edio brasil

Como alavancar o
desempenho competitivo
Pesquisa da FDC comprova que uma gesto orientada aos processos de
negcio e o uso intensivo de indicadores analticos so fundamentais para
o sucesso da empresa. Paulo Tarso Vilela de Resende et al
ilustrao: istockphoto

Janeiro 2012Harvard Business Review73

 a s demandas crescentes dos clientes por
melhores servios e produtos, combi-
nadas concorrncia e turbulncia
dramaticamente elevadas em mer-
cados globalizados e aos avanos
incontestes das novas tecnologias
de informao e sua aplicao
no gerenciamento de proces-
sos e cadeias de suprimentos,
impem mudanas importantes na maneira de pro-
jetar e gerenciar as organizaes contemporneas.
Um dos reflexos deste novo contexto concorrencial
tem sido o necessrio rompimento do paradigma
de silos funcionais nas empresas. A efetividade
de metas de desempenho definidas para as funes
organizacionais isoladamente, como a fragmenta-
o do esforo gerencial na busca pela otimizao
de suas funes mercadolgicas, de finanas ou de
produo, esto em xeque. O desafio atual das orga-
nizaes derrubar barreiras verticais e funcionais
integrao e estruturar ou reestruturar (redesenhar)
seus processos de maneira a integrar um conjunto de
atividades que tenha valor na percepo dos clien-
tes e consumidores de sua cadeia de suprimentos.
A fora motriz da mudana est em admitir que os
processos so os elementos (ou drivers) criadores de
valor para o cliente, e no o desempenho eficiente
das funes organizacionais. As empresas experi-
mentam dificuldades na soluo desse impasse.
Muitas j reconhecem a necessidade de evitar

Passo a passo
A pesquisa conjunta
desenvolvida pela FDC
e UFMG mostrou que
as organizaes esto
adotando, cada vez
mais, aes voltadas ao
incremento do desempenho
competitivo. A seguir,
um roteiro de passos
adotados pelas empresas da
amostra para direcionar os
investimentos e os esforos
nesse sentido:
necessrio incorporar o contedo da
gesto orientada para processos no contex-
to do planejamento estratgico da empresa,
alinhando incentivos para os resultados de
desempenho de processos, em todos os nveis
e reas da organizao. condio importante
para esse fim, portanto, o comprometimen-
to da alta gerncia para a gesto e a melhoria
contnua dos processos de negcio.
fundamental o desenvolvimento de me-
tas, para os processos, que estejam alinhadas
aos resultados pretendidos nas estratgias
do negcio; alm disso, necessrio que tais
metas reforcem o bom desempenho de todo
um sistema, e no de uma ou mais funes do
negcio. preciso enfrentar trade-os (por
exemplo, buscando conciliar a elevao de
nveis de servio em termos de disponibilida-
de de produto e a reduo de custos de ma-
nuteno de estoques, ou buscando reduzir
custos de inspeo e incrementar a qualida-
de) e tambm contar com metas de desem-
penho orientadas para a melhoria incremen-
tal, contnua, dos nveis de maturidade da
organizao.
necessrio investir na documentao
bsica e avanada dos processos e definir cla-
ramente como cada um dos colaboradores
pode contribuir para o esforo em documen-
tar falhas ou oportunidades de melhorias em
suas atividades. Da mesma forma, neces-
srio ter clareza em relao s interfaces e
natureza interfuncional dos processos, sendo
importante que as organizaes desenvol-
vam uma metodologia padronizada tanto para
mapear em base contnua os seus processos
multifuncionais quanto para elaborar o design
de novos processos de negcio ou de partes
de processos j existentes na organizao.
A estrutura organizacional deve ser me-
nos verticalizada, com fluxos claramente mais
horizontalizados, e nfase deve ser dada tanto
melhoria da coordenao interdepartamen-
tal ou interfuncional (reduzindo-se a fragmen-
tao do processo) quanto instituio de fi-
guras profissionais exclusivamente dedicadas
gesto de processos na empresa.
Do ponto de vista da gesto de pesso-
as, importante assegurar treinamento nos
domnios Bpo, garantir maior empowerment
(empoderamento) e certa autonomia da for-
a de trabalho para decises locais em partes
do processo sob sua responsabilidade. Alm
desse ponto, importante assegurar parce-
las da remunerao atreladas ao desempenho
dos processos e garantir formas mais eficien-
tes de valorizar a cultura de processos na
organizao.
No h como reduzir a importn-
cia das evidncias de que as empresas que

