Capacitacin

La capacitacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es un concepto

relacionado con habilitar a alguien para una tarea o actividad y este trmino se ha utilizado
principalmente en el rea de Recursos Humanos, entendindose que la nica forma de
evitar la obsolescencia humana es mediante la capacitacin y el desarrollo continuos del
conocimiento, de las destrezas, de las actitudes y del comportamiento humano (Bentley en
Paredes, 1998: p.3)

As es como en la mayora de las organizaciones de hoy en da, cuando se habla de

capacitacin se alude de inmediato a una tarea que el rea de Recursos Humanos o, en su
ausencia el departamento de personal deben llevar a cabo, cumpliendo de esta manera con
un procedimiento bsico en una organizacin medianamente estructurada, que pretende
utilizar los beneficios de estas actividades con el ideal de conseguir sus objetivos
estratgicos.

El glosario del Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE), nos ofrece tres
definiciones de capacitacin, las cuales representan por completo el nfasis que se le
quiere dar a este concepto en el desarrollo de este trabajo. Primero se refiere a ste como
el proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, 8
habilidades o grados de conocimiento de los trabajadores, () procurando la necesaria
adaptacin de los trabajadores a los procesos tecnolgicos y a las modificaciones
estructurales de la economa, luego menciona que corresponde a aquellas acciones que
preparan a una persona para una actividad laboral. Puede tener lugar al ingreso del
trabajador a una empresa, o durante su vida del trabajo con el fin de actualizarlo o
prepararlo para responder a los requerimientos del proceso productivo, ya sea por
innovaciones tecnolgicas o por cambios organizacionales y por ltimo, SENCE plantea
que la capacitacin corresponde al conjunto de actividades permanentes, organizadas y
sistemticas destinadas a que los funcionarios desarrollen, complementen, perfeccionen o
actualicen los conocimientos y destrezas necesarios para el eficiente desempeo de sus
cargos o aptitudes funcionarias (SENCE, 2003: p. 3-4)

As bien, tal como es explicitado por SENCE el uso de la palabra capacitacin en el

contexto laboral nacional implica a aquellas actividades de formacin que se realicen en
una empresa a favor de sus trabajadores, sea por innovacin tecnolgica o simplemente
por el afn de mejorar habilidades o actitudes importantes para la organizacin.

En este punto, es necesario distinguir entre capacitacin y desarrollo, ya que pese a que
son trminos que pueden estar vinculados, la capacitacin consiste netamente en
actividades que son diseadas para impartir a los trabajadores los conocimientos y
habilidades que le son necesarios para un cargo actual, mientras que el desarrollo hace
alusin a la estimulacin de aprendizajes con una proyeccin a largo plazo, como es el caso
de los planes de carrera al interior de una empresa, que en ciertos momentos pueden incluir
actividades especficas de capacitacin (Wayne & Noe, 2005). En consecuencia, se
entiende que el desarrollo organizacional apunta a un mbito de aprendizaje mucho ms
amplio, donde la capacitacin es un componente o fase de ste, as como el entrenamiento
puede ser entendido como un componente o fase de la capacitacin. Es importante realizar
esta distincin en trminos prcticos y por el desarrollo conceptual presentado en este
trabajo, sin embargo, ms adelante se evidenciar que las metodologas de evaluacin
existentes son aplicables tanto a actividades propias de la capacitacin como del desarrollo,
siendo necesario en ocasiones aplicar ciertos criterios para decidir hasta qu nivel sern
evaluadas dichas actividades.

En sntesis, Alfonso Siliceo (2004) plantea que los propsitos fundamentales de la

capacitacin en una empresa seran:

1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la organizacin.

2. Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales.

3. Elevar la calidad del desempeo.

4. Resolver problemas.

5. Habilitar para una promocin.

6. Induccin y orientacin del nuevo personal en la empresa.

7. Actualizar conocimientos y habilidades.

Ahora, las actividades de capacitacin en s mismas no seran tan significativas si no son

precedidas por una gestin adecuada, sin embargo, pese a la obviedad que pueda tener
para algunos este tipo de argumentos, hay empresas que no capacitan adecuadamente a
su personal, entendindose que un proceso de capacitacin eficaz concibe en si mismo
distintas etapas ms all del solo hecho de capacitar y que tienen relacin con un claro
conocimiento de la estrategia de la organizacin, un diagnstico certero de necesidades de
capacitacin y un proceso de evaluacin que permita evidenciar cambios en la organizacin
luego de este tipo de intervenciones, midiendo idealmente el impacto. A continuacin, se
presentarn las etapas bsicas de la capacitacin segn Idalberto Chiavenato (2001):

