LA INNOVACIN EN ASIA ORIENTAL.

EL DESAFIO A JAPN
Michael Hobday

3. LA EMPRESA RECIEN LLEGADA

3.1. MARCO ANALTICO

Este captulo desarrolla un marco analtico simple para evaluar la experiencia de los cuatro dragones en
la industria electrnica (siguientes captulos). Se presentan un conjunto de argumentos sobre la naturaleza
de la firma recin llegada y sobre como las empresas de Asia Oriental fueron capaces de cerrar parte de la
brecha internacional. Se argumenta que para superar las barreras a la entrada, los recin llegados deben
avanzar simultneamente en dos frentes: mercados de exportacin y tecnologa. Histricamente para que
esto ocurra debe pasarse a travs de sucesivos niveles basados en varios mecanismos de aprendizaje.

3.2. DEFINICIN DE TECNOLOGA Y APRENDIZAJE

Schmooker define la tecnologa como el acervo social de las artes industriales. La tecnologa se
encuentra presente no slo en los bienes de capital sino tambin en las habilidades humanas, instituciones
(especialmente empresas) y las estructuras sociales y representa la capacidad de crear y extender el
acervo de habilidades productivas y conocimiento. No es un recursos dado o esttico, sino una capacidad
dinmica usada para absorber, adaptar e incrementar el know-how y las habilidades. La adquisicin de
tecnologa ocurre cuando unas o todas las habilidades requeridas para absorber o adaptar un proceso
especifico o producto se encuentran presentes.

El aprendizaje tecnolgico es el proceso por medio del cual las empresas adquieren tecnologa. Dicho de
otra manera: aprendizaje es el mecanismo o proceso por medio el cual se asegura el progreso tecnolgico.
As Malerba muestra como el aprendizaje es central para el crecimiento de la productividad y en la
mejora de productos y procesos. Evidentemente el concepto de aprendizaje no encaje muy bien en las
ideas convencionales de aprender-haciendo que trata la acumulacin de conocimiento como algo pasivo
y automtico. A diferencia de ese concepto, el aprendizaje tecnolgico es dinmico, difcil y costoso, en
tanto implica esfuerzos deliberados de parte de las empresas. El aprendizaje capacita a las firmas a
incrementar su conocimiento de productos y procesos y a desarrollar, desplegar y mejorar las habilidades
de la fuerza de trabajo.

El aprendizaje es difcil de observar, precisar, medir o incluso de distinguir de otras actividades

productivas. El aprendizaje empresarial, as como el aprendizaje individual, es difcil de analizar, aunque
el resultado de un aprendizaje exitoso produce efectos dramticos. El proceso de aprendizaje es
frecuentemente cualitativo, informal, idiosincrtico en su naturaleza, cumulativo en sus efectos e incierto
en sus resultados. El aprendizaje usualmente implica conocimiento y experiencia, implicando mtodos
formales (como entrenamiento) e informales (como la imitacin).

3.3. RECIEN LLEGADOS, LDERES Y SEGUIDORES

Aunque el aprendizaje ha sido crucial para el progreso tecnolgico, hay escaso anlisis de cmo las
empresas de los pases recin llegados implementan estrategias para aprender tecnolgicamente. Desde
Gerschenkron muchos estudios han examinado el fenmeno general de la industrializacin tarda. Sin
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embargo, aparte de Amsden y otros pocos estudios, la estrategia de las empresas, su estructura y mtodos
de adquisicin de tecnologa se tratan limitadamente en la literatura sobre industrializacin tarda. En ese
sentido es til definir a la firma recin llegada y cmo puede desarrollar sus habilidades tecnolgicas y de
mercado.

Para propsitos de este estudio una firma recin llegada es una compaa manufacturera (existente o
potencial) que enfrenta dos desventajas en su intento de competir en los mercados exportadores. La
primera desventaja es tecnolgica por su carcter. Localizada en un pas en desarrollo, esta firma est
alejada de los principales centros tecnolgicos y cientficos del mundo, adems de que sobrelleva un gran
atraso tecnolgico, de capacidad de I&D y de capacidad de ingeniera. La infraestructura que puede
utilizar es deficiente, las universidades locales son dbiles en lo tecnolgico, en tanto que el conjunto de
las instituciones educacionales y tcnicas estn deficientemente equipadas.

