Evaluacion Del Desempeño

Ao de la diversificacin productiva y del fortalecimiento de la educacin
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERA Y CIENCIAS AGRARIAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL
NDICE
1. INTRODUCCIN ................................................................................................................... 2
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 3
2.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 3
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................................... 3
3. DEFINICIN: EVALUACIN DEL DESEMPEO ............................................................ 4
4. EL PROCESO DE EVALUAR EL DESEMPEO ............................................................. 7
4.1. Planificacin del proceso de evaluacin del desempeo ....................................... 7
4.2. Diseo del sistema de evaluacin ............................................................................. 9
4.3. Implementacin del sistema de evaluacin ............................................................ 11
4.4. Retroalimentacin del empleado.............................................................................. 13
4.5. Retroalimentacin del sistema de evaluacin ........................................................ 14
5. TENDENCIAS EN EVALUACIN DEL DESEMPEO .................................................. 15
6. ELEMENTOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO ............................................. 19
6.1. Estndares de desempeo ....................................................................................... 20
6.2. Mediciones del desempeo ...................................................................................... 20
6.3. Elementos subjetivos del calificador........................................................................ 21
7. CONTRIBUCIONES ............................................................................................................ 21
7.1. Captacin de Recursos Humanos ........................................................................... 21
7.2. Compensaciones ........................................................................................................ 22
7.3. Motivacin ................................................................................................................... 22
7.4. Desarrollo y Promocin ............................................................................................. 22
7.5. Comunicacin ............................................................................................................. 22
7.6. Adaptacin al Puesto de Trabajo: ............................................................................ 22
7.7. Descripcin de Puestos: ............................................................................................ 23
8. METODOS ............................................................................................................................ 23
8.1. Mtodo de Escala Grfica ......................................................................................... 24
8.2. Mtodo de eleccin forzada ...................................................................................... 26
8.3. Mtodo de investigacin de campo ......................................................................... 28
8.4. Mtodo comparacin por pares................................................................................ 30
9. EVALUACION EN 360 ...................................................................................................... 31
10. QUE SE EVALUA? ...................................................................................................... 33
11. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN................................................ 33
12. RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO ........................................................ 33
13. CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO ... 33
14. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 35
15. RECOMENDACIONES .................................................................................................. 36
16. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 37
17. ANEXOS .......................................................................................................................... 38
pg. 1
1. INTRODUCCIN
El sistema de Evaluacin del Desempeo surge de la necesidad que tiene

toda Institucin de evaluar los recursos humanos en funcin de sus
objetivos, metas, planes y programas, con la finalidad de planificar
racionalmente su desarrollo, asegurando la productividad y un clima
organizacional orientado hacia el logro individual e institucional.
Dentro de este proceso el supervisor es elemento clave, ya que del

correcto cumplimiento de las normas y procedimientos del Sistema
depender la confiabilidad de la valoracin y el xito en la aplicacin de
los resultados.
pg. 2
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL

Evaluar en forma continua, sistemtica, permanente y uniforme
el nivel de actuacin en el cargo de cada trabajador, con el fin de
obtener informacin que permita la optimizacin de los recursos
humanos en funcin de los objetivos y metas de la Institucin y
a la vez establecer criterios que Sirvan de base para las polticas
de Administracin de Personal a corto, mediano y largo plazo.
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Evaluar objetivamente la actuacin del trabajador en su cargo.

Crear y reforzar hbitos de trabajo orientados al logro de
resultados.
Integrar resultados individuales con resultados por rea
funcional y organizacional.
Obtener informacin objetiva para fundamentar decisiones
relacionadas con incrementos de sueldos, promociones,
transferencias y programas de incentivos.
Mejorar la comunicacin entre el supervisor y el supervisado.
Estimular y motivar al trabajador, dndole a conocer aspectos
positivos y negativos de su actuacin, con el fin de brindarle la
oportunidad de mejorar su ejecucn y de aplicar los correctivos
pertinentes.
Determinar las necesidades de adiestramiento correctivo y
tomar las previsiones necesarias para formar al personal de
acuerdo con su desempeo, potencial y con las necesidades
funcionales y organizacionales.
Facilitar a los supervisores la planificacin a corto plazo del
trabajo individual, grupal y organizacional.
pg. 3
3. DEFINICIN: EVALUACIN DEL DESEMPEO

A travs del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando
ms fuerza la idea de que el factor clave que determina su xito es la
forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, y que stos son
un recurso sumamente valioso. Con base en esta idea surgi el trmino
recursos humanos, y naci tambin la necesidad de saber cmo estn
siendo administrados y si stos aportan a la organizacin con base en
los parmetros que desea y necesita sta. Para conocer esta incgnita
es necesario poder evaluar su desempeo.
Diversos autores han expresado su visin respecto a lo que representa

y significa la evaluacin de desempeo. A continuacin se dan a
conocer algunas de estas definiciones que encontre a travs del
tiempo.
Harris (1986) seala que:

() los procedimientos de evaluacin se establecen a partir de
los objetivos y metas predeterminados por la empresa con el
objeto de determinar las contribuciones que se esperan de cada
trabajador a nivel individual. Las metas ms importantes se
convierten en medidas normales de desempeo para el
trabajador individual. El desempeo real del trabajador se
compara con las medidas normales requeridas en forma regular
o a intervalos establecidos, para determinar si las acciones del
trabajador contribuyen satisfactoriamente al logro de los
objetivos totales (p. 276).
Para Robbins (1995):

