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I NFORMACI Ó PSICOLÒGICA Dossier PERSPECTIVAS I NFORMACI Ó PSICOSOCIALES EN RR.HH. PSICOLÒGICA
I
NFORMACI
Ó
PSICOLÒGICA
Dossier
PERSPECTIVAS
I
NFORMACI
Ó
PSICOSOCIALES EN RR.HH.
PSICOLÒGICA
Publicació interna de la delegació del País Valencià del Col.legi Oficial de Psicòlegs. SUMARI Editorial
Publicació interna de la delegació del País Valencià del
Col.legi Oficial de Psicòlegs.
SUMARI
Editorial
2
DIRECCIÓ:
Antonio Sanfeliu, (director).
Cristina Aguilar, (directora adjunta).
DOSSIER - “Perspectivas Psicosociales en RR.HH.”
Implicaciones de la transformación del contexto sociolaboral en la
gestión de recursos humanos.
Ángel Martínez Moreno y Rosario Zurriaga Llorens
Una nueva cultura organizativa orientada a la innovación: un nuevo
marco de relaciones laborales.
Rafael Fernández Guerrero y Salvador Vivas
3 - 54
CONSELL DE REDACCIÓ:
Enrique Cantón Chirivella. Consuelo Claramunt Busó.
María Cortell Alcocer. Antonio Cuevas Rodríguez.
Mª. Dolores Ferrando Moncholí. Celeste Martínez Gregorio.
Angel Martínez Moreno. Gilberto Minaya Lozano.
Joaquín Jorge Pastor Sirera. Miguel José Perelló del Río.
Carmel Ortolá Pastor.
3 - 11
12 - 20
El
COMITÉ EDITOR:
Manuel Peretó, Miguel A. Torricos, Vicenta Esteve,
Antonio Sanfeliu, Cristina Aguilar, Enrique Cantón.
conocimiento como recurso estratégico: algunas reflexiones desde
una perspectiva de comportamiento humano en la organización.
Víctor Oltra
21 - 26
ASSESSORS:
Mª Victoria del Barrio Gandara, Francisco Bas Ramallo,
Celedonio Castanedo Secadas, Jaume Cruz Feliu,
Begoña Espejo Tort, Jose Ramon Fernandez Hermida,
Mª José García García, Alex García Mas,
Mª Cristina López Altschwager,
Maribel Martínez Benlloch, Carmen Mateu Marques,
Luis Valentín Montoro González, Gonzalo Musitu Ochoa,
Jose María Peiró Silla, Eugenio Pérez Córdoba,
Ismael Quintanilla.
Estudio de factores psicosociales y clima laboral realizado en una
industria del sector metalúrgico.
Juan Carlos Fernández Arias. Colabora: Beatriz Díaz
27 - 42
El
Mobbing. Una realidad laboral.
Gilberto Minaya
43 - 54
JUNTA RECTORA DEL COL.LEGI OFICIAL DE PSICÒLEGS DEL
PAÍS VALENCIÀ:
Fco. José Santolaya Ochando (president).
Jersús S. Cabezos Fernández (vice-president).
Manuel R. Peretó i Soriano (secretari).
Vicenta Esteve Biot (vice-secretaria).
Miguel A. Torricos Sanchis (tresorer).
VOCALS: Amparo malea Fernández.
Andrea Ollero Muñoz.
M.ª Isabel Cabezudo de la Muela.
Rosario Morales Moreno
Marcelino Yagüe Cabrerizo
Juan Luis Quevedo Rodríguez
Concepción Sánchez Beltrán
Genis Rodríguez i Sánchez
TEMES D’ESTUDI
Las prioridades de valor en la adolescencia: diferencias en función del
sexo y la edad.
Lucía I. Llinares
Génesis y desarrollo de los servicios especializados de atención a la
familia.
Juan Ignacio Martínez
ENTREVISTA
55 - 62
63 - 69
A
Dña.Vicenta Mestre Escrivá
Por: Antonio Sanfeliu Montoro
70 - 72
Al
Dr. D. Antonio Cano Vindel.
Por: Silvia Navarro Ferragud y Heliodoro Blaya
INFORMACIÓ
D. José Zaragozá Antich, figura pionera de la Psicologia
Josep Lluís Doménech Zornoza
73 - 80
SECRETÀRIA DE REDACCIÓ i PUBLICITAT:
81 - 82
Lidia Tena i Espada.
IMPRIMEIX, DISSENY i MAQUETACIÓ:
CRÍTICA DE LLIBRES
Evaluación de recursos y estresores psicosociales en la comunidad.
GRAFICAS ANTOLINMARTINEZ, S.L.
C/. Barón de Herves, 8
Tel. - Fax 96 391 89 84 • Tel. - Fax 96 347 94 95
46003 VALENCIA
Autores: Enrique Gracia Fuster; Jaun Herrero Olaizola y
Gonzalo Musitu Ochoa.
Realizada por: María Jesús Cava Caballero
83
La
I.S.S.N. 0214-347 X - D.L. V-841-1983.
TIRADA: 5.401ejemplares
INFORMACIÓ PSICOLÒGICA no es fa responsable de les
opinions expresades als articles publicats. L'opinió dels
editors només queda expressada a l'editorial.
valoración de las personas mayores: Evaluar para conocer, conocer
para intervenir.
Auores: F. J. Leturia Arrazola; J. J.Yanguas Lezaun; E. Arriola Manchola y
A. Uriarte Méndez.
Realizada por: Pedro Hernández González
84
La
convivencia en la escuela.
COL.LEGI OFICIAL DE PSICÒLEGS DEL PAÍS VALENCIÀ.
ALACANT: Secció Territorial. Avg. Constitució, 14 - 3º Drta.
03002 Alacant. - Tel. i Fax 96 521 11 85
Autor: María Jesús Cava y Gonzalo Musitu.
Realizada por: Andrea Ollero Muñoz
Sexo y afecto en personas con discapacidad.
Autor: Félix López Sánchez
Realizada por: Chelo Claramunt
Cómo superar el pánico (con y sin agorafobia). Programa de autoayuda.
Autora: Elia Roca
Realizada por: Francisco J. Santolaya Ochando
85
dalicante@correo.cop.es
CASTELLÓ: Secció Territorial. C/. Enmig, 9-1º B
12001 Castelló. Tel. 96 424 26 09. Fax 96 424 32 94
dcastellon@correo.cop.es
VALÈNCIA: Seu Central. Carrer Comte d'Olocau, 1.
86
46003 València. Tel. 96 392 25 95. Fax 96 315 52 30
dpaisvalen@correo.cop.es
Departament de Formació i Gestió de Recursos:
C/. Alberic, 35, bajo - 46008 Valencia. Tel. 96 354 00 14.
Fax 96 354 00 13 - coppv-alberic@correo.cop.es
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V EPOCA
N.º 81
ABRIL 2003
Abril 2003 • Número 81 • 1
I NFORMACI Ó PSICOLÒGICA EDITORIAL
I
NFORMACI
Ó
PSICOLÒGICA
EDITORIAL

EDITORIAL

La presencia de profesionales de la psicología en el ámbito de los recursos humanos se ha convertido en los últimos años en un hecho frecuente y que no requiere ya ningún tipo de justificación explícita. Simplemente se está allí donde se supone que ha de estarse. En estos momentos entendemos que no se trata de ninguna “conquista” que pudiera ser interpretada como un forzamiento de situaciones para reivindicar una presencia o un protagonismo susceptible de ser discutido.

Por el contrario, se trata de un fenómeno “natural” que se ha producido de forma progresiva, sin forzamientos, a través de la evaluación que cada día han ido realizando los responsables de las organizaciones de las capacidades y aportaciones que los profesionales de la psicología han ido realizando. Y cuando hablamos de profesionales de la psicología nos referimos tanto a los que se enmarcan en el ámbito de la intervención como a los que lo hacen en el de la investigación. El contexto de las organizaciones y de los recursos humanos constituye, ahora mismo, un entorno en el que se ha conseguido una cierta complementariedad entre las dos perspectivas, consiguiendo una realimentación mutua y continuada.

En todo caso, parte de la explicación a la progresiva presencia de la psicología en los recursos humanos quizás haya que buscarla en distintos factores que han conseguido generar la necesaria sinergia:

• El reconocimiento de los psicólogos/as y de otros profesionales del ámbito (procedentes fundamentalmente del derecho, de la economía y de las relaciones laborales) de que los recursos humanos constituyen un lugar de encuen- tro interdisciplinar. Este reconocimiento ha facilitado la creación de un lenguaje común al ámbito y, en gran medi- da, superador de estereotipos y clichés corporativos.

• La creciente influencia de los factores psicosociales en el desempeño y en el rendimiento de los equipos y de las unidades de trabajo. A medida que los contenidos del trabajo se hacen más mentales y que las competencias relacionadas con la interacción y el trabajo cooperativo se convierten en determinantes, la identificación y evalua- ción de las condiciones psicosociales se convierte en imprescindible para la comprensión de las organizaciones de trabajo, así como para la planificación y pilotaje de los cambios.

• La actuación de los profesionales de la psicología ha venido demostrando de forma continuada que su aportación es valiosa y específica. Valiosa porque genera resultados perceptibles, evaluables y útiles para las organizaciones y para las personas; específica porque las aportaciones difícilmente pueden ser realizadas desde otras disciplinas con las que, sin embargo, es posible establecer estrechas e imprescindibles relaciones de cooperación interdisciplinar.

En el dossier que se presenta se incluyen 5 artículos que pretenden ser sólo una muestra de las actuales perspectivas psicosociales en los RR.HH. Ni se ha buscado la exhaustividad (lo que resultaría inalcanzable dadas las características de la revista) ni la representatividad (que nos hubiese obligado a utilizar, probablemente, otros criterios de selección). Simplemente se ha pretendido ofrecer una muestra útil tanto a los psicólogos/as que investigan y trabajan en el ámbito de los RR.HH. como a los que lo hacen en otros ámbitos y que, tal vez, sientan curiosidad o interés por éste.

En el primer artículo se plantean de forma sistemática los cambios en las condiciones de los contextos sociolaborales en que han de desenvolverse las personas en los entornos de trabajo, presentando las grandes tendencias de un cambio global e incipiente que tan sólo ha empezado a dibujarse en el mundo de la empresa. El artículo de los profesores Fernández Guerrero y Vivas incide en la necesidad de que todo cambio en las organizaciones haya de tener en cuenta, en un primerísimo plano, la incidencia de la cultura y de la comunicación. Víctor Oltra nos sitúa ante una de las realidades más rabiosamente actuales en la consideración de las organizaciones y de sus condiciones de éxito: el conocimiento como recurso estratégico. Fernández Arias y Díaz Martínez nos ofrecen una aplicación concreta de identificación y valoración de los factores psicosociales y de clima laboral aplicado a una empresa industrial, en una muestra de una de las formas de trabajo que aplican los psicólogos/as en sus intervenciones en la empresa. Finalmente se presenta un trabajo sobre mobbing a fin de mostrar como la consideración de los factores psicosociales en la empresa permite la emergencia de nuevas categorías conceptuales que resultan especialmente útiles para identificar realidades complejas en el contexto de las organizaciones de trabajo.

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Fdo.: Ángel Martínez Moreno Gilberto Minaya Lozano

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NFORMACI

PSICOLÒGICA

DOSSIER
DOSSIER

IMPLICACIONES DE LA TRANSFORMACIÓN DEL CONTEXTO SOCIOLABORAL EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Ángel Martínez Moreno 1 Rosario Zurriaga Llorens 1

RESUMEN: En este artículo se identifican las tendencias que en las últimas décadas se encuentran en el origen de las transformaciones de las relaciones sociolaborales. Se analizan fundamentalmente las repercusiones que ha planteado la incorporación del conocimiento y la intelectualización de los contenidos del trabajo a contextos determinados por las nuevas formas de producción. Ello se traduce en cambios en las formas de entender los recursos humanos y, consecuentemente, en las prácticas concretas que implica su gestión. Los recursos humanos adquieren, en la nueva situación, un protagonismo insospechado para los planteamientos tradicionales a partir del reconocimiento del hecho de que las personas son portadoras de recursos especialmente valiosos para las organizaciones empresariales.

PALABRAS CLAVE: cambio, conocimiento, recursos humanos, contrato psicológico.

1.- Dinámica y dimensiones del cambio

Si existe algún concepto, especialmente significati- vo, que se repita insistentemente en este período de transición de la modernidad a la posmodernidad, qui- zás no sea otro que el de cambio. Si atendemos a la literatura más o menos científica disponible podemos observar, sin grandes dificultades, que la idea de cam- bio se encuentra tanto en los títulos como en los con- tenidos. Cambia la sociedad, los valores, la familia, las organizaciones, los modos de producción, las con- diciones de empleo… Siempre han existido cambios, pero parece que en ninguna otra etapa de la historia nos habíamos ocupado tanto de ellos. ¿Por qué en los últimos treinta años se han multiplicado las publica- ciones que pretenden, de forma explícita, anticipar los cambios y establecer, con más o menos fortuna, la di- rección de los mismos? ¿Por qué resulta prácticamen- te imposible acercarnos a cualquier texto sobre ges- tión empresarial que no conceda un espacio relevante de sus páginas a lo que se ha venido en llamar el management del cambio? Tanta insistencia no puede responder exclusivamen- te a una moda pasajera. Podemos hacer un breve repa- so de las modificaciones que hemos podido vivir las personas que pertenecemos aproximadamente a una misma generación para establecer, aunque sea sólo

intuitivamente, las dimensiones del cambio en que es- tamos inmersos, del que formamos parte y somos pro- tagonistas al mismo tiempo que “víctimas”, según la posición de partida de cada uno. Ni que decir tiene que nos referimos aquí, fundamentalmente, a las con- diciones del llamado primer mundo, porque otro tra- tamiento merecería el abordaje de la cuestión en el segundo y tercero; y un tratamiento mucho más espe- cífico en cuanto se refiere al cuarto mundo que co- existe espacialmente con el nuestro, aunque, en la mayoría de las ocasiones se vuelve transparente a nues- tros ojos. Por otra parte, necesitamos comprender que el cam- bio se está produciendo de manera global, sistémica, afectando a toda la sociedad y no sólo a las organiza- ciones empresariales. Estas se convierten en agentes del cambio potenciándolo, pero también en rehenes que han de anticiparlo y adoptar nuevas formas de abor- daje, no sólo reactivas a través de movimientos adap- tativos, que en muchos casos son insuficientes o tar- díos, sino también proactivas, transformándose ellas mismas tanto en su morfología (arquitectura) como en su dinámica (adaptabilidad); tanto en sus potenciali- dades actuales como en la previsión de sus capacida- des futuras.

I NFORMACI Ó PSICOLÒGICA DOSSIER Implicaciones de la transformación del contexto sociolaboral en la gestión
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NFORMACI
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PSICOLÒGICA
DOSSIER
Implicaciones de la transformación del contexto sociolaboral en la gestión de recursos humanos

ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS

1.1.- El cambio en las condiciones socioeconómicas.

De forma más o menos taquigráfica podemos identi- ficar algunas de las modificaciones recientes más re- levantes en nuestro entorno socioeconómico:

Se amplían los contenidos que han formado parte tradicionalmente del mercado. En este sentido, se in- corporan al ámbito del intercambio de servicios por dinero una serie de actividades que correspondían, hasta hace poco, a las redes de apoyo social: cuida- do de ancianos y de niños, ocio, relaciones interpersonales, etc. Ello supone que a estas activi- dades, realizadas anteriormente a través de un mun- do de relaciones basado en la reciprocidad, se les adscribe ahora un precio y se convierten en objeto de transacción económica. Inmediatamente aparecen, de forma consecuente nuevas figuras profesionales, que han de disponer de saberes y competencias es- pecíficas.

• El hecho de que muchas de las actividades, de nueva incorporación al mercado, fueran anteriormente rea- lizadas por mujeres facilita la aceleración de la in- corporación de éstas al mercado laboral. En el me- dio y largo plazo, y derivado de la valoración econó- mica de las actividades, progresivamente van dejan- do de ser consideradas como actividades feminizadas. Si a este hecho añadimos la rápida incorporación de mujeres a la cultura y a la formación profesional, obtenemos una proceso acelerado de su incorpora- ción a puestos técnicos y directivos (aunque no tan acelerado como algunos desearíamos).

• El concepto de ciudadanía va eliminando componen- tes políticos e ideológicos, que inciden en la dinámi- ca de las instituciones democráticas, para ampliar la dimensión económica de los individuos de forma que, en la práctica, se equipara el ciudadano con el con- sumidor. Ello provoca que la incidencia de las dife- rentes políticas socioeconómicas en las posibilida- des de consumo sean ya más relevantes que los plan- teamientos de tipo social, regidos por valores ideo- lógicos, que parten de un modelo definido y explíci- to de sociedad y de relaciones entre personas y co- lectivos, que dio lugar a los valores que ahora em- piezan a denominarse ya como tradicionales para distinguirlos de los nuevos.

El aumento progresivo y sostenido del nivel cultural medio de la población se traduce en mayores exi-

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gencias de calidad en el consumo de bienes y servi- cios, así como en una progresiva demanda de personalización de los mismos.

