MNICA EVELYN

QUISHPE CHILIQUINGA

AUDITORA
DE CALIDAD

Riobamba- Ecuador
 NDICE GENERAL
INTRODUCCIN ................................................................................................ i
PRLOGO......................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................... iii
DEDICATORIA ................................................................................................. iii
CAPITULO I: CONCEPTOS BSICOS .............................................................. 3
1.1 AUDITORA........................................................................................... 3
1.1.1 Importancia de la Auditora .................................................................... 4
1.2 AUDITORA DE CALIDAD .................................................................... 4
1.2.1 Calidad .................................................................................................. 4
1.2.2 Parmetros de la calidad ....................................................................... 5
1.2.3 Los principios fundamentales de la calidad ........................................... 5
1.2.4 Herramientas para Evaluar la Calidad del Servicio ................................ 6
1.3 SERVICIO DE CALIDAD ....................................................................... 6
1.3.1 Caractersticas de los servicios ............................................................. 9
1.3.2 Atencin a clientes .............................................................................. 12
1.3.3 Medicin y anlisis de la satisfaccin al cliente ................................... 18
1.4 ALCANCE DE LA AUDITORIA DE CALIDAD ...................................... 20
1.5 VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE CALIDAD .................................... 20
1.6 RIESGOS DE AUDITORA DE CALIDAD............................................ 21
1.7 EVIDENCIA DE AUDITORA DE CALIDAD......................................... 22
1.8 HALLAZGOS DE AUDITORA DE CALIDAD ...................................... 24
1.8.1 Atributos del Hallazgo ......................................................................... 24
1.9 INFORMES DE AUDITORA DE CALIDAD ......................................... 25
1.9.1 Elementos del Informe de Auditora .................................................... 26
1.10 EL PROCESO DE UNA AUDITORA .................................................. 28
1.10.1 ETAPA 1. Recopilacin de informacin ............................................... 28
1.10.2 ETAPA 2. Reunin previa .................................................................... 29
1.10.3 ETAPA 3. PROCESO DE LA AUDITORA .......................................... 30
1.10.4 ETAPA 4. La reunin de cierre ............................................................ 32
CAPITULO II: SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD ISO 9000...................... 34
2.1 SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD ISO 9000 ........................ 34
2.2 VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ............... 35
2.3 RIESGOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ................. 35
2.4 PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD ..................................... 36
2.5 ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD ............... 37
2.6 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ................................................ 38
2.7 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ISO 9000 .................................... 39
2.7.1 Poltica de la Calidad y Objetivos de la Calidad ................................... 40
2.7.2 Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad 40
2.7.3 Documentacin ................................................................................... 41
2.8 EVALUACIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD .. 43
2.9 AUDITORAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ............ 43
2.9.1 Revisin del sistema de gestin de la calidad ..................................... 44
2.9.2 Autoevaluacin .................................................................................... 44
2.9.3 Mejora continua ................................................................................... 44
CAPITULO III: NORMAS ISO 9000:2000 ......................................................... 46
3.1 LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000 .......................................... 46
3.2 CONCEPTOS BSICOS UTILIZADOS POR ISO 9000:2000 .............. 48
CAPITULO IV: APLICACIN DEL PROCESO DE AUDITORIA ...................... 53
BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 94
GLOSARIO DE TRMINOS ............................................................................ 95
 INTRODUCCIN

La calidad es una ventaja competitiva para aquellas empresas que se han

identificado con ella y en donde la gerencia se encuentra plenamente identificada
con su alcance, repercusiones, con todo lo que ello puede generar.

Una vez que se ha inculcado obliga a la gerencia estar atenta sobre su

comportamiento, cuidando, la forma como se est manteniendo, su alcance,
logros, as como sus debilidades.

Por tanto, la Auditoria de la calidad es una importante actividad que

permite a las organizaciones mejorar sus funciones en forma continua. La
auditora puede ser tanto interna o externa a la organizacin. Auditora
Interna: Tiene como propsito verificar si las actividades relacionadas con la
calidad estn conformes con las especificadas en el sistema de asegurados y
control de la calidad estas actividades las desarrolla personal de la empresa.

La auditora proporciona evidencia objetiva de la necesidad de reducir,

eliminar y especialmente de prevenir no conformidades. La bsqueda de la
calidad por las organizaciones ha sido de mucha relevancia, y se sigue
manteniendo en la actualidad, muchas son las teoras que se conocen como la
calidad total.

Estas teoras surgieron como consecuencia de satisfacer esas

expectativas de las organizaciones y de sus clientes en un intervalo de tiempo
determinado, con caractersticas econmicas muy distintas.

i
 PRLOGO

Tengo el enorme agrado de presentar este trabajo de investigacin, el mismo

que surgi como consecuencia de conocimientos recibidos e impartidos en las aulas de
clases y de conocer la falta de material acerca del tema en la biblioteca de nuestra
facultad. A continuacin explicar a cerca de la auditora de calidad, donde queda
expuesto la dedicacin en la exhaustiva investigacin que se ha realizado. Es notable la
sencillez con la que se explican aspectos relevantes del tema, que nos permiten a los
lectores sin conocimientos especficos del tema, comprender sin mayores dificultades el
tpico elegido.

Este es un libro del que pueden disfrutar grande y chicos, incluso una buena
excusa para crear un vnculo. Confo que este libro pasar a ser un clsico para los
estudiantes que requieran profundizar sus conocimientos en base a la auditoria de
calidad y un buen material de estudio en secundarias y universidades. Esto se debe a la
riqueza tanto en informacin que se nos brinda, como su sencillez en el lenguaje y
explicacin del mismo.

Agradezco al Dr. Patricio Robalno el permitir la elaboracin de este libro y el

espacio para compartir con los lectores todos nuestros conocimientos generados a travs
del transcurso de nuestra carrera en la prestigiosa Escuela Superior Politcnica de
Chimborazo.

ii
 AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a todos mis maestros ya que ellos me ensearon a valorar los estudios
y a superarme cada da, tambin agradezco a mis padres porque ellos estuvieron en los
das ms difciles de mi vida como estudiante.

Agradezco a Dios por darme la salud que tengo, por tener una cabeza con la que puedo
pensar muy bien y adems un cuerpo sano y una mente de bien

Estoy segura que mis metas planteadas darn fruto en el futuro y por ende me debo
esforzar cada da para ser mejor en la universidad, en el resto de mi carrera profesional
y en todo lugar, sin olvidar el respeto que engrandece a la persona y los valores que me
han inculcado y con los que he llegado hasta donde me encuentro hoy.

DEDICATORIA

Quiero dedicar el presente primeramente a dios y entre varias a cuatro personas que me
apoyaron y respaldaron siempre econmica y moralmente .Con todo cario: Mis padres
y tos.

iii
 VISIN GENERAL

BREVE HISTORIA DEL PROCESO DE AUDITORA

Originalmente la palabra auditar proviene de la antigua prctica de registrar

el cargamento de un barco a medida que la tripulacin nombraba los diferentes
artculos y sus cantidades. La palabra se deriva del trmino ingls aural
(escuchar) que a su vez proviene del latn auris (odo). El auditor [oyente]
representaba al rey y su presencia aseguraba que se registraran
apropiadamente todos los impuestos del cargamento.

Desde este temprano inicio la labor del auditor se asoci con controles y
cumplimiento. Es interesante hacer notar que el significado original de auditar
contina siendo utilizado en el ambiente acadmico. Cuando usted asiste a un
aula como oyente, no participa ni recibe crditos en su certificado de estudios,
usted slo escucha.

El proceso de auditora, como se practica en la actualidad, tiene sus races

en las aplicaciones financieras. A medida que la civilizacin occidental pas de
la Edad Media al periodo del Renacimiento, el prstamo de dinero adquiri gran
importancia tanto para el comercio como para los reinos. As, surgi la necesidad
de contar con un agente externo e imparcial que diera fe de la honradez tanto de
los prestamistas como de los prestatarios. An en la actualidad, la gran mayora
de las auditoras se realizan en las industrias de servicios financieros, como:
banca, impuestos, seguros y contabilidad. Los auditores financieros deben de
revisar las cuentas y los registros para verificar que son correctos. Ellos
contrastan la informacin registrada con los requisitos de contabilidad para
obtener hallazgos de hechos. Debido a que los auditores estn caracterizados
como imparciales, los accionistas aceptan y consideran a sus informes como
vera- ces. Por ello una sociedad siempre necesitar de auditores financieros.

1
 Despus de la Segunda Guerra Mundial, el ejrcito se enfrent ante una
avalancha de nuevas y poderosas tecnologas con el potencial de causar
grandes daos. Los tanques, las bombas y los aviones eran complicados y
bastante riesgosos. La energa nuclear, utilizada en un principio como un arma
de destruccin, estaba siendo adaptada para generar energa con fines
pacficos. La poca de los cincuenta estuvo llena de aos estimulantes pero
tambin intimidantes. En su bsqueda para encontrar herramientas para
combatir estos nuevos riesgos, los almirantes y generales adaptaron los
mtodos de auditora de los contadores. La norma MIL-Q-9858 (circa 1954), que
fue una de las primeras normas de gestin de la calidad, contena un pequeo
prrafo sobre el tema de la auditora. Durante ese periodo, nadie saba realmente
cmo se haca, pero estaban seguros de que se necesitaba hacerlo. Como
muchas otras cosas nuevas, impusimos los requisitos a nuestros proveedores,
pero no a nosotros mismos. Tal vez ellos s supieran cmo hacerlo.

Los auditores militares y nucleares que trabajaban para los contratistas

comenzaron a auditar sus propios programas. De ah pasaron a auditar el trabajo
de los subcontratistas. El gobierno comenz a auditar a los contratistas. De una
u otra manera todos se las ingeniaron para hacer algo. Algunas veces
funcionaba, pero no muy a menudo. Una dcada ms tarde, en 1968
encontramos los principios de una norma de auditora con el documento ASQC
C1 para los sistemas de calidad del proveedor, que deca Los programas de
calidad sern auditados por el comprador para verificar el cumplimiento de estas
especificaciones. El incumplimiento del programa o alguna de sus partes puede
causar el rechazo del producto.

Mientras tanto, los colegas financieros comenzaron a ver ms all de las

cuentas por pagar y por cobrar. En 1978 el Instituto de Auditores Internos (IIA,
por sus siglas en ingls) public sus reglas para las auditoras operativas,3 que
an hoy en da continan siendo actualizadas y son ampliamente utilizadas.
Estas auditoras se desarrollaron para examinar los controles y los riesgos de la
organizacin. Indagaban y preguntaban para encontrar puntos dbiles que
pudieran provocar prdidas y fraude.

2
 CAPITULO I: CONCEPTOS BSICOS

1.1 AUDITORA

Es el examen profesional, objetivo e independiente de las operaciones

financieras o administrativas, que se realizan con posterioridad a su ejecucin
en las entidades pblicas o privadas cuyo producto final es un informe
conteniendo opinin sobre la informacin financiera o administrativa auditada,
as como las conclusiones y recomendaciones tendientes a promover la:
economa, eficiencia y eficacia de la gestin empresarial o gerencial, sin perjuicio
de verificar el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

La norma internacional conjunta sobre auditoras de calidad y del

ambiente ISO 19011:2002, Guas para la auditora de sistemas de calidad y/o
gestin ambiental, define auditora como:

Un proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener

evidencia capaz de ser interpretada y evaluada objetivamente para determinar
la extensin en la que el criterio auditor ha sido cumplido.

El Instituto de Auditores Internos ha definido a la auditora interna como:

Una actividad de consultora independiente, que establece una confianza

objetiva, y que est diseada para aadir valor y mejorar las operaciones de una
organizacin. Apoya a que una organizacin logre sus objetivos, al brindar un
acercamiento sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia del
riesgo administrativo, el control y los procesos de gobierno.

Se puede decir que la auditora es el proceso de comparacin de la

realidad con los requisitos. Los resultados de esta comparacin son vertidos en
una evaluacin para los accionistas y las entidades interesadas. Los gerentes
quieren saber si sus requisitos logran los controles necesarios. Los accionistas
desean saber si la compaa trabaja de manera eficiente. Las autoridades
pretenden saber si se cumplen las leyes. Los auditores nos proporcionan toda
esta informacin

3
1.1.1 Importancia de la Auditora

Una auditoria evala el grado de eficiencia y eficacia con que se

desarrollan las tareas administrativas y el grado de cumplimiento de los planes y
orientaciones de la gerencia. Las auditoras en las entidades son muy
importantes, por cuanto la gerencia sin la prctica de una auditora no tiene plena
seguridad de que los datos registrados realmente son verdaderos y confiables.

1.2 AUDITORA DE CALIDAD

Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener

evidencias de la auditora (registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
informacin) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin
en que se cumplen los criterios de auditora.

1.2.1 Calidad

Los conceptos de calidad han sido desarrollados por varios autores, entre
ellos:

Deming Edwards: La calidad no implica lograr la perfeccin, implica que

los productos y servicios cuenten con las caractersticas que el usuario ha
definido como tiles.

Juran Joseph: Todas las caractersticas del producto que el cliente

puede conocer como beneficios para l. La adecuacin para el uso satisfaciendo
las necesidades del cliente.

Ishikawa Kaoru: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un

producto de calidad que sea el ms econmico, til y siempre satisfactorio para
el consumidor.

Como podemos observar, el concepto de calidad ha ido sufriendo

cambios, pasando desde una metodologa pura de tcnica, inspeccin, muestreo
y control a un compromiso de carcter gerencial. Es por ello que se presenta
algunas definiciones ms modernas que expresan lo que las empresas en la
actualidad quieren lograr bajo la concepcin de calidad:

4
 La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene
del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad
con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades.

O segn la ASQ (American Society for Quality) Calidad es la totalidad de

las particularidades y caractersticas de un producto y/o servicio que
influye sobre su capacidad de satisfaccin de determinadas necesidades.

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un

objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l, en este
sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.

1.2.2 Parmetros de la calidad

Calidad de diseo: Es el grado en el que un producto o servicio se ve

reflejado en su diseo.
Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es
reproducido un producto o servicio respecto a su diseo.
Calidad de Uso: El producto ha de ser fcil de usar, seguro, fiable.
El cliente es el nuevo objetivo: Las nuevas teoras sitan al cliente como
parte activa de calificacin de la calidad del producto o servicio, intentando
crear un estndar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de
un producto o servicio no se va determinar solamente por parmetros
objetivos, sino incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado
producto o servicio.

1.2.3 Los principios fundamentales de la calidad

La propuesta de calidad consiste en el establecimiento de patrones para

lograr la ausencia total de defectos. La actual tendencia admite que las
instituciones deben establecer objetivos claros para sus esfuerzos de
mejoramiento de la calidad. La calidad est basada en cuatro principios segn
(Philip Crosby):

La calidad es cumplir los requisitos.

El sistema de calidad es la prevencin.

5
 El estndar de realizacin es cero defectos.
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

1.2.4 Herramientas para Evaluar la Calidad del Servicio

Es importante que las instituciones empleen herramientas que les

permitan evaluar la calidad del bien o servicio que se ofrece al pblico, pues de
ello depender la satisfaccin del cliente. Es por ello que las herramientas de
evaluacin efectivas que se utiliza son:

Diagramas de flujo.
Entrevistas.
Encuestas.
Conocimiento de la demanda del servicio.
La calidad del servicio.
Indicadores de efectividad del servicio.

1.3 SERVICIO DE CALIDAD

La calidad est implcita al realizar un servicio, al brindarlo, se puede decir

que es una interaccin entre el usuario/cliente y el personal que da el servicio.
Esta accin es algo intangible y no puede ser controlada por las vas
tradicionales, por este motivo, la calidad del servicio depende en mucho de cmo
acten los empleados.

Se puede, afirmar sin ninguna duda, que un servicio de gran calidad es

aquel donde hay una equivalencia entre las expectativas del usuario cliente y
lo que ste recibe ms de lo que se esperaba.

Algunas de las cuestiones que pueden influir en la baja calidad que brinde
al usuario/cliente pueden ser:

Que el servicio se quede por debajo de las expectativas del usuario/cliente.

Insuficiente preparacin del empleado de la informacin relativa al contacto
directo con el usuario/cliente, lo cual incluye, entre otros factores, el poco
conocimiento de las fuentes que dispone para realizar un servicio de
calidad.

6
Definicin de los clientes internos y externos

Clientes Internos: Son aquellas personas dentro de la Empresa, que por

su ubicacin en el puesto de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo,
recibe de otros algn producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus
labores.

Clientes Externos: Son aquellos que no pertenecen a la Empresa u

organizacin y va a solicitar un servicio o a comprar un producto.

Aun cuando en los conceptos anteriores, resulte sustentable el trmino

de cliente interno no todo el mundo acepta esta definicin, y es que entre ambos
tipos de clientes existen diferencias que los separan notablemente, en cuanto
a:

Tabla N 1: Diferencias entre clientes internos y externos.

Diferencias Clientes Internos Clientes Externos

Las necesidades Buscan satisfacer necesidades Buscan satisfacer una
que satisfacen. de afiliacin, seguridad, necesidad mayoritaria y
autoestima, autorrealizacin, fcilmente identificada:
poder, y seguridad monetaria. alimentacin, transportacin,
sed, recreacin, etc
Las formas en Retribuyen la satisfaccin de Retribuyen la satisfaccin de
que retribuyen una necesidad mediante el una necesidad mediante el
sus propio esfuerzo fsico y mental. dinero. Pagan ms que el
necesidades. Reciben menos dinero que el costo del producto recibido
equivalente al esfuerzo
realizado.
El poder de Los proveedores de trabajo Cuando se siente insatisfecho
eleccin del resultan escasos, por lo que los con su proveedor, lo puede
cliente. clientes internos estn abandonar y buscar otro (hoy
dispuestos a cualquier cosa por en da no existe un nico
conseguir un trabajo donde proveedor de un producto o
satisfacer sus necesidades. un servicio, y las diferencias
entre los proveedores son
cada vez menores).
Duracin del Es un poco ms larga, en este La duracin de ciclo de
proceso de caso generalmente interacta servicio resulta relativamente
satisfaccin de casi todos los das, como ms corta, de forma
las necesidades mnimo 8 horas de las 24 del espordica. Esto hace que se
(Duracin del da, rara vez son satisfechas sus vea obligado a realizar una
ciclo de servicio). necesidades de forma valoracin de la calidad del

7
 inmediata, sino durante el producto o servicio recibido
transcurso del tiempo. en funcin de la relacin entre
lo que obtuvo y lo que
esperaba obtener.
Fuente: Cliente interno y externo. Diferencias y Semejanzas. Marcia Nidia Hernndez.
Autora: Mnica Quishpe

El enfoque en la atencin al cliente interno y al cliente externo, basndose

en la lealtad, se dio a mediados de los aos 80, con la idea de mejorar el cuidado
de los mismos para afianzar su fidelidad a la empresa. De esta forma se va
desarrollando una generacin de clientes ms exigentes en el mbito externo,
primero, y a nivel interno despus; los clientes empiezan a demandar cada vez
ms, y la empresa, para conservarlos, pide a sus empleados, proveedores e
inversionistas su participacin. Hay que sealar y agregar que esas tendencias
de desarrollo conllevan exigencias de un mejor servicio y una nueva organizacin
interna.