() una de las metas principales de la evaluacin del
desempeo es determinar con precisin la contribucin del
desempeo individual como base para tomar decisiones de
asignacin de recompensas. Si el proceso de evaluacin del
desempeo insiste en los criterios equivocados o mide
pg. 4
imprecisamente el desempeo real en el puesto, se

sobrerecompensar o subrecompensar a los empleados (p.
666).
Werther y Davis (1995) sealan que la evaluacin de desempeo

constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra manera
suele efectuarse en toda organizacin moderna (p. 231).
Adems, segn Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluacin del desempeo:

() supone una herramienta al servicio de la persona, con una
concepcin ms responsable de su trabajo y de la empresa, para
la optimizacin de recursos. Es tambin una tcnica para
apreciar sistemticamente, dentro de la mayor objetividad
posible, la actuacin de una persona durante un determinado
tiempo, en relacin con su trabajo actual y sus caractersticas
personales, as como su contribucin a objetivos previstos
(pp.129 - 130).
Por su parte, para Chiavenato (1999):

() la evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica
del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de
desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular
o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona. La evaluacin de los individuos que desempean roles
dentro de una organizacin puede llevarse a cabo utilizando
varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin
del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los
empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia
personal, etc. (p. 357).
Para Sastre y Aguilar (2003) la evaluacin del desempeo es aquel

proceso sistemtico y estructurado, de seguimiento de la labor
pg. 5
profesional del empleado, para valorar su actuacin y los resultados

logrados en el desempeo de su cargo (p. 321).
Segn Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007):

() la evaluacin del rendimiento se define como un
procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e
influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu
medida es productivo el empleado, y si podr mejorar su
rendimiento futuro (p. 229).
Finalmente, en 2008 Snchez y Bustamante sealan que:

() las organizaciones necesitan conocer cmo estn
desempeando sus labores los empleados, a fin de identificar
quines efectivamente agregan valor y cules no, para esto se
lleva a cabo la evaluacin del desempeo, en donde es posible
asignar calificaciones a los empleados, para que de esta forma
se pueda discriminar entre empleados efectivos e inefectivos
(p.104).
Como se puede apreciar, existe consenso entre los autores ms

contemporneos en relacin con la visin sobre el concepto tcnico
del desempeo, la cual se focaliza principalmente a una forma de
medir el aporte de cada trabajador al logro de objetivos. Ello es un buen
punto de partida, sin embargo y lamentablemente, an no hay acuerdo
en la forma de evaluar el desempeo, y tampoco se hace una
referencia sobre los efectos que pueden y van a existir necesariamente
en el sistema de evaluacin, producto de la internalizacin que la
organizacin debe hacer, de manera obligatoria, a circunstancias y
hechos concretos que producen cambios que se estn desarrollando
en el entorno.
pg. 6
4. EL PROCESO DE EVALUAR EL DESEMPEO

Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente
importante y muy difcil de lograr de manera adecuada. En efecto, es
un proceso sistmico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y
afinarlo, por lo tanto, la organizacin debe asignarle el tiempo suficiente
y la importancia que requiere; afortunadamente, la mayora de las
organizaciones estn tomando consciencia de ello, y ya casi no se
encuentran empresas pblicas ni privadas que sean ajenas a esta
realidad.
Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluacin de

desempeo en las organizaciones y, por ende, la importancia que tiene
el proceso en s, tanto para las empresas que constantemente estn
tratando de evaluar el grado de aporte que efecta su personal para el
cumplimiento de los objetivos como para los auditores de recursos
humanos que deben dar una opinin acerca de la razonabilidad de este
proceso, a continuacin se presenta un apretado resumen de la
publicacin efectuada por Snchez y Bustamante (2008, pp. 119 - 126),
que da a conocer cada una de las etapas constitutivas del proceso de
evaluacin del desempeo.
4.1. Planificacin del proceso de evaluacin del desempeo

Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la
definicin conceptual, formal, la planificacin, para Sastre y
Aguilar (2003), es la fase en la que se debe decidir la poblacin
a evaluar, el criterio bsico de valoracin (qu medir) y la
metodologa de evaluacin (cmo medir), debiendo haber un alto
grado de coherencia en tales decisiones (p.323). La planificacin
del proceso de evaluacin debiera involucrar a todos y cada uno
de los aspectos relacionados, pues una planificacin es un
proceso a travs del cual se establece el cmo, quin y cundo
se ejecutarn los planes para alcanzar los objetivos planteados.
Esta etapa del proceso va mucho ms all de determinar algunos
pg. 7
puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa

la organizacin se introduzca en el tema y busque toda la
informacin relevante, de modo que sepa cules son los riesgos
que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar,
precisamente a travs de la planificacin. Es por esto que resulta
imprescindible que la organizacin, una vez que reconoce la
necesidad de realizar la evaluacin del desempeo y decide
implementar un sistema, recopile informacin respecto a todo el
proceso. Una vez conocida esta informacin y divisado el
escenario al que se puede enfrentar, la organizacin debe realizar
la planificacin del proceso, de modo que se pueda satisfacer
efectivamente sus necesidades. Posteriormente, debe definir de
forma clara y precisa cul es el objetivo que persigue al
implementar el sistema, pues la planificacin se realiza
precisamente para delinear las acciones que permitan conseguir
un objetivo especfico. Tambin deber identificar cules son los
riesgos que podran afectar el proceso, a fin de que la planificacin
permita aminorar estos riesgos. Seguidamente, la organizacin
debe definir cul es su poblacin que debe evaluar, aunque el
proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin embargo, la
organizacin debe especificar su poblacin y si realizar la
evaluacin individualmente o por equipos, por ejemplo, si es que
esta modalidad de trabajo existe en la entidad. Adems, en esta
etapa debe definir el criterio en el cual basar su evaluacin, es
decir, si evaluar a los empleados con base en sus resultados, en
sus competencias, en sus caractersticas, etc. Esto con base en
lo que la organizacin considere ms apropiado. Y tambin debe
definir la dimensin general que condicionar la evaluacin. Una
vez que tiene claro la poblacin y los aspectos mencionados debe
definir quines participarn como evaluadores, lo cual depender,
en cierta medida, del tipo de informacin que quiera obtener y del
objetivo del proceso. Finalmente, es necesario que se definan
todas las etapas en las cuales desea realizar el proceso, as como
pg. 8
tambin las actividades de cada una de ellas, haciendo referencia

