Trabajo Escrito

RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad reconocer en que consiste la reingeniera a

nivel mundial y sus distintas teoras aplicadas en las empresas; para lo cual se realiz
el respectivo diagnstico que ayud a identificar el estado situacional de la empresa
MULTISERVICIOS DE TALLERES. Mediante la aplicacin del FODA considerndola
como una herramienta de mucha utilidad, que permiti visualizar los problemas
relevantes que dicha organizacin presenta para la toma de decisiones.
Para evaluar los procesos de cada rea aplicamos herramientas como: ficha de
observacin y hoja de registro, denominado estudio de mtodos y tiempo que ayud a
identificar los cuellos de botellas existentes en cada proceso y saber la situacin actual
en que se encuentra la empresa.
El estudio realizado de los procesos revela problemas tales como: mala organizacin
estructural de la empresa, que no permita desarrollar la secuencia de actividades de
cada departamento; se identific cuellos de botellas en varios procesos de distintas
reas como: el departamento de comercializacin donde el rea de compra no tiene
una lista de proveedores, el rea de venta no tiene organizado sus contratos, el rea
de bodega tiene demora en la entrega, registro, control y clasificacin de materiales y
el departamento operativo donde el mantenimiento tiene problemas a la hora revisar la
maquinaria o vehculo, estos problemas generan retrasos a la hora de entregar una
obra o materiales para la produccin de la misma, por lo que se propuso nuevos
procesos tomando a favor los avances tecnolgicos que mejoren el tiempo de cada
actividad y que la empresa puede producir de manera eficiente.
En conclusin, el presente trabajo cumpli con sus objetivos generales y especficos

mediante las propuestas de nuevo organigrama estructural y nuevos procesos que
ayudan a la empresa a reorganizar su personal dando ms productividad y mejorando
su desempeo por eso es muy importante considerar el estudio realizado para el
progreso de la empresa.
NDICE
RESUMEN.5
INTRODUCCIN..6
CAPTULO I: GENERALIDADES
1.1 Contextualizacin...8
1.2 Definicin del Objeto de Estudio...11
CAPITULO II: FUNDAMENTACION TEORICA
2.1 Origen y Evolucin.....15
2.2 Escuelas y Teoras.....17
2.3 Estudios Anteriores...19
CAPITULO III: PROCESO METODOLOGICO
3.1Mtodos.26
3.1.1 Descriptivo....26
3.2 Tcnicas e Instrumentos.................26
3.2.1 Ficha de Observacin y Hoja de Registros..26
3.3 Universo y Muestra....27
3.4 Proceso Metodolgico...............27
CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.1 Anlisis28
4.1.1 Diagnstico de la Empresa.....28
4.1.2 Anlisis de los Procesos Actuales....30
4.2 Descripcin del Estudio y Mtodos de Tiempo de los Procesos Actuales.30
4.2.1 Propuesta de Mejoras para la Empresa........36
4.2.2 Anlisis de Propuestas sobre los Procesos de la Empresa....36
2
4.3 Interpretacin de los Procesos Actuales y Mejorados....41
4.4 Conclusiones...41
4.5 Recomendaciones..42
BIBLIOGRAFA...42
ANEXOS...46
Anexo 1: FODA...46
Anexo 2: FORMULARIO VEHICULAR47
INDICE DE CUADROS
CUADRO N 1: Escuelas y Teoras..17
CUADRO N 2: Casos de Estudio a Nivel Mundial..20
CUADRO N 3: Organigrama Actual de la Empresa MST.........28
CUADRO N 4: Ficha de Observacin N 1........................29
CUADRO N 5: Ficha de Observacin N 2....................30
CUADRO N 6: Hoja de Registro N 1....31
CUADRO N 7: Hoja de Registro N 2....32
CUADRO N 8: Hoja de Registro N 3.....32
CUADRO N 9: Hoja de Registro N 4.....33
CUADRO N 10: Hoja de Registro N 5..............33
CUADRO N 11: Hoja de Registro N 6.................34
CUADRO N 12: Hoja de Registro N 7...........34
CUADRO N 13: Hoja de Registro N 8...............35
CUADRO N 14: Organigrama Propuesto.......36
CUADRO N 15: Hoja de Registro N 9..................37
3
CUADRO N 16: Hoja de Registro N 10..........37
CUADRO N 17: Hoja de Registro N 11..............38
CUADRO N 18: Hoja de Registro N 12.......38
CUADRO N 19: Hoja de Registro N 13.......39
CUADRO N 20: Hoja de Registro N 14...39
CUADRO N 21: Hoja de Registro N 15.................40
CUADRO N 22: Hoja de Registro N 16......40
INDICE DE FIGURAS
FIGURA N 1 Simbologa de la Hoja de Registro..............31
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INTRODUCCIN
En el mundo actual son ms las empresas industriales que estn creando

procedimientos de gestin, considerando los aspectos econmicos, sociales y medio
ambientales para un mejor desempeo en sus actividades (Charlo, Moya, and Muoz
2012).
Un ejemplo de ello se encuentra en Amrica Latina donde tanto las pequeas,

medianas y grandes empresas estn evolucionando desde hace ms de una dcada
considerando el desarrollo de nuevas tecnologas, el proceso de internacionalizacin y
otros. Pero las crisis econmicas en diferentes pases afectan el desempeo
empresarial, debido a que no adoptan estos nuevos elementos importantes para
generar empleo y convertirse en una gran empresa en el entorno local e internacional
(Zevallos 2003).
Mediante este anlisis a nivel internacional de las empresas se presenta un trabajo

donde evaluara a una empresa ecuatoriana con el fin de mejorar sus procedimientos.
Para alcanzar el objetivo se elabora la reingeniera organizacional en la empresa
MST MULTI SERVICIOS DE TALLERES que es una empresa dedicada a ofrecer
servicios especializados en el mbito automotriz, construcciones civiles e industriales y
alquiler de maquinarias o recolectores de basura. Durante 20 aos ha sido una
empresa que ha crecido constantemente; sin embargo, la falta de un plan estratgico
ha ocasionado que la empresa tenga muchas dificultades en su organizacin.
En el presente anlisis de caso donde se busca mejorar la gestin empresarial se

toma en consideracin a los autores M. HAMMER Y J. CHAMPY (1994) quienes
definen a la reingeniera organizacional como el cambio radical de los procesos con la
finalidad de tener mejores impresionantes, dando buenos resultados econmicos,
calidad servicio y rapidez (Rafoso and Artiles 2011). Para obtener buen resultado en
la empresa se utilizar distintas tcnicas e instrumentos que permitan obtener una
buena estructura organizacional.
En el captulo uno se explica en forma detallada la definicin y contextualizacin de

reingeniera organizacional, sus antecedentes, el impacto de la reingeniera en las
empresas industriales y los principales objetivos de estudio que se consideran para el
desarrollo del plan estratgico de la empresa mediante el uso de diferentes
herramientas que desarrollan la calidad de los procesos.
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En el segundo captulo se realiza una investigacin sobre el origen y evolucin del
concepto reingeniera y como esta ha llegado ser parte fundamental de las empresas.
Adems, encontraremos un cuadro que observamos cmo se ha ido mejorando el
criterio de distintos autores sobre la reingeniera. Por ultimo podemos analizar
diferentes casos de reingeniera en distintos pases que pasaron por problemas
estructurales o econmicos por descuido de su propietario, pero al realizar un cambio
organizacional mejoraron su economa y calidad de servicio.
En el tercer captulo se explica el mtodo a utilizar en el proyecto para recopilar

informacin de la empresa MST, tambin se da a conocer las tcnicas e instrumento
a emplear para detallar los tipos de proceso que poseen. El proceso metodolgico nos
detalla cada paso que realizaremos para buscar soluciones a los diferentes problemas
que tenga la empresa con el nico fin de mejorar sus procesos y ampliar su
desempeo.
En el cuarto captulo se evala toda la recoleccin de datos obtenidos de la empresa

para diagnosticar el estado actual de la empresa en funcin a sus procesos. Despus
se mencionar cada observacin que tuvieron los procesos, para luego encontrar
mejores procesos que puedan remplazarlos eficazmente. Para concluir se analiza si
los proceso mejorados son los adecuados para la empresa mediante un anlisis
comparativo.
Finalmente obtendremos las conclusiones y recomendaciones que ayudara a la

empresa tomar buenas decisiones considerando nuestras propuestas, as poder
contribuir al desarrollo, crecimiento y mejoramiento continuo de la empresa.
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CAPTULO I
GENERALIDADES
1.1. CONTEXTUALIZACIN
En la actualidad, las tendencias que sigue el mundo gracias a la globalizacin donde

se involucra la participacin de los mercados, los avances tecnolgicos, la apertura
comercial de los pases, las transmisiones de los hechos en tiempo real gracias a los
medios de comunicacin han sido factores que han ocasionado que cada vez ms las
empresas sientan la necesidad de estar alertas a lo que ocurre a su alrededor con el
claro propsito de apartarse a los cambios y aprovechar las oportunidades.
Los procesos de globalizacin que se viven en la actualidad, promueven un cambio en

