MICHAEL PORTER: EL PADRE DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

VIDA PERSONAL
Michael Eugene Porter naci en 1947 en Ann Arbor, Michigan, y vivi y viaj al rededor del
mundo como hijo de un Oficial de la Armada. Porter jug ftbol americano y baseball en el
estado de New Jersey en donde atendi a la preparatoria. En Princeton, jug golf intercolegial
y fue el campen de Nueva Inglaterra. En 1968, fue llamado para participar en el equipo de la
NCAA. Despus de graduarse de la universidad, porter sirvi hasta el rango de capitn en la
Reserva de la Armada de los Estados Unidos. Siempre se ha interesado por la esttica y el
negocio de la musica y las artes, trabajando en problemas de estrategia con organizacines de
arte y musicos aspirantes. Michael E. Porter es divorciado y tiene dos hijas con las que vive en
su casa de Brookline, Massachusetts.

BIOGRAFIA
Michael E. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la competitividad y
desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as como de la aplicacin de
principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medio
ambiente y responsabilidad corporativa.

El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia

moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y encuestas como el
pensador ms influyente del mundo en temas de 'management' y competitividad.

Porter es Profesor de la Bishop William Lawrence School, basada

en Harvard Business School (HBS). El ttulo de Profesor de la Universidad es el mayor
reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En
2001, HBS y HarvardUniversity crearon el Instituto para la Estrategia y Competitividad -
'Institute for Strategy and Competitiveness'-, dedicado a las obras futuras del Profesor Porter.
El Instituto de Estrategia y Competitividad es una investigacin, la educacin, la poltica y
la organizacin sin fines de lucro fundada por Michael Porter y basada en la Harvard Business
School en Boston, Massachusetts. Nuestra misin es promover la beca; desarrollar marcos
prcticas, basadas en la investigacin; y educar y aconsejar a los lderes y legisladores.

El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se gradu con honores como

Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico de Princeton University en 1969, en donde fue
elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en
1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D.
en Business Economics por parte de Harvard University en 1973.
Desde una orientacin primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes
como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratgicos o
los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez
ms el foco en el entorno social de compaas y corporaciones, siempre desde esa orientacin
competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras dcadas del siglo, son sus aportaciones
relativas a responsabilidad social y valor compartido.
Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones
y crculos acadmicos. Destacado en varios rankings como el ms influyente experto
acadmico en direccin de empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre
de la estrategia empresarial y la consultora actual.

PRINCIPALES APORTES DE PORTER

Sus contribuciones ms importantes en temas de estrategia son las siguientes:

Las cinco fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a travs de
la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella.

Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe
en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un anlisis externo que
sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o
hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. Poder de negociacin de los consumidores

Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor anlisis del
grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms acertada de su atractivo;
mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor anlisis de su entorno
y, por tanto, una mejor identificacin de oportunidades y amenazas.

A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:

- Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre

empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar toda muestra
de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos

aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.

Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.
las reducciones de precios se hacen comunes.
los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
 los costos fijos son altos.
el producto es perecedero.
las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la

industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya
el ingreso de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas
con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
dotar de nuevas caractersticas a los productos.
brindar nuevos servicios.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

- Amenazas de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el

mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la

competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a
la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
polticas reguladoras gubernamentales.
altos aranceles.
 falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a una
industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios
ms bajos o una mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su

ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o
hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantas.

- Amenazas de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos

alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas
gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que
son sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se puede cobrar
por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los consumidores opten por
el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos
existentes.
existe poca publicidad de productos existentes.
hay poca lealtad en los consumidores.
el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias
destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en
todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

- Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de
negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de

negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.
realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los
costos de ambas partes.

- Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria
para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor
poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar
diferentes grados dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de
negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por
precios ms bajos y mejores condiciones.

Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de

negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.
los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos
sustitutos.
los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u
obtener una mayor lealtad de stos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos.

ofrecer mayores servicios de postventa.
ofrecer mayores y mejores garantas.
aumentar las promociones de ventas.
aumentar la comunicacin con el cliente.

Conclusiones

El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a travs de la
identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de
entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de
negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores.
Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de
productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de
los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que sta suele ser
la fuerza ms poderosa de las cinco.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que
existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as como detectar oportunidades y
amenazas, y as poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas
oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.

