LA INNOVACIN Y SU CONTEXTO

"La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa, 1997, p. 19).
Innovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra.
Adems, la innovacin est ligada a todos los niveles de competitividad de la pirmide y se
puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador
con slo mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser
suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando
existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este
punto, la innovacin se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad,
debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para
seguir adelante.
Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza necesariamente, que se
alcance la competitividad. Se deben establecer metodologas y estrategias definidas para
poder innovar. Realizar un estudio fro de los factores que intervienen en el proceso para la
innovacin y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern
herramientas elementales.
La innovacin es como una lmpara, as que no podemos introducirnos en una profunda
caverna oscura si no sabemos si nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar
todo el panorama. Si no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso,
por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.
 La Creatividad e Innovacin.

Varios conceptos. Creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar

problemas, proponer cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades,
componentes y situaciones concretas. Por ello la mayora de los modelos para fomentar la
creatividad comienzan precisamente con diagnsticos y anlisis sistemticos de una
situacin o problema, postulando que lo primero es, definitivamente, entenderlo y
comprenderlo realmente, y a partir de ello comenzar a buscar ideas y alternativas.

Creatividad, es la capacidad y actitud de personas y empresas para formar

combinaciones, relaciones o reestructurar elementos de su realidad, logrando productos o
resultados originales y relevantes. Es tener ideas nuevas y tiles.

Innovacin, es la implementacin de esa idea nueva y til. Es la realizacin efectiva

que logra un cambio en el sistema, con el propsito de mejorar y perfeccionar algn aspecto
de su estructura, contenido o funcionamiento. En consecuencia, como afirma Adair, la
innovacin convierte las ideas en productos o servicios tiles, practicables y comerciales.

Concretando en mayor medida el concepto de creatividad, Richard Florida en su obra

The rise of the creative class seala una serie de caractersticas definitorias:

1. Se trata de una faceta multidisciplinar de las personas.

2. Implica diferentes aspectos del pensamiento, hbitos y experiencias de la persona.
3. Es ms amplia que la innovacin tecnolgica o las innovaciones en la gestin y la
organizacin.
4. Se cultiva a travs del individuo pero sobre todo en la interaccin de ste con su
entorno social y econmico.
5. Sintetiza y refleja la convergencia de diferentes reas de conocimiento.
6. Incluye una componente subversiva, de cambio y ruptura con lo anterior (reflejo
de la destruccin creativa que ya sealaba Schumpeter).
 7. Se manifiesta de diferentes formas: creatividad tecnolgica (innovacin),
creatividad econmica (emprendizaje) y creatividad artstica y cultural.
8. Implica una actitud proactiva al cambio.

La creatividad y el nuevo contexto econmico del siglo XXI.

Con la creciente importancia de la innovacin en el nuevo contexto competitivo, la

creatividad, ha surgido como un elemento clave para dotar de valor diferencial a productos y
servicios generados por las empresas.

La creatividad ha sido asociada tradicionalmente con el mbito de la cultura y las

artes. Sin embargo, la creatividad es un elemento clave para el desarrollo de la ventaja
competitiva por las empresas. Sin el real conocimiento del entorno, el mercado y la propia
organizacin, es virtualmente imposible hacer contribuciones creativas.

En la actualidad, los cambios que se observan en el contexto econmico internacional

estn condicionados por los nuevos modelos competitivos. Estos modelos surgen con una
competitividad cada vez mayor no slo en trminos de coste y eficiencia sino tambin, y cada
vez ms, en trminos de generacin de valor aadido y de diferenciacin frente a los
competidores a travs del uso intensivo del conocimiento, la innovacin y la creatividad. A
todo ello hay que aadir la crtica situacin coyuntural internacional que est afectando a la
actividad econmica en prcticamente todo el planeta y que est haciendo peligrar la
supervivencia de un gran nmero de empresas y de puestos de trabajo. Finalmente, la
globalizacin est contribuyendo a acelerar e intensificar en mayor medida todos estos
procesos de cambio al incrementar el nmero de competidores.
 TABLA 1. CARACTERISITICAS DE LA NUEVA ECONOMA
Adversa situacin econmico-financiera internacional.
Cierre de las empresas menos competitivas y destruccin de empleo.
Incremento de los costes de las materias primas.
Aceleracin de los cambios tcnicos y necesidad de adaptabilidad y flexibilidad desde las empresas.
Mayor competencia en costes de los pases menos desarrollados.
Cambio de los modelos competitivos de las economas avanzadas hacia el uso intensivo del
conocimiento y de la innovacin.
Conocimiento, creatividad, innovacin y talento como las fuentes de la ventaja competitiva.
FUENTE GUIA DE BUENAS PRCTICAS EN MATERIA DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL

A las cuestiones anteriormente sealadas, tres son los aspectos clave a tener en cuenta:
la competitividad como objetivo a medio y largo plazo, la innovacin como fuente de
progreso, y la globalizacin como elemento acelerador de todo el proceso.

GRAFICO 1. TRIPLE HLICE DEL PROGRESO

CREATIVIDAD GLOBALIZACIN

PROGRESO

INNOVACIN

FUENTE: IMADE

Como dice Michael Ray, "el futuro depender de la calidad de nuestra innovacin,
de nuestro espritu emprendedor, de los campeones del producto, y del mercado. Nuestro
xito depender del slido anlisis que hagamos de los consumidores a fin de reunir la
necesidad de informacin, el segmento y las caractersticas de la tecnologa que conduzcan
a la respuesta apropiada. El resultado del potencial no es solamente un consumidor ms
poderoso sino una implantacin ms completa del concepto de mercadeo"

Por eso, innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en los mercados del
mundo. Nuevas ideas y nuevas formas de hacer cosas son los ingredientes principales para
el xito permanente de los negocios. Sin embargo, la conviccin de que la innovacin es
necesaria deber ir ms all de explotar su poder para ganar ventaja competitiva o impulsar
el crecimiento futuro mediante el direccionamiento de roles estratgicos; creatividad,
innovacin y el nacimiento de la novedad debern penetrar en cada empresa como una
filosofa fundamental y un valor central

La innovacin lleva a considerar 2 elementos fundamentales: el conocimiento y la

creatividad; el primero como la base o input primario del proceso y la creatividad como la
capacidad para dotar ese conocimiento con un valor nuevo y de utilidad en los mercados y
en la sociedad en su conjunto.
 GRAFICO 2. LOS MOTORES DE LA INNOVACION: EL CONOCIMIENTO Y LA CREATIVIDAD

CREATIVIDAD
+ CONOCIMIENTO
= PROGRESO
REGIONAL
VALORES
ENCUENTRO
ENTORNO ACOGEDOR.
CALIDAD DE VIDA
DESARROLLO PERSONAL
COOPERACIN
INTERRELACIONES.
APERTURA
DESARROLLO COLECTIVO.
MULTICULTURAL.
CAPITAL SOCIAL.
TOLERANCIA

FUENTE: IMADE

La creatividad aparece as como uno de los elementos centrales en el proceso de

innovacin al ser el medio a travs del cual se generan las ideas y nuevos conceptos de
aplicacin til a partir del conocimiento disponible.

En este sentido, la creatividad se encuentra determinada por las capacidades

personales, que a su vez lo est por las condiciones del entorno, implicando diferentes
dimensiones tanto sociales como econmicas.
 La creatividad en las empresas.

Para describir la importancia de la creatividad para la supervivencia, Torrance

escribi:
La creatividad y la invencin son fuerzas de adaptacin a las que quiz se
ha prestado muy poca atencin en relacin con los problemas de
supervivencia y entrenamiento para supervivencia. Los sobrevivientes
exitosos describen muchas conductas creativas e imaginativas que no slo les
resolvieron problemas inmediatos, sino que al parecer les aportaron energa
renovada para la adaptacin conjunta.

Este descubrimiento fascin a Torrance y lo llev a una destacada carrera en

investigacin sobre creatividad, que dur ms de cuarenta aos. De hecho, ms tarde cre las
pruebas de creatividad de Torrance que ahora se usan ampliamente.