Conseguir los mejores clientes es uno de los pasos importantes para

hacer crecer una empresa. El camino para llegar a ese punto es contratar y
conservar a los mejores empleados. Cuando un trabajador se siente satisfecho
est en mejores condiciones de prestar un servicio de calidad, brinda un mejor
trato y amabilidad, es ms gil y diligente, y por sobre todas las cosas, no se deja
condicionar por la falta de recursos y fallas tecnolgicas u organizativas, por lo
que mantendrn el negocio atractivo para los dueos, los inversionistas y los
proveedores.

Qu busca obtener el cliente cuando compra un producto o un servicio?

Un precio razonable.
Una adecuada calidad por lo que paga.
Una atencin amable y personalizada.
Un buen servicio de entrega.
Un horario cmodo para ir a comprar (corrido o tener abierto tambin el fin de
semana).
Cierta proximidad geogrfica, si fuera posible.
Una razonable variedad de ofertas (marcas poco conocidas junto a las
lderes).

8
 Un local cmodo y limpio.

1.3.1 Caractersticas de los servicios

El servicio al cliente tiene hoy da una importancia enorme debido al

aumento de la competencia entre las empresas, ya que los clientes exigen cada
vez mejor servicio, por tanto, el ofrecer un producto de calidad ya no es
suficiente. Otro punto importante es que la tecnologa est prcticamente al
alcance de todos los fabricantes y puede ser fcilmente copiada o implementada
en productos con similares prestaciones, por tanto lo que distingue a una
empresa de otra es precisamente el valor agregado del producto que oferta,
dentro del cual el servicio es uno de los factores ms definitorios.

El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que

ofrece una empresa con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio en
el momento y lugar adecuado el cual satisfaga sus necesidades y/o expectativas,
como consecuencia del precio, la imagen y la reputacin de la empresa. Un
servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte pueda ofrecer a otra. Es
esencialmente intangible y no se puede poseer. Su prestacin no tiene por qu
ligarse necesariamente a un producto fsico.

Entre sus caractersticas ms importantes se pueden mencionar:

Intangibilidad: Significa que no se puede apreciar con los sentidos antes de

ser adquirido.
Inseparabilidad: Esta caracterstica est asociada a la inseparabilidad de
los servicios de la persona del vendedor, y de quien lo produce. Significa que
la creacin de un servicio puede tener lugar mientras se consume.
Heterogeneidad o inconsistencia: Que los servicios sean heterogneos
significa que es difcil de estandarizarlos. Un mismo servicio puede variar
segn quien lo proporcione.
Perecedero: No se puede almacenar

Un buen servicio al cliente es una herramienta potente y muy importante

del marketing actual. Su correcto desempeo permite al oferente vender con
beneficio. Brindar un buen servicio al cliente posibilita difundir la imagen de

9
cualquier empresa y la suya propia, obtener informacin adecuada del mercado
y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza. Es
bueno recordar que captar a un nuevo cliente es aproximadamente seis veces
ms caro que mantener a uno.

Ejemplos de algunos de los principales atractivos de los servicios que una

empresa puede ofrecer y que posibilitan una mejor satisfaccin al cliente y su
fidelizacin, son:

Servicios para acrecentar el rendimiento al cliente: La empresa desea que su

producto le proporcione un adecuado rendimiento al cliente y que ste a su
vez, perciba la mxima satisfaccin de sus necesidades y expectativas, con
el fin de que el cliente vuelva a comprar.
Servicio de prolongacin de la vida til: Son los destinados a mantener las
prestaciones el producto en condiciones satisfactorias de operacin durante
toda su vida til.
Servicio de reduccin de riesgos: Proporcionar las vas ms sencillas que
permitan al cliente la devolucin de los productos defectuosos y las garantas
sobre los mismos, constituyen los principales atractivos que el cliente
apreciar en este aspecto.
Servicios de disminucin de trabajo: Tiende a facilitar la compra del cliente
hacindola ms cmoda y fcil. Ejemplo: Dar informacin al cliente potencial,
facilidades en el servicio de entrega a domicilio etc. forman parte de esto.
Servicio de financiamiento: Los crditos son ejemplos claros de servicios
brindados al cliente. Es necesario brindar la mayor informacin sobre sus
lmites, tipos de inters, plazos de amortizacin etc. que posibiliten al cliente
tomar las decisiones necesarias en cada caso.
Servicio de atencin al cliente: Es la herramienta ms importante de cualquier
empresa, ya que los entornos comerciales actuales se perfilan cada vez ms
uniformes en cuanto al uso de tecnologas avanzadas de la informacin y
comercializacin de productos, pero se diferencian notablemente en el trato
ofrecido a sus clientes (cortesa, atencin rpida, confiabilidad, atencin
personalizada, personal bien informado, simpata etc.), lo cual es un factor
determinante para lograr la fidelizacin de los mismos al oferente.

10
 El Tringulo de Servicio tiene un papel fundamental en el anlisis de los
factores de xito que ayuden a poner en prctica una iniciativa de servicio en
cualquier tipo de organizacin.

El tringulo de servicio es una forma de diagramar la interaccin existente

entre tres elementos bsicos: estrategia de servicio, sistemas y el personal, los
cuales deben interactuar adecuadamente entre s para mantener un servicio con
un alto nivel de calidad. El cliente, es el centro del modelo que obliga a que tanto
los dems componentes del tringulo, como de la organizacin misma, se
orienten hacia l.

GRFICO N1.- Tringulo de los servicios

Fuente: Triangulo de servicios. Maira Arenas

Autora: Mnica Quishpe

Cliente: El servicio debe estar en funcin del cliente para satisfacer sus
necesidades reales y expectativas.

Estrategia del servicio: Es la visin o filosofa que se utiliza para guiar todos
los aspectos de la prestacin del servicio. Dicha estrategia tiene que ser capaz
de crear las condiciones que propicien que el cliente colabore y sea una fuente
de incremento de la eficiencia.

11
Sistemas: Engranaje de mecanismos comunes que componen el todo y que lo
hacen flexible ante la dinmica del entorno, por lo que deben ser diseados de
manera simple, rpida y a prueba de contingencias.

Personas: Es el elemento ms importante en el suministro del servicio por ser

portadores vivos de la imagen de la organizacin, lo que requiere el diseo de
polticas especficas para su administracin.

1.3.2 Atencin a clientes

Podemos definir el proceso de gestin de la atencin al cliente como un

conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientacin al
mercado, encaminadas a satisfacer las necesidades de los clientes e identificar
sus expectativas actuales, que con una alta probabilidad sern sus necesidades
futuras, a fin de poder satisfacerlas llegado el momento oportuno.

A continuacin se plantea lo que se considera el declogo de la atencin

al cliente. Cumplindolo a cabalidad se pueden lograr altos estndares de
calidad en el servicio al cliente.

El cliente por encima de todo: Es la razn de ser de nuestro servicio.

No hay nada imposible cuando se quiere: A pesar de que muchas veces los
clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo, inteligencia
y deseos de atenderlo adecuadamente, se puede lograr lo que l desea.

Cumplir todo lo que prometas: Son muchas las empresas que tratan, a partir
de engaos, de efectuar ventas o retener clientes. Pero, Qu pasa cuando
el cliente se da cuenta?, ya no vuelve a utilizar el mismo servicio.

Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle lo que espera: El cliente se
siente satisfecho cuando recibe lo que espera, y esto se logra conocindolo
bien y enfocndonos en sus necesidades y expectativas.

Para el cliente, t marcas la diferencia: Las personas que tienen contacto

directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que
un cliente regrese o que jams quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede
que todo funcione a las mil maravillas, pero si la persona que est frente al

12
 cliente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el
negocio ser deficiente.
Fallar en un punto significa fallar en todo: Como se expresa en el punto
anterior, puede que todo funcione a la perfeccin, que tengamos todo
controlado, pero:qu pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la
mercanca llega averiada o si en el momento de empacar los zapatos nos
equivocamos y le damos un nmero equivocado? Sencillamente todo el
esfuerzo se va al piso y el resultado es fatal.

Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos: Los empleados

propios son el primer cliente de una empresa (clientes internos). Si no se les
satisface a ellos, como pretender satisfacer a los clientes externos. Las
polticas de recursos humanos deben ir a la par de las estrategias de
marketing.

El juicio sobre la calidad del servicio lo hace el cliente: Aunque existan

indicadores de gestin elaborados dentro de la empresa para medir la calidad
del servicio, la realidad es que son los clientes quienes, en su mente y su
sentir, hacen su valoracin. Si la calidad les satisface regresan y no regresan
si no lo es.

Por muy bueno que sea el servicio, siempre se puede mejorar: Aunque se
hayan alcanzado las metas propuestas en el servicio y satisfaccin del
cliente, es necesario plantearse nuevos objetivos, "la competencia no da
tregua".

Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo: Los equipos

de trabajo no solo deben funcionar para detectar fallas o para plantear
soluciones y estrategias. Cuando as se requiera, todas las personas de la
organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del
cliente, trtese de una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto.

La atencin al cliente es una herramienta estratgica de marketing,

orientada a que los errores sean mnimos y se pierda el menor nmero de
clientes posibles, lo cual se convierte en un sistema de mejora continua en la
empresa orientada a mejorar la calidad de servicio.

13
 Caractersticas importantes al brindar un servicio de atencin al
cliente:

1 La labor debe ser empresarial con espritu de servicio eficiente, sin desgano
y cortesa.
2 La empresa debe tener conocimiento de las necesidades y expectativas del
cliente. Es muy necesario conocer a las necesidades de los diferentes
segmentos de clientes para poder satisfacer sus expectativas.
3 Flexibilidad y mejora contina ya que las empresas han de estar preparadas
para adaptarse a posibles cambios del sector y a las necesidades crecientes
de los clientes. Por ello el personal que est en contacto con el cliente ha de
tener la informacin y capacitacin adecuadas para tomar decisiones y
satisfacer las necesidades de los clientes, incluso en los casos ms
inverosmiles.
4 Se debe adecuar el tiempo de servir en funcin del cliente.
5 Plantearse la fidelizacin como objetivo fundamental en la atencin al cliente
6 La Empresa debe formular estrategias que le permitan alcanzar nuevos
objetivos y distinguirse dentro de sus competidores.

Componentes bsicos para brindar un buen servicio de atencin al

cliente:

1. Accesibilidad: Los clientes deben tener la posibilidad de contactar

fcilmente con la empresa.

2. Capacidad de respuesta: Dar un servicio eficiente sin tiempos muertos ni

esperas injustificadas.

3. Cortesa: Durante la prestacin de servicio el personal debe ser atento,

respetuoso y amable con los clientes.

4. Credibilidad: El personal en contacto con el pblico debe proyectar una

imagen de veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los clientes.

5. Fiabilidad: Capacidad de ejecutar el servicio que prometen sin errores.

6. Seguridad: Brindar los conocimientos y la capacidad de los empleados para
brindar confianza y confidencia.

14
7. Profesionalidad: La prestacin de servicios debe ser realizada por personal
debidamente calificado.

8. Empata: Brindar atencin individualizada y cuidadosa al cliente.

El mantenimiento de altos niveles de calidad en la atencin al cliente

genera a las empresas los siguientes beneficios:

Mayor lealtad de los clientes.

Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre

otras cosas, fijar precios ms altos que la competencia).

Ventas ms frecuentes, mayor repeticin de negocios con los mismos

clientes.

Mayor nivel de ventas individuales a cada cliente (los clientes satisfechos

compran ms de los mismos servicios y productos).

Ms ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran ms dispuestos

a comprar los otros servicios o productos de la empresa.

Ms clientes nuevos captados a travs de la comunicacin boca a boca,

es decir por referencias de los clientes satisfechos.

Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promocin de

ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven
obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para "reponer" los
clientes que pierden continuamente.

Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos

ocasionados por su gestin.

Mejor imagen y reputacin de la empresa.

Una clara diferenciacin de la empresa respecto a sus competidores
(aunque sean productos y servicios similares a los de los competidores,
los clientes los perciben como diferentes e, incluso, como nicos).

15
 Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no estn
presionados por las continuas quejas de los clientes.

Mejores relaciones internas entre el personal, ya que todos trabajan,

unificados, hacia un mismo fin.

Menos quejas y ausentismo por parte del personal (ms alta

productividad).

Menor rotacin del personal; y,

Una mayor participacin en el mercado.

Es importante sealar que todos estos beneficios anteriores han sido

debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones
formales, en algunos casos a nivel mundial.

Por todo lo anteriormente sealado, podemos afirmar que la mejora

continua de la atencin al cliente es un medio para lograr la fidelizacin de los
clientes a la empresa. Se trata en realidad de un imperativo ineludible para toda
empresa, grande o pequea, que pretenda seguir progresando y avanzando en
los mercados altamente competitivos de hoy en da.

La competitividad de las empresas depende hoy en da de su capacidad

para captar y fidelizar una base de clientes lo suficientemente amplia para
generar los ingresos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio
desarrollo y progreso y en el de todos aquellos que forman parte de ellas.

No se puede dejar de mencionar que cualquier empresa debe mantener

un estricto control sobre los procesos relacionados con la atencin al cliente.

En ocasiones se puede apreciar como el problema central no est

solamente en la deuda que podramos tener con los bancos, los impuestos
atrasados, dificultades con los proveedores u otras cuestiones que nos
preocupan a diario: "el fondo de la cuestin pasa siempre por la atencin y
satisfaccin del cliente".

16
 Ante esta realidad, se hace necesario que la atencin al cliente sea de la
ms alta calidad, que la informacin suministrada sea lo suficientemente fiable y
explcita para que el cliente no solo tenga una idea del producto, sino adems de
la calidad del capital humano y tcnico con el que va a establecer una relacin
comercial. De aqu que las empresas deben incluir mtodos efectivos para
conocer los requerimientos y expectativas de los clientes actuales y potenciales
sobre sus productos y servicios. Adems debe disear sistemas de atencin
continua a clientes, que le permitan atenderlos con la efectividad y rapidez
necesarias para satisfacer sus demandas de informacin, asistencia o cuando
expresen sus comentarios y quejas.

Toda persona que trabaja dentro de una empresa y toma contacto con el
cliente, es identificada por ste como si fuera la organizacin misma.

Brindar un buen servicio no es suficiente, si el cliente no lo percibe. Para

ello es necesario tener en cuenta adems los siguientes aspectos:

Cortesa: Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es

descorts. El cliente desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que
perciba que uno le es til.

Atencin rpida: A nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. Si

llega un cliente y estamos ocupados hay que dirigirse a l en forma sonriente y
decirle: "Estar con usted en un momento".

Confiabilidad: Los cliente quieren que su experiencia de compra sea lo

menos riesgosa posible. Esperan encontrar lo que buscan o que alguien
responda a sus preguntas. Tambin esperan que si se les ha prometido algo,
esto se cumpla.

Atencin personal: Nos agrada y nos hace sentir importantes la atencin

personalizada. Nos disgusta sentir que somos un nmero. Una forma de
personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre.

Personal bien informado: El cliente espera recibir de los empleados

encargados de brindar un servicio, una informacin completa y segura sobre los
productos que venden.

17
 Simpata: El trato comercial con el cliente no debe ser fro y distante, sino
por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.

La empresa debe crear una metodologa para medir el nivel de

satisfaccin del cliente respecto a los productos y servicios que la misma ofrece,
as como informacin clave que refleje probables comportamientos y
requerimientos futuros.

1.3.3 Medicin y anlisis de la satisfaccin al cliente

La medicin y anlisis de la satisfaccin del cliente es un elemento bsico.

Sin duda, para comprender al cliente y, por extensin, al mercado en el que la
empresa se desenvuelve, es preciso escuchar a los clientes (para saber cules
son sus necesidades) y captar y estudiar datos sobre su nivel de satisfaccin (sin
quedarse nicamente en el registro de sus reclamaciones).

No hay manera de aumentar la eficacia de las empresas si no se elaboran

productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes (Producir
lo que el cliente consume). Para lograr una eficiencia organizacional se tiene que
orientar todo el esfuerzo de la empresa a satisfacer adecuadamente las
necesidades de los clientes. Esto solo podr ser efectivo en la medida que las
personas destinadas para dicha tarea en la empresa estn debidamente
capacitadas para que de una manera seria y organizada, mida la satisfaccin de
sus clientes, de una manera peridica y tome las acciones pertinentes.

Para evaluar la calidad de los productos y de los servicios, se debern

disear los mtodos adecuados que posibiliten la obtencin de los datos
necesarios para ello. Si tales mtodos son desarrollados de manera inadecuada,
representarn de manera impropia las opiniones de los clientes y puede ser
perjudicial para el xito de la organizacin. Por otro lado, una informacin precisa
en relacin a la calidad de los servicios y productos que brinde dicha empresa
puede utilizarse para ofrecer un mejor servicio al cliente.

A continuacin algunos elementos bsicos a valorar para hacer una

eficiente evaluacin y control de los procesos de atencin al cliente.

18
Determinacin de las necesidades del cliente: Este anlisis genera una base
interna de informacin primaria, que servir para analizar ms detalladamente el
sistema de atencin al cliente que la empresa posee y su posible mejora.

