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Estimar os Recursos das Atividades o processo 6.4 do Guia PMBOK que tem como objetivo a estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade.
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Na imagem abaixo so apresentadas as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas do processo Estimar os Recursos das Atividades.
Lista de Atividades
A lista de atividades identifica as atividades que necessitaro recursos.
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Opinio Especializada;
Anlise de Alternativas;
Dados Publicados para Auxlio e Estimativas;
Estimativa 'botton-up';
Software de Gerenciamento de Projetos.
Opinio Especializada
A opinio especializada frequentemente necessria para avaliao das entradas relacionadas aos recursos deste processo. Qualquer
grupo ou pessoa com conhecimento especializado em planejamento e estimativa de recursos pode fornecer tal opinio.
Anlise de Alternativas
A anlise de alternativas consiste em uma ao a ser tomada pelo gerente de projeto, buscando a melhor estratgia para execuo do
projeto. Anlise de alternativas como:
desenvolver, adquirir ou alugar;
contratar recurso snior ou jnior.
Estimativa 'botton-up'
Consiste na decomposio de pacotes de trabalho em atividades menores, at detalhar o suficiente que possibilite estimar de forma
precisa a atividade.
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Na imagem abaixo so apresentadas as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas do processo Estimar as Duraes das Atividades.
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Lista de Atividades
A lista de atividades identifica as atividades que necessitaro recursos;
Calendrios de Recursos
Os calendrios dos recursos influenciam a durao das atividades do cronograma devido disponibilidade de recursos especficos, tipo de
recursos, e recursos com atributos especficos.
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2.3 - Estimar as Duraes das Atividades: sadas
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3 - DESENVOLVER O CRONOGRAMA
O processo 6.6 do Guia PMBOK: Desenvolver o Cronograma o processo que consiste no processo de anlise das sequncias de
atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma com o objetivo de criar um calendrio realista para as
atividades do projeto e que possa ser usado como a linha base de calendrio.
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Criar o cronograma do projeto consiste em determinar as datas de incio e de fim para cada uma das atividades do projeto. Se essas datas no
forem realsticas, improvvel que o projeto cumpra o calendrio e termine na data planejada.
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importante enfatizar que o desenvolvimento do cronograma pode requerer a anlise e reviso das estimativas de durao e de estimativas
de recursos para criar o modelo de cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso.
Na imagem esto listadas as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas do processo Desenvolver o Cronograma.
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3.1 - Desenvolver o Cronograma: entradas
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Calendrios de Recursos
Os calendrios dos recursos influenciam a durao das atividades do cronograma devido disponibilidade de recursos especficos, tipo de
recursos, e recursos com atributos especficos.
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Antecipao e Esperas
Antecipaes e esperas so refinamentos aplicados durante a anlise da rede para produzir um cronograma vivel ajustando o tempo de
incio das atividades sucessoras. As antecipaes so usadas em circunstncias limitadas para adiantar uma atividade sucessora em relao
a uma atividade predecessora, e as esperas so usadas em circunstncias limitadas onde os processos exigem que um determinado
perodo de tempo entre as atividades predecessoras e sucessoras transcorra sem que haja impacto no trabalho ou recursos.
Compresso de Cronograma
A compresso de cronograma consiste em reduzir a durao do projeto mantendo o escopo do projeto. As tcnicas mais conhecidas para
isso so:
Compresso: Incluso de recursos adicionais como aprovao de horas extras, pagamento para a acelerao da entrega das atividades no
caminho crtico. Aumentar o risco e custo;
Paralelismo: Atividades normalmente executadas sequencialmente so executadas em paralelo. Aumenta o risco e retrabalho.
Ferramentas de Cronograma
Pode ser um dos mdulos do Software de Gerenciamento de Projeto usado para desenvolver o cronograma do projeto.
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Cronograma do Projeto;
Dados do Cronograma;
Calendrios do Projeto;
Atualizao no Plano de Gerenciamento de Projetos;
Atualizaes nos Documentos de Projeto.
Cronograma do Projeto
O cronograma do projeto uma sada de um modelo de cronograma que apresenta a conexo de atividades com datas, duraes, marcos
e recursos planejados.
Dados do Cronograma
Os dados do cronograma para o modelo do cronograma do projeto so o conjunto de informaes usadas para descrever e controlar o
cronograma.
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Calendrios do Projeto
O calendrio do projeto identifica os dias teis e os turnos disponveis para as atividades agendadas. Ele distingue os perodos de tempo
nos dias ou partes dos dias que esto disponveis para completar as atividades agendadas, dos perodos de tempo que no esto
disponveis.
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4 - CONTROLAR O CRONOGRAMA
O processo 6.7 do Guia PMBOK: Controlar o Cronograma o processo responsvel pelo monitoramento do andamento das atividades do
projeto para atualizao no seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
O principal benefcio deste processo fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas,
minimizando assim o risco.
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4.2 - Controlar o Cronograma: ferramentas e tcnicas
Anlise de Desempenho;
Software de Gerenciamento de Projeto;
Tcnicas de Otimizao de Recurso;
Tcnicas de Desenvolvimento de Modelos;
Antecipao e Esperas;
Compresso de Cronograma;
Ferramentas de Cronograma.
Anlise de Desempenho
A anlise de desempenho compara a linha de base do cronograma com o realizado.
Antecipao e Esperas
Antecipaes e esperas so refinamentos aplicados durante a anlise da rede para produzir um cronograma vivel ajustando o tempo de
incio das atividades sucessoras. As antecipaes so usadas em circunstncias limitadas para adiantar uma atividade sucessora em relao
a uma atividade predecessora, e as esperas so usadas em circunstncias limitadas onde os processos exigem que um determinado
perodo de tempo entre as atividades predecessoras e sucessoras transcorra sem que haja impacto no trabalho ou recursos.