Una mirada a la creatividad corporativa.

Pocas organizaciones necesitarn un estudio formal para convencerse de que la

creatividad es importante para su supervivencia a largo plazo. Sin embargo, el estudio de
Torrance tambin identific la conexin entre la creatividad y lo inesperado, una conexin
que sali a la luz hasta que observ en detalle cmo sobrevivieron realmente las tripulaciones
areas. Del mismo modo, la creatividad corporativa est vinculada con lo inesperado. Pero
tambin llegamos a darnos cuenta de esto hasta despus de nuestro propio estudio detallado
sobre cmo se inician realmente los actos creativos en las compaas.

Los resultados tangibles de la creatividad corporativa, como exponen Robinson y

Stern, son vitales para la supervivencia y el xito a largo plazo, el mejoramiento (cambios
a lo que est hecho) y las innovaciones (actividades completamente nuevas para la
compaa). Sin embargo, las innovaciones se pueden catalogar de varias formas, segn el
objeto, impacto y efecto:
Segn el objeto de la innovacin

Producto.
Proceso.

Segn el impacto de la innovacin

Incremental.
Radical.

Segn el efecto de la innovacin

Continuistas.
Rupturitas.

La creatividad puede ser puesta en prctica dentro de la empresa a travs de tcnicas

que responden a un enfoque adaptado a la mejora competitiva de su actividad.

Las empresas ms creativas e innovadoras, adems de una gestin eficaz, se

caracterizan por la utilizacin sistemtica de enfoques y tcnicas creativas, lo que les
permite alimentar el proceso continuo de innovacin y generacin de ideas y diferenciarse
de la competencia. Para que el capital humano pueda desarrollar su creatividad, es necesario
que la propia empresa posibilite su libertad de accin (dentro siempre de los lmites
impuestos por la planificacin estratgica desde la direccin) y una mayor asignacin de
responsabilidades. Todos estos elementos aumentan la motivacin del trabajador
favoreciendo la aparicin de ideas y su aplicacin.
 TABLA 2. ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN A LA CREAIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Compromiso con el trabajo

Cultura empresarial
Mayor autonoma de
basada en la
trabajo
ambicin y la
mejora constante
Mayores niveles Tcnicas y
de responsabilidad dinmicas de
trabajo en equipo
Complejidad del Formacin continua
trabajo en diversas reas
Bajos niveles de control Apoyo y promocin
organizacionales desde la direccin
Sistemas de Transparencia y
incentivacin a la flujos de
generacin y puesta conocimiento
en marcha de ideas

FUENTE: GUIA DE BUENAS PRCTICAS EN MATERIA DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Los seis elementos de la creatividad empresarial.

Aunque las compaas no pueden saber de dnde surgirn los actos creativos
especficos o en qu consistirn, pueden llevar a cabo ciertas acciones para incrementar la
frecuencia de que ocurran estos sucesos. A continuacin veremos los seis elementos que
contribuyen a la creatividad corporativa:

1. Alineacin.
2. Actividad auto-iniciada.
3. Actividad extraoficial.
4. Serendipity (afortunada casualidad).
5. Diversidad de estmulos.
 6. Comunicacin al interior de la compaa.

1.- Alineacin: se refiere a asegurar que los intereses y acciones de todos los
empleados se dirijan hacia los objetivos clave de una compaa, de modo que cualquier
empleado reconozca y responda en forma positiva a una idea potencialmente til. Para lograr
una alineacin fuerte se requiere de:

Claridad sobre cuales son los objetivos claves de la organizacin.

Compromiso con las iniciativas que promueven los objetivos claves.
Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos claves.

2.- Actividad autoiniciada: es la que permite que los empleados elijan un problema
de su inters y se sientan capaces de resolverlos por cualquier razn, es decir, que su
motivacin intrnseca particular es ms efectiva y lo conduce a encontrar una mejora o
innovacin sin ningn tipo peticin imposicin de un proyecto planeado elegido para
ellos por alguien ms.

