FACULTAD DE TEOLOGA

EL COACHING COMO UNA ESTRATEGIA DE MOTIVACION Y

CRECIMIENTO PARA EL LIDER PENTECOSTAL

PROFESOR GILBERT CONTRERAS

LIDERAZGO MINISTERIAL

YANETT MUJICA

ABRIL, 1 2017

SANTO DOMINGO, REPUBLICA DOMINICANA, MODULO IV

ESPACIO DESTINADO PARA NOTAS Y COMENTARIOS DEL PROFESOR

ii
 CONTENIDO

CONTENIDO ........................................................................................................................................... III

INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... IV

CAPTULO 1 ............................................................................................................................................. 1

TEORIA DE ADIESTRAMIENTO. ........................................................................................................ 1

CAPTULO 2 ............................................................................................................................................. 5

EL COACHING ORGANIZACIONAL ..................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

CAPITULO 3...

IMPLEMENTACION DEL COACHING

CONCLUSION ......................................................................................................................................... 15

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 16

iii
 INTRODUCCIN

En la actualidad muchos de nuestros los lderes en la iglesia pentecostal Maranatha han

estado sufriendo a solas por no tener a alguien que lo est monitoreando y dirigido en la

realizacin de su trabajo dndole las herramientas de formacin y preparacin en el logro de los

objetivos.

En este sentido se observa que la mayora de los lderes no cuenta con un programa de

capacitacin que facilite la interaccin entre el pastor como entrenador y los lderes,

proveyndoles las herramientas necesarias para su desarrollo integral y garantizando una

continua motivacin.

Es por esta razn que la implementacin del coaching es una estrategia de motivacin a los

lderes de la iglesia Maranatha de la vela de Coro, Venezuela; pero necesariamente para dicho

entrenamiento y en busca de resultados efectivos se tendr que llevar una preparacin desde

todas las esferas al fin de lograr el cometido.

Identificando el estilo de liderazgo que est llevando a cabo. Proveyendo de las

herramientas y motivando al crecimiento constante sin temor, se lograra la tarea requerida que

beneficiara enormemente a la iglesia en cuestin, que se encuentra en un proceso no solo de

formacin sino tambin de expansin.

iv
 CAPTULO 1

TEORIA DE ADIESTRAMIENTO

La iglesia necesita un liderazgo bien preparado, capacitado para poder atender las diversas

exigencias que en cada caso se le presentan. En los ltimos tiempos son ms graves los

problemas con los que tiene que lidiar el liderazgo; problemas que quizs en dcadas atrs no se

presentaban, por la falta de valores morales, ticos y espirituales, que se han ido perdiendo con el

tiempo. Muchas personas acuden al Seor con una maleta cargada de diferentes conflictos por lo

que se requiere que el lder tenga una preparacin tenaz, exhaustiva para ser efectivos en los

campos que requieran la intervencin.

No hay que desestimar la uncin, producto de la oracin y los dones dados a cada creyente

cuando estos se usan a fin de pedir la direccionalidad de Dios para la solucin de un conflicto.

Esto obviamente debe ser lo primero que se debe procurar. Pero se requiere preparar al obrero

sea hombre o mujer a fin de que ellos puedan asumir el rol de aconsejar con sabidura en lo que

se requiera. En la segunda carta de Timoteo 2:2 dice Lo que has odo de mi ante muchos

testigos, esto encarga a hombres fieles que sean idneos para ensear tambin a otros.

Cuando hay un equipo disciplinado de coaching entrenado en la iglesia, ser saludable y

motivante que llevara a un crecimiento en cada uno de los individuos tratados; y a la final

ayudara a otros con la experiencia de la resolucin de su conflicto.

1
 Citando al escritor Horacio Herrera en su libro Liderazgo responsable l dice los lideres

logran alinear armoniosamente los esfuerzos de todos y consiguen la magia de la coordinacin.

Un lder es un transformador porque exalta y configura la energa colectiva en busca de un

objetivo comn1.

Adiestramiento del lder cristiano

Cuando nos referimos a adiestramiento nos referimos al proceso mediante el cual de

manera rpida un individuo en este caso un lder pueda aprender habilidades necesarias para

realizar una tarea en un entrenamiento ms prctico que terico. Basado es esa simple pero clara

explicacin. Primeramente se debe considerar que un lder se ve influenciado con la vida de otro

liderazgo, al cual quiere moldear o imitar. Estudiando la vida de Jess en Marcos 8:34 el declara

si alguien quiere ser mi discpulo-le dijo-que se niegue a s mismo, lleve su cruz y me siga. En

otras palabras si alguno quiere seguirme imteme deje de vivir su vida conforme a sus obras y

comience a parecerse a m.

