La Pratique Du SMED PDF

LECONTE HTE DEF 18/12/07 9:27 Page 1
Mjwsft Pvujmt QFSGPSNBODF

Amliorer durablement la Qualit,
Mbqsbujrvf
les Cots, les Dlais
MbqsbujrvfevTNFE
Un ouvrage prcis
et pdagogique avec :
Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une technique de
changement doutillage rapide largement prouve et applicable
evTNFE
Des tableaux et
dans tous les secteurs dactivit. Son objectif : gagner en productivit des schmas
et en flexibilit,rduire le temps darrt des installations de production
et rduire la taille des lots. Lenjeu est permanent, les solutions Des exemples concrets
apportes doivent tre oprationnelles et prennes.
et dtaills
Cet ouvrage, accessible tous, propose des outils pour mettre en
uvre cette mthode qui ncessite de laudace dans la performance Des conseils pratiques
et des astuces techniques. Lauteur dtaille les tapes, illustre les
concepts, les mthodes et les outils de schmas simples, dexemples
et les erreurs viter
Pcufojsefthbjotjnqpsuboutbwfd
ou danecdotes issues de lexprience. Des tableaux concis
regroupent les diffrentes techniques utilises et des exemples
Des indications
pour calculer les gains
mfdibohfnfoue(pvujmmbhfsbqjef
tirs de la vie courante permettent une bonne visualisation des
concepts. Enfin, un questionnaire choix multiple permet de mettre
lpreuve ses connaissances ou dinterroger son auditoire
La dimension humaine et managriale,facteur essentiel de russite,
est bien sr omniprsente et aborde de manire pragmatique et UijfsszMfdpouf
complte.
Thierry LECONTE est ingnieur de formation

(INSA Lyon) et consultant chez Renault. Expert en
systmes de production, il intervient dans diffrents
domaines : management, reengineering de processus,
UijfsszMFDPOUF
qualit, maintenance productive, juste temps
Code diteur : G54017 . ISBN : 978-2-212-54017-8
9 782212 540178
xxx/mpnpobdpkfspnf/ofu
Mjwsft Pvujmt
28 A
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La pratique du SMED
Livre.book Page II Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Dans la mme collection :
Pascal Pouderoux, Le carnet de bord du manager de proximit
Olivier Demussat, Travailler avec les Japonais
Jean-Louis Giordano, Lapproche qualit perue
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit

en effet expressment la photocopie usage collectif sans
autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnra-
lise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse
brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme
pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgrale-
ment ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie,
20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2008

ISBN : 978-2-212-54017-8
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Thierry LECONTE
La pratique du SMED
Obtenir des gains importants
avec le changement doutillage rapide
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Sommaire
Table des figures.............................................................. XI
Prface ............................................................................. XIII
Introduction..................................................................... XV
1 Les enjeux de SMED ................................................. 1

Ce nest pas possible! ........................................................ 1
Les rsultats obtenus avec la mthode SMED ................... 1
Les secteurs dactivit concerns........................................ 2
Lapplication de la mthode SMED lors des oprations
trs longues....................................................................... 3
Les enjeux de la mthode SMED...................................... 3
La rduction des stocks ................................................... 3
Laugmentation du temps de fonctionnement des machines 6
La scurit des personnes et lergonomie ........................... 7
La qualit des produits...................................................... 9
Groupe Eyrolles
La formation du personnel................................................ 9
Les diffrents vocables utiliss pour exprimer
le changement de srie ...................................................... 9
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VI LA PRATIQUE DU SMED
2 Les tapes de la mthode SMED .............................. 11

Lexemple du changement de roues en formule 1.............. 11
Quelques dfinitions......................................................... 12
Un historique de la mthode ............................................ 13
Les concepts attachs la mthode SMED ....................... 13
Le temps de changement doutillage ................................ 13
La notion dopration interne et dopration externe ........ 14
Les tapes du changement doutillage ............................... 15
La nature des oprations de changement doutillage ......... 15
Les tapes mthodologiques du changement doutillage ..... 17
3 La prparation du chantier damlioration ............... 21

Lengagement de la direction ............................................ 21
La ralisation de la vido................................................... 22
Les avantages prsents par lutilisation de la vido ........... 23
Tenir compte de leffet camra...................................... 24
Le groupe de travail .......................................................... 24
La grille de changement rapide doutillage ........................ 25
4 Identifier les oprations du changement doutillage . 27

La scurit dabord! .......................................................... 27
Lidentification des oprations de changement doutillage 27
Lanalyse de la fonction relle de chaque opration ........... 29
5 Extraire les oprations externes .............................. 31

La nature des oprations internes et externes..................... 31
Le retour des outillages en magasin ................................... 32
Groupe Eyrolles
Livre.book Page VII Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
SOMMAIRE VII
6 Convertir les oprations internes en oprations

externes........................................................................... 35
Des ides pour convertir les oprations internes
en oprations externes....................................................... 35
Le changement de bobines................................................ 39
7 Rationaliser les oprations internes ......................... 43

Des ides pour rationaliser les oprations internes............. 43
La standardisation des fonctions ....................................... 43
Les fixations rapides.......................................................... 44
La mthode de fixation sans vis......................................... 46
Les configurations multiples ou le Plus Petit Commun
Multiple (PPCM) ............................................................. 47
Le changement automatique de rfrence ......................... 48
Le cas des fluides............................................................... 49
Le reprage visuel et les dtrompeurs ................................ 50
Limportance de lorganisation.......................................... 51
Lexamen des procdures de contrle ................................ 51
La suppression des rglages fins, ajustements et essais........ 53
Loptimisation des oprations de nettoyage et la rduction
des sources de salissures..................................................... 53
La fiabilit des rglages...................................................... 54
Laugmentation de la facilit des rglages restants ............. 54
La manutention ................................................................ 55
Lordre des oprations....................................................... 56
La rduction des dplacements de loprateur ................... 56
La mise en parallle des tches .......................................... 57
Groupe Eyrolles
Les lments communs de rglage et les lments

semblables de rglage ........................................................ 58
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VIII LA PRATIQUE DU SMED
8 Rationaliser les oprations externes ........................ 61

Limportance de cette phase.............................................. 61
Les procdures de prparation........................................... 62
Le poste de travail du prparateur ..................................... 62
La maintenance des outillages ........................................... 62
Le chariot doutillage ........................................................ 62
9 Le pilotage du plan dactions..................................... 65

Les procdures de rglage.................................................. 65
Le plan dactions damlioration ....................................... 65
La ralisation des actions................................................... 66
La mise en place de la procdure dfinitive ....................... 67
La formation du personnel................................................ 67
Les indicateurs et le suivi .................................................. 67
Le suivi des projets SMED................................................ 69
Lapplication de la mthode aux oprations autres
que les changements de srie............................................. 70
Les rglages dans une mme srie..................................... 70
La maintenance prventive ........................................... 70
10 Des exemples de chantiers SMED.......................... 75

Obtenir rapidement des rsultats spectaculaires ................ 75
Un exemple de programme dtaill de formation action
SMED ............................................................................. 76
11 Les conditions de russite lies lanimation

des hommes .................................................................... 85
Groupe Eyrolles
Les attentes et les craintes des participants aux groupes

SMED.............................................................................. 85
Les difficults.................................................................... 86
Livre.book Page IX Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
SOMMAIRE IX
Les rticences du personnel.............................................. 86

Le poids des habitudes.................................................... 88
Les conditions de russite ................................................. 88
Le pilotage du projet ...................................................... 88
Un plan de prvention des checs de la dmarche ............ 89
La formation des acteurs ................................................ 90
Lentranement des oprateurs la dextrit .................... 91
Regagner la confiance .................................................... 92
Rendre autonome loprateur charg du changement
doutillage .................................................................... 93
12 Les conditions de russite lies lorganisation..... 95

La prparation des outillages............................................. 95
La maintenance des outillages ........................................... 97
La conception des moyens de fabrication .......................... 97
Lordonnancement ........................................................... 100
viter tout prix les erreurs de programmation ................ 101
13 Les mthodes et outils du progrs utiliss

dans SMED....................................................................... 103
La mthode de rsolution de problmes en groupe ........... 103
Les 5 pourquoi.............................................................. 104
Les 5 S .......................................................................... 106
Le management visuel ou gestion visuelle ......................... 106
Les tiquettes danomalies................................................. 108
Les poka-yok................................................................... 109
Groupe Eyrolles
Le rouge/vert .................................................................... 111

Lauto-maintenance .......................................................... 112
La maintenance prventive ............................................... 113
Livre.book Page X Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
X LA PRATIQUE DU SMED
Conclusion....................................................................... 115
Annexes........................................................................... 117
Les principales techniques utilises dans SMED ............... 117
Vu la maison ou dans la rue ........................................... 121
Questionnaire choix multiples sur SMED...................... 124
Solutions du QCM........................................................... 129
Lexique ............................................................................ 133
Index des sigles................................................................ 135
Index ................................................................................ 137
Groupe Eyrolles
Livre.book Page XI Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
Table des figures
Figure 1. Une posture inconfortable limine

avec la mthode SMED ............................................... 8
Figure 2. Les oprations de changement doutillage .......... 15
Figure 3. La rpartition du temps par nature dopration.. 16
Figure 4. Les phases mthodologiques du changement
doutillage .................................................................... 18
Figure 5. Les gains raliss en fonction des phases
de la mthode SMED .................................................. 19
Figure 6. Lutilisation de la grille de changement .............. 26
Figure 7. Une feuille dobservation ................................... 28
Figure 8. Un changement de broches
sur une brocheuse classique.......................................... 38
Figure 9. Un changement rapide de broches
avec montage de la table porte-broche sur la machine .. 38
Figure 10. Un changement de bobine sans arrt ............... 39
Figure 11. Un chargeur double bobine........................... 40
Figure 12. Le principe de laccumulateur .......................... 41
Figure 13. La rondelle en U .............................................. 44
Figure 14. Le principe de la boutonnire .......................... 45
Groupe Eyrolles
Figure 15. La fixation par sauterelle .................................. 45

Figure 16. La fixation sans vis ........................................... 46
Figure 17. Un changement automatique doutil ............... 48
Livre.book Page XII Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
XII LA PRATIQUE DU SMED
Figure 18. Des oprations simultanes .............................. 58

Figure 19. Le chariot doutillage ....................................... 63
Figure 20. La procdure de rglage ................................... 65
Figure 21. Une grille de plan dactions ............................. 66
Figure 22. Un premier exemple dindicateurs de suivi....... 68
Figure 23. Un deuxime exemple dindicateurs de suivi.... 68
Figure 24. Une typologie des solutions apportes.............. 71
Figure 25. La rpartition des temps de maintenance
prventive avant et aprs amlioration.......................... 72
Figure 26. La situation de dpart pour la ligne de tournage 78
Figure 27. Les ralisations pour la ligne de tournage ......... 80
Figure 28. Lvolution des temps de changement de rafale
pour la ligne de tournage ............................................. 80
Figure 29. Synoptique de la ligne de thermoformage ........ 82
Figure 30. La situation de dpart pour une ligne
de thermoformage........................................................ 82
Figure 31. Les ralisations pour une ligne
de thermoformage........................................................ 83
Figure 32. Les attentes des participants ............................. 85
Figure 33. Les craintes des participants ............................. 86
Figure 34. Un exemple de magasin doutillage.................. 97
Figure 35. La matrice de changement ............................... 101
Figure 36. Le cycle de conduite dune amlioration .......... 104
Figure 37. Un exemple de 5 pourquoi........................... 105
Figure 38. Les tiquettes danomalies................................ 109
Figure 39. Poka-yok de montage dune plaque................ 110
Figure 39. La notion de valeur ajoute.............................. 112
Groupe Eyrolles
Livre.book Page XIII Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
Prface
De nombreuses entreprises cherchent gagner en productivit et

efficacit en amliorant leur systme de production. Elles dispo-
sent pour cela dune panoplie doutils traitant aussi bien de
lorganisation, de lanimation des hommes que de lamlioration
des processus techniques.
Ces mthodes visent lamlioration de lorganisation tant dans
ses aspects collectifs, avec les units autonomes, que dans ses
aspects individuels, avec loptimisation du poste de travail, et par
l mme, amliorent de faon permanente le triptyque Qualit,
Cots, Dlais.
Sont mis en uvre des dmarches et outils tels que Poka-Yoke,
Maintenance Productive, Kanban
Parmi ces approches, le SMED, par sa mise en uvre rapide,
permet des rsultats surprenants :
Les changements de sries frquents autorisent une rduction
drastique des stocks;
Groupe Eyrolles
Laugmentation du rendement des machines est obtenue par

la rduction des temps de reconfiguration des moyens de pro-
duction.
Livre.book Page XIV Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
XIV LA PRATIQUE DU SMED
Depuis plus de 15 ans, Renault Consulting est reconnu pour ses

mthodes participatives et pragmatiques dont la composante
humaine est omniprsente.
Cet ouvrage, travers ses nombreux exemples pratiques, ses
nombreuses illustrations, a pour objectif de vous faire plonger
dans notre univers et de vous faire dcouvrir (ou redcouvrir)
lesprit Renault Consulting.
Michel GAMBIER
Prsident de Renault Consulting
Groupe Eyrolles
Livre.book Page XV Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
Introduction
Les exemples de russite de la mthode SMED les plus frquem-

ment cits font tat de gains de temps impressionnants, lensei-
gne des changements de moules demandant auparavant
plusieurs heures et raliss soudainement en quelques minutes.
Les ateliers de presse sont souvent cits, et les solutions techni-
ques devenues emblmatiques de la mthode SMED sont, entre
autres, les attaches rapides.
Mme impressionn par ces rsultats, on reste souvent dubitatif
quant la pertinence de la mthode sil faut lappliquer une
autre technologie, qui ne met pas en uvre les solutions dcrites.
Si lon connat les ralits techniques de son activit, on peut dif-
ficilement croire la mthode miracle, qui saffranchirait de
toute contrainte, ou qui mettrait en uvre des solutions techno-
logiques compltement nouvelles.
De surcrot, vouloir rduire de faon drastique les temps de
rglage peut paratre illusoire : pourquoi se prcipiter, prendre le
risque de raliser un mauvais rglage, jouer avec la scurit, et
finalement recommencer le rglage car la qualit est mauvaise?
Groupe Eyrolles
Pourtant, lapplication de la mthode SMED permet de diviser

par deux, voire trois, le temps de changement de srie dans tous
les secteurs dactivit, sur tous types de machines. Si une action
Livre.book Page XVI Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
XVI LA PRATIQUE DU SMED
damlioration a dj t mene, un gain supplmentaire de

30 % est encore possible.
Dans la majeure partie des cas, ces gains peuvent tre obtenus en
quelques jours (deux quatre), sans investissement majeur,
lissue dun chantier damlioration : le dernier jour, un essai en
grandeur nature permet de valider les solutions proposes.
Pour obtenir ces rsultats, il est ncessaire de chercher aussi des
solutions hors du primtre technique et de porter un regard
neuf sur lorganisation et lanimation des quipes.
Dans cet ouvrage, je me suis attach rassembler, au-del des
exemples issus de mon exprience, les bonnes pratiques, au plan
de la technique comme au plan de lanimation des hommes,
garantes dune mise en pratique fructueuse et prenne de la
mthode SMED.
Groupe Eyrolles
Livre.book Page 1 Vendredi, 14. dcembre 2007 11:32 11
1
Les enjeux de SMED
Ce nest pas possible!

Telle est la premire raction constate lvocation des rsultats
obtenus avec la mthode SMED (Single Minute Exchange of
Die). Cependant, passe cette premire raction, les diffrents
acteurs, en appliquant de faon rigoureuse cette mthode fonde
sur le bon sens, constatent que les rsultats obtenus dpassent
largement leurs prvisions.
Les rsultats obtenus avec la mthode SMED

La mise en place de la mthode SMED permet, sans investisse-
ment majeur, de diviser par deux, voire trois, les dures de chan-
gement de srie, et cela dans tous les secteurs dactivit.
Dans le cas o une amlioration a dj t mene sur lquipe-
ment, il nest pas rare damliorer encore de 30 % la perfor-
mance de temps de changement doutillage.
Groupe Eyrolles
2 LA PRATIQUE DU SMED
Les secteurs dactivit concerns

La mthode SMED, dveloppe lorigine sur les presses
emboutir, est applicable tous les secteurs dactivit, toutes les
machines et toutes les technologies :
En mtallurgie, SMED sapplique sur des installations aussi
diverses que les laminoirs, les machines dusinage, les installa-
tions mettant en uvre la dformation des mtaux (cam-
brage, frappe froid), lassemblage par sertissage ou
soudage
En plasturgie, la mthode est utilise, entre autres, en injec-
tion, en extrusion, en thermoformage, sur les installations de
complexage
En techniques dimpression, les machines dimprimerie off-
set, de srigraphie, les vernisseuses font lobjet damliora-
tions SMED.
Citons galement les installations de montage automatique
ou les installations de process en continu
Les fabrications mcaniques ne dtiennent pas lexclusivit de
lutilisation de la mthode : SMED est utile aussi bien pour
amliorer une ligne de conditionnement de lagroalimentaire
que pour prparer la squence de travail dune machine auto-
matique de tri postal.
Et cette liste nest pas exhaustive!
Groupe Eyrolles
LES ENJEUX DE SMED 3
Lapplication de la mthode SMED lors des oprations

trs longues
Dans certaines activits, le temps de changement doutillage

peut recouvrir les horaires de plusieurs quipes. Le nom de la
mthode, comme nous allons le voir plus loin, prconise un
changement en moins de 10 minutes. Cet objectif peut sembler
dcal et tre un frein : Cette mthode nest pas adapte notre
activit.
Mais un objectif cohrent avec les ordres de grandeur de lacti-
vit, et mme libell en heures, peut tre ambitieux! SMED
sapplique et permet des gains importants : le temps darrt, l
aussi, peut coup sr tre divis par deux ou trois, voire plus.
Les enjeux de la mthode SMED
Lentreprise qui cherche rduire ses temps de changement de

srie poursuit un double objectif :
1. rduire ses stocks en fabriquant des sries plus courtes et en
procdant plus souvent des changements de sries;
2. augmenter le rendement de ses installations en diminuant le
temps darrt des machines.
La rduction des stocks
Les stocks importants engendrent dans latelier des cots suppl-

