UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA AMBIENTAL

ALUMNA: Virginia Milagros Apaza Pilco

COURSE: Ingles Tcnico

TEACHER: Lourdes Quenta Mamani

CYCLE: X

TACNA -- PER
2017
El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un Tablero de informacin cuyo
objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define como el conjunto de
indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de
su empresa o sector.

"El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un Tablero de informacin cuyo
objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define como el conjunto de
indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de
su empresa o sector.

La organizacin para llevar a cabo una estrategia requieren combinar tres elementos esenciales: misin,
visin y valores (estratgicos). Las estrategias pueden ser representadas a travs de mapas estratgicos.

El control es bueno y necesario en las organizaciones, no es sinnimo de centralizacin ni inflexibilidad,

el control moderno debe ser flexible para organizaciones con autonoma y ser necesario siempre que
un directivo tenga que mantener una situacin controlada".

Nadie mejor que el mismo Ballv para explicarlo. A partir de estas premisas que funcionan como
pilares del anlisis del tema podremos luego, mientras nos adentramos en la lectura, profundizar sobre
la importancia del Tablero en entornos cambiantes, ajuste personal de un sistema de control especfico
para un caso particular, diferentes tipos de Tableros, etc.

Existen cuatro tipos genricos de Tablero.

Tablero de control operativo

Tablero de control directivo

Tablero de control estratgico

Tablero de control Integral

 Tablero de Control Estratgico.
Es una herramienta til para que funcione como mecanismo de control para asegurarse que la gente
hace lo que se espera de ella, esto implica metas claras, informacin acerca de qu medida se han
alcanzado esas metas, y un sistema de comunicacin, formal o no, para apoyar su consecucin,
identificar los indicadores de sntesis es clave por lo tanto el TCE pasa a ser fundamental cuando hay
indicadores que pueden sintetizar la estrategia.

La prioridad es adaptarse a la realidad con la mayor flexibilidad posible, si dependemos de factores del
entorno y estos no son controlables por la incertidumbre, entonces ser ms necesario definir las
acciones a tomar si se produjeran cambios en el mismo o tener evaluados los problemas para saber qu
hacer en cada caso.

Tambin la ola de inters en la gestin de calidad total ha puesto de manifiesto la importancia de los
indicadores de desempeo y de su comparacin permanente para lograr la excelencia en la validez de las
evaluaciones de desempeo exitosas muestran lustran los factores crticos de las operaciones
comerciales exitosas. En un nuevo concepto de direccin estratgica el proceso debe ser Mas
consensuado participativo flexible e integrado, suele ayudar y mucho ponerles nmeros a los objetivos
clave y adems que los objetivos y metas estn metidos dentro de la cabeza de la gente.

El Tablero de Control Estratgico ser la herramienta de diagnstico que nos brinde

la informacin necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas
desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y
en el entorno.
En cambio, el Tablero de Control Estratgico es una herramienta ms general y
destinada especficamente a la alta direccin. Incluir algunos indicadores internos
seleccionados como los que sintetizan al Tablero de Control Directivo o son impulsos
estratgicos, y a la informacin de la competencia y del entorno que nos permita hacer un
diagnstico de posicionamiento sectorial y global (el marco econmico poltico).
El TCE nos abre las puertas de la bsqueda de informacin externa y futura para ampliar la
base de la informacin y poder comparar nuestros resultados

http://tesis.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/6616/CP2010%20C537b.pdf?sequence=1

Componentes
Ambiente de Control
La organizacin debe establecer un entorno que permita el estmulo y produzca influencia en la actividad
del recurso humano respecto al control de sus actividades. Para que este ambiente de control se
genere se requiere de otros elementos asociados al mismo los cuales son:

Integridad y valores ticos. Se deben establecer los valores ticos y de conducta que se
esperan del recurso humano al servicio del Ente, durante el desempeo de sus actividades
propias. Los altos ejecutivos deben comunicar y fortalecer los valores ticos y conductuales
con su ejemplo.

Competencia. Se refiere al conocimiento y habilidad que debe poseer toda persona que
pertenezca a la organizacin, para desempear satisfactoriamente su actividad.

Experiencia y dedicacin de la Alta Administracin. Es vital que quienes determinan los

criterios de control posean gran experiencia, dedicacin y se comprometan en la toma de las
medidas adecuadas para mantener el ambiente de control.

Filosofa administrativa y estilo de operacin. Es sumamente importante que se muestre

una adecuada actitud hacia los productos de los sistemas de informacin que conforman la
organizacin. Aqu tienen gran influencia la estructura organizativa, delegacin de autoridad y
responsabilidades y polticas y prcticas del recurso humano. Es vital la determinacin
actividades para el cumplimiento de la misin de la empresa, la delegacin autoridad en la
estructura jerrquica, la determinacin de las responsabilidades a los funcionarios en forma
coordinada para el logro de los objetivos.
Direccionamiento Estratgico
El xito de las empresas se basa en definir hacia donde van y as conocer el grado de crecimiento y
expansin como la generacin de utilidades que les permitirn su permanencia en el mercado a travs
del tiempo. Para ello es necesario conocer el entorno en que la empresa se desarrolla con la finalidad de
identificar las oportunidades y amenazas, elaborando de esta manera las condiciones y estrategias para
lograr el crecimiento.

Estas determinarn las metas a largo plazo logrando sealar las direcciones que se aplicar para llegar al
posicionamiento deseado de la marca. La forma de organizarse de una empresa se convierte en una
ventaja competitiva que permite a una compaa competir y sobresalir en el mercado permitiendo
asimismo evolucionar y adoptar un carcter adaptivo.

