiei pe care acesta


o are n societate, a relaiei dintre poziia i aspiraiile sale i
valoarea pe care ceilali membri ai societii o confer meseriei,
activitii pe care acesta o desfoar.

Avantajele bneti Reprezint o recunoatere de ctre firm a poziiei i rolul


individului, influennd satisfacia n munc.
Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.220

Strategii de recompensare i modaliti de efectuare a plilor


La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica general a guvernului n
domeniul social i se refer, n special, la protecia social, la sistemul de asisten sanitar.
Astfel, putem ntlni o strategie cu o pondere mare a proteciei sociale, cu asisten medical
gratuit sau puternic subvenionat sau un sistem cu o slab pondere a proteciei sociale, cu plata
asistenei medicale, cu diferenieri mari ale salariilor i pensiilor.
La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie s rspund la urmtoarele cerine:
echitatea recompenselor, corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor recompensarea
performanelor deosebite, ncadrarea n cerinele pieii muncii.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru ntre recompensele acordate n cadrul
unei firme, pentru aceeai munc executat n uniti diferite, ntre angajai cu caliti diferite,
ntre recompensele diferitelor categorii da salariai:

Tabelul 1.5
Echitatea recompenselor
Categorii de echitate a Semnificaii
recompenselor

23
Echitatea intern Asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de
pe posture diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corect a
posturilor).
Echitatea extern Asigurarea echilibrului ntre salariile lucrtorilor care
efectueaz aceeai munc n uniti diferite. Aceast
echitate are un character relativ pentru c este influenat
de puterea economic a firmei.
Echitatea individual Diferenierea ntre angajai pe baza performanei
individuale.

Echitatea organizaional Asigurarea unei mpriri echitabile a profitului n interiorul


organizaiei. Pot apare diferenieri de salarii ntre dou
organizaii care aloc procente diferite din profit
pentru investiii. Pot existadiferenieri ca urmare a
politicilor de pre, diferite de la o firm la alta.

Echitatea global Repartizarea corect a mijloacelor ntre diferite categorii


de angajai. Se realizeaz prin fundamentarea sistemului de
salarizare pe principiile economiei de pia.
Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.222

Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor pentru firm. Nici un


patron nu poate plti mai mult dect ncaseaz de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele
financiare ale firmei i de contribuia fiecrui salariat la aceste rezultate.
Recompensarea performanelor deosebite se realizeaz prin aplicarea unor strategii n care
salariul crete, n raport cu performana, sub form liniar sau exponenial; n alte cazuri are loc,
fie o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului ntre salariul maxim i cel minim.
ncadrarea n cerinele pieii muncii. Strategiile de recompensare difer de la o firm la alta
i n funcie de puterea acesteia, de poziia ei n raport cu concurena. O firm aflat la nceput va
trebui s plteasc salarii mai mari dect una consacrat pentru a compensa diferena de interes a
personalului.
Structura recompenselor. Din acest punct de vedere exist o palet larg de strategii, de la
salarii proporionale cu productivitatea la o independen aproape total ntre cele dou mrimi,
de la influenarea, n mare msur, a salariului de vechimea angajatului pn la nediferenierea
recompenselor n funcie de vechime.