Groupe Eyrolles
mentaires de manutention et de magasinage, ainsi que des ris-

ques qualit lis la dgradation ou lobsolescence des
produits.
Mais les temps de changements longs immobilisent les moyens

de production et ont une incidence lourde sur le cot unitaire
des fabrications. La tendance est donc de faire des sries cono-
miques les plus longues possibles, de faon minimiser les cots
dus aux rglages.
linverse, sil est possible de changer rapidement de fabrication,
on peut ajuster la longueur des sries ce que demandent les
clients sans engendrer des surcots de fabrication. Il en rsulte
une forte rduction des stocks qui contribue rduire les dlais
de livraison car les produits nattendent plus sous forme den-
cours.
Citons deux exemples de dmarches SMED mises en uvre
pour rduire les stocks.
DES FLUX OPTIMISER
Un fabricant de luminaires organise son atelier de montage

en Juste Temps (JAT) afin den rationaliser les activits et
rpondre ainsi plus rapidement la demande de ses clients.
Les luminaires comportent une vasque fabrique sur une
presse emboutir. Les temps de changement de srie de la
presse sont de 1 heure et 20 minutes. Une tude SMED rduit
le temps de changement de srie 20 minutes. Il est alors
possible de lancer des sries plus petites sans augmenter le
poids conomique des temps de montage et de dmontage.
Groupe Eyrolles
UNE RDUCTION DRASTIQUE DES STOCKS
Dans cette fabrique de composants de freinage, on lance des

sries la semaine. Le temps de changement de srie est de
5 heures.
La mise en pratique du SMED met en vidence plusieurs
problmes :
Lopration de changement doutillage tant admise par
tous comme longue, loutilleur charg de cette opration
est drang sans cesse pour intervenir sur des pannes
urgentes.
Il intervient aussi pour assurer priodiquement lvacua-
tion des copeaux de latelier.
Lopration de rglage est, en outre, mise profit pour
raliser la maintenance de la machine.
Une premire rduction du temps de changement a t
obtenue par leffet camra : lorganisation sur le terrain
de lenregistrement vido a eu pour consquence de rame-
ner immdiatement la dure de lopration 3 heures.
Limite 15 minutes lissue de ltude complte, lopra-
tion de changement de srie na plus t un obstacle une
importante rduction de la taille des sries.
Enfin, nous pouvons citer ce dernier exemple li lobjectif de

rduction de la taille de sries.
Groupe Eyrolles
LA TRAQUE LA SECONDE
Cette socit de lindustrie sidrurgique fabrique des profils

lamins chaud. Elle voit la taille de ses commandes dimi-
nuer. Elle est confronte un problme de rentabilit : la
dure des changements de srie devient trop importante par
rapport la dure de production et grve le cot de revient
la tonne produite.
La socit gnralise alors la mthode SMED ses fabrica-
tions afin de rduire ses cots. Lunit de mesure du temps
utilise est la seconde, pour traquer la moindre perte.
Dtail technique : le changement des cages de laminoir se
pratique au pont roulant et mobilise 5 10 personnes.
Laugmentation du temps de fonctionnement des machines

Les pertes de temps des machines sont principalement constitues :
des temps darrts fonctionnels (changements de srie, rgla-
ges, maintenance prventive);
des arrts pour pannes;
des micro-arrts (les bourrages, par exemple);
des ralentissements;
du temps pass fabriquer de mauvais produits.
Rduire les temps darrt pour changement de srie permet
daugmenter le rendement des machines, donc la capacit relle
de production.
Groupe Eyrolles
DES FLUX TROP BIEN OPTIMISS ?
Cette entreprise fabrique des botes de vitesses pour poids

lourds. Une politique de rduction de ses cycles de fabrica-
tion et de ses stocks la conduite, dans son atelier de mcani-
que, mettre en ligne de produit lusinage des arbres, pour
liminer au maximum les transports et les temps dattente
des produits. La cellule de production a t organise en U.
Cependant, la mise en ligne dune machine coteuse a
entran une augmentation de ses temps de non-utilisation :
en effet, toute machine arrte dans la ligne arrte lensem-
ble des machines de la ligne.
Quelle attitude adopter :
investir dans une autre machine?
remettre en cause lorganisation de la production et
limplantation de la ligne en U?
envisager des stocks intermdiaires?
Lanalyse prcise des temps darrt a mis en vidence quils
taient en grande partie dus aux changements doutillage
des diffrentes machines de la ligne.
La mise en place dun chantier SMED, en divisant par trois le
temps de changement de srie, a permis de gagner 8 points de
rendement oprationnel sur lensemble de la ligne. Il a t
ainsi possible de rduire le goulot dtranglement sans investir.
La scurit des personnes et lergonomie

Des rsultats intressants sont obtenus dans le domaine de la
scurit et de lergonomie, car en cherchant rduire les pertes
Groupe Eyrolles
de temps, on dcouvre des causes potentielles daccident que lon

sattache traiter : outillages inadapts, postures dangereuses ou
inconfortables, protections insuffisantes, matriel dfaillant
En particulier, la manutention des outillages est prise en compte,

laccessibilit aux organes de la machine travaille, lexcution
des tches amliore et la pnibilit rduite.
Figure 1. Une posture inconfortable limine

avec la mthode SMED
Groupe Eyrolles
La qualit des produits

Toujours dans le but de rduire les temps de rglages, on va
rechercher des rglages robustes et rptitifs, autorisant du pre-
mier coup, sans contrle inutile de la qualit des produits,
lobtention dun bon produit.
Utilisation de gabarits, dtermination prcise de critres de rgla-
ges, de valeurs fixes, unification des pratiques, formation des
intresss, entranement la dextrit, sont autant de solutions
qui contribueront fiabiliser les rglages.
Il en dcoule une rduction des pertes au dmarrage et des
dchets en cours de fabrication.
Les produits tant fabriqus de bonne qualit du premier coup,
le volume des contrles est rduit, ainsi que le risque de livrer de
mauvais produits au client ou au stade du processus de fabrica-
tion suivant.
La formation du personnel
Il est constat dans de nombreux cas quune dure excessive de
rglage est due au manque de formation ou lentranement
insuffisant du personnel. Ce point apparat rapidement dans les
actions mener de faon prioritaire.
Les diffrents vocables utiliss pour exprimer

le changement de srie
Groupe Eyrolles
On trouve diffrents vocables utiliss pour dsigner un change-

ment de srie, issus de diffrentes professions :
changement de srie, de rafale, de format, de convoi, de cam-

pagne, de fabrication, de production, de rubrique, de version,
de taille
reconversion, reconfiguration
La liste reste ouverte, mais le SMED sapplique toujours
Groupe Eyrolles
2
Les tapes de la mthode SMED
Lexemple du changement de roues en formule 1

Lopration de changement de roues sur une formule 1, lors de
son arrt au stand, est un exemple dapplication de la mthode
SMED que chacun connat.
Passons quelques secondes sur cet exemple : que constatons-
nous?
Matriser le temps darrt au stand est stratgique pour gagner
la comptition.
Tous les lments ont t prpars et mis en position avant
larrive de la voiture.
Le mode de fixation des roues a t optimis avec une seule
vis centrale.
Les oprations sont effectues simultanment et de faon
coordonne.
Chaque acteur est parfaitement entran la tche quil doit
accomplir.
Groupe Eyrolles
Quelques dfinitions
SMED est labrviation de langlais Single Minute Exchange of
Die, qui signifie changement de matrice en moins de 10 minu-
tes, soit en un nombre de minutes un seul chiffre.
SMED est souvent traduit par changement rapide doutillage.
Lutilisation des initiales SMED peut donner en franais :
Seulement 9
Minutes pour l'
change
Doutillage.
On peut galement rencontrer la dnomination changement

doutillage minute.
La norme AFNOR NF X 50-310 (concepts fondamentaux de la
gestion de production) dfinit SMED comme une mthode
dorganisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps
de changement de srie, avec un objectif quantifi.
OTED, One Touch Exchange of Die, soit le changement de
matrice en touchant une seule fois la machine, vise faire lop-
ration en moins dune minute. Dans ce type de changement
doutillage instantan, les configurations correspondant aux dif-
frentes sries coexistent sur la machine, et on effectue le change-
ment en effectuant un seul geste. On parlera de changement
presse-bouton sil sagit de presser un simple bouton lectrique.
Groupe Eyrolles
NOTED, No Touch Exchange of Die, ou changement sans inter-

vention de loprateur, correspond un changement programm
en automatique.
LES TAPES DE LA MTHODE SMED 13
Un historique de la mthode
La mthode SMED a t dveloppe au Japon par Shigeo

Shingo, au cours de la priode allant de 1950 1969.
Shingo indique les dates marquantes de la construction de la
mthode dans son livre, Le systme SMED, une rvolution en ges-
tion de production :
En 1950, il analyse une presse pour Toyo Kogyo. Il constate
alors que lors dun changement doutillage, il existe deux
types doprations : les oprations internes et les oprations
externes.
En 1957, il travaille amliorer lefficacit dune planeuse aux
chantiers navals Mitsubishi Hiroshima. En construisant une
table sur laquelle il effectue au pralable les rglages, il nonce
le principe de transformation des oprations internes en op-
rations externes.
En 1969, il parvient rduire trois minutes le dlai de mon-
tage dune presse de 100 tonnes chez Toyota. Il conceptualise
alors une analyse systmatique pour raliser le changement
rapide doutillage laquelle il donnera le nom de SMED.
Les concepts attachs la mthode SMED
Le temps de changement doutillage

Groupe Eyrolles
Le temps de changement doutillage est le temps coul entre la

dernire bonne pice dune srie et la bonne premire pice de la
srie suivante (et jajouterais, cadence nominale).
Cela signifie que la priode de redmarrage de la machine, o les

pices ne sont pas encore conformes, et o la vitesse de la
machine nest pas encore la valeur nominale, doit tre incluse
dans le temps de changement doutillage et tre tudie afin
dtre rduite.
De mme, des rglages non robustes vont gnrer des dysfonc-
tionnements (en particulier du point de vue de la qualit) pen-
dant la priode de redmarrage. Ces alas sont, bien sr, traiter
pendant ltude SMED.
Lobjectif du changement rapide doutillage

est de rduire le temps de ce changement doutillage
moins de dix minutes.
La notion dopration interne et dopration externe
Lors dun changement doutillage, on peut diffrencier deux

types doprations :
Les oprations internes sont imprativement effectues
machine arrte (monter et dmonter les outillages, par
exemple).
Les oprations externes peuvent tre effectues pendant que
la machine fonctionne (par exemple, sortir les outillages et les
rintgrer au magasin).
Groupe Eyrolles
Bon nombre des tches que nous effectuons actuellement

machine arrte peuvent, en ralit, tre effectues machine en
marche.
Convertir les oprations internes en oprations externes

est le principe de base
du changement rapide doutillage.
Le schma suivant montre la succession des oprations lors dun

changement doutillage.
Figure 2. Les oprations de changement doutillage
Temps d'arrt de la machine
Situation
actuelle
Oprations Oprations Oprations

externes internes externes
Situation
dsire
Nouveau temps d'arrt machine
Les tapes du changement doutillage
La nature des oprations de changement doutillage

Groupe Eyrolles
Un changement doutillage comporte les tapes suivantes :

1. Prparation et vrification de lenvironnement, des machi-
nes, des outillages, et de la matire : cette phase permet de
sassurer de la prsence et du bon fonctionnement de tous les

lments entrant dans le changement doutillage.
2. Montage et dmontage des pices et des outillages : cette
tape comprend le dmontage des pices et des outillages uti-
liss pour la srie prcdente et le montage des pices et
outillages pour la srie suivante.
3. Centrage, positionnement et rglage : cette tape inclut
toutes les oprations de centrage des outillages, de positionne-
ment et de rglage des diffrents paramtres (temprature,
pression, intensit, etc.).
4. Essais et ajustements : des produits sont fabriqus pour
dterminer si les rglages ncessitent un rajustement.
La prparation peut prendre 30 % du temps de changement, les
montages et dmontages 5 %, les rglages 15 %, alors que le
temps consacr aux essais et ajustements peut slever 50 % du
temps.
Figure 3. La rpartition du temps par nature dopration
Prparation et vrification
30 %
Montage
Essais et dmontage
et ajustement 5%
50 %
Groupe Eyrolles
Centrage et rglages
15 %
Les tapes mthodologiques du changement doutillage
Shingo a dfini pour la mthode SMED les stades suivants :

Stade prliminaire : les oprations internes et les oprations
externes ne sont pas distingues.
Stade 1 : sparation des rglages internes et externes.
Stade 2 : conversion des oprations internes en oprations
externes.
Stade 3 : rationalisation de tous les aspects de lopration de
rglage.
Le stade 3 consiste rationaliser aussi bien les oprations inter-
nes que les oprations externes. Ces deux activits peuvent faire
lobjet de deux tapes spares.
De faon pratique, la mthode peut tre prsente de la faon
suivante :
Phase 1. Identifier les oprations du changement
doutillage : les oprations sont identifies, observes et ana-
lyses.
Phase 2. Extraire les oprations externes : les oprations
externes sont spares des oprations internes et extraites du
temps de changement doutillage.
Phase 3. Convertir les oprations internes en oprations
externes : le maximum doprations internes est transform
en temps doprations externes.
Groupe Eyrolles
Phase 4. Rationaliser les oprations internes : les opra-

tions inutiles sont supprimes et les oprations internes res-
tantes sont rduites et optimises au maximum. La
rorganisation des oprations se fera par la mise en parallle

des oprations internes restantes.
Phase 5. Rationaliser les oprations externes : la prpara-
tion du changement doutillage est rorganise et optimise.
Les phases du SMED peuvent tre illustres par le tableau
suivant :
Figure 4. Les phases mthodologiques

du changement doutillage
1 2 3 4 5
Identifier Extraire Convertir les Rationaliser Rationaliser
les les oprations les oprations les oprations
oprations oprations internes en internes externes
externes oprations
externes
Externes Externes Externes

temps
temps
Internes Internes Internes

Groupe Eyrolles
Les gains de temps raliss au cours dune tude SMED peuvent

se rpartir de la faon suivante, en fonction des diffrentes pha-
ses de la mthode :
Figure 5. Les gains raliss en fonction des phases

de la mthode SMED
Temps de changement
d'outillage
Phase 1 : Identifier les oprations
100 %
Phase 2 : Sparer les oprations internes
et externes (50 % de rduction)
Phase 3 : Convertir les oprations internes

en oprations externes ( 75 % de rduction)
50 % Phase 4 : Rationaliser les oprations

internes (90 % de rduction)
25 % Phase 5 : Rationaliser
les oprations externes
10 %
Les phases
Dans les chapitres suivants, nous allons dtailler la marche sui-

vre pour raliser ces tapes. La mthode est trs visuelle (utilisa-
tion de vidos, de tableaux, etc.). Elle est galement trs vivante,
car elle privilgie laction et le travail de groupe. Enfin, elle
dbouche trs vite sur des rsultats concrets et vite une phase
Groupe Eyrolles
dtude trop longue, qui entrane la dmotivation des quipes.

3
La prparation
du chantier damlioration
Lengagement de la direction
Dcrivons dabord la situation idale :

Les contributions de SMED la performance de lentreprise
sont incluses dans le plan de progrs. Le dploiement des
objectifs et les plans dactions ont conduit au choix du pr-
sent chantier SMED.
Les acteurs choisis pour mener le chantier sont missionns
par leur direction et doivent effectuer des progrs significatifs
en temps de changement doutillage. Latteinte des objectifs
est obligatoire.
Lquipe dirigeante sengage mettre en uvre les solutions
proposes. Les dpenses sont bien sr engages sur la base
dtudes de rentabilit, mais il nest pas vident que les
moyens financiers soient lobstacle majeur la russite du
projet.
Groupe Eyrolles
Il faut galement assurer la disponibilit des diffrents

acteurs. Un pilote est missionn pour animer et suivre llabo-
ration des plans damlioration.
La mise en place des solutions peut demander une modifica-

tion de lorganisation et de laffectation des tches entre la
production et les services supports. Il faut avoir anticip cette
nouvelle situation et tre prt mettre en place les modifica-
tions dorganisation pour assurer le succs du programme et
la prennisation des rsultats.
Enfin, il sagit de prparer les conditions matrielles du bon
droulement du chantier damlioration : cela commence,
par exemple, et bien que cela puisse paratre anecdotique, par
mettre la disposition de lquipe de travail le matriel vido.
La ralisation de la vido
Il sagit dobserver la totalit du changement doutillage,

de faon relever lensemble des problmes rencontrs.
Le plus simple est de raliser un enregistrement vido :

Pour bien prparer cet enregistrement, il faut organiser une
runion avec tous les acteurs, afin de bien leur expliquer, en
toute transparence, le but de lopration, et prendre en
compte leurs remarques. La crainte de la camra ou les inter-
rogations quant lutilisation ultrieure de lenregistrement
Groupe Eyrolles
ne sont pas ngliger.

