Gestionar El Cambio

UNIVERSIDAD DE BARCELONA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
"GESTIONAR EL CAMBIO"
TESIS DOCTORAL PARA LA OBTENCIN DEL GRADO DE

DOCTOR EN CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES,
PRESENTADA POR:
DA.M*. LLANOS TARRUELLA CABALLERO
DIRIGIDA POR:
PROF. DR. D. JOSE Ma CASTN FARRERO
Barcelona, septiembre de 1996

CAPITULO IV
EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El cambio de la cultura organizational
1. DEFINICIN
Otra de las tcnicas para conseguir la implantacin del cambio en las organizaciones es el
cambio de la cultura organizacional, concepto de ms difcil definicin que los anteriores.
Autores importantes en temas de gestin empresarial como Sutton y Nelson han subrayado
esta dificultad.
"La cultura organizacional contina siendo un tema central tanto a nivel de investigadores
como de practicantes, si bien acadmicos y directivos han encontrado que el concepto
cultura es elusivo, difcil de definir, y an ms difcil de llevar a un uso prctico"1. En un
intento de definicin, estas autoras sostienen que la cultura organizacional se refiere a "los
valores compartidos, creencias y normas que tienen los miembros de la organizacin"2.
Stewart D. Friedman, Jessica D. Groot y Perry Christensen, en un artculo publicado en
Expansin3, dan una definicin similar:
"Para las organizaciones la raz de la cuestin reside en la cultura, que tiene una decisiva
repercusin en la capacidad de los grupos para hacer cosas deforma colectiva. La cultura
de una organizacin determina qu conductas son aceptables y es en las normas y
convicciones de origen cultural donde casi siempre se escuda la resistencia al cambio en
las organizaciones".
265
Luis M3 Huete y Michel Debaig4 sealan que las empresas avanzadas, rupturistas con los
esquemas tradicionales, "quieren hacer crecer en sus empresas los niveles de confianza
mutua, el sentido de responsabilidad y el espritu de servicio de todos los que la componen
hasta conseguir que estas dinmicas lleguen a constituir el ncleo de su cultura
corporativa". Estos autores destacan aspectos ms concretos que los anteriores en la
cultura organizacional.
Warren Bennis y Burt Nanus5, prefieren la denominacin "arquitectura social" a la de
cultura organizacional si bien a lo largo de su libro tienden a usarlas indistintamente. Su
definicin de arquitectura social subraya las caractersticas de intangibilidad, valores y
normas: "... es un intangible, pero gobierna la manera en que acta la gente, los valores
y normas que sutilmente se transmiten agrupas e individuos y la construccin de lazos de
compromiso mutuo en una compaa", "... normas y valores que moldean el
comportamiento de cualquier organizacin". Estos autores afirman que la denominacin
arquitectura social "... implica cambio y construccin y que los lderes pueden actuar sobre
ella, mientras que "cultura" lleva una cierta connotacin de rigidez".
Hombres de negocios y lderes empresariales tienen su propia definicin de cultura. Mike
Harper, Chairman y CEO (Chief Executive Officer) de RJR Nabisco, coment:
"Cultura es una actitud mental. Es la mayor arma que tiene un CEO. Cambie la cultura
y cambiar el mundo"6.
Un empleado de una importante compaa dio una definicin poco acadmica pero que
transmite claramente la idea:
266
"Es como hacemos las cosas por aqu". Este "... hacemos las cosas..." implica modos de
actuar, cdigos de conducta y valores compartidos de enorme influencia en, por ejemplo,
la poltica de desarrollo de producto, conciencia de servicio al cliente, compromiso con el
concepto de calidad, respeto medioambiental, relaciones con terceros (clientes,
proveedores, etc.), polticas de recursos humanos, reconocimiento y remuneracin...
La consultora Price Waterhouse afirma: "La cultura moldea los procesos y tomas de
decisiones de la organizacin, gua sus acciones y orienta el comportamiento individual
de cada uno de sus miembros.... Comprende los valores, creencias y actitudes inherentes
a la organizacin"1.
Identifica seis caractersticas que definen la cultura corporativa8:
- Valores
- Creencias
- Clima
- Normas
- Smbolos
- Filosofa.
Si bien todas son importantes, los valores y las creencias constituyen la esencia de la cultura
y las cuatro restantes son manifestaciones de sta.
267
En ai provocativo libro "Double Your Profits" (Duplique sus beneficios)9., Bob Fifer seala
la creacin de la cultura corporativa adecuada como uno de los factores decisivos para
conseguir un aumento significativo de beneficios.
2. TIPCS t)E CULTUKA CPCANIZACICNAL
Segn Bennis y Nanus10 los principales elementos que definen la arquitectura social de una
organizacin son los siguientes:
- Sus orgenes.
- Principios operativos bsicos.
- La naturaleza de su trabajo.
- Gestin de informacin y toma de decisiones.
- Influencia.
- Status.
En base a ellos caracterizan tres tipos diferentes de cultura organizacional:
- Colegial.
- Personalista.
- Formalista.
268
Las caractersticas principales de cada tipo de cultura, segn los mismos autores, son las
siguientes11:
TRES ESTILOS DE ARQUITECTURA SOCIAL

Valores/Comportamiento Formalista Colegial Personalista
Bases de decisin Direccin de autoridad Discusin acuerdos Direccin propia
Formas de control Normas, leyes, Compromiso de grupo Acciones alineadas con el

recompensas, sanciones concepto individual
Fuente de poder Superior Qu "pensamos y Qu pienso y siento

sentimos"
Fin deseado Cumplimiento Consenso Actualizacin propia
A evitar Desviaciones de la Fracaso en alcanzar No ser fiel a s mismo

direccin autorizada. consenso
Asumir riesgos
Posicin relativa Jerrquica Colega Individual
Relaciones humanas Estructurada Orientados hacia el grupo Orientacin individual
Bases para crecimiento Seguir el orden Pertenencia al grupo Actuar sobre la base de
establecido conocimiento propio
Como ejemplo de una arquitectura social de tipo colegial, presentan el siguiente grfico12:
269
INICIOS DE LA COMPAA
Valores cientficos
Ingeniera
La excelencia tiene sus propias recompensas
PRINCIPIOS OPERATIVOS NATURALEZA DEL TRABAJO

BSICOS Nueva tecnologa
Hacer lo apropiado j Interdependencia entre grupos y gente
Ganar-Ganar Incertidumbre
Cambio
Diversin en la tarea
GESTIN DE LA TOMA DE DECISIONES

INFORMACIN CIENTFICA Y Participacin
TCNICA Flujo de ideas de abajo-arriba
Comunicacin verbal Generacin de consenso
Compartir informacin
PODER, INFLUENCIA, STATUS
Reconocimiento de los colegas
Competencia tcnica
Habilidades interpersonales
Expresan sus puntos de vista de forma clara y contundente
aunque razonable y con transparencia
IMPORTANCIA PE LA CULTURA
Tal como se desprende de las diferentes definiciones, todas ellas enfocadas en valores,
creencias y visiones, la cultura organizacional, o corporativa, es sumamente importante para
que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos y tenga una posicin reconocida en el
mercado.
270
La mayora de los autores y hombres de negocios coinciden en que la cultura organizational
es un elemento crtico tanto para obtener (o mantener) la ventaja competitiva como para
lograr el cambio requerido a efectos de adaptarse a los turbulentos entornos actuales.
William Ferguson, Chairman y CEO de NYNEX, dice: "Para competir con xito estamos
haciendo algo ms que modernizar nuestras redes y adaptar nuestros procesos de trabajo.
Estamos transformando nuestra cultura corporativa en una que se de fina por las personas
a las que servimos y aquellos a quienes empleamos"13.
Price Waterhouse seala: "Cuando cada individuo [de la organizacin] est conectado a
travs de un conjunto de valores, objetivos y creencias, compartidos, la organizacin en
su conjunto mejorar radicalmente su rendimiento"1*.
Una cultura correcta, bien enfocada y en lnea con la estrategia es un factor tremendamente
positivo. En una encuesta realizada por Price Waterhouse l5 , el noventa por ciento de los
encuestados respondieron "cultura" cuando se les pregunt qu deba cambiar en sus
organizaciones para que se conseguieran los objetivos marcados.
"En cualquier organizacin, el alto rendimiento deriva de los comportamientos y
decisiones apropiadas por parte de sus componentes. La cultura determina los
comportamientos y decisiones "16.
Gerard Egan sostiene: "la cultura de una compaa, explcita o implcita, aade bien valor
o bien coste"11. Las culturas de General Motors e IBM han aadido, como reconocieron
ellos mismos, coste. Las culturas flexibles, orientadas al negocio, de compaas como Intel
y Motorola aaden una buena proporcin de valor.

_
El cambio de la cultura organizacional
En consecuencia, la cultura corporativa afecta el rendimiento de la organizacin a travs
de sus "outputs", comportamiento y decisiones. El comportamiento es la manera como sus
componentes se relacionan y trabajan conjuntamente, desde aspectos internos a aspectos
de servicio al cliente. La cultura con su sistema de valores y normas, influencia el
comportamiento de los componentes de la organizacin. Una manifestacin es el
entusiasmo y energa demostrados en el desempeo del trabajo, lo cual es revelador del
grado de compromiso existente con el xito de la organizacin. De la descripcin de Huete
y Debaig de los aspectos diferenciales de las empresas rupturistas - NH, The Body Shop,
Virgin y Riu Hoteles, entre otras, si bien no se las menciona explcitamente, se desprende
que las mismas han llegado a las posiciones actuales gracias a la visin de sus fundadores
y a la pasin y compromiso con el proyecto empresarial que supieron infundir en los
miembros de sus organizaciones. Estos autores mencionan como uno de los aspectos
bsicos de estas empresas rupturistas a su personal "... Por encima de la jerarqua se
encuentra la flexibilidad y el carisma directivo... el valor dominante en el diseo de la
estructura corporativa es la satisfaccin del cliente"1*.
Si bien el hecho no es suficientemente reconocido, la cultura corporativa tiene una
incidencia directa en las decisiones y en el arrojo para tomarlas. Cuando no hay una cultura
fuerte, prevalece la indecisin, pues existe inseguridad y desconocimiento de lo que es
correcto, aceptado, coherente. Teniendo en cuenta las mltiples decisiones que se toman
en cada nivel de la organizacin, una cultura fuerte, aceptada y coherente con la estrategia
proporciona un marco de referencia estable que permite un proceso de toma de decisiones
fluido y que las decisiones estn en sintona con la estrategia general de la organizacin.
272
Dada la importancia de la cultura organizational es pertinente preguntarse cmo se puede
saber si la misma contribuye positivamente al rendimiento de la organizacin. Price

19
Waterhouse , ofrece el siguiente cuadro para evaluar el impacto de la cultura
organizational en el rendimiento de la organizacin y seala "... una cultura fuerte puede
ser una enorme ventaja si est en sintona con la estrategia de la organizacin. Por otra
parte, si tiene fallos, la fuerza de su cultura puede convertirse en una de sus mayores
debilidades: toda esta tradicin, todas estas creencias y normas empujan la compaa
hacia la mediocridad, o quizs algo peor".
3.1. ENCAJE DE CULTURA Y ESTRATEGIA
Las culturas fuertes pueden potenciar la estrategia o perjudicarla
273
El cambio de la cultura organizaconal
Fuerte Resiste al cambio Potencia la estrategia
Perjudica la implantacin de la Promueve la direccin correcta

estrategia
Fuerza
de la
cultura Cultura no relevante Cultura no relevante
Organizacin desorientada Organizacin no enfocada

''Dbil -
Alto
Encaje con
estrategia
Muchas empresas obtienen su ventaja competitiva de la fuerza y cohesin de sus recursos
humanos Para atraer a gente excelente, la que marca la diferencia, el "alto rendimiento" (en
trminos de rentabilidad, capacidad de innovacin, visin de negocio, etc ) que se deriva
de una cultura fuerte, coherente, en perfecta sintona con la estrategia, es de importancia
primordial
El modelo ms apropiado para la expresin grfica y sucinta de la importancia de la cultura
organizacional y su efecto en el rendimiento (performance) de las organizaciones es el
presentado por Price Waterhouse20
274
Los moldeadores culturales (liderazgo, etc.) crean la cultura, que influencia los
comportamientos y decisiones, que a su vez determinan el rendimiento.
Moldeadores culturales Cultura

Outputs
Liderazgo Clima
Medidas del rendimiento \ Normas
Recursos humanos \ Smbolos Comportamientos

Rendimiento
Visin y estrategia Filosofa . Decisiones
Estructura / Valores
Contexto competitivo f Creencias
Una breve digresin referida a nuestro pas puede tambin mostrarnos la importancia de la
cultura organizational. Jos Luis Belio, declara: "Desde mi experiencia tampoco cabe
duda: las barreras competitivas de la empresa espaola son, ante todo, barreras
culturales. Es precisamente ese elemento cultural, intangible, una amalgama de espritu
de iniciativa, sentido del riesgo, pasin por la mejora, descaro para competir en el
escenario internacional, el que se echa de menos en buena parte de las grandes empresas
espaolas. Atributos que sise encuentran en las empresas que dan beneficios y crecen y
que, indefectiblemente, surgen de la personalidad, de las entraas mismas de los equipos
directivos"21.
275
En una entrevista publicada en Nueva Empresa (sept. 95, p. 12), D. Emilio Tortosa,
Director General de Bancaja, afirma que para el logro de un crecimiento notable (doblar el
valor del balance consolidado) "Lo ms significativo ha sido el cambio de cultura interna,
esa distinta forma de entender el negocio y el trabajo en la Caja"".
Uno de los casos paradigmticos que demuestran la importancia de la cultura corporativa
en el rendimiento de una organizacin se produce cuando dos sociedades o grupos se
fusionan. Dichos procesos pueden tener mucho sentido desde el punto de vista econmico-
sinergias, economas de escala, mayores recursos para inversin, posibilidades de un I+D
ms fuerte, etc., que hacen el proyecto atractivo para los accionistas de las entidades
fusionadas y para el mercado de capitales en general. Sin embargo, a veces en estos
procesos no se ha prestado la suficiente atencin al aspecto de
compatibilidad/complementariedad de las culturas corporativas, pensando que "si los
nmeros tienen sentido, el resto ya se arreglar". La realidad puede ser muy distinta, ya que
en la fusin entre dos compaas con culturas fuertes pero distintas, la compatibilidad fue
uno de los aspectos que requirieron ms la atencin de la gerencia de la entidad resultante.
Incluso, en algunos casos, la incompatibilidad de culturas corporativas puede haber sido el
factor determinante de que la fusin no realizase todo el potencial detectado en el momento
de su planteamiento. Los esfuerzos para moldear la cultura resultante han sido en muchos
casos infraestimados, y en consecuencia fue preciso realizar importantes esfuerzos
adicionales no contemplados inicialmente. En conclusin, en cualquier proceso de fusin,
a los planteamientos econmicos se han de aadir planteamientos de cultura corporativa
(compatibilidad, complementariedad, etc.).
Para que la cultura organizacional contribuya al xito debe satisfacer tres condiciones:
276
1 cambio de la cultura organizational
"/. Diferenciar: ser un elemento principal de diferenciacin.
2. Proyectar: basarse en un proyecto, una visin.
3. Participar: Debe ser conocida, compartida y participada por todos"23.
4. EL CAMEIC PE LA CULTURA
Una de las ms frecuentes preguntas que se hace el directivo de una organizacin es:
Debemos cambiar nuestra cultura? Antes de responder, es preciso plantear la hiptesis de
que la compaa est en una buena situacin de rentabilidad y aparentemente no enfrenta
problemas. En tal circunstancia el directivo se sentir impulsado a contestar negativamente,
ya que ha sido la cultura empresarial vigente la que ha posibilitado la situacin de privilegio
de que se disfruta. Sin embargo, es necesario recordar que la complacencia puede ser el ms
importante peligro que amenaza a una organizacin. El entorno, la competencia, el
mercado, son tan cambiantes que lo que ayer era vlido maana puede no serlo. Una cultura
empresarial que fue la raz del xito de la empresa puede ser tambin la semilla de su
fracaso, por haber quedado imperceptiblemente desfasada con relacin a la situacin actual.
En sus etapas iniciales la cultura empresarial responde muchas veces a la personalidad del
fundador de la empresa, el cual tiene una visin y sentido del negocio que permite el
desarrollo y la obtencin de una posicin destacada. Los nuevos empleados observan el
comportamiento del fundador como el modelo a seguir. En estos estadios iniciales, la
cultura organizational es maleable y los empleados la asimilan con relativa facilidad. Sin
embargo, a medida que la empresa crece y madura, su cultura se convierte en algo ms
277
definido, hasta cierto punto rgido, con poca capacidad de respuesta a los nuevos retos. El
crecimiento exige de los directivos esfuerzos para mantener el equilibrio entre los diferentes
intereses de las partes implicadas: accionistas, clientes, empleados, etc. La empresa entra
en nuevos mercados, amplia sus productos y plantillas y el modo de operar que caracteriza
la etapa inicial debe ser reevaluado para asegurarse de que est en sintona con los tiempos
actuales y, lo que es an ms importante, con la estrategia empresarial. Las presiones y
problemas cotidianos pueden hacer que los directivos pierdan de vista los aspectos de la
cultura organizacional sealados por destacados dirigentes y analistas del mundo de los
negocios como crticos para el xito de una organizacin. Tamao, complacencia e incluso
el xito pueden ser poderosos enemigos de la puesta al da de la cultura organizacional. Est
demostrado que el nmovilismo de su cultura puede destruir una empresa. Si bien su efecto
no es tan inmediato o visible como por ejemplo un producto defectuoso, poco a poco la
cultura organizacional errnea va erosionando la creatividad, la actitud de servicio al
cliente, la confianza y el respeto mutuo.
En el otro extremo, en los casos en que la organizacin no ha alcanzado un rendimiento
adecuado, debe revisarse su estrategia y su cultura, para orientarla en conformidad con
aquellos aspectos que, en opinin de la gerencia, contribuirn a mejorar el rendimiento. Esta
situacin es radicalmente diferente de la anterior, ya que la necesidad de cambio es aqu
ms evidente y apremiante.
El cambio de la cultura organizacional es uno de los ms difciles retos para un directivo.
"...Las complejidades operacionales, organizacionales y tecnolgicas a las que deben
enfrentarse son enormes. A nuestro modo de ver, es la tarea ms difcil que puede
emprender hoy en da un gestor. Sin embargo, las organizaciones maduras deben
278
revitalizarse de un modo u otro para competir en entornos cada vez ms duros.
Transformar estas organizaciones requiere un especial sentido de liderazgo que no slo
favorecemos sino que consideramos necesario si nuestras organizaciones quieren
conseguir sus objetivos"24.
En este mismo sentido abundan Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler cuando
comentan que en los procesos de reingeniera de negocios tambin habr que cambiar "la
cultura, la medicin del desempeo, los sistemas de incentivos y el estilo de la
administracin"25. Respecto a la cultura, sealan: "la cultura es la ms difcil de cambiar,
puesto que finalmente implica el comportamiento de todos los empleados conforme la
compaa se transforma de una empresa con direccin y control de funciones en una
compaa con un ambiente desestratificado que enfatiza la excelencia de los procesos
mediante el trabajo en equipo"26.
Segn Bennis y Nanus, independientemente del tipo de arquitectura social existente -
colegial, personalista o formalista-, para conseguir una transformacin exitosa, deben
ocurrir los siguientes hechos27:
- Creacin de una nueva visin, atractiva y capaz de motivar al equipo humano.
- Desarrollo del compromiso con la nueva visin.
- Institucionalizacin de la nueva visin.
La importancia del papel del lder para una transformacin de la cultura organizacional est
fuera de discusin. Es, tal como ya se ha mencionado antes una de sus directas
responsabilidades, que puede (y posiblemente debe) ser compartida, pero de la que no se