La prolongación de la formación obligatoria de los adolescentes y jóvenes provoca al menos cuatro efec- tos, casi inmediatos, cuya incidencia conviene seña- lar:

1. Se difiere la incorporación de los jóvenes al mer- cado laboral pero en ningún caso al consumo. Son agentes económicos efectivos y constituyen un seg- mento relevante de clientes potenciales para casi cualquier ámbito económico. 2. Se mejora substancialmente el nivel cultural me- dio de la población, y ello facilita el aumento de exigencia en las relaciones de intercambio econó- mico. 3. Se profundiza en la función de selección social que tradicionalmente ha tenido el sistema educa- tivo. Las personas que no superan la selección se convierten en inempleables, o destinados a ocu- par las posiciones más precarias en el mercado laboral. 4. Aumenta la competencia de “muchas personas bien formadas” para “pocos empleos bien retri- buidos disponibles”

• La extensión de las nuevas tecnologías, que permite a la mayoría de la población disponer de instrumen- tos altamente sofisticados a un precio accesible, y que están transformando los estilos de vida, las rela- ciones interpersonales y las prácticas de consumo.

1.2.- Cambios en las condiciones de supervivencia y competitividad de las empresas.

A grandes rasgos estas son algunas de las caracterís- ticas del cambio:

La pirámide deja de ser progresivamente la repre- sentación gráfica más habitual de la empresa. Las organizaciones se hacen más planas disminuyendo sus niveles jerárquicos, y la red se impone como re- ferencia visual. El trabajo en equipo sustituye, en muchas ocasiones, a la organización centrada en la secuencia de puestos de trabajo tradicionales; el con- cepto de rol, que plantea exigencias de actuación más amplias, sustituye al de puesto de trabajo; la gestión por procesos compite con la tradicional división en

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Implicaciones de la transformación del contexto sociolaboral en la gestión de recursos humanos

ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS

áreas funcionales; y las actuaciones de reingeniería plantean que toda actividad se centre en la creación de valor.

La idea de cliente se impone como rectora de las nuevas formas de organización de los procesos pro- ductivos. Se trate de un cliente, interno o externo, la cuestión es que la actividad ha de legitimarse en su existencia por el hecho de añadir valor y satisfacer necesidades de clientes.

• Como resultado de todo lo anterior (y al mismo tiem- po como causa, en una relación de reciprocidad) se generalizan los procesos de externalización de dife- rentes partes de los procesos productivos, fragmentándolos en su ejecución y asunción de ries- gos, e imponiendo formas de cooperación y/o sub- ordinación entre empresas, determinadas por mode- los de red.

La aceleración del cambio tecnológico impone mo- dificaciones conceptuales en los sistemas producti- vos y en los contenidos del trabajo, que se hace cada vez más mental, al incorporar la exigencia de mane- jar mayores volúmenes de información.

La globalización económica obliga a abandonar los territorios de referencia tradicionales de las empre- sas, ampliándolos, tanto en el ámbito de la produc- ción como en la consideración de los mercados (rup- tura de barreras comerciales).

Se reducen los tiempos de respuesta permitidos a la empresa ante las demandas del mercado. Los tiem- pos de respuesta se convierten incluso en negativos, al verse obligadas las empresas a invertir en la anti- cipación. De esta manera la planificación estratégi- ca, que se había convertido tradicionalmente en la forma de conseguir objetivos en el medio y largo plazo se reconvierte en una actividad continua y penetra en todos los ámbitos de la gestión, incluso de aquellos que habitualmente se habían considera- do como operativos y tácticos: aparece la llamada gestión estratégica como complemento imprescin- dible a la planificación.

• La calidad se convierte en un factor, no sólo de competitividad, sino también de supervivencia.

El ciclo de vida de los productos y servicios se redu- ce. Pero además, las demandas de personalización de los mismos aumenta, lo que supone incorporar grandes dosis de complejidad a los sistemas produc- tivos.

Se multiplica la cantidad de información disponible

y la velocidad de su flujo, por lo que se hace impres-

cindible la gestión de la misma. Ello implicará la preponderancia progresiva de los llamados trabaja- dores del conocimiento.

• Se reducen las plantillas, generándose estructuras de personal fijo cada vez menores y contratando en fun- ción de las exigencias cambiantes del mercado.

1.3.- Cambios en las relaciones laborales

• Se flexibilizan las formas de contratación y las rela- ciones laborales se hacen generalmente más vulne- rables.

• Se exige de los trabajadores que no sólo obedezcan órdenes de forma disciplinada, sino que se incorpo- ren a procesos de mejora continua, que muestren dis- ponibilidad, que tengan iniciativa, que resuelvan pro- blemas, etc. Ello exige elevados niveles de implica- ción que pueden chocar con la inestabilidad de las relaciones laborales que la empresa ofrece.

• Aumentan los candidatos profesionalmente forma- dos al empleo y, al mismo tiempo, las empresas tie- nen, en muchas ocasiones, grandes dificultades para atraer y mantener a profesionales altamente cualifi- cados.

Ruptura del contrato psicológico tradicional basado en que la empresa garantiza estabilidad en el empleo

y una carrera profesional más o menos previsible y el trabajador ofrece lealtad absoluta.

• Demandas de flexibilidad, polivalencia y plurivalen- cia al personal, a fin de aumentar la capacidad de adaptación de la empresa a las condiciones cambian- tes del entorno. En este sentido, no resulta extraño que se exijan cualificaciones profesionales superio- res a las demandadas por los contenidos concretos del trabajo. El listado de cambios que hemos presentado está ocu- rriendo ahora mismo y nosotros formamos parte de él. El cambio no nos es ajeno, vivimos en él y, en ocasio- nes frente a él. Para tomar conciencia de sus dimen- siones quizás resulte útil considerar algunos hechos que tal vez tengan la virtud de acercarnos a su natura- leza y dirección:

• Probablemente una de las señales más reveladoras de las modificaciones que se están produciendo en las organizaciones empresariales lo constituya el he- cho de que, al comienzo de la Revolución Industrial,

I NFORMACI Ó PSICOLÒGICA DOSSIER Implicaciones de la transformación del contexto sociolaboral en la gestión
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Implicaciones de la transformación del contexto sociolaboral en la gestión de recursos humanos

ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS

la mayoría de los trabajadores eran empleados de fábrica, es decir, personal que realizaba su trabajo con las manos o en relación directa con una herra- mienta mecánica más o menos sofisticada (Drucker, 1994). En 1984 constituían aproximadamente el 60% de la fuerza laboral, y en el año 2000, en los países desarrollados, este tipo de trabajadores no represen- ta más del 25% del total.

En Europa Occidental, entre los años 1974 y 1989, el sector servicios aumentó su contribución a la crea- ción de empleo en un 37%, lo que es equivalente, exactamente, a la pérdida que se experimentó en los sectores primario y secundario (Flipo, 1989). En es- tos momentos, más del 60% de la población ocupa- da en España pertenece al sector servicios.

• Aproximadamente cada 15 años se duplica el volu- men de los saberes técnico-profesionales disponibles para la humanidad, independientemente de que su distribución sea asimétrica e injusta. Además de estos tres hechos, que entendemos espe- cialmente reveladores de las dimensiones del cambio en que nos encontramos inmersos, podemos realizar un pequeño ejercicio experiencial de memoria. Sim- plemente, recordemos, y ya nos puede resultar costo- so, como era una oficina hace 25 años, cuáles eran sus herramientas de trabajo, cuáles las habilidades que se valoraban en el personal, cuáles sus capacidades de obtención de resultados y su productividad, medida en cualquiera de los criterios que quieran elegirse. Puede afirmarse que nos encontramos ante un mo- mento único en la historia. A lo largo del siglo XX la humanidad ha cambiado más que durante los anterio- res dos mil años. Y para que esto fuese posible el cam- bio ha tenido que producirse a una velocidad vertigi- nosa, mayor que nuestra propia capacidad de asimila- ción. La dificultad de asimilación de los cambios se acre- cienta si consideramos que una de las consecuencias más relevantes de los mismos es la complejidad, que convierte la realidad en ambigua para nosotros. No se trata sólo de que la realidad social, y por tanto las or- ganizaciones empresariales, sean complicadas, en el sentido de que sean muchos los elementos relevantes que la componen y las relaciones entre los mismos. Este no dejaría de ser un problema exclusivamente téc- nico y por tanto resoluble a más o menos largo plazo. Se trata de que los resultados de nuestras acciones

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incorporan cada vez más factores de imprevisibilidad (Morín, 1993, Hervé, 1994). La necesidad de obtener un mínimo de sensación de control y de predictibilidad produce que las organizaciones respondan a la com- plejidad con un aumento de sus relaciones y acapa- rando información, hasta el punto de que ya Mintzberg, en 1989, llega a acusar a las organizaciones modernas de haber construido una sociedad ingobernable. Gestionar el cambio no constituye una moda implan- tada por los diversos gurús del management. Consti- tuye, casi, la única posibilidad de tener esperanza en nuestra capacidad de pilotar la organización en el mar turbulento de la complejidad. Es por ello que la ges- tión del cambio se incorpora, de forma inevitable a los roles de dirección de las empresas.

2.- La organización presente-futura

Desde el reconocimiento de nuestra incapacidad para generar una proyección prospectiva de la empresa del futuro hemos de decir que lo que aquí se refleja no pretende ser otra cosa que la constatación de las ac- tuales tendencias de definición empresarial, conside- rando que las diferentes propuestas que se indican han de ser entendidas en el contexto de complejidad a que nos hemos referido. Por otra parte, es conveniente considerar que los cam- bios no se producen de manera uniforme y simultánea en todos los sectores y en todos los ámbitos socioeconómicos y organizativos. Así, puede constatarse en estos momentos que, cuando se ha anun- ciado y afirmado repetidamente la obsolescencia de modelos empresariales de corte taylorista, por ejem- plo, seguimos teniendo la oportunidad de observar empresas que aplican los principios del management científico de forma más o menos explícita. Lo mismo podemos constatar con afirmaciones que se refieren a la calidad como una condición de supervivencia en el mercado, al mismo tiempo que encontramos un enor- me número de empresas que ni siquiera se han plan- teado superficialmente la cuestión, y sin embargo so- breviven y obtienen beneficios año tras año. Realizar predicciones en un entorno turbulento y com- plejo resulta un atrevimiento por el que, entendemos, resulta imprescindible disculparse. En todo caso consideramos que merece la pena asu- mir el reto. Para ello plantearemos la cuestión a partir de un eje vertebrador que tiene como componente esen-

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cial una de las características más sobresalientes en la historia de las organizaciones empresariales en el últi- mo siglo: el conocimiento. La organización del futuro es una organización del conocimiento y su principal actividad consiste precisamente en gestionar conoci- miento. Ello ha implicado que el concepto de Recursos Hu- manos ha sufrido en los últimos años una profunda transformación derivada en gran parte de la necesidad de las organizaciones de dotarse de conocimiento y transformar éste en capacidades disponibles. La com- plejidad se ha de abordar, necesariamente, a través del desarrollo del conocimiento en todos los niveles de la organización. En primer lugar hay que asumir que efectivamente, el conocimiento es una cualidad de los individuos y de los equipos de personas que, en tanto de deposita- rias activas del conocimiento, y por tanto de las com- petencias, pasan a conceptualizarse en tanto que generadoras de capacidades que pueden ponerse o no a disposición de objetivos de la organización (Filella, 1994 ). Tal como señala P. Drucker ( 1989, 1996 ), las nuevas empresas giran más alrededor de los trabaja- dores del conocimiento, que se caracterizan por una profesionalización creciente, y menos en torno a la fi- gura tradicional del administrador. De este modo, el status de muchos profesionales se equipara cada vez más al de los gerentes. El cambio conceptual de Recursos Humanos a Per- sonas con Recursos (Gasalla, 1993, Filella, 1994) ha supuesto el desarrollo y la mayor visibilidad de las cuestiones que inciden en los aspectos psicosociales de la relación entre el individuo y la organización: sa- tisfacción, implicación, motivación, trabajo en equi- po, toma de decisiones, contrato psicológico, coope- ración, etc. En este sentido no puede ignorarse el he- cho de que las organizaciones son entidades construi- das socio-cognitivamente (Weick, 1979), y que cual- quier estrategia de cambio organizativo acaba depen- diendo del concepto de comunicación en el que se basa (Doppler y Lauterburg, 1998). El reconocimiento de la empresa del futuro como organización de conocimiento permite proyectar al- gunas de las actuales tendencias, que reunimos en cin- co grandes bloques:

1. Transformación de la arquitectura organizativa (ruptura de fronteras internas).

2. Transformación de la relaciones entre empresas (ruptura de las fronteras externas).

3. Transformación de los contenidos del trabajo y de los sistemas de producción.

4. Transformación de las relaciones laborales (rup- tura del contrato psicológico tradicional).

5. Transformación de las funciones directivas.

2.1.- Transformación de la arquitectura organizativa (ruptura de fronteras internas).

La arquitectura, es decir la forma en que se estable- cen y relacionan las diferentes unidades de trabajo y los centros de decisión, se transforma de manera que los, hasta ahora, llamados departamentos se hacen más pequeños o se subdividen en unidades menores cuyo referencia son los equipos de trabajo, altamente orien- tados a la consecución de resultados. Los equipos re- sultan mucho más flexibles, económicos y polivalentes y, al mismo tiempo, con capaces de soportar una ma- yor presión hacia los resultados. En los equipos, el saber, el conocimiento, acaba predominado sobre la jerarquía a la hora de la toma decisiones. La incorporación de los procesos como elemento cla- ve alrededor del cual se organiza la actividad de la empresa devalúa las fronteras entre departamentos dado que los procesos las atraviesan, y son las dife- rentes unidades organizativas las que han de ponerse a su servicio para garantizar la eficacia y la eficiencia. Las consecuencias del protagonismo de los equipos y de la incorporación de los procesos provocan el de- rrumbamiento de las fronteras organizativas internas. Pero las consecuencias van mucho más allá y adquie- ren un mayor calado. Efectivamente, por una parte se transforman las relaciones de poder e influencia, y por otra se obliga a que las personas hayan de considerar que sus posibilidades de promoción ya no pasarán, con facilidad, por el ascenso a través de la pirámide organizativa, sino más bien por encontrar espacios de influencia en las diferentes dinámicas de cooperación que necesariamente han de producirse. Asimismo, esta ruptura provocará la caducidad de los antiguas formas de retribución del personal, antes perfectamente defi- nidas en función de la posición ocupada y ahora eva- luada a partir de criterios que consideraran, fundamen- talmente, dos criterios básicos: la dificultad de susti- tución de la persona (es decir, de sus conocimientos y

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Implicaciones de la transformación del contexto sociolaboral en la gestión de recursos humanos

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capacidades) y el valor que es capaz de añadir a los procesos en que participa. No es necesario decir que la inestabilidad de esta última forma de establecer la retribución del personal se traduce en una mayor ten- sión en los individuos y les obliga a ser más competi- tivos al tiempo que más cooperativos. Las formas de retribución variable alejan a las personas de la estabi- lidad y seguridad que provocaba la posición en la es- cala jerárquica. Y la modificación de los criterios re- tributivos no es más que una de las consecuencias más o menos inmediatas.

2.2.- Transformación de las relaciones entre empresas (ruptura de las fronteras externas).

