Suzanne Berger

Desde las
trincheras
Cmo se enfrentan empresas
de todo el mundo a las fronteras
de la economa global

EMPRESA ACTIVA
Argentina - Chile - Colombia - Espaa
Estados Unidos - Mxico - Uruguay - Venezuela
 1

Quin teme a la globalizacin?

La globalizacin remite a un mundo de oportunidades y un

mundo de peligros. Corrernos a las tiendas de rebajas en busca
de cmaras digitales y de televisores, aunque muchos de ellos
estn fabricados en China y otros pases de salarios bajos, y
aunque sepamos que nuestra felicidad corno consumidores im-
plica la prdida de puestos de trabajo en nuestro propio pas.
Nos encanta la posibilidad de pasar pedidos por telfono a
cualquier hora del da o de la noche, pero cuando nos contes-
tan con un acento raro al otro lado de la lnea, nos pregun-
tarnos desde dnde diablos nos estar hablando ese opera-
dor/operadora telefnico/a. Y cnando lo pensarnos bien, nos
darnos cuenta de que debe ser buena cosa para el mundo que
ms de 2.000 millones de chinos y de indios salgan de la po-
breza, pero ponernos en duda si ser buena cosa para nosotros.
Celebrarnos las innovaciones y el aumento de la productividad,
pero nos preguntarnos si las nuevas tecnologas y los nuevos
productos van a crear empleo suficiente, y si nuestros hijos vi-
virn tan bien corno nosotros. Las encuestas recogen divisin
de opiniones acerca de la globalizacin, y muchas veces dicha
divisin, ms que la existencia de partidarios y adversarios de
la globalizacin, est en el nimo de cada individuo. La mayo-
ra de los estadounidenses y europeos opina que ha mejorado
su nivel de vida gracias a la globalizacin, pero que sta es mala
para el empleo y para la estabilidad de los puestos de trabajo.

25
 DESDE LAS TRINCHERAS
Quines son los ganadores y quines los perdedores de la
nueva economa global? Las oportunidades justifican los
riesgos? Ante estas preguntas, la incertidumbre se mantiene.
No hay unanimidad en cuanto a definiciones de la globaliza-
cin (o mundializacin), a sus causas ni a sus consecuencias.
Muchos dudan que vaya a quedar algn empleo seguro. A me-
diados de 2004 la prensa impresa estadounidense public un
promedio de 1.000 artculos al mes sobre externalizaciones y
deslocalizaciones, con ttulos por el estilo de Su puesto de tra-
bajo se traslada al extranjero? Cundo le tocar a usted? Se
marcha su empleo a la India? Vyase haciendo a la idea. 1 Una
consultora predijo en septiembre de 2003 la deslocalizacin
de 1,4 millones de empleos estadounidenses a favor de otros
pases en el transcurso de los doce aos siguientes, y una baja
de salarios en trminos reales para el 80 por ciento de la po-
blacin activa. 2 Pero un estudio de McKinsey realizado un
mes antes haba concluido que ese movimiento de puestos de
trabajo era una proposicin tipo todos ganan, tanto para
Estados Unidos como para la India y otros pases en vas de
desarrollo, porque de este modo se transferan al extranjero
muchos puestos de baja cualificacin. En aquellos pases au-
mentara el nivel de vida, y las empresas estadounidenses, ha-
biendo mejorado su productividad y su rentabilidad, queda-
ran en mejores condiciones para expansionarse creando en el
pas nuevas actividades de mayor valor aadido. 3
Otros estudios postulan que externalizar los puestos de
trabajo de inferior cualificacin mejora la creacin de empleo
en el pas, y que por cada puesto externalizado se crean casi
dos en Estados Unidos. 4 Segn los datos que publican, al re-
ducir el coste de los equipos informticos fabricndolos en el
extranjero, la productividad estadounidense mejor y aadi
230.000 millones de dlares al PIB entre 1995 y 2002. Por
otra parte, la apertura de la economa al permitir que las em-
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Quin teme a la globalizacin?
presas estadounidenses g('neren empleo en el extranjero, tam-
bin hace posible que compaas extranjeras creen puestos de
trabajo en Estados Unidos. Entre 1986 y 2001, en efecto, el
nmero de empleos creado por empresas extranjeras en este
pas se duplic, mientras que el nmero de los puestos des-
plazados slo aument en' un 5 6 por ciento. La facturacin
por servicios privados (como asesora jurdica, programa-
cin, banca y consultora de gestin) en Estados Unidos a ex-
tranjeros excede en ms de 50.000 millones de dlares las
ventas de servicios por compaas extranjeras a estadouni-
denses. 5 En Europa se registra una evolucin similar. Un es-
tudio de la Universidad de Oxford establece que, si bien el
volumen de los servicios adquiridos por compaas del Rei-
no Unido a extranjeros va aumentando, todava crece ms la
exportacin de las firmas de servicios britnicas. 6
Los economistas estadounidenses ms influyentes, como
Alan Greenspan, el que fue presidente de la Reserva Federal,
aseguran a la opinin pblica que la deslocalizacin del tra-
bajo aumenta la productividad y el nivel de vida en Estad~~
Unidos. El libre comercio, argumentan, en fin de cuentas crea
ms y mejores puestos de trabajo en Estados Unidos que los
que destruye. Este optimismo de los economistas sobre la glo-
balizacin y los empleos se funda en las teoras clsicas sobre
la ventaja comparativa y la divisin del trabajo. Segn esas
teoras, a medida que los pases en vas de desarrollo y con
alta demografa asuman las actividades de baja y mediana
cualificacin, las economas avanzadas alcanzarn ventaja en
aquellas actividades que requieran una utilizacin ms inten-
siva del capital y trabajadores mejor preparados. Pero ac-
tualmente aparecen algunas rectificaciones por parte de di-
chos economistas neoclsicos. Paul Samuelson, economista
galardonado con el premio Nobel, y conocido por sus con-
tribuciones a la moderna teora de las relaciones comerciales,
27
 DESDE LAS TRINCHERAS
public en otoo de 2004 un artculo en el que demuestra
cmo incluso los obreros mejor cualificados de los pases
avanzados podran resultar perdedores a medida que China
vaya modernizando su economa.7 La globalizacin debe me-
jorar tericamente la renta total del mundo y el nivel medio
de vida, pero no hay razn para creer que, fijndonos en una
regin o un pas determinado, las ganancias vayan a ser su-
periores a las prdidas. Tal como seala Samuelson, la ga-
nancia a escala global ser un magro consuelo para los
perdedores.
A menudo se aduce que, en una economa global abierta,
las autoridades no pueden ya regular, ni poner diques protec-
tores a sus ciudadanos frente a la poderosa marea del cambio
econmico. En uno de los primeros libros sobre la globaliza-
cin, The Borderless World [El mundo sin fronteras] (1990),
el conocido asesor empresarial Kenichi Ohmae sostena que
"[la economa globalizada] se ha hecho tan potente que ha
englobado a la mayora de los consumidores y corporaciones,
ha suscitado la casi desaparicin de las fronteras nacionales
tradicionales, y ha precipitado a burcratas, polticos y mili-
tares a la situacin de industrias en decadencia. 8 En cambio,
los crticos de la globalizacin ven un mundo que corre de-
senfrenado hacia alguna especie de abismo. 9 Para ellos, la
Organizacin Mundial del Comercio, el Fondo Monetario
Internacional, el Banco Mundial, las reuniones del G-8 y el
Foro Econmico de Davos son otras tantas armas del capita-
lismo multinacional, instituciones dedicadas a destruir las re-
des de seguridad que protegan en otro tiempo la economa,
y no organizaciones creadas para moderar y regular el siste-
ma internacional. Empezando por las grandes manifestacio-
nes de 1999 contra la OMC en Seattle, prcticamente todas
las reuniones internacionales importantes han suscitado pro-
testas multitudinarias contra la globalizacin.
28
Quin teme a la globalizacin?
Los polticos tambin ~e han sumado a esta caravana. En la
campaa de las elecciones presidenciales de 2004 en Estados
Unidos, los demcratas acusaron a los directivos que desloca-
lizaban puestos de trabajo de ser unos directores generales es-
tilo Benedict Arnold, * mientras que los republicanos asegura-
ban que los beneficios de la' deslocalizacin servan para crear
ms puestos de trabajo que los que desaparecan. Los dem-
cratas proponan suprimir desgravaciones fiscales a las com-
paas que invirtieran en el extranjero. Pero acaso las des-
gravaciones son el factor principal entre los que impulsan la
deslocalizacin? A ste y otros interrogantes fundamentales
planteados por el impacto de la globalizacin, poco aportan los
polticos en materia de datos que corroboren sus posiciones.
Los postulados contradictorios acerca de la globalizacin
sugirieron a varios de nosotros, investigadores del Industrial
Performance Center (IPC) en el Massachusetts Institute of
Technology, la realizacin de un estudio sistemtico de los
cambios a gran escala de la economa internacional ocurridos
en el transcurso de los ltimos veinte aos, as como de los
efectos de aqullos sobre la organizacin de la vida econmi-
ca. Es posible que la globalizacin haya sido el cambio ms
importante de la poca que estamos viviendo actualmente y,
sin embargo, casi todo lo que la gente cree saber en cuanto al
fenmeno deriva de opiniones particulares, ancdotas y teo-
ras econmicas de un orden muy general. Son contados, e in-
suficientes, los anlisis fundados en datos comprobables y to-
mados de la experiencia de las sociedades que enfrentan ese
tipo de presiones. Aunque los datos por s solos no imponen
necesariamente tal conclusin o tal otra sobre los efectos de
* Por el general que quiso entregar West Point a los ingleses y se pas
luego a las filas inglesas (1780), sinnimo desde entonces de traidor. (N.
del T.)
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 DESDE LAS TRINCHERAS
la globalizacin, pneden servir como anclaje y punto de refe-
rencia para los acalorados debates. que hallamos en curso. y...
en todas partes, desde los talleres de las fbricas y las salas de
juntas hasta los pronunciamientos de las campaas polticas.
Todos los das, directivos y obreros se plantean la pre-
gunta de si en la nueva economa sob~evivirn sus empresas
y sus puestos de trabajo, y qu puede hacerse. Sus reacciones
tienden a ser como las de todos nosotros cuando nos enfren-
tamos a unos problemas nuevos: rebuscar en la vieja caja de
herramientas llena de explicaciones y creencias procedentes
de experiencias anteriores, y tratar de utilizarlas para en-
tender la nueva situacin. 10 Los conceptos que aplicamos
para descifrar la globalizacin son un amasijo de antiguas te-
oras sobre la mano de obra barata, la competencia, la ven-
taja comparativa, la convergencia, y el inevitable triunfo del
mercado. Estas ideas forman parte del acervo comn, y mu-
chos diran incluso que del sentido comn.
Desde el comienzo del estudio, sin embargo, nuestro gru-
po estaba convencido de que sera preciso reconsiderar mu-
chas de las ideas corrientes acerca de la globalizacin. En vez
de empezar por las teoras generales sobre el comercio y el cre-
cimiento econmico, y buscar luego datos que las confirma-
sen o las desmintiesen, emprendimos un anlisis de base sobre
las experiencias reales de 500 compaas en Norteamrica,
Asia y Europa, y sus respuestas a la globalizacin. Despus de
observar un gran nmero de planteamientos diferentes, y sus
resultados de xito o fracaso, qued en tela de juicio la nocin
de que la globalizacin impone un conjunto de estrategias de-
terminado, o una inevitable carrera hacia los salarios ms ba-
jos y las peores condiciones de trabajo y de proteccin medio-
ambiental. Lo que descubrimos fue que los mismos retos
econmicos haban dado lugar a soluciones diferentes, y que
varias de esas soluciones tenan probabilidades equivalentes
30
Quin teme a la globalizacin?
de alcanzar ,el xito en el piercado. Por tanto, ya no se poda
----recurrir a la globalizacin como explicacin general de por
qu tal empresa prefiere tal estrategia sobre tal otra, y por qu
est dndole buen resultado o no. Dell, la compaa estado-
unidense que vende ordenadores y ha concentrado su organi-
zacin en la parte comercial, externalizando en el extranjero
roda la fabricacin de componentes, es una empresa que cre-
ce con rapidez y realiza buenos beneficios. Pero lo mismo pasa
con Samsung, compaa electrnica integrada verticalmente,
que produce en fbricas propias casi todo lo que necesita. Ge-
neral Motors lucha por la supervivencia en una economa de
salarios elevados. Toyota, que mantiene bnena parte de la
produccin en su propio pas o en otros pases adelantados,
prospera. En el sector de la confeccin, casi todos los mayo-
ristas de Estados Unidos encargan las prendas en el extranje-
ro. Pero la empresa comercial ms prspera en los pases ricos
es Zara, una compaa espaola que fabrica en el pas ms de
la mitad de lo que vende.
En este libro voy a reseguir el camino que recorri el tra-
bajo de nuestro equipo, partiendo del anlisis de las grandes
fuerzas que vienen cambiando la economa internacional des-
de hace veinte aos (Partes primera, segunda y tercera), pa-
sando por el examen de las reacciones de 500 compaas en-
trevistadas por nosotros en relacin con sus pr.cticas y
estrategias (Partes cuarta y quinta), y para terminar, con las
enseanzas extradas del amplio abanico de opciones dispo-
nibles para las empresas (Parte sexta).
Breve historia de la globalizacin
El trmino se ha convertido en un comodn para describir, ex-
plicar y predecir casi todos los grandes cambios sociales de
31
 DESDE LAS TRINCHERAS
las ltimas dcadas. Para darle uu sentido concreto sera con-
veniente reducirlo a la idea esencial, que es la aparicin de u.n
mercado nico a escala mundial para la mano de obra, el ca-
pital, los bienes y los servicios. Entiendo por globalizacin,
en consecuencia, los cambios de la economa internacional y
de las economas nacionales que estn conduciendo a la crea-
cin de un solo mercado planetario. 11 Como es natural, si ese
mercado estuviese ya realizado, a trabajo igual se cobraran
salarios iguales en todo el mundo. Los tipos de inters seran
los mismos en todas partes, salvo pequeas correcciones por
riesgos, y el precio de un producto o servicio sera idntico
dondequiera que lo comprsemos. Pero de cualquier modo
que se mire, el mundo est lejos de tal situacin, y es muy
probable que no se llegue nunca a semejante punto terminal.
Como definicin ms concreta de la globalizacin, pues, po-
dramos decir que es la aceleracin de los procesos de la eco-
noma internacional y de las economas domsticas que tien-
den a la unificacin de los mercados mundiales.
sta no es la primera vez que se ha visto una apertura de
fronteras entre las principales economas, lo bastante amplia
para que los precios de los factores trabajo y capital en las
partes ms pobres del mundo ejerzan tremendas presiones so-
bre los salarios y los tipos de inters en los pases ms prs-
peros.12 Recordaremos aqu que durante la primera globali-
zacin (1870-1914), los niveles de movilidad del capital, de
intercambios comerciales y de inmigracin entre los pases
de la zona del Atlntico Norte fueron incluso ms grandes
que los de hoy de acuerdo a ciertos parmetros, y esos facto-
res condujeron a una reduccin de los diferenciales entre sa-
larios y precios en varios pases.
Las generaciones de esa primera globalizacin creyeron
que los cambios de la economa internacional iban a ser irre-
versibles. El estallido de la Primera Guerra Mundial acab
32
Quin teme a la globalizacin?
con esa creencia. De la noche a la maana se alzaron nuevas
.murallas alr~dedor de los territorios nacionales, y ello origi-
0
n una drstica disminucin de la actividad comercial, de la
inversin y de los mov.imientos migratorios. Y si bien las cau-
sas de la primera globalizacin derivaban de cambios tcni-
cos que no fueron abandonados -la navegacin a vela no
se rehzo nunca, ni se ha vuelto a utilizar palomas mensaje-
ras-, en aquel entonces las autoridades tenan fuerza para
cerrar fronteras y reconducir flujos econmicos en el interior
de las fronteras nacionales. Las murallas permanecieron en
pie durante 70 aos.
Los milagros econmicos del rpido crecimiento de Euro-
pa occidental en la dcada de 1960, y del Oriente asitico en
las de 1970 y 1980, se produjeron en una economa interna-
cional que an se debata contra tres barreras limitativas para
el comercio: los controles sobre el capital (es decir, las disposi-
ciones acerca de la entrada y salida de divisas), los aranceles
(que gravaban la entrada de bienes en un pas), y los contin-
gentes (o topes puestos a la cantidad de un determinado pro-
ducto que se poda importar). Desde comienzos de la Primera
Guerra Mundial hasta la dcada de 1930, estos obstculos a
los movimientos de pas a pas continuaron reforzndose, y
cabe considerar como punto culminante de esa evolucin la ley
arancelaria Smoot-Hawley de 1930, por su carcter suma-
mente restrictivo. Con el tiempo, las autoridades y la opinin
pblica vieron en esa ola de proteccionismo a escala mundial
una de las cmsas principales de la Gran Depresin y del enco-
namiento de los conflictos sociales que condujo al fascismo, el
nazismo y la guerra. Despus de la Segunda Guerra Mundial
comenz el reflujo del proteccionismo. En 1944, los aliados
vencedores se reunieron en la conferencia de Bretton Woods a
fin de establecer las reglas del sistema internacional para des-
pus de la guerra. De esta iniciativa result la creacin del Ban-
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 DESDE LAS TRINCHERAS
co Mundial y del Fondo Monetario Internacional, y comenz
el proceso de reduccin de los impedimentos al comercio entre
pases. Pero no puede afirmarse que fuese un proyecto para un
mundo sin fronteras, porque tanto las autoridades como los
economistas ms influyentes, John Maynard Keynes (Reino
Unido) y Harry Dexter White (Estados Unidos), principales
autores de los acuerdos de Bretton Woods, consideraron nece-
sario que las Administraciones de sus pases siguieran contro-
lando los flujos de entrada y salida de capitales.
Hasta la dcada de 1980 no recuper la economa mun-
dial los elevados niveles de movilidad de capitales, inversin
extranjera directa y facilidad comercial de la primera globali-
zacin. En cuanto a los movimientos migratorios, las puertas
que se cerraron en 1914 nunca han vuelto a abrirse del todo.
La inmigracin sigue muy controlada en todas partes, e inclu-
so contando con los movimientos ilegales, las cifras en gene-
ral son muy inferiores a las que prevalecan en el siglo XIX. De
modo que mientras dichos movimientos desempearon un pa-
pel principal en la globalizacin del perodo de 1870-1914, en
el siglo XXI -y sa es una de las grandes diferencias en com-
paracin con el pasado- los efectos de la globalizacin ope-
ran principalmente a travs de los cambios en la organizacin
y localizacin de la produccin, como veremos en las Partes
segunda y tercera de este libro.
La globalizacin actual es el producto de una serie de
trastornos polticos, econmicos y tecnolgicos que, sobreve-
nidos al mismo tiempo y cobrando fuerza desde comienzos
de la dcada de 1980, han llegado a alterar drsticamente
la propia estructura de la produccin. Cuando China inici la
apertura a Occidente en 1979, y cuando cay el Muro de Ber-
ln en 1989, se derrumbaron tambin los obstculos polticos
ms poderosos a la movilidad comercial y de capitales. En
parte, el gran impulso a favor de la apertura de fronteras pro-
34
Quin teme a la globalizacin?
vena tatnbi,n de las de~isiones polticas tomadas por las
----principales potencias econmica~ del mundo en el sentido de
liberalizar los mercados de capitales y qmtar trabas al co-
mercio. Mediante sucesiva_s rondas de negociacin fueron en-
trando en vigor las previsiones del Acuerdo General sobre
Aranceles y Comercio de 1'94 7 (General Agreement on Ta-
riffs and Trade, GATT), que rebaj las tasas, elimin los con-
tingentes y fue desmontando toda una serie de obstculos no
arancelarios a la entrada de bienes y servicios extranjeros.
En las negociaciones de la Ronda Uruguay (1986-19~4) se
adoptaron recortes an mayores, y en 1994 se decidi el es-
tablecimiento de la Organizacin Mundial del Comercio
(World Trade Organization, WTO). Hoy da los flujos de in-
versin extranjera directa as como las transacciones mone-
tarias y de bienes y servicios cruzan las fronteras nacionales,
y los fabricantes de todo el mundo se hallan en competencia
global.
Una vez ms, se debe a las tecnologas de las comunica-
ciones y del transporte la reduccin de los costes del movi-
miento de informaciones, bienes y servicios a travs de las
distancias geogrficas. Operar a escala global resulta cada
vez ms fcil y ms rpido. Es verdad que las distancias si-
guen teniendo su importancia para las decisiones acerca de
dnde fabricar productos grandes, voluminosos y pesados,
como los televisores y los coches. Pero en los dems casos el
transporte areo es barato, y los fabricantes lo utilizan cada
vez ms. Los ordenadores notebook de Dell viajan por aire
desde Penang (Malaisia) a Estados Unidos. Fastuosos jerseys
Tse de casimir vuelan desde Xinjiaug (China) a los comercios
de lujo de Europa y de Estados Unidos. La programacin in-
formtica, centros de llamadas por telfono y los servicios de
operativa administrativa y transcripcin mdica se realizan a
precio mdico desde la India para clientes occidentales gra-
35