74Harvard Business ReviewJaneiro 2012

 edio brasil

os excessos da especializao funcional estrutu-
ras verticalizadas e baixa (ou nenhuma) orientao
para os processos de negcio , mas reconhecem
que solues eminentemente guiadas pela lgica de
processos so tambm ineficientes, por no conside-
rarem devidamente as exigncias de competncias
e especializaes funcionais para o gerenciamento e
controle.
A maturidade dos processos de negcio se traduz,
na prtica, pela capacidade das empresas em empre-
ender esforos de padronizao, medio, controle e
melhoria contnua dos processos de valor. Os proces-
sos apresentam ciclos de vida, sob a forma de nveis
ou estgios de desenvolvimento, que podem ser de-
finidos (so especficos), medidos e controlados ao
longo do tempo. Assim, podem ser gerenciados na
direo das metas de excelncia. Portanto, possvel
alcanar um nvel mais alto de maturidade em algum
processo, desde que se cumpram trs condies b-
sicas: maior controle sobre os resultados desse pro-
cesso; maior previsibilidade em relao aos objeti-
vos de custo e desempenho dos processos; e maior
efetividade no alcance das metas predefinidas e ca-
pacidade da gerncia em propor novas e superiores
metas de desempenho ao longo do tempo.
Desempenho e lucratividade
Em estudo desenvolvido pela Fundao Dom Ca-
bral (FDC) e a Universidade Federal de Minas Gerais
(UFMG) concludo no primeiro trimestre do ano

apresentaram os maiores escores para BPO
e indicadores analticos foram tambm
aquelas que apresentaram compromissos
mais efetivos em relao centralidade do
cliente (e de suas expectativas por produ-
tos e servios) no prprio modelo de ne-
gcios da empresa. preciso mensurar de
forma consistente e contnua os nveis de
satisfao dos clientes para com os produ-
tos da empresa e utilizar os feedbacks do
mercado para aprimorar os processos en-
voltos na produo e entrega de valor para
os clientes da organizao.
A integrao dos fluxos fsicos e de in-
formao, de atividades e de funes afins
aos processos internos empresa apenas
uma parte do esforo necessrio otimiza-
o da cadeia de valor da organizao. Os
esforos pela integrao dos processos in-
traorganizacionais devem ser estendidos,
tambm, integrao em nvel interorgani-
zacional, sobretudo com agentes externos
a montante e a jusante cadeia de valor da
empresa. Planejamento, previses e ressu-
primentos colaborativos com fornecedores
e clientes, por exemplo, so objetivos es-
tratgicos que requerem, primeiramente,
forte nfase no desenvolvimento de rela-
cionamentos entre os agentes imediatos na
cadeia. E, quanto maior a orientao para
os processos, por parte de todos esses reduzindo custos de transao e aumen-
agentes, tanto menores as resistncias a tando a percepo de valor dos clientes.
uma efetiva integrao dos fluxos de infor- Em sntese, tem-se que os resultados
mao e fsico entre as empresas. desta investigao aportam evidncias cla-
Como j h muito evidenciado na li- ras de associaes relevantes entre ges-
teratura especializada, a tecnologia de in- to orientada para processos, indicadores
formao assume um papel crucial na for- analticos e desempenho organizacional. O
ma como um negcio vem estruturado e trabalho avana no sentido de identificar
na efetividade deste em atender aos seus caminhos para o incremento do desempe-
clientes contando com processos mais efi- nho organizacional nas dimenses investi-
cientes em custo, mais rpidos, produzin- gadas e apresenta a gesto orientada para
do resultados melhores em qualidade de processos e o uso de indicadores analti-
outputs, processos mais flexveis e aten- cos como dois elementos crticos e predi-
dendo a nveis superiores de servios, ga- tores da variao do desempenho compe-
rantindo assim esse conjunto de efeitos titivo das empresas e de suas cadeias de
maior lucratividade para o negcio. H valor. Novos estudos, em especial aqueles
evidncias de que a utilizao das novas que estiverem orientados investigao de
tecnologias de informao em favor de caractersticas da gesto de operaes em
uma gesto mais eficiente dos processos segmentos especficos da economia e da
de negcio no um objetivo que se pos- administrao pblica, podero contribuir
sa confundir com aquele de automao de na ampliao de nossa compreenso acer-
determinada funo ou de otimizao de ca das relaes entre as variveis investi-
determinada tarefa ou funo do traba- gadas nesta pesquisa. Esta agenda parece
lhador. Ao contrrio, a TI pode e deve ser mostrar-se til tanto ao incremento do de-
empregada como um recurso efetivo para sempenho efetivo dessas organizaes e
incrementar o acesso e o uso de dados e respectivos setores quanto, adicionalmen-
informaes estratgicos e relevantes pa- te, ou como um outro lado da moeda, na
ra que o negcio possa otimizar os nveis ampliao da oferta de efetivo valor para os
de integrao intra e interorganizacionais, clientes e consumidores finais dessas orga-
de forma econmica, rpida e confivel, nizaes e de suas cadeias de suprimento.

