Practica Administrativa Final

Universidad de San Carlos de Guatemala, Centro Universitario de Nor-occidente, CUNOROC-Huehuetenango
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE NOR-OCCIDENTE CUNOROC
HUEHUETENANGO
PROFESORADO DE ENSEAZA MEDIA EN PEDAGOGIA Y TCNICO EN
ADMINISTRACIN EDUCATIVA
CURSO: 940 PRCTICA ADMINSITRATIVA
ASESOR: LIC. ARTEMIO NO MORALES VILLATORO
INFORME FINAL DE PRCTICA ADMINISTRATIVA
INSTITUCIN DE LA PRCTICA
ASOCIACIN DE DESARROLLO DE SANTA BRBARA
NO. 02256, SANTA BRBARA, HUEHETENANGO
ESTUDIANTE: OTTO VALENTIN BATEN SICA

CARN: 200842914
HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2016
CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

INDICE
1.1. Parte Informativa

1.2.1 Cartula
1.2.2 ndice
1.2.3 Presentacin
CAPITULO I
1.3 Parte Introductoria 1

1.3.1 Objetivos 1
1.3.2 Justificacin 2
1.3.3 Solicitud de Prctica Administrativa 3
1.3.4 Carta de Autorizacin 4
CAPITULO II
2.1 Marco Terico 5

2.1.1 Administracin 5
2.1.2 Objetivos de la administracin 6
2.1.3 Caractersticas de la administracin 7
2.1.4 Elementos de la administracin 9
2.1.5 Clases de administracin 12
2.1.6 Tipos de administracin 14
2.1.7 Precursores de la administracin 21
2.1.8 Pasos del proceso administrativo 26
2.1.9 Principios de la administracin 31
2.1.10 Instrumentos administrativo 33
2.1.11 Legislacin Educativa 34
2.1.12 Anlisis de la reglamentacin fundamental
de la administracin educativa 42
CAPITULO III
3.1 Diagnstico institucional 44

3.1.1 Informacin General 44
3.1.2 Nombres y direccin 44
3.1.3 Historia y origen 44
3.1.4 poca actual 45

3.1.5 Recursos humanos 46
Personal tcnico y administrativo presupuestado
y por contrato. 46
Profesionales en servicio, presupuestados y por contrato 46
Personal operativo y de servicio presupuestado
y por contrato. 46
3.1.6 Organigrama de la institucin 47
3.1.7 Filosofa 48
Misin y visin 48
Objetivos, polticas y estrategias 48
3.1.8 Infraestructura (plano, tipo de infraestructura, mobiliario,
salones, atencin al pblico).
Plano de la Institucin 52
Tipo de infraestructura 53
Mobiliario 53
Salones 53
3.1.9 La Administracin General en la institucin 53
3.1.10 La Administracin con el personal (Recursos Humanos) 54
3.1.11 Materiales y equipo 54
3.1.12 Registros y Controles Administrativos. 56
3.1.13 Situacin interna de la institucin. 58
Demanda de servicios 58
Relacin con otras instituciones 59
Supervisin, control y evaluacin de las
acciones que ejecutan 59
Cobertura y centro de produccin y documentacin 60
Aplicacin de la tcnica del FODA 61
Anlisis del FODA 64
Problemas encontrados (soluciones) 65
Fotografas 67
CAPITULO IV
4.1 Asistencia Tcnica y Administrativa 69
4.1.1 Descripcin de la etapa 69

4.1.2 Descripcin de actividades asignadas por el jefe de la

institucin y por iniciativa propia. 69
4.1.3 Descripcin del apoyo brindado por el practicante en
actividades propias de la oficina. 69
4.1.4 Descripcin de acciones para superar debilidades
del practicante 70
4.1.5 Descripcin de la explotacin de ejes cognitivos relacionados
con el rea de trabajo del practicante. 70
4.1.6 Organizacin de los recursos disponibles. 71
4.1.7 Control del avance y comentario de las actividades
Desarrolladas 71
4.1.8 Comentario respecto a nuevos conocimientos y experiencias
Adquiridas por el practicante. 80
CAPITULO V
5.1 Ejecucin de la Prctica Administrativa 81
5.1.1 Ejecucin de la planificacin 81
Descripcin de actividades asignadas por la institucin 81
Aportes del practicante hacia la institucin 81
Evidencia de logros a nivel personal (descripcin de
nuevos conocimientos y nuevas experiencias) 85
Descripcin de los recursos disponibles utilizados y su
aplicacin efectiva. 85
Descripcin de resultados obtenidos en el desarrollo
de la prctica.
o Cognoscitivo 86
o Afectivo 86
o Psicomotriz 86
Descripcin de los instrumentos administrativos
utilizados para la ejecucin de las diferentes actividades. 87
Evaluacin 87
Comentario general del practicante, respecto al
desarrollo de la prctica administrativa. 88
5.1.2 Conclusiones generales 89
5.1.3 Recomendaciones 90

5.1.4 Bibliografa 91
CAPITULO VI
6.1 Anexos
6.1.1 Solicitud de la prctica
6.1.2 Constancia de autorizacin de la prctica
6.1.3 Plan general de la prctica y de cada una de las etapa
6.1.4 Constancia de entrega del diagnstico
6.1.5 Constancias de supervisin
6.1.6 Constancia de haber concluido la prctica.
6.1.7 Asistencia del practicante
6.1.8 Registro de la fase de observacin

PRESENTACIN
El contenido del trabajo constituye el informe final del curso 940 Prctica
Administrativa correspondiente a la carrera de Profesorado en Pedagoga y
Tcnico en Administracin Educativa del Centro Universitario del Noroccidente de
la Universidad de San Carlos de Guatemala.
La prctica administrativa se realiz en la Asociacin de Desarrollo de Santa
Brbara ASODESAB No. 02256, ubicada en el municipio de Santa Brbara,
departamento de Huehuetenango, durante un perodo de 200 horas a razn de 4
horas diarias, en el cual se interaccion con los profesionales que laboran en la
misma.
La prctica administrativa es un proceso, que consiste en llevar a la prctica los
conocimientos adquiridos especficamente en los cursos de Administracin
General y Pblica Organizacin, Registros y Controles, Relaciones Humanas.
Dicho ejercicio verific la estrecha relacin de los curos citados con las diferentes
actividades que se ejecutaron en la Institucin. Este proceso proporciona para el
practicante el contacto de la realidad de orientaciones y dar soluciones valiosas de
dichos problemas encontrados en la dependencia.
Fue un creciente inters por parte del estudiante en finalizar este proceso de
formacin y en desarrollar las actividades, deja en mi persona, conocimientos y
experiencias pertinentes, y se pone de manifiesto la proyeccin de la Universidad
de San Carlos de Guatemala USAC, en el mbito Administrativo de nuestro pas.
El desarrollo de la prctica administrativa, contribuyo grandemente en las
diferentes actividades realizadas en la Institucin y junto a ello el desarrollo
cuidadoso de varias fases que contempla la prctica administrativa, sin perder la
atencin a quienes demandan del servicio de la dependencia.
El contenido de este informe, busca incrementar el conocimiento de todos
aquellos que tienen la inclinacin de adquirir nuevas experiencias en relacin a la
praxis de la administracin, y especficamente la administracin educativa, cuyo
fin primordial es ir logrando calidad en la educacin, en tal virtud se pone a
disposicin del lector, esperando contribuir en sus aspiraciones de ejercer una
administracin que beneficie a la educacin en general.

CAPITULO I
1.4 Parte Introductoria
1.4.1 OBJETIVOS
1.1 GENERAL
1.1.1 Aplicar en las instituciones educativas correspondientes, los
conocimientos pedaggicos, tcnicos y administrativos adquiridos en
el proceso de formacin de la carrera respectiva.
2.2. ESPECFICOS
2.2.1. Identificar los procesos y programas educativos de la dependencia
de aplicacin, para la generacin de propuestas.
2.2.2. Utilizar en forma prctica los conocimientos adquiridos, a travs de
la aplicacin de instrumentos administrativos.
2.2.3. Utilizar adecuadamente los recursos e instrumentos administrativos
de las diferentes dependencias de aplicacin.
2.2.4. Desarrollar los conocimientos administrativos en la prctica, a
travs de anlisis, sntesis y aplicacin de herramientas.
2.2.5. Crear un programa de gestin educativa, acorde a la realidad social
y tecnolgica actual.
2.2.6. Propiciar la participacin activa de los sujetos con los que se
relacione el practicante.
2.2.7. Coadyuvar en el fortalecimiento de una actitud profesional del
practicante, para el adecuado desenvolvimiento en la
administracin educativa.

1
JUSTIFICACIN
La Prctica Administrativa est contemplada dentro del Pensum de Estudios de

la Carrera de Profesorado de Enseanza Media en Pedagoga y Tcnico en
Administracin Educativa del Centro Universitario de Noroccidente de la
Universidad de San Carlos de Guatemala, para llegar as a confrontar la teora
con la prctica en un campo de aplicacin determinado en funcin a la
especialidad de la carrera. Tambin constituye la prctica terminal supervisada
de actividades acadmicas, de investigacin, de extensin y de servicio tcnico-
profesional universitario que realizan los estudiantes de las carreras de
pedagoga, previo a su graduacin.
Se aplic la tcnica del FODA, donde se pudo detectar la realidad de la
dependencia de aplicacin.
Durante el desarrollo de la prctica administrativa se ejecutaron varias etapas
con sus diferentes actividades, las cuales fueron asignadas por el jefe e
iniciativa del practicante, a travs de estas actividades se obtuvieron nuevos
conocimientos y experiencias para afrontar los desafos en el sistema educativo
actual.

2
1.2.3. Solicitud de Prctica Administrativa

3
1.2.4. Carta de autorizacin

4
CAPITULO II
2.1. Marco Terico
2.1.1. Administracin
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para
determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres
humanos y otros recursos. Se plantea entonces la definicin de
administracin.
El Dr. George R. Terry define administracin como: La administracin
consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas.
Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin de administracin
La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin
ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de
direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la
gestin, realizando este proceso continuamente".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las
operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems,
con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza
humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la
organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones
especficas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se
determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo
humano particular".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y
controla a subordinados responsables (y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que

5
se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la

empresa".
Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna
Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar".
F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a
convertir un propsito en realidad positiva""Es un ordenamiento
sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la
realizacin de un propsito".
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas
sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que
ellas puedan operar como una sola unidad.
Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del
trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos
disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.
2.1.2. Objetivos de la administracin
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo
que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un
significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo
administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de
accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un
dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son:
Meta
Campo de accin
Definicin de la Accin
Orientacin
Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn
viento le es favorable.
Los objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la
falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente
difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que,
los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier
CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 6
curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los
comprendan todos los miembros de la empresa.
Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre
lo mismo."
A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin
de Resultados, y administracin de metas, estimula la toma de
decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia
administrativa, los resultados determinan el xito del administrador
en el anlisis final de la empresa.
La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:
Obtener Utilidades (Econmicos)
Proporcionar buenos productos o servicios
Mantener a la cabeza de los competidores
Bienestar de los empleados (Sociales)
Ser eficiente
Progresar
Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de la empresa,
teniendo en cuenta: Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus
metas Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus
recursos.
Permitir a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio
en el cual se desarrolla
Asegurar que la empresa produzca y/o preste sus servicios.
2.1.3. Caractersticas de la administracin
Universalidad: el fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, es el proceso global de toma de
decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de
forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin,
integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una
ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas,
personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y
jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones
es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas

buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene
siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa,
etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan
variantes accidentales. Se puede decir que la administracin es
universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo
social y en todos los sistemas polticos existentes.
La administracin se da donde quiera que existe un organismo
social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en
l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.
Especificidad: aunque la administracin va siempre acompaada de
otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es
especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico
ingeniero de produccin y un psimo administrador. La
administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se
auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que
le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas. La administracin tiene sus
propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras
ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas.
Unidad temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo
momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de
mandar, de controlar, de organizar, etc.
Unidad jerrquica: todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la
misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo

administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo.
Valor instrumental: la administracin es un medio para alcanzar un
fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en
forma eficiente los objetivos establecidos. La administracin es un
instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es
eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener
resultados determinados previamente establecidos.
Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles de un organismo
formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de
casa, etc.
Interdisciplinariedad: la administracin hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con
matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad,
sociologa, psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.
Flexibilidad: los principios y tcnicas administrativas se pueden
adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.
2.1.4. Elementos de la administracin
Eficiencia
Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados
para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer
correctamente las cosas.
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos

manteniendo constante el volumen de recursos empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos
disminuyendo la cantidad de recurso empleado.

Eficacia
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir,
cuando se consiguen las metas que se haban definido.
Estos dos conceptos estn muy interrelacionados (eficiencia y
eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc....
El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la
forma ms eficiente posible.
Nos preguntbamos si podramos ser eficientes sin ser eficaces. La
respuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se
puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos
propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas
equivocadas.
Productividad
Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo
con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar en la
forma siguiente:
La frmula seala que se puede mejorar la productividad:
a. Al acrecentar la produccin (resultados) con los mismo insumos.
b. Al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.
c. Al aumentar la produccin y disminuir los insumos para cambiar
la razn de un modo favorable.
Existen varias clases de insumos como lo son: el trabajador, los
materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor
oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el
propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la
administracin.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo
individual y organizacional.
Coordinacin de recursos
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de
recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le

permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de

recursos:
a. Recursos materiales. Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias
primas, etc.
b. Recursos tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
c. Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana
quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores
que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos
importantes, sino porque, requieren de una explicacin ms amplia.
Los recursos humanos son ms importantes que los otros dos,
pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos
materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos
tres tipos de recursos que interviene en el logro de un fin comn.
Grupo social
Este elemento es de gran importancia porque sin el no se puede dar
la administracin. La administracin siempre se da dentro de un
grupo social, entendindose por grupo social, grupo de personas,
empresas, instituciones, Que de alguna forma comparten los
mismos objetivos.
Objetivo
La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.
En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios
afirman que el objetivo de los administradores de negocios es
sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para muchas empresas de
negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor
de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de
organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lgico y

pblicamente deseable de los administradores deben ser obtener un
supervit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas
puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de
tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal, o en el que
puedan lograr al mximo posibles una meta deseada con los
recursos disponibles.
En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad
con respecto a las utilidades totales del negocio, los administradores
tambin tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el
mnimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los
recursos disponibles.
2.1.5. Clases de administracin
Existen cuatro clases de administracin o formas de administrar,
siendo: la Planificacin, la administracin ejecutiva, la administracin de
control y la asesora.
Administracin de Planificacin: implica ver hacia el futuro, hacer
estudio con todos los mtodos y tcnicas de las necesidades y las
soluciones a esas necesidades. Es en general, la planificacin,
establecer las necesidades y las soluciones para cubrir las
necesidades.
Administracin ejecutiva (o de decisin poltica): es aquella que
decide y ejecuta, es la que tiene la facultad legal para poder actuar,
a travs de las decisiones, actos o resoluciones administrativas.
Ejemplo de ello son los rganos ejecutivos el Presidente de la
Repblica, Ministros de Estado, Directores Generales, Concejos
Municipales, Magistrados del Tribunal Supremo Electoral, etc.
Administracin de control (tcnico, de oficio, a peticin): es aquella
encargada que las tareas administrativas se realicen de conformidad
con las normas establecidas, se trata de rganos con independencia
de funciones dentro de estos rganos encontramos por ejemplo:
dentro del control tcnico encontramos a la Direccin Tcnica del
Presupuesto del Ministerio de Finanzas; de oficio, a La Contralora

General de Cuentas; y a peticin, al Procurador de los Derechos
Humanos.
Control interno: el que se realiza internamente dentro de la
administracin pblica, por los rganos superiores sobre los
subordinados. El Ministro sobre sus Directores.
Dentro de los distintos medios de control con que cuenta la
administracin pblica estn los siguientes:
Control directo: el que ejerce los particulares sobre los actos de
la administracin pblica a travs de los recursos administrativos.
Control judicial: el que se ejerce ante los Tribunales de Justicia.
Es el medio de control de los rganos administrativos. Ejemplo:
el recurso de lo Contencioso Administrativo.
Control constitucional: el que ejerce la Corte de Constitucionalidad
para que en la administracin pblica no se violen con sus actos
los preceptos y garantas constitucionales.
La Corte de Constitucionalidad: este organismo, es creado en la
Constitucin Poltica, artculo 268; promulgada el treinta de mayo
del ochenta y cinco y vigente desde el catorce de enero del
ochenta y seis. Como un Tribunal Permanente de jurisdiccin
privativa y con la funcin de defender el orden constitucional con
total independencia de los dems rganos del Estado.
Integracin de la Corte de Constitucionalidad: se integra con cinco
magistrados titulares y un suplente por cada uno. El nmero de
integrantes aumenta en el caso que la Corte conozca de asuntos
de inconstitucionalidad en contra de la Corte Suprema, el
Congreso, el Presidente o Vicepresidente. En este caso se
aumenta a siete el nmero de Magistrados por sorteo entre los
suplentes.
Designacin de los magistrados:
Un Magistrado por el Pleno de la Corte Suprema de Justicia.
Un Magistrado por el Pleno del Congreso de la Repblica.
Un Magistrado por el Presidente en Consejo de Ministros.