Anlisis de los ciclos de servicio: Consiste en determinar dos elementos

fundamentales:

a) Las tendencias temporales de la necesidad de atencin de los clientes: (cada

cunto piden ayuda, en qu pocas del ao se necesita mayor atencin etc.)
b) Determinar las necesidades del cliente, bajo parmetros de ciclos de
atencin. Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en
donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias

Cuando se tiene informacin adecuada sobre las preferencias de atencin

del cliente, es ms factible ofrecer nuevos productos o servicios. Consiste en
determinar las necesidades de los clientes bajo parmetros de ciclo de
atencin.

Encuestas: Es el mecanismo por excelencia para conocer sobre las

preferencias, inquietudes y expectativas de los clientes.
Evaluacin de servicio de calidad: Tiene que ver con la parte de atencin
personal del cliente, un trato personalizado, es la mejor manera de amarrar
y fidelizar cliente
Reglas importantes para la persona que atiende:
a) Mostrar atencin.
b) Tener una presentacin adecuada
c) Atencin personal y amable.
d) Tener a mano la informacin adecuada.
e) Expresin corporal y oral adecuada.
Anlisis de recompensas y motivacin: La constante retroalimentacin
entre clientes y trabajadores, perfeccionar paulatinamente todos los
procesos de atencin. La valoracin del trabajo y la motivacin garantizarn
una mejor atencin del cliente en un inicio y un mejor servicio de atencin a
mediano plazo.

Otras formas de medicin incluyen:

19
a) Anlisis estadstico de los niveles de quejas, devoluciones, reparaciones,
retrasos de entrega, etc.

b) Estudios de mercado para la retencin e incorporacin de nuevos clientes,

etc.

La organizacin deber darle un papel preponderante al cliente, mediante

el conocimiento y satisfaccin de sus expectativas, antes, durante y despus de
haber entregado sus productos y servicios.

1.4 ALCANCE DE LA AUDITORIA DE CALIDAD

La Auditorias de la Calidad tiene como objetivo comparar con las normas

los aspectos de la calidad para:

Determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad

satisfacen las disposiciones establecidas.
Comparar que esas disposiciones se lleven a cabo y son adecuadas para
alcanzar los objetivos previstos.
Proporcionar a los directores la informacin que, al ser independiente,
est libre de los perjuicios de los otros departamentos que informan
sobre si mismos.
Determinar la eficacia del sistema y hacer posibles las mejoras.
El alcance vendr determinado por el cliente, quien solicita la auditoria
y requiere a los auditores para su realizacin.
El cliente interno y externo deben recibir un buen servicio que sea
de calidad, eficiente, oportuno, a costos razonables, apropiado a las
necesidades de la unidad auditadas, que satisfaga tanto al que lo
hace como al que lo recibe.

1.5 VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE CALIDAD

La auditora de calidad ayuda a verificar y evaluar las actividades

relacionadas con la calidad en el seno de una organizacin, as como
para la identificacin y mejora de las reas no conformes con el modelo
exigido.

20
 Proporciona a la organizacin el poder ofrecer producto / servicio que
satisfaga las necesidades de los clientes.
Ser competitiva con respecto a otras empresas que ofrezcan el mismo
producto / servicio.
Poder ofrecer sus productos / servicios a nivel mundial y reconocida por
su prestigio y buena calidad.
Es una herramienta que contribuye al mejoramiento de la calidad dirigido
al usuario que requiere de los producto / servicio.

1.6 RIESGOS DE AUDITORA DE CALIDAD

De la Pea Gutirrez (2009) menciona que: Es el riesgo que resulta que

los estados contables contengan errores u omisiones significativos en su
conjunto, no detectados o evitados por los sistemas de control de la entidad ni
por el propio proceso de auditora. En definitiva, es el riesgo de emitir un informe
de auditora inadecuado.

Blanco Luna (2012) afirma el riesgo en la Auditora tiene tres componentes;

Riesgo Inherente

Es aquel error que puede ser de importancia relativa individualmente o

cuando se agrega con manifestaciones errneas en otras cuentas o clases,
asumiendo que no hubo controles internos relacionados. Esta fuera del alcance
del auditor.

Riesgo de Control

Es aquel error de que los sistemas de control estn incapacitados para

detectar errores o irregularidades existentes en forma oportuna.

Riesgo de Deteccin

Es el riesgo de que los procedimientos sustantivos de un auditor no detecten

una representacin errnea que podra ser de importancia relativa. Puede ser
controlado por las labores del auditor.

21
1.7 EVIDENCIA DE AUDITORA DE CALIDAD

Segn Benjamn Franklin (2013) se refiere al concepto de evidencia es:

Representa la comprobacin fehaciente de los hallazgos durante el

ejercicio de la auditora, por lo que constituye un elemento relevante para
fundamentar los juicios y conclusiones que formula el auditor.

Por tal motivo al reunirla es preciso prever el nivel de riesgo incertidumbre

y conflicto que pudiera suscitar, as como el grado de confiabilidad, calidad y
utilidad real intrnsecos a ella, en consecuencia, es indispensable que el auditor
se apegue en todo momento a la lnea de trabajo acordado, a las normas en la
materia y a los criterios que surjan durante el proceso de ejecucin. (p.90).

Requisitos de la Evidencia

Franklin Finkowsky (2013) seala los requisitos de la evidencia que son:

Suficiente: Debe ser necesaria para sustentar los hallazgos, conclusiones y

recomendaciones del auditor.

Competente: Debe ser consistente, convincente, confiable, y haber sido

validada.

Relevante: Debe aportar elementos de juicio para demostrar o refutar un hecho

en forma lgica y convincente.

Pertinente: Debe existir congruencias entre las observaciones, conclusiones y

recomendaciones de la auditora (p. 89).

Clasificacin de la Evidencia

22
 Cuadro 2: Clasificacin de la Evidencia

Inspeccin
FSICA Observacin
Revisin de documentos
DOCUMENTAL Obtencin de
certificaciones
Clasificacin de Confirmacin mediante
la Evidencia CONFIRMACIONES DE circularizacin
TERCEROS
Cuestionarios
VERBAL Conversaciones
Comparaciones
ANALTICA Clculos
Fuente: (De la Pea Gutirrez, 2011)
Elaborado por: Mnica Quishpe

Evidencia Fsica

Inspeccin: Es el examen fsico de activos tangibles con objeto de asegurarse

de su existencia.

Observacin: Consiste en presenciar un determinado proceso o procedimiento

efectuado por el personal de la entidad auditada.

Evidencia Documental

Revisin de documentos: Consiste en la revisin de la documentacin que

soporta a los registros contables.

Obtencin de certificaciones: Consiste en la obtencin de documentos donde

se certifique por alguna autoridad la realidad de determinados hechos.

Confirmaciones de Terceros

Confirmacin mediante circularizacin: Mediante este procedimiento se trata

de contrastar la informacin contenida en los registros contables, u otro tipo de
informacin, con las afirmaciones de un tercero, normalmente ajeno a la
empresa.

23
 Evidencia Verbal

Cuestionarios: Tiene por objeto obtener de manera estructurada determinado

tipo de informacin bien del personal de la propia empresa o bien de terceros.

Conversaciones: Consiste en obtener informacin a travs de conversaciones

o de comentarios efectuados por el personal de la propia entidad auditada que
pueda poner de manifiesto la existencia de determinados problemas
organizativos o personales.

Evidencia Analtica

Comparaciones: Consiste en comparar determinadas partidas de las cuentas

anuales, con cifras de referencia significativas para el auditor.

Clculos: El auditor comprueba la exactitud de los clculos realizados por la

empresa con el fin de pronunciarse sobre la razonabilidad de determinadas
partidas (De la Pea Gutirrez, 2011, pgs. 60-67).

1.8 HALLAZGOS DE AUDITORA DE CALIDAD

De acuerdo a (Alvin&Randal, 2007) refiere que: Se lo emplea para

referirse a cualquier situacin deficiente y relevante que se determine por medio
de la aplicacin de los diferentes procedimientos de auditora, debiendo ser
estructurado de acuerdo a sus atributos (condicin, criterio, causa, efecto) y
obviamente segn el inters para la organizacin auditada. El desarrollo de los
hallazgos constituye una labor importante en el proceso de obtencin de
evidencias para respaldar el informe de Auditora Integral.

1.8.1 Atributos del Hallazgo

Los atributos o componentes bsicos de un hallazgo son: la condicin, el

criterio, el efecto y la causa.

1. Condicin: Se refiere a la situacin actual encontrada por el auditor al

examinar un rea, actividad, funcin u operacin, entendida como lo que es.

2. Criterio: Comprende la concepcin de lo que debe ser , con lo cual el auditor

mide la condicin del hecho o situacin.

24
3. Efecto: Es el resultado adverso o potencial de la condicin encontrada,
generalmente representa la prdida en trminos monetarios originados por el
incumplimiento para el logro de la meta, fines y objetivos institucionales.

4. Causa: Es la razn bsica (o las razones) por lo cual ocurri la condicin, o

tambin el motivo del incumplimiento del criterio de la norma. Su identificacin
requiere de la habilidad y el buen juicio del auditor y, es indispensable para el
desarrollo de una recomendacin constructiva que prevenga la recurrencia de la
condicin.

5. Conclusiones: Son los juicios que emite el auditor y que se basan en los
hallazgos; surgen luego de evaluar los correspondientes atributos y los
comentarios de la entidad. Las conclusiones no deben presentarse como un
listado de problemas; ms bien como evidencias suficientes para que la gerencia
vea la necesidad de apresurarse a tomar las medidas correctivas con la debida
oportunidad. Se debe utilizar un enfoque que cause impacto en la gerencia; para
ello se acostumbra a resumir los problemas haciendo nfasis en aspectos
econmicos, cuantificndolos y mostrando las posibles consecuencias.

6. Recomendaciones: Son las sugerencias del auditor sobre los distintos

problemas identificados para que sean corregidos oportunamente, para asegurar
una gestin de xito. Las recomendaciones deben reflejar el conocimiento y
experiencia del auditor sobre la materia en trminos de lo que debe hacerse para
que la gerencia se sienta suficientemente asesorada en la toma de decisiones.
(Mantilla, 2009).

1.9 INFORMES DE AUDITORA DE CALIDAD

Segn Yubero (2012) afirma que, el informe o dictamen de auditora de

cuentas anuales es un documento, emitido por los auditores de cuentas, sujeto
en cuanto al contenido, requisitos y formalidades a la normativa reguladora de la
actividad de auditora. En l se reflejar la opinin profesional del auditor sobre
los estados financieros, constituyendo el medio por el cual el auditor legal de
cuentas se comunica con los posibles usuarios del mismo (accionistas,
acreedores, empleados y pblico en general) que lo considera como una
garanta o un certificado para la toma de decisiones.

25
1.9.1 Elementos del Informe de Auditora

Blanco Luna (2012) se refiere a los elementos del informe de auditora

seala los siguientes:

Ttulo

El informe del auditor debe tener un ttulo que indique claramente que este es el
informe de un auditor independiente. Un ttulo indicando que el informe es el
informe de un auditor independiente; por ejemplo, Informe de Auditor
Independiente, afirma que el auditor ha cumplido todos los requerimientos ticos
concernientes sobre independencia y por lo tanto diferencia el informe del auditor
independiente de informes emitidos por otros.

Destinatario

Usualmente, el informe del auditor sobre estados financieros de propsito

general est dirigido a los accionistas o a los encargados del gobierno de la
entidad donde los estados financieros estn siendo auditados.

Prrafo de introduccin

El prrafo de introduccin en el informe del auditor debe identificar la entidad

cuyos estados financieros han sido auditados y debe exponer que los estados
financieros han sido auditados.

El prrafo de introduccin debe tambin:

a) Identificar el ttulo de cada uno de los estados financieros que comprende el

juego completo de los estados financieros

b) Referirse al resumen de las polticas de contabilidad importantes y otras notas

explicativas; y

c) Especificar la fecha y perodo cubiertos por los estados financieros

Responsabilidad de la administracin por los estados financieros

El informe del auditor debe indicar que la administracin es responsable por la

preparacin y presentacin razonable de los estados financieros de acuerdo con

26
el marco conceptual de informacin financiera aplicable y que esta
responsabilidad incluye:

a) El diseo, implementacin y mantenimiento del control interno

correspondiente a la preparacin y presentacin razonable de estados
financieros que estn libres de errores importantes ya sea a fraude o a error;

b) La seleccin y aplicacin de polticas de contabilidad apropiadas; y

c) Hacer estimaciones contables que son razonables en las circunstancias.

Responsabilidad del auditor

El informe del auditor debe declarar que la responsabilidad del auditor es

expresar una opinin sobre los estados financieros basado en la auditora, en
contraste con la responsabilidad de la administracin por la preparacin y
presentacin razonable de los mismos.

El auditor debe declarar que la auditora fu conducida de acuerdo con las

normas internacionales de auditora. En el mismo debe explicar que esas normas
exigen al auditor cumplir con requerimientos ticos que planea y realiza la
auditora para obtener aseguramiento razonable si los estados financieros estn
libres de errores importantes.

Firma del auditor

El informe del auditor debe estar firmado. La firma del auditor puede ser el
nombre de la firma para la cual trabaja el auditor, en su propio nombre o en
ambas posibilidades de acuerdo con la jurisdiccin particular.

Fecha del informe del auditor

El auditor deber fechar el informe de estados financieros no antes que la fecha

en la cual ha obtenido suficiente y apropiada evidencia de auditora sobre la cual
basar su opinin. La evidencia de auditora suficiente y apropiada debe incluir
evidencia la declaracin que el juego completo de estados financieros de la
entidad ha sido preparado y la responsabilidad por ello confirmada por la
autoridad reconocida.

27
Direccin del auditor

El informe debe nombrar el sitio en el pas o la jurisdiccin donde tiene su prctica

el auditor.

1.10 EL PROCESO DE UNA AUDITORA

La Auditora de Calidad debe constar de 4 etapas. Estas deben aplicarse

rigurosamente en las auditoras externas pero pueden ser tambin aplicables,
con las modificaciones necesarias, en las auditoras internas.

Estas cuatro etapas son las siguientes:

1.- Recopilacin de informacin.

2.-Reunin previa

3.- Proceso de la auditora

4.- Reunin Final

1.10.1 ETAPA 1. Recopilacin de informacin

Mediante llamadas telefnicas, cartas, cuestionarios, visitas de

reconocimiento o cualquier otro medio de comunicacin o combinacin de
ellos se obtienen la siguiente informacin:

Tamao, complejidad y alcance de la organizacin a auditar en lo que

respecta a su superficie, fuerza y rango de productos.

La propia opinin de la organizacin respecto a cmo cumple los

requisitos de Calidad normalizados objeto de la auditora.

Certificaciones de homologaciones de clientes o Certificaciones de

organismos independientes.

28
 Para las auditoras es til disponer previamente
del Manual de Calidad, de forma que pueda
prepararse la misma con anterioridad a la visita
del equipo auditor a la organizacin.

Toda la informacin obtenida de esta

manera permitir al auditor conocer qu es
lo que se hace y planificar las actividades
de la auditora en funcin de la cantidad de
trabajo a desarrollar.

1.10.2 ETAPA 2. Reunin previa

Habindose preparado el grupo auditor, la primera actividad de la

auditora es la reunin de introduccin. En ella el jefe auditor deber exponer
varios puntos:

Presentarse a s mismo y a su equipo

Explicar el alcance de la auditora y
asegurarse de que sta es comprendida.
Determinacin de la norma a usar como base
de la auditora y acordar la secuencia de la
realizacin.
Explicacin de las diferencias entre los
diferentes tipos de desviaciones, si se va a utilizar esta clasificacin. En las
auditoras por una tercera parte esta clasificacin adquiere especial
importancia, puesto que una desviacin de gran alcance puede impedir la
certificacin.
Dar detalles del objetivo de la reunin final.
Conocer la documentacin que constituye la aplicacin del Sistema de
Calidad de la organizacin auditada y que ser utilizada durante la auditora
de cumplimiento.
Asegurarse de que los interlocutores de nivel suficiente estn disponibles y
que han sido debidamente informados.

29
 Confirmar que se han hecho los arreglos oportunos como disponer de la
oficina a utilizar, lugares a visitar, comidas, etc.
Verificar que los niveles directivos de la organizacin han sido
informados de que la auditora est teniendo lugar.
Preparar una visita a las instalaciones o un mapa de ellas, para el
equipo auditor.
Invitar a preguntar dudas acerca de la auditora.

Una vez completadas estas actividades, el equipo se trasladar a su

oficina, o local reservado para ello, para poner en orden la informacin y para
preparar los horarios a los que debern reunirse para comentar la planificacin
de los trabajos.

1.10.3 ETAPA 3. PROCESO DE LA AUDITORA

Si el Manual de Calidad de la
organizacin no fue recibido para
preparar la misma, antes de
comenzar este punto un miembro del
equipo deber revisar el mismo.

Mientras dure la auditora, el jefe de equipo ser responsable de asegurar

varios aspectos:

Se cubren todos los objetivos de la auditora.

Se elaboran informes claros y precisos de las desviaciones detectadas.
Todas las desviaciones se basan en evidencias objetivas.
Las reuniones de enlace con su equipo y reuniones de revisin se
mantendrn regularmente durante la auditora.
La auditora marcha de acuerdo al plan establecido y los recursos son
conducidos segn las necesidades para alcanzar los objetivos.
Si se utiliza la clasificacin de desviaciones/observaciones, que los
responsables de la organizacin estn informados de las desviaciones
detectadas.

30
Prdida de tiempo

Por muchas razones, los auditados tratan a menudo de hacer perder

tiempo a los auditores. Puesto que un da de auditor es de, aproximadamente,

6 horas quizs convengan pocos retrasos, para ello habr que tener en cuenta
lo siguiente:

Introduccin

Es mejor que sta se realice slo una vez, por parte del jefe del grupo
auditor, pidiendo que todas las personas representativas de la organizacin se
encuentren presentes durante la reunin inicial.

Los participantes en esta reunin pueden variar segn la importancia de

la auditora, pero deben estar, al menos, el Director de Calidad, los
responsables de las reas funcionales a auditar y los interlocutores
designados. Es deseable que el Director Gerente, como responsable ltimo
de la Calidad se encuentre tambin presente.

Descansos para refrigerios y comidas.

Una comida sencilla tomada en la propia oficina y combinada con las

reuniones de coordinacin, puede ser ms beneficiosa que una comida
copiosa e interminable. Si se necesita tomar algn refrigerio, ste puede ser
tomado sin necesidad de interrumpir la auditora.

