UNIVERSITATEA ROMNO GERMAN DIN SIBIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

LUCRARE DE LICEN

Coordonator tiinific
Prof.univ.dr. CONSTANTIN TELEPAN

Absolvent
CIOBNESCU SORIN

2017
UNIVERSITATEA ROMNO GERMAN DIN SIBIU
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALIZAREA - MANAGEMENT

STRATEGII
CONCURENIALE
UTILIZATE DE S.C.
VELPITAR

Coordonator tiinific
Prof.univ.dr. CONSTANTIN TELEPAN
Absolvent
CIOBNESCU SORIN

SIBIU
2017
 Cuprins:

Introducere .............................................................................................................. pag. 5

Capitolul 1 - Coordonate teoretice privind strategiile concureniale ................ pag. 71.1.
Definiie .................................................................................................................... pag. 7
1.2. Conceptele de strategie ..................................................................................... pag.9
1.3. Terminologia specific ..................................................................................... pag. 10
1.4. Rolul startegiilor de pia ale firmei ................................................................ pag. 11
1.5. Factorii determinarii strategiei ........................................................................ pag. 12
1.6. Tipologia strategiilor de pia ......................................................................... pag. 14

Capitolul 2. Prezentarea organizaiei S.C. Vel Pitar S ....................................... pag. 18

2.1. Date generale .................................................................................................... pag. 18
2.2. Structura i organizare .................................................................................... pag. 18
2.3. Portofoliul de produse la S.C.Vel Pitar S.A. .................................................... pag. 21
2.3.1. Paine, Specialiti, Patiserie si Cofetarie .......................................... pag. 21
2.3.2. Biscuit ambalat, Biscuii vrac, Turt dulce, Napolitane .................... pag. 22
2.3.3. Paste finoase ................................................................................... pag. 23
2.3.4. Fina de grau, Faina de porumb, Gri, Tarate ................................. pag. 24
2.3.5. Paine, Specialiti, Patiserie i Cofetarie .......................................... pag. 25

Capitolul 3. Strategii concureniale utilizate de S.C. Vel Pitar S.A. ................ pag. 30
3.1. Etapele stabilirii strategiilor concureniale la S.C.Vel Pitar S.A ..................... pag. 30
3.2. Puncte de plecare .. pag. 30
3.2.1. Misiunea organizaiei pag. 30
3.2.2. Obiectivele Strategice pag. 30
3.2.3. Politica n domeniul calitii, siguranei alimentului, mediului i snatii i
securitii ocupaionale pag. 31
3.2.4 Contextul n care i desfaoar activitatea agentul economic.. pag. 32
3.2.4.1. Principalii concureni . pag. 32
3.2.4.2. Comparaie pre de raft al pricipalului sortiment Paine Alba 0.280 pentru
concurenii importani ai judeului Arge ................................................................. pag. 34
3.2.4.3. Comparaie buget alocat pentru publicitate . pag. 34
3.2.4.4. Comparaie produse noi aparute pe pia in anul 2016 .................. pag. 35
3.2.4.5. Evoluia principalilor indicatori la S.C. VEL PITAR S.A. ............... pag. 36
3.2.5. Modelul celor cinci fore al lui M . Porter .......................................... pag. 37
3.2.6. Matricea BCG aplicat la S.C.Vel Pitar S.A. ..................................... pag. 41
3.2.7. Poziia strategic a organizaiei ........................................................ pag. 43
3.2.7.1. Analiza SWOT - analiza calitativ pag. 43
3.2.7.2. Analiza SWOT - analiza cantitativ . pag. 45
3.2.8. Concluzii -Strategii concurentiale la S.C.Vel Pitar S.A. pentru anul 2016 .. pag.49
Capitolul 4. Studiu de caz: strategiile concureniale painea ideal i ui deschise ctre viitor
pag. 51
4.1. Strategia painea ideal .............................................................................pag. 51
4.2Strategia "Ui deschise catre viitor". ....................................................... pag. 53

Concluzii .................................................................................................................. pag. 60

Bibliografie ............................................................................................................... pag. 61
 Introducere

Managerii romni sunt preocupai de studiul strategiilor concureniale, ntruct aderarea