DESDE LAS TRINCHERAS
cias a la innovacin y los costes cada vez ms bajos de las
telecomunicaciones. La capacidad de los tendidos de. fibra
ptica que llegan por debajo del Pacfico hasta la India ha au-
mentado a tal punto, que en 2004 el coste de una lnea de te-
lefona y datos capaz de transmitir 12 comunicaciones de voz
simultneas ha cado a la cuarta parte de lo que representaba
dos aos antes. 13
Los cambios en el sistema financiero internacional han
suscitado fiebres inversoras en el extranjero y rpidas fluc-
tuaciones de los mercados de capital. La liberalizacin de los
mercados financieros nacionales se aceler durante la dcada
de 1980. La desregulacin ha aumentado la fluidez y el volu-
men de los movimientos de fondos entre pases. A medida
que han ido desapareciendo los controles nacionales sobre
los movimientos de capital, han empezado a emerger nuevas
oportunidades tanto para la inversin productiva como para
la especulativa. Con un golpe de tecla en el ordenador, cual-
quier fondo de inversiones o intermediario burstil puede
transferir grandes cantidades de dinero desde y hacia cual-
quier pas. Y si bien esto facilita el acceso al capital en todo
el mundo, tambin genera una nueva y peligrosa inestabili-
dad, sin que las autoridades nacionales puedan hacer gran
cosa para mitigarla. Una vez implantada la desregulacin, las
autoridades nacionales hallaron que les resultaba muy difcil
defender sus economas cuando la divisa era vctima de ope-
raciones hostiles, como demostraron las crisis de Europa oc-
cidental (1992), Mxico (1994), los pases asiticos (1997),
Rusia (1998) y Argentina (2002).
Para cualquier compaa que opere entre un pas y otro,
la fragilidad del rgimen monetario internacional se traduce
en riesgos ms grandes y un coste ms alto del capital. Por eso
las empresas se vuelven cada vez ms reticentes a inmovilizar
a largo plazo grandes inversiones en operaciones de ladrillo
36
T
1 Quin teme a la globazacin?
y mortero, sobre todo en las industrias expuestas a ciclos
peridicos co'n crisis de sohreproduccin, corno la fabrica-
. cin de semiconductores. En este ramo la construccin de
una fab, o fbrica nueva, puede costar unos 3.000 millones
de dlares. As las cosas, se comprende que las principales fir-
mas reducen costes de capital y de riesgo cuando consiguen
externalizar o subcontratar fabricaciones. Lo cual ha creado
oportunidades para un enorme sector nuevo de subcontratis-
tas y proveedores globales que se especializan en produccio-
nes de alta calidad, y cuyo beneficio depende de su habilidad
para repartir los costes de sus inversiones gracias a una am-
plia base de clientes.
Los procesos de cambio que intervienen en la globaliza-
cin aplican presiones punitivas a las empresas para obligar-
las a adaptarse, pero ofrecen, al mismo tiempo, grandes opor-
tunidades de expansin. La liberalizacin del comercio abre
nuevas zonas a la inversin y a la produccin, dado que cada
vez es ms amplia la gama de los bienes y los servicios que
pueden producirse en mercados de mano de obra barata y ex-
portarse a los mercados de los pases avanzados. En sus esta-
blecimientos productivos situados en los pases en vas de de-
sarrollo, ahora las empresas fabrican bienes que se exportarn
al opulento mercado propio, desde luego, pero al mismo tiem-
po estn cerca de otra clientela, la de los mercados de aquellos
pases. Los consumidores de China, Rusia y otras economas
emergentes que antiguamente se atrincheraban detrs de telo-
nes de acero. polticos y barreras al comercio, ahora son posi-
bles clientes para las firmas occidentales.
La perspectiva de una clientela de 1.300 millones de con-
sumidores chinos es seductora. En China circula un chiste se-
gn el cual Procter and Garnble ha calculado su mercado po-
tencial en 2.600 millones de axilas. 14 Pero no es tan fcil
convertir a unos clientes potenciales en clientes reales, sobre
37
 DESDE LAS TRINCHERAS
todo cuando son tan pobres como los chinos del interior.
Coca-Cola, por ejemplo, ha invertido ms de 1.000 millones
de dlares en China, y prev inundar el pas con sus produc-
tos. Sin embargo, una encuesta realizada en Yunnan, provin-
cia rural del Suroeste, averigu que el gasto del campesino en
refrescos y snacks oscila entre 6 centavos y 36 centavos al
ao, mientras que una botella de Coke cuesta 30 centavos.
Con el tiempo, cuando las rentas aumenten, los chinos sern
consumidores importantes. Pero, por ahora, la realidad es que
Estados Unidos y Europa importan de China mucho ms de
lo que le venden. El dficit comercial de Estados Unidos con
China ascendi a unos 162.000 millones de dlares en 2004.
Globalizacin y puestos de trabajo
Durante los ltimos quince aos ha sido espectacular el cam-
bio de la economa y de las preocupaciones que sta nos ins-
pira. En la dcada de 1980, cuando se les ocurra a los esta-
dounidenses preocuparse por el mundo exterior, eran Japn
y otros pases dotados de economas adelantadas, por ejem-
plo Alemania, los percibidos como grandes peligros. 15 Hoy
son otros, como China e India, porque esas partes del mun-
do en vas de desarrollo emergen como grandes competido-
ras para las empresas de las economas avanzadas. En otros
tiempos, los pases pobres exportaban productos agrcolas o
recursos naturales. Hoy, tres cuartas partes de la exportacin
de los pases en vas de desarrollo son productos manufactu-
rados.
Despus de Japn, el primer gran triunfador entre los pa-
ses en vas de desarrollo, aparecieron los cuatro pequeos
dragones: Corea del Sur, Taiwan, Hong Kong y Singapur. Su
auge los llev desde la economa de subsistencia hasta la fron-
38
Quin teme a la glob~lizacin?
. tera de la tecnologa mundial. Despus de la Segunda Guerra
___JiJmidial, Taiwan era una 'sociedad agrcola que viva en una
pobreza extrema, con una renta per cpita de 200 dlares al
ao. Durante las dcadas de 1950 y 1960 desarrollaron in-
dustrias ligeras que necesitaban mucha mano de obra, y em-
pezaron a exportar baratijas como juguetes, encendedores y
enseres de plstico. Cuarenta aos despus, y habiendo com-
binado la educacin, la inversin, unas polticas econmicas e
industriales clarividentes, una prudente administracin ma-
croeconmica y un cambio en las proporciones relativas de la
iniciativa pblica y la privada, Taiwan se ha impuesto como
potencia tecnolgica de categora mundial. En 2001, compa-
as taiwanesas fabricaban el 70 por ciento de las placas base
para ordenadores, el 55 por ciento de todos los porttiles,
el 56 por ciento de las pantallas de cristal lquido (LCD) y el
51 por ciento de los monitores con tubo convencional a co-
lor.16 El nivel de vida de la poblacin ha crecido espectacular-
mente desde los aos de la posguerra hasta una renta per c-
pita de 12.465 dlares en 2003. Similar crecimiento y mejora
de los niveles de vida experimentaron Hong Kong, Singapur y
Corea del Sur.
En algunos sectores, como el textil, la confeccin y la fa-
bricacin de componentes electrnicos, el ascenso triunfal de
los dragones tuvo consecuencias para los puestos de trabajo
y las empresas en Occidente. Pero, con independencia de sus
xitos, los cuatro pequeos dragones eran eso precisamente,
pases pequeos, limitados en cuanto a mano de obra y terri-
torio, y con posibilidades tambin limitadas de poder irrum-
pir en las jerarquas establecidas de la produccin a nivel
mundial. Los grandes cambios en la economa mundial so-
brevinieron a partir de la dcada de 1980, cuando China, In-
dia y la ex Unin Sovitica abrieron sus fronteras a los inter-
cambios y a la entrada de inversiones extranjeras directas. Se
39
 DESDE LAS TRINCHERAS
trataba de pases con poblaciones inmensas, grandes cantida-
des de obreros y tcnicos bien cualificados, y creciente capa-
cidad para adquirir el dominio de la tecnologa. sos s iba~-
a convertirse en autnticos rivales sobre el tablero de las in-
dustrias ya establecidas en Europa, Estados Unidos y Japn.
Las cuantiosas reservas de mano de obra no cualificada y
cualificada de las economas emergentes se hallan ahora a
disposicin de los fabricantes de los pases con elevado nivel
salarial. En el transcurso de los ltimos veinte aos, los pa-
ses de la periferia del mundo industrial avanzado han educa-
do a gran nmero de trabajadores semicualificados y cualifi-
cados, tcnicos e ingenieros, lo que permite situar procesos
industriales complejos como la fabricacin de semiconducto-
res casi en cualquier parte. La produccin y los servicios pue-
den ser encargados por los pases occidentales a los traba-
jadores y tcnicos de India, China, Rumana y otros cuyos
salarios a veces no exceden la dcima parte de lo que se co-
bra en el pas ms avanzado. Los europeos, como Alemania
o Francia, trasladan la produccin de las factoras de salarios
altos a establecimientos de bajo coste salarial en Rumana,
Hungra o Polonia, y luego reimportan el producto termina-
do a territorio de la Comunidad Europea sin pagar arancel.
Los estadounidenses pueden hacer lo mismo procesando los
artculos en Mxico o en el Caribe. Las empresas de softwa-
re y las de telecomunicaciones que no encuentran obreros
cualificados dispuestos a trabajar por un sueldo bajo pueden
instalarse en lugares como Bangalore (India). El mercado glo-
bal hace posible que las compaas accedan a recursos como
instalaciones manufactureras, mano de obra semicualificada
y barata, tcnicos cualificados y capacidad de innovacin en
cualquier lugar del mundo, para incorporarlos a la compaa
matriz de nuevas maneras. Como hemos visto, esas pautas
aparecieron primero en el textil y la confeccin, y luego en la
40
Quin teme a la globalizacin?
. tro' nica conforme las empresas pasaron del simple mon-
e1ec ,
----ra-je-de placas de circuito impreso a otras tareas ms comple-
. y ahora se montan fbricas enteras de semiconductores
as,
en Asia. La misma pauta se observa de igual manera en el sec-
tor de los servicios, empezando por las tareas de programa-
cin ms sencillas, que se ,transfirieron a India, para hacer
luego lo mismo con las tareas administrativas internas, los
centros de llamadas telefnicas, y ltimamente los laborato-
rios de investigacin y desarrollo.
Queda algn empleo a salvo?
Durante los ltimos tres aos, los estadounidenses han llega-
do a temer que no quedase a salvo ningn puesto de trabajo
en su pas. Ms de dos millones de empleos se destruyeron
entre 2001y2004. 17 De acuerdo con una de las estimaciones,
medio milln de ellos en los sectores de tecnologa punta
como la electrnica, la fabricacin de componentes y las te-
lecomunicaciones.18 La cadencia de los despidos aumenta, y
si bien muchos de los que pierden su puesto de trabajo tardan
poco en volver a emplearse, en dos de cada tres casos acaban
cobrando menos de lo que perciban en el empleo que per-
dieron. Lo cual contrasta con la experiencia del pasado, en
que un trabajador despedido casi siempre poda contar con
volver a emplearse por el mismo sueldo, o incluso mejor; en
cambio muy recientemente, despus de la recesin de co-
mienzos de los noventa, un poco menos de la mitad volvieron
a contratarse con una remuneracin ms baja. La prdida de
puestos de trabajo en el sector manufacturero perjudica es-
pecialmente a los colectivos minoritarios, dado que para mu-
chos de ellos emplearse en un puesto industrial haba sido el
primer paso para ingresar en las ltimas filas de la clase me-
dia.19
41
 DESDE LAS TRINCHERAS
Muchos consideran que los despidos y la baja de los sa-.
!arios reflejan los efectos de la globalizacin. Si tal fueseel
caso, entonces la recuperacin sin creacin de empleo ha-
bida tras la recesin de 2001 no habr sido un fenmeno pa-
sajero. Aunque mantengamos niveles de innovacin altos en
nuestro propio pas, la globalizacin. tal vez seguir empu-
jando a la baja los salarios, la asistencia social y la conserva-
cin del medio ambiente, en la medida en que las empresas y
las Administraciones se vean obligadas por la competencia a
nivelar sus normas con las de los pases productores de ms
bajo coste. El resultado ms temible sera la convergencia por
el rasero ms bajo, con las empresas rivalizando en la bs-
queda de una baratura todava mayor en cuanto a mano de
obra, solares y capital, y las sociedades compitiendo en des-
regulaciones y desmontaje de los sistemas de seguridad so-
cial.
De acuerdo con los relatos que nuestro equipo escuch
durante las entrevistas, dichos temores no son infundados.
Consideremos el caso de L. W. Packard, una de las compa-
as que visitamos en octubre de 2002. En la dcada de 1980
habamos entrevistado al seor Glidden, presidente y propie-
tario de esta empresa de Ashland (Nueva Hampshire), que se
dedica al hilado y tejido de casimir, alpaca y otras lanas finas.
Entonces era una empresa prspera.2 En 1995, Textile World
la clasificaba entre las compaas textiles mejor gestionadas
del pas. Cuando regresamos en octubre de 2002, encontra-
mos los talleres casi desiertos. Faltaba justo un da para que
cerrasen puertas definitivamente. Las mquinas haban sido
puestas en cajas y expedidas a Mongolia Interior, donde Glid-
den haba fundado una empresa de capital mixto con una
compaa china para producir lanas que seran embarcadas
hacia el Caribe, convertidas en prendas all, e importadas a
Estados Unidos bajo las disposiciones especiales de arancel y
42
Quin teme a la globalizacin?
contingentacin ms favo,rables para los pases de la cuenca
--i:!el-Caribe.
A mediados de la dcada de 1990, cuando la fbrica fun-
cionaba a todo vapor, daba trabajo a 325 obreros que gana-
ban 10 dlareda hora, ms un 30 por ciento con destino a
planes de previsin sanitaria y de jubilacin. Cuando los pe-
didos comenzaron a disminuir, Glidden trat de reducir cos-
tes enviando a Mxico las operaciones de hilado y parte del
tejido. Pero tambin all los costes subieron poco a poco, y en
cuestin de tres aos se pusieron al nivel estadounidense. Fue
entonces cuando Glidden decidi trasladarlo todo a China.
En la fecha de nuestra visita quedaban en los talleres slo
cuatro obreros dedicados a empaquetar las ltimas piezas de
gnero. Otro puado de obreros trabajaba en otra parte del
edificio, convertida en lavandera comercial cuya clientela
eran los hoteles y los hospitales de los alrededores. Como ob-
serv Glidden, no es fcil que una lavandera se vea en el caso
de tener que enfrentarse a la competencia extranjera. Los
escasos trabajadores empleados en estas funciones ganaban
8 dlares la hora sin beneficio aadido alguno. La ltima vez
que nos pusimos en contacto con Glidden fue en enero de
2005, y cont que la compaa de capital mixto en Mongo-
lia Interior no haba salido bien, y que acababa de crear otra
con nuevos socios en Pekn. Mi familia ha perdido un mon-
tn de dinero en este Mundo del Libre Comercio, nos es-
cribi.
Para algunos de los que reflexionan acerca de la globali-
zacin, los desenlaces funestos como el de L. W. Packard se-
ran consecuencias inevitables de la movilidad global, sin res-
tricciones, de los factores de la produccin. Lo cual explicara
la evolucin de la manufactura en Estados Unidos qu,e en la
dcada de 1950 empleaba al 30 por ciento de la poblacin ac-
tiva, a comparar con el 11 por ciento actual, as como el he-
43
 DESDE LAS TRINCHERAS
cho de que ms de la mitad de los artculos manufacturados
que compran los estadounidenses sean de importacin. Si las.
empresas no encuentran otra manera de competir ms que
trasladar las actividades a los pases de bajo nivel salarial, en-
tonces las remuneraciones y el empleo van a sufrir en el pas
de origen. Pero (y sta es una pregu"uta que va al grano de
nuestra argumentacin en este libro), qu otras estrategias
habran permitido que L. W. Packard continuase prosperan-
do? Es verdad que la destruccin de empleos en compaas
corno L. W. Packard va a verse compensada por la creacin
debida a la infinidad de nuevos productos y servicios llevados
al mercado por nuevas empresas, segn anuncian los econo-
mistas?
Para contestar a estas preguntas ser preciso examinar,
no slo el potencial de la globalizacin en cuanto a trasladar
el trabajo a los pases de bajo nivel salarial, sino tambin las
posibilidades de creacin de empleo de nuestras propias eco-
nomas. La produccin que sola desenvolverse entre las cua-
tro paredes de las fbricas de Estados Unidos y de Europa oc-
cidental, ahora puede descomponerse en fases conectadas en
cadenas de valor que se extienden por todo el mundo. Cu-
les de esas fases quedarn en nuestra sociedad, si es que quec
da alguna? Nuestras entrevistas nos han permitido descubrir
que no hay ninguna frmula ganadora. Dell, que opera en nn
sector de rpido progreso tecnolgico, el de la electrnica,
externaliza toda la produccin de los componentes que en-
tran en sus ordenadores. En cambio American Apparel, de un
sector de mutacin lenta corno el textil, fabrica sus camisetas
en Los ngeles. La competitividad de una empresa depende
de hacer algo que los dems no puedan reproducir con facili-
dad, y tambin de dnde se vea precisada a hacerlo. En el
caso de Dell, es la cercana a] consumidor obtenida mediante
su sistema de distribucin y la venta a travs de Internet. En
44
Quin teme a la globalizacin?
el de Arner::an Apparel, ~s la celeridad, el estilo y la imagen
--c.eol..=muy lejos de la menor sugerencia de prendas de ba-
talla- que ha creado en Los ngeles.
y a hora, que.'?
Evidentemente, es la fabricacin quien recibe los golpes ms
visibles por lo que se refiere a la deslocalizacin. Pero esa ten-
dencia nos incita a preguntarnos: si toda la actividad manu-
facturera se va, podrn quedarse las de investigacin, diseo
y servicios? Al comparar las empresas visitadas por primera
vez en la dcada de 1990 y de nuevo en 2004, nuestro equipo
ha detectado un progreso considerable del sector de alta tec-
nologa en China. Sin duda los chinos y los indios, que tienen
tanta inteligencia y capacidad de trabajo corno nosotros, no
sern menos capaces de desarrollar diseo, investigacin y de-
sarrollo, y marketing. Y aunque se quedara en Estados Unidos
la mayora de los puestos de trabajo en diseo y comerciali-
zacin de productos, as corno en investigacin y desarrollo,
bastar eso para proporcionar un nmero suficiente de em-
pleos de buena calidad?
El glorioso boom de la dcada de 1990 puso a flote mu-
chos barquichuelos de la economa, y cre millones de em-
pleos nuevos y de buena calidad. Pero despus de la crisis de
las punto.corn, la economa parece haberse quedado sin
impulso. Aunque haya expansin, no parece suficiente para
crear empleos nuevos de calidad que absorban tanto a los que
se presentan por primera vez en el mercado de trabajo, corno
a los damnificados de las industrias en decadencia. Stephen
A. Roach, jefe del equipo de analistas econmicos de Margan
Stanley, calcula que la economa estadounidense tiene unos
ocho millones de empleos menos de los que cabra esperar se-
gn los datos de las recuperaciones econmicas anteriores. 21
45
 DESDE LAS TRINCHERAS
Por otra parte, muchos de los empleos nuevos son de bajos
salarios y escasas prestaciones sociales. Y muchos observa-
dores se_preguntan si esas tendencias son anunciadoras de lo
que est por venir, a medida que el progreso tecnolgico y el
aumento de la productividad sigan reduciendo la demanda de
trabajadores, que el trabajo siga trasladndose a los pases
de bajo nivel salarial, y que la creacin de empleo se produz-
ca en el extranjero y no en nuestro pas.
Las razones tanto para la esperanza corno para la preocu-
pacin en cuanto al futuro de la innovacin y de la economa
quedan perfectamente ilustradas por la experiencia de un in-
vestigador, miembro de uno de nuestros equipos del MIT. En
la dcada de 1990, Charles Sodini, profesor de ingeniera elc-
trica en el MIT, desarroll un chip sensor de imagen CMOS
[semiconductor complementario metal-xido] susceptible de
ser incorporado en una cmara de las dimensiones de una tar-
jeta de crdito. 22 l y unos colegas demostraron el concepto
presentando un prototipo, y en 1999 fundaron la SMaL, com-
paa destinada a comercializar el invento de lo que el Libro
Guinness de los Rcords Mundiales llam "la cmara ms del-
gada del mundo". Aunque las innovaciones originarias -la
idea del producto, el sensor de imagen y la tecnologa necesa-
ria para reducir el consumo y adelgazar la pila- pertenecan a
Sodini y colegas, ellos decidieron no fabricar la cmara. Corno
ha explicado Sodini, "la fabricacin es una jugada de costes fi-
jos importantes y pequeos mrgenes. Hay otras personas que
saben hacerlo. Lo nuestro es una "definicin de producto" y
los componentes tecnolgicos clave, y eso es lo que nos permi-
te captar valor".
Lo que hicieron fue vender subconjuntos que incorpora-
ban los principales componentes patentados por SMaL. Sus
compradoras eran las marcas que luego disearon los chasis
definitivos de las cmaras, integrando los subconjuntos de
46
Quin teme a la globalizacin?
. aq
. ue'lla. La primera
. de dichas
. marcas fue FujiFilrn AXIA, una
-~mpaa japonesa. Fuji encarg los planos detallados de la
cmara a un gabinete de ingenieros de Hong Kong, y la pro-
duccin a una fbrica de China continental. Toda la comer-
cializacin de los productos de SMaL corre a cargo de mar-
cas corno Fuji, Logitech y Oregon Scientific, que venden las
cmaras, y que han dado salida a ms de dos millones de uni-
dades equipadas con los kits de SMaL. La facturacin de
SMaL en 2004 ascendi a 10,5 millones de dlares. Sus tc-
nicos han empezado a desarrollar nuevos productos de cap-
tura de imgenes para telfonos celulares y para sistemas de
visin montados en automviles. En febrero de 2005, la Cy-
press Semiconductor Corporation adquiri SMaL por 42,5
millones de dlares al contado ms una participacin en re-
sultados.
Lanzamientos rpidos con una inversin relativamente
pequea corno el de SMaL slo son posibles gracias a la se-
paracin entre la innovacin, el diseo de componentes, el di-
seo industrial, la fabricacin y la comercializacin. Las em-
presas participantes en este caso ya existan y contaban con
otros muchos clientes. Corno explicaremos en la Segunda
parte de este libro, esa modularidad de la cadena de produc-
cin propicia la entrada de nuevos agentes y hace posible que
salgan al mercado los productos en plazos de una brevedad
nunca vista. En un mundo en donde es posible comprar ca-
pacidad de produccin de alta calidad a unos contratistas, las
empresas no necesitan dotarse ellas mismas de esa capacidad.
Por tanto, nacen compaas nuevas mucho ms fcilmente,
puesto que no han de salir al mundo armadas de pies a cabe-
za con el fin de realizar todas las operaciones necesarias para
convertir sus ideas innovadoras en bienes y servicios.
Compaas corno Cisco Systerns (que vende routers [para
rnderns] y conmutadores para las redes informticas), Bird
47
 DESDE LAS TRINCHERAS
(una empresa china que comercializa telfonos mviles),
Uniqlo (japonesa, mayorista de la confeccin) y Zoff (japo~
nesa, mayorista de ptica), han lanzado negocios nuevos con
enorme xito sin fabricar ellas mismas sus productos. Cisco
encarga la mayora de sus equipos a contratistas mundiales
como Flextronics y Jabil. Los de Bird compran los circuitos
integrados y las carcasas para sus telfonos en el mercado
chino. Uniqlo disea sus colecciones en Japn, y se cortan y
confeccionan en China. En cuanto a Zoff, las monturas para
gafas que disea se fabrican en China, para recibir luego cris-
tales hechos en Corea, todo lo cual se vende a unos clientes
de Japn que salen con las gafas puestas a los cuarenta mi-
nutos de haber entrado en la ptica, y habindoles costado la
mitad que sus gafas antiguas, adems. sas son compaas
triunfadoras de cualquier manera que se consideren. Cisco,
por ejemplo, se cre en 1984, y veinte aos despus factura-
ba 22.000 millones de dlares al ao y tena 34.000 emplea-
dos. Uniqlo era una tienda de Hiroshima fundada en 1984, y
veinte aos ms tarde tena ms de un millar de estableci-
mientos en Japn y el Reino Unido, con un 9,2 por ciento de
beneficio neto sobre una facturacin neta de 3.000 millones
de dlares.
La divisin de las funciones econmicas entre muchos
agentes distintos de la cadena de aprovisionamiento acelera
la innovacin y el nacimiento de nuevas empresas. Tambin
es posible que cree ms oportunidades para que los pases en
vas de desarrollo se incorporen a la actividad con industrias
nuevas y expansivas, puesto que slo van a realizar una par-
te de las operaciones. Que las cmaras de SMaL fuesen fa-
bricadas en China, por ejemplo, fue lo que hizo posible ven-
derlas desde el primer momento por menos de 100 dlares.
Lo cual era una ganga para los consumidores, y factor esen-
cial para el xito del proyecto, porque creaba un nicho de
48
Quin teme a la globalizacin?
nerc ado que
, no exista .antes: todas las cmaras similares
--e-estaban mucho ms en la poca.
Pero el ejemplo de SMaL tambin sirve para ilustrar otro
aspecto mucho menos grato. En 2004, SMaL no haba crea-
do ms que unos 50 puestos de trabajo en Estados Unidos.
(No se sabe cuntos habrgenerado en Hong Kong y China
continental, pero sin duda deben ser un mltiplo de esa cifra.)
Desde ese punto de vista el xito de SMaL parece confirmar
los temores de los pesimistas, persuadidos de que posible-
mente estamos entrando en una fase histrica en que tal vez
ni siquiera los mayores incrementos de creatividad y capaci-
dad de innovacin van a generar mucho empleo en las socie-
dades avanzadas. En el pasado, los ciclos de producto solan
empezar por un largo perodo durante el cual la novedad se
fabricaba y comercializaba por entero en el seno de una so-
ciedad avanzada. Cuando el producto maduraba, se norma-
lizaba su fabricacin y el precio bajaba lo suficiente, y slo
entonces la fabricacin emigraba a los pases de nivel salarial
bajo. Hoy da muchos productos nuevos se fabrican desde el
primer momento en China o India, o cualquier otro pas que
cuente con una mano de obra cualificada pero barata. Esas
tendencias quiz sern beneficiosas para los pases en vas de
desarrollo y provechosas para algunos individuos de gran ta-
lento y preparacin en nuestras propias sociedades, pero be-
neficiarn los cambios a la generalidad de la poblacin?
49
 2

