Profesor: Leonardo Torres Materia: Teoria de Desiciones

CUESTIONARIO

1. QU SON LOS MODELOS NO MATEMTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CUL ES

SU APLICACIN?

Son aquellos modelos cuya expresin y resultado no son numricos sino descriptivos
nicamente. Estos modelos no se representan mediante expresiones matemticas y
algebraicas: son generalmente modelos de comportamiento esperado, construidos a partir
de la lgica y que determinan relaciones funcionales entre las variables, pero sin
cuantificarlas.

Entre este tipo de modelos estn:

Los de Estmulo-Respuesta utilizados por la Psicologa Clnica y la Psicologa Industrial

Los modelos de organizacin utilizados por la Administracin de Empresas

Los modelos motivacionales utilizados por las Ciencias de la Conducta

Los modelos de comportamiento utilizados en la Publicidad y el Mercadeo.

Los modelos cualitativos determinan, de manera general, las relaciones entre diferentes
factores o componentes del sistema. Estos modelos no pretenden cuantificar dichas
relaciones sino solamente facilitar el entendimiento de cmo funciona el proceso especfico
que nos interesa.

2. DEFINA LOS 4 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES, EL DECISIVO, EL JERRQUICO, EL

FLEXIBLE, Y EL INTEGRADOR SEGN LA CLASIFICACIN POR EL NIVEL DE
INFORMACIN Y LA CANTIDAD DE ALTERNATIVAS?

Clasificacin por nivel de informacin

Cuando se trata del uso de la informacin, algunas personas prefieren ponderar grandes
cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin. En la literatura de gestin, se
denomina a estas personas "maximizadores". Los maximizadores no descansan hasta estar
seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisin bien
informada, pero podra tener un costo en trminos de tiempo y eficiencia.

Otros ejecutivos slo buscan los datos clave; son capaces de formular hiptesis rpidamente
y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un trmino
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del economista del comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores" estn listos para
actuar tan pronto como poseen la informacin suficiente para satisfacer sus requerimientos.

SATISFACTORES (Menos Informacin)

ESTILO DECISIVO
ESTILO FLEXIBLE

MAXIMIZADORES (Mas Informacin)

ESTILO JERARQUICO
ESTILO INTEGRADOR

Clasificacion por cantidad de alternativas

En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un "FOCO NICO

(nica Alternativa) creen firmemente en seguir un solo curso de accin, mientras que sus
contrapartes con un "FOCO MLTIPLE (Muchas Alternativas)" generan listas de alternativas
posibles y podran emprender varios cursos de accin a la vez. Las personas con un foco
nico concentran su energa en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberan
ser; las con un foco mltiple, en adaptarse a las circunstancias.

FOCO UNICO (nica Alternativa )

ESTILO DECISIVO
ESTILO JERARQUICO

FOCO MULTIPLE (Muchas Alternativas )

ESTILO FLEXIBLE
ESTILO INTEGRADOR

Utilizando las dos dimensiones de uso de la informacin y alternativas, hemos creado una
matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca informacin, un
curso de accin), el flexible (poca informacin, muchas alternativas), el jerrquico (mucha
informacin, un curso de accin) y el integrador (mucha informacin, muchas alternativas).

Ahora definamos cada uno de los estilos:

-EL DECISIVO: Este estilo de decisin es directo, eficiente, rpido y firme. Ente este tipo de
toma de decisiones se valora mucho la accin.

Una vez fijado el plan se apega a l. Al tratar con las personas valora la honestidad, la
claridad, la lealtad y la brevedad.
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En pblico, este estilo enfocado a la accin se manifiesta como orientado a la tarea.

-EL JERARQUICO: Las personas que aplican este estilo altamente analtico y enfocado
esperan que sus decisiones, una vez tomadas, sean finales y resistan la prueba del tiempo.

En pblico, este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual.

-EL FLEXIBLE: Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los ejecutivos toman
decisiones rpidamente y cambiar de curso con igual rapidez para mantener el ritmo de
situaciones inmediatas y cambiantes

Este estilo valora la informacin justa.

En pblico, este estilo flexible se manifiesta altamente social y receptivo.

-EL INTEGRADOR: En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de

manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran
mltiples cursos de accin que podran evolucionar con el tiempo, a medida q cambian las
circunstancias.

En pblico, este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo.

3. DEFINA LAS DIFERENTES CATEGORAS DE LOS ESTILOS DEL TOMADOR DE

DECISIONES.