La propia idea de proceso como elemento clave alre- dedor del cual se articula la actividad empresarial obli- ga a pensar la empresa en términos de actividades de valor añadido que se incorporan a los procesos bási- cos. La perspectiva del proceso contiene, por tanto, el germen de la externalización de actividades. Estas han de ser realizadas de manera que se incorpore el mayor valor al menor coste. Y lo que es más importante, de la manera en que menos se hipoteque la estructura empresarial. Todo lo que se puede hacer fuera con ga- rantías no ha de realizarse dentro. La empresa intenta conservar, exclusivamente aquellas competencias y capacidades que considera críticas y diferenciadoras, aquello que Hamel y Prahalad (1997) han venido a denominar competencias esenciales. Por lo tanto, la idea de proceso así considerada cons- tituye la base sobre la que se asientan la externaliza- ción de actividades y muchas de las fórmulas de co- operación entre empresas. Consecuentemente, las re- des de empresas se constituyen en una imagen habi- tual para representar las relaciones entre empresas. La red de empresas permite una mayor capacidad de adap- tación a las condiciones cambiantes del entorno y fa- cilitan por otra parte la dispersión de riesgos. Si en las empresas clásicas de la Revolución Indus- trial, uno de los problemas fundamentales fue la cons- trucción piramidal de la estructura organizativa, a par- tir de la definición de áreas funcionales y la agrupa- ción de actividades dotadas de ciertas similaridades y las exigencias de comunalidad de los recursos, en las empresas posmodernas el problema consiste en arti- cular formas adecuadas de establecer relaciones entre

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organizaciones que se complementen entre sí y encuen- tren nuevas formas de obtener sinergias. Podemos decir que el problema había sido hasta aho- ra de ingeniería, dado que se trataba de establecer los flujos de trabajo, fijar fases, considerar límites en cuan- to a las responsabilidades respecto a los resultados obtenidos, garantizando la eficacia y buscando la optimización de la eficiencia. Precisamente la obse- sión por la eficiencia ha llevado a muchas organiza- ciones empresariales a drásticas reducciones de plan- tilla de las que en estos momentos pueden llegar a arre- pentirse ya que una gran parte del personal excluido incorporaba, en muchas ocasiones, un conocimiento valioso que hubiese resultado aprovechable si el único criterio aplicado no hubiese sido la reducción de cos- tes. En todo caso, cabe considerar aquí que la reduc- ción de plantillas, en la mayoría de los casos, no ha supuesto una reducción equivalente de la actividad de los individuos sino, más bien, un aumento creciente de las responsabilidades asumidas por estos ante la empresa (Moss Kanter, 1997). En estos momentos el problema es más bien de tipo arquitectónico, de manera que los retos tienen que ver con crear estructuras a partir de replantear los compo- nentes de la organización misma; el nuevo reto del di- seño organizativo no da por supuesto que la eficacia se encuentre garantizada a priori, sino que se propone incorporar modelos que la hagan más probable, tanto en los momentos presentes como en el futuro. La acti- vidad de diseño organizativo ya no se realiza sólo en el interior de las fronteras de la empresa sino que abarca conjuntos de organizaciones que comparten procesos y que añaden valor a los mismos (Tomasko 1996). Cada una de las piezas que se incorpora a la composición arquitectónica ha de proporcionar un conocimiento (competencias esenciales) diferenciado y complemen- tario. La nueva arquitectura organizativa pretende estar pre- parada para el cambio y no para la estabilidad, necesi- ta ser flexible y para ello ha de sacrificar elementos que resultaban irrenunciables en la empresa tradicio- nal y que ahora se cuestionan. Efectivamente, uno de los principales efectos de la nueva perspectiva es que las fronteras entre organizaciones que pertenecen a una misma red son extremadamente finas y ambiguas, por lo que resultan fáciles de traspasar y de replantear. A cambio se pierde, por una parte identidad, dado que lo que no se limita difícilmente se define y se reconoce

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como diferenciado; y por otra parte se pierde sobera- nía, dado que la dirección ya no podrá tomar decisio- nes estratégicas sin considerar la posición e intereses de sus socios de red. La pérdida de identidad organizativa empieza ya a plantear diversos problemas en la configuración de climas socio-organizativos adecuados para el trabajo. Lógicamente, a las personas les resulta mucho más difícil implicarse en una red que en una organización perfectamente definida en la que se conocen los decisores y se abarcan los objetivos estratégicos, aun- que sólo sea como visión susceptible de ser comparti- da. La red, diseñada para afrontar la inestabilidad y el cambio, es más incapaz de generar una imagen esta- ble con la que identificarse. A partir de estas premisas, los individuos tenderán a implicarse más con sus res- pectivos equipos y pequeñas unidades de trabajo que con la organización entendida en sentido amplio; y más con sus objetivos de proyecto y carrera profesional personal que con las más o menos grandilocuentes declaraciones de misión de empresa.

2.3.- Transformación de los contenidos del trabajo y de los sistemas de producción.

El trabajo manual y mecánico resulta mucho más controlable y evaluable, en términos objetivos, que el trabajo con altos componentes intelectuales. Por tan- to, las formas de supervisión no pueden ser equivalen- tes. El trabajo que se desarrolla con información, y que es el resultado de la aplicación de conocimientos, requiere que el compromiso y la implicación sean mucho mayores (Moss Kanter 1997). De la inversión de los términos (del trabajo manual a la preponderancia de lo intelectual) es responsable di- recta la revolución de la información que ha acompa- ñado las transformaciones de los mercados. Así por ejemplo, en las actividades comerciales se han ido eli- minando los stocks y sustituyéndose por sistemas de información, y en la industria puede decirse que se reducen los puestos de directivos intermedios al doble de velocidad que se crean (Stewart, 1998) debido, en gran medida, a que sus funciones estaban relaciona- das directamente con el control que ahora se realiza a través de sofisticados sistemas informáticos. En todo caso, podemos decir que la transformación de los sistemas de producción, y por tanto de los con-

tenidos del trabajo, ha venido determinada por dos fac- tores complementarios:

La reducción de la cantidad de trabajo humano que implica manipulación de objetos, que está siendo sustituido por tecnología en prácticamente todos los sectores. Ello produce la aparición de más y mejores productos y servicios al tiempo que más económi- cos. • La producción se desarrolla, no en grandes series uniformes que permitían a los planificadores dise- ñar largos flujos de trabajo homogéneo, sino en pe- queñas series, e incluso productos absolutamente personalizados en función de las demandas de los clientes. Cualquiera de estos dos factores implica un aumento considerable de información que será procesada informáticamente. Pero la interpretación no mecánica de la misma requiere personas con niveles de conoci- miento cada vez mas elevados. De esta manera, la ca- pacidad para organizar e interpretar información com- pleja y altamente especializada constituye una com- petencia esencial en cada vez más organizaciones em- presariales. En este sentido, aproximadamente un ter- cio del capital invertido por las empresas en los países desarrollados lo es en la adquisición de equipos desti- nados al manejo de datos y a la gestión de informa- ción (Drucker, 1995); consecuentemente, ha de aumen- tar la proporción de personal ocupado en el manejo de esos equipos. Podemos decir que la propia revolución de la infor- mación ha sido capaz de provocar una mutación fun- damental en las relaciones entre las personas y las máquinas, en los sistemas sociotécnicos, de tal mane- ra que se ha pasado de “trabajar con las máquinas” a gestionar la información con la que las máquinas tra- bajan.

2.4.- Transformación de las relaciones laborales (ruptura del contrato psicológico tradicional).

Las nuevas formas de organización del trabajo están motivando un cambio profundo en el terreno de las relaciones laborales y quizás su manifestación más evidente se está produciendo en la transformación del contrato psicológico entre la empresa y el trabajador. El concepto de contrato psicológico implica la consi- deración de las diferentes expectativas que trabajado- res y organización desarrollan, y que se establecen

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como criterios capaces de pautar sus relaciones mu- tuas (Rousseau, 1989). Resulta sencillo identificar las condiciones del cam- bio en el contrato psicológico en la posmodernidad. Efectivamente, el contrato tradicional se basaba fun- damentalmente en el hecho de que la empresa ofrecía al empleado una remuneración regular, una vincula- ción laboral perdurable y la posibilidad de desarrollar una determinada carrera profesional en el contexto de la organización, de tal manera que podemos resumir la oferta de la empresa en términos de seguridad para

los individuos. Por otra parte el trabajador ha de apor- tar lealtad y fidelidad a la empresa, rendimiento, res- ponsabilidad y, al menos cierta implicación en los ob- jetivos de la organización. Las nuevas condiciones no permiten ya, para muchas organizaciones, mantener estos compromisos y los presupuestos en que se fun- damentan. Las empresas se encuentran cada vez me- nos en disposición de garantizar empleo para siempre

y, mucho menos aún, una cierta previsibilidad para las

carreras profesionales de sus empleados. La transformación del contrato psicológico obliga ya

a replantearse la relación entre empresa y trabajador

más allá de los condicionamientos legales, y ello es así en la medida que esta transformación afecta a fac- tores motivacionales especialmente relevantes en un momento en el que la actividad se hace más intelec- tual, y el conocimiento se encuentra, en su mayor par- te, en las propias personas más que en las estructuras empresariales. Podemos plantear, a grandes rasgos cuales serán, es- tán empezando a ser, los factores a partir de los cuales se comienza a componer el nuevo contrato psicológi- co, que se establece, fundamentalmente con aquellos trabajadores que realizan una actividad con mayores componentes de conocimiento:

La empresa ha de pasar de garantizar la seguridad en el empleo a facilitar la empleabilidad, es decir, la capacidad de los individuos para continuar siendo atractivos a los empleadores. Ello pasa por la forma- ción permanente, el desarrollo constante, la actuali- zación de las competencias profesionales, y el cre- cimiento individual.

• Los individuos han de encontrar en la empresa nue- vas y continuas oportunidades de aprendizaje.

Las personas han de incorporarse a los procesos de innovación que los mantienen profesionalmente ac- tivos.

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La empresa ha de dotar de autonomía a sus emplea- dos planteando, de este modo, un cambio profundo en las relaciones de control de actividades. Este ha de realizarse cada vez más en función de criterios de resultado y no de presencia en el lugar de trabajo.

• No puede perderse de vista el sentido de misión en las actividades de los empleados, que han de com- probar cotidianamente que su actividad se encuentra en el contexto de objetivos organizativos mayores, a fin de identificar su propia aportación de valor aña- dido.

La empresa ha de propiciar el trabajo en equipo, que permite la identificación de las personas con un gru- po, así como con objetivos de proyecto, y facilita que se desarrolle el sentimiento de pertenencia.

• En los trabajadores del conocimiento, además, la empresa ha de ser capaz de establecer diferentes iti- nerarios de carrera profesional de manera que, cuan-

do desaparece la posibilidad de progresar en la esca-

la jerárquica, dado que ésta se reduce en altura, los

profesionales han de tener la posibilidad de ascen- der a través del reconocimiento de sus aportaciones

y de la asunción de responsabilidades crecientes.

2.5.- Transformación de las funciones directivas.

En las empresas tradicionales la formación de los di- rectivos había sido casi exclusivamente técnica. Se exigía de ellos que fueran capaces de planificar en su ámbito de responsabilidad, ejecutar y controlar ade- cuadamente. En estos momentos necesitan conocer cada vez más acerca de cuestiones como motivación, clima laboral, trabajo en equipo, etc. Estas materias se han incorporado a los contenidos de cualquiera escue- la de negocios con un mínimo de prestigio y respon- den a una necesidad experimentada por los propios directivos: cada vez más dependen de la discrecionali- dad de sus colaboradores. Un ejemplo puede ilustrar la situación: hace unas décadas un mando intermedio disponía generalmente de los recursos necesarios para “obligar” a un subordinado a realizar un trabajo ma- nual (por ejemplo trasladar alguna cosa), es decir, sa- bía cómo hacer que las cosas ocurriesen y por tanto podía garantizar unos resultados aproximados sin ne- cesidad de contar, imprescindiblemente, con la opi- nión o el beneplácito de los trabajadores a su cargo. Pero ¿como puede obligar un directivo a que su equi- po de trabajo genere ideas, o plantee posibles mejo- ras, u obtenga resultados con elevados componentes

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intelectuales?. Sin la motivación de los individuos y de los grupos el trabajo con componentes intelectua- les es difícil garantizar resultados con unos niveles mínimos de calidad y relevancia. En el primer caso el directivo podía imponer desde la jerarquía, en el se- gundo ha de convertirse en alguien que gestiona su propio conocimiento y el de su equipo, y ahí no vale la jerarquía, ahí vale la capacidad para generar y mante- ner un clima de trabajo adecuado. Las habilidades implicadas en una y otra situación son diferentes. En la primera se requiere planificación, control y super- visión; en la segunda se hacen necesarias capacidades relacionadas con la comunicación, prestar apoyo, li- derar grupos, reconocer las aportaciones individuales, etc. Podemos decir que la gestión del conocimiento requiere managers capaces de relacionarse eficazmente con las personas que poseen esos conocimientos. Cada vez más, el directivo se parece a un consultor altamente cualificado de su equipo, y a un entrenador de profesionales, que a un controlador-supervisor. Es por ello que cambian también las competencias nece- sarias para el ejercicio del rol de manager. En este sen- tido, ha de conseguir identificar y operativizar objeti- vos generando la suficiente visión para que también sus colaboradores los perciban; pero al mismo tiempo ha de ser capaz de tratar con grupos de personas que, en muchas ocasiones, poseen conocimientos especia- lizados superiores a los suyos propios. La capacidad de liderazgo aparece cada vez con más fuerza como una de las competencias esenciales de los directivos, independientemente de la posición ocupada en la es- cala jerárquica. La empresa del conocimiento constituye un tipo de organización en el que van parejos el saber y el poder. La influencia de quien posee el conocimiento y puede ponerlo a disposición de los objetivos de la empresa tiende a ser mayor que la de quién ocupa determinada posición en la jerarquía. Ello implica profesionalizar la función directiva en relación a las nuevas condicio- nes, y para ello se hace necesario que el manager ad- quiera y desarrolle competencias imprescindibles del tipo de:

Capacidad para la síntesis, que se genera a partir de la comprensión de las relaciones entre los elementos de situaciones técnicas y sociales complejas.

• Manejo de la ambigüedad en los recursos disponi- bles, garantizando los resultados.

Competencia para gestionar equipos compuestos de personas altamente cualificadas pero muy diferen- tes en sus características personales.

• Actualización permanente de sus conocimientos y competencias profesionales.

Capacidad para armonizar intereses aparentemente contrapuestos, en procesos de negociación casi per- manentes.

• Apertura al cambio

• Una actitud permanentemente ética que le permita obtener credibilidad ante sus colaboradores. En resumen, las organizaciones, a fuerza de tecnolo- gía, que pretendió, durante casi todo el último siglo, reducir personal y aumentar los niveles de eficiencia a través del trabajo de las máquinas han acabado, pa- radógicamente, dependiendo más de las personas.

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una nueva cultura organizativa orientada a la innovación: un nuevo marco de relaciones laborales

Rafael Fernández Guerrero A Salvador Vivas López A

Las relaciones laborales en nuestros días se enfrentan a un entorno caracterizado por niveles crecientes de com- plejidad 1 , globalidad y cambios rápidos y profundos, como consecuencia fundamentalmente del avance tecnológico y del conocimiento cada vez mayor que éste incorpora a las empresas. Para adaptarse y anticiparse a estos cambios, las organizaciones necesitan prestar atención al desarro- llo de habilidades y capacidades internas así como a su conservación.

Para ello parece imprescindible conocer cómo se ha de gestionar la información disponible, cómo favorecer los procesos de comunicación intraorganizativos, cómo gene- rar nuevo conocimiento —difundiéndolo y potenciándolo en todos los niveles de la organización—. En suma, se necesita profundizar en el desarrollo de una cultura organizativa que aliente cada uno de estos procesos y encamine a la empresa hacia una dinámica de innovación constante que suponga, en la práctica, una modificación profunda de los objetivos y de los procedimientos de la misma, lo que debe suponer una nueva concepción de las relaciones laborales en su complejidad.

En este trabajo asumimos que el propósito último de la empresa es su supervivencia indefinida. Para ello es nece- sario que sea capaz de alcanzar y sostener una ventaja competitiva a largo plazo (Hax y Maljuf, 1991). En la prác- tica, las empresas disponen ya de pocos elementos diferenciadores para establecer y defender ventajas esta- bles ante sus competidores. Cada vez en menor medida se puede basar la capacidad de diferenciación en activos de naturaleza física o de infraestructura, dada su amplia difusión. En estos casos, la ventaja competitiva aparece por la capacidad de saber combinar y utilizar estos acti- vos de carácter tangible, más que por su mera posesión.

1.- INTRODUCCIÓN La función directiva, en las nuevas condiciones de supervi- vencia de las organizaciones, consiste en establecer las

condiciones óptimas para que los sistemas de comunica-

ción permitan y potencien, no sólo el intercambio de infor- mación, sino fundamentalmente, el desarrollo y la sociali- zación del conocimiento y su conversión en capacidades organizativas, que se traduce finalmente en desarrollo de personas y en la incorporación de innovaciones adaptativas

a los sistemas de trabajo. La adaptación de los sistemas

de comunicación a las condiciones de complejidad, facili-

tará la sintonía con el entorno y la entrada en una dinámi- ca de aprendizaje permanente, planteando las bases de

lo que Senge (1992) ha denominado organización abier-

ta al aprendizaje u organización que aprende (learning organization).

La empresa convierte los recursos en capacidades cuando es capaz de socializar los conocimientos y las habilidades de las personas y de convertirlas en rutinas organizativas

o prácticas propias, incorporando así, progresivamente, el

producto de la experiencia, tanto profesional como de ges- tión (Pentland y Rueter, 1994). Pero para ello resultan ne- cesarios asimismo unos niveles mínimos de desarrollo es- tratégico capaces de fijar objetivos y de imaginar nuevas modalidades de funcionamiento.Así pues cabe considerar como capacidades de la organización, también, elementos como la cultura de la empresa y los procesos de comuni- cación, determinantes en muchas ocasiones del grado de asunción de riesgos o del nivel de resistencia frente a las propuestas de cambio.

1 Si existe una dimensión relevante para la caracterización de los cambios que se han producido en las últimas décadas en el entorno de las organizaciones empresariales, ésta es sin duda la complejidad; definida ésta, tanto en función de la cantidad de elementos que inciden directa o indirectamente en la dinámica empresarial, como en relación a la distinta naturaleza de los mismos (Child, 1972).

A Departament de Direcció d’Empreses (Universitat de València)

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2. Aproximación conceptual.