El estudio del MIT sobre la globalizacin

Cuando los estudios sobre el impacto de la globalizacin par-

ten del cuadro macroeconmico de las presiones que empu-
jan a la unificacin mundial del mercado, usualmente se pos-
tula que las compaias competidoras, por cuanto operan
bajo las mismas condiciones limitativas en todo el mundo, se
vern obligadas a imitar los modelos que hayan conocido el
xito. En cuyo caso todas acabaran por parecerse, al con-
verger basndose en un conjunto de pautas de organizacin
comunes y prcticas reconocidas como ptimas. Eso no es lo
que hemos descubierto en nuestras entrevistas, sin embargo.
Al contrario, y dado que comenzamos en el plano microeco-
nmico, analizando las experiencias de cientos de compaas
que competan en los mismos mercados, y resiguiendo su
evolucin, encontramos una diversidad grande y duradera. 23
Dell, que crece a razn de 6.000 a 7.000 millones de dlares
al ao en Norteamrica, se centra en la definicin y la co-
mercializacin del producto, y externaliza toda la produc-
cin excepto algunas fases del montaje final. Su proveedor,
Quanta, es un fabricante taiwans de diseos originales (ori-
ginal design manufacturer, ODM) de ordenadores porttiles
tipo notebook. Las compaas ODM intervienen algo en el
diseo y se encargan de la fabricacin, pero no tienen marca
propia, no participan en la definicin del producto, o muy
poco, y uo tienen contacto con el consumidor final. Fundada