Une visite sur le terrain permet galement de dterminer les
conditions pratiques de lenregistrement (consignes de scu-
LA PRPARATION DU CHANTIER DAMLIORATION 23
rit respecter, voies de passage garder libres, emplacement

et alimentation lectrique du camscope, clairage).
Une premire squence dcrira le poste et son environnement
en fonctionnement normal. Ensuite, lenregistrement sera
ralis de faon mettre en vidence les oprations dans leur
dtail et rvler lensemble des dysfonctionnements.
La vido prendra en compte lensemble du temps de change-
ment doutillage, depuis la dernire bonne pice de la srie
prcdente jusqu la premire bonne pice de la srie sui-
vante.
Il est important de relever de faon exhaustive lensemble des
faits intressants. Ils seront utiliss plus tard lors de sessions
de travail, et les intresss seront bien sr associs lexploita-
tion de la vido.
Les avantages prsents par lutilisation de la vido
Enregistrer un changement doutillage laide de la vido permet

de saisir lensemble des informations, puis de les analyser avec un
groupe de travail. Tout un groupe de personnes peut observer le
changement dans une salle de runion, sans perturber latelier.
Les informations tant enregistres, elles sont disponibles en per-
manence.
Il est donc possible deffectuer avec prcision la dcomposition
en oprations lmentaires et dexaminer lensemble des probl-
Groupe Eyrolles
mes, en revenant, si ncessaire, sur certaines squences. Chacun

comprend mieux la nature des oprations et des problmes com-
plexes, surtout quand il sagit dentrer dans le dtail. Il est inutile
de dcrire longuement les mcanismes, de dtailler les mouve-

ments, et chacun est sr dobserver les mmes faits.
Limage tant objective, on coupe vite court de nombreuses
discussions : il suffit dobserver nouveau la squence conteste
pour se mettre daccord. La mme information est disponible
pour tous les participants. En groupe de travail, les oprateurs
peuvent facilement expliquer leurs difficults ou admettre plus
aisment les propositions damlioration.
De plus, une vido entrane moins de ractions de rejet quune
tude de temps. Il faudra seulement viter, lors de la lecture de la
vido, les passages en acclr et les remarques sur les personnes
prsentes limage, mal perus par les intresss.
Tenir compte de leffet camra
Le temps mesur sur un enregistrement vido est souvent de

30 % infrieur au temps habituellement pass. Sachant quils
seront films, les oprateurs prparent mieux leur intervention.
Cest leffet camra.
La prsence de la camra carte les perturbations extrieures : les
oprateurs ne sont pas drangs pour intervenir en urgence sur
une autre ligne : leurs collgues nosent pas venir les dranger!
Le groupe de travail
Groupe Eyrolles
Le groupe de travail choisi est pluridisciplinaire et comporte tous les

acteurs susceptibles dapporter des solutions au problme choisi :
LA PRPARATION DU CHANTIER DAMLIORATION 25
La production est reprsente par le chef de lunit de travail,

les rgleurs, les oprateurs. Sil existe plusieurs quipes postes
effectuant le mme rglage avec diverses manires de proc-
der, il est indispensable dincorporer des reprsentants de tou-
tes les quipes dans le groupe pour confronter les expriences;
puis de statuer sur un mode opratoire unique. Il est primor-
dial que les oprateurs ou les rgleurs films dans leur travail
participent galement ce groupe de travail.
Pour les services supports, on peut faire appel aux agents
dordonnancement et de la logistique, aux techniciens de
maintenance, aux concepteurs des outillages, aux techniciens
des mthodes, ainsi quaux techniciens Qualit.
Ce projet damlioration tant inclus dans le plan de progrs de
lunit de travail, il est prfrable que le chef dunit en soit le
pilote.
La grille de changement rapide doutillage

Afin de rendre le travail de groupe plus vivant et que chacun
puisse bien visualiser toutes les observations et les propositions
damliorations, il est possible dcrire les lments sur des Post-
it. Au fur et mesure de leur mission, ceux-ci sont colls sur
une grille de changement rapide doutillage, prvue cet effet et
affiche au mur.
Chaque colonne de la grille est consacre une opration, et les
informations relatives chaque phase occupent les lignes.
Groupe Eyrolles
Figure 6. Lutilisation de la grille de changement
Exploitons maintenant notre enregistrement vido
Groupe Eyrolles
4
Identifier les oprations
du changement doutillage
La scurit dabord!
Avant de commencer la phase active damlioration, il convient de
rappeler la priorit donne la scurit : on sattache, dans un pre-
mier temps, relever et traiter toutes les situations comportant
des risques. Mais, ensuite, lors de la mise en place de solutions, la
recherche de la vitesse dexcution ne doit pas faire perdre de vue
limpratif de scurit, de conditions de travail et dergonomie.
Lidentification des oprations de changement doutillage

partir des informations recueillies (vido, relevs de temps
complmentaires), il est possible de dresser la liste des diffrentes
oprations lmentaires constituant le changement doutillage.
Cette dcomposition se fait en groupe, avec loprateur qui a t
film, afin que ce dernier commente ses gestes et fournisse des
explications complmentaires.
Une feuille dobservation rsume lensemble des oprations l-
mentaires observes, ainsi que les temps passs. Elle comporte :
Groupe Eyrolles
la liste des oprations lmentaires;

les temps cumuls;
les temps lmentaires.
Un histogramme des temps lmentaires par opration permet

de complter la visualisation.
Figure 7. Une feuille dobservation

Temps Temps
N Opration cumul lmentaire
minutes minutes
1 Dmontage tuyau flexible 1 1
2 Dmontage tour de refroidissement 2 1
3 Dmontage anneaux de refroidissement 7 5
4 Dmontage joint et nettoyage 9 2
5 Dmontage plateau 12 3
6 Dmontage rsistance 16 4
7 Dmontage vis de rglage filire 19 3
er niveau 24 5
8 Dmontage filire 1
er
9 Dmontage poinon 1 niveau 141 117
e
10 Dmontage filire 2 niveau 158 17
... ... ...
La vido est observe et analyse par le groupe de travail. Chacun

note les faits et gestes gnrant des pertes de temps, les dysfonc-
tionnements, les oprations difficiles effectuer et les situations
dangereuses.
Ce qui revient chasser les 3D, savoir tout ce qui est :

difficile,
Groupe Eyrolles
dfectueux,
dangereux.
IDENTIFIER LES OPRATIONS DU CHANGEMENT DOUTILLAGE 29
Le groupe dtermine alors de manire consensuelle lobjectif de

temps de changement doutillage. Les objectifs proposs sponta-
nment sont gnralement peu ambitieux, car les intresss ima-
ginent difficilement quil est possible de diviser par deux ou trois
le temps dune opration quils effectuent frquemment.
Les objectifs gnraux ayant conduit au choix du chantier doi-
vent donc tre connus par tous afin que lobjectif retenu pour le
chantier soit ambitieux et raliste.
La situation de dpart est formalise sur la feuille de suivi de
chantier affiche la vue de tous. Elle prcisera :
la dsignation du changement, avec la rfrence de la srie
prcdente et la rfrence de la nouvelle srie;
le temps actuel et la frquence du changement;
le nombre doprateurs requis;
les remarques relatives la scurit;
les remarques relatives la qualit;
lobjectif damlioration.
Lanalyse de la fonction relle de chaque opration
La premire question se poser, avant de suggrer toute solution

damlioration relative une opration, est : Pourquoi cette op-
ration est-elle effectue? Lide est tout simplement de supprimer
lopration avant de chercher lamliorer.
Groupe Eyrolles
Le meilleur changement doutillage

est labsence de changement doutillage.
Pour qualifier parfaitement les conditions qui ont conduit la

dcision deffectuer chaque opration, le groupe utilisera la
mthode du QQOQCP. Pour chaque opration, il se posera les
questions suivantes :
Quoi? Quel est le but de cette opration?
Qui? Qui est lacteur?
O? O est effectue lopration? Quelles sont les distances?
Quand? Quelle est la dure, la frquence?
Comment? Quelle est la mthode utilise?
Pourquoi? Toutes ces questions sont suivies cinq fois de la
question pourquoi.
La mthode des 5 pourquoi permet de dterminer les causes
racines des dysfonctionnements, de les traiter, et de supprimer
ainsi la ncessit des oprations palliatives, incluses dans le chan-
gement doutillage.
Certaines oprations de maintenance priodique sont parfois
excutes loccasion dun changement doutillage. Il faut se
poser la question de savoir si cette habitude est pertinente.
Groupe Eyrolles
5
Extraire les oprations externes
La nature des oprations internes et externes
Cette tape permet de terminer la phase dobservation, avant de

passer lmission de solutions techniques. Chaque opration est
examine et classe suivant sa nature :
Si lopration peut tre effectue pendant que la machine
fonctionne ( cadence nominale et dans des conditions nor-
males de scurit et de qualit), elle est classe dans les opra-
tions externes.
Si lopration ncessite larrt de la machine, elle est classe
dans les oprations internes.
Dans une configuration technique donne, une opration est
intrinsquement interne ou externe : sa nature ne dpend pas de
linstant o elle est effectue, ni de lordre des oprations. Il suffit
de se poser la question : Cette opration ncessite-t-elle larrt de
la machine? pour dterminer sa nature.
Nous classerons dans les oprations externes les oprations pou-
vant tre effectues pendant le fonctionnement de la machine
Groupe Eyrolles
sans modifications techniques. La prparation et lacheminement

de la matire, des consommables et des contenants au plus prs
de la machine, la disponibilit du personnel, des procdures, des
outillages, du matriel roulant entrent dans cette catgorie. Nous

ajouterons aussi tous les prrglages ou les prmontages pouvant
tre effectus sans modifications techniques. Ces oprations
seront par la suite optimises dans la phase 5 : Rationaliser les
oprations externes.
Le total des temps internes et celui des temps externes sont alors
relevs. ce stade de lamlioration, on est souvent surpris du
gain de temps ralis, sans aucune dpense ou modification tech-
nique, avec pour seule action mene la prparation correcte des
outillages et des interventions.
On peut souvent gagner par cette simple sparation

des oprations internes et externes jusqu 50 %
du temps de changement doutillage.
Le retour des outillages en magasin
Aller rapporter loutillage en magasin est manifestement une

opration externe. Mais, si loutillage est lourd ou encombrant et
quun moyen de manutention est utilis, il peut sembler plus
logique daller reporter loutillage pendant quil est charg sur le
moyen de manutention, ou accroch au pont roulant. On aura
ainsi tendance optimiser lutilisation du moyen de transport,
au dtriment de la machine qui attendra pendant ce temps de
manutention.
Groupe Eyrolles
Dans les cas les plus simples, un changement dorganisation per-

met de poser les outillages au plus prs, avant larrt de la
machine, puis de les vacuer aprs le redmarrage. Une zone
EXTRAIRE LES OPRATIONS EXTERNES 33
dentreposage provisoire au plus prs de la machine peut conve-

nir.
Dans les cas les plus complexes, il faudra prvoir un deuxime
moyen de manutention pour rendre cette externalisation possi-
ble. Le nouvel outillage attend sur un premier moyen de manu-
tention. Aprs arrt de la machine, lancien outillage est
dmont, charg sur un deuxime moyen de manutention en
attente, puis vacu.
Mais si cette opration ncessite des modifications techniques de
la machine, nous anticipons dj sur ltape suivante
Groupe Eyrolles
6
Convertir les oprations internes
en oprations externes
Des ides pour convertir les oprations internes

en oprations externes
Chaque opration interne est nouveau tudie. On se pose

alors la question suivante :
Quelles amliorations peut-on apporter pour tre en mesure

de raliser cette opration pendant que la machine tourne?
partir de la nature de chaque opration, de sa fonction dans le

changement doutillage, des faits observs et des apports des
5 pourquoi, les membres du groupe de travail proposent des
ides damliorations pour transformer les oprations internes en
oprations externes.
Les actions ncessitant peu de dpenses sont mises en uvre en
premier; sont ensuite tudies les solutions ncessitant des inves-
Groupe Eyrolles
tissements ou des modifications techniques plus importantes.

Les solutions envisages consistent souvent acqurir un
deuxime exemplaire de certains outillages ou quipements. Cela
permet deffectuer les rglages hors de la ligne pendant que la

machine fonctionne.
On pensera aussi des sous-ensembles amovibles, fixs la
machine avec des dispositifs assurant prcision dimensionnelle,
rapidit de montage et de dmontage :
cuves et rceptacles dmontables pour assurer leur nettoyage
hors ligne dans le cas de mise en uvre de liquides (peintures,
vernis, rsines);
tables amovibles;
bancs de prrglage doutils de coupe;
systmes cassettes.
UN SYSTME DE COUPE AMOVIBLE
Sur cette ligne de fabrication de plaques bitumineuses trs

charges en minraux, la nappe de produit est tranche par
un couteau dont lusure oblige des remplacements fr-
quents. Monter le couteau sur une cassette amovible a per-
mis de rduire de manire importante les temps darrts.
De mme, le prchauffage de moules vite dattendre la monte

en temprature, le moule une fois mont.
Comme dj voqu, on examine aussi les systmes de levage ou
dapproche des outillages. Cette tude amliore la scurit des
Groupe Eyrolles
oprateurs, car elle optimise le transport des charges lourdes. Des

outils plus lgers peuvent tre tudis. Il convient aussi dtudier
lquilibrage des outillages pour leur manutention, et de choisir
CONVERTIR LES OPRATIONS INTERNES EN OPRATIONS EXTERNES 37
lendroit des points de levage pour faciliter leur transfert. On

veillera, de mme, ne pas crer des ensembles prmonts trop
encombrants ou trop lourds, dont la difficult de manutention
annulerait le bnfice li lamlioration.
Le temps des oprations internes restantes

est valu en additionnant les temps lmentaires
de chaque opration restante.
Les gains de temps gnrs par cette tape de conversion des op-
rations externes sont moindres que ceux gnrs par ltape pr-
cdente. Les premiers investissements, gnralement limits,
apparaissent souvent ce stade.
Quand des objectifs de temps de rglage sont inclus dans le
cahier des charges des machines, ou si les constructeurs intgrent
les principes de changement rapide doutillage ds la conception
des machines, les solutions suivantes, par exemple, peuvent tre
mises en uvre.
LEXTERNALISATION DES RGLAGES DUNE BROCHEUSE
Sur ce type de machine, destine effectuer des encoches

sur des axes de botes de vitesses, les broches sont portes
par une table solidaire du coulisseau. Le calage des broches
ncessite larrt de la machine.
Groupe Eyrolles
Sur une machine nouvellement conue, les broches sont

montes sur une table amovible, fixe au coulisseau. Pen-
dant que la machine tourne, les nouvelles broches sont mon-
tes et rgles sur une autre table amovible, pose sur un

chariot spcialement conu cet effet.
Les broches une fois rgles, le chariot est prsent devant la
machine et la table amovible monte sur la machine. Le
temps de rglage se rduit au temps de dpose et de repose
de la table amovible.
Figure 8. Un changement de broches sur une brocheuse classique
Coulisseau
Broches
Pice usiner
Figure 9. Un changement rapide de broches

avec montage de la table porte-broche sur la machine
Broches Coulisseau
Table amovible
Groupe Eyrolles
Chariot
Le changement de bobines
Des dispositifs doubles bobines sont maintenant intgrs dans
les drouleurs ds leur conception.
UN CHANGEMENT DE BOBINE
SANS ARRT DE LA MACHINE
En entre de cette ligne de fabrication de tubes souples pour

pte dentifrice, une bobine est en attente. Il suffit lopra-
teur de raccorder la vole la fin de la bobine prcdente au
dbut de la bobine suivante pour effectuer le changement,
sans arrter la machine. Il faut ensuite liminer la pice com-
portant le raccord. La perte de production est limite une
pice.
Figure 10. Un changement de bobine sans arrt
Bobine Nouvelle
en cours bobine
Alimentation
de la ligne
Extrmit
en attente
Groupe Eyrolles
UN CHARGEUR DOUBLE BOBINE
Le drouleur de cette machine dimpression de feuille multi-

couche pour emballage alimentaire est dot dun bras por-
tant deux bobines. Pendant que la machine tourne, le
mandrin en attente est charg avec une nouvelle bobine
laide dun appareil de manutention. la fin de la bobine en
cours, la machine est arrte, le bras, qui est motoris, effec-
tue un demi-tour, ce qui met la nouvelle bobine en position
de travail. Les oprateurs effectuent le raccordement et
redmarrent la machine.
Ou encore, sur cette presse de dcoupe multiposte fabri-
quant des contacts lectriques, lalimentation du feuillard est
assure par un support deux bobines. Une rotation du sup-
port, suivant un axe vertical, cette fois, permet de passer
dune bobine lautre. Le temps darrt est limit lenfilage
du feuillard dans chaque poste de dcoupe.
Figure 11. Un chargeur double bobine
Extrmit en attente
Nouvelle bobine
Bobine en cours
Groupe Eyrolles
Alimentation de la machine
Enfin, larrt dune ligne peut tre vit pendant le changement

de bobine avec lutilisation dun accumulateur qui emmagasine
le produit pendant le temps du raccordement et le restitue pen-
dant le fonctionnement normal. Cette technique est utilise
quand le produit ne peut pas sarrter ou doit dfiler vitesse
constante, comme lors du passage dans un four en continu. Si le
processus de production le tolre, cette technique peut tre asso-
cie un ralentissement de la ligne, qui autorise un volume
daccumulateur plus faible, ou permet dinclure une opration
de raccordement plus longue.
Cependant, la technique de laccumulateur a linconvnient

de masquer les alas de la ligne et peut retarder
la prise en compte de leur traitement.
Figure 12. Le principe de laccumulateur

Groupe Eyrolles
7
Rationaliser les oprations internes
Des ides pour rationaliser les oprations internes

Chaque opration interne restante est nouveau examine. Les
participants mettent des ides pour en rduire le temps. Certai-
nes oprations vont tre purement et simplement supprimes.
Comme dj voqu, tout au long de ltude technique, le
groupe gardera en tte les problmes de scurit et dergonomie.
Il cherchera liminer les tches difficiles, dangereuses, pnibles
ou les alas, et proposer des amliorations de rduction de
temps qui ne crent pas de situations dangereuses. En particulier
quand on abordera les oprations combines, qui devront tre
examines avec soin.
La standardisation des fonctions

En examinant les fonctions assures par chaque lment, on peut
dterminer les lments standardiser et les lments pour les-
quels un rglage doit subsister. On recherchera le compromis
entre les diffrents impratifs : poids et complexit des outillages,
Groupe Eyrolles
dure et complexit des rglages

La standardisation des hauteurs des diffrents outillages ou lutilisa-
tion de gabarits permet de supprimer tout simplement les rglages.
DES OPRATIONS INUTILES
Sur une presse demboutissage, loprateur passait du temps

rgler la hauteur et la course du coulisseau. La standardisa-
tion de la hauteur des moules a permis de supprimer ces op-
rations.
Les fixations rapides

La mise en place de dispositifs rapides ou sans vis facilite les op-
rations. La valeur et la direction de la force de fixation sont syst-
matiquement examines. En effet, a-t-on vraiment besoin de la
force de fixation des dispositifs actuels? Les dispositifs qui sui-
vent assurent une force de fixation moindre que des solutions
plus classiques, mais ils combinent gain de temps et facilit duti-
lisation. A-t-on besoin de vis aussi longues? Seul le dernier tour
dcrou est utile
On mettra en uvre, entre autres, des fixations utilisant le prin-
cipe de la rondelle en U, de la boutonnire, ou des techniques
de serrage, de type sauterelle ou came.
Figure 13. La rondelle en U

Groupe Eyrolles
RATIONALISER LES OPRATIONS INTERNES 45
Figure 14. Le principe de la boutonnire
Figure 15. La fixation par sauterelle
Des crous ailettes vitent aussi davoir recours une cl pour

effectuer le serrage. Des poignes peuvent tre installes sur les
outillages pour faciliter leur mise en place et leur manutention.
Groupe Eyrolles
La mthode de fixation sans vis
ZRO VIS
Dans une usine de mcanique, le slogan zro vis, n dans

le sillage des zro dfaut, zro dlai, zro papier, accom-
pagnait la mthode SMED.
La force de la gravit peut tre suffisante dans certains cas. Pour

des oprations de montage automatique, les pices sont montes
sur des posages encliquetage, donc faciles changer sans effort.
Pour les presses horizontales injecter la matire plastique,
Shingo a dvelopp la mthode de fixation des moules sans vis.
Les moules ne sont plus fixs, mais sont simplement glisss dans
des supports en forme de rainure. Shingo indique aussi quun jeu
de 0,1 0,2 mm dans lassemblage permet dassurer un fonc-
tionnement parfait de lensemble.
Figure 16. La fixation sans vis
Berceau
Moule
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Les configurations multiples ou le Plus Petit Commun

Multiple (PPCM)
On prvoit sur la machine toutes les configurations correspon-
dant aux diffrentes sries. Le rglage est effectu instantanment
par la manipulation dun seul lment.
Par exemple, un barillet comporte plusieurs butes dont les lon-
gueurs correspondent aux dimensions des diffrentes sries. Une
simple rotation du barillet permettra deffectuer le rglage de
longueur. Ou encore, plusieurs contacteurs de fin de course sont
relis un commutateur. On choisit avec le commutateur le
contacteur utile la srie produire.
Cest la technique du Plus Petit Commun Multiple (PPCM),
dont on a dj voqu le principe en dfinissant lOTED (One
Touch Exchange of Die) : on prvoit sur la machine autant de
dispositifs que le plus petit commun multiple des diffrentes
configurations couvrir.
LE MICROSCOPE
Cette technique est mise en application pour les objectifs

dun microscope. Avec une simple rotation dun tiers de tour,
on change lobjectif, donc le grossissement de lappareil. On
nimagine pas devoir dvisser et revisser un objectif pour
changer de grossissement.
De la mme manire, plusieurs programmes informatiques de