Teoras de grupos estratgicos

Un grupo estratgico es un concepto utilizado en [la gestin estratgica] que agrupa a las
empresas dentro de una industria que tienen similares modelos de negocio o combinaciones
similares de estrategias. Por ejemplo, la industria de restaurantes se puede dividir en varios
grupos estratgicos, incluyendo comida rpida y de alta cocina en funcin de variables tales
como el tiempo de preparacin, la fijacin de precios, y la presentacin. El nmero de grupos
dentro de una industria y su composicin depende de las dimensiones utilizadas para definir
los grupos. Profesores de gestin estratgica y consultores a menudo hacen uso de una rejilla
de dos dimensiones para posicionar las empresas a lo largo de dos dimensiones ms
importantes de una industria con el fin de distinguir los rivales directos (aquellos con
estrategias similares o modelos de negocio) de rivales indirectos. La estrategia es la direccin y
el alcance de una organizacin en el largo plazo, que logra ventajas para la organizacin,
mientras que el modelo de negocio se refiere a cmo la empresa va a generar ingresos o ganar
dinero.
Hunt (1972) acu el trmino grupo estratgico mientras que la realizacin de un anlisis de la
industria de los electrodomsticos despus de que descubri un mayor grado de rivalidad
competitiva que la que sugieren relaciones de concentracin de la industria. Esto lo atribuy a
la existencia de subgrupos dentro de la industria que compitieron a lo largo de diferentes
dimensiones que la colusin tcita ms difcil. Estos grupos estratgicos asimtricas causado a
la industria tiene una innovacin ms rpida, precios ms bajos, mayor calidad y menor
rentabilidad que los modelos econmicos tradicionales podran predecir.
Michael Porter (1980) desarroll el concepto y lo aplic en su sistema general de anlisis
estratgico. Explic grupos estratgicos en trminos de lo que llam "barreras a la
movilidad". Estos son similares a las barreras de entrada que existen en las industrias, si no se
aplican a los grupos dentro de una industria. Debido a estas barreras a la movilidad de una
empresa puede obtener dibujado en un grupo estratgico o de otra. Grupos estratgicos no
deben confundirse con las estrategias genricas de Porter , que son estrategias internas y no
reflejan la diversidad de estilos estratgicas dentro de una industria.
Originalmente, el anlisis de las variaciones intra-industria en el comportamiento competitivo
y el rendimiento de las empresas se basa principalmente en el uso de los datos financieros y
contables secundarias. El estudio de los grupos estratgicos desde una perspectiva cognitiva,
sin embargo, ha ganado importancia en los ltimos aos (Hodgkinson 1997).
 - Grupo de Anlisis Estratgico

Grupo de Anlisis Estratgico (SGA) tiene como objetivo identificar las organizaciones con
caractersticas similares estratgicas, siguiendo estrategias similares o en competencia sobre
bases similares.
Tales grupos normalmente pueden identificarse usando dos o tal vez tres conjuntos de
caractersticas que las bases de la competencia.
Ejemplos del SGA:

Extensin de producto (servicio o) la diversidad.

Extensin de la cobertura geogrfica.
Nmero de segmentos de mercado servido.
Los canales de distribucin utilizados.
Extensin de la marca.
Esfuerzo de marketing.
Grado de integracin vertical.
Producto (o servicio) de calidad.
Poltica de precios.
El uso de Grupo Anlisis Estratgico Este anlisis es til en varias formas:

Ayuda a identificar quines son los competidores ms directos son y en qu condiciones

en que compiten.
Plantea la cuestin de qu tan probable o posible es para otra organizacin para pasar de
un grupo a otro estratgica.
Grupo mapeo estratgico tambin podra ser utilizado para identificar oportunidades.
Tambin puede ayudar a identificar problemas estratgicos.
Jeannet y Schreuder (2015, pp. 95-99) proporcionan un ejemplo de cmo se usa el Anlisis
del Grupo estratgico en la prctica para determinar las estrategias de negocio de una
empresa multinacional exitosa.

Cadena de valor
 La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando
valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su
obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).

- Actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor

Las actividades primarias, como se observa en la Figura, se agrupan en cinco categoras:

a) Logstica de entrada: Incluye las actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento

y la distribucin de insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de
inventario, programacin de vehculo y devoluciones de proveedores.

b) Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto

final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realizacin
de pruebas, impresin y operaciones de planta.

c) Logstica de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto
entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operacin
de vehculos de reparto, procesamiento de pedidos y programacin.

d) Mercadotecnia y ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten
al cliente comprar el producto y a la empresa inducirlo a ello: publicidad, promocin, fuerza de
ventas, cotizaciones, seleccin de canales, relaciones entre canales y fijacin de precios.

e) Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor
del producto, instalacin, reparacin, capacitacin, suministro de partes y ajuste del producto.

Las categoras anteriores son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las
diversas empresas.

Las actividades de apoyo a los valores primarias, como se observa en la Figura 2.8, se agrupan
en cuatro categoras:

a) Adquisicin: Funcin de comprar los insumos que se emplearn en la cadena de valor,

algunos de ellos son: materias primas, suministros y otros componentes consumibles, lo
mismo que activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. La
distribucin tiende a distribuirse en la empresa. Los costos de las actividades de adquisicin
suelen constituir una parte pequea sino es que insignificante- de los costos totales, pero a
veces incide de forma profunda en el costo global y en la diferenciacin. El mejoramiento de
estas prcticas afecta mucho al costo y a la calidad de los insumos, a otras actividades
asociadas a su recepcin y a la interaccin con los proveedores.

b) Desarrollo tecnolgico: toda actividad relacionada con los valores comprende la tecnologa,
los procedimientos prcticos, los mtodos o la tecnologa integrada al equipo de procesos. Las
actividades de valores en general se sirven de una tecnologa que combina varias
subtecnologas. El desarrollo tecnolgico consta de una serie de actividades agrupables
en acciones tendientes a mejorar el producto y el proceso. Puede adoptar muchas
modalidades, desde la investigacin bsica y el diseo de producto hasta la investigacin de
medios, el diseo de equipos para procesos y los mtodos de mantenimiento.

c) Administracin de recursos humanos: son actividades conexas con el reclutamiento, la

contratacin, capacitacin, el desarrollo y la compensacin de todo tipo de personal.
Estas actividades se llevan a cabo en varias partes de la organizacin. La administracin de
recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la empresa pues determina las
habilidades y la motivacin del personal, as como el costo de contratarlo y entrenarlo.

d) Infraestructura organizacional: consta de actividades

como: administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de aspectos
legales, asuntos de gobierno y administracin de la calidad. A la infraestructura se le ve a veces
como un gasto general, pero puede constituir una fuente muy importante de ventaja
competitiva.

Cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa
como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su ltimo objetivo
es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de
crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los
costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la
reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha
afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento
sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la
oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda...
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades, core business o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es
tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre
los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso
posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior
al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una
unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto
de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena
de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser
aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a
disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes
actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones
sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede
llegar a ser global (las llamadas cadenas globales de valor ). Capturar el valor generado a lo
largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la
gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la
cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de
negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio (core business)
en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que
los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa
como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y
servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin
y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las
actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y
marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y
gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo
de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios
con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las
mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y
efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del
desempeo contra esos estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo
de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lgicas de las
herramientas que lo estructuran, fortaleciendo su core business.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus
proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin
que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar
a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.
 - Factores de costos en la cadena de valor

La posicin en costos se debe al comportamiento de sus actividades de valor. El

comportamiento de los costos depende de varios factores estructurales que influyen en ellos o
bien llamados factores de costos.

Algunos pueden combinarse para determinar el precio de una actividad particular. Diez
grandes factores rigen el comportamiento de las actividades relacionadas con valores respecto
a los costos: economas de escala, aprendizaje y desbordamiento, patrn de la utilizacin de la
capacidad, nexos, interrelaciones, integracin, oportunidad, polticas discrecionales, ubicacin
y factores institucionales.