las estructuras de produccin, en las relaciones que se establecen en los trabajos, as
como tambin las comerciales y aquellas que generan inversin. Frente a esto es
indispensable que poseen mtodos y herramientas de trabajo que a su crecimiento ya
que gran parte de su permanencia depender de la manera en que se adapte a las
cambiantes situaciones del medio (Muoz et al. 2015).
De esta manera las organizaciones en la actualidad tienen que dejar de lado antiguas
creencias y paradigmas que han venido siendo utilizados y que no han permitido un
adecuado desarrollo de la organizacin, razn por la cual resulta de transcendental
importancia promover la innovacin y el cambio dentro de las empresas. Cambio que
debe encontrarse relacionado de forma directa con la eficiencia de tipo organizacional.
Cada da el mundo evoluciona a grandes velocidades y el mbito empresarial no es

ajeno a estos cambios y un factor transcendental dentro de este proceso son las
personas, convirtindose en un factor importante en el desarrollo de las
organizaciones. Con el objetivo de potenciar este aspecto, se propone trabajar en
reas de gestin humana, la misma que por medio de una serie de procesos se
encamine a lograr este fin. Con esto, lo que buscan las organizaciones es proveer al
capital humano de las herramientas que le permitan la adaptacin a este entorno
(Linares, Segredo, and Perdomo 2013).
La competencia organizacional es una de las caractersticas de los sistemas

econmicos de las sociedades occidentales contemporneas, donde se hace evidente
el nivel de competencia que existe entre las diversas organizaciones tanto por captar
como por mantener vigente en los mercados en los que se desenvuelven. Se observa
este fenmeno en los diversos mercados ya sean estos de productos y servicios,
nacionales o internacionales y con participacin de los sectores pblico y privado.
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Ante el antecedente expuesto, y con referencia a los sistemas econmicos, el modelo
econmico generado por las sociedades de economa abierta, representa casi por
partes iguales presin y motivacin a las organizaciones para la aplicacin de tcnicas
de reingeniera, es importante mencionar que las empresas hoy por hoy se encuentran
en la obligacin de satisfacer la demanda de los mercados, razn por lo cual se hace
necesario mejorar el desempeo de las organizaciones en todas las reas.
En el mbito de Amrica Latina, las organizaciones han realizado intentos por llegar a
adaptarse a los constantes cambios tanto a nivel econmico como social que
experimentan muchas naciones. Un mayor esfuerzo se observa en el sector privado, el
cual refleja una tendencia a desarrollar habilidades que permitan competir en un
mercado cada vez ms globalizado, con respecto al sector pblico, esta evidencia, por
el contrario, acciones que se encuentran dirigidas a mejorar los servicios que se
ofrecen.
En algunos casos, las organizaciones y empresas del sector privado se han convertido
en referentes para las organizaciones de carcter pblico. A este respecto, se
menciona a la autoridad, legitimidad y la rendicin de cuentas como puntos en comn
entre las organizaciones privadas y pblicas. Se observa que la gerencia de tipo
pblico en muchas de las ocasiones se inspira en ciertas caractersticas de la empresa
privada (Vargas 2015).
Tanto las empresas, ya sean de carcter pblico o privado, como una manera de llevar
adelante el proceso de adaptacin en este mercado cada vez ms competitivo, es
imprescindible que cultiven sus fortalezas y reconozcan sus debilidades, es as que
reconociendo sus fallas y sabiendo cmo utilizar sus fortalezas podrn enfrentarse al
cambiante entorno. Como una medida para llevar adelante esta accin, se realiza
aquella actividad conocida como el diagnstico organizacional, constituyndose en el
proceso por el cual las organizaciones pueden llegar a obtener un conocimiento
general acerca de sus capacidades y debilidades. Mediante este conocimiento, los
actores involucrados en la organizacin, podrn identificar las necesidades de la
empresa, y como cubrirlas de una forma ms ptima y eficiente.
Lo anteriormente descrito, entra en lo que algunos autores mencionan como proceso

de Reingeniera, el cual se considera que es una teora que en la actualidad se aplican
de forma comn en las empresas. Tambin en algunas ocasiones es considerado
como un tema de moda, y donde entre otras cosas se destaca la importancia de la
transformacin de los procesos, la cual resultara muy beneficiosa para la
organizacin, siempre y cuando se acompae con la institucionalizacin del cambio,
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siendo tambin un riesgo si este no llega a lograr(Vergara schmalbach, Fontalvo
Herrera, and Morelos Gmez 2013).
Se considera que uno de los mayores aportes proporcionados por la Reingeniera, es

el hecho de enfatizar la necesidad que tienen las empresas por ser cada da ms
competitivo, de esta manera se cree que podr ser exitosa y permanecer en el
mercado.
Mediante la Reingeniera en las empresas, se espera que en las organizaciones se

generen cambios, y que este se vea traducido no solo en la manera en que se realizan
las gestiones y los procesos dentro de las organizaciones, sino que tambin se espera
lograr un cambio de mentalidad. Lograr de esta manera un rediseo de los aspectos
ms fundamentales de la organizacin y en la ejecucin de los procesos, los mismos
que se encuentran dirigidos a resaltar aquellos de mayor ventaja y oportunidad
competitiva para la empresa, con el que se espera lograr mayor eficiencia y desarrollo.
Tambin hay autores que indican que la Reingeniera es un proceso cualquiera de

cambio, al que se le ha aadido un lenguaje novedoso con el objetivo de motivar y
causar impresin pero que no aade conceptos nuevos (Riccardi 1996). As como hay
detractores, tambin los hay quienes defienden a la Reingeniera y aseguran que lo
que se espera lograr son cambios radicales, que afectarn no solo la manera de
operar de la organizacin sino a las personas que forman parte de ella, motivndolas a
hacer de la mejor manera sus actividades y de esa manera lograr eficiencia y
productividad.
Conceptos como sistemas y procesos son considerados sinnimos de Reingeniera,

esto se debe principalmente a que muchas de las organizaciones por lo general son
manejadas bajo principios administrativos que al largo plazo pueden convertirse en un
obstculo debido a los procedimientos innecesarios que se pueden generar y que
terminan por afectar el desempeo y la imagen general de la organizacin. Esta es
una de las razones por las que existen gerentes que han organizado a las empresas
por procesos evitando la uniformidad de funciones.
Fue en la dcada de los noventa cuando dos norteamericanos llamados Hammer y

Champy (1994), publicaron un libro donde proponan un modelo de administracin que
haca referencia a la Reingeniera, en las pginas de la obra se le llegaba a definir
como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejorar
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
calidad, servicio y rapidez.
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Basado en la propuesta original de los autores de este proceso administrativo, la
reingeniera se convierte en una propuesta administrativa que se relaciona de forma
directa con los cambios que se estn dispuestos a realizar en las estructuras y en los
procedimientos llevados a cabo por una empresa u organizacin con el objetivo de
obtener mejoras en el desempeo general de la organizacin.
El concepto de Reingeniera hizo su aparicin en un momento en que se

experimentaba un fenmeno que inclua una crisis generalizada y se evidenciaban
grandes cambios dentro de las organizaciones, factores como la globalizacin, los
nuevos cambios tecnolgicos, la competitividad entre las empresas influyeron para
que surgiera la necesidad de replantearse la forma en que se realizaban las gestiones
administrativas dentro de las empresas, siendo indispensable, para hacer frente a las
exigencias del mercado y del entorno, las modificaciones de los esquemas
tradicionales de trabajo y la aplicacin de nuevas formas de hacer administracin.
Es as que dentro de ese clima surge la Reingeniera, entre mltiples propuestas, esta
nueva forma de entender los procesos organizacionales presuma de ser creativa y de
no ser partcipe de los procesos tradicionales, motivaba a las organizaciones a tener
mentalidad ms abierta y hacer lo que antes no se hubiera hecho a nivel empresarial.
Ante esto se mencionaba que era indispensable correr riesgos y desafiar
principalmente las tradiciones, esto se traduce en un arreglo radical de los procesos en
lugar de tratar de solucionar los problemas por partes.
De esta manera la reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y llega a modificar los
procesos considerados bsicos dentro de una organizacin, en algunos casos la
manera en que se plantea la reingeniera puede resultar muy atractiva para aquellas
personas que colaboran en las empresas, pues muchas de estas personas tienen
claro el propsito de realizar las tareas con mayor rapidez con eficacia y eficiencia.
1.2. DEFINICIN DEL OBJETO DE ESTUDIO
Durante la ltima dos dcadas, ha venido surgiendo nuevas tendencias en cuanto a la

forma en que se realizan los procesos administrativos dentro de las organizaciones, y
que han venido evolucionando como resultado de los cambios que se experimentan en
los entornos econmicos, sociales y tecnolgicos. En este contexto la Reingeniera
proporciona las pautas para la adopcin de los nuevos cambios en la manera de
manejar las empresas, de esta manera se convierte en una revisin y la propuesta de
nuevos diseos con el objetivo de lograr las mejoras en los puntos crticos y de esta
manera un mejor rendimiento en los procesos.
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Se define a la Reingeniera como una corriente de mejora gerencial, que surge de la
publicacin de los autores Hammer y Champy en el ao de 1995, que se basa en la
necesidad de realizar transformaciones en la gestin administrativa, realizndola a
travs de la reorientacin de los procesos. Como proceso se entiende a una serie de
pasos que se encuentran relacionados entre s con el propsito de producir un bien o
servicio (Bolaos 2013).
Se considera tambin a la Reingeniera, en lnea con la definicin dada con