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commande de la machine peuvent tre stocks en mmoire. Le

lancement du programme de la nouvelle srie peut tre assimil
cette technique de PPCM.
Le changement automatique de rfrence

Lensemble des configurations tant disponible sur la machine,
on peut imaginer automatiser le changement de configuration
avec, par exemple, pour des outils peu encombrants, un vrin
pneumatique qui mettra en position les lments ncessaires la
nouvelle srie (buse, gabarit).
Sur des installations plus importantes, lensemble des outillages
ncessaires peut tre entrepos dans un magasin inclus dans la
machine. Un bras automatis effectue le transfert des outils entre
le cur de la machine et le magasin. Nous pouvons citer entre
autres :
les machines dusinage commande numrique;
certaines presses dcouper (schma suivant).
Figure 17. Un changement automatique doutil
Magasin Presse
Groupe Eyrolles
Dans dautres techniques, un systme de reconnaissance (code

barres, reconnaissance de forme ou de couleur) peut aussi per-
mettre de configurer linstallation en fonction de la pice fabri-
quer. On sachemine vers le NOTED (NO Touch Exchange of
Die), qui ne requiert pas lintervention de loprateur.
Le cas des fluides

En cas dutilisation de fluides, les connexions peuvent tre am-
liores avec des raccords ou fiches rapides.
Souvent, les raccords ne sont pas prvus pour le dmontage. Les
colliers sont dtriors et non standardiss. Il faut souvent cher-
cher loutil adapt pour monter ou dmonter les colliers.
Des raccords rapides sont installs. Le montage tte-bche des
raccords sert de dtrompeurs. Le reprage visuel avec diffrentes
couleurs vite davoir chercher pour effectuer le branchement.
LE BRANCHEMENT DES TUYAUX
Sur cette installation dextrusion soufflage, loprateur per-

dait beaucoup de temps rebrancher les tuyaux de refroidis-
sement. Ils ntaient pas reprs, les colliers de serrage des
embouts ntaient pas identifis et taient dtriors.
Lamlioration a consist reprer les tuyaux et changer les
raccords.
Groupe Eyrolles
Nous pouvons aussi citer lutilisation de collecteurs qui permet-

tent, sans risque derreur, et dune seule opration, de brancher
lensemble des tuyaux.
Une ouverture calibre apportera le bon dbit, vitera le manque
de liquide ou sa consommation excessive.
La pose de vannes disolation ou leur rapprochement facilite
aussi le rglage.
Le reprage visuel et les dtrompeurs
La mise en place de graduations et de repres visuels va faciliter

la rapidit dexcution. Les repres visuels se posent aussi sur les
manomtres, les dbitmtres, pour assurer un rglage rapide des
pressions et des dbits. De mme, la mise en place de dtrom-
peurs vitera les erreurs de montage (montage dune pice
lenvers, par exemple).
LUTILISATION DE REPRES VISUELS
Sur une machine sertir des couvercles de botes pour con-

serves alimentaires, il faut rgler les six ttes de sertissage
montes sur un carrousel. Pour ce faire, on fait tourner le
carrousel dun sixime de tour entre chaque rglage. La rota-
tion est trs rapide et les positions darrt ne sont pas rep-
res. Le rgleur arrte la rotation souvent trop tard et il est
systmatiquement oblig de faire effectuer un tour suppl-
Groupe Eyrolles
mentaire au carrousel pour retrouver la bonne position de

rglage. Il a suffi de rduire la vitesse de rotation et de met-
tre en face de chaque tte de sertissage un repre visuel
pour rduire les pertes de temps et la fatigue de loprateur.
Limportance de lorganisation
Tous ces dispositifs simples sont extrmement efficaces et embl-

matiques de la mthode SMED, mais ils ne sont pas les seuls
retenir. La puissance de cette mthode rside aussi et surtout
dans lorganisation.
Par exemple, noublions pas quune fixation vis optimise peut
constituer une solution intressante dans une premire tape : il
suffit que les vis soient en nombre rduit au minimum, de forme
identique, coupes la longueur minimale, dotes de filets et de
ttes en parfait tat. La matrise des couples de serrage est aussi
une donne importante. Combien de temps perdu essayer de
desserrer une vis bloque par un autre oprateur?
On peut aussi tre confront la situation o des dispositifs
rapides avaient t mis en fonction lorigine de linstallation de
la machine. la suite dun vnement particulier (modification
doutillage, dtrioration dun organe ou ajout dun outillage
non standardis), ces dispositifs ont t mis de ct. Les remettre
en service peut faire gagner beaucoup de temps pour une
dpense minime. Enfin, il faut garder en mmoire quun change-
ment de srie ne se limite pas au montage et au dmontage de
loutillage. Les gains les plus significatifs et les plus faciles obte-
nir sont souvent raliss avant ou aprs lopration pure de chan-
gement de loutillage.
Lexamen des procdures de contrle

Groupe Eyrolles
Dans de nombreuses activits, on est oblig dattendre le rsultat

du contrle de la premire bonne pice pour lancer la fabrica-
tion, alors que lon sait pertinemment que le rglage est convena-
ble. Cette opration peut tre longue sil faut attendre la
disponibilit de lanimateur Qualit. Il est donc intressant de
rexaminer les procdures de contrle de la qualit (mthode de
vrification, moyen de contrle, temps de contrle) pour gagner
ce temps dattente. Cette tude se fait avec le service Qualit. On
peut sorienter vers des solutions dautocontrle ou de dmarrage
lots bloqus, tout en veillant tre parfaitement conforme aux
exigences de lAssurance Qualit.
Si loprateur effectue lui-mme le contrle, il nest pas tir
daffaire pour autant : les moyens de contrle sont-ils disponibles?
Si les contrles effectuer sont prcis, il utilisera un moyen unique
de contrle, pas forcment disponible, ou loign du lieu de
rglage. On rencontre, en effet, de telles situations.
UN MOYEN DE CONTRLE INDISPONIBLE
Sur cette ligne de tournage, loprateur effectue lui-mme

ses contrles de dmarrage srie. Il doit souvent attendre la
disponibilit de la machine de contrle par vision, ce qui
retarde dautant le redmarrage.
OU LOIGN
Dans cette autre usine, loprateur se dplace vers la mtro-

logie situe lautre extrmit de lusine, pour vrifier
Groupe Eyrolles
langle de rectification de sa pice.

La suppression des rglages fins, ajustements et essais
Un temps souvent considrable est pass finir dajuster les rgla-

ges. Les nombreuses pices dessais et de rglage contribuent
augmenter le volume des rebuts et des dchets. On peut passer
beaucoup de temps supprimer un dfaut sur les premires pices
de la nouvelle srie (rayures, bavures, marbrures). Lobjectif est
de supprimer purement et simplement ces oprations. On a vo-
qu prcdemment la mthode des 5 pourquoi et laugmenta-
tion de la robustesse des rglages. Ajoutons la remise plat de la
procdure de rglage pour mener bien cette action. On peut se
poser la question : Limprovisation et lhabilet dployes sont-
elles vraiment ncessaires?
Le nombre de pices dessais utilises pour chaque rglage est un
indicateur intressant. On cherchera obtenir de bonnes pices
ds le premier coup. On cherchera aussi redmarrer la cadence
nominale ou diminuer le temps pour atteindre cette cadence
nominale. Le gain sera aussi constat sur les rebuts et les dchets.
Loptimisation des oprations de nettoyage

et la rduction des sources de salissures
Dans les processus gnrant des salissures importantes (utilisa-

tion dencres, de vernis, mission de poussires, de scories),
loptimisation des modes opratoires de nettoyage ou ltude de
la rduction des sources de salissures permet de gagner du temps
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(rationalisation du mode opratoire de nettoyage, mise en place

de protections, suppression des zones difficiles daccs, rduction
et simplification des pices nettoyer).
OBJECTIF PROPRET
Sur cette machine de moulage de pices en polyurthane, les

excs de produit dmoulant provoquent ladhrence des
moules sur la machine, le mauvais fonctionnement des rac-
cords rapide du circuit deau, ou lobturation des logements
de cl sur les ttes creuses hexagonales des vis de fixation.
La rduction des sources de salissures, puis lamlioration des
procdures de nettoyage vont constituer les actions prioritai-
res du chantier SMED.
La fiabilit des rglages
Le manque de prcision et les erreurs de rglages se traduisent

par une priode de stabilisation aprs rglage longue et ponctue
de nombreuses reprises. On peut aussi constater de nombreuses
reprises de rglages en cours de fabrication; ces alas ne doivent
pas tre oublis, mme sils ne sont pas constats lors de lexamen
du changement doutillage.
Faire bon du premier coup est aussi un prcepte

appliquer au rglage lui-mme.
Laugmentation de la facilit des rglages restants
Les difficults rencontres lors de rglages contribuent aux pertes de

Groupe Eyrolles
temps et gnrent des erreurs. On en dterminera donc les causes.

En complment des dispositifs voqus, la standardisation des
outillages, la dtermination des valeurs de rglage, le bon tat des
pices dmonter et remonter et lamlioration de lergonomie

vont contribuer rendre les rglages plus faciles, donc plus fia-
bles. Ladaptation de loutillage main (utilisation de visseuses
pneumatiques, par exemple) et une meilleure accessibilit sont
aussi des facteurs damlioration.
Combien de fois constate-t-on que loprateur a besoin dune
troisime main (une pour tenir la pice fixer, une autre pour la
vis, et enfin une troisime pour le tournevis)?
La manutention
tudier la manutention des pices lourdes permet damliorer

lergonomie et la scurit. Dans le cas de changement de confi-
guration dune ligne, o il faut recourir au dplacement de
machines ou dlments de machines, apparaissent les difficults
lies aux moyens de manutention.
Dans le cas de machines lgres, telles que des machines automati-
ques dassemblage ou de dcoration sur de petits produits, penser
monter ces machines ou lments de machines sur roues vite
davoir recourir un moyen de manutention. Les machines de
montage de couvercles, de collage de miroirs ou de dcor par tam-
pographie, installes en sortie de presse injecter, lors de la fabrica-
tion de poudriers, entrent, par exemple, dans ce cas de figure.
Pour les lments mobiles dj monts sur roues ou sur galets, il faut
veiller ltat des sols ou des rails, et ltat des lments de roulage.
Groupe Eyrolles
Le recours aux moyens de manutention conventionnels, comme

les chariots lvateurs ou nacelles, est source de perte de temps,
car ces quipements sont affects dautres usages, et leur utilisa-
tion ncessite de mobiliser un conducteur. Par ailleurs, un cha-

riot lvateur est bien adapt au transport des palettes. En est-il
de mme pour le transport des lments de machine?
UNE OPRATION DANS LA CHARPENTE
Sur cette ligne dusinage, il est ncessaire de rajouter ou

denlever un tour parallle pour changer de srie. Cette op-
ration est source de perte de temps importante : il faut utili-
ser un chariot fourches pour dplacer le tour et amener
une nacelle pour effectuer, hauteur de charpente, le bran-
chement lectrique de la machine.
Pour les installations conues suivant les principes SMED, des

tables lvatrices ou des chariots spcifiques sont prvus, ds
lorigine, pour la manutention des outillages.
Lordre des oprations
Les temps dattente et les temps de dplacement sont rtudis

pour viter les dplacements inutiles. La remise plat de lordre
des oprations est aussi gnratrice de gain de temps.
La rduction des dplacements de loprateur

Groupe Eyrolles
Le nombre de pas effectus par un oprateur lors dun change-

ment doutillage est un indicateur facile mesurer, et chercher
le rduire souvent gnrateur de progrs. En traquant tout dpla-
cement inutile ou trop long, on sera amen rapprocher les

commandes de machines, les outillages, les vannes disolation de
fluides
Comme voqu plus haut, on peut tre amen changer lordre
des oprations, afin dorganiser un cycle de rglage optimis, o
les temps de non-valeur ajoute sont rduits. La technique
rouge/vert est utilise. La mise en parallle des tches sur des
installations de grandes dimensions, comme nous allons lvo-
quer plus tard, offre aussi lavantage dviter les allers et retours
inutiles, car on confie la partie du rglage concerne loprateur
situ au plus prs. Un oprateur se voit confier, par exemple, la
partie droite de la machine, alors quun autre se voit confier la
partie gauche. On vite loprateur de faire le tour de
linstallation pour une mme opration.
La mise en parallle des tches

Enfin, on procde la mise en parallle des oprations. Plusieurs
oprateurs travaillent alors simultanment, et le temps de chan-
gement doutillage en est diminu dautant. Par exemple, le prin-
cipe consistant introduire les nouveaux outils pendant que les
anciens outils sont sortis peut tre retenu.
Dans le cas o le rglage ncessite des dplacements importants
de loprateur, le travail plusieurs personnes en parallle a aussi
lavantage de rduire ces dplacements. La synchronisation des
oprations est tudie, et les temps dattente des oprateurs sont
Groupe Eyrolles
supprims.
On constate alors la ncessit de modifier lorganisation des
quipes afin que le nombre doprateurs adquat soit disponible
de faon simultane pour effectuer le rglage sans pnaliser la

marche dautres machines.
Nous trouverons ci-dessous une procdure o des oprations
sont effectues simultanment sur une conditionneuse et sur un
moule. Le temps prvu est exprim en minutes.
Figure 18. Des oprations simultanes

Min Conditionneuse Moule
1 Vidange
2 Dplacement Dconnexion moule
3 et changement programme
4 Nettoyage
5 Dpose moule
6 Prparation nouveau moule
7 Montage nouveau moule
Dpose sparation chargeur
8 Montage pince feuille
(partie fixe)
9 + raccordement eau/air
10 Rglage four
... ...
Les lments communs de rglage et les lments

semblables de rglage
On sattachera reprer les lments de rglages communs

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deux sries de pices, lments que lon naura pas modifier

pour passer dune srie lautre. Citons des posages communs,
une filire dextrusion commune plusieurs sries de produits
Les lments de rglage semblables concernent les rglages sim-

ples effectuer, en gardant la mme forme de base. Citons le
rglage dun diamtre sur un mme mandrin, ou le rglage dune
longueur en dplaant sur une mme rampe un contacteur, cur-
seur, un couteau
On voit tout lintrt tirer de ces observations pour supprimer
ou simplifier les rglages, notamment lorsquon planifie les chan-
gements de sries.
lissue de cette phase, on relve le temps total

des oprations internes rationalises
et on le compare lobjectif fix.
Cest ce stade de ltude que les modifications proposes nces-

sitent linvestissement le plus lourd.
Groupe Eyrolles
8
Rationaliser les oprations externes
Limportance de cette phase

Cette phase nest pas ngliger, car si le gain financier est plus
faible que dans la phase prcdente (la machine produit pendant
les oprations externes), ces oprations mobilisent les rgleurs et
limitent le nombre de changements possibles doutillage.
Les oprations externes rationaliser sont issues des phases
Extraire les oprations externes et Convertir les oprations
internes en oprations externes, compltes des oprations dj
effectues pendant le fonctionnement de la machine.
La prparation du changement doutillage est optimise. Les
alas induits par le manque de prparation sont supprims. Il
nest plus question de sapercevoir au dernier moment quune vis
est absente, dfectueuse ou mal range. Sur la vido, combien de
fois a-t-on observ loprateur quitter sa machine pour aller
meuler une tige filete ou une vis?
Limportance de la planification de la production se fait aussi
sentir ce stade. Des prcisions fiables sont ncessaires pour
assurer la prparation dans de bonnes conditions.
Groupe Eyrolles
Les procdures de prparation
Au cours de cette tape, sont dcrites les gammes de contrle et

la prparation des outillages. Les listes des matriels ncessaires
aux diffrents changements sont tablies, ainsi que les listes des
paramtres et des valeurs de rglages.
Le poste de travail du prparateur
Le poste de travail de prparateur doutillage est tudi, les cha-

riots de changement doutils et les moyens de manutention sont
dfinis et raliss.
La maintenance des outillages
La maintenance et les essais de bon fonctionnement des outilla-

ges sont pris en compte. On tablira aussi les procdures de
remise en tat ou de rforme des outillages.
Le chariot doutillage
Pour effectuer lopration de faon satisfaisante, il est important

que loprateur ait tous les lments ncessaires porte de main
et parfaitement identifis. On trouvera sur le chariot de montage
deux parties : une partie o sont disposes les pices monter,
Groupe Eyrolles
qui sont propres, et une deuxime partie o lon posera les pices
dmontes, qui peuvent tre souilles, suivant le principe de
sparation des parties propres et des parties sales.
RATIONALISER LES OPRATIONS EXTERNES 63
Les lments seront disposs dans lordre de montage. Des

emplacements vides parfaitement identifis, avec des silhouettes
ou des alvoles, permettent de recevoir les lments dposs.
Tout le ncessaire pour effectuer le travail est disposition :
outillage main, chiffons, feuille de paramtres, procdures, etc.
Figure 19. Le chariot doutillage

Groupe Eyrolles
9
Le pilotage du plan dactions
Les procdures de rglage

Les procdures de rglages immdiates sont alors crites. Elles
spcifient la description de lopration, le temps prvu pour cha-
que opration.
Figure 20. La procdure de rglage

Moyens Temps Temps
N Description de lopration
utiliss prvu ralis
1
2
3
4
5

Le plan dactions damlioration

Groupe Eyrolles
La totalit des actions retenues est liste dans un plan dactions

qui sera suivi et mis jour rgulirement. Le plan dactions com-
portera la description prcise de laction, le responsable, les contri-
buteurs, ainsi que le livrable de laction (preuve physique attestant

que laction est ralise ou non).
Ce plan dactions est planifi en Qualit, Cot et Dlais. La ren-
tabilit en est tablie (gain de rendement). Le plan dactions est
formalis laide de la grille suivante, port la connaissance de
tous, affich et tenu jour.
Figure 21. Une grille de plan dactions

N Action Responsable Contributeurs Dlai Livrable Gain Cot
1
2
3
4
5

La ralisation des actions
Le groupe de travail met en uvre le plan propos. Les actions

immdiatement ralisables sont effectues. Il peut savrer
quune ide damlioration soit suffisamment complexe pour
ncessiter une tude particulire. Il sera alors fait appel la
mthode de rsolution de problmes en groupe.
Une grande rigueur est apporter dans la ralisation et le suivi
Groupe Eyrolles
des actions prvues. Cest la ralisation effective de ces actions

qui apportera le rsultat escompt. Le suivi des actions consistera
sassurer de la prsence des livrables de chaque action.
LE PILOTAGE DU PLAN DACTIONS 67
La mise en place de la procdure dfinitive

lissue des ralisations techniques, un nouveau changement
doutillage est programm, puis ralis suivant la procdure pr-
vue et observ minutieusement. Un nouvel enregistrement vido
est effectu.
Le temps rel de chaque opration est mesur et les faits relatifs
ce nouveau changement doutillage sont relevs.
La procdure dfinitive du changement doutillage est alors
crite, partir de la procdure prvisionnelle, du rsultat de
lessai prcdant et des faits relevs. Les amliorations techniques
complmentaires sont apportes. Lors de la rdaction dfinitive
des documents, un grand soin est apport leur lisibilit : cela
permet de gagner du temps et dviter de commettre des erreurs.
La formation du personnel
On veillera ce que les anciennes manires de faire soient rem-
places par la nouvelle procdure. Pour cela sont organises des
sances de formation au cours desquelles est explicite la nou-
velle procdure, nouvelle vido lappui.
Les indicateurs et le suivi

Pour chaque changement doutillage, on enregistrera le temps
dexcution rel. Les rsultats seront affichs dans latelier, sur un
tableau destin cet effet. Tout dpassement du temps objectif
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sera document et trait dans le cadre de lamlioration continue.