3.- Actividad extraoficial: actividad que ocurre en ausencia de apoyo oficial directo,
y con la intencin de hacer algo nuevo y til. Cuando una idea es nueva para una compaa,
a menudo hay resistencia y oposicin. Tal es el caso de un empleado que hizo una propuesta
y no fue aceptada, ms sin embargo, no se di por vencido y continu trabajando en ella en
su tiempo libre (extraoficialmente), hasta que logr probar que la misma era una innovacin
producto de su creatividad.

4.- Serendipity (afortunada casualidad): se conoce como serendipity (o golpe de

suerte para hallar algo valioso por casualidad) al descubrimiento se obtiene mediante un
accidente afortunado en presencia de la sagacidad (agudeza de discernimiento). Con esta
caracterstica se puede uno referir por ejemplo al descubrimiento de la electricidad con Albert
Einstein cuando por accidente descubri que el metal era un gran conductor de electricidad.
 5.- Diversidad de estmulos: Un estmulo puede generar un discernimiento fresco en
torno a algo que ya se ha emprendido, o bien puede llevar a la persona hacia algo diferente.
Es imposible predecir cmo reaccionar un individuo a un estimulo particular, y aquello que
provoca a una persona es probable que otra ms ni siquiera lo tome en cuenta.

Si bien las compaas deben hacer todo lo que puedan para aportar diversos estmulos
a sus empleados, tambin deberan reconocer que los esfuerzos de este tipo tendrn un
impacto limitado. La verdad es que la mayora de los estmulos surgen en conexin con la
vida diaria o con el trabajo mismo. Es mucho ms importante que una organizacin propicie
oportunidades para que sus empleados cuenten a los dems sobre los estmulos que han
recibido y las posibilidades que estos estmulos les sugieren. Aqu es donde estriba la
verdadera ventaja.

6.- Comunicacin al interior de la compaa: Toda organizacin lleva a cabo

actividades planeadas y debe establecer las vas de comunicacin necesarias para apoyarlas.
Pero estos canales oficiales son de utilidad limitada para la creatividad corporativa. La
comunicacin no prevista dentro de la compaa es una de las cosas que parece suceder en
forma natural en las compaas ms pequeas, pero no tan naturalmente en las ms grandes,
ya que es menos probable que puedan integrarse sin cierta ayuda, esto es, la informacin
oportuna en todos los niveles y la retroalimentacin de los clientes, entre otros.

Las distintas fases de la creatividad empresarial.

Primera fase: Productos e imagen.

Segunda fase: Un lder y un equipo o laboratorio creativo.
Tercera fase: La creatividad colectiva integral y organizacin creadora (creating
organizations).

La primera fase en la que se han movido y se mueven ordinariamente todas las

empresas se centra en la fase de creacin de nuevos productos y de la imagen apropiada para
su venta en el mercado. Esta fase se concentra fundamentalmente en los objetos y en la
imagen de los mismos, as como en la imagen de la propia empresa que los comercializa o
los fabrica.

La segunda fase se concentra en tener un jefe y equipo creativo en la empresa. Es muy

difcil tener una organizacin empresa innovadora y creativa si los altos ejecutivos y los jefes
de departamento en todos los niveles son personas rutinarias, poco propicias a la innovacin
y al cambio, poco o nada creativas. A partir de los aos 80, las empresas se han preocupado
en formar en creatividad a sus jefes y volverlos ms creativos, ms activos y flexibles.

La tercera fase las organizaciones lderes y ms competitivas del mundo son

conscientes de que es insuficiente tener buenos productos, buena imagen y buen marketing.
Es preciso ir ms all, se necesita que todas las personas de la organizacin sean creativas,
que aporten sus ideas y alternativas para la mejora de su entorno de trabajo, que aporten sus
sugerencias al plan estratgico de la organizacin con sus aportaciones personales ms
significativas acordes con sus talentos tanto profesionales como estrictamente humanos en
otras reas como puede ser el humor, la creacin literaria, artstica.
 GRAFICO 3. FASES DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL.