Los estilos de decisin difieren de dos maneras fundamentales: cmo se utiliza la

informacin y cmo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la informacin, algunas
personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin.
En la literatura de gestin, se denomina a estas personas "maximizadores". Los
maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta
posible. El resultado es una decisin bien informada, pero podra tener un costo en trminos
de tiempo y eficiencia.
Otros ejecutivos slo buscan los datos clave; son capaces de formular hiptesis rpidamente
y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un trmino
del economista del comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores" estn listos para
actuar tan pronto como poseen la informacin suficiente para satisfacer sus requerimientos.

En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un "foco nico" creen
firmemente en seguir un solo curso de accin, mientras que sus contrapartes con un "foco
mltiple" generan listas de alternativas posibles y podran emprender varios cursos de
accin a la vez. Las personas con un foco nico concentran su energa en hacer que las cosas
resulten como ellos creen que deberan ser; las con un foco mltiple, en adaptarse a las
circunstancias.
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Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan;
deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo.

Utilizando las dos dimensiones de uso de la informacin y foco, hemos creado una matriz
que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca informacin, un curso
de accin), el flexible (poca informacin, muchas alternativas), el jerrquico (mucha
informacin, un curso de accin) y el integrador (mucha informacin, muchas alternativas).

4. CMO SE DEFINE LA METODOLOGA DE LA TORMENTA DE IDEAS Y EN QU CASOS ES

RECOMENDABLE UTILIZAR PARA LA TOMA DE DECISIONES?

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado, en un corto tiempo.

Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su bsqueda
de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba
ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
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Cundo se utiliza?

Se utiliza para identificar problemas, analizar sus causas, seleccionar alternativas de

solucin, llevar a cabo planeacin estratgica, generar ideas para cambios en el mercadeo de
los servicios y muchas situaciones ms.

Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas

Durante un proceso de solucin de problemas hay cuatro puntos en los que la realizacin de
una Tormenta de Ideas puede ser muy til:

Durante la definicin de proyectos, para obtener una lista de posibles proyectos de mejora a
abordar.

Durante la fase de diagnstico del problema, para obtener una lista de teoras sobre las
causas de dicho problema.

Durante la fase de solucin, para conseguir nuevas ideas sobre posibles soluciones al
problema.

Para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantacin de las soluciones

propuestas.

5. INDIQUE CULES SON LOS MODELOS MATEMTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y

CULES SON SUS APLICACIONES?

1. Modelo Maximin o de Wald

Lo que propone el modelo de Maximin o de Wald es fijarnos en las valoraciones mas bajas
dentro de todas las soluciones es decir, las valoraciones mas bajas son 1 para la solucin A, 2
para la B y 4 para la C, entonces dentro de este rango nos quedamos con C, pues es la mas
alta dentro de las peores, la filosofa es la mejor de las peores , esto supone una perdida de
informacin porque no se tienen en cuenta el resto de campos y la opcin elegida no podra
ser la mas optima. Estamos hablando de una forma Pesimista de elegir segn Wald.

2. Modelo Maximax

Al contrario que el anterior, el modelo Maximax propone trabajar con los datos que mayor
puntuacin han obtenido, por ejemplo, en nuestro cuadro las de mayor puntuacin son 8
para A, 10 para B y de 9 para C, aplicando la lgica de este modelo tomaramos como
decisin final la B pues su puntuacin es superior al resto, la mejor de las mejores, por lo que
es la que mas beneficios dara.
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3. Modelo de Hurwicz

Este modelo toma una lgica intermedia entre las anteriores, y para el peor valor da un valor
de 1-, mientras que para el valor mas alto otorga un valor de , donde es el valor de
optimismo que utilizamos, este valor oscila de 0 a 1, sin llegar a los extremos para no
coincidir con las teoras anteriores, un valor razonable es 1/2, para nuestro caso trabajamos
con =1/4.

4. Modelo de razn insufiencente o de Laplace

Laplace plantea la utilizacin de todos los valores que se han obtenido anteriormente, no
despreciamos nada por lo que trabajamos con todos los campos. La lgica que aplica es
asignar a cada valor la misma probabilidad (1/n) de tal modo que todos estn en igualdad de
condiciones. N muestra los posibles estados de la naturaleza, es decir, un ejemplo para
nuestra organizacin: aumento de ganancias, perdidas o estancamiento. En nuestro ejemplo
trabajamos con estos 3 campos.