anterioridad, como una comprensin fundamental y de carcter profundo de aquellos
procesos directamente relacionados con el valor aadido que tienen para los clientes,
con el objetivo de lograr un cambio profundo de los procesos que se piensa implantar
con el objetivo de alcanzar las mejoras, dentro de este proceso pueden llegar a ser
modificados el propsito del trabajo y el fundamento inicial del negocio, de esta
manera se puede llegar a un mejor anlisis en el sentido de saber si llegar a ser
necesarias el planteamiento de nuevas estrategias corporativas(Sarabia 2014).
Basado en lo expuesto, la Reingeniera llega a implicar un cambio radical en la forma

en la que se manejan las organizaciones, debido a que se supone que ya no se
observan como funciones, tambin llamadas divisiones, tareas o productos, para llegar
a ser consideradas como procesos. Una manera de lograr este propsito, es el hecho
de que la Reingeniera, cuestiona las bases mismas del negocio y la manera en como
se ha estado dirigiendo. Es as que muchas personas la ven como una oportunidad
para dejar de lado maneras tradicionales de hacer las cosas e incluir nuevos diseos,
generando nuevas oportunidades.
De esta manera la Reingeniera se encarga de analizar los procesos, su labor inicia

desde el mismo momento en que recibe la materia prima hasta que es transformada y
entregada al cliente. Aunque las tareas realizadas de forma individual para la
obtencin del producto final, quedaran sin valor alguno si el proceso en trminos
globales no genera valor para el cliente.
El proceso de Reingeniera cambia las concepciones tradicionales, el cual se

encontraba basado en preguntas como las siguientes: cmo, cundo, dnde y con
quin?, y obliga a las organizaciones a cuestionarse: por qu?, de esta manera se
trasforma totalmente el sentido del anlisis y lleva a preguntarse si las acciones
ejecutadas son suficientes o son las correctas.
Plantearse esta pregunta, origina una nueva estructura organizacional, haciendo ver
nuevas perspectivas de trabajo y desarrollo para la empresa y sus colaboradores. La
preparacin ser realizada mediante procesos reeducativos de fondo, se espera que
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aquellas medidas de desempeo y premios sern reemplazadas por actividades que
compensan los resultados, cambiando tambin ciertos criterios con respecto a los
ascensos organizacionales siendo ms importantes las habilidades demostradas para
el puesto. Tambin se hace evidente el cambio de estructuras organizacionales donde
muchas veces el papel de los gerentes pasa a ser el de entrenador, no habiendo
estructuras jerrquicas.
Los gerentes deben brindar apoyo al personal que se encuentre en los diferentes
niveles tomen decisiones y de esta manera se encuentren en la facultad de tomar
decisiones. Es importante recalcar que la Reingeniera no solo pretende automatizar
procesos que ya se realizan dentro de las organizaciones, sino como ya se ha
mencionado en prrafos anteriores, se espera disear nuevos mejorando la forma en
que se ejecutan las actividades que forman parte de los procesos.
El presente trabajo de investigacin est orientado a ofrecer la aplicacin de una

Reingeniera en el rea comercial y operativa de Multiservicios de Talleres, la cual es
una empresa que ofrece servicios en el mbito automotriz y en construcciones civiles e
industriales. Considerando la estructura en la que se encuentra organizada la empresa
se establece que cada uno de los departamentos dispone de sus propios
procedimientos y reglas en la manera de ejecutar las actividades, existiendo una
escasa o casi nula interaccin entre estos.
Una manera de conocer la situacin real de la empresa es mediante un diagnstico

situacional que brinda la informacin oportuna de la empresa, y que adems se
constituye en una herramienta idnea para la toma de decisiones, como se puede
observar al final de este trabajo en el (Anexo 1).
Se puede aadir tambin que las actividades de cada uno de los departamentos se
ejecutan de acuerdo a funciones que fueron previamente establecidas, no se hacen
por procesos, lo que da lugar a la ejecucin individual de las tareas rutinarias,
ejercindose tambin un control directo. Por otra parte, es importante acotar tambin
que la estructura jerrquica se maneja a nivel vertical, reflejando una estructura de
dominacin.
De esta manera, la toma de decisiones se encuentra centralizada en los niveles

superiores, los que tienen mayor autoridad, es as que aquellos colaboradores que se
encuentran en los niveles inferiores nicamente se limitan a realizar las actividades
asignadas, sin casi ninguna capacidad de decisin. En la empresa se analizarn los
procesos realizados en las reas de comercializacin y operativa, debido a que son
dos de los departamentos ms importantes. En la actualidad el rea de
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comercializacin, segn el organigrama manejado por la empresa depende
directamente de la gerencia y cumple funciones relacionadas con las compras y las
ventas. Mientras que el rea operativa es la encargada de la ejecucin de los trabajos,
de realizar las actividades a las que la empresa se dedica.
Es precisamente en estas dos reas importantes que se genera todo el

desenvolvimiento de la empresa, como el rea de comercializacin donde no existe
una base slida de proveedores, lo que ocasiona inconvenientes al momento de
realizar las compras. Otro aspecto que afecta el normal desenvolvimiento de la
empresa es la deficiente planificacin laboral de las reas, lo que provoca demora en
la solucin de los problemas; con respecto al rea operativa se experimenta la misma
situacin, la carencia de planificacin estructurada para el mantenimiento de
maquinaria y equipos, lo cual demora la respuesta inmediata para la prestacin de
servicios en los diferentes lugares de trabajo que los clientes requieren.
Se hace indispensable definir los procesos que se llevan a cabo dentro de estas reas
con el propsito de mejorarla, razn por la cual se plantea la necesidad de
reestructurar los procesos que le permitan a la empresa ser ms eficiente y eficaz en
el desempeo de sus actividades. Es indispensable tambin considerar la capacidad
de adaptacin que posea la organizacin, ya que de esta manera se rompern
paradigmas con respecto a cmo se encuentra organizado el trabajo, debido a que es
indispensable abrirse a nuevos pensamientos que permitan entender los sistemas de
relaciones e interacciones.
Ante esto el propsito principal del presente trabajo es el de identificar los procesos
realizados en las reas de comercializacin y operativa de la empresa
MULTISERVICIOS DE TALLERES, analizarlos, cuantificarlos y llegar a establecer
adems el impacto que tendra para la organizacin el mejorarlos mediante un proceso
de Reingeniera.
Para lograr ese propsito es indispensable realizar un anlisis de cada uno de los
procesos con el objetivo de identificar los problemas que se presentan dentro de los
mismos, reconociendo los puntos crticos de cada uno de los procesos. Esto permitir
definir los estndares y controles que ocasionen procesos ms giles y efectivos en
beneficio de la empresa.
Es indispensable tambin realizar un anlisis cualitativo del tiempo de diferentes

procesos que son desarrollado dentro de las reas de anlisis que permitan realizar
propuestas en cuanto a lograr una mejora del desempeo de las personas que
realizan las actividades.
13
CAPITULO II
FUNDAMENTACIN TERICA
2.1 ORIGEN Y EVOLUCIN
La reingeniera se origin en Estados Unidos con las siglas BPR (Business Process
Re-engineering o Reingeniera de Procesos de Negocios) a inicios de los aos 90
(Albizu and Olazaran 2013). Surgi por dos hechos principales, primero fue por la
investigacin en sistemas de informacin y, la segunda por el desarrollo de la calidad
total; las cuales nacieron de una ramificacin que constituyen tres grandes ideas: la
gestin basada en procesos, tecnologas de la informacin, e implementacin radical
de cambio.
Su evolucin inici a finales de los aos 70 como respuesta en varios sectores de la

economa debido a la amenaza japonesa que construy ideas y tcnicas basadas en
tres principios: foco en el cliente, mejora continua y trabajo continuo. Estas ideas
fueron generalizadas por los siguientes autores: W. E. Deming (1951), J. Juran (1937)
y K. Ishikawa (1962).
La segunda fuente de la reingeniera de acuerdo a Ayala (2014), fue debido a las

nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin a mediados de los aos 80, al
asimilar que antes de esta dcada muchas empresas de diferentes actividades no
generaban buenos resultados en cuanto a su productividad; es por eso que con el
tiempo muchos investigadores del MIT (Instituto de Tecnologa Massachusetts)
comenzaron a ver la necesidad de realizar cambios en los sistemas de gestin y
organizacin que permitan nuevas tecnologas. Estas propuestas fueron las que
hicieron una base de procesos utilizando como soporte la tecnologa de la informacin
(de ahora en adelante TI).
A partir de estas fuentes los cambios en Estados Unidos no fueron rpidos, debido a
que chocaban con los pensamientos del mundo empresarial norteamericano sobre la
relacin entre costo, calidad y trabajador. Otro aspecto principal se dio por las ideas
propuestas por Frederick Taylor en la dcada de los 20 en la que divida al trabajador
con operaciones similares para aumentar la produccin y eliminando la lentitud de los
procesos pero esto genero empleados sin motivacin de trabajar limitndose a recibir
instrucciones, daba como resultado mala comunicacin entre el gerente y la parte
operativa (Muriel Gonzalez 2011).
14
No obstante, cuando se instauro el premio de calidad en honor al ministro Malcolm
Baldrige en el ao 1987, fue la primicia para enfocarse en la calidad hacia el cliente
(Valenzuela Fernndez and Rosas Ferrer 2007). De tal manera que hubo cooperacin
interdepartamental en todas las reas de las empresas, por ejemplo, en sus funciones
y niveles jerrquicos; este premio fue de gran ayuda para la mejora continua de cada
organizacin.
En base a todas estas ideas para aplicar la reingeniera tomo fuerza en los aos 90,
ya que la investigacin sobre la TI y el movimiento de la calidad total fueron los pilares
fundamentales para llevar a cabo el rediseo radical de los procesos, de modo que se
propuso la innovacin de manera gradual y participativa de la alta direccin. En
respuesta a los cambios, varias empresas de consultora, de informtica y
corporaciones utilizaron esta herramienta para reestructurar sus procesos
administrativos, de servicios y logsticos; incluso el Gobierno Federal en el ao 1993
tomo a la reingeniera para su programa de Reestructuracin en el sector pblico
(Salusso 2010).
Estos acontecimientos anteriores dieron hincapi al inters empresarial hacia la