al tiempo que tomar cada una, la secuencia en que la realizar,
quines sern los responsables, y tambin los recursos
destinados a cada una, en trminos de tiempo y recursos
financieros, los cuales se deben asignar en funcin de los
requerimientos de la organizacin para alcanzar el objetivo
planteado.
4.2. Diseo del sistema de evaluacin

Una vez que planificados los aspectos principales que implica el
proceso de evaluacin, es necesario que se disee el sistema
mediante el cual se llevar a cabo la evaluacin. En esta etapa
del proceso es muy importante que se preste atencin a los
aspectos que se plantearon en la planificacin, pues son los que
le darn la forma general al mismo.
La etapa de diseo tiene como fin la construccin total del sistema

que se desea aplicar. En esta etapa del proceso es necesario que
se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto y los
planes de trabajo establecidos para la organizacin y el soporte
tecnolgico, a fin de que el sistema sea coherente con la realidad
organizacional (Chinchilla, 2000).
Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la

identificacin de las dimensiones que permitirn evaluar el
desempeo de los empleados; esto generalmente se consigue a
travs del anlisis de puestos. Esta actividad del proceso es
fundamental, ya que si no se tiene en cuenta una dimensin
significativa, es probable que la moral de los empleados se vea
afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en
esa dimensin no sern ni reconocidos ni recompensados. Por
otra parte, si se incluye una dimensin irrelevante o trivial, los
pg. 9
empleados pueden pensar que todo el proceso de valoracin

carece de sentido (Gmez Meja, Balkin & Cardy, 2001, p. 246).
Estas dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto,
deben estar directamente relacionadas con lo que la empresa
quiere evaluar en trminos generales.
Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada

evaluador las dimensiones que cada uno de ellos deber evaluar,
pues la empresa podra desear que cada evaluador (si ha definido
ms de uno) evale dimensiones especficas; todo va a depender
de las necesidades de informacin que la organizacin tenga y de
cmo desee obtenerla, o ms bien, a travs de qu fuentes
informativas. Una vez que se ha definido claramente lo anterior se
est en condiciones de seleccionar el mtodo de evaluacin.
Segn Sastre y Aguilar (2003, p. 324), al elegir un mtodo de
evaluacin se est frente a una cuestin tctica, sin embargo, es
muy importante para obtener los resultados que se desean, en
trminos de cantidad y calidad de la informacin obtenida a partir
de ellos. En algunos casos, los mtodos utilizados pueden ser
muy simples, sin embargo, en estos casos, probablemente la
informacin que se obtendr ser poco estructurada o de baja
calidad; por otro lado, cuando se usan mtodos ms sofisticados
se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los
empleados, pero, obviamente, esto redundar, generalmente, en
una evaluacin ms completa y objetiva. Una vez seleccionado el
mtodo se est en condiciones de elaborar el instrumento de
evaluacin. Cuando existe ms de un evaluador, la organizacin
podra asignar ponderaciones a las distintas fuentes de
evaluacin que permitan obtener una evaluacin final com- puesta
por las diversas fuentes utilizadas.
Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta

etapa es la elaboracin de una escala que permita discriminar el
pg. 10
desempeo de los empleados a partir de los resultados obtenidos

en la evaluacin, y juntamente con ello se deben definir posibles
acciones que se tomarn con los empleados en funcin de la
discriminacin (o clasificacin de los resultados) antes
mencionada.
Luego se debe asignar clara y especficamente la poblacin que

cada eva-
luador deber evaluar y el tiempo asignado para ello (en funcin
de lo planificado), establecer el periodo de evaluacin, es decir,
en qu momento del ao se aplicar la evaluacin formal, y
tambin la periodicidad, es decir, cada cuanto tiempo se evaluar
a los empleados formalmente.
Una vez que todo esto se ha especificado se est en condiciones

de comenzar con la implementacin del sistema que la
organizacin ha diseado.
4.3. Implementacin del sistema de evaluacin

Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la
planificacin del proceso y luego de que se ha diseado el sistema
con el cual se realizar la evaluacin en la organizacin, se est
en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se
identificarn aquellos aspectos principales que se deben
considerar a la hora de implementar el sistema, as como lo que
debiera hacer la organizacin cuando el sistema est en marcha.
La etapa de implementacin corresponde a aquella en la cual la

organizacin pone en prctica el sistema diseado, sin embargo,
antes de comenzar a utilizarlo es importante que la organizacin
informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar,
principalmente respecto a qu se va a evaluar, de modo que
pg. 11
ambas partes concuerden. En algunos casos es ms fcil definir

las expectativas de desempeo cuando stas son con base en
resultados especficos, sin embargo, si bien existen puestos de
trabajo en los cuales esta tarea es ms complicada, la evaluacin
se deber basar siempre en expectativas de desempeo
claramente entendidas (Mondy & Noe, 2005, p. 271). Adems,
los trabajadores debern conocer cmo funciona el sistema, el
objetivo del mismo y cul es su rol en el proceso, segn lo
sealado por Maristany (2000, p. 284). Juntamente con ello, en
esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del
sistema, darles a conocer su objetivo, lo que debern evaluar, el
uso adecuado de las escalas de evaluacin, si corresponde, etc.,
todo lo relacionado con el sistema que se aplicar; as mismo, se
les debe dar a conocer la oportunidad de la aplicacin y la
periodicidad. Tambin es importante mencionar que la
capacitacin de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de
modo que ste pueda garantizar congruencia y exactitud, en
donde se debe tambin abarcar cmo realizar entrevistas de
evaluacin y cmo dar y recibir retroalimentacin (Mondy & Noe,
2005, p. 272).
Una vez que todos los participantes del proceso conocen el

sistema, se est en condiciones de que los evaluadores lo utilicen
y apliquen la evaluacin, usando el instrumento elaborado para tal
fin. En esta actividad es en la que se compara el desempeo del
empleado con los estndares establecidos y se asigna una
calificacin con base en su desempeo real. Para que la
evaluacin sea efectiva es indispensable que se haya realizado
una supervisin continua y adecuada, as como tambin la
entrega de retroalimentacin constante; esto permite que los
evaluadores realicen evaluaciones efectivas y que los empleados
no se sorprendan de los resultados obtenidos. Mondy y Noe
(2005) mencionan que la documentacin constante del
pg. 12
rendimiento de los empleados es de vital importancia para realizar

evaluaciones exactas. Si bien mantener un registro continuo de
incidentes observados y reportados puede ser una tarea tediosa
para los supervisores es imprescindible cuando se desea realizar
una evaluacin que proporcione informacin til (p. 272).
Una vez que se hace la evaluacin, se calcula la calificacin final

y se realiza una clasificacin de los empleados con base en la
escala diseada. Con este procedimiento ya se est en
condiciones de que el departamento de recursos humanos utilice
esta informacin para tomar decisiones relacionadas con el
personal y para la retroalimentacin de las actividades propias del
departamento.
4.4. Retroalimentacin del empleado

Una vez que se ha realizado la evaluacin formal a travs del
mtodo seleccionado por la empresa y se ha obtenido un
resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluacin y
retroalimentacin. El objetivo de esta entrevista es proporcionar
comunicacin y retroalimentacin al empleado respecto a los
resultados obtenidos en el ltimo periodo de evaluacin. Para
muchas personas, esta entrevista
() es el taln de Aquiles del proceso de evaluacin,

debido a que, por lo general, estas crean hostilidad y pueden
deteriorar ms que beneficiar la relacin entre subordinado
y superior, es por esto que, para minimizar este riesgo y la
posibilidad de sentimientos negativos, es necesario que la
entrevista personal y la revisin escrita tengan como fin el
mejoramiento del desempeo y no la crtica (Mondy & Noe,
2005, p. 273).
pg. 13
En esta actividad es necesario que se logre tener una

comunicacin clara y fluida con el empleado a fin de que se le
pueda dar a conocer su evaluacin provechosamente y se logre
conocer cules podran ser las causas que afectan su
desempeo. El evaluador debe analizar estas causas y deber
finalizar la entrevista con conclusiones especficas que tengan
como finalidad la realizacin de acciones que le permitan al
empleado mejorar su desempeo, alentarlo cuando ste es
satisfactorio, u otras medidas ms radicales cuando su
desempeo es reiterativamente insatisfactorio.
4.5. Retroalimentacin del sistema de evaluacin

Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas
anteriores del proceso, ste se termina (en cierta forma, no
olvidemos que es un proceso continuo) con la retroalimentacin
del proceso de evaluacin como un todo. En esta etapa, la
organizacin debe verificar si se alcanzaron los objetivos que
persegua con el proceso, si la planificacin fue adecuada y
efectiva, si el proceso se llev a cabo de la forma en que se
planific y, en definitiva, si cada una de las actividades que se
realizaron ayudaron efectivamente a realizar un proceso de
evaluacin efectivo. Tambin ser necesario que la organizacin
identifique si las acciones que decidi implementar para mejorar
el desempeo fueron adecuadas para mejorarlo, y si no lo fueron,
determinar por qu no. Todo esto con el propsito de que poco a
poco el sistema se perfeccione, y de esta forma, la organizacin
en su totalidad se beneficie con su aplicacin.
Para complementar el proceso anterior, y continuando con la

misma lnea de investigacin, durante el desarrollo en Mxico de
la XLIII Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de
Escuelas de Administracin se present una original propuesta
pg. 14
para auditar la evaluacin del desempeo del talento del personal,

en la que se mostr un modelo preliminar sobre el proceso de
evaluacin del desempeo que contena 4 etapas bsicas:
planificacin, diseo, implementacin y retroalimentacin, para el
proceso de evaluacin del desempeo del personal en las
organizaciones.
5. TENDENCIAS EN EVALUACIN DEL DESEMPEO