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Compresso de Cronograma
A compresso de cronograma consiste em reduzir a durao do projeto mantendo o escopo. As tcnicas mais conhecidas so:
Compresso: Incluso de recursos adicionais como aprovao de horas extras, pagamento para a acelerao da entrega das atividades no
caminho crtico. Aumentar o risco e custo;
Paralelismo: Atividades normalmente executadas sequencialmente so executadas em paralelo. Aumenta o risco e retrabalho.
Ferramentas de Cronograma
Pode ser um dos mdulos do Software de Gerenciamento de Projeto usados para desenvolver o cronograma do projeto.
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Solicitaes de Mudana
A anlise de variao do cronograma, juntamente com as revises dos relatrios de progresso, resultados de medies de desempenho e
modificaes no escopo ou no cronograma do projeto podem resultar em solicitaes de mudana na linha de base do cronograma, na
linha de base do escopo e/ou nos outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. As solicitaes de mudana so
processadas para reviso e destinao por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanas.
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Assista ao vdeo a seguir, que ilustra bem a ideia de gerenciamento de tempo do projeto, sobretudo em relao s causas de atrasos.
https://www.youtube.com/watch?v=YxHf8DKGMDI
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RESUMO
O processo 6.4 do Guia PMBOK que tem como objetivo a estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou
suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade.
O processo 6.5 do Guia PMBOK Estimar a durao das atividades tem como objetivo estimativa do nmero de perodos de trabalho que
sero necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados.
O processo 6.6 do Guia PMBOK Desenvolver o Cronograma o processo que consiste no processo de anlise das sequncias de atividades,
suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma com o objetivo de criar um calendrio realista para as atividades do projeto e
que possa ser usado como a linha base de calendrio.
O processo 6.7 do Guia PMBOK Controlar o Cronograma o processo responsvel pelo monitoramento do andamento das atividades do
projeto para atualizao no seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado. O
principal benefcio deste processo fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas,
minimizando assim o risco.
O cronograma do projeto refere-se verso mais recente com anotaes indicando atualizaes, atividades terminadas e atividades iniciadas
at a data dos dados indicada.
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Neste mdulo vamos estudar os processos da rea de conhecimento que trata do gerenciamento dos custos do projeto.
Nosso objetivo dar subsdios para que voc consiga responder alguns questionamentos importantes:
O gerenciamento dos custos fundamental para que o projeto chegue ao final e alcance o sucesso desejado. Empresas executam projetos
basicamente para melhorar alguma capacidade ou para habilitar alguma nova habilidade, ou seja, aumentar sua gama de servios ou
produtos, no h outro motivo.
Nenhuma empresa executa algum projeto sem avaliar qual ser o retorno em relao ao capital investido, e no
somente o retorno, mas tambm o tempo em que se conseguir obter este retorno.
Portanto, o board da empresa, tambm conhecido como diretoria, presidncia, entre outros, tem total interesse em saber se o projeto est
sendo executado no prazo estimado e com a qualidade definida, mas tambm tem muito interesse em avaliar a sade financeira do projeto,
ou seja, avaliar se o projeto est sendo executado dentro dos custos previstos.
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O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, oramentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado.
Esta rea de conhecimento inclui processos envolvidos na tarefa de gerenciar os custos do projeto. Estes processos so responsveis por um
minucioso processo de planejamento e definio dos custos e de seu gerenciamento, a definio e escolha de bons oramentos que tragam
valor agregado ao processo, e ainda, o controle de tais recursos de forma a cumprir com aquilo que foi definido inicialmente.
Em alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a estimativa e oramento de custos esto to firmemente interligados que
podem ser vistos como um processo nico que pode ser realizado por uma pessoa num perodo de tempo relativamente curto. Esses
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processos esto aqui apresentados como processos distintos, pois as ferramentas e tcnicas para cada um deles so diferentes. A habilidade
de influenciar o custo maior nos estgios iniciais do projeto, tornando crtica a definio inicial do escopo.
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Dentre os processos envolvidos na rea de conhecimento Gerenciamento dos Custos do Projeto, aqueles envolvidos com as atividades de
estimar custos e control-los so as que demandam maior esforo do gerente, j que, em projetos de desenvolvimento de software as
medies so complexas de serem feitas e tornam-se uma rea a parte de estudos para que um bom gerenciamento de custos possa ser
feito.
Para a execuo dos processos referentes ao gerenciamento de custos, trs itens so importantes: as entradas, as ferramentas e tcnicas e as
sadas.
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3 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
A imagem abaixo mostra os processos da rea de conhecimento Gerenciamento dos Custos do Projeto.
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3.1 - Planejar o Gerenciamento dos Custos
O processo 7.1 do Guia PMBOK Planejar o gerenciamento dos custos tem por objetivo estabelecer como os custos do projeto sero
planejados, gerenciados e controlados, e isto se dar por meio de polticas, procedimentos e documentaes.
Abaixo esto listadas as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas do processo Planejar o Gerenciamento dos Custos.
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Abaixo esto listados os subprocessos que compem as entradas do processo Planejar o Gerenciamento dos Custos.
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3.1.3 - Planejar o Gerenciamento dos Custos: ferramentas e tcnicas
Abaixo esto listados os subprocessos que compem as ferramentas e tcnicas do processo Planejar o Gerenciamento dos Custos.
Opinio Especializada.
Tcnicas Analticas.
Reunies.
Abaixo est descrito o subprocesso que compe a sada do processo Planejar o Gerenciamento dos Custos.
Opinio Especializada
Opinio especializada nada mais do que o uso do conhecimento de profissionais com grande capacitao, ou vasta experincia, na
execuo do processo. Neste caso a experincia pode ser utilizada para definir um modelo de cronograma j utilizado, utilizar experincias
anteriores que auxiliem o processo planejar o gerenciamento do cronograma.