Reingeniera, a partir de la propuesta revolucionaria de los autores Hammer; Champy
(1994), quienes de forma coherente definieran a la reingeniera como el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras, mediante la crtica y rendimiento en
funcin de los costos, calidad, servicio y rapidez. Su aplicacin servira de innovacin y
mejoramiento continuo que permitira lograr la competitividad empresarial, claro esto
no significara que siempre estar libre de los problemas o falencia de la organizacin.
Despus en los aos 1994-1995 la reingeniera seria la clave para el xito empresarial
enfocado en los procesos, la cual se fue perfeccionando a travs del tiempo, debido al
alto inters de otros investigadores, este sera el caso de Tomas H. Davenport en el
ao 1995 el cual destac el papel de las Tecnologas de la informacin lo que
facilitara el camino a la innovacin mediante una etapa de post reingeniera as
logrando el xito (Rodriguez 1999). Esta innovacin de procesos permitir involucrar
estrategias, visin, diseo de procesos y ejecucin de cambios tecnolgicos, humanos
y organizacionales, siendo resistente al cambio y riesgo.
Actualmente la reingeniera tiene mltiples metodologas propuestas por varios

autores, pero todas van encaminadas a un mismo concepto que es el ciclo de mejora
continuo, y que pueden ser utilizarlas segn las preferencias del empresario, sin
olvidar el uso de la tecnologa como ayuda fundamental al progreso y xito de la
empresa.
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2.2 ESCUELAS Y TEORAS
A travs del tiempo se han encontrado diversas teoras sobre cmo mejorar el
desempeo empresarial incluyendo un conjunto de mtodos para realizar mejoras en
los procesos de produccin sin despreocuparse del factor clave interno, que son los
empleados, de esta manera las organizaciones darn un producto final de calidad al
factor clave externo que es el cliente.
A continuacin, se observar los pensamientos administrativos clsicos sobre la

reingeniera y sus principales exponentes, adems de definir la aportacin de cada
uno de ellos para la evolucin de la reingeniera contempornea.
Este desarrollo permitir concentrarnos en las propuestas emergentes de cada autor y

nos conducir a preguntas claves de renovacin que utilizaron para mejorar los
procesos a travs de los aos, con este anlisis se ve cmo puede adaptarse este
sistema de procesos en la actualidad.
CUADRO N 1
ESCUELAS Y TEORIAS
AO AUTOR TEORIAS
Las ideas de Taylor sobre la administracin cientfica surgi por

un desarrollo de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning o
Planificacin de recursos empresariales) el cual, dio paso para
que Taylor empezara sus estudios con un anlisis en la lnea de
Freederick produccin para realizar los diseos y mtodos ms efectivos
1920
Taylor para las actividades de trabajo, trayendo consigo un impacto en
el desarrollo de mtodos de la produccin industrial para ayudar
a la forma de organizacin de las empresas en Estados Unidos y
del Gobierno, con la finalidad de mejorar la eficiencia en la
gestin de sus actividades (Martnez Crespo 2005).
16
Desde la iniciativa de Freederick Taylor nacieron otras teoras
sobre como poder administrar y dirigir una organizacin, y entre
ellos est Peter Drucker con la teora de la Administracin por
Objetivos en el que ofrece una buena planificacin estratgica,
Peter es decir que la relacin o comunicacin jefe y empleado es lo
1954 Drucker primordial para establecer objetivos y metas que pretendan dar
un cambio en la gestin y eficacia de la organizacin (Blacutt
Olmos 2010).
La teora de Deming sobre la Administracin total de la calidad

da hincapi a mejorar la calidad de una organizacin; y este es el
punto principal para realizar reingeniera, ya que la calidad debe
ser garantizada en cada parte del proceso para luego redisearlo
bien. Cabe recalcar que Deming es considerado como el mximo
William experto en gestin de calidad, puesto que cuando inici su
1954 Edwards carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la
Deming calidad en Estados Unidos y despus de la segunda guerra
mundial se fue a Japn a realizar un censo de la poblacin
hacindose conocer por los altos ejecutivos de empresas, que
tiempo despus convirtieron su teora como un galardn
honorifico a la calidad ms importante de Japn (Vilcarromero
Ruiz 2012).
Un aporte muy importante que result ser el origen de los
sistemas ERP fue el concepto de cadena de valor, esta teora
de Porter ayudo mucho a tener una visin ms all de lo que
requiere una organizacin. Dicha teora busca las ventajas
competitivas en actividades que generen valor, dando una
relacin costo/beneficio entre sus actividades. Estas actividades
Michael E.
1985 se dividen en 2 grupos: actividades primarias y actividades de
Porter
apoyo, las mismas que estn conectadas a la cadena de valor
para que los proveedores den valor a la empresa y los canales
de distribucin entreguen los productos a los compradores, y
estos a su vez, realicen sus actividades. Este proceso lo realizo
Porter con el fin de que una empresa se administre bien y ejecute
con eficacia sus procesos (Quintero and Snches 2006).
17
A partir de los aos 90 se empez a amoldar las teoras
administrativas predichas por los diferentes autores que tuvieron
un punto de vista que abarcaba parte de lo que es reingeniera.
Se culmina la llamada primera ola, se la llama as porque las
ideas y conceptos de los diferentes autores fueron los
instrumentos necesarios para llevar a cabo los sistemas ERP y
Michael dar paso a la reconstruccin del nuevo concepto, la Reingeniera.
1990
Hammer y Los autores Hammer y Champy crearon su teora reingeniera
-
James de procesos, la describieron como el rediseo radical de
1994
Champy procesos para alcanzar mejoras y alto rendimiento como calidad,
servicio y rapidez. Para entenderlo mejor, se trata de
implementar los procesos basndose en el valor que tiene cada
uno dentro de la organizacin, de tal manera que los que no
generen ningn valor, sean eliminados para que den paso a la
mejora de calidad en el servicio, producto y participacin del
personal (Hammer and Champy 1994).
Este autor emplea el modelo que facilita la innovacin y la

reingeniera en los procesos de negocio junto con la mejora
continua para tener xito en el desarrollo de las actividades en
1994 una empresa, esta teora se llama Teoras de Informacin. Sin
Tomas H.
- embargo, no dejo a un lado el concepto de Hammer y Champy,
Davenport
1995 ms bien, lo tomo como el impulso para dar el giro gradual y
radical implementado un cambio cultural en cada rea de
proceso. Estas propuestas entre los tres autores es la etapa
llamada segunda ola(Liberatore and Chaves Guimares 2012).
Elaborado por: Los autores.
2.3 ESTUDIOS ANTERIORES
Desde el inicio de la Reingeniera, muchas empresas han utilizado este novedoso

mtodo o herramienta para mejorar los procesos tanto internos como externos de sus
instituciones. Por medio del presente cuadro de casos de estudio a nivel mundial
podemos ver y analizar los procesos que cada uno realizaron para llegar a ser hoy en
da una de las Grandes Empresas Internacionales con altos estndares de calidad y
buena organizacin empresarial.
18
CUADRO N 2
CASOS DE ESTUDIO A NIVEL MUNDIAL
Casos de estudio a nivel mundial

Continente Empresa Origen Problema Resultados
Esta empresa se Todos estos grandes logros se
La nueva estructura
encarga en fabricar dieron al cambio radical que
organizativa de los
autos de lujo en realizo la empresa al aplicar la
procesos y
Europa a ms de 65 reingeniera afectando a toda
jerarquizacin no
pases, esta la organizacin que comenz
afecto a sus
empresa estuvo con nuevas teoras de negocio
empleados, debido a
cerca de su cierre y estrategias motivando al
la socializacin
en el ao 1991 pero personal del trabajo. La
apoyada de otros
paso a ser una principal transformacin se
rganos
IRIZAR
Europa
empresa slida en el origina cuando la empresa

institucionales que
ao 2000 que gano decide tomar el modelo de
fueron puntos clave
el premio EFQM Hammer & Champy (1994)
para el cambio
(EUROPEAN repartiendo a todos sus
experimental
FOUNDATION FOR empleados ejemplares del libro
ayudara a la
QUALITY y generar mayor participacin
empresa a mejorar
MANAGEMENT) en los cambios que se
su economa
(Albizu and realizara, a pesar de las
mundialmente.
Olazaran 2013). dificultades econmicas que
padecan no se dejaban
retrasar hacia su progreso.
19
Esta empresa se
dedicaba a la
actividad de
produccin y
Todos sus objetivos se
distribucin de
plasmaron en un proyecto de
energa elctrica Finalmente, este
reingeniera llamado INTRA la
durante ms de cien proyecto favoreca al
cual se desarroll por etapas
aos reconocida progreso de la
que impulso la Alta Direccin
como una de las empresa elevando
para redisear procesos
grandes empresas su rendimiento
mediante anlisis de
ELECTRICI-DAD B&S
espaolas por sus organizativo y su