CREATIVIDAD
FASES DE LA CREATIVIDAD COLECTIVA INTEGRAL

EMPRESARIAL 3era. FASE

CREATIVIDAD COLECTIVA
INTEGRAL (TODOS EN
TODO)
1.- PERSONAS CREATIVAS
LIDER Y EQUIPO
CREATIVO TODOS CREAN

2da. FASE
CREATIVIDAD DIRECTIVA Y 2.- CREAR CLIMA Y CULTURA
TECNICA IMPRESCINDIBLE 3.- CREATIVIDAD DE EXCELENCIA

1.- JEFE Y LIDER CREATIVO

CALIDAD TOTAL. CREATIVIDAD
LA COSA Y SU IMAGEN EJECUTIVOS EN LA EMPRESA

1era. FASE
2.- EQUIPO/UNID. CREATIVIDAD
CREATIVIDAD PRODUCTIVA
PUBLICITARIA ELEMENTAL
INVENTIVA DE EQUIPO
1.- CREAR PRODUCTO
NUEVO OBJETO

2.- CREAR DISEO

IMAGEN GLOBAL

3.- CREAR - ADHESION

SLOGAN/PUBLICIDAD/VENTA

FUENTE: Dr. DAVID DE PRADO

Cmo reforzar la creatividad empresarial?

La creatividad empresarial no es slo el banco de talentos o el lugar de generacin de

ideas, tampoco consiste exclusivamente en disear nuevos servicios, proponer planes de
negocio para constituir empresas que nadie ha creado o elaborar prototipos de productos
innovadores; es tambin el escenario de gestin y expansin de las mismas para que se
traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa. Esta necesita de ambientes
propicios para su desarrollo.
 Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesario revisar
la estructura de la organizacin, las estrategias, los sistemas que se manejan, la comunicacin
que se ofrece, el estilo de direccin, en fin todos los factores organizacionales y personales
que incidan inhibiendo el desarrollo de la creatividad, para poder suprimirlos y enfocarnos
en desarrollar todos aquellos que ayuden a implementarla. C. GONZALEZ, 2001 plantea tres
dimensiones a fortalecer:

Ambiente psicosocial: que ofrezca identidad, seguridad, libertad y autonoma,

propicie la confianza y la cohesin, genere la alegra y la emocin de crear.

Ambiente didctico: aportativo en mtodos y procedimientos divergentes, donde

se promueva la indagacin, la formulacin y reformulacin de problemas, la
organizacin y la participacin activa, caracterizadas por la espontaneidad y
apertura.

Ambiente fsico: visto como el cobijo del desarrollo psicosocial y didctico en sus
aspectos simblicos, funcionales, tcnicos y ecolgicos.

Por otro lado, un entorno empresarial favorable es aquel en el que la creatividad y la

innovacin son valores de la propia empresa y se fomentan como tales; existe un entorno de
trabajo multidisciplinar donde las diferencias enriquecen en vez de limitar; existe una alta
transparencia y los canales de comunicacin entre los trabajadores y los diferentes
departamentos son habituales y fluidos; existe una direccin implicada con la creatividad y
la innovacin etc.
Mtodos y tcnicas creativas.

Los mtodos creativos son estructuras ideacionales de proceder estructurante,

analtico productivo, representan modos, vas generales de procedimiento y operacin, que
vienen dados por un sistema de principios que se plantean como directrices para la
consecucin de un fin, siguiendo un procedimiento dirigido, concentra y estimula las energas
mentales hacia el rompimiento de esquemas, flexibiliza y optimiza recursos cognoscitivos.

Los mtodos creativos pueden ser desde la perspectiva de la lgica segn Kauffmann:
intuitivos, analticos y combinatorios. Por su accin transformativa segn M. Fustier:
desfigura con la analoga, destruye con la anttesis o descompone metdicamente,
definiendo as tres mtodos generales: El analgico, el antittico, el aleatorio.

El conjunto de mtodos y tcnicas de diverso orden, ofrecen un vasto panorama para

el desarrollo de la creatividad en la empresa igual que las guas creativas para la formulacin
y solucin de problemas, guas y procedimientos fundamentados en los pasos de preparacin,
incubacin (pensamiento subconsciente), iluminacin (generacin de ideas), verificacin
(evaluacin), innovacin (conversin de la idea) y proteccin (patentes, copyright) del
proceso creador.