La asunción y gestión de la complejidad tiene, para las organizaciones empresariales modernas, una serie de implicaciones que quiebran los moldes tradiciona- les y que pueden definirse como un cambio de para- digma de la dirección. De hecho, la creciente impor- tancia de la información, del conocimiento, del apren- dizaje y de la comunicación, constituye un indicador de la necesidad de sustituir los viejos patrones, los vie- jos modos culturales de gestión empresarial. Pero es necesario indagar en el significado último de estos cuatro elementos, que se han convertido ya en tópicos imprescindibles de la literatura relacionada con la Di- rección de Empresas. Algunos autores, como Galbraith y Lawler (1993), Mohrman y Mohrman (1993) y Conner (1994) aluden a la necesidad de practicar un cambio en la forma de pensar acerca de las organizaciones empresariales y su dirección. Otros, como Hodgetts et al. (1994) inci- den aún más en esta dirección, empleando la expre- sión “cambio de paradigma”: la gestión de las empre- sas ha entrado en un nuevo paradigma (nuevas reglas, nuevos límites y nuevas formas de comportamiento), esto es, no basta cambiar la respuesta ante variaciones en el estímulo, lo que se precisa es un cambio de per- cepción de las realidades y de los problemas a los que se enfrenta la empresa en el conjunto de sus relacio- nes. Conforme al viejo paradigma, profundamente enraizado en las formas de dirección tradicionales en el mundo occidental desde Taylor (1911) y Simon (1947; 1969), la organización se concibe como una máquina de procesar información en la que el conoci- miento útil es el formal, explícito y sistematizado. Desde esta perspectiva, el modelo de dirección y ges- tión de la empresa puede describirse como un modelo simple de resolución de problemas (Argyris y Schön, 1978). Sin embargo, como señalan Nonaka y Takeuchi, las organizaciones que conviven en entornos inciertos aprenden “no sólo a través de una adaptación pasiva, sino a través de una integración activa” con su entorno (Nonaka y Takeuchi, 1995: 49). Más aún, para estos autores las empresas precisan “crear información y conocimiento, no únicamente procesarlo” (Nonaka y Takeuchi, 1995: 50), planteándose de este modo un proceso dinámico y continuo por el cual la empresa aprende, renueva sus activos y capacidades y varía su estructura y sus pautas de acción, destruyendo para

ello los conocimientos obsoletos (Hedberg, 1981; Drucker, 1993), e innovando nuevas formas de cómo hacer las cosas 2 . La importancia que en consecuencia adquieren los conceptos asociados a los términos información, co- nocimiento, aprendizaje y comunicación, hacen nece- sario el esfuerzo de identificación de los mismos, con el fin de evitar confusión y asegurar el rigor metodo- lógico. La información constituye uno de los elementos que contribuyen a la complejidad del entorno significativo de las empresas. Por una parte, de la mano de la tecno- logía, se amplía tanto el rango como la diversidad de la información disponible para las organizaciones, de tal manera que éstas han de dotarse de los instrumen- tos tecnológicos adecuados para capturarla, desarro- llarla y generar a su vez más información. Se trata de un proceso en el que la respuesta a la necesidad am- plía las dimensiones de la misma. Es por ello que, en muchas ocasiones, se pierde de vista la relación entre medios y fines y llega a considerarse que la informa- ción es un fin en sí misma. Sin embargo, la información constituye un recurso externo a las personas y a las organizaciones que pue- de ser más o menos accesible a las mismas. En tanto que recurso, es de naturaleza cuantitativa (input) y sólo cobra utilidad cuando se es capaz de ponerla a dispo- sición de objetivos definidos. Para Lloria (2001), la captación de información está lejos de suponer un ver- dadero aprendizaje, del mismo modo que no toda in- formación supone la adquisición de nuevo conocimien- to. De modo similar, Fahey y Prusak (1998: 265) afir- man que “si el conocimiento no fuera diferente de los datos o de la información, no habría nada nuevo o in- teresante en la gestión del conocimiento”. Retomando el esquema fines-medios, la información queda confi- gurada como un medio a partir del cual un sujeto (in- dividuo, grupo u organización globalmente conside- rada) es capaz de construir, modificar o reconfigurar su dotación de conocimiento significativo.

2 Esta facultad organizativa para la creación de nuevo conocimiento es también defendida por Spender (1994, 1996), quien sostiene la existencia de un conocimiento de orden organizativo que existe con independencia de los individuos y que se deposita en la memoria de la organización, en los procedimientos e incluso en la cultura y en los valores de la empresa.

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Lo que permite manejar la información es el conoci- miento. Mientras la información es simplemente un dato o un input cognitivo dotado de estructura y signi- ficado (Bohn, 1994), el conocimiento es algo más com- plejo. Es un output, es el resultado de la interpretación de la información al servicio del proceso de toma de decisiones, es un producto del proceso de aprendizaje del sujeto (individual o colectivo) que aprende. El co- nocimiento se constituye en la dotación interna de los individuos y de las organizaciones que posibilita iden- tificar, clasificar, interpretar y generar información y nuevo conocimiento en diferentes niveles de abstrac- ción 3 . El conocimiento es fundamentalmente de natu- raleza cualitativa, y cuando se pone a disposición de objetivos definidos se constituye en una capacidad que posibilita dotar de sentido a la información. Advertir que el conocimiento reside fundamentalmen- te en la mente de las personas no es nada descabella- do. Éstas, en tanto que depositarias activas del conoci- miento, son los sujetos generadores de las capacida- des de la organización. Efectivamente, la posesión y la generación de conocimiento es una cualidad de los individuos y de los equipos de personas. Son éstos los que en última instancia —y en interacción con el en- torno empresarial concreto— son capaces de desarro- llar las capacidades y competencias necesarias para adaptar la organización a las exigencias cambiantes de los entornos complejos, constituyendo, entonces, una ventaja competitiva esencial. De este modo el conocimiento que desarrolla una empresa procede o bien del aprendizaje que experi- menten sus miembros individuales, o bien de la incor- poración de nuevos miembros con los conocimientos que la empresa previamente no posee (Grant, 1996). En realidad, la creación de conocimiento es un meca- nismo básicamente individualizado que depende en gran medida de las aptitudes y actitudes de cada per- sona y de sus experiencias de aprendizaje pasadas. En la literatura son variadas las definiciones que po- demos encontrar en torno al concepto de aprendizaje referido al mundo de las organizaciones empresaria- les. No obstante, siguiendo la síntesis bibliográfica propuesta por Lloria (2001), podemos afirmar que el aprendizaje es el proceso de adquirir, procesar y alma- cenar conocimientos y/o habilidades, con el fin de in- crementar la capacidad de un sujeto (individual o co- lectivo) para tomar o definir acciones efectivas, es de-

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cir, desarrollar una nueva línea de conducta (Hedberg, 1981). Es, por tanto, un proceso dinámico que desem- boca en la generación, desarrollo y almacenamiento de nuevo conocimiento (output) a partir de datos e in- formación (inputs). En resumen, el aprendizaje es el proceso de adquirir conocimiento, éste es el resultado del proceso de aprendizaje y la información es un input cognitivo dotado de significatividad a partir del cual se desarrolla el proceso de aprendizaje (individual, grupal o colectivo) y desde el que se construye cono- cimiento. El aprendizaje organizativo es una capacidad colec- tiva que se relaciona con la elaboración y adquisición de conocimientos y la mejora de resultados de la orga- nización (Garvin, 1993; Nevis et al., 1995, Crossan et al. 1999). Swieringa y Wierdsma (1995) lo definen como un proceso colectivo que supone un cambio del comportamiento organizativo. Este tipo de aprendiza-

je es compartido por “todos los miembros de la orga-

nización fuera de los límites de espacio, tiempo y je- rarquía, y sobrevive a la rotación de los individuos” (Ulrich et. al., 1993: 56), lo que supone la existencia

de una memoria organizativa o un cuerpo de conoci- mientos documentado y público (Dodgson, 1993; Kim, 1993; Nevis et al., 1995; Revilla, 1996). El aprendizaje organizativo trasciende por lo tanto

las habilidades y los recursos soportados por unidades individualizables —tanto personas como equipos— que se puedan aislar del conjunto de la organización (Fernández y Suárez, 1996), y tiene mucha más rela- ción con la cooperación dentro de las organizaciones

o con los aspectos sistémicos de la organización. La

manera en la que los miembros cooperan creando co- nocimiento y cambio organizativo, puede ser una de las capacidades organizativas porque integra la comu- nicación y la transmisión del conocimiento tácito, la socialización de las habilidades, así como la consoli- dación de esas habilidades en forma de rutinas organi- zativas e innovación en forma de nuevos productos o servicios, nuevas o mejores rutinas y nueva comuni- cación (Nelson y Winter, 1982; Nonaka y Takeuchi, 1995; Teece et al., 1997).

Si la información constituye un elemento esencial de la complejidad, y las personas, el factor clave de las

3 Podemos consultar los trabajos de Spender (1993), Nonaka y Takeuchi (1995), Nonaka y Konno (1998), entre otros.

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capacidades organizativas —en tanto que depositarias del conocimiento— la comunicación se establece como el proceso básico a través del que la organiza- ción es capaz de relacionarse de forma dinámica con el entorno y de desarrollarse internamente, posibili- tando la transformación del conocimiento personal en conocimiento colectivo Es, por tanto, uno de los pila- res fundamentales del aprendizaje organizativo. La comunicación aparece así como uno de los refe- rentes centrales para comprender la organización, y su relevancia se resalta si consideramos, siguiendo a Watzlawick, Beavin y Jackson (1985), la imposibili- dad de no comunicar, de tal manera que, aunque el emisor no manifieste intencionalidad de establecer un mensaje, el receptor lo genera construyendo mensajes sustitutos. Por otra parte, la comunicación aparece como el pro- ceso esencial de construcción de la identidad de la or- ganización y de su dinámica tanto interna como exter- na. En realidad todos los procesos psicosociales se producen en contextos comunicativos capaces de do- tar de significado tanto a los mensajes emitidos inten- cionalmente como los interpretados y los implícitos. En este sentido no puede ignorarse el hecho de que las organizaciones son entidades construidas socio- cognitivamente (Weick, 1979), y que cualquier estra- tegia de cambio organizativo acaba dependiendo del concepto de comunicación en el que se basa (Doppler y Lauterburg, 1998).

3. La función de la comunicación interna.

Las dos principales funciones tradicionales de la co- municación en la organización —la transmisión de información y la motivación-movilización de las per- sonas (Menguzzato y Renau, 1991)—, deben ser ob- jeto de una profunda transformación, a partir de un aprovechamiento eficaz del gran potencial implícito latente en dichos conceptos, para así constituir la base fundamental para el desarrollo de una concepción innovadora de la comunicación interna en la organiza- ción. En primer lugar, fundamentando nuestro análisis en la “Pirámide de la Comunicación” (Bueno, 1996), po- demos destacar la importancia de alcanzar un alto grado de consenso para la eficacia de la comunicación inter- na en la organización, superando notablemente el es- tricto esquema de motivación-movilización. La meta

es el logro de la cohesión de la organización. Este tér- mino adquiere una significación especialmente rele- vante por las implicaciones que tiene para el fomento de la motivación intrínseca 4 , el entendimiento y el res- peto mutuo en pro de la riqueza estratégica, la identi- ficación de los individuos con el grupo, la consecu- ción de un núcleo central cultural fuerte, y en espe- cial, la estrecha relación con un carácter sano, fuerte y eficaz del sistema de integración interna de la cultura. Por otra parte, la importancia de la responsabilidad individual, el fomento de la discusión libre y cons- tructiva y la relevancia de la motivación intrínseca — entre otros aspectos—, nos conducen a sobrepasar ampliamente el concepto de información. Hay que hablar de aprendizaje, del proceso que transforma la información en conocimiento, un concepto más ambi- cioso, avanzado en su descripción 5 . El conocimiento es a su vez un elemento básico, entre otros, del más amplio y complejo mecanismo definitorio del proceso de aprendizaje organizativo, entendido éste último como el cambio de la conducta organizativa con el objeto de resolver problemas —las disfunciones es- tratégicas ocasionadas por el entorno turbulento (Argyiris y Schön, 1996; Swieringa y Wierdsma, 1995)—, y así lograr ventajas competitivas sostenibles. Destacamos la estrecha relación de esta cuestión con el sistema de adaptación externa de la cultura, y en especial destacamos la necesidad de flexibilidad de la organización actual que se mueve en este tipo de en- torno. Hacemos referencia aquí a la vertiente dinámi- ca de la cultura empresarial. La importancia de la generación de problemas deriva de la imperiosa necesidad para la empresa de plantear nuevas formas de actuación que le permitan hacer fren- te a las contingencias que se originan como consecuen- cia de los cambios que operan en el entorno de refe- rencia. Asumida la necesidad que tiene la empresa de continuar innovando, el proceso de resolución de pro- blemas que genere los conocimientos requeridos por

4 Motivación intrínseca entendida como aquella motivación que se deriva de la ejecución del trabajo y sus consecuencias relacionadas con la satisfacción del mismo. 5 Consideramos las aportaciones de Nonaka (1991) y Nonaka y Takeuchi (1995) —acerca de la dinámica de la creación de conocimiento, a través de las interdependencias entre los conceptos de conocimiento tácito y conocimiento explícitomuy interesante en relación con esta cuestión.

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la empresa para lograr un mayor grado de adaptación de su estructura, de su estrategia y de sus procedimien- tos con el entorno, se convierte en factor clave de competitividad 6 .

Con la finalidad de que el conocimiento generado por la resolución de problemas se traduzca en una mejor actuación de la organización, es primordial que la empresa sea capaz de fomentar desarrollar e instituir las vías a través de las cuales sea posible la transferen- cia e integración de las dotaciones de conocimiento individual hacia la organización. Estas dos grandes funciones (consenso y aprendiza- je) se hallan en permanente interacción, y no se puede entender la una sin la otra, de modo que las definicio- nes operativas ofrecidas constituyen visiones extremas simplificadas y artificialmente dicotomizadas de lo que en realidad es un proceso dinámico altamente com- plejo. Desarrollamos a continuación algunas cuestio- nes concretas que se desprenden de estas dos grandes funciones:

Es muy importante la existencia de un eficaz meca- nismo de “feed-back” multidireccional y de interac- ción continua, de modo que las partes implicadas en el proceso de comunicación se encuentren cada vez más comprometidas a aportar información adicional, resolver las dudas del interlocutor —incluso por ini- ciativa propia, sin esperar a que éste las plantee— y, en definitiva, centrándose menos en la estricta trans- misión de información y más en la necesidad de crear un conocimiento compartido. La meta es la creación de un clima de confianza y entendimiento mutuo y la concienciación de la pertenencia común a una organi- zación que persigue, en último término, el aprendizaje colectivo y el bienestar y progreso personal de sus miembros. A medida que el feed-back adquiere un carácter más ágil, los sujetos —o grupos— constituyentes en un principio de las partes emisora y receptora del proce- so de comunicación, van progresivamente confundién- dose. Se difumina la distinción entre emisor y recep- tor de la comunicación. Hablamos entonces simple- mente de participantes en la comunicación. La importancia de la comunicación ya no recae en conocer quién la ha iniciado y el grado de consecu- ción de los objetivos particulares de la parte emisora,

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sino en averiguar las causas u orígenes básicos de esa comunicación —frecuentemente la resolución de pro- blemas, considerando este término en un sentido muy amplio—, así como valorar la eficacia de la comuni- cación como medio para la transformación de una si- tuación considerada disfuncional o no completamente eficaz, y por tanto susceptible de mejora desde un punto de vista de más intenso aprovechamiento de sus posi- bilidades. Observamos una clara conexión de estas cuestiones con el aprendizaje —individual y colecti- vo— y consiguientemente, tanto con la motivación intrínseca (valor del trabajo), como con la extrínseca (instrumentalidad y apertura de expectativas) 7 . La consideración de la comunicación como un con- junto de procesos aislados carece de sentido. No pue- de haber comunicaciones; la comunicación es un pro- ceso continuo en la organización (Young y Post, 1993) permanentemente activado, con una función principal- mente higiénica de prevención, tanto de la desmotivación como de la inhibición del aprendizaje. Función que se desarrolla en la organización al otor- gar una mayor transparencia y claridad a las relacio- nes entre los miembros de la empresa, bajo una con- cepción avanzada de las relaciones entre superiores y subordinados, en definitiva de las relaciones labora- les, a raíz de la cual las distintas partes contratantes ofrecen su colaboración a cambio de contraprestacio- nes recíprocas determinadas, con responsabilidades propias plenamente asumidas de modo consciente y sin coacciones. Todo ello en un clima de confianza y sinceridad, apoyadas las partes por una visión bené- vola y al mismo tiempo realista de la empresa y su entorno (d’Aprix, 1982; Gubman, 1995).

6 En cualquier caso, aceptamos las salvedades puestas de

manifiesto en trabajos empíricos, como refleja Lope (1996: 206

y ss.)