Un Magistrado por el Consejo Superior de la USAC
Un Magistrado por la Asamblea del Colegio de Abogados.
La eleccin de stos se realiza de conformidad con el
procedimiento interno de cada institucin, los suplentes en forma
simultnea con los titulares.
Funciones y competencia de la Corte de Constitucionalidad
Conocimiento de la accin de inconstitucionalidad en nica
instancia.
Conocimiento de Amparo interpuesto en contra del Congreso, la
Corte Suprema, el Presidente y Vicepresidente. rgano de
consulta de los Organismos del Estado, sobre
constitucionalidad de tratados, convenios y proyectos de ley.
Conocimiento de apelacin en materia de amparo y en materia
de constitucionalidad.
Control parlamentario: el que ejercita el Congreso de la
Repblica a travs de la interpelacin, se le denomina tambin
juicio poltico o interpelacin.
Control al respeto de los derechos humanos.
2.1.6. Tipos de administracin
Se trata de una clasificacin de los diferentes tipos de administracin
que las empresas practican. No son grupos excluyentes, dice el mismo
von Pfaff, pues esos tipos de administracin se pueden presentar
combinados en muchas empresas.
La Administracin Internacional
Se centra en la operacin de empresas internacionales en pases
extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el
flujo de personas, mercancas y dinero con el propsito final de
administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales
estadounidenses.

La Administracin Comparativa
Se define como el estudio y el anlisis de la administracin en
diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas
obtienen resultados diferentes en diversos pases. La administracin
es un elemento importante para el crecimiento econmico y el
mejoramiento de la productividad.
La Administracin por Objetivos
Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas
aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos
siguen considerndola con una herramienta de evaluacin; otros la
contemplan como una tcnica de motivacin; por ultimo hay quienes
la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras
palabras, las definiciones y aplicaciones de la administracin por
objetivos varan ampliamente y, por consiguiente es importante
destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir
como un sistema administrativo completo que integra muchas
actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica ,
dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales.
Administracin en la Tecnologa
En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teora
que establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos
operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempear la
tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar
informacin y noticias para divulgar a travs de peridicos o
televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y
componentes, ejecutar operaciones quirrgicas en las personas,
ensear a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones
de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempea algunas
tareas particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnologa
afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.

La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la

empresa as como las oportunidades resultantes para los empleados
y su satisfaccin en el trabajo.
La tecnologa preestablece los estndares de comportamiento que
los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de prcticas
administrativas que debern aplicarse en situaciones particulares de
la empresa.
Por todo esto, comprender los efectos de la tecnologa y sus
implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la
adecuacin de la administracin empresarial. La tecnologa
determina el nivel y el tipo de formacin profesional, las habilidades
manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y caractersticas
de personalidad que se deben poseer para ser reclutados,
seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas
caractersticas personales no estn distribuidas al azar en las
empresas, sino son determinadas con anticipacin por las
tecnologas utilizadas. Es evidente que las personas no son meros
recursos pasivos ni estadsticos frente a las tecnologas utilizadas,
en cambio la tecnologa si es un recurso pasivo y esttico a
disposicin de la creatividad humana. No obstante, la tecnologa
determina las caractersticas humanas de las personas que deben
ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y
desarrollan la tecnologa, podra decirse que existe una interaccin
estrecha entre lo que la tecnologa exige, con la relacin a las
caractersticas de los recursos humanos, y las modificaciones hechas
por las personas a la tecnologa utilizada. Una variable afecta a la
otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar
sus propias caractersticas futuras. La situacin es compleja y
variable en extremos de una empresa a otra.
Administracin De La Estrategia
La estrategia representa aquello que la empresa desea realizar, cual
es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a
seguir. El ncleo de la administracin estratgica es la preparacin

para el maana: busca oriental a la empresa frente al futuro no para
anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda
dirigirse hacia sus objetivos consientes sistemticamente basados en
anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y
posibilidades, y del contexto ambiental donde opera. En otros
trminos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que
debe ser creado.
La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de
la administracin de la cpula pues se aborda en el nivel
institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los
procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y
eficaz en condiciones constantemente variables. La administracin
estratgica formula e implementa la estrategia empresarial como un
conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta
conseguir los objetivos de la empresa
Administracin de la Produccin y de Operaciones
Una de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto si se
trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la
produccin y las operaciones.
En el pasado, el trmino empleado para hacer referencia a las
actividades necesarias para la fabricar de productos era
administracin de la produccin. Sin embargo, en aos recientes, el
rea se ha ampliado en general para incluir actividades como
compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones desde
el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar
a un producto disponible para el comprador. El termino
administracin de operaciones se refiere tanto a las actividades
necesarias para producir y entregar un servicio como un producto
fsico.

Administracin Pblica
La administracin pblica es una rama especial de la ciencia de la
administracin y como tal se halla formada por una serie de
principios, pero tambin es un sector integrante de la actividad
gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de
la poltica.
Segn Fernando Fernndez la administracin pblica es un sistema
que tiene por objeto dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia
los objetivos que se ha propuesto para beneficio del pas.
Segn Janneth Mnica Thompson Baldiviezo la Administracin
Pblica: se refiere tanto al aparato del Estado, es decir, al ente
Estado como a los dems entes departamentales, municipales y del
sector descentralizado. Tambin denota el conjunto de procesos y
operaciones administrativos del sector pblico y frecuentemente, con
esta denominacin nos referimos al conjunto de funcionarios que
trabajan en las instituciones oficiales.
Administracin Privada
La administracin privada es una rama especial de la ciencia de la
administracin y actualmente constituye el eje del sistema de vida del
mundo occidental amparada en el derecho de propiedad incluida en
la mayora de las cartas constitucionales de las naciones.
Administracin de Negocios
Se refiere a los principios y tcnicas administrativas aplicables en las
actividades de carcter mercantil y en general a esa numerosa
variedad de transacciones en asuntos comerciales.
Administracin de Empresas
Se refiere al conjunto de principios y tcnicas administrativas
aplicables tanto a la organizacin como a los procesos operativos en
las empresas de toda clase: industriales, ganaderas, agrcolas de
servicios, etc.

Administracin de Montessori
Un sistema ya conocido, pero que merece ser repetido. Dentro de l,
cada miembro de la empresa hace lo que quiere, cuando lo desea.
Por ejemplo, el responsable de asuntos jurdicos interviene en
labores publicitarias, o el gerente de almacn decide cambiar las
polticas de contabilidad. Todo el punto es dar libertad a las personas
para hacer lo que quieran, sin lmites ni restricciones.
Administracin por crisis
Un sistema interesante, que consiste en no tomar decisiones ni
realizar acciones que prevengan problemas y crisis futuras. Toda la
administracin de la empresa sigue trabajando como si nada
cambiara en el entorno hasta que la crisis se presenta y entonces se
preocupa de cmo enfrentarla.
Este sistema tiene la ventaja de proveer al ejecutivo con perodos de
tranquilidad, en los que no hay estrs y puede jugarse golf un par de
das a la semana. Al llegar la crisis, el ejecutivo siempre tiene la
opcin de salir de la empresa y entrar a otra en la que no exista
crisis.
Administracin por s-logismo
Otro sistema basado en la ciencia (logos) de decir s a todo, siempre
que eso aplique a lo dicho por el superior inmediato. Tiene el grave
problema de impedir las contribuciones de empleados y tener una
sola fuente de iniciativas, las del mandams. Pero, tiene la gran
ventaja de dar una vida deliciosa, apacible y placentera al ejecutivo,
pues su nico deber es seguir las instrucciones superiores; no hay
instrucciones, no hay trabajo y ya se puede salir al golf.
Administracin por oratoria
Dentro de este sistema, sube en jerarqua aqul que mejor emplea
sus dones verbales, siempre que ellas estn destinadas a ensalzar al
superior mximo. Suelen usarse expresiones como gran visin,
enorme capacidad y otras similares al hablar del superior, no
importa que lo que haga y decida sea una reverenda estupidez.
Siempre hay para l los ms grandes elogios, especialmente al jugar

golf.
Administracin por Gemido
Este tipo de administracin est sustentado en la queja asignada a
factores externos ajenos al control propio. Si bajan las ventas, esa
realidad es causada por cuestiones como la situacin econmica, la
actividad de la competencia, las tasas de inters, la falta de
colaboracin de los intermediarios, cualquier cosa antes que aceptar
responsabilidades personales.
Administracin por voto popular
Este sistema consiste en la convocacin infinita de reuniones en las
que se da oportunidad a todos de sugerir acciones para tomar una
decisin final que no cause el menor malestar en nadie. Su objetivo
es lograr un equipo ejecutivo en el que todos sienten que tienen
razn y nadie es contradicho. Las decisiones, desde luego son tibias
e inadecuadas, pero se tiene la ventaja de evitar frustraciones en los
ejecutivos, quienes salen a jugar golf sin complejos.
Administracin en pasillos
Consiste este sistema en producir las decisiones grandes del negocio
en los pasillos y no en las oficinas, ni en las salas de reunin. Las
reuniones se siguen realizando pero en ellas no se toman las
decisiones.
Administracin por caos
Consiste en una serie de decisiones diarias, numerosas, que tienen
relaciones al menos ortogonales entre s, muchas veces opuestas y
contradictorias. Es decir, carecen de relacin al menos, son
numerosas, y entre ellas casi siempre hay oposicin lgica. La gran
ventaja de este sistema es la novedad, pues el ejecutivo siempre
tiene cosas diferentes que hacer, lo que es un gran tema de
conversacin cuando despus del golf se toma una copa.

Administracin por contienda

Este sistema, muy popular, consiste en guiar las acciones propias de
cada ejecutivo por un criterio simple, el hacer lo contrario de lo que
intenta realizar otro ejecutivo del mismo nivel. Si alguien propone, por
ejemplo, lanzar un nuevo producto, al menos uno de los ejecutivos
hace todo lo posible por evitar ese lanzamiento. Estas peleas son
una gran tema de conversacin en el golf y permiten la formacin de
equipos rivales al jugarlo.
2.1.7. Precursores de la administracin
Frederick Winslow Taylor
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en
Filadelfia en el ao 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa
que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los
EE.UU, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los
dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta
de las afectaciones que daban los obreros a las mquinas.
El enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica es el
nfasis en las tareas. sta escuela obedece al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para
alcanzar elevada eficiencia industrial.
La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada a comienzo de
este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a
quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tubo
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,
Barth, y otros), provoc una verdadera revolucin en el pensamiento
administrativo en el mundo empresarial de su poca. La
preocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el
fantasma del desperdicio y de la prdida sufrida por la empresa
estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la
aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.
El inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad
mediante una mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para
los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Sus

principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y
cooperacin de grupo, el logro de la produccin mxima y el
desarrollo de los trabajadores.
Se limit solo a la empresa industrial y a los talleres de produccin.
La nica motivacin que aceptaba es el salario, excluyendo vocacin
compaerismo entre otros.
Algunas de las tcnicas de que Taylor y sus seguidores desarrollaron
para llevar a la prctica su filosofa y principios tenan ciertos
aspectos mecnicas.
Henry Fayol (1841 1925)
Naci en Constantinopla y falleci en Pars, se grada de Ingeniero
de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la
Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el
primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece
catorce principios de la administracin, dividi las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones bsicas de la empresa.
A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referan a la
administracin clsica, el foco era la empresa como un todo, no slo
un segmento de ella. Consider que la administracin estaba
compuesta de funciones y basa su teora en cuatro (4) principios
bsicos:
a. Descomposicin de las actividades administrativas en cuatro
elementos.
b. Divisin de las actividades de la empresa.
c. Considera esencial el desarrollo de actividades tcnicas del
trabajador y que stas deberan desarrollarse por escala
jerrquica.
d. La aparicin del pensamiento moderno.
Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen,

pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la
administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra
ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales.
George Elton Mayo
Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880,
muri en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de
una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa,
donde empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms
tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la
gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de
Adelaide.
Estudi el efecto de descansos en la productividad del trabajador en
varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo
que se desarrollaba por los trabajadores que hacan girar los molinos
de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos.
Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en
ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin dichas
concesiones teniendo como resultado una cada de la productividad
hacindose patente la efectividad de las pausas o descansos
introducidos por Mayo.
Hasta la fecha los estudios se haban centrado en las relaciones
mecnicas de la empresa y la vertiente sociolgica de la misma no
haba sido prcticamente contemplada por los estudiosos de la
administracin y direccin de empresas. Aport una poltica ms
humanista que deba contemplar las motivaciones del trabajador as
como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento
de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introduccin
del campo de la sociologa y la psicologa en las ciencias del
comportamiento en el trabajo.
El papel que Mayo tena en el desarrollo de la gerencia, se asocia
generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la
necesidad de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontr que los

trabajadores actuaban segn sentimientos y las emociones. El crea
que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver
sus necesidades, sera los efectos beneficiosos tanto para el
trabajador como para la gerencia.
Max Weber
Max Weber fue un cientfico social nacido en Erfurt, Alemania, en
1864. Estudi Derecho en varias Universidades Alemanas, donde
trabaj brevemente como asistente legal. Luego se especializa en
Sociologa de las Religiones.
Muere en Munich en 1920, dejando un legado de conocimientos que
consolidaron las bases para el desarrollo de sistemas de estudio del
objeto de la ciencia social. Lo ms importante del pensamiento de
Weber, fue el anlisis de los conceptos que generaron el Modelo
Burocrtico y su Teora de Dominacin Racional. Sostuvo adems,
que la burocratizacin de los organismos polticos y econmicos de
la sociedad moderna son el desarrollo ms importante en la
civilizacin occidental.
El modelo burocrtico de Max Weber, tiene su origen en el
pensamiento econmico y sociolgico. Se desarrolla dentro de la
administracin, aprovechando una serie de debilidades que posea la
Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Pblicas. Se basa
fundamentalmente en la consideracin de que los organismos
pblicos deben funcionar como un mecanismo de relojera.
Proponiendo que los entes pblicos, deberan tener funciones,
normas y procedimientos establecidos y publicados. Dando as a sus
integrantes, la oportunidad de especializarse en su trabajo,
realizando su tarea cada vez mejor sin obstruir las funciones de los
dems.
Max Weber establece tres tipos de autoridad, ellas son la Autoridad
Legal, la Autoridad Carismtica y la Autoridad Tradicional. La
Autoridad Legal, es aquella que se obtiene segn el orden
establecido, las organizaciones la definen y posee carcter formal. La

Autoridad Carismtica, es aquella que posee cada individuo de forma
natural, es como reflejo del liderazgo, los conocimientos y el talento
natural de guiar a las personas. La Autoridad Tradicional, es aquella
autoridad que procede de creencias del pasado, consiste
normalmente en Estatus heredados, como ttulos de Reyes,
Prncipes, etc. Esta autoridad se manifiesta como Institucional y no
en la persona que ostenta el poder.
El Modelo Burocrtico de Max Weber, trajo consigo la
implementacin de ideas innovadoras que proporcionaron las bases
de las organizaciones. Estas ideas, mejoraron los procesos en las
mismas, ya que establecan una jerarquizacin. Hacan nfasis en la
especializacin, la seguridad y la carrera del empleado. As mismo,
las decisiones estaban establecidas por un sistema de reglas
impersonales, que optimizaban el tiempo en la toma de decisiones y
definan claramente a quien corresponda dicha tarea. Fueron
muchas las mejoras que trajo consigo este Modelo. Sin embargo,
trajo algunas desventajas; La interiorizacin de las normas y
exagerado apego a los reglamentos, el exceso de formalismo y
papeleo, la despersonalizacin de las relaciones laborales y la
resistencia al cambio, son algunos de los factores que han hecho que
hoy al utilizar la palabra Burocracia, las personas piensen en un
sistema que en vez de agilizar los procesos, los demore mas de lo
normal. Estas razones, han desvirtuado el verdadero significado del
Modelo Burocrtico como fue concebido por Max Weber
2.1.8. Pasos del proceso administrativo
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el
empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito
de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de
la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que
todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades

personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el
propsito de alcanzar las metas que desean.
Planificacin
Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en
sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan
o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la
organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar
esas metas y desarrollar una jerarqua completa de planes para
coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) cmo de los
medios (cmo debe hacerse?).
La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del
cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios
utilizados para controlar a direccin, a los gerentes y a toda la
organizacin. Cuando los empleados saben a donde va la
organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en
equipos.
Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con
propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva
haca sus objetivos de manera eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen
los procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:
a) Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se
requieren para alcanzar sus objetivos.
b) Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos
y procedimientos escogidos.
c) Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y
medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser
insatisfactorio.
d) El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la

organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una
de las sub-unidades de la organizacin. Definidas stas, se
establecen programas para alcanzar las metas de manera
sistemtica.
Las relaciones y el tiempo, son fundamentales para las actividades
de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las
circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente
disponibles, las experiencias pasadas entre otras.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la
responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de
entre cinco y diez aos.
o Planes Estratgicos y Operativos:
Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que
establecen los planes generales de la empresa y buscan
posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son
llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los
detalles de cmo sern logrados los planes generales se
denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos
y los operativos.
a. Marco Temporal:
Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5
aos)
b. Especificidad:
Especficos: (claramente definidos), Direccional (flexibles,
establecen guas generales).
c. Frecuencia de uso:
Uso nico (son generados para una situacin nica).
Permanente (planes continuos para actividades repetidas).