Jess como nuestro modelo a seguir, la esencia de guiar como Jess esta encapsulado en

el mandato entre vosotros no ser as- que dio Jess a sus discpulos sobre como ellos habran

de lograr y llevar a cabo sus funciones de liderazgo. En Mateo 202 s mismo, se debe salir del

concepto errneo en cuanto a que el lder solo ensea, ya se discuti que el lder nunca de

aprender, no deja tampoco de ensear y dentro de ese proceso de adiestramiento se encontrara

con reveses, dificultades u obstculos que podrn a prueba todo los conocimientos adquiridos

con anterioridad; y en donde esos momentos se podr a prueba su liderazgo demarcando los

verdaderos avances del que anhela servir a Cristo colocando su vida en sumisin.

1
Horacio Herrera,Liderazgo Responsable, Ecoe Ediciones, Bogota, 2011, pag.101
2
Ken Blanchard y Phil Hodger, Un lider como Jesus, Grupo Nelson, Tennessee, 2006, pag.11.

2
 Maxwell dice la gente tiene muchas ideas erradas acerca del liderazgo cuando oyen que

alguien tiene un ttulo impresionante o una posicin de liderazgo asignada, suponen que esa

persona es un lder3 asevera el verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni

asignado. Solo procede de la influencia y esta no puede imponerse. Debe ser ganada.4 No hay

frmulas o cursos para aprender a ser lderes pero debemos reconocer lo expresado por este

mismo autor aunque algunas personas nacen con dones naturales ms grandes que otros, la

capacidad de dirigir es en realidad una combinacin de destrezas, que en su mayor parte pueden

ser aprendidas y mejoradas5. Los lderes son aprendices.

Esto a grandes rasgos no es una tarea fcil, pues requiere de tiempo y de disciplina, de

constancia y ganas de superacin, sobretodo mucho amor por el prjimo; una virtud, un don. En

el libro Como lograr una iglesia sana cita a otro autor Robert Clinton que reza Una de las

caractersticas notables que se ve en un lder eficaz es su deseo de aprender. Utiliza todo tipo de

recurso para aprender. Aprender de las Escritura, aprende a usar sus dones espiritualesEl lder

eficaz mantiene una actitud de aprendiz por el resto de su vida6

Este autor, dice que el lder es cuan esponja que trata siempre de subsumir de aprender de

todo aquello que pasa en su entorno con el fin de poder ayudar cuando este de turno, a fin de ser

proactivo en lo que se le requiera. Es como un Eliseo aprendiendo de un Elas, viendo lo que

sucede o un Josu viendo a su maestro y todo lo que l hace. Solo por mencionar algunos casos

bblicos.

3
John Maxwell, las 21 leyes irrefutables, Thomas Nelson Publishers, Tennesses, 1998, pag 18
4
Idem, pag 18
5
Idem, pag.21
6
Stephen A. Macchia, Editorial Mundo Hispano, Como lograr una iglesia sana, Texas, 2002, pag.152

3
 Formacin del lder cristiano.

Reconociendo que el liderazgo es un proceso activo u dinmico en donde Dios se mueve y

fluye a travs de ese lder que se dejan usar por El y para El, desplazando adems el mito que se

repite en cuanto a que el liderazgo es un proceso innato que est en el individuo. Es decir, que

solo aquellos que nacen con ese don pueden desenvolverse como tal.

Y tomando como premisa que el liderazgo se hace como un continuo y constante

aprendizaje, que lleva tiempo; que no es tanto los logros de las personas ni lo que pueda tener

sino de su calidad humana, de lo que proyecta de lo que es, se estar hablando de este; podemos

comenzar a dar a grandes rasgos de este tema de lo que es el proceso de formacin de un lder

cristiano.

Se tiene que recalcar que no existe un patrn para este objetivo, ya que diferentes

factores y actores estarn inmersos dentro de cada persona que se proyecta como un lder

cristiano, pero lo que s es una constante es el deseo, la tenacidad, la perseverancia, la resilencia

de ese hermano o hermana y que no termina hasta el final.

4
 CAPTULO 2

EL COACHING ORGANIZACIONAL

El coaching organizacional, aplicado a la empresa, organizacin o iglesia que es lo que nos

compete como estructuras complejas y delineadas, es una manera de demostrar el compromiso

para que todo salga eficazmente; lograr que haya eficacia en todos sus integrantes, colocando a

cada lder en el rea que puede rendir o producir un desempeo adecuado de acuerdo a sus

capacidades.