flujogramas, benchmarking
grandes procesos formacin especfica
(Escobar and Gonzlez 2007).
que cuidaban a sus en los sistemas de
Este papel estuvo encargado
empleados. Pero reingeniera le
por la consultora que gracias a
esto se termin permitir profundizar
su experiencia de proyectos
cuando la empresa en ms factores que
similares fue relevante a la
fue absorbida por el deba mejorar dando
hora de tomar decisiones. Sin
GRUPO MEGA pero el ejemplo a ms
olvidar que la participacin de
este proceso tuvo empresas.
los miembros de B&S en el
sus consecuencias
equipo BPR fue un gran aporte
en la cual deberan
para la cultura organizativa.
realizar cambios de
regular el sistema
elctrico y garantizar
su competitividad.
20
Este tercer caso
muestra que la
empresa privada no
es la nica que
puede utilizar la
reingeniera, ms Desarrollaron un plan de Estos aspectos
bien es aplicable sistemas de informacin para ayudaron a formar
para cualquier mejorar su gestin y servicio una base de datos
institucin que utilizando las tecnologas de la que recopile toda la
EL AYUNTAMIENTO DE GIJN
requiera inducir un informacin (Chumacero and informacin y ayudar

BPR. Esta Quinteros 2007). Debido a a sus ciudadanos a
institucin municipal esta estrategia decidieron obtener la
tuvo su origen en el plantearse objetivos muy informacin por
ao 1992 con especficos como aumentar su internet, de esta
antiguas eficacia y calidad en el rea manera sus trabajos
instalaciones de la administrativa, analizar las sern ms rpidos y
Fbrica de Cristasa cargas de trabajo, facilitar los consolidaran su
en la calzada, en conocimientos de la imagen ante otras
sus inicios documentacin administrativa, entidades pblicas.
proporcionaba entre otros.
alquiler de espacios
fsicos a empresas
nuevas para poner
en marcha sus
proyectos.
21
La compaa tena
que alcanzar sus
objetivos
propuestos, para
lograrlo observo los
procesos de la
Esta empresa se la empresa Mazda la
conoce a nivel cual tomaba una
mundial por su orden de compra de
fabricacin de una planta y le
automviles, Para mejorar el rendimiento de proporcionaba a esa
camiones, la empresa utilizaron varios planta bienes
microbuses y por mtodos uno fue reducir los comprados y
poseer en diferentes costos en diferentes pagados. Estas
partes del mundo departamentos, con el uso de estrategias fueron
sucursal que ordenadores que lograran utilizadas para
ensamblen reducir el personal al menos formar reglas rgidas
Amrica del Norte
FORD MOTOR
vehculos, no un 20%, pero esto no dio los sobre reingeniera

siempre fue resultados esperados por la como la elaboracin
ganancias y gloria compaa y pasaron a analizar de un plan de
para esta empresa nuevas herramientas que reconversin e
hubo un tiempo que permitan generar una introduccin de
atraves por una reingeniera de acuerdo a sus equipos informticos
crisis que estuvo a necesidades y (Peters; Lakhani;
punto de terminar expectativas(Chumacero and Boyd; Garland;
con su actividad por Quinteros 2007). 1987). Esto permiti
su mala gestin anticiparse a
interna de la posibles crisis
compaa y gastos administrativas, as
administrativos. que la misin de
esta compaa es
ejercer una
reingeniera que
ayude a prevenir
escenarios donde
las cosas puedan
ponerse mal.
22
Una vez analizado
los errores se realiza
la investigacin
sobre reingeniera y
aplicarla de manera
que beneficie el
proceso de
comercializacin.
Dentro de estos
procesos fue la
creacin de software
que una a todas las
computadoras
Debido a su actividad tena
mediante una red de
EMPRESA DE CEREALES SANTIAGO
La empresa de varios inconvenientes con sus

informacin. Esta
cereales Santiago clientes tanto internos como
implementacin
se dedica a la externos ocasionados por
gener varios
Amrica Central
comercializacin por varios procesos deficientes

aspectos positivos
mayor de cereales, que generaban un mal
totales una de ellas
plantas, abonos, despeo laboral, esto daba
es la reduccin del
sustancias resultados negativos
gasto en
fertilizantes, disminuyendo su economa y
comparacin entre
plaguicidas. credibilidad de la entidad una
el ao 2005 que fue
red de informacin.
de 857279.56 y el
ao 2011 que fue de
78423.32 (Moreno
Garcia 2013),
debido a estos
grandes resultados
se dio seguimientos
de la propuesta para
poder cubrir
necesidades de los
clientes y as
mejorar an ms los
procesos con los
anteriores.
23
Luego de aplicar el
FODA se utilizaron
estrategias para
poder resolverlas,
FUNDACION ECUATORIANA DE ESTUDIOS ECOLGICOS ECO - CIENCIA esto genero cambio
en los manuales de
procedimientos,
Esta fundacin es poltica de la
una empresa Para cumplir con sus objetivos empresa y
privada que se necesita mejorar y actualizar propuesta para
encarga de la sus procesos en las reas mejorar sus
conservacin de la administrativas y contables procesos contables
diversidad biolgica (VALAREZO 2012), pero antes con la finalidad de
Amrica del Sur
mediante de encontrar sus dificultades minimizar o eliminar

investigacin de las se implement el mtodo de elementos
culturas y aspectos un anlisis FODA para innecesarios.
ambientales, para diagnosticar los puntos ms Como resultado la
lograrlo recibe relevantes que se deben empresa podr
aportes de cambiar y relacionarlos con tomar decisiones
entidades sus otros sistemas con una visin ms
nacionales e institucionales. clara de resolver
internacionales. conflictos en las
diferentes reas
administrativas
siempre y cuando
den un seguimiento
a sus procesos para
poder mejorarlo o
actualizarlo.
24
CAPTULO III
PROCESO METODOLOGICO
3.1 METODOS
3.1.1 DESCRIPTIVO
En esta investigacin se utilizado el mtodo descriptivo que nos va a permitir

realizar un estudio narrativo, numrico y grfico bien detallado acerca de la
situacin actual de la empresa MST, como sus actividades, procesos, objetos y
personas, con la finalidad de sacar provecho en cuanto a informacin verdica
sobre el objeto de estudio.
Nos basamos en este mtodo porque describe la realidad mediante la

observacin y conocimiento a travs de la informacin significativa planteada
por autores peritos en el tema de empresas de servicios. Adems nos ayuda a
la interpretacin de los datos desarrollando tcnicas que nos faciliten para el
mejoramiento de la empresa (Abreu 2015).
3.2 TCNICAS E INSTRUMENTOS
3.2.1 FICHA DE OBSERVACIN Y HOJA DE REGISTRO
Un elemento primordial para la investigacin directa es el uso de la ficha de

observacin en el cual se analiza de forma general que tipo de actividades
tiene las reas con principales problemas en la empresa, de esta manera se
evaluara el comportamiento profesional de cada trabajador por lo que
utilizaremos cuadros que sirvan para registrar los datos relevantes (Grimaldo et
al. 2014).
La ficha de registro o tambin llamado estudio de mtodos y tiempos va

analizar a profundidad cada proceso realizado por diferentes reas donde
abarcara su operacin, inspeccin, transporte, demora, almacenamiento,
decisin (Flrez, Lpez, and Flrez 2013).
Una vez recopilado la informacin de la empresa se analiza los resultados

obtenidos con los objetivos de la investigacin, de esta manera clasificaremos
los procesos que se deben mejorar y observar los resultados obtenidos.
3.3 UNIVERSO Y MUESTRA

POBLACIN
25
Es la empresa MST (Multiservicios de talleres) ubicada en la calle Guayas y
Onceava D norte.
MUESTRA
La empresa est compuesta de 66 empleados distribuidos en diferentes
reas de trabajo tanto operativo como administrativa.
Segn Lpez (2004) la poblacin o universo es un grupo de personas o cosas

que se desea descubrir a lo largo de una investigacin y la muestra es un
grupo pequeo parte del universo que se requiere observar para la
investigacin.
Introduccin de lo que es la empresa y porque hemos escogido la empresa,

porque se considera que es una empresa que presenta ciertas debilidades, lo
cual se pudiera dar una reingeniera organizacional.
3.4 PROCESO METODOLGICO

RECOLECCIN DE INFORMACIN
La informacin del trabajo es recolectada por medio de la tcnica de
observacin a la empresa MST la cual incluye a todos los encargados de cada
departamento indicar cada proceso que realiza, en este caso solo se evaluara
los dos departamentos ms importantes de la empresa que es el rea de
Comercializacin y Mantenimiento.
PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS

Anlisis del organigrama actual de la empresa.
Recoleccin y revisin de la informacin en la ficha de observacin y hoja
de registro.
Anlisis de la informacin recogida en la hoja de registro, tomando en
cuenta que los tiempos estn dados en segundos para una mayor
compresin de los retrasos y as saber sus problemas.
DESARROLLO DE MEJORAS
Propuesta de un nuevo organigrama estructural que mejore las tareas del
personal.
Identificar los diferentes procesos en cada rea de la empresa.
Anlisis de los procesos que causan retrasos durante su ejecucin.
Aumento de la productividad operativa y organizacional.
26
Elaborar nuevos procesos que brinden mayor eficacia y eficiencia en su
servicio.
Elabora una nueva hoja de registro que demuestre la mejora de los nuevos
procesos en base al tiempo.
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.1 ANLISIS
4.1.1 DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
Los trabajadores de la empresa MST (Multiservicios de Talleres) resuelven

problemas diariamente con funciones que no estn registradas en sus procesos
estas fallas demuestran retrasos en tareas, desperdicios de materiales, objetivos
de la empresa sin cumplir.
Para ello evaluamos la estructura organizacional de la empresa que no est bien

elaborada, debido a la poca necesidad y crecimiento que se daba en su actividad
empresarial a inicios de su formacin.
CUADRO N 3
ORGANIGRAMA ACTUAL
Fuente: Empresa MST (Multiservicios de Talleres)
27
Observamos que despus de su crecimiento, la organizacin se descuid en
actualizar sus procesos, revisarlos y depurarlos para evitar la existencia de cuellos
de botella; adems que el gerente es el encargado de coordinar las actividades
para sus empleados en el transcurso del da. Por tal motivo en la siguiente ficha
de observacin se dar a conocer los procesos de las reas que son ms
afectadas por el mal uso del tiempo, con la finalidad de encontrar como son sus
actividades y buscar las propuestas adecuadas para realizar los cambios
necesarios en cada uno de los procesos por el progreso de la empresa.
Departamento de Comercializacin:
Dentro de esta rea encontramos que estn compuestos por tres procesos los
cuales son:
Cuadro N 4
FICHA DE OBSERVACION N 1

Departamento de Mantenimiento:
Este departamento cuenta con ms procesos debido a la secuencia de sus

actividades la cual est dividida en:
28
Cuadro N 5
Nombre del rea: Mantenimiento Nombre del responsable: Ing. Oswaldo Gonzlez Minuche
Lugar: Guayas y Onceava D norte Autores: Paullete Aguilar y Jean Carlo Gonzlez
Proceso: Operativo de Recoleccin de Basura
1. Orden de trabajo
Descripcin de los procesos: 2. Traslado del vehiculo al lugar de trabajo
3. Regreso a instalaciones de la empresa
Proceso: Mantenimiento de Recolectores
1. Revisin del vehculo
Descripcin de los procesos: 2. Limpieza del vehculo
3. Salida del vehculo
Proceso: Operativo de Maquinaria
1. Orden de trabajo
Descripcin de los procesos: 2. Traslado de la maquinaria al lugar de trabajo
3. Regreso de la maquinaria a la empresa
Proceso: Mantenimiento de Maquinaria
1. Revisin de la maquinaria
Descripcin de los procesos: 2. Prueba de maquinaria
3. Salida de la maquinaria
Proceso: Operativo de Maquinaria
1. Orden de trabajo
Descripcin de los procesos: 2. Traslado del personal y material al lugar de trabajo
3. Retorno de materiales y personal a la empresa

4.1.2 ANLISIS DE LOS PROCESOS ACTUALES
Mediante una observacin general de los procesos encontramos aspectos

positivos como el hecho de que todas las reas tiene secuencia lgica para
realizar sus actividades, tambin posee aspectos negativos dentro del rea de
comercializacin donde se ejecuta las tareas de bodega y estos procesos se
encarga el departamento de mantenimiento lo que no cumple con las
responsabilidades establecidas por el organigrama estructural. Adems, dentro
del organigrama estructural no especifica cules son las dems actividades de
cada departamento.
4.2 DESCRIPCIN DEL ESTUDIO Y MTODOS DE TIEMPO DE LOS PROCESOS

ACTUALES
Una vez realizado la identificacin general de la organizacin se elaborar mediante la

aplicacin del registro de estudio de mtodos y tiempos que permitir informacin
relevante de los procesos y subprocesos de cada rea para identificar la fase del
proceso que genere el cuello de botella.
29
Adems, se muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o
mquina, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en proceso, desde la llegada de
los materiales hasta su departamento. Para distinguir cada accin de diferentes
actividades tenemos el siguiente cuadro con su clasificacin:
Figura N 1
SIMBOLOGA DE LA HOJA DE REGISTRO
Clasificacin
Operacin
Inspeccin
Transporte
D Demora
Almacenamiento
Operacin/ Inspeccin
D Operacin/ Demora
Decisin
1) Departamento de comercializacin
Cuadro N 6
HOJA DE REGISTRO N 1
Departamento de Comercializacion
COMPRAS
ESTUDIOS DE METODOS Y TIEMPO
SIMBOLOGIA
ITEM DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
D D TIEMPO
1 Requerimiento de material 0
2 Bsqueda de proveedores X 1800
3 Solicitud de propuesta o cotizacin X 900
4 Seleccin de proveedores X 180
5 Compra de producto X 60
6 Producto entregado a bodega X X 2400
5340

30
Observaciones: En el proceso de compras no existe una base de datos
solida de proveedores a la hora de seleccionar uno, por tal motivo el
departamento tiene una persona encargada de buscar el proveedor en
las pginas web o lneas telefnicas.
Cuadro N 7
BODEGA
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Recepcion de material a bodega X 0

2 Registro de los materiales en inventario X 1800
3 Clasificacin de los materiales segn su importancia X 1800
4 Distribuye los materiales segn la solicitud de los empleados X 480
5 Firma de la orden de salida de los materiales por el responsable de su area X 60
6 Traslado de los materiales X 600
4740

Observaciones: Su demora es debido a la utilizacin de kardex para

registrar y clasificar los materiales.
Cuadro N 8
VENTAS
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Inicio de contrtaciones 0
2 Se revisa el correo electrnico por ofertas de trabajo X 180
3 Se revisa la pgina web del SERCOP por ofertas de trabajo X 300
4 se analiza la mejor oferta de trabajo X 300
5 Se realiza la planilla laboral X 14400
6 Se sube el informe en la pgina web para participar del contracto X 300
7 Llega la respuesta del cliente X 86400
8 Firma del contracto X 240
102120

31
Observaciones: La elaboracin de planilla tiene un tiempo estimado
muy alto por lo que se puede utilizar carpetas digitales con la
estructuracin de cada trabajo.
2) Departamento de Mantenimiento
Cuadro N 9
Departamento Mantenimiento
OPERATIVO DE RECOLECCIN DE BASURA
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Orden de trabajo 0
2 Traslado de vehiculo al lugar de trabajo x 900

3 Realizar el recorrido por la empresa EMAN x 4800
4 Traslado al botadero de basura x 1800
5 Vaciar el contenedor de basura x 900
6 Regreso al recorrido x 1800
14 Regreso a instalaciones de la empresa x 1800
15 Llegada a la empresa para mantenimiento x 900
29700

Observaciones: El trabajo operativo de los recolectores tiene una
duracin de ocho horas diarias por lo cual su actividad ya est
establecida y controlada por la empresa EMAN.
Cuadro N 10
MANTENIMIENTO DE RECOLECTORES DE BASURA
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Revision vehicular x 0
2 Revisin del nivel de gasolina x 300
3 Revisin del aceite de motor x 300
4 Revisin de los frenos x 300
5 Revisin de la carroceria del vehculo x 360
6 Revision del filtro de aire x 400
7 Limpieza del vehculo a trabajar x 3000
8 Salida del vehculo a trabajar x 180
4840
32
Observaciones: La revisin general del vehculo tiene muchos procesos

y demora, lo que genera confusin del parte del mecnico y retraso en
la salida del vehculo a su lugar del trabajo.
Cuadro N 11
OPERATIVO DE MAQUINARIA
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Orden de trabajo x 0
2 Traslado de la maquinaria a lugar del trabajo x 1800
3 Realizar el trabajo asignado por la empresa x 21600
4 Juntar todos los desechos solidos del trabajo x 1500
28500

Observaciones: Las maquinarias tienen un tiempo de demora en su

traslado debido al peso que poseen.
Cuadro N 12
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIAS
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Revision de maquinaria 0
2 Revisin del nivel de gasolina x 300
3 Revisin del aceite x 300
4 Engrasar de la maquina x 2100
5 Prueba de la maquinaria x 1200
6 Salida de maquinaria x 250
4150

33
Observaciones: Los procesos de revisin general de la maquinaria
estn separados, eso da retraso a la hora de salir de la empresa.
Cuadro N 13
CONTROL DE OBRAS CIVILES E INDUSTRIALES
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Orden trabajo 0
1 Llegada del personal x 300
2 Retiro de materiales de bodega x 1200
3 Traslado del personal y material al lugar de trabajo x 750
4 Ejecucin de labores segn orden trabajo x 21000
5 Supervisin o control de trabajo x 1800
6 Recoleccin de materiales de trabajo x 300
7 Retorno de materiales y personal a la empresa x 1800
8 Entrega de materiales a bodega x 300
27450

Observaciones: El traslado del personal y materiales puede causar

demora dependiendo del lugar donde se est elaborando la obra .
4.2.1 PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA EMPRESA
Organigrama propuesto
Se observ que la empresa MST no contaba con una buena estructuracin de sus
departamentos dependiendo siempre del Gerente, por tal motivo se mejor cada
departamento analizando los procesos que tiene la empresa dando funciones que
mejoren la comunicacin en la secuencia de sus actividades que permitan reflejar
cambios organizativos y eliminar fallas del personal.
34
CUADRO N 14
ORGANIGRAMA MEJORADO

