VI hp414 Junio2013

Control y validacin del alcance del proyecto
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 1

ndice
Inicio....................................................................................... 3
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
Tema 1 Control de cambios de alcance................................. 4

- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Tema 2 Validacin y negociacin del alcance del proyecto .12

- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Cierre....................................................... 19
-Conclusin del curso

Bienvenida
As como hay una frase que dice cuentas claras, amistades largas, en la
administracin de proyectos se podra parafrasear como alcance cubierto, clientes
duraderos. Es decir, validar con el cliente que el alcance especificado se haya cubierto
y que en todo momento se llev un control de los cambios de alcance, dar como
resultado un cliente satisfecho, porque se tendr la certeza de estar recibiendo el
producto o el servicio de acuerdo a sus especificaciones.
Y como se acostumbra decir en los negocios, un cliente satisfecho es un cliente que
normalmente regresa.
Objetivo
Al finalizar el estudio sers capaz de:
Conocer y aplicar los conceptos y tcnicas para controlar, validar y negociar el

alcance del proyecto.
Temario
Tema 1. Control de cambios de alcance
Tema 2. Validacin y negociacin del alcance del proyecto
Tema 1. Control de cambios de alcance
Introduccin
Durante este tema se revisarn los aspectos ms importantes a considerar para la

definicin del alcance del proyecto, as como el control del mismo.
Se analizarn las fuentes de informacin necesarias para definir y controlar el

alcance, as como el trmino lnea base, que es esencial para el control.
Se presentarn las herramientas y tcnicas principales para controlar los cambios en

el alcance, para finalmente enlistar los resultados ms importantes u outputs del proceso
de control y de alcances.
Objetivo
Al finalizar el estudio del tema sers capaz de:

Revisar las tcnicas y el procedimiento para controlar los cambios de alcance.
Temario
1. Definicin de alcance
2. Control de alcance
3. Fuentes de informacin
4. Herramientas y tcnicas
5. Presentacin y difusin de resultados
1. Definicin de alcance
El alcance del proyecto es todo aquello que se va a cubrir y entregar con el
proyecto. El alcance puede ir descrito dentro del objetivo o en un estatuto o texto
complementario.
Por ejemplo, se pide revisar el siguiente objetivo de un determinado proyecto:
Objetivo: Organizar una conferencia.

Esta descripcin indica que se debe organizar una conferencia, pero no indica sobre qu
va a tratar la conferencia. Entonces el objetivo podra cambiar a:
Objetivo: Organizar una conferencia sobre insectos.

En este caso, el alcance del objetivo y, por lo tanto, del proyecto se empieza a revelar,
porque la conferencia va a cubrir el tema de insectos. Se podra agregar al objetivo, lo
siguiente:
Objetivo: Organizar una conferencia sobre insectos para una secundaria privada.
Dentro del mismo estatuto del objetivo se especific an ms el alcance, la conferencia se
debe orientar a una escuela secundaria privada.
El estatuto de alcance tambin puede escribirse por separado. Para dejar el objetivo
ms especfico, se pide observar la siguiente descripcin:
Objetivo: Organizar una conferencia.
Alcance: El tema a tratar ser el de insectos y se llevar a cabo en una escuela

secundaria privada.
Ambos enunciados contienen la misma informacin y hacerlo de una o de otra manera

depende muchas veces de estilos personales de los administradores de proyectos.
El alcance de un proyecto puede ser definido por cobertura geogrfica, demogrfica o del
ciclo de vida, por componentes del producto o servicio, o por las funciones que se vayan a
desarrollar.

Por ejemplo, en el caso del siguiente enunciado:
Objetivo: Organizar una conferencia sobre insectos para una secundaria privada.
Se est haciendo referencia a un alcance funcional (sobre insectos) y geogrfico