Tcnicas Analticas
O desenvolvimento do plano de gerenciamento dos custos pode envolver a escolha de opes estratgicas para financiar o projeto tais
como autofinanciamento, financiamento com capital ou financiamento com dbito. O plano de gerenciamento dos custos tambm pode
detalhar maneiras de financiar os recursos do projeto tais como execuo, aquisio, aluguel ou arrendamento. Essas decises, como
outras decises financeiras que afetam o projeto, podem afetar o cronograma do projeto e/ou riscos.
Reunies
O gerente de projeto, juntamente com a equipe de gerenciamento projeto, pode utilizar a adoo de reunies para que seja possvel
conceber o plano de gerenciamento dos custos. Os participantes dessas reunies podem incluir o patrocinador do projeto, membros
selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer pessoa com responsabilidade nos custos do projeto, e outros
conforme a necessidade.
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3.2 - Estimar os Custos
O processo 7.2 do Guia PMBOK - Estimar os Custos tem como objetivo desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios
para executar as atividades do projeto.
Assim, o processo Estimar os Custos trabalha com as estimativas da remunerao dos fatores de produo (mo de obra, capital, mquinas,
instalaes, materiais e servios) utilizados na preparao e execuo de um processo produtivo.
Vale ressaltar que as estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir
detalhes adicionais conforme se tornarem disponveis e as premissas forem testadas. A preciso da estimativa
de um projeto aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.
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Abaixo esto listadas as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas do processo Estimar Custos.
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3.2.1 - Estimar os Custos: entradas
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Opinio Especializada;
Estimativa Anloga;
Estimativa Paramtrica
Estimativa Botton-up
Estimativa de Trs Pontos;
Anlise de Reservas;
Custos da Qualidade;
Software de Gerenciamento de Projetos;
Anlise de Proposta do Fornecedor;
Tcnicas de Tomada de Deciso em Grupo.
Opinio Especializada
A opinio especializada, guiada por informaes histricas, fornece um discernimento valioso sobre o ambiente e informaes de projetos
passados similares. A opinio especializada pode tambm ser usada para determinar se seria recomendvel combinar diferentes mtodos
de estimativas e como reconciliar as diferenas entre eles.
Estimativa Anloga
A estimativa anloga baseia-se em pacotes de trabalho/atividades similares de projetos anteriores para estimar a durao dos pacotes de
trabalho e/ou atividades do seu projeto atual.
Estimativa Paramtrica
Esta estimativa utiliza uma relao estatstica entre dados histricos relevantes e outras variveis (por exemplo, metros quadrados em
construo) para calcular uma estimative de custos para o trabalho do projeto.
Estimativa Botton-up
Consiste na decomposio dos pacotes de trabalho em atividades menores, at detalhar suficientemente para estimar de forma precisa os
custos da atividade.
Estimativa de Trs Pontos
A preciso das estimativas de custos de uma atividade pontual pode ser aperfeioada considerando-se a incerteza e o risco nas estimativas e
usando trs estimativas para definir uma faixa aproximada do custo da atividade:
Mais provvel (cM). O custo da atividade, baseado num esforo de avaliao realista para o trabalho necessrio e quaisquer
outros gastos previstos.
Otimista (cO). Os custos da atividade so baseados na anlise do melhor cenrio para a atividade.
Pessimista (cP). Os custos da atividade so baseados na anlise do pior cenrio para a atividade.
Anlise de Reservas
a anlise das reservas de contingncia de custos e prazos feitas. O mtodo consiste na comparao da quantidade residual de reservas
com a quantidade de risco restante a fim de determinar se as reservas restantes so suficientes.
Custos da Qualidade
As premissas sobre custos da qualidade podem ser usadas para preparar a estimativa de custos da atividade.
Software de Gerenciamento de Projetos
Aplicativos de software para o gerenciamento de projetos, planilhas computadorizadas, simulaes e ferramentas estatsticas so usados
para ajudar nas estimativas de custos.
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3.2.3 - Estimar os Custos: sadas
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Segundo o Guia PMBOK: O oramento do projeto inclui todos os fundos autorizados para executar o projeto. A linha de base dos custos
a verso aprovada do oramento do projeto com fases de tempo, mas exclui as reservas de gerenciamento.
O processo 7.3 do Guia PMBOK: Determinar o Oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Na imagem esto listadas as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas do processo Determinar o Oramento.
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3.3.1 - Determinar o Oramento: entradas
Calendrio de Recursos
Os calendrios dos recursos fornecem informaes sobre que recursos so designados para o projeto e para quando eles so alocados.
Essas informaes podem ser usadas para indicar os custos dos recursos durante o projeto.
Registro de Riscos
O registro dos riscos deve ser revisto para considerar como agregar os custos de resposta aos mesmos. As atualizaes no registro dos
riscos so includas com as atualizaes nos documentos do projeto.
Acordos
Informaes contratuais aplicveis e custos relacionados a produtos, servios ou resultados que foram ou sero comprados so includos
durante a determinao do oramento.
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Anlise de Reservas
A anlise de reservas de oramento pode estabelecer tanto as reservas de contingncia como as reservas gerenciais para o projeto.
Opinio Especializada
A opinio especializada, guiada pela experincia em uma rea de aplicao, rea de conhecimento, disciplina, setor, ou em um projeto
semelhante, ajuda na definio do oramento.
Relaes Histricas
Quaisquer relaes histricas que resultam em estimativas paramtricas ou anlogas envolvem o uso de caractersticas de projetos
(parmetros) para desenvolver modelos matemticos para prever o custo total do projeto.
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Segundo o Guia PMBOK, a maior parte do esforo despendido no controle de custos envolve a anlise da relao entre o consumo dos
fundos do projeto e o trabalho fsico sendo realizado para tais gastos. A chave para o controle eficaz de custos o gerenciamento da linha de
base aprovada e das mudanas na mesma.