Segn la escritora Lidia Muradep en su obra asevera que El coaching

organizacionalofrece una inversin a largo plazo con un mejor resultado en el desempeo, y

contribuye a la creacin de una cultura colectiva, basada en el apoyo. Permite conservar a los

empleados claves, evita la perdida de informacin y el costo de volver a capacitar a otros7

El coaching organizacional, busca engranar de una forma adecuada el trabajo en equipo

donde ser importante el medir los resultados a medida que se presentan los avances; creando

armoniosamente un trabajo selectivo o individual y a la vez colectivo. Para ello es necesario

manejar un mismo vocabulario y obviamente una misma visin y misin, previamente

establecida y comprendida.

Por lo tanto, cada lder deber trabajar para un fin o logro colectivo, no teniendo inherencia

en asuntos que no le competan, pero brindando la colaboracin requerida por otros lderes para el

logro de las metas.

7
Lidia Muradep, Coaching para la transformacion personal, Ediciones Granica S.A, Buenos Aires, 2009,pag.23

5
 Citando a otros autores del libro Uso y perspectivas del Coaching en una parte recalcan El

trabajo del coach especialista en coaching organizacional se puede definir como un proceso de

facilitacin de aprendizaje y cambios, basado en la construccin de conocimientos, significados,

actitudes o comportamientos a partir de la experiencia, que involucra a uno o ms miembros de

la organizacin, con la finalidad de mejorar el desempeo, desarrollar la

experienciaresultado8

Papel del Coaching dentro de la Organizacin:

El papel del coaching dentro de la organizacin es muy importante pues de su buena

implementacin se desprende lo siguiente:9

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de

consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de

otra manera son considerados inalcanzables.

Caractersticas del Coaching

Las esenciales son cinco, estas son:

8
Paul Awadter, Sandra Chiros, Usos y perspectivas del coaching: Un recorrido por el coaching, Chan Editores,
Santiago de Chile, 2015, pag.40
9
Telles Marcos, El Coaching organizacional, Universidad Rafael Mara Baral, 2011

6
 CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un

lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo coacheada a ser especfica. Se

focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser

mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan

exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 10

INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan

preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 11

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los

participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y

por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. 12

FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la

meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una

primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos

en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. 13

RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la

persona que recibe el coaching. 14

10
Telles Marcos, El Coaching organizacional, Universidad Rafael Mara Baral, 2011
11
Idem
12
http://aprendamos.aprenderapensar.net/2011/06/29/hola-mundo/El-Coaching-organizacional.pdf
13
Idem
14
Idem

7
 Elementos del Coaching

Son los siguientes:

1.- VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han

sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas

tcnicas de comunicacin interesante.15

2.- RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como

consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.16

3.- DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta

de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las

condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades crticas y manejar

adecuadamente una conversacin de coaching. 17

4.- ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se

requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de

ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a

mejorar el desempeo. 18

Etapas del Coaching

Primera fase del coaching es una conversacin, un dilogo fecundo entre el coach y el

Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de accin en

15
http://aprendamos.aprenderapensar.net/2011/06/29/hola-mundo/El-Coaching-organizacional.pdf
16
Idem
17
Telles Marcos, El Coaching organizacional, Universidad Rafael Mara Baral, 2011
18
Idem

8
el coachee. Esta conversacin se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que

enfrenta el coachee. El Coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas

claves de la situacin que enfrenta as como a plantear y articular el problema de manera

poderosa. 19

Segunda fase del coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que

llevan al coachee a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el coach

cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde

se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio

requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. 20

Tercera fase del coaching es el diseo de la nueva solucin, aqu el coachee debe disear

nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva

propuesta ocurra. 21

Papel del coaching

Definiendo lo que es el coaching de equipo (trmino usado inicialmente en el campo

deportivo) pero que ahora sale a este mbito que se est estudiando el coaching de equipo se

utiliza para describir una amplia variedad de actividades, entre las que se incluye la mediacin, el

asesoramiento, la formacin de equipos al mismo tiempo22. El mismo autor dice ms adelante

el rol del coach de equipo vara considerablemente de acuerdo con las circunstancias y las

necesidades particulares del equipo23

19
Telles Marcos, El Coaching organizacional, Universidad Rafael Mara Baral, 2011
20
Idem
21
http://aprendamos.aprenderapensar.net/2011/06/29/hola-mundo/El-Coaching-organizacional.pdf
22
Peter Hawkins, Coaching y liderazgo de equipos, Ediciones Granica S.A, Buenos Aires, 2013, pag. 14
23
Idem, pag. 14