La organizacin debe contar con un personal que no tema afrontar cambios y desafos,
posea la capacidad de ser originales, fluidos para crear y generar ideas, sean flexibles, puedan
trabajar en equipos interdisciplinarios, estn actualizados con las nuevas tendencias y
demuestren iniciativa y solvencia.

La creatividad, como la capacidad para combinar conocimiento, know-how y

experiencias diversas para resolver problemas y generar valor, es en ltima instancia lo que
est diferenciando a unas empresas de otras, y lo que a nivel de toda la economa marca la
senda del progreso y del desarrollo.
ESTRATEGIA E INNOVACIN

La estrategia de innovacin define el papel de la innovacin y establece la direccin que

tomar la ejecucin de la innovacin. Sin embargo, el papel de la innovacin en ayudar a las
organizaciones a alcanzar la meta de crecimiento es a menudo poco claro y el crecimiento de
los ingresos provenientes de la innovacin no es suficiente, a no ser que sean manejados con
gran rigor.
Es importante, por otro lado, que la organizacin defina cul es el propsito que se tiene con
la estrategia de innovacin planteada. Para algunos, como los expertos Wouter Koetzier y
Schorling Christopher, de la consultora Accenture, la innovacin implica la comercializacin
exitosa de nuevas ideas, es decir, la invencin con impacto en el mercado.
Pero la palabra "nuevo", aaden, puede tener diferentes significados que van desde nuevo en
el mercado mundial a nuevo en una industria en especfico, pero ya establecido en otro sector,
a lo nuevo para una empresa o incluso slo nuevo para algunos de nosotros. Y por otro lado
sealan que la palabra "estrategia" implica que hablamos de algo con un impacto
potencialmente grande en la empresa, es decir, no se refiere a una serie de mejoras
incrementales a las lneas de productos.
Cinco componentes de una estrategia de innovacin
Sobre esta base los expertos proponen cinco puntos que componen una buena estrategia de
innovacin:
Una estrategia de innovacin debe ser verdaderamente inspiradora Tambin debe
describir un estado futuro deseable para la empresa. Las oportunidades y posibilidades
formuladas en una estrategia de innovacin deberan proporcionar informacin y dar forma
a la estrategia global de la empresa. Se debe descartar el enfoque unilateral referido a
complementos incrementales para el negocio. Ms bien, con la estrategia de innovacin se
busca que la organizacin tenga aspiraciones ms elevadas.
La estrategia de innovacin debe ser ambiciosa
Debe proporcionar las bases para vencer a la competencia y crear nuevos espacios. Koetzier
y Christopher proponen desarrollar las ventajas competitivas sostenibles para crecer por
encima del crecimiento del mercado global y superar los mrgenes de utilidad promedio de
la industria. La estrategia de innovacin, aaden, debe apuntar ms alto y ayudar a la
compaa a superar a cualquiera en el espacio disputado.
El proceso de elaboracin de la estrategia debe ser abierto
Esto significa subir la barrera en trminos de ambicin y llegar ms rpido a planes ms
maduros. As como la apertura del proceso de innovacin no es slo una cuestin de
mentalidad, las nuevas tecnologas juegan un papel importante en hacer la apertura
comercialmente viable, sealan los especialistas.

Una estrategia de innovacin tambin debe ser adecuada para el tiempo en que se
desarrolla
Es importante describir con precisin las iniciativas especficas de innovacin que han de ser
perseguidas, dnde invertir y competir. Es importante explorar la posible evolucin del
mercado y los escenarios. Tambin es preciso evaluar el riesgo relacionado con la ejecucin
de la estrategia de innovacin de caras al contexto general de la empresa. La empresa debe
considerar cuidadosamente cuntos huevos poner en una sola canasta. Pero se debe
considerar, como bien seala Mark Zuckerberg: "El mayor riesgo es tomar ningn riesgo".