Des audits de respect des procdures de changement seront rgu-
lirement effectus.
Figure 22. Un premier exemple dindicateurs de suivi
Dure du changement doutillage en minutes
90
60
Objectif
30
janvier fvrier mars mois
Figure 23. Un deuxime exemple dindicateurs de suivi
Cause de Date du Temps de changement doutillage

dpassement changement
RAS 16/01
Difficult montage table 30/01
Difficult montage table 03/02
Essais matires 19/02
Rglages 01/03
Essais matires 16/03
Rglage 19/03
RAS 28/03
Groupe Eyrolles
... ...
Le suivi des projets SMED

Le suivi des actions de changement rapide doutillage est assur
par le chef dunit, soutenu par une structure de pilotage. Il est
intgr, comme vu prcdemment, dans le plan de progrs,
dploy de la direction aux units de travail. Cela assure de faon
satisfaisante :
la hirarchisation des problmes traiter;
la disponibilit des acteurs;
la planification des moyens;
le suivi des ralisations.
Si lon dsire gnraliser SMED lissue dun premier succs, on
ne fera pas lconomie de ltude complte de chaque chantier.
Une solution retenue dans une configuration peut ne pas conve-
nir une autre situation. Souvenons-nous que SMED, en met-
tant en uvre des principes simples, permet de mettre en
vidence les solutions adaptes chaque problmatique, ce qui
fait de chaque chantier SMED une exprience unique!
Maintenant, supposons que les solutions techniques soient com-
pltement transposables au nouveau chantier, car les installations
sont similaires. Si lon travaille avec de nouveaux acteurs qui
nont pas particip la premire exprience, leur niveau de
maturit sur SMED sera insuffisant pour mettre en uvre
immdiatement de nouvelles dispositions. L encore, on ne fera
pas lconomie de la phase dappropriation.
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Lapplication de la mthode aux oprations autres

que les changements de srie
Les rglages dans une mme srie

La mthode SMED est tout aussi applicable en dehors des chan-
gements de srie. Un changement doutil ou un simple rglage
dans une mme srie sont facilement amliorables avec la
mthode SMED.
La maintenance prventive
Le temps imparti aux oprations de maintenance prventive est
contraint par les impratifs de livraison client et de disponibilit
machine : dcider darrter une installation pour la maintenance
prventive est un choix difficile, mme sil se justifie technique-
ment.
Et pourtant, il est communment admis que 30 % du temps
consacr la maintenance prventive est gaspill. En effet, les
interventions de maintenance prventive sont entaches de pro-
blmes de scurit, de manque de mthode ou de matriel
adapt, de pertes de temps. Les pices de rechange ne sont pas
toujours disponibles.
Lenjeu est de rduire le cot de la maintenance prventive tout
en amliorant la fiabilit des quipements. Pour sortir de ce
dilemme, la mthode SMED est tout indique, car elle permet
de traiter tous ces problmes.
Groupe Eyrolles
LA MTHODE SMED APPLIQUE AUX OPRATIONS

DE MAINTENANCE PRVENTIVE
Chez ce fabricant de semi-conducteurs, la maintenance pr-

ventive est trs dveloppe. En outre, les temps dinterven-
tion sont conditionns par des temps incompressibles : temps
de chauffe et de refroidissement, temps de descente en vide
ou de monte en pression, temps de calibration, temps de
mesure de contamination Les interventions se font en salle
blanche, et loprateur porte des protections pour viter la
contamination dorigine humaine : combinaison, gants et
cagoule. Ltude systmatique des oprations de mainte-
nance prventive a permis de diviser par deux les temps
dintervention de maintenance prventive en amliorant la
qualit des prestations et les conditions de travail.
La figure ci-dessous montre la typologie des diffrentes solu-
tions apportes, sur un chantillon de 23 chantiers SMED dif-
frents.
Figure 24. Une typologie des solutions apportes
Adaptation
de loutillage Modes
8% opratoires
34 %
Amliorations
techniques
11 %
Formation
des techniciens
17 % Organisation
Groupe Eyrolles
et prparation
30 %
Sur ces mmes chantiers, la rpartition des temps dinterven-

tion avant SMED et aprs SMED est la suivante :
Figure 25. La rpartition des temps de maintenance

prventive avant et aprs amlioration
10
7
Nombre de chantiers
avant SMED
6
aprs SMED
5
0
s
es
es
es
es
es
es
e
re
e
ur
ur
ur
ur
ur
ur
ur
ur
u
he
he
he
he
he
he
he
he
he
9
19
29
39
49
59
69
79
89

10
20
30
40
50
60
70
80
de
de
de
de
de
de
de
de
de
Le cas le plus marquant constat dans ce projet est une op-

Groupe Eyrolles
ration de maintenance prventive sur machine de photo-

graphie (dpt et exposition) effectue en 60 heures en
moyenne avant amlioration, et en 20 heures aprs amlio-
ration.
Un autre exemple peut tre cit dans le textile : la mainte-

nance dun mtier tisser tait effectue, avant mise en
place du SMED, par 6 mcaniciens en 18 heures (de 12
24 heures suivant les alas). Aprs la mise en place de la
mthode SMED et de ses amliorations, cette maintenance a
t ralise en 6 heures par 4 mcaniciens.
Dans tous ces cas, aucun investissement na t ncessaire.
Groupe Eyrolles
10
Des exemples de chantiers SMED
Obtenir rapidement des rsultats spectaculaires
Il est possible de raliser en 3 jours une amlioration permettant

de diviser par deux trois le temps de changement doutillage,
sans investissement majeur. La stratgie adopter est le chantier
de formation action.
Une premire tape consiste prparer lintervention avec les
responsables : fixation des objectifs, choix de la ligne de produc-
tion, choix des participants, choix des membres du groupe. La
ralisation de la vido est planifie ce moment.
La deuxime tape, lance par le directeur du site, est constitue
de la formation action proprement dite. Le groupe tudie la
vido, propose des amliorations. Les actions ralisables imm-
diatement sont effectues, et les actions ncessitant un dlai ou
un investissement sont portes sur le plan dactions. Les mem-
bres du groupe ralisent un nouveau changement doutillage en
appliquant la procdure quils viennent de dterminer. Les
objectifs de rduction de temps sont, sauf rares exceptions,
Groupe Eyrolles
tenus.
La sance de formation est close par une prsentation des travaux
du groupe au comit de direction de lusine. Cest une occasion
unique dchange sur la base dlments concrets et chiffrs et de

lever les ambiguts restantes.
Le groupe affirmera son engagement de performance, chiffres
lappui, et exprimera les lments dont il a besoin pour prenni-
ser son projet : accord formel en termes dorganisation et enga-
gement de moyens sur la base dun gain de productivit chiffr.
La direction raffirmera sa dcision stratgique dutiliser les
chantiers SMED comme vecteur de progrs et son engagement
veiller lapplication scrupuleuse du plan dactions propos.
La dernire tape est le suivi : le groupe se runira tous les
15 jours pour faire le point sur les actions, sur une dure de
3 mois. Cette priode peut varier en fonction de la nature des
amliorations techniques apporter.
Un exemple de programme dtaill de formation action

SMED
Journe de prparation avec le comit de direction :

rappel sur la dmarche;
choix du chantier et des participants;
organisation de linformation pralable aux acteurs;
ralisation de la vido utiliser lors du sminaire.
Jour 1 :
Groupe Eyrolles
introduction et fixation des objectifs par le directeur du site;

prsentation des concepts SMED;
opration 5 S en atelier avec les oprateurs;
DES EXEMPLES DE CHANTIERS SMED 77
visualisation du film vido et observation du changement

doutillage;
propositions damlioration :
extraction des oprations externes,
conversion des oprations internes en oprations externes,
rationalisation des oprations internes et externes;
planification des modifications raliser pendant la nuit.
Jour 2 :
laboration de la nouvelle procdure de changement rapide
doutillage;
prparation du poste et essais;
ralisation du nouveau changement doutillage avec enregis-
trement vido;
chiffrage conomique des gains raliss.
Jour 3 :
rcapitulatif des principaux problmes rencontrs dans la
mise en uvre du SMED;
analyse des conditions pour russir la dmultiplication de
SMED dans lusine;
prsentation par le groupe de ses travaux au comit de direc-
tion de lusine.
Groupe Eyrolles
REPORTAGE : UN SMINAIRE DE 3 JOURS
Cette entreprise fabrique des pices pour des transmissions

dautomobile. Il est dcid de mettre en place la mthode
SMED pour augmenter le rendement dune ligne dusinage
compose de plusieurs tours. Cette ligne est compose de
tours relis par un portique robotis charg de transporter les
pices dune machine lautre. Au cours dune runion de
prparation, il est dcid de raliser la vido dun changement
de rafale. La pice usine est un joint de cardan ct bote.
La dure moyenne de ce type de changement est de 2 h 37.
La dure de la vido est de 1 h 18.
Figure 26. La situation de dpart

pour la ligne de tournage
Frquence 1 fois par semaine
des changements
Dure actuelle 2h37
des changements
Nombre doprateurs 1 oprateur
avec aide ponctuelle dun 2e oprateur
pendant 24 minutes avant,
1 oprateur terme
Scurit Risques daccident
pour changer les pinces portiques :
pincement mains et risque de chute
Qualit Non-disponibilit de la machine
de contrle par vision
Aprs avoir visionn la vido, le groupe dcide plusieurs

actions dexternalisation :
Groupe Eyrolles
prparation des pices brutes;

relev des paramtres;
changement de mandrin.
Un poste de contrle intgr la ligne tant difficile recon-

vertir, il est dcid dapporter un escabeau pour que lopra-
teur soit la bonne hauteur de travail. Les vis de fixation du
plateau supportant les instruments de contrle sont chan-
ges pour faciliter le vissage.
Une machine de vision est utilise pour effectuer le contrle
des pices. Cependant, son manque de disponibilit cre des
temps dattente. Un changement dorganisation la rend prio-
ritaire pour le changement de srie.
La procdure de changement de srie est optimise et r-
crite.
Au troisime jour du sminaire, il est dcid de refaire le
changement doutillage et de le renregistrer. Lobjectif fix
est de raliser le montage en 1 h 18.
Le montage est ralis en 1 h 43 incluant 6 minutes de panne
et 8 minutes pour une modification de programme. Sans
investissement, il vient dtre dmontr concrtement en
3 jours que le temps de changement peut tre divis par
deux!
Le plan daction complet est planifi pour la suite :
ralisation des chariots de prparation;
mise disposition de cls pneumatiques;
optimisation de la fixation des supports de capteurs;
mise en place dun blocage en rotation du plateau;
optimisation du montage des mors du portique et du
robot;
optimisation du programme du portique en position et
Groupe Eyrolles
en vitesse.
La ligne tant compose de plusieurs machines, il est possible
de raliser le changement 2 oprateurs en simultan.
Lobjectif final est fix 49 minutes 2 oprateurs.
Figure 27. Les ralisations pour la ligne de tournage
Temps Observations
Observ avant 2 h 37 dont 24 minutes
2 oprateurs
Objectif 1 h 18 1 oprateur
Ralis 1 h 43 1 oprateur
6 minutes de panne
8 minutes modification
de programme
Potentiel 49 minutes 2 oprateurs
Figure 28. Lvolution des temps de changement de rafale

pour la ligne de tournage
250
3 h 30 (moy. 2004)
200 2 h 37 (film SMED)

minutes
150
1 h 43 (plan dactions 50 %))
100 1 h 19 (plan dactions 95 %) 1 h 18
50
0 h 49
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nombre de changements
Groupe Eyrolles
Temps Objectif 1 Objectif 2

Rsumons de faon lapidaire :

Temps avant : 2 heures 37 minutes
Temps aprs : 49 minutes
Sans investissement
Les conditions de russites sont identifies :
amlioration de la maintenance prventive;
disponibilit de la machine de contrle par vision;
disponibilit des techniciens pour crire la nouvelle
procdure;
disponibilit des oprateurs pour la formation la nou-
velle procdure.
REPORTAGE : UNE LIGNE DE THERMOFORMAGE
Cette ligne de fabrication de barquettes en polystyrne ther-

moformes est constitue dun drouleur, dun four, dune
thermoformeuse, dune machine dcouper et dune embal-
leuse.
Le changement de srie enregistr a t effectu 4 opra-
teurs et a dur 3 heures : un oprateur a travaill sur la ther-
moformeuse, deux oprateurs ont assur la reconfiguration
de la dcoupe, et la quatrime oprateur a rgl lembal-
leuse. Afin de saisir lensemble des dtails de lopration, une
vido a t ralise par oprateur, soit un enregistrement
4 camras.
Deux groupes sont constitus : le groupe A visionne les enre-
gistrements relatifs la dcoupe, et le groupe B les enregis-
trements relatifs la thermoformeuse et lemballeuse.
Groupe Eyrolles
Figure 29. Synoptique de la ligne de thermoformage
Drouleur
Four
groupe B Thermoformeuse
groupe A
Dcoupe
groupe A
Goulotte
groupe B
Emballeuse
Figure 30. La situation de dpart

pour une ligne de thermoformage
Frquence des changements 1 fois par mois sur 2 lignes
Dure de changement 3 heures
Nombre doprateurs 4
Groupe Eyrolles
Scurit Glissades, chutes, chocs,

fourches en hauteur
Qualit Salissures des produits,
absence de standards
La dure habituelle de changement de srie sur cette ligne

est de 3 heures. lissue du visionnage des enregistrements,
lobjectif de changement a t fix 60 minutes. Une liste de
petites amliorations est tablie :
standardisation de la visserie;
centralisation des commandes des machines;
mise en place de repres visuels;
amlioration de laccessibilit;
mise dune passerelle sur roulettes
La rorganisation des procdures de changement a t effec-
tue. Une deuxime vido est ralise. Lobjectif de temps
est tenu.
Un broyeur est install sous la thermoformeuse. Il est mont
sur roues pour tre escamot lors des rglages. Le sol en
mauvais tat gne son dplacement. La rfection du sol est
dcide. Lobjectif final est port 40 minutes.
Figure 31. Les ralisations pour une ligne de thermoformage

Temps Observations
Observ avant 3 heures 4 oprateurs
Objectif 1 heure 4 oprateurs
Ralis 1 heure 4 oprateurs
Potentiel 40 minutes 4 oprateurs
L encore, le temps de changement a t divis par trois en

4 jours, sans investissement majeur.
Groupe Eyrolles
11
Les conditions de russite
lies lanimation des hommes
Les attentes et les craintes des participants

aux groupes SMED
Lorsque lon interroge les participants un groupe SMED sur
leurs attentes vis--vis de la mthode, lorganisation, le rangement
et les conditions de travail arrivent en tte, suivis du dveloppe-
ment des dmarches en quipe. Arrivent ensuite la performance
machine, puis la qualit.
Figure 32. Les attentes des participants
Qualit Organisation, rangements

10 % & conditions de travail
30 %
Performance
machine
27 %
Dveloppement
des mthodes
& dmarches
Groupe Eyrolles
dquipe
31 %
En revanche, les mmes personnes craignent en premier lieu que

la mthode SMED ne leur apporte des difficults nouvelles et
sont inquites quant la prennit de la dmarche engage, ainsi
quen ce qui concerne les moyens financiers qui lui seront
allous.
Figure 33. Les craintes des participants
Moyens Nouvelles
financiers difficults
31 % 38 %
Prennit
de la mthode
31 %
Les difficults
Les rticences du personnel
Les oprations de rglage tant essentiellement manuelles, la

rduction des temps est toujours un problme pineux.
Groupe Eyrolles
Les oprateurs qui subissent, lors des changements de srie, des

difficults jamais traites depuis lorigine des installations ont du
mal croire que ces problmes vont disparatre du jour au lende-
LES CONDITIONS DE RUSSITE LIES LANIMATION DES HOMMES 87
main. En un mot, ils nont pas confiance en la capacit de

lentreprise traiter les problmes.
Pour eux, rduction du temps de changement de srie signifie
faire la mme chose, mais en moins de temps. Lobjectif tant de
rduire le temps de rglage pour effectuer des changements de
srie plus souvent, les oprateurs sont confronts plus souvent
aux problmes de rglages. Si le processus de changement nest
pas amlior, la pnibilit en est accrue dautant : Il faut subir
les mmes problmes, plus souvent, et en se dpchant.
Si la conduite des machines en fabrication saccompagne dop-
rations manuelles pnibles (manutention de pices lourdes, par
exemple), laugmentation du rendement de la machine se traduit
par laugmentation du nombre des pices manutentionner,
donc par une pnibilit, l encore, accrue. Il devient alors imp-
ratif damliorer, voire dautomatiser la manutention des pices
fabriques.
Gnralement, les oprations de rglage ne sont jamais optimises,
car elles ont une frquence plus faible que les oprations de pro-
duction et elles sont considres comme rserves aux spcialistes.
Une tude approfondie de ces oprations peut aussi tre perue
comme une remise en cause du professionnaliste des monteurs.
Les difficults rencontres ayant toujours accompagn les instal-
lations, elles sont considres comme faisant partie intgrante du
travail, et paraissent donc difficiles supprimer. Par ailleurs, y
pallier journellement peut justifier la ncessit de spcialistes, les-
quels considrent comme valorisant de traiter, dans l'urgence,
Groupe Eyrolles
des situations pineuses; supprimer le problme consisterait

alors supprimer le motif de valorisation. La motivation rsou-
dre les problmes peut tre freine par ce type de considration.
Le poids des habitudes