5. Modelo de Savage

Para el razonamiento que aplica Savage nos encontramos ante una dualidad, es decir, se
busca la mxima ganancia a travs de la perdida mnima. Entonces para cada una de las
soluciones tenemos diferentes resultados, lo que hacemos es tomar los escenarios
(columnas) como referente y dentro de estas tomamos el mayor valor para restarlo por
cada valor dentro de esa misma columna para cada solucin.

6. DEFINA UD. EL MODELO MATEMTICO DEL VALOR MONETARIO ESPERADO

En una determinada tabla de decisin con valores condicionales (pagos) que son los valores
monetarios, y evaluaciones de probabilidad de todos los estados de la naturaleza, es posible
determinar el valor monetario esperado (EVM, por sus siglas en ingles) de cada una de las
alternativas. El valor esperado, o el valor medio, es el valor promedio a la largo plazo de esa
decisin. El EMV de una alternativa es simplemente la suma de los posibles pagos que ella
ofrece, cada uno ponderado por la probabilidad de que el pago ocurra.

( ) = ( )

( )

+( )

( )
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+ + ( )

( )

En consecuencia se elige la alternativa con un EMV mayor.

Ejemplo: Suponga que ahora John Thompson cree que la probabilidad de un mercado
favorable es exactamente igual a la misma probabilidad de un mercado desfavorable; es
decir , cada estado de la naturaleza tiene una probabilidad de 0.5. Cul alternativa dara el
mayor valor monetario esperado? Para determinar eso John Thompson ha expandido su
tabla tal como se muestra en la siguiente:

Mercado Favorable Mercado Desfavorable

Construir una $ 200,000 $ 180,000

Fabrica Grande

Construir una $ 100,000 $ 20,000

Fabrica Pequea

Hacer Nada $0 $0

Probabilidades 0.5 0.5

Sus clculos fueron los siguientes:

( ) = (0.5)($200,000) + (0.5)($180,000) = $ 10,000

( ) = (0.5)($100,000) + (0.5)($20,000) = $ 40,000

( ) = (0.5)($0) + (0.5)($0) = $ 0

7. CMO SE DEFINE LA PERDIDA DE OPORTUNIDAD EN LA TOMA DE

DECISIONES?

La prdida de oportunidad se refiere a la diferencia entre el beneficio pago ptimo de un

determinado estado de la naturaleza (son los resultados posibles que el que toma la
decisin no controla. A veces se IIaman sucesos).y el pago real obtenido a partir de una
decisin en particular. En s, es la cantidad que se pierde por no haber seleccionado la
mejor alternativa ante determinado estado de la naturaleza. Si se toma ste criterio en
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cuenta, hay que empezar haciendo una tabla de prdida de oportunidad, mediante la
determinacin de la prdida de oportunidad que se genera por no haber elegido la mejor
alternativa en cada estado de la naturaleza.

La prdida de oportunidad esperada, es una metodologa alternativa para maximizar el

valor monetario esperado, por tanto, minimiza dicha prdida. Para calcular la prdida de
oportunidad primero:

a) Se construye una tabla de prdida de oportunidad.

b) Se multiplica la perdida de oportunidad por la probabilidad y se suma todo.
c) Se calcula la POE (prdida de oportunidad esperada de cada alternativa).

8. QUE ES MODELO DE CONSENSO DE LA TOMA DE DECISIONES?

La decisin por consenso es un proceso de decisin que busca no solamente el acuerdo de

la mayora de los participantes, sino tambin persigue el objetivo de resolver o atenuar las
objeciones de la minora para alcanzar la decisin ms satisfactoria. A la
vezconsenso significa: a) un acuerdo general, b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La
toma de decisin por consenso trata fundamentalmente del proceso.

Al igual que cualquier toma de decisin grupal, la toma de decisin por consenso puede
quitar poder a aquellos que no estn presentes en el foro de debate, pues no se puede
esperar que aporten algo a las nuevas medidas que se proponen (aun cuando pudieran
haber tenido la oportunidad de aportar algo a las alternativas previas al debate). Por lo
tanto, la mayora de los sistemas de toma de decisin por consenso ponen nfasis especial
en la participacin.

Hay tres aspectos clave que tienden a definir un tipo particular de toma de decisin por
consenso:

El grado de acuerdo o unanimidad requerido;

El tiempo de presentacin incluyendo la divisin del tiempo entre asuntos urgentes
versus importantes.
La inmediatez de la accin incluyendo el seguimiento que surge de disidentes, y el
reclamo a las propuestas de la mayora que toma accin preferente sobre las
objeciones minoritarias.