(secundaria privada).
Tambin se puede extender el estatuto de alcance para indicar la cobertura del ciclo de
vida del proyecto de la siguiente manera:
Objetivo: Planear, llevar a cabo y clausurar una conferencia sobre insectos para una
secundaria privada.
Para conocer ms elementos sobre la definicin y redaccin del alcance de un proyecto,

se recomienda consultar el curso Desglose de las actividades del proyecto.
2. Control del alcance
De acuerdo al PMBOK Guide, controlar el alcance es el proceso de monitorear el estatus

del alcance del producto y del proyecto, as como administrar los cambios del alcance de
lnea base. Esto implica que durante el desarrollo del proyecto el alcance puede cambiar
con respecto a lo que inicialmente se acord (lnea base).
Para explicar mejor el proceso de administrar los cambios de alcance, se puede tomar
como ejemplo el objetivo descrito en el tema anterior y que se transcribe a continuacin,
resaltando el alcance de lnea base:
Objetivo: Planear, llevar a cabo y clausurar una conferencia sobre insectos para
una secundaria privada.
Supn que durante la planeacin del proyecto se identific la oportunidad de ofrecer la

conferencia tambin para una preparatoria. Este planteamiento implica un cambio de
alcance en el proyecto con respecto a la lnea base.
Esta posibilidad de cambio debe revisarse con el cliente y los involucrados en el proyecto
para analizar el posible impacto en costo, calidad y tiempo de ejecucin del proyecto,
entre otros. En caso de aprobarse, el cambio debe quedar documentado junto con las
razones para llevarlo a cabo y sus posibles consecuencias, positivas y negativas. En
caso de rechazarse la solicitud de cambio, debern documentarse las razones y
comunicarlas al solicitante.
Por el contrario, si se identifica que la conferencia se puede llevar a cabo tambin en una
preparatoria y se hace el cambio sin consultar a los involucrados o al cliente, puede
traer como consecuencia un costo mayor al inicialmente presupuestado, o una
conferencia de menor calidad.

Puede suceder que se presente la oportunidad de manejar el tema de insecticidas y la

extensin del tema se lleve a cabo sin comunicarle al cliente. En este caso, existe la
posibilidad de que se pierda audiencia porque el segundo tema no despierta el mismo
inters. Es por ello que se deben evitar cambios no controlados de alcance del
proyecto.
Estos cambios sin control son referidos usualmente en la terminologa en ingls como
scope creep o movimientos de alcance.
3. Fuentes de informacin (inputs)

De acuerdo al PMBOKGuide, las fuentes de informacin o inputs del control de alcance
son las siguientes:
Plan de administracin del proyecto

El plan de administracin del proyecto es el documento integrador de los diferentes
planes subsidiarios (para conocer con mayor profundidad los detalles de este plan, se
recomienda revisar el curso Administracin de la integracin). Por lo tanto, contiene los
siguientes elementos de entrada:
El alcance de lnea base. Es el estatuto principal del alcance del proyecto contra el
cual se van a verificar los resultados y a comparar los cambios de alcance.
El plan de administracin del alcance. Es el proceso para revisar los cambios y
documentacin del alcance, debe contener quin lo va a realizar, cmo y bajo qu
criterios.
El plan de administracin de cambios. Es similar al plan de administracin del alcance,
pero en ste se controlan variaciones de otro tipo, como por ejemplo, las
especificaciones del producto o los requisitos de inspeccin de calidad. La
informacin contenida en este plan es una entrada importante de informacin para
controlar el alcance.
El plan de administracin de la configuracin. Conocido en la terminologa en ingls
como configuration management plan, representa el proceso para organizar,
modificar, registrar y almacenar todos los cambios a las especificaciones que
configuran el producto o servicio. Este plan se maneja independiente del plan de
administracin de cambios cuando el producto o servicio a desarrollar es de
caractersticas muy complejas, como por ejemplo, una turbina de avin o un sistema para
la administracin de tarjeta de crdito.
El plan de administracin de los requerimientos. Este plan incluye la forma cmo se
planean, monitorean y reportan las actividades relacionadas con los requerimientos
del producto y del proyecto. Tambin comprende cmo se deben iniciar los cambios al
producto, servicio o resultados de los requerimientos. Adems, describe cmo se
analizar el impacto del cambio y los niveles de autorizacin requeridos para que los
cambios sean aprobados.