La estrategia para direccionar las compaas permite prevenir ms que reaccionar, para lograr esta
condicin se necesita obtener un diagnstico integral de la organizacin como sustento de los procesos
que elevarn la capacidad de adaptacin a los cambios.

Dominar las habilidades para continuar la filosofa total del negocio permite mantener y desarrollar un
nivel interno y externo en la compaa. Las condiciones que permiten a una compaa conseguir un buen
ritmo de desarrollo se describen en la poltica, honestidad, prioridad y capacidad que tienen los
directores con los empleados, manifestada en la produccin y servicios que estos ltimos desarrollan.

En realidad, los directivos se encuentran convencidos de la importancia de una buena poltica en las
empresas que nombran explcitamente los compartimientos que son el punto de partida para mejorar y
lograr la superioridad de los trabajadores y por consiguiente de la empresa. Segn las etapas que
atraviesa la empresa, el direccionamiento estratgico aplicar diversas formas para llegar a las etapas
siguientes, sin perder el trasfondo, es decir, el objetivo que gua a la compaa. Sin duda, es necesario
que la direccin conozca todos los aspectos de la empresa, desde el que supuestamente podra
determinarse como el ms sencillo hasta las ms tareas. Para lograr una visin holstica de la empresa, es
necesario conocer el proceso de planificacin estratgica identificando y definiendo los principios de la
organizacin, caractersticas que tambin deben ser adquiridas en los integrantes de la empresa.

El respeto que exista entre los niveles jerrquicos determina la estabilidad y un buen ambiente laboral,
desligndose la honestidad y responsabilidad de los trabajadores logrando un comportamiento ideal
generando trabajos de calidad El ambiente laboral propicio generado por una buena direccin permiten
que los trabajadores sientan responsabilidad con las tareas a desarrollar y comprometidos con la
empresa.

Administracin de Riesgos
es un trmino aplicado a un mtodo lgico y sistemtico de establecer el contexto, identificar, analizar,
evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos asociados con una actividad, funcin o proceso de
una forma que permita a las organizaciones minimizar prdidas y maximizar oportunidades.

La Administracin de riesgos es tanto identificar oportunidades como evitar o mitigar prdidas. Puede
ser aplicado a todas las etapas de la vida de una actividad, funcin, proyecto, producto o activo.

El anlisis moderno de los riesgos relaciona a stos con el proceso de planificacin estratgica, que
usualmente se vincula con la determinacin de la visin, la misin y los principales objetivos de la
empresa.

El manejo de riesgos en el pasado se orientaba principalmente a la compra de seguros para cubrir

posibles prdidas. Mundialmente, los riesgos se estn moviendo hacia un manejo ms extenso, integral y
coherente. La Gestin Integral de Riesgos es un proceso de anlisis de todas las exposiciones al riesgo
que enfrenta una compaa y del desarrollo de estrategias empresariales para enfrentarlos.

La administracin de riesgos es una parte integral del proceso de administracin. Es un proceso

multifactico de aspectos apropiados del cual son a menudo llevados a cabo por un equipo
multidisciplinario. Es un proceso iterativo de mejora continua.

a. Establecer el contexto: Establecer el contexto estratgico, organizacional y de administracin

de riesgos en el cual tendr lugar el resto del proceso. Deberan establecerse criterios contra los
cuales se evaluarn los riesgos y definirse la estructura del anlisis.

b. Identificar riesgos: Identificar qu, por qu y cmo pueden surgir las cosas como base para
anlisis posterior.

c. Analizar riesgos: Determinar los controles existentes y analizar riesgos en trminos de

consecuencias y probabilidades en el contexto de esos controles. El anlisis debera considerar el
rango de consecuencias potenciales y cun probable es que ocurran esas consecuencias.
Consecuencias y probabilidades pueden ser combinadas para producir un nivel de riesgo.

d. Evaluar riesgos: Comparar niveles estimados de riesgos contra los criterios preestablecidos.
Esto posibilita que los riesgos sean ordenados como para identificar las prioridades de
administracin. Si los niveles de riesgo establecidos son bajos, los riesgos podran caer en una
categora aceptable y no se requerira un tratamiento.

e. Tratar riesgos: Aceptar y monitorear los riesgos de baja prioridad. Para otros riesgos,
desarrollar e implementar un plan de administracin especfico que incluya consideraciones de
fondeo.

f. Monitorear y revisar: Monitorear y revisar el desempeo del sistema de administracin de

riesgos y los cambios que podran afectarlo.

g. Comunicar y consultar: Comunicar y consultar con interesados internos y externos segn

corresponda en cada etapa del proceso de administracin de riesgos y concerniendo al proceso
 como un todo. La administracin de riesgos se puede aplicar en una organizacin a muchos
niveles. Se lo puede aplicar a nivel estratgico y a niveles operativos. Se lo puede aplicar a
proyectos especficos, para asistir con decisiones especficas o para administrar reas especficas
reconocidas de riesgo.

DISEO

Como se ve en el cuadro siguiente, el Tablero de Control Estratgico incluye una

seleccin de indicadores clave a monitorear que pueden provenir de cualquier etapa del
proceso de formulacin de la estrategia. Los mismos surgirn al hacer el diagnstico,
formular el plan, definir los objetivos y metas, o de cualquier otra parte del proceso de
direccin estratgica.
En una empresa que contaba con planeamiento estratgico se detectaron algunos
indicadores para TCE al relevar todos los documentos del proceso de formulacin. A partir
de los mismos se efecta naturalmente la seleccin de los indicadores para el monitoreo,
que son la base del Tablero de Control Estratgico y del diagnstico estratgico.