_
debe abdicar. El cambio de cultura empieza en la cpula de la organizacin, siendo una de
las maneras ms efectivas para lograr el cambio el ejemplo del dirigente y la coherencia de
sus actos con los valores que quiere institucionalizar.
El desafio del cambio de cultura es apasionante, ya que no se consigue a travs de la cadena
jerrquica ni es algo tangible que se pueda producir mediante un proceso de fabricacin. Se
debe moldear perseverando en aquellos valores y actitudes que fructificarn en el cambio
deseado. Como dijo Lee Gammill, Jr., Vice Presidente Ejecutivo de New York Life
Insurance Company, "... cambiar la cultura corporativa lleva tiempo; la gente no cambia
de la noche a la maana, pero aceptar el cambio si cree en l y tiene un inters personal
en ello"2*.
Uno de los frenos ms importantes para el cambio de cultura organizational es la lgica
resistencia de los miembros de la misma, ya que pueden ver el cambio como una amenaza
para sus posiciones, conseguidas despus de muchos esfuerzos en la empresa. Si hay algo
que la gente detesta es la incertidumbre provocada por un cambio sin la adecuada poltica
de comunicacin. Puede ser un factor debilitante de la organizacin, que paraliza la
iniciativa de la gente. El que propugna y dirige el cambio debe reconocer este hecho, asi
como la natural resistencia de una fuerte cultura organizational a cambios sustanciales. Es
por eso que el proceso de cambio debe ser una labor constante, enfocada, y apoyada en un
robusto proceso de comunicacin abierta y honesta sobre la nueva visin, sobre el papel y
la contribucin de cada uno para conseguir el cambio y especialmente, sobre la necesidad
del mismo y las ventajas que reportar a la organizacin.
280
Este proceso de comunicacin debe contribuir significativamente a disminuir la
incertidumbre. Asimismo, el apoyarse en los aspectos positivos de la cultura actual, en
aquellos valores compartidos que deben ser conservados es una fuente de estabilidad que
ha de usarse como palanca para propulsar el cambio organizacional perseguido.
Un primer paso del proceso de comunicacin para conseguir la adecuada mentalizacin de
cambio organizacional, puede ser una argumentacin convincente sobre los peligros que
acechan a la organizacin si no se transforma.
La gestin del cambio cultural, segn Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler,
"requiere una clara comprensin de los patrones actuales de comportamiento y cultura
de las personas en un negocio y la intencin deliberada de cambiarlos por otra forma de
comportamiento"29.
Price Waterhouse pone de relieve la paradoja que cualquier cambio, para coronar sus
objetivos con xito y eliminar la sensacin de turbulencias e inseguridad que genera,
requiere grandes dosis de estabilidad30.
"... hemos identificado seis fuentes potenciales de estabilidad, que puedan ayudar a
equilibrar la paradoja del cambio/estabilidad y facilitar que los programas de cambio
tengan xito". Una de estasfuentes es la cultura organizacional. La consultora sostiene
que ". si bien un cambio en cultura es muchas veces deseable, algunos elementos de
cultura organizacional son fuentes de estabilidad. Las compaas con programas de
cambio exitosos identifican, comunican y construyen sobre elementos de cultura tales
281
como creencias arraigadas profundamente, normas aceptadas y valores reconocidos que
no necesitan cambiar y que posiblemente soportarn los programas de cambio"31.
"La durabilidad y enraizamiento de la cultura corporativa proporcionan continuidad - un
activo importante -, pero tambin hacen difcil un cambio de culturas"32.
La resistencia al cambio de cultura es fuerte. Philip E. Atkinson33 menciona la Ley de
Familiaridad como uno de los obstculos a vencer para conseguir el cambio.
Su tesis afirma que en un cambio de cultura organizational existe muchas veces una
confusin entre teora e implantacin, que el autor llama Ley de Familiaridad. Los gestores
confunden el conocimiento de un concepto con su aplicacin en la prctica. La Ley de
Familiaridad genera rechazo y desorden y puede aniquilar grandes iniciativas.
Algunas de las dificultades para el cambio de cultura organizational que identifica son:
- El cambio propuesto no representa nada nuevo ("ya lo hemos odo antes").
Segn la Ley de Familiaridad, el hecho de que anteriormente se haya comentado una
posible accin no significa que se haya implantado. En el citado artculo dice Atkinson:
"En algunas empresas, los directivos creen que si hablan sobre el cambio, ste se
implanta. Nada ms lejos de la realidad".
- Excelente teora y deplorable implantacin.
282
Muchas veces hay un nivel de anlisis muy profundo y detallado, pero no est reflejado
en la implantacin. "Sin accin no hay cambio. Incluso, en organizaciones sumamente
analticas e inmovilistas, se llega a la situacin de parlisis por anlisis".
- La familiaridad con un concepto no equivale a su aplicacin.
Se deben obviar anlisis acadmicos y proyectar accin, analizando sus resultados y
evaluando acciones correctoras. "El cambio cultural es principalmente una ciencia
prctica basada en la teora de la accin. Debemos proyectar accin masivamente".
- "Abogados del diablo".
Identificar diez razones para hacer que una idea fracase. Es una situacin tpica, y
demuestra que la gente inmovilista y reacia a cualquier cambio encuentra razones para
criticar las nuevas ideas, incluso antes de que las mismas hayan sido acabadamente
elaboradas y analizadas.
Una vez reconocida la necesidad de cambio de cultura e identificadas las posibles
resistencias, el siguiente paso es abordar el proceso de cambio.
Warren Bennis34 en su artculo "Introducing Change", sostiene que cualquier cambio es
como una obra en tres actos:
- Acto primero: crear la visin
- Acto segundo: cambiar el sistema e implantarlo
283
- Acto tercero: estabilizar y poner en funcionamiento los cambios implantados en el acto
segundo.
Gerard Egan35, indica dos pasos fundametnales para cambiar la cultura. En el primero,
mediante una auditora se determina la cultura vigente, qu debe ser cambiado, y, en el
segundo se desarrollan e implantan las estrategias requeridas para el cambio cultural.
Entender la cultura actual significa:
1) explorar "la manera como hacemos las cosas aqu" en cada una de sus dimensiones
clave, identificando valores compartidos, asunciones, creencias, normas...,
2) determinar qu es lo que mantiene vigentes estos patrones de comportamiento,
3) efectuar un anlisis coste-beneficio del cambio de cultura.
Egan seala que la auditora de la cultura no se ha de realizar a nivel de laboratorio, debe
ser un trabajo de naturaleza muy prctica.
4.1. ESTRATEGIAS
Existen tres gneros de estrategias para cambiar la cultura, segn Egan:
1) Estrategias basadas en las realidades del negocio.
284
Abordan el cambio cultural a travs de la estructura, recursos humanos, sistemas de
gestin, sistemas de supervisin, liderazgo, etc. Una modalidad es pensar en una
estrategia que implique un cambio cultural radical. Este cambio de estrategia es ya un
cambio cultural. Tambin se pueden emplear enfoques modernos, como calidad, total
quality management, reingeniera, etc., para provocar cambios culturales. Otra lnea es
la reorganizacin interna para cuestionar y cambiar la cultura. En este sentido, la
oposicin centralizacin-descentralizacin, el cambio.de definiciones de los puestos de
trabajo, la eliminacin de mandos intermedios creando estructuras ms planas, etc.,
pueden provocar un cambio de cultura. Tambin se puede considerar la gestin de
recursos humanos como una palanca para crear un cambio (seleccin, promocin,
formacin, desarrollo, etc.).
2) Estrategias ligadas al cambio.
El principio bsico es aqu ligar el cambio de cultura a cada proyecto, programa o
esfuerzo de cambio. Significa que debemos actuar siempre de acuerdo con la nueva
manera de pensar, reforzando la idea de que cuando hablamos de cambio en realidad
estamos hablando de accin. El objetivo es que la nueva manera de actuar segn los
cambios esperados reemplacen gradual e imperceptiblemente a la otra, sin traumas y de
forma natural.
Egan tambin seala la posibilidad de usar las crisis para tener un mayor apoyo en los
cambios; habla incluso de crear mini-crisis, de forma que la necesidad de cambios se haga
ms patente. Afirma que muchos casos de cambios culturales con xito han sido el
285
resultado de crisis empresariales, en las cuales el sistema es ms abierto, permeable y
susceptible, ms receptivo a los cambios.
3) Estrategia de ataques frontales.
Implica la constitucin de pequeos grupos que vayan fomentando la nueva cultura con
fuertes campaas programticas para promover los nuevos valores y actos simblicos
coherentes con la nueva cultura. Si bien esto no cambia la cultura, enva mensajes fuertes
y profundos a la organizacin. Egan comenta que los lderes efectivos saben cundo y
cmo usarlos para que su impacto se extienda a todas las personas de la organizacin.
En resumen, el principio es muy simple: establecer una cultura que sirva al negocio.
Philip E. Atkinson36 propone los siguientes comportamientos para el proceso de cambio
cultural, subrayando que no hay recetas milagrosas que produzcan resultados a corto plazo
y que la misma situacin admite diversos caminos para buscar la solucin.
- Las iniciativas de cambio deben ser sostenibles, lo cual se consigue a travs de la
comprensin y aceptacin del cambio y de la conciencia del papel que juega cada uno en
el proceso.
- El conocimiento no es suficiente, hay que aadir accin de forma masiva. Para impulsar
el cambio se necesitan esfuerzos importantes, perseverancia y no descorazonarse a la
primera dificultad si se cree que se est en el camino correcto.
286
- Aprender y modificar a medida que se avanza. Por muy detallada que haya sido la
planificacin de las acciones para lograr el cambio, algunas cosas se habrn pasado por
alto, ya que al tratar de introducir variaciones en la manera de actuar de las personas no
se pueden prever las reacciones. Hay por tanto un cierto grado de incertidumbre en el
proceso, por lo que ste debe ser constantemente supervisado, para identificar las
correcciones que requiera. A travs de la accin se aprende.
- Implicacin. Como subrayan varios autores, el enfoque para perseguir el cambio necesita
un alto grado de compromiso, no se puede conseguir desde "las torres de marfil" o como
si fuera un mero proceso qumico. Es necesario un fuerte compromiso de la alta
direccin para demostrar que el objetivo de cambio y el proceso que lo persigue es
prioritario.
- La ley de repeticin. Practicar una y otra vez, repetir comportamientos es vital para
conseguir el cambio. En la vida diaria, en los deportes, se observa esta ley: muchas
acciones se realizan de forma automtica, casi instintiva. En las organizaciones debe
conseguirse lo mismo. Dice Egan: "Es un proceso en el que cada atleta, estudiante,
directivo o padre cree para mejorar sus habilidades personales, y es el primer paso
para transitar de la teora a la accin y al xito"31.
287
3. IMPULSORES PEL CAMEiC
Price Waterhouse38 sostiene que los cambios de las caractersticas de una cultura deben
efectuarse mediante el cambio de las fuerzas que la moldean. Es decir, propone un enfoque
indirecto para un cambio sustancial, con los siguientes pasos39:
1) Correcta apreciacin del entorno competitivo.
Entender el negocio, el entorno competitivo, las fuerzas que lo afectan, etc.. es el primer
paso para entender y moldear la cultura de una organizacin.
2) Adoptar una estrategia clara, concisa y bien formulada.
Una excelente estrategia ayuda a cambiar la cultura, sobre todo si es comprendida y
aceptada por los miembros de la organizacin. Los gestores hbiles usan la estrategia
para diferenciar el carcter de su compaa y crear cultura.
3) Ser visible y autntico.
El liderazgo de los altos directivos, su compromiso, la amplitud de su comunicacin y
la coherencia de sus actos con los cambios que preconizan son factores decisivos. La
diferencia entre un lder y un gestor es que aqul crea cultura, impulsa y genera
innovacin, y ste administra.
288
4) Adecuar los indicadores de rendimiento.
Mientras la cultura cambia, es posible que los indicadores de rendimiento no se
modifiquen; incluso puede haber una superposicin entre los antiguos y los actuales. Los
indicadores de rendimiento deben adecuarse a la nueva cultura y sus objetivos.
5) Crear espritu de equipo.
Fomentar actitudes que lleven a evitar personalismos y a compartir, y reducir niveles
jerrquicos hacia organigramas ms planos e incluso establecer la estructura a partir del
concepto de servicio al cliente.
6) Favorecer el proceso en dos direcciones: de arriba-abajo y de abajo-arriba.
Reconocer las iniciativas de cambio que vienen de la base, ya que sta por su proximidad
a los clientes y a las operaciones cotidianas puede ser una fuente importante de
sugerencias y mejoras. Favorecer un clima en que todos los miembros de la organizacin
se involucren en el proceso de mejora, fomentando su capacidad creativa y ofreciendo
oportunidades para que puedan contribuir a l.
Colin Price, consultor de empresas con amplia experiencia en procesos de cambio cultural,
menciona las siguientes "tcnicas de implantacin"40.
289
1) Rechazar la idea " de nuevo otra iniciativa".
Las empresas se encuentran a menudo inundadas por diferentes iniciativas de moda. Pero
el cambio cultural no consiste en simples proyectos de reorientacin de los fundamentos
del pensamiento y el comportamiento.
2) Implicar al interesado.
El personal operativo es el ms cercano a los hechos y tiene confianza en s mismo para
implantar nuevas etapas. Los proyectos de cambio en los que no se consulta a las
personas que ms pueden aportar para alcanzarlo tienen pobres perspectivas de xito.
Crear un plan de cambio realista requiere la cooperacin del personal de las unidades
operativas.
3) Clarificar la necesidad del cambio.
Muchas organizaciones no reaccionan hasta que no se encuentran en plena crisis, cuando
con frecuencia es ya demasiado tarde. Los empleados necesitan estar convencidos de que
el cambio es imperativo, deseable, y no un truco de la direccin para la reestructuracin.
4) No desistir si las cosas no marchan correctamente desde el principio.
El cambio cultural es un objetivo a largo plazo y no algo rpido y milagroso. Los agentes
del cambio deben pensar en trminos de largo plazo y trabajar a menudo contra
oposiciones cnicas para superar las inevitables barreras organizacionales.
290
5) Comunicar, comunicar, comunicar.
Los rumores y la desconfianza pueden socavar el proceso de cambio cultural. Para evitar
esto hay que asegurarse de que existe, a lo largo de los estadios del proceso, una
comunicacin honesta y efectiva.
6) Encontrar los pioneros, y entonces animarlos y motivarlos.
Liberar la energa de los directivos y detectar las fuentes de frustracin reprimidas puede
ser un poderoso mtodo para la viabilidad del cambio.
7) Conquistar sobre corazones y mentes.
Aunque difciles de medir, la confianza y la lealtad de los empleados son vitales para el
xito de un programa de cambio de cultura. En ltima instancia, el comportamiento est
determinado por lo que los individuos sienten por la organizacin. Si poseen
herramientas adecuadas y entusiasmo pueden alcanzar muchas metas. Pero las mejores
herramientas son intiles si la personas son indiferentes.
8) Planificar detalladamente.
Puesto que el cambio de cultura parece algo intangible, existe una tendencia a creer que
no puede ser planeado ni controlado. Pero incluso la planificacin de los ms pequeos
detalles ayuda a conseguir el xito, y proporciona referencias y seguridad a aquellos que
soportan incertidumbres.
__
9) Hacer cambios relevantes para el negocio.
El personal necesita comprender la necesidad de un cambio y qu significa para ellos
antes de comprometerse. El cambio no vinculado a objetivos claros del negocio puede
ser percibido como una mera "nueva idea" de la direccin.
10) Suprimir las fronteras, reconocer que no hay lmites.
El cambio cultural debe ser un proceso holistico, sin dominios feudales ni maniobras
polticas. En muchos casos, la direccin tiene que constituirse en un ejemplo del nuevo
comportamiento para que los empleados admitan que el cambio afecta a toda la
compaa.
11) Implicar pronto a los usuarios.
Mediante la temprana cooperacin del personal en el proceso para desarrollar una visin
compartida, los altos directivos obtendrn su compromiso en los subsiguientes cambios.
12) Proporcionar los recursos apropiados.
Proporcionar recursos insuficientes para el cambio de cultura es peor que no hacer nada.
El resultado es el cinismo y una reducida habilidad para alcanzar el cambio real. Una vez
que el cambio de cultura est en marcha, debe ser perseguido con todas las fuerzas.
292
13) Desarrollar una visin basada en el anlisis formal.
Las ideas preconcebidas no son una buena base para apoyar un programa. Para que ste
sea efectivo, la razn del cambio debe estar bien documentada y su anlisis ha de aspirar
a convencer a cualquier persona de la organizacin.
293
1. Sutton Charlotte D. y Nelson Debra. "Elements of the Cultural Network: The Comunicator of Corporate
Values", en Leadership & Organization Development Journal, (Volumen , n 5,1993), p.3.
2. Ibid.,
3. Expansion - Nuevas ideas de management "Un equilibrio entre el trabajo via vida", (17 de febrero, 1996).
pp.5-6.
4. Huete Luis M* y Degaig Michel. Hacia un nuevo paradigma de gestin (Me. Graw-Hill. 1996), p. 143.
5. Bennis, Warren y Nanus, Burt. Leaders, the strategiesfor taking charge. (Harper & Row Publishers, 1985),
pp.110-111.
6. Price Waterhouse. Corporate Culture: A competitive advantage or not. ( 1995). Documento completo.
7. Price Waterhouse. The Paradox Principles, (twin, 1996), p.94.
8. Ibid. p.96.
9. Fifer, Bob. Double your profits (Lincoln Hall Press, 1993), p.53.
10. Bennis, Warren y Nanus, Burt. Leaders, the strategiesfor taking charge. (Harper & Row Publishers, 1985)
11. Ibid., p.138.
12. Ibid.,p.U2.
13. Price Waterhouse, Corporate Culture: A competitive advantage or not? (1995).
14. Ibid.
15. Price Waterhouse. The Paradox Principles. (Irwin, 1996), p.94.
16. Ibid., p.96.
17. Egan Gerard. "Cultivate your culture", en Management Today, (abril, 1994), p.39.
18. Huete Luis M* y Debaig Michel. Hacia un nuevo paradigma de gestin (Me. Graw-Hill, 1996), p.l43.
19. Price Waterhouse. The Paradox Principles, (Irwin, 1996), p.94.
20. Ibid., p.103.
21. Belio, Jos Lus. "Los Retos del Mercado Global", en El Pas-Negocios, (27 de noviembre, 1994).
22. Barbero Jess, "Ms cerca de los clientes" entrevista con D. Emilio Tortosa, Nueva Empresa n 401
(septiembre, 1995), p.12.
23. "Cultura de Empresa: un arma frente a la crisis", en Les Eche, (2 de noviembre de 1995).
294
24. Bennis, Warren y Nanus, Burt. Leaders, the strategiesfor taking charge (Haiper & Row Publishers, 1985),
p. 150.
25. Johansson, Me Hugh, Pendlebury y Wheeler. Reingeniera de procesos de negocios. (Limusa-Editores,

1995),p.219.
26. Ibid., p.l41.
27. Bennis, Warren y Nanus, Burt. Leaders, the strategiesfor taking charge (Harper & Row Publishers, 1985).
p.l41.
28. Price Waterhouse. Corporate Culture: a competitive advantage or not. (1995), Documento completo.
29. Johansson, Me. Hugh, Pendlebury y Wheeer. Reingenieria de procesos de negocios. (Limusa-Editores.
1995),p.224.
30. Price Waterhouse. The Paradox Principles. (Irwin, 1996), p.94.
31. Ibid.,p.39.
32. Ibid., p.94.
33. Atkinson, PhilipJE., "Cambio de cultura: Familiaridad y vuelta a lo bsico" en Management Services, (febrero,
1994), pp. 18-20.
34. Bennis Warren "Introducing Change" en Executive Excellence (noviembre, 1994), pp.9-10.
35. Egan Grard. "Cultvate your culture" es.Management Today, (abril, 1994), p.39.
36. Atkinson, Philip E., "Cambio de cultura: Familiaridad y vuelta a lo bsico" en Management Services, (febrero,
1994), pp. 18-20.
37. Ibid., p.20.
38. Price Waterhouse. The Paradox Principles (Irwin, 1996), p.94.
39. ' Ibid.,pM6.
40. Price, Colin. Culture Change. Case Studies in the management of large-scale change (Price Waterhouse
Management Consultants, 1995).
295
CAPITULO V
PROYECTO PARA GESTIONAR EL CAMBIO