Datos del desempeo del trabajo

Estos datos pueden incluir el nmero de solicitud de cambios recibidos, el nmero de los
aceptados o el nmero de los entregables completados.
Documentacin de los requerimientos

Es el documento que contiene los requerimientos del proyecto y del producto o
servicio aprobados por el cliente y por el equipo del proyecto.
Matriz de rastreabilidad
La matriz de rastreabilidad es una tabla que relaciona o rastrea los requisitos del
proyecto con sus orgenes. La informacin contenida en ella permite detectar la
necesidad de modificaciones al alcance. Para una descripcin ms detallada de la
matriz de rastreabilidad se recomienda consultar el curso Desglose de las actividades
del proyecto.
Capital intelectual (Organizational process assets)

Los elementos del capital intelectual que pueden influir en el sistema de control de
cambios de alcance pueden ser, entre otros, los siguientes:
- Polticas, procedimientos o guas existentes sobre el control de cambios del
alcance.
- Mtodos de monitoreo y reportes.
Procedimiento de control de cambios de alcance
Como se ha mencionado anteriormente, los cambios en los proyectos son inevitables.

Estos se deben a la falta de informacin al inicio del proyecto, a cambios en el medio
ambiente o en el contexto que estn fuera de control del grupo de proyectos, o
simplemente a errores humanos en la planeacin o ejecucin.
Por las razones anteriores, es mejor estar preparados para llevar a cabo los cambios de
una manera controlada pero gil, sobre todo cuando se trata de cambios en el alcance,
porque stos influyen directamente en la aceptacin o rechazo del cliente
Para ello se elabora un proceso o procedimiento de control de cambios, el cual tiene

bsicamente los siguientes elementos:
1. Solicitud de cambio
2. Anlisis o revisin
3. Resultado de la revisin, autorizacin o rechazo
4. Documentacin y comunicacin

1. Solicitud del cambio
La persona que requiera un cambio de alcance, ya sea por parte del cliente o por parte
del equipo del proyecto, debe llenar una solicitud de cambio de alcance.
En la solicitud se debe especificar lo siguiente:

El cambio requerido.
Las razones para el cambio.
Las posibles consecuencias o el impacto.
El llenado de esta solicitud debe ocasionar que la persona solicitante se cuestione la
necesidad del cambio, ya que muchas veces las peticiones de cambios de alcance se
hacen sin una verdadera justificacin.
Los elementos que describen la solicitud pueden estar contenidos en un formato como el
que se muestra ms adelante.
2. Anlisis o revisin
La solicitud de cambio debe ser revisada formalmente por una persona o comit
autorizados para esa funcin, ya sea por parte del cliente o del equipo del proyecto. Esta
persona o comit deber acudir, segn lo considere conveniente, con otros involucrados
en el proyecto para consultarles sobre los efectos y consecuencias del cambio. De esta
manera, se deber tener cuidado de que hayan sido consultados los responsables del
proyecto que tienen participacin en las decisiones de calidad, costo y tiempo.
Cuando la magnitud del cambio lo requiera, se recomienda analizarlos en una reunin de

expertos. Del resultado del anlisis, se deber confirmar o desechar las
consecuencias o efectos del cambio propuestos por el solicitante y agregar otros que
hayan sido identificados.
3. Resultado de la revisin, autorizacin o rechazo
Una vez analizada la solicitud se deber autorizar o rechazar, segn sea el caso. Este
resultado debe ser firmado por las personas autorizadas para ello, tanto por parte del
equipo del proyecto, como por parte del cliente. Las firmas de autorizacin pueden
colectarse en papel, mediante un correo electrnico o con firma electrnica en un sistema
de flujo de trabajo (workflow system).
4. Documentacin y comunicacin
Una vez autorizado o rechazado el cambio, se debe registrar y documentar

adecuadamente para el archivo o memoria del proyecto.
Si el cambio fue autorizado, se debe comunicar oportunamente a todos aquellos que se

vean afectados (positiva o negativamente) con el cambio, para que tomen las medidas
preventivas o correctivas correspondientes. En el caso del alcance del producto, tambin
se puede solicitar la reparacin de un defecto. La identificacin de las personas o reas

afectadas por el cambio debe ser propuesta desde la solicitud del cambio y verificada por
la persona que realiza la evaluacin del cambio. Esta doble verificacin minimiza el riesgo
de que se apruebe un cambio sin que los involucrados tengan conocimiento.
A continuacin se muestra un formato de solicitud y aprobacin de cambios. El