Dans le cas des changements de srie trs longs, de nombreux
intervenants se succdent, ce qui entrane une forte perte de
temps, car les nouvelles quipes remettent en cause et refont le
travail ralis par les quipes prcdentes. Le temps pass pour le
mme changement peut varier du simple au double, en fonction
des alas constats. Certains processus de fabrication exigent des
temps dattente longs, tels que montes en temprature ou en
pression, descente en froid ou en vide, calibrations, vidages ou
nettoyages. Il en est de mme si la ligne est compose dun nom-
bre important de machines.
Voir les installations arrtes aussi longtemps fait tellement
partie du dcor que la difficult la plus importante est dimagi-
ner que lamlioration est possible. Les intresss peuvent rester
dubitatifs quand est voqu un systme de fixation rapide :
Jattends loutillage une heure, je ne perds pas de temps si je passe
une minute visser un crou. Les nouvelles solutions techniques
seront accueillies avec mfiance.
Maintenant, examinons les conditions de russite lies lanima-
tion des hommes.
Le pilotage du projet
Le changement rapide doutillage agit sur deux aspects du pro-
Groupe Eyrolles
cessus de fabrication :
1. laspect organisationnel, avec loptimisation des procdures
de changement doutillage;
2. laspect technique, avec les modifications des machines et

des outillages.
Voyons au travers de cet exemple comment ces deux lments
peuvent interfrer.
UNE DMARCHE AU POINT MORT
Cette entreprise a men la dmarche damlioration et ra-

lis les investissements ncessaires, mais na pas vu ses temps
de changements voluer car les dispositions et les procdures
prvues ntaient pas appliques. Par manque de remise en
cause de lorganisation, la programmation des changements
navait pas volu.
Un plan de prvention des checs de la dmarche

Il peut tre ncessaire, avant le dmarrage de SMED, dvaluer,
au niveau de la direction, les risques dchecs de la dmarche et
dlaborer un plan de traitement prventif afin dviter cette
situation.
La russite de la dmarche SMED dpend de la qualit du pilo-
tage et de la planification : choix dobjectifs pertinents, disponi-
bilit des groupes de travail, mise en uvre rapide des solutions,
qualit de lanimation et du suivi, organisation du pilotage du
progrs, implication effective et visible de la direction.
Groupe Eyrolles
La formation des acteurs

Lobtention permanente des rsultats de performance autoriss
par la mthode SMED rside dans lapplication systmatique,
chaque changement de srie, des procdures dfinies lors de
laction damlioration. La formation de lensemble des rgleurs
ces procdures est donc fondamentale.
Si les oprateurs ne sont pas suffisamment entrans la nouvelle
procdure, ils auront tendance faire le rglage comme leur
habitude, le naturel revenant au galop. Cela est particulire-
ment sensible si lon est amen changer lordre des oprations
pour minimiser les temps de dplacement.
Dans les exemples suivants, apprendre la nouvelle procdure a
ncessit quelques efforts, et saffranchir de dplacements inuti-
les na pas t aise :
le rglage du format dune table en sortie dimprimeuse, o
plusieurs rglages sont oprer du ct droit, et autant du
ct gauche;
le rglage de plusieurs tours relis par une manutention auto-
matique de pices, o la contrainte de dplacement entre les
machines, sajoute lordre de chargement et de dchargement
des pices effectus par le robot.
On peut utiliser la vido comme support de formation pour bien
dcrire les gestes effectuer et assurer la formation de lensemble
des oprateurs.
Groupe Eyrolles
DE LA THORIE LA PRATIQUE
En visitant une usine de fabrication de cbles lectriques, je

constate que le temps de changement de bobines est de
10 minutes. Il est dcid de raliser une vido qui servira de
support pour une tude SMED. Une fois la vido ralise, il
savre que sa dure nexcde pas une minute.
La mise en uvre de la mthode a immdiatement permis de
rduire encore ce temps de 30 %, mais la rflexion a rapide-
ment port sur ce thme :
Comment sassurer quen permanence les bonnes pratiques

sont mises en uvre : formation,
audit de modes opratoires?
Lentranement des oprateurs la dextrit

Lentranement des oprateurs leur permet dacqurir la dextrit
ncessaire pour raliser les oprations avec sret.
Il ne faut pas confondre lhabilet requise lors dune opration
non optimise et lhabilet ncessaire pour effectuer avec rapi-
dit, sret et de faon rptitive une opration optimise.
Pour apprhender limportance de la dextrit dans lobtention
de la vitesse et de la qualit dans une opration de rglages,
reportons-nous un exemple tir de la vie courante.
Groupe Eyrolles
LE MONTAGE DES CHANES NEIGE
Supposons quil faille monter des chanes neige dans des

conditions difficiles (froid, intempries, port de gants, mau-
vais clairage).
Comparons les deux situations suivantes, en termes de
vitesse de ralisation, de qualit de montage (et de risque
dnervement et de blessures) :
Situation 1 : les chanes sont nouvelles et nont jamais t
sorties de leur emballage, le conducteur les dcouvre.
Situation 2 : le conducteur sest entran la semaine pr-
cdente, au chaud et au sec dans son garage.
Regagner la confiance
De manire gnrale, les oprateurs prfrent que le travail se
droule sans alas, et tout traitement rel de problmes est le
bienvenu.
De mme, tout manque de logique dans lorganisation du travail
est dcel et entache la crdibilit des consignes passes par
lencadrement. De surcrot faire appel linitiative de chacun
aiguise lesprit critique et exige la transparence.
Pour regagner cette confiance, la qualit dcoute est primor-
diale. Il sagit de donner loccasion aux oprateurs de formuler
les problmes et les difficults quils rencontrent, et de solliciter
leurs propositions damlioration. Ce dialogue a aussi la vertu
de faire prendre chacun conscience des impratifs lis aux
Groupe Eyrolles
contraintes conomiques et au fonctionnement dun systme de

production.
Dans tous les cas, les solutions passent par le traitement

effectif des problmes dcels, lamlioration de la scurit
et de lergonomie par un pilotage sans faille
et rapide des plans dactions.
LE CRI DU CUR
Au cours dune restitution de chantier SMED au directeur

gnral, loprateur qui venait de raliser un changement
doutillage rapide (le temps venait dtre divis par trois)
sexclame : Je naurais jamais pens que jtais capable de
faire cela!
Rendre autonome loprateur charg du changement doutillage

Nous avons dj voqu le cas o les monteurs attendaient un
moyen de manutention spcifique ou le rsultat dune validation
Qualit. Nous pouvons ajouter lappel un spcialiste. Pour vi-
ter les temps dattente, il est ncessaire que lquipe charge du
changement doutillage soit autonome. La meilleure solution est
de rduire au maximum la complexit des oprations et le niveau
dexpertise ncessaire pour les effectuer.
UNE CELLULE RGLER

Groupe Eyrolles
Sur une ligne dextrusion de profils en PVC, il est procd

des changements de longueurs et de couleurs des profils.
Une cellule optique dtecte le dbut du profil et dclenche
la coupe. En cas de changement de longueur, il suffit de
dplacer la cellule et de la positionner sur un repre prta-

bli, mais en cas de changement de couleur de profil, llec-
tromcanicien est oblig dintervenir dans la tte de la
cellule pour changer le type de dtection (objet clair sur fond
sombre ou objet sombre sur fond clair).
Il est vident que le niveau dexpertise alors requis nest pas
compatible avec lexigence dune opration effectuer fr-
quemment et rapidement.
Groupe Eyrolles
12
lies lorganisation
La prparation des outillages
Commenons par cette activit, souvent nglige car ne contri-

buant pas directement la rduction du temps doutillage. En
effet, un nombre important doprations de rglages a t extrait
du temps darrt de la ligne. Du statut doprations raliser
dans lurgence, ces oprations passent au statut dopration
programmer. Or, si la fonction prparation doutillage est inexis-
tante, sous-dimensionne ou mal organise, lurgence se faisant
moins pressante, ces oprations ne sont pas faites temps et les
gains de temps escompts ne sont pas raliss. Le changement
attend alors la prparation des outillages. Un temps externe long
peut galement entraner un temps dattente de la machine, car
dans le cas o le temps externe est plus long que la srie la plus
courte, la machine attend, l encore, loutillage.
Le dimensionnement et lorganisation de la fonction

Groupe Eyrolles
prparation doivent donc tre appropris.

Dans certaines organisations, ce sont des oprateurs rgleurs qui

effectuent les oprations de prparation. Une tude est mener
pour dterminer lorganisation la plus conomique, car la ligne est
arrte pendant les prparations doutillage, faute doprateurs.
Enfin, rationaliser les oprations externes permet de gagner en
temps de prparation. Cette conomie nest pas ngliger, mme
si elle est seulement valorise au taux main-duvre, et non au
taux atelier.
Dans lexemple suivant, les outillages dposs ntaient pas rvi-
ss correctement.
DU TRI FAIRE AU MAGASIN DOUTILLAGE
Sur cette machine de frappe froid, les rglages sont longs

et difficiles. Lutilisation de la mthode des 5 pourquoi a
permis de mettre en vidence une mauvaise gestion des
stocks doutillage : le contrle et le tri systmatique des pi-
ces de rglage (rondelles, vis, entretoises) ont permis de
garantir leur conformit et de rduire de faon importante
les pertes de temps.
Il est aussi possible de se trouver confront la situation suivante :
DE FAUSSES CONOMIES
Groupe Eyrolles
Sur cette ligne de fabrication de tubes souples pour les cos-

mtiques, un temps important tait pass nettoyer les
crans de srigraphie entre deux sries. Au cours des rgla-
LES CONDITIONS DE RUSSITE LIES LORGANISATION 97
ges, il tait frquent de devoir changer lcran que lon

venait de poser, car la qualit de limage tait insuffisante.
lissue de ltude SMED, il a t dcid de rformer syst-
matiquement les crans au-del de 5 000 passages.
Figure 34. Un exemple de magasin doutillage
La maintenance des outillages
Dans la phase de prparation des outillages, le contrle et lentre-

tien de ces derniers sont des tapes incontournables et permet-
tent de supprimer de nombreux alas, aussi bien pendant le
temps de changement doutillage que pendant le temps de pro-
duction.
La conception des moyens de fabrication

Groupe Eyrolles
Il est prfrable que les principes de changement rapide

doutillage soient pris en compte ds la conception des machi-
nes. Les temps dintervention (et en particulier les temps de

changement de configuration) sur les installations production en
exploitation peuvent tre ports au cahier des charges du moyen
de production.
Actuellement, nous constatons une grande diversit dans les
situations. La mthode SMED tant entre dans les pratiques
depuis quelques dcennies, certaines machines sont construites
suivant ces principes.
La non-flexibilit ou la non-robustesse des moyens de produc-
tion ont des causes trs diverses; on peut rencontrer, entre autres,
les cas suivants :
machines anciennes, non prvues pour tre flexibles;
machines catalogue, non adaptes des productions
spcifiques;
machines prototypes, dveloppes localement et non conues
pour la srie;
machines conues lorigine pour une seule rfrence
(dautres rfrences se sont ajoutes par la suite);
choix dicts par la rduction des investissements;
erreurs dinvestissement
Jai souvent constat que les machines mettant en uvre le cur
de mtier de lentreprise taient bien tudies. En revanche, tout
le soin ncessaire nest pas forcment apport la robustesse des
autres machines. Nous pouvons citer les machines automatiques
Groupe Eyrolles
dassemblage ou demballage installes en fin de ligne de fabrica-

tion (machines visser les bouchons sur une ligne de fabrication
de tubes souples, par exemple).
Ces machines savrent dvoreuses de temps lors des changements

doutillage, alors que les machines effectuant ce qui est considr
comme la partie noble du mtier se rglent sans difficult.
UNE MODIFICATION NON INDUSTRIALISE
Une ligne de production de pices pour transmission auto-

mobile a t conue pour usiner une seule rfrence de
pice. Il nest donc pas prvu de changement de srie. Quand
une deuxime rfrence est ajoute sur la ligne, les modifica-
tions sont faites dans lurgence. Le changement, devenu fr-
quent, des pinces de prhension des pices et des capteurs
de contrle dimensionnel nest pas optimis : il est difficile,
voire dangereux. Le programme de la machine ne comporte
pas de session de rglage. Loprateur doit travailler en hau-
teur, les fixations se font avec des vis et des cls trs petites.
Le plan daction SMED comporte des modifications techni-
ques pour amliorer ces montages et dmontages, ainsi que
la mise disposition dun marchepied pour les oprations de
rglages.
UNE ERREUR DAPPRCIATION

LORS DUN INVESTISSEMENT
Dans lindustrie de lemballage, la dcoration des flacons se

fait par srigraphie.
Cette entreprise vient dacqurir une machine avec manuten-
Groupe Eyrolles
tion automatique qui gnre des temps de rglage impor-

tants lors des changements de srie. Les sries fabriquer
tant petites, il aurait t plus judicieux dinvestir dans une
machine manuelle, beaucoup plus facile reconfigurer.
Lordonnancement
Le personnel de la ligne de production doit tre averti suffisam-

ment lavance pour effectuer ses prparatifs de changement de
srie. En effet, si une commande urgente est lance sans que les
prparations aient t effectues, la machine est arrte pendant
ces prparatifs lancs en urgence.
La programmation simultane de plusieurs changements de srie
cre une surcharge ponctuelle, aussi bien pour les quipes de pr-
paration que pour celles de production. La consquence en est,
l encore, lattente de la machine.
Lordre de planification des changements de srie est important.
Sans retomber dans le travers de laugmentation des stocks, il est
possible de faire se succder des sries qui ncessitent des change-
ments de configuration rduits, en utilisant le principe des l-
ments communs et des lments semblables de rglage.
Par exemple, sur une installation ncessitant des changements de
couleur, les changements se feront avec des couleurs de plus en
plus fonces. La dure des nettoyages ou des purges sen trouvera
raccourcie. Un nettoyage plus approfondi sera effectu quand il
sagira de revenir la couleur claire.
Autre exemple : une machine fabrique des pices avec des diam-
tres et des longueurs diffrents. Le changement de diamtre
ncessite un changement de filire (changement long) et le chan-
gement de longueur est effectu par le simple dplacement dun
Groupe Eyrolles
systme de coupe (changement court). On sattachera grouper,

dans la mesure du possible, les diamtres identiques de faon
limiter au maximum les changements longs.
La matrice de changement qui suit regroupe les diffrents temps

de changement entre les diffrentes sries. Elle permet de choisir
simplement la succession des oprations pour diminuer le temps
des changements doutillage.
Figure 35. La matrice de changement
de A B C D

A P Petit changement
M M P
M Moyen changement
B
M G G
G Grand changement
C
P G M
D
P P P
viter tout prix les erreurs de programmation

Pour clore ce chapitre, jose peine voquer le cas o la ligne a
t monte pour raliser une rfrence de produit, quand au
moment de dmarrer la production, il faut tout dmonter pour
lancer un autre type de fabrication.
Groupe Eyrolles
13
Les mthodes et outils du progrs
utiliss dans SMED
Lobjectif de ce chapitre nest pas de faire un expos complet sur

lensemble des mthodes, mais de prsenter les lments quelles
apportent au bon droul dun projet SMED.
La mthode de rsolution de problmes en groupe

La mthode de rsolution de problmes en groupe, largement
rpandue, permet un groupe de travail dapporter les solutions
un problme dfini. Elle est constitue dtapes suivant le cycle
PDCA.
Groupe Eyrolles
Figure 36. Le cycle de conduite dune amlioration
1 Choisir le problme
Quoi ?
Observer la situation
2 actuelle
Prparer
(plan) Pourquoi ? 3 Analyser les causes
Comment ? Proposer
Quand ? O ? Qui ?
4 des amliorations
Dvelopper Appliquer
(Do) 5
les amliorations
Contrler 6 Vrifier les rsultats

(Check)
7 tablir les rgles

Assurer de travail
(Act)
8 Donner une suite
Les 5 pourquoi
radiquer un problme ncessite den traiter les causes. Loutil
des 5 pourquoi, que lon retrouve dans ltape 3 de la mthode
prcdente, est trs efficace pour accder lensemble des causes
racines. En moyenne, il faut se poser 5 fois la question pourquoi
pour dcouvrir la cause dorigine. Pour un problme simple, une
srie de 3 pourquoi peut suffire, mais il nest pas rare dtre
oblig de recourir une srie de 7 pourquoi.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Problme Cause 1 Cause 2 isCause

onible3 Cause 4 Cause 5 Solution 1 Solution 2
Changement Fin de galettes Difficults pour Cisaille Une cisaille pour Mettre 1 cisaille
de configuration effectuer la coupe non disponible 4 postes par poste
Pas de
Cisaille trop loin
Pas de surveillance Mettre en place
Afftage de la lentretien a
Mauvaise coupe de la cisaille priodique de
cisaille incorrect
(afftage) la cisaille
Lergonomie Pas demplacement Installer des Rtudier
du poste nest prvu pour les crochets de lergonomie du
pas adapte flasques souilles stockage adapts poste (zone propre /
zone sale)
Dfinir
Pas assez de douilles

lemplacement des
centrales au poste
douilles au poste
Beaucoup de
Les flasques navette Flasques
manipulations qui tude dun flasque
se dgradent vite spcifiques
semblent inutiles standard
chaque machine
(flasques, douilles...)
Manque de Former les
formation des utilisateurs
utilisateurs
Containers pas Revoir la
adapts (tanchit, Conteneurs non conception des
poigne...) et non tanches conteneurs lgers
standardiss (tanches, minces
et rigides)
LES MTHODES ET OUTILS DU PROGRS UTILISS DANS SMED
Manque de
poignes
Figure 37. Un exemple de 5 pourquoi
Conteneurs non tudier un

standardiss conteneur standard
105
Les 5 S
Les 5 tapes de la mthode des 5 S tirent leur nom de 5 mots
japonais commenant tous par S et signifiant :
Seiri Dbarras Sparer lutile et linutile;
Seiton Rangement Situer les lments en fonction de leur
utilisation;
Seiso Nettoyage Supprimer les salissures;
Seiketsu Ordre Standardiser avec des rgles;
Shitsuke Rigueur Systmatiser le respect des rgles.
Cette mthode, pratique sur le terrain, est souvent prsente
comme pralable toute action de progrs.
Les objets inutiles sont enlevs du lieu de travail, les emplace-
ments des lments utiles sont dtermins en fonction de la fr-
quence et de la facilit dutilisation, les installations sont
nettoyes et remises en tat. Ensuite viennent les reprages et
identifications, lcriture des modes opratoires de maintien
niveau.
On saisit trs rapidement tout lintrt que prsente cette
mthode pour le rangement et la prparation des outillages lors
dun chantier damlioration SMED.
Le management visuel ou gestion visuelle

Le management visuel ou gestion visuelle, que lon intgre sou-
Groupe Eyrolles
vent lopration ordre des 5 S, consiste visualiser les dif-

frents lments prsents sur le lieu de travail afin de faciliter le
travail dans les ateliers, et dviter de faire des erreurs.
LES MTHODES ET OUTILS DU PROGRS UTILISS DANS SMED 107
Il prend notamment en compte :

ltat gnral de la ligne;
le marquage au sol;
lidentification sur les quipements;
les panneaux de communication;
laffichage des indicateurs et des plans dactions.
Les propositions damliorations dveloppes dans un chantier
SMED font appel des reprages sur les machines.
LES MARQUAGES AU SOL
Sur cette ligne de thermoformage de barquettes pour pro-

duits alimentaires, lespace est compt et les outillages sont
encombrants. Il faut amener au pied de la machine les nou-
veaux outillages pendant que la ligne tourne encore
cadence nominale. Les anciens outillages sont enlevs aprs
le redmarrage de la ligne. Afin de matriser avec prcision
cette transition dlicate, des marquages au sol ont t effec-
tus pour localiser avec prcision lendroit o dposer les
outillages. En phase de production, ces emplacements sont
ddis un autre usage.
LE FLOTTEUR
Pour changer la configuration dune machine thermofor-

Groupe Eyrolles
mer, il faut la dsolidariser du magasin de rception des pi-

ces qui est mont sur des roulettes. Le rglage effectu, il
suffit de rapprocher le magasin et de le fixer nouveau la
machine. Cependant, il faut auparavant rgler sa hauteur
laide dune commande lectrique. Le point daccostage

ntant pas visible du pupitre de commande, loprateur est
oblig de procder par petites touches et de vrifier trs
frquemment la position avant de trouver la hauteur conve-
nable.
Le dplacement des commandes de la machine entranant
des modifications importantes, il a t trouv cette solution,
utilisant le principe de la jauge de profondeur : une tige
reposant sur le sol a t glisse dans un fourreau solidaire du
bti du magasin. Il suffit alors dobserver, depuis le pupitre
de commande, la concidence du repre plac sur la tige et
celui plac sur la machine pour arrter le dplacement la
hauteur prvue. Cette amlioration a t immdiatement
appele le flotteur par les oprateurs.
Les tiquettes danomalies

Dans la pratique de lauto-maintenance, outre le nettoyage ini-
tial des installations, il est procd linspection de ces dernires,
afin de dceler les anomalies avant quelles ne se transforment en
problmes. Une tiquette est place sur lanomalie dtecte et sa
rparation rapide est organise.
En effet, de nombreux changements doutillage sont pnaliss
par le mauvais tat des lments de fixation (vis, raccords) ou
le manque de prcision des organes de la machine, apparu la
suite dune usure non traite.
Groupe Eyrolles
Figure 38. Les tiquettes danomalies
Les poka-yok
Poka-yok signifie en japonais viter les erreurs dinattention.