En algunos lugares, la comida del medioda suele ser demasiado

abundante como para poder continuar por la tarde con plenas facultades.
Este es un peligro real para el auditor que debe evitarse con la mayor cortesa.

Charlas sobre materias de inters comn.

La relacin entre el auditor y los responsables de las reas auditadas es

esencial para el buen flujo de comunicacin, pero sta no debe interferir con
el trabajo que se est realizando. No hay que permitir que el auditado
distraiga del camino que se ha fijado, llevando al auditor por donde l quiere.

31
Desplazamientos durante la auditora.

El desplazamiento entre las reas a auditar puede ocasionar prdidas de

tiempo importantes. El recorrido debe ser organizado por el Jefe auditor,
teniendo esto en cuenta.

Discusiones sobre los puntos no conformes detectados.

El tiempo perdido en discusiones puede evitarse por el auditor, haciendo

constar las desviaciones y observaciones por escrito al mismo tiempo que
aparecen teniendo al interlocutor como testigo. Debe tenerse en cuenta que
haciendo esto, el interlocutor no est aceptando la situacin observada como
una desviacin, pero constata la evidencia objetiva observada por el auditor.

1.10.4 ETAPA 4. La reunin de cierre

La reunin de cierre se desarrollar

normalmente al final de la auditora, pero si se
est utilizando el sistema de
desviacin/observacin y se encuentra alguna
desviacin, la reunin puede celebrarse en ese
momento, a no ser que la gravedad resulte de
la conjuncin de varias observaciones. A estas reuniones debern asistir
las mismas personas convocadas a la reunin de apertura inicial.

En la preparacin de la reunin de clausura el equipo auditor deber:

Permitir a cada miembro del equipo relatar las desviaciones

detectadas.
Evaluar y revisar estas desviaciones.
Decidir la accin correctiva a tomar para corregir las desviaciones
detectadas. En el caso de auditora para una tercera parte habra que
decidir adems si se otorga la certificacin o registro.
Informar de las observaciones detectadas.
Realizar un borrador del informe final.

32
 Posteriormente se mantiene la reunin de clausura para cerrar la
auditora de forma concluyente, para acordar datos sobre la toma de la
accin correctiva y para establecer las acciones de seguimiento oportunas.

33
 CAPITULO II: SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD ISO 9000

2.1 SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD ISO 9000

La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin

de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la
calidad.

La ISO 9000:2000 define la Gestin de la Calidad como las actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a localidad.
Con el objetivo de orientar las actividades de la Empresa para obtener y
mantener el nivel de calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las
necesidades del cliente.

En general se puede definir la Gestin de la Calidad como el aspecto de

la gestin general de la empresa que determina y aplica la poltica de calidad. El
Sistema de Gestin de la Calidad debe estar integrado en los procesos,
procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las
propias operaciones de la empresa. Es un sistema de gestin para dirigir y
controlar una organizacin con respecto a la calidad (ISO9000:2000), por lo
tanto, est integrado en las operaciones de la empresa u organizacin y sirve
para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento.

El Sistema de Gestin de la Calidad est enfocado a cumplir los requisitos

de productos y servicios, de tal forma que puede aplicar a empresas:

Del Sector Pblico

Del Sector Privado
De Manufactura
De Servicios
Pequeas, Medianas o Grandes
Guiadas por Leyes o Reglamentos o por especificaciones
Que fabrican Producto propio o maquilado

34
2.2 VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Algunas ventajas que se obtienen de la definicin, desarrollo e

implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad son:

Desde el punto de vista externo:

Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y

potenciales al mejorar de forma continua su nivel de satisfaccin. Ello aumenta
la confianza en las relaciones cliente-proveedor siendo fuente de generacin de
nuevos conceptos de ingresos.

Asegura la calidad en las relaciones comerciales.

Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las

empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando
la penetracin en nuevos mercados o la ampliacin de los existentes en el
exterior.

Desde el punto de vista interno:

Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos

ms eficientes para diferentes funciones de la organizacin.

Introduce la visin de la calidad en las organizaciones: Fomentando la

mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y externo y
Exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestin, productos y
servicios.

Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos

(posibilidad de acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.)

2.3 RIESGOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

La implantacin de sistemas de gestin de la calidad tambin tiene sus

riesgos si no se asume como una oportunidad de mejorar una situacin dada.

El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de deteccin de

actividades generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan
teniendo en cuenta todas las circunstancias de la actividad, pueden ser

35
generadores de burocracia intil y complicaciones innecesarias para las
actividades.

No obtener el compromiso y colaboracin de todos los afectados. Se

deben comunicar objetivos y responsabilidades.

Una mala comunicacin puede llevar a generar importantes barreras en

el desarrollo del anlisis e implantacin de medidas por temores infundados.

2.4 PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que

sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el
xito implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado
para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las
necesidades de todas las partes interesadas.

La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras

disciplinas de gestin. Se han identificado ocho principios de gestin de la
calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la
organizacin hacia una mejora en el desempeo.

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas
de los clientes.

Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.

Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de

una organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin.

36
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de una organizacin en el logro de sus objetivos.

Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin

debera ser un objetivo permanente de sta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces

se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y

sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de Gestin de la Calidad constituyen la base de las Normas

de Sistemas de Gestin de la Calidad de la familia de Normas ISO 9000.

2.5 ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad

comprende diferentes etapas tales como:

a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes

interesadas;

b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;

c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de

los objetivos de la calidad;

d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los

objetivos de la calidad;

e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;

f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;

37
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;

h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin

de la calidad.

Este enfoque tambin puede aplicarse para mantener y mejorar un

Sistema de Gestin de la Calidad ya existente. Una organizacin que adopte el
enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la
calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto
puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de otras partes
interesadas y al xito de la organizacin.

2.6 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para

transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un
proceso. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el
elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin
sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en
procesos".

Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopcin del enfoque

basado en procesos para gestionar una organizacin. La Figura 1 ilustra el
Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos descrito en la familia de
Normas ISO 9000. Esta ilustracin muestra que las partes interesadas juegan un
papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organizacin. El
seguimiento de la satisfaccin de las partes interesadas requiere la evaluacin
de la informacin relativa a su percepcin de hasta qu punto se han cumplido
sus necesidades y expectativas.

38
La Figura 1. Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos.

2.7 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ISO 9000

Figura 2. Diagrama del funcionamiento del modelo ISO 9000

El modelo est basado en que todo lo que tenga que ver con la calidad
comienza y acaba con el cliente. Por tanto, aqu el impulso corresponde al
cliente. En la figura 2, el cliente aparece tanto en la parte derecha como en la
izquierda. En segundo lugar, aparecen los requisitos del cliente: lo que el cliente
quiere. Esto se transforma en un elemento de entrada para el sistema de gestin
de la calidad (que se representa en el diagrama como un crculo). Este elemento
de entrada se introduce en la planificacin de los productos.

El flujo principal del proceso que permite que el producto o el servicio

surjan se muestra a lo largo de la parte inferior del modelo como Realizacin del
producto.

39
Esta casilla abarca las diferentes actividades que la organizacin necesita
realizar para fabricar su producto y prestar su servicio. Se transforma en el
resultado de su actividad adoptando la forma de un producto o servicio.

2.7.1 Poltica de la Calidad y Objetivos de la Calidad

La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para

proporcionar un punto de referencia para dirigir la organizacin. Ambos
determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus
recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad proporciona
un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los
objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la poltica de la calidad y el
compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los
objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del
producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero y, en consecuencia,
sobre la satisfaccin y la confianza de las partes interesadas.

2.7.2 Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad

A travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un

ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el
cual un sistema de gestin de la calidad puede operar eficazmente. Los
principios de la gestin de la calidad pueden ser utilizados por la alta direccin
como base de su papel, que consiste en:

a) Establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad de

la organizacin;

b) promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la

organizacin para aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la
participacin;

c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin;

d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con

los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los
objetivos de la calidad;

40
e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema
de gestin de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la
calidad;

f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;

g) revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad;

h) decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de la
calidad;

i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.

2.7.3 Documentacin

La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia

de la accin. Su utilizacin contribuye a:

Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;

proveer la formacin apropiada; la repetibilidad y la trazabilidad; proporcionar
evidencia objetiva, y evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de
gestin de la calidad.

La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo,

sino que debera ser una actividad que aporte valor.

Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de la calidad

Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestin de

la calidad:

Documentos que proporcionan informacin coherente, interna y

externamente, acerca del sistema de gestin de la calidad de la
organizacin; tales documentos se denominan manuales de la calidad;
Documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la
calidad a un producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos
se denominan planes de la calidad.
Documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan
especificaciones.

41
 Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales
documentos se denominan directrices.
Documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las
actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos
pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y
planos.
Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades
realizadas o de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan
registros.

Cada organizacin determina la extensin de la documentacin requerida

y los medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamao
de la organizacin, la complejidad e interaccin de los procesos, la complejidad
de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que
sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea
necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestin de
la calidad.

Qu incluir en la documentacin del sistema de calidad

Declaraciones documentadas de poltica y objetivos de calidad

Un manual de calidad
Los 6 procedimientos documentados requeridos por la norma
Control de la documentacin
Control de los registros
Auditoras internas
Control de productos no conformes
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Documentos necesarios para asegurar la planificacin, operacin y
control de los procesos
Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos as como de la operacin eficaz del SGC.

42
2.8 EVALUACIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Cuando se evalan sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro

preguntas bsicas que deberan formularse en relacin con cada uno de los
procesos que es sometido a la evaluacin:

1) Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

2) Se han asignado las responsabilidades?

3) Se han implementado y mantenido los procedimientos?

4) Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar

el resultado de la evaluacin. La evaluacin de un sistema de gestin de la
calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades,
tales como auditoras y revisiones del sistema de gestin de la calidad y
autoevaluaciones.

2.9 AUDITORAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se han

alcanzado los requisitos del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de
las auditoras se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestin de la
calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las auditoras de primera
parte son realizadas con fines internos por la organizacin, o en su nombre, y
pueden constituir la base para la auto-declaracin de conformidad de una
organizacin.

Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una
organizacin o por otras personas en nombre del cliente.

Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas

independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan
la certificacin o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas
tales como la Norma ISO 9001. La Norma ISO 19011 proporciona orientacin en
el campo de las auditoras.

43
2.9.1 Revisin del sistema de gestin de la calidad

Uno de los papeles de la alta direccin es llevar a cabo de forma regular

evaluaciones sistemticas de la conveniencia, adecuacin, eficacia y eficiencia
del sistema de gestin de la calidad con respecto a los objetivos y a la poltica
de la calidad. Esta revisin puede incluir considerar la necesidad de adaptar la
poltica y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y
expectativas de las partes interesadas.

La revisin incluye la determinacin de la necesidad de emprender

acciones. Entre otras fuentes de informacin, los informes de las auditoras se
utilizan para la revisin del sistema de gestin de la calidad.

2.9.2 Autoevaluacin

La autoevaluacin de una organizacin es una revisin completa y

sistemtica de las actividades y resultados de la organizacin, con referencia al
sistema de gestin de la calidad o a un modelo de excelencia.

La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de la

organizacin y del grado de madurez del sistema de gestin de la calidad.
Asimismo, puede ayudar a identificar las reas de la organizacin que precisan
mejoras y a determinar las prioridades.

2.9.3 Mejora continua

El objetivo de la mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad es

incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

a) el anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para

la mejora.

b) el establecimiento de los objetivos para la mejora.

c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.

d) la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin.

e) la implementacin de la solucin seleccionada

44
f) la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la
implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos.

g) la formalizacin de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar

oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad
continua. La informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas,
las auditoras, y la revisin del sistema de gestin de la calidad pueden,
asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

45
 CAPITULO III: NORMAS ISO 9000:2000

3.1 LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000

Los trabajos de la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) concluyen

en acuerdos internacionales que son publicados con la forma de Normas
internacionales. Se entiende por Norma aquellos acuerdos documentados que
contienen especificaciones tcnicas u otros criterios precisos, destinados a ser
utilizados sistemticamente como reglas, directrices o definiciones de
caractersticas para asegurar que los materiales, procesos y servicios son aptos
para su empleo.

La familia ISO 9000 constituye un conjunto coherente de normas y directrices

sobre gestin dela calidad que se han elaborado para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de
sistemas de gestin de la calidad (SGC) eficaces. Esta familia la forman:

La Norma ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y

vocabulario.

La Norma ISO 9001: Sistemas de gestin de la calidad Requisitos.

La Norma ISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la

mejora continua del desempeo.

La Norma ISO 19011: Directrices para la auditora medioambiental y de la

calidad.

En la familia ISO 9000 se utiliza el trmino organizacin para designar un

conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades,
autoridades y relaciones. Esto incluye denominaciones como compaa,
corporacin, organizacin, fundacin, organismo, asociacin, o una parte o
combinacin de ellas.

La norma internacional ISO 9001 especifica los requisitos para los SGC,
genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e
industrial con independencia de la categora del producto/servicio. Son
complementarios a los requisitos del producto/servicio, que pueden ser

46
especificados por los clientes, por la propia organizacin o por disposiciones
reglamentarias.

ISO 9001 especifica los requisitos para un SGC eficaz en el cumplimiento

de las especificaciones del cliente y es la base para que, en su caso, una tercera
parte (ajena a la organizacin y al cliente) pueda certificar que el SGC es
conforme a los requisitos de dicha norma. En cambio, ISO 9004 proporciona una
orientacin sobre un rango ms amplio de objetivos de un SGC y no tiene por
objeto ser utilizada con fines contractuales o de certificacin, sino servir de gua
para aquellas organizaciones que deseen ir ms all de los requisitos de ISO
9001, persiguiendo la mejora continua del desempeo y la eficiencia globales de
la organizacin. El grfico anterior ilustra la relacin entre estas dos normas.

Para obtener la certificacin (a veces llamada registro de organizacin,),

la organizacin debe someterse a una auditora. Existen tres tipos de auditoras.
Las auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la
organizacin, o en su nombre. Las auditoras de segunda parte son realizadas
por los clientes de una organizacin o por otras personas en nombre del cliente.
Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas
independientes, usualmente acreditadas (ENAC es el organismo de acreditacin

47
espaol), que proporcionan la certificacin o registro de conformidad con los
requisitos contenidos en normas tales como la ISO 9001 o la ISO 14001.

Aunque se ha alineado con ISO 14001:1996, con la finalidad de aumentar

la compatibilidad de las dos normas, ISO 9001 no incluye requisitos especficos
de otros sistemas de gestin, tales como aquellos particulares para la gestin
medioambiental, gestin de la seguridad, gestin financiera o gestin de riesgos.

3.2 CONCEPTOS BSICOS UTILIZADOS POR ISO 9000:2000

Se entiende por gestin de la calidad el conjunto de actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
Generalmente incluye el establecimiento de la poltica de la calidad y los
objetivos de la calidad, as como la planificacin, el control, el aseguramiento y
la mejora de la calidad.

Poltica de la calidad es la expresin formal por la Direccin de las

intenciones globales y orientacin de una organizacin relativa a la calidad. Lo
que se ambiciona o pretende en relacin con la calidad son los objetivos de la
calidad. La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad determinan los
resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus recursos para
alcanzar dichos resultados. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un
impacto positivo sobre la calidad del producto/servicio, la eficacia operativa y el
desempeo financiero y, en consecuencia, sobre la satisfaccin y confianza de
las partes interesadas.

Direccin es la persona o grupo de personas que dirigen y controlan al

ms alto nivel de una organizacin. Cliente es la organizacin o persona que
recibe un producto/servicio. Proveedor es la organizacin o persona que
proporciona un producto/servicio. Tanto los proveedores como los clientes
pueden ser internos o externos a la organizacin. Parte interesada es cualquier
persona o grupo que tenga un inters en el desempeo o xito de una
organizacin (clientes, propietarios, bancos, sindicatos, proveedores, socios,).

La norma utiliza la expresin producto para designar el resultado de un

proceso. ISO 9000 considera cuatro categoras genricas de productos:
servicios (transporte,), software (aplicaciones informticas, informacin,),

48
hardware (partes mecnicas, elementos tangibles,) y materiales procesados
(lubricantes,).

Los servicios, generalmente, son intangibles y su prestacin puede implicar, por

ejemplo:

Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el

cliente (almacenaje, reparacin de vehculo,)
Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el
cliente (declaracin necesaria para la devolucin de impuestos,)
La entrega de un producto intangible (informacin,)
La creacin de un ambiente para el cliente (salas de espera para
viajeros,).

Definir la calidad de un servicio resulta ms subjetivo e impreciso que definir la

calidad de un producto. El producto tangible existe antes de entregarlo al cliente
y se puede inspeccionar y medir sus variables, mientras que el servicio se
produce y entrega en el mismo acto, por lo que debe prestarse con la calidad
requerida sin posibilidad de sustitucin. Como la belleza, la calidad de un servicio
depende del color del cristal con el que se mira.

Los clientes necesitan productos/servicios con caractersticas que

satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se
expresan en la especificacin del producto/servicio y son generalmente
denominadas como requisitos del cliente.

Los requisitos son las necesidades o expectativas establecidas por las

partes interesadas, las obligatorias o las que se consideran implcitas por hbito
o prctica comn para la organizacin, sus clientes o partes interesadas. La
satisfaccin del cliente depende de la percepcin de ste sobre el grado en que
se han cumplido sus requisitos.

Los requisitos para los productos/servicios y, en algunos casos, los procesos

asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones tcnicas,
normas de producto/servicio, normas de proceso, acuerdos contractuales y
requisitos reglamentarios. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien
determina la aceptabilidad del producto/servicio.

49
 ISO 9000 define eficacia como la extensin en la que se realizan las
actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados y reserva el
concepto de eficiencia para la relacin entre

el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Dado que las necesidades y

expectativas de los clientes son crecientes y debido a las presiones competitivas
y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus
productos/servicios y los procesos para producirlos.

Para ISO 9000, proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas

o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados
con un valor aadido (expresa lo que hay que hacer y para quin). En cambio, el
procedimiento es la forma especificada por la organizacin para llevar a cabo
una actividad o un proceso (determina cmo hay que hacerlo). Puede estar
documentado o no.