formato es para proyectos relativamente pequeos y productos sencillos. La cantidad de
elementos a incluir en la solicitud de cambios de alcance, aumenta conforme aumenta la
complejidad y tamao de los proyectos. En las empresas grandes el control de cambios
se lleva a cabo con software en lnea y con controles de acceso, estos paquetes trabajan
con el concepto conocido como sistema de flujo de trabajo (workflow system), es decir,
van avanzando en autorizaciones de acuerdo al proceso diseado para tal efecto.
Empresa X Pg.: 1 de 1
Clave: 101 Solicitud de cambio Fecha: 13 de Marzo
Solicita: Alejandro Martnez Mdulo: Cimentaciones
Razones: El estudio de la
Descripcin de la modificacin:
compactacin del suelo as lo
Extender la profundidad de una zanja de un metro ms. requiere
Modifica otros documentos/cuales:
Planos C-109, 110, 135
rdenes de trabajo OT 25
Consecuencias:
Calidad: No impacta
Costo: Se incrementa el costo
Tiempo: No impacta porque la actividad no sta dentro de la ruta crtica
Otros: Asignar a personal de seguridad para revisar el riesgo de accidentes
Comentarios (en caso necesario)
Modificacin
Fecha de solicitud Recibida: Modificacin Autorizada Ejecutada
16 de Marzo
(Firma y Fecha) (Firma y Fecha)
17 de Maro 25 de Abril
R. Sarmiento
Modificacin no Autorizada Motivo por el que no se Autoriz:
Al implementar un procedimiento de control de cambios se deben tomar en cuenta las

siguientes recomendaciones:
a. Establecer un sistema sencillo y gil, evitando que se tengan que llenar datos que
posteriormente no se van a necesitar.
b. Registrar solamente los cambios que impliquen un impacto relevante para el

desarrollo del proyecto. Aunque es difcil definir Impacto relevante, el

administrador de proyecto debe cuidar de no registrar demasiados cambios,

porque el procedimiento de control de los mismos se tomara burocrtico.
c. Revisar peridicamente de forma personal o por medio de auditoras de proyectos,

que el procedimiento de cambios se est aplicando. Esta revisin constante motiva
a las personas a aplicar el procedimiento, ya que de manera natural muchas de
ellas tienen tendencia a no querer seguirlos.
Anlisis de variaciones
EI PMBOK Guide establece que las medidas de desempeo del proyecto se usan para
medir la magnitud de la variacin de la lnea base original.
Aspectos importantes del control del alcance del proyecto incluyen:
Determinar la causa y grado de variacin relativa al alcance de lnea base y decidir si se

requiere accin preventiva o correctiva.
5. Presentacin y difusin de resultados (outputs)
El PMBOK Guide identifica los siguientes elementos resultantes del proceso de

control de cambios y del uso de herramientas y tcnicas.
Informacin de desempeo del trabajo

Esta informacin incluye la variacin del alcance actual comparado con el de lnea base y
su posible impacto en la duracin o el costo. Un pronstico de desempeo del alcance
debe tambin ser considerado.
Actualizacin del capital intelectual (Organizational Process Assets)

Los elementos del capital intelectual que deben actualizarse incluyen, entre otros,
Causas de variaciones.
Acciones correctivas tomadas y su justificacin.
Algn otro tipo de leccin aprendida derivada del control de cambios de alcance.
Requerimientos de cambio
El anlisis del desempeo el alcance puede resultar en una requisicin de cambio al
alcance de la lnea base o a algn otro componente del plan de administracin del
proyecto.
Las requisiciones de cambio pueden incluir acciones preventivas o correctivas, as

como reparaciones de defectos. Los requerimientos de cambio son procesados para
revisin y disposicin, de acuerdo con un plan integral de cambios del proyecto.
Actualizacin del plan de administracin del proyecto
Actualizacin de la lnea base del alcance.


Si las requisiciones de cambios aprobadas tienen un efecto sobre el alcance del proyecto,
entonces el estatuto de alcance, la EDT y el diccionario de paquetes de trabajo de la
EDT se revisan y se vuelven a emitir para reflejar los cambios.
Actualizacin de otras lneas base.

Si las requisiciones de cambios aprobadas tienen un efecto sobre el alcance del proyecto,
entonces el correspondiente presupuesto de lnea base y el programa de lnea base
se revisan y actualizan para reflejar los cambios.
Actualizacin de documentos del proyecto
Los documentos del proyecto que deben actualizarse son, entre otros:
Documentacin de requerimientos.
Matriz de trazabilidad de documentos.
Conclusin
En este tema se han revisado los conceptos ms importantes sobre el control de

cambios de alcance del proyecto.
Bsicamente, se ha enfatizado la necesidad de documentar los cambios que puedan
tener un impacto relevante en las variables de calidad, costo y tiempo del proyecto. El
control de cambios de alcance requiere de un proceso o procedimiento que considere una
solicitud de cambio, la evaluacin, decisin, documentacin y comunicacin del
cambio a los involucrados.
En el siguiente tema se revisar el concepto de validacin del alcance del proyecto.
Este tema trata sobre la necesidad de establecer procedimientos o protocolos para
asegurar que el cliente est recibiendo exactamente los elementos para los cuales realiz
una inversin o por los cuales pag un precio.