De los temas mencionados anteriormente es fcil deducir que hay un
efecto directo y tambin otro indirecto en el reconocimiento por parte
del trabajador de las tendencias que estn afectando a la sociedad hoy
en da; en efecto, esos cambios profundos afectan significativamente
el comportamiento de la persona y, por tanto, su desempeo laboral en
la organizacin; esto se debe considerar para realizar cualquier anlisis
medianamente serio y futurista de lo que se puede esperar a nivel de
la evaluacin sistmica del desempeo. Desde el punto de vista
conceptual, el proceso sistmico de la evaluacin del desempeo no
ha cambiado, y tampoco se espera que lo haga, sin embargo, el
reconocimiento del efecto de cada concepto en dicho proceso s que
tiene un efecto diferente si se lo considera con una visin de pasado en
contraposicin de otra visin de futuro, marcado por una tendencia; es
decir, desde la perspectiva del auditor, cada atributo considerado como
factor de riesgo va cambiando en el tiempo, y el auditor debe estar muy
atento a estas variaciones.
A continuacin se desarrollan, a modo referencial, solo algunas

perspectivas contrapuestas entre lo antiguo y la tendencia subyacente
que afectan el proceso de evaluacin del desempeo del trabajador en
la organizacin actual:
a) Propsito u objetivo central de la evaluacin del desempeo y

vinculacin con otros procesos de recursos humanos: Antes,
pg. 15
el objetivo nico era conocer los malos rendimientos para eliminar

a los malos trabajadores; la tendencia va en el sentido que la nueva
evaluacin del desempeo tiene propsitos mltiples y vinculantes
con otros procesos. En efecto, se utiliza, entre otras cosas, para
planificar la demanda de recursos humanos, determinar polticas
de remuneraciones y compensaciones, es insumo bsico de
acciones de capacitacin, su informacin es fundamental para
realizar movimientos de personal, como por ejemplo, ascensos o
traslados, ajustar cargos y especificaciones del mismo; en
definitiva, tiene relacin directa con todas las actividades
relacionadas con la administracin de los recursos humanos en la
organizacin.
b) Marco referencial: Antes no exista un marco referencial o terico

que sustentara la gnesis del sistema, muchas veces el proceso
surga por acumulacin de esfuerzos individuales y aislados, que en
algn momento se sistematizaban y se proyectaban a toda la
organizacin; por el contrario, la tendencia es, en primer lugar,
definir, trabajar y, sobre todo, socializar un marco conceptual inicial
en todos los niveles de la organizacin.
c) Evaluacin como proceso: Antes, la evaluacin era producto de

un proceso simple realizado generalmente por el jefe; la tendencia
reconoce que debe ser producto de un sistema cada vez ms
complejo en el cual se involucren muchas personas, existan
diferentes fuentes de informacin y sea un proceso totalmente
sistmico y permanente.
d) Fuentes de informacin involucradas: Antes exista solo una fuen-

te que alimentaba toda la informacin del proceso, con todas las li-
mitaciones propias que ello involucra; la tendencia muestra que las
fuentes deben ser mltiples y diversas en su funcionamiento, es
decir, mientras ms heterogneas sean mejor es la calidad de la
pg. 16
informacin con la que se alimenta el mecanismo de evaluacin del

trabajador, y tambin se desagrega el nivel de dependencia del
proceso mismo de evaluacin.
e) Cantidad de instrumentos involucrados: Antes no exista el uso

de instrumentos de evaluacin para el proceso, o bien se empleaban
elementos de evaluacin muy deficientes; en efecto, se tena
exclusivamente la opinin unilateral de un superior sin ningn
criterio preestablecido de discriminacin, solo con base en la buena
voluntad, el tino y criterio personal del directivo; la tendencia va en
el sentido contrario, se privilegia el uso de varios y diversos
instrumentos que idealmente se vayan complementando en el
transcurso del proceso de evaluacin.
f) Calidad de los instrumentos: Antes, el nico instrumento aplicado

era una conversacin entre el evaluado y el evaluador, de carcter
principalmente informatio, generalmente a final de ao, de muy corta
duracin, en la que el superior le comentaba su propia percepcin al
trabajador; la tendencia muestra que dado lo sofisticado que se va
tornando el proceso en s, la calidad de los instrumentos tambin va
mejorando considerablemente; esto es muy ventajoso para la
calidad final de la evaluacin.
g) Calidad de la medicin: Antes, la calidad de la medicin tena la

particularidad de ser muy precaria, era un parecer absolutamente
subjetivo del superior directo del trabajador, sujeto a una serie de
prejuicios iniciales y sin mayor anlisis tcnico; la tendencia muestra
que gracias a la complejidad sistmica que va adoptando el proceso
mismo de evaluacin, la calidad va mejorando de manera sostenida
en el tiempo.
h) Capacitacin de los involucrados: Antes, el concepto de capaci-

tacin para los evaluadores era algo impensado y no practicado, la
pg. 17
precariedad de los antiguos sistemas no ameritaba dicha

capacitacin; la tendencia hace que debido a la complejidad de los
sistemas, dada, por ejemplo, por variables ms duras de evaluar,
definicin de criterios uniformes y manejo de diversas herramientas,
la capacitacin sea parte integrante y fundamental en el diseo e
implementacin de cualquier proceso de evaluacin para las
personas que tienen cualquier tipo de responsabilidades en la
evaluacin. A esto se suma que tambin es deseable que se
involucre activamente al evaluado en el proceso; y uno de los
mejores caminos para ello es a travs de capacitaciones de carcter
informativo y explicativo.
i) Costos involucrados: Antes, el costo se acercaba a cero, y no era