A continuacin se describen cada uno de los diez factores de costos en la cadena de valor:

a) Economas de escala

Se originan en la capacidad de ejecutar actividades de modo diferente y con mayor eficiencia

en grandes cantidades o en la capacidad de amortizar el precio de los intangibles (como la
publicidad e investigacin y desarrollo) con volmenes ms grandes de ventas. Pueden resultar
de las eficiencias en la realizacin de una actividad a ms alta escala, lo mismo que del
incremento proporcional de infraestructura o de los gastos generales necesarios para apoyar
una actividad conforme va creciendo.

b) Aprendizaje y desbordamiento

El costo de una actividad puede disminuir con el

tiempo a causa del aprendizaje que mejora su eficiencia. Los mecanismos mediante los
cuales el aprendizaje puede aminorarlo pueden ser: cambios de diseo,
perfeccionamiento de la programacin, mejoramiento de la mano de obra,
modificaciones del diseo del producto que facilitan la manufactura, incrementos de
la produccin, procedimientos que permiten mayor utilizacin de los activos y una mayor
adecuacin de las materias primas al proceso. El desbordamiento se da cuando el aprendizaje
puede transferirse de una empresa a otra, en nuestro caso, de un productor a otro.

c) Patrn de utilizacin de la capacidad

Cuando una actividad de valor conlleva un importante costo fijo, ste se ver afectado por la
utilizacin de la capacidad. Los costos fijos castigan la subutilizacin, y la razn de costos fijos
a variables indica la sensibilidad de dichas actividades a la utilizacin. La utilizacin de la
capacidad en un momento determinado est subordinada a la demanda estacional, cclica y de
otra ndole, o a las fluctuaciones de la oferta no relacionadas con la posicin competitiva.
Por eso el patrn de utilizacin durante el ciclo entero es el impulso del costo correcto y no la
utilizacin en cierto momento.
d) Nexos

El costo de una actividad relacionada con los valores suele verse afectado por la manera como
se realizan otras. Existen dos tipos de nexos: los de la cadena de valor y los verticales cono las
cadenas de los proveedores y canales. Los nexos brindan la oportunidad de aminorar el costo
total de dichas actividades a travs de la coordinacin y optimizacin. Con la pregunta: Qu
otras actividades en otras partes de la empresa o cadena de valor influyen o podran influir en
el costo de realizar esta actividad?, los nexos de la cadena de valor se pueden identificar. Por
otro lado, los nexos verticales pueden identificarse examinando cmo el comportamiento de
unos y otros afecta el costo de sus actividades y viceversa.

e) Interrelaciones

Las interrelaciones con otras unidades hermanas incide en el costo, el ms importante es

cuando un actividad de valor puede ser compartida. Otra forma de interrelacin es la conocida
como "intangible", y consiste en compartir los conocimientos prcticos entre actividades de
valor similares pero independientes.
Compartir una actividad de valor incrementa la produccin en ella. Se reducen los
costos unitarios si el de la actividad es sensible a las economas de escala o al aprendizaje, o si
el hecho de compartir mejora el patrn de utilizacin de la capacidad porque varios momentos
las unidades de negocios imponen demandas a la actividad de valor. La otra modalidad -
compartir los conocimientos prcticos entre actividades distintas disminuye el costo-
disminuye el costo si las actividades se parecen y si los conocimiento contribuyen a mejorar la
eficiencia de la actividad.

F) Integracin

El nivel de integracin puede influir en el costo de una actividad. Toda actividad de valor utiliza
o podra utilizar suministros adquiridos, de modo que supone decisiones de explicitas o
implcitas de integracin. La integracin disminuye los costos de varias formas: permite
prescindir de los costos de usar el mercado. Adems permite prescindir de proveedores y
clientes dotados de gran poder negociador. Puede aportar las economas de una operacin
conjunta. El hecho de que la integracin aumente, lo disminuya o no tenga efecto alguno en l
depende de la actividad de valor y del insumo en cuestin.

g) Oportunidad

A menudo el costo de una actividad de valor refleja la oportunidad.

Algunas veces una empresa o productor puede obtener las ventas del primer participante si es
la primera en tomar esta decisin. Sin embargo debe considerarse los beneficios de los
participantes tardos. La funcin de la oportunidad en la posicin de costos depender ms de
sincronizarse con el ciclo de negocios o con las condiciones del mercado que de la
sincronizacin en trminos absolutos.
h) Polticas discrecionales independientes de otros factores

El costo de una actividad de valor se ve siempre afectado por las decisiones de polticas que se
adopten, independientemente de otros factores de los costos. Las decisiones discrecionales a
menudo reflejan la estrategia organizacional y con frecuencia suponen un compromiso
intencional entre el costo y la diferenciacin. Las decisiones con mayor impacto en el costo
pueden ser: diseo, desempeo y caractersticas del producto, mezcla y variedad de productos
ofrecidos, nivel de servicios, inversin en mercadotecnia o desarrollo tecnolgico, tiempo de
entrega, clientes atendidos, canales utilizados, tecnologa de procesos, especificaciones de
materias primas, sueldos y prestaciones a empleados, etc.