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Agora precisamos entender qual a funo do processo 7.4 do Guia PMBOK - Controlar os Custos.
O processo Controlar os Custos responsvel pela agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Neste momento importante ressaltar que o processo de Controlar Custos tem como principal benefcio monitorar o andamento do projeto
do ponto de vista do gerenciamento de custos e gerenciar mudanas na linha de base dos custos.
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3.4.1 - Controlar os Custos: entradas
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3.4.2 - Controlar os Custos: ferramentas e tcnicas
Anlise de Reservas
A anlise de reservas tem como objetivo o monitoramento da situao das reservas relacionados a gerenciamento de contingncia para o
projeto a fim de determinar se tais reservas ainda so necessrias ou se reservas adicionais devem ser solicitadas.
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Assista ao vdeo a seguir, que apresenta uma demonstrao do clculo do valor agregado.
https://www.youtube.com/watch?v=YTkM3DFep0g
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Previso de Custos
As previses de utilizao do oramento obtidas atravs das mesmas tcnicas tambm so sadas desse processo e tambm devem ser
encaminhadas as partes interessadas, mas mais importante que isso que essas previses oramentrias podem resultar em alteraes do
planejamento do projeto bem como possveis alteraes no oramento do mesmo.
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Solicitaes de Mudanas
A anlise do desempenho do projeto pode resultar em uma solicitao de mudana na linha de base ou em outros componentes do plano
de gerenciamento do projeto. As solicitaes de mudana podem incluir aes preventivas ou corretivas e so processadas para reviso e
distribuio atravs do processo Realizar o controle integrado de mudanas.
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Assista ao vdeo a seguir, que ilustra bem os principais fatores envolvidos no processo de gerenciamento dos custos do projeto.
https://www.youtube.com/watch?v=oQFLaTWJOzA
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RESUMO
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, oramentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado.
67.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos Este processo responsvel por prover ao Gerente de Projeto e equipe de
gerenciamento de projetos as diretrizes e instrues sobre como os custos do projeto devem ser controlados ao longo do projeto;
7.2 Estimar os Custos Este processo tem como objetivo a identificao e documentao das aes especficas a serem executadas
para desenvolver os produtos e servios definidos como entregas do projeto;
7.3 Determinar o Oramento Este processo tem como objetivo a identificao e documentao dos relacionamentos entre as
atividades do projeto.
O processo 7.4 Controlar os Custos responsvel pela agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Plano de gerenciamento dos custos um componente do plano de gerenciamento do projeto e descreve como os custos do projeto sero
planejados, estruturados e controlados. Os processos de gerenciamento dos custos do projeto e suas ferramentas e tcnicas associadas so
documentados no plano de gerenciamento dos custos.
O oramento do projeto inclui todos os fundos autorizados para executar o projeto. A linha de base dos custos a verso aprovada do
oramento do projeto com fases de tempo, mas exclui as reservas de gerenciamento.
A linha de base dos custos a verso aprovada do oramento do projeto referenciado no tempo, excluindo quaisquer reservas de
gerenciamento, que s pode ser mudada atravs de procedimentos formais de controle de mudanas e usada como base para comparao
com os resultados reais.
124 Gerncia de Projetos | Unidade 03
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Como o gerenciamento da qualidade do projeto pode garantir que as entregas do projeto atendem os requisitos definidos pelo cliente?
Um dos grandes desafios enfrentados pelo gerente de projetos encontra-se na dificuldade de executar projetos que atendam ou superem as
expectativas de seus clientes. Isso tem representado um grande desafio para organizaes, independente dos seus ramos de negcio.
Ento quais fatores podem representar as dificuldades enfrentadas pelas organizaes em atender s expectativas dos seus clientes?
Podemos citar alguns:
Dificuldade de entregar os produtos ou servios contratados dentro do oramento, prazo e requisitos estabelecidos
contratualmente;
Descumprimento das normas de qualidade e os requisitos esperados pelo cliente;
Processos desalinhados e ineficientes resultantes de uma combinao de problemas, tais como uma gesto do projeto debilitada,
estimativa de custos pobres, mau planejamento e programao, gerenciamento inadequado de requisitos, planejamento de
contingncia inapropriado, bem como muitos outros;
Entrega de produto ou servio sem a qualidade desejada, porque no satisfaz os requisitos do cliente ou no est adequado ao
uso.
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importante enfatizar que por meio da gerncia da qualidade de projetos possvel planejar e monitorar no s as aes desenvolvidas pela
equipe como tambm o nvel de excelncia com que so realizadas. Logo a aplicao das melhores prticas de gerncia da qualidade de
projeto pode exercer um papel primordial no alcance do sucesso do projeto, no sentido de que pode funcionar como agente fomentador para
a entrega de produtos ou servios contratados com alto valor agregado.
A abordagem bsica do gerenciamento da qualidade descrita no Guia PMBOK pretende ser compatvel com os padres de qualidade da
Organizao Internacional para Padronizao (ISO). Todos os projetos devem ter um plano de gerenciamento da qualidade. As equipes de
projeto devem seguir o plano de gerenciamento da qualidade e dispor de dados que comprovem a conformidade com o mesmo.
Guia PMBOK
Neste contexto, com objetivo de alcanar a compatibilidade com a ISO, a abordagem de gerenciamento da qualidade trabalhada pelo Guia
PMBOK busca entregar resultados que cumpram os requisitos definidos pelo cliente, reconhecendo a importncia dos seguintes itens:
Satisfao do cliente.
Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos. Para isso, necessria uma
combinao de conformidade com os requisitos (para garantir que o projeto produza o que ele foi criado para produzir) e adequao ao
uso (o produto ou servio deve atender s necessidades reais).
Melhoria contnua.
O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) a base para a melhoria da qualidade. Alm disso, as iniciativas de melhoria da qualidade
devem buscar o aprimoramento da qualidade do gerenciamento do projeto e tambm a qualidade do produto do projeto.