La segunda desventaja se refiere a los mercados internacionales y a la demanda final, frente a los cuales
se encuentra aislada. Usualmente esta firma est relacionada con mercados subdesarrollados y usuarios
poco exigentes (muchos estudios demuestran la importancia de las relaciones usuarios-productores y las
importancia de los clusters para la innovacin y el desarrollo industrial). Para triunfar la firma recin
llegada necesita encontrar medios para superar las barreras a la entrada y luego desarrollar las relaciones
usuario-productos y estimular el avance tecnolgico.

La empresa recin llegada es diferente de la empresa de un pas seguidor. Los seguidores estn detrs de
lder, pero al igual que estos est conectados directamente en los mercados avanzados y en algunos casos
los seguidores pueden tener ventaja sobre el lder ya que aprovechan la experiencia de estos ltimos
pudiendo con ello evitar costosos errores de I&D y adoptar los procesos y productos de acuerdo a los
requerimientos del cliente. Por ejemplo, Fairchild fue el lder en la produccin de microprocesadores de 8
bit, pero perdi la posicin frente a Zilog, Intel y Motorola que introdujeron mejoras en el diseo bsico
de Fairchild. Como seala Freeman, los seguidores sabrn mejor como orientar los gastos de I&D gracias
a los errores del o los lderes.

En cambio los recin llegados no disfrutan de las ventajas de los lderes y seguidores debido tanto a su
debilidad tecnolgica y a su relativo asilamiento de los mercados avanzados. Sin embargo, tienen
sustanciales ventajas de costos sobre los otros dos y esto puede formar parte de su estrategia inicial de
entrada al mercado. El desafo que enfrentan es cmo implementar las estrategias empresariales que les
permitiran superar las barreras iniciales de mercado y tecnolgicas y luego adquirir tecnologa e
incrementar exportaciones.

3.4 CANALES DE ADQUISICIN DE TECNOLOGA

Existen varios canales institucionales que llevan implcito el conocimiento tecnolgico. Dichos canales
implican acuerdos contractuales entre la firma domstica y la extranjera para la prestacin de algn
servicio como la produccin con mano de obra barata. En el cuadro 3.1. se presentan los canales
institucionales, algunos de los cuales se traslapan.

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 Cuadro 3.1. Mecanismos o canales para la adquisicin de tecnologa para firmas recin llegadas.

Inversin extranjera directa (IED)

Acuerdos conjuntos
Licencias
Manufactura de equipo original (MEO)
Diseo propio y manufactura (DPM)
Subcontratacin
Compradores domsticos y extranjeros
Medios informales (capacitacin en el extranjero, etc.)
Adquisiciones en el extranjero, compra de acciones
Acuerdos estratgicos para tecnologa

La IED y los acuerdos conjuntos son un importante punto de arranque para la industria electrnica porque
genera nuevas lneas de exportacin y conduce a la subcontratacin y a la MEO. Como lo muestran
Schive y Fok, las empresas extranjeras pueden actuar como demostradores que sern imitados por las
empresas domsticas, incluso algunas pueden ayudar a estas ltimas a crecer mediante la subcontratacin
y acuerdos de licencia. Muchas contratan y entrenan a sus subsidiarias. Aunque la contribucin conjunta
de la IED en la formacin de capital en Corea del Sur y Taiwn fue pequea, tienen una muy alta
participacin en las exportaciones y empleo de la industria electrnica. En Taiwn las multinacionales
dieron origen a un proceso schumpeteriano de imitacin y aglomeracin de las firmas domsticas. En
algunos casos, las multinacionales entrenaron a las empresas domsticas para que las abastecieran de
ciertos insumos o productos bajo acuerdos de subcontratacin. Varias firmas recin llegadas ganaron
acceso a entrenamiento y apoyo de ingeniera bajo acuerdos conjuntos (caso Samsung y Tatung)

Bajo los acuerdos de licencia los recin llegados pagan por el derecho a manufacturar productos para
vender en el mercado interno y la multinacional transfiere la tecnologa necesaria para ello.
Generalmente, los acuerdos de licencia requieren mayor capacidad tcnica que un acuerdo conjunto. En
Taiwn, entre 1952 y 1988, el gobierno aprob ms de 3 000 acuerdos de licencia (la mayora en
electrnicos) y muchos de ellos incluan clusulas formales de transferencia tecnolgica.

Los compradores locales y extranjeros son tambin una importante fuente de tecnologa e informacin.
Hone demuestra que muchas firmas domsticas inicialmente vendieron sus bienes a grandes compaas
comerciales de EE.UU. y Japn. Dichas casas frecuentemente hacen pedidos que equivalen a cerca del
60% de la capacidad de empresas en los sectores de confeccin, electrnica y plsticos. Los compradores
japoneses como Mitsubishi, Mitsui y Nichimen se ubicaron en estos pases en desarrollo para comprar
bienes intensivos en mano de obra que en Japn se estaban encareciendo desde comienzos de los sesenta.
A finales de los sesenta adquirieron ms de mil cuatro cientos millones de dlares en bienes producidos
en Asia Oriental, el 75% de los cuales se vendieron en EE.UU.