Objetivos:
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta
organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones
gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser
medidos.
Estableciendo Objetivos:
a. Convertir la visin en especficos blancos de accin.
b. Crear normas para rastrear el desempeo.
c. Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan
alargarse.
Tipos de objetivos requeridos:
a. Objetivos Financieros:
Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de
la compaa.
b. Objetivos estratgicos:
Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su
posicin de negocios a largo plazo.
Organizacin
El significado de este concepto, viene del uso que en nuestra lengua
se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a. Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes
idnticas, ni de igual funcionamiento.
b. Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o
idntico.
La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada
cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona.
Su importancia
o La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico,
recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo
lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser
una empresa.
o Tan grande es la importancia de la organizacin, que en

algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos
autores que no es sino una parte de la administracin, dando
lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera
representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y
emprico.
o Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de
enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica
administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor
conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe
ser", y "lo que es".
Coordinacin
Precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta,
pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y
ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una
teologa especfica.
Organizacin se define as: "Es la estructuracin tcnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados".
Organizar, es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de
tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para
poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus
metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una
organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar
los planes futuros.

a. La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tpica

de los elementos que corresponden a mecnica administrativa.
b. Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones,
jerarquas y actividades".
c. Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o
actividades que "estn por estructurarse", ms o menos
remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
Direccin:
Es el elemento de la administracin, en el que se logra la realizacin
efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan
previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos
resultados:
a. En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se
trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades
que habrn de ser productivas.
b. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y
precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de
"ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros
ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste
precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se
les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Control
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren
que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben
participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn
desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber
en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber
evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el
desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control
efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que
conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El
criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu
tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los
gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el
sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la
organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas.
La funcin de control consta de tres elementos primordiales:
a. Establecer las normas de desempeo.
b. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos
con las normas de desempeo.
c. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las
normas.
Existen tres enfoques diferentes para disear sistemas de control: de
mercado, burocrtico y de clan.
o El control de mercado: es un enfoque para controlar que se
centra en el empleo de mecanismos de mercado externos,
como la competencia de precios y la participacin relativa en el
mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema
de control. Este enfoque se emplea generalmente en
organizaciones donde los productos y servicios de la firma

estn claramente especificados, son distintos y donde existe una

fuerte competencia de mercado.
o El control burocrtico, se concentra en la autoridad de la
organizacin y depende de normas, reglamentos,
procedimientos y polticas administrativas.
o El control de clan, el comportamiento de los empleados se
regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias
y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son
compartidos.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena
funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma
como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn
cumpliendo o no y por qu s o por qu no.
Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin
permitir que se desve de sus metas.
2.1.9. Principios de la administracin
Principios generales de la administracin segn Fayol:
Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy
claro en la moderna lnea de montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan
las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar,
los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar
las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el
resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre

una operacin particular solamente de una persona.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier
empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre
los intereses de la organizacin como un todo.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los patronos.
Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su
oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
Centralizacin en cada caso.
Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada
hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama
pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles
ms bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo
debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos
con sus subalternos.
Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no
es conveniente para el eficiente funcionamiento de una
organizacin.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y
llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la
organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el
empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal
por escrito, siempre que fuera posible.

2.1.10 Instrumentos administrativos

Actas.
El acta constituye una resea histrica que tiene como propsito
dejar constancia de un hecho o los asuntos tratados en una
reunin.
Partes de un acta:
a. Encabezamiento
b. Cuerpo del acta
c. Cierre
Conocimiento.
Es una constancia que se suscribe en un libro especfico,
relacionada a la recepcin de bienes, y documentos o notificacin
de informacin al personal docente, padres de familia y
autoridades.
Partes de un conocimiento:
a. Nmero de orden
b. Contenido
c. Lugar y fecha
d. Firma de los que intervienen
Libro de Inscripcin de alumnos.
Es el control de inscripcin oficial de los alumnos en un centro
educativo, se lleva en un libro autorizado por el Coordinador
Tcnico Administrativo.
Libro de asistencia de personal.
Es el registro de la asistencia de los docentes, a sus labores
diarias en el establecimiento educativo, para constatar el
desempeo del puesto.
Libro de Inventario
Es el registro de los bienes y enseres de las dependencias del
estado, en un libro general que autoriza la Contralora General de
Cuentas y en un libro auxiliar que en el caso de los

establecimientos educativos autoriza el Coordinador Tcnico

Administrativo correspondiente.
Dictamen.
Es una opinin y un juicio que una autoridad o un tcnico emite,
sobre algn asunto tcnico o administrativo que se le solicita.
Resolucin
Es un documento que contiene la decisin final sobre un asunto, el
cual es emitido por autoridad competente con fundamento en el
anlisis de hechos, documentos, justificaciones y las disposiciones
legales vigentes, de conformidad con el Artculo 3 Decreto No.
119-96 Ley de lo Contencioso Administrativo.
Providencia
Es un documento que tiene como propsito trasladar un
expediente a otra instancia, sea superior o inferior
jerrquicamente, para proseguir su trmite, resolver o requerir
informacin sobre el asunto.
Oficio
Es un documento de uso oficial, por lo que slo se utiliza en las
dependencias del Estado, tiene como propsito trasladar o
requerir informacin, datos, documentos, etc. a docentes,
autoridades y otras personas.
Oficio circular
Es un documento de uso oficial, por lo que slo se utiliza en la
dependencias del Estado, tiene como propsito trasladar o
requerir informacin, datos, documentos, etc. a un grupo de
directores o docentes.
Memorndum
Memorndum significa recordatorio y es un documento breve que
tiene como propsito informar algn asunto en forma individual o
colectiva.

Circulares
Es un documento de carcter colectivo que tiene como propsito
informar o convocar a padres de familia, personal docente y otras
personas.
Hoja de servicio.
Es un instrumento tcnico y legal que tiene como propsito,
registrar el tiempo de servicio que un Docente o Director ha
prestado en un centro educativo, la cual se presenta ante la junta
calificadora de personal del MINEDUC.
2.1.11 Legislacin Educativa
Generalidades sobre Legislacin Educativa.
a) Problemas Constitucionales de la Organizacin y la
Administracin Educativa:
Es muy normal que todos los seres humanos como miembros de
una sociedad estemos organizados para poder realizar las
diferentes actividades que como tales nos corresponde. El rgano
especfico de la Organizacin Social es el Derecho que regula
nuestras relaciones humanas.
No puede concebirse una comunidad educativa que no est
organizada y por ello uno de los componentes fundamentales de
todo sistema educativo, es la Legislacin Educativa que consta de
un conjunto de normas encaminadas a encauzar la vida educativa
del pas y que la administracin educativa debe acatar, cumplir y
hacer cumplir
Es a travs de la Legislacin Educativa, como la diversidad de
problemas educativos debe resolverse en tanto quienes participan
de esta actividad poseen conocimiento de la misma, y lo ms
importante, que lo apliquen con justicia, honestidad y
responsabilidad.
b) Administracin y Legislacin
La legislacin, es el conjunto de leyes que permite a la
administracin educativa el cumplimiento de sus funciones de
manera legal, por lo mismo, esta no puede permanecer al margen

de las acciones de un Docente, Director o Administrador
Educativo.
Todas las formas de derecho positivo, u objetivo, hallan expresin
en la ley entendida como la forma normal por medio de la cual el
estado establece reglas de convivencia dotadas de significacin
imperativa. As la legislacin constituye un instrumento formal de
organizacin y administracin pblica.
En educacin, la legislacin expresan el modo en que los poderes
pblicos conciben su participacin y sus responsabilidades en el
proceso educativo en general. La legislacin educativa no est
separada del contexto jurdico del pas como lo establece la Carta
Magna: Constitucin Poltica de la Repblica.
c) Concepciones Jurdicas
La ley
En principios importantes indicar que una ley es toda regla o
norma social obligatoria impuesta por el gobierno para el sano
desenvolvimiento de la sociedad. Toda ley consta de una
disposicin y una sancin. La primera es la parte que ordena,
prohbe o permite algn hecho. La segunda es la que reprime
con una pena al que la viola. En Guatemala, como pas unitario
existen leyes nacionales, es decir, que rigen en todo el territorio
nacional.
Entre esta leyes se pueden mencionar: las gubernativas,
decretos, legislativos, leyes constitucionales, decretos leyes, y
leyes uniformes.
La norma
Es la actitud recta que la persona debe observar en todos los
hechos y actos de la vida; hay normas religiosas, ticas y
jurdicas.
Las religiosas son las que debe observar toda persona
perteneciente a una secta religiosa; las ticas las que observan
las personas en su vida cotidiana y las jurdicas imponen

derechos y deberes que toda persona debe cumplir.
El derecho
Es el conjunto de artculos contenidos en los distintos cuerpos
legales de un pas y que tiene como fin reglamentar la vida
social poltica y econmica de la sociedad.
El derecho puede ser pblico y privado, el primero es el que
regula la actividad del gobierno, el segundo regula las
actividades entre los ciudadanos. En el derecho pblico
encontramos el administrativo, agrario constitucional, financiero,
laboral, municipal, penal y procesal. En el derecho privado se
encuentra el civil y el mercantil.
d) Jerarquizacin de leyes
En materia administrativa-educativa, es necesario saber que
existe un orden jerrquico establecido por la misma legislacin de
tal forma que el tratamiento de un problema o asunto, debe
observarse la correcta aplicacin de esta jerarqua.
As por ejemplo la constitucin poltica de la Repblica de
Guatemala (mxima disposicin legal del pas), condesa los
principios generales de la organizacin poltica indicando las
fuentes de poder, define y discrimina los rganos de accin
pblica, por esta razn ocupa el puesto ms alto en la jerarqua de
las fuentes del derecho positivo. La actual Constitucin fue
promulgada por la Asamblea Nacional Constituyente de fecha 31
de mayo de 1985.
Despus de esta disposicin, encontramos la legislacin ordinaria
que constituye las leyes botadas por organismos colectivos, en
este caso, el Congreso de la Repblica, quien se encarga de
discutir y aprobar las mismas, para que el poder Ejecutivo las
promulgue.
En esta materia encontramos a todas la leyes y/o Decretos
emitidos por el organismo Legislativo, como el Decreto Ley 1,748
Ley de Servicio Civil que regula las relaciones de los trabajadores

pblicos con el estado.
A las Leyes o Decretos emitidos por el Congreso de la Repblica,
le siguen los instrumentos del Organismo Ejecutivo. Los Acuerdos
Gubernativos pertenecen a esta jerarquizacin, por ejemplo el
nmero 161-96 Creacin de las Direcciones Generales de
Educacin.
Finalmente encontramos los instrumentos complementarios que
amplan la Legislacin Ordinaria constituyen los Acuerdos
Ministeriales, Resoluciones, Circulares, etc. Emitidos por
instituciones del Organismo Ejecutivo, en esta clasificacin
encontramos, por ejemplo el Acuerdo Ministerial nmero1171-
2010 Reglamento de Evaluacin de los Aprendizajes para los
niveles, preprimaria, primario y medio.
Grficamente la jerarqua de la Legislacin guatemalteca, es la
siguiente:
Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala
Decretos Legislativos
Acuerdos Gubernativos
Acuerdos, Resoluciones, Circulares Ministeriales o
Institucionales
La idea principal, es saber que la Administracin Educativa se
fundamenta en la legislacin y que nadie es superior a la ley, por
lo mismo es necesario que toda persona que tenga relacin con el
proceso educativo, posee el conocimiento mnimo sobre
legislacin educativa y evitar de esta forma muchos atropellos
irresponsabilidades o incumplimientos de acciones tcnicas o
administrativas que afectan en la mayora de veces el desarrollo
educativo del pas.
e) Orientaciones Bsicas para el uso de la legislacin bsica
educativa:
Uso de la legislacin educativa bsica:
El trabajo que se presenta pude ser utilizado:

Para conocer, analizar y resolver aspectos tcnicos o
administrativos del proceso educativo.
Para orientar o guiar el estudio o conocimiento de la
legislacin educativa vigente con docentes, universitarios,
alumnos de los diferentes niveles educativos o padres de
familia.
Para celebrar o conmemorar festividades cvicas o educativas
que beneficien el proceso de aprendizaje de los alumnos.
f) Principales disposiciones legales de aplicacin general.
Dentro de estas podemos encontrar:
La Ley de Servicio Civil Decreto Ley No. 1748 de fecha 10
de mayo de 1968.
Artculo 1. Carcter de La Ley. Esta ley es de orden pblico y
los derechos que consigna son garantas mnimas
irrenunciables para los servidores pblicos, susceptibles para
ser mejoradas conforme las necesidades y posibilidades del
Estado. Por consiguiente, son nulos ipso jure, todos los actos y
disposiciones que impliquen renuncia, disminucin o
tergiversacin de los derechos que la Constitucin establece,
de los que esta ley seala y de todos los adquiridos con
anterioridad.
Artculo 2. Propsito. El propsito general de esta ley, es
regular las relaciones entre la Administracin Pblica y sus
servidores con el fin de garantizar su eficiencia, asegurar a los
mismos justicia y estmulo en su trabajo y establecer las
normas para la aplicacin de un sistema de administracin
personal.
Ley de Educacin Nacional Decreto Legislativo 12-91 de
fecha 12 de enero de 1991.
Ttulo XX

Derechos, Obligaciones y Prohibiciones de los Servidores

Pblicos.
Captulo I
Derechos
Artculo 62. Licencias para estudios. Las Autoridades
Nominadoras bajo su responsabilidad y dependiendo de la
naturaleza y del caso particular, podrn otorgar licencias con o
sin goce de salario o sueldo, las que no podrn exceder de
ocho horas semanales, a los trabajadores que realicen
estudios universitarios para realizar Prcticas Supervisadas,
clnicas, laboratorios o cualquier actividad acadmica
extraordinaria, que se acreditaran a travs de las constancias
extendidas por los establecimientos educativos
correspondientes. El servidor deber acreditar en forma
documental, el cumplimiento satisfactorio de tales actividades
al concluir las mismas. Las autoridades debern verificar
peridicamente o cuando lo estimen pertinente, solicitando
constancia o acreditamiento que justifique la causal de la
licencia, pudiendo revocarla si su aprovechamiento no es
satisfactorio. En el presente caso nicamente se dar aviso a
la Oficina Nacional de Servicio Civil para su registro.
Artculo 64. Descanso Pre y Post-natal. Las madres servidoras
del Estado tendrn derecho al descanso pre y post-natal de
acuerdo a lo prescrito por las disposiciones del Instituto
Guatemalteco de Seguridad Social.
La servidora no protegida por el programa de maternidad por el
Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, tendr derecho a
licencia con goce de salario o sueldo por el tiempo que dure el
descanso pre y post-natal y para poder disfrutar de esta
licencia deber acompaar a su solicitud, certificacin mdica
ante la Autoridad Nominadora respectiva, en donde se haga
constar el grado de embarazo y fecha probable del parto.
Decreto Legislativo No. 1485

Fecha 13 de septiembre de 1961(contiene las modificaciones
del Decreto Legislativo No. 87-2000 de fecha 29-11-2000)
Captulo de la Dignificacin y Catalogacin del Magisterio
Nacional.
Captulo I
De la Catalogacin.
Artculo 3. El captulo de la Dignificacin y Catalogacin del
Magisterio Nacional, crea un Derecho Tutelar que ampara y
protege a todo docente catalogado, teniendo los siguientes
fines generales: a) Normar y mejorar la docencia Nacional b)
Propiciar la suspensin del magisterio guatemalteco, y fines
especiales: a) el ordenamiento de la estabilidad de sus
miembros; b) su responsabilidad y tecnificacin profesional; c)
su perfeccionamiento cultural y dignificacin econmico-social.
Artculo 4. Se establecen seis clases de catalogacin:
Clase A con el sueldo bsico.
Clase B con un aumento del 25% sobre el sueldo bsico.
Clase C con un aumento del 50% sobre el sueldo bsico.
Clase D con un aumento del 75% sobre el sueldo bsico.
Clase E con un aumento del 100% sobre el sueldo bsico.
Clase F con un aumento del 125% sobre el sueldo bsico.
Acuerdo Gubernativo No. M. de E. 3-70
Fecha 20 de diciembre de 1969
Reglamento sobre organizacin y funcionamiento de los
archivos escolares.
Captulo I
Archivos Escolares
Artculo 1. Los archivos escolares son instituciones
administrativas y fuentes de investigacin, destinadas a la
conservacin cientfica y tcnica de los fondos documentales

relacionados con la actividad administrativa y docente de los

establecimientos educativos oficiales y particulares.
Captulo II
Organizacin y funcionamiento.
Artculo 3. Los archivos que se encuentren funcionando a la
fecha y los que se funden, en lo sucesivo en cada centro
educativo, debern organizar sus respectivos archivos de
acuerdo a sistemas modernos de catalogacin, clasificacin y
registro, a efecto de que presente servicios eficientes y
cumplan integralmente con sus funciones.
Artculo 5. Es responsable directo del archivo escolar el
Director del establecimiento; en los centros de educacin
media, su organizacin y funcionamiento queda a cargo del
secretario u oficial y en los establecimientos del nivel de
educacin primaria estar a cargo del director.
Artculo 6. La consulta de los documentos existentes en los
archivos escolares solo podr verificarse mediante permiso
concebido por el director y durante horas hbiles. La extensin
de certificados u obtencin de fotocopias, fotografa o
microfilmes, deber sujetarse a las mismas prescripciones.
2.1.12 Anlisis de la reglamentacin fundamental de la administracin
educativa
En un sentido ms actual, se hara referencia a la dotacin de
conocimientos, habilidades, destrezas, afectos, valoraciones que
permitan al sujeto educativo el auto posesin de su persona en el
contexto socio histrico en que se desempea. De una concepcin
cuantitativa a una cualitativa, de una visin esttica a una dinmica.
Dentro de este anlisis, y tambin con el nimo de clarificar,
tomemos el inciso b del artculo 2 de la Ley Fundamental de
Educacin, sobre los fines de la educacin costarricense: Formar
ciudadanos para una democracia en que se concilien los intereses
del individuo con los de la comunidad.
De cual democracia hablamos hoy, sino de una muy distinta a la que

era posible concebir medio siglo atrs. La democracia actual, por
ejemplo, es especialmente sensible al valor de la informacin, tanto
por la vorgine de su produccin, como por los sistemas empleados
para su distribucin. No se trata slo de un factor entre otros que
llegaron a modificar los patrones clsicos de la desigualdad social,
sino de un factor que acelera constante y sostenidamente la
distancia entre quienes pueden y quienes no pueden tener acceso a
las formas nuevas de almacenamiento y distribucin de la
informacin.
El almacenamiento de datos personales en bases informatizadas de
instituciones pblicas y empresas privadas, ha modificado
profundamente la privacidad personal y obliga a tomar nuevas
medidas para evitar la desnudez informatizada del ciudadano. Y
creemos que, sin duda el concepto mismo de ciudadano ha de leerse
en la actualidad de manera muy diversa a su sentido originario.
La democracia en su contexto actual ha demandado la generacin
de nuevos valores, o nuevas dimensiones axiolgicas, sin los cuales,
ella no sera posible. Pero sin duda, el trnsito de los derechos
humanos de primera y segunda generacin a los de la tercera y
cuarta, marca una pauta en cuanto a la caracterizacin de la
democracia contempornea. Obligados a conservar los logros en
materia de derechos civiles y polticos bajo la divisa de la libertad;
obligados tambin a proteger los alcances de los derechos
econmicos bajo la premisa de la igualdad, tenemos hoy el reto de
enarbolar el imperativo de la solidaridad para resguardar los
derechos inherentes a la paz a la justicia y a la armona con el medio
(Cortina, A., 1998, p. 92).
La distincin entre tica de la profesin y tica del profesional,
corresponden a esta dimensin todos aquellos aspectos que se
ubican bajo la cobertura de la responsabilidad personal de cada
profesional. A la tica de la profesin, en cambio, lo incumbe lo
referente a las condiciones generales, al condicionante socio