I) Ubicacin

La ubicacin geogrfica de una actividad de valor repercute en su costo, la ubicacin mucha de

las veces puede tener origen en la historia, sitio de los insumos y otros factores. La ubicacin
afecta a los costos en diversas formas, como: costos de mano de obra, administracin,
personal cientfico, materia primas, energa, etc.

Tambin, influye en la infraestructura organizacional, en las necesidades de productos y en

casi todas las actividades de valor de un productor o empresa. Por ltimo, los costos logsticos
varan dependiendo del lugar, pueden reducirse si se localizar la actividad de valor cerca de los
proveedores o clientes.

J) Factores institucionales

Las regulaciones gubernamentales, las exenciones fiscales y otros incentivos financieros, la

sindicalizacin, los aranceles, las contribuciones y las reglas de contenido local inciden en la
reduccin de costos del productor o empresa.

La cadena de valor y la ventaja competitiva

A travs de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una posicin
favorable en relacin a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas
estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar
perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a
dos conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y diferenciacin; sin embargo la
competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado que
implican las cuales son:
Entrada de nuevos competidores
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de los compradores
Poder de negociacin de los proveedores
 Rivalidad entre los competidores existentes
Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por parte de los
compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe establecer elementos
que generen un mayor diferenciamiento que la competencia. Existen tres estrategias
genricas para lograrlo:3 2 1
Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio ms bajo dentro del sector.
Diferenciacin: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto.
Enfoque: Seleccin del mercado meta y nfasis en satisfacer al sector.

Responsabilidad social corporativa y valor compartido

Las relaciones entre las estrategias empresariales y las cuestiones sociales importantes, como
la pobreza, el entorno ambiental, la salud, son el tema de este tercer bloque de trabajos de
Porter, al que est dedicando atencin preferente estos aos recientes.

Comunidades urbanas en riesgo de exclusin. A partir de su artculo en Harvard Business

Review The Competitive Advantage of the Inner City, Porter funda en 1994 The Initiative
for a Competitive Inner City (ICIC), una organizacin privada sin nimo de lucro de la que
es presidente, para catalizar iniciativas de desarrollo de negocio en comunidades urbanas
marginales y en riesgo de exclusin social en todo el pas. Porter tambin ha escrito sobre
desarrollo econmico en reas rurales.

Medio ambiente. En su artculo en Scientific American America's Green Strategy (1991),

desarrollado ms adelante en Toward a New Conception of the Environment-
Competitiveness Relationship (1995), Porter introdujo la entonces controvertida teora de
que el progreso medioambiental y la competitividad econmica no son contrarios, sino
complementarios. La hiptesis, que ha producido una rica literatura a travs de ms de
100 artculos de muchos autores, est ganando hoy una amplia aceptacin y se est
convirtiendo en una referencia indiscutible para la prctica corporativa y la legislacin.

Filantropa y Responsabilidad Social Corporativa. Porter ha dedicado una atencin

creciente a la funcin social de corporaciones y grandes compaas. La evolucin de su
posicin es perceptible en sus artculos sucesivos en Harvard Business Review con Mark
Kramer Philanthropy's New Agenda: Creating Value (1999), The Competitive Advantage of
Corporate Philanthropy (2002), Strategy and Society: The Link Between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility (2006), y Creating Shared Value: Redefining
Capitalism and the Role of the Corporation in Society (2011).

Hay toda una trayectoria de pensamiento desde una idea inicial centrada en cmo las
corporaciones pueden crear ms beneficio social con su filantropa, hasta la creacin
de valor compartido en el sentido de crear a la vez valor econmico (para empresas y
compaas) y valor social (para las comunidades de su entorno). Esto es posible de tres
formas: al atender a las necesidades de las comunidades y empresas del entorno
 geogrfico o de negocio, al modificar la cadena de valor, o al crear nuevos productos y
servicios. En ese ltimo artculo Porter afirma que la funcin de las corporaciones ha
cambiado: ya no es la generacin de beneficios por encima de todo, sino ms bien la
generacin de ese valor compartido.
En apoyo prctico de estas orientaciones, ha fundado junto con Kramer el Center for
Effective Philanthropy3 y FSG,4 entidades sin nimo de lucro para proporcionar
asistencia y programas innovadores a corporaciones, fundaciones y organizaciones de
servicios sociales.