Proyecto para gestionar el cambio
1. INTRODUCCIN
Las tcnicas de rediseo de procesos, Benchmarking y el cambio de la cultura
organizational desarrolladas exhaustiva y profundamente en esta tesis, son utilizadas para
promover el cambio en las organizaciones y adaptarse a las variaciones que se producen de
forma continua en el entorno econmico y es de resaltar que la aplicacin aislada de cada
una de ellas no produce todos los resultados esperados. Una de las razones es que estas
tcnicas no se acompaan de la aplicacin de medidas de implantacin.
En este captulo abordamos un proyecto para gestionar el cambio que optimice estas
tcnicas utilizndolas conjuntamente. Este proyecto propuesto es punto de una
investigacin profunda realizada en los programas de cambio de diferentes empresas
consultoras de mbito mundial1.
2. GENERALIDADES
Al proyecto de cambio propuesto lo denominaremos "GESTIONAR EL CAMBIO" (GC).
El proyecto se consagra a identificar los beneficios especficos que busca la organizacin
y a implantar despus los cambios necesarios para obtenerlos. Es fundamental para
garantizar dichos beneficios emplear un conjunto coherente de medidas de rendimiento,
durante todo el proyecto, que nos indiquen el grado de avance hacia los objetivos
perseguidos.
297
Proyectovara gestionar el cambio
La metodologa usada en este proyecto combina los factores esenciales de toda
implantacin acertada de cambios, que a nuestro juicio son:
- El rediseo de procesos y la organizacin.
- La formacin.
- La tecnologa.
- La integracin de sistemas de informacin.
Constar de cuatro etapas:
ETAPAS
EVALUAR I VISUALIZAR } FACULTAR } MEJORAR
Estas etapas se conciben de forma flexible y proporcionan un marco de referencia en la
puesta en prctica de los cambios operativos y tecnolgicos requeridos para implantar las
estrategias de la organizacin y alcanzar una ventaja competitiva.
298
Es tambin un marco de referencia prctico para abordar las cuatro preguntas principales
de todo proyecto de cambio:
1.-Qu es necesario hacer? 1.- Definir un conjunto completo de
actividades tiles para lograr el cambio
gestionar el cambio proporciona una gua al
gestor del cambio al destacar ciertas
actividades para tipos especficos de
proyectos.
2.- Cundo debera hacerse? 2.- Gestionar el cambio define la secuencia
en que debern incluirse las actividades e
identifica sus interrelaciones y dependencias.
3.- Cmo debera hacerse? 3.- Gestionar el cambio suministra
instrucciones especficas sobre las
actividades y tcnicas, por ej.:
* Evaluacin del entorno y de las
prestaciones actuales.
* Desarrollo de la organizacin, etc.
4.- Cmo se implantan acertadamente
los cambios? 4.- Gestionar el cambio seala las
actividades propias del proyecto y las
actividades de gestin de la transicin:
* Revisin del avance del proyecto.
299
Proyecto para gestionar l cambio
* Tcnica de evaluacin.
* Revisin y gestin de riesgos.
3. CEJETIVCS
Los objetivos generales de la utilizacin de gestionar el cambio en un proyecto consisten
en facultar a una organizacin para:
Responder a un impulsor del cambio.
Los impulsores del cambio cumplen una funcin importante dentro del proyecto; cuanto
ms estratgico sea el impulsor y mayor el nmero de impulsores, tanto ms amplio ser el
alcance del proyecto de cambio.
Resolver un problema de negocios que atraviesa departamentos funcionales
o dimensiones de la organizacin.
El impacto de un solo impulsor del cambio se puede sentir en muchos departamentos y
funciones. Por ejemplo, incrementar la eficacia dentro del ciclo de desarrollo de un
producto nuevo implica no slo a diseadores de nuevos productos, sino tambin unidades
de marketing, ingeniera, fabricacin y servicios.
Responder a los impulsores del cambio a menudo requiere un cambio que atraviesa las
dimensiones de la organizacin o cambios en ms de una de las siguientes dimensiones de
la organizacin: personal, procesos, estructura y tecnologa.
300
- Mejorar el desempeo.
Mejorar las prestaciones del negocio puede parecer un concepto indefinido, pero gestionar
el cambio permite que las organizaciones identifiquen concretamente lo que debe cambiar
para que mejoren las prestaciones. Esto implica el empleo de medidas o indicadores de
rendimiento para obtener resultados en reas que son de suma importancia para los clientes
de la organizacin y otros implicados.
Estas medidas se despliegan en forma de cascada dentro de la organizacin, de modo que
todos los empleados estn enterados de aquellas actividades y comportamientos que son
esenciales para el xito de la organizacin y sean renumerados por los mismos.
El empleo de esta metodologa de gestionar el cambio permite que la organizacin conozca
qu actividades y comportamientos son esenciales y que implante los cambios requeridos
para garantizar que dichas actividades y comportamientos formen parte de la cultura de la
organizacin.
La metodologa gestionar el cambio permite que se consigan notables mejoras de negocio
al abordar todas las facetas de la empresa, analizando las sinergias y las dependencias y
determinando todo lo que necesita ocurrir en un proyecto de cambio bien gestionado.
La metodologa se divide en cuatro etapas, cada una de ellas en fases y stas a su vez en
actividades, compuestas de pasos.
Etapas.- Agrupaciones de fases relacionadas que definen las principales
actividades que se realizan en un proyecto para gestionar el cambio.
3T
Fases.- Agrupaciones de actividades relacionadas que se realizan para
generar un producto necesario para la fase siguiente.
Actividades.- Actividades de trabajo que describen lo que es necesario hacer para
realizar el trabajo indicado en la fase.
Pasos.- Para cada actividad se definen una serie de pasos, que indican cmo
realizarla.
FACTORES CLAVE DEL XITC (fCE)
Un proyecto para gestionar el cambio tiene su misin, estrategias y factores claves del xito.
Generalmente la misin por la que se emprende un proyecto gestionar el cambio consiste
en mejorar las prestaciones de una organizacin.
La consecucin de los objetivos de la misin depende de tres estrategias claves, las cuales
requieren que el equipo del proyecto:
Se concentre en mejorar apreciablemente las prestaciones en reas que son
importantes para la organizacin y para los implicados (propietarios, clientes,
direccin y empleados).
Desarrolle constantemente el consenso para el cambio en todos los niveles de la
organizacin, comenzando por la direccin de nivel ejecutivo y sus implicados
(propietarios, clientes, direccin y empleados).
302
Desarrolle e implante un plan de cambio que conduzca a una mejora apreciable de
las prestaciones.
Los factores clave del xito son aquellas pocas reas donde "todo debe salir bien" para que
la misin se cumpla2. Tambin podramos definirlos como "las cosas esenciales que la
organizacin debe realizar a un nivel de excelencia para conseguir el fin propuesto de
mejorar las prestaciones", o "las cuatro o seis actividades de cuyos resultados satisfactorios
depender el xito del funcionamiento de la organizacin".
El hospital Shouldice, en Canad, considera factores clave del xito la especializacin en
un slo tipo de operacin - la hernia inguinal-, que evita la anestesia general y cuyo mtodo
post-operatorio permite la reincorporacin a la vida activa en un tiempo menor que el
normal3.
Estrategia 1: Mejorar las prestaciones de manera apreciable
Esto requiere que el equipo del proyecto:
Documente y cuantifique una comprensin de las reas clave de las prestaciones de
la organizacin.
Documente y cuantifique una comprensin de las prestaciones actuales, las
prestaciones objetivo y la diferencia entre estos dos estados en reas clave de las
prestaciones.
Desarrolle un plan para salvar estas diferencias mediante un cambio en la
organizacin. El plan deber incluir hitos o puntos importantes que servirn de
referencia para jalonar el proceso con la implantacin de ciertos niveles intermedios
de mejora de las prestaciones.
303
Estrategia 2: Desarrollo constante del consenso para el cambio
El desarrollo constante del consenso en todos los niveles de la organizacin requiere que
el equipo del proyecto:
Establezca comunicaciones abiertas y francas a travs de vas formales e informales
para reforzar las actividades de desarrollo del consenso por lo que respecta a la
necesidad y los beneficios del cambio.
Garantice que la direccin entiende y apoya el alcance y los resultados deseados de
todas las actividades del proyecto antes de iniciarlas y que las decisiones adoptadas
en virtud de los resultados de cada una de las etapas afecten el alcance y los
resultados deseados de las sucesivas. Por lo tanto el equipo del proyecto y la
direccin de la organizacin deben llegar a un consenso sobre estos resultados y
decisiones.
Comunique a todos los implicados en el proyecto de cambio, lo que va a ocurrir en
las fases siguientes, antes de empezar o durante su ejecucin, y explique el cambio
en funcin de sus beneficios para la organizacin y el personal. Es posible que no
se alcance un consenso sobre todos los aspectos del proyecto de cambio; sin
embargo, para cada actividad de cambio es esencial obtener el apoyo de uno o
varios involucrados. El equipo del proyecto deber identificar a aquellos cuyo
apoyo considere fundamental y alcanzar un consenso con ellos sobre el alcance y
los resultados deseados de todas las actividades del proyecto de cambio, antes de
que stas comiencen.
304
Estrategia 3: Planificacin e implantacin del cambio
La implantacin del plan de cambio requiere que el equipo del proyecto:
Disee e implante una solucin integrada que contemple todos los aspectos de la
organizacin que es necesario cambiar para mejorar las prestaciones.
Utilice un equipo de proyecto multifuncional para disear e implantar la solucin
integrada.
Donde se necesita ms de un proyecto de implantacin, planifique y ejecute una
implantacin integrada, para llevar a cabo varios proyectos simultneamente.
Utilice un mecanismo de control para evaluar el proceso de transicin de la
situacin actual de la organizacin a la situacin objetivo.
Utilice el mecanismo para sealar problemas que requieran solucin.
Otros de los factores clave del xito es que se enfoquen las actividades de gestin de la
transicin desde las cuatro dimensiones de la empresa: personas, estructura, procesos y
tecnologa. Se necesita este enfoque cuatridimensional del cambio para realizar una mejora
real de las prestaciones mediante el diseo y la implantacin de una solucin integrada.
5. CEGANKACICN rTOTACICNPEL PKCTECTC
Adems de las cuestiones presentadas en los apartados "Generalidades" y "Objetivos", al
crear los equipos del proyecto para gestionar el cambio y durante todo el proyecto de
cambio se deben tener en cuenta otras consideraciones importantes.
305
5.1. Claves para dotar el proyecto para gestionar el cambio.
1) Uso de equipos multidisciplinares.
La comunicacin es esencial para dirigir un proyecto de cambio que afecte a diferentes
unidades. Al comenzar el proyecto se establecern las relaciones jerrquicas y las vas de
comunicacin entre los equipos del proyecto y el director del proyecto de cambio. Si para
completar los proyectos de implantacin se utilizan varios equipos, como sucede
generalmente, el patrocinador del proyecto de cada equipo se unir al director del proyecto
de cambio para formar un equipo integrado de implantacin con funciones superviseras. El
equipo integrado de implantacin debe establecer un calendario de reuniones peridicas
(es posible que sea necesario celebrar de dos a tres reuniones semanales). En ellas, los
lderes de los distintos proyectos tratarn los asuntos interactivos entre los proyectos y
resolvern las cuestiones relacionadas con la implantacin del cambio.
2) Adaptacin de los equipos segn sus necesidades.
Normalmente, el equipo principal del cambio participar en el proyecto desde el principio
hasta el final, pero otros miembros se incorporarn y eliminarn segn la necesidad, en cada
momento, de habilidades especficas y un nmero determinado de personas.
306
3) Dotacin del proyecto con personal que posea las habilidades adecuadas para
completar las actividades asignadas dentro del presupuesto y del plazo de
ejecucin.
Durante todo el proceso del cambio ser necesario mantener una combinacin apropiada
de distintos niveles de destrezas, habilidades tcnicas y personalidades. La organizacin del
equipo se debe basar en los niveles de destrezas apropiados y tambin en una trayectoria
de crecimiento profesional de los miembros. En proyectos de cambio que abarcan largos
perodos de tiempo, la formacin cruzada de los miembros y la transicin de personal clave
de una fase a la prxima evitar retrasos y exceso de costes. Esto ofrecer tambin a los
miembros del personal la oportunidad de aumentar su grado de responsabilidad durante el
curso del proyecto.
4) Conjunto de habilidades tipo.
Al seleccionar el personal, se deben tomar en cuenta los factores siguientes.
Experiencia y oportunidades de desarrollo profesional relativas a las actividades
especficas del proyecto y a las actividades de transicin que se utilizarn.
Conocimientos de la metodologa para gestionar el cambio.
Experiencia en proyectos de cambio, y
Caractersticas personales.
Generalmente los proyectos de cambio exigen varias o todas las habilidades siguientes:
507
Realizacin de entrevistas y recopilacin de informacin.
Anlisis y solucin de problemas.
Planificacin estratgica y anlisis competitivo.
Comunicaciones y establecimiento de equipos.
Desarrollo de la organizacin.
Diseo del proceso de negocio.
Reestructuracin de la organizacin.
Desarrollo de los recursos humanos.
Tecnologa de la informacin.
Planificacin de las instalaciones.
Diseo de los sistemas de formacin.
Contabilidad, controles sobre el tratamiento de datos electrnicos y estructuracin
financiera.
5) Desarrollo de la organizacin (DO)
Las habilidades relacionadas con el desarrollo de la organizacinson importantes en las
actividades de gestionar el cambio en dos casos:
Cuando es necesario implantar procesos de negocio rediseados o reestructurar una
organizacin.
Cuando se debe determinar la planificacin, control y evaluacin pertinentes que
siguen a las revisiones de actividades o a la reestructuracin de organizaciones.
308
Habilidades necesarias para el desarrollo de la organizacin:
Estructuracin de la gestin y el control.
Evaluacin de la eficacia de la organizacin.
Alcance del rea de control.
Rediseo de los puestos de trabajo.
Desarrollo de sistemas para medir el rendimiento.
Desarrollo de la gestin.
Facilitacin del cambio.
Los antecedentes tpicos requeridos en el desarrollo de la organizacin incluyen
comportamiento a nivel organizativo, psicologa industrial, relaciones y gestin de los
recursos humanos. La experiencia en proyectos relacionada con las aptitudes para el
desarrollo de la organizacin contiene la descripcin de los puestos de trabajo, rediseo de
la organizacin, definicin de normas para la clasificacin de puestos de trabajo y
formacin para el desarrollo de la gestin.
6) Diseo del proceso de negocio.
Las habilidades para el diseo del proceso de negocio son tiles en todos los proyectos de
gestionar el cambio y de suma importancia en los proyectos de transformacin de los
procesos de negocios. La formacin es necesaria en la mayora de las habilidades siguientes:
Documentacin y anlisis de los procesos de negocio. Para ello es preciso:
* plasmar los procesos de negocio manualmente o utilizar instrumentos

automatizados,
309
* determinar los tipos de actividades con y sin valor aadido y
* calcular los indicadores de valor aadido (VAR).
Organizacin de grupos de trabajo o seminarios.
Utilizacin adecuada de las tcnicas para el rediseo del proceso.
Aplicacin de los principios para el RDF y conocimiento de las mejores prcticas
para facilitar el rediseo.
7) Desarrollo de los recursos humanos (RRHH)
Los proyectos que abarcan cuestiones relacionadas con reclutamiento, contratacin,
evaluacin, remuneracin o desarrollo del personal exigen habilidades especiales en RRHH.

stas difieren de las habilidades relacionadas con el desarrollo de la organizacin en que la
primera especializacin apunta a la organizacin de personas en unidades de negocio y
puestos de trabajo para completar los procesos y actividades, mientras que la segunda
especialidad apunta a la gestin de los puestos que ocupan las personas de la organizacin.
Los antecedentes tpicos para el desarrollo de RRHH incluyen relaciones laborales y
gestin de recursos humanos. En cuanto a la gestin de proyectos, la experiencia en RRHH
incluye el desarrollo de los principios de personal, el diseo de la evaluacin de los puestos
de trabajo y la contratacin de ejecutivos (u otros empleados).
8) Sistemas de informacin (SI)
Para los profesionales de gestionar el cambio ser beneficioso que tengan experiencia o por
lo menos estn familiarizados con el sistema de informacin. El conocimiento de las
3
tecnologas para facilitar el cambio, tales como el anlisis de los procesos o instrumentos
de formacin gestionada por ordenador, es importante. Las tecnologas de la informacin
constituyen un catalizador fundamental para mejorar las prestaciones.
9) Desarrollo de las instalaciones.
Los conjuntos de habilidades para la planificacin de las instalaciones son importantes al
cambiar el entorno fsico de un proyecto para gestionar el cambio. Esto ocurre en proyectos
como transformacin de los procesos de negocios, traslados, instalaciones de nuevas
tecnologas o conversin a la fabricacin integrada por ordenador (CIM) o diseo
respaldado por ordenador (CAD). Es posible que se necesite experiencia en varias
disciplinas, desde la planificacin tcnica de espacio a la ergonoma y el diseo de espacio
de trabajo. Los antecedentes acadmicos tpicos incluyen ingeniera industrial, arquitectura
y ergonoma. Adems existe un proceso de certificacin y de formacin especfica para los
planificadores de espacios tcnicos.
10) Diseo de sistemas de enseanza (DSE)
Las habilidades para el diseo de sistemas de enseanza son esenciales en el desarrollo de
la formacin basada en las necesidades de negocios. Incluyen experiencia en la evaluacin
de lo que es necesario para impartir la formacin, la planificacin del programa o curso de
formacin y el desarrollo de una o varias tecnologas para la formacin, como disco de
vdeo interactivo o formacin gestionada por ordenador.
311
11) Funciones clave en los proyectos de cambio.
Algunas de las funciones que se describen a continuacin las pueden desempear personas
que no pertenezcan a la organizacin sujeta al cambio, pues su participacin puede aportar
una pericia y objetividad que no existe dentro de la organizacin. Sin embargo, los
participantes ms importantes en todo proyecto de cambio son los miembros de la
organizacin. La direccin y el personal deben intervenir en la recopilacin de informacin
y en los equipos de anlisis, ya que esto genera conciencia de la necesidad de efectuar un
cambio, as como el compromiso de conseguirlo. Es necesario, en especial, que participen
en los equipos de diseo e implantacin para reforzar el sentimiento de que el cambio est
en sus manos y para conseguir nuevas aptitudes mediante el trabajo de equipo y el
intercambio de habilidades. Las funciones que se describen a continuacin incluyen a los
implicados en la empresa y a los implicados en el cambio.
1.-Implicados en la empresa.
2.-Implicados en el cambio.
2.1.-Patrocinadores del cambio.
2.2.-Director del proyecto de cambio.
2.3.-Comit director.
2.4.-Equipo principal del cambio.
2.5.-Facilitador.
2.6.-Equipos para la implantacin del cambio.
2.7.-Dinamizadores del cambio.
312
L- Implicados en la empresa.
El cambio estratgico no se produce en el vaco, sino en el entorno, donde afecta y puede
ser afectado abiertamente por los implicados. stos son grupos o individuos que estn
interesados en el resultado del esfuerzo de cambio. Los implicados pueden pronosticar el
impacto resultante del cambio e incidir en el resultado, como se explica a continuacin.
Durante el proceso del cambio, el nmero de implicados aumenta constantemente. En un
esfuerzo de cambio ideal, a la larga todos los implicados adhieren al cambio. Pero en la
praxis no ocurre as. En consecuencia el esfuerzo del cambio se concentra en incrementar
al mximo el impacto de aquellos implicados que facilitan o hacen posible el cambio y en
reducir al mnimo el de aquellos que lo inhiben4.
Puni limite
de retomo
La transicin hacia
Aceptacin
la aceptacin
comienza Ensayo prctico
Ensayo mental
'Preocupacin
porsrnsiTD
I Tema de conciencia
Tiempo transcurrido
313
En la mayora de los proyectos de cambio hay tres clases de implicados:
La organizacin u objetivo del cambio, es decir, la entidad que se ve afectada por
los resultados del cambio y es capaz de afectarlos.