Janeiro 2012Harvard Business Review75

 passado, envolvendo 368 grandes e mdias empre-
sas brasileiras e de capital estrangeiro em diferentes
segmentos dos setores da indstria e de servios,
bem como organizaes do setor pblico, buscou-se
investigar os efeitos preditivos da orientao para
processos de negcio (Business Process Orientation
BPO) e do uso de indicadores analticos sobre a efeti-
vidade do desempenho dessas organizaes. A partir
de uma amostra diversificada, inclusive do ponto de
vista da distribuio geogrfica, o estudo desenvol-
veu e validou escalas para as variveis do modelo de
pesquisa (BPO, indicadores analticos e desempenho
competitivo) bem como testar as possveis associa-
es entre essas trs variveis latentes.
O estudo corroborou algumas das concluses de
pesquisas anteriores. Em primeiro lugar, a hipte-
se de que o grau de orientao para os processos de
negcio e o esforo gerencial para buscar o incre-
mento da maturidade desses processos no tempo
cria a oportunidade de retornos mais rpidos para
as empresas, tanto na reduo de custos quanto na
maior lucratividade do negcio. Na pesquisa, obser-
vandose a matriz de correlaes entre as variveis
principais do modelo, percebe-se uma relao forte
e positiva entre BPO e desempenho, em suas vrias
dimenses exploradas no estudo, e entre essas di-
menses e a perspectiva financeira, mapeada por
indicadores tanto de lucratividade quanto de incre-
mento da eficincia de custos por parte das empre-
sas da amostra.
A efetividade do gerenciamento de processos no
contexto das cadeias de suprimentos pode ser toma-
da como um driver para a gerao de vantagens com-
petitivas e a melhoria sustentada da performance or-
ganizacional. Nveis superiores de prticas de gesto
de processos na cadeia de suprimentos (traduzidos,
por exemplo, em melhores prticas de gerenciamen-
to estratgico de fornecedores, gesto estratgica de
relacionamentos com clientes, compartilhamento
intensivo de informaes com fornecedores e clien-
tes, entre outras) oferecem vantagens competitivas
estveis e a melhoria do desempenho organizacional.
Esses achados so coerentes com aqueles encontra-
dos nesta pesquisa, uma vez que a pontuao das
368 empresas da amostra, considerando-se as va-
riveis orientao para clientes, orientao para sos de negcio e instrurem melhor, dessa forma, os
fornecedores e sistemas e tecnologias de informa-
o, apresentou uma mdia normalizada que indica
avanos no grau de orientao dessas empresas para
os seus processos a montante e a jusante na cadeia
de valor, bem como o quo intensivo o uso da TI
76Harvard Business ReviewJaneiro 2012
para apoiar a gesto por processos. Dessa forma, as
variveis relativas a esses trs itens podem contribuir
para explicar as variaes no desempenho competi-
tivo das empresas da amostra.
A gesto orientada para os processos complexa
no nvel das cadeias de suprimento. A necessidade
de um efetivo monitoramento das empresas em re-
lao aos seus processos no contexto das cadeias de
suprimento conforma atividades crescentemente
complexas. So mais complexas sobretudo por en-
volverem um esforo continuado da gerncia em de-
senvolver e aprimorar indicadores de performance
ou metas para esses processos, em melhor e mais
efetivo planejamento, em maior alcance do moni-
toramento de dados e nas exigncias de feedbacks
de agentes que estejam direta ou indiretamente en-
volvidos com os diferentes processos-chave de ne-
gcios na cadeia de valor. Tais fatos foram validados
tambm em nossa pesquisa.
A experincia de muitas empresas envolvidas em
prticas avanadas de gesto da cadeia de valor in-
dica, de maneira cada vez mais inequvoca, o fato de
que a inteligncia competitiva est sendo progressi-
vamente ancorada na abordagem de processos, seja
na cadeia de valor internamente empresa, seja na
integrao dos fluxos fsicos e de informao com
fornecedores e clientes nas cadeias de suprimento.
Esses achados tambm foram em parte corroborados
pela nossa pesquisa, seja por conta da pontuao das
empresas da amostra para as variveis de liderana
e estratgia, documentao de processos e men-
surao do desempenho, seja por conta da utiliza-
o tambm significativa de vrios indicadores ana-
lticos que, de forma direta, esto relacionados aos
objetivos de integrao dos fluxos de valor na cadeia.
Tais objetivos podem ser favorecidos pelo uso sis-
temtico de indicadores analticos ou mtodos ana-
lticos que garantiriam conhecimento valioso para a
tomada de deciso gerencial, minimizando os custos
de operao entre os agentes da cadeia e aumentan-
do a sua acurcia na predio eficiente da demanda
futura, por exemplo. Nesse sentido, as aplicaes de
TI podem contribuir de maneira decisiva para que as
empresas consigam melhorar o acesso e a consolida-
o de dados para a gesto integrada de seus proces-
seus prprios processos de tomada de deciso.
Em nossa pesquisa, a descrio quanto aos nveis
de utilizao e ao tipo de uso das novas tecnologias
de informao por parte das empresas da amostra
atesta o fato de que os sistemas de informao e as
 edio brasil

Competidores analticos
Estudos recentes liderados pelo professor Thomas Davenport e a equipe do Centro de Pesquisas em
Gerenciamento de Processos do Babson College (EUA) mostram que as empresas consideradas lderes e
excelentes em seus mercados apresentam uma capacidade analtica diferenciada no acesso, tratamento
de dados e gerao de informaes essenciais para os objetivos de desempenho dos seus processos
crticos de valor. So organizaes dotadas de habilidade e uma capacidade especial para orientar suas
estratgias competitivas com recursos de inteligncia analtica. Segundo Davenport, so verdadeiros
competidores analticos, com a combinao ideal de competncias e habilidades para lidar com a
gesto baseada em fatos, a utilizao extensiva de dados estratgicos e modelos explicativos, a fim
de orientar suas decises e aes.