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Guia PMBOK
Esta rea de conhecimento inclui processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos
e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido.
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Um dos principais objetivos da rea de conhecimento gerenciamento da qualidade do projeto garantir que os requisitos do projeto,
incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.
Para realizar este trabalho de gerenciamento da qualidade do projeto o Guia PMBOK define trs processos com as suas respectivas entradas,
ferramentas e tcnica e sadas.
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O processo 8.1 do Guia PMBOK - Planejar o gerenciamento da qualidade tem como objetivo a identificao das exigncias de qualidade
relacionadas ao projeto ou ao seu resultado, no que diz respeito aos itens a seguir.
Planejamento: do que ser necessrio para alcanar os requisitos de qualidade definidos para o projeto.
Definio de mtricas de verificao da qualidade e de como aplic-las para certificar de que as exigncia de qualidade esto
sendo cumpridas.
Abaixo esto listadas as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas do processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade.
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2.2.1. O Processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade: entradas
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Anlise de Custo-Benefcio;
Custos da Qualidade;
Sete Ferramentas da Qualidade;
Benchmarking;
Projeto de experimentos;
Amostragem estatstica;
Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade;
Reunies.
As sete ferramentas bsicas da qualidade, tambm conhecidas como ferramentas de controle de qualidade so muito usadas
para resolver problemas relacionadas a qualidade.
Benchmarking
Envolve a comparao de prticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparveis para identificar as melhores
prticas, gerar ideias para melhorias e fornece uma base para medir o desempenho;
Projeto de experimentos
Mtodo estatstico para identificar os fatores que podem influenciar variveis especficas de um produto ou processo em
desenvolvimento ou em produo;
Amostragem estatstica
A amostragem estatstica envolve a escolha de parte de uma populao de interesse para inspeo (por exemplo, selecionar
aleatoriamente;
Reunies
As equipes dos projetos fazem reunies de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade.
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Mtrica da Qualidade
Descreve, como o processo de controle da qualidade ir medir um atributo especfico do projeto ou do produto.
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2.4. O Processo Realizar a Garantia da Qualidade
Segundo o Guia PMBOK, a garantia da qualidade visa assegurar que uma sada futura ou uma sada no terminada, tambm conhecida
como trabalho em andamento, seja concluda de forma a cumprir os requisitos e expectativas especificados.
O processo 8.2 do Guia PMBOK - Realizar a Garantia da Qualidade tem como objetivo realizar a auditoria dos requisitos de qualidade e dos
resultados das medies de controle da qualidade, definidos no Plano de Gerenciamento da Qualidade, visando garantir que sejam usados os
padres de qualidade e definies operacionais apropriados.
Abaixo esto listadas as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas do processo Realizar a Garantia da Qualidade.
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Mtricas da Qualidade
Fornecem os atributos que devem ser quantificados e medidos e as variaes de tolerncia aceitveis.
Documentos do Projeto
Estes documentos podem apoiar as atividades de garantia da qualidade e suas verses devem ser controladas atravs de um
sistema para o gerenciamento de configurao.
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2.4.2. O Processo Realizar a Garantia da Qualidade: ferramentas e tcnicas
Auditorias da Qualidade;
Anlise do Processo.
Solicitaes de Mudana;
Atualizao no Plano de Gerenciamento do Projeto;
Atualizao dos Documentos do Projeto;
Atualizao nos Ativos de Processos Organizacionais.
Solicitaes de Mudana
As solicitaes de mudana so usadas para adotar aes corretivas
ou preventivas, ou para realizar o reparo dos defeitos;
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O processo 8.3 do Guia PMBOK - Realizar o Controle da Qualidade tem como objetivo o monitoramento dos resultados especficos do
projeto a fim de determinar se esses resultados esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras para
eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.
Identificar as causas da baixa qualidade do processo ou do produto e recomendar e/ou tomar medidas para elimin-las.
Validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisitos necessrios aceitao final especificados pelas
principais partes interessadas.
Abaixo esto listadas as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas do processo Realizar o Controle da Qualidade.
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Mtricas da Qualidade
Estas mtricas descrevem um atributo do projeto ou do produto e como ele ser medido.
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2.5.2. O Processo Realizar o Controle da Qualidade: ferramentas e tcnicas
Sete ferramentas Bsicas da Qualidade: as sete ferramentas de qualidade bsicas esto ilustradas a seguir:
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Amostragem Estatstica;
Inspeo;
Anlise das Solicitaes de Mudanas Aprovadas.
Amostragem Estatstica
As amostras so selecionadas e testadas conforme definido no plano de gerenciamento da qualidade.
Inspeo
A inspeo usada para manter os erros fora das mos do cliente, enquanto, a preveno usada para manter os erros fora do processo. A
inspeo garante que as entregas esto conforme especificadas. Portanto, os produtos devem ser inspecionados antes da entrega ao
cliente final determinando pela: entrega do produto e retrabalho ou descarte dos itens defeituosos.
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2.5.3. O Processo Realizar o Controle da Qualidade: sadas
Mudanas Validadas
As medies do controle da qualidade so os valores apurados atravs das mtricas de qualidade pelo processo de Realizar o Controle de
Qualidade.
Entregas Verificadas
A entrega deve ser verificvel e ser produzida para concluir um processo, uma fase ou um projeto.
Solicitaes de Mudana
Uma solicitao de mudana pode decorrer das aes corretivas ou preventivas recomendadas ou um reparo em um defeito exigir uma
modificao no plano de gerenciamento do projeto.
Listas de verificao concludas. Quando so usadas listas de verificao, as listas concludas tornam-se parte dos documentos do
projeto e dos ativos de processos organizacionais;
Documentao de lies aprendidas. As causas das variaes, o raciocnio por trs da ao corretiva escolhida e outros tipos de
lies aprendidas com o controle da qualidade so documentadas para incluso no banco de dados histricos do projeto e da
organizao executora.