51
 DESDE LAS TRINCHERAS
en 1988, Quanta tiene una facturacin anual por encima de
los 10.000 millones de dlares, y es el inayor fabricante__
~---'--tmidos entre firmas asentad as en estrech a prox1m1
de porttiles (uno de cada cuatro de los que se producen en
el mundo). Para disponer de artculos terminados, las com-
paas como Dell, Broadcomm, Cisco, la cadena Gap o Nike
tienen que recurrir a estos fabricants contratistas sin marca
propia como Quanta, Hon Hai, Solectron, Flextronics, Fang
Brothers y Pou Chen. Nombres que no dicen nada a la ma-
yora del pblico, pero que fabrican nuestros ordenadores,
nuestros reproductores MP3, nuestras sudaderas y nuestras
zapatillas de deporte.
Al lado de este mundo de compaas fragmentadas y en-
sartadas en cadenas de valor que abarcan todo el planeta, hay
otros mundos paralelos de la produccin, y compaas que
compiten en los mismos mercados pero responden a la glo-
balizacin con otros esquemas de organizacin y otras estra-
tegias. Empresas como Intel, Motorola, Samsung, Matsushi-
ta, Fujitsu, Siemens y Philips son gigantes que retienen casi
todas o muchas de las actividades necesarias para fabricar sus
productos. Estas firmas atribuyen gran valor a las ventajas
que les representa el control total, desde el desarrollo inicial
del producto, la fabricacin total, hasta poner el producto en
manos del consumidor. Cuando estas compaas integradas
trasladan actividades al extranjero, por lo general suelen in-
vertir en instalaciones propias, a diferencia de las compaas
fragmentadas-que recurren a subcontratistas tanto en el pro-
pio pas como en el extranjero.
Las comunidades informticas del Valle del Silicio, o las
compaas de biotecnologa agrupadas alrededor del MIT y
de Harvard, o de Cambridge en el Reino Unido, representan
un tercer tipo de sistema productivo, el de los parques indus-
triales que buscan economas por aglomeracin (cluster
economy), es decir promoviendo un intenso y continuo inter-
52
El estudio del MIT sobre la globalizacin
bio de informaciones, conocimientos y talentos especia-
cam
- .d a d geo-
fica. Estos distritos industriales novedosos y productivos
:: dan en los sectores-de innovacin rpida, pero tambin en
omo los muy rentables fabricantes de monturas . del
otroS , C
Vneto, que producen el 2) por ciento de las gafas vendidas
en el mundo, o los de la industria lanera en el norte de Italia,
donde los homlogos de L. W. Packard siguen prosperando.
Cmo llegaremos a saber si las diferentes formas de or-
~ .
ganizacin que descubri nuestro equipo al tomar su mstan-
tnea del sistema de produccin son todas igualmente via-
bles? Bien mirado, nuestra foto de cinco aos ha inmovilizado
a unas empresas en el instante del despegue, lo mismo que a
otras encaminadas hacia la decadencia. Es bien posible que
un encuadre tomado en otro momento revelase un panorama
muy cambiado. La diversidad que hemos visto en los ltimos
cinco aos, resistir a largo plazo? Cmo se desenvolvern
esos distintos tipos de organizacin econmica conforme
los negocios se vayan mundializando todava ms? Es que los
distintos sectores tienen pautas diferentes, como los parques
tecnolgicos, por ejemplo, en el caso de la biotecnologa y la
informtica, e irn cambiando segn transcurra el tiempo?
Las empresas de un mismo sector que fabriquen los mismos
productos, se vern obligadas por la competencia global a
converger hacia el mismo conjunto de prcticas idneas? O
habr diferentes maneras de enfrentarse a los retos en distin-
tos pases? Existe ahora un procedimiento mejor y ms ba-
rato para hacer las cosas, y tendremos que seguirlo todos sal-
vo riesgo de quedar excluidos de la competencia, o podremos
elegir y configurar nuestras maneras de adaptarnos a las pre-
siones de la nueva economa global? Qu deberamos hacer
para seguir en una economa que promueva la innovacin y
la productividad, y que adems proporcione oportunidades a
53
 DESDE LAS TRINCHERAS
los individuos de todos los sectores de nuestra sociedad? sas
fueron las interrogantes a las que nuestro equipo se propus
contestar.
Hace cinco aos comenzamos nuestro recorrido por em-
presas de EE.UU., Mxico, Francia, Italia, el Reino Unido
'
.
Alemania, Rumana, China, Taiwan, Corea, Hong Kong y Ja-
pn. Se realizaron entrevistas en 500 compaas, y hablamos
con directivos de empresas de todo tipo y tamao, desde los
diseadores de circuitos integrados en el Silicon Valley y el
Hsinchu Science Park de Taiwan, pasando por una empresa
alemana que fabrica telas ignfugas para uniformes de bom-
beros, un fabricante de globos para fiestas en Minnesota, em-
presas de biotecnologa en Cambridge (Masachusetts), un te.
jedor de Timisoara (Rumana) que fabrica ropa para Harrod's
de Londres, unos fabricantes mexicanos de componentes para
la General Motors, hasta las grandes fbricas de semiconduc-
tores de Taiwan, Corea y China continental. En todos estos lu-
gares preguntamos a los directivos cmo respondan a la com-
petencia y a las oportunidades globales. Anotamos qu partes
del proceso de produccin realizaban ellos mismos, y qu
otras externalizaban y por qu. Qu cosas se deslocalizan y
cules se quedan en casa? Adems les pedimos que se compa-
rasen con sus competidores ms duros del resto del mundo.
La eleccin de las empresas no se hizo al azar. Nos hemos
centrado en algunos sectores cuyas tecnologas de base han
cambiado muy rpidamente, como la electrnica y la infor-
mtica, y en otros donde dicho cambio ha sido ms lento,
como la del automvil, la de componentes de automocin y
la de la confeccin. Imaginbamos que la distincin entre in-
novacin rpida e innovacin lenta captaba mucho mejor las
realidades de la nueva economa que el binomio alta/baja tec-
1 con niveles salariales altos. Compaas estadounidenses como
.1
nologa, puesto que no hay correlacin entre la complejidad
o el volumen del equipamiento de capital, y el ritmo de acle-
54
1
,;g
El estudio del MIT sobre la globalizacin
.nto tcni~o necesario para permanecer en la vanguardia.
1
'-c--Hlay-pequeas compaas nuevas de informtica que requie-
ren una inversin de capital y una fuerza laboral relativa-
mente pequeas; sin embargo, para que prosperen tales em-
resas todava,, es preciso que los ingenieros que trabajan en
~!las estn muy preparados'y sean capaces de producir un flu-
jo abundante, constante y rpido de innovaciones. En cam-
bio, en un sector de innovacin lenta como el textil, una hi-
landera nueva tal vez necesitar una inversin de 30 a 50
millones de dlares, pero sus tecnologas bsicas no habrn
cambiado mucho comparadas con las de generaciones ante-
riores, y los recursos humanos para que funcione se podrn
encontrar en la mayora de los pases.
Para comprender qu adaptaciones nos impone la dura reali-
dad econmica y qu presiones dejan todava un margen de
maniobra, hemos comparado compaas del mismo sector en
pases diferentes. Al fin y al cabo, cmo podramos discutir
con los empresarios del textil en Francia, cuando insisten en
la imposibilidad de fabricar ropa en una economa de nivel sa-
larial elevado, si no hubiramos hablado antes con sus hom-
logos de la vecina Italia, cuyas empresas prosperan haciendo
eso precisamente? Si no mirsemos ms que a Gap y Liz Clai-
borne, sacaramos la conclusin de que las empresas textiles
en pases de nivel salarial elevado no tienen ms remedio que
deslocalizar todo hacia China o Mxico, u otro pas de costes
bajos. Pero Zara (espaola) y Benetton (italiana) todava fa-
brican la mayor parte de las prendas en sus propios pases,
Hewlett Packard y Texas Instruments encargan la fabricacin
de sus chips a potentes empresas de semiconductores de Tai-
wan, como la TSMC (Taiwan Semiconductor Manufacturing
1
1
! 55
 DESDE LAS TRINCHERAS
Cornpany). Pero hay otras, y de primera categora mundial,
corno Intel y ST Microelectronics, que prefieren producir k~
mayor parte de los suyos en instalaciones propias. Cmo po-
dramos cuestionar la pretensin de Dell, cuando dicen haber
acertado con el mejor sistema de organizacin posible para
una compaa de ordenadores (extrnalizar todo, excepto
cuatro minutos y medio del montaje final), si no hubiramos
entrevistado a los directivos de Sony y averiguado que Sony
fabrica la mitad de sus Vaio en las factoras propias que tiene
en Japn? En una palabra, al comparar compaas de todo el
mundo, podremos superar las anticuadas y manidas recetas
empresariales que no tienen en cuenta la amplia variedad de
opciones disponible.
Tres modelos de globalizacin
Aunque discrepen en casi todo lo dems, los defensores y los
crticos de la globalizacin estn fundamentalmente de acuer-
do a la hora de sealar cules son las fuerzas que la impulsan:
una gran liberalizacin de los flujos comerciales y de capita-
les; la desregulacin; la reduccin de los costes de las comu-
nicaciones y de los transportes; una revolucin de las tec-
nologas de la informacin que hace posible digitalizar las
transiciones entre el diseo, la produccin y la comercializa-
cin, y localizar estas funciones en lugares diferentes; y la dis-
ponibilidad de nutridos ejrcitos de obreros y tcnicos en los
pases de bajo nivel salarial. Pero la unanimidad cesa y el
debate se encona cuando preguntarnos si la globalizacin
obliga a marcar el mismo paso a todo el mundo. Las averi-
guaciones realizadas por nuestro equipo no lo corroboran.
Cierto que la diversidad observada entre las compaas frag-
mentadas con sus cadenas de valor, las integradas vertical-
56
El estudio del MIT sobre la globalizaci6n
mente ylos,conglornerad?s de los parques tecnolgicos pue-
__(!e_ser temporal: una especie de reticencia de unas sociedades
poco dispnestas a asumir las duras realidades de la nueva
economa global. A lo mejor es que los japoneses todava son
demasiado renentes al despido de trabajadores. Quiz los
alemanes andan todava dehlasiado encariados con su Esta-
do del bienestar, por ms que res\llte excesivamente caro de
mantener bajo condiciones de competencia global frente a ri-
vales de los pases de salarios pequeos. Si fuese tal el caso,
cabra prever que esos recalcitrantes van a pagar una fuerte
penalizacin por no adaptarse a tiempo.
Nestra conclusin alternativa parece igualmente plausi-
ble, al menos en teora. La diversidad de las respuestas y las
diferencias entre las organizaciones a las que actualmente ve-
rnos compitiendo en los mismos mercados quiz demuestra
que existen maneras diferentes de responder a los mismos re-
tos econmicos. De ser as, es de prever que persistan, a lar-
go plazo, importantes diferencias. La produccin china con
sus bajos salarios pone en graves aprietos a todo el mundo,
pero es posible que los laneros del norte de Italia tengan un
futuro ms brillante que el predicho para ellos por John Glid-
den, de L. W. Packard. Un distrito lanero de 200.000 habi-
tantes corno el de Biella, a una hora de distancia de Miln ha-
cia el norte, todava tiene unas 1.500 fbricas, ms de 25.000
obreros empleados en el sector, un ndice de paro inferior al
5 por ciento, y un ingreso per cpita superior a la media ita-
liana en un, tercio.
El modelo de convergencia
Las conjeturas y las predicciones acerca de la globalizacin
que escucharnos y leernos todos los das provienen de dos re-
1 flexiones muy diferentes sobre la evolucin de la sociedad:
1
57
1
j
 DESDE LAS TRINCHERAS
el modelo de convergencia, y el de las variedades nacionales del
modelo capitalista. El primero deriva de las concepciones, vi-
gentes en la corriente principal de la teora econmica desde
David Ricardo en el siglo XVIII hasta nuestro contemporneo
Paul Samuelson, acerca de la ventaja comparativa y la
equiparacin del factor precio que se producen cuando el
trabajo y el capital se mueven libremente saltando fronteras, o
cuando saltan fronteras libremente los bienes y los servicios
que incorporan ese trabajo y ese capital. La prediccin dice que
los niveles salariales, los tipos de inters y los precios tendern
a igualarse entre todos los pases que comercian e invierten
dentro de la economa internacional. Recordemos de paso que
el anlisis de la competencia entre economas capitalistas pos- .
tulado por Karl Marx en El Capital se basa en un conjunto de
suposiciones muy similares sobre cmo dicha competencia co-
loca a todas las sociedades en la misma va.
Los tericos de la convergencia contemplan la globaliza-
cin como una tendencia poderosa e irreversible. Difieren un
poco las interpretaciones de qu fue lo que caus la globali-
zacin y con qu velocidad est progresando. Algunos han
hallado sus orgenes en la liberalizacin de los mercados fi-
nancieros y la desregulacin de las compaas de servicios
pblicos. Que a su vez, se explican por el triunfo de las ideas
neoliberales de lderes como Margaret Thatcher y Ronald
Reagan, as como por la influencia de intereses poderosos
como los banqueros de inversiones de Wall Street, que han
aprovechado momentos de oportunidad para realizar nuevos
beneficios gracias a los intercambios internacionales. Los
cambios legislativos o tecnolgicos que quitan obstculos a
los movimientos internacionales, o aumentan la rentabilidad
de los mismos, crean para algunos grupos de la sociedad nue-
vas oportunidades de beneficio mediante operaciones de
compra y venta por encima de las fronteras nacionales. En
58
El estudio del MIT sobre la globalizacin
;,,, Jersplect1,v1, no impor!a quin o qu haya iniciado la li-
Ji.zacin, el proceso cobra impulso a medida que las per-
~~sobi:tn'aas captan sus posibilidades de utilizar los recursos con
a r provecho en unos mercados ms abiertos.
mY Los efectos de 1a g1o bal'1zac10n
" se 1ogran a veces sm nece-
"dad de mover nada de un fado a otro de una frontera. Para
SI. .
bajar los salarios en Estados Unidos, por ejemplo, el fabri-
cante no necesita importar obreros mexicanos ni trasladar
sus fbricas a Mxico. Basta que tenga la posibilidad de ha-
cerlo 0 de amenazar con hacerlo. Si es verosmil que una
mano de obra y una produccin del pas pueden ser reem-
plaza.das por mano de obra y producciones del extranjero, la
capacidad de negociacin de los trabajadores locales dismi-
nuye, al aumentar la elasticidad de la demanda de mano de
obra domstica. 24 En una economa internacional cada vez
ms abierta, por consiguiente, unos incrementos de la activi-
dad comercial y de la inversin directa en el extranjero, aun-
que sean pequeos en relacin con el tamao de la economa
nacional, pueden ejercer efectos importantes sobre la econo-
ma interior y la poltica interior incluso en aquellos lugares
donde, como en Estados Unidos, la mayor parte de la inver-
sin es nacional, y donde los bienes y servicios fabricados y
vendidos en el mercado interior representan un volumen muy
superior al de las importaciones y exportaciones.
Cualesquiera que sean las diferentes explicaciones sobre
las causas y los mecanismos que conducen a la economa glo-
balizada, la prediccin ms habitual es que los sistemas de
produccin y distribucin convergern. Conforme las em-
presas fabricantes de los mismos productos van compitiendo
las unas con las otras en todo el mundo, avanzan a lo largo
de trayectorias tecnolgicas comunes, a impulsos de la nece-
sidad de moverse con rapidez cada vez mayor por la reduc-
cin de los ciclos de producto, la aparicin de nuevas empre-
I
59
1
;
 DESDE LAS TRINCHERAS
sas rivales en los pases emergentes, y la desaparicin de los
mercados protegidos. Por ejemplo, las diferencias que exis-
tan en otros tiempos entre los constructores de automviles
japoneses y los estadounidenses respecto a la organizacin de
la produccin estaran destinadas a desaparecer, segn el cri-
terio de los tericos de la convergencia, una vez homologa' .
dos los mercados adonde unos y otros acuden en busca de ca-
pitales. Desde el momento en que los coches estadounidenses
y los japoneses pueden venderse libremente en todo el mun"
do, que unos y otros han empezado a fabricarlos en Brasil,
Mxico, China o Chequia y no en sus pases de origen, y que
todos recurren a los mismos proveedores globales, las dife-
rencias entre GM y Toyota se eclipsarn, segn se nos anun-
cia. Pero es eso cierto?
Las variedades nacionales del modelo capitalista
El segundo modelo principal de los efectos sociales de la glo-
balizacin se fija en las diferentes maneras en que los sistemas
econmicos funcionan en distintos pases, y subraya que la
globalizacin surtir efectos diferentes en sociedades diferen-
tes. La idea de los modelos nacionales de capitalismo fue pro-
puesta por primera vez en 1991 en un libro de Michel Albert,
Capitalisme contre Capita/isme, que se convirti en un super-
ventas.25 Albert identifica dos variantes bsicas del capitalis-
mo: el modelo germano-japons y el anglo-estadounidense.
Pareca en esa poca que las empresas alemanas y japonesas
resultaban mejor que las estadounidenses, y Albert propona
varias explicaciones: el horizonte a largo plazo de los gestores
y los inversores alemanes y japoneses, a diferencia de los esta-
dounidenses y britnicos que miran los resultados trimestrales
y el beneficio a corto plazo; la gran moral de trabajo y la alta
cualificacin de la poblacin activa en aquellos pases; los h- los sistemas jurdicos y las opciones polticas. Muchos de es-
60
El estudio del MIT sobre la globalizacin
. . de cooperacin en las relaciones trabajo-capital; la ca-
eidadpara' fabricar pro d. uctos d"1vers1'f'1cados y de ca l"d
bitos 1 ad , a
~erencia del ensamblaje uniforme en las lneas estadoum-
es de produccin masiva. La argamasa que consolida los
dens .
t mas econmicos del tipo germano-japons es una sene
SIS e
de normas de solidaridad social que fundamentan relaciones de
mutua confianza y duraderas. Los despidos son raros: en Ale-
mania, debido al poder de los sindicatos; en Japn, debido a
la tradicin del empleo de por vida en las grandes compaas.
En estos pases, toda la vida laboral transcurre normahnente
en la misma empresa, lo cual origina poderosos sentimientos
de lealtad y fidelidad a sta.
Por el contrario, en el Reino Unido y EE.UU. Albert de-
tecta que las instituciones organizadoras centrales de la eco-
noma son los mercados y las relaciones contractuales entre
las personas. En las economas de tipo angloestadounidense,
los horizontes se plantean a corto plazo para los inversores
y los gestores. Hay un mercado laboral flexible, con mucha
rotacin de puestos de trabajo. Los sistemas de enseanza y
de formacin no prestan mucha atencin a las oportunida-
des de trabajo. El sistema productivo es ms bien inflexible,
y se presta mejor a las grandes series, a la produccin en
masa, que a la de artculos personalizados. Los mercados de
valores y de capital-riesgo funcionan eficientemente para ca-
nalizar recursos hacia las actividades nuevas. Las estructuras
sociales presentan grandes desigualdades. Estos pases des-
tacan por su capacidad de innovacin, y por una tolerancia
considerable de la opinin frente al cambio y los trastornos
que ste conlleva.
Por supuesto, la comparacin entre pases permite resaltar
un nmero casi infinito de diferencias y de posibles orgenes
de esas diferencias, como la cultura, las tradiciones histricas,
61
 DESDE LAS TRINCHERAS
tos factores probablemente tienen alguna influencia sobre las
actividades econmicas. Pero al igual que la de Albert, la ma- .
yor parte de las teoras sobre las variedades nacionales del ca-
pitalismo acaban proponiendo un nmero reducido de clasifi-
caciones bsicas. Para justificarlo se aduce que la gestin de
una economa capitalista implica un nmero limitado de pro-
blemas bsicos de coordinacin, y que no existen sino pocas
soluciones institucionales eficientes para esos problemas. To-
das las economas avanzadas se ven en la necesidad de esta-
blecer una asignacin de recursos entre trabajadores, gestores
e inversores, de organizar la produccin, la investigacin y el
desarrollo, de dar formacin a una fuerza de trabajo, de in-
centivar la innovacin y de financiar las inversiones.
En la misma vena que Albert, los trabajos de Peter Hall y
David Soskice, profesores de economa poltica en las univer-
sidades de Harvard y Duke, describen dos planteamientos
bsicos para responder a los cometidos que acabamos de
enumerar: la economa liberal de mercado, como en Gran
Bretaa y Estados Unidos, donde la asignacin y la coordi-
nacin de los recursos se efectan primordialmente a travs
de los mercados; y la economa de coordinacin de mercado,
en donde la negociacin, las relaciones a largo plazo y otros
mecanismos exteriores al mercado se aplican para resolver
las cuestiones principales.2 6 Hall y Soskice describen cmo
estas economas, la liberal y la de coordinacin, producen