Tema 2. Validacin y negociacin del alcance del

proyecto
Introduccin
Validar el alcance es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables
terminados del proyecto. El proceso incluye la revisin con el cliente y su
aceptacin para asegurar que los entregables fueron completados satisfactoriamente.
Aunque el proceso formal de validacin con el cliente ocurre al terminar stos, el
administrador del proyecto debe estar validando que se est cumpliendo el alcance
durante todo el proyecto.
La validacin del alcance no es lo mismo que control de calidad de los entregables. La

diferencia principal radica en que la validacin de los alcances tiene que ver con la
entrega y el cumplimiento en cantidad, mientras que el control de calidad se enfoca
en que los entregables cumplan con los parmetros de desempeo. Normalmente el
control de calidad se ejecuta antes que la verificacin de alcance, pero tambin pueden
llevarse a cabo al mismo tiempo.
El alcance del proyecto, la calidad de los entregables, el costo y la duracin del

proyecto estn estrechamente relacionados. El administrador del proyecto debe
considerar esta relacin cuando se presente la posibilidad de cambiar el alcance del
proyecto. Esta relacin est representada por el llamado tringulo del diablo que se
presentar ms adelante.
Objetivo
Al finalizar el estudio del tema sers capaz de:
Conocer los mtodos ms importantes para validar y negociar el alcance del

proyecto.
Temario

De acuerdo al PMBOK Guide, el listado de fuentes de informacin (inputs) para la
validacin del alcance son los siguientes:

Documentacin de requerimientos
Matriz de rastreabilidad de requerimientos
Entregables validos
A continuacin revisaremos cada uno de ellos.
El plan de administracin del proyecto es el documento que contiene la informacin

del alcance de lnea base (para ver los componentes de este plan se recomienda revisar
el curso Administracin de la integracin del proyecto).
La lnea base del proyecto est conformada principalmente por los siguientes
elementos:
Estatuto de alcance del proyecto. Es el documento o texto que describe lo que

se incluye y no incluye en el proyecto.
Estructura de la divisin del trabajo o EDT. Es la representacin grfica

estructurada del contenido del proyecto
Diccionario de la EDT. Representa la descripcin del conjunto de los paquetes de

trabajo.
Para ofrecer un ejemplo muy sencillo del alcance de lnea base de un proyecto con los
elementos mencionados anteriormente, se utilizar el proyecto para organizar una
conferencia, mencionado en el tema 1 de este curso.
Objetivo: Organizar una conferencia sobre insectos para una escuela secundaria privada.
Estatuto del alcance: Planeacin, registro, organizacin y clausura de una conferencia

sobre insectos, Incluye la seleccin de la escuela secundaria, la negociacin con el
director y la aceptacin del mismo. Se seleccionar a un conferencista que no cobre
honorarios por la conferencia. El proyecto no incluye disear el contenido de la
conferencia; el instructor deber aportar dichos contenidos.

Estructura de la divisin del trabajo o EDT
1. Conferencia
sobre insectos
1.1 1.2 Seleccin 1.2 Seleccin