Implicados internos: empleados, la direccin y los propietarios.
Implicados extemos: suministradores y competidores.
Los implicados pueden protagonizar los esfuerzos de cambio, aceptarlos u oponerse a ellos.
La clave para el xito de los proyectos para gestionar el cambio es aprovechar el liderazgo
de los implicados que estn a favor del cambio y evitar la oposicin de los que estn en
contra (los implicados neutrales tienden a aceptar los cambios que tienen visos de xito y,
oponerse a los que parecen encaminarse al fracaso).
2.- Implicados en el cambio.
Son aquellas personas afectadas por el cambio y que a su vez lo afectan.
2.1. - Patrocinador del cambio
El patrocinador es la persona de la organizacin ms comprometida con el cambio. El
alcance de ste dicta el lugar que ocupa el patrocinador en la organizacin. Si el cambio

abarca la organizacin entera, el patrocinador es un ejecutivo de la compaa, y si abarca
una sola unidad de negocio, normalmente es la persona responsable del resultado final en
esa unidad. Si el cambio se concentra en un proceso fundamental, el patrocinador del
cambio es el propietario del proceso y es responsable de la ejecucin. En cualquier caso,

__
el patrocinador del cambio debe ocupar un puesto suficientemente alto en la jerarqua de
la organizacin para disfrutar de suficiente credibilidad y tener la autoridad necesaria para
aprobar cambios y sus costes.
El patrocinador del cambio es responsable del desarrollo de una visin de la organizacin
nueva o modificada, con la ayuda de un facilitador y del comit director. A medida que
avanza el proceso de cambio, el patrocinador ha de estar dispuesto a compartir el
compromiso del cambio, sin que ello suponga una alteracin de los objetivos.
Al planificar e implantar los proyectos de cambio, el patrocinador debe trabajar con los
lderes del proyecto y los de las actividades de gestin de la transicin para garantizar que
se cumplan las metas del proyecto y del proceso.
2.2. - Director del proyecto del cambio.
Tiene muchas de las atribuciones del patrocinador del cambio, pero no es responsable de
establecer el curso del cambio durante el proceso de generacin de ideas y no tiene que ser
un miembro de la organizacin. De hecho, si los directores del proyecto de cambio no
pertenecen a la organizacin, su objetividad puede tener un valor incalculable. El director
del proyecto de cambio responde ante el patrocinador del cambio, y fundamentalmente es
el responsable de la gestin cotidiana y de la realizacin acertada, dentro del plazo y
presupuesto previstos, de todos los proyectos y actividades identificadas con el cambio.
El director del proyecto de cambio tiene la responsabilidad tcnica y financiera del proyecto,
lo cual exige que posea una gran experiencia en las actividades principales de cambio,un
__
profundo sentido de los negocios y sabidura directiva. Las responsabilidades del director
del proyecto incluyen:
Organizacin del esfuerzo.
Fortalecimiento progresivo de un entorno positivo para el cambio.
Facilitacin de los procesos de generacin de ideas e implantacin de cambios.
Asignacin y organizacin de recursos.
Transferencia de habilidades al patrocinador del cambio y al comit director.
Fortalecimiento progresivo de la mejora continua.
2.3. - Comit director

En comparacin con los cambios limitados a unidades de negocio, los que afectan a toda
la organizacin tienen ms probabilidad de requerir la participacin de un equipo directivo
superior; pero el patrocinador de un cambio implantado a nivel de una unidad puede
considerar que el comit director es tambin un recurso til (algunas veces el patrocinador
del cambio responde ante el comit director).
Los miembros del comit director deben tener experiencia adecuada para gestionar el
cambio y sus efectos en la organizacin. Es imprescindible la experiencia en la direccin de
reas financieras, operativas o funcionales de la organizacin, en tecnologas, esfuerzos para
mejorar la calidad e incluso en proyectos de cambio anteriores. Es importante que el comit
director participe activamente y que apoye visiblemente el esfuerzo del cambio, en particular
si el patrocinador del cambio responde ante el comit director cuando ste se encarga de
la gestin global del proyecto.
316
2.4. - Equipo principal del cambio.
Este equipo est dotado de especialistas experimentados en proyectos de cambio, que
pueden pertenecer o no a la organizacin. De hecho, al igual que el director del proyecto
de cambio, si los miembros del equipo principal del cambio no pertenecen a la organizacin
su objetividad puede tener un gran valor. Sin embargo, el equipo cambio debe contar con
miembros de la organizacin para asegurar la transferencia de habilidades y la propiedad del
cambio. Los miembros del equipo son responsables de aportar la experiencia en la gestin
y facilitacin de los proyectos de cambio necesaria para realizar idneamente todas las
actividades, fases y productos. Sus responsabilidades incluyen:
Proporcionar la experiencia para por lo menos una de las disciplinas especficas de
gestionar el cambio (por ejemplo, formacin y desarrollo de la organizacin).
Transferir habilidades a otros miembros del equipo de cambio.
Ayudar a los equipos que atraviesan departamentos funcionales o que cuentan con
disciplinas mltiples para la consecucin de los objetivos.
Gestionar, conducir o realizar las actividades de transicin durante la Etapa de
Facultar.
2.5.- Facilitador.
Los facilitadores son especialistas experimentados en cambios y estn capacitados para
ayudar a los equipos a llevar a cabo las actividades del proyecto de cambio y las actividades
de transicin implicadas en el uso de grupos de trabajo o seminarios. Normalmente, el
17
facilitador no pertenece a la organizacin sujeta al cambio, ya que su atributo principal ha
de ser la objetividad.
Algunas actividades del facilitador incluyen:
Fomentar la generacin de ideas creativas y originales y el establecimiento de
objetivos.
Promocionar la discusin sobre diversos temas y al mismo tiempo mantenerla
adecuadamente enfocada para garantizar resultados tiles.
Asegurarse de que se presta atencin a todos los puntos de vista y que no domina
una sola opinin.
Conseguir el consenso del grupo.
Ayudar al grupo a definir y adoptar una visin enrgica y al mismo tiempo
realizable.
2.6. - Equipos encargados de la implantacin del cambio.
Son responsables de la elaboracin e implantacin del entorno objetivo a travs de
proyectos realizados durante la Etapa de Facultar. Los miembros se asignan a los equipos
basndose en los conocimientos necesarios para completar un proyecto de implantacin
especfico.
Para proyectos muy complejos, es aconsejable crear un equipo integrado encargado del
cambio, compuesto por el patrocinador del cambio, el(los) facilitador(es) y el director de
proyecto de cada uno de los equipos de implantacin integrada, asegurando una conexin
318
entre proyectos concurrentes y actividades de transicin y estimulando la funcionalidad
cruzada de cada equipo implicado en el proyecto y encargado de la implantacin.
Si los equipos de implantacin estn dotados de personal que no pertenece a la organizacin
sujeta al cambio, las habilidades necesarias para la implantacin se deben transferir a los
miembros de la organizacin antes de completarse el proceso de implantacin.
2.7. - Dinamizadores del cambio.
Normalmente, los objetivos del cambio son establecidos por unos pocos individuos de alto
nivel. Sin embargo, el xito del cambio requiere transformar estos objetivos estratgicos
en un statu quo operativo a travs del diseo e implantacin de procesos, tecnologas,
estructuras y habilidades.
Los agentes del cambio ayudan a convertir los cambios propuestos en una realidad y
procurar la energa necesaria para avanzar desde un punto de la curva del cambio (vase el
grfico del apartado de implicados en la empresa) al prximo punto. Sin ellos, el cambio no
se materializara.
Los dinamizadores del cambio propician entre sus compaeros la aceptacin y el
compromiso con el cambio y ayudan a disipar temores y solucionar los problemas que
vayan surgiendo.
19
6.
La metodologa de GESTIN del CAMBIO cubre la brecha entre las oportunidades para
el cambio y la puesta en prctica con xito del mismo.
Estas oportunidades pueden asumir formas diferentes, desde la puesta en prctica de
funciones hasta la transformacin del proceso de negocio.
Como ya se sealamos, la metodologa del proyecto de gestionar el cambio consta de cuatro
etapas:
*EVALUAR.
"VISUALIZAR.
"FACULTAR.
"MEJORAR.
320
ENFOQUE METODOLGICO
^V FACUtTARV
Cada una de estas etapas utiliza y aprovecha los productos resultantes de la etapa anterior
para que la organizacin avance en el proceso de cambio. La estructura global de la
321
metodologa sigue un marco de referencia para la resolucin de problemas: recopilar y
analizar datos, disear e implantar una solucin y valoracin de los resultados.
6.1. EVALUAR
Identificar los impulsores dd cambio
Determinar la disponibilidad
p "sd cambio
y d alcance de la evaluacin
U
Crear la estructura dd proyecto
It3
Evaluar la cultura
Identificar cuestione relacionadas

con los implicados
Describir el proceso de gestin

de recurso human
118
Evauar las habilidades
Evaluar la estructura financiera
nio
Preparar el inventario de
as instilaciones
322
En esta etapa se valora el estado actual del personal y la cultura de la organizacin, su
estructura, sistemas, procesos y tecnologa. Dicha valoracin implica los siguientes puntos
de vista:
- Estratgico
- Operacional
- Tecnolgico
La de Evaluacin identifica temas y oportunidades para el mejoramiento del desempeo,
lo que da por resultado:
- Cambio en la identificacin del impulsador.
- Valoracin cultural.
- Estructura grfica de la organizacin.
- Valoracin de las habilidades.
- Anlisis del flujo de trabajo a alto nivel.
- Desempeo/estado financiero.
- Misin, estrategia, validacin factores clave del xito.
- Valoracin de la tecnologa.
- Grficas del sistema.
- Anlisis de quin tiene intereses en la empresa.
- Esquema de comunicaciones.
- Inventario de instalaciones.
323
Se identifican los impulsores del cambio, y se validan la misin, las estrategias y los factores
fundamentales para el xito de la organizacin. Esto requiere una comprensin exhaustiva
de las fuerzas que impulsan el cambio, los impulsores del cambio.
En esta etapa se contemplan tres fases, cada una de ellas est formada por diferentes
actividades: :
I - Validacin de estrategias.
II - Evaluacin del entorno actual.
HI- Anlisis de problemas y oportunidades.
6.1.1. Fase I - Validacin de estrategias
Identificar los impulsores del cambio
Determinar la disponibilidad
par ael cambio
y el alcance de la evaluacin
14.
Crear la estructura del proyecto
324
/f- Identificar los impulsores del cambio
Mediante un anlisis bien enfocado se determinan los impulsores del cambio, las
fuerzas internas y externas que motivan el cambio y el efecto que posiblemente
tengan estos impulsores sobre la organizacin.
Un impulsor del cambio es una fuerza interna o externa que acta sobre la
organizacin hacindola cambiar (vanse pginas anteriores). Ejemplos de
impulsores:
* Clientes insatisfechos.
* Altos costes de explotacin.
* Procesos de negocio ineficientes.
* Obsolescencia de la tecnologa de informacin o de los sistemas de
informacin.
* Fusin o adquisicin.
* Demanda de los accionistas de resultados a corto plazo.
* Cambios reglamentarios o legislativos.
* Nuevo Director General.
* Privatizacin/regulacin.
En esta actividad tambin se determina el impacto que se espera de cada impulsor
del cambio sobre la organizacin, como lo expresa.
325
InrpBcto SGCindcTio lirpacto principal Irrpactosecirriario
Objetivo
ddcantio
Al determinar la envergadura del impacto de los impulsores del cambio, es preciso
considerar y documentar todas las dimensiones organizativas del objetivo del
cambio:
* Personas (habilidades y cultura).
* Procesos (documentar tambin el impacto del impulsor sobre los clientes
y proveedores externos a los procesos).
* Estructura (organizativa y fsica).
* Sistemas y tecnologa.
Se determina el impacto del impulsor del cambio que afectar a:
* Los clientes.
* El sector comercial o las colegas profesionales.
* Los colaboradores estratgicos.
Los proveedores de la organizacin.
326
Se establece si alguna de estas entidades externas debera participar en el proyecto
de cambio.
If Validarla misin, las estrategias y los factores clave del xito
La misin, las estrategias y los factores clave del xito de la organizacin se examinan en
el contexto de los impulsores del cambio priorizados, lo que podra cambiar la prioridad
relativa de los factores clave del xito o los propios factores clave del xito. Por ejemplo,
considerar una organizacin con factores clave del xito que incluyan:
* Bajo coste de las transacciones.
* Excelente servicio al cliente.
* Altos niveles de tiempo disponible de los sistemas de informacin.
En este ejemplo un impulsor del cambio como "los clientes exigen que se ponga mayor
nfasis en el servicio" puede indicar que se debe dar mayor importancia al segundo factor
clave del xito que al primero, y es probable que este cambio de prioridades, tenga un
impacto sobre la misin o la estrategia de la organizacin.
Por ltimo se evala el impacto de los impulsores del cambio sobre el propio sector ,los
segmentos del mercado, los proveedores y clientes externos y los competidores.
327
I3- Determinarla disponibilidad para el cambio
Para tener conocimiento de la disponibilidad de la organizacin para el cambio se realiza
un seminario con los participantes en el proyecto de cambio, agrupados por niveles.
El objetivo de este seminario es identificar los siguientes elementos del cambio:
* Caractersticas verdaderas contrapuestas a las deseadas de la organizacin y su
capacidad de cambio.
* Cuestiones relativas a la resistencia.
* Fundamentos para la gestin acertada del proceso de cambio.
* reas claves de impacto.
Ij- Crear la estructura del proyecto
Se define la manera en que se gestionar el proyecto, ya sea a travs de un comit director
o mediante informes presentados ante un puesto directivo superior.
Se definen los miembros y la composicin del equipo principal del cambio y se crea el
equipo del proyecto.
Se completa un plan de trabajo inicial despus de seleccionar instrumentos de gestin del
proyecto.
Si el proyecto de cambio va a ser dirigido o guiado por un comit director, se tendrn en
cuenta los siguientes gneros de personal como posibles miembros del mismo:
328
Direccin superior: Representacin de la direccin clave de las unidades y procesos de
negocio pertinentes.
Personal clave: Representacin de individuos clave con una slida comprensin del
negocio, procedentes de un corte transversal de la organizacin, de
diversos niveles y diversas unidades o procesos.
Personal de sistemas de informacin: Representacin de la direccin,
preferiblemente con conocimientos de
tecnologas nuevas o emergentes y su
impacto potencial.
Otros implicados: Representacin de otros intereses internos y externos cuya
participacin, consenso y/o aprobacin del cambio planificado son
de suma importancia (nota: pueden identificarse a medida que
avanza el proyecto y se necesitara incorporarlos al comit).
6.1.2. Fase II - Evaluacin del entorno actual
El objetivo ser recopilar y evaluar informacin importante acerca de una organizacin en
sus cuatro dimensiones: personas, procesos, estructura y tecnologa.
Los resultados a obtener en esta fase incluirn una definicin amplia de la organizacin
actual, sus fortalezas y reas que requieren mejora y los elementos tangibles e intangibles
que la integran.
329
ni.
Plasmar la estructura grfica
de la organizacin
m.
Elaborar el mapa de procesos
IB.
Evaluar el entorno tecnolgico
D4.
Evaluar las comunicaciones
D5.
Evaluar la cultura
116.
Identificar cuestiones relacionadas
con los implicados
u?.
Describir el proceso de gestin
de recursos humanos
ns.
Evaluar las habilidades
119.
Evaluar la estructura financiera
mo.
Preparar el inventario de
las ssta aciones
330
II1, Plasmar la estructura grfica de la organizacin.
Se examina la estructura funcional de la organizacin en el contexto de los impulsores del
cambio identificados. Junto con la elaboracin de mapas de procesos, la elaboracin de
organigramas es uno de los principales aportes para mejorar los procesos y las prestaciones
del negocio.
Para implantar el cambio de una manera efectiva, es necesario entender el procedimiento
de asignacin del trabajo a las unidades organizativas y cmo interactan stas para
producir resultados. Esta tarea identifica unidades organizativas y la asignacin de puestos
de trabajo.
Para cada unidad de negocio o componente clave identificado, examinar:
* Los factores demogrficos.
* Las principales funciones y responsabilidades de la unidad, incluyendo una
descripcin de alto nivel de las actividades realizadas en dicha unidad.
* Medidas de rendimiento.
* Recursos asignados a la unidad, utilizando informes de gastos de la unidad de
negocio o de los departamentos.
Niveles de disposiciones jerrquicas y de control.
Cambios en la estructura durante los ltimos tres aos.
Estilo de operacin.
Localizacin geogrfica.
Fortalezas y debilidades operativas.
Mecanismos de coordinacin y control.

_
Para la organizacin como un todo y para cada unidad de negocio identificada se tabula un
perfil de la plantilla en funcin de:
* Empleo total clasificado por unidades de negocio y categoras de trabajo
pertinentes.
* Caractersticas demogrficas (por ejemplo, edad, sexo, localization).
* Niveles de educacin.
* Salario anual por categora de trabajo (u otro determinante: localization,
antigedad).
* Modalidad de empleo; por ejemplo, contrato fijo, eventual, tiempo completo,
tiempo parcial.
* Aos de antigedad o antigedad con derecho a pensin.
* Aos en el puesto o nivel jerrquico actual.
Identificar hasta qu punto las caractersticas organizativas respaldan los requisitos
estratgicos a nivel de la organizacin y de las unidades.
Se estima el impacto de los impulsores del cambio sobre la estructura y las caractersticas
de la organizacin y las unidades de negocio,
II2- Elaborar el mapa de procesos
No nos extenderemos acerca de esta actividad puesto que ya lo hemos hecho al caracterizar
el rediseo de procesos. Simplemente nos limitaremos a mencionar los rasgos que afectan
a la organizacin y expondremos algunas novedades.
332
El objetivo de esta actividad es documentar y analizar los procesos de negocio actuales de
la organizacin y correlacionarlos con las unidades organizativas y los puestos de trabajo
responsables de su gestin y realizacin.
En esta actividad la documentacin y el anlisis de los procesos de negocio:
Proporciona un punto de partida para la mejora (la mejora de procesos implica
cambio y ste requiere documentar tanto el entorno actual como el entorno
objetivo).
Adiestra a la organizacin para examinar los procesos de una manera que permita
mejorarlos (es decir, con funcionalidad cruzada y orientada hacia los clientes
finales).
Identifica las actividades de valor aadido y las salidas necesarias que se encuentran
en los procesos actuales, para que no se pierdan durante los procedimientos de
rediseo.
Motiva a la organizacin mediante la identificacin de oportunidades para cambiar
el proceso y de ventajas relacionadas con su realizacin.
333
PROCESO DEL PEDIDO
Proceso:
cliente
Proveedor
Cliente
Cliente
extemo Cliente
Factura
extemo
Informacin 1 Informacin sobre ios |
sobre el _, 1 envlos
pedido -
1.0 s^ x
Gestin 2.0 f ClienteA
/Cliente A i externoJ
de Distribucin
i externo J pedidos 'Pedido
aprobado jL
Pedido X
Informacin
'1
Entrada 1 inventano
Salida
3.0 i 1
Informacin -^
Fabricacin Producto
sobre el jr
pedido
La documentacin del proceso, adems de identificar a proveedores, inputs, procesos,
clientes y outputs, captura las medidas, problemas y oportunidades relacionados con el
rendimiento.
Con los mapas de procesos se visualizan las actividades que generan valor aadido, y en
consecuencia es posible determinar el indicador de valor aadido (VAR).
En el anlisis de los mapas de procesos se identifican los problemas y oportunidades de
mejora de negocios. Los problemas pueden ser el indicador de valor aadido bajo, costes
elevados o procesos que no apoyan los factores claves del xito.
334
Las oportunidades de mejora pueden estar representadas por la posibilidad de redisear los
procesos, automatizarlos, reestructurar la organizacin o disear cursos de formacin
profesional.
En el siguiente grfico se identifican las actividades que constituyen una oportunidad para
la organizacin por ser esenciales para la misin y que se han de reestructurar para cumplir
con los requisitos.
EJEMPLO DEL CUADRO DE OPORTUNIDADES
Altos costes Alto nmero de defectos

Nulo valer aadido
Actividad Actividad Actividad

4.0 3.0 5.0
Actividad
Actividad Actividad
3.0
6.0 5.0
Actividad Actividad Actividad

5.0 3.0 Actividad Actividad ZO
4.0 1.0
Actividad
6.0
Actividad
Actividad Actividad
1.0
2.0 6.0
Actividad Actividad
Actividad
2.0 4.0
1.0
Esencial pata la misin Esencial pana la misin Esencial para la misin
- En el ltimo paso de la actividad se evalan los procesos actuales para determinar el
impacto posible de los impulsores del cambio identificados.
335
II3- Evaluar el entorno tecnolgico
La evaluacin de la tecnologa en esta actividad es determinante para las Fases III y IV,
pues las prestaciones en las otras tres dimensiones de la organizacin (personas y cultura,
estructura, y sistemas y procesos) son afectadas directamente por las tecnologas
disponibles o emergentes.
* Esta actividad evala los instrumentos, el hardware y la infraestructura del tratamiento de
la informacin empleados por la organizacin, no sus aplicaciones y sistemas de
informacin, pues no se sabe qu sistemas se necesitar documentar hasta que se hayan
diseado los procesos de negocio objetivo.
* Se evaluar la tecnologa actual para determinar el nivel de apoyo que ofrecera a la
organizacin en un esfuerzo de cambio, registrndose un apoyo bajo como un problema y
un apoyo alto como una oportunidad.
Examinando el inventario de la tecnologa actual, se pueden identificar:
* Activos tecnolgicos infrautilizados.
* Capacidades tecnolgicas redundantes.
* Nuevos usos para la tecnologa existente.
* El uso de tecnologas nuevas o emergentes tales como el tratamiento de imgenes
y el EDI (Intercambio electrnico de datos).
336
II4- Evaluarlas comunicaciones
* En esta actividad se desarrolla una comprensin exhaustiva de las comunicaciones en la
organizacin y se determina cmo los impulsores del cambio ya identificados influyen en
las comunicaciones.
La evaluacin de las comunicaciones es especialmente importante cuando el xito del
cambio depende de que la informacin se utilice de una manera nueva.
Los resultados de esta actividad permiten que la organizacin:
* Examine la eficacia de las comunicaciones externas (por ejemplo, con clientes y
proveedores) e internas (entre individuos y unidades operativas).
* Evale la calidad de la comunicacin vigente entre las personas de la organizacin.
* Considere los cuellos de botella y las barreras que entorpecen la obtencin de la
informacin necesaria para tomar decisiones claves en el momento oportuno.
* Cree y comunique mensajes de forma significativa y adecuada a los destinatarios.
* Para evaluar la eficiencia de la organizacin en sus comunicaciones es necesario (si an
no existen) crear indicadores y mediciones que revelen la situacin actual.
Utilizando las medidas de rendimiento se determina si:
* Las comunicaciones ayudan al personal decisorio clave a mantenerse enterado de
las necesidades de los clientes y proveedores a medida que stas cambian.