Ao contrrio da ausncia de formali-
zao ou de inconsistncias que caracte-
rizam os modelos de deciso em muitas
organizaes, envolvendo gerentes e staff
tcnico de analistas em processos decis-
rios desprovidos de tais recursos analticos,
o conceito de business analytics favorece
o desenvolvimento de modelos preditivos,
a simulao de cenrios e vrios tipos de
tratamento de dados, tanto quantitativos
quanto qualitativos. O objetivo aportar
informao til, seja para monitorar o de-
sempenho de processos j existentes ou
suportar objetivos de melhoria incremen-
tal desses processos, seja para modelar
processos inteiramente novos. Para Daven-
port, competidores analticos parecem
seguir o caminho oposto das otimizaes
locais, procurando prospectar dados re-
levantes e garantir que processos da or-
ganizao possam compartilhar dados de
forma facilitada, sem bices provocados
por formatos inconsistentes ou por dados
em excesso relacionados a atividades ou
processos que no sejam considerados cr-
ticos para o desempenho competitivo do
negcio.
Os competidores analticos parecem
mesmo dar forte nfase gesto orientada
para os processos de negcio, uma vez para identificar segmentos de clientes com
que acabam por desenvolver habilidades maior potencial de lucratividade e para a
importantes e distintivas no que se refe- proposio e sustentao de estratgias
re coleta, anlise e instruo de aes de incremento dos nveis de servio, visan-
baseadas em dados analticos sobre o de- do maior fidelizao de clientes.
sempenho dos processos em tempo real. Na precificao de produtos: empregan-
Em um momento concorrencial como o do indicadores analticos para ajudar a es-
atual, em que muitas empresas oferecem tabelecer preos competitivos, favorecen-
produtos similares e utilizam tecnologias do o retorno sobre os investimentos ou a
indiferenciadas aos olhos de seus poten- lucratividade do negcio.
ciais clientes, os processos de negcio Na qualidade: a utilizao sistemtica
esto entre os ltimos pontos remanes- de dados analticos orientados por uma vi-
centes de alguma chance de efetiva dife- so de processos vem ajudando empresas
renciao na percepo de valor dos con- a garantir rpida e antecipada identifica-
sumidores. E os chamados competidores o de problemas de qualidade e tambm
analticos se diferenciariam exatamente a minimizao da frequncia de tais even-
por conseguirem retirar at a ltima gota tos no tempo.
de valor de seus processos de negcio. Na anlise do desempenho: indicado-
Competidores analticos fariam, assim, res analticos podem tambm facilitar o
uso inteligente de mtodos estatsticos entendimento de quais so os principais
e de recursos de modelagem de forma a fatores (financeiros e no financeiros) que
buscar garantir tal extrao de valor dos afetam a performance global da cadeia de
seus processos. valor das empresas.
Na gesto de cadeia de suprimento: Em processos afins ao desenvolvimento
com simulaes e otimizaes dos fluxos de novos produtos: utilizando inteligncia
da cadeia, reduzindo o inventrio e a rup- de processos e indicadores analticos para
tura de estoques, simultaneamente. incrementar a qualidade do projeto de no-
Em servios e na fidelizao de clien- vos produtos e a eficcia dos seus proces-
tes: empregando indicadores analticos sos de fabricao.

novas tecnologias esto sendo utilizados com o fo-
co na integrao de dados entre diferentes reas ou
funes da organizao. H evidncia em ateno Mesmo que no possam ser caracterizadas estrita-
especial na garantia de acesso a dados confiveis so-
bre o desempenho dos processos e, assim, apoiar as
estratgias de aproximao e relacionamento com
fornecedores e clientes, tendo em vista a utilizao
de internet, tanto em termos de fluxos com fornece-
dores (montante) quanto em termos de fluxos com
clientes/mercado (jusante).
Muitas empresas brasileiras caminham rapida-
mente para se tornarem competidores analticos.
mente ainda como tal, muitas estariam, sim, pro-
gressivamente, utilizando indicadores para prospec-
tar informao estratgica til ao objetivo de geren-
ciamento de seus processos e, dessa forma, tentando
influenciar positivamente os seus resultados de de-
sempenho nas dimenses competitivas que foram
mapeadas em nosso estudo.