4.2.2 ANLISIS DE PROPUESTAS SOBRE LOS PROCESOS DE LA
EMPRESA
Al analizar los tiempos de cada proceso, se puede realizar una observacin global
la que determina la falta del uso de una base de datos interna y aplicar nuevas
tecnologas para el mejoramiento continuo de la empresa hace que diferentes
actividades tengan retrasos o poca productividad en sus servicios.
A continuacin, se dar a conocer los nuevos procesos que ayudaran a

incrementar la capacidad productiva de los trabajadores y brindar un mejor
servicio, tomando en cuenta el mejoramiento continuo.
35
1) Departamento de Comercializacin
Cuadro N 15
COMPRAS
SIMBOLOGIA
ITEM DESCRIPCION DE ACTIVIDADES D D TIEMPO
1 Requerimiento de material 0
2 Bsqueda de proveedores en base de datos X 300
3 Solicitud de propuesta o cotizacin X 900
4 Seleccin de proveedores X 180
5 Compra de producto X 60
6 Producto entregado a bodega x x 2400
3840
Mejora: Se aplic la creacin de una base de datos interna que permita

registrar informacin necesaria para buscar el proveedor ms esencial para
la empresa y as disminuir la demora de estos procesos.
Cuadro N 16
BODEGA
SIMBOLOGIA
ITEM DESCRIPCION DE ACTIVIDADES D D TIEMPO
1 Recepcion de material a bodega x 0

2 Programa de registro y clasificacin de inventario x 900
3 Distribuye los materiales segn la solicitud de los empleados x 480
4 Firma de la orden de salida de los materiales por el responsable de su area x 60
5 Traslado de los materiales x 600
2040
Mejora: Para disminuir el tiempo de registro y clasificacin se propuso la

eleccin de un programa como Mnica el cual ayudara a controlar y
organizar el inventario de los materiales en bodega. Hay que tomar en
cuenta que el mtodo dado por la superintendencia de compaas para el
manejo de inventarios es de promedio ponderado de esta manera seguir
con las normas establecidas por el gobierno y proporcionar informacin
fiable de los materiales que permita realizar un historial de todo el
inventario.
36
Cuadro N 17
VENTAS
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Inicio de contrtaciones 0
2 Se revisa el correo electrnico por ofertas de trabajo x 180
3 Se revisa la pgina web del SERCOP por ofertas de trabajo x 300
4 se analiza la mejor oferta de trabajo x 300
5 Se llena la planilla laboral mediante base de datos x 3600
6 Se sube el informe en la pgina web para participar del contracto x 300
7 Llega la respuesta del cliente x 86400
8 Firma del contracto x 240
91320
Mejora: Para la elaboracin de panilla ser ms eficiente crear una base de

datos de los contractos que pueda respaldar la informacin y por ende
ahorrar tiempo y recursos.
2) Departamento operativo
Cuadro N 18
Departamento Operativo
OPERATIVO DE RECOLECCIN DE BASURA
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Orden de trabajo 0
2 Traslado de vehiculo al lugar de trabajo x 900
29700
Mejora: Todos los procesos estn bien distribuidos por lo que no existe
prdida de tiempo en ninguno de ellos.
37
Cuadro N 19
MANTENIMIENTO DE RECOLECTORES DE BASURA
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Revision vehicular x 0
6 Formulario general del vehculo x 900
7 Limpieza del vehculo a trabajar x 3000
8 Salida del vehculo a trabajar x 180
4080
Mejora: Se implement el uso de un formulario el cual la persona

encargada de revisar el vehculo tendr que llenarlo de acuerdo a su
inspeccin de esta manera no habr confusiones y se har ms rpido el
proceso.
Cuadro N 20
OPERATIVO DE MAQUINARIA
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Orden de trabajo x 0
2 Traslado de la maquinaria a lugar del trabajo x 1800
3 Realizar el trabajo asignado por la empresa x 21600
4 Juntar todos los desechos solidos del trabajo x 1500
28500
Mejora: El tiempo de traslado son muy altos por lo que se deber analizar,
donde queda los diferentes puntos de trabajos y que tipos de solidos son
ms difciles de juntar.
38
Cuadro N 21
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIAS
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Revision de maquinaria x 0
2 Formulario general de maquinaria x 1500

3 Prueba de la maquinaria x 1200
4 Salida de maquinaria x 250
2950
Elaborado por: Jean Gonzlez e Ivonne Aguilar
Mejora: Al igual que el formulario vehicular, se realiz un formulario general

de maquinaria que permite su salida ms rpida a su puesto de trabajo.
Cuadro N 22
CONTROL DE OBRAS CIVILES E INDUSTRIALES
SIMBOLOGIA
D D TIEMPO
1 Orden trabajo 0
1 Llegada del personal x 300
2 Retiro de materiales de bodega x 600

3 Traslado del personal y material al lugar de trabajo x 750
4 Ejecucin de labores segn orden trabajo x 21000
5 Supervisin o control de trabajo x 1800
6 Recoleccin de materiales de trabajo x 300
7 Retorno de materiales y personal a la empresa x 1800
8 Entrega de materiales a bodega x 150
26700
Mejora: Debido a la mejora de otros procesos los trabajadores podrn

realizar sus actividades con mayor rapidez y retornar los materiales sin
esperar demasiado.
39
4.3 INTERPRETACIN DE LOS PROCESOS ACTUALES Y MEJORADOS
Una vez concluida el anlisis sobre el mejoramiento de los procesos en la empresa

MST (Multiservicios de Talleres), se presenta un breve resumen comparativo de los
resultados actuales y mejorados de cada rea continuacin, se detallan algunos de
ellos:
Como punto principal la implementacin de un nuevo organigrama da ms

fluidez a los departamentos, permitir cumplir los objetivos de la empresa,
direccionamiento de las actividades, compromiso del personal y proyeccin a
una excelente imagen empresarial.
En el departamento de comercializacin sus procesos actuales no contaban
con actividades definidas para el personal, la falta de ideas para el
mejoramiento continuo de la empresa trajo problemas de suma importancia en
el tiempo de cada proceso porque se hicieron ms extensos y difciles de
reducir. En cambio, los nuevos procesos tomaron en cuenta las observaciones
analizadas anteriormente y dio muy buenos resultados reduciendo el tiempo de
cada problema en un rango de 20 a 30 minutos reduciendo gastos innecesarios
del personal, por medio de la utilizacin de bases internas para los
proveedores y contratos.
Otra rea importante en esta empresa es la parte anteriormente conocida como
departamento de mantenimiento, la cual sus procesos actuales no estaba
definidos y no tenan coordinacin en el trabajo. Esto genero mltiples
confusiones del mecnico a la hora de evaluar la maquinaria o vehculo,
retrasos en la entrega de materiales al personal, demora a los lugares de
trabajo en un tiempo estimado de 30 min recibiendo multas. Los procesos
planteados mejoran la coordinacin de las diferentes actividades reduciendo
los tiempos, debido a la implantacin de formularios.
4.4 CONCLUSIONES
La manera en que las organizaciones ejercen sus actividades en la actualidad

tiene como antecedentes la evolucin de los enfoques gerenciales y los
cambios constantes en el mercado, el aumento de la demanda y tambin de la
competencia. Es as que la Reingeniera es uno de las teoras con mayor
impacto en las ltimas dcadas debido a los grandes cambios que provoca en
muchas organizaciones. Un estudio anteriormente realizado y que pretenda
instaurar un proceso de reingeniera es el que proponan (Alban and Eugenio
40
2010) en una empresa dedicada a la comercializacin y produccin de vino,
donde su buscaba principalmente la optimizacin de los procesos adquisicin
de las materias primas o productos relacionados directamente con la
produccin.
A pesar de que la empresa tenga un gran reconocimiento a nivel provincial, es
susceptible a mejorar sus procesos. La empresa debe hacer un seguimiento
continuo a sus procesos, siendo crticos y analizar cada paso, con el fin de
encontrar mejores soluciones a toda oportunidad de mejora que se presenta.
Para que la empresa capte a sus clientes, es esencial que cumplan con los
compromisos no solo de calidad del servicio, sino de cumplimiento a la hora de
entregar un trabajo. Por eso es importante que MST conozca a travs de la
planeacin de Comercializacin y Operativo, en qu momento se puede
comprometer a aceptar un contracto, de tal manera que puede ganar clientes, y
o perder mercado por incumplir.
Los beneficios que atrae el mejoramiento de los procesos en las empresas, no
se ven solo cuantitativamente, sino que en algunos casos se ven reflejados
cualitativamente que son de gran importancia, con el simple hecho de mejorar
los procesos puede aumentar los costos no implica que despus no se van a
recibir beneficios.
4.5 RECOMENDACIONES
Mediante el siguiente estudio la empresa tomara la decisin de aceptar la