compaas con muy diferentes puntos fuertes y dbiles. Una
empresa alemana como Siemens o BMW nace dentro de un
entorno que incorpora determinados rasgos: unas institucio-
nes que atribuyen importantes competencias a los trabajado-
res en la gobernacin de las compaas; una buena marcha de
las relaciones entre trabajo y capital, a la que se concede ade-
ms mucha importancia en relacin con las estrategias y la
operativa de las empresas; unas instituciones financieras que
62
El estudio del MIT sobre la globalizacin
histricamente han aportado capital a las empresas a travs
de la banca, con preferen~ia sobre el mercado burstil, y que
por tanto no tienen tanta prisa en exigir dividendos a corto
plazo; y unos sistemas de formacin vocacionales, que pro-
ducen una poblacin activa altamente cualificada mediante
la colaboracin entre el mundo empresarial y las institucio-
nes de enseanza.
Una empresa estadounidense se mueve en un mundo en
donde el capital proceder ms probablemente de unos in-
versores de capital-riesgo, o de la Bolsa. Los trabajadores se
educan en las escuelas, y la empresa no se considera obligada
a darles formacin. Cuando hagan falta nuevas destrezas se
contratar a otros empleados, prescindiendo de reciclar a los
antiguos. Y las relaciones entre empresa y trabajadores sue-
len ser tensas. Puesto que las diferentes instituciones incenti-
van diferentes tipos de comportamiento, la firma alemana y
la estadounidense probablemente organizarn sus operacio-
nes de distintas maneras, incluso cuando actan en los mis-
mos sectores, con las mismas tecnologas y fabricando los
mismos productos.
Hall y Soskice pronostican que las empresas de la econo-
ma liberal de mercado y las de la economa de coordinacin
no reaccionarn de igual manera a los retos de la globaliza-
cin. En cada pas las instituciones generan diferentes tipos
de comportamiento al nivel microeconmico de la empresa,
porque los recursos difieren y las capacidades competitivas
tambin. Cando las empresas de varios pases empiezan a
competir en una economa internacional abierta, el modelo
de las variedades nacionales predice que tratarn de capitali-
zar apoyndose en sus puntos fuertes peculiares. Si entonces
necesitan adquirir capacidades que no puedan generar dentro
de sus propios sistemas, tienen la opcin de adquirirlas en el
extranjero mediante la deslocalizacin o la inversin directa
63
 DESDE LAS TRINCHERAS
all. As, por ejemplo, si unas compaas farmacuticas ale-
manas son excelentes en innovacin de procesos pero carecen
de investigacin fundamental (digamos, porque la legislacin
alemana sobre biotecnologa limita los experimentos de ma-
nipulacin gentica), los alemanes buscarn laboratorios en
Estados Unidos y de este modo accedern a unos recursos
que no podan generar en el seno de la propia sociedad. Des-
de la perspectiva de este modelo de las variedades nacionales,
la globalizacin origina una competencia en la que las dife-
rencias nacionales se mantienen o incluso se refuerzan. Lejos
de empujar a la compaa alemana hacia la misma trayecto-
ria de cambio que siguen sus homlogas estadounidenses,
como anunciara el modelo de convergencia, el de las varie-
dades nacionales prev que la globalizacin aumentar la pri-
ma a la especializacin en aquellas tecnologas y actividades
productivas que las empresas alemanas dominan en grado
excelente. Por tanto, la globalizacin va a perpetuar e inclu-
so aumentar las divergencias, conforme las empresas luchan
por explotar sus puntos fuertes especficos.
Sigamos con lo que predice el modelo de variedades na-
cionales acerca de las compaas alemanas y japonesas. Como
se han originado en pases de capitalismo coordinador de mer~
cado, muchos de sus recursos provienen de las relaciones con
los trabajadores, con la Administracin y con la banca de su
base interior. Productos de esa base nacional son los sistemas
de formacin, los de I+D, las relaciones laborales negociadas,
y la financiacin predominantemente bancaria. Y como esos
recursos no los encontraran en el extranjero, las empresas
oriundas de la economa coordinada no son demasiado parti-
darias de asomarse al exterior. Cuando lo hacen, es posible
que procuren suplir las instituciones faltantes creando en el
extranjero unas organizaciones bastante diferentes de la casa
matriz. Toyota, por ejemplo, prefiere que sus cargos directivos
64
El estudio del MIT sobre la globalizacin
sean ocupados por indivi~uos que han ascendido desde las
---~prnpias filas, como es habitual en Japn. Pero en Estados Uni-
. dos ha tenido que aprender a buscar recursos en el mercado,
a contratar personal con nuevas especializaciones en vez de re-
ciclar a los veternos, a buscar financiacin en el mercado en
vez de llamar a la puerta de sus bancos de toda la vida, y
salir al mercado de capital-riesgo para intentar las innovacio-
nes, en vez de desarrollar los nuevos productos y procesos en
casa. Menos dependientes de sus influencias en el pas de ori-
gen para obtener activos vitales, ms seguras de su capacidad
de acudir al mercado para adquirir los recursos necesarios, las
empresas de las economas liberales de mercado estn mejor
encaminadas de cara al mundo de la fragmentacin y la des-
localizacin.
El modelo de los legados dinmicos
Cuando abordamos nuestro proyecto del MIT, el debate es-
taba en saber cul de los dos modelos, el de convergencia o el
de variedades nacionales del capitalismo, explicara mejor
nuestros resultados. Para un mayor nivel de exigencia de la
prueba, nos fijamos en aquellos sectores de innovacin rpi-
da o lenta pero sometidos a grandes presiones competitivas,
como los de electrnica, automocin, fabricacin de compo-
nentes para automocin, textil y confeccin, y que estuvieran
en condiciones de separar partes de la actividad matriz y tras-
ladarlas al extranjero con relativa facilidad. Como se ver en
las Partes cuarta y quinta de este libro, donde se exponen los
casos de la industria electrnica y la del textil y confeccin,
lo que encontramos no se asemejaba mucho a las prediccio-
nes de ninguno de dichos dos modelos. Unas compaas de
un mismo sector, fabricando ms o menos los mismos pro-
ductos, exhiban toda la gama de los resultados posibles. El
65
 DESDE LAS TRINCHERAS
modelo de convergencia acierta al sealar las presiones com-
petitivas que actan en nuestras economas, y en efecto he-
mos hallado casi siempre cierta tendencia a Ja modularidad.
El modelo de variedades nacionales predice correctamente
que estas presiones suscitarn consecuencias distintas en los
diferentes pases. Pero ms all de estas generalidades, el en-
caje entre los modelos y los resultados de nuestras entrevistas
era deficiente.
En los captulos siguientes explicar las razones de estas
divergencias entre los modelos y lo observado en las empre-
sas. Pero la explicacin bsica de la escasa idoneidad de los
dos modelos, el de convergencia y el de las variedades nacio-
nales, es que ambos parten del nivel rnacroeconrnico para
analizar cmo funcionan y cambian las economas. Entonces
deducen cmo van a reaccionar probablemente los indivi-
duos y las empresas bajo las presiones comunes, en vez de es-
tudiar los datos indicadores de cmo reaccionan en realidad.
El razonamiento deductivo suele fijarse en las semejanzas del
comportamiento de los individuos de distintos tipos bajo
iguales tensiones. Lo que no es de extraar, porque estos mo-
delos describen a los protagonistas de la manera ms super-
ficial. A las empresas, por ejemplo, se les adscribe la nica y
exclusiva intencin de maximizar el beneficio en todo mo-
mento. Pero si partirnos de unos supuestos tan reduccionistas
acerca de los individuos y de las empresas, el problema de la
globalizacin quedar limitado, las ms de las veces, al juego
de los mercados internacionales, donde se pretende que los
precios mundiales de los bienes y servicios del capital y del
trabajo imponen a las empresas, e incluso a pases enteros, la
subordinacin de sus disposiciones internas.
En este libro vamos a exponer una interpretacin dife-
rente de la globalizacin, basada en lo que nuestro equipo ha
averiguado en los frentes de la actividad empresarial. A este
66
El esti:.dio del MIT sobre la globalizacin_
plantearnient~ nuestro lo ll~rnarnos de los legados dinrni-
____cos, porque partirnos de la empresa y de su acervo, o lega-
. do, de recursos configurados por la evolucin histrica. 27 En-
tiendo por recursos el conjunto de experiencias, destrezas,
talento humano, i;:apacidad de organizacin y memoria insti-
tucional, y no nicamente los medios materiales. Al fin y al
cabo, la experiencia de una empresa no es slo producto de
las instituciones y los valores del pas donde ella ha nacido,
sino que se suma, a todo esto, lo aprendido de sus distintos
clientes, proveedores y rivales en el transcurso del tiempo, y
lo resultante de las destrezas adquiridas, as corno de resolver
problemas de supervivencia, renovacin y crecimiento. La
historia de la empresa contribuye a configurar la manera en
que los propietarios y los gestores estructuran su organiza-
cin. Sus estrategias y la manera de implementarlas llevan el
sello de sus antecedentes, de anteriores xitos y fracasos, de
la evolucin de las relaciones con clientes y proveedores, y
de las capacidades peculiares que su personal ha ido desarro-
llando. Algunos legados son especficos de una compaa y
derivan de los avatares de su historia. La personalidad y las
creencias bsicas de un fundador corno Henry Ford, por
ejemplo, pueden marcar diferencias duraderas. Nuestro gru-
'i po ha considerado estos legados corno unos recursos, y tam-
'-'1
bin corno unas lentes pticas. Recursos, porque pueden
formar nuevas combinaciones para dar lugar a nuevas estra-
tegias. Y lentes, porque enfocan con nitidez lo que es conoci-
do y lo que es nuevo en una situacin. Con arreglo a nuestro
punto de vista, el acierto de una empresa en movilizar y
reorganizar su legado en la economa abierta es lo que dife-
rencia a las ganadoras de las perdedoras.
Las experiencias iniciales de una compaa con sus pri-
meros clientes y productos pueden resultar decisivas. Las em-
presas de la confeccin de Hong Kong, por ejemplo, comen-
67
 DESDE LAS TRINCHERAS
zaron su expansin en la dcada de 1960 vendiendo a una
clientela estadounidense o europea occidental. El comprador
____enJa realidad, cada una de as firmas de Hong Kong mante-
estadounidense buscaba grandes volmenes, precios bajos, y
no tanto la aportacin local en cuanto a calidad del produc-
to y del diseo, en comparacin con los europeos occidenta-
les, que vendan a mercados ms pequeos y ms exigentes,
estaban dispuestos a pagar algo ms por una calidad supe-
rior, y no podan enviar a tantos inspectores para supervisar
a sus fabricantes de Hong Kong. Eran tan diferentes las
demandas, que las compaas de Hong Kong se vieron en el
caso de tener que elegir entre atender a unos u otros. Que
operasen con stos o con aqullos al principio fue muchas ve-
ces cuestin de mera casualidad. Pero, a medida que fue ma-
durando la relacin comercial, cada empresa de Hong Kong
iba desarrollando capacidades especficas para satisfacer las
exigencias de los diferentes compradores. Las firmas que tra-
bajaban con los estadounidenses aprendieron a producir con
arreglo a especificaciones exactas y calendarios rigurosos.
Las que trabajaban con los europeos empezaron a ofrecer
servicios de diseo y se especializaron en prendas de mayor
precio. Con el tiempo, la experiencia de haber trabajado con
tales o cuales clientes iniciales haba creado legados empresa~
riales diferentes en forma de recursos organizativos, y stos a
su vez influan sobre las futuras decisiones de estrategia y mo-
dus operandi.
Ahora bien, los legados se componen de elementos hete-
rogneos, y los recursos que comprenden pueden adecuarse
a situaciones bastante distintas. Volviendo al ejemplo de los
confeccionistas de Hong Kong, si el nico elemento de su re-
pertorio hubiese sido su experiencia con las marcas y los ma-
yoristas estadounidenses o europeos, dichas firmas probable-
mente habran seguido trabajando exclusivamente con unos u
otros, y esa pauta no se habra alterado por ningn motivo,
68
)
1'
i
El est,,;dio del MIT sobre la globalizacin
alvo un eventual colapso en alguno de estos mercados. Pero
s . 1
, na tambin relaciones con la China continental. Como algu-
nos de los propietarios. an tenan all relaciones familiares
y de negocios, no les resultaba difcil establecer actividades
a pequea escala en China, y fabricar en sta los productos
destinados a sus clientes de Estados Unidos o de Europa. O
tambin podan buscar salidas en el mercado chino para no
dejarse avasallar por sus compradores estadounidenses o eu-
ropeos. Otros hombres de negocios de Hong Kong, por el
contrario, haban vivido experiencias personales muy negati-
vas con los comunistas chinos, o tenan mala opinin de ellos,
y no estaban muy dispuestos a trasladar su produccin al con-
tinente. stos trataran ms probablemente de continuar fa-
bricando en Hong Kong, abordando producciones de mayor
calidad, o trasladaran la produccin a otros lugares del Su-
deste asitico, aunque en ambos casos se mantendra la fuer-
te dependencia con respecto a los compradores estadouniden-
ses o europeos. Dicho de otro modo, los diferentes elementos
del legado (en este caso, el hecho de operar con unos compra-
dores extranjeros, combinado con la aversin a trabajar en
China continental) entraran en una relacin dinmica los
unos con los otros, y tambin con los cambios de la circuns-
tancia externa (como la apertura de China). En esos supues-
tos no es previsible la mera reproduccin de las condiciones
iniciales. Y podemos calificar de dinmicos los legados en
otro sentido ms, el de los elementos que se les van aadien-
do en el transcurso del tiempo.
No menos importantes que las particularidades funda-
cionales de una empresa y sus experiencias pasadas son las
caractersticas que imprime en el ADN empresarial el hecho
de haber nacido en una sociedad determinada. En este punto
hay mucho que aprender del planteamiento de las variedades
69
 DESDE LAS TRINCHERAS
nacionales, y hay que enumerar el impacto de las pautas na-
cionales en cuanto a los incentivos para seguir un camino an-
tes que otro por parte de las compaas. Cuando comparo lis -~--por.qu determinan cules van a ser las actividades que man-
estrategias diferentes de Dell, Sony, Matsushita y Fujitsu,
como haremos en las Partes cuarta y quinta de este libro, se
pone de manifiesto la fuerte influenciade las instituciones del
pas de origen. Pero la vinculacin entre instituciones y prc-
ticas es mucho menos rgida de lo que sugieren esos modelos.
Dentro de cada pas encontramos una gama de diferentes ti-
pos, relaciones e ideas acerca de cmo deben conducirse los
asuntos. En Estados Unidos prosperan compaas como Liz
Claiborne, que lo externaliza casi todo, y otras como Ameri-
can Apparel, que lo hace casi todo en casa. Es verdad que
existen ciertas semejanzas familiares entre las instituciones y
las ideas de un pas dado. Pero algunas de estas semejanzas
no parecen astillas del mismo tronco, sino que son como plei-
tos de familia que se eternizan. La diversidad se encuentra in-
cluso en pases que, como Japn y Estados Unidos, sirven de
modelos bsicos en la bibliografa de las variedades del ca-
pitalismo. En cualquier caso, y aunque se conciban como un
marco institucional rgidamente soldado o como el conjunto
vagamente definido de lis prcticas y normas que rigen en el
pas, la sociedad de origen desde luego ejerce una influencia
de suma importancia y un condicionamiento en cuanto a los
legados de las compaas. Lo mismo que las experiencias in-
dividuales de cada empresa, estas pautas sociales nutren ca-
pacidades y recursos especficos.
Nuestro equipo considera la globalizacin como un pro-
ceso continuo, que se desarrolla a travs de los millones de
decisiones en cuanto a mover capacidades y activos de un
lado a otro de las fronteras, y adquirir capacidades y activos
que se producen fuera de la sociedad originaria. Aqu nos
centramos en las empresas, no en los emigrantes ni en los in-
70
El estudio del MIT sobre la globalizacin
versares, aunque todos ellos cruzan fronteras en una econo-
ma internacibnal abierta. Lo que deseamos saber es cmo y
. tendrn dentro de sus cuatro paredes, cules externalizarn a
otras firmas del mismo pas originario, y cules deslocaliza-
rn llevndolas fera de sus fronteras. Creemos que todas las
estrategias de globalizacin de las empresas pueden conside-
rarse, simplificando, como una combinacin de opciones de
reorganizacin y reubicacin.
No es ninguna gran revelacin decir que la meta princi-
pal de una empresa es realizar beneficios. Los directivos cal-
cularn esos beneficios teniendo en mente unos horizontes a
corto plazo, si la compaa cotiza en Bolsa y est obligada
a presentar estados de cuentas trimestrales, o unos horizontes
a ms largo plazo, si es de propiedad privada y busca finan-
ciacin a travs de la Banca. Los lderes podrn estar ms o
menos pendientes de captar cuota de mercado y de otras mu-
chas consideraciones, desde el prestigio y la influencia hasta la
reputacin de la familia y que no se le escape a sta el control
de la empresa. Pero, en ltimo trmino, ninguna firma puede
dejar de tener unas estrategias tendentes a obtener un benefi-
cio. Incumbe a los gestores la eleccin entre distintas maneras
de utilizar los recursos y las capacidades de sus organizacio-
nes a fin de vender bienes y servicios que sean apreciados por
los clientes. Compiten con sus rivales mediante los precios, o
. fabricando un producto que sea difcil de copiar. Las marcas,
la propiedad intelectual, la calidad superior, la oferta de servi-
cios acompaando el artculo, son estrategias orientadas a ce-
rrar el paso a los perseguidores, y ofrecen cierta medida de
proteccin frente a una competencia basada en la mera bs-
queda interminable del coste ms bajo.
Las empresas producen la globalizacin como conse-
cuencia de sus decisiones cotidianas sobre cmo distribuir
71
 DESDE LAS TRINCHERAS
sus actividades entre diversas localizaciones de la innovacin,
el diseo, la produccin y la venta. Es posible que algunas de' =:=:filus-sectores de actividad.
las funciones que antes realizaban entre sus propias cuatro
paredes sean trasladadas a cadenas de aprovisionamiento
que enlazan muchas empresas independientes y que los poc
nen en contacto con nuevas clientefas, nuevos socios y nue'
vas competencias en todo el planeta. Estas elecciones sobre la
reorganizacin y la reubicacin de las actividades empresa-
riales bsicas han sido el tema principal de nuestro estudio,
Al comparar las trayectorias de unas firmas de los mismos
sectores, que fabrican los mismos productos en distintos
pases, confibamos en descubrir qu combinaciones de or-
ganizacin y localizacin eran viables, es decir, hacan posi-
ble la prosperidad de dichas firmas.
En este rompecabezas hallamos casos ejemplares como el
contraste entre Sony, que fabrica la mitad de sus porttiles
Vaio en factoras propias de Japn, y Apple, que encarga to-
dos sus porttiles a empresas ODM (original design manu-
facturing) de Taiwan, o entre Zara, que confecciona buena
parte de sus prendas en talleres propios de Espaa, y la cade-
na Gap, que da toda su produccin a confeccionistas situa-
dos en su mayora fuera de Estados Unidos. Hemos empeza-
do por interrogarnos acerca de estas distintas elecciones de
localizacin funcional, porque ellas revelan, al ser analiza-
das, lo que es el hecho principal de la globalizacin y la tesis
principal de este libro: que hay una amplia gama de posibili-
dades. Se abren ante las empresas muchos caminos, es decir
diferentes maneras posibles de realizar beneficios incluso
bajo las nuevas y grandes presiones que imponen una rpida
adaptacin a los mercados internacionales. Admitimos que
son reales las presiones identificadas por los tericos de la
convergencia, pero nuestro estudio sugiere que ellas no dic-
tan una estrategia nica, definida como ptima para la su-
72
El estudio del MIT sobre la globalizacin
. ;;;,;+vivencia y el crecimie9to, ni siquiera dentro de unos mis-
Qu significa prosperar? Desconfiamos de que exis-
tan ~nos parmetros .q~e permitan declarar ganadores y per-
dedores. Ninguna medida abarca todas las d1mens10nes del
rendimiento, y adems las cifras pueden variar con mucha ra-
pidez. Wal-Mart domina el comercio al por menor en Esta-
dos Unidos, y su podero ha forzado bajas de precios en todo