La mthode Poka-yok, utilise pour viter les erreurs dans la
fabrication des produits, consiste traiter les causes des erreurs
avant quelles ne se transforment en dfauts sur le produit.
Les types de poka-yok les plus connus sont les poka-yok de
contact, qui empchent physiquement de mal monter une pice.
On voit immdiatement le parti que lon peut tirer de ces dispo-
Groupe Eyrolles
sitifs qui vitent un mauvais montage :

viter la casse de pices lors de la mise en route;
viter davoir redmontrer un dispositif mal mont.
Jai dj cit lexemple de raccords monts tte-bche pour viter

linversion de tuyaux dentre et de sortie deau. Lexemple sui-
vant a t pris sur une machine emballer. Il concerne le mon-
tage dune plaque de poussoir sur son bras et vite dinverser
plaque droite et plaque gauche. Ce systme est aussi utilis
quand on veut viter de monter un lment lenvers.
Cependant, avant dinstaller un dtrompeur, il convient

de sassurer quune standardisation de fonction,
en permettant un montage indiffrent, ne nous affranchit pas
de linstallation de ce dispositif supplmentaire.
Figure 39. Poka-yok de montage dune plaque
Vis
Pion de
positionnement Plaque de poussoir
Groupe Eyrolles
Bras de poussoir
Le rouge/vert
Les activits sur un poste de fabrication sont classifies suivant
deux catgories :
Les actions classes vert qui apportent la valeur ajoute.
Elles crent ou transforment le produit tel que lattend le
client : on retrouve les oprations dusinage, de formage
dassemblage...
Les actions classes rouge qui napportent pas de valeur
ajoute. Ce sont toutes les autres sans exception : dplace-
ments, attentes, vrifications
Les activits et les dplacements sont observs. Un plan dactions
damlioration est mis en place pour rduire les activits non-
valeur ajoute.
Ce type de classification rouge/vert sapplique aussi aux activits
dveloppes pour raliser une prestation de changement de srie
et savre trs utile pour rationaliser les oprations internes et
externes.
Groupe Eyrolles
Figure 39. La notion de valeur ajoute
NON-VALEUR RCUPRABLE
AJOUTE
Rouge
NON-VALEUR
AJOUTE
RSIDUELLE
VALEUR VALEUR
Vert AJOUTE AJOUTE
AVANT APRS
Lauto-maintenance
Les pannes de machine sont une cause importante de perte de

temps lors des oprations de rglage. On ne compte plus le nom-
bre de fois o le mauvais tat des organes de la machine perturbe
lopration.
Nous pouvons citer :
les vis dtriores;
les portes coulissantes bloques par les copeaux;
les contacts lectriques dfaillants;
les fuites en tous genres
Groupe Eyrolles
Une inspection rgulire des machines par les oprateurs de pro-

duction, ou auto-maintenance, est une premire rponse pour
corriger cet tat de fait.
La maintenance prventive
Les lacunes de maintenance prventive ont deux consquences
sur lallongement des temps de changement :
tout dabord, les pannes entachent les oprations de montage
ou de rglage;
ensuite, il est tentant de profiter de larrt pour changement
doutillage afin deffectuer la maintenance que lon na pas eu
le temps de faire un autre moment.
Ce dernier phnomne est accentu lorsque les deux activits
sont assures par les mmes quipes.
Groupe Eyrolles
Conclusion
Au cours dune tude SMED, la mise en place de solutions sim-

ples permet de raliser des gains importants en temps de change-
ment doutillage.
Les concepts de la mthode tant trs simples, ils peuvent tre
mis en pratique dans toutes les situations et permettre de faire
merger les solutions adaptes chaque cas.
Depuis que la mthode est utilise dans lindustrie, elle a t
intgre progressivement la conception des machines, afin que
les nouvelles installations soient facilement convertibles et assu-
rent la production de sries courtes.
Les situations rencontres tant trs varies, la mthode SMED
est un moyen de progrs trs efficace et gnrateur de gains rapi-
des, dont on est loin davoir puis toutes les ressources!
Un dernier conseil toutefois prodiguer aux animateurs de
chantiers SMED : latteinte des objectifs sera prenne si la mise
en place des solutions techniques est accompagne dune organi-
sation adapte, en particulier pour la programmation de la pro-
duction et la prparation des outillages.
Dans ce cadre, lanimation des hommes est un facteur primor-
dial, tout dabord dans lorganisation de la mise en uvre des
Groupe Eyrolles
solutions retenues, puis dans la formation des quipes aux nou-

velles pratiques de changements, et enfin dans le suivi des perfor-
mances.
Annexes
Les principales techniques utilises dans SMED
Identifier les oprations du changement doutillage

Recueil des informations Vido
Chronomtre
Entretiens avec les oprateurs
Structuration de lamlioration Feuille dobservations
Grille de changement rapide
doutillage
Extraire les oprations externes
Prparation de loutillage Dimensionnement de la fonction
prparation
Zone dentreposage des outilla-
ges
Retour des outillages en magasin
Affectation de personnel aux Pannes urgentes sur les autres
tches indpendantes du change- machines
ment Tches techniques sur les autres
machines
Ordonnancement Dlai de prvenance pour les pr-
paratifs
chelonnement des changements
Groupe Eyrolles
.../...
Convertir les oprations internes en oprations externes

Manutention Deuxime moyen de manutention
pour loutillage
Sous-ensembles amovibles Cuves et rceptacles amovibles
Tables amovibles
Systmes cassettes
Prrglages Bancs de prrglage doutils de
coupe
Prchauffage des moules
Dispositifs de chargement dou- Dispositifs doubles bobines
bles
Arrt partiel de dinstallation Accumulateur de produit
Examen des procdures Autocontrle
de contrle Dmarrage lots bloqus
Rationaliser les oprations internes (1)
Programmation hors change- Maintenance prventive sur lins-
ment des oprations indpendan- tallation
tes Traitement des anomalies de lins-
tallation
Suppression des oprations pallia- Traitement des dysfonctionne-
tives ments de la machine
Standardisation de fonctions Standardisation des outillages
Utilisation de gabarits
Standardisation de la hauteur des
outillages
Standardisation des posages
Fixations rapides Boutonnire
Sauterelle ou came
crous ailettes
Posages encliquetage
Fixations sans vis
Fiabilisation des fixations Standardisation de la visserie
Fixation vis optimise
Maintenance des lments de
Groupe Eyrolles
fixation
.../...
ANNEXES 119

Configurations multiples (Plus Barillet
Petit Commun Multiple PPCM) Magasin doutils automatis
Changement de configuration
automatis
Prchargement de programme
Changement automatique de
rfrence
Simplification des rglages Dtermination des valeurs de rglage
Standardisation des valeurs de
rglage
Critres de rglages
Suppression des rglages fins, Robustesse, fiabilit des rglages
ajustements et essais Facilit des rglages
Rglage des vitesses dapproche
Blocages en rotation, en position
des lments monter
Adaptation de loutillage main Standardisation de loutillage
Matrise des couples de serrage
Cls pneumatiques
Management visuel ou gestion Reprages visuels de position
visuelle Graduations
Dtrompeurs
Identification des organes et des
outils
Marquages au sol pour les empla-
cements de loutillage
Suppression des dplacements Rapprochement des commandes
inutiles de loprateur de machines
Ordre des oprations
Ergonomie Accessibilit aux organes de la
machine
Allgement des outils
Installation de poignes
Manutention tat des sols, des rails, des l-
ments de roulage
Tables lvatrices
Chariots spcifiques
Groupe Eyrolles
Systmes de levage ou dapproche

des outillages, des pices lourdes
Position des points de levage
.../...

Procdures qualit Disponibilit des moyens
de contrle
Rapprochement du matriel de
contrle
Maintenance prventive Bon tat des pices dmonter et
remonter
Mise en parallle des tches Nombre adquat doprateurs
Modification du programme de la
machine
lments semblables et lments Matrice de changement
communs de rglage doutillage
Changements longs, changements
courts
Ordre des changements de cou-
leurs du plus clair au plus fonc
Rduction du niveau dexpertise Organes prrgls
requis
Cas des fluides Collecteurs
Raccords ou fiches rapides
Dbit calibr
Rapprochement des vannes diso-
lement
Rationaliser les oprations externes
Prparation des outillages Poste de travail de prparateur
doutillage
Chariots de prparation, de chan-
gement doutils
Moyens de manutention
Maintenance des outillages Nettoyage de loutillage
Procdure de remise en tat
Essais de bon fonctionnement
Procdure de rforme
Groupe Eyrolles
ANNEXES 121
Vu la maison ou dans la rue

Sans tout voir travers le prisme du SMED, nous pouvons citer
ces exemples issus de la vie courante.
Convertir des oprations internes en oprations externes

Amlioration
Technique employe Exemple
obtenue
Cration de sous- Cassette audio ou Temps de charge-
ensembles dtacha- vido ment de la bande
bles Facilit de charge-
ment
Chargement dune Le vhicule nest pas
benne amovible sur immobilis pendant le
un camion avec bras temps de remplissage
articul, chargement de la benne ou du
dun conteneur conteneur
Remplissage dun Ne pas transvaser de
appareil de chauf- produits ptroliers
fage mobile com- dans lappartement
bustible liquide avec
un rservoir amovible
(un dtrompeur vi-
tera en outre de
remonter le rservoir
lenvers)
Cartouche dencre de Rduction du temps
remplissage dun stylo de remplissage, faci-
lit de manipulation,
propret
Cration dun stoc- Rdaction hors ligne Rduction du temps
kage dinformation dun message lectro- de connexion
nique Mise profit du
temps de non-
Groupe Eyrolles
connexion
.../...
Rationaliser les oprations internes

Amlioration
Technique employe Exemple
obtenue
Standardisation de Prises lectriques et Branchement de tous
fonctions prises tlphoniques les appareils sans
standardises adaptateur
Lecture de plusieurs Utilisation dun seul
types de CD sur un appareil
lecteur de salon : CD
audio, vido ou de
donnes
Tournevis embouts, Utilisation dun seul
cls douilles manche pour plu-
sieurs dimensions
Configuration multiple, La saisie des prix dun Temps de passage en
Technique du Plus article la caisse dun caisse
Petit Commun supermarch avec un
Multiple code barres
Touches de prslec- Temps de recherche
tion des stations de dune station
radio sur un autoradio
Bouton de change- Temps de change-
ment de vitesses ou ment de vitesse ou de
de mode (percussion mode
ou non) sur une per-
ceuse
Pommeau de douche Ajout de fonctions
multijet
Configuration multi- Tlviseur avec slec- Pas de commutation
ple avec changement tion automatique du effectuer manuelle-
automatique standard ou du forment
de configuration mat de limage
Fixations rapides Fermeture dune Temps de fermeture
cocotte-minute par de la cocotte
simple rotation du Facilit de fermeture
Groupe Eyrolles
couvercle et enclique-
tage
.../...
ANNEXES 123
Montage de meubles Temps dassemblage

assembler soi-mme Facilit de dmontage
avec trois quarts de et de remontage
tour
Raccord rapide sur un Temps de branche-
tuyau darrosage ment du tuyau
Facilit dutilisation
Montage sans outil
Branchement de fils Temps de branche-
de haut-parleurs par ment
pincement Simplification du
montage
Utilisation de gabarits Gabarits de perage Temps de prise des
pour installer un mesures
convecteur ou un Suppression des ris-
cran plat au mur ques derreur
Lecture sur un magn- Suppression du bran-
toscope de salon de chement provisoire
deux types de casset- du camscope
tes, laide dun
adaptateur
Groupe Eyrolles
Questionnaire choix multiples sur SMED

Question 1. Le temps de changement doutillage est le
temps coul entre :
a. le dbut du dmontage et la fin du remontage de loutillage
b. la dernire bonne pice dune srie et la premire bonne pice
de la srie suivante cadence nominale
c. larrt de la machine et son redmarrage
Question 2. La rationalisation des oprations externes :

a. est inutile car ces oprations se droulent alors que la machine
produit
b. est importante car, dans certains cas, il y a risque dattendre
les outillages monter pour la nouvelle srie
c. permet, lors de la prparation des outillages, dtudier les pro-
blmes de scurit et de conformit des outillages monter
Question 3. Une activit de rglage est effectue en parallle

pendant le changement doutillage :
a. cette opration est externe car elle se fait en temps masqu
b. cette opration est interne
c. sur les deux oprations effectues en parallle, cest la plus
longue qui est considre comme interne
Groupe Eyrolles
ANNEXES 125
Question 4. La mthode SMED apporte :

a. uniquement la rduction des temps de changement doutillage
en faisant des compromis sur la scurit et la qualit
b. la rduction des temps de changement doutillage avec amlio-
ration de la scurit du personnel et de la qualit des produits
c. uniquement la modification des modes opratoires de faon
amliorer la scurit lors des manutentions
Question 5. La mthode SMED permet d(e) :

a. mieux grer une quantit importante de stocks et en-cours
b. rduire les stocks et en-cours
c. augmenter le rendement oprationnel des machines
Question 6. Dans la mthode SMED, il y a :

a. deux types doprations : internes, externes
b. trois types doprations : internes, externes, convertibles
c. quatre types doprations : internes, externes, convertibles et
paralllises
Question 7. Le plus frquemment, les gains les plus impor-

tants sont raliss :
a. avec des modifications techniques uniquement
Groupe Eyrolles
b. avec une large contribution de lamlioration de lorganisa-

tion du changement doutillage
c. uniquement avec des changements dorganisation
Question 8. La conversion des oprations internes en opra-

tions externes a pour objectif :
a. la rduction du temps dexcution de ces oprations
b. la transformation doprations ncessitant larrt de la
machine en oprations ralisables pendant que la machine
fonctionne
c. lexcution de ces oprations pendant le temps de ralisation
dautres oprations de rglage
Question 9. Pour dterminer si une opration est interne ou

externe :
a. je dtermine si dans la configuration actuelle lopration est
ralisable pendant que la machine fonctionne
b. je relve si lopration est effectue ou non pendant larrt de
la machine
c. je relve le lieu o est ralise lopration
Question 10. Pour mener une amlioration SMED, la pre-

mire chose faire est d(e) :
a. tudier un nouvel outillage plus performant
b. aller chronomtrer dans latelier le temps rel du changement
doutillage pour avoir des donnes exactes
Groupe Eyrolles
c. rencontrer les acteurs concerns pour connatre la nature

exacte des problmes et dfinir ensemble un plan dactions
d. aller essayer soi-mme une nouvelle procdure ultrarapide
ANNEXES 127
Question 11. Pour relever les faits en cours de changement

doutillage :
a. jenregistre en vido uniquement les phases de montage et de
dmontage car cest la partie de la machine la plus
importante : cest lendroit o sont gnres la qualit et la
valeur ajoute
b. jenregistre en vido lensemble des oprations pour connatre
la totalit des problmes
c. une observation oculaire et un chronomtrage sont largement
suffisants dans tous les cas
Question 12. Dans cette tude, la standardisation des

outillages a permis de supprimer lopration de rglage de la
hauteur sur la machine :
a. cette opration a t convertie en opration externe, car elle a
t retire des oprations internes
b. cette amlioration a contribu rationaliser les oprations
internes
c. ni lun, ni lautre
Question 13. La mise en place dun barillet comportant plu-

sieurs butes prrgles permet d(e) :
a. assurer une fixation rapide de la bute
Groupe Eyrolles
b. convertir le rglage de la bute en opration externe

c. rduire le temps de rglage de la bute
Question 14. La mthode SMED simplifie et standardise

des lments de bridage et fixation :
a. vrai
b. faux
Question 15. Le temps dattente des matires premires au

cours dun changement doutillage est :
a. interne, car une machine ne peut pas fabriquer sans matires
premires
b. externe, car lapprovisionnement des nouvelles matires pre-
mires peut se faire durant le temps de fonctionnement de la
machine
c. indpendant du changement doutillage
Groupe Eyrolles
ANNEXES 129
Solutions du QCM
Question 1. Rponse b.
Cest la dfinition du temps de changement doutillage. Rappe-
lons que les problmes constats entre le redmarrage de la
machine et lobtention de la premire bonne pice ( cadence
nominale) sont traiter.
Question 2. Rponses b et c.
Ltude des oprations externes va permettre de supprimer les
lacunes de prparation de toutes sortes. Il est peu probable de
raliser de manire prenne des changements doutillage perfor-
mants si la prparation a t nglige.
Les deux oprations considres sont internes. Lexpression
travail en temps masqu, issue de la mthode mesure des
temps, nest pas assez prcise dans le cas prsent : en effet, le
temps dexcution dune opration externe peut tre masqu par
le temps de fonctionnement de la machine, alors que le temps
dun rglage peut tre masqu par une autre opration interne,
plus longue, effectue en mme temps.
Le temps de changement doutillage est bien sr lindicateur qui
Groupe Eyrolles
va guider les actions damlioration, mais en cours dtude vont

tre mis en vidence des problmes de scurit et de qualit dont
la rsolution sera incluse dans le projet SMED.
Question 5. Rponses b et c.
En rduisant le temps de changement doutillage, on peut faire
des sries plus courtes sans augmenter limpact de larrt de la
machine sur le cot des produits et rduire galement le temps
darrt des machines. Les deux motivations mettre en uvre
SMED coexistent.
Question 6. Rponse a.
Les oprations convertibles sont internes avant conversion et
externes aprs. Pour rduire le temps des oprations internes, on
cherche les effectuer de faon simultane. Les oprations restent
internes et ne changent pas de nature. On peut aussi imaginer,
pour rduire le temps des oprations externes, de les effectuer,
galement, en parallle. Elles resteront, bien sr, externes.
Trs souvent, on constate une rduction du temps de changement
doutillage de 50 70 % sans modification technique majeure.
Cest la dfinition mme de la phase de conversion. La rduction
du temps dexcution des oprations externes sera ralise lors de
la phase de rationalisation des oprations externes.
Groupe Eyrolles
La nature de lopration est intrinsque : il faut dterminer si,
dans la configuration technique actuelle, il est possible deffec-
ANNEXES 131
tuer lopration pendant le fonctionnement de la machine. Au

cours dun changement doutillage, il est possible de trouver des
oprations externes pendant le temps darrt de la machine.
Cest justement lobjectif du SMED de les extraire. Toutefois, on
ne trouve pas doprations internes pendant la marche normale
de la machine! Quant la notion de lieu de ralisation de lop-
ration, elle nest pas dterminante, hormis dans le cas o elle est
excute dans le cur de la machine.
Question 10. Rponse c.