histrico que configura el ejercicio posible de cada profesin. Por eso
cabe preguntar, Qu papel corresponde al administrador y a la
legislacin educativa en la prctica escolar cotidiana, desde la tica
de la profesin?
Estamos convencidos de que, puesto en la necesidad de administrar
las normas legales a la educacin, el administrador educativo tiene
que desempear con frecuencia el papel de un juez que decide
cundo y cmo aplicar esas normas... No se puede hablar de
educacin de calidad mientras no se haya asegurado ese derecho,
pero no en cuanto a formalidad, sino en cuanto a accin social y civil
concretada histricamente. La educacin costarricense ha dado
grandes pasos en este sentido. Eliminar la prctica de expulsar de
las instituciones a las estudiantes embarazadas, ha sido un enorme
logro, pero faltan acciones con los jvenes, compaeros de clase
que son acciones responsables de esos embarazos y con quien no
suele no realizarse un trabajo al respecto, la adecuacin curricular es
otro de eso logros pero an hay grandes mbitos que merecen una
pronta atencin.
Recordemos que una de las preocupaciones que llevaron a plantear
inicialmente el tema de la calidad educativa bajo los ndices de
aprobacin en algunas materias y en la pruebas nacionales. El ndice
de aprobacin en I y II ciclos a nivel nacional en 1990, fue de 83.2%
y alcanz el 79.9% en 1998. Los aplazados pasaron de 8.0% en el
90 a 12.6% en el 98 y por su parte los reprobados pasaron del 8.8%
al 7.6%. (MEP, 1999, P. 11).
En caso del III ciclo y la educacin diversificada, los aprobados
representaron a nivel nacional en 1990, un 54.1% y slo un 52.5%
en 1998. Los aplazados pasaron de 34.1% en el 90 y el 13.9% en el
98. (Ministerio de Educacin pblica, 1999, p. 12)
En 1998, el sptimo ao muestra, a nivel nacional, los peores
indicadores del sistema educativo costarricense. La aprobacin es la
ms baja, alcanza el 44.4%; la reprobacin es la ms elevada con un

ndice del 21.1%; la repitencia es la ms alta 17.1% y muestra la
mayor desercin, con un 19.8% (Ministerio de Educacin Pblica,
Direccin Regional de San Ramn, 2000, p.7)
En el dcimo ao se registra el ms ndice de aplazamiento a nivel
nacional en 1998, a saber el 39.5%. (Ministerio de Educacin
Pblica, Direccin Regional de San Ramn, 200, p 7)
Al estudiar estos indicadores en la Direccin Regional de san Ramn
en lo referente al ao de 1999 y analizarlos de manera desagradable
por niveles, encontramos una tendencia a aumentar dramticamente
el porcentaje de aplazados en dcimo ao. Esta situacin nos
permite preguntarnos hipotticamente por la existencia de un filtro
destinado a mejorar los ndices de aprobacin de la prueba de
bachillerato.
En esta misma Direccin Regional encontramos, el caso de las
materias denominadas Bsicas en el ao de 1999, que el ndice de
aprobacin en III ciclo y Educacin Diversificada Diurna de la Regin
es de 62.1%, superior al ndice nacional que alcanzo apenas el
57.1%. Ahora bien, dentro de la Regin, nueve de las instituciones
que la componen en esos niveles es decir el 69.23% de ellas, tienen
ndices de aprobacin por encima del indicador nacional.
Ocho de esas instituciones (el 61.53% de ellas) se ubican por
encima del ndice de aprobacin de la Regin.
Sin embargo, esas ocho instituciones acogen slo al 50.3% de la
poblacin estudiantil. Tres de ellas, adems, son instituciones
privadas, una es subvencionada por el estado, dos tienen matriculas
inferior a 100 y todas ellas tienen matriculas inferiores a 1000.
Las profundas dimensiones de estos datos adquieren matices
insospechados al determinar que la tasa neta de escolaridad en
secundarias es del 47.4% (Ministerio de Educacin Pblica,
Direccin Regional de San Ramn, 200, p 7)

Estos datos pues y otros semejantes que no es necesario incluir

aqu, son los que debemos leerlos desde las demandas de la
democracia actual.
Uno que no se reduzca a la simple postulacin de la igualdad de
oportunidades en el punto de partida. Uno que implica cuestionarse
por las fronteras reales del Estado. Hasta dnde se prolonga? A
quines cubre la historia cotidiana concreta?
Las cifras antes citadas como tales, como cifras. Se trata de
encontrar tras ellas un indicador ms profundo, ms humano. El
dolor social, ese que debera estarnos lacerando con el ltigo de las
cifras dichas, pero que ya no duele. A unos, quizs no nos duela
porque nos hemos vuelto insensibles; porque hemos cado en el
pecado social de la absolutizacin y preferimos asegurar, por
ejemplo y como hiptesis ma, un alta tasa de aprobacin en
bachillerato mediante el mecanismo de filtrar a los postulantes en el
nivel anterior.
Recuperar pedaggicamente el dolor, esto con aprendizaje, debe
llevarnos a una re-situacin de fines y medio. Posible que los fines
propuestos en los dos programas de educacin en valores que
sealamos lneas arriba, no sean autoexcluyentes. Posiblemente
ambos tengan razones vlidas para ponerlos en prctica en razn de
complementarios.
Recuperar pedaggicamente ese dolor, implica aceptar que ni la
legislacin educativa, ni la administracin educativa, deben
entronizarse como fines en s mismas.
Los indicadores, ledos solo como cifras, suelen ser pequeos
tiranos que develan parte de las realidades estudiadas y ocultan
otras. Los indicadores negativos con que solomos medir la calidad
de la educacin, ocultan un indicador positivo de alto valor, a saber,
el elevado acceso inicial al sistema educativo. Desde l, la tarea de
disminuir la desercin, la reprobacin o el aplazamiento, debera
asumirse ms bien como la lucha por desarrollar al mximo las
potencialidades humanas en un clima escolar acogedor en franca

oposicin al clima escolar expulsor.
A pesar de propuestas recientes, creo que esa calidad educativa
pensada en trminos humanos, se medir fundamentalmente por la
capacidad para dar respuestas a los compromisos sealados en la
Conferencia de Jom Thiem.
Tales compromisos son:
a. El desarrollo Humano holsticamente entendido.
b. Con la paz interna y externa, personal y social, nacional e
internacional.
c. La radicalizacin de la democracia.
d. La superacin de la pobreza.
e. La construccin de valores, la convivencia en trminos de
libertad, igualdad, equidad, solidaridad y armona.
f. El trabajo.
g. La superacin de las odiosas discriminaciones por gnero.
h. La re conceptualizacin terico practica de los medios de
comunicacin.
i. La humanizacin de la ciencia y la tecnologa.
j. La superacin de la pasividad, la directividad y la verticalidad de
la escuela tradicional y, agrego yo.
k. La asuncin de la multi y la interculturalidad en la escuela y en la
sociedad, requisito para eliminar las discriminaciones explicitas o
solapadas.
l. La reasuncin holstica y amorosa del entorno para lograr su
proteccin ms all de la visin instrumentalista de la simple
sostenibilidad.
m. Compromisos, por supuesto, obligan a pensar cuales son y cmo
deben concretarse los lindes de la economa, de la poltica, del
derecho, de las ciencias Mdicas y de la atencin de la salud.
n. Quizs estos sean nuevos desarrollos de frontera entre saberes,
de los cuales el Derecho Educativo no escapara.
o. Por las razones planteadas, creo que adems del anlisis del
Derecho Educativo en sus interioridades, la situacin actual
demanda tomar distancia y preguntar Al servicio de qu y de
quines est y debe estar la legislacin educativa y la
administracin educativa en el marco de la actual coyuntura de
transformacin?
p. El rol fundamental del psiclogo en la administracin de recursos
humanos para las organizaciones del siglo XXI Christian Jean
Paul Len Porras.
En la actualidad, las organizaciones han puesto toda su atencin en
dos factores: el ambiente natural y los recursos humanos (RR.HH). El
primero a causa de que en los aos recientes, la preocupacin por
los daos al ambiente han adquirido gran importancia y enorme
impacto en muchas empresas que no slo deben encargarse de los
cambios impuestos por leyes y reglamento especficos, sino tambin
de la percepcin del pblico; concretamente las actuales
preocupaciones por el ambiente son: la contaminacin, cambios del
clima, la cantidad de agua, seguridad de los alimentos y por supuesto
el agotamiento del ozono.
Por otro lado el segundo factor, el cual desarrollaremos con relativa
profundidad, son los RR.HH, como consecuencia que las sociedades
se industrializan las organizaciones se hacen ms complejas y los
individuos dependen cada vez ms de las actividades en grupos, si
bien las personas (RR.HH) conforman las organizaciones, stas
constituyen para aquellas un medio de lograr muchos y variados
objetivos personales que no podran alcanzarse mediante el esfuerzo
individual, por consiguiente la Administracin.
De Recursos Humanos (ARH) no existira si no hubiera
organizaciones y personas que acten en ellas. De aqu que
manifestremos que la ARH se refiere a la preparacin adecuada, a
la aplicacin, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las

organizaciones, y en realidad es difcil separar las personas de las

organizaciones y viceversa.
Para hacer ms fcil el estudio de la relacin entre personas y
organizaciones, as como el de administrar los Recursos Humanos,
estableceremos que las organizaciones, los grupos y las personas
son clases de sistemas abiertos que intercalan permanentemente
con sus respectivos ambientes. Recordemos que el concepto de
sistemas abiertos se origina en la biologa, al estudiar los seres vivos
y su dependencia y su adaptabilidad al ambiente, y se ha extendido a
otras reas cientficas como nuestra profesin la psicologa y la
sociologa hasta llegar a la administracin. El sistema abierto
muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro
del ambiente que lo rodea. Por consiguiente se utiliza el concepto de
sistema porque permite, de una manera ms amplia y real, la
complejidad de las organizaciones y la administracin de sus
recursos.
El enfoque sistmico en el rea recursos humanos puede
descomponerse en tres niveles de anlisis: el nivel social (la
sociedad como macro sistema), el nivel de comportamiento
organizacional (la organizacin como sistema) y el nivel de
comportamiento individual (el individuo como microsistema). En
conclusin, un sistema puede definirse como: "un conjunto de
elementos dinmicamente relacionados en interaccin que
desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito
operando con datos/energa/materia, unidos al ambiente que lo rodea
al sistema, y para suministrar informacin/energa/materia" (1994,
Chiavenato).
Pero sta idea de considerar la organizacin como un sistema
abierto es antiguo. Spencer (Herbert Spencer, Autobiographya, New
York, 1904, vol. II, pag. 56) afirmaba: "un organismo social se parece
a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales:
crecimiento, el hecho de hacerse ms complejo a medida que crece,
por ello sus componentes necesitan mayor interdependencia, su vida

tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes y
porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una
creciente heterogeneidad".
En verdad, las organizaciones surgen debido a que los individuos
tienen objetivos que slo pueden lograrse mediante la actividad
organizada y el elemento bsico son las personas cuyas
interacciones conforman la organizacin. Dado que la interaccin de
las personas es la condicin necesaria para la existencia de una
organizacin. El xito o el fracaso de estas, est determinado por la
calidad de las interacciones de sus miembros: interacciones
individuales, individuo y organizacin, organizacin y otras
organizaciones, y la organizacin y su ambiente total.
La relacin individuo-organizacin no es siempre cooperativa y
satisfactoria, muchas veces es tensa y conflictiva. Argyris 2 refiere
que los objetivos organizacionales y los individuales no siempre
concordarn muy bien. La organizacin tiende a crear en los
individuos un profundo sentimiento ntimo de frustracin, de conflicto,
de prdida y una corta perspectiva temporal de permanencia en el
cargo, en la medida en que sta es formal y rgida, entonces segn
l, la mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integracin
entre los objetivos de la organizacin y de los individuos recae sobre
la alta gerencia, puesto que el individuo proporciona habilidades,
conocimientos, capacidades y destrezas junto a su aptitud para
aprender y un indeterminado grado de desempeo, a su vez, la
organizacin debe imponer al individuo responsabilidades, definidas
e indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual o bajo stas
otras requiriendo un aprendizaje a mediano o a largo plazo, pero
siempre con desafo. En sntesis la interaccin entre personas y
organizaciones es compleja y dinmica.
A pesar de ello, la interaccin psicolgica entre empleado y
organizacin es un proceso de reciprocidad, la organizacin realiza
ciertas cosas por l y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad

y estatus, de modo recproco, el empleado responde trabajando y
desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado
obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la
organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia.
Las dos partes de la interaccin estn guiadas por directrices que
definen lo que es correcto y equitativo, nosotros los psiclogos
denominamos a esto "contrato psicolgico". Este se refiere a la
expectativa recproca del individuo y la organizacin, establece el
trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Pero el contrato
psicolgico es un acuerdo tcito entre el individuo y la organizacin
adems es un elemento importante en cualquier relacin laboral e
influye en el comportamiento de las dos partes. Sin lugar a dudas
una fuente comn de dificultades en las relaciones interpersonales es
la falta de acuerdos explcitos lo que quieren y lo que necesitan, en
consecuencia, el esclarecimiento de los contratos es importante para
una efectiva experiencia interpersonal. Cabe recalcar que todo
contrato presenta dos aspectos: el contrato formal y el escrito y el
"contrato psicolgico" (que la organizacin y el individuo espera
ganar con la nueva relacin). De modo que el primer paso es una
eleccin recproca, el segundo es un proceso de adaptacin mutua, y
el tercero, un desarrollo recproco, corresponde al rea de recursos
humanos, asegurarse de esto.
El rea de recursos humanos consiste en la planeacin, la
organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas
capaces de promover el desempeo eficiente del personal, que
colabora en ella para alcanzar los objetivos preestablecidos de la
empresa. Esto significa conquistar y mantener personas en la
organizacin que trabajen y den lo mximo de s mismos con una
actitud positiva y favorable, por consiguiente los objetivos de la
asociacin de recursos humanos derivan de los objetivos
corporativos, unidades de negocios y funcionales de la organizacin
(visto en lo que es administracin gerencial propiamente dicha). De

all la importancia de una buena administracin y potencializacin de
los recursos humanos de la empresa, desarrollando en cada uno de
los miembros una cultura de servicio y de productividad, enfatizando
la calidad total de los trabajadores y tambin estimulando su espritu
intraemprendedor de tal forma que repercuta en el beneficio de la
organizacin y de la sociedad. Y quien ms que el psiclogo
industrial (el cual se encarga del entrenamiento y desarrollo del
personal) y organizacional (encargado de estratos ms amplios como
el desarrollo de recursos humanos) para dirigir y realizar mejor que
nadie esa tarea de la rea de recursos humanos, puesto que el
objetivo de esta rea de la organizacin comprende todos los
conceptos elementales que el especialista en la conducta humana
orientado al comportamiento organizacional conoce y domina, ste
profesional idneo domina los principios de la manifestacin
conductual individual y grupal, manejando los fundamentos de la
gestin relativa al aprendizaje de conductas, su reforzamiento,
motivacin y satisfaccin laboral, as como la organizacin y
direccin eficaz de equipos de trabajos, de tal forma que aproveche
al mximo el potencial de cada recurso humano para desenvolverlo
con iniciativa y eficacia, trazando los objetivos claros, persuadiendo a
travs de una comunicacin bien estructurada y organizada a grupos
internos capaces de ser semilla del liderazgo en la organizacin.
Esta es la misin del psiclogo que laborar en organizaciones cada
vez ms complejas para el prximo milenio, ser lderes y piezas
fundamentales para potencializar dichos elementos, haciendo de la
labor organizacional una forma de vida y compenetrndose
ntegramente con la misin, visin y cultura de la empresa, dando
como resultado, tcnicas forjadas de dicha organizacin que se
adapten a sta cultura y su posterior eficiencia y eficacia en el
desarrollo de los Recurso Humanos.