. _
* El tipo y estilo de comunicacin de la organizacin corresponde a las necesidades
de su mercado.
* Finalmente, en esta actividad se determina con qu habilidades o sistemas se cuenta para
obtener y transmitir la informacin en sentido ascendente y descendente en la organizacin.
Se evala la efectividad de dichas habilidades/sistemas determinando si:
* Los empleados y la direccin tienen la informacin que necesitan para hacer sus
tareas y tomar las decisiones oportunas que stas implican.
* La informacin requerida llega cuando se la necesita y satisface la necesidad.
I I- Evaluarla cultura
Como ya vimos, la cultura de una organizacin se puede definir como la personalidad de
la organizacin, sus convicciones compartidas y los smbolos que las representan. La cultura
ejerce una fuerte influencia en la manera de actuar, trabajar y pensar. Si la cultura no apoya
las estrategias de la organizacin o la capacidad de cambiar, stas no se podrn implantar
plenamente. Una cultura empresarial fuerte y cohesiva, si bien constituye una ventaja en las
condiciones actuales, puede ser una desventaja cuando se trata de cambiar para alcanzar un
nuevo modo operativo. Las dificultades de las organizaciones que atraviesan un perodo de
desregulacin constituyen ejemplos tpicos de lo que le ocurre a una organizacin cuando
su cultura se cie a un entorno operativo especfico y ste cambia.
338
- El primer paso para cambiar una cultura es evaluarla, para lo cual es preciso determinar
lo que la organizacin considera su cultura y lo que la observacin objetiva sugiere que es
esa cultura. Las normas, valores y convicciones de la cultura de una organizacin pueden
variar considerablemente de una unidad a otra de la organizacin. En general, las diferencias
culturales entre las diversas unidades funcionales (tales como produccin, marketing,
finanzas) suelen constituir una palanca para el cambio.
- Se estima el impacto de los impulsores del cambio sobre la cultura y se registran los
problemas y las oportunidades de mejora.
Como problema se puede incluir la:
* Desconexin entre la cultura y la misin de la organizacin.
Como oportunidades de mejora se puede incluir la:
* Percepcin de la necesidad de cambiar.
II6- Identificar cuestiones relacionadas con grupos implicados en el cambio
Como ya vimos, los implicados son individuos y grupos afectados por el proceso de cambio
y capaces de influir en el mismo.
La evaluacin de los implicados y las cuestiones referentes a ellos es necesaria en gestin
del cambio para identificar la gama de intereses que se han de tomar en consideracin al
planificar el cambio y para establecer de qu manera se debe desarrollar la visin y el
proceso de cambio para obtener el mayor apoyo.
339
Los diversos implicados pueden percibir los mismos cambios de diferente manera, porque
ello depende de sus intereses, experiencias de cambio, presin existente en el trabajo,
afiliaciones y prioridades. En proyectos importantes de cambio, las inquietudes, intereses
y objetivos de los diversos implicados con frecuencia son conflictivas.
Para el anlisis se pueden instituir tres niveles de implicados y examinar los puntos de vista
conflictivos en cada nivel y entre niveles.
* Individuos clave.
* Grupos clave dentro de la organizacin.
* Individuos e influencias clave externas.
* La definicin de los implicados dentro y fuera de la organizacin depende de la
identificacin correcta de los lmites de la organizacin dentro del alcance del proyecto de
cambio. Para una compaa que funciona dentro de un grupo, la compaa matriz y las
compaas asociadas pueden considerarse implicados externos.
* Individuos clave
Despus de identificarlos, se determinan sus funciones en la dinmica poltica de la
organizacin y sus procesos decisorios en relacin con el impacto del cambio propuesto y
sus posibles reacciones ante el mismo.
Un cambio empresarial importante incluir con seguridad al ejecutivo principal, al director
de la funcin o unidad de negocio que patrocina el cambio y a todos los ejecutivos del
340
mismo nivel jerrquico. Tambin puede incluir a personas que aporten una influencia
importante, autoridades tcnicas y lderes de opinin, sin tener en cuenta el nivel jerrquico.
Si un individuo puede influir de manera significativa en los resultados del proyecto, activa
o pasivamente, se debe incluir en el anlisis.
En algunas ocasiones es til emplear descripciones de las funciones que describan la
naturaleza de la participacin (cuando ya se conozca).
* Patrocinador del cambio. Ejecutivo superior cuyo apoyo es decisivo pero no
controla directamente los proyectos de cambio.
* Promotor. Director funcional que promociona una clase particular de solucin para
tratar problemas especficos.
* Director del proyecto de cambio. Responsable de los resultados de rendimiento
derivados del proceso de cambio.
* Directores del proyecto. Responsables de los proyectos de mejora en reas
especficas de la organizacin.
* Agentes del cambio. Personal no directivo asignado a funciones especficas para
facilitar el cambio y apoyar a la direccin de lnea en la realizacin del proceso
debido a su entusiasmo por el cambio y a su habilidades.
* Directores usuarios. Potenciales beneficiarios del cambio en su rea de negocio.
* Campeones. Partidarios entusiastas del cambio que pueden convertirse en lderes
de opinin.
* Actores de apoyo. Aquellos cuyo apoyo funcional se requiere para el cambio
efectivo pero que no asumen responsabilidad directa o no han invertido un fuerte
inters en l.
_
* Grupos clave
En este nivel lo importante es identificar a los grupos internos que se vern afectados por
el proceso de cambio y que pueden influir en sus resultados. En general se ordenan en seis
grupos, cuya identificacin puede ser til en relacin con cualquier cambio especfico, pero
existen tambin otros mtodos para clasificarlos.
Los seis grupos son:
* Direccin superior: La direccin o el grupo ejecutivo responsable de las
prestaciones de la organizacin y de las decisiones clave .y cuyo compromiso
prolongado ser necesario para simbolizar los cambios requeridos y mantener la
energa dentro del proceso de cambio.
* Propietarios del cambio: Grupos gerenciales que adquieren el cambio y en cuyas
reas de negocio se espera que tenga el mayor impacto operativo o que produzca
la mayor parte de la mejora de prestaciones. Se deben entender completamente sus
necesidades, expectativas y mtodos.
* Empleados, personal: Grupos a travs de los cuales se manifestar el cambio
propuesto y cuyos puestos de trabajo y normas de desempeo cambiarn como
consecuencia directa del proceso de cambio.
* Direccin de lnea: Grupos gerenciales de nivel intermedio, es decir, entre la
direccin superior y los empleados. La participacin y apoyo incondicionales de
estos gerentes intermedios es fundamental para alcanzar el xito en la mayora de
los proyectos de cambio y para la continuidad de las operaciones eficaces durante
el proceso del cambio. Pero, numerosos esfuerzos actuales de mejora de
342
prestaciones confan en los cambios que reducen el poder y nmero de la gerencia
intermedia, y en consecuencia obtener el apoyo para el cambio de este grupo es tan
difcil como importante. Las comunicaciones emprendidas lo antes posible y de
manera honrada son esenciales, como mnimo, para impedir que la gerencia
intermedia desve el cambio y, en el mejor de los casos, motivarla para que colabore
en el cambio con su propia participacin y la de su departamento.
* Especialistas: Grupos que pueden ser responsables de los principios, diseo,
planificacin, especificacin tcnica o control funcional de diversos aspectos del
cambio; por ejemplo, directores y empleados del departamento de sistemas de
informacin (IS), contables e instructores.
* Persona] de apoyo: Grupos de personal que apoyan indirectamente a los grupos
clave encargados de las operaciones de la empresa; por ejemplo, personal auxiliar
de oficina, direccin general de oficina, administracin interna.
* Tambin se puede identificar a los grupos clave internos conforme a:
* Funciones, divisiones, departamentos, unidades de negocio (IS, marketing, recursos
humanos, finanzas, formacin).
* Nivel jerrquico (directivo, medio, supervisin de primera lnea, personal no
directivo).
* reas de habilidades (conocimientos de sistemas de informacin, ventas, direccin).
* Localizacin geogrfica (sede central, planta, dentro del pas, fuera del pas).
* Funciones en relacin con el proceso de cambio (tcnico, usuario, partidario).
343
* Implicados clave externos
Lo constitituvo de un implicado extemo vara segn la magnitud del esfuerzo de cambio.
Si el cambio involucra a la filial de una empresa importante, la sede central se puede
considerar un implicado externo, como los proveedores o los clientes. La importancia del
anlisis del implicado externo tambin vara significativamente segn la naturaleza del
proyecto de cambio, la naturaleza de la organizacin y la manera como la empresa funciona.
Para algunas organizaciones (por ejemplo, las que usan proveedores "just-in-time") es
inconcebible la planificacin de cambios importantes sin involucrar a los proveedores, que
tendrn una funcin directa e integrada en el cambio. Para otras, una visin general del
impacto probable en terceras partes ser suficiente.
Posibles implicados externos:
* Propietarios.
* Accionistas.
* Organismos reguladores
* Comunidad local.
* Sindicatos.
* Aliados.
* Proveedores.
* Subcontratistas.
* Asociaciones.
* Consultores y asesores.
* Clientes y pblico en general.
* Competidores.
344
Si estos grupos tienen intereses personales en la organizacin, su capacidad de influir en el
cambio puede variar.
El nivel de poder e influencia en el proyecto y se evaluar como Alto, Mediano o Bajo.
* De la misma forma se evaluar el nivel de impacto de los impulsores del cambio sobre los
individuo.
* Los implicados tambin se caracterizan en funcin de su reaccin al cambio:
* Los entusiastas captan las oportunidades ofrecidas por el cambio y contribuyen a
que ocurra.
* Los partidarios aceptan pasivamente el cambio y acatan los mandatos y las
decisiones de la direccin.
* Los adversarios se resisten al cambio.
Ilr Describir el proceso de gestin de recursos humanos
Adems de la remuneracin, la organizacin debe establecer los trminos y condiciones de
empleo. stos pueden abarcar desde horas de trabajo hasta igualdad de oportunidades de
empleo y clusulas de no competencia en contratos estndares de empleo. Muchas de las
condiciones de empleo estn dentro del control del creador de empleo.
Es importante distinguir entre los principios formales de gestin de recursos humanos,
documentados en los manuales, y las normas que sigue en la prctica la organizacin. Los
. _ _
manuales de principios no debern considerarse como la nica fuente de informacin
concerniente a lo que ocurre en la gestin de recursos humanos. La observacin de una
diferencia entre los enfoques formales e informales (o incipientes) en la gestin de recursos
humanos puede indicar que los principios formales tal vez no tengan una influencia
importante en los comportamientos relacionados con el cambio en la organizacin. Una
diferencia podra revelar tambin que la organizacin ha comenzado a dirigirse hacia un
nuevo estilo de gestin pero que los principios formales todava no estn a la altura de las
circunstancias.
* En esta actividad el primer paso es documentar la organizacin central de RRHH en curso.
-El paso siguiente es identificar las actividades de RRHH y determinar si constituyen
responsabilidades de direccin de lnea o de personal.
* Se identifican y evalan los procedimientos de RRHH de cada unidad en trminos de los
impulsores del cambio y de su congruencia con:
* Los factores clave del xito de la direccin.
* Las normas y principios de recursos humanos para el personal.
* Otros procedimientos de las unidades de negocios.
Se evala el proceso de gestin de RRHH para determinar su grado de apoyo a los factores
claves del xito de la organizacin y en qu medida est capacitado para apoyar el cambio.
346
II8- Evaluarlas habilidades
En esta actividad se consideran las habilidades relacionadas con la gestin, los trabajos, la
formacin y el empleo de la tecnologa.
* Se determina si los conjuntos de habilidades existentes respaldan las actividades y
operaciones actuales y el proceso de implantacin del cambio, y si los procedimientos
instaurados favorecen el desarrollo y la puesta en prctica de la formacin.
* Se determina si la organizacin es capaz de posibilitar y apoyar el cambio y de desarrollar
nuevas habilidades.
* Se identifican las reas en las cuales las habilidades y los conocimientos son deficientes.
* Se identifica el conjunto de habilidades y conocimientos de los directivos para:
* Planificar efectivamente.
* Desarrollar productos y servicios innovadores.
* Gestionar la calidad.
* Satisfacer los requisitos de los clientes.
* Comercializar y vender con xito.
* Optimizar las relaciones con los suministradores.
* Comunicar.
* Controlar adecuadamente procesos y procedimientos.
* Producir eficientemente.
; _
* Gestionar los costes y el efectivo.
* Gestionar y desarrollar el personal eficientemente.
* Se determinan las habilidades existentes que fomentan el proceso de cambio. Ejemplos de
estas habilidades:
* Conocimientos de informtica.
* Comunicaciones.
* Habilidades para redisear la organizacin o los procesos de negocio.
* Experiencia en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y servicios.
* Habilidades de liderazgo y gestin.
II9- Evaluarla estructura financiera
Actividad que proporciona una instantnea de la situacin financiera actual de la
organizacin y determina:
* Las fortalezas y debilidades financieras que incidenen la capacidad de la
organizacin para implantar los cambios necesarios.
* La voluntad de la organizacin de invertir en s misma.
La implantacin del cambio a menudo requiere inversiones en formacin o en nuevos
sistemas y tecnologas. Con esta actividad se identifican la capacidad financiera para dichas
inversiones (presupuestos, ingresos, rendimientos sobre la inversin, etc.).
348
- Se analiza la informacin sobre los resultados financieros recientes y las perspectivas
financieras actuales, para determinar si permitirn o impedirn la implantacin acertada del
cambio, factores como:
* La estructura de cuentas.
* Rentabilidad.
* Procedimientos de reparto de costes.
* Etc.
- Con el examen de la estructura financiera se pueden identificar posturas de inversin que
impiden invertir en el cambio o una historia financiera de rendimientos deficientes de las
inversiones internas, y tambin una historia de respaldos de esfuerzos de cambio con los
niveles de inversin apropiados, o perspectivas de resultados financieros superiores a los
previstos.
I110- Preparar el inventaro de las instalaciones
Una instalacin se define como una estructura fsica en la que los empleados realizan las
actividades documentadas en los organigramas y en los mapas de procesos.
- Se identifican y catalogan las instalaciones que posee la organizacin, as como los
requisitos futuros para instalaciones.
- Se determina el impacto potencial de los impulsores del cambio identificados sobre las
instalaciones de la organizacin, as como sobre los requisitos relacionados con las mismas.
. _
- Se determinan las limitaciones de las instalaciones actuales para las actividades
planificadas, como:
* Espacio insuficiente.
* Entorno fsico inadecuado.
- Se identifican las oportunidades de mejora que podran surgir de la incorporacin
operativa de espacios no utilizados.
6.1.3. Fase III - Anlisis de problemas v oportunidades
En la ltima fase de la etapa Evaluar se analizan los problemas, y se determinan sus causas
fundamentales y se identifican las oportunidades para mejorar las prestaciones.
Las actividades que forman esta fase son dos:
Fase III
Anlisis de los
problemas y
oportunidades
mi.
Identificar las causas
fundamentales
llir Identificar las
c a u s a s
III2.
Identificar oportunidades fundamentales
de mejora
350
IIIr Identificarlas causas fundamentales
Se analizan los problemas (por ejemplo: "El 80% de los clientes esperan ms de tres
minutos para recibir servicio") y se determinan las causas que los provocaron.
Las causas pueden ser varias:
* Procesos de trabajo deficientes.
* Nmero insuficiente de empleados.
* Personal mal capacitado y o con baja moral.
* Equipo obsoleto.
Se determina si las causas radican en las personas y la cultura, en los procesos en la
estructura o en los sistemas y la tecnologia. Se reorganiza la lista de causas fundamentales
tanto por dimensin de la organizacin como por prioridad dentro de cada dimensin.
III f Identificar oportunidades de mejora
Cuando se identifican las causas fundamentales y se utilizan las tcnicas de brainstorming
para erradicarlas se contribuye a identificar oportunidades de mejora. Pero ste no es el
unci procedimiento.
El Benchmarking es otra fuente de buenas ideas y mejores prcticas que la organizacin
puede incorporar en su visin o en el diseo de su entorno objetivo5.