9
 Analizando estas premisas se puede deducir que el coaching no hace el trabajo de los

dems sino que va a ayudar al equipo asignado a descubrir su identidad y lo que les hace bueno

dentro de su entorno. Adems de que va a permitir que se logren los objetivos y que se pongan

de acuerdo en cmo accionar conociendo las posibilidades que tienen para alcanzarlo. Se

visualiza como alguien que desde afuera estudia y da la jugada para lograr la meta trazada en el

tiempo previsto.

Segn el libro de 10 habilidades que requiere el lder en la actualidad aclara que es ser un

coach el lder o coach no debe hacer el trabajo de los dems, l debe preocuparse porque cada

quien haga su trabajo efectivamente, ayudar a la gente a aprender, a mejorar su trabajo y a tomar

decisiones por s mismo24 es decir ver lo que otro no ve que puede hacer, sin que sienta la

presin de que se le esta direccionando. Dios pudo ver algo que Geden no vea que estaba en

l, guindole a una victoria contundente.

La definicin expresada se puntualiza en el libro Team Coaching que dice con respecto al

tema el coach trabaja con todo un equipo, con el fin de ayudarlo que mejore su rendimiento

colectivo y la forma de trabajar en conjunto, as como a desarrollar su liderazgo colectivo para

conectar de forma eficaz con los grupos de inters claves y transformar conjuntamente la

empresa general25

24
http://www.huntes.com/blog98-10-habilidades-lider-actualidad.
25
Ricardo Escobar y Paul Andwandter, Teamcoaching como desarrollar equipos de alto desempeo,chan editores,
EE.UU, 2015, pag 27.

10
 CAPITULO 3

IMPLEMENTACION DEL COACHING

Se ha acostumbrado en algunas iglesias al trabajo improvisado, ensayo y error, y tomar

ideas que ha otros ministerios le han funcionado o bendecido. Pero para lo que para uno resulte

no quiere decir que al aplicarse en otro entorno o contexto funcione; pues no revela la necesidad

real. Por ello se hace necesario la implementacin del coaching.

El coaching es precisamente una solucin orientada hacia esa constante necesidad de

adaptacin y cambio, cuya principal utilidades la de funcionar como factor cohesionante de todas

las diferentes iniciativas de tal tipo al involucrar eficazmente la voluntad de los individuos en

dichos procesos relacionados estrechamente26.

Con la implementacin del coaching se lograran mayores resultados en menor tiempo

alcanzando los objetivos, reduciendo los traumas de los fracasos. Depender de cada

organizacin segn la dinmica de cmo implementarlo. Otro prrafo del mismo autor dice no

hay receta para hacerlo ms all de mencionar que se requiere de un compromiso directivo muy

claro y de la compresin de la filosofa subyacentey una de la expectativa positiva de la

gerencia sobre los beneficios que les traern sus esfuerzos con el coaching27

Formacin del Coaching segn el Modelo Formativo de Evaluacin de Kirkpatrick

Kirpatrick (1994)28 propone un modelo formativo evaluativo que se basa en los

programas de formacin del ejecutivo. Kirpatrick Seala que en la evaluacin del proceso de

26
Guillermo Rodriguez Gonzalez, Domine el coaching y potencie su empresa, Centro de Economia Politica Juan de
Mariana, Caracas,2008, pag. 95.
27
Imdem, pag.96
28
A. L. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs: The Four Levels, San Francisco, CA, Berrett-Koehler, (1994).

11
formacin del coaching se desempea en cuatro niveles que son de vital importancia: Reaccin,

aprendizaje, comportamiento y resultados.

En el nivel de reaccin, la evaluacin ocurre inmediatamente despus de la

actividad de coaching, y constituye una primera medida de satisfaccin en el

proceso.

En el nivel de aprendizaje el contenido de coaching ya est asimilado, y el

ejecutivo puede valorarlo en trminos de habilidades incrementadas, conocimiento

o conciencia propia.

El nivel de comportamiento los cambios de comportamiento especficos se

transfieren en el puesto de trabajo como resultado del proceso de coaching,

pudiendo ser evaluados.

El nivel de resultados se valoran los cambios que se han producido en el directivo

y en su desempeo organizacional.