Organizacin secundaria conferencista
Continuando con el tercer elemento de la lnea base del proyecto tenemos
Diccionario de la EDT
Paquete de trabajo 1.1 Organizacin.
Actividades:
- Planeacin.
- Logstica.
- Registro.
- Suministros para la conferencia.
- Asistencia durante la conferencia.
Entregable: Reporte de la conferencia y lista de asistentes.
Paquete de trabajo 1.2 Seleccin secundaria.
Actividades:
- Seleccionar secundarias candidatas.
- Entrevistar directores.
- Evaluar y seleccionar.
- Firmar acuerdo con el director.
Entregable: Acuerdo firmado con el director.
Paquete de trabajo 1.3 Seleccin del conferencista.
Actividades:
- Bsqueda de candidatos.
- Entrevistar candidatos.
- Evaluar y seleccionar.
- Firmar acuerdo con el conferencista seleccionado.
Entregable: Acuerdo firmado con el conferencista.
La verificacin del alcance de este proyecto consistir en una revisin para validar
que todo lo que est indicado en el alcance de lnea base se cumpla.
Documentacin de requerimientos
Esta documentacin lista todos los requisitos del proyecto, del producto, tcnicos y
otro tipo de requerimientos que deben tomarse en cuenta para el proyecto y el producto,
as como sus criterios de aceptacin.
Para el proyecto sobre la organizacin de la conferencia se estaran incluyendo
requerimientos como:
Con capacidad mnima de 100 estudiantes (requerimiento del proyecto).
Con una hora de duracin (requerimiento del producto).
Exposicin con interacciones entre los alumnos y el conferencista (requerimiento
tcnico).

Matriz de rastreabilidad de requerimientos

Los requerimientos de la matriz de rastreabilidad relacionan los requerimientos
hacia su origen y lleva un seguimiento de ellos a travs del ciclo de vida del proyecto.
Por ejemplo, para el requisito relacionado con la capacidad (100 estudiantes mximo) se
lleva una rastreabilidad de la siguiente manera:
Planeacin Definir el requisito de 100 estudiantes
Seleccin de la secundaria Verificar que tenga auditorio con capacidad mnima de 100
estudiantes.
Seleccin instructor Verificar que el conferencista acepte ofrecer la conferencia para 100
estudiantes.
Datos del desempeo del trabajo
Esta informacin puede incluir el grado de cumplimiento con los requerimientos, el

nmero y la severidad de las no conformidades o el nmero de los ciclos de validacin.
2. Tcnicas de decisin en grupo

Son aquellas que facilitan las decisiones de los grupos de trabajo cuando se tiene que
elegir una opcin entre varias alternativas. Las ms conocidas son las siguientes:
* La votacin
* El consenso
* El voto de calidad
* Por eliminacin
Para determinar si el trabajo y los entregables renen los requisitos y criterios de

aceptacin del producto.
Las inspecciones se conocen tambin como revisiones de producto, auditoras y

supervisiones de campo o walkthroughs. En algunas reas de aplicacin, estos diferentes
trminos tienen un significado especfico.
El tringulo del diablo en la negociacin de validacin y cambios de alcance
Aunque el PMBOK Guide no lo incluye dentro de su lista de herramientas y tcnicas para

la verificacin y control de cambios de alcance (tema 1), lo cual es una omisin
desafortunada, el concepto del tringulo del diablo representa una herramienta
valiosa de negociacin entre los diferentes involucrados en un proyecto.
El concepto del tringulo del diablo se refiere a tres indicadores (o restricciones) que
reflejan directamente el desempeo del proyecto a todo lo largo del ciclo de vida.
Estos tres indicadores estn estrechamente relacionados y representados por un

tringulo, como se muestra en la siguiente figura:

Costo y recursos
Calidad - Alcance Tiempo
El concepto del tringulo del diablo muestra que un proyecto debe cumplirse en el tiempo
acordado, con los recursos y costos planeados, y dentro del alcance y calidad
requeridos.
Cualquier cambio planeado o no planeado a alguna de estas tres variables debe conducir
a los involucrados del proyecto a revisar el impacto en las otras dos.
Por ejemplo, si el cliente del proyecto solicita que el proyecto se cumpla antes de lo
programado, esta condicin solamente puede lograrse si se incrementan los recursos o se
reduce el alcance o la calidad de los resultados. Intentar terminar el proyecto antes de
tiempo sin considerar las dos variables anteriores implica conducir el proyecto a una falla
inevitable.
De la misma manera, si el administrador del proyecto pide a su equipo reducir los costos o
involucrar menos recursos sin afectar la duracin ni la calidad y alcance, se est haciendo
una peticin prcticamente imposible de realizar.
La misma dificultad se presenta cuando el cliente del proyecto solicita que el producto se
le entregue con ms elementos de los inicialmente planeados pero no quiere incrementar
el costo ni que el proyecto se extienda ms all de la duracin original.
Metafricamente hablando, tratar de lograr los cambios solicitados de calidad, costo

o tiempo sin que se alteren las otras variables, es como intentar engaar al diablo y
de ah el concepto del tringulo del diablo.
Tomando en consideracin este concepto, el equipo del proyecto puede negociar

solicitudes de cambio de alcance.
A manera de ejemplos, revisar los siguientes dos dilogos independientes de

negociacin utilizando el concepto del tringulo del diablo y el proyecto para organizar una
conferencia.