7 Para que este feed-back continuo entre participantes —no emisor y receptor— se dé efectivamente en la organización, es vital un profundo cambio de mentalidad, en estrecha relación con un comportamiento coherente con los ideales teóricos de las personas, según las premisas del modelo del la “theory of

action” (Argyris, 1994; Argyris y Schön, 1996). Nos referimos

a que una teóricamente atractiva espoused theory se convierta

en la verdadera theory-in-use que usan las personas como modelo real de conducta (“teoría de la palabra” vs. “teoría de la acción”, según Swieringa y Wierdsma, 1995). Resulta evidente la relación de esta cuestión con el núcleo central cultural de nuestro modelo. Puede consultarse a Martin (1993), quien trata cuestiones relativas a esta problemática.

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Es fundamental conocer la opinión de los subordina- dos acerca de la actuación directiva y del funciona- miento general de la organización (Gubman, 1995; Williams y Byrne, 1997; Young y Post, 1993). Afir- mamos que es fundamental —entre otras cuestiones— para la resolución de conflictos (Schein, 1993; Williams y Byrne, 1997), que convenientemente tra- tados mediante una gestión adecuada de la comunica- ción, pueden llegar a ofrecer oportunidades para la mejora, el aprendizaje y, en definitiva, el avance com- petitivo de la organización. En estrecha conexión con esta cuestión, mencionamos el diálogo estratégico como factor integrador de los conceptos de dirección estratégica, comunicación avanzada, aprendizaje or- ganizativo y cambio cultural (Argyris y Schön, 1996; Schein, 1993). Para lograr la aplicación práctica de esta concepción avanzada de la comunicación, es imprescindible lle- var adelante de modo eficaz una serie de importantes cambios en muchos sentidos. El liderazgo transforma- dor debe ser el motor del complejo proceso de cambio estratégico requerido, y debe prestar una especial aten- ción a una correcta gestión de la cultura empresarial. Cabe contemplar la posible necesidad de cambio cul- tural, buscando en última instancia el aprendizaje or- ganizativo, en un proceso multidireccional y cíclico en el que causas y consecuencias se confunden y refuercen recíprocamente de un modo sinérgico y al- tamente funcional.

Tras estas consideraciones, estimamos que es evidente que el ejercicio eficaz del liderazgo guarda una estre- cha relación con la correcta gestión de los procesos de comunicación en la empresa (Bueno, 1996), eje fun- damental para el fomento de la capacidad de aprendi- zaje, en primer lugar individual y, posteriormente, or- ganizativo 8 . Como señalan Minguelez et al. (1997:

249), “las transformaciones en la estructura organizativa llevan a la modificación del organigrama jerárquico de la empresa, reduciendo, en ocasiones, las distancias entre las jerarquías a favor de una mayor horizontalización del organigrama. En esos casos, se desprende toda una línea de nuevas exigencias forma- tivas en términos de comunicación, liderazgo y habili- dades de relación para trabajar en grupos y equipos”. Asi, la función directiva en las organizaciones se des- plaza en tres direcciones que transforman profunda-

mente el rol de los directivos (Doppler y Lauterburg,

1998):

asegurar el futuro;

dirigir personas y equipos, que son los portadores de las capacidades;

gestionar el cambio.

Conclusiones

Una concepción innovadora de la comunicación in- terna en la organización, en la línea descrita, constitu- ye un apoyo fundamental para el desarrollo de las premisas básicas de eficacia organizativa ante la tur- bulencia del entorno. Estas cuestiones conllevan implícitas la considera- ción de una nueva relación contractual, mediante la cual superiores y subordinados disfrutan de una rela- ción de reciprocidad e interdependencia, en un marco de equilibrio —a través de la confianza— entre liber- tad personal y compromiso conjunto con la organiza- ción (Barlett y Goshal, 1997; Davis, Schooorman y Donaldson, 1997; Gubman, 1995; Güell, 1995). Des- tacamos aquí la gran relevancia de la consideración del contrato psicológico (expectativas y compromisos mutuos implícitos desde un punto de vista emocional)

y del contrato social (percepciones recíprocas acerca

de las reglas tácitas del comportamiento organizati-

vo) 9 , más allá del estrictamente formal (contrato, con- venios); integrantes todos ellos de las distintas dimen- siones de los llamados pactos personales, que reflejan

la relación existente entre empresa y empleado (Strebel,

1996).

Todo esto, en estrecha relación con las concepciones más avanzadas de la Dirección Estratégica de Recur-

8 Puede consultarse, acerca de los conceptos de aprendizaje individual y organizativo, por ejemplo a : Watkins y Marsick (1993); Swieringa y Wierdsma (1995), de quiénes destacamos su justificación del papel crucial de la comunicación como clave para evitar el freno del aprendizaje a causa de la ignorancia colectiva en cuanto al proceso constitutivo del mismo; y a Argyris y Schön (1995), quiénes ofrecen una brillante explicación de la importancia de la comunicación como instrumento a gestionar eficazmente para superar las rutinas defensivas las cuales, basadas en asunciones culturales implícitas, impiden que la organización avance en el necesario proceso de aprendizaje. 9 Observamos una profunda interconexión de las variables definitorias de este contrato social con la cultura empresarial y el aprendizaje organizativo.

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sos Humanos. Se debe tratar a los miembros de la orga- nización como personas, más allá de trabajadores, a las que la empresa debe formar y socializar, dentro de

una filosofía de desarrollo personal integral (de Geus, 1997) para lograr que éstas, de modo eficaz, aporten

lo

mejor de sí mismas en la edificación de los recursos

y

capacidades estratégicas distintivas 10 de la organi-

zación. Todo ello a través del liderazgo transforma- dor, destacando la necesidad prioritaria del cambio organizativo estratégico, que debe ser un proceso con- tinuo inherente al mismo ejercicio del liderazgo. Entendemos la comunicación como un interesante vehículo, imprescindible para avanzar hacia la moti- vación intrínseca, aspecto este de la motivación que a su vez es imprescindible para los procesos de integra- ción e implicación de los trabajadores en los objetivos de las organizaciones, especialmente las de carácter empresarial. 1.- Cambiar los estilos de dirección de manera que se de paso a la participación ( sin la cual no hay impli- cación). Considerar que a participar se aprende pero que ello requiere un giro copernicano respecto de las formas tradicionales de dirección ya que supone no sólo un cambio en lo que el directivo hace, sino tam- bién en la actitud con la que lo hace. 2.- Plantear la participación del personal y la consi- deración del conocimiento como un factor esencial supone establecer los entornos adecuados para mante- ner y potenciar la autoeficacia de los individuos (Bandura, 1987) y equipos, así como establecer las condiciones que permitan trabajar desde la sensación de control. No basta con que las condiciones objetivas del ambiente organizativo sean adecuadas sino que se hace necesario que la percepción subjetiva de las mis- mas (clima) facilite la implicación y la participación del personal considerando por tanto las cuatro dimen- siones clásicas del mismo: autonomía individual, es- tructura impuesta sobre la posición ocupada, orienta- ción a la recompensa y afecto y apoyo (Litwin y Stringer, 1968).

3.- El equipo y no el individuo ni el departamento es

la unidad básica organizativa.

— si es el individuo se replantea y se reproduce – transformada- la división taylorista del trabajo. si es el departamento se reproducen las estructu- ras impermeabilizadas dificultando la gestión de los procesos transversales de la organización que

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acaban siendo los más relevantes y se produce un atrincheramiento de los que utilizan el departamen- to como estructura de poder. el equipo permite la creación de la visión, la iden- tificación clara de los clientes internos, el apren- dizaje individual y grupal, la socialización de los conocimientos, las relaciones de cooperación y unos niveles mínimos de autogestión y sensación de control que facilitan la participación y la impli- cación del personal. 4.- Personalización del contrato psicológico. En la medida que se desregula el mercado de trabajo y se multiplican las fórmulas de relación empresa-trabaja- dor esto se hace más importante. 5.- Distinguir claramente entre formación y aprendi- zaje. El aprendizaje se produce siempre y por tanto se encuentra influido por los elementos contextuales (am- biente), perceptuales (clima), e individuales. Por lo que hay que optimizar éstos. La formación no es sino un instrumento formal para conseguir aprendizajes con- cretos y delimitados. En general los aprendizajes más importantes se producen a través de la experiencia pero esta sola no es suficiente. Es necesario que se planteen estructuras y momentos de capitalización y socializa- ción del aprendizaje de las personas y los equipos. En este sentido la organización ha de convertirse en un entorno en el que la investigación, la acción y el apren- dizaje se encuentre siempre presente (conversión de la experiencia en conocimiento). 6.- Apertura máxima de los sistemas y canales de comunicación de manera que no se centren exclusiva- mente en la transmisión de información sino que faci- lite el tránsito de los tres tipos básicos de energía co- lectiva (Saint-Arnaud, 1981):

Energía de producción, dirigida a la consecución de objetivos organizativos.

Energía de solidaridad, dirigida a prestar atención particularizada a cada miembro del colectivo.

Energía de conservación, dirigida a mantener la cohesión y el sentido de pertenencia. 7.- Reconsideración de algunos esquemas mentales . Así por ejemplo el que se centra en la imagen del directivo como innovador y abierto al cambio y al res- to del personal como resistentes reales o potenciales.

10 En estrecha conexión con la Teoría de Recursos y Capacidades (Resource-based View).

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El hecho es que este esquema genera, de entrada, trin- cheras. En realidad la gente no se resiste al cambio sino que, mas bien se niega a ser cambiada. En este sentido, la comunicación fluida, la participación en la toma de decisiones, y la información facilitan la im- plicación del personal y reduce la resistencia a un marco interpersonal y no estructural en la organiza- ción.

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EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO:

ALGUNAS REFLEXIONES DESDE UNA PERSPECTIVA DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

Dr. Víctor Oltra Comorera 1

RESUMEN El conocimiento aparece como el principal recurso estratégico de hoy en día en la organización. No obstante, la misma definición del conocimiento en el contexto organizacional aparece sumamente difusa, así como su distinción de otros términos relacionados, como por ejemplo la información. Así mismo, la dimensión simultáneamente tácita y explícita del conocimiento, así como la complejidad de la problemática acerca del sujeto activo en los procesos de desarrollo del mismo, enriquecen una discusión de enorme actualidad. De hecho, la gestión del conocimiento, en tanto que aplicación práctica de todos estos fundamentos básicos a la gestión empresarial, debe ir más allá de visiones simplistas basadas únicamente en la tecnología. Toda iniciativa de gestión del conocimiento completa y rigurosa debe establecerse sobre la base de una adecuada comprensión de la dinámica del comportamiento humano en la organización y, específicamente, la gestión de recursos humanos juega un papel fundamental al respecto.

1. El conocimiento como recurso estratégico de la organización

El dinámico, complejo y globalizado entorno com- petitivo actual requiere que las empresas de hoy en día centren su atención de modo decidido en recursos dis- tintos a los tradicionalmente considerados. Se insiste cada vez más de la necesidad de gestionar adecuada- mente, más allá de los recursos tangibles de carácter clásico (finanzas, instalaciones, maquinaria, fuerza bruta de trabajo, etc.), los llamados activos intangibles (propiedad intelectual, reputación, imagen, conoci- miento del mercado, capacidad de innovación, impli- cación y compromiso de las personas, etc.). Precisa- mente, estos recursos intangibles constituyen la base fundamental para el desarrollo de capacidades organi- zativas de carácter idiosincrásico que permitan a la empresa diferenciarse eficazmente de sus competido- res. Así, se viene afirmando que el recurso organizacional más importante hoy en día como pilar de la competiti- vidad empresarial es el conocimiento. En este contex- to, se habla de la empresa intensiva en conocimiento, concepto desarrollado por grandes investigadores (por ejemplo, Starbuck, 1992). Pero, ¿qué cabe entender

por conocimiento en el contexto de la organización?. Aunque relevantes autores han afrontado la cuestión, no existe consenso acerca de la misma. Una aproxi- mación interesante es la de Zander y Kogut (1995), quienes afirman que el conocimiento está constituido, de un lado, por la competencia de los individuos y, de otro lado, por los principios organizacionales median- te los cuales las relaciones entre individuos, grupos y otros miembros de una red industrial se estructuran y coordinan. Así mismo, la distinción entre información y conoci- miento resulta útil para la delimitación pragmática de este segundo concepto. En este sentido, Brown y Duguid (1998) consideran errónea la actitud de igua- lar conocimiento e información y así asumir que las dificultades pueden superarse con tecnologías de la in- formación. Por su parte, Nonaka y Takeuchi (1995) establecen que, a diferencia de la información, el co- nocimiento se fundamenta en creencias y compromi- so y, así, el conocimiento está intrínsecamente ligado a un enfoque, una perspectiva o una intención especí- fica. Además, siguiendo con los mismos autores, tam- bién en contraposición a la información, el conocimien- to versa sobre la acción y persigue algún fin determi-

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El conocimiento como recurso estratégico: algunas reflexiones desde una perspectiva de comportamiento

Víctor Oltra Comorera

nado. Nonaka y Takeuchi enfatizan que la naturaleza de la información es un flujo de mensajes, en contras- te con el conocimiento, que se crea precisamente por ese mismo flujo de información, pero anclado en las creencias y el compromiso de quien lo posee. De modo consistente con estas reflexiones, cabe alu-

dir a la ya popular distinción entre datos, información

y conocimiento. Los simples datos (signos, símbolos,

señales, sonidos humanos, etc.) no significan nada concreto para el sujeto receptor, de modo que éste no comprende claramente el mensaje que transportan ni cúal es la utilidad concreta que le pueden reportar, hasta que dicho sujeto los identifica e interpreta como un mensaje determinado (textos escritos, ecuaciones ma- temáticas, partituras musicales, explicaciones verba- les, etc.), que es lo que cabe genuinamente entender como información. Cierto es, pues, que la posesión de información puede mejorar los procesos y agilizar la

toma de decisiones. No obstante, esto no es suficiente,

y así se necesita algo más para, genuinamente, crear

conocimiento en la organización. En consecuencia, el conocimiento requiere que el sujeto receptor de la información la asimile adecuada- mente, la reestructure a través de sus propios procesos cognitivos y le incorpore algún tipo de valor añadido que incremente así su utilidad para la realización de su trabajo, más allá de que el trabajador esté capacita- do como fiel ejecutor de órdenes superiores estrictas. De nuevo, esto entronca a la perfección con las ideas de Nonaka y Takeuchi, quienes destacan que tanto in- formación como conocimiento implican una dotación de significado, aunque sobre distintas cuestiones: mien- tras la información versa sobre el significado de los datos, el conocimiento hace lo propio con el significa- do de la información.

Así mismo, el conocimiento, como es ampliamente reconocido, posee una dimensión tanto tácita como explícita. Cabe recordar que el conocimiento explíci- to es aquél del que se tiene clara consistencia de su posesión y es fácilmente identificable, almacenable y transmisible (mediante bases de datos, informes, lec- ciones y cursos formales, etc.). En cambio, el conoci- miento tácito es más sutil, no siempre identificable de modo consciente y más difícilmente transmisible; por ejemplo, el saber hacer de un artesano adquirido con la experiencia de muchos años y que éste no podría explicar con palabras, transmitido mediante las rela- ciones tradicionales de ejemplo y observación entre maestro y aprendiz. Estos dos tipos de conocimiento,

según establecen Nonaka y Takeuchi, interactúan a tra- vés de cuatro procesos de conversión del conocimien- to: socialización (tácito a tácito), exteriorización (tá- cito a explícito), combinación (explícito a explícito) e interiorización (explícito a tácito), los cuales constitu- yen la “espiral de creación del conocimiento” en su nivel epistemológico (“qué se conoce”). Simultánea- mente, en el nivel ontológico (“quién conoce”) se pro- duce una amplificación de dicha espiral, desde el ni- vel individual, a través de los niveles grupal, organi- zacional e interorganizacional. Además, hay que tener en cuenta los constantes procesos de retroalimentación, tanto en el nivel epistemológico como en el ontológico, de modo que la espiral de creación de conocimiento evoluciona constantemente. Ciertamente, diversos expertos abogan por otorgar al conocimiento tácito la importancia que merece, para equilibrar la balanza y reconocer en definitiva que ambos tipos de conocimiento (explícito y tácito) son relevantes y mutuamente complementarios. Se suele citar el trabajo clásico de Polanyi (1966) como el ori- gen del reconocimiento del papel del conocimiento tácito en la tradición occidental en el ámbito organizacional. Multitud de autores, haciéndose eco de las premisas de Polanyi, han enfocado la cuestión desde distintos campos de acción complementarios. Por ejemplo, Nonaka y Takeuchi, (1995) consideran el conocimiento tácito como algo extremadamente importante en las culturas orientales pero todavía infravalorado en las occidentales. Por su parte, Fahey

y Prusak (1998) afirman que el conocimiento tácito

incluye un cuerpo de perspectivas, creencias y valores que resultan cruciales para precisamente establecer los medios hacia una eficaz captura, asimilación, creación,

y diseminación del conocimiento explícito. Sin em-

bargo -siguiendo con las reflexiones de estos autores- , muchos directivos no aciertan a entender correcta- mente la naturaleza del conocimiento tácito, con lo que su propio conocimiento tácito sobre el conocimiento sirve para limitar su comprensión de la verdadera na-

turaleza del conocimiento, simultáneamente tácita y explícita.