24
n strns legtur cu strategiile de recompensare apar i modalitile de efectuare a plilor,
acestea putnd fi confideniale sau deschise.
Plile confideniale elimin tensiunile interpersonale ce pot apare n cazul unor diferenieri i l
scutete pe manager de explicaii referitoare la dimensionarea salariilor i n acelai timp, ofer
angajatului libertatea de negociere. Cum ns n majoritatea cazurilor nu se poate pstra secretul,
ideea i pierde semnificaia. Plile confideniale se pot realiza n cazul automatizrii operaiilor
bancare, salariul putndu-se vira n contul fiecrui angajat.
n unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de pli deschise i n acelai timp
confideniale. De exemplu, n afara salariului pltit la termene fixe, cunoscute de toi salariaii
(pli deschise), managerul poate efectua la termene diferite pli confideniale, difereniate de la
un salariat la altul, sub form de stimulente individuale.
Adaosurile la salariu
Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai
corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai
performani de cei mai puin performani, pentru a determina o cretere a randamentului i
productivitii este veche. nc de la nceputul sec al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat sistemul
de plat difereniat a muncitorilor, n funcie de realizrile individuale. Astfel a aprut o
component distinct a veniturilor realizate de angajai stimulente.
Un stimulent realizeaz legtur direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a
impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de
stimulare a performanei. Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce, pentru alii mai
important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este
important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajai care pot genera
nemulumiri i tensiuni.
Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare
direct dup cel de salarizare, pentru c, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu
salariile de baz (de exemplu, Lincoln Electric Company pltete premii de 97,6% din salariile
nominale) iar, pe de alt parte, performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de
stimulente dect salariile de baz.
Sistemul de stimulare al angajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual,
stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie.
Stimulentele individuale. Aceast categorie de stimulente realizeaz legtur direct ntre
performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. Formele de stimulare individual vizeaz
acele laturi ale activitii care pot evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei, fiind
n concordan cu dorinele acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul sunt necesarecel puin urmtoarele condiii:
25
Angajaii s doreasc s fie pltii mai bine.
Efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare.
Costurile s poat fi controlate de efortul depus de angajat. n dorina de a produce ct mai
mult, n unele situaii, angajatul paote s efectueze cheltuieli care nu mai justific surplusul
de salariu.
Standardele de calitate s poat fi msurate i meninute.
ntrzierile i ntreruperile n proces s poat fi controlate.
Principalele forme de stimulare individual sunt: salariul pe bucat, salriul unitar,
comisionul i premiile.
Stimulentele de grup. Dei stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de
recompensare pentru c stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individul i
poate manifesta capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind
necesar cooperarea. Datorit acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, s fie
recompensat n mod diferit munca echipelor, iar, pe de alt parte, s fie stimulat realizarea
performanelor acestora.
Dac stimularea individual creez invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea i eforul
comun pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Pentru ca stimularea de grup s fie eficient
sunt necesare cel puin urmtoarele condiii:
Grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s simt uor efectul pe care l are munca
lui asupra rezultatului global.
S existe o real interdependen ntre indivizii din grup, care s-i conving pe acetia de
importana cooperrii.
Aa cum ntre indivizi apare competiia n cazul stimulentelor individuale, tot aa apare concurena
ntre grupurile unei organizaii, n cazul stimulrii grupurilor. Cel mai adesea aceste contradicii
apar ntre grupuri de pe fluxul tehnologic sau ntre grupuri ce urmresc obiective diferite. De
exemplu, un grup poate fi interesat n sporirea vnzrilor, un altul, n schimbarea produsului, ceea
ce poate duce la scderea vnzrilor. Pentru a evita sau diminua asemenea contradicii poate fi
utilizat o a treia form de stimulare, la nivelul organizaiei.
Stimularea la nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare
obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea
veniturilor n timpul anului, distribuirea unei pri din profit la sfritul anului, posibilitatea
angajailor de a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase.
Rolul i structura recompenselor indirecte
Salariatul i patronul nu pot exista unul fr cellalt, iar lezarea intereselor unuia n favoarea
celuilalt afecteaz echilibrul, armonia social.

26
Angajatul reprezint, la limit, acel cetean care nu are alte mijloace de existen dect
cele rezultatedin activitatea desfurat ca salriat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de
acionari, care au alte mijloace de existen. Aadar, toate serviciile de care are nevoie individul
trebuie asigurate, pentru el i familia sa, de ctre firma la care acesta lucreaz sau de ctre stat.
Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte poteniale ale angajailor este prezentat
n tabelul de mai jos. Aceast structur se refer n mod concret la sistemul american de
recompensare indirect.

Bibliografie :
1. Due, D.M., Managementul resurselor umane, Ed. Universitii din Sibiu, 2001
2. Iorga, G., Ghid practic al directorului unitii de nvmnt, Ed Paralela 45, Piteti 2004
3. uurea, M., coord, Management elemente fundamentale, Ed. Universitii din Sibiu, 2002
4. Zlate, M., Psihologie, EDP Bucureti, 1990
5. XXX Formarea continu Revista Centrului Naional de Formare a Personalului din
nvmntul Preuniversitar, Bucureti 2003
6. XXX Asigurarea calitii n educaie-documente privind evaluarea instituional a
unitilor/instituiilor de nvmnt preuniversitar

27