el sistema. La capitalizacin de esta compaa se estima en
ms de 200.000 millones de dlares. La cifra de ventas viene
aumentando un 11 por ciento al ao, y figura en la lista de
las 200 principales del mundo que publica la revista Forbes.
Pero sus acciones no son especialmente interesantes. El divi-
dendo cumulativo de los ltimos tres aos (2002-2005) no
pasa del 15 por ciento.28 Que contemplemos o no resultados
favorables depende mucho del ejercicio elegido para el exa-
men, porque la suerte de las empresas puede sufrir grandes
variaciones de un ao a otro. Fue el iPod, el superventas de
los reproductores digitales de msica, el que hizo que las ven-
tas y los beneficios de Apple se salieran de las grficas en
el ltimo trimestre de 2004. Apple vendi 4,6 millones de
unidades, y la facturacin trimestral ascendi a 3.500 millo-
nes de dlares, cifra rcord para la compaa. 29 Las acciones
se revalorizaron un 201 por ciento en 2004. Samsung sobre-
vivi con dificultad a la crisis financiera asitica de 2001,
pero realiz un beneficio neto de 10.000 millones en 2004.
En cuanto a Sony, ha tenido un perodo de disminucin de la
rentabilidad y de las ventas, pero si alcanzase un xito con la
PlayStation Portable o con la familia de productos que utili-
zan su nuevo microprocesador Cell, el gran salto adelante
tambin sera posible para ella. En resumen, y aunque esos
criterios se utilizan en el presente libro para describir la si-
tuacin de las compaas entrevistadas por nosotros, no soy
73
 DESDE LAS TRINCHERAS
partidaria de confiar demasiado en ellos. Nuestro equipo ha
estudiado a las principales empresas protagonistas y a sus c..
vales, ha mirado los resultados a largo plazo y el historial re-
ciente, y ha procurado mantener una mentalidad abierta.
Una ltima llamada de atencin: aunque subrayamos .las
oportunidades y las opciones ofrecidas a las compaas bajo
la globalizacin, no hay que pasar por alto que algunas de
ellas encuentran muy limitadas sus posibilidades en la actua-
lidad. El confeccionista francs especializado en pijamas para
nios que se venden en la tienda de la esquina, que no tiene
marca propia ni diseadores que le aseguren un look diferen-
ciado, y que paga a sus obreras el SMIC (salario mnimo in-
terprofesional), no tiene virtualmente ninguna posibilidad de
sobrevivir cuando los grandes supermercados y las tiendas
de rebajas empiecen a importar pijamas fabricados en China.
En el mismo sector, sin embargo, encontramos a otros que se-
guirn prosperando, compaas con marcas prestigiosas de
pret-a-porter para adultos, o que tienen alguna caracterstica
tcnica especial (prendas ignfugas, por ejemplo, o de "gne-
ro ecolgico, o de fibras elsticas nuevas como el "span-
dex ), o compaas generalistas que expansionan su produc-
cin trasladando parte de ella a los pases de salarios bajos al
tiempo que amplan su nmina de diseadores, tcnicos, ex-
pertos en logstica y especialistas en marketing.
Puesto que la verdadera intencin era averiguar qu op-
ciones se le ofrecen a cualquier actividad particular que una
compaa decida emprender, no tiene objeto considerar la si-
tuacin general de su sector para tratar de deducir el porve-
nir de aqulla, sino que es preciso contemplar los diferentes
tipos de recursos disponibles y las maneras en que la empre-
sa desarrolla y despliega esos recursos. La suerte del fabri-
cante de pijamas no depende tanto del estado general de la in-
dustria francesa de la confeccin (aunque eso puede ayudar o
74
El est~dio del MIT sobre la ~lobalizacin
'udicar), como de sus elecciones pasadas en cuanto a de-
perJ . .
nar un nicho de mercado, buscar diseadores, desarro-
-teffil
llar una marca, trabajar con grandes mayoristas, externalizar
alguna parte de la confeccin y combinar todos esos recursos.
Resumen preliminar de nuestra tesis
En Ja presente obra transmito lo que ha averiguado nuestro
equipo acerca de las limitaciones y las opciones de estrategia
en la economa global. Que yo sepa, es el primer anlisis a gran
escala de la globalizacin que haya adoptado la perspectiva
inicial de mirar desde las trincheras, que es la de los directivos
sometidos a la presin de responder a los nuevos desafos en
cientos de compaas de todo el mundo. Mediante este plan-
teamiento de abajo arriba tratamos de averiguar lo que pasa y
por qu. De las miles de decisiones tomadas por las personas
que se enfrentan ms o menos a los mismos desafos, pero clise
poniendo de muy diversas capacidades segn sus experiencias
pasadas, intentamos deducir cunto margen de eleccin nos
queda en un mundo que camina hacia la globalizacin.
En el complicado y variopinto panorama de los caminos que
conducen al xito hallamos cuatro conclusiones generales
acerca de los procesos de globalizacin, y son las que vamos
a desarrollar en este libro:
Emular al mejor, o subcontratar al mejor
Para empezar, en los sectores ms castigados por la globali-
zacin como el de la electrnica y el textil, los cambios se han ! !
producido en el sentido de fragmentar la produccin, con lo
75
 DESDE LAS TRINCHERAS
que resulta posible separar las etapas de investigacin, <lesa'
rrollo, diseo, fabricacin y comercializacin trasladndola '
a compaas y localizaciones diferentes de cualquier parte de(!,
planeta. Cuando esta divisin de la produccin es tcnica"
mente posible, las compaas adoptan el criterio de retener
entre sus cuatro paredes nicamente.aquellas actividades en
las que son capaces de competir con las mejores del mundo.
O dicho de otro modo, es necesario que sean capaces de me-
dirse en eficiencia con las mejores en cada una de sus funcio"
nes. Por ejemplo, si Souy desea seguir fabricando en casa una
grau parte de sus ordeuadores porttiles y competir con Dell,
que ha deslocalizado la fabricacin de los suyos encargndo-
los a compaas de Taiwan (con lo que se aprovecha tanto de~'
la pericia fabril de Taiwan, que es de las primeras del mundo,
como de los bajos sueldos de los taiwaneses), ser menester
que Sony cuente con capacidades manufactureras no menos
fuertes.
Si una compaa puede comprar servicios como la manu-
factura a otras que producen a coste ms bajo, debe hacerlo?
Es siquiera posible que las ventajas de tener cerca y contro-
ladas inmediatamente todas las fases del proceso de produc-
cin pesen ms que la penalizacin por insistir en unas activi-
dades que otros realizan con superior eficiencia? Nos parece
que s es posible. La externalizacin es una de las decisiones
ms difciles gue se toman en una empresa, de la que depende
el futuro de cualquier fabricacin a gran escala en las econo-
mas avanzadas. Dado que la fabricacin, en muchos sectores
de actividad, ha pasado a ser una mercanca que puede com-
prarse en cualquier lugar -y, cada vez ms a menudo, en el
extranjero-, las firmas de marca y otras muchas empresas
prefieren emprender ese camino.
Sin embargo, todava cabe que existan motivos para
mantener la fabricacin en casa, o al menos lo creen as mu-
76
El estudio del MIT sobre la globa/izacin
grand~s corporacioi;ies japonesas. Compaas como
:Matsushita y la coreana Samsung continan apos~ando fuer-
' la posibilidad de captar mediante la mtegrac10n unos be-
te a
''eficios superiores al coste de mantener los procesos f a bn1es
~huna sociedad de nivel salarial elevado. Quiz los euro-
.e eos y los japoneses prefier(,n tener compaas ms integra-
~as porque el despido es ms difcil en esas sociedades? O
talvez apuntan a ventajas de un orden ms autntico? Para
dontestar a estas interrogantes, en nuestro estudio realiz~ -
mos un seguimiento estrecho de las decisiones de externah-
zacin y deslocalizacin de los estadounidenses, los asiticos
y los europeos. Como esperamos demostrar con los casos de
empresas electrnicas, textiles y de la confeccin que discu-
timos en las Partes cuarta y quinta, no hay ningn modelo
que prevalezca en todas las situaciones.
La organizacin que funciona mejor en una poca de tec-
nologas de base estables puede no ser la misma que triunfa
en un perodo de innovacin radical. En la electrnica, du-
rante los ltimos veinte aos, la fragmentacin de la pro-
duccin ha facilitado una divisin del trabajo entre marcas
lderes, montadores subcontratados, firmas de diseo, y su-
ministradoras de componentes y de subconjuntos. Cada una
de stas se encarga slo de algunas fases de la produccin
(discutiremos esta tendencia con ms detalle en la Segunda
parte de este libro). Pero supongamos que las tecnologas del
sector cambian, y que de pronto hace falta que los disea-
dores y los .ingenieros de fabricacin mantengan una cola-
boracin estrecha durante todo el ciclo de vida del produc-
to. Tal vez las compaas integradas de Japn y de Europa
que todava mantienen en nmina a esos especialistas del di-
seo y de la fabricacin se hallaran en mejor posicin en
este caso, comparadas con las empresas estadounidenses que
han externalizado todos los procesos?
77
 DESDE LAS TRINCHERAS
Cmo superar el legado
En segundo lugar, lo que cada empresa sabe hacer bien difie,
:c-:c-E::-nc-.
re, incluso dentro del mismo sector, e incluso para el mismo
producto, como consecuencia del historial de la compaa y
de la manera en que sta ha ido desarrollando una combina-
cin concreta de recursos humanos y tcnicos, y debido tam-
bin a las diferencias entre las sociedades en que han crecido
esas firmas. Los estadounidenses, por ejemplo, operan en
una sociedad donde la norma la constituyen las relaciones
contractuales regidas por el mercado entre proveedores, fa-
bricantes y clientes. Por tanto, juega a favor de ellos la ten-
dencia hacia una economa global basada en la modulariza-
cin, en las cadenas de suministro y en las transacciones de
mercado. Las firmas japonesas son diferentes porque operan
en un contexto de relaciones humanas estrechas y estables,
en las que el conocimiento circula con fluidez entre los
miembros de un mismo grupo. Funcionan especialmente
bien all donde se necesita una estrecha cooperacin da a
da. No es de extraar que estas diferencias histricas, o de
ADN podramos decir, hayan dado lugar hoy a empresas es-
tadounidenses y japonesas muy diferentes en cuanto a sus ca-
pacidades.
Pero la nacionalidad no es el destino. Los legados de
que se nutren las empresas constan de muchos elementos,
con capacidades, aspiraciones y talentos configurados por
muy diversas experiencias, y tambin con intervencin de
la impronta nacional. La multiplicidad de los recursos
disponibles explica la importancia del liderazgo y de la
eleccin estratgica. Por eso, tambin, consideramos que
los legados son dinmicos, y no unas meras pautas reitera-
tivas.
78
El estudio del MIT sobre la globalizacin
Las estrategias de bajos. salarios pierden
tercer
lugar, hemos llegado a la conclusin de que las so-
Jnciones que lo apuestan todo a reducir los costes por la va de
los salarios bajos y efrecorte de prestaciones sociales son ca-
llejones sin salida, lo mismo.en los pases avanzados que en las
economis emergentes. Como argumentaremos en la Segunda
parte del libro, los salarios son slo una pequea fraccin del
coste total. Incluso en sectores con utilizacin intensa de
mano de obra, como la confeccin, hay otros muchos costes
y riesgos que contrarrestan la ventaja de los salarios bajos. Por
muy bajos que estn los sueldos y baratos los terrenos en Co-
rea del Norte, no vemos que haya muchas firmas dispuestas a
establecerse all, como tampoco vemos que los inversores es-
tn dndose de codazos para ser los primeros en deslocalizar
hacia algunas sociedades de muy bajo nivel salarial como Hai-
t o Sierra Leona. Hoy por hoy, muchos de los pases ms po-
bres del planeta ni siquiera entran en consideracin para los
globalizadores. En fin de cuentas lo que importa son los cos-
tes de la mano de obra por unidad de produccin, y stos pue-
den ser muy grandes all donde los trabajadores carecen de ex-
periencia, necesitan una supervisin muy estrecha, trabajan
con equipamientos viejos o mal mantenidos, y cambian de
puesto de trabajo con mucha facilidad.
Las estrategias fundadas en la explotacin de la mano de
obra barata acaban enredadas en la selva de la competencia,
donde se gana por mrgenes estrechsimos, y cada maana
trae un competidor nuevo. Hoy, de las regiones costeras
de China. Maana, de las comarcas interiores de China, o de
Vietnam, o de Indonesia. El ao que viene, de India, de Bir-
mania o de Suazilandia. Las empresas de baja categora que
compiten reventando precios no hacen ms que huir de un
sector superpoblado del mercado en busca del siguiente, y
79
 DESDE LAS TRINCHERAS
mientras tanto no queda virtualmente ninguna oportunidad
de lograr ventaja duradera. En rnmbio, las empresas qu
prosperan establemente son las que apuestan por la forma:
cin y la innovacin continuas. stas son las condiciones que
permiten construir una verdadera capacidad: una marca de
prestigio, unas relaciones duraderas y mutuamente prove-
chosas con los proveedores y los clientes, un patrimonio de'
propiedad intelectual, unas destrezas especializadas, un pres-
tigio. Todo eso se halla fuera del alcance de las compaas
cuyo nico activo es el acceso a la mano de obra barata.
Elegir para ganar
Cuarta y ltima conclusin: que las presiones de la globaliza-
cin, si bien no dictan una manera nica de hacerlo, imponen
a todos los agentes econmicos una transformacin de sus ac- 1
tividades. En la seleccin que hicimos de las compaas que
queramos entrevistar, cargamos los dados al seleccionar
los sectores y las empresas que trabajan bajo las presiones
competitivas ms tremendas, con tecnologas que ofrecen
grandes posibilidades de modularidad, y con organizaciones
fcilmente transferibles a cualquier localizacin. Segn el ra- .. '
zonamiento que nos hicimos, si incluso la electrnica con sus
grandes progresos en codificacin y modularidad permite en-
contrar una autntica diversidad de soluciones acertadas en
cuanto a la externalizacin y la reestructuracin de procesos,
entonces sabremos que existen respuestas alternativas a la glo-
balizacin. Si incluso en sectores como el de la ropa y el de las
lentes correctoras hallamos compaas con elevado nivel sala-
rial que gozan de beneficios y de niveles relativamente estables
de empleo (como hemos visto en el norte de Italia), tendremos
que preguntarnos si es verdad que la globalizacin condena
inevitablemente toda actividad particular en el propio pas.
80
NOTAS J?E LA 1." PARTE
'--1:Esta cuenta mensual de artculos se basa en los peridicos y r~vis
. dos en Lexis-Nexis para el perodo de enero de 2003 a septtem-
tas bsta
bre de 2004.
2. Jarreo Assciates, The C,pming Commoditization of Compens~-
tton, httP. common.ziffdavisinternet.corn/download/o/02216/Baseh-
.
.:ne0 90l-p28-29.pdf, septiembre de 2003.
3. Diana Farrell, Offshoring: Is it a win-win game?, .McKin~:y
Global Institute, San Francisco, agosto de 2003. The Economtst tamb1en
lectura optimista de la situacin en Ben Edwards, A World of
0 freceu na . d
Work, 11 de noviembre de 2004, http://www.econom1st.com/pnnte e-
ditionlPrinterFriendly.cfm?Story_JD;3351416.
4. Estudio de Matthew Slaughter citado en utsourcing 101, The
Wall Street ]ournal, 27 de mayo de 2004, http://global.factiva.com
/en/arch/print_results.asp.
5. Michael M. Phillips, More work is outsourced to U.S. than away
from it, data show, The Wall Street ]ourna( 15 de marzo de 2004, A2.
6. Laura Abramovsky, Rachel Griffith y Mari Sako, Offshoring of
business services and its impact on the UK Economy, Advanced Institu-
te of Management Research, Oxford, 2004.
7. Paul Samuelson, Where Richardo and Mill rebut and confirmar-
guments ofmainstream economists supporting glob~lization:>,]ourna~ ~f
Economic Perspectives, vol. 18, n. 3, 2004, pp. 135-146. Vease tamb1en
Ralph E. Gomory y William J. Baumol, Global Trade and Conf/icting
National Interests, MIT Press, Cambridge (Mass.), 2000.
8. Kenichi Ohmae, The Borderless World, HarperCollins, Nueva
York, 1990, p. x. [Hay traduccin al castellano: El mundo sin fronteras,
McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, Madrid, 1991.]
9. William Greider, One world, ready or not, Simon & Schuster,
Nueva York, 1997, p. 12.
10. La metfora de la caja de herramientas y las ideas que vehicula
son de Ann Swidler, Talk of Love: How Culture Matters, University of
Chicago Press, Chicago, 2001.
81
 DESDE LAS TRINCHERAS
11. Esta definicin omite los valores, los estilos de vida, la religin,
la msica, el cine, en todo lo cual la difusin de ideas ms all de las fron-
teras nacionales sugiere-un sentido ms amplio de la globalizacin. Atj_ii
me quedo con una definicin ms estrecha y ms economicista, a fin de
entender con ms profundidad, aunque quiz con menos amplitud, los ti-
pos de reacciones posibles.
12. Sobre Francia he escrito en Notre premiere mondialisation.
Le~ons d'un chec oubli, Rpublique des Ides, Seuil, Pars, 2003.
13. Jesse Drucker, Global talk gets cheaper-Outsourcing abroad be-
comes even more attractive as cost of fiber-optic links drops, The Wall
Street ]ournal, 11 de marzo de 2004, Bl.
14. Agradezco a la profesora Jing Wang, del MIT, las referencias a la
encuesta de Yunnan y al caso de Procter and Garnble, as corno la opor-
tunidad de leer captulos de su borrador sobre la creacin de marcas en __
China.
15. Vase el anlisis de Michael L. Dertouzos, Robert M. Solow y Ri-
chard K. Lester, Made In America: Regaining the Productive Edge, MIT
Press, Cambridge (Mass.), 1989.
16. BramJ. Bout, Keeping Taiwan's high-tech edge, The McKinsey
Quarterly n. 2, 2003, pp. 1-3.
17. Bureau of Labor Statistics, encuesta sobre nminas citada en Ed-
rnund L. Andrews, In the latest numbers, econornists see the cold, hard
truth about jobs, The New York Times, 6 de marzo de 2004, B3.
18. Elka Koehler y Sara Hagigh, Offshore outsourcing and Ameri-
ca's competitive edge: Losing out in the high technology R & D and servi-
ces sectors, Oficina del senador Joseph Lieberrnan, 11 de mayo de 2004.
19. Desde el comienzo de la recesin en marzo de 2001 hasta media-
dos de 2003 se suprimi el 15 por ciento de los puestos de trabajo fabri-
les ocupados por negros, y slo un 1 O por ciento de los ocupados por
blancos. Louis Uchitelle, Blacks lose better jobs faster as rniddle-class
work drops, The New York Times~ 12 de julio de 2003, 1, B14.
20. Nuestro equipo garantiz a los entrevistados que sus nombres no
seran revelados sin permiso. Para las pequeas y medianas empresas o
bien obtuvimos la autorizacin, o bien se utiliza un seudnimo. En el caso
82
Notas de la 1." parte
de las grande~ empresas, se cit~n los nombres cua~d~, los da~os ~~ucidos
han_ sido publicados anteriorme~tej con todo, se p1dio autorizac1~n ~~ra
C----;-- directamente de la entrevista. De no concederse la autorizacion,
, citar . d _,
ocultamos la identidad de la persona entrevistada y e su cornpan1a.
21. Citado en Eduardo Porter, Job growth picks up but misses fo-
The NeW York Times, 7 de febrero de 2004, Bl, B3.
reca sts '
22. Lo~ aos iniciales de SM<iL han sido recogidos en un estudio ca-
sustico de la Harvard Business School: Clayton M. Christensen y Scott
D. Anthony, Making SMaL big: SMaL camera technologies, N-603-116,
17 de marzo de 2003. Sodini aport informacin adicional sobre la com-
paa.
23. Para ms datos y cifras del estudio sobre la globalizacin, as
como documentacin que explora con mayor detalles la metodologa y
las definiciones, vase la pgina web del proyecto, http://www.howwe~
compete.coro.
24. Dani Rodrik, Has globalization gane too far?, Institute for lnter~
national Econornics, Washington, 1997, pp. 16-27.
25. Michel Albert, Capitalisme contre capitalisme, Seuil, Pars 1991.
[Hay traduccin al castellano: Capitalismo contra capitalismo, Paids
Ibrica, Barcelona, 1992.]
26. Peter A. Hall y David Soskice, eds., Varieties of Capitalism, Ox-
ford University Press, Oxford, 2001. Una aportacin reciente e impor-
tante a la bibliografa sobre las variedades del capitalismo es la de Bruno
Amable, Les Cinc Capitalismes, Seuil, Pars, 2005.
27. Nuestro planteamiento se inspira en el de Edith Penrose, The
Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, Oxford,
1995 (ed. orig., 1959). [Hay traduccin al castellano: Teora del creci-
miento de la empresa, Aguilar, Madrid, 1962.)
28. Las cifras estn tornadas de The best perforrners: 2005, Busi-
nessWeek, 4 de abril de 2005, pp. 66-144; The Forbes 2000, Forbes,
12 de abril de 2004; y Daniel Akst, Welcome to Sherwood Forest,
Er, Wal-Mart, The New York Times, 4 de marzo de 2005, suplemento
News of the Week in Review, p. 6.
29. iPod Irnpact:, Technology Review, marzo de 2005, p. 25.
83
 3