Una estrategia de innovacin debe ser adaptable y capaz de evolucionar con el tiempo
Esto significa que debe incorporar el aprendizaje y permitir ajustes en el rumbo trazado. La
estrategia de innovacin y su ejecucin debe ser capaz de adaptarse ante ideas nuevas.

ESTRATEGIA DE INNOVACIN

Definicin

Antes de abordar ms en profundidad aspectos de estrategia de innovacin actual conviene

repasar distintas definiciones aportadas por cientficos de la materia a lo largo de esta ltima
dcada, concretamente veremos las definiciones de estrategia de innovacin de Hamel,
Markides, Chan Kirn and Mauborne y por ltimo la de Schlegelmilch.
 Hamel (1998) Define la estrategia de innovacin como la capacidad de reciclarse que
existe en los distintos modelos de industria y a partir de los cuales se crea valor para
los clientes, te ubicas al frente de tus competidores, con nuevos productos y aportando
riqueza para los accionistas.

Markides (1999): "Estrategia de innovacin es una reconceptualizacin fundamental

que se da en las empresas a travs de la cual las organizaciones son capaces de
reinventar la forma de jugar en el tablero empresarial.

Chan Kirn and Mauborgne (1999, 2005): "El valor de la innovacin hace a la
competencia irrelevante gracias a ofrecer un nuevo y ms elevado valor a los
mercados existentes y abriendo la posibilidad de crear nuevos mercados para la
empresa.

Schlegelmilch et al (2003): "La estrategia de innovacin es la reconceptualizacin

del modelo de empresa (rompiendo los roles establecidos y cambiando la forma de
competir) logrando un mayor valor para los clientes y crecimiento para la empresa.

En los cuatro casos que acabamos de ver aparecen interesantes reflexiones en comn, la
estrategia de innovacin es concebida como una herramienta a travs de la cual se da una
reconceptualizacin de las reglas del juego del mercado impulsada por la empresa para
alcanzar el liderazgo, la satisfaccin del cliente o el crecimiento empresarial. Estas acciones
son de relevante importancia para la empresa y aunque no aparece en ninguna de las
definiciones debe sin duda ir enlazadas a una estrategia superior que apuesta con recursos
por esta ltima, es decir la estrategia organizacional.
Una estrategia de innovacin es mucho ms efectiva cuando nace abanderada por lderes de
la empresa que crean grandes metas y no improvisan el lugar de llegada de la estrategia
(Robert Chapman wood 2007).

Con la definicin de Robert Chapman es cuando cobra sentido la palabra estrategia. A travs
de la estrategia de innovacin se van marcando metas a conseguir por el departamento
siempre dentro de una estrategia corporativa ms general que convierte a la estrategia de
innovacin en la base de la pirmide empresarial (Jamie Anderson and Costas Markides).

En el estudio realizado por Jamie Anderson and Costas Markides hace ver la estrategia de
innovacin de las empresas como la base de la pirmide de la organizacin y nos presenta
tres distintas vertientes que segn sus estudios han detectado en la forma de enfocar esta
estrategia.
La primera de ella es aquellas estrategias que no buscan nuevos porque si no que
intentan hacer menos costosos los productos para ser ms competitivos en el
mercado.
La segunda de ellas radica en no crear nuevas caractersticas del producto sino en
ofrecer los productos existentes a nuevos clientes.

La tercera y ltima seran aquellas estrategias que buscan nuevas formas de

distribuir los productos o analizando las nuevas demandas de los clientes.

Para por Jamie Anderson and Costas Markides la innovacin se producen gracias a cuatro
factores:

El precio asequible

Si el precio del producto es desproporcionado o no hay un equilibrio entre el valor

percibido por el cliente y el precio que va a pagar por el producto sin duda no ser
una innovacin exitosa.
La aceptabilidad.

La aceptabilidad es la conformidad que dan los agentes de la cadena de valor a

consumir, distribuir, vender o comprar un producto o servicio.

La disponibilidad.

No es otra cosa que la posibilidad que tienes los clientes o consumidores de adquirir
o utilizar un producto o servicio.
 Y el conocimiento.