Sin lugar a dudas, en el mundo contemporneo, muchas

organizaciones sobreviven porque se anticipan y responden con
inteligencia a los cambios externos y para ello desarrollan sus
Recursos humanos para que se adapten al contexto situacional por
ende aparte de desarrollar y potencializar las habilidades de cada
uno de los trabajadores hacen hincapi en mejorar las relaciones
interpersonales, comunicacin y por supuesto en su adaptabilidad a
las condiciones medio ambientales de la sociedad o macro sistema.
Adems les hago recordar que la prosperidad de las naciones ya no
requiere el dominio de una gran extensin territorial, no de los
recursos naturales abundantes encontrados en ella. La preeminencia
de pases de pequeo tamao territorial como el Japn o los
llamados "tigres asiticos" (pases de rpida industrializacin y
acelerada modernizacin), pas a lo largo de esos factores de
produccin hasta entonces importantes y hasta cierto punto
condicionante del desarrollo econmico. Hoy en da, estos pases
presentan un desarrollo y una sustentacin que se sitan en torno de
un punto comn a todas ellos: la capacitacin de las personas (claro
est, jugando el Estado un rol importante, distribuyendo mejor la
riqueza y gastando ms en lo social dando nfasis a lo educativo,
siendo sus valores culturales alentados para el trabajo y el ahorro)
mediante fuertes inversiones en educacin, entonces, primero las
personas y despus los resultados; ya que aquellas constituyen la
clave del proceso de desarrollo econmico y tecnolgico.
Por ltimo, en el prximo siglo XXI el futuro generador de riquezas
ser, sin lugar a discusin, el ser humano mediante su capacidad
ms elevada y ms compleja: la creacin intelectual, y la necesidad
humana ms buscada ser la necesidad de auto-realizacin,
entonces a nosotros los psiclogos, como cientficos al servicio del
hombre, nos queda mucho por hacer en las empresas del prximo
milenio, enfatizando en cada individuo su auto-motivacin de logro y
ayudarlo a establecer objetivos personales en general,
consiguindolos por medio de la estimulacin creativa y sobretodo de

la persuasin, paralelamente a ello la potencializacin de sus
habilidades. Sin embargo, tenemos que tener en cuenta que en el
departamento de recursos humanos, se interrelacionan profesionales
de diversas reas los cuales se consideran con mayor "autoridad"
que nosotros para dirigir, puesto que aducen que no tenemos los
conocimientos suficientes de administracin para poder ocupar la
jefatura de esa rea, inclusive en la carrera de administracin de
empresas existe una especializacin en este tpico, pero tambin
tenemos que recordar que nosotros somos los ms adecuados para
desarrollarnos en este departamento, debido a que contamos con los
conocimiento ms adecuados para el perfil del puesto, incluso
podemos realizar un post grado o maestra en este campo, de forma
que complementamos conocimientos y esto no permitir poder llegar
a ocupar cargos directivos y responsabilidades de lnea en las
instituciones donde estemos laborando o desarrollando nuestra
propio staff. Con este argumento no estoy tratando de generar
rivalidades o competencias entre profesionales, puesto que es
necesidad de todos laborar de forma armnica, teniendo como pilar
la inteligencia emocional, y contribuyendo al desarrollo de la
institucin, lo que manifiesto es que como psiclogos orientados al
rea de las organizaciones, si podemos ocupar responsabilidades de
lneas y tenemos toda la autoridad moral y profesional para hacerlo,
sin tener ningn tipo de complejos, y sobre todo sin generar rencores
ni envidias por parte de nuestros compaeros del equipo
multidisciplinario.
La Supervisin y Administracin Educativa
Sntesis
La supervisin y administracin educativa es un elemento
fundamental para el desempeo eficiente de las instituciones
educativas modernas. El administrador educativo es
responsable de la calidad del servicio brindado por la institucin
y debe ser capaz de llevar a cabo todos los procesos

gerenciales (planificacin, administracin, supervisin y control)
para poder tener xito en su gestin. El administrador debe ser
adems lder, ya sea adaptndose a la cultura existente en el
centro educativo o modificndola si lo considera necesario.
Anlisis Crtico
La educacin es un proceso que se manifiesta en aprendizaje y
enseanza, y busca como fin el desarrollo de competencias
para la vida personal y el desarrollo social. La educacin se
realiza en las aulas, pero la responsabilidad por la calidad del
servicio recae en gran medida en el administrador de la
educacin. Desde los ochentas, se ha registrado muchos
cambios en los mecanismos de administracin y control de los
sistemas educativos, que ha marchado paralelo a las propias
transformaciones experimentadas por el aparato escolar en las
ltimas dcadas. Los sistemas de educacin y formacin estn
sometidos a exigencias crecientes por parte de los ciudadanos,
las sociedades y las administraciones. Los sistemas educativos
son objeto de demandas mltiples y cada vez ms exigentes.
De ellos se espera que contribuyan a crear sociedades abiertas,
activas y equitativas; economas dinmicas y competitivas;
sistemas polticos democrticos y pluralistas; personas,
equilibradas, tolerantes y socialmente integradas. En
consecuencia, las demandas que reciben dichos sistemas van
progresivamente en aumento, produciendo como efecto el
replanteamiento de muchos de sus principios tradicionales.
En una poca de transformaciones tan aceleradas como la
actual y de demandas tan exigentes sobre el aparato escolar
como las expuestas, el papel de los administradores educativos
es cada vez ms importante.
A nivel macro, se trata por lo general del Gobierno, que en la
gran mayora de pases es el principal ente responsable por la
educacin escolar y universitaria. El gobierno debe garantizar la

formacin de docentes, dotar de los insumos necesarios para
su desempeo, establecer planes y programas, disear el
marco normativo, proporcionar la infraestructura apropiada y
supervisar el correcto cumplimiento del proceso educativo.
A nivel micro, el administrador educativo es responsable por
poner en prctica los planes del gobierno y garantizar el
adecuado manejo de la institucin educativa. Este rol ha
evolucionado notablemente durante los ltimos anos. Si
antiguamente la funcin de un director de escuela se limitaba a
aspectos exclusivamente operativos, en la actualidad se espera
que un administrador educativo mejore el desarrollo de los
procesos educativos; incluyendo los aspectos de planificacin,
administracin y evaluacin del sistema educativo, as como la
supervisin educativa. Aspectos importantes de la
administracin educativa tambin incluyen el fomentar y
mantener las relaciones humanas con los docentes y
comunidad en general.
Es as que el desempeo adecuado del administrador educativo
ser crucial en el xito o fracaso de la institucin educativa. Un
buen administrador educativo tendr adems que ejercer
liderazgo en la institucin, de manera que pueda llevar a cabo
cambios y mejoras de manera eficiente y contando con la
aceptacin de todos los involucrados.
La teora del liderazgo escolar establece que existe diferentes
maneras de liderar, dependiendo de la cultura general del
centro educativo, que de alguna manera puede condicionar el
papel del liderazgo que se puede ejercer pero, al mismo tiempo,
lo opuesto puede ocurrir. Es decir, desde la direccin y el
liderazgo de un centro se puede trabajar por el desarrollo de
una u otra cultura escolar. Segn esta teora, existen dos tipos
de cultura en los centros educativos; la cultura de la frontera o
de la comunidad, que enfatiza la creacin de la cultura y la

solucin de problemas en grupo, de tal forma que los distintos
grupos (profesores, personal administrativo, etc.) deben
asociarse para trabajar juntos, y la cultura del sosiego o de la
organizacin formal, en donde las tareas estn claramente
definidas y normadas, y los sistemas de evaluacin mantienen
el control. En la vida real, las escuelas no son exactamente
organizaciones de estructura rgida ni totalmente colaborativas,
sino que se mueven en un continuo entre ambos extremos.
Opinin Personal
Es interesante analizar la evolucin de la importancia que tiene
el administrador Educativo. El xito o fracaso de los centros
educativos recae en gran parte en la gestin de esta persona,
que debe usar herramientas modernas de manejo gerencial
pero tener siempre presente el aspecto social de la
organizacin a su cargo. Igualmente, el reto del administrador
educativo es lograr establecer un liderazgo que sea aceptado
por la cultura organizacional y que lo ayude eficientemente a
lograr sus objetivos administrativos.
La administracin educacional:
Resulta difcil esbozar una conceptualizacin sobre lo que es La
Administracin Educacional, encontraremos tantas definiciones
como tericos se han preocupado del tema, no obstante esto,
pensamos que ms que la definicin, el hecho que mejor
describe lo que es la Administracin Educacional, son los pasos
o etapas que la conforman. Pero un intento de definicin de la
Administracin Educacional es que esta busca resolver en una
organizacin educacional, sea esta un Jardn Infantil, una
Escuela, Liceo, Instituto Profesional o Universidad, la
asignacin y coordinacin de los distintos recursos con los que
ella cuenta, sean estos materiales, financieros, tecnolgicos,

acadmicos, con el fin de lograr los objetivos y metas trazados

por la institucin.
Dentro de un proceso de ejecucin de la Administracin Educacional.
Siempre encontramos determinados perodos, momentos o
funciones administrativas, que dan vida y eficacia al proceso de
administrar. Estas herramientas son a grandes rasgos las siguientes:
a. Planificacin
b. Organizacin
c. Direccin
d. Control
e. Evaluacin
Cada una de estas herramientas trae consigo una serie de
momentos dentro de ellas que tambin deben ser definidos y
conceptualizados.
Algunos autores han llegado a definir hasta 10 etapas dentro del
proceso de administracin, es as como Ted Orway, nos habla de 10
etapas o pasos, George Terry, define 4 etapas: a) Planeamiento b)
Organizacin c) Control y d) Metas. Cada una de ellas con una
especificacin de funciones.
Patricio Ortuzar e Ivonne Osorio, hablan de solo de 3 grandes
momentos que siempre estn presentes, Planificacin, Direccin y
Control de la Organizacin Educacional.
Pero, sin duda estos conceptos y herramientas, son siempre
cambiantes debido a la alta movilidad y dinamismo de las
organizaciones y de la sociedad, por lo que debemos buscar y definir
las etapas de acuerdo al momento y a la coyuntura social, poltica,
econmica, que viva la comunidad en un momento determinado.
Condiciones Bsicas del Profesor Administrador
Hemos establecido que la Administracin Educacional, es aquella
parte del proceso de la administracin educacional, que introduce
elementos de organizacin y orden al sistema educacional, con el fin
de hacerlo ms preciso y efectivo para as conseguir los objetivos o
metas propuestas. Pueden ser estos los macro objetivos

institucionales, Ej. Objetivos de los Ministerios de Educacin en
Latinoamrica, los organizacionales, que pueden ser los del
establecimiento educacional, y complementarlos con logros de
objetivos de desarrollo a nivel personal y profesional del experto que
participa en el proceso de educacin administrativa. Con la
aplicacin de la teora de sistemas a la educacin, vendr el gran
salto cuntico dentro de la administracin educacional. Pero, la
Administracin Educacional por su connotacin formativa, social,
cultural e incluso polticas, necesita que el administrador maneje
algunas condiciones o aptitudes bsicas, siendo estas las siguientes:
a. Una visin global del mundo en movimiento y de los macro procesos
que actan en l
b. Una visin de los valores de la persona humana en su dimensin
individual y social
c. Un amplio enfoque disciplinario y sistemtico de las operaciones
administrativas d) Conocimientos y habilidades especficas para el
uso de la moderna tecnologa aplicada a la administracin."
Estos nos llevan a concluir que la administracin educacional, en
cuanto a herramienta especifica para el mejoramiento de los
aprendizajes, se conlleva plenamente con los requerimientos y metas
que espera alcanzar la actual reforma educacional chilena. Y en
general los nuevos procesos educativos latinoamericanos.
La Planificacin
La Administracin Educacional, en cuanto disciplina especifica del
ordenamiento y coordinacin racional del proceso de educacin
administrativa, introdujo la teora general de sistemas, para el mejor
manejo y obtencin de los objetivos planteados en el mbito
educacional.
La teora de sistemas la podemos conceptualizar como el conjunto
ordenado e interrelacionados de elementos, entre los cuales hay

coherencia y unidad de propsito o fin. La teora de sistemas es

aplicable a cualquier plan o proyecto que busque ser cientfico.
De acuerdo a lo anterior podemos aseverar que la administracin
Educacional, debe necesariamente cumplir una serie de pasos para
la obtencin de sus aspiraciones, entre los que destaca como inicio o
punto de partida del procedimiento, la Planificacin.
Por planificacin podemos entender el primer paso del proceso
administrativo, cuyo objetivo es definir los objetivos o logros a
cumplir, ya sean estos objetivos generales o especficos, macro
institucionales o solo de la institucin, precisar que tiempo nos
tomar lograr estas metas, que tipo de recursos pondremos a
disposicin de los objetivos que nos guan. Podramos decir que es
la coordinacin ex antes, entre las diversas unidades participantes
en el proceso educacin administrativa con el objeto de alcanzar los
objetivos predeterminados.
La planificacin Educacional, al estar inserta dentro del macro
proceso social, debe abordar a lo menos dos problemas centrales de
la comunidad:
Problema poltico: se refiere a las necesidades y la seleccin
jerarquizada de los objetivos bsicos de la comunidad, con relacin a
mejorar la participacin en las decisiones polticas que los incumben
y que les permitirn mejorar sus condiciones de vida.
Problema econmico: se relaciona con la adecuacin de recursos
escasos y de uso alternativo ante fines mltiples y jerarquizables.
De esta forma, la planificacin se convierte en una herramienta que
sirve de hoja de ruta al sistema educativo, a la vez que se inserta
plenamente de manera informada en las necesidades de la
comunidad, permitiendo que la educacin se convierta en un
poderoso instrumento de movilidad social. Podramos decir que la
planificacin, es una absoluta necesidad dentro de una organizacin
de carcter formal, ya que la planificacin permite lo siguiente:

Reducir la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al

futuro
Concentrar la atencin y la accin en el logro de los objetivos
propuestos
Propiciar una operacin econmica, el hecho de concentrar la
atencin en los objetivos provoca reducir los costos, es decir buscar
el mayor beneficio con el menor costo.
Facilitar el control, permite el saber lo que se quiere hacer, permite
encontrar la mxima eficiencia organizacional."
La Organizacin
La organizacin la ubicamos como el segundo paso, dentro del
procedimiento administrativo, que se realiza en el proceso de
enseanza aprendizaje. La Organizacin puede ser abordada
desde dos pticas, como orgnica y como la accin de organizar, la
que denominaremos funcin organizacin.
La orgnica puede ser conceptualizada como una estructura
constituida por roles y organigramas, donde existe una coordinacin
especfica y existe independientemente de las personas que la
integran.
Desde la perspectiva de la funcin esta puede ser definida como la
accin o el acto de preparar las mejores y ms pertinentes
condiciones. O la generacin del apropiado clima laboral, con el
objetivo de cumplir las metas propuestas y de mejorar
cualitativamente la produccin educativa.
Un concepto sobre el tema, nos lo da George Terry, cuando nos dice
que: La palabra organizacin se deriva de organismo, que tiene
como significado crear una estructura con partes integradas de tal
forma que la relacin de una y otra est gobernada por su relacin
con el todo.
El trabajo de organizacin dentro del proceso de la educacin
administrativa, busca entre otros objetivos lograr la sinergia
educativa, la cual la podemos definir como el logro de la mayor
potencia y efectividad fruto del trabajo mancomunado entre las

distintas partes que conforman la organizacin, se podra resumir la
Sinergia diciendo que el trabajo en equipo es siempre ms
provechoso que el de la mejor de las individualidades.
Tambin podemos usar el concepto de accin conjunta de diversas
operaciones destinadas a obtener un efecto nico, con prudencia y
racionalidad del uso de los recursos acadmicos y materiales.
No obstante lo anterior debemos dejar establecido que la buena
organizacin, requiere previamente un buen trabajo de planificacin.
Desde el punto de vista de la teora de la Administracin, La
organizacin para que pueda obtener sus logros debe estar basada
en algunos principios que la dan coherencia a la organizacin, de
esta forma la organizacin toma su caracterstica de predictiva,
segn nos dice Bernardo Rojo.
Principios de la Organizacin
a. Propsito: los Logros u objetivos a conseguir
b. Causa: rea de mando
c. Estructura: autoridades, actividades departa mentalizadas
d. Proceso: efectividad, certidumbre y seriedad
La Direccin
La funcin direccin, es la tercera etapa del trabajo administrativo
dentro del proceso de enseanza aprendizaje, la funcin direccin
se inserta dentro de la etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se
realiza el acto educativo propiamente tal. Una aproximacin al
concepto de direccin nos dice que: "La direccin constituye el
aspecto interpersonal de la administracin por medio de la cual los
subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y
eficiencia al logro de los objetivos de la organizacin.
La funcin o etapa direccin, al igual que las otras etapas tienen una
naturaleza iterativa, es decir se repite en los distintos niveles donde
ella se debe exteriorizar.