Janeiro 2012Harvard Business Review77

A pesquisa
A pesquisa teve como objetivo descrever a natureza do relaciona-
mento entre as variveis de orientao para processos de neg-
cio (business process orientation BPO), indicadores analticos e
desempenho competitivo de uma amostra de 368 empresas com
operaes no Brasil e tambm diversificadas em relao ao porte
e participao nos segmentos da indstria e de servios, sendo
112 empresas globais. Por meio de um estudo quantitativo, do ti-
po descritivo-conclusivo, as hipteses de relacionamento relevan-
te entre as variveis da pesquisa foram corroboradas. Tais achados
tanto descortinam questes relevantes do ponto de vista prtico e
da ao gerencial das empresas reforo da importncia da BPO
e do uso intensivo de indicadores analticos na estratgia de incre-
mento de desempenho competitivo quanto, igualmente, abrem
novas frentes em um tema importante e de fronteira na pesquisa
cientfica brasileira e internacional na rea de gesto de operaes.
O modelo hipottico da pesquisa est apresentado na figura abai-
xo e contempla domnios conceituais relacionados aos temas de
orientao para processos de negcio, atributos de desempenho
competitivo, enquadramento do Balanced Scorecard e um conjunto
de indicadores analticos para cadeias de suprimentos. Alm dos in-
dicadores que compem todos as variveis do modelo, o instrumen-
to de pesquisa contemplou o levantamento de contedos relacio-
nados natureza do negcio (indstria ou servio), ao segmento de
atuao da organizao (tipos de produto), localizao da matriz,
localizao dos mercados atendidos (local, regional, nacional, ex-
terior), ao nmero de funcionrios e receita bruta no ltimo ano.
Esse modelo tem trs variveis latentes principais:
I. Orientao para os processos de negcio
II. Fatores de desempenho do Balanced Scorecard
III. Indicadores analticos (business analytics BA)