Estas compras posibilitaron que muchas empresas expandieran su capacidad de produccin y obtuvieran
crdito con respaldo de sus pedidos de exportacin. Algunos autores muestran como algunos de los
exportadores de estos pases pasaron de ser vendedores pasivos de productos de bajo costo a vendedores
activos en el mercado internacional. Los compradores extranjeros asistieron a las firmas locales para
exportar y los proveyeron de tecnologa en varias formas, tambin les brindaron informacin en diseo de
productos, control de calidad y contabilidad de costos. Los grandes compradores visitan normalmente las

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fbricas y supervisan el inicio de operaciones, y algunos dan asesora para la adquisicin de materiales,
bienes de capital y componentes.

Un estudio muestra que cerca del 50% de una muestra de empresas coreanas se beneficiaron
directamente de las compras en tanto sus plantas fueron visitadas por tcnicos extranjeros y sus tcnicos
visitaron a su vez las plantas extranjeras. Los compradores brindaron planos y especificaciones,
informacin sobre productos de la competencia y tcnicas de produccin, as como diseo y control de
calidad y desempeo. En electrnica las grandes cadenas norteamericanos y los importadores fueron los
principales compradores en los aos 70 de las compaas su Coreanas.

El MEO (que es una forma de subcontratacin) surgi de operaciones conjuntas de compradores

extranjeros y abastecedores domsticos y se convirti en el canal ms importante para las exportaciones
durante los 80. Bajo este sistema la firma recin llegada produce un bien final con especificaciones
precisas de la multinacional. Esta vende el producto bajo su propia marca, a travs de sus propios canales
de distribucin (con lo que captura el valor agregado posproductivo), en tanto que la firma domstica se
ahorra la inversin en mercadeo y distribucin. La MEO implica que la seleccin dele quipo de capital, el
entrenamiento de gerentes, ingenieros y tcnicos los efecta la firma extranjera, al mismo tiempo que
brinda asesoramiento en produccin, finanzas y gerencia. Los casos ms exitosos de MEO implican
relaciones de largo plazo en tanto la multinacional depende de la calidad, entrega oportuna y precio de
sus proveedores.

Bajo el sistema DPM los recin llegados ejecutan algunas o todas las tareas de diseo necesarias para
generar un producto, siguiendo nicamente una idea general brindada por la firma extranjera. En algunos
casos el comprador coopera con el proveedor en dicho diseo, en otros se limita a presentar diversas
opciones iniciales para elegir por el proveedor. Al final los bienes se vender bajo la marca de las
compaas extranjeras al igual que en el sistema MEO, pero la ventaja es que permite que las habilidades
para el diseo pasen a la firma recin llegada. Sin embargo, el DPM tiene varias desventajas.
Estratgicamente, la firma domstica esta frecuentemente subordinada a las decisiones del comprador y
depende de ella en tecnologa, componentes y canales de comercializacin. La multinacional a veces
restringe las actividades de los proveedores que al no tener sus propios canales no capturan todo el valor
agregado de la produccin.

Pese a los problemas inherentes a estos dos sistemas sera un error subestimar su valor. Facilitan el rpido
desarrollo industrial y permiten la asimilacin de tecnologa. En relacin a las restricciones contractuales
debe sealarse que muchas de ellas son negociables. En el caso de mercados maduros se exceptan
muchas clusulas de manera que el proveedor puede vender directamente en terceros pases; no debe
olvidarse que estos sistemas permiten alcanzar economas de escala, lo que a su vez posibilita mayor
inversin en tecnologa automtica. Por su parte las multinacionales se benefician del abastecimiento a
bajo costo para competir internacionalmente.

Adems de los mecanismos formales existen los informales. Estos incluyen la contratacin de tcnicos
extranjeros y la transferencia de personal hacia las filiales de las corporaciones multinacionales,

En Asia Oriental muchos ingenieros se formaron en compaas o universidades extranjeras. Como

demuestran varios estudios sobre Taiwn los canales informales incluyen ingeniera de reversa.