ms que el tiempo invertido en una reunin anual de 15 o 20 minutos
entre el supervisor directo y el trabajador, si es que se materializaba
dicha reunin; la tendencia consiste en que se hace necesario
invertir mucho tiempo y dinero para realizar un mejor proceso de
evaluacin; la mxima es, entonces, que las organizaciones
eficientes y exitosas son las que tienen tras de s una inversin
importante en el desempeo de sus trabajadores, y dichos gastos
son mirados por stas como una inversin muy rentable.
j) Tiempo empleado: Antes, como se analiz en prrafos anteriores,

el tiempo empleado tanto por evaluadores y evaluados era mnimo;
la tendencia indica que se debe invertir tiempo de manera constante
en todo el perodo de evaluacin y no solo al final del mismo, por lo
tanto, el tiempo invertido crece de manera importante; este es uno
de los nuevos costos en que se debe invertir en el proceso.
k) Rol del evaluado: Antes, el evaluado jugaba un rol absolutamente

pasivo en la evaluacin de desempeo, y esto era algo comnmente
aceptado en la organizacin, e inclusive a nivel de sindicatos y
asociaciones gremiales; la tendencia seala que el evaluado ahora
pg. 18
debe tener un rol absolutamente activo, hasta llegar al extremo de

ser l mismo, por ejemplo, un actor a nivel de fuente de informacin,
la cual puede llegar incluso al nivel de practicar una autoevaluacin
de su desempeo pasado o, bien, comprometer un desempeo
futuro.
l) Retroalimentacin al empleado: Antes, la retroalimentacin prc-

ticamente no se presentaba, en el mejor de los casos, una mera
comunicacin de resultados; la tendencia indica que es de vital
importancia realizar una detallada retroalimentacin al trabajador,
que inclusive contenga acuerdos, compromisos y plazos especficos
entre evaluador y evaluado, en los cuales exista un compromiso
explcito de ambas partes.
m) Variables involucradas en el proceso: Antes, la visin era

bastante extremista o pendular; en efecto, o bien nada se evaluaba
o, por el contrario, se buscaba evaluar todo; esto se traduca en que
se tra- taba de evaluar una gran cantidad de variables y subvariables
que representaran la totalidad de las funciones y responsabilidades
que ejerca el trabajador, con resultados bastante magros y
discutibles, con instrumentos muy pesados y densos, poco
manejables y de baja confiabilidad. La tendencia seala que la
cantidad de variables debe ser muy reducida, se privilegia la calidad
de la evaluacin, en desmedro de la cantidad de variables
consideradas; el principio implcito es la concentracin del proceso
en lo netamente relevante, es decir, se asume que si hace bien lo
importante, no es determinante evaluar el resto y se hace la
presuncin de integralidad del desempeo del trabajador con base
en variables fundamentales.
6. ELEMENTOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:
pg. 19
6.1. Estndares de desempeo

La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que
constituyen los parmetros que permiten mediciones ms
objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos,
que pone de relieve las normas especficas de desempeo
mediante el anlisis de las labores. Basndose en las
responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el
analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta
informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas
con el supervisor inmediato.
6.2. Mediciones del desempeo

Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso
fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo
pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general,
las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones)
son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se
basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el
nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto
que pueda expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables,
que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de
precisin baja an ms.
pg. 20
6.3. Elementos subjetivos del calificador

Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a
distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori
una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en
estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden
verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes
del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o
malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para
disminuir este efecto.
Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden
a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando
de esta manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al
empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes
de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en
la simpata o antipata que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o sistemticamente estrictas.
7. CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre
la gestin de recursos humanos son:
7.1. Captacin de Recursos Humanos

Revisar y valorar los criterios de seleccin.
pg. 21
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas

procedentes de una determinada seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en
el futuro.
7.2. Compensaciones
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada
en la responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que
cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto.
7.3. Motivacin
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de
motivacin, y no slo de valoracin cuantitativa.
7.4. Desarrollo y Promocin

Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir
objetivos y planes de actuacin.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes
niveles jerrquicos y abordar los problemas de relaciones
interpersonales, as como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera
profesional, sirviendo de base a los programas de planes de
carrera.
7.5. Comunicacin
Permite el dialogo constante entre los responsables y los
subordinados, tanto en la comunicacin de resultados como en la
planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de
objetivos a conseguir.
7.6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:

Facilitar la operacin de cambios.
Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones
a largo plazo.
Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de
seguimiento.
pg. 22
7.7. Descripcin de Puestos:

Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como
su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitacin.
Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como
colectiva.
8. METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los
cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos
en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los
evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta
adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del
mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se
utiliz y se continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos
con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre
ellos, pueden citarse.
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas
de verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se
ajustan a la observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los
mtodos de investigacin o verificacin en campo (frases
descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o
exitosos (mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos
notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares,
contra el total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra
pg. 23
estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin

comparativa, de distribucin obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser
una herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un
medio para obtener informacin datos e informacin que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y
disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo
humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las
evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la
actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de
personalidad.
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
8.1. Mtodo de Escala Grfica

Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente
es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples
cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento
del evaluador, que podran causar interferencias considerables.
No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este
mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y
montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados.
Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
a) Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de
evaluacin previamente definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada
en el cual las lneas horizontales representan los factores de
evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas
(verticales) representan los grados de variacin de tales
factores.
pg. 24
Los factores se seleccionan previamente para definir en

cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple,
objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos
factores se dimensiona el desempeo, que van desde los
ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy
satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas
grficas puede implementarse mediante varios procesos de
clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala
grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala
grfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con
atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los resultados
para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los
factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a
su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la
evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados.
Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo
constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los
resultados y facilita las comparaciones en trminos globales;
por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un
funcionario a un simple nmero sin significado, a menos que
sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera
obtener en las evaluaciones.
b) Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de
fcil comprensin y de simple aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de
evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo
ms destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.
pg. 25
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la

evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.
c) Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello
debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas
del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin
acerca de los subordinados para todos los factores de
evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las
evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para
corregir distorsiones e influencia personal de los
evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para
todos sus subordinados.
8.2. Mtodo de eleccin forzada