Dilogo 1
Luis: Jorge, me puedes decir si ya compraste los suministros para la conferencia, el

caf los refrescos y las galletas?
Jorge: Qu bueno que me preguntas Luis, todo va bien, no he comprado los
suministros pero no te preocupes, estarn a tiempo.
Luis: Pero en el plan se estableca que hoy los ibas a comprar y ya maana es la
conferencia.
Jorge: No hay problema, todo va a salir bien.
Luis: As lo espero Jorge, pero como ya tienes una actividad retrasada (tiempo) y no
quiero que maana falte alguno de los suministros (alcance), te pido de favor
que extiendas tu hora de salida dos horas ms para que traigas los suministros
(ms horas del recurso).
Dilogo 2
Director: Luis, he estado verificando que los registros para la conferencia van muy
bien, pronto llegaremos a los 100 participantes, me parece que debemos
incrementar el nmero a 150 (solicitud de cambio de alcance).
Luis: Seor director, cambiar el nmero de participantes puede afectar la calidad
de la conferencia porque la interaccin entre los participantes y el
conferencista se reduce.
Igualmente el costo de los suministros se incrementa. Si usted me entrega

una carta hacindose responsable de la calidad de la conferencia y asume el
incremento de costos del caf, refrescos y galletas, yo no tengo objecin en
que se incremente el nmero de participantes.
Director: Ejem, bueno, creo que con 100 participantes es ms que suficiente
La lista de resultados u outputs que presenta el PMBOK Guide son los siguientes:
Entregables aceptados
Requerimiento de cambio
Informacin del desempeo del trabajo
Entregables aceptados
Los entregables que renen las condiciones de aceptacin se autorizan y aprueban por
el cliente o el patrocinador (sponsor). La documentacin formal recibida del cliente o del
patrocinador (sponsor) donde se establece la aceptacin de los entregables del proyecto,
es enviada al proceso de cierre de proyecto o fase.

Siguiendo con el ejemplo del proyecto de la conferencia, los entregables listados son: el
reporte de la conferencia y la lista de participantes, la carta de aceptacin del director y la
carta de aceptacin del instructor. El cliente del proyecto debe dar por recibido los tres
entregables en un documento y ste deber archivarse con la documentacin del
proyecto.
Requerimiento de cambio
Aquellos entregables completados que no hayan sido formalmente aceptados se
documentan junto con las razones por las cuales no fueron aceptados, y probablemente
necesiten un requerimiento de cambio para repararlos.
Siguiendo con el proyecto para organizar la conferencia, ste sera el caso si el cliente del
proyecto no acepta el reporte de la conferencia, solicitando que se incluya el resultado de
la encuesta de satisfaccin de los participantes.
Los documentos del proyecto que requieran actualizacin como resultado de verificar
el alcance incluyen cualquier documento que defina el producto o el reporte de estatus
sobre el producto terminado.
En el proyecto de la conferencia se actualizara el reporte de cierre, anexando las cartas
de aceptacin del cliente.
Informacin del desempeo del trabajo
Incluye informacin acerca del avance en la elaboracin y recepcin de los entregables.
Conclusin
La validacin del alcance es complementaria al control de cambios de alcance. Se

debe validar con el cliente que se haya cubierto todo el alcance del proyecto declarado,
principalmente en el plan de administracin del proyecto.
En caso de que haya propuestas de cambios de alcance, se deben analizar las

variaciones y negociar bajo el concepto del tringulo del diablo que establece un
balance entre el costo, tiempo y alcance-calidad del proyecto.