El SGC (sistema de gestin de la calidad) es aquella parte del sistema de

gestin enfocada a dirigir y controlar una organizacin en relacin con la calidad.
Un enfoque para desarrollar e implementar un SGC (o para mantener y mejorar
uno ya existente) comprende diferentes etapas tales como:

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras

partes interesadas;
Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;
E determinar procesos y responsabilidades necesarias para lograr los
objetivos de la calidad;
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los
objetivos de la calidad;
Establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada
proceso;
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada
proceso;
Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus
causas;
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.

50
 Los siguientes apartados de este captulo contienen una explicacin
pormenorizada de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y su aplicacin a
organizaciones de transporte de mercancas por carretera. En documentos
anexos se incluyen numerosos ejemplos de procedimientos, flujogramas, etc.
aplicables a organizaciones de transportes.

Se utiliza letra cursiva y el smbolo para destacar lo que son propiamente

requisitos e indicaciones contenidos en la norma. Asimismo, se utiliza la palabra
servicio donde la norma utiliza producto y la palabra organizacin en el sentido
genrico indicado en la norma, que incluye tambin lo que generalmente
conocemos como empresas, sociedades, etc.

La estructura de los apartados se ajusta al ndice de la norma, que se

reproduce en el cuadro adjunto.

51
 Todos los requisitos de ISO 9001 son genricos y se pretende que sean
aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto
suministrado. Slo permite exclusiones de requisitos del captulo 7 (Prestacin
del servicio) que no resulten aplicables, debido a la naturaleza de la
organizacin y de su servicio, si tales exclusiones no afectan a la capacidad o
responsabilidad de la organizacin para proporcionar servicios que cumplan con
los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

52
 CAPITULO IV: APLICACIN DEL PROCESO DE AUDITORIA

FASE 1: Conocimiento Preliminar o Diagnostico Situacional

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PACFICO

Auditora de Calidad
Programa de Auditora
Periodo 2015

OBJETIVO:

Obtener informacin de las actividades de la COAC Pacfico, para identificar

las condiciones existentes, para realizar la Auditora de Calidad.

REF.
N PROCEDIMIENTO RESPONSABLE FECHA
P/T

Elabore una carta al CG1/1

1 Gerente, para dar a conocer
MEQCH 2013-12-08
el trabajo a realizarse.

Solicitud de la Informacin IG 1/7

2 General de COAC Pacfico
MEQCH 2013-12-08
(archivo permanente).

53
Carta al Gerente
CG1/1
Riobamba,

Ing.
ngel Mungabusi
Gerente COAC PACFICO

Presente

De nuestra consideracin,

La presente tiene como fin informarle el inicio de las actividades en la realizacin

de la Auditora de Calidad aplicada a los servicios que presta la Cooperativa de
Ahorro y Crdito Pacfico. En la cual se llevara a cabo pruebas tcnicas y de
campo, revisin de documentos con el fin de obtener evidencia que sustente
nuestra opinin.

Al mismo tiempo pedirle la completa colaboracin y facilidades por parte del

personal encargado de la administracin de los servicios.

Hago propicia la oportunidad para reiterarle mi agradecimiento y augurarle xitos

en su gestin.

Atentamente,

Mnica Quishpe
AUDITORA

54
Informacin General.
IG 1/7

En el ao 2010, quince jvenes indgenas de la provincia de Tungurahua y

Chimborazo con el propsito de crear fuentes de empleo y promover el ahorro
para financiar ciertas actividades productivas, emprenden el objetivo de crear
una cooperativa de Ahorro y Crdito, cuyo primer nombre tentativo fue Visin
Mirachina, por mocin del compaero Guillermo Agualsaca, idea que fue
discutida en la asamblea general.

En el transcurso del mismo ao, se rene por segunda ocasin el mismo grupo
de personas, con el propsito dar el primer paso en la conformacin de una
cooperativa de ahorro y crdito que apoye al desarrollo de la colectividad y de la
provincia, bajo los principios de unin y de solidaridad. En esta oportunidad, la
idea de conformar la cooperativa fue del Sr. Juan Isaas Mungabusi. Despus de
cuatro reuniones, el 25 de marzo del 2010, finalmente logran conformar una pre
cooperativa con el propsito de brindar servicios financieros con tasas de
inters competitivas.

En vista de que se necesita un nombre para la Cooperativa, se solicita a los

presentes manifiesten alternativas de cmo ha de llamarse la naciente
cooperativa, existiendo la mocin del seor ngel Pacari, de que sta debe llevar
el nombre de Cooperativa de Ahorro y Crdito Pacifico, mocin que es apoyada
por todos los presentes, por lo que queda establecida que la Pre Cooperativa en
adelante se denominar PRE - COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO
PACFICO.

Para los efectos de conduccin, trmites y dems gestiones se nombr una

directiva provisional, quienes se encargaron de hacer estas gestiones.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-11-05
por:
Revisado G.A/M.G 2013-11-15
por:

55
La Directiva por acuerdo de las partes intervinientes en la
IG 2/7
sesin inaugural, qued conformada de la siguiente manera:

PRESIDENTE Segundo Francisco

TESORERO Juan Mungabusi
SECRETARIO Mara Agualsaca
1ER VOCAL ngel Pacari
2DE VOCAL David Tisalema
3ER VOCAL Mara Pandashina

La inauguracin y apertura de la institucin legalmente constituida se realiza el10

de Agosto del 2010.

UBICACIN GEOGRFICA

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Pacifico se encuentra ubicada en la Ciudad

de Riobamba, Provincia de Chimborazo, en la calles Av. Unidad Nacional y
Lavalle.

ACTIVIDAD QUE REALIZA

Crditos.
Emergentes.
Ordinarios.
Crdito Estudiantil.
Ahorros.
Inversiones a Plazo Fijo.
Pago de servicios bsicos.
Pago del Bono de Desarrollo Humano.
Seguro de Accidentes.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-11-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-11-27
por:

56
MISIN
IG 3/7

Somos una Cooperativa de Ahorro y Crdito PACIFICO Ltda, dirige todos sus
esfuerzos y acciones para incentivar el ahorro en nuestros socios para que en
esta actividad encuentren el punto de partida a la solucin de sus necesidades
inmediatas. La cual sus socios encontraran el apoyo necesario para grandes y
pequeos proyectos de vida incentivando de esta manera su capacidad
productiva, poniendo a disposicin productos, servicios financieros y
complementarios.

VISIN

La Cooperativa de Ahorro y Crdito PACIFICO Ltda. en el ao 2015 ser una

institucin slida, gil e innovadora, reconocida por la poblacin, con mayor
cobertura y profundizacin en los sectores econmicos vulnerables, solventando
las necesidades de sus socios y clientes, creando oportunidades a nuestros
socios y clientes.

OBJETIVOS

Objetivo General

Promover el ahorro con miras a proporcionar fuentes para financiar a sus

miembros, fomentando el espritu emprendedor con solidaridad y
responsabilidad.

Objetivos Especficos

Canalizar los fondos con ahinc y responsabilidad en beneficio de todos sus

miembros.
Administrar eficientemente y garantizar servicios adecuados de acuerdo a las
necesidades.
Extender su cobertura a nivel nacional.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-11-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-11-27
por:

57
VALORES Y CUALIDADES
IG 4/7
Honestidad.
Propiedad.
Seguridad y Solvencia.
Creatividad.
Vocacin de Servicio.
Trabajo en Equipo.
Solidaridad.
Compromiso.
Responsabilidad con la Comunidad.

1. Honestidad

Trabajamos con transparencia y honradez, cumpliendo siempre lo que

ofrecemos.

2. Propiedad

Cuando una persona se afilia en una Cooperativa, adquiere el derecho de

copropiedad de la organizacin. Todo miembro de una Cooperativa debe
adquirir, para considerarse como tal, las aportaciones mnimas para llenar el
requisito de ley. Su aportacin es lo que en una sociedad mercantil se conoce
como accin.

3. Seguridad y Solvencia

Somos una organizacin que genera confianza, en base a la solidez moral y

financiera que nos caracteriza.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-11-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-11-27
por:

58
4. Creatividad IG 5/7

En todas partes del mundo las cooperativas han sido capaces de desarrollarse
y crecer solamente porque logran proporcionar servicios financieros a sus
cooperativistas, con distintos grados de eficiencia, con el mrito de adaptarse a
su medio y a su mercado.

Sus operaciones han logrado cambios dramticos en ahorros y polticas de

crdito en casi toda institucin financiera. Servicios tales como: los seguros sobre
los ahorros y prstamo sin costo adicional para el cooperativista.

5. Vocacin de Servicio

Desarrollamos nuestro trabajo con calidez humana y profesionalismo,

esforzndonos por brindar el mejor servicio.

6. Solidaridad

Apoyamos el mejoramiento de calidad de nuestros socios y clientes, buscando

el fortalecimiento de sus finanzas y actuando con equidad.

7. Compromiso

Actuar convencidos de que debemos dar ms de lo esperado, con un alto sentido

de pertenencia a nuestra Cooperativa.

8. Responsabilidad con la Comunidad

Contribuir al bienestar y desarrollo de la comunidad, promoviendo sinergia entre

la Cooperativa, su personal, los socios y clientes y el conjunto de la sociedad.

PRINCIPIOS

La Cooperativa regular sus actividades de conformidad y de acuerdo con los

siguientes principios:

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-11-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-11-27
por:

59
PRINCIPIOS
IG 6/7
La Cooperativa regular sus actividades de conformidad y de acuerdo con los
siguientes principios:

Adhesin voluntaria.
Gestin democrtica por parte de los socios.
Participacin econmica de los asociados.
Autonoma e independencia.
Educacin, formacin e informacin.
Cooperacin entre Cooperativas.
Inters por la comunidad.
Libre acceso y retiro voluntario.
Se guiar la actuacin de los socios, directivos, funcionarios y empleados en
los valores ticos de la honestidad, transparencia, responsabilidad, y
vocacin social.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-11-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-11-27
por:

60
FASE 2: Planificacin

COOP DE AHORRO Y CRDITO PACFICO

Auditora de Calidad
Programa de Auditora
Periodo 2015

OBJETIVO:

Analizar y evaluar la informacin solicitada, con la finalidad de obtener

evidencia suficiente, competente y relevante.

REF.
N PROCEDIMIENTO RESPONSABLE FECHA
P/T

Evale el Control Interno de

1 CI 1/3
la COAC Pacfico. 2013-12-
MEQCH
08

Resultados de la
2 Evaluacin del Control RCI 1/6
2013-12-
Interno. MEQCH
08

Memorando de 2013-12-
3 MP1/3
Planificacin de Auditora. MEQCH 08

61
 EVALUACIN CONTROL INTERNO. CI 1/3
Evaluacin de control interno rea Administrativa Operativa
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO REA ADMINISTRATIVA
PERIODO 2015
ENTIDAD: Cooperativa de Ahorro y Crdito Pacfico.
TIPO DE AUDITORA: Auditora de Calidad.
COMPONENTE: Calidad.
SUBCOMPONENTE: rea Administrativa.
N PREGUNTA SI NO COMENTARIO
1 Se encuentran claramente definidos:
Misin
Visin?

La institucin posee un Sistema de

2 Gestin de Calidad? No posee.

3 Cree usted que existe un buen

ambiente de trabajo entre el personal?

Se realiza capacitaciones y
4 entrenamiento permanentes al
personal?

Existen descripciones formales sobre

5 las funciones que comprenden trabajos
Cada uno conoce
las funciones pero
especficos? no estn
documentadas.
6 Conoce los canales de comunicacin
que se debe manejar jerrquicamente
en la empresa?
No tiene
7 Conoce el reglamento Interno de la conocimiento.
entidad?
No se encuentra por
8 Existen sanciones para quienes no escrito.
respeten los valores ticos?

Existe un Programa establecido para la Se contrata de

9 seleccin y contratacin del personal? acuerdo a la
experiencia.
10 Existen manuales de procedimientos Conocen el
para cada rea?
proceder cada uno
en su respectivo
Se ha realizado alguna Auditora de puesto pero no
11 Calidad anteriormente? existen un manual
en s
12 Los empleados conocen de los servicios
que presta la COAC Ningn tipo de
Auditora.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
= Hallazgo por:

62
 Evaluacin de control interno Departamento de Crdito
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO DE CRDITO
PERIODO 2015

ENTIDAD: Cooperativa de Ahorro y Crdito Pacifico.

TIPO DE AUDITORA: Auditora de Calidad CI 2/3
COMPONENTE: Calidad
SUBCOMPONENTE: Departamento de Crdito
N PREGUNTA SI NO COMENTARIO
1 Est considerada dentro de la poltica del
Departamento de Crdito la satisfaccin del
cliente, tanto interno como externo?
2
Se aplican estrategias para conocer las
necesidades de los clientes?
3 Existen un canal para recepcin de quejas
de los clientes?

4 Ofrece la competencia otros servicios

financieros que la COAC Pacfico no
dispone?
5
Existe una documentacin bsica que
describa los procedimientos que asegure la

calidad en el Departamento de Crdito?
6
Se conocen los procesos
Conoce el Departamento de Crdito cuanto pero no se encuentra por
le cuesta la no calidad? escrito.
7
Est el Departamento de Crdito lo
suficientemente mentalizado sobre la
8 calidad?

El nivel de formacin de los empleados de

la COAC Pacfico es suficiente?
9
Existen directrices de calidad para las No poseen.
actividades del Departamento de Crdito?
10
Las transacciones o hechos financieros se
registran en el momento de su ocurrencia y
11 se procesan de manera inmediata?
No poseen.
Se elaboran y utilizan presupuestos de
operacin?

INICIALES FECHA
= Hallazgos encontrados.
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

63
 Evaluacin de control interno rea de Cajas e Informacin
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
REA DE CAJAS E INFORMACIN
PERIODO 2015 CI 3/3

ENTIDAD: Cooperativa de Ahorro y Crdito Pacfico

TIPO DE AUDITORA: Auditora de Calidad
COMPONENTE: Calidad
SUBCOMPONENTE: rea de Cajas e Informacin
N PREGUNTA SI NO COMENTARIO
1. Usted considera que la estructura organizativa
es apropiada para los requerimientos de la COAC No posee.

Pacfico?
2.
Se toma en cuenta la antigedad de trabajo de
los empleados para delegar responsabilidades?
3.
Al iniciar su trabajo en la empresa su jefe
inmediato superior le indic por escrito cules son
sus responsabilidades y obligaciones?
4.
Conoce usted los objetivos de la entidad y del
Desconocen.
rea en la que labora?
5.
Existen estrategias especficas para el servicio y
No poseen.
atencin al cliente establecidas en dichas reas?
6.
Conoce las especificaciones de los servicios
7. ofrecidos?

Conoce sobre los productos financieros de la

8. competencia y sus caractersticas?

Los empleados cuentan con canales de

9. comunicacin adecuados para informar al cliente?

10. Se fijan metas de atencin y solicitudes de

nuevos socios? No poseen.

11. Se verifican los montos de retiro o depsito de
los clientes en el momento de la entrega?

12. Se realizan campaas de publicidad y promocin
orientadas a posicionar a la COAC Pacfico?

Se realizan llamadas telefnicas a los clientes

con el fin de conocer el nivel de satisfaccin, luego Casi nunca
de recibir el servicio del personal de la COAC
Pacfico?

INICIALES FECHA
= Hallazgos encontrados.
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

64
 RESULTADOS DE CONTROL INTERNO
COOP. DE AHORRO Y CRDITO PACIFICO RCI 1/6
MATRIZ DE PONDERACIN
REA ADMINISTRATIVA
PERIODO 2015

N COMPONENTE PONDERACIN CALIFICACIN

1. Se encuentran claramente definidos:
Misin, Visin? 10 4

2. La institucin posee un Sistema de Gestin 10 0

de Calidad?

3. Cree usted que existe un buen ambiente de 10 8

trabajo entre el personal?

4. Se realiza capacitaciones y entrenamiento 10 5

permanentes al personal?

Existen descripciones formales sobre las 10 6

5. funciones que comprenden trabajos
especficos?

Conoce los canales de comunicacin que 10 10

6. se debe manejar jerrquicamente en la
empresa?

7. Conoce el reglamento Interno de la 10 7

entidad?

8. Existen sanciones para quienes no 10 6

respeten los valores ticos?

9. Existe un Programa establecido para la 10 6

seleccin y contratacin del personal?

10. Existen manuales de procedimientos para 10 5

cada rea?

11. Se ha realizado alguna Auditora de 10 0

Calidad anteriormente?

12 Los empleados conocen los servicios que 10 8

presta la COAC?

TOTAL 120 65

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

65
 DETERMINACIN DEL NIVEL DE RIESGO
RCI 2/6

=

65
=
120

CONFIANZA PONDERADA= 54,17%

RIESGO= 45,83%
CONFIANZA
ALTO MEDIO BAJO
95%...76% 75%......................51% 50%......................15%
5%.24% 25%......................50% 51%........................85%
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO

Fuente: Maldonado M. AUDITORA FINANCIERA (2001) Quito - Ecuador

RESULTADO:

CONFIANZA: Medio
RIESGO: Medio

INTERPRETACIN:

Los resultados obtenidos de la evaluacin en el rea administrativa dela COAC

Pacfico, se tiene que el riesgo existente en esta auditora es un nivel de riesgo
medio, indicando as que por ello no dejara de existir errores y falencias en la
institucin que se tengan que mejorar.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

66
 COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PACIFICO
MATRIZ DE PONDERACIN
DEPARTAMENTO CRDITO RCI 3/6
PERIODO 2015
N COMPONENTE PONDERACIN CALIFICACIN
Est considerada dentro de la poltica 10 7
1. del Departamento de Crdito la
satisfaccin del cliente, tanto interno
como externo?
10 6
Se aplican estrategias para conocer
2.
las necesidades de los clientes?

Existen un canal para recepcin de 10 4

3. quejas de los clientes?

4. Ofrece la competencia otros servicios 10 9

financieros que la COAC Pacfico no
dispone?
5.
Existe una documentacin bsica 10 6
que describa los procedimientos que
asegure la calidad en el Departamento
de Crdito?
6.
Conoce el Departamento de Crdito 10 0
7. cuanto le cuesta la no calidad?

Est el Departamento de Crdito lo 10 0

8. suficientemente mentalizado sobre la
calidad?