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RESUMO
A abordagem bsica do gerenciamento da qualidade descrita no Guia PMBOK pretende ser compatvel com os padres de qualidade da
Organizao internacional para padronizao (ISO). Todos os projetos devem ter um plano de gerenciamento da qualidade. As equipes de
projeto devem seguir o plano de gerenciamento da qualidade e dispor de dados que comprovem a conformidade com o mesmo.
O gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do projeto e suas entregas. Ele se aplica a todos os projetos,
independentemente da natureza das suas entregas. As medidas e tcnicas de qualidade so especficas do tipo de entrega produzida pelo
projeto. Por exemplo, o gerenciamento da qualidade das entregas de software pode usar abordagens e medidas diferentes das utilizadas na
construo de uma usina nuclear. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos pode ter consequncias negativas e graves para uma ou
todas as partes interessadas do projeto.
Planejar o Gerenciamento da Qualidade responsvel pela identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e suas
entregas, e a documentao de como o projeto demonstrar conformidade com os requisitos de qualidade relevantes.
Realizar o Controle da Qualidade responsvel pelo monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
A garantia da qualidade visa assegurar que uma sada futura ou uma sada no terminada, tambm conhecida como trabalho em andamento,
seja concluda de forma a cumprir os requisitos e expectativas especificados.
O plano de gerenciamento da qualidade do projeto o documento que descreve como implementar os processos de controle e garantia da
qualidade e a melhoria contnua dos processos tendo como base a poltica da qualidade da empresa e as ferramentas e padres da qualidade
relevantes ao projeto.
A auditoria uma anlise estruturada e independente que busca identificar polticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes que
esto sendo executados pelo projeto, os quais no so aderentes s polticas e procedimentos do projeto e da empresa.
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Como o gerenciamento dos recursos humanos do projeto pode minimizar as dificuldades vividas pela equipe
de gerenciamento de projetos de identificao, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto com
a capacidade e comprometimento necessrios ao alcance dos resultados do projeto no prazo, custo e
qualidade definidos pelo cliente?
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a
equipe do projeto.
02
Seguindo o Guia PMBOK, temos que a rea de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto tem o seu foco voltado para
organizao e gerenciamento da equipe do projeto.
Podemos depreender que a equipe do projeto consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do
projeto.
O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto podem mudar com frequncia ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto
tambm podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papis e responsabilidades especficas para os membros da equipe do
projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises pode ser
benfico.
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124 Gerncia de Projetos | Unidade 03
A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto e responsvel pelas atividades de gerenciamento do
projeto e liderana, tais como:
iniciao,
planejamento,
execuo,
monitoramento,
controle e
encerramento das vrias fases do projeto.
Este grupo tambm pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva, ou equipe de liderana. Em projetos menores, as
responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente
de projetos.
O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos, geralmente dando apoio em questes como financiamento
do projeto, esclarecimento do escopo, monitoramento do progresso, e influenciando as partes interessadas da organizao solicitante e
executora para beneficiar o projeto.
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Um dos principais benefcios desta rea de conhecimento o gerenciamento do ativo mais importante para os projetos, o qual vital para o
sucesso ou fracasso dos projetos e de organizaes. Este ativo representado pelas pessoas que compem a equipe do projeto, pois esta
equipe precisa ser qualificada e estar muito comprometida e alinhada com os resultados do projeto.
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De acordo com o Guia PMBOK, o planejamento de recursos humanos eficaz deve considerar o fator disponibilidade ou a competio por
recursos escassos. As funes do projeto podem ser designadas a pessoas ou membros da equipe, os quais podem ser internos ou externos
organizao executora do projeto.
Ainda segundo o PMBOK, outros projetos podem estar competindo por recursos humanos com as
mesmas competncias ou conjuntos de habilidades. Considerando esses fatores, os custos,
cronogramas, riscos, qualidade e outras reas do projeto podem ser significativamente afetadas.
Assim, o processo 9.1 do Guia PMBOK - Planejar o gerenciamento dos Recursos Humanos tem como objetivo desenvolver o plano de
recursos humanos tem como objetivo identificar e documentar as funes, responsabilidades, competncias necessrias e relaes
hierrquicas.
Este planejamento utilizado para determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessrias para o xito do projeto. Essas
equipes ou membros da equipe podem ser internos ou externos organizao executora do projeto. Outros projetos podem estar
competindo por recursos com as mesmas competncias ou conjuntos de habilidades. Considerando esses fatores, os custos, cronogramas,
riscos, qualidade e outras reas do projeto podem ser significativamente afetados.
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3.1.1. O processo Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos: entradas
A seguir esto descritas as entradas do processo Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos.
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A seguir esto descritas as ferramentas e tcnicas do processo Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos.
Organograma de Descrio dos Cargos: h diversos formatos para documentar os papis e responsabilidades dos membros da
equipe. A maioria dos formatos corresponde a um dos trs tipos:
hierrquicos,
matriciais e
em formatos de texto.
Rede de relacionamentos;
Teoria Organizacional;
Opinio Especializada;
Reunies.
formatos
Alm do organograma, algumas designaes do projeto esto listadas em planos auxiliares, tais como os planos de gerenciamento de
riscos, qualidade ou comunicaes.
Rede de relacionamentos
Mais conhecida pelo termo ingls, Networking, essencial para ter sucesso em seus projetos. Logo, como sabemos que os projetos
dependem das pessoas, o networking permitir que voc se aproxime das pessoas criando uma rede slida de amigos que podero ajudar-
lhe em seus projetos.