La gran ruptura

La globalizacin no es una cosa que ocurre porque s. Es una

resultante de millones de elecciones adoptadas por las corpo-
raciones en cuanto a lo que quieren fabricar dentro de sus cua-
-tro paredes, lo que quieren comprar a otras compaas, y so-
bre dnde van a localizar todas esas actividades. En el fondo
de estas elecciones se hallan dos decisiones clave sobre reor-
ganizacin y reubicacin (o deslocalizacin). Reorganizar es
la estrategia que consiste en seleccionar cul de las fases, des-
de la definicin del producto hasta su entrega al consumidor,
debe quedar en el seno de la compaa, y qu otras funciones
pueden externalizarse, es decir ser adquiridas a otras. La des-
localizacin (relocation u offshoring) implica sacar las activi-
dades fuera del propio pas. Una compaa puede externalizar
a favor de otras del mismo pas, como suele ser el caso ms
frecuente. En cambio la decisin de deslocalizar implica la
transferencia de la produccin al extranjero, bien sea a una fi-
lial propia de la corporacin multinacional, o bien a una em-
presa contratista independiente.
Aqu utilizo adrede los trminos re-organizacin y re-ubica-
cin, para dar a entender que sas son decisiones que la mayo-
ra de las empresas no toman de una vez por todas. Suelen re-
considerarse y revisarse muchas veces segn se calienta la
competencia, o si los fabricantes subcontratados mejoran sus
capacidades, o los trabajadores del extranjero adquieren nuevas

87
 DESDE LAS TRINCHERAS
destrezas, o cuando una innovacin tecnolgica modifica las re~
glas del juego. Las estrategias de reorganizacin y reubicaci
se traducen en despidos y contrataciones, en oportunidades
para la aparicin de nuevas empresas, en la creacin de em-
pleos de calidad en el pas y fuera de l. Naturalmente, las con-
diciones macroeconmicas de oferta y demanda en la econona
interior y en el plano internacional tambin tienen un papel fun-
damental en relacin con las magnitudes agregadas de empleo
e inversin. Pero ocurre lo mismo con las elecciones estratgicas
al nivel bsico de cmo organizar la empresa y dnde situar sus .
actividades. Esas decisiones bsicas sobre la produccin forman
el terreno real en donde se desenvuelve la economa.
Para los directivos actuales, el problema prctico de la glo-..
balizacin consiste en cmo combinar los recursos y capacida-
des de la propia organizacin con lo que pueden encontrar en
el exterior, bien en el propio pas, bien en el extranjero. Duran-
te los ltimos veinte aos, nuevas piezas, nuevos jugadores y
nuevos emplazamientos productivos han cambiado el juego,
Yhacen posible construir compaas que son muy diferentes de
las grandes corporaciones de la dcada de 1980.
Podramos imaginar los productos de las compaas de
aquella poca como un kit de aeromodelismo. Cada una de las .
piezas encaja limpiamente con las dems, porque se concibie-
ron para ser montadas en un lugar exacto. Las piezas se en-
samblan entre s de una nica manera, y ninguna de ellas po-
dra ser reutilizada en otra configuracin para montar otro
avin diferente. De manera similar, las estructuras de las em-
presas all por los aos ochenta tenan que estar rigurosa-
mente integradas para que la produccin pudiera funcionar
con sus componentes y procesos, que slo tenan un modo de
encajar. Todos los componentes tenan que ser fabricados en
la misma planta, y as los veteranos de la generacin anterior
podan compartir su experiencia y conocimientos. An hoy
88
La gran ruptura
. da en el sector de la au~omocin sigue este sistema de ar-
, 2
uirectura integral y cerrada,,.
En contraste, para muchas industrias los cambios de los l-
timos veinte aos ha significado organizar la produccin de
modo ms similar a utilizar, un conjunto de piezas Lego que a
fabricar un avin de aeromodelismo o un coche. En otras pa-
labras, ahora es posible crear muchos modelos diferentes utili-
zando las mismas piezas. Se pueden agregar nuevas piezas
a elementos antiguos; elementos antiguos pueden reutilizarse
en nuevas configuraciones; muchos jugadores pueden utilizar
parres idnticas para construcciones diferentes. Como veremos
en el presente captulo, las miles de posibilidades de organizar
una compaa han surgido de las nuevas tcnicas del mundo
digital, que han creado innumerabks oportunidades en la uti-
lizacin de recursos, organizaciones y clientes por todo el mun-
do para emprender negocios inexistentes diez aos antes. El
presente captulo narra la historia de este enfoque modular de
los negocios, cundo y cmo naci, y cmo ha cambiado la
forma en que los empresarios pueden seleccionar y elegir para
reorganizar y reubicar sus operaciones. En un nmero crecien-
te de sectores, la modularidad hace posible descomponer el sis-
tema de produccin de una compaa y llevar las parres a di-
ferentes lugares del mundo.
La utilizacin ptima de las posibilidades ofrecidas por la
modularidad plantea cuestiones fundamentales de estrategia.
Para poner un ejemplo: si los directivos deciden emplear slo las
piezas Lego que se encuentran al alcance de cualquiera, se
arriesgan a fabricar productos que no se distinguen de los de
cualesquiera otros fabricantes, y entonces se cae en la compe-
tencia basada exclusivamente en los precios. A veces, el peligro
de perder diferenciacin de producto al compartir componentes
y plataformas se plantea incluso en el seno de una misma em-
presa. Cuando Volkswagen, por ejemplo, decidi utilizar el mis-
89
 DESDE LAS TRINCHERAS La gran ruptura

mo chasis para la construccin de sus Golf alemanes y s ................. . en cada funcin a la siguiente. Bien se trate de
:.:';' .. tos que. un . . .
Skoda checos, las ventas de los Skoda, que eran ms barat i<iyr!Jlen d dor de sobremesa 0 de un coche, 1dent1ficamos un
empezaron a comerse las de los Golfc Por el contrario, lo ~;+;n:\nnce::,:::omn de tareas que deben tener lugar desde la de-
directivos que procuran diferenciar sus productos empleand . co .1.. , d 1producto hasta su venta al consumidor.
.f,l!CIOn e
nicamente componentes exclusivos y tecnologas propias, s.
1 arriesgan a quedar atrapados en el juego del aeromodelismo;,: Figura 1: De las id~as a los consumidores
obligados a fabricarlo todo en casa, y en la imposibilidad de.
1 aprovechar ninguna de las eventuales capacidades externas. Las
dificultades de Sony para desarrollar un reproductor digital d Componentes
1 msica capaz de competir con el iPod de Apple ilustran la tram~,
!
1 pa en que cae quien intenta hacerlo todo l solo. Al fabricar un
i reproductor lleno de componentes Son y y que slo funcionaba' Idea para un
bajndose msica digitalizada con el algoritmo de compresin nuevo producto
patentado por Sony, se encontraron con un producto demasi~:
do costoso y que no seduca a los aficionados, ya que stos pre,
feran el estndar MP3 para sus descargas de msica. Diseo

Alineando las piezas del Lego Fabricacin

La produccin es una secuencia de funciones que van desde

Logstica
una innovacin o idea de producto, pasando por su fabrica-
cin, hasta su entrega al consumidor, seguida a veces de un
servicio posventa. Algunas de las tareas que implica esa ca-
Ventas
dena consisten en crear y transformar bienes tangibles. Otras
etapas aportan servicios e intercambios de informacin in-
tangibles. En el mundo de hoy, muchos de los artculos ms Servicios
valiosos -desde los servicios del telfono celular hasta unos posventa
vaqueros de diseo de 500 dlares- combinan una produc-
cin fsica con una prestacin de servicios. Por diferentes que
sean las actividades, si hacemos abstraccin de los detalles, Cuando IBM fabric un ordenador personal hace veinte
descubriremos pautas similares en la secuencia de funciones aos, prcticamente todas estas funciones, hasta la venta al por
que requiere la obtencin del producto, y en los encadena- menor, se desarrollaban entre las cuatro paredes de la campa-