Orientao Sistemas e
para tecnologias
fornecedores da
informao

Orientao analtico
para o
cliente

Aspectos
da cultura
e valores da
organizao

Gesto de Financeiro
pessoas

Business
Process
Orientation
Estrutura Cliente
organiza- Mercado
cional

desempenho

Medio do Processos e
desempenho capacidades
de processos

Documentao Aprendizado
de processos e
crescimento

Liderana
Estratgica

78Harvard Business ReviewJaneiro 2012


Esses resultados, por um lado, demonstram a po-
tencial aproximao da gesto analtica e da gesto alinhado s metas de prosperidade do negcio. Essa
orientada para processos. Para as empresas, cada
vez mais crtico, como elemento habilitador de me-
lhores prticas, o acesso a dados e informaes atua-
lizadas para que, assim, sejam favorecidos ao gestor
o monitoramento e o controle em tempo real do
desempenho de diferentes processos crticos. Assim,
a gesto baseada em um atributo como inteligncia
de processos de negcio diferenciar-se-ia das for-
mas mais tradicionais de gerenciamento, embebidas
em sistemas informacionais e transacionais clssicos,
que no foram desenhados para suportar ou mesmo
projetados para permitir o vnculo de toda essa massa
de dados que permeia os processos crticos princi-
pais ou de suporte de qualquer tipo de organizao.
Excelncia em TI
Dessa forma, exige-se hoje das empresas no somen-
te uma capacidade analtica executvel em tempo
real como tambm as aes em resposta a esse es-
foro analtico devem ser deflagradas instantanea-
mente, alterando parmetros de funcionamento dos
processos de uma empresa ou cadeia em tempo real,
se necessrio (por exemplo, a tomada de deciso de
uma empresa que necessita reagir a um evento ines-
perado e modifica a roteirizao do transporte ou a
localizao de seus estoques, reduzindo, com isso,
prejuzos em servios prestados a seus clientes).
No foram poucas, entre as 368 empresas da
amostra, as que relataram o uso de seus sistemas de
informao para fins de suporte e facilitao de mu-
danas nos processos da organizao e que julgam
possuir sistemas de informao capazes de oferecer
informao confivel a qualquer momento, se ne-
cessrio. Tampouco irrelevante estatisticamente a
frequncia de respostas, por parte das empresas da
amostra, citando a utilizao de softwares para otimi-
zao de processos ou a disponibilidade de ferramen-
tas de simulao para se examinar o impacto de uma
deciso antes que ela venha a ser tomada na prtica.
A gesto de processos e o conhecimento analtico,
mediados pelas tecnologias de informao, favore-
cem a melhoria contnua do desempenho competiti-
vo. A utilizao intensiva de todo o potencial de co-
nhecimento analtico, por parte das empresas, impli-
car mudanas ou inovaes incrementais nos pro-
cessos de negcio dessas organizaes. Assim, passa
a ser relevante a capacidade da organizao em des-
truir continuamente suas rotinas e procedimentos
obsoletos ou destitudos de eficincia, levando-a