Teoria Organizacional
A teoria organizacional fornece informaes sobre a forma como as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se comportam. O
uso eficaz de temas comuns identificados na teoria organizacional pode reduzir o tempo, o custo e o esforo necessrios para preparar os
resultados do processo planejar o gerenciamento dos recursos humanos e melhorar a eficincia do planejamento.
Opinio Especializada
Durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento dos recursos humanos, a opinio especializada usada para:
Listar os requisitos preliminares das habilidades necessrias;
Analisar os papis requeridos para o projeto com base em descries padronizadas dos papis dentro da organizao;
Determinar o nvel de esforo preliminar e a quantidade de recursos necessrios para alcanar os objetivos do projeto;
Determinar os relacionamentos hierrquicos necessrios com base na cultura organizacional;
Fornece diretrizes sobre o tempo hbil exigido para o pessoal com base nas lies aprendidas e nas condies do mercado;
Identificar os riscos associados aos planos de mobilizao, reteno e liberao de pessoal;
Identificar e recomendar programas para o cumprimento dos contratos governamentais e com sindicatos aplicveis.
Reunies
Mtodo estatstico para identificar os fatores que podem influenciar variveis especficas de um produto ou processo em desenvolvimento
ou em produo.
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A seguir est descrita a sada do processo Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos.
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O processo 9.2 do Guia PMBOK - Mobilizar a Equipe do Projeto tem como objetivo confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e
obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto.
importante enfatizar que a equipe de gerenciamento do projeto pode ou no ter controle direto sobre:
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3.2.2. O processo Mobilizar a Equipe do Projeto: ferramentas e tcnicas
Pr-designao: O processo mobilizar a equipe do projeto usa as ferramentas e tcnicas dos processos Planejar o gerenciamento da
qualidade e Controlar a qualidade.
Negociao: As designaes de pessoal so negociadas em muitos projetos. Veja exemplos.
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Contratao;
Equipes Virtuais;
Anlise de Deciso Envolvendo Critrios Mltiplos.
Veja exemplos
Gerentes funcionais, para garantir que o projeto receba pessoal com as competncias adequadas e no prazo necessrio
e que os membros da equipe do projeto estaro capazes, dispostos e autorizados a trabalhar no projeto at que suas
responsabilidades sejam concludas;
Outras equipes de gerenciamento de projetos na organizao executora, para designar de forma apropriada recursos
humanos escassos ou especializados;
Organizaes externas, fornecedores, prestadores de servios e contratados externos etc., para obter recursos humanos
apropriados, escassos, especializados, qualificados, certificados ou de outro tipo especificado. necessrio dedicar
ateno especial ao negociar polticas, prticas, processos, diretrizes, normas jurdicas e outros critrios com partes
externas.
Contratao
Quando a organizao executora no pode fornecer o pessoal necessrio para concluir um projeto, os servios necessrios
podero ser contratados de fontes externas. Isso pode envolver a contratao de consultores individuais ou subcontratao de
trabalho de outra organizao.
Equipes Virtuais
Devido ao aperfeioamento da tecnologia de udio e videoconferncia e com o trnsito cada dia pior, ter parte da equipe fora
est cada dia mais fcil para a empresa e mais motivador para a equipe.
Anlise de Deciso Envolvendo Critrios Mltiplos
A anlise de deciso envolvendo critrios mltiplos auxilia na escolha dos recursos mais adequados para o projeto e retira um
pouco da subjetividade na seleo.
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3.2.3. O Processo Mobilizar a Equipe do Projeto: sadas
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O processo 9.3 do Guia PMBOK - Desenvolver a Equipe do Projeto tem como objetivo a melhoria de competncias, interao da equipe e
ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Neste contexto, os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes
de projetos a alcanar um alto desempenho de equipe e cumprir os objetivos do projeto.
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Na imagem esto representadas as entradas, as ferramentas e tcnicas, bem como as sadas do processo Desenvolver a Equipe do Projeto.
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3.3.2. O processo Desenvolver a Equipe do Projeto: ferramentas e tcnicas
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Habilidades Interpessoais;
Treinamento;
Atividade em Grupo;
Regras Bsicas;
Agrupamento;
Reconhecimento e recompensas
Ferramentas de Avaliao dos Funcionrios.
Habilidades Interpessoais
So competncias comportamentais que incluem capacidades, tais como habilidades de comunicao, inteligncia emocional,
resoluo de conflitos, negociao, influncia, construo de equipe, e facilitao de grupos.
Treinamento
O treinamento inclui todas as atividades projetadas para aprimorar as competncias dos membros da equipe de projetos.
Atividade em Grupo
As atividades de construo da equipe podem variar desde uma apresentao de cinco minutos durante uma reunio de
avaliao do andamento at uma experincia em outro local com um facilitador profissional com o objetivo de aprimorar as
relaes interpessoais
Regras Bsicas
As regras bsicas definem expectativas claras a respeito do comportamento aceitvel dos membros da equipe do projeto. Um
compromisso com diretrizes claras desde o incio reduz os mal-entendidos e aumenta a produtividade.
Agrupamento
Agrupamento, tambm referido como matriz apertada, envolve colocar alguns ou todos os membros mais ativos da equipe
do projeto no mesmo local fsico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe;
Reconhecimento e recompensas
Reconhecer e recompensar a base para motivar qualquer membro da equipe.
O GP deve estar sempre atento ao desempenho da equipe e saber reconhecer e recompensar individualmente e em grupo.
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3.3.3. O Processo Desenvolver a Equipe do Projeto: sadas
As estratgias e atividades eficazes para desenvolvimento da equipe devem aumentar o desempenho da equipe, o que
aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto. Os critrios para avaliao do desempenho da equipe devem ser
determinados por todas as partes apropriadas e incorporados nas entradas do Desenvolvimento da equipe do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto inclui, entre outros, administrao de pessoal, registros de treinamento de funcionrios, e
avaliaes das habilidades.