1. Deteccin de Necesidades de Capacitacin:

Corresponde al diagnstico preliminar que
llevar a establecer las necesidades de capacitacin y segn Chiavenato, ste puede
hacerse en tres niveles: Anlisis Organizacional, Anlisis de los Recursos Humanos y,
Anlisis de operaciones y tareas.
2. Programacin de la Capacitacin:
En esta etapa se canaliza todo lo identificado
en el diagnstico realizado previamente de manera de responder a preguntas como:

Cul es la necesidad?; Ocurre en otra rea o sector de la organizacin?; Cul es su

causa?; Es parte de una necesidad mayor?; Si la necesidad es inmediata, Cul es su
prioridad con respecto a las dems?; A quines estar dirigida la actividad?; Cul es el
tiempo y el costo disponible?; Quin impartir la capacitacin?, entre otras interrogantes.

De esta manera, se busca concretar en un programa de capacitacin aquellas

necesidades de entrenamiento que parecieran tener mayor prioridad en cuanto a objetivos
estratgicos de corto o largo plazo, encuadrando la informacin recogida en la etapa
anterior con los tiempos y costos presupuestados por la organizacin.
 3. Implementacin y Ejecucin
En esta etapa se llevar a cabo lo estipulado en
el programa de capacitacin, siendo fundamental para la ejecucin que se ajusten
aspectos como la adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la
organizacin, calidad del material de capacitacin presentado, cooperacin de los jefes
y dirigentes de la empresa, calidad y preparacin de los instructores y calidad de los
aprendices. As, a mayor control de estos factores, mayores sern los beneficios a
obtener de las actividades que se ejecutarn en esta etapa.
4. Evaluacin de Resultados
Por ltimo, encontramos la etapa de evaluacin
de resultados, la cual debiese ser una responsabilidad inevitable de quienes gestionan
la capacitacin en las empresas puesto que slo mediante sta se pueden obtener
datos que prueben la eficiencia del programa de capacitacin realizado en la
organizacin, considerndose dos aspectos:
- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los trabajadores.
- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin
de las metas de la empresa.

Estos aspectos pueden evaluarse a partir de los tres niveles de anlisis utilizados tambin
en el diagnstico, asociando cada tipo de anlisis a indicadores definidos con anterioridad
y que sern capaces de representar en una medicin a posteriori la eficacia de lo realizado.
Por consiguiente, la evaluacin de los resultados es un elemento retro alimentador para
mejorar los programas de capacitacin as como para eliminar aquellos que sean poco
efectivos.

Un tema ms puntual es lo que respecta a la gestin de la capacitacin en las empresas

de Chile, necesario de mencionar puesto que en nuestro pas contamos con el Servicio
Nacional de Capacitacin y Empleo o SENCE, organismo que posee un rol regulador de
gran relevancia al facilitar a las organizaciones pblicas y privadas la informacin,
metodologa y principalmente recursos econmicos que permitan desarrollar el capital
humano que cada una posee.
 Evaluacin De La Capacitacin Y Medicin Del Impacto

El concepto de evaluacin ha tenido diversos planteamientos a travs de la historia,

siendo de gran inters en EEUU desde los aos 60 discutir este concepto ya que permitira
justificar los billones de dlares que el gobierno estaba invirtiendo en programas sociales,
educacionales y de salud. Sin embargo, es entre los aos 70 y 80 que la evaluacin ocupa
un rol fundamental al trascender del campo gubernamental y educacional, al de
administracin de empresas y otras reas (Guerra-Lpez, 2007).

Definiciones ms actuales se refieren a la evaluacin como un proceso en el que tienen

lugar procedimientos de recogida de informacin as como su posterior interpretacin en
funcin del contraste con determinadas instancias de referencia o patrones de deseabilidad,
de modo que se posibilite la emisin de un juicio de valor de la realidad evaluada, capaz de
proporcionar determinadas pautas para orientar la accin o la toma de decisiones (Vlaz,
Blanco, Segalerva, Del Moral, 1995: p. 24 - 25).