Romniei la Uniunea European, incumb responsabiliti majore mediului romnesc,
respectiv mediului economic, politic, demografic i social-cultural.
Crearea unei piee unice impresionante de peste 450 de milioane de consumatori, prin
spulberarea barierelor comerciale, semnifica pentru managerii romni o nou provocare,
aceea a managerierii unor firme deosebit de competitive; se observa o cretere a
criminalitii i a omajului, datorit nlturrii firmelor neviabile, rmase far protecie n faa
transcompaniilor internaionale.
n ultimul deceniu s-au produs schimbri de profunzime n cadrul mediului n care
ntreprinderile i desfoar activitatea. Modificrile recente n economia i legislaia
romneasc favorizeaz marketingul n ndeplinirea rolului su fundamental. Este vorba de
generalizarea regimului de libertate al preurilor, de deplasarea raportului de fore dintre
productori i distribuitori n favoarea acestora din urm, de transformarea lumii publicitii prin
apariia unor canale private de televiziune i radio, de schimbarea stilului de via al
consumatorilor etc. Pieele sau internaionalizat i concurena a devenit mai puternic. Pentru
ntreprinderile romneti, aceast realitate are noi dimensiuni prin intrarea, de la 1 ianuarie 2007,
n Uniunea European moment de la care factorii de micro i macromediu acioneaz cu
intensitate sporit.
n asemenea condiii, este de neconceput faptul c ntreaga activitatea economic- n
primul rnd la nivelul microeconomic, trebuie gndit i realizat ntr-o viziune nou, ntr-o
viziune de marketing. Firmele romneti se afl, la nceput de mileniu-la ora marketingului,
specialitii acestora trebuie s stpneasc viziunea marketingului i, mai ales, s opereze cu
metodele i tehnicile acestuia.
Scopul abordrii strategice concureniale de marketing a unei firme, este acela de a
minimiza riscurile de pia, de a decripta i plsmui cele mai adecvate modaliti de a
tranzaciona, aducnd valoare clienilor. Pentru elaborarea unei strategii de succes n marketing,
firma i cerceteaz n mod continuu att competitorii, ct i cererea actual i potenial.
Actualmente, marketingul este poziionat ca element esenial al economiei funcionale.
Nu este de mirare c astzi, n mai toate ntreprinderile, indiferent de mrime, statut juridic
sau form de proprietate, marketingul este suprasolicitat de manageri n efortul de rentabilizare a
firmei prin componenta sa comercial. Aceast constatare pune n relief o abordare parial, de
ctre conductorii de ntreprinderi, a componentei operaionale a marketingului (politica de
produs, pre, promovare, distribuie) i neglijarea pgubitoare a componentei strategice (analiza
pieelor, segmentarea, alegerea cuplurilor produspia).
Marketingul este acea funcie a organizaiei care identific nevoile i dorinele clienilor,
determin pieele care pot fi deservite cel mai bine i concepe produse, servicii i programe
adecvate deservirii acestor piee. Totui, marketingul nu este doar o funcie aparte, ci mult mai
mult - o filozofie care cluzete ntreaga organizaie. Scopul activitii de marketing este de a-i
satisface pe clieni ntr-un mod profitabil, prin realizarea unor legturi avantajoase cu acetia.
Personalul de marketing nu poate atinge acest scop de unul singur, ci trebuie s colaboreze strns
cu alte categorii de personal din cadrul firmei i cu alte organizaii componente ale lanului de
valori, pentru a oferi clienilor produse cu o valoare superioar.
n sens larg, mediul de marketing cuprinde un ansamblu de factori de natur economic,
social, cultural, juridic, politic, demografic, ecologic etc. ce alctuiesc o structur
complex, diferitele schimbri ce apar la nivelul acestor factori pot influena decisiv activitatea
unei firme.

5
 Lucrarea de fa ncearc s abordeze o problem extrem de sensibil pentru comerciani i
anume cea a gestionrii strategiilor concureniale ntr-o pia din ce n ce mai aglomerat i mai
concurenial.
n capitolul 1 se prezint conceptele de baz cu privire la analiza strategiilor concureniale
de marketing pe care o firma privat sau public poate s le aplice pentru a-i eficientiza
activitatea.
Capitolul al 2-lea prezint firma la care s-a realizat analiza i anume S.C. Velpitar din
Ramnicu Valcea.
n cpitolul al 3-lea se prezint strategiile concureniale utilizate de S.C. Velpitar S.A. n
vederea creterii performanelor economice.
In capitolul al 4-lea sunt scoase n eviden soluiile pe care firma le are pentru a putea
prentmpina deciziilor concurenilor i a menine firma la o cot de pia ridicat.
De la nceput trebuie fcut precizare c multe dintre aceste strategii au rmas la nivel de
deziderat datorit unor mangeri care na-u neles rolul marketingului n calitatea satisfacerii
trebuinelor consumtorilor.