La direccin en cuanto a su ejecucin adquiere su mayor poder

expansivo, desarrollo y eficacia cuando conjugan en s tres
elementos esenciales:
a) el poder
b) el liderazgo
c) el mando.
La prctica del poder para el logro de las metas u objetivos, puede
definirse de la siguiente forma:
Poder Coercitivo: es el que tiene su origen en el temor y en la
expectativa del subalterno de que el castigo se impone por no estar
de acuerdo con las acciones y convicciones de su superior.
Poder de recompensa: funciona en base a las recompensas por
acatar acciones y deseos del superior.
Poder legtimo: es el que se obtiene mediante el cargo, es el poder
que concede la autoridad que se ha delegado
Poder experto: se consolida por que la persona tiene alguna
habilidad, conocimiento, o capacidad especial. Este caso posee
ascendiente entre subalternos y pares.
Poder referente: se origina en la identificacin y estima del
subalterno hacia el superior.
La Evaluacin en el proceso de enseanza y aprendizaje
La evaluacin dentro del proceso de enseanza y aprendizaje, puede
ser vista como la finalizacin de un determinado proceso de
instruccin y de educacin, pero, tambin ella pueda ser vista como
el re-inicio del proceso, claro que ahora con mayor informacin con
respecto hasta donde hemos avanzado en el logro de los objetivos
iniciales planteados. Esto nos lleva a deducir que la evaluacin,
cumple un rol central para corregir los errores, agregar nuevas
estrategias, anexar nuevas metodologas y conocimientos que hagan
que la educacin sea ms precisa y eficaz en la obtencin de las
metas propuestas; de all que la Evaluacin sea un paso fundamental
para una educacin de calidad.
Cul es la forma ms precisa y pertinente de definir un proceso tan

complejo como la evaluacin?, de manera muy simplificada diremos
que para el caso educativo esta puede ser definida como la
valoracin de los conocimientos, actitudes, aptitudes y del
rendimiento y beneficio de la estrategia educacional hacia un
educando y a los educandos en general.
La Dra. Vernica Vias, defini la evaluacin como un proceso para
determinar sistemticamente y objetivamente la pertinencia, eficacia,
eficiencia e impacto de las actividades realizadas. Por su parte la
profesora Mara Moscopulos ha dicho al respecto lo siguiente: La
Evaluacin es un proceso continuo, integral sistemtico destinado a
determinar hasta donde son logrados los objetivos y que entrega
informacin til para la toma de decisiones y/o retroalimentacin del
sistema. Algunas ideas ms polmicas como las del educador Tito
Larrondo, nos habla de que la evaluacin ser casi siempre un
proceso subjetivo. De all que es posible extrapolar que el proceso
evaluativo en educacin, puede ser visto en dos momentos una
evaluacin que necesariamente debe ser objetiva, calificativa y
estadstica, pero tambin hay un momento de evaluacin valorativa,
que est en las races etimolgicas del concepto, y tiene que ver con
aspectos ms bien del plano axiolgico, como as tambin de
desarrollo cultural, conductual y social.
La evaluacin debe plantearse como finalidad mejorar las actividades
que se hallan en marcha y de paso ayudar a la reprogramacin y a la
toma de decisiones futuras.
Podramos simplificar diciendo que la evaluacin es siempre una
informacin para la correccin y perfeccionamiento de lo realizado.
Por lo que jams la evaluacin debe ser confundida con la
calificacin, que si bien es parte integrante de la evaluacin, no es la
evaluacin entendida como proceso de crecimiento. Por lo que
tampoco es licito y pertinente usarla, como muchas veces se ha
usado y se sigue haciendo, como herramienta coercitiva ya que esto
desnaturaliza el proceso educacin administrativa, en cualquiera de

sus etapas.
Al ser la evaluacin un proceso del todo complejo, es absolutamente
necesario poder contar con una determinada metodologa al llegar al
momento evaluativo, de all que se hable de controles, pruebas,
exmenes, participacin, autoevaluacin, Cuestionarios de
opiniones, anlisis de actividades cumplidas, etc.
En este caso lo nico que no es pertinente y cientfico es la
evaluacin sin instrumento y sin objetivos detallados a acotar.
De qu se ocupa especficamente la evaluacin? podramos decir
que entre sus tareas centrales deberan estar las siguientes: a) quin
o qu grupo debe ser evaluado b) en qu proporcin debe realizarse
la evaluacin, una parte de los objetivos, el ncleo de las metas o su
totalidad c) de qu manera debe ser realizada la evaluacin, la
metodologa y los instrumentos d) finalmente y siendo tal vez lo ms
importante para el educador , el educando y el proceso, el por qu
debo evaluar?
La evaluacin en ltimo caso, permite y debe cumplir el papel de ser
quien apoye el proceso calidad y excelencia educativa, ya que
permite realizar las correcciones, las retroalimentaciones y
fundamentalmente cumple el rol de ser quien indique cuando es
necesario elevar los indicadores y objetivos, porque producto de las
mejoras al PEA, ya se est en disposicin de hacerlo.
Conclusin
Podemos razonar, ya al finalizar este breve ensayo, que la gestin
educativa a aplicarse en lo que es el proceso de enseanza y
aprendizaje, debe necesariamente ser coordinada y liderada por
docentes con nociones tericas de administracin educativa, este
hecho debe acentuarse an ms en el caso de quienes tiene el
deber de conducir un centro educativo, cualquiera sea la naturaleza
de este, ya que los criterio administrativos en educacin, si bien
pueden coincidir en muchos aspectos con otros tipos de
administracin, esta tiene la caracterstica esencial que se trabaja y

se administra para hacer ms cientfica y eficiente la transformacin
de los seres humanos. Por ello postulamos es central en cualquier
currculum educativo, la enseanza de la administracin para la
educacin. Ya que en ltimo caso, la administracin educacional es
el manejo racional no solo del presupuesto, sino que tambin de los
recursos acadmicos y materiales, para el xito de los objetivos
educativos planteados.

CAPITULO III
3.1 Diagnstico institucional
3.1.1 Informacin General
3.1.2 Nombres y direccin
Visin Mundial Guatemala, Asociacin de Desarrollo de Santa
Brbara, ASODESAB No. 02256
3.1.3 Historia y origen
Hace 5 aos de que el Programa de Desarrollo de rea establece
actividades dentro del municipio de Santa Brbara, a travs del
establecimiento de convenio entre Visin Mundial Guatemala y la
Asociacin de Desarrollo de Santa Brbara ASODESAB Santa
Brbara se ubica en el departamento de Huehuetenango. Est
localizado en la Sierra de los Cuchumatanes, en las mrgenes de los
ros Chicol y Selegua, al Noroccidente del pas, a una latitud norte
151840 y longitud oeste 913805. Su altura es de 2,430 metros
sobre el nivel del mar y se ubica a una distancia de 283 kilmetros de
Ciudad Capital. Su principal va de acceso es por Carretera
Interamericana. Colinda al norte con Huehuetenango y San Rafael
Petzal; al sur con San Miguel Ixtahuacn y Sipacapa, departamento de
San Marcos; al este con Malacatancito y Huehuetenango; y al oeste
con San Gaspar Ixchil.
La intervencin del programa dentro del rea se realiza a partir del ao
2004 para 2005 con un proceso de factibilidad que propicia un
Proyecto Semilla, garantizando una plataforma social, basada en una
organizacin de base comunitaria y focalizada esencialmente en la
niez; iniciando como un Programa de Desarrollo rea a partir del
ao 2006 a la fecha. El rea de cobertura dentro del municipio son
14 comunidades donde se trabaja directamente con 1271 familias y
2733 nios y nias.
El patrocinio se constituye en 14 comunidades que forman el
municipio de Santa Brbara, (1 aldeas y 13 caseros). El total de
familias que habitan en el rea de cobertura son 2618, las que el
Programa de Desarrollo de rea atiende son 1271, constituyendo un

48.54 % de la poblacin total. Dentro de las comunidades de
intervencin se tiene un total de 4830 nios y nias, de los cuales se
tiene registrado al programa 2733, que contempla el 56.58%.
3.1.4 poca actual
El Programa de Desarrollo de rea, Santa Brbara tiene aprobado
actualmente un RC 2600 nios y nias los que estn distribuidos de la
siguiente manera: 50% -1365 nias y 50% 1368 nios. De los 2733,
son menores de 5 aos 378 13.83%; de 6 a 12 aos 1706
62.42% y de 13 a 18 aos de edad 355- 12.98%.
El documento permite evidenciar un cumulo de informacin
cuantitativa y cualitativa que sita el impacto que el Programa de
Desarrollo de rea ha propiciado dentro de la poblacin infantil,
adulta y los cambios estructurales en la comunidad. La red de
liderazgo local representada por Comit de Concejo Comunitario de
Desarrollo y Concejo Municipal de Desarrollo, ha permitido los
procesos de empoderamiento de las familias a los procesos del
Desarrollo Transformador, en consulta y consenso se definen las
diferentes estrategias en coordinacin con Organizacin
gubernamental y Organizacin no gubernamental, en rea de
cobertura, para el logro del bienestar de las Nias, nios, jvenes
familias y comunidades.
3.1.5 Recursos humanos
Personal tcnico y administrativo presupuestado y por contrato.
Nombre Cargo Presupuestado
Santiago Chay Ordoez Gerente X
Erika Elizabeth Recinos X
Cobn Asistente Admn.

Profesionales en servicio, presupuestados y por contrato

Nombre Cargo Presupuestado Contrato
Telma Elizabeth Cano Encargada de X
Salazar Patrocinio
Coordinador de X
Tony Douglas Morales Desarrollo
del Valle Econmico
Jorge Roberto Hidalgo Coordinador de X
Herrera Educacin
Jos Patricio Ordoez Coordinador Salud X
Ezequiel Prez Linez FADE X
Tulio Jos Rivera Sosa FADE X
Astrid Janet Pereira X
Gonzlez FADE
Rolando Lpez X
Godnez FADE
Jackeline Edith X
Hernndez Lpez FADE
FADE X
protagonismo
Henry Garca infantil
Personal operativo y de servicio presupuestado y por contrato.

o Presupuestado: No cuenta con personal operativo
o Contrato: Conserje

3.1.6 Organigrama de la institucin
Oficina Regional Asamblea General Comit de vigilancia
Gerente Administrativo
Ing. Santiago Chay Ordoez
Asistente Admn.
Erika Elizabeth Recinos Cobn
Coordinador de Agropecuario Coordinador de Educacin Coordinador Salud

Encargada de Patrocinio
Tony Douglas Morales del Jorge Roberto Hidalgo Jos Patricio Ordoez
Telma Elizabeth Cano Salazar
Valle Herrera
FACILITADOR DE DESARROLLO Protagonismo Educadora de Salud

Infantil Henry Garca
Aida Noem Domingo
Ezequiel Prez Linez
Facilitador de desarrollo
ezequiel prez l coordinador salud

FACILITADORES DE Facilitadores de Educacin
DESARROLLO maestras centros de juego y
aprendizaje
Conserje

3.1.7 Filosofa
Misin y visin
Misin
Seguir a Jesucristo, nuestro Seor y Salvador, trabajando con los
pobres oprimidos para promover la trasformacin humana, buscar la
justicia y testificar de las buenas nuevas del reino de Dios nuestra
visin
Visin
Ampliar los espacios de participacin ciudadana y posibilidad de
representacin y participacin del pueblo con poder de decisin;
construyendo fuerza social, econmica y poltica
Objetivos, polticas y estrategias
Objetivos
o Las familias mejoren sus ingresos econmicos para cubrir sus
necesidades en comunidades de cobertura del Programa de
Desarrollo de rea.
o Las familias incrementan su disponibilidad de alimentos en las
comunidades de cobertura del Programa de Desarrollo de rea.
o Incrementar el nivel competitivo de productos agropecuarios en el
mercado
o Contribuir a travs de las operaciones de patrocinio a la
trasformacin de las y los nios registrados en el programa, sus
familias y sus patrocinadores a travs del proyecto de patrocinio
del rea de cobertura del Programa de Desarrollo de rea de
Santa Brbara
o Garantizar la presencia y participacin de las y los nios
registrados en el programa y su familia en las actividades de los
proyectos contribuyentes
o Compartir con las familias y sus comunidades el conocimiento,
compresin sobre lo que es patrocinio para la trasformacin.

o Asegurar que los patrocinadores reciben informacin confiable con

lo cual se contribuye al cambio de su percepcin y sensibilidad de
su contexto de sus patrocinados.
o Crear oportunidades de desarrollo trasformador para nios y nias
en las comunidades de cobertura del Programa de Desarrollo de
rea de Santa Brbara durante el periodo 2009 al 2013
o Contribuir a mejorar las condiciones de salud de los nios y nias
menores de 5 aos
o Mejorar el acceso a la educacin formal, alternativo y desarrollo de
protagonismo para nios, nias, jvenes y seoritas
o Oportunidades de acceso a la educacin formal y alternativas
ampliadas
o Grupos de protagonismo infantil juvenil incrementados
Polticas
o Proteccin a la niez
o Gastos de viajes
o Uso de vehculos
o Virus de Inmunodeficiencia Humana y Sndrome de
inmunodeficiencia Adquirida.
o Tecnologa de informacin
o Testimonio cristiano
Meta del programa
Crear oportunidades de desarrollo transformador para nios y
nias del Municipio de Santa Brbara Huehuetenango

3.1.8 Infraestructura (plano, tipo de infraestructura, mobiliario, salones,

atencin al pblico).
Plano del edificio de la institucin


Tipo de infraestructura
La institucin cuenta con local propio, en buena condicin, con
paredes de block y el techo es de terraza, con piso cermico, cuenta
con tres oficinas, dos baos uno para hombres y otro para mujeres.
Locales disponibles:
o Oficinas
o Pasillo
Condiciones y uso.
Las oficinas cuenta con un espacio normalmente aceptable con
buenas condiciones, impide la colocacin correcta de los muebles,
tales como: archivos, ctedras, sillas y computadoras en cada oficina.
o Pasillo.
El pasillo sirve como local de espera a los usuarios que ingresan
a realizar sus trmites correspondientes en la Institucin y es un
espacio adecuado.
o Iluminacin
La iluminacin de los locales de la coordinacin Administrativa se
encuentra con buenas condiciones, con ventanas adecuadas y
buena iluminacin.
Mobiliario.
La institucin encuentra con: 12 ctedras, 15 sillas, 4 libreras, 22
Archivos de cuatro gavetas, 11 Computadoras, 1 Telfono, 4
impresoras, 1 fotocopiadoras en buenas condiciones.
Saln.
La institucin no cuenta con saln
3.1.9 La Administracin General en la institucin
Las oficinas estn en buenas condiciones, todo el personal cumple con
el horario establecido, todos los lunes de inicio de semana se realiza
devocional y anlisis de actividades en base del plan de trabajo.
Todo el personal presenta sus planes de trabajo con su jefe inmediato y
los coordinadores al gerente, los coordinadores de cada programa,
dirige la actividad que est en su plan trimestral, los cuales estn la de
educacin, salud, desarrollo econmico y el de patrocinio, se coordinan

bien las actividades, se demuestra el buen trato entre personal y buena
comunicacin.
3.1.10 La Administracin con el personal (Recursos Humanos)
Cuenta con gerente, ingeniero agrnomo su funcin como tcnico
administrativo de la institucin, es orientar a los coordinadores tcnico
en la realizacin del trabajo conforme plan trimestral y semanal, cuenta
con asistente administrativo, que tiene a sus funciones el registro de
datos formulacin archivos, control financiero de la institucin, un
coordinador de educacin, entre sus funciones estn orientar a los
facilitadores en sus actividades en la promocin a la educacin y
orientaciones pedagogas en las escuelas coordinador de salud,
coordinador de desarrollo econmico, de patrocinio y los facilitadores de
educacin, de salud.
3.1.11 Materiales y equipo
La oficina del asistente administrativo cuenta con las siguientes
materiales
No Descripcin de materiales
3 Computadoras de mesa
3 Sillas
3 Archivadoras
3 Batidoras
2 Perforadoras
1 Mueble para computadora
1 Telfono de lnea
1 Engrapadora

La oficina de Gerencia, trabaja el gerente administrativo Ing.

Santiago Chay, que cuenta con las siguientes materiales.
1 Computadora porttil
1 Una mesa de ctedra
4 Sillas
2 Archivadoras de metal
La oficina de los Facilitadores de desarrollo cuenta con las siguientes

materiales
6 Computadoras
6 Mesas
9 Sillas
2 Estanteras metales
2 Impresoras
4 Archivos de cuatro gavetas
1 Fotocopiadoras
2 Perforadoras
2 Engrapadoras
La oficina de patrocinio cuenta con los siguientes recursos

1 Estantera de metal
1 Archivador
2 Mesas de Ctedra
5 Sillas
2 Computadoras de mesas
18 Archivadoras de cuatro gavetas
2 Perforadoras
2 Engrapadoras

3.1.12 Registros y Controles Administrativos.

No. Instrumento Qu es? Elemento que lo Aplicacin
conforma
Circular Orden o conjunto de Fecha Se utiliza para
instrucciones Destinatarios brindar informacin
reglamentarias, Asunto o colectiva acerca de
1 aclaratorias o contenido un determinado tema
recordatorios que Firma o asunto.
sobre una materia
enva la autoridad a
sus subordinados.
Memorndum Instrumento donde se Destinatario Se utiliza para hacer
anotan las cosas que Remitente un recordatorio
deben hacerse en Asunto individual o colectivo
2 determinada ocasin Fecha de temas o asuntos
o da. con la finalidad de no
olvidarlos u omitirlos.
Notificacin Instrumento donde Fecha y hora Generalmente se
una autoridad de la utiliza para hacer del
comunica lo resuelto notificacin. conocimiento de los
de un trmite al Direccin en interesados, el
interesado. donde se hace estado o finalizacin
la notificacin. del trmite requerido.
Persona a
quien se hace
3 la notificacin.
Firma de la
persona a
quien se
notific.
Firma del
notificador.


conforma
Dictamen Constituye la Identificacin Se utiliza cuando es
respuesta a la de la institucin necesario contar con
consulta del Lugar y fecha una opinin tcnica
interesado, Asunto previo a resolver una
sometiendo a Descripcin del determinada peticin
4 consideracin de una asunto objeto o asunto.
autoridad o tcnico de dictamen
en relacin a Opinin tcnica
determinado asunto. del experto
Nombre y firma
del experto
Providencia Es un documento que Identificacin Se utiliza cuando es
se elabora como de la institucin necesario trasladar a
consecuencia de una Lugar y fecha otra instancia una
peticin escrita. Asunto peticin recibida por
5 Decisin escrito.
Ttulo del
emisor
Nombre
completo
Firma


conforma
Resolucin Documento que Identificacin Se utiliza por dar la
contiene la decisin Considerandos respuesta final o un
de la autoridad o motivos asunto planteado, ya
6 competente. El Por Tanto, sea favorable o
que contiene desfavorable al
los elementos peticionario.
que
fundamenta la
decisin
La resolucin, o
sea la decisin
sobre el asunto
Acta Es un documento que Lugar, fecha y Se aplica para dejar
se fracciona en el hora constancia de actos
libro autorizado para Identificacin o hechos ocurridos,
el efecto, que de participacin considerados como
contiene la Cuerpo del parte del historial de
descripcin de actos acta, o sea las la institucin.
o hechos que ocurren clausulas o Cuenta con: acta de
7 en un momento puntos la Asociacin, actas
determinado. tratados. comunitarias, actas
Cierre de la junta directiva.
Firmas de los
participantes


conforma
Solicitud Documento por Datos del Puede ser individual
medio del cual el solicitante o colectiva en
interesado pide a Exposicin de funcin de los
quien corresponde se motivos requerimientos de los
le proporcione un Peticin interesados.
8 bien o servicio. Cierre
Lugar y fecha
Destinatario
Nombres y
firma del
solicitante.
Oficio Documento por Lugar y fecha Generalmente se
medio del cual se Vocativo aplica para informar
dirigen las Contenido alguna disposicin
9 autoridades a otras, o Firma de quien relacionada al
a diversos enva el oficio servicio.
funcionarios entre s, Identificacin
por cuestiones del ttulo y
relativas a sus cargos cargo q quien
y funciones. se dirige el
oficio


conforma
Conocimiento Es un documento que Lugar y fecha Se utiliza para hacer
contiene la Nombre de un recordatorio
manifestacin escrita quien recibe individual o colectivo
de haber recibido Descripcin de de temas o asunto
10 alguna cosa. lo que recibe con la finalidad de no
Nombre y firma olvidarlos u omitirlos.

del receptor De recepcin y
entrega de
materiales; cada
Coordinador cuenta
con este material.
Factura Es un documento que La factura Es un documento
ampara o respalda la debe estar que utiliza la
recepcin. autorizadas Asociacin para
por la llevar el control de
Direccin aportaciones anuales
11 General de de los socios y de
Rentas compras de
Internas y materiales
debe
cumplir los
requisitos que
establece la
ley de IVA.


conforma
Libro de Es un libro donde se Est autorizado Se registra los
salario anota los honorarios por la sueldos de los
12 o sueldos de los Institucin. trabajadores
trabajadores mensuales
Corresponden Es un documento que Datos e Se utiliza para remitir
13 cia trasmite informacin informacin del informacin
a los patrocinadores patrocinado
Cheque Es un ttulo de crdito Numero de En la dependencia
a la orden, orden se maneja, para el
incorporando pagar Nombre de la pago de sueldos de
una suma persona, los trabajares, para
determinada de nmero de pago de materiales.
dinero que se cuenta
encuentra depositado Lugar y fecha
14 en el banco Nombre del
beneficiario
La suma de
dinero a pagar
Firma
autorizado
Nombre del
Banco
3.1.13 Situacin interna de la institucin.