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de
tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial,
para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su
pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un
sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre
cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, este problema se presente
cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo
son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de
escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de
evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta
entonces no permitan resultados efectivos.
pg. 26
a) Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante
frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de
desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante,
hay dos formas de composicin:
o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y
dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el
supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y
luego, la que menos se ajusta al desempeo del
evaluado.
o Se forman bloques de slo cuatro fases de significado
positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las
frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen
al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable
mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su
adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad
de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el
de discriminacin.
b) Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de
influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el
efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o
sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de
puestos.
c) Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo
un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
pg. 27
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y

presenta, representa resultado globales; discrimina slo los
empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor
informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos
humanos, necesita una complementacin de informaciones
acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de
desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la
evaluacin con respecto a sus subordinados.
8.3. Mtodo de investigacin de campo

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en
entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor
inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de
sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los
motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y
situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un
diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de
planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo
y en la organizacin.
a) Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la
efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un
especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar
a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos
subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se
evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes:
desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio,
desempeo menos satisfactorio.
pg. 28
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin

inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo
pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora
un plan de accin, que puede implicar: conserjera al
funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento,
desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin
del desempeo da cada funcionario.
b) Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de
anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las
aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite
al supervisor una profunda visualizacin no slo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino
tambin de las habilidades, las capacidades y los
conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en
evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y
tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de
personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y
objetiva de cada funcionario, localizando las causas de
comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los
obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de
carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en
la evaluacin de personal.
pg. 29
Es el mtodo de evaluacin ms completo.

c) Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un
especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista
uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al
supervisor.
8.4. Mtodo comparacin por pares

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos,
y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera
mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden
utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del
formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de
desempeo.
a) Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos
los que estn evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo
global.
El numero de veces que el empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un
ndice.
b) Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin
central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
c) Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y
acontecimientos recientes.
pg. 30
9. EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin
integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las
organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a
los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de
desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo,
para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma
parte de la compensacin dinmica).
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas

que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna
forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo
profesional, evaluar el desempeo o ambos.
a) Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo
a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto
en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del
personal y, por lo tanto, de la organizacin.
b) Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son
las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
pg. 31
c) Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al
empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas
para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar
a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en
el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender
del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de
las fuentes de error.
d) Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se
recolectan desde varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes
responden es ms importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al
hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin
procede de ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr
incentivar el desarrollo del empleado.
e) Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al
combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar
resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se
"confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas
desde los respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
pg. 32
10. QUE SE EVALUA?

Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
11. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN

Conocimiento del trabajo
Calidad del trabajo
Relaciones con las personas
Estabilidad emotiva
Capacidad de sntesis
Capacidad analtica
12. RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO

Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones
de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se
renan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir
cualquier deficiencia y mejorar el desempeo.
La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de
desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz
de las fuerzas y debilidades demostradas.
13. CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL

DESEMPEO
No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin
de los objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida
el avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su
productividad.
pg. 33
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que

promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir
errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad
de reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y
colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no
aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del
desempeo.
pg. 34
14. CONCLUSIONES
En este trabajo definimos la evaluacin de desempeo segn la visin de
diferentes autores, con una perspectiva cronolgica que se inicia con una
definicin del ao 1986 y posteriormente se dan a conocer autores ms
contemporneos hasta el ao 2008; adicionalmente presentamos el
proceso de evaluacin del desempeo, que tiene las siguientes etapas:
planificacin del proceso de evaluacin del desempeo, diseo del sistema
de evaluacin, implementacin del sistema de evaluacin,
retroalimentacin del empleado y retroalimentacin del sistema de
evaluacin.
El proceso de anlisis de tendencias debe ser un proceso permanente y