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O processo 9.4 do Guia PMBOK - Realizar o Gerenciar a Equipe do Projeto tem como objetivo acompanhar o desempenho de membros da
equipe, fornece feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto.
Assim gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar os
esforos dos membros da equipe para criar equipes de alto desempenho. O gerenciamento da equipe envolve uma combinao de
habilidades, com nfase especial em comunicao, gerenciamento de conflitos, negociao e liderana. Os gerentes de projetos devem
fornecer tarefas desafiadoras para os membros da equipe e reconhecimento pelo alto desempenho.
Na imagem esto representadas as entradas, as ferramentas e tcnicas, bem como as sadas do processo Gerenciar a Equipe do Projeto.
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Registro da Questes
As questes surgem durante o gerenciamento da equipe de projetos. O registro das questes pode ser usado para documentar
e monitorar quem responsvel pela resoluo de questes especficas num prazo definido.
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Observao e Conversas;
Avaliao de Desempenho do Projeto;
Gerenciamento de Conflitos;
Habilidades Interpessoais.
Observao e Conversas
As conversas so fundamentais para gerenciar a equipe do projeto. Atravs delas e suas observaes, as equipes se aproximam,
resolvem seus problemas, do feedback, identificam causas de baixo desempenho, e encontram solues.
Gerenciamento de Conflitos
Os conflitos so inevitveis em um ambiente de projeto. As origens de conflitos incluem recursos escassos, prioridades de
cronograma e estilos de trabalho pessoais. As regras bsicas da equipe, as normas do grupo e prticas slidas de
gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicaes e definio de papis, reduzem a quantidade de conflitos.
Existem cinco tcnicas gerais para resolver conflitos. Como cada uma delas tem o seu lugar e sua funo, elas no so
apresentadas em nenhuma ordem especfica:
Retirar/Evitar. Recuar de uma situao de conflito atual ou potencial, adiando a questo at estar mais bem preparado,
ou ser resolvida por outros.
Suavizar/Acomodar. Enfatizar as reas de acordo e no as diferenas, abrindo mo da sua posio em favor das
necessidades das outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos.
Comprometer/Reconciliar. Encontrar solues que tragam algum grau de satisfao para todas as partes a fim de
alcanar uma soluo temporria ou parcial para o conflito.
Forar/Direcionar. Forar um ponto de vista s custas de outro; oferecer apenas solues ganha-perde, geralmente
aplicadas atravs de uma posio de poder para resolver uma emergncia.
Colaborar/Resolver o problema. Incorporar diversos pontos de vista e opinies com respectivas diferentes; exige uma
atitude cooperativa e um dilogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento.
Habilidades Interpessoais
Os gerentes de projetos usam uma combinao de habilidades tcnicas, pessoais e conceituais para analisar situaes e
interagir de forma apropriada com os membros da equipe. O uso de habilidades interpessoais apropriadas permite que os
gerentes de projetos aproveitem ao mximo os pontos fortes de todos os membros da equipe.
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Vimos que uma das ferramentas e tcnicas do processo Gerenciar a Equipe do Projeto o gerenciamento de conflitos, o que nem sempre
fcil.
Assista ao vdeo a seguir para ver um exemplo de conflito muito comum nas organizaes atuais.
https://www.youtube.com/watch?v=qJjEvpCHDjU
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Solicitaes de Mudana;
Atualizaes do Plano de Gerenciamento de Projeto;
Atualizaes nos Documentos do Projeto;
Atualizaes dos Fatores Ambientais;
Atualizaes nos Ativos de Processos Organizacionais.
Solicitaes de Mudana
As mudanas de pessoal, seja por opo ou por eventos incontrolveis, podem afetar o restante do plano de gerenciamento do
projeto. Quando as questes de pessoal atrapalham a equipe do projeto a aderir ao plano de gerenciamento do projeto como
fazer com que o prazo seja estendido ou o estouro do oramento, uma solicitao de mudana pode ser processada pelo
processo. Realizar o controle integrado de mudanas. As mudanas de pessoal podem incluir transferncia de pessoas para
outras tarefas, terceirizao de parte do trabalho e substituio de membros da equipe que se afastaram.
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Informaes histricas;
Documentao das lies aprendidas;
Modelos,
Processos Padronizados da Empresa.
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RESUMO
9.1. Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos Este processo de identificar e documentar papis, responsabilidades,
habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal.
9.2. Mobilizar a Equipe do Projeto Este processo tem como objetivo promover a confirmao da disponibilidade dos recursos
humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto. Consiste em esboar e orientar a seleo da
equipe e designar responsabilidades, a fim de se obter uma equipe de sucesso.
9.3. Desenvolver a Equipe do Projeto Este processo responsvel pela melhoria de competncias, interao e ambiente global
da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
9.4. Gerenciar a Equipe do Projeto Este processo responsvel pelo acompanhamento do desempenho de membros da
equipe, fornece feedback, responsvel por resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto.
O planejamento de recursos humanos eficaz deve considerar o fator disponibilidade ou a competio por recursos escassos. As funes do
projeto podem ser designadas a pessoas ou membros da equipe. Essas equipes ou membros da equipe podem ser internos ou externos
organizao executora do projeto. Outros projetos podem estar competindo por recursos humanos com as mesmas competncias ou
conjuntos de habilidades. Considerando esses fatores, os custos, cronogramas, riscos, qualidade e outras reas do projeto podem ser
significativamente afetadas
O plano de gerenciamento dos recursos humanos, uma parte do plano de gerenciamento do projeto, fornece orientao sobre como os
recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados e, por fim, liberados. O plano de gerenciamento dos recursos
humanos e quaisquer revises subsequentes tambm so entradas no processo.
Habilidades interpessoais so competncias comportamentais que incluem capacidades tais como habilidades de comunicao, inteligncia
emocional, resoluo de conflitos, negociao, influncia, construo de equipe, e facilitao de grupos.