_ _
Proyecto para gestionar l cambio
Los resultados del Benchmarking que ponen de manifiesto oportunidades de mejora,
permiten establecer prestaciones objetivo e identificar buenas ideas para incorporar en el
diseo del entorno objetivo o deseado (DEO).
La organizacin tambin puede actualizar los datos de Benchmarking al cierre de un
proyecto para gestionar el cambio para evaluar el nivel de mejora de sus prestaciones en el
contexto de organizaciones. Por ejemplo, si las prestaciones de la organizacin no han
mejorado tanto como las de los aliados en. Benchmarking, ser necesario fijar objetivos ms
elevados para mantener una mejora continua. Obviamente, el Benchmarking constituye una
parte importante del esfuerzo de mejora continua.
Una vez identificadas las causas se pueden desarrollar las posibles soluciones, pero la
solucin definitiva corresponde a la etapa de "VISUALIZAR".
Las tcnicas de seminario ayudan a generar y documentar oportunidades vinculadas con las
posibles soluciones de problemas.
Por ejemplo:
Problema Causa fundamental Oportunidades (posibles

soluciones)
La preparacin de facturas Cada factura requiere Utilizar intercambio

requiere 6 das/hombre por imprimir, copiar, doblar, electrnico de datos para la
mes. introducir en el sobre y confirmacin de entrega
despachar por correo. aceptada,para eliminar el
proceso de facturacin y
estimular a los clientes que
paguen mediante
transferencia electrnica de
fondos monetarios.
352
Otra tcnica para identificar oportunidades, que constituye una aportacin al proceso de
Benchmarking, consiste en observar las innovaciones de otras organizaciones. Estas
innovaciones se pueden agrupar as:
Mejora continua
de procesos
Experiencia
Tecnologas
funcional -
fundamentales -
explotacin y
agrupacin y
diferenciacin
diversificactn
Innovacin
Ciencia e
investigacin Recombinacin
aplicada excepcional
de elementos
comunes
Pura imaginacin -
creacin de productos
o mercados
\ \
Necesidades
no cumplidas
de clientes
empleos y
usuarios
Siete caminos hacia la innovacin
353
* Innovacin basada en tecnologas fundamentales
La explotacin de tecnologas fundamentales genera indirectamente nuevos productos.
Honda, por ejemplo, tiene solida tecnologa en pequeos motores y trenes de transmisin
que ha aplicado sucesivamente a automviles, motocicletas, pequeos generadores,
cortacspedes, sierras de cadena y otras categoras de productos.
* Innovacin basada en una recombinacin nica de elementos operativos
comunes
Los negocios minoristas y de servicios, como The Gap, The Limite, Nordstrom, The Body
Shop y Toys "R"Us, siguen este camino. Consideran que la fuente de la innovacin no es
tanto lo que el negocio hace o vende sino la manera como lo hace. De modo que, si bien
la ropa de The Gap no es tan marcadamente excepcional, su mtodo de comercializacin
y presentacin s lo es.
* Innovacin que satisface algunas de las necesidades de los clientes
Estas necesidades pueden estar relacionadas con nuevos modos de empleo y nuevos diseos
de productos que son atractivos para los usuarios.
* Innovacin creada a partir de la pura imaginacin.
Es frecuente en negocios creativos como la industria del libro, el cine y la televisin.
354
* Innovacin basada en la investigacin cientfica.
Entre las compaas que persiguen este gnero de innovacin, hay firmas farmacuticas
como Merck y Glaxo y compaas diversificadas como DuPont, Monsanto y Corning. La
innovacin es sinnimo, en muchos casos, de los descubrimientos cientficos o de la
investigacin y desarrollo aplicado de los laboratorios.
* Innovacin basada en la excelencia funcional.
Las compaas se dedican a funciones especficas en sus operaciones y despus las
aprovechan para sobrepasar a sus competidores e innovar mediante el empleo de sus
conocimientos especializados. Porsche ha crecido gracias a la excelencia en ingeniera. Estas
empresas perfeccionan constantemente las funciones que pueden dar una ventaja
competitiva y acaban presentando ms innovaciones que sus competidores.
* Mejora continua de procesos.
Los fabricantes de microplaquetas, como Intel, son un ejemplo de este grupo.
En esta fase HI se priorizan las oportunidades de mejora, para resaltar aquellas que pueden
proporcionar ms beneficios o contribuir a mejorar las prestaciones.
Una vez terminadas las fases correspondientes a la etapa de evaluacin, se entrega un
informe de evaluacin y un plan detallado de trabajo para la siguiente etapa, VISUALIZAR.
355
6.2. VISUALIZAR
Esta etapa utiliza el informe de evaluacin como input clave para desarrollar una visin del
cambio. Esta visin describe la futura organizacin y sus capacidades, procesos del negocio,
estructuras de la organizacin y tecnologas activas.
Tambin identifica las acciones especificas para lograr el cambio y eliminar las barreras que
lo entorpecen. Las acciones del cambio se agrupan en proyectos, como mejora de sistemas
de informacin, rediseo de estructuras de organizacin, desarrollo de la capacitacin y/o
diseo de las instalaciones requeridas. Se determina la prioridad de los proyectos y se
elabora un plan de Puesta en Prctica del Cambio.
La etapa Visualizar tiene dos fases:
IV - Diseo del Entorno Objetivo (DEO).
V - Desarrollo del Plan de Cambio.
356
FaselV. FaseV.
Diseo del entorno** Desarrollo del
objetivo (DEO) plan de cambio
1
M. VI.
Disear la organizacin futura Identificar las acciones de cambio
IV2. V2.
Disear los procesos de negocios Analizar la viabilidad de las
acciones de cambio
rV3. V3.
Disear el entorno objetivo Integrar las acciones de cambio
en proyectos
V4.
Desarrollar el plan de cambio
6.2.1. Fase IV - Diseo del entorno objetivo
El propsito es definir un conjunto realista de objetivos para la organizacin en las
dimensiones de personas, estructura, procesos y tecnologa. Se hablar de prestaciones
objetivo, entorno objetivo, etc., haciendo referencia al entorno deseado, las prestaciones
deseadas, etc.
357
Las actividades incluidas en esta fase son:
Fase IV.
Diseo del entorno
objetivo (DEO)
IV!.
Disear la organizacin futura
IV2.
Disear los procesos de negocios
IV3.
Disear el entorno objetivo
IV^ Disearla organizacin futura (la visin)
La visin muestra el aspecto que tendr la organizacin una vez concluido el proceso de
cambio, proporciona una imagen de los resultados del cambio implantados con xito.
La visin no determina de qu manera funcionar la organizacin, sino las caractersticas
y cualidades y de la organizacin futura6.
358
* Describe las innovaciones deseadas en trminos de:
* Capacidades y sistemas de negocios. Esta visin es ms til cuando se centra en las
capacidades que necesita la organizacin para satisfacer a sus clientes.
* Sistemas y tecnologa de informacin que facilita la ejecucin mejorada de procesos.
* Capacidades requeridas y cultura deseada del personal de la organizacin.
Para desarrollar una visin til, los lderes de la organizacin deben tener la facultad de:
* Poder percibir claramente la situacin actual.
* Saber evaluar el entorno competitivo mediante la tcnica del Benchmarking cules
pueden ser los objetivos alcanzables en relacin con la mejora de las prestaciones.
* Poder concebir los requisitos y capacidades futuras de la organizacin y preveer los
pasos para alcanzarlos7.
Adems, los lderes deben poder ver la organizacin y su capacidad de cambiar desde un
punto de vista pragmtico, a efectos de que la visin del futuro se pueda convertir en una
realidad.
Para que la visin requiere que la organizacin cambie, las personas han de estar motivadas.
Uno de los incentivos ms poderosos consiste en medir y recompensar las acciones
deseadas.
359
El Benchmarking, tcnica utilizada en la etapa anterior, es muy til para la visin porque
proporciona informacin valiosa sobre lo que estn logrando los competidores y sobre todo
aquellos a quienes se reconoce como los mejores en un determinado sector.
Analizando la informacin derivada del Benchmarking se obtiene una aportacin para crear
una visin que exija a la organizacin un salto cualitativo.
La visin que pretende ser un instrumento real del cambio debe incluir indicadores o
medidas de rendimiento de cada uno de sus elementos.
Medidas de rendimiento.
El rendimiento se ha de medir con mtodos apropiados en aquellas actividades donde la
efectividad implica beneficios importantes de negocio.
Para escoger el mtodo apropiado generalmente es preciso considerar las siguientes
medidas:
- Operativas o de proceso.
- De adelanto.
- De atraso.
360
Medidas operativas o de proceso.
Miden los atributos presentes en la operacin, como tiempo de ejecucin, mejor calidad y
nmero de devoluciones, que conducen a resultados satisfactorios, como indicadores
elevados de valor aadido para clientes, costes ms bajos, alta calidad, etc.
Las medidas operativas o de proceso se centran en el trabajo en curso en las diferentes
dimensiones de la organizacin:
Personas: Si el objetivo es evaluar la motivacin para el cambio, se
determinar el porcentaje de personas que participan en el proyecto
de cambio, la capacidad de automotivacin y la de resolver
situaciones ambiguas, etc.
Estructura: Si se pretende una organizacin ms flexible y la eliminacin de
niveles, las mediciones se referirn a los trabajadores que han
recibido formacin multifuncional, a la implantacin de un sistema
de remuneracin basado en el nmero de habilidades dominadas,
etc.
Procesos: Si el objetivo es el desarrollo de productos nuevos,se medir el
tiempo de proceso necesario para poner los productos nuevos en
el mercado, el nivel de aportacin de los clientes, etc.
Tecnologa: Si el objetivo es eliminar las acciones que no tienen valor aadido
y mejorar la eficiencia en las acciones de valor aadido, se medir
el porcentaje de trabajo sin valor aadido que ser eliminado por la
tecnologa y el porcentaje de trabajo de valor aadido que se prev
por incremento tecnolgico.

__
Medidas de adelanto
Miden los resultados inmediatos de una operacin realizada, incluidos sus defectos.
Medidas de atraso
Miden los resultados de operaciones realizadas durante un perodo prolongado.
El hecho de tener un adecuado sistema de medicin de rendimiento proporciona una serie
de beneficios:
*Los indicadores anuncian de manera inequvoca qu esto es lo que hay que hacer.
*Feed-back sobre la realizacin del trabajo.
*Proporciona a la alta direccin un instrumento para recompensar las prestaciones
mejoradas.
*Mejora el proceso decisorio basado en datos. Con demasiada frecuencia al no
disponer de la informacin adecuada, los directores y los empleados toman
decisiones basadas en la intuicin o los procedimientos estndar, lo cual puede
llevarlos a cometer errores. Las mejores decisiones son siempre las que se basan en
la informacin que surge de un sistema integrado de medicin, donde todo el mundo
tiene acceso a los datos.
Por ejemplo, considrese una disminucin de la participacin en el mercado segn la
experiencia de un fabricante de automviles. La disminucin aparecer en un cuadro de
362
mediciones. Otro cuadro puede indicar que la satisfaccin de los clientes ha disminuido
debido a la mala calidad del producto, y un tercero que en la lnea de pintura se ha
producido una disminucin de la calidad. Todos estos datos proporcionan pistas sobre la
causa del problema, mientras que la mera discusin de la disminucin de una participacin
en el mercado sin datos de apoyo, invariablemente conduce a las conjeturas y al desacuerdo
entre los ejecutivos. Un sistema integrado de medicin debera sealar el problema en la
lnea de pintura mucho antes de que se produzca la disminucin de la participacin en el
mercado, y permitir a la organizacin afrontar la causa antes de que crezcan las
desagradables consecuencias.
Prestaciones objetivo.
La visin debe establecer prestaciones objetivo en cada rea donde se aplican mediciones
de rendimiento. Las prestaciones objetivo se fijan dentro de los sistemas de medicin.
Ejemplo: crecer un 10%, atender al cliente en menos de 24 horas.
Los lderes establecen objetivos que sean suficientemente:
Enrgicos: Para estimular a los equipos que disean el entorno objetivo a pensar de
forma audaz y original.
Alcanzables: Para evitar que los equipos se desanimen.
Motivacional: Para que los equipos cambien su manera de operar y se alcancen niveles ms
altos de rendimiento con el mismo o menos esfuerzo.
363
Una manera de garantizar que los objetivos sean enrgicos y alcanzables son las
comparaciones Benchmarking.
Una vez que se haya desarrollado la visin, sus medidas de rendimiento y las prestaciones
objetivo, (DEO) comienza por el rediseo de procesos necesario para alcanzar las
prestaciones objetivo.
Los procesos rediseados se implantan a travs de cambios en las habilidades y la cultura
de las personas, la estructura de la organizacin y las instalaciones de sistemas de
informacin.
El diseo entorno objetivos contina con el diseo integrado de habilidades, estructuras,
sistemas e instalaciones necesario para alcanzar la visin de la organizacin e implantar los
diseos de los procesos.
Por qu el diseio entorno objetivos se concentra primero en el proceso? Qu ocurre si
la organizacin simplemente desea reducir sus dimensiones, o reestructurar la organizacin,
o implantar un sistema de informacin? La respuesta es que todos estos esfuerzos resultan
ms eficientes cuando el enfoque inicial se concentra en el proceso.
Cuando los procesos se simplifican y mejoran sobre la base de los requisitos del cliente:
* La organizacin se puede estructurar sobre la base de esos requisitos del cliente, lo
que tiene como resultado una organizacin ms simplificada y eficaz en funcin de
los costes.
. __
Se pueden disear sistemas de informacin para respaldar los procesos destinados
a garantizar la satisfaccin de los clientes.
IV2- Disear los procesos de negocio
En esta actividad se disean los procesos de negocio capaces de alcanzar la visin de la
organizacin.
Al disear o redisear los procesos de negocio para alcanzar las prestaciones objetivo, es
importante visualizar a las personas trabajando de manera ms inteligente y no de manera
ms ardua. Los principios del diseo de procesos (expuestos en esta tesis) contienen
numerosas reglas prcticas e ideas para preparar los procesos de modo que sea posible
alcanzar notables prestaciones mejoradas sin incrementar el esfuerzo requerido. En realidad,
si el rediseo y la implantacin de procesos tienen xito, debera ser posible alcanzar los
niveles ms altos de ejecucin del proceso con tanta facilidad como se alcanzan los niveles
actuales. Esto es posible cuando se eliminan las limitaciones y las barreras de la ejecucin
de los procesos.
Cuando se finaliza el diseo o rediseo de procesos quedan tres pasos:
Documentar los requisitos de un proceso en materia de informacin. Esta
informacin alimenta el desarrollo de sistemas interpersonales y automatizados para
la comunicacin, gestin y tratamiento de la informacin. La informacin se puede
comunicar entre personas o sistemas automatizados. Las comunicaciones esenciales
365
para la visin o la misin debern incluirse en el diseo del entorno objetivo y en el
entorno objetivo implantado.
Determinar los costes y beneficios de implantar procesos rediseados.
Obtener una validacin por parte de la direccin de que los procesos nuevos y
rediseados satisfacen los factores clave del xito y las prestaciones objetivo
documentadas en la visin.
Los equipos de diseo de procesos deben consultar los principios de diseo de procesos
antes y durante la fase de diseo.
IV3 - Disear el entorno objetivo
En esta actividad los equipos encargados del diseo entorno objetivos desarrollan una
descripcin detallada de la forma en que funcionar la organizacin para alcanzar las
prestaciones establecidas en la visin.
Se define la estructura objetivo de la organizacin empleando el principio de la
organizacin orientada a resultados para guiar la asignacin de procesos y las
unidades de negocio.
Se determina qu unidades de negocio formarn parte de la estructura organizativa
y se establecen las funciones y responsabilidades de cada unidad.
Se determina la diferencia entre los entornos actual y objetivo. Dicha diferencia se
establecer mediante indicadores o mediciones de rendimiento de las prestaciones
actuales y las prestaciones objetivo.
366
Es necesaria una idea exacta de la diferencia entre los aspectos del entorno actual
y el objetivo para evaluar la posibilidad de alcanzar el entorno objetivo.
Se determinan las barreras que impediran la realizacin del entorno objetivo, as
como los catalizadores que la posibilitaran.
Las diferencias que se establecen representan las reas donde deben planificarse los
cambios.
La fase Diseo del Entorno Objetivo es el motor del cambio para la organizacin y es de
fundamental importancia para una acertada implantacin del cambio. En este sentido, debe
llevarse a cabo rigurosamente, y no estar completa hasta que la direccin de la
organizacin se haya comprometido a alcanzar el entorno objetivo. La modificacin del
diseo del entorno objetivo despus de esta fase podra poner en peligro el xito de la
implantacin de los cambios.
Por ltimo se prepara un plan de trabajo detallado para la fase siguiente.
6.2.2. Fase V - Desarrollo del Plan de Cambio
Para desarrollar el plan de cambio se identifican las acciones necesarias para alcanzar el
entorno objetivo, junto con las barreras y los catalizadores para la puesta en prctica de esas
acciones. Pueden identificarse acciones de cambio adicionales para anular los efectos de las
barreras y facilitar los efectos de los catalizadores.
367
Proyectqvara gestionar el cambio
En la planificacin del cambio se examinan posibles acciones de cambio para evaluar:
* Prioridad.
* Costes.
* Beneficios.
* Riesgos.
* Barreras y catalizadores.
* Independencia/interdependencia.
Como consecuencia de esta evaluacin se seleccionan las acciones de cambio que han de
implantarse y se las agrupa en proyectos.
Una vez que se hayan definido los proyectos, se los debe priorizar, programar y planificar.
Despus se integran los planes del proyecto en un plan general de implantacin del cambio.
DESARROLLO DEL PLAN DE CAMBIO
EVALUAR
Las acciones del cambio se

integran al
Gente y Gente y
cutura cultura
Estructura
Procesos
y
sistemas
Tecnologia Tecnologa
368
FaseV.
Desarrollo del
plan de cambio
VI.
Identificar las acciones de cambio
V2.
Analizar la viabilidad de las
acciones de cambio
V3.
Integrar las acciones de cambio
en proyectos
V4.
Desarrollar el plan de cambio
V^ Identificarlas acciones de cambio
El equipo encargado de planificar el cambio determina qu acciones de cambio se
pueden adoptar para salvar las diferencias entre el entorno actual y el entorno objetivo.
Se identifican las reas o elementos de la organizacin que podran inhibir la
consecucin de las acciones de cambio, as como los catalizadores que las facilitaran.
369
V2- Analizar la viabilidad de las acciones de cambio
Se examinan las acciones de cambio identificadas previamente y se evala la
viabilidad de cada accin. Se documentan todas las acciones de cambio rechazadas
y las razones del rechazo.
Se estiman los costes en funcin de los lmites altos y bajos para cada accin de
cambio. Se determina el impacto financiero asociado con la implantacin acertada
de cada accin de cambio.
Se determina qu beneficios resultarn de la implantacin de cada accin de cambio.
Se determina el tiempo total que se necesita para realizar cada accin de cambio.
Se determinan los riesgos y niveles de riesgo (alto, mediano, bajo) inherentes al el
xito o el fracaso de la implantacin de cada accin de cambio.
Para analizar la viabilidad se determinan:
* Los costes en sus lmites para cada accin de cambio.
* Los beneficios que se obtendrn con la implantacin de las acciones
de cambio.
* El tiempo total necesario para cada accin y su viabilidad.
* Los riesgos y niveles de riesgo inherentes al xito o el fracaso de la
implantacin de cada accin de cambio.
Los riesgos potenciales pueden ser:
370
* Riesgos relacionados con la manera en que el mercado "percibe" el cambio;
ejemplo: los clientes lo rechazan.
* Riesgo tecnolgico; ejemplo: es posible que una tecnologa nueva y no
probada carezca de la capacidad y las prestaciones necesarias.
* Riesgo para la implantacin; ejemplo: problemas que impiden
convertir una idea en un producto o servicio fiable.
* Riesgo econmico; ejemplo: no se alcanzan los resultados o beneficios
previstos a pesar de un cambio implantado con xito.
* Riesgos a nivel de la organizacin; ejemplo: no se recibe de los implicados
el nivel de apoyo previsto.
* Riesgo reglamentario; ejemplo: ocurre un cambio reglamentario o
legislativo imprevisto durante la implantacin.
Se determina el impacto financiero asociado con la implantacin de cada accin
de cambio en caso de que sta fracase.
Se concluye esta actividad con un informe de viabilidad donde se detallan las acciones que
son viables y las que no lo son, y lo fundamenta
V3_ Integrar las acciones de cambio en proyectos
Corresponde a esta actividad analizar y agrupar las acciones de cambio, primero por tipos
y despus por proyectos. Los tipos pueden ser tecnolgicos, organizativos (incluidas
acciones relacionadas con procedimientos), educativos, estructurales y funcionales. Una vez
que las acciones de cambio se hayan agrupado de acuerdo con estos conceptos, un nivel de
__.
anlisis adicional las separa en acciones principales y catalizadoras. Las principales son las
que responden a un objetivo especfico del entorno objetivo y las catalizadoras las que
contribuyen a realizar las acciones principales y se agrupan en torno a stas para formar
proyectos especficos.
Por ejemplo, una accin principal de cambio es la implantacin de un nuevo sistema de
informacin para servicios al cliente, y una accin catalizadora puede ser el desarrollo y la
prestacin de un programa de formacin para ensear al personal a utilizar dicho sistema
de informacin.
Cada accin principal con sus acciones catalizadoras de cambio constituyen un proyecto.
Los proyectos se priorizan examinando el entorno objetivo.
Se estima el tiempo que se necesita para completar cada proyecto en trminos de
das/hombres necesarios, as como el gnero y el nivel de conocimientos necesarios y sus
costes correspondientes. Se estimar tambin qu otros recursos son necesarios.
Se analizan los riesgos de cada proyecto y se identifican los obstculos para la
conclusin del proyecto.
V4- Desarrollar el plan de cambio
El plan de cambio incorpora informacin procedente de la fase anterior y de las actividades
precedentes de esta fase y especifica los recursos, plazos de ejecucin y costes necesarios
para implantar los proyectos de cambio que se han aprobado.