Demanda de servicios
o El proyecto de educacin tiene como objetivo principal mejorar el
acceso a la educacin formal, alternativa y desarrollo de
protagonismo para nios, nias, jvenes y seoritas, por medio
de acciones que permiten a la niez de 14 comunidades crear
oportunidades de desarrollo transformador para nios y nias en
las comunidades de cobertura, lo cual contribuye que la persona

est mejor preparada para enfrentar los desafos de la vida.
o En relacin a ello podemos resaltar que los nios y nias tienen
ahora ms oportunidad a programas de desarrollo motriz y de
preprimaria, en este sentido se trabaj para que el 81.80% nios
y nias se inscribieran en la escuela formal con la
implementacin metodolgica de 8 centros de educacin inicial en
donde se atienden nios y nias comprendidos en las edades de
0 a 5 aos de edad, trabajando estimulacin temprana y
aprestamiento, lo cual contribuye a reducir la repitencia y
desercin escolar principalmente en primer grado de primaria,
esto en las comunidades de Chiquil, Tojchum, Sacbech,
Colpech, Tuipic, Potrero, Tojchum y Tojchiguel.
o Se contribuy para que 246 nios y nias culminaran el proceso
de preprimaria de una poblacin total de 376, lo que equivale a un
65.4% de la poblacin total; por medio de acciones de monitoreo
escolar y mejoramiento de las condiciones fsicas de los nios y
nias.
o Estos nios y nias estn preparados para iniciar el nivel primario.
o As tambin el Programa de Desarrollo de rea contribuy en la
permanencia y culminacin del nivel primario de 143 nios de un
total de 440 equivalente a 32.50% de la poblacin total. Esto
significa un aumento del 3.5% en relacin al ao anterior.
o Esto se logr por medio de acciones como espacios amigables y
reforzamiento escolar en donde se expuso a los nios y a los
padres de familia la importancia que tiene la educacin y tambin
se les incentiv para que no abandonen los estudios.
o A la vez el Programa de Desarrollo de rea contribuy para que
107 nias culminaran sus estudios en el nivel primario de un total
de 330 equivalente a 32.40% de la poblacin total, significando un
aumento de 7.40% en relacin al ao anterior.

Relacin con otras instituciones

o La Coordinacin con Ministerio de Educacin, en el mejoramiento
del acceso a la educacin formal en sus diferentes niveles
mediante el acceso a la lectura e investigacin, la mejorar en la
infraestructura escolar, el monitoreo de la asistencia escolar y la
implementacin del Curso de seguridad escolar, este ltimo tiene
como objetivo preparar a los alumnos y maestros para evitar
desastres.
o La respuesta del programa al trabajo en asocio ha sido muy
buena, ya que se ha podido coordinar de la manera ms
adecuada y se lograron resultados positivos durante el presente
semestre, hacia el bienestar integral de la niez, familias y
comunidades.
o Coordinacin efectiva con la Corporacin Municipal en la
implementacin de proyectos de salud y educacin, ha sido
posible gracias a la credibilidad de la organizacin y los espacios
de confianza lograda durante el periodo de trabajo local.
o La Coordinacin con Instituto Tcnico de Capacitacin y
Productividad en la formacin tcnica y empresarial de jvenes,
especficamente en panadera, carpintera, albailera y en el
curso de jvenes emprendedores motiv la participacin de
jvenes que se les apoyar para la elaboracin de su plan de
negocios que es indispensable para el inicio de su negocio.
o la organizacin Tierra Nueva, en la implementacin de funciones
de tteres sobre temas de No violencia en las comunidades
o coordinacin de las actividades con Servicios y Apoyo de
Desarrollo de Guatemala para no duplicar el trabajo en las
comunidades.
o Coordinacin con los Directores de las escuelas paras desarrollar
actividades con los nios y nias y docentes para lectura e
investigacin, entrega de utilices escolares.

o Coordinacin con Coordinador Tcnico Administrativo para

actividades y cuestiones administrativas.
o Coordinacin con los lderes, madres guas, Concejo Comunitario
de Desarrollo de las comunidades.
Supervisin, control y evaluacin de las acciones que ejecutan. El
Programa de Desarrollo de rea, es supervisada por Visin Mundial
en base de su cobertura y resultado-meta, por la cual se llena
instrumentos y de verificacin. Control de actividades se monitorea
de acuerdo a planes informes y programacin de actividades por el
avance de las actividades en progreso hacia los resultados y
productos de poblacin meta, y proyectos implementados. Se utiliza
herramientas para disear a proyectos de implementacin hacia las
comunidades con previo diagnstico y anlisis, es necesario brindar
la informacin de revisin tanto de la revisin de la Oficina Nacional
como de la revisin de las Oficinas de Apoyo.
Cobertura y centro de produccin y documentacin
No. Comunidades de cobertura

Municipio de Santa Brbara
1 o Urbana de Santa Brbara
o Casero Potrero
Aldea Tojchiguel
o Casero Tojchiguel Centro
2 Casero Chiquil
o Casero Muxnan - Ixcubiche
o Casero Socolaj
o Casero Tojchum Estancia
Aldea Sacpic
3 o Casero Tojtzunel

No. Comunidades de cobertura

Aldea Tojcail
o Casero Tintonel
4 o Casero Sacbech
o Casero Rancho Viejo
o Casero Pavanzlom
o Casero Tierra Blanca
Aldea Chicol
5 o Casero Colpech
o Casero Tuipic

Aplicacin de la tcnica del FODA

Aplicacin de la tcnica del FODA
Fortalezas Oportunidades
Personal tcnico administrativo. Programas de gobierno y MINEDUC que
El Programa de Desarrollo de rea promueve la comunicacin y otros
cuenta con el apoyo de Visin programas.
Mundial de 2009 a 2013. Acceso a la educacin formal y
compromiso de cooperacin alternativas ampliadas en coordinacin
Participacin activa de lderes con Ministerio de Educacin.
comunitarios Coordinacin con Organizaciones no
Se cuenta con un diseo de gubernamentales como: Servicios y
programa y proyectos del 2009- Apoyo de Desarrollo de Guatemala,
2013. Instituto Tcnico de Capacitacin y
Se cuenta con Oficinas propios Productividad y Municipalidad para
Se cuenta con un presupuesto implementar los proyectos.

aprobado por Visin Mundial. Gestionar fondos a organizaciones de
El Programa de Desarrollo de rea gobiernos y no gubernamentales.

promueven escuela de vacaciones Apoyo de la municipalidad.
Acceso a la educacin formal y

alternativa ampliadas
Promocin de la educacin
secundaria
Promocin de la lectura y e
investigacin
89

Debilidades Amenazas
No cubre la totalidad de la Poca participacin de madres de familia
poblacin estudiantil por emigracin
Trabajo recargado Interrupcin de apoyo de parte de los
El programa no cubre la totalidad patrocinadores a beneficiarios.
de comunidades La sequa o exceso de lluvias conlleva a
Poca participacin de los nios, la poblacin en la pobreza y
nias, adolescentes y jvenes en desnutricin.
las diferentes actividades que el El cambio de gobierno puede repercutir
programa desarrolla. en la gestin y desarrollo de proyectos.
Escasa orientacin en manejo de La violencia y delincuencia pone en
las polticas de patrocinio a nivel riesgo los recursos personales y
comunitario. familiares.
Debido al poco monitoreo de parte Los lderes negativos, proporcionan un
de los empleados en las mensaje distorsionado a sus
diferentes actividades, stas son comunidades, para su beneficio.
ineficientes en el programa.
90

Anlisis del FODA

No Descripcin del problema Posibles soluciones
La institucin no cubre la totalidad Coordinar esfuerzo con otras
de demandas de la poblacin instituciones para cubrir las
1
estudiantil necesidades de toda la poblacin
estudiantil
Concientizar a los padres de familia
Poca participacin de los padres de
y promover la participacin
2 familia
intersectorial coordinada, en Pro-
desarrollo de sus comunidades
3 poca orientaciones en manejo de Capacitar en relacin a las polticas
las polticas de patrocinio a nivel comunitaria, realizando reuniones a
comunitario nivel institucional u comunitario
4 Debido a la falta de monitoreo, las El Programa de Desarrollo de rea
en las comunidades circunscriben debe fortalecer el monitoreo
muchas de sus actividades a permanentemente proceso de
acciones no eficientes muchas de avance de resultado.
sus actividades a acciones no
eficientes
5 Cancelacin de nios patrocinados Manejar correspondencia con
informacin clara en relacin con
sus donantes.

Problemas encontrados (soluciones)

Problemas encontrados
o La Institucin no cubre la totalidad de demanda de la poblacin
estudiantil
o Poca participacin de los padres de familia
o Pocas orientaciones en manejo de las polticas de patrocinio a
nivel comunitario
o Debido a la falta de monitoreo, las en las comunidades
circunscriben muchas de sus actividades a acciones no
eficientes muchas de sus actividades a acciones no eficientes
o Cancelacin de nios patrocinados
Posibles soluciones
o Coordinar esfuerzo con otras instituciones para cubrir la
extensin de cobertura, como parte de su equipo de trabajo
o Concientizar a los padres de familia y promover la participacin
intersectorial coordinada, para apoyar al Pro-desarrollo de sus
comunidades
o Capacitar en relacin a las polticas comunitaria, realizando
reuniones a nivel institucional u comunitario
o El Programa de Desarrollo de rea debe fortalecer el monitoreo
permanentemente proceso de avance de resultado.
o Manejar correspondencia con informacin clara en relacin con
sus donantes.

Fotografa del edificio de Institucin del Programa de Desarrollo de

rea de Santa Brbara.
Fotografa del practicante Otto Valentn Baten Sic conjuntamente

con el Gerente Administrativo Santiago Chay Ordoez, de la
derecha y el Coordinador de Educacin Jorge Roberto Hidalgo
Herrera se encuentra a la derecha.

CAPITULO IV
4.1 Asistencia Tcnica y Administrativa
4.1.1 Descripcin de la etapa
Comprende un perodo en donde el practicante principia en la
inmersin en el campo tcnico administrativo, es decir que el jefe de la
dependencia de aplicacin le asigna las tareas relacionadas a
educacin, y principalmente con el asistente administrativo, como:
registros y controles administrativos, algunas funciones de
supervisin, coordinacin, capacitacin, orientacin, promocin a la
educacin media para que el practicante las desarrolle en el tiempo
establecido.
4.1.2 Descripcin de actividades asignadas por el jefe de la institucin y por
iniciativa propia.
Asignadas por el jefe de la Por iniciativa propia
Institucin
Revisin de expedientes de Organizacin de archivos
alumnos (as) promocionados como: informes, planillas,
por patrocinio cuadros PRIM, actas, entre
Llenado de recibos de otros.
aportacin fiscal anual de los Redaccin de trifoliares
socios de la Institucin. relacionados con la
Tabulacin de datos de promocin de la educacin
recibos en formatos media.
especficos. Taller realizado con
Elaboracin de invitaciones a estudiantes del Nivel Medio,
autoridades para la Ciclo Bsico sobre la
inauguracin de la biblioteca importancia de la educacin.
municipal. Redaccin de la historia de
Distribucin de materiales una nia beneficiada.
educativas a alumnos Apoyo en la realizacin de
beneficiados. sala situacional de
Tabulacin de datos de nios educacin.

y nias patrocinadas y no
patrocinadas por la
Asociacin.
Tabulacin de datos de
resumen de cuadro PRIM.
Elaboracin de cuadro
estadstico de nios y nias
beneficiadas.
Elaboracin de manuales de
tcnicas de lectura de
preprimaria y primaria.
4.1.3 Descripcin del apoyo brindado por el practicante en actividades

propias de la oficina.
Diecinueve comunidades en revisin de archivos de nios y
nias patrocinados y no patrocinados
Cuarto talonarios de redaccin de recibos de aportacin anual
de asociados
Veinte informes, diez actas, cinco planillas, diecinueve
escuelas de cuadro PRIM.
Seis talonarios tabulados en formatos de caja auxiliar
Cuatro entregados en promocin a la educacin
Un taller realizado en promocin de la educacin
Diez fichas recortas, ocho notas de invitacin a autoridades
Ocho escuelas de entrega de tiles escolares.
Diecinueve escuelas y dos institutos de nios, nias y jvenes
patrocinados y no patriciados
Diecinueve escuelas, elaborados de resumen de cuadro PRIM.
Diecinueve escuelas, elaborados de cuadros y graficas
estadsticas.
Una historia de un nias

Sala situacional de educacin

Seis manuales de tcnicas de lecturas
4.1.4 Descripcin de acciones para superar debilidades del practicante
Debilidades Acciones para superar
Falta de conocimiento sobre Recibir adecuadamente
el manejo de una las instrucciones para su
fotocopiadora. correcto uso.
Desconocimiento acerca de Investigar los diferentes
la clasificacin de las criterios para la
lecturas segn el grado clasificacin de las
indicado. lecturas.
4.1.5 Descripcin de la explotacin de ejes cognitivos relacionados con el

rea de trabajo del practicante.
Tabular los datos correctamente utilizado los formatos establecidos
por la Institucin.
Dar el uso adecuado a los materiales en la dependencia de aplicacin
tantos como los medios informativos entre redes y el manejo
adecuado de la comunicacin.
4.1.6 Organizacin de los recursos disponibles.
La Asociacin cuenta con un diseo de programa y un presupuesto
aprobado por Visin Mundial, y todos los recursos estn inventariados
bajo un estricto control.
Cada oficina con las que cuenta la Institucin tiene bajo su
responsabilidad varios recursos materiales que son utilizados
correctamente por el personal que labora en la misma.
4.1.7 Control del avance y comentario de las actividades desarrolladas
En las actividades desarrolladas fueron
El proceso de desarrollo de las actividades durante la etapa fueron
realizadas las actividades sealas por el jefe inmediato en la
dependencia

Se obtuvieron los analizados y ejecutados en el tiempo requerido, se

obtuvieron los conocimiento tcnicos administrativos en organiza y
controlar los documentos que fueron analizados.


CENTRO UNIVERSITARIO DE NOROCCIDENTE -CUNOROC-
P.E.M. EN PEDAGOGIA Y TECNICO EN ADMINISTRACION EDUCATIVA
CURSO: 940 PRACTICA ADMINISTRATIVA
CATEDRATICO ASESOR: LIC. ARTEMIO NOE MORALES VILLATORO
CONTROL DEL AVANCE DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR EL PRACTICANTE

NOMBRE DEL PRACTICANTE Otto Valentn Baten Sic _________________________________________________
DEPENDENCIA DE APLICACIN: ASODESAB__ DIRECCIN: Municipio de Santa Barbar, Huehuetenango____________
HORARIO DE EJECUCIN DE LA PRCTICA: De 8:00 a 12:00 horas _______________
SEMANA COMPRENDIDA DEL 07 AL 11 de febrero de 2011 _____
Se realiz
Factores que incidieron
Detalle de logros Factores que incidieron en el
No. Descripcin de la actividad prevista en la no realizacin de la
S No alcanzados alcance de las actividades
actividad
1 Llenados de recibos X Ingresos de datos en Se ingresaron los

los recibos datos de acuerdo la
planilla
Se coordin con la
asistente
administrativa

98
Se realiz Factores que incidieron Factores que incidieron en el

Detalle de logros
No. Descripcin de la actividad prevista en la no realizacin de la alcance de las actividades
S No alcanzados
actividad
Clasificacin de Tiempo
2 Organizacin de archivos documentos. Espacio
X recursos
Firma del practicante: Nombre, firma y sello del Jefe de la dependencia _______________________________

99


Se realiz Factores que incidieron en Factores que incidieron en

Detalle de logros
No. Descripcin de la actividad prevista la no realizacin de la el alcance de las
S No alcanzados
actividad actividades
1 Tabulacin de datos de recibos en Nuevos Facilitar informacin
formato especifico. X conocimientos en la
aplicacin de
frmulas.

100
Factores que incidieron en Factores que incidieron en

Se realiz Detalle de logros
alcanzados
S No actividad actividades
2 Elaboracin de trifoliares X Fichas de trifoliares Informacin para
promover la
educacin
3 Promocin a la educacin media X Motivar a los jvenes Dinmicas para la
para continuar sus motivacin de los
estudios jvenes.
4 Formulacin de ficha de invitacin X Fichas de invitacin Utilizacin de
Publisher para la
diseo de las fichas.