2. El sujeto que desarrolla y almacena el conocimiento: individuo versus organización.

Una cuestión de suma importancia sobre la que los expertos no llegan a ponerse de acuerdo es el interro- gante de quién es en concreto el sujeto que desarrolla

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y posee el conocimiento: ¿las personas individuales?,

¿los grupos de trabajo?, ¿las propias organizaciones? Pero vayamos por partes, dado que se trata de una cuestión sumamente compleja y delicada. En primer lugar, cabe destacar que esta discusión adquiere cierta relevancia si se parte de la asunción básica de que todo conocimiento ha de residir forzosamente en algún lu- gar físico determinado, según una “perspectiva mate- rial o tangible” de la localización del conocimiento organizacional. Resulta así evidente que sólo las per- sonas, los seres humanos, poseen en un sentido estric- to y riguroso la capacidad cognitiva adecuada para generar y almacenar conocimiento. En todo caso, po- dría defenderse que la organización como tal sí que puede almacenar, aunque no crear, conocimiento es- trictamente explícito.

En cualquier caso, importantes expertos en el campo del aprendizaje organizacional asumen despreocupa- damente, como axioma básico de partida, que el apren- dizaje de la organización es algo más que la suma de los aprendizajes individuales de sus miembros (por ejemplo, Crossan y otros, 1999; Fiol y Lyles, 1985; Hedberg, 1981; Kim, 1993), aun en general recono- ciendo oportunamente que la unidad básica de apren- dizaje en la organización son las personas. Una intere-

sante aportación concreta en esta línea es la de Crossan

y otros (1999), quienes defienden que el A0 en un sen- tido estricto -como subproceso del A0 en un sentido

amplio, que incluiría también el aprendizaje individual

y el grupal- acontece sólo si la dirección se compro-

mete expresamente con el conocimiento generado y amplificado acumulativamente a través de progresi- vos estadios ontológicos 1 , de modo que éste queda institucionalizado y se incorpora a la actividad organizativa en forma de “rutinas” o pautas de acción compartidas e interiorizadas. Sin embargo, otros autores parecen en principio ne- gar la capacidad de aprendizaje de la propia organiza- ción. Simón (1991) afirma que todo el aprendizaje ocurre dentro de las cabezas humanas individuales, de modo que una organización sólo puede aprender de dos formas: (a) por el aprendizaje individual de sus miembros; o (b) por la incorporación de nuevos miem- bros que poseen conocimiento que la organización no poseía previamente. En cualquier caso, un análisis

1 Individuo, grupo y organización, aunque mediante las personas como el sujeto básico de aprendizaje.

detenido de estas reflexiones nos lleva a la conclusión de que las mismas son perfectamente compatibles con el contenido de los párrafos previos, máxime teniendo en cuenta que también Simon afirma que el aprendi- zaje individual no es en un fenómeno solitario, sino principalmente social. En relación con esta problemática, deberíamos tam- bién preguntarnos qué es exactamente la organización en el contexto que nos ocupa. Desde un punto de vista estrictamente tangible o material, la organización es el conjunto de miembros que la componen, que en el último nivel de desagregación son las personas, es de- cir, los seres humanos contractualmente vinculados a ella. Por esta vía parece llegarse en definitiva a una tautología: las organizaciones obviamente sí que apren- den, porque esto es lo mismo que decir que aprenden las personas unidas entre ellas por la pertenencia a una misma organización. Pero yendo más lejos en la profundidad de la discu- sión, superando el yugo de la perspectiva estrictamen- te material o tangible, parece una contradicción en tér- minos abogar por el carácter intangible de los recur- sos clave de la competitividad y al mismo tiempo exi- gir que dichos recursos residan en algún lugar físico concreto y localizable. Por ejemplo, las termitas cons- truyen verdaderas ciudades y, en cambio, el cerebro individual de una termita es minúsculo y torpe. El co- nocimiento colectivo de la colonia es, al contrario, importante, pero es algo precisamente intangible y, por tanto, por definición no está “guardado” en lugar físi- co alguno. Pensemos también en el cerebro humano (la “organización”) compuesto por miles de millones de neuronas (los “individuos”): cada neurona por se- parado no es más que una simple célula que funciona “instintivamente”, como las termitas; sin embargo, no se puede decir lo mismo de todas ellas juntas. En este sentido, desde una perspectiva genuinamente inmaterial o intangible, la organización como tal sí que parecería capaz de desarrollar conocimiento. Más allá de estrechas visiones materialistas, precisamente la organización constituye, pues, la representación “supratangible” de la acción coordinada de distintos individuos que aúnan esfuerzos por lograr un objetivo común. De este modo el conocimiento colectivo es inmaterial, no reside en ningún lugar físico alguno; queda, en cambio, constatado por los resultados plas- mados en cambios de tipo cognitivo, de comportamien- to, cultural, etc.

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Consiguientemente, desde este otro punto de vista intangible o inmaterial, complementario del enfoque tangible o material anteriormente mencionado, la or- ganización sí que es, pues, de un modo más riguroso, algo más que la suma de personas que la componen:

son también los procesos y resultados de las interrelaciones entre sus miembros y la acción coordi- nada entre éstos. El proceso de aprendizaje organiza- cional adquiere, así, su carácter genuinamente com- plejo y dinámico, mucho más allá de la simple acu- mulación y transferencia física de stocks de conoci- miento entre cerebros humanos y bases de datos.

3. La gestión del conocimiento en la organización: un tema complejo y difuso

Teniendo en cuenta lo expuesto hasta aquí, la direc- ción de la empresa puede y debe interesarse por inter- venir en los procesos de generación de conocimiento en la organización. En este sentido, en los últimos años ha irrumpido con fuerza la gestión del conocimiento. La juventud del tema (al menos desde un punto de vis- ta explícito) queda constatada en el hecho que el pri- mer artículo especializado que utiliza expresamente el término gestión del conocimiento es el trabajo de Hedlund y Nonaka (1993), acerca de la comparación, entre los contextos empresariales occidental y orien- tal, de las actitudes generales de la dirección empresa- rial hacia los procesos de creación de conocimiento. Si se emprende la búsqueda de una definición de la gestión del conocimiento, se encuentra una verdadera explosión de contribuciones, fenómeno el cual auto- res españoles han participado de lleno. A título de ejem- plo (de entre una inmensidad de definiciones existen- tes), Muñoz-Seca y Riverola (1997, p. 11) afirman que “gestionar los conocimientos significa identificarlos, inventariarlos, aumentarlos y explotarlos en ganar ca- pacidad competitiva”. Por su parte, Andreu y Sieber (1999, p. 68) definen la gestión del conocimiento como “el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas”. En defi- nitiva, la práctica totalidad de definiciones de gestión del conocimiento comparten un denominador común en torno a la importancia de la intervención directa expresa, para el desarrollo de políticas, iniciativas, herramientas y procesos que ayuden a optimizar el

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“recurso conocimiento” como fuente de competitivi- dad. En el contexto empresarial, debe admitirse que la gestión del conocimiento ha aparecido principalmen- te como una nueva “moda”, al estilo de muchas otras que han inundado el mundo de los negocios en las úl- timas décadas. Así, desde mediados de la pasada dé- cada, multitud de empresas consultoras han aprove- chado la ocasión -con mayor o menor comportamien-

to ético- el auge de este campo para ofrecer “innovadoras” y “definitivas” herramientas para alcan- zar la excelencia 2 . Otra cuestión es el fuertemente téc- nico del tratamiento de la gestión del conocimiento en el ámbito empresarial. Con frecuencia la gestión de conocimiento se equipara estrictamente a sistemas más

o menos avanzados de gestión de la información (so-

luciones tecnológicas y resultados estrictamente ex- plícitos), estando ausente todo componente humano, cultural y tácito 3 . Aunque estas tendencias enfocadas en herramientas tecnológicas son útiles por su contri- bución al logro de una gestión profesional y sistemáti- ca de la información, y esto es un avance importante en la práctica diaria de la gestión empresarial.

En cualquier caso, la gestión del conocimiento no equivale a soluciones tecnológicas, siendo fundamen-

tal el fomento de condiciones facilitadoras oportunas

y clima adecuado en cuanto a aspectos básicamente

humanos y culturales. En este sentido, el componente humano de la gestión del conocimiento es el más difi- cil y complejo, hasta el punto en que se ha llegado a afirmar (por ejemplo, Ruggles, 1998) que la gestión del conocimiento se basa más en las personas que en las tecnologías de la información. Sirva a título de ejemplo el caso real de una empresa que decide utilizar la intranet corporativa como meca- nismo formal para el registro y transferencia de solu- ciones a problemas. Todos los empleados deben intro- ducir en la base de datos las soluciones aplicadas, los procedimientos utilizados, etc. No obstante, se da un resultado contradictorio. De un lado, las personas acep- tan buen grado la posibilidad de acceso a una potente base de datos como ayuda para resultar más eficaces

2 Las cuales, desafortunadamente, con frecuencia no son más que métodos conocidos pero simplemente maquillados y rebautizados con la nueva “etiqueta de moda” 3 Si bien en los foros profesionales comienza a introducirse la vertiente humana y cultural de la gestión del conocimiento. También algunas empresas consultoras de primera línea empiezan a ofrecer servicios integrales de asesoría en gestión del conocimiento que incluyen este tipo de cuestiones.

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en su trabajo. De otro lado, las mismas personas son reacias a colaborar en la introducción de información en la base de datos, tanto por la negativa a compartir conocimiento 4 como por la carga adicional de trabajo que ello supone.

4. Contraproducente a nivel personal, teniendo en cuenta los sistemas de desarrollo profesional muy centrados en el mérito individual.

En este sentido, relevantes autores han insistido en la necesidad del fomento adecuado de cooperación, com- promiso y entendimiento mutuo como medio eficaz para facilitar las relaciones interpersonales en el ám- bito laboral, y así lograr que el proceso de creación de conocimiento se desarrolle eficazmente y, en especial, para que se comparta adecuadamente el conocimiento tácito. Distintas aproximaciones a esta problemática han originado, por ejemplo, los conceptos de comunida- des de compromiso (Kofman y Senge, 1993), comu- nidades de práctica (Brown y Duguid, 1998), contex- to compartido (Fahey y Prusak, 1998) o “ba” 5 (Nonaka y Konno, 1998). Estas ideas refuerzan de nuevo, más allá de cuestiones técnicas, la relevancia del compo- nente humano y cultural como algo consustancial a una eficaz comprensión y aplicación de la gestión del conocimiento. En cuanto al contenido concreto de las políticas que definen la gestión del conocimiento cabe señalar que, teniendo en cuenta la distinción clave entre informa- ción y conocimiento, la dirección de la empresa debe considerar la gestión de la información como punto de partida y, así, desarrollar acciones concretas cen- tradas en los aspectos humanos y culturales que cons- tituyen el núcleo fundamental de los procesos de ge- neración de conocimiento. En este sentido, los distin- tos componentes de las actitudes y aptitudes de las personas, así como la cultura y el clima de la organi- zación, deben encajar entre ellos formando un sistema coherente e integrado. Todo ello orientado al logro de tres conjuntos de ob- jetivos de progresiva complejidad. En primer lugar, un fin más básico y primario, a modo de prerrequisito: la correcta aceptación y, deseablemente, la implicación activa y creativa por parte de las personas, hacia el uso eficaz de herramientas y aplicaciones de carácter téc- nico que constituyen el eje de la gestión de la informa- ción en la organización (por ejemplo, la intranet cor-

porativa) 6 . En segundo lugar, la meta más ambiciosa de que las personas no se limiten a ser simples usua- rias de la información y, por tanto, la procesen de modo creativo para devolverla al resto de la organización con un mayor valor añadido y mayor aplicabilidad para la eficaz resolución de problemas, ejecución del trabajo e innovación, esto es, habiendo creado conocimiento. En tercer lugar, debe irse más allá de la información como input para la creación de conocimiento. Todo tipo de estímulos no estructurados tales como la ob- servación, la interacción social informal o la experien- cia, constituyen potentes fuentes de generación de co- nocimiento. Las intervenciones para la optimización de estos procesos son, a la vez que las más sutiles y difíciles, las que pueden incorporar mayor potencial para desarrollar y mantener ventajas competitivas. Desde las perspectivas más avanzadas de gestión de recursos humanos -en especial en los contextos del denominado trabajo del conocimiento- se enfatiza la concepción de las personas como capital intelectual y, consiguientemente, el papel clave de las mismas en la incorporación y desarrollo de conocimiento, éste se aplica en última instancia por parte de las personas y se desarrolla mediante procesos de interacción social 7 . Consiguientemente, debe apostarse firmemente por las personas como el núcleo y la clave fundamental de la gestión del conocimiento. De hecho, el potencial oculto de motivación de las mismas es verdaderamente inmenso y sería un grave error no aprovecharlo. La gestión del conocimiento

5 Término japonés para “lugar”, desde una concepción muy amplia, abarcando incluso un sentido inmaterial, incluso espiritual, más amplio y rico que el estrictamente físico.

4 Reflexión final: hacia la gestión del conocimiento desde un enfoque centrado en las personas

6 Objetivo que en realidad estaría a caballo entre una gestión completa y avanzada de la información y los primeros pasos hacia una rigurosa gestión del conocimiento. Cabe retomar aquí la cuestión de que la gestión del conocimiento va mucho más allá de las herramientas y soluciones tecnológicas. En este sentido, la gestión del conocimiento es más completa y ambiciosa que la gestión de sistemas de información, y precisamente resulta fundamental una cuidadosa atención a los aspectos humanos y culturales cruciales. Son así evidentes e inmediatas las implicaciones de estas cuestiones para la gestión de recursos humanos.

7 Cuestión especialmente relevante por lo que respecta a la transmisión de conocimiento tácito, que como se ha argumentado anteriormente constituye un pilar básico en el proceso de aprendizaje organizacional o de generación de conocimiento en la organización.

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brinda una excelente oportunidad para reforzar la im- plicación y compromiso de las personas hacia la con- secución de los objetivos de la empresa. Resulta fun- damental, pues, lograr la adecuada motivación de las personas para que sean partícipes activas de la trans- ferencia del conocimiento. No obstante, este propósi- to es con frecuencia inhibido por la misma dirección empresarial, tanto por la ausencia de incorporación expresa de la transferencia de conocimiento en la des- cripción formal de tareas del puesto de trabajo, como por la existencia de poco propicios sistemas tradicio- nales de evaluación del desempeño, retribución y de- sarrollo de carreras. Es por ello que la superación del problema de la compartición del conocimiento debe partir de la combinación de un adecuado rediseño de puestos de trabajo con el fomento de una decidida vo- luntad de las personas para compartir el conocimien- to. Esta voluntad debe perseguirse firmemente, entran- do en juego cuestiones ciertamente sutiles, en espe- cial en cuanto a una rigurosa revisión de los distintos elementos de los sistemas de gestión de recursos hu- manos. Recapitulando acerca de la importancia crucial hoy en día de la gestión del conocimiento, pero advirtien- do de los peligros que encierran adhesiones inmedia- tas pero superficiales a una “corriente atractiva”, cabe concluir esta reflexión insistiendo en que la gestión del conocimiento no debe ser “una moda” más a aña- dir a limitadas iniciativas empresariales que han ido sucediéndose en las últimas décadas. Recordando las palabras de Wiig (1987), la gestión del conocimiento “es fundamentalmente diferente en cuanto al objetivo como en el alcance. La gestión del conocimiento es amplia, multidimensional y cubre la mayoría de as- pectos de las funciones empresariales. Por el contra- rio, las ‘modas’ han ganado popularidad mediante la simplificación del planteamiento y alcance del proble- ma. Mientras la simplicidad ha sido su atractivo, tam- bién es su debilidad” (P. 13).

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Estudio de factores psicosociales y clima laboral realizado en una industria del sector metalúrgico

Juan Carlos Fernández Arias 1 Colabora: Beatriz Díaz Martinez 2

RESUMEN La sucesión de una serie de acontecimientos relevantes en los últimos años del desarrollo de una organización empresarial genera que ésta se plantee el estudio de los factores psicosociales para valorar y obtener indicadores de riesgo de cómo están repercutiendo todos ellos en los trabajadores de cara a prevenir y adoptar las medidas necesarias para que las nuevas condiciones de trabajo no puedan repercutir negativamente en la calidad de vida y en la salud de los trabajadores, y por tanto, no afecten tampoco negativamente a la organización. Por ello el Psicólogo y Técnico de Prevención en Psicosociología Aplicada decide partir de una valoración global de clima laboral, satisfacción laboral y tensión laboral para realizar la primera aproximación a la realidad del problema y proponer medidas correctoras, planificar y reevaluar en el plazo de uno a dos años.

PALABRAS CLAVE Factores Psicosociales, Clima Laboral, Satisfacción Laboral, Tensión Laboral, Prevención y Psicosociología Aplicada.