Sin embargo, lo ms destacable es la idea de Egon Guba, quin plantea que la

evaluacin se define como el proceso cuyo objetivo primordial no se encuentra en probar,
sino ms bien en mejorar, debiendo ser esta la motivacin de todos los esfuerzos de
evaluadores (Guba, 1989 en Rutty, 2007).

Entendiendo esto, la evaluacin se transforma en una responsabilidad ineludible, puesto

que es slo mediante sta que se compara resultados respecto a expectativas, encuentra
los conductores apropiados y las barreras respecto al desempeo esperado; y produce
planes de accin para mejorar programas y soluciones que estn siendo evaluadas para
poder lograr y/o mantener el desempeo esperado para que los objetivos y contribuciones
organizacionales puedan ser cumplidos (Guerra-Lpez, 2007: p.11). En este sentido, la
evaluacin de la capacitacin en la organizacin, se entiende como el proceso requerido
que permite determinar el grado en que las actividades de formacin realizadas por la
empresa han dado respuesta a las necesidades de sta y cmo se traduce su impacto en
trminos econmicos y cualitativos (Pineda, 2000).

Anteriormente, se plante que la evaluacin corresponde a una etapa ms del ciclo de la

gestin de la capacitacin, por ende, para su efectividad debe estar considerada desde el
momento en que se comienzan a planificar las actividades de formacin ya que mediante
el seguimiento de los objetivos que se planteen en un comienzo, se obtendr informacin
relevante en las distintas etapas lo cual permitir llegar a observaciones ms certeras al
finalizar un programa de formacin o entrenamiento. En este sentido, Pilar Pineda plantea
que en lo que se refiere a evaluacin al interior de la organizacin se identifican cinco
modalidades que se dan en una interdependencia mutua y en momentos distintos (Pineda,
2000):

1. Evaluacin diagnstica, la cual se centra en analizar la coherencia entre los

contenidos tericos y las necesidades de formacin que fueron detectadas en la empresa
y sus trabajadores.

2. Evaluacin formativa, que analiza el proceso formativo mientras se est

desarrollando, evaluando el avance en los objetivos planteados.
 3. Evaluacin sumativa, centrada en las competencias finales adquiridas por los
participantes.

4. Evaluacin de la transferencia, mediante la cual se verifica el grado en que los

participantes de la capacitacin transfieren lo aprendido y las competencias adquiridas a su
puesto de trabajo.

5. Evaluacin del impacto, la cual se encuentra centrada en determinar las

repercusiones que las actividades de capacitacin han tenido al interior de la empresa en
trminos tanto cualitativos como cuantitativos, evaluando de esta manera el coste-beneficio
del programa de formacin.

Estas 5 modalidades de evaluacin o niveles de evaluacin componen lo que se entiende

por un proceso de evaluacin exhaustivo, que considera en sus distintas etapas diversos
factores a evaluar, los cuales medidos sucesivamente e interrelacionados indicaran
finalmente la eficacia o ineficacia de la capacitacin, atribuyendo los resultados a distintas
variables que en cada una de las etapas debiesen ser consideradas previamente.

Estos niveles de evaluacin planteados por Pineda se encuentran fundamentados en

metodologas de evaluacin que con los aos se han ido modificando o innovando dado el
gran inters de diversos autores y profesionales de distintas reas por entregar datos,
indicadores, resultados cuantificables y medibles que puedan otorgar veracidad a los
supuestos tericos que ciencias como la psicologa especializada en el mbito
organizacional plantea en su base. As, se comienza a trabajar en distintas metodologas
de evaluacin de la capacitacin desarrolladas principalmente en dos lneas: la lnea de
evaluacin de programas y proyectos sociales, y la lnea desarrollada por recursos
humanos, enfocada principalmente a la evaluacin de la capacitacin en la empresa.

En el rol que el psiclogo ocupa al interior de las organizaciones, quien muchas veces se
ve vinculado al rea de capacitacin, es primordial conocer cules metodologas de
evaluacin se han desarrollado en el rea de recursos humanos, teniendo presente que el
objetivo de stas es traducir todos los beneficios que se consiguen con las actividades de
formacin en resultados del negocio mediante indicadores basados en la productividad,
calidad, servicio al cliente, competitividad, etc., presentndose como finalidad medir el
impacto que genera la gestin del capital humano al interior de la empresa.
 Principales Metodologas de Evaluacin de la Capacitacin

Las metodologas existentes surgieron principalmente en pases anglosajones,

encontrndose orientadas a organizaciones privadas cuya rea de inters era la
capacitacin, el desarrollo de carrera y programas de desarrollo organizacional. En este
contexto, la capacitacin fue y es an entendida como el nico medio mediante el cual se
desarrollan conocimientos y habilidades que se consideran capital cultural capaz de mejorar
la competitividad de las empresas en el mercado (Rutty, 2007).