9. QU ES EL MODELO DE DECISIN DE HURWICKZ?

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Este modelo toma una lgica intermedia entre las anteriores, y para el peor valor da un
valor de 1-, mientras que para el valor mas alto otorga un valor de , donde es el valor
de optimismo que utilizamos, este valor oscila de 0 a 1, sin llegar a los extremos para no
coincidir con las teoras anteriores, un valor razonable es 1/2, para nuestro caso
trabajamos con =1/4. Por lo que el resultado sera el siguiente:

A: 1*3/4 + 8*1/4= 2,75

B: 2*3/4 + 10*1/4= 4

C: 4*3/4 + 9*1/4= 5,25

La opcin a elegir en este caso es la C, pues tenemos la mxima puntuacin, aun as con este
modelo seguimos despreciando informacin pudiendo llegar a resultados similares a los de
Maximin y Maximax.

10. DEFINA QUE ES EL MODELO DE DECISIN DE LAPLACE

Laplace plantea la utilizacin de todos los valores que se han obtenido anteriormente, no
despreciamos nada por lo que trabajamos con todos los campos. La lgica que aplica es
asignar a cada valor la misma probabilidad (1/n) de tal modo que todos estn en igualdad
de condiciones. N muestra los posibles estados de la naturaleza, es decir, un ejemplo para
nuestra organizacin: aumento de ganancias, perdidas o estancamiento. En nuestro
ejemplo trabajamos con estos 3 campos.

Con estos criterios nuestra opcin seguira siendo la C pues a priori parece la mas completa
y equilibrada, este mtodo no arriesga en la toma de decisiones.

A: 7*1/3 + 8*1/3 + 1*1/3= 5.3

B: 10*1/3 + 2*1/3 + 5*1/3= 5.6

C: 5*1/3 + 4*1/3+ 9*1/3= 6

11. CMO SE DEFINE LA TCNICA DEL MTODO DE LA PECERA Y EN QUE CASOS ES

RECOMENDABLE UTILIZAR PARA LA TOMA DE DECISIONES?

Esta tcnica consiste en facilitar la toma de decisiones consensuada cuando se trata de un

grupo numeroso. De este modo unas pocas personas dialogan en el centro de una sala,
rodeadas del resto de grupos a los que representan.

Para llevarla a cabo es importante contar con un panel, pizarra, o cartulina grande, donde
recoger los acuerdos a los que se va llegando.
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En primer lugar se eligen los y las portavoces de grupos o personas que defiendan las
posturas y/o intereses de cada uno de los diferentes grupos. Slo estas personas podrn
hablar despus en la bsqueda del consenso (hablarn alto para que todo el mundo las
oiga).

Las personas representantes de los grupos se sitan en crculo en el centro del aula,
mientras sus grupos se encuentran justo detrs de ellas observando el desarrollo de la
toma de decisiones.

Eventualmente, en los casos en los que el grupo al que est representando no est de
acuerdo con el rumbo que est tomando el proceso, el grupo puede pasar a quien le
representa algn mensaje por escrito (dos o tres en total). Incluso, en un momento dado,
ante una propuesta muy novedosa que no estuviera discutida en el grupo, se puede
plantear la posibilidad de dar uno o dos minutos para que todas las personas que ejercen
de portavoces consulten con su grupo.

Casos en que es recomendable utilizarlos:

Este mtodo es til para promover un ambiente participativo, un espacio de aprendizaje a

partir de una buena discusin. Adems, puede ser usado en una gran variedad de entornos,
incluyendo talleres, conferencias, reuniones organizacionales y asambleas pblicas. Las
Peceras son tiles para tratar temas complejos y compartir ideas desde distintas
perspectivas. Cuando las personas que se encuentran en medio son funcionarios pblicos o
personas encargadas de tomar decisiones, esta tcnica ayuda a dar transparencia a ese
proceso de toma de decisiones e incrementa la confianza y el entendimiento acerca de la
problemtica.

12. CMO SE DEFINE LA TCNICA DEL MTODO DELPHI Y EN QU CASOS ES

RECOMENDABLE UTILIZAR PARA LA TOMA DE DECISIONES?

Delphi es un mtodo relativamente simple y econmico para recopilar las opiniones,

posiblemente divergentes, de un grupo de expertos y, mediante una discusin controlada de
estas opiniones, buscar obtener un eventual consenso, evitando el sesgo de una reunin
cara-a-cara.