ABSTRACT In the last years of development of a business organization a series of relevant events make the organization consider the study of the psycho-social factors with the intention of assessing and obtaining risk indicators that show how are affecting these events to the employees in order to prevent and take the necessary measures that will make that the new working conditions can not have a negative effect in the employees health and life quality, and therefore, they do not have either a negative effect on the organization. For this reason, the Psychologist and Prevention Technician in Applied Psycho-Sociology decides to start from a global assessment of the work environment, work satisfaction and work tension to make the first approach to the problem’s reality and to propose corrective measures, plan and reassess in one or two years time.

KEY WORDS Psycho-Social Factors,Work Environment,Work Satisfaction,Work Tension, Prevention and Applied Psycho-Sociology.

1.- INTRODUCCIÓN

Una empresa del sector metalúrgico, dedicada a la fabri- cación y suministro de componentes auxiliares solicitó a través de su Servicio de Prevención Propio y con el apoyo de la Dirección de Personal un estudio como respuesta a la preocupación e incremento de indicadores internos que pueden ser significativos de que los cambios organizativos, la implantación de nuevas formas de trabajar o la integra- ción de nuevos empleados puede tener efectos no desea- dos en la salud de los trabajadores y de la organización. Se efectúa dicha petición al amparo de Ley de Prevención de Riesgos Laborales (1), y las necesidades de Interven- ción Psicosocial que plantea el Instituto Nacional de Segu- ridad e Higiene en el Trabajo (2).

Los antecedentes y hechos que hicieron plantear ésta de- manda son:

1. Se había duplicado la plantilla en los últimos siete años.

2. Se había pasado a un sistema de horarios a turnos (mañana – tarde – noche) y continuo.

3. Se había implantado nuevos sistemas de producción y sistemas de Calidad.

4. Se había cambiado la dirección de la empresa y se ha pasado a formar parte de un grupo nacional de mucho mayor volumen de negocio y proyección de expansión.

Por ello quisieron realizar un estudio de los Factores Psicosociales para prevenir riesgos que conllevaran disfunciones en la organización y repercutieran en el bien- estar de los trabajadores. Al considerarse, desde nuestro criterio técnico, el Clima Laboral como un factor aglutinador

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Estudio de factores psicosociales y clima laboral realizado en una industria del sector metalúrgico

juan carlos fernández arias; beatriz díaz martínez

de los factores psicosociales se propuso la siguiente eva- luación.

Desde el área de Psicología y Prevención los técnicos de Psicosociología Aplicada consideraron necesario abordar a todo el personal de la empresa, en todos sus horarios de trabajo, categorías y funciones, para poder cumplir uno de los objetivos del mismo que era abordar la mayor repre- sentación posible de la empresa para obtener unos datos más fiables y válidos. En la Evaluación de Riesgos efectua- da a la empresa no se detectaron riesgos significativos de factores psicosociales, aunque en el trabajo de campo al- gunos trabajadores/as refirieron problemas de tensión e insatisfacción, siendo ésta una de las causas de la realiza- ción del estudio.

Tras varias reuniones mantenidas a lo largo de cuatro meses, tanto con la dirección de personal, el Servicio de Prevención Propio y el Comité de Seguridad y Salud, el Comité de Empresa, se aplicaron la metodología y estrate- gia de intervención propuesta por el área de ergonomía y psicosociología aplicada que se ajusta al nivel de evalua- ción específica que se consideró procedía realizar y que, desde nuestro punto de vista, satisfacía las demandas de detección y prevención de riesgos de carácter psicosocial.

ACTUACIONES

El Psicólogo y Técnico en Psicosociología Aplicada se desplazó al Centro de Trabajo a lo largo de cuatro meses para:

• Obtener información de cuáles eran las condiciones de trabajo generales de trabajo en la empresa.

Conocer la historia reciente de la empresa a través de las opiniones de la dirección de personal y del comité de empresa, así cómo, realizar una aproxi- mación de campo al Clima Laboral presente en el momento del estudio.

Se realizó una visita a la fábrica acompañado por el responsable de prevención en la cual se tuvo ocasión de conocer in situ las diferentes áreas de trabajo y obtener una primera impresión mediante la observa- ción directa de cuáles eran las condiciones de traba- jo y el clima laboral.

Se mantuvo una reunión con el comité de empresa para obtener sus impresiones.

• Aplicación continuada de pruebas a los grupos preestablecidos por la empresa, presencia del técni- co en todos los grupos de aplicación para tener crite-

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rios unificados respecto a las dudas que pudieran surgir de los contenidos de los cuestionarios o la for- ma de responderlos.

El procedimiento de aplicación de pruebas se diseñó para que acudieran todas los trabajadores, técnicos

y mandos de la empresa. Se realizó en una de las

aulas de la empresa; y el tiempo estimado de reali- zación de las encuestas se ajustó al período inicial- mente marcado de 40 a 50 minutos.La secuencia de

la acción era la siguiente: Presentación del Psicólo-

go y Técnico de Psicosociología Aplicada; Descrip- ción de los motivos y objetivos del estudio; Descrip-

ción de las pruebas (forma de cumplimentar la hoja de datos y cuestionarios); el técnico permanecía a disposición de los encuestados para aclararles cual- quier duda y homogeneizar así el procedimiento y las respuestas.

METODOLOGÍA

En este apartado se describen las herramientas utili- zadas y las características de la muestra del estudio.

Las herramientas de análisis utilizadas fueron las si- guientes:

1.

Hoja de instrucciones y de recogida de datos des- criptivos de la muestra.

2.

Cuestionario de Tensión Laboral T3/15de J.L. Meliá(3) (1.994).

3.

Escala de Satisfacción Laboral, de Warr, Cook y Wall(4): Overall Job Satisfaction. Cuestionario en el cual, a través de una escala de respuesta Likert de cinco puntuaciones se obtiene indicadores de Satisfacción General, Externa e Interna.

4.

WES Escala de Clima Social en el Trabajo de Moos, Moos & Tickett(5) adaptación española de TEA Ediciones (1989), con 10 variables.

Implicación (IM); Cohesión (CO); Apoyo (AP); Autonomía (AU); Organización (OR); Presión (PR); Claridad (CL); Control (CN); Innovación (IN); y Comodidad (CF).

Con el fin de acercarnos más a la fiabilidad y la vali- dez de los datos que nos iba a proporcionar el análisis

y estudio de estas cuatro escalas como indicadores para

conocer el estado anímico de una organización parti- cular en un momento determinado, investigamos acerca de la relación de los tres aspectos importantes: Ten-

sión, Satisfacción Laboral y Clima Laboral (6).

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Estudio de factores psicosociales y clima laboral realizado en una industria del sector metalúrgico

juan carlos fernández arias; beatriz díaz martínez

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA

Según datos facilitados por la empresa la población de trabajadores en el momento de realización del es- tudio era de 290 personas. El estudio se efectuó sobre una muestra de N = 269 que supone un 92,75% de la población, de esta muestra general se anularon siete sujetos por ilegibilidad general de la información, que- dando una n = 262 que supuso un 90% de la pobla- ción. Se presentan dos tablas con la distribución de la misma por horarios y por categorías Los datos sociolaborales más significativos del aná- lisis de la muestra son:

El horario o turno de trabajo es el más contestado con una n = 255 lo que supone el 97,3% de la mues- tra.

• Los horarios mayoritarios son los de Turno de ma- ñana con un 42,35% y el de tarde con un 26,7%, seguidos por el de oficinas con un 23,92%.

El 66,4% se ubican en la categoría de Especialistas, siendo las categorías de técnicos y mandos interme- dios las siguientes en porcentaje (11,3%).

• El 31,1% son mujeres y el 68,9% son varones, con una cumplimentación del 82,06% de la muestra (n =

215).

• El 49,08% de la muestra lleva menos de 5 años tra- bajando en la empresa, y el 24,5% entre 5 y 10 años.

• El dato de departamento y/o sección es el menos cumplimentado con un porcentaje inferior al 20% de la muestra en ambos casos con lo que carece de valor a la hora de analizar los datos estadísticamente hablando.

RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS:

En este apartado se van a mostrar en primer lugar los datos estadísticos obtenidos del análisis de las respues-

TABLA 1: Distribución de la Población según horario.
TABLA 1: Distribución de la Población según horario.
TABLA 2: Distribución de la Población según categorías
TABLA 2: Distribución de la Población según categorías
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Estudio de factores psicosociales y clima laboral realizado en una industria del sector metalúrgico

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tas de los encuestados. A continuación figurará la in- terpretación de los resultados obtenidos. La forma de presentar los resultados en el informe final fue:

1- Descripción del tipo de respuesta. 2- Tablas de resultados: presentación de los resulta- dos obtenidos por la muestra, la forma de hacerlo siempre es mediante una o varias tablas, el conte- nido de las mismas variará en función de la prue- ba aplicada. Siempre figurará la puntuación y otro valor estadístico referido a su posicionamiento respecto al grupo . 3- Gráfico de resultados: presentación mediante grá- ficos de barras, puntos o líneas de la tendencia de los mismos. Utilizamos básicamente dos represen- taciones gráficas , una de ellas representa las pun- tuaciones directas de los sujetos. La otra repre- sentación refleja la distribución de los sujetos res- pecto a los valores preestablecidos como signifi- cativos respecto a la media por ser estos valores significativos de alejamiento positivo o negativo de la muestra a estudio.

4- Análisis de resultados:

• Mortandad experimental: entendemos por “mor- tandad experimental” los datos que no pueden ser tratados estadísticamente, por error u omi- sión en las respuestas.

• Media y desviación típica de la muestra: enten- demos por media la puntuación promedio de la puntuación total de los sujetos y por desviación típica la medida de la dispersión de los valores respecto a la media.

Porcentaje: tanto por ciento que representa la media obtenida por el conjunto de la muestra respecto al valor máximo que se puede obtener en la prueba.

• Distribución de la muestra: representación grá- fica de los valores de las puntuaciones obteni- das por los sujetos. Obviamente por el interés y tamaño de éste trabajo se observará que no en todos los apartados se cumplen los aspectos reseñados, dado que se han preservado aquellos que consideramos pueden proporcionar una mayor información.

30 • Número 81 • Abril 2003

T3/15 DE TENSIÓN LABORAL DE J.L. MELIÁ (6, Op.cit., 3)

Respuestas dicotómicas SI-NO, con lo que se pre- senta el porcentaje de sujetos que ha respondido afir- mativamente a cada ítem del cuestionario, lo que indi- ca en qué medida los sujetos experimentan cada uno de los ítems de tensión. En la siguiente gráfica se presentan las puntuaciones de los sujetos para cada ítem y el tanto por ciento que esta puntuación representa sobre el nº total de respues- tas dadas a cada ítem.

GRÁFICO: gráfico 1. Tensión Laboral.
GRÁFICO: gráfico 1. Tensión Laboral.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS·

• Mortandad Experimental: En la presentación de los resultados se observará que no coinciden la suma de las muestras con el total debido al proce- so de mortandad experimental propio de estudios de éste tipo. Siendo en éste caso del 1,86%, lo cuál es también significativo del éxito de la metodolo- gía empleada y de la buena disposición de los tra- bajadores de la empresa hacia el estudio.

• Media y desviación típica de la muestra: La pun- tuación máxima que se puede obtener es de 15 para cada sujeto en el cuestionario de Tensión Laboral. Teniendo en cuenta esto la puntuación media de los sujetos de la muestra ha sido de un 5,49, y pre- senta una desviación típica de 3,73. Estos datos permiten observar que la muestra de la población se situaría en una posición intermedia en cuanto a la variable estudiada, la tensión laboral.

• Porcentaje: El valor de la anterior media supone un 36,6% sobre la puntuación máxima. Esto co- rroboraría que los sujetos se encuentran en dicha posición intermedia.

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• Distribución de la muestra: En el GRÁFICO 1 se observa que las únicas preguntas que concentran más del 50% de respuestas positivas de tensión son las número - 1 - y - 12 -.Los sujetos puede verse que se concentran en la zona intermedia (media ± una desviación típica).

ESCALA DE SATISFACCIÓN LABORAL DE WARR, COOK Y WALL (OVERALL JOB SATISFACTION)

(7,Op.Cit. – 4))

Respuestas tipo escala de Likert con 5 rangos: Muy insatisfecho (1), Insatisfecho (2), Ni insatisfecho ni satisfecho (3), Satisfecho (4) y Muy satisfecho (5). Con lo que se presenta el porcentaje de sujetos que ha res- pondido a cada ítem del cuestionario, lo que indica en qué medida los sujetos experimentan cada uno de los ítems de satisfacción.

TABLAS DE RESULTADOS

En la tabla contigua se presenta el número de res- puestas obtenidas en los ítems que miden la satisfac- ción externa. Al final de la misma (zona sombreada) se obtienen los totales de respuestas en cada punto de la escala de Likert, la puntuación que corresponde a esos totales y % que el total obtenido en cada punto representa sobre el total de respuestas en los ítems de satisfacción externa.

En la tabla que sigue se presenta el número de res- puestas obtenidas en los ítems que miden la satisfac- ción interna. Al final de la misma (zona sombreada) se obtienen los totales de respuestas en cada punto de la escala de Likert, la puntuación que corresponde a esos totales y % que el total obtenido en cada punto representa sobre el total de respuestas en los ítems de satisfacción interna. Tabla 4 (SATISFACCIÓN INTERNA) En el gráfico siguiente se presentan los resultados de la Escala de Satisfacción General en forma de totales de respuestas en cada punto de la escala de Likert, la puntuación que corresponde a esos totales y % que el total obtenido en cada punto representa sobre el total de respuestas en la Escala de Satisfacción Laboral. Gráfico 2 (SATISFACCIÓN GENERAL)

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

• SATISFACCIÓN EXTERNA:

· Mortandad Experimental: siendo en éste caso del 4,68%, lo cuál es también indicativo del éxito de la escala empleada y de la buena disposición y co- operación de los trabajadores de la empresa hacia el estudio.

· Media y desviación típica de la muestra: la pun- tuación media de los sujetos obtenida en Satisfac- ción Extrínseca de la Escala de Satisfacción La- boral ha sido de un 23,29 teniendo en cuenta que

TABLA 3: Satisfacción Externa.
TABLA 3: Satisfacción Externa.
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TABLA 4: Satisfacción Interna.
TABLA 4: Satisfacción Interna.

la puntuación máxima que se podía obtener era de 40 para cada sujeto, y presentando una desviación típica de 6,28 (la medida de la dispersión de los valores respecto a la media). Estos datos permi- ten observar que la muestra se situaría en una po- sición intermedia en cuanto a la variable estudia- da, la satisfacción externa laboral.

· Porcentaje: el valor de la anterior media supone un 58,22% sobre la puntuación máxima. Esto co- rroboraría que los sujetos se encuentran en dicha posición intermedia.

· Distribución de la muestra: en la Tabla 3 puede verse que el rango de mayor concentración de res- puestas es el de – Satisfecho (34,14%) -, seguido del de – Ni satisfecho, ni insatisfecho (23,23%) -, con la cuál la muestra se concentra en la zona in- termedia (media + una desviación típica), si bien en este caso su tendencia es mayoritariamente a

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agruparse hacia la zona derecha de la distribución, lo que equivaldría decir que la satisfacción exter- na es media - alta.

• SATISFACCIÓN INTERNA:

· Mortandad Experimental: siendo para la satisfac- ción interna del 4,3%, indicaría que la mortandad prácticamente ha sido nula y la menor dentro de la escala de Satisfacción Laboral.

· Media y desviación típica de la muestra: la pun- tuación media de los sujetos obtenida en Satisfac- ción Interna ha sido de un 20,23 teniendo en cuenta que la puntuación máxima que se podía obtener era de 35 para cada sujeto, y presentando una des- viación típica de 6,54. Estos datos permiten ob- servar que la muestra se situaría en una posición intermedia en cuanto a la variable estudiada, la satisfacción interna laboral.

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GRAFICA 2: Satisfacción Interna.
GRAFICA 2: Satisfacción Interna.

· Porcentaje: el valor de la anterior media supone un 57,79% sobre la puntuación máxima. Esto co- rroboraría que los sujetos se encuentran en dicha posición intermedia.

· Distribución de la muestra: en la Tabla 4 puede verse que el rango de mayor concentración de res- puestas es el de – Satisfecho (34,73%) -, seguido del de – Ni satisfecho, ni insatisfecho (29,20%) -, con la cuál la muestra se concentra en la zona in- termedia (media + una desviación típica), si bien en este caso su tendencia es mayoritariamente a agruparse hacia la zona derecha de la distribución, lo que equivaldría decir que la satisfacción inter- na es media – alta.

• SATISFACCIÓN GLOBAL:

· Mortandad Experimental: siendo para la satisfac- ción global del 4,3%, nos indicaría que la mortan- dad experimental ha sido muy baja, lo cuál es tam- bién significativo del éxito de la escala de Satis- facción Laboral, de la alta tasa de respuesta y buen grado de colaboración de los trabajadores.

· Media y desviación típica de la muestra: la pun- tuación media de los sujetos obtenida en Satisfac- ción global ha sido de un 43,51 teniendo en cuen- ta que la puntuación máxima que se podía obtener era de 75 para cada sujeto, y presentando una des- viación típica de 12. Estos datos permiten obser- var que la muestra se situaría en una posición in- termedia en cuanto a la variable estudiada, la sa- tisfacción global laboral.