Competitividad e innovacin
Competitividad nacional. The Competitive Advantage of Nations, publicado por Porter en
1990, presenta una nueva teora sobre cmo interactan naciones y regiones, as como
sobre sus fuentes de prosperidad econmica. Porter ha publicado trabajos posteriores
sobre Nueva Zelanda, Canad, Suecia, Suiza, Japn. Tambin ha dedicado atencin a la
competitividad de estados, provincias y otras regiones subnacionales. Su obra ha servido
de gua de innumerables polticas econmicas nacionales y regionales.

Clusters. En el mismo libro se presenta por primera vez el concepto de clusters

(concentraciones geogrficas de industrias inter-relacionadas y especializadas en un
campo particular). Las ideas de Porter sobre los clusters han generado un importante
cmulo de trabajos tericos y prcticos en todo el mundo y cientos de iniciativas pblico-
privadas de clusters en prcticamente todos los pases. El artculo Clusters and
Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions y la obra On
Competition presentan un resumen de esta realidad.

Innovacin. Porter es coautor (con el prof. Scott Stern y otros) de un corpus de trabajos
sobre fuentes nacionales y regionales de innovacin: The New Challenge to America's
Prosperity: Findings from the Innovation Index (1999), The Determinants of National
Innovative Capacity (2000), y Measuring the 'Ideas' Production Function: Evidence from
International Patent Output (2000).

ACTIVIDAD ACADEMICA

Es titular de la ctedra Bishop William Lawrence en la HBS y director del Institute for
Strategy and Competitiveness, creado expresamente por la Universidad para impulsar sus
trabajos.

En 2000 fue promovido como University Professor, mxima distincin profesional que
puede recibir un profesor de Harvard, con la que se premia una labor acadmica
excepcional.

Entre otras actividades en Harvard, su curso Microeconomics of Competitiveness, abierto

a estudiantes de toda la universidad, se imparte tambin en asociacin con ms de 80
 universidades de todo el mundo. Tambin dirige el programa New CEO Workshop,
impartido dos veces al ao, exclusivamente por invitacin.

ASESORA E INSPIRACIN
Fue asesor estratgico de alta direccin en numerosas compaas internacionales de
primer nivel (entre ellas Caterpillar, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts
Miracle-Gro, Sysco, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company), organizaciones
deportivas (Boston Red Sox), organizaciones comunitarias y educativas, empresas pblicas
(Thermo Fisher Scientific Corporation, Parametric Technology Corporation).

Es asesor activo del Gobierno norteamericano y del Congreso. Es tambin fundador y

miembro del Comit Ejecutivo del Council on Competitiveness, organizacin privada que
aglutina a los lderes de las mayores corporaciones, entidades y universidades del pas.

Ha trabajado estrechamente con lderes de negocios de Costa Rica, Panam, Chile,

Armenia, Colombia, Irlanda, Rusia, Arabia Saud, Singapur, Taiwan, Reino Unido, con los
gobiernos de Canad, India, Portugal, Nueva Zelanda, con los estados de Massachusetts,
Connecticut, South Carolina, y con los gobiernos autonmicos de Catalunya y Euskadi.

RECONOCIMIENTOS
El profesor Porter ha sido ampliamente premiado y distinguido por sus trabajos en estrategias
de empresa, de desarrollo econmico y de solucin de problemas sociales. Entre otros:

Premio David A. Wells en Economa (1973, Harvard University) por sus investigaciones en
organizacin industrial.

Premio Graham and Dodd (1980, Financial Analysts Federation).

Premio George R. Terry (1985, Academy of Management) por su obra Competitive

Advantage.

Elegido miembro de academias internacionales: International Academy of Management

(1985), Academy of Management (1988),1 Royal Swedish Academy of Engineering
Sciences (1991),1 Honorary Fellow of the Royal Society of Edinburgh (2005).

Premio Charles Coolidge Parlin (1991, American Marketing Association)1 por sus
aportaciones en los campos de marketing y estrategia empresarial.