El mtodo Delphi se basa en un proceso iterativo que puede describirse en los siguientes
pasos:

1. Formacin de un equipo para emprender y supervisar el proyecto.

2. Seleccin de unos o ms expertos a participar en el ejercicio.
3. Desarrollo de la primera ronda de cuestionarios Delphi.
4. Probar el cuestionario con participantes de control.
5. Transmisin de los primeros cuestionarios a los miembros del panel.
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6. Anlisis de la primera ronda de respuestas.
7. Preparacin de la segunda ronda preguntas.
8. Transmisin de la segunda ronda preguntas a los panelistas.
9. Anlisis de la segunda ronda de respuestas.
10. Volver al paso 7 hasta lograr estabilidad en los resultados.
11. Preparacin de un informe por parte del equipo supervisor.

Dado que los resultados de un estudio Delphi dependen del conocimiento y cooperacin de
los panelistas, el aspecto ms importante para su xito es la seleccin de los participantes.
Los individuos seleccionados deben ser capaces de emitir un juicio bien sustentado acerca
del tpico bajo discusin, para que Delphi arroje un resultado confiable. La forma de recabar
las opiniones de los expertos es a travs de cuestionarios.

La elaboracin de estos cuestionarios deben ser meticulosamente preparados y probados

para evitar ambigedad. La prueba se realiza, tpicamente, mediante un grupo de control,
conformado por individuos que no pertenezcan al grupo supervisor ni al de expertos.

La discusin de las diferentes opiniones se realiza de manera annima, a fin de evitar los
sesgos ocasionados por los individuos participantes. Para ello, se suele poner a disposicin
de los panelistas las respuestas de todo el grupo, sin especificar el autor. En la siguiente
ronda se suele pedir a los panelistas que justifiquen sus respuestas y que respondan a las
opiniones de los otros expertos. El proceso se repite hasta alcanzar la estabilidad deseada
por el grupo supervisor. El proceso final consiste en interpretar y sintetizar el conjunto de
opiniones. Este, por supuesto, es un proceso crucial que al no ser bien desarrollado anula la
utilidad de la informacin recopilada.

13. DEFINA LA METODOLOGIA DE LA TEORIA X y Y; COMO SE APLICA EN LA GESTION DE

LOS PROYECTOS Y LA TOMA DE DECISIONES
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Estilo de direccin aplicable a la Teora X:

La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un estilo de direccin

autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo que debe
hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas estrictas a
seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser
sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son participativos,).

Estilo de direccin aplicable a la Teora Y:

El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa y democrtica que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al
tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza,
informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones,
as como en la negociacin de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teora
Y es difcil de aplicar en trabajos de produccin en masa si bien es fcil de aplicar trabajos de
direccin y profesionales.

14. EFECTU UD. UNA INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA, QUE ES LA TEORA DE SISTEMAS

COMO APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES?

La Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas, representa la

plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960.

La Teora General de Sistemas surge como una teora interdisciplinaria, cuyo propsito es
integrar los conocimientos de todas las ciencias en un mismo enfoque y que los
descubrimientos de cada una sean aplicados en las dems.

La TGS se basa en tres principios fundamentales: el expansionismo, el pensamiento sinttico

y la teleologa.

La Teora de la Informacin establece los elementos necesarios para la comunicacin

efectiva en las organizaciones.
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La Teora de sistemas aporta el enfoque matemtico al preocuparse por crear modelos
matemticos que ayuden a mejorarla toma de decisiones, p ara ello se apoya en la
Investigacin de Operaciones.

La Teora de sistemas consiste en observar las cosas y fenmenos como elementos de cosas
y fenmenos ms grandes. Concibe al todo como un conjunto de sistemas dentro de otros
sistemas, que ejercen influencia mutua entre s.

En la TS se incorporan trminos como el holismo, gestalt, emergente sistmico y globalismo

o totalidad, que permiten comprender mejor las caractersticas de los sistemas, as como la
dinmica de sus elementos.

Las organizaciones se conciben perfectamente como sistemas, de tal forma que son
susceptibles de ser analizadas mediante la TGS y la TS.

Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos38/informacion-gerencial/informacion-gerencial.shtml

http://ciiaas.files.wordpress.com/2008/06/boletin-ciiaas9062008.pdf

http://html.rincondelvago.com/procedimientos-no-matematicos-en-la-toma-de-decisiones.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://www.educarm.es/templates/portal/images/ficheros/etapasEducativas/secundaria/16/secciones/270/c
ontenidos/5880/teoria_x_e_y_teoria_z.pdf