9. El nivel de formacin de los 10 7

empleados de la COAC Pacfico es
suficiente?
10. Existen directrices de calidad para las
actividades del Departamento de 10 0
Crdito?

11. Las transacciones o hechos

financieros se registran en el momento 10 9
de su ocurrencia y se procesan de
manera inmediata?
10 0
Se elaboran y utilizan presupuestos
de operacin?
TOTAL 110 48

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

49
 DETERMINACIN DEL NIVEL DE RIESGO
RCI 4/6

=

48
= 100
110

CONFIANZA PONDERADA= 43,64%

RIESGO= 56,36%
CONFIANZA
ALTO MEDIO BAJO
95%...76% 75%......................51% 50%......................15%
5%.24% 25%......................50% 51%........................85%
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO

Fuente: Maldonado M. AUDITORA FINANCIERA (2001) Quito - Ecuador

RESULTADO:

CONFIANZA: Baja
RIESGO: Alto

INTERPRETACIN:

Los resultados obtenidos de la evaluacin en el rea de crdito dela COAC

Pacfico, se tiene que el riesgo existente en esta auditora es un nivel de riesgo
alto, indicando as que existe errores y falencias en la institucin que se tengan
que mejorar.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

50
 COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PACIFICO
TABLA N 10: MATRIZ DE PONDERACIN
REA DE CAJAS E INFORMACIN RCI 5/6
PERIODO 2015
N COMPONENTE PONDERACIN CALIFICACIN
1. Usted considera que la estructura
organizativa es apropiada para los 10 5
requerimientos de la COAC Pacfico?

Se toma en cuenta la antigedad de 10 7

2. trabajo de los empleados para delegar
responsabilidades?

Al iniciar su trabajo en la empresa su 10 4

3. jefe inmediato superior le indic por
escrito cules son sus responsabilidades
y obligaciones?

4. Conoce usted los objetivos de la

entidad y del rea en la que labora? 10 3

5. Existen estrategias especficas para el

servicio y atencin al cliente establecidas 10 0
en dichas reas?

6. Conoce las especificaciones de los 10 7

servicios ofrecidos?

7. Conoce sobre los productos financieros 10 4

de la competencia y sus caractersticas?

8. Los empleados cuentan con canales de 10 7

comunicacin adecuados para informar
al cliente?

9. Se fijan metas de atencin y solicitudes 10 8

de nuevos socios?

Se verifican los montos de retiro o 10 9

10. depsito de los clientes en el momento
de la entrega?

11. Se realizan campaas de publicidad y 10 9

promocin orientadas a posicionar a la
COAC Pacfico?

Se realizan llamadas telefnicas a los 10 2

12. clientes con el fin de conocer el nivel de
satisfaccin, luego de recibir el servicio
del personal de la COAC Pacfico?
TOTAL 120 65

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

51
 DETERMINACIN DEL NIVEL DE RIESGO RCI 6/6

65
= 100
120

CONFIANZA PONDERADA= 54,17%

RIESGO= 45,83%
CONFIANZA
ALTO MEDIO BAJO
95%...76% 75%......................51% 50%......................15%
5%.24% 25%......................50% 51%........................85%
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO

Fuente: Maldonado M. AUDITORA FINANCIERA (2001) Quito - Ecuador

RESULTADO:

CONFIANZA: Medio
RIESGO: Medio

INTERPRETACIN:

Los resultados obtenidos de la evaluacin en el rea de cajas e informacin de

la COAC Pacfico, se tiene que el riesgo existente en esta auditora es un nivel
de riesgo medio, indicando as que por ello no dejara de existir errores y
falencias en la institucin que se tengan que mejorar.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

49
 Memorando de Planificacin de la Auditora.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PACFICO
Auditora de Calidad
Memorando de Planificacin de Auditora.
MP 1/4
1. Antecedentes.

Se va a realizar una Auditora de Calidad a los Servicios que presta la

Cooperativa de Ahorro y Crdito Pacifico, matriz Riobamba, provincia de
Chimborazo, periodo 2012, los resultados que se encuentren sern revelados en
el informe. Cabe recalcar que la presente es la primera auditora de calidad que
se realiza a la institucin.

2. Objetivos del examen.

General.
Formular una opinin acerca del cumplimiento de las necesidades y la
satisfaccin del cliente, en cuanto a los servicios financieros que presta la COAC
Pacifico.
Especfico.
Obtener evidencia suficiente, competente y relevante mediante la aplicacin de
pruebas procedimientos de auditora, para sustentar los comentarios,
conclusiones y recomendaciones.
3. Alcance del examen.

La auditora de calidad a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pacfico,

comprender un anlisis al rea de cajas, crdito e informacin al cliente.

4. Puntos de inters para el examen.

Evaluacin de los servicios que presta la COAC Pacfico, con respecto al nivel
de satisfaccin del cliente, cumplimiento de sus necesidades y evaluacin del
control interno.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

50
5. Identificacin de los componentes a ser examinados.
MP 2/4

En la COAC Pacifico, se considera como componentes a ser examinados el rea

de cajas, crdito e informacin al cliente y se tomara en cuenta:

Calidad del servicio.

Satisfaccin del cliente.
6. Marcas de Auditora.

MARCAS SIGNIFICADO
Notas Aclaratorias
Sumatoria
Revisado o verificado
Hallazgo
Duplicidad de Funciones
Incumplimiento de la normativa y

reglamentos
Inexistencia de manuales
No rene requisitos
No existe documentacin
Expedientes desactualizados
Falta proceso
Sustentado con evidencia

7. Programas de auditora.

Fueron elaborados para la presente auditora de calidad y estos programas

tienden a ser flexibles y modificables.

8. Recursos humanos y distribucin del tiempo.

La auditora de calidad se realiza en un tiempo estimado de 160 das laborables,

con la participacin de la estudiante de la ESPOCH, de acuerdo a la siguiente
distribucin:

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

51
 RESPONSABLE ACTIVIDADES TIEMPO
MP 4/4
FASE I: Diagnstico 40 d
preliminar.
FASE II: Planificacin. 40 d
Lorena Cisneros
FASE III: Ejecucin. 40 d
FASE IV: Comunicacin de 40 d
Resultados.

9. Productos a Obtener.

Como resultado de la auditora de calidad se emitir un informe que contendr,

un informe de auditora independiente.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

52
FASE 3: Ejecucin de la Auditora

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PACFICO

Auditora de Calidad
Programa de Auditora
PERIODO 2015

OBJETIVO:

Definir las reas crticas, para as llegar a establecer una opinin meditada,
experta e independiente en relacin a la auditora de calidad, con sus
correspondientes hallazgos.

REF.
N PROCEDIMIENTO RESPONSABLE FECHA
P/T

Identificacin de Procesos, IP 1/7

1 y elaboracin de flujo
MEQCH 2014-01-
gramas.
08

E 1/10
Elaboracin y aplicacin de
2 MEQCH 2014-01-
encuestas al Clientes.
08

HH 1/8

3 Determinacin de hallazgos MEQCH

2014-01-
15

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

53
Identificacin de Procesos y elaboracin de flujo gramas.
IP 1/3

Un proceso no es ms que la secuencia ordenada de actividades que permiten

alcanzar un objetivo en particular. Toda empresa desarrolla sus actividades
cotidianas en base a procesos y estas pueden encontrarse por escrito o de forma
verbal.

Acorde con el giro comercial de la empresa, se ha podido identificar tres

procesos esenciales:

1. Cajas.
2. Crdito.
3. Informacin.

Para mantener un control ms eficiente en cuanto a las funciones de los

empleados y los procesos, es importante que la administracin mantenga
documentado los procesos y claramente definidos los responsables de cada uno.

TTULO DEL PROCESO: Crdito.

Objeto del procedimiento: Recaudar el dinero procedente de crditos
otorgados a socios, cuyo pago no se ha realizado dentro de los plazos
convenidos.

Campo de aplicacin: Departamento Crdito

Responsabilidades:

Realizar un seguimiento permanente de las cuentas por cobrar.

Notificar oportunamente a los socios el vencimiento del plazo de pago de
la deuda.
Saldar las cuentas de los socios que ya han pagado los valores
adeudados.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2013-12-25
por:
Revisado G.A/M.G 2013-12-27
por:

54
 Insistir en la importancia de que los socios realicen sus
IP 2/3
pagos a tiempo para evitar problemas legales (embargos).

Otorgar prrrogas de pago, cuando el caso lo amerite

Consideraciones del proceso de cobranzas:

La propuesta que se hace dentro del proceso de crdito es que exista un

encargado especfico de realizar el cobro de los valores pendientes de cobro, es
decir, un cobrador. As, los encargados de tramitar el proceso del Crdito
podran desempear sus funciones ms eficientemente y el cobrador se
concentrara exclusivamente en recaudar los valores adeudados.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
por:
Revisado G.A/M.G 2014-01-10
por:

55
 IP3/3

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
por:
Revisado G.A/M.G 2014-01-10
por:

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
por:
Revisado G.A/M.G 2014-01-10
por:

56
Elaboracin y aplicacin de encuestas a Clientes de la
COAC Pacifico. E 1/10

1 Cmo califica usted el trato ofrecido a diario por los empleados y

funcionarios de la Institucin Financiera?

TABLA N 11: Resultados de la encuesta pregunta N1

ALTERNATIVAS V. ABSOLUTO V. RELATIVO

Excelente 74 20.75%
Satisfactorio 102 28.30%
Bueno 156 43.40%
Regular 20 5.66%
Defectuoso 7 1.89%
TOTAL 359 100%
FUENTE: Encuesta
Autora: Mnica Quishpe

GRFICO N 3:

TRATO AL CLIENTE

50.00%

40.00% Excelente

30.00% Satisfactorio
Bueno
20.00%
Regular
10.00% Defectuoso

0.00%
1

FUENTE: Encuesta
Autora: Mnica Quishpe

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
por:
Revisado G.A/M.G 2014-01-10
por:

49
ANLISIS: E 2/10

Podemos observar que 43.40% de los encuestados coinciden en que el personal

de la COAC Pacifico mantiene una buena relacin ante los clientes, mientras que
el 5.66% considera que la atencin no es la adecuada, por cuanto el personal no
brinda una buena atencin ni demuestra inters por los clientes; y, apenas el
1.89% de los encuestados no estn de acuerdo con la atencin prestada, por los
mismos motivos manifestados anteriormente. Estos resultados permiten
establecer la necesidad de que el 1.89% y el 5.66% respectivamente de clientes,
se los convierta al nivel bueno y que el 43.40% sea satisfactorio, ya que estos
resultados demuestran la baja satisfaccin de los clientes.

CONCLUSIN:

Podemos concluir que la falta de una buena atencin por parte del personal
impide que se pueda satisfacer de la manera ms eficiente a los clientes.

RECOMENDACIN A LA GERENCIA:

Se recomienda la implementacin urgente de un protocolo de servicio y atencin

al cliente, que mejore el desempeo y desarrollo de las diferentes actividades;
por ende, se debe realizar una adecuada seleccin de personal en base al perfil
de competencias establecido para el puesto que va a desempear.

Estadsticamente est comprobado que los clientes compran buen servicio y

buena atencin por sobre calidad y precio.

Brindar un buen servicio no alcanzar, si el cliente no lo percibe. Para ello es

necesario tener en cuenta los siguientes aspectos que hacen de la atencin al
pblico una verdadera fortaleza institucional:

Cortesa: Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es

descorts. El cliente desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que
perciba que uno le es til.
INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
por:
Revisado G.A/M.G 2014-01-10
por:

50
Atencin rpida: A nadie le agrada esperar o sentir que se lo
E 3/10
ignora. Si llega un cliente y estamos ocupados, dirigirse a l
en forma sonriente y decirle: "Estar con usted en un momento".

Confiabilidad: Los clientes quieren que su experiencia de compra sea lo menos

riesgosa posible. Esperan encontrar lo que buscan o que alguien responda a sus
preguntas. Tambin esperan que si se les ha prometido algo, esto se cumpla.

Atencin personal: Al cliente le agrada y le hace sentir importante cuando la

atencin es personalizada. Le disgusta sentir que es un nmero ms. Una forma
de personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre.

Personal bien informado: El cliente espera recibir de los empleados

encargados de brindar un servicio, una informacin completa y segura respecto
de los productos o servicios que venden.

Simpata: El trato comercial con el cliente no debe ser fro y distante, sino por el
contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.

=Sustentado con evidencia.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
por:
Revisado G.A/M.G 2014-01-10
por:

51
2 Qu le parece a usted el grado de conocimientos que E 4/10
poseen los empleados de la Cooperativa sobre los servicios que ofrecen?

TABLA N 12: Resultados de la encuesta pregunta N2

ALTERNATIVAS V. ABSOLUTO V. RELATIVO

Excelente 68 18.87%
Satisfactorio 122 33.96%
Bueno 115 32.08%
Regular 54 15.09%
Defectuoso 0 0
TOTAL 359 100%

FUENTE: Encuesta
Autora: Mnica Quishpe

GRFICO N 4:

CONOCIMIENTO DEL SERVICO PRESTADO

35.00%
30.00%
Excelente
25.00%
Satisfactorio
20.00%
Bueno
15.00%
Regular
10.00%
Defectuoso
5.00%
0.00%
1

FUENTE: Encuesta
Autora: Mnica Quishpe

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
por:
Revisado G.A/M.G 2014-01-10
por:

52
ANLISIS:
E 5/10

Segn el resultado obtenido con respecto a esta pregunta, podemos observar

que el 15.09% de los encuestados no est conforme con la informacin
proporcionada por los funcionarios de la Institucin respecto de los beneficios
que obtendr como parte del servicio ofrecido; en tanto el 32.08% manifiesta que
la informacin ofrecida es buena. Estos resultados nos permiten inferir que se
debe trabajar para que este porcentaje del 15.09% se convierta en bueno y el
32.08% llegue a ser satisfactorio.

CONCLUSIN:

Al concluir con la encuesta podemos observar que los clientes en su mayora

estn de acuerdo con la informacin obtenida.

RECOMENDACIN A LA GERENCIA:

Se recomienda establecer un cronograma de capacitacin anual al personal en

cuanto a

Los diversos servicios financieros que la COAC oferta, a fin de mantener

adecuadamente informado al cliente o socio.

El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del

producto o servicio bsico.

El servicio es algo que va ms all de la amabilidad y de la gentileza. El servicio

es "un valor agregado para el cliente", y en ese campo el cliente es cada vez
ms exigente.

=Sustentado con evidencia.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
por:
Revisado G.A/M.G 2014-01-10
por:

53
3 Como califica la atencin del departamento de Crdito. E 6/10

TABLA N 13: Resultados de la encuesta pregunta N3

ALTERNATIVAS V. ABSOLUTO V. RELATIVO

Excelente 67 18.87%

Satisfactorio 88 24.53%

Bueno 156 43.40%

Regular 34 9.43%

Defectuoso 14 3.77%

TOTAL 359 100%

FUENTE: Encuesta
AUTORA: Mnica Quishpe

GRFICO N 5

SERVICIO DPTO. CREDITO

50.00%

40.00% Excelente

30.00% Satisfactorio
Bueno
20.00%
Regular
10.00% Defectuoso

0.00%
1

FUENTE: Encuesta
AUTORA: Mnica Quishpe

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
por:
Revisado G.A/M.G 2014-01-10
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54
ANLISIS:
E 7/10
Se pudo demostrar que el 3.77% los clientes no han seguido siendo atendidos
despus de la otorgacin del crdito, dndole facilidades y prestndoles apoyo
pos crdito, de manera que se pueda fortalecer su posicin ante competidores y
lograr no solo clientes satisfechos sino leales, por lo cual la meta de mejora ser
convertir este nivel de regular y defectuoso a bueno y el porcentaje de 43.40% a
satisfactorio, para as satisfacer a los clientes.

CONCLUSIN:

Podemos concluir que no se est tomando estrategias adecuadas para lograr

que los clientes regresen a las instalaciones, por los beneficios y servicios que
presta la COAC Pacifico.

RECOMENDACIN A LA GERENCIA:

Siendo la postventa la serie de actos cuyo fin inmediato es la satisfaccin de las

necesidades que experimenta la clientela, en muchas empresas es poco
conocida y forma parte del rea funcional de las ventas, pero cuando se refiere
a la satisfaccin tanto de la atencin como del servicio que adquiri es muy
importante que este mtodo sea adquirido por toda empresa.

Toda empresa moderna debe tener en su estructura un servicio postventa, ya

que esta le sirve para consolidar sus servicios y puede ser un medio efectivo
para captar nuevos clientes.

La postventa es un ejercicio de atencin al cliente, este servicio puede ser desde

operaciones de mantenimiento, como venta de repuestos, cuidados tcnicos,
etc.; tambin puede ser el ofrecer al cliente accesorios o servicios adicionales al
bien o servicio adquirido.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
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Revisado G.A/M.G 2014-01-10
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55
 E 8/10

VENTA POSTVENTA

Satisface una necesidad inicial Perfecciona el producto y/o servicio al

de consumo. cliente para completar o asegurar la
satisfaccin que pretende la venta.
Es impulsada generalmente Es demandada por clientes y
por quienes proyectan la consumidores.
produccin hacia el mercado.
Su costo suele ser uniforme Sus costos son muy variables, segn el
para cada producto. momento y la situacin en que se
desarrolla.
Su incidencia en la postventa Suele incidir sobre la venta
suele ser inversa a la propia caractersticas equivalentes a la calidad
calidad (mejor calidad en la de su prestacin (si es buena incide
venta necesita menor atencin positivamente; si es mala incide
postventa). negativamente).
La demanda que produce, en Su necesidad, en ausencia de otros
ausencia de otros factores, factores, est en proporcin inversa a su
guarda relacin directa con la calidad (menor calidad en la venta
calidad. necesita mayor atencin postventa).
Suele pretender la Sus beneficios se producen a mayor
materializacin prxima o plazo. Sus costos suelen ser inmediatos
inmediata del beneficio, siendo a la prestacin.
su costo predeterminado.
Su magnitud guarda proporcin Su magnitud suele hallarse influida por
directa con la del propio factores que muchas veces presentan
mercado, figurando siempre escasa correlacin con el mercado, y
con valores positivos. adems, sta puede ser positiva o
negativa.