En esta actividad :
Se examina el informe de la etapa de evaluacin para determinar cules son los
recursos disponibles para cada proyecto de cambio, incluidos:
Requisitos de instalaciones (que incluyen equipos de clculo/informtica);
Expertos en temas pertinentes.
Instrumentos de software pertinentes.
Disponibilidad de personal.
Se determinan los costes:
Costes de personal.
Costes de software o hardware pertinentes que se deba comprar.
Costes de desarrollo e implantacin del sistema.
Costes de marketing.
Costes de formacin.
Se desarrolla un sistema de control que ser til en la etapa posterior.
Entre los aspectos a controlar se incluyen:
Determinar si se estn alcanzando los beneficios y las mejoras de negocio deseados.
Sealar los problemas que pueden surgir como consecuencia de la transicin.
* Mantener el cambio dentro de sus plazos y su presupuesto y verificar el curso
indicado.
373
* Proporcionar feedback a los implicados en el sentido de que la organizacin avanza
hacia los objetivos de mejorar las prestaciones.
* Asegurar a los participantes en el cambio que sus esfuerzos rinden fruto.
Se establecen mecanismos para generar informes de los aspectos controlados, que
incluyen:
* Comunicar a la direccin el avance hacia medidas y objetivos intermedios de
rendimiento.
* Emplear las actividades relacionadas con los procedimientos de comunicaciones
para comunicar el xito a los implicados en el cambio con el fin de fortalecer su
compromiso.
* Comunicar al director del proyecto de cambio y a los patrocinadores de las
actividades relacionadas con procesos el avance hacia los hitos establecidos para
dichas actividades.
* Comunicar los problemas causados por la transicin al director del proyecto de
cambio, quien se encarga de abordar su resolucin antes de que se conviertan en
una amenaza para el xito del proyecto.
La direccin deber aprobar todos los sistemas de control y mecanismos que sealan
problemas y generan informes.
Se establece un mecanismo para la resolucin de problemas que se presenten como
consecuencia del proceso del cambio y se utilizan las actividades relacionadas con
los procedimientos de comunicaciones para conseguir que todos los implicados
estn enterados de la resolucin.
374
Puede consistir en un individuo o equipo muy notorio que colabora con el patrocinador del
cambio para resolver problemas. Si forma parte de un equipo de proyecto de cambio debe
tener suficiente flexibilidad y tiempo disponible para abordar rpida y adecuadamente los
problemas antes de que se agraven. En aquellos casos en que no pueda resolver las
cuestiones, se requerir rpido acceso a la direccin superior.
Se elabora el plan de implantacin que ser el input de la etapa siguiente, es decir,
el plan de trabajo inicial para la etapa FACULTAR.
6.3. FACULTAR
En esta etapa el plan de cambio prosigue a travs del desarrollo y la implantacin integrada
de nuevos procesos, sistemas, estructuras, habilidades, cultura, tecnologas o instalaciones
de informacin, en uno o varios proyectos de implantacin simultneos.
La implantacin de cambios para mejorar las prestaciones requiere cambios integrados y
concurrentes en las cuatro dimensiones de la organizacin:
* Personas: habilidades y cultura de la direccin y de los empleados.
* Procesos: procesos y sistemas de negocio.
* Estructura: infraestructura organizativa y fsica.
* Tecnologa: especialmente tecnologas de informacin.
375
Proyectopara gestionar el cambio
La etapa de Facultar consta de tres fases:
VI- Desarrollo de la organizacin.
VII- Desarrollo de las instalaciones.
VIII- Desarrollo de un programa de formacin sobre las necesidades de la organizacin.
V vmi
Planificar la utilizacin del espacio Evaluar los requisitos de formacin
VE VIH2
Desatollar principios Desarrollar el plan para Desarrollar el enfoque del proyecto
y procedimientos Ja construccin
V3 V3
Desarrollar el plan para la VHI3
Gestionar la construccin
implantacin del cambio en las Clasificar los destinatarios del
instalaciones proyecto de formacin
VI4 VH4
Implantar el cambio en Desarrollar el plan para la VM
la organizacin implantacin del cambio en las Disear el programa de estudio
instalaciones
VI5
V5
Evaluar las prestaciones de la V15
organizacin cambiada Implantar e! cambo en
Desarrollar la poltica de formacin
las instalaciones
VH6
Evaluar las instalaciones cambiadas VH6
Realizar la prueba piloto del curso
deformacin
VH17
Evaluar y prestar apoyo a os
programas de formacin
376
6.3.1. Fase VI - Desarrollo de la organizacin
Se desarrollan e implantan las estructuras, principios y procedimientos organizativos
necesarios para alcanzar los objetivos de mejorar las prestaciones definidas en el Diseo del
entorno objetivo.
Se inicia con una reestructuracin de la organizacin para la ejecucin de los procesos de
trabajo y como fueron diseados en el diseo del entorno objetivo. Las actividades incluidas
en esta fase son:
Fase VI.
Desarrollo de
la organizacin
Vil.
Reestructurar la organizacin
VI2.
Desarollar principios
y procedimientos
VI3.
Desarrollar el plan para la
implantacin del cambio en las
instalaciones
VI4.
Implantar el cambio en
la organizacin
V15.
Evaluar las prestaciones de a
organizacin cambiada
377
VI^ Reestructurarla organizacin
Es sumamente importante desarrollar un enfoque estratgico que enlace la estructura, la
planificacin operativa, los puestos de trabajo, las personas, el capital y los presupuestos,
as como los principios, procedimientos y medidas de rendimiento.
Un diseo o rediseo flexible de los puestos de trabajo es un aspecto importante del
desarrollo de la organizacin, pues a medida que cambian las reas de una organizacin
permite una variacin de puestos de trabajo para amoldarse al cambio, lo cual incide en la
viabilidad a largo plazo de una organizacin. No cabe duda de que es necesario modificar
los puestos de trabajo conforme cambian los requisitos de los clientes y a medida que las
personas que desempean esos trabajos incorporan diferentes habilidades y experiencias.
En general, la percepcin de los puestos de trabajo y de la organizacin del trabajo no es
coincidente entre los supervisores o directores. Si estas ideas son demasiado divergentes,
una organizacin puede presentar problemas de funcionalidad. Un concepto comn de la
estructuracin del trabajo, es muy beneficioso.
Potenciacin
Un concepto fundamental sobre el que los directores principales deben ponerse de acuerdo
es la potenciacin, que representa una verdadera transferencia de poder a los empleados,
para que puedan controlar su vida laboral, e implica un proceso que les permite
responsabilizarse de ese poder. Una organizacin comprometida con la potenciacin de su
378
personal tendr puestos de trabajo en los que los empleados de primera lnea sern ms
responsables, intervendrn en decisiones importantes y disfrutarn de mayor autonomia en
la gestin de sus actividades y de las personas que forman parte de sus equipos8.
La potenciacin se alcanza mediante un diseo adecuado de los puestos de trabajo basado
en el rediseo de procesos operativos y de gestin de la informacin (con nuevos
instrumentos para el lugar de trabajo que incluyen tecnologa de la informacin, medicin
del rendimiento y mecanismos de evaluacin) y por medio de un cambio cultural.
Los puestos de trabajo se han de disear apuntando a que sean lo ms interesantes y
estimulantes posible. Esto requiere tener cuidado tambin al definir las especificaciones de
la persona que desempear el trabajo.
Las personas que diseen puestos de trabajo deben asegurarse de que:
* Se establecen mediciones claras de rendimiento y desempeo y objetivos claros para
el xito, y que dichas mediciones se comunican a los empleados.
* Las graduaciones en niveles se basan en aumentos de valor aadido y de desempeo
comprobado en materia de habilidades, conocimientos o experiencia (en oposicin
a la antigedad).
* Las descripciones de los puestos de trabajo son flexibles y se fundamentan en los
resultados deseados y no en listas rgidas de actividades, es decir, las personas
realizan actividades para conseguir resultados, y a medida que cambian los
resultados deseados pueden modificarse las actividades en un puesto de trabajo
determinado.
__
* Cualquier estructura organizativa (unidad de negocio, subunidad, equipo) en la que
estn organizados los puestos de trabajo es flexible, se basa en resultados deseados
y puede adaptarse, reorganizarse o suprimirse con arreglo a los cambios de los
requisitos de los clientes o del mercado.
* Los cambios en las funciones de los equipos y la transferencia de responsabilidades
dentro de la estructura de la organizacin proporcionan las mejores oportunidades
para mejorar las estructuras de la organizacin.
Una vez que se hayan organizado en puestos de trabajo las actividades de cada unidad de
negocio, deben repasarse los resultados para garantizar que:
Se han incluido en los puestos de trabajo todas las actividades relacionadas con
procesos y funciones.
Pueden realizarse todos los trabajos.
No existe duplicacin de esfuerzos cuando una actividad se realiza en varios puestos
de trabajo.Teniendo en cuenta la naturaleza dinmica de las organizaciones
modernas, esto es especialmente importante, ya que existe un mayor riesgo de
solapamiento a medida que los grupos de trabajo responden a las oportunidades de
ser ms emprendedores.
Los empleados reaccionan en forma positiva cuando juzgan significativo, valioso y
provechoso su trabajo y se sienten personalmente responsables de sus resultados.
Al disear los puestos de trabajo en una unidad de negocio, los siguientes factores inciden
negativamente:
380
* Falta de una definicin clara o explcita de las funciones.
* Falta de formacin y apoyo tcnico.
* Objetivos poco realistas.
* Falta de la autoridad/discrecin apropiada.
* Poca variedad en las actividades.
* Participacin limitada en los procesos de toma de decisiones.
* Falta de recursos.
* Falta de oportunidades para participar en redes interpersonales.
* Rutinas de trabajo inflexibles.
* Elevada estructura normativa.
* Pocas oportunidades de ascender.
* Falta de objetivos y de tareas significativas.
* Contacto limitado con la direccin superior.
Existen muchos factores que pueden incidir en la vala intrnseca de un puesto de trabajo.
No es suficiente contar nicamente con la delegacin de autoridad como mecanismo para
potenciar a los empleados y enriquecer sus puestos de trabajo; existen otras dimensiones
importantes, como las que reflejan las necesidades y aspiraciones individuales,
especialmente si ayudan a motivar a las personas y alientan un proceso catalizador en todos
los niveles.
Los puestos de trabajo en una organizacin deben tener una descripcin exacta.
Una definicin de la descripcin de un puesto de trabajo debe incluir:
381
* Una visin general de la forma en que el puesto de trabajo encaja en la unidad de
negocio y en el marco ms amplio de la organizacin.
* Un desglose de expectativas para completar las tareas asociadas con el
cumplimiento de los requisitos del trabajo en materia de outputs generados,
incluidos los tipos de instrumentos a utilizar (como ordenadores y sistemas de
informacin).
* Una descripcin de la forma en que el desempeo del trabajo pone en juego los
factores clave para el xito de la organizacin, vinculada a mediciones de
desempeo y prestaciones objetivo formales.
* Una descripcin de un da o semana normal de trabajo.
Una vez desarrolladas todas las descripciones de los puestos de trabajo, es aconsejable
determinar y asignar grados laborales, categoras (profesional, auxiliar, tcnica) y valores
(nivel de responsabilidad/complejidad) a cada puesto de trabajo de creacin reciente, para
coneguir coherencia y equidad en la clasificacin de los puestos de trabajo y ayudar a
determinar los niveles de salarios.
Los puestos de trabajo diseados necesitan tener las especificaciones para definir la persona
adecuada que lo debe desempear.
Una descripcin de la especificacin de un puesto de trabajo incluye:
* Habilidades, conocimientos y experiencia necesarios.
* Aptitud para los deberes del puesto de trabajo.
* Inters en realizar el trabajo.
382
* Atributos de personalidad que concuerden con los deberes y la naturaleza del
trabajo.
Cada puesto de trabajo se disea para satisfacer requisitos externos de desempeo, que
abarcan tanto la ejecucin de procesos como las prestaciones de las unidades de negocio.
Los puestos de trabajo tambin tienen requisitos internos de desempeo, basados en las
habilidades, conocimientos y experiencia necesarios para satisfacer los requisitos externos
de rendimiento.
VI2" Desarrollar principios y procedimientos
Definir un conjunto claro de principios y procedimientos permite a una organizacin
comunicar la forma en que ha funcionar y proporciona un estmulo para los esfuerzos. Los
principios y procedimientos deben estar formulados concienzudamente para garantizar el
equilibro adecuado entre actividades, gestin y comunicaciones muy formalizadas y poco
formalizadas.
Los principios y procedimientos permiten revalidar los procesos de planificacin estratgica
y la reestructuracin organizativa y garantizan que los procesos de negocio y tareas que los
apoyan se realizan con coherencia, utilizando las mejores prcticas ms conocidas.
Los principios trazan un curso de accin y explican lo que se va a realizar, fijan un marco
dentro del cual los empleados pueden trabajar con eficiencia para satisfacer las expectativas
de los involucrados internos y externos al definir la forma en que la organizacin realiza su
negocio.
- __
Los procedimientos definen la secuencia de pasos a seguir para implantar los principios
identificados. Por ejemplo, si uno de los principios de una organizacin es cumplir las
expectativas de los clientes en un perodo de tiempo determinado, los procedimientos han
de documentar los pasos necesarios para cumplir esas expectativas y los criterios a seguir
para obtener el resultado deseado.
Los procedimientos tambin fijan las acciones que deben realizar los empleados para
satisfacer esas expectativas, y as garantizan la implantacin de principios especficos a
travs de la realizacin de procedimientos de trabajo.
Se deben determinar principios y procedimientos para las siguientes reas:
* Renovacin de estrategias.
* Planificacin y control operativos.
* Gestin de recursos humanos y desarrollo de la plantilla.
* Remuneracin.
VI3- Desarrollar el plan para la implantacin del cambio en la organizacin
Se desarrolla un plan detallado y se establece un plazo para la transicin de la estructura
organizativa, los principios y los procedimientos actuales a los objetivos de modo que la
implantacin del cambio integre plenamente los procesos, habilidades, sistemas, tecnologas
e instalaciones requeridos.
384
En el desarrollo del plan para la implantacin se pueden considerar las siguientes
estrategias:
* Trnsito rpido a las nuevas estructuras, principios y procesos de negocio
simultneamente (reemplazo instantneo o "cutover").
* Realizar una implantacin piloto para probar y refinar las nuevas
estructuras,principios y procesos de negocio.
* Realizar una implantacin en fases de las nuevas estructuras, principios y procesos
de negocio durante un perodo, para ir eliminando componentes antiguos a medida
que se van incorporando los nuevos.
Ventajas y desventajas de las diferentes estrategias:
Estrategia Ventajas Desventajas

Reemplazo instantneo Cambio ms rpido. Cambio ms arriesgado y
menos controlable.
Piloto Cambio ms controlado. Transicin ms
prolongada, riesgo de
_perder impulso.
En fases Mayor control, menor Transicin ms
interrupcin. prolongada, riesgo de
perder impulso.
El director del proyecto de cambio debe cuidar de que se mantenga un impulso suficiente
durante toda la implantacin. Esto requiere no slo un liderazgo y comunicacin de los
385
objetivos y beneficios por parte de los ejecutivos y directores superiores, sino tambin un
aprovechamiento eficaz de los agentes del cambio en toda la organizacin.
Planificacin de plantilla
Uno de los pasos de esta actividad es la planificacin de cambios en la plantilla. Puede
realizarse una auditora de habilidades para comparar las capacidades actuales de los
empleados con los requisitos de los puestos de trabajo objetivo en materia de competencias.
La auditora de habilidades evala el nivel de conocimientos y habilidades de los empleados
frente a las habilidades y reas de conocimientos requeridas por procesos de negocio y
puestos de trabajo rediseados.
Las opciones de resolucin pueden incluir:
* Traslado/asignacin a un nuevo puesto.
* Nueva formacin para un traslado inmediato o futuro.
Cuando la plantilla actual carece de las habilidades necesarias para desempear nuevos
trabajos y la necesidad de que se cubran esos puestos es demasiado urgente para esperar
a que finalice la formacin, se recurrir a un reclutamiento.
386
Reclutamiento
La organizacin debe estar preparada para adecuar el plan de reclutamiento a medida que
se realizan cambios. Por ejemplo, durante el transcurso de muchos proyectos de cambio
algunas personas abandonarn la organizacin de forma inesperada. A menudo sus puestos
deben cubrirse rpidamente para mantener el impulso.
VI4- Implantar el cambio en la organizacin
En esta actividad los procesos de trabajo nuevos y rediseados, las estructuras, principios
y procedimientos organizativos se implantan de acuerdo con el plan, precedidos por un
acontecimiento que marque el inicio del cambio, que puede ir acompaado por indicaciones
de que la modalidad anterior ya no es eficiente.
A continuacin se prosigue con las actividades de implantacin y observando los plazos de
ejecucin fijados.
VIg- Evaluar las prestaciones de la organizacin cambiada
La actividad final de esta fase consiste en una reevaluacin de las prestaciones de la
organizacin para ver si estn producindose las prestaciones mejoradas que se pretenden,
lo cual supone el anlisis de los resultados de los cambios implantados en la organizacin,
comparndolos con los requisitos de prestaciones que se desarrollaron en el diseo del
entorno objetivo.
387
Adems, es esencial, averiguar si la nueva organizacin contribuye a la realizacin de la
misin global. ste anlisis ms bien evala:
* Si se han abordado todas las cuestiones organizativas que surgieron en la
elaboracin del organigrama durante la Etapa de Evaluar.
* Si se implantaron los procesos, la estructura, los principios y los procedimientos de
la organizacin diseados en el diseo del entorno objetivo.
* Si el proceso de cambio ha generado problemas organizativos imprevistos que
requieren resolucin.
Los resultados de la evaluacin y las acciones de cambio se clasifican por categoras:
Resultado Accin
Aceptable. Proseguir con la implantacin y examinar
el avance como se indica en los principios
de renovacin de estrategias.
Aceptable, pero requiere algunos cambios. Modificar el modelo de la organizacin y
proseguir con la implantacin.
Sigue el curso pero no el programa. Verificar si el programa es realista,
determinar si se debe modificar el
programa o los niveles de recursos.
No es aceptable, la organizacin no sigue Volver a consultar las decisiones/procesos
el curso previsto y se necesita una revisin de diseo y desarrollo en aquellas reas en
importante. que las prestaciones no son aceptables.
Reconstruir y volver a probar.
388
Al finalizar la fase VI se elabora un informe que detalla los resultados del proyecto de
cambio en la organizacin.
6.3.2. Fase Vil - Desarrollo de las instalaciones
Se desarrollan las instalaciones necesarias para lograr los objetivos de mejora de las
prestaciones que se especifican en el diseo del entorno objetivo.
Las actividades en esta fase se han concebido en funcin de proyectos que abarcan desde
la simple planificacin de espacio tcnico para implantar sistemas de informacin hasta la
integracin en el diseo de nuevas instalaciones (o instalaciones que se estn remodelando)
de consultores de arquitectura o de ingeniera externos.
El propsito de la fase es:
Evaluar las metas globales y especficas de la organizacin concernientes a las
instalaciones.
Determinar los requerimientos de instalaciones para lograr esas metas.
Por ejemplo, una organizacin en expansin necesitar considerar la reubicacin o
construccin de una instalacin nueva. La metodologa del Desarrollo de Instalaciones
proporciona un marco de trabajo para el planeamiento y administracin de labores
relacionadas con el cambio de instalaciones.
389
Las actividades ms significativas que forman esta fase son:
Fase VII.
Desarrollo de
las instalaciones
vni.
Planificar la utilizacin del espacio
vm.
Desarrollar el plan para
la construccin
VH3.
Gestionar la construccin
VII4.
Desarrollar el plan para la
implantacin del cambio en las
instalaciones
VII5.
Implantare! cambio en
las instalaciones
VD6.
Evaluar las instalaciones cambiadas
Vil .Planificar la utilizacin del espacio
En las etapas anteriores se han evaluado las necesidades y objetivos de la organizacin para
emprender un cambio en el entorno fsico o en las instalaciones.
390
En esta actividad:
Se analizan los procesos y unidades objetivo de negocio a fin de determinar los
requisitos de espacio para los diversos puestos de trabajo basndose en el volumen
y frecuencia de tareas realizadas as como en los instrumentos o el equipo utilizados.
Se estiman las dimensiones y se establecen los requisitos de proximidad segn la
relacin entre los puestos de trabajo y los diferentes procesos y unidades de
negocio, utilizando diversos diagramas o cuadros de proximidad.
VII2- Desarrollar el plan para la construccin
Se desarrolla un plan de construccin para que el proyecto concluya dentro del plazo y
presupuesto previstos.
El plan de construccin puede ser muy amplio, pero siempre debe incluir:
* Plazo de ejecucin y camino crtico.
* Responsabilidades.
* Requisitos de recursos/ conocimientos.
* Instrumentos, productos, componentes y servicios que se usarn en la construccin
con la definicin precisa de los requisitos de instalacin, material y mano de obra.
* Condiciones rigurosas para comprobar y aceptar todos los componentes, productos
y servicios.
* Coste detallado de la construccin y de todos los componentes, que incluye cifras
para emergencias.
__
* Diseo detallado o planos completos de las plantas y la localization.
I///,- Gestionarla construccin
La construccin se gestiona de acuerdo con el plan previsto, tanto en las especificaciones