Nominacin como Richard D. Irwin Outstanding Educator (1993, Academy of

Management).

Premio Adam Smith (1997, National Association of Business Economists).

 Creacin (2001) del Porter Prize, distincin anual instituida con su nombre en Japn para
premiar a las compaas japonesas lderes en estrategia.

Mxima distincin (2003) de la Academy of Management, por su contribucin educativa a

la direccin empresarial.

Medalla John Kenneth Galbraith (2005, American Agricultural Economics Association).

Reconocimiento de la asamblea legislativa de South Carolina (2005) por sus esfuerzos de

promocin del desarrollo econmico del estado.

Premio James A. Hamilton (2007) a la obra anual ms destacada sobre salud, por su
libro Redefining Health Care.

Primer Premio a la Trayectoria Empresarial (2008, United States Department of

Commerce), por su contribucin al desarrollo econmico.

Porter ha recibido seis Premios McKinsey al mejor artculo del ao en la Harvard Business
Review.

As mismo, es doctor honorario por las siguientes instituciones: Stockholm School of

Economics, Erasmus University (Pases Bajos), HEC (Francia). Universidade Tcnica de
Lisboa (Portugal), Universidad Adolfo Ibanez (Chile), INCAE (Costa Rica); Universidad de
Deusto (Espaa), University of Iceland; Universidad de los Andes (Colombia), HHL-Leipzig
Graduate School of Management (Alemania), Universidad San Martn de Porres (Per);
Johnson and Wales University (USA), Mt. Ida College (USA), McGill University (Canada) y
UPAEP (Mxico).

Condecoraciones: Creu de Sant Jordi1 (Generalidad de Catalua, Espaa) y Orden de la

Independencia Cultural Rubn Daro1 (Gobierno de Nicaragua).

CRTICAS
Una obra tan vasta no puede estar exenta de crticas, normales en mbitos acadmicos. Frente
a la relevancia y prestigio de sus trabajos, ha habido opiniones aisladas sobre cierta falta de
soporte emprico o de sesgo en la seleccin de determinados casos de estudio.

OBRAS PRINCIPALES

Porter, M. E. (1979) How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review,
March 1979.
Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. Free Press, New York, 1980.
Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. Free Press, New York, 1985.
Porter, M. E. (1987) From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business
Review, May 1987.
 Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 1990 &
1998.
Porter, M. E. (1991) The Competitive Advantage of the Inner America's Green
Strategy. Scientific American Apr. 1991.
Porter, M. E. & Van der Linde, Claas (1995) Towards a New Conception of the Environment
- Competitiveness Relationship. Journal of Economic Perspectives. Vol. 9, No. 4, 1995.
Porter, M. E. (1996) What is Strategy?. Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
Porter, M. E. (1998) On Competition. Harvard Business School Publishing, 1998.
Porter, M. E. (1999) Clusters and Competition: New Agendas for Companies,
Governments, and Institutions. Harvard Business School Press, 1999.
Porter, M. E. & Stern, Scott (1999) The New Challenge to America's Prosperity: Findings
from the Innovation Index. Council on Competitiveness, 1999.
Porter, M. E. & Kramer, Mark (1999) Philanthropy's New Agenda: Creating Value. Harvard
Business Review, Nov. 1999.
Porter, M. E. & Stern, Scott and Furman, Jeffrey (2000) The Determinants of National
Innovative Capacity. National Bureau of Economic Research, 2000.
Porter, M. E. & Stern, Scott (2000) Measuring the 'Ideas' Production Function: Evidence
from International Patent Output. National Bureau of Economic Research, 2000.
Porter, M. E. (2001) Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March 2001.
Porter, M. E. & Stern, Scott (2001) Innovation: Location Matters. MIT Sloan Management
Review, Summer 2001.
Porter, M. E. & Kramer, Mark (2002) The Competitive Advantage of Corporate
Philanthropy. Harvard Business Review, Dec. 2002.
Porter, M. E. & Kramer, Mark R. (2006) Strategy and Society: The Link Between
Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review,
Dec. 2006.
Porter, M. E. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) Redefining Health Care: Creating Value-
Based Competition On Results. Harvard Business School Press, 2006.
Porter, M. E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business
Review, Jan. 2008.
Porter, M. E. & Kramer, Mark (2011) Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the
Role of the Corporation in Society. Harvard Business Review, Jan. 2011.