=Sustentado con evidencia.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
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Revisado G.A/M.G 2014-01-10
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56
4 Cmo califica los servicios de la COAC Pacfico?
E 9/10
TABLA N 14

Como califica los servicios de la COAC Pacfico

ALTERNATIVAS V. ABSOLUTO V. RELATIVO

Excelente 47 13.21%
Satisfactorio 20 5.66%
Bueno 34 9.43%
Regular 251 69.81%
Defectuoso 7 1.89%
TOTAL 359 100%

FUENTE: Encuesta
AUTOR: Mnica Quishpe

GRFICO N 6

VOLVERIA A ADQUIRIR LOS SERVICIOS

80.00%
Excelente
60.00%
Satisfactorio
40.00% Bueno
20.00% Regular
Defectuoso
0.00%
1

FUENTE: Encuesta
AUTORA: Mnica Quishpe

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
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Revisado G.A/M.G 2014-01-10
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57
ANLISIS:
E 10/10
Luego de la encuesta se pudo demostrar que el 69.81% est no conforme con el
servicio recibido, aunque solicitaron el mejoramiento continuo, pero la meta a
mejorar seria este porcentaje ya que se requiere un mejoramiento en la
satisfaccin del cliente.

CONCLUSIN:

Podemos concluir que la COAC Pacifico posee clientes que no estn conformes
con la actividad que desarrolla la COAC Pacfico.

RECOMENDACIN A LA GERENCIA:

Se recomienda no descuidar del mejoramiento continuo de los servicios que se

prestan.

=Sustentado con evidencia.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-08
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Revisado G.A/M.G 2014-01-10
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58
HOJA DE HALLAZGOS
HH 1/7

FALTA DE MANUAL DE FUNCIONES

Condicin: Dentro de la COAC no existe un manual de funciones, por ende cada

empleado realiza varias funciones a la vez, ya que dichas funciones y
responsabilidades estn difundidas de forma verbal.

Criterio: El manual de funciones es una gua prctica que orienta la conducta de

los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeo y cursos de
accin que debern seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

Causa: Falta de iniciativa y planificacin en la elaboracin de un Manual de

Funciones.

Efecto: Demora en la ejecucin de las actividades en cada puesto de trabajo;

evasin de responsabilidades en la ejecucin de actividades, duplicacin de
funciones, arrogacin de funciones, entre otros problemas generados por la falta
de una gua prctica cmo es caso del manual de funciones, en el que se
segreguen las funciones de forma especfica para cada integrante de la
institucin.

Conclusin: No se cuenta con un manual de funciones en la entidad, documento

de vital importancia para normar las actividades y funciones del personal que
conforma la institucin financiera.

DESCONOCIMIENTO DEL REGLAMENTO INTERNO.

Condicin: El Reglamento Interno no se encuentra a disposicin del personal

de la COAC Pacfico, por lo que sus funcionarios no tienen un cabal conocimiento
de sus deberes, derechos y responsabilidades.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-25
por:
Revisado G.A/M.G 2014-01-27
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59
 HH 2/7
Criterio: El Reglamento Interno de la entidad, es un instrumento legal de
carcter interno que permite a los empleados estar al tanto de cules son sus
deberes, responsabilidades y derechosa cumplir para no ser sujetos de
sanciones.

Causa: Por descuido y falta de compromiso de los encargados de la

comunicacin en la entidad no se ha proporcionado por escrito dicho reglamento
a los empleados al momento de su contratacin.

Efecto: La inobservancia e incumplimiento de las normas plasmadas en el

reglamento interno provoca la transgresin y abuso del personal al momento de
ejecutar sus tareas.

Conclusin: El Reglamento Interno no se encuentra socializado y difundido

entre el personal, de manera que la generalidad de funcionarios desconoce sus
deberes, derechos y responsabilidades.

INADECUADO PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIN DEL PERSONAL.

Condicin: La seleccin del personal se limita a una entrevista y no ms, no se

evala ni destrezas ni habilidades, en conclusin perfiles de competencias
necesarias para cada puesto de trabajo.

Criterio: La seleccin del personal es un proceso que comprende el

reclutamiento, seleccin y contratacin del candidato ms idneo para el puesto
de trabajo.

Causa: Falta de inters y desconocimiento de los integrantes del rea de

Talento Humano sobre la importancia de un adecuado proceso de reclutamiento
y seleccin de personal.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-25
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Revisado G.A/M.G 2014-01-27
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60
 HH 3/7
Efecto: La inadecuada aplicacin de los procesos de reclutamiento y seleccin,
genera que se contrate personal que no cumple con el perfil requerido para cada
puesto de trabajo, lo que se refleja en un mal servicio y atencin al cliente.

Conclusin: En la COAC Pacifico no existe un proceso adecuadamente

definido y debidamente documentado para el reclutamiento y seleccin del
personal.

AUSENCIA DE POLTICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD.

Condicin: Las actividades que se ejecutan en la COAC Pacifico se las realizan

de forma emprica, ya que no se toman en cuenta polticas ni objetivos formales
que rijan su desarrollo.

Criterio: Toda organizacin, debe tener claros y documentados los lineamientos

que deben seguir sus colaboradores, para de esta manera poder ejecutar sus
actividades, esto adems ayuda a tener una base legal idnea que permite un
control adecuado de las funciones de todos sus integrantes.

Causa: La ausencia de polticas y objetivos de calidad se debe a que las

autoridades de la organizacin no han definido polticas y objetivos formales a
seguir que puedan ser difundidos adecuadamente entre el personal que labora
dentro de la institucin.

Efecto: Esta inobservancia ha causado que los colaboradores lleven a cabo sus
actividades de acuerdo a su propio criterio sin una base formal que los rija.

Conclusin: En la entidad no existen polticas ni objetivos de calidad emitidos

formalmente, lo cual hace que las actividades se lleven a cabo de forma emprica
y de acuerdo a su propio criterio.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-25
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Revisado G.A/M.G 2014-01-27
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61
 HH 4/7

AUSENCIA DE UN PLAN DE AUDITORA INTERNA.

Condicin: En la entidad no se realizan auditoras de ningn tipo.

Criterio: Es fundamental la realizacin peridica de exmenes de Auditora

Interna, que permita examinar la situacin actual de la institucin financiera y fijar
correctivos oportunos.

Causa: Desconocimiento de la importancia del rol que cumple la auditora, entre

otras causas por la falta de recursos econmicos.

Efecto: No se evalan las operaciones ni el desempeo administrativo ni

financiero, desconociendo la situacin real de la COAC Pacifico.

Conclusin: En la COAC Pacifico no se realizan Planes de Auditoras de ningn

tipo.

NO SE UTILIZAN FLUJOGRAMAS PARA EL DESARROLLO DE

ACTIVIDADES.

Condicin: En la COAC Pacifico no estn definidos los diferentes procesos de

manera formal, esto se da por la falta de flujogramas en los que se detallen los
pasos y procedimientos a seguir; es decir, no existe un formato escrito,
simplemente cada responsable de alguna actividad ejecuta el procedimiento a
su manera.

Criterio: La elaboracin y aplicacin de flujogramas en las organizaciones

permiten mantener en forma grfica los procedimientos ejecutados, adems del
soporte necesario y los responsables de las actividades que se llevan a cabo.

Causa: Falta de conocimiento en la elaboracin de flujogramas.

INICIALES FECHA
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Revisado G.A/M.G 2014-01-27
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62
 HH 5/7
Efecto: El personal nuevo no conoce de manera puntual y concreta los pasos a
seguir, no tiene de donde obtener informacin de lo que se debe hacer,
generando retraso en las operaciones.

Conclusin: No se realizan flujogramas para indicar y explicar los procesos que

se realizan.

FALTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA.

Condicin: La COAC Pacifico no posee una estructura organizacional definida,

lo que provoca una inadecuada participacin de todos los niveles de la empresa
en cuanto a la toma de decisiones.

Criterio: Una estructura organizacional que permita cumplir de manera correcta

y eficiente los planes de la empresa, determinando formalmente las funciones de
cada unidad y el modo de comunicacin recomendado.

Causa: Las decisiones se encuentran centralizadas nicamente en el Gerente,

sin una adecuada delegacin de autoridad entre los diversos niveles jerrquicos
que conforman esta entidad.

Efecto: Las sugerencias e ideas proporcionadas por los colaboradores que

ayudan de alguna manera a mejorar la toma de decisiones y los diferentes
procesos, no son tomados en cuenta, por lo que el personal se limita nicamente
a recibir rdenes, situacin que impide el desarrollo de la creatividad de sus
miembros, sobresaliendo los logros personales antes que los objetivos comunes.

Conclusin: No se posee una Estructura Organizacional que permita la

integracin y desarrollo de la entidad, lo que genera conflictos de intereses.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-25
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Revisado G.A/M.G 2014-01-27
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63
DESCONOCIMIENTO DE OBJETIVOS DEPARTAMENTALES HH 6/7

Condicin: Los empleados del departamento de Crdito no conocen los

objetivos del mismo, por lo que no se han definido metas de colocacin de
crditos ni recuperacin de cartera, ni mensual ni anualmente.

Criterio: Los resultados que se esperan conseguir en cualquier actividad, deben

ser oportunamente planificados y comunicados a los colaboradores, de tal forma
que stos lleven a cabo su trabajo orientndolo a los objetivos que se han
planteado.

Causa: Esta inadecuada comunicacin interna se debe a la falta de un sistema

de informacin y comunicacin interno que permita que todos los colaboradores
conozcan las metas de cobranzas de la empresa y del departamento en la que
trabajan.

Efecto: Esta falta de conocimiento delos objetivos, ha causado que los

empleados realicen su trabajo sin tomar en cuenta los resultados que se esperan
del mismo.

Conclusin: Los objetivos del departamento de Crdito no son de conocimiento

de los empleados debido a la falta de un sistema de comunicacin adecuado.
Esto causa que las actividades de cada empleado se lleven a cabo de forma
rutinaria y sin orientacin a resultados.

INEXISTENCIA DE POLTICAS DE SERVICIO

Condicin: La COAC Pacifico no posee polticas de servicio.

Criterio: Es imprescindible trabajar con polticas institucionales, ya que stas al

ser una gua genrica que delimitan la accin pero no especifican el tiempo,
establecen lneas de orientacin y lmites para la actuacin de los individuos
responsables de la prestacin de servicios financieros.
INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-25
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Revisado G.A/M.G 2014-01-27
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64
Causa: Desconocimiento en la elaboracin de polticas.
HH 7/7

Efecto: La falta de polticas, planes y tcnicas institucionales, impiden mejorar

el nivel de servicio y atencin al cliente; y, a su vez mantenerse al frente de la
competencia, en un mundo que se convierte en un verdadero campo de batalla
donde los ms hbiles y astutos se mantienen en el juego.

Conclusin: La COAC Pacifico no posee polticas de servicio para mejorar el

nivel de servicio y atencin al cliente frente a la competencia.

INSATISFACCIN DEL CLIENTE

Condicin: La empresa no posee un sistema de retroalimentacin (Feedback)

que permita conocer el nivel de satisfaccin del cliente en cuanto al servicio
prestado y capacitacin a los empleados.

Criterio: De acuerdo a resultados del Instituto Nacional de Satisfaccin al

Cliente, se tiene como informacin base que existe un 83% de satisfaccin en
Instituciones Financieras, porcentaje que da la pauta como meta que se debera
cumplir en cuanto a satisfaccin de los clientes.

Causa: Descuido en cuanto al mejoramiento de la satisfaccin al cliente.

Efecto: La falta de un servicio post venta y una adecuada capacitacin

causanun aumento del nmero de reclamos y quejas de los clientes, aparte de
mayores exigencias de servicio, calidad y satisfaccin.

Conclusin: La COAC Pacifico no realiza un estudio adecuado al cliente luego

de haber prestado el servicio a fin de medir su satisfaccin.

INICIALES FECHA
Elaborado MEQCH 2014-01-25
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Revisado G.A/M.G 2014-01-27
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65
FASE 4: Informe de Resultados

COOPERATIVA AHORRO Y CRDITO PACIFICO

Auditora de Calidad
Programa de Auditora
PERIODO 2015

OBJETIVO:

Emitir un informe final formulando las recomendaciones pertinentes y

estableciendo las medidas adecuadas para la correcta toma de decisiones.

REF.
N PROCEDIMIENTO RESPONSABLE FECHA
P/T

Comunicacin de CR
1 Resultados
MEQCH 2013-12-
08

PC 1/5
Propuesta para implementar
2 MEQCH 2013-12-
un Plan de Calidad
08

49
Comunicacin de Resultados.

Riobamba, 16 de Febrero de 2017

Seor:
ngel Mungabusi
GERENTE GENERAL
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PACIFICO

De mi consideracin:

Reciba un cordial saludo, al tiempo que me permito informar que como parte de
la Auditora de Calidad se ha procedido a efectuar la evaluacin del sistema de
control interno, de cuyo anlisis se desprenden algunas debilidades, por lo que
en cada caso me permito efectuar las recomendaciones respectivas a fin de
fortalecer el sistema de control interno y en otros casos a minimizar riesgos
innecesarios, cuyo detalle es:

1 ELABORACIN DE MANUAL DE FUNCIONES (ANEXO2)

Debilidad: En la COAC Pacifico no existe un manual que delimite las funciones

del personal, por ende cada empleado realiza varias funciones a la vez, pues las
mismas estn difundidas de forma verbal.

Recomendacin dirigida a la Gerencia: Poner en marcha el proyecto de

estructuracin de un manual de funciones para la entidad y sobre todo una vez
elaborado, difundir y poner a disposicin de los empleados.

2 DESCONOCIMIENTO DEL REGLAMENTO INTERNO.

Debilidad: El Reglamento Interno no se encuentra a disposicin del personal por

lo que la generalidad de funcionarios no tienen un cabal conocimiento de su
contenido en cuanto a: deberes, derechos y responsabilidades.

Recomendacin dirigida a la Gerencia: Difundir el Reglamento Interno y

entregar un ejemplar a cada uno de los empleados para que tengan pleno
conocimiento y puedan cumplirlo a cabalidad.

50
3 INADECUADO PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIN DE PERSONAL.

Debilidad: La seleccin del personal se limita a una entrevista y no ms, no se

evala ni destrezas, ni habilidades, ni tampoco el perfil del postulante para el
puesto en referencia.

Recomendacin dirigida a la Administracin y Gerencia: La Gerencia y

Direccin Administrativa de la COAC Pacifico, deber estructurar un programa
de seleccin de personal acorde a las necesidades de la empresa y ponerlo en
marcha lo ms pronto posible.

4 AUSENCIA DE POLTICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD.

Debilidad: Las actividades que se ejecutan en la COAC Pacifico se las realizan

de forma emprica, ya que no se toman en cuenta polticas formales que rijan su
desarrollo.

Recomendacin dirigida a la Gerencia y Administracin:

Convocar a una reunin de trabajo en donde se planteen ideas tiles para la

emisin de polticas y objetivos de accin para los departamentos y dictar
polticas y objetivos que contengan las directrices a seguir en cada actividad de
la institucin.

5 AUSENCIA DE UN PLAN DE AUDITORA INTERNA (ANEXO 4)

Debilidad: En la entidad no se realizan planes de auditoras de ningn tipo.

Recomendacin dirigida al Gerente y a la Administracin: Realizar por lo

menos una vez al ao un Plan de Auditora Interna que permita examinar a la
institucin de manera ntegra para detectar ciertas anomalas que pudieran estar
afectando el normal desenvolvimiento de sus actividades, con el objetivo de
corregirlas a tiempo y promover el mejoramiento continuo en la institucin por lo
cual se debe contratar los servicios de un auditor.

6 NO SE UTILIZAN FLUJOGRAMAS, ADMINISTRACIN POR PROCESOS.

Debilidad: En la COAC Pacifico no estn definidos de manera especfica los

diferentes procesos, esto se da por la falta de flujogramas en los que se detallen

51
los pasos y procedimientos a seguir, aparte de no existir un formato escrito,
simplemente cada responsable de alguna actividad conoce el proceso.

Recomendacin dirigida a la Gerencia y reas de la empresa: Definir

procesos especficos de manera formal a travs de la elaboracin de flujogramas
que permitan identificar perfectamente los pasos a seguir para el correcto
desempeo de las funciones y actividades del personal.

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (ANEXO 6)

Debilidad: La COAC Pacifico no posee una estructura organizacional definida,

con una adecuada delimitacin de niveles jerrquicos, reas, puesta de trabajo
y funciones, acorde a los requerimientos modernos.

Recomendacin dirigida a la Gerencia: Se requiere la elaboracin de una

estructura organizacional adaptndole a las condiciones actuales del medio,
para que de esta manera el personal pueda desempear de mejor manera sus
actividades.

2. DESCONOCIMIENTO DE OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

Debilidad: En la COAC Pacifico los objetivos del departamento de Crdito no

son de conocimiento de sus empleados, debido a la falta de un sistema de
comunicacin adecuado; esto causa que las actividades de cada empleado se
lleven a cabo de forma rutinaria y sin orientacin a resultados.

Recomendacin dirigida a la Gerencia: Establecer por escrito los objetivos que

persigue la institucin, lo que permitir definir relaciones estables y fijas entre
puestos y equipos de trabajo buscando siempre la consolidacin del bienestar
de los colaboradores y por ende de la empresa.

3. POLTICAS DE SERVICIO

Debilidad: La COAC Pacifico no posee polticas de servicio para mejorar el nivel

de atencin frente a la competencia.

52
Recomendacin a la Gerencia:

Se recomienda el establecimiento de estrategias que permitan mejorar el

desempeo de la empresa acorde a la competencia, siguiendo las siguientes
recomendaciones:

La Poltica de Atencin al Cliente les comunica a los clientes lo que pueden

esperar de su entidad en trminos de servicio. Si sus clientes tienen claro lo que
pueden esperar, habr menos probabilidades de que se sientan defraudados.

Caractersticas de una Poltica de Atencin al Cliente

Una Poltica de Atencin o Servicio al Cliente es tambin un cdigo de conducta

para cuando los empleados deben atender a los clientes.Puede incluir
procedimientos para manejar clientes insatisfechos.

Pautas bsicas, su entidad podr redactar una buena poltica reforzando los
puntos convenientes.