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A medida que crece la firma recin llegada y compite internacionalmente la inversin externa que efecte
se convierte en un medio importante para adquirir tecnologa. Samsung y Hyundai adquirieron varias
empresas de alta tecnologa para tener acceso a personal calificado y equipo avanzado. Los acuerdos
estratgicos tambin permiten que los recin llegados amplen sus capacidades tecnolgicas al llevar a
cabo procesos conjuntos de produccin. Samsung, por ejemplo, estuvo asociada a Toshiba por 8 aos
para desarrollar un chip de memoria.

En suma, cada uno de los canales que se presentan en el cuadro 3.1. fueron usados por las firmas recin
llegadas pata superar barreras a la entrada en mercados de exportacin. La mayora de esos canales tienen
una funcin dual, ya que generan acceso a mercados y tecnologa.

EL MODELO SIMPLE

Wortzel propuso un esquema de comercializacin simple para mostrar como las economas dinmicas
pasan de proveedores de productos intensivos en mano de obra a exportadores de productos avanzados.
Este estudio, que se basa en entrevistas en firmas domsticas de Corea, Taiwn, HK, Tailandia y Filipinas
es uno de los pocos que analiza sistemticamente las estrategias exportadoras de las empresas asiticas.
El estudio cubre tres industrias de exportacin: electrnicos de consumo, calzado deportivo y
confecciones.

Los autores citados no estaban interesados con la dimensin tecnolgica de la actividad de las empresas,
pero como se argumentar ms adelante, es comn que una empresa que acumula conocimientos sobre la
comercializacin tambin aprenda tecnolgicamente para satisfacer mercados sofisticados.

La columna de la izquierda del cuadro 3.2. sintetiza el modelo de mercado de 5 etapas. La firma recin
llegada gradualmente asimila las habilidades de comercializacin y pasa a ejecutar funciones llevadas
antes por los llamados compradores externos. En la primera etapa, el recin llegado depende enteramente
de los compradores para disear, comercializar y producir. Como lo indica el modelo, durante las etapas
dos a cinco la firma recin llegada asimila ms y ms funciones complejas de comercializacin. Alentada
por los prospectos de crecimiento y rentabilidad, la empresa aprende a llevar sus propias ventas,
ampliando su espectro de clientes y mejorando la presentacin y manejo del producto, as como la
calidad del mismo.

En la quinta etapa la firma habr desarrollado su propia marca y organizar sus ventas directamente o a
travs de distribuidores. Ya no depende de los canales de distribucin de empresas extranjeras. En
trminos de comercializacin, la recin llegada formar parte el grupo de lideres y seguidores.

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 Cuadro 3.2. Etapas de la asimilacin de capacidad de comercializacin y tecnolgica

Etapa de comercializacin Etapa tecnolgica

Impulso pasivo de los importadores Capacidad para ensamble, capacidad

Ensamble simple bsica de produccin
Dependencia de compradores externos

Capacidad activa de ventas Avances incrementales en calidad y

Calidad y control de costos velocidad
Dependencia de compradores extranjeros Ingeniera de reversa

Venta de productos avanzados Dominio del proceso de produccin

Establecimiento de departamento de Innovacin de procesos
Comercializacin capacidad de diseo de producto
Inician ventas externas
Diseo en manos externas

Empuje por va de la comercializacin Inicia I&D para productos y procesos

Venta directa a minoristas Capacidad para innovacin de
y distribuidores externos producto
Aumento del rango de productos
Inician venta de marcas propias

Empuje gracias a marcas propias Capacidad de I&D competitiva

Venta directa a consumidores I&D ligado a necesidades comerciales
Canales de distribucin independientes Innovacin avanzada de productos y
Publicidad directa procesos
Investigacin propia de mercados

En los setenta la mayora de los exportadores de productos electrnicos en los dragones haban llegado a
la etapa cuatro. Aunque muchas firmas haban tomado el control de la comercializacin domstica,
diseo de producto y control de calidad, todava no establecan sus propias marcas. Wortzel considera
que la etapa cinco tena una validez puramente terica, pero para principios de los noventa, algunas
empresas recin llegadas como Samsung (Corea) ya haba establecido su nombre comercial. Acer y
Tatung de Taiwn tambin manufacturan sus propias marcas comerciales. Sin embargo, los recin
llegados siguen detrs de los lderes, dependiendo de los compradores extranjeros y de las
multinacionales para venta final. Por ejemplo, Cal-Comp de Taiwn que es el mayor productor mundial
de calculadoras y fax en 1991 (produca las calculadoras Casio bajo el sistema DPM), era desconocido en
Occidente.