101


Detalle de logros
S No alcanzados
1 Impresin de fichas X fichas impresas Computadora,
impresora y papel
2 Recorte de las fichas de invitacin X Fichas recortadas Papel y guillotina para
el recorte de la fichas
3 Diseo de formato para ingresar X Se ingres los datos se coordin con el
datos de nios y nias patrocinados de los nios y nias. Coordinador de
y no patrocinados por el programa Educacin

102

Detalle de logros
S No alcanzados
4 elaboracin de formato para ingresar X se ingresaron datos Se ingres toda la
datos de los cuadros prim de cuadro prim de informacin a base de
varias escuelas los cuadros prim.

103


SEMANA COMPRENDIDA DEL 28 de febrero AL 04 de marzo de 2011

Detalle de logros
S No alcanzados
1 Tabulacin de datos en formato X se ingresaron datos Se ingres toda la
especifico en base de los cuadro de cuadro prim de informacin a base de
prim varias escuelas los cuadros prim.

104

Detalle de logros
S No alcanzados
2 Tabulacin de datos de nios y nias X Se obtuvieron los En base de los
promovidos y no promovidos de datos de nios y nias cuadros prim se
varias escuelas promovidos (as) y no ingresaron los datos.
promovidos (as)
3 Tabulacin de datos a base de los X se obtuvieron los A base de los cuadros

cuadros de resumen general de las datos de los cuadros de resumen general
escuelas de resumen general de fin de ciclo de las
de todas las escuelas escuelas
4 Tabulacin de graficas estadsticas X Las grficas En coordinacin con
de datos generales estadsticas de los el Coordinador se
datos obtenidos ingres toda la
informacin
necesaria.

105


SEMANA COMPRENDIDA DEL 07 AL 11 de marzo de 2011 _____

Detalle de logros
S No alcanzados
1 La redaccin de una historia de una X Se redact la historia A base de las
nias de la nia vivencias de la nias
se concret su
historial de vida

106
Factores que incidieron en Factores que incidieron en

Detalle de logros
No. Descripcin de la actividad prevista Se realiz la no realizacin de la el alcance de las
alcanzados
2 cotizacin de materiales de X Se cotiz los precios En el libro de guas
construccin de varios materiales telefnicas de varias
de construccin ferreteras se hizo las
llamadas para cotizar
los precios de los
materiales
3 tabulacin de datos de recibos en X Datos ingresados en En coordinacin con
formato de caja auxiliar formatos especifico la asistente
administrativa y a
base los recibos se
ingresaron los datos.

107



Detalle de logros
S No alcanzados
1 Elaboracin de la sala situacin del X Apoyo en la con el coordinador de
programa de educacin elaboracin de la sala educacin y maestras
situacional para la elaboracin de
la misma

108
No. Descripcin de la actividad prevista Se realiz Factores que incidieron en Detalle de los logros Factores que incidieron en
Si No la no realizacin de la alcanzados el alcance de las

2 Entregada de utilices escolares X Se empacaron los Materiales de utilices
utilices escolares para escolares y
cada comunidad o trasportacin de los
escuela mismos.

109



Detalle de logros
S No alcanzados
1 Levantado de texto para la creacin X Finalizacin del A base de manuales
de manuales de lecturas preprimaria levantado de texto existentes se hizo
tecleo de texto

110

2 Revisin del manual X Correccin de erros En base a internet se
pegaron imgenes
acordes al manual

111


SEMANA COMPRENDIDA DEL 28 de marzo AL 01 de abril de 2011 _____

Detalle de logros
S No alcanzados
1 Levantado de texto e investigacin X Levantado de texto A base de manuales
Para la conformacin del manual de propios de la
primero primaria organizacin

112

2 Investigacin de nuevas estrategias X Incorporacin de A travs del internet y
de lectura nuevas estrategias de otros manuales de
lectura lectura

113


SEMANA COMPRENDIDA DEL 04 AL 08 de abril de 2011 _____

Detalle de logros
S No alcanzados
1 Investigacin de nuevas tcnicas de X Se investigaron varias Acceso a internet y
lectura de segundo primaria. tcnicas de lectura. libros de lectura.

114

2 Levantado de texto acerca de las X Varias tcnicas Manuales existentes y
tcnicas de lectura de segundo acorde al nivel de computadora para el
primaria. lectura de los nios y levantado de texto.
nias.

115

Detalle de logros
S No alcanzados
1 Investigacin de tcnicas de lectura X se lograron recopilar Manuales existentes y
para el grado de tercero y cuarto varias tcnicas de a travs de
primaria lecturas para la edad recopilacin de
indicada tcnicas en internet.
2 Revisin de los manuales de lectura X Fueron revisados
conjuntamente con el
coordinador de
educacin del

116
programa


117


Detalle de logros
S No alcanzados
1 Levantado de texto de tcnicas de X Se recopilaron varias A base de manual
lectura para cuarto y quinto de tcnicas de lectura existente e
primaria para este nivel investigacin a travs
educativo de internet
2 Revisin de todos los manuales de Se corrigieron errores se realiz con la
tcnicas de lectura y se dieron forma a ayuda del coordinador
varios aspectos de los de educacin del
manuales programa

118
4.1.8 Comentario respecto a nuevos conocimientos y experiencias

adquiridas por el practicante.
De acuerdo a los objetivos establecidos en el plan de las etapas, se
desarrollaron las actividades determinadas, para el efecto, se aplic la
metodologa adecuada y los materiales previstos, para brindar un
buen servicio a los usuarios.
En base a los conocimientos tericos adquiridos en las aulas de la
Universidad especialmente en los curos de Registros y Controles,
Administracin General, Supervisin, Derecho Administrativo, todos
estos conocimientos obtenidos fueron aplicados en la realizacin de la
prctica directa.
Se elaboraron diferentes instrumentos de carcter Tcnico y
Administrativo, en los cuales se logr los conocimientos y experiencias
bsicas en las redacciones de cada uno de los documentos.
He logrado la experiencia de redactar con precisin y responsabilidad,
y la estructuracin de los documentos.

CAPITULO V
5.1 Ejecucin de la Prctica Administrativa
5.1.1. Ejecucin de la planificacin
Descripcin de actividades asignadas por la institucin
Asignadas por el jefe de la Por iniciativa propia
Institucin
Revisin de expedientes de Organizacin de archivos
alumnos (as) promocionados como: informes, planillas,
por patrocinio cuadros PRIM, actas, entre
Llenado de recibos de otros.
aportacin fiscal anual de los Redaccin de trifoliares
socios de la Institucin. relacionados con la
Tabulacin de datos de promocin de la educacin
recibos en formatos media.
especficos. Taller realizado con
Elaboracin de invitaciones a estudiantes del Nivel Medio,
autoridades para la Ciclo Bsico sobre la
inauguracin de la biblioteca importancia de la educacin.
municipal. Redaccin de la historia de
Distribucin de materiales una nia beneficiada.
educativas a alumnos Apoyo en la realizacin de
beneficiados. sala situacional de
Tabulacin de datos de nios educacin.
y nias patrocinadas y no
patrocinadas por la
Asociacin.
Tabulacin de datos de
resumen de cuadro PRIM.
Elaboracin de cuadro
estadstico de nios y nias
beneficiadas.
Elaboracin de manuales de

tcnicas de lectura de
preprimaria y primaria.
Aportes del practicante hacia la institucin

o Aporte intelectual:
Apoyo en la elaboracin de sala situacional de la dependencia
Diseos de formatos para registrar datos de cuadros PRIM.
Elaboracin de diseo de invitacin para inauguracin de
Biblioteca municipal.
o Aporte material:
Cinco manuales de tcnicas de lectura, dirigidos a docentes
del nivel preprimario y primario.
Una resma de papel bond.
Tinta para sellos.
Folder oficio con gancho.
Lapiceros.
Evidencia de logros a nivel personal (descripcin de nuevos
conocimientos y nuevas experiencias)
o En la realizacin de la prctica me relacione con todo el personal
de la institucin
o Aprend a tener confianza con todo el personal y a m mismo
o Muchos de los conocimientos aprendidos el manejo con precisin
de la computadora y utilizacin de otras frmulas con ms
eficientes.
o En los devocionales de cada semana me ayudo a aprender
muchas cosas de las polticas y estrategias de la institucin y el
acercamiento con Dios y el trabajo con los dems y no trabajar
para los dems.
Descripcin de los recursos disponibles utilizados y su aplicacin
efectiva.
Humanos: Gerente Administrativo, Coordinador de Educacin,
Coordinadores de otros proyectos, Asistente Administrativo
Materiales: Libro de actas propio de la Asociacin; en este se

registraban los puntos acordados en cada sesin a travs de un acta,
libro de actas de las juntas directivas de las comunidades; en el cul
se registraban los acuerdos a los que llegaban en asambleas
generales comunitarias, recibos; estos se extendan para evidenciar
los aporte s que cada socio realizaba a la institucin, libro de
conocimientos; se utilizaba para registrar todo material que ingresaba
a la institucin y as mismo para entregar material a donde
corresponda, computadoras; se utilizaron para digitalizar diferente
informacin estas acceso a internet para la recepcin y envi de
archivos, telfono de lnea: se utiliz para recibir y hacer llamadas
para brindar informacin a donde corresponda y fotocopiadora; misma
que sirvi para tener los archivos correspondientes de los documentos
enviados.
Descripcin de resultados obtenidos en el desarrollo de la prctica.
o Cognoscitivo:
El conocimiento adquirido durante el proceso de Practica
Administrativa fue de mucha importancia, debido a que fue una
experiencia nueva y se fundament principalmente en el que hacer
del hecho administrativo, su ejecucin tuvo nfasis en la aplicacin
de los saberes propios de nuevos aprendizajes que sin duda es un
xito ms.
o Afectivo:
En la dependencia se vivi un ambiente armonioso con excelentes
relaciones humanas, basado en la prctica de valores morales,
ticos y espirituales, fundamentados en la filosofa de la institucin el
cual est sustentado por el sistema del trabajo bien hecho, que da
eficiencia a la organizacin, flexibilidad en las normas y aprecio y
valoracin por lo que se hace.
o Psicomotriz:
Basado en el emblema de la dependencia el trabajo es para las
personas necesitas se desarrollaron mediante la instruccin,
supervisin y coordinacin del gerente Ing,. Santiago Chay Ordoez,

todas las actividades con xito, haciendo as desarrollar nuestras
habilidades y destrezas para llevar a cabo la satisfaccin y la
ejecucin de la Prctica Administrativa.
Descripcin de los instrumentos administrativos utilizados para la
ejecucin de las diferentes actividades.
o Conocimientos: para la recepcin y entrega de tiles escolares
o Recibos: para la recepcin de pago de aportacin anual de los
socios
o Actas: de la escuelas de nios y nias patrocinados y no
patrocinados
o Cuadros Prim: me permiti sacar resumen y elaborar cuadros y
graficas estadsticas
o Formatos: de pagos de aportacin anual
Evaluacin
o El jefe de la dependencia:
El jefe de la dependencia evalu al practicante de forma constante
mediante el control de la ejecucin de las tareas encomendadas
siendo de manera estricta y precisa en el cumplimiento esperando
siempre un excelente resultado.
o El Supervisor de la Prctica Administrativa del CUNOROC
El Supervisor de la Prctica Administrativa, Lic. Francis Joel Lpez
Alvarado, realiz la evaluacin mediante una visita a la dependencia
llevando consigo una ficha de supervisin.
o Catedrtico Asesor del curso
El catedrtico de la Prctica Administrativa, Lic. Artemio No
Morales Villatoro, evalu, de forma constante mediante la entrega de
informes y asistencia al curso en el CUNOROC.

Comentario general del practicante, respecto al desarrollo de la prctica

administrativa.
De acuerdo a los objetivos establecidos en el plan de las etapas, se
desarrollaron las actividades determinadas. Para el efecto, se aplic la
metodologa adecuada y los materiales previstos, para brindar un buen
servicio a los usuarios.
En base a los conocimientos tericos adquiridos en las aulas de la
Universidad especialmente en los curos de Registros y Controles,
Administracin General, Supervisin, Derecho Administrativo, todos
estos conocimientos obtenidos fueron aplicados en la realizacin de la
prctica directa.
Se elaboraron diferentes instrumentos de carcter tcnico y
administrativo, en los cuales se logr los conocimientos y experiencias
bsicas en las redacciones de cada uno de los documentos.
He logrado la experiencia de redactar con precisin y responsabilidad, y
la estructuracin de los documentos.

5.1.2. Conclusiones generales

El diagnstico institucional result de mucha utilidad para la
coordinacin y asimismo para el estudiante ya que se pudo conocer
la realidad de la institucin.
Las tareas y comisiones asignas en la etapa de asistencia tcnica
permitieron al estudiante obtener mayores experiencias.
Los procedimientos utilizados en el trascurso de la prctica fueron
efectivos y dieron excelentes resultados.
Las tcnicas e instrumentos utilizados en el cumplimiento de tareas
fueron funcionales
La prctica administrativa fue un proceso para el estudiante, en la
cual obtuvo los conocimientos y experiencias en administracin.
La elaboracin de sala situacional permite a los supervisores
visualizar el avance en educacin de los nios.
Los recursos e instrumentos administrativos que se utilizan en la
dependencia, hacen que las acciones que se desarrollan, se
ejecuten de manera eficiente.
Una convivencia armoniosa y perpetua entre el personal de la
dependencia, la hace ms relevante y distinta a las dems en el
mbito educativo.
El practicante, basndose en los conocimientos tericos adquiridos
en su formacin, utiliza correctamente los recursos e instrumentos
administrativos propios de la dependencia.

5.1.3. Recomendaciones
Es importante dar el uso correcto a los instrumentos administrativos
para obtener resultados eficientes en la administracin.
Que el estudiante siempre actu con responsabilidad y tica
profesional al momento de iniciar y finalizar la prctica administrativa
para dar a conocer la formacin acadmica adecuada.
Es necesario que el practicante realice bien las actividades en la
primera etapa de manera que pueda ganarse la confianza del
administrador y pueda asignarle trabajos de mayor responsabilidad.
Que las autoridades administrativas de la institucin analicen bien los
problemas y ofrecer soluciones a los beneficiarios directos e indirectos.
Que los practicantes a la par de llevar el proceso de trabajo, estudien
las teoras del aspecto administrativo y no solo para acrecentar sus
conocimientos, sino tambin los lleven al campo de la prctica.
Es importante que el practicante desarrolle las actividades con
precisin y responsabilidad para lograr los resultados en base a los
objetivos planificados.
Se sugiere que el practicante demuestre con eficiencia el aprendizaje
que ha adquirido en su proceso de formacin.

5.1.4. Bibliografa
1. Amato, Muoz, P. s.f. Introduccin a la administracin. Tomo I y II,
Buenos Aires Argentina, Kapeluz. 245 p.
2. Chiavenato, I. 1989. Introduccin a la teora general de la
administracin. Mxico, edit. McGraw-Hill. 320 p.
3. Lemus, LA. 1979. Administracin, direccin y supervisin de escuelas.
Edit. KAPELUZ. Buenos Aires, Argentina. 167 p.
4. Martnez Escobedo, AA. 2010. Legislacin bsica educativa. 10 ed.
Guatemala, Centro de Impresiones Grficas. 478 p.
5. Terry, F. 1986. Principios de administracin. 8 ed. Mxico, edit.
CECSA. 545 p.
6. Wenther, WB.; Davis, K. 1997. Administracin de personal y recursos
Humanos. 3 ed. Mxico, McGraw-Hill. 576 p.

Universidad de San Carlos de Guatemala, Centro Universitario de Nor-occidente, CUNOROC - Huehuetenango
CAPTULO VI
6.1. Anexos
6.1.1. Solicitud de la prctica administrativa
CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC - HUEHUETENANGO

6.1.2. Constancia de autorizacin de la prctica administrativa

6.1.3. Plan general de la prctica administrativa y de cada una de las etapas

6.1.4. Constancia de entrega de diagnstico

6.1.5. Constancia de supervisin

6.1.6. Constancia de haber concluido la prctica administrativa

6.1.7 Asistencia del practicante

6.1.8. Registro de la fase de observacin

Practica Administrativa Final

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Practica Administrativa Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universidad de San Carlos de Guatemala, Centro Universitario de Nor-occidente, CUNOROC-Huehuetenango

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

INFORME FINAL DE PRCTICA ADMINISTRATIVA

ESTUDIANTE: OTTO VALENTIN BATEN SICA

HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2016

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

1.1. Parte Informativa

1.3 Parte Introductoria 1

2.1 Marco Terico 5

3.1 Diagnstico institucional 44

3.1.4 poca actual 45

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

4.1.2 Descripcin de actividades asignadas por el jefe de la

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

La Prctica Administrativa est contemplada dentro del Pensum de Estudios de

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

1.2.3. Solicitud de Prctica Administrativa

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

1.2.4. Carta de autorizacin

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO

se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la

es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas

misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo

Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 9

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 10

permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de

organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lgico y

Presupuesto del Ministerio de Finanzas; de oficio, a La Contralora

Un Magistrado por el Presidente en Consejo de Ministros.

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 14

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 15

La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la

seguir. El ncleo de la administracin estratgica es la preparacin

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 17

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 18

Siempre hay para l los ms grandes elogios, especialmente al jugar

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 20

Administracin por contienda

los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Sus

Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen,

necesidad de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontr que los

establecido, las organizaciones la definen y posee carcter formal. La

todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades

d) El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 27

o Tan grande es la importancia de la organizacin, que en

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 29

a. La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tpica

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 30

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 31

estn claramente especificados, son distintos y donde existe una

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 32

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 33

2.1.10 Instrumentos administrativos

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 34

establecimientos educativos autoriza el Coordinador Tcnico

CURSO: 940 PRCTICA ADMINISTRATIVA, CARRERAS DE PEDAGOGA, CUNOROC HUEHUETENANGO 35

manera legal, por lo mismo, esta no puede permanecer al margen