6
 CAPITOLUL 1

COORDONATE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE

CONCURENIALE

1.1. Definiie

Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de

strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom
prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii.
A. Chandler1 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
I. Ansoff2 (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care
organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde
patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz
orientarea i mrimea activitilor viitoare ale organizaiei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai
puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;
sinergia utilizrii resurselor organizaiei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un
domeniu de activitate la altul.
K. Andrews 3(1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de
politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s
contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl organizaia sau n care accept
s intre, ca i a tipului de organizaie care dorete s devin.
G. Hofer i D. Schendel4 (1978) definesc strategia ca structura fundamental a
repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic
modul n care i va atinge obiectivele.
B. Quinn5 (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz
ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n
viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale:
obiectivele cele mai importante de realizat;
politicile cele mai semnificative de urmat;
programele pentru realizarea obiectivelor.
O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic
i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i a
aciunilor inteligente ale concurenilor.
H. Mintzberg6 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de
aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:

3
A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63
2
I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation, 1996, p.116
3
A. Kenneth, n STRATEGOR, p. 98
4
G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101
5
B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126
6
H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p 89.

7
 1. Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie
directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia
prezint dou caracteristici:
premerge situaia creia i se aplic;
este dezvoltat contient i cu un anumit scop.
2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor
sau oponenilor.
3. Strategia ca model, stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece
strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor.
4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l
ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o
for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei.
5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o
modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de
toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.
Grupul STRATEGOR7 (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea
strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care organizaia
reuete s fie prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia
dobndit sau chiar s i-o consolideze.
O. Nicolescu8 (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu9 (1998) definesc strategia ca fiind tiina i
arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a
formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele
existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care
acioneaz.
n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe
domenii de activitate:
n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup
cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare;
n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile
pe care le are juctorul n orice situaie posibil;
n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o
confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia.
Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat
managementul organizaiilor, indiferent de gradul de mrime, s utilizeze strategii inspirate din
modelele militare de rzboi.
n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde
deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea unor teme adiacente. Ea
corespunde, aadar, i opiunii noastre.

1.2. Conceptele de strategie

Strategia este un model de comportament al firmei ntr-un context dat, o perspectiv, un

mod al organizaiei de a reflecta lumea extern, avnd n vedere prosperitatea organizaiei pe

7
STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117
8
O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 131
9
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 89.

8
termen lung. Concentrarea asupra profitabilitii pe termen scurt, cu excluderea unor criterii
strategice conduce la adoptarea unor decizii oportuniste (conjuncturale), care dei sunt
raionale din punct de vedere financiar sunt lipsite de coeren i consecven.
Trasaturile definitorii ale strategiei sunt urmtoarele:
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective.
Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecinelor n procesul
operaionalizrii.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea
sau pri importante ale acesteia.
Coninutul strategiei se rezuma la elementele eseniale, concentrndu-se asupra
evoluiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada
anterioar.
Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i
desfoar activitatea.
Strategia reflect, ntr-o anumit msura, interesele cel puin ale unei pri a
stakeholderilor (pri interesate n activitatea firmei: proprietari, angajai, clieni, creditori,
furnizori, statul).
Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale,
aceasta reflect cultura organizaiei.
Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de
elaborarea strategiei.
Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvaarea organizaional are n
vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a
rspunde lor.
La baza abordrii strategiei se afla principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exista
mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea
unui anumit obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie
complet opuse.
n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul,
un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan.
Obinerea avantajului competitiv, referitor, n principal, la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei i criteriul cel mai important de
evaluare a calitii sale.
Formularea i implementarea strategiilor are loc prin intermediul procesului managerial
numit management strategic.

1.3. Terminologia specific

A. Misiunea
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a exista a unei organizaii. Ea
sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei.
Elementele cuprinse n misiune trebuie s fie realiste i convingtoare att pentru
angajaii organizaiei ct i pentru cei care sunt sau care pot fi clienii organizaiei. O misiune

9
exprimat n termeni bombastici i fr acoperire nu pot dect sa conduc la pierderea
credibilitii i, pe termen lung, la un declin al organizaiei care nu este capabil s se ridice la
nivelul misiunii asumate. De aici decurge i dificultatea formulrii clare i convingtoare a
misiunii.
Reflectnd esena existeniala a unei organizaii, misiunea ei este stabil n timp,
constituind un sistem referenial pentru ntreaga activitate a organizaiei respective.