Cierre
Conclusin del curso

En repetidas ocasiones, los proyectos fracasan por la falta de una definicin del
alcance o porque ste se cambia durante el desarrollo del mismo, sin contar con un
procedimiento adecuado para el cambio. Cuando esto ltimo sucede se pierden la
evidencia y los criterios que condujeron al cambio, surgiendo as la confusin y malos
entendidos entre el equipo del proyecto y el cliente.
Un adecuado procedimiento de control de cambios de alcance no tiene por qu ser

sofisticado ni burocrtico. Su sencillez o complejidad debe estar relacionada con el
tamao del proyecto y las caractersticas de complejidad del producto o servicio.
Por ejemplo, cuando se desarrolle un producto o servicio relacionado con la seguridad de

las personas, el procedimiento deber establecer claramente todos los pasos
necesarios, niveles de autorizacin, motivos de cambio y consecuencias.
La validacin del alcance es el proceso complementario al control de alcances. En el

proceso de validacin se dan por revisados y entregados todos los elementos declarados
en el alcance del proyecto.
En el control y validacin de cambios de alcance se dan procesos naturales de

negociacin entre los miembros del proyecto y el cliente. Para esta negociacin hay que
tener en cuenta el concepto del tringulo del diablo, el cual establece que la calidad y
alcance, el costo y esfuerzo, as como el tiempo, estn estrechamente ligados como las
aristas de un tringulo.
Por lo tanto, cuando se requiere un cambio de alcance no planeado, habr que revisar el
impacto en la calidad, costo, recursos y tiempo del proyecto.

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Control y validacin del alcance del proyecto

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Tema 1 Control de cambios de alcance................................. 4

Tema 2 Validacin y negociacin del alcance del proyecto .12

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Conocer y aplicar los conceptos y tcnicas para controlar, validar y negociar el

Tema 1. Control de cambios de alcance

Durante este tema se revisarn los aspectos ms importantes a considerar para la

Se analizarn las fuentes de informacin necesarias para definir y controlar el

Se presentarn las herramientas y tcnicas principales para controlar los cambios en

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 3

Revisar las tcnicas y el procedimiento para controlar los cambios de alcance.

Por ejemplo, se pide revisar el siguiente objetivo de un determinado proyecto:

Objetivo: Organizar una conferencia.

Objetivo: Organizar una conferencia sobre insectos.

Objetivo: Organizar una conferencia.

Alcance: El tema a tratar ser el de insectos y se llevar a cabo en una escuela

Ambos enunciados contienen la misma informacin y hacerlo de una o de otra manera

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Por ejemplo, en el caso del siguiente enunciado:

Se est haciendo referencia a un alcance funcional (sobre insectos) y geogrfico

Para conocer ms elementos sobre la definicin y redaccin del alcance de un proyecto,

2. Control del alcance

De acuerdo al PMBOK Guide, controlar el alcance es el proceso de monitorear el estatus

Supn que durante la planeacin del proyecto se identific la oportunidad de ofrecer la

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Puede suceder que se presente la oportunidad de manejar el tema de insecticidas y la

3. Fuentes de informacin (inputs)

Plan de administracin del proyecto

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Datos del desempeo del trabajo

Documentacin de los requerimientos

Capital intelectual (Organizational process assets)

Como se ha mencionado anteriormente, los cambios en los proyectos son inevitables.

Para ello se elabora un proceso o procedimiento de control de cambios, el cual tiene

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1. Solicitud del cambio

En la solicitud se debe especificar lo siguiente:

Cuando la magnitud del cambio lo requiera, se recomienda analizarlos en una reunin de

3. Resultado de la revisin, autorizacin o rechazo

Una vez autorizado o rechazado el cambio, se debe registrar y documentar

Si el cambio fue autorizado, se debe comunicar oportunamente a todos aquellos que se

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A continuacin se muestra un formato de solicitud y aprobacin de cambios. El

Al implementar un procedimiento de control de cambios se deben tomar en cuenta las

b. Registrar solamente los cambios que impliquen un impacto relevante para el

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administrador de proyecto debe cuidar de no registrar demasiados cambios,

c. Revisar peridicamente de forma personal o por medio de auditoras de proyectos,

Aspectos importantes del control del alcance del proyecto incluyen:

Determinar la causa y grado de variacin relativa al alcance de lnea base y decidir si se

5. Presentacin y difusin de resultados (outputs)

El PMBOK Guide identifica los siguientes elementos resultantes del proceso de

Informacin de desempeo del trabajo

Actualizacin del capital intelectual (Organizational Process Assets)

Las requisiciones de cambio pueden incluir acciones preventivas o correctivas, as

Actualizacin del plan de administracin del proyecto

Actualizacin de la lnea base del alcance.

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Actualizacin de otras lneas base.

En este tema se han revisado los conceptos ms importantes sobre el control de

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