· Porcentaje: el valor de la anterior media supone un 58,02% sobre la puntuación máxima. Esto co- rroboraría que los sujetos se encuentran en dicha posición intermedia.

· Distribución de la muestra: en el GRÁFICO 2 puede verse que el rango de mayor concentración de respuestas es el de – Satisfecho (34,41%) -, seguido del de – Ni satisfecho, ni insatisfecho (26,02%) -, con la cuál la muestra se concentra en la zona intermedia (media + una desviación típi- ca), si bien en este caso su tendencia es mayoritariamente a agruparse hacia la zona dere- cha de la distribución, lo que equivaldría decir que la satisfacción general es media - alta.

ESCALA DE CLIMA SOCIAL EN EL TRABAJO DE MOOS (WES). (8, Op.Cit. - 5)

Respuestas tipo escala dicotómica con 2 rangos: Ver- dadero y Falso. Con una ponderación de las respues- tas basada en las muestras estadísticas de la población española que se obtiene mediante la corrección informatizada que realiza la empresa que ha adaptado la escala en España, TEA Ediciones, S.A. (1984). Con lo que se presenta el porcentaje de sujetos que ha res- pondido a cada ítem del cuestionario, lo que indica en qué medida los sujetos experimentan cada uno de los ítems de clima laboral. En primer lugar se han analizado las Hojas de res- puestas de los 260 casos para conocer cómo había res-

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pondido a las 90 cuestiones del instrumento psicométrico. Se ha observado la existencia de algu- nos casos «incompletos», es decir, sujetos que no han contestado a todas las frases. Estos casos se han pues- to a un lado para que sus resultados (casos incomple- tos) no afecten a los estadísticos que se obtengan del conjunto o muestra general. En esta fase de descartar casos incompletos, se han descartado los 21 casos.

ANÁLISIS DE ELEMENTOS

El instrumento empleado en estos análisis, el WES, se ha considerado como si fuera una encuesta en la que los sujetos afirman o niegan (señalan como Ver- dadero o como Falso) los 90 contenidos del instru- mentos. Por eso, hemos creído conveniente hacer un análisis de frecuencias de las respuestas dadas a las frases o elementos del WES. Los porcentajes obtenidos pueden considerarse como índices de la atracción que ha tenido para el grupo el contenido de cada frase; cuando ese contenido ha te- nido «muy buena prensa», el porcentaje de la colum- na V es alto, y cuando el contenido es rechazado el porcentaje baja significativamente. En general, todos los elementos presentan una buena capacidad discriminativa y los sujetos se han disper- sado entre ambas alternativas de frecuencias. Sin em- bargo, en unos pocos elementos se han dado bastantes respuestas extremas y los sujetos se han inclinado mayoritariamente por una de ella. El índice de atrac- ción (%) es muy alto o muy bajo. De la información obtenida se han entresacado los tres elementos con mayores índices de atracción y los tres con menores índices. Tanto los índices como la redacción de la frase que los ha provocado, se encuen- tran a continuaciónen la tabla 5 . A lado del índice de

atracción (Atr) se encuentra el número del elemento (Ele) en el WES, la escala (Esc) en la que puntúa y la alternativa puntuable (Pun). Se recuerda que la base de estos análisis ha sido la muestra completa (N=260). Tabla 5. Las especificaciones de la tabla 5 permiten una inter- pretación de esos resultados extremos. Parece que los sujetos experimentales han extremado su valoración de tres contenidos de las escalas Presión (PR) y Con- trol (CN), que son puntuadas cuando se contestan como «verdadero». En el otro polo, estos sujetos han afirmado en muy pequeño porcentaje una conducta de Organización (OR) y otra de Control (CN) que se puntúan cuando se responden con F, y otra de Apoyo (AP) que se puntúa cuando se responde con V. Parece normal que ocurra esto, que se rechace el con- trol, la presión y la organización, porque nos molestan para vivir más a nuestro libre albedrío, y se pide que haya más apoyo de la entidad en la que trabajamos.

TABLAS DE RESULTADOS

En el caso de la medida de la ‘clima laboral’ que su- ponen las escalas del instrumento WES, los resultados de las variables se ofrecen en la tabla 6. Tanto en esta tabla como en análisis posteriores se usan las siglas del instrumento (cuya explicación hemos recogido en la descripción de instrumentos de éste trabajo). Como para poder interpretar (de modo comparativo) estos resultados obtenidos en la presente muestra ex- perimental, en la tabla 6 se recogen en primer lugar (en las dos primeras filas) los estadísticos obtenidos por los 534 empleados analizados en la tipificación española del instrumento (tabla 3 del Manual de las Escalas de Clima Social, TEA Ediciones, 1984).

TABLA 5:
TABLA 5:

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TABLA 6:
TABLA 6:

En la anterior Tabla 6 se pueden observar todos los valores medios obtenidos en el grupo y subgrupos ex- perimentales y hacer una comparación con los indica- dos en la fila de – General -. Podemos observar que en determinadas variables la presente muestra (o sus submuestras) presentan valores más bajos o más altos.

Para conocer la significación estadística de esos ale- jamientos de la muestra normativa (la del Manual), hemos creído oportuno calcular la posición de la mues- tra y submuestras en valores T (los usados en el Ma- nual, con media 50 y desviación típica 10). Estos va- lores T se encuentran inmediatamente debajo de los estadísticos de la muestra y submuestras. Dichos va- lores T indican alejamientos significativos del valor central (T=50), que en dos ocasiones (OR e IN) alcan- zan el valor de una unidad típica (10 unidades T). Atendiendo primero a la muestra total (los 239 casos “útiles”), los valores más bajos se encuentran en el

bloque de la dimensión de las Relaciones (IM + CO +AP), son altos en dos escalas de la Autorrealización (OR y PR) y en tres de la dimensión Estabilidad/Cam- bio (IN, CN y CL). Estas crestas y valles del perfil numérico que definen los valores puede ser un buen punto de partida para interpretar globalmente los re- sultados de este estudio de clima. Esas fuertes eleva- ciones, sobre todo, en Organización Presión vienen a indicar que los sujetos viven bastante intensamente esos aspectos de la organización. A la vez, es destacable que, dentro de la tercera dimensión, la Estabilidad/ Cambio, se aprecia un elevado control (CN) junto a una destacada Innovación (IN) y Claridad (CL). Este esquema de crestas y valles se repite con una determinada similitud en las submuestras estudiadas (varones, mujeres. especialistas y turnos de trabajo), pero conviene señalar que los perfiles presentan algu- na peculiaridades que, dado el conocimiento de la empresa donde se ha hecho la medida, podrán poste-

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riormente interpretarse mejor. Sólo son diferencias de,

a lo sumo, tres puntos de valor T, como se observa

entre la apreciación que hacen los varones de la Orga-

nización (OR con T=60) del que hacen las mujeres (con T=63), diferencia de tres puntos que se invierte

en el caso de la Presión en el que los varones aprecian más presión (T=59) de la que notan las mujeres (T=56);

y en Claridad donde las mujeres perciben mayor clari- dad (T= 58) de la que perciben los varones (T=54). En cuanto a los turnos existen mayores diferencias. En la dimensión de Relaciones existe una peor per- cepción del clima en el Turno de Mañana (IM, CO, AP), siendo mejor en el Turno de Noche (IM, CO) y de Oficinas (IM, CO, AP), quedando el Turno de Tar- de en una situación promedio. En la dimensión de Autorrealización el Turno de Mañana percibe un cli- ma de menor Autonomía (T=50), siendo lógicamente

el de Oficinas el que mayor autonomía percibe (T=56);

en cuanto a Organización son los Turnos de Tarde (T=63) y Noche (T=64) los que la perciben en mayor

grado; y en cuanto a Presión son los Turnos de Maña- na (T=58) y de Oficinas (T=62) los que más perciben. Respecto a la última dimensión de Estabilidad/Cam- bio, mayor Claridad perciben los Turnos de Tarde (T=58) y Noche (T=60); menor Control percibe el Turno de Oficina (T=54) y mayor control el de Noche (T=62); Innovación no es significativa y Comodidad

el Turno de Noche (T=54) es el más relevante.

DISTRIBUCIONES DE FRECUENCIAS

Para conocer mejor una variable y su manifestación en una muestra es aconsejable examinar con algún

detalle la forma de presentación de su distribución de frecuencias. En el presente trabajo se realizó aunque se omite para ajustarnos al tamaño y objetivo divulgativo del mismo.

GRÁFICOS DE RESULTADOS

Gráfico 3 y Gráfico 4

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

CLIMA LABORAL:

· Mortandad Experimental: siendo en éste caso del 8,07%, lo cuál es también indicativo del éxito de la escala empleada y de la buena disposición y co- operación de los trabajadores de la empresa hacia el estudio.

· Media y desviación típica de la muestra: las pun- tuaciones medias de los sujetos obtenidas en ésta escala de Clima Laboral están distribuidas a lo lar- go de las diez subescalas de la misma y reflejadas en la Tabla 6, siendo su media general 4,55 te- niendo en cuenta que la puntuación máxima que se podía obtener era de 9 para cada sujeto, y pre- sentando una desviación típica de 2,08 (la medida de la dispersión de los valores respecto a la me- dia). Estos datos permiten observar que la mues- tra se situaría en una posición intermedia en cuan- to a la variable estudiada, el clima laboral.

· Porcentaje: el valor de la anterior media supone un 50,56% sobre la puntuación máxima. Esto co- rroboraría que los sujetos se encuentran en dicha posición intermedia.

GRÁFICO 3: Población de referencia vs. Muestra a estudio) GRÁFICO 4: Población de referencia vs.
GRÁFICO 3: Población de referencia vs.
Muestra a estudio)
GRÁFICO 4: Población de referencia vs.
Turno de trabajo)

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· Distribución de la muestra: los sujetos puede ver- se que se concentran, no obstante, en la zona in- termedia (media ± una desviación típica), si bien en este caso existen tendencias a agruparse mayoritariamente hacia la zona izquierda de la dis- tribución en la variable implicación (IM), cohe- sión (CO), apoyo (AP) que comprenden la dimen- sión de Relaciones y en autonomía (AU), lo que equivaldría decir que las relaciones internas tie- nen un nivel medio-bajo. También existen tenden- cias a agruparse mayoritariamente hacia la zona derecha de la distribución en la variable organiza- ción (OR), presión (PR) y control (CN), lo que equivaldría decir que la sensación de control y pre- sión organizativa son medio – altas.

COMPARATIVAS MÁS SIGNIFICATIVAS DE DATOS POR TAMAÑO DE LAS SUBMUESTRAS.

A continuación se presentan dos comparativas reali- zadas con los turnos de trabajo y con el personal de fábrica y oficina respecto a los resultados obtenidos en las pruebas de Satisfacción Laboral y Tensión La- boral. La submuestra del Turno de Mañana está compuesta por una n = 101, la del Turno de Tarde por una n = 67, la del Turno de Noche por una n = 18, y la del Turno de Oficinas por una n = 54 La submuestra del grupo Fábrica está compuesta por una n = 185 y la del grupo Oficina por una n = 55. La forma de presentar las comparativas es mediante gráficos por ser la forma de más fácil lectura y com- prensión, omitiéndose las tablas de datos correspon- dientes.

GRÁFICOS DE RESULTADOS

Gráfico 5 (Mañana / Tarde / Noche / Oficinas)

ANÁLISIS DE RESULTADOS

· COMPARATIVA TURNO DE MAÑANA– TARDE – NOCHE - OFICINAS:

• Porcentajes: Los datos reflejados en el Gráfico 5 son la transformación en porcentajes de las me- dias obtenidas por los grupos correspondientes al Turno de Mañana, al de Tarde, al de Noche y al de Oficinas.

El análisis de los mismos refleja que el Turno de TARDE tiene una percepción de menor Tensión La- boral que el resto, y junto con el Turno de Oficina un mayor grado de Satisfacción General (Extrínseca e Intrínseca) que el Turno de Mañana y Noche. Por otro lado destacar que el Turno que mayor Tensión Labo- ral percibe es el de Oficinas.

· COMPARATIVA FÁBRICA– OFICINA: ANEXO 40

• Porcentajes: Los datos reflejados en el Gráfico 6 son la transformación en porcentajes de las me- dias obtenidas por los grupos correspondientes a las categorías profesionales de FÁBRICA y las correspondientes a la parte denominada OFICI- NA .

GRÁFICO 5: Mañana/Tarde/Noche/ Oficinas
GRÁFICO
5:
Mañana/Tarde/Noche/
Oficinas
GRÁFICO 6: Fábrica/Oficinas
GRÁFICO 6: Fábrica/Oficinas
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El análisis de los mismos refleja que el Grupo de Fábrica presenta un menor grado de Satisfacción Ge- neral (Extrínseca e Intrínseca) y de Tensión Laboral que el Grupo de Oficina, del que es reseñable el ma- yor grado de Tensión Laboral percibido.

CONCLUSIONES:

1. En primer lugar manifestar que consideramos im- prescindible la divulgación de los resultados del mismo a todos los que han participado con el fin de lograr una mayor implicación en las acciones de mejora que se emprendan, o en su defecto, para facilitar intervenciones futuras de éste tipo.

2. A grosso modo en los tres cuestionarios básicos del estudio Tensión Laboral, Satisfacción Laboral

y Clima Laboral los resultados se ajustan a la me-

dia de la población española, si bien es cierto que

existen matices significativos en cuanto a las in- terpretaciones que de los mismos podamos hacer.

3. Pueden existir razones básicas que hayan sesgado en alguna medida los resultados aquí presentados, pero su conocimiento nos hace valorar con mayor rigor, si cabe, los mismos, estas razones comunes en este tipo de análisis son:

En las contestaciones de los cuestionarios exis-

ten polaridades entre personas que se muestran muy poco tensas, satisfechas y óptimo clima la- boralmente hablando; y personas que se mues- tran muy tensas, muy insatisfechas y con pésimo clima, siendo una mayoría la que no se define cla- ramente en ninguna de las dos direcciones.

Los cuestionarios reflejarían que existen algu-

nas variables que impiden a las personas tener una percepción claramente adecuada de sus condicio- nes laborales. Éstas variables podrían venir deter- minadas por los resultados que exponemos.

Pese a la preparación por parte de la Dirección y

el Técnico de Ergonomía, y la breve explicación aportada a todos los grupos antes de contestar los cuestionarios también puede ocurrir que la planti- lla ante lo que nosotros presumimos como una “situación novedosa” como es un estudio de éste tipo, y la lógica incertidumbre que genera el no conocer claramente los objetivos y el fin último del uso de los datos por parte de la empresa pue-

den haber sesgado sus contestaciones y como con- secuencia distorsionar los datos obtenidos.

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5. Como hemos expuesto a los largo del análisis de los datos, la Tensión Laboral en la empresa Indus- tria del Sector Metalúrgico está ubicada alrededor

de una posición MEDIA . Aparentemente éste dato

no sería significativo o no nos conduciría a resul- tados en los cuales basarnos para emprender ac- ciones de mejora, sin embargo, esa general per- cepción de la tensión estaría matizada por los re- sultados obtenidos en las preguntas 1 y 12 , que posteriormente relacionaremos con los resultados obtenidos en la escala de Clima Social en el Tra- bajo.

6. Las conclusiones que obtenemos del cuestionario de Satisfacción Laboral son que a nivel de satis- facción General los rangos que concentran mayor número de respuestas son el de SATISFECHO (34,41%) seguido del de NI SATISFECHO, NI IN- SATISFECHO (26,02%), sumado a una media de 43,5 puntos sobre un máximo de 75 nos hace afir- mar que la plantilla de Industria auxiliar de automoción se encuentra entre INDIFERENTE con manifiesta tendencia a SATISFECHA en el terreno laboral.

7. Otras conclusiones obtenidas del cuestionario de Satisfacción Laboral son:

A – Respecto a la Satisfacción Externa (Condi-

ciones organizacionales, horarios, jerarquías, es-

nos encontramos que

los rangos que concentran mayor número de res- puestas son el de SATISFECHO (34,1%) seguido del de NI SATISFECHO, NI INSATISFECHO (23,2%), sumado a una media de 23,2 puntos so- bre un máximo de 40 nos hace afirmar que la plan- tilla de Industria auxiliar de automoción se encuen- tra entre INDIFERENTE con manifiesta tenden- cia a SATISFECHA en los aspectos externos de esta variable en el terreno laboral.

B - Respecto a la Satisfacción Interna (Realiza-

ción de las tareas y actividades propias del cargo

nos encontramos que los rangos que

concentran mayor número de respuestas son el de SATISFECHO (34,7%) seguido del de NI SATIS- FECHO, NI INSATISFECHO (29,2%), sumado a una media de 20,2 puntos sobre un máximo de 35 nos hace afirmar que la plantilla de Industria auxi- liar de automoción se encuentra entre INDIFE- RENTE con manifiesta tendencia a SATISFECHA

tabilidad en el empleo,

),

que ocupa,

),

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