Debe saber quin es su cliente. Si conoce a su cliente y se enfoca en sus

necesidades, conocer sus expectativas.
Determinar los atributos del servicio ms importantes para sus
clientes. Una vez conseguido esto, analice cul es la situacin actual de su
Servicio al Cliente: Ofrece estos atributos? Puede llegar a ofrecerlos?.
Debe procurar ser mejor que la mayora. Evale a sus competidores y su
relacin con los clientes. Cmo puede su organizacin mejorar en este
aspecto? Lo importante es no hacerlo de forma espordica, sino de forma
consistente.
No se enfoque slo en cmo solucionar problemas, sino en cmo
evitarlos. El Servicio al Cliente no se trata slo de corregir cosas que no
han ido bien, se trata de evaluar las que s han funcionado para seguir por
ese camino.

4. INSATISFACCIN DEL CLIENTE

Debilidad: La institucin no posee un sistema de retroalimentacin (Feedback)
que permita conocer el nivel de satisfaccin del cliente en cuanto al servicio
prestado y capacitacin a los empleados.

53
Recomendacin al Jefe de Crditos e Informacin:

a. Se recomienda realizar un anlisis post venta a los clientes que permita:

Mayor satisfaccin al cliente.
Mejor imagen de la empresa y del servicio.
Mejor conocimiento directo del mercado.
Recepcin ms rpida de la informacin.
Mayor objetividad en las prestaciones.
Probable incremento de las ventas.
Ms posibilidad de aplicacin de medidas correctivas sobre el mercado.
b. A su vez, la COAC Pacfico debe realizar un estudio de las necesidades
de sus clientes mediante llamadas telefnicas. Es muy importante la forma en
que establezca la comunicacin y el tono de la conversacin.

Antes de iniciar el tratamiento del tema, el dilogo con la persona que est del
otro lado de la lnea debe iniciarse siguiendo estos pasos elementales:

Saludar al interlocutor.
Dar el nombre de la empresa y cargo o departamento.
Decir nuestro nombre.
Ofrezcamos ayuda y los servicios a la disposicin del cliente.
c. A su vez se debe tomar en cuenta las tres tcnicas para mejorar las ventas
que son las siguientes:

El producto: en cuanto al producto financiero el vendedor debe tener el

suficiente conocimiento en cuanto: nivel de calidad, peculiaridades,
caractersticas, garantas, etc.

Atencin al cliente: En primer lugar debemos conocer que requiere un cliente

de la entidad, aplicando las siguientes preguntas para saber que busca obtener
el cliente en su visita:

Un inters razonable

Una adecuada calidad por el servicio que paga.

Una atencin amable y personalizada.

54
 Oportunidad en la entrega del servicio.
Un horario cmodo de atencin a los socios.
Cierta proximidad geogrfica, si fuera posible.
Una razonable variedad de oferta de productos financieros.
Un local cmodo y limpio.

1. Un cliente se siente insatisfecho cuando no recibe la atencin adecuada y

adems experimenta un comprensible estado de incomodidad. Esto lo lleva a
preguntarse: Me quejo? O no vuelvo?

Atentamente

Mnica Quishpe

55
PROPUESTA DE UN PLAN DE CALIDAD

PLAN DE CALIDAD Rev:

NORMA ISO 10005

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PACFICO

ELABORADO POR: LORENA CISNEROS

49
OBJETIVO GENERAL

Implementar acciones para elevar y mejorar la prestacin de los servicios financieros de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pacfico.

AMEQCHANCE

El Plan de Calidad abarcara todas las actividades correspondientes al rea de ventanilla, informacin y crditos de la Cooperativa
de Ahorro y Crdito Pacfico en donde se tiene una relacin directa con el cliente muy necesaria para una buena prestacin del
servicio.

OBJETIVOS RESPONSABLE METAS RECURSOS TIEMPO PLANES

Mejorar el trato a los Aplicacin de un Protocolo de Atencin al
clientes de la Funcionarios y 51% Cliente.
Humano 1 mes
Cooperativa en un empleados.
51%.

Aumentar el Plan de capacitacin al personal sobre

conocimiento en los satisfaccin al cliente.
empleados de la
Gerente 47% Humano 2 meses
Cooperativa sobre los Plan de capacitacin al personal sobre
servicios que ofrece atencin al cliente.
en un 47%.

92
 OBJETIVOS RESPONSABLE METAS RECURSOS TIEMPO PLANES
Siendo la postventa la serie de actos cuyo fin
inmediato es la satisfaccin delas
necesidades que experimenta la clientela,en
muchas empresas es poco conocida y forma
parte del rea funcional de las ventas, pero
cuando se refiere a la satisfaccin tanto de la
Mejorar el servicio al atencin como del servicio que adquiripor lo
cliente, que presta la 81% cual es muy importante que este mtodo sea
Oficiales de Crdito. Humano 4 meses
COAC Pacfico en un adquirido por toda la Cooperativa de Ahorro
81%. y Crdito Pacifico.

Toda empresa moderna debe tener en su

estructura un servicio de postventa, ya que
esta le sirve para consolidar sus servicios y
puede ser un medio efectivo para captar
clientes.

92
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN

La descripcin de cargos y responsabilidades de los empleados son propias de

las actividades que realizan. La responsabilidad de mejorar los servicios
prestados es responsabilidad tanto del gerente como de sus empleados y
tambin del Talento Humano. Y como se muestra en el organigrama de la
Cooperativa Pacfico.

DOCUMENTACIN

En cuanto al control de documentos y datos del cliente ser llevado tanto por los
oficiales de crdito y la cajera. Debiendo aplicar polticas de seguridad para
acceder a la informacin que esta contenga, para que no haya manipulaciones
en el sistema de la Cooperativa Global Cop.

REGISTRO

Los movimientos que realicen los clientes como retiros, depsitos sern
almacenados en el sistema con que cuenta la Cooperativa, de igual manera la
informacin que se genere de los crditos, se procedern a archivar y la
informacin ser digitalizada.

RECURSOS

Humano

El recurso humano con que cuente la Cooperativa, es muy importante que

siempre mantengan el nivel ms alto de imagen ya que son el espejo de la
cooperativa en todo momento, por lo que es obligatorio el cumplimiento de un
buen comportamiento dentro y fuera del puesto de trabajo. Y que se aplique
protocolos de atencin al cliente y capacitaciones continuas para que el personal
se desarrolle en forma eficiente y eficaz.

Material

La Cooperativa ser la encargada de proporcionar todo el material (papeletas de

depsito, retiro, papel para recibos, hojas, afiches, libretas) necesario para los
clientes en cuanto deseen realizar depsitos, retiros, pagos de servicios bsicos,

94
realizacin de crditos y todo el material requerido durante el proceso de
atencin.

Infraestructura

De igual manera brindar una infraestructura adecuada, con toda la sealtica

necesaria para que el cliente se guie al momento de requerir los servicios, y que
demuestre buena imagen para crear un ambiente que satisfaga las expectativas
del cliente.

REQUISITOS

Las actividades de atencin y satisfaccin al cliente deben ser ejecutadas por los
empleados de la Cooperativa,

Aplicando un protocolo de atencin al cliente.

Realizando el anlisis pos-venta.

Plan de Capacitacin a todo el personal.

Protocolo de Actuacin en el caso de quejas.

Plan de Auditoria.

Todo debe estar debidamente documentado y justificado.

COMUNICACIN CON EL USUARIO

El personal que se encuentra en ventanilla, crditos y en el front de informacin

sern los que, durante la atencin al cliente se suministrara la informacin
requerida por el mismo, de una manera clara y sencilla pero sin dejar de ser
completa para que el cliente tenga elementos de decisin y conozca todo lo que
le puede ofrecer la Cooperativa y as satisfacer sus necesidades y tambin se
implementara un Protocolo de Actuacin en el caso de quejas.

DISEO Y DESARROLLO

Para controlar las actividades, soluciones de reclamos y servicio al cliente se

debe documentar a travs de un Manual de Funciones que defina cada una de
las actividades, el responsable y el resultado a obtener.

95
COMPRAS

Se designara un encargado para que realice las adquisiciones y se ponga en

contacto con los proveedores y analice cotizaciones para adquirir los equipos y
suministros necesarios que requiera la Cooperativa como lo es tiles de oficina,
muebles de oficina, equipo informtico y todo lo que se requiera para el servicio
al cliente.

PRESTACIN DEL SERVICIO

La atencin y servicio al cliente sern desarrollados dentro de la Cooperativa de

Ahorro y Crdito Pacfico.

SERVICIOS NO CONFORMES

Las no conformidades del cliente sern evaluadas, documentadas y se

propondrn mejoras.

SEGUIMIENTO Y MEDICIN

Se realizara encuestas de medicin del grado de satisfaccin al cliente.

AUDITORA

Las actividades de atencin y servicio al cliente estarn sujetos a la realizacin

de auditoras cada ao como un proceso de mejoramiento continuo, con la
realizacin de un Plan de Auditoria para as determinar el estado de satisfaccin
de los clientes.

1. Se recomienda el establecimiento de estrategias que permitan mejorar el

desempeo de la empresa acorde a la competencia, siguiendo las siguientes
recomendaciones:

La Poltica de Atencin al Cliente

Les comunica a los clientes lo que pueden esperar de su entidad en trminos

de servicio. Si sus clientes tienen claro lo que pueden esperar, habr menos
probabilidades de que se sientan defraudados.

Caractersticas de una Poltica de Atencin al Cliente

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 Una Poltica de Atencin o Servicio al Cliente es tambin un cdigo de
conducta para cuando los empleados deben atender a los clientes. Puede
incluir procedimientos para manejar clientes insatisfechos.

Pautas bsicas, su entidad podr redactar una buena poltica reforzando los
puntos convenientes.

Debe saber quin es su cliente. Si conoce a su cliente y se enfoca en

sus necesidades, conocer sus expectativas.
Determinar los atributos del servicio ms importantes para sus
clientes. Una vez conseguido esto, analice cul es la situacin actual de
su Servicio al Cliente: Ofrece estos atributos? Puede llegar a
ofrecerlos?
Debe procurar ser mejor que la mayora. Evale a sus competidores y
su relacin con los clientes. Cmo puede su organizacin mejorar en
este aspecto? Lo importante es no hacerlo de forma espordica, sino de
forma consistente.
No se enfoque slo en cmo solucionar problemas, sino en cmo
evitarlos. El Servicio al Cliente no se trata slo de corregir cosas que no
han ido bien, se trata de evaluar las que s han funcionado para seguir por
ese camino.

2. Se recomienda realizar un anlisis post venta a los clientes que permita:

Mayor satisfaccin al cliente.
Mejor imagen de la empresa y del servicio.
Mejor conocimiento directo del mercado.
Recepcin ms rpida de la informacin.
Mayor objetividad en las prestaciones.
Probable incremento de las ventas.
Ms posibilidad de aplicacin de medidas correctivas sobre el mercado.

A su vez, la COAC Pacfico debe realizar un estudio de las necesidades de

sus clientes mediante llamadas telefnicas. Es muy importante la forma en
que establezca la comunicacin y el tono de la conversacin.

97
 Antes de iniciar el tratamiento del tema, el dilogo con la persona que est
del otro lado de la lnea debe iniciarse siguiendo estos pasos elementales:
Saludar al interlocutor.
Dar el nombre de la empresa y cargo o departamento.
Decir nuestro nombre.
Ofrezcamos ayuda y los servicios a la disposicin del cliente.

A su vez se debe tomar en cuenta las tres tcnicas para mejorar las ventas que
son las siguientes:

El producto: en cuanto al producto financiero el vendedor debe tener el

suficiente conocimiento en cuanto: nivel de calidad, peculiaridades,
caractersticas, garantas, etc.

Atencin al cliente: En primer lugar debemos conocer que requiere un

cliente de la entidad, aplicando las siguientes preguntas para saber que busca
obtener el cliente en su visita:

Un inters razonable
Una adecuada calidad por el servicio que paga.
Una atencin amable y personalizada.
Oportunidad en la entrega del servicio.
Un horario cmodo de atencin a los socios.
Cierta proximidad geogrfica, si fuera posible.
Una razonable variedad de oferta de productos financieros.
Un local cmodo y limpio.

Un cliente se siente insatisfecho cuando no recibe la atencin adecuada y

adems experimenta un comprensible estado de incomodidad. Esto lo lleva
a preguntarse: Me quejo? O no vuelvo?

98
 BIBLIOGRAFA

Arenas, M. (2013). Tringulo de servicios. Recuperado de

www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/difsemclie.htm

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9001:2008. Medelln, Colombia: ECOE

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10005.

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Editogran S. A.

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Romero, S. (2004). Auditora del Sistema de Gestin de Calidad. Recuperado de

www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/audisiscal.htm

94
 GLOSARIO DE TRMINOS

Abstencin de opinin: Una abstencin de opinin, declara que el auditor no

expresa una opinin sobre los estados financieros. Esta opinin es necesaria
cuando el auditor ha realizado una auditora insuficiente en alcance para poder
formarse una opinin sobre los estados financieros. La abstencin de opinin no
se debe expresar cuando el auditor cree que en base a su auditora, existen
desviaciones importantes a los principios de contabilidad generalmente
aceptados.

Acpite: Prrafo aparte.

Alcance: Se refiere al tamao de la muestra seleccionada sobre la cual se

aplican los procedimientos de auditora, considerados necesarios en las
circunstancias para lograr el objetivo de la auditora.

Auditora: Es una verificacin de la efectividad del sistema de administracin

operado por una empresa a travs del examen de materiales, procesos, producto
terminado, mtodos de prueba, registros, sistemas, servicios y otras actividades
establecidas por una empresa en su sistema de calidad.

Accin correctiva: Es una accin a corto plazo para corregir una discrepancia.

Accin preventiva: Accin tomada para corregir la causa raz y evitar que se
presente una discrepancia

Alcance de la certificacin: Una definicin precisa de las actividades de un

cliente, sujetas a evaluacin.

Apndice: Son las hojas de respaldo de un certificado que definen las

actividades y los sitios evaluados y certificados bajo un sistema de calidad.

Certificacin de Producto: Un proceso para confirmar que un producto ha sido

fabricado segn una norma de producto y que ha sido probado y certificado en
forma independiente. Esto difiere de una certificacin de un sistema de
administracin porque se evala el rendimiento del producto, no slo al sistema
en el cual fue elaborado.

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Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

Cuota de Solicitud / Revisin de Documentos: Este es un pago nico, no

reembolsable, que cubre los costos administrativos para llevar tu solicitud hasta
el punto de la Auditora Inicial.

Cuota de Auditora: Es el cargo por el tiempo del auditor. Esto se calcula sobre
una base diaria. Se cobra segn los das que el auditor pase en tus instalaciones.

Cliente de la auditora: Organizacin o persona que solicita una auditora.

Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o

especificado.

Diseo y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en

caractersticas especificadas o en la especificacin de un producto, proceso o
sistema.

Ensayo/prueba: Determinacin de una o ms caractersticas de acuerdo con un

procedimiento.

Evidencia objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.

ISO 9000: Un nombre genrico otorgado a las normas desarrolladas que ofrecen
un marco de trabajo en el cual se puede planear y documentar un sistema de
administracin de la calidad con efectividad.

ISO: International Standard Organization (Organizacin de Normas

Internacionales), responsable de coordinar y publicar el ISO 9000, ISO 14001 y
otras normas internacionales.

ISO 9000:2000: Se deben revisar las normas internacionales cada cinco aos.
ISO 9000:2000 fue publicado en Diciembre de 2000, tras dos aos de desarrollo.
Es ms sencillo y flexible para que las organizaciones lo adopten y usen, y parte
de los logros de su predecesor.

Inspeccin: Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y

dictamen, acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o
comparacin con patrones.

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Marcas de Acreditacin: Marcas asociadas con acreditadores que supervisan
las actividades del certificador. Estas marcas slo pueden ser usadas en
conjunto con las marcas del certificador.

Manual de la Calidad: Documento que especifica el Sistema de Gestin de la

Calidad de una organizacin

Norma: Documento desarrollado por un comit internacional de expertos que

dicta cmo deben hacerse las cosas.

No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de

responsabilidades, autoridades y relaciones

Plan de Calidad: Documento que especifica qu procedimientos y recursos

asociados deben aplicar, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a un
proyecto, proceso, producto o contrato especfico.

Polticas: Lneas de actuacin bsicas o criterios de decisin existentes para

seleccionar alternativas. Constituyen las directrices que sirven de vnculo entre
la formulacin de la estrategia y su implementacin.

Porteros de la informacin: Personas que introducen informacin externa en

la organizacin de modo informal y que, aunque ellos mismos no la emplean, la
distribuyen a quienes s la pueden utilizar.

Procedimientos: Sistema de tcnicas o fases secuenciales que describen

detalladamente cmo se lleva a cabo una tarea o trabajo determinado.

Programas: Declaracin de actividades o estadios necesarios para cumplir un

plan determinado.

Proceso: Se considera un proceso a cualquier actividad o serie de actividades

que utilizan los recursos para transformar a los insumos en productos.

Recursos de informacin: Conjunto de informacin, formal e informal, de

procedencia externa o ambiental, interna o corporativa, que se halla en toda
organizacin.

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Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeadas

Verificacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que

se han cumplido los requisitos especificados.

Sistema de Administracin: Es la forma en que se administran ciertos

elementos de tu empresa -pueden ser calidad, medio ambiente, seguridad en la
informacin, la seguridad y salud. Dado que estos elementos pueden
sistematizarse, pueden estandarizarse y referenciarse / auditarse, y por lo tanto,
revisarse y mejorarse.

Sistema de Administracin de la Calidad (Quality Management System

QMS): Es un sistema con sentido comn y bien documentado, el cual asegura

la constancia y mejora de las prcticas de trabajo, incluyendo los productos y
servicios producidos.

Usuarios de la informacin: Destinatarios de la informacin y de la oferta de

productos y servicios de las unidades de informacin.

Validacin: Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de

que se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica
prevista.

Valor de la informacin: Concepto subjetivo y temporal. Cantidad que alguien

est dispuesto a pagar por cualquier forma de informacin en funcin del
beneficio que piensa obtener.

Valores: Dentro de una organizacin, creencias sobre lo que es deseable,

valioso o justificable que movilizan y amplifican las energas de sta. Son uno de
los aspectos ms permanentes de la empresa y ms difciles de cambiar porque
estn muy vinculados a la personalidad, la manera de ser y de pensar de sus
directivos.

Verificacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que

se han cumplido los requisitos especificados.

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