edio brasil
a um comportamento mais eficiente ou mais bem
capacidade em criar inovao que assuma valor sob
a perspectiva dos clientes estaria proximamente re-
lacionada aos conceitos de capacidade absortiva e de
capacidades dinmicas da firma. Em outras palavras,
essa habilidade em reconhecer o valor da informa-
o, assimil-la e utilizar esse conhecimento externo
til em uma finalidade comercial, tudo isso mediado
por intenso uso da TI, faz parte de uma viso da or-
ganizao como um conjunto de rotinas e processos
orientados ao gerenciamento do conhecimento, pa-
ra se produzir uma capacidade organizacional que
, fundamentalmente, dinmica. Verifica-se, assim,
que a utilizao intensiva de tecnologia de informa-
o e de indicadores analticos pode favorecer, s
empresas hoje, a descoberta de novos dados e infor-
maes teis a serem assimilados. Ao absorverem es-
ses dados e informaes em suas rotinas e processos,
essas organizaes esto tambm progressivamente
sendo mais capazes de utilizar, de maneira inteli-
gente, essas novas informaes para uma finalidade
comercial ou de incremento de valor do negcio. Os
resultados da pesquisa evidenciaram as associaes
positivas e altas entre os variveis BPO, indicadores
analticos e desempenho, sendo que, entre as dimen-
ses de desempenho competitivo investigadas, as
correlaes foram estatisticamente muito significati-
vas para a dimenso aprendizagem e crescimento.
HBR Reprint R1201JP Para pedidos, pgina 82
Paulo Tarso Vilela de Resende (pauloresende@fdc.
org.br) diretor, professor e coordenador do Ncleo
de Infraestrutura e Logstica da Fundao Dom Cabral e
doutor em planejamento de transporte e logstica pela
University of Illinois at Urbana Champaign (EUA). Marcelo
Bronzo Ladeira (marcelobronzo@face.ufmg.br) professor
do Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao
da Universidade Federal de Minas Gerais (Cepead/UFMG)
e doutor em administrao pela Faculdade de Cincias
Econmicas da UFMG. Marcos Paulo Valadares de Oliveira
professor do Programa de Ps-Graduao em Admin-
istrao (PPGADM) da Universidade Federal do Esprito
Santo (Ufes) e doutor em administrao pela Faculdade de
Cincias Econmicas da UFMG. Paulo Renato de Sousa
(paulorenato@fdc.org.br) mestre em administrao de
empresas linha de pesquisa em logstica empresarial
pela PUC Minas/FDC. pesquisador e professor associado
do Ncleo de Infraestrutura e Logstica da Fundao Dom
Cabral. Reinaldo Ferreira Lopes (reinaldo@fdc.org.br)
mestre em engenharia da produo pela Escola de Engen-
haria da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e
professor associado e consultor da Fundao Dom Cabral.
Kevin P. McCormack (kmccorm241@aol.com) professor
de vrias universidades como a National Graduate School,
Skema Business School, University of Maryland e doutor em
administrao pela Nova Southeastern University.
Janeiro 2012Harvard Business Review79