propuesta y de contractar al personal adecuado que conlleven a cumplir con el
proceso de mejora y sus metas.
Sera recomendable fomentar todos los cambios de la empresa a todo el
personal para saber que sugerencia quieren dar para la toma de decisin sobre
mejoras de un proceso, de esta manera se incentiva y compromete al trabajador
a cumplir los cambios propuestos.
El modelo de inventarios sugerido mediante un programa como Mnica debe
esperarse un tiempo determinado para poder evaluar todos los resultados
generados as saber si necesitamos modificar o proponer nuevos modelos que
mejoren los registros y clasificacin de materiales.
En el Departamento Operativo debe considerar el formulario (ANEXO2) para
mejorar su revisin vehicular tanto de maquinarias como de recolectores
optimizando los tiempos de mantenimiento.
41
Se requiere elaborar un anlisis interno y externo de manera peridica para
todos los departamentos con la finalidad de fomentar la mejora continua de las
polticas y estrategias de la empresa, tomando como base la aplicacin de
normas de calidad ISO9000.
Se sugiere evaluar la gestin del Talento Humano, a fin optimizar los
procedimientos de seleccin de personal, identificar sus capacidades y
competencias, medir su productividad en cada rea con el objetivo de saber si
estn aptos para desempear distintas tareas especficas en el trabajo.
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ANEXOS
ANEXO 1:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
-Excelente imagen a nivel provincial con 20 aos de -Falta de vehculos recolectores de servicio en la
experiencia. empresa EMAN.
-Vehiculos y maquinaria en buen estado. -Cuenta con la posibilidad de obtener acceso a creditos.
-Mantenimiento permanente de vehiculos y -Participa en proyectos de organizaciones estatales.
maquinaria. -Continuo crecimiento de la red de proveedores.
-Mano de obra propia. -Aprovechar la informacin existente para tomar
-Flexibilidad en la contratacin de serivicios. decisiones oportunas.
-Tiene su propio equipo de transporte para trasladar -Creacin de nuevos empleos.
los materiales que utilizan y -personal de trabajo.
-Sus relaciones laborales esta basado en la confianza.
-Cuenta local propio con espacios amplios y
apropiados.
FODA
DEBILIDADES AMENAZAS
- El personal no cuenta con suficiente profesionalismo. -Baja de precios por parte de la competencia.
-Trabajadores desconocen mision, vision y -Alza de precios por los materiales.
responsabilidades de la empresa. -Escasez de repuestos.
-Mala planificacin laboral . -Problemas externos no controlables como la inflacin,
-Demora en las soluciones de problemas. inestabilidad polictica.
-Demora en revisin de vehiculo y maquinaria. -Retraso de pagos por parte de las instituciones
publicas o privadas.
-Demora en la busqueda de proveedores.
-Llegada de nuevo personal deshonroso en el trabajo.
44
-Mal uso de la tecnologia de la informacion.
-Riesgo de nuevos competidores.
ANEXO 2:
ESTADO DEL VEHICULO
Parte Frontal Parte Lateral Izquierda
Parte Lateral Derecha Parte Trasera
45
INFORME DIARIO PARA LOS RECOLECTORES
ESTADO DEL VEHICULO

o Parte frontal Normal ( ) Irregular ( )
o Parte lateral izquierda Normal ( ) Irregular ( )
o Parte lateral derecha Normal ( ) Irregular ( )
o Parte trasera Normal ( ) Irregular ( )
Llantas
o Aire:
Baja ( )
Normal ( )
Limpieza
o Parte interna (cabina) SI ( ) NO ( )
o Parte externa SI ( ) NO ( )
NIVEL DE DIESEL
o FULL ( )
o MEDIO ( )
o BAJO ( )
NIVEL DE ACEITE
o FULL ( )
o MEDIO ( )
o BAJO ( )
OBSERVACIONES GENERALES:

...........................................
.....................................................................................................................................
...............................................................................
46
INFORME GENERAL
DE VEHICULOS RECOLECTORES
CAMBIO DE ACEITE DE MOTOR

o SI ( )
o NO ( )
o # GALONES Y # ACEITE.
CAMBIO ACEITE CAJA Y CORONA ( 6 MESES)

o SI ( )
o NO ( )
o # GALONES Y # ACEITE..
CAMBIO DE FILTROS PARA MOTOR

o SI ( )
o NO ( )
o NUMERO
FILTROS PARA CAJA Y CORONA

o SI ( )
o NO ( )
o NUMERO .
REFRIGERANTE
o SI ( )
o NO ( )
o # LITROS ...
REVISION DE SISTEMA HIDRAULICO

o SI ( )
o NO ( )
o OBSERVACIONES:

NIVELES DE AGUA DE BATERIA

o ALTO ( )
o NORMAL ( )
o BAJO ( )
ESTADO DE BATERIA
o EXCELENTE ( )
o BUENO ( )
o MALO ( )
CAMBIO DE BATERIA
o SI ( )
o NO ( )
47
o MARCA DE BATERIA:.
ESTADO DE LLANTAS
o EXCELENTE ( )
o BUENO ( )
o MALO ( )
CAMBIO DE LLANTAS
o NUEVAS ( )
o USADAS ( )
o #MARCA DE LLANTA NUEVA:.
NIVELES DE AGUA DE MOTOR
o ALTO ( )
o MEDIO ( )
o BAJO ( )
LIQUIDO DE FRENOS
o ALTO ( )
o MEDIO ( )
o BAJO ( )
REVISION GENERAL DE MOTOR
o SI ( )
o NO ( )
o OBSERVACIONES:

REVISION DE SISTEMA ELECTRICO
o SI ( )
o NO ( )
o OBSERVACIONES:

CALIFICACION DEL VEHICULO
o 1-3 ( )
o 3-7 ( )
o 7-10 ( )
OBSERVACIONES GENERALES

48

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RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad reconocer en que consiste la reingeniera a

En conclusin, el presente trabajo cumpli con sus objetivos generales y especficos

CAPITULO II: FUNDAMENTACION TEORICA

2.1 Origen y Evolucin.....15

2.2 Escuelas y Teoras.....17

2.3 Estudios Anteriores...19

CAPITULO III: PROCESO METODOLOGICO

3.2 Tcnicas e Instrumentos.................26

3.2.1 Ficha de Observacin y Hoja de Registros..26

3.3 Universo y Muestra....27

3.4 Proceso Metodolgico...............27

CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.1.1 Diagnstico de la Empresa.....28

4.1.2 Anlisis de los Procesos Actuales....30

4.2 Descripcin del Estudio y Mtodos de Tiempo de los Procesos Actuales.30

4.2.1 Propuesta de Mejoras para la Empresa........36

4.2.2 Anlisis de Propuestas sobre los Procesos de la Empresa....36

CUADRO N 1: Escuelas y Teoras..17

CUADRO N 2: Casos de Estudio a Nivel Mundial..20

CUADRO N 3: Organigrama Actual de la Empresa MST.........28

CUADRO N 4: Ficha de Observacin N 1........................29

CUADRO N 5: Ficha de Observacin N 2....................30

CUADRO N 6: Hoja de Registro N 1....31

CUADRO N 7: Hoja de Registro N 2....32

CUADRO N 8: Hoja de Registro N 3.....32

CUADRO N 9: Hoja de Registro N 4.....33

CUADRO N 10: Hoja de Registro N 5..............33

CUADRO N 11: Hoja de Registro N 6.................34

CUADRO N 12: Hoja de Registro N 7...........34

CUADRO N 13: Hoja de Registro N 8...............35

CUADRO N 14: Organigrama Propuesto.......36

CUADRO N 15: Hoja de Registro N 9..................37

CUADRO N 17: Hoja de Registro N 11..............38

CUADRO N 18: Hoja de Registro N 12.......38

CUADRO N 19: Hoja de Registro N 13.......39

CUADRO N 20: Hoja de Registro N 14...39

CUADRO N 21: Hoja de Registro N 15.................40

CUADRO N 22: Hoja de Registro N 16......40

FIGURA N 1 Simbologa de la Hoja de Registro..............31

En el mundo actual son ms las empresas industriales que estn creando

Un ejemplo de ello se encuentra en Amrica Latina donde tanto las pequeas,

Mediante este anlisis a nivel internacional de las empresas se presenta un trabajo

En el presente anlisis de caso donde se busca mejorar la gestin empresarial se

En el captulo uno se explica en forma detallada la definicin y contextualizacin de

En el tercer captulo se explica el mtodo a utilizar en el proyecto para recopilar

En el cuarto captulo se evala toda la recoleccin de datos obtenidos de la empresa

Finalmente obtendremos las conclusiones y recomendaciones que ayudara a la

En la actualidad, las tendencias que sigue el mundo gracias a la globalizacin donde

Los procesos de globalizacin que se viven en la actualidad, promueven un cambio en

Cada da el mundo evoluciona a grandes velocidades y el mbito empresarial no es

La competencia organizacional es una de las caractersticas de los sistemas

Lo anteriormente descrito, entra en lo que algunos autores mencionan como proceso

Se considera que uno de los mayores aportes proporcionados por la Reingeniera, es

Mediante la Reingeniera en las empresas, se espera que en las organizaciones se

Tambin hay autores que indican que la Reingeniera es un proceso cualquiera de

Conceptos como sistemas y procesos son considerados sinnimos de Reingeniera,

Fue en la dcada de los noventa cuando dos norteamericanos llamados Hammer y

El concepto de Reingeniera hizo su aparicin en un momento en que se

1.2. DEFINICIN DEL OBJETO DE ESTUDIO

Durante la ltima dos dcadas, ha venido surgiendo nuevas tendencias en cuanto a la

Se considera tambin a la Reingeniera, en lnea con la definicin dada con

Basado en lo expuesto, la Reingeniera llega a implicar un cambio radical en la forma

De esta manera la Reingeniera se encarga de analizar los procesos, su labor inicia