como en el plazo y el presupuesto, para lograr los objetivos de mejorar las prestaciones de
la organizacin.
VII4- Desarrollar el plan de la implantacin del cambio en las instalaciones
Para el xito del plan de implantacin es de suma importancia aminorar el impacto de la
transicin sobre las actividades, el personal y clientes de la organizacin.
Se analiza el plan de la implantacin del cambio en las instalaciones para evaluar los
riesgos y desarrollar e incorporar un enfoque con el objetivo de disminuir al
mximo los riesgos identificados en el plan.
VIIg- Implantar el cambio en las instalaciones
Esta actividad gua a la organizacin en la transicin al entorno objetivo para las

instalaciones, segn el plan de implantacin. La implantacin puede empezar con un
acontecimiento que anuncia el cambio o el inicio de la transicin y acompaarse de
indicaciones de que la instalacin antigua es inadecuada. A medida que el personal y los

haberes se trasladan a las nuevas instalaciones, se comprobarn los nuevos procedimientos,
flujos de trabajo, sistemas y tecnologas, en tiempo real y en modo de produccin.
392
VII^ Evaluarlas instalaciones cambiadas
Esta actividad determina si realmente las instalaciones apoyan las mejoras de las
prestaciones deseadas. Exige un anlisis de los resultados del cambio en las instalaciones
comparndolos con los objetivos descritos en el diseo del entorno objetivo.
Se clasifican por categoras los resultados de la evaluacin y las acciones necesarias, como
en la actividad precedente.
Finalizada esta fase se obtiene el informe detallado de los resultados del proyecto de cambio
en las instalaciones.
6.3.3. Fase VIII - Desarrollo de un programa de formacin en
funcin de las necesidades de la organizacin
En esta fase el propsito es desarrollar y ofrecer formacin a los empleados o personal
conforme a las necesidades para satisfacer los requisitos de la organizacin.
La fase de formacin es un proyecto para gestionar el cambio y generalmente se desarrolla
en funcin de procesos, trabajos, sistema e instalaciones de reciente diseo o rediseo, no
de los antiguos.
393
Se analiza el personal que es objeto de la formacin, al igual que los trabajos y
actividades que desempearn una vez entrenados.
La mayor parte del desarrollo de la formacin consiste en el desarrollo de los planes y
materiales de formacin diseados en actividades anteriores.
Las actividades incluidas en esta fase son:
vmi.
Evaluar los requisitos de formacin
VUE.
Desarrollar el enfoque del proyecto
VHB.
Clasificar los destinatarios del
proyecto de formacin
vmt.
Disear el programa de estudio
vnu.
Desarrollar la poltica de formacin
VHI6.
Realizar la prueba piloto del curso
de formacin
VD17.
Evaluar y prestar apoyo a los
programas de formacin
394
VIIIi- Evaluarlos requisitos de formacin
Esta actividad determina las prestaciones deficientes de la organizacin que pueden
abordarse al implantar la formacin.
Se evalan los requisitos potenciales de formacin para identificar cules son el resultado
de una falta total o parcial de habilidades o conocimientos de los empleados y cules tienen
otras causas.
La evaluacin de las necesidades de formacin sirve para garantizar que la formacin se
desarrolla e implanta debido a conocimientos o habilidades deficientes.
VIII- Desarrollar el enfoque del programa
Se describe la forma en que se preparar la plantilla para encarar el cambio, ya sea
impulsada por la nueva tecnologa de informacin, los procesos de negocio u otra
reorganizacin. El enfoque del proyecto sirve de benchmark para poder medir los avances
a medida que se desarrolla la formacin. El documento del enfoque del proyecto se
desarrolla como un plan de trabajo global pero flexible.
VIII3- Clasificar a los destinatarios del proyecto de formacin
Se identifican las caractersticas de las personas o grupos que requieren formacin.
El conocimiento de las caractersticas singulares de cada conjunto de destinatarios facilita
el diseo, desarrollo y ejecucin eficiente de la formacin.

__
VIII4- Disear el programa de estudio
El diseo de los programas de estudio es una actividad clave impulsada por las necesidades
de formacin definidas en las actividades anteriores.
Se enumeran los objetivos de la formacin y se evalan para determinar los objetivos
principales los suplementarios.
Los objetivos principales responden directamente a un requisito clave del trabajo, mientras
que los suplementarios permiten a los participantes del curso de formacin lograr un
objetivo principal. Un ejemplo de objetivo principal es aprender a usar un nuevo sistema de
informacin, y en este caso un objetivo suplementario relacionado puede ser aprender a usar
previamente un ordenador.
VII Ig- Desarrollarla poltica de formacin
Se desarrolla la poltica de formacin teniendo en cuenta los factores que afectan el proceso
de aprendizaje, para elegir aquellos que lo perfeccionan9. Al elegir la poltica de formacin
es necesario analizar los siguientes factores:
* Mtodos anteriores y/o actuales de formacin.
* Caractersticas de los participantes.
* Objetivos de instruccin.
* Caractersticas y requisitos de las instalaciones.
* Enfoques y medios de formacin disponibles
* Atributos de los medios, incluidos los requisitos de tiempo, costes y actualizacin.
396
VIII6- Realizar la prueba piloto del curso de formacin
El primer paso para la implantacin acertada del curso de formacin es una prueba piloto
completa de un curso de formacin desarrollado. El objetivo principal de la prueba piloto
es evaluar la efectividad del aprendizaje y la aceptacin de los usuarios de los programas
de instruccin. La prueba proporciona un mecanismo para la revisin efectiva del contenido.
Durante el desarrollo de la formacin se debe planificar la prueba piloto en reuniones con
la direccin.
Una vez realizada la prueba piloto se obtiene el feed-back de todas las partes implicadas,
los participantes, la direccin y el equipo del proyecto.
Vil I f Evaluar y prestar apoyo a los programas de formacin
La evaluacin del programa de formacin es el proceso de medicin de la efectividad del
aprendizaje y del impacto sobre la organizacin10.
El apoyo al programa de formacin proporciona la instruccin y los conocimientos
especializados necesarios para asegurar que los programas de aprendizaje se lleven a cabo
sin dificultades y las preguntas de los participantes tengan respuesta.
El objeto de la evaluacin de la formacin es garantizar que los destinatarios de la
formacin alcanzarn los objetivos del proyecto de formacin y tendrn un impacto positivo
sobre la organizacin. Al final de esta fase se entrega un informe que detalla los resultados
de la formacin.
-_
6.4. MEJORAR
Fase IX.
Anlisis de los
resultados de la
implantacin
1X1.
Evaluar el xito de !a organizacin en
la consecucin del entorno objetivo
1X2.
Iniciar el programa de
mejora continua
Esta etapa representa el final del proyecto y el comienzo de un esfuerzo de mejora continua.
Cuando el proyecto finaliza, el equipo habr transferido sus habilidades a todos los
miembros de la organizacin, para garantizar la instauracin y uso de la capacidad de
mejora.
El proceso de cambio se completa cuando da como resultado una mejora apreciable de las
prestaciones y la ejecucin del negocio.
Los conceptos y las tcnicas claves de la etapa MEJORAR se exponen en la fase IX.
398
6.4.1. Fase IX - Anlisis de los resultados de ia implantacin
Fase IX.
Anlisis de los
resultados de la
implantacin
1X1.
Evaluar el xito de la organizacin en
la consecucin del entorno objetivo
1X2.
Iniciar el programa de
mejora continua
IXj- Evaluar el xito de la organizacin en la consecucin del entorno

objetivo
Una vez que se ha implantado el cambio, se miden las prestaciones de la organizacin, en
funcin de los requisitos de rendimiento que se definieron en el Diseo del Entorno
Objetivo (DEO), para averiguar dnde se lograron los objetivos y donde quedan actividades
sin concluir.
Las medidas que se utilizan son las de rendimientos reales y deseados, resultados
financieros, cifras de produccin, etc.
399
Los instrumentos para el anlisis de la evaluacin pueden incluir encuestas entre empleados
y otros implicados o anlisis de la calidad de los productos.
IX2- Iniciar el programa de mejora continua
Se inicia un programa de mejora continua para prolongar la mejora de rendimiento
producida durante el proyecto de cambio.
Los proyectos de cambio, por su naturaleza, tienen un alcance y plazo limitados; sin
embargo, la transferencia de las habilidades utilizadas durante el proyecto permite a la
organizacin el uso continuo de las mismas para identificar prestaciones deficientes,
determinar sus motivos e identificar soluciones y aplicarlas.
Se desarrolla un plan de mejora continua para resolver los problemas que se originen.
Se comunica a la organizacin la necesidad de identificar y resolver los problemas.
Despus de las mediciones de rendimiento es preciso elaborar cuadros comparativos que
permitan una evaluacin del progreso y ajustes de las mediciones cuando sea apropiado.
El ltimo paso de esta actividad, con la que finaliza la etapa y se cumple el proyecto, es
completar cualquiera de las tareas necesarias para el cumplimiento del proyecto, tales como:
* Finalizar todo lo relacionado con temas contractuales.
* Determinar las necesidades, fechas y alcance de cualquier revisin posterior a la
implantacin.
* Completar cualquier actividad pendiente de control de calidad.

* _ _
7. APLICACIONES
A continuacin expondremos dos casos donde se ha aplicado un programa de cambio:
Un caso en que se ha aplicado las tcnicas expuestas en esta tesis es en RAYTHEON
CORPORATE JETS, que llev a cabo un proceso radical de reestructuracin. RCI tena
un excelente producto, si bien deba replantearse su operativa.
Tena problemas en obtener todo el potencial de su personal, en la calidad de sus fbricas,
organizacin inadecuada y problemas en la cadena de aprovisionamiento.
Se estableci un equipo de trabajo, formado por personal interno con la participacin de
consultores externos para desarrollar y gestionar tres aspectos que se evaluaron como
crticos para el xito futuro del negocio:
* Relocalizacin fsica al tiempo que rediseo de procesos de fabricacin.
* Implantacin de un cambio radical en la organizacin para tensar el negocio y
conseguir una orientacin hacia el cliente.
* Desarrollar un proceso modlico para gestionar las relaciones con los proveedores.
401
A travs de los cambios de procesos, de los ndices de rendimiento, del trabajo en grupo,
eliminacin de las barreras departamentales, introduccin de tcnicas Just-in-Time, etc.,
se han conseguido resultados significativos, mejoras radicales,.
Situacin Resultados Objetivo
original conseguidos al para los 3 6
cabo de 12 meses meses
Incremento productividad 33% 53%

Nivel inventarios (en millones de libras) 126 80 55
Trabajo en curso 60 38 35
Rotacin inventarios 0.77 1.36 2.1
Perodo de fabricacin (en semanas) 18 12.5 10.5
Niveles organizacionales 8 5 3
Estos ndices se comentan por s solos. La mejora en rentabilidad, en servicios al cliente
ha sido significativa, tanto es as que la BBC ha seleccionado RAYTHEON CORPORATE
JETS para participar en un vdeo que est preparando sobre el papel de los equipos en las
organizaciones punteras n.
402
Caso segundo
Otro caso de aplicacin de tcnicas de rediseo de procesos, Benchmarking, etc., ha sido
en el mbito de la logstica para la Royal Air Force (RAF), situacin extremadamente
compleja, sirva como ilustracin el que aproximadamente la mitad de las 75.000 personas
que pertenecen a la RAF estn involucradas en aspectos logsticos en 80 diferentes puntos
de la geografa mundial. El gasto anual para la RAF en el rea de Logstica es de 2.000
millones de libras.
El problema bsico fue que, si bien durante la dcada de los 70 la RAF estaba muy avanzada
en temas logsticos, con soporte informtico avanzado para aquella poca, los sistemas no
se han actualizado y se han encontrado en la dcada de los 90 con tremendos problemas
logsticos a los que tena que hacer frente con informtica desfasada.
El gobierno de U.K. autoriz un crdito presupuestario de 430 millones de libras para
renovacin de sistemas, pero teniendo en cuenta la vigilancia que los gobiernos actuales
ejercen sobre los aspectos del dficit presupuestario, ha indicado que los ahorros previstos
por el nuevo sistema sern considerados en el establecimiento de los presupuestos de aos
futuros.
Para obtener el mximo partido de los cambios previstos en los sistemas, la RAF est
tambin afrontando el rediseo de procesos trabajando para conseguir el compromiso de
los involucrados en el programa de cambio, realizando anlisis profundos de coste/beneficio
y estableciendo nuevos sistemas de medicin. De acuerdo con el plan establecido, el nuevo
sistema debe ser operacional en las 80 localizaciones durante 198812.
403
1. Estas empresas son: Coopers & Lybrand, Ernst & Young y Price Waterhouse.
2. Caadas, Miguel Reflexin y Reingeniera de Empresas. (Ediciones Gestin 2000, SA, 1994), p.53.
3. Heskett, James L. La Gestin en las empresas de servicios (Plaza & Janes Editores, S.A., 1988), pp.45-49.
4. Price Waterhouse. Better Cong. Best Practicesfor Transforming y our Organization

(Irwin, 1995), p.60.
5. Ferrari Carlos. "Desarrollando una nueva visin". En Nueva Empresa "Tcnicas de

Gestin", n406 (febrero, 1996), pp.4-5.
6. Hamel, Gary y Prahalad, C.K., Compitiendo por elfuturo (Editorial Ariel, S A.. 1995).
7. Prahalad, C.K. La continuidad de la empresa. Conferencia pronunciada en el I Foro de

Tendencias Econmico Empresariales (Palma de Mallorca, 22-23 de junio de 1996).
8. Price Waterhouse. The ParadoxPrnciples (Irwin, 1996), pp. 139-142.
9. Nueva Empresa n 387, "Coaching. Aprender para el cambio" (mayo-junio, 1994), pp.67-
70.
10. Arguelles, Julio. "Las competencias que facilita el coaching para un mundo de cambio".
En Nueva empresa n 387, (mayo-junio, 1994).
11. Experiencias aportadas por Price Waterhouse.
12. Ibid.
404

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UNIVERSIDAD DE BARCELONA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

TESIS DOCTORAL PARA LA OBTENCIN DEL GRADO DE

DA.M*. LLANOS TARRUELLA CABALLERO

PROF. DR. D. JOSE Ma CASTN FARRERO

Barcelona, septiembre de 1996

EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

cambio de la cultura organizacional, concepto de ms difcil definicin que los anteriores.

como de practicantes, si bien acadmicos y directivos han encontrado que el concepto

cultura es elusivo, difcil de definir, y an ms difcil de llevar a un uso prctico"1. En un

valores compartidos, creencias y normas que tienen los miembros de la organizacin"2.

Stewart D. Friedman, Jessica D. Groot y Perry Christensen, en un artculo publicado en

Expansin3, dan una definicin similar:

de una organizacin determina qu conductas son aceptables y es en las normas y

convicciones de origen cultural donde casi siempre se escuda la resistencia al cambio en

mutua, el sentido de responsabilidad y el espritu de servicio de todos los que la componen

hasta conseguir que estas dinmicas lleguen a constituir el ncleo de su cultura

corporativa". Estos autores destacan aspectos ms concretos que los anteriores en la

Warren Bennis y Burt Nanus5, prefieren la denominacin "arquitectura social" a la de

cultura organizacional si bien a lo largo de su libro tienden a usarlas indistintamente. Su

definicin de arquitectura social subraya las caractersticas de intangibilidad, valores y

y normas que sutilmente se transmiten agrupas e individuos y la construccin de lazos de

compromiso mutuo en una compaa", "... normas y valores que moldean el

comportamiento de cualquier organizacin". Estos autores afirman que la denominacin

ella, mientras que "cultura" lleva una cierta connotacin de rigidez".

Hombres de negocios y lderes empresariales tienen su propia definicin de cultura. Mike

Harper, Chairman y CEO (Chief Executive Officer) de RJR Nabisco, coment:

transmite claramente la idea:

la poltica de desarrollo de producto, conciencia de servicio al cliente, compromiso con el

concepto de calidad, respeto medioambiental, relaciones con terceros (clientes,

proveedores, etc.), polticas de recursos humanos, reconocimiento y remuneracin...

decisiones de la organizacin, gua sus acciones y orienta el comportamiento individual

Identifica seis caractersticas que definen la cultura corporativa8:

y las cuatro restantes son manifestaciones de sta.

conseguir un aumento significativo de beneficios.

2. TIPCS t)E CULTUKA CPCANIZACICNAL

organizacin son los siguientes:

- Principios operativos bsicos.

- Gestin de informacin y toma de decisiones.

En base a ellos caracterizan tres tipos diferentes de cultura organizacional:

TRES ESTILOS DE ARQUITECTURA SOCIAL

Formas de control Normas, leyes, Compromiso de grupo Acciones alineadas con el

Fuente de poder Superior Qu "pensamos y Qu pienso y siento

Fin deseado Cumplimiento Consenso Actualizacin propia

A evitar Desviaciones de la Fracaso en alcanzar No ser fiel a s mismo

Posicin relativa Jerrquica Colega Individual

Relaciones humanas Estructurada Orientados hacia el grupo Orientacin individual

PRINCIPIOS OPERATIVOS NATURALEZA DEL TRABAJO

GESTIN DE LA TOMA DE DECISIONES

creencias y visiones, la cultura organizacional, o corporativa, es sumamente importante para

La mayora de los autores y hombres de negocios coinciden en que la cultura organizational

lograr el cambio requerido a efectos de adaptarse a los turbulentos entornos actuales.

a las que servimos y aquellos a quienes empleamos"13.

travs de un conjunto de valores, objetivos y creencias, compartidos, la organizacin en

su conjunto mejorar radicalmente su rendimiento"1*.

encuestados respondieron "cultura" cuando se les pregunt qu deba cambiar en sus

organizaciones para que se conseguieran los objetivos marcados.

"En cualquier organizacin, el alto rendimiento deriva de los comportamientos y

decisiones apropiadas por parte de sus componentes. La cultura determina los

comportamientos y decisiones "16.

y Motorola aaden una buena proporcin de valor.

En consecuencia, la cultura corporativa afecta el rendimiento de la organizacin a travs

de sus "outputs", comportamiento y decisiones. El comportamiento es la manera como sus

componentes se relacionan y trabajan conjuntamente, desde aspectos internos a aspectos