Es necesaria tener una cierta claridad para conocer el nivel de evaluacin en el que se

desempea cada uno de los elementos claves del proceso, como son:

La satisfaccin que se denota en el nivel de reaccin posterior a una actividad de

coaching, luego otro elemento clave es el conocimiento, la habilidad, el cambio de

comportamiento en el desempeo organizacional, y el anlisis de los resultados.

La mayor parte de la evaluacin en la formacin del ejecutivo ocurre en los niveles de

reaccin, y Kirpatrick (1994)29 menciona que no existe una prediccin de la evaluacin de

transferencias de las habilidades que se dan en el nivel de comportamiento. Segn Kirpatrick,

cuando se est formando al ejecutivo, se ha de tener muy en cuenta el nivel de los resultados,

pues es de suma importancia hacer una evaluacin sobre su desarrollo.

29
A. L. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs: The Four Levels, San Francisco, CA, Berrett-Koehler, (1994).

12
 Formacin del Coaching segn el Modelo Integrativo de Passmore

El modelo de Passmore (2007)30 utiliza el concepto de trabajo de los coachs a mltiples

niveles, de los cuales son: el nivel comportamental, el nivel cognitivo y el nivel inconsciente,

para combinar estos niveles o elementos en cuatro corrientes de cambio. Se da reconocimiento a

la importancia central que debe tener la construccin de una afinidad del coaching con el

coachee, que se focalice en un mejoramiento del desempeo en el trabajo.

Segn Passmore (2007)31, el xito principal del coaching es por el impacto que este

produce durante su desarrollo para un comportamiento ms efectivo en los puestos de trabajo.

Pero la asociacin establecida durante la construccin de la relacin de coaching, es insuficiente,

ya que no permite que el ejecutivo se mueva hacia la adopcin de comportamientos con los que

pueda aumentar su desempeo en el puesto de trabajo. Para ayudar a la asociacin de la relacin

de coaching, el coach necesita trabajar en cuatro vertientes de cambio, que segn Passmore32

son:

La necesidad de los coaches de trabajar con lo que pueden ver, que es el

comportamiento.

La necesidad de trabajar con lo que no pueden ver, pero si escuchar, que se expresa

desde un proceso cognitivo.

La necesidad de trabajar con lo que sospechan, en un nivel de inconsciencia.

La necesidad de trabajar en el sistema en el que est adscrito el ejecutivo.

Trabajando en estas cuatro vertientes de cambio, el coach se mover fcilmente dentro de

la relacin de coaching, respondiendo a las demandas y necesidades del ejecutivo.

30
J. Passmore, An Integrative Model for Executive Coaching, Consulting Psychology Journal: Practice and
Research, Vol. 59, N 1, pp. 68-78, (2007).
31
Idem
32
Idem

13
 En este modelo de formacin de coaching Passmore se entremezclan herramientas y

tcnicas metodolgicas con un principal objetivo que es el de aumentar el desempeo en los

puestos de trabajo, mediante estas cuatro vertientes de cambio, ya que su enfoque es puramente

psicolgico ya que estn basados en los conocimientos psicoteraputicos por parte del coach.

14
CONCLUSION

15
 BIBLIOGRAFIA

Awadter, Paul y Chiros, Sandra. Uso y perspectivas del coaching: un recorrido por el coaching.

Santiago de Chile: Chan Editores, 2015.

Blanchard, Ken y Hodger, Phil. Un lider como Jesus. Tennesse: Grupo Nelson, 2006.

Escobar, Ricardo y Adwandter, Paul. Teamcoaching como desarrollar equipos de alto

desempeo. EE.UU: Chan editores, 2015.

Hawkins, Peter. Coaching y Liderazgo de equipos. Buenos Aires: Ediciones Granicas S.A.,

2013.

Herrera, Horacio. Liderazgo responsable. Bogota: Eco Ediciones, 2011.

"http//www.hustes.com/blog 98-10-habilidades-lider-actualidad." http//www.hustes.com/blog 98-

10-habilidades-lider-actualidad. n.d. (accessed 04 02, 201).

Macchia, Stephen. Como lograr una iglesia sana. Texas: Mundo Hispano, 2002.

Maxwell, John. Las 21 leyes irrefutables. Tennesses: Thomas Nelson Publishers, 1998.

Muradep, Lidia. Coaching para la transformacion personal. Buenos Aires: Ediciones Granica

S.A., 2009.

Rodriguez Gonzalez, Guillermo. Domine el coaching y potencie su empresa. Caracas: Centro de

economia politica Juan de Mariana, 2008.

16