sistmico al proceso de evaluacin del desempeo; una manera eficiente
de mantener un buen sistema es incorporar la tendencia desde el momento
en que ella aparece; de hecho, las organizaciones sobresalientes tienen
una caracterstica muy distintiva y fcilmente observable: su capacidad
para adaptarse a los cambios del entorno. No se debe olvidar que los
cambios afectan de manera directa a la organizacin y a sus trabajadores
en primer lugar y de manera inmediata y en un cercansimo segundo lugar
tienen un gran impacto, el cual tambin es directo, en el sistema de
evaluacin del desempeo.
La diferencia entre un sistema de evaluacin del desempeo ineficiente u
obsoleto y un sistema de evaluacin de ltima generacin puede deberse,
en gran medida, a la capacidad de reconocer e internalizar las tendencias
que lo afectan. Las tendencias en evaluacin del desempeo identificadas
en este artculo hacen referencia al propsito u objetivo central de la
evaluacin del desempeo y vinculacin con otros procesos de recursos
humanos.
pg. 35
15. RECOMENDACIONES
Realizar la evaluacion del desempeo constantemente para poder
estimar el esfuerzo y poder mejorar las devilidades.
Siempre se debe estar monitoreando las nuevas tendencias que se
presenten.
Hacer estimacines cuantitativas y cualitativas del grado de
eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades,
objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo.
Capcitar a los trabajadores para obtener un buen desempeo en su
area.
Centrar la atencin de los subordinados en el nivel de desempeo
que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta
el cual alcanzan sus niveles de desempeo esperados, y para
comunicar esta informacin a ellos, de manera que la acepten y la
usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario
en su realizacin. Cuando no es posible esperar mejoras en el
desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces
para apoyar cualquier accin de personal que se tome de manera
correctiva.
pg. 36
16. BIBLIOGRAFIA
Arens, A. & Loebbecke, J. (1996). Auditora. Un enfoque integral (6
ed.). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Ariza, J., Morales, A. & Morales, E. (2004). Direccin y
administracin integrada de personas, fundamentos, procesos y
tcnicas en prctica. McGraw-Hill.
Bohlander & Snell (2005). Administracin de recursos humanos (14
ed.). Mxico: Cengage Learning.
Burbano, J. (1995). Auditora de personal (2 ed.). Colombia: ECOE
Ediciones.
Chiavenato, I. (2007). Administracin de recursos humanos. El
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Chinchilla, K. (2000). Un sistema de evaluacin del desempeo:
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Lavanda, D. (2005). Evaluacin del desempeo. Extrado de
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tml#metodos. (20/12/15 a horas 6:47pm)
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(20/12/15 a horas 7:02pm)
http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-27.htm (20/12/15 a horas
6:47pm)
http://www.bajacalifornia.gob.mx/oficialia/Recomendaciones%20ev
aluacion.pdf (20/12/15 a horas 7:15pm)
http://www.clubciencia.cl/materiales/pautaprofesores.pdf (20/12/15
a horas 7:27pm)
http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/06s.pdf
(20/12/15 a horas 7:35pm)
http://www.comacrep.org.mx/noticias/not0510004.asp (20/12/15 a
horas 7:46pm)
pg. 37
17. ANEXOS
Metodo de evaluacion del desempeo:
Evaluacion en 360
pg. 38
pg. 39
pg. 40
pg. 41

Evaluacion Del Desempeño

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Ao de la diversificacin productiva y del fortalecimiento de la educacin

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE LOS ANDES

El sistema de Evaluacin del Desempeo surge de la necesidad que tiene

Dentro de este proceso el supervisor es elemento clave, ya que del

2.1. OBJETIVO GENERAL

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Evaluar objetivamente la actuacin del trabajador en su cargo.

3. DEFINICIN: EVALUACIN DEL DESEMPEO

Diversos autores han expresado su visin respecto a lo que representa

Harris (1986) seala que:

Para Robbins (1995):

imprecisamente el desempeo real en el puesto, se

Werther y Davis (1995) sealan que la evaluacin de desempeo

Adems, segn Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluacin del desempeo:

Por su parte, para Chiavenato (1999):

Para Sastre y Aguilar (2003) la evaluacin del desempeo es aquel

profesional del empleado, para valorar su actuacin y los resultados

Segn Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007):

Finalmente, en 2008 Snchez y Bustamante sealan que:

Como se puede apreciar, existe consenso entre los autores ms

4. EL PROCESO DE EVALUAR EL DESEMPEO

Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluacin de

4.1. Planificacin del proceso de evaluacin del desempeo

puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa

tambin las actividades de cada una de ellas, haciendo referencia

4.2. Diseo del sistema de evaluacin

La etapa de diseo tiene como fin la construccin total del sistema

Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la

empleados pueden pensar que todo el proceso de valoracin

Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada

Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta

desempeo de los empleados a partir de los resultados obtenidos

Luego se debe asignar clara y especficamente la poblacin que

Una vez que todo esto se ha especificado se est en condiciones

4.3. Implementacin del sistema de evaluacin

La etapa de implementacin corresponde a aquella en la cual la

ambas partes concuerden. En algunos casos es ms fcil definir

Una vez que todos los participantes del proceso conocen el

rendimiento de los empleados es de vital importancia para realizar

Una vez que se hace la evaluacin, se calcula la calificacin final

4.4. Retroalimentacin del empleado

() es el taln de Aquiles del proceso de evaluacin,

En esta actividad es necesario que se logre tener una

4.5. Retroalimentacin del sistema de evaluacin

Para complementar el proceso anterior, y continuando con la

para auditar la evaluacin del desempeo del talento del personal,

5. TENDENCIAS EN EVALUACIN DEL DESEMPEO

A continuacin se desarrollan, a modo referencial, solo algunas

a) Propsito u objetivo central de la evaluacin del desempeo y

el objetivo nico era conocer los malos rendimientos para eliminar

b) Marco referencial: Antes no exista un marco referencial o terico

c) Evaluacin como proceso: Antes, la evaluacin era producto de

d) Fuentes de informacin involucradas: Antes exista solo una fuen-

informacin con la que se alimenta el mecanismo de evaluacin del

e) Cantidad de instrumentos involucrados: Antes no exista el uso

f) Calidad de los instrumentos: Antes, el nico instrumento aplicado

g) Calidad de la medicin: Antes, la calidad de la medicin tena la

h) Capacitacin de los involucrados: Antes, el concepto de capaci-

precariedad de los antiguos sistemas no ameritaba dicha

i) Costos involucrados: Antes, el costo se acercaba a cero, y no era

j) Tiempo empleado: Antes, como se analiz en prrafos anteriores,

k) Rol del evaluado: Antes, el evaluado jugaba un rol absolutamente

debe tener un rol absolutamente activo, hasta llegar al extremo de

l) Retroalimentacin al empleado: Antes, la retroalimentacin prc-