No solo hay que ser ingenioso en el desarrollo del nuevo producto sino en la forma
de hacerlo llegar a los consumidores y que estos sepan de su existencia, en este
punto juega un papel crucial la comunicacin de la empresa a los consumidores
potenciales del nuevo producto o servicio.

Aun habiendo seguido todos los pasos indicados anteriormente y habiendo sido exitosos en
cada uno de ellos debemos tener en cuenta que este xito no nos va a proporcionar una ventaja
competitiva eterna, es ms la gloria puede llegar a ser fugaz si no se entiende la estrategia de
innovacin como filosofa de empresa, una filosofa de innovacin continua, que permita a
la empresa mantener esa posicin de liderazgo respecto a sus competidores a lo largo del
tiempo, descubrir nuevos mercados y las fuentes de ventaja competitiva de los mismos.

Gestin del conocimiento:

Si hablamos de estrategia en la innovacin no podemos dejar de nombrar una labor tan

importante para la innovacin como es la gestin del conocimiento en las empresas. Cisne,
Scarbrough & Preston (1999) defina esta compleja tarea interna de las empresas como
cualquier proceso o prctica de crear, adquirir, compartir y utilizar el conocimiento, donde
quiera que resida, para aumentar, aprender y mejorar el desempeo en la organizacin
Podemos encontrar otros estudios sobre la materia si leemos artculos de Ferez & Pablos
(2003) que analiz el potencial estratgico del capital humano de la empresa identificando
en l dos dimensiones. Tambien Choi & Sotavento (2003) tiene trabajos enfocados en la
gestin del conocimiento pero tal vez el que personalmente considero ms relevante fueron
las aportaciones de Hansen en 1999. A travs de un estudio de empresas de consultora
Hansen destacaba dentro de la getin del conocimiento las estrategias de codificacin y de
personalizacin.
La estrategia de la codificacin significa que ese conocimiento es codificado con cuidado y
es almacenado en las bases de datos donde puede tener acceso y consultarlo cualquier persona
de la organizacin aprovechando as el conocimiento de empleados, ex empleados,
proyectos, metodologa, lecciones aprendidas en definitiva todo el conocimiento presente y
pasado de la compaa.

Opuestamente a esta forma de entender la gestin del conocimiento Hansen nos habla de otro
tipo de gestionar el conocimiento en las empresas a travs de lo que el llama la estrategia de
la personalizacin, donde el conocimiento es transmitido por las personas o persona
desarroll el conocimiento a otras personas de la organizacin principalmente por contactos
interpersonales directos.

CONTROL DE LA INNOVACIN

Aunque el control de la innovacin es sin duda una de las medidas para mejorar la
productividad de los departamentos de investigacin y desarrollo de las empresas Paul
Nightingale, Tim Brady, Andrew Davies, Jeremy Hall 2003 apuestan porque el control de la
innovacin realmente ms importante en todos aquellos sectores que se pueden considerar
como ms dinmicos y cambiantes.
En sus anlisis sobre los sistemas de control de la tecnologa nos muestran cuatro caminos
de mejora para hacer ms efectivo y valioso el control de la estrategia de innovacin.

Primero la utilizacin de software para optimizar los flujos de trabajo

En segundo lugar hacer un control ms global en lugar de un control local o
pormenorizado.
El tercer camino pasa por mejorar el tiempo de obtencin de los datos de control de
la organizacin. Estos datos deben de estar a disposicin de quien sea menester lo
cuanto antes mejor y lo ms actualizados posible casi en tiempo o en tiempo real.
El cuarto camino propuesto por pasa por Paul Nightingale, Tim Brady, Andrew
Davies, Jeremy Hall pasa por mejorar la calidad de la informacin para tener un mejor
control para conseguir una direccin proactiva de las labores de investigacin,
desarrollo e innovacin.
Referencias electrnicas:

FUENTE CONSULTADA:
Artculo "5 puntos clave a considerar al desarrollar una estrategia de innovacin",
publicado por el portal InnovationManagement.se.