90 91
 DESDE LAS TRINCHERAS
a. Algunos de los componentes (circuitos integrados, tecla-
dos, monitores, dispositivo de entrada) que IBM montaba en la ,
mquina, aunque no todos, se fabricaban tambin en casa, y
los dems eran de proveedores radicados en Estados Unidos.
De modo similar, hasta 2002 unos vaqueros Levi's seran defi-
nidos, diseados y manufacturados en los talleres de Levi
Strauss, despachados en camiones de Levi's y, en muchos casos,
vendidos en tiendas de Levi's. Los Componentes -en este
caso, la tela de algodn o dril, la cremallera y el hilo- eran ad-
quiridos por Levi's a sus proveedores. Tanto en IBM como en
Levi's, los enlaces entre las funciones de la secuencia de pro-
duccin eran enlaces propios. Y lo mismo en centenares de mi-
les de empresas ms, en el mundo de la poca. O dicho de otro
modo, las funciones eran coordinadas por directivos de una
misma compaa, que respondan ante unos mismos jefes.
La ruptura entre el mundo de la produccin de la dcada
de 1980 y el de hoy consiste en la fragmentacin de esas fun-
ciones de la produccin, a medida que las marcas han ido ex-
ternalizndolas una tras otra. Los vnculos de propiedad co-
mn del proceso de produccin han sido reemplazados por
contratos entre empresas independientes. En los captulos 3 y
4 veremos por qu y cmo se produjo este desmembramien-
to de la propiedad, y de dnde han salido las nuevas piezas y
los nuevos protagonistas.
Breve historia del desmembramiento de la compaa
Integracin vertical: la compaa estadounidense
modelo T
Sorprende el descubrimiento de que nuestro mundo de com-
paas fragmentadas y especializadas se asemeja en muchos
aspectos a la economa estadouuideuse de comienzos y me-
92
La gran ruptura
diados del sigl XIX, antes de la apariciu de las ~orporacio
nes gigantes de mltiples divisiones, mtegradas vert1cal_men-
te como DuPont, Singer Sewing Machine, G. W. Sw1ft &
c~mpany, rFord Motor. Antes de la victoria de las compa-
,__"'is' verticalmente integradas, los empresarios entraban en
~ontacto con gran nmero de proveedores de bienes y servi-
cios, puesto que necesitaban esos inputs para poder operar.
Por lo general rcurran tambin a otros proveedores para la
logstica y la distribucin. El cambio empez a producirse
con rapidez desde mediados del siglo XIX, cuando los ferro-
carriles, los canales y la navegacin a vapor abarataron los
costes del transporte e inauguraron el gran mercado nacional
para los vendedores. Las compaas empezaron a ampliar sus
lmites, y as empezaron a cobrar forma las primeras grandes
corporaciones modernas. Alfred D. Chandler, Jr., el gran his-
toriador del auge de las corporaciones estadounidenses, ha
explicado cmo estas compaas verticalmente integradas,
compuestas por muchas divisiones y dirigidas por gestores
profesionales, aplastaron y destruyeron a la competencia. 3
Las grandes triunfadoras de finales del siglo XIX fueron
empresas que integraban una gama muy amplia de funciones,
desde la definicin del producto hasta su entrega en manos
de un cliente. Las historias clsicas son las de compaas
como Singer Sewing Machine y G. F. Swift & Company. 4 La
crnica que Gustavus Swift construy en la dcada de 1870
integraba eu una sola empresa todas las fases de la produc-
cin, desde el rancho hasta el despiece al por menor. Al ha-
cerlo as eliminaba las huestes de intermediarios locales y
regionales que en otros tiempos controlaban cada una de di-
chas fases. G. F. Swift & Company sustituy el sistema dis-
perso y fragmentado en que el ganado se criaba y se trans-
portaba a los lugares donde estuviesen los mataderos y los
consumidores, por otro sistema que procesaba la carne en
93

DESDE LAS TRINCHERAS
mataderos centralizados y la transportaba mediante vagones
frigorficos hasta ponerla a disposicin de unos consurni.do-
res distantes.
Cuanto ms grande la escala de operacin de estas cor-
poraciones, menos podan permitirse que un valioso equipa-
miento de capital permaneciese ocioso porque se retrasara la,
entrega de algn componente vital o la calidad de algn in-
put adquirido resultase inadmisible. Lo cual conduca a ex-
tender incesantemente la propiedad y el control sobre una
gama cada vez ms extensa de actividades adyacentes. Al in-
corporar estas funciones anteriores y posteriores, las compa-
as reducan su vulnerabilidad frente a los fallos en el cum-
plimiento por parte de los proveedores. Por ejemplo, en 1949..
la Ford Motor Cornpany (fundada en 1903) haba adquirido
gran nmero de minas de hierro y carbn, as corno bosques
de madera para la construccin en Michigan, Virginia Occi-
dental y Kentucky. En Brasil posea cerca de 10.000 hect-
reas de plantaciones de caucho. Y tena sus propios barcos
para transportar las piezas que iban a ser ensambladas en las
fbricas de Ford para convertirlas en automviles. La edicin
de 1949 de la Encyclopedia Britannica escriba, admirada,
que Ford tena sus propias centrales generadoras de luz, ca,
lefaccin y fuerza; su departamento de bomberos, su fbrica
de papel, sus fundiciones, sus forjas de acero en caliente y en
fro, sus trenes de laminado en caliente, su fbrica de neum-
ticos, su fbrica de cojinetes, sus hornos de coque, su taller de
moldes y matrices, su imprenta, su fbrica de cemento, sus l-
neas de montaje, sus altos hornos y hornos de solera abierta,
su fbrica de embalajes, sus centralitas telefnicas y telegr-
ficas, su taller de reparacin de maquinaria, su fbrica de pin-
turas, su fbrica de cuero sinttico, sus oficinas de expedicin
y mensajera, sus hospitales, sus laboratorios, y una escuela
de formacin profesional para chicos. 5
94
-----.,.----~------------ - - - - -
La gran ruptura
Despus de la Segunda .Guerra Mundial, durante los aos
--c!efgran auge del consumo de masas, las compaas integra-
, das verticalmente ejercitaron su musculatura. Gigantes corno
RCA, IBM, Levi-Strauss y Renault coordinaban todas las fun-
ciones desde la I+D hasta l'! distribucin, todo ello directa-
mente controlado por la compaa. Exista la subcontratacin
para algunos componentes y para que la p~oduccin. pudiese
absorber los picos de la demanda, pero aquellas dornmaban a
]os proveedores y dictaban los precios y condiciones. Series de
produccin grandes y estables, y ciclos largos de producto, con-
tribuan a bajar los costes. Lo que hizo posible, por primera vez
en ]a historia, que las personas de ingresos limitados se viesen
en condiciones de adquirir productos manufacturados comple-
jos corno automviles, frigorficos, alimentos enlatados, bici-
cletas y receptores de radio y televisin. El mercado de masas y
Ja estabilidad de la demanda incentivaron fuertes inversiones
en equipamiento especializado e instalaciones fabriles.
El fordismo no triunf en todas partes
Pero incluso en la poca gloriosa de la gran compaa verti-
calmente integrada, quedaban en el mundo otras maneras de
coordinar las funciones de produccin. 6 Consideradas retros-
pectivamente, dos de ellas -los distritos industriales italianos
y los fabricantes japoneses- nos parecen desviaciones impor-
tantes con respecto a la norma estadounidense. Fueron la lii
prueba viviente de que incluso en los tres primeros decenios f'
,
despus de la Segunda Guerra Mundial, en el momento culmi- L
nante de la produccin a gran escala realizada en gigantescas
instalaciones fabriles, existan maneras alternativas de organi-
zar las actividades econmicas, y adems resultaban rentables,
!1
innovadoras y sostenibles. El ADN de los modelos de organi-
95
 DESDE LAS TRINCHERAS
zacin desarrollados por italianos y japoneses en aquella pri~
mera posguerra sigue engendrando compaas triunfadoras_
prsperas, como comentar en los captulos siguientes.
Los distritos industriales italianos de las dcadas d
1970 y 1980 eran comunidades de pequeos y medianos
productores, especializados en bienes de consumo como el
tejido, el calzado, la confeccin de prendas, los muebles y las
gafas. En su origen fueron empresas con nombres que nadie
conoca, y que fabricaban productos para marcas como Fe'
rragamo, Gucci y Armani. Sobresalan en la produccin dei
bienes de gran calidad, con una extensa gama de estilos, co'.
lores y modas. Hoy da, y aunque muchas de estas empresas
pequeas y medianas siguen funcionando como proveedo-
ras y fabricantes, no pocas de ellas han crecido y han crea-.
do sus propias marcas, que ahora gozan de prestigio a es-
cala internacional. Negocios como Benetton, Safilo, Max
Mara, Luxottica, Geox, Tie Rack y Ermenegildo Zegna son
compaas de categora mundial, pero cuya base de produc-
cin sigue radicada en sus distritos.
Cosa sorprendente, esos distritos producen alrededor de la
cuarta parte de las exportaciones italianas. Cada empresa se
especializa en un pequeo nmero de fases de la produccin,_
a veces una sola. Y combinan sus esfuerzos para atender los
pedidos. El papel que desempean los gestores profesionales
en la gran compaa verticalmente integrada desaparece aqu,
reemplazado por la cooperacin entre empresas y el mercado.
Que las fbricas italianas de distrito sean capaces de coordi-
narse de esta manera, en parte es consecuencia de unas pautas
de confianza que han ido consolidndose despus de reitera-
das experiencias de colaboracin. Tambin han contribuido
algunas institucionales locales, como las Cmaras de Comer-
cio, los colegios profesionales y los sindicatos, que son las que
han proporcionado formacin, tcnicas de diseo, informa-
96
La gran ruptura
,., sobre los mercados extranjeros y los trmites de expor-
c:1on f . ..
. "n-
_>_:_.:_:<.--ractu ,
organizacin de eras comercia 1es y expos1c1ones, y
f~:' ; . tros muchos servicios por el estilo, que le habran resultado
~emasiado costosos ala empresa individual.
Estos distritos se locali~an principalmente en el norte y
centro de Italia, en las comarcas de Venecia, Biella, Brgamo,
_Mdena, Bolonia, Reggio Emilia y Prato. All hay poco o
ningn desempleo. Aunque los distritos fabrican mercancas
corno ropas y muebles, sometidas a la fuerte competencia de
los productores de bajo coste de los pases en vas de desarro-
llo, Jos salarios en las empresas de los distritos siguen altos. La
rentabilidad de las compaas es tambin excelente. Segn es-
. . tudios del Banco de Italia, las empresas situadas en estos dis-
tritos industriales son ms rentables que otras empresas ita-
lianas de similares dimensiones y tecnologa que concurren a
Jos mismos mercados de producto, pero no situadas en nin-
guno de aqullos (los estudios mencionados se refieren al pe-
rodo de 1982-1995). 7 Como veremos en las Partes cuarta y
quinta de este libro, hoy las empresas de los distritos indus-
triales italianos siguen movindose en una trayectoria muy di-
ferente de la que se observa en las compaas estadounidenses
de los mismos sectores de actividad. Adelantando aqu algu-
nas conclusiones sobre estas empresas italianas, que analiza-
remos luego, vemos que, si bien se aprecia incluso en los dis-
tritos italianos cierto declive de las actividades tradicionales
con utilizacin intensa de mano de obra, se est lejos del co-
lapso sufrido por la confeccin, el calzado y los muebles esta-
dounidenses o franceses. Cuando las compaas de los distri-
tos italianos invierten en China o en pases del centro-este de
Europa, no lo trasladan todo, sino que recurren a las fbricas
de esas economas de bajo nivel salarial como base para nue-
vos negocios y para la expansin, y defienden la actividad del
distrito centrndola en productos de gama alta.
97
 DESDE LAS TRINCHERAS
En los tiempos del gran auge de la produccin estado
dense estandarizada y masiva -dcadas de 1960 y ..1970
que las compaas integradas verticalmente dominaban el p
norama-, los distritos italianos parecan interesantes pe
frgiles supervivencias de la artesana tradicional. En el dec
nio de 1980, sin embargo, los consumidores de los pase
avanzados tenan ms dinero del que tuvieron durante I
aos cincuenta y sesenta, y ya no se contentaban con los pro
duetos de masas que fabricaban las grandes compaas. E
verdad que stas, por ejemplo Ford y General Motors, ofrecf
can ms opciones que las que propuso Henry Ford a la vuei'i
ta del siglo cuando dijo (o as se cuenta) que los clientes po-
dan pedir el coche del color que quisieran, con tal de que sea.'
negro. Pero buena parte de esta variedad era pura aparien-.
cia. No podan tener coches compactos, aunque s de difere1F
tes colores. Y con alerones en la parte posterior de la carroce-
ra, y con aire acondicionado. Las compaas estadounidenses.
seguan funcionando a base de grandes series de produccin Y
ciclos largos de diseo, y esa rigidez caracterizaba a sectores
tan diversos como el de la automocin, el del acero, el textil y
el de mquinas-herramienta. Pero los consumidores empeza-
ron a exigir ms opciones y ms calidad. Los ciclos de pro
dueto empezaron a acortarse, y los costes del capital aumen-
taban. A finales de los aos ochenta, la experiencia italiana
empez a parecer ms adecuada, y se publicaron muchos ar-
tculos sobre los distritos y sobre las medidas polticas que de-
ban tomarse para fomentarlos en otros pases. Los distritos
demostraban la posibilidad de alcanzar niveles elevados de
productividad y calidad coordinando unas empresas que se
encargaban de un reducido nmero de funciones esenciales y
con redes estrechamente vinculadas, mejor que mediante
grandes factoras controladas por un reducido grupo de pro-
pietarios y directivos.
98
La gran ruptura
stin-time: Made in Japan
. . ....-./,.~*.. b
. s- . em arg0 ' no era probable que los distritos industriales
>X:;tn . pudieran serVir de inspiracin realista a las grandes
< . "'as estad.ounidenses GJUe encaraban las d"f'
.itlianos 1 1cu1ta d es de
compam .
.. . ..; . - s ochenta y noventa debidas a la intensa competencia
c;Josano . .
.;J-;cdfas firmas europeas y Japonesas. Estas corpor:~10nes pre-
< firieron considerar otro modelo, el de las compamas ppone-
. . e hacia la dcada de 1980 conquistaban cuota de mer-
sas qu .
osiciones dominantes en toda una sene de sectores
ca do Y P .
el del automvil la electrnica de consumo, los sem1-
como ' ,. . .
d ctores el textil y las maquma-herram1entas, que en
con u ' ,
--~--afros tiempos haban sido cotos cerrados de norteamencanos
y europeos. . . . .
Las empresas 1aponesas presentaban d1ferenc1as impor-
~
tes , comparadas con las grandes compaas estadouniden-. .
es integradas verticalmente. Mientras estos ltimos teman p1-
:mides con muchos peldaos de jerarqua para coordinar las
actividades, los japoneses utilizaban organizaciones mucho
ms horizontales>>, con menos estratos de jefes y superviso-
res. De este modo las personas podan comunicarse mucho
ms directamente, a pie de mquina como si dijramos. La red
de las relaciones humanas no formales que una los puestos vi-
talicios de los trabajadores japoneses y los de sus directivos de
la misma compaa generaba fuertes lealtades y confianza
mutua. Estos recursos preciosos hacan posible que la organi-
zacin alcanzase niveles muy altos de determinacin y rendi-
miento, por parte de su propia fuerza laboral, pero tambin
por la de los proveedores y los clientes. Las ventajas de la for-
macin continua a todos los niveles dentro de la empresa se
combinaba con la importancia atribuida al control de calidad,
al mejoramiento permanente de procedimientos y al sistema
de produccin just-in-time. Como consecuencia, las compa-
99
 DESDE LAS TRINCHERAS
as japonesas no necesitaban inmovilizar capital en stocks d
seguridad y pulmones de fabricacin, ni tener mltiple
proveedores, como pareca indispensable en el sistema de pr
duccin estadounidense. El sistema adelgazado de los japo.
neses resultaba mucho ms flexible que la produccin fordia
na en masa, lo que les permita div~rsificar rpidamente su :
productos manteniendo al mismo tiempo una calidad elevada:
y unos precios razonables. 8
Las enseanzas del xito japons sugirieron que el mejora
miento de los resultados exiga una integracin an ms estre
cha entre el diseo del producto, la fabricacin y la comercia
lizacin. Los directivos estadounidenses y europeos dedicaron
mucha atencin a observar la manera de trabajar de los japo.
neses, tanto en su pas de origen como en las factoras JJ>onie-
sas trasplantadas a Estados Unidos, Francia y el Reino
do. Este esfuerzo marc uua diferencia real en el re11dim1,ento
de algunas compaas estadounidenses. Por ejemplo, Af,otcro
la cre su famoso sistema de calidad Six Sigma inspirndose en
el modelo japons. Pero los cambios autnticamente revolu-
cionarios iban a proceder de una direccin muy diferente de la
de aprender de los japoneses.
100
4
Los impulsores y los realizadores
del nuevo modelo estadounidense 9
Los adelantos tcnicos que cambiaron el men de opciones
para las grandes compaas integradas verticalmente venan
nuncindose haca tiempo, pero llegaron a coincidir de ma-
nera explosiva hacia mediados de los aos noventa. La tecno-
Joga no forz la adopcin de nuevas formas de organizacin
por las compaas, pero s hizo posible la transformacin. Las
nuevas tecnologas digitales permitieron la coordinacin rpi-
da y sin sobresaltos de las fases del proceso productivo, aun-
que dichas fases se hallaran localizadas en empresas indepen-
dientes y dispersas por todo el mundo. Para saber por qu las
empresas se apresuraron a adoptar estas posibilidades de frag-
mentacin, haran falta otras explicaciones, como la que he
adelantado en el captulo 1: el aumento de los costes del capi-
tal, y por consiguiente de las nuevas plantas fabriles con su
equipamiento, que justificaba una gran reticencia de los fabri-
cantes a realizar grandes inversiones en ladrillos y cemento.
Para poner en marcha una nueva fbrica de semiconductores,
por ejemplo, se necesitaban unos 1.000 millones de dlares en
1980, unos 2.000 millones en 2000, y alrededor de 3.000 mi-
llones en 2005. El aumento de los costes y la volatilidad de la
demanda determinaron que en muchos sectores -desde los de
innovacin rpida como el electrnico, hasta los de innova-
cin lenta como el de la confeccin- las empresas estuviesen
101