Les dysfonctionnements tant de toutes natures, la meilleure
solution est de construire un projet SMED avec lensemble des
acteurs. Sorienter immdiatement vers un investissement peut
conduire une dpense inutile, car on nest pas sr de traiter la
cause majeure des problmes et lon se prive des autres solutions.
Aller chronomtrer ses collgues lors dun changement sans pr-
venir crera un phnomne de rejet qui peut savrer, par la suite,
difficile estomper. De mme, faire des essais sans sentourer des
prcautions ncessaires peut savrer dangereux. SMED est une
dmarche participative laissant une large part linitiative de
chacun, mais toute action sur le terrain doit se drouler en coor-
dination avec les personnes habilites. Enfin, il faut valider toute
solution technique, pour sassurer de sa robustesse.

Groupe Eyrolles
Il faut bien prendre soin denregistrer lensemble des dysfonc-

tionnements afin de pouvoir apporter une solution chacun.

Lopration a t supprime. Elle ne peut donc pas se retrouver
dans les oprations externes. Le temps des oprations externes a
t rduit du temps ncessaire effectuer cette opration.
Question 13. Rponse c.

Les butes tant dj montes et lopration de fixation suppri-
me, on ne parlera donc pas de fixation rapide. Il ny a pas non
plus de rglage pendant le fonctionnement de la machine. Le
temps de rglage est rduit, pendant larrt de la machine, la
simple rotation du barillet. Il peut savrer ncessaire dadjoindre
un serrage rapide lensemble, mais sa fonction nest pas con-
fondre avec celle du barillet.

Cette activit se retrouve dans la rationalisation des oprations
internes lorsque sont amliores les fixations.

Sassurer de la disponibilit des matires premires, de leur ache-
minement au plus prs de la machine de faon minimiser son
temps dalimentation fait bien sr partie de la prparation du
changement de srie.
Groupe Eyrolles
Lexique
Juste Temps (JAT)

Principe qui consiste produire ce dont on a besoin quand on en
a besoin.
Management visuel (ou gestion visuelle)
Souvent intgr lopration ordre des 5 S, consiste visua-
liser les diffrents lments prsents sur le lieu de travail afin de
faciliter le travail dans les ateliers, et dviter de faire des erreurs.
Mthode des 5 pourquoi
Consiste se poser 5 fois la question pourquoi pour dtermi-
ner les causes racines des dysfonctionnements et les traiter.
Mthode des 5 S
Tire son nom de 5 mots japonais commenant tous par S : Seiri
(dbarras), pour sparer lutile et linutile; Seiton (rangement),
pour situer les lments en fonction de leur utilisation; Seiso
(nettoyage), pour supprimer les salissures; Seiketsu (ordre), pour
standardiser avec des rgles; Shitsuke (rigueur), pour systmatiser
le respect des rgles.
Mthode Poka-yok
Groupe Eyrolles
Utilise pour viter les erreurs dans la fabrication des produits,

consiste traiter les causes des erreurs avant quelles ne se trans-
forment en dfauts sur le produit.
Mise en parallle des tches ou des oprations

Se dit dune situation o plusieurs oprateurs travaillent simulta-
nment, ce qui entrane une diminution du temps de change-
ment doutillage.
Oprations externes
Oprations pouvant tre effectues pendant que la machine
fonctionne ( cadence nominale et dans des conditions normales
de scurit et de qualit).
Oprations internes
Oprations qui ncessitent larrt de la machine.
Plus Petit Commun Multiple (PPCM)
Technique qui consiste prvoir sur une machine autant de dis-
positifs que le Plus Petit Commun Multiple des diffrentes con-
figurations couvrir.
Technique rouge/vert
Consiste classifier les activits sur un poste de fabrication sui-
vant deux catgories : les actions classes vert qui apportent la
valeur ajoute, crant ou transformant le produit tel que lattend
le client; les actions classes rouge qui napportent pas de
valeur ajoute.
Temps de changement doutillage
Temps coul entre la dernire bonne pice dune srie et la pre-
mire bonne pice de la srie suivante cadence nominale.
Groupe Eyrolles
Index des sigles
JAT : Juste Temps

NOTED : No Touch Exchange of Die
OTED : One Touch Exchange of Die
PDCA : Prparer, Dvelopper, Contrler, Assurer (Plan, Do,
Check, Act)
PPCM : Plus Petit Commun Multiple
QCM : Questionnaire Choix Multiple
QQOQCP : Quoi? Qui? O? Quand? Comment? Pourquoi?
SMED : Single Minute Exchange of Die
3D : Difficile, Dfectueux, Dangereux
5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Groupe Eyrolles
Index
5 pourquoi, 30, 53, 96, 104, B

133
bras automatis, 48
5 S, 106, 133
A C
cadence nominale, 13
accessibilit, 55
capacit relle de production, 6
accumulateur, 41
centrage, positionnement et
adaptation de loutillage
rglage, 16
main, 55
changement
agroalimentaire, 2
doutillage, 35, 51, 54, 56,
alvoles, 63
61, 67
Assurance Qualit, 52
dune ligne, 55
atteinte des objectifs, 21 de configuration
audits de respect des procdu- de srie, 6, 9, 51, 58, 89
res de changement, 67 presse-bouton, 12
autocontrle, 52 programm en automatique,
auto-maintenance, 112 12
automatiser le changement de rapide doutillage, 12, 37
Groupe Eyrolles
configuration, 48 chantier de formation action, 75

chariot, 56
de changement doutils, 62
de montage, 62 dmontage, 36
lvateur, 55, 56 dplacement, 56
chef dunit, 25, 69 dplacements, 56
collecteurs, 50 description de lopration, 65
colliers, 49 dtermination des valeurs de
commandes de machines, 57 rglage, 54
conception des machines, 97 dtrompeurs, 50
conditions dveloppement des dmarches
de travail, 27, 85 en quipe, 85
matrielles, 22 dextrit, 91
confiance, 92 dialogue, 92
configurations, 47 dispositifs, 44
connexions, 49 doubles bobines, 39
consommables, 31 rapides, 51
contenants, 31 dysfonctionnements, 14, 23,
contrles, 9 28, 30
convertir les oprations internes
en oprations externes, 17
cot, 66 E
cycle PDCA, 103 crous ailettes, 45
effet camra, 24
lments de rglage
D communs, 58
dbitmtres, 50 semblables, 59
dbits, 50 lments de roulage, 55
dcomposition, 27 engagement de performance, 76
en oprations enregistrement vido, 22
Groupe Eyrolles
lmentaires, 23 quipe dirigeante, 21

dlais, 66 ergonomie, 7, 27, 43, 55
dmarrage lots bloqus, 52 essais, 62
INDEX 139
essais et ajustements, 16 G
tat des pices, 54
gabarits, 9, 43
tude de la rduction des sour-
ces de salissures, 53 gain
tude de temps, 24 de temps, 32, 37, 44
exploitation de la vido, 23 financier, 61
externalisation, 33 galets, 55
extraire les oprations gammes de contrle, 62
externes, 17 graduations, 50
grille de changement rapide
doutillage, 25
F
facilit dutilisation, 44
feuille dobservation, 27
I
feuille de suivi de chantier, 29 identifier les oprations du
fixation vis, 51 changement doutillage, 17,
fluides, 49 117
force de fixation, 44
force de la gravit, 46
formation, 9, 67, 90
J
forme de base, 59 Japon, 13
formule 1, 11 Juste Temps, 133
four en continu, 41
frquence du changement, 29
L
lisibilit, 67
Groupe Eyrolles
liste des oprations

lmentaires, 27
livrables, 66
M montage, 36, 50
automatique, 2, 46
machines automatiques
et dmontage, 16
dassemblage, 55
moyen de manutention, 32, 33
magasin, 48
maintenance, 62
prventive, 70, 113 N
matrise des couples
nacelles, 55
de serrage, 51
norme AFNOR
management visuel, 133 NF X 50-310, 12
manomtres, 50 NOTED (NO Touch
manutention, 55, 62 Exchange of Die), 12, 49
des outillages, 56
marquages au sol, 107
matriel, 62 O
roulant, 32 objectif damlioration, 29
matire, 31 objectif de temps de change-
matrice de changement, 101 ment doutillage, 29
mtallurgie, 2 oprateur, 62
mthode, 85 oprations combines, 43
de fixation des moules sans oprations de maintenance p-
vis, 46 riodique, 30
de rsolution de problmes oprations difficiles, 28
en groupe, 103 oprations externes, 13, 31, 134
mise en parallle extraire, 117
des oprations, 57 rationaliser, 120
des tches, 134 oprations internes, 13, 31, 134
Mitsubishi, 13 convertir en oprations exter-
Groupe Eyrolles
modification nes, 118, 121

dorganisation, 22 rationaliser, 118, 119, 120,
technique, 32, 33 122
INDEX 141
optimisation des modes opra- planification

toires de nettoyage, 53 de la production, 61
ordre plasturgie, 2
de montage, 63 pluridisciplinaire, 24
de planification des change- Plus Petit Commun Multiple
ments de srie, 100 (PPCM), 47, 134
des oprations, 56, 57 poignes, 45
organisation, 51, 85
Poka-yok, 109, 133
des quipes, 57
pont roulant, 32
OTED (One Touch Exchange
posages encliquetage, 46
of Die), 12, 47
poste de travail, 62
outillages, 32, 36, 43, 48, 51,
57, 62 Post-it, 25
ouverture calibre, 50 prcision dimensionnelle, 36
prmontages, 32
prparateur doutillage, 62
P prparation
palettes, 56 doutillage, 95
paramtres, 62 des outillages, 62
performance machine, 85 et vrification, 15
personnel, 31 prrglages, 32
pertes de temps, 28 presse injecter, 55
phase dappropriation, 69 pressions, 50
pices, 62 procdure, 31
pilotage, 69 de contrle de la qualit, 52
pilote, 21, 25 de rglages, 65
plan dfinitive, 67
Groupe Eyrolles
dactions, 65 process en continu, 2

de progrs, 21 production, 25
de traitement prventif, 89 programmes informatiques, 47
Q S
qualit, 9, 29, 52, 66, 85 scurit, 7, 27, 29, 43, 55
service Qualit, 52
services supports, 25
R Shigeo Shingo, 13
raccords rapides, 49 Shingo, 17, 46
rails, 55 silhouettes, 63
rangement, 85 situations dangereuses, 28
rationaliser les oprations sols, 55
externes, 18 sous-ensembles amovibles, 36
internes, 17
standardisation, 43
rduction
des outillages, 54
de la taille de sries, 5
stocks, 3
de temps, 43, 86
des stocks, 4 suivi, 69, 76
rglage, 9, 43, 47, 53, 54, 57, des actions, 66
58 synchronisation, 57
hors de la ligne, 36 systme de reconnaissance, 49
rgleurs, 61
remise plat de la procdure
de rglage, 53
T
remise en tat des outillages, 62 tableau, 67
rendement des machines, 6 tables lvatrices, 56
rentabilit, 66 technique
repres visuels, 49, 50 dimpression, 2
rsolution de problmes en de serrage, 44
groupe, 66 rouge/vert , 57, 134
Groupe Eyrolles
rondelle en U, 44 temps
roues, 55 cumuls, 27
rouge/vert, 111 dattente, 56, 57
INDEX 143
de changement doutillage, transport des charges

13, 23, 32, 57, 75, 134 lourdes, 36
de changements, 4 tri postal, 2
de dplacement, 56
de manutention, 32
de non-valeur ajoute, 57
V
de rglage, 37 valeurs
dexcution rel, 67 de rglages, 62
lmentaires, 27 fixes, 9
vannes disolation 50
prvu, 65
de fluides, 57
rel, 67 vido, 61, 67, 75, 90
Toyo Kogyo, 13
Toyota, 13
transformation des oprations Z
internes en oprations zone dentreposage
externes, 13 provisoire, 32
Groupe Eyrolles
Achev dimprimer : EMD S.A.S.
N diteur : 3603
N dimprimeur :
Dpt lgal : dcembre 2007
Imprim en France
LECONTE HTE DEF 18/12/07 9:27 Page 1
Mjwsft Pvujmt QFSGPSNBODF

Amliorer durablement la Qualit,
Mbqsbujrvf
les Cots, les Dlais
MbqsbujrvfevTNFE
Un ouvrage prcis
et pdagogique avec :
Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une technique de
changement doutillage rapide largement prouve et applicable
evTNFE
Des tableaux et
dans tous les secteurs dactivit. Son objectif : gagner en productivit des schmas
et en flexibilit,rduire le temps darrt des installations de production
et rduire la taille des lots. Lenjeu est permanent, les solutions Des exemples concrets
apportes doivent tre oprationnelles et prennes.
et dtaills
Cet ouvrage, accessible tous, propose des outils pour mettre en
uvre cette mthode qui ncessite de laudace dans la performance Des conseils pratiques
et des astuces techniques. Lauteur dtaille les tapes, illustre les
concepts, les mthodes et les outils de schmas simples, dexemples
et les erreurs viter
Pcufojsefthbjotjnqpsuboutbwfd
ou danecdotes issues de lexprience. Des tableaux concis
regroupent les diffrentes techniques utilises et des exemples
Des indications
pour calculer les gains
mfdibohfnfoue(pvujmmbhfsbqjef
tirs de la vie courante permettent une bonne visualisation des
concepts. Enfin, un questionnaire choix multiple permet de mettre
lpreuve ses connaissances ou dinterroger son auditoire
La dimension humaine et managriale,facteur essentiel de russite,
est bien sr omniprsente et aborde de manire pragmatique et UijfsszMfdpouf
complte.
Thierry LECONTE est ingnieur de formation

(INSA Lyon) et consultant chez Renault. Expert en
systmes de production, il intervient dans diffrents
domaines : management, reengineering de processus,
UijfsszMFDPOUF
qualit, maintenance productive, juste temps
Code diteur : G54017 . ISBN : 978-2-212-54017-8
9 782212 540178
xxx/mpnpobdpkfspnf/ofu
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LECONTE HTE DEF 18/12/07 9:27 Page 1

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Thierry LECONTE est ingnieur de formation

Dans la mme collection :

Pascal Pouderoux, Le carnet de bord du manager de proximit

Olivier Demussat, Travailler avec les Japonais

Jean-Louis Giordano, Lapproche qualit perue

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit

Groupe Eyrolles, 2008

Table des figures.............................................................. XI

Prface ............................................................................. XIII

1 Les enjeux de SMED ................................................. 1

2 Les tapes de la mthode SMED .............................. 11

3 La prparation du chantier damlioration ............... 21

4 Identifier les oprations du changement doutillage . 27

5 Extraire les oprations externes .............................. 31

6 Convertir les oprations internes en oprations

7 Rationaliser les oprations internes ......................... 43

Les lments communs de rglage et les lments

VIII LA PRATIQUE DU SMED

8 Rationaliser les oprations externes ........................ 61

9 Le pilotage du plan dactions..................................... 65

10 Des exemples de chantiers SMED.......................... 75

11 Les conditions de russite lies lanimation

Les attentes et les craintes des participants aux groupes

Les rticences du personnel.............................................. 86

12 Les conditions de russite lies lorganisation..... 95

13 Les mthodes et outils du progrs utiliss

Le rouge/vert .................................................................... 111

Lexique ............................................................................ 133

Index des sigles................................................................ 135

Index ................................................................................ 137

Table des figures

Figure 1. Une posture inconfortable limine

Figure 15. La fixation par sauterelle .................................. 45

XII LA PRATIQUE DU SMED

Figure 18. Des oprations simultanes .............................. 58

De nombreuses entreprises cherchent gagner en productivit et

Laugmentation du rendement des machines est obtenue par

XIV LA PRATIQUE DU SMED

Depuis plus de 15 ans, Renault Consulting est reconnu pour ses

Les exemples de russite de la mthode SMED les plus frquem-

Pourtant, lapplication de la mthode SMED permet de diviser

XVI LA PRATIQUE DU SMED

damlioration a dj t mene, un gain supplmentaire de

Ce nest pas possible!

Les rsultats obtenus avec la mthode SMED

Les secteurs dactivit concerns

LES ENJEUX DE SMED 3

Lapplication de la mthode SMED lors des oprations

Dans certaines activits, le temps de changement doutillage

Les enjeux de la mthode SMED

Lentreprise qui cherche rduire ses temps de changement de

La rduction des stocks

Les stocks importants engendrent dans latelier des cots suppl-

mentaires de manutention et de magasinage, ainsi que des ris-

Mais les temps de changements longs immobilisent les moyens

DES FLUX OPTIMISER

Un fabricant de luminaires organise son atelier de montage

LES ENJEUX DE SMED 5

UNE RDUCTION DRASTIQUE DES STOCKS

Dans cette fabrique de composants de freinage, on lance des

Enfin, nous pouvons citer ce dernier exemple li lobjectif de