Este grupo de investigadores que representan a algunas de las metodologas que a

continuacin se presentarn, motivaron su trabajo ante la idea primordial de que la
capacitacin tiene como meta el generar beneficios para la organizacin y que esta meta,
sin lugar a dudas, debe ser evaluada (Brinkerhoff en Rutty, 2007, p. 23). Plantean que el
desarrollo en esta rea de los departamentos de recursos humanos es muy pobre y que la
mayora de las veces los encargados de la capacitacin se conforman con evaluar solo las
reacciones de los participantes de un curso luego de terminado, y que en el mejor de los
casos, evalan los aprendizajes a travs de encuestas de opinin. De esta manera, indagan
acerca de los resultados inmediatos que pudo tener la actividad, pero no se preocupan de
evaluar si se est cumpliendo o no el servicio que departamentos de capacitacin deben
prestar a la organizacin y que tiene que ver con el valor que producen las actividades
formativas.

Finalmente, estos investigadores concluyen en que la nica forma de evidenciar si la

capacitacin produjo beneficios en la organizacin es mediante la evaluacin de impacto,
surgiendo as desde aquella poca hasta la actualidad distintas metodologas que pueden
ser de utilidad para lograrlo y dentro de las cuales se destacan principalmente:

Modelo de evaluacin de cuatro niveles de Kirkpatrick.

Modelo ROI de Jack Phillips Modelo HPI o Human Performance Improvement.
Modelo de evaluacin de cuatro niveles de Kirkpatrick.

Este modelo planteado por Kirkpatrick a fines de 1950 plantea un enfoque de evaluacin
de la capacitacin que se estructura en base a 4 niveles:

Reaccin.
Aprendizaje.
Comportamiento.
Resultados.

El primer nivel de reaccin se refiere a cmo los participantes recepcionan y perciben la

capacitacin, es decir, este nivel mide la satisfaccin respecto a la formacin impartida y
calidad de los instructores. En este sentido, es el nivel de evaluacin ms utilizado en las
organizaciones ya que se puede medir fcilmente mediante cuestionarios de opinin u otros
mtodos como grupos de discusin.

El segundo nivel de aprendizaje se relaciona con las nuevas competencias adquiridas por
los participantes gracias a la capacitacin, midiendo el cambio en conocimientos,
habilidades y actitudes mediante pruebas o test validados y confiables.
 El tercer nivel de comportamiento mide la transferencia de los aprendizajes en el puesto
de trabajo, es decir, si los participantes del programa aplicaron en su trabajo lo aprendido.
Para esto, es til la realizacin de entrevistas u otros mtodos que permitan recolectar datos
al respecto.

Por ltimo, el cuarto nivel de resultados hace referencia a los efectos medibles que la
capacitacin genera en las distintas reas de la organizacin, midiendo el impacto que han
tenido sobre la organizacin los cambios en el comportamiento generados por el programa,
sean estos tangibles como indicadores de produccin e intangibles como la fidelizacin de
los trabajadores, por ejemplo.

Kirkpatrick sugiere ciertas pautas que pudiesen facilitar el proceso de evaluacin de

impacto:

- Seleccionar rigurosamente el momento de evaluacin.

- Utilizar un grupo control, como referente imprescindible.

- Considerar la relacin coste-beneficio de la formacin.

- Aceptar el indicio ante la imposibilidad de la prueba, sin obsesionarse por su obtencin

cuando no es viable. (Pineda, 2000: p.125)

De su propuesta de enfoque mayormente cualitativo, se destaca que ante la dificultad de

medir la rentabilidad, considere a sta como un elemento ms de la evaluacin de impacto,
que es interesante de analizar pero que debe hacerse cuando sea viable, planteando como
un error pensar en que ste debiese ser la meta ltima de la evaluacin de impacto de la
capacitacin ya que as representaramos una visin reduccionista de lo que es el impacto
de la formacin.