APRENDIZAJE TECNOLGICO TARDO

La columna derecha del cuadro 3.2 le otorga una dimensin tecnolgica al modelo de comercializacin,
indicando como las empresas recin llegadas aprenden la tecnologa industrial. Diversos autores como
Dahlman y Westphal sealan que el aprendizaje tiene que evolucionar en secuencia, pasando del

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aprendizaje productivo al de inversin y finalmente al basado en la innovacin. Estos autores tambin
subrayan la importancia del aprendizaje empresarial no tecnolgico (comercializacin y organizacin).

Comnmente las empresas recin llegadas inician como ensambladoras simples y progresivamente
aumentan su capacidad productiva. A medida que su capacidad se eleva y el nmero de sus clientes es
mayor, estarn en condiciones de controlar la calidad y velocidad de la produccin. Durante las etapas
iniciales por lo general dependern de los proveedores externos de tecnologa. Los empresarios
reconocen que a menos que la firma pase por todas las etapas de aprendizaje tecnolgico habr retos de la
etapa exportadora intermedia que no podr superar. En la etapa cuatro la empresa tendr que fortalecer su
capacidad para desarrollar nuevos productos y procesos. La empresa tarda tendr que superar la
dependencia tecnolgica en trminos de diseo de producto, control de calidad e ingeniera de proceso.

La fase final es de gran importancia para las empresas coreanas y taiwanesas. Al haber llegado a esta
etapa habrn desarrollado habilidades de comercializacin avanzadas y capacidad de I&D, superando su
condicin de recin llegados. En este momento no se les distinguir de los lderes y seguidores mundiales
y sern capaces de competir en la frontera tecnolgica. Sin embargo, si su avance falla, regresarn a su
condicin de recin llegados.

INNOVACIN, IMITACIN Y APRENDIZAJE

Uno de los objetivos de este estudio es determinar si las firmas recin llegadas innovan y si lo hacen en
que sentido innovan. Para empezar se necesitan algunos conceptos bsicos. La innovacin de proceso se
define como cambio tecnolgico que reduce el costo de hacer un producto y mejorar la calidad de
productos existentes. Por su parte, la innovacin de producto implica el desarrollo de un nuevo producto
o la mejora del mismo.

Los criterios occidentales insisten que para que haya innovacin se requiere la introduccin al mercado
de un nuevo producto o uno mejorado (o el uso comercial de un nuevo proceso). Sin embargo, esta
definicin estricta aunque es til para investigaciones entre empresas lderes y seguidoras, no capta la
transformacin industrial y empresarial que ocurre de parte del recin llegado. Esta ltima por definicin
opera detrs de la frontera tecnolgica, de modo que la innovacin debe entenderse como productos o
procesos nuevos a la empresa y no como nuevos para el mercado. Cuando una empresa produce a un bien
o servicio nuevo o aplica un nuevo proceso est efectuando un cambio tcnico y se puede decir que se ha
producido una innovacin.

Adicionalmente, la definicin usada en este libro no hace una distincin tajante entre innovacin e
imitacin. La imitacin es malinterpreta como falta de creatividad, pero conforme a la experiencia
japonesa ...la historia sugiere que la imitacin, seguida de ms y ms innovacin adaptativa que se
traduce en creacin, firma la secuencia fundamental del desarrollo econmico e industrial. Una
imitacin exitosa, lejos de ser un sntoma de falta de creatividad es el primer paso del aprendizaje de la
creatividad.

La innovacin es un proceso de largo plazo y no un cambio repentino. Toyota empez el desarrollo de su

famoso justo-a-tiempo a fines de los 30. Con el ingeniero Taiichi Ohno durante los 50 y 60 Toyota

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introdujo un gran cantidad de mejoras y fue hasta los 80 que el sistema llam la atencin de empresarios
y observadores en todo el mundo.

Otra leccin de la experiencia japonesa es la importancia de las mejoras continuas y la diferencia entre
innovaciones radicales e incrementales. Una innovacin radical en electrnica sera, por ejemplo, un
producto exitoso como el Sony Walkman o la Camcorder. En contraste, una innovacin incremental sera
un cambio menor del diseo de un producto que ya existe en el mercado. Igualmente, una innovacin
radical de proceso sera la introduccin de un nuevo sistema CAD/CAM. Una innovacin incremental de
proceso sera la modificacin de un equipo de produccin o la mejora de materiales ya existentes. En su
estudio de la innovacin en Japn varios autores muestran que la base del xito de la industria de ese pas
se bas en la adaptacin y mejora de la tecnologa occidental, principalmente la de EE.UU.