B. Obiectivele strategice
Prin obiective strategice se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regula 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmtoarelor recomandri:
Obiectivele trebuie formulate n mod clar.
Obiectivele trebuie sa fie acceptate.
Obiectivele trebuie sa fie formulate n mod realist, pentru a putea fi realizate.
Obiectivele trebuie sa fie orientate spre actiune.
Claritatea formularii obiectivelor strategice joac un rol foarte important n
implementarea lor. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiv a
managementului de vrf. La realizarea lor particip ntreaga organizaie sau o bun parte a
angajailor ei. De aceea, obiectivele trebuie sa fie astfel formulate nct sa fie acceptate de toi
cei care particip la realizarea lor.
Obiectivele strategice trebuie sa fie flexibile pentru a putea interveni atunci cnd
condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp. Trebuie s existe deci o marj
de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba esena obiectivelor fundamentale.
Obiectivele strategice trebuie sa fie realizabile, respectiv s se poata realiza. Formularea
unor obiective prea ambiioase care nu pot sa fie realizate parial sau integral creeaz tensiuni i
frustrri pentru cei din interiorul organizaiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni
i frustrari conduce la o demobilizare a angajailor i la blocarea gndirii creatoare.

C. Politicile
Reprezint liniile de ghidare ce determina limitele de desfurare a unei aciuni. Acestea
se ierarhizeaza pe mai multe niveluri dupa importana lor i aria de cuprindere n organizaie.
Politicile strategice sunt cele valabile pentru ntreaga organizaie i reprezint un suport direct al
strategiilor acesteia.
Politica reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordana cu un sistem
valoric care conine mai multe elemente de ordin filozofic dect indicatori de performan.
Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea modelelor de gndire i a
generrii unor atitudini care sa asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i mai ales
implementarii unei strategii.

D. Programele
Reprezint o succesiune specific de aciuni necesare pentru ndeplinirea obiectivelor
strategice. Acestea explic modul n care vor fi atinse strile viitoare ale organizaiei.

1.4. Rolul startegiilor de pia ale firmei

Strategia de pia reprezint o component (uneori poate cea mai important) a strategiei
de dezvoltare a firmei. Prin aceasta se stabilete, n mod sintetic, raportul dintre firma i mediul
ambiant, poziia pe care firma trebuie s i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza
fidelitatea, n condiiile unei eficiene corespunztoare.

10
 Elaborarea i aplicarea strategiilor de pia nu reprezinta un scop n sine, ci constituie o
modalitate managerial major de profesionalizare a conducerii i de cretere a competivitii
firmei, de direcionare a evoluiei acesteia, pe o perioada relativ indelungat, a eforturilor i
deciziilor ei de aciune, care sa faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii ei n complexul i
dinamicul mediu n care este plasat.
Ca urmare, o strategie de pia adecvat este aceea conform careia organizaia face o
selecie corecta a segmentelor spre care i concentreaz eforturile de marketing, pe baza unui
program riguros elaborat i creia li se adreseaz, cu produsul sau serviciul potrivit, la momentul
i la local cel mai potrivit i la preul potrivit. Unii specialiti consider c strategia de pia a
firmei reprezint punctul central al programrii de marketing.
Conceperea strategiei de pia de ctre organizaie, n realizarea obiectivelor stabilite,
pentru o anumit perioad, trebuie realizat, n principal, din perspectiva a patru componente:
a) Sfera de produse i/sau servicii i de pe piee spre care firma se angajeaza s-i
direcioneze eforturile.
b) Vectorul de cretere, strict legat de prima componenta, care arat direcia n care firma
se dezvolt, n corelaie cu actuala situaie a produselor i pieei sale. Matricea de mai jos
reliefeaz schematic elementele vectorului de cretere i cele patru alternative principale de
dezvoltare.

Tabel 1.1
Elementele vectorului de crestere

Produsul/Piee Actual Noi

-Actuale Penetrarea pieei Dezvoltarea produsului
-Noi Dezvoltarea pieei Diversificare

Penetrarea pieei indica o cretere a volumului vanzrilor actualelor produse sau servicii
pe aceleai piee.
Dezvoltarea pieei presupune creterea vnzrilor prin identificarea de noi segmente de
pia pentru produsele actuale ale firmei.
Dezvoltarea produsului const in creterea volumului vanzrilor pe aceleai piee, prin
realizarea unor produse noi, cu performane superioare, capabile s nlocuiasc pe cele prezente.
Diversificarea const n aceea ca obiectivul de sporire a vnzrilor se realizeaz prin
conceperea i fabricarea unor produse noi pentru firma i lansarea acestora pe noi segmente de
pia.
c) A treia componenta a strategiei de pia privete avantajul diferenial, care identific
acele elemente ale pieelor i produselor firmei care-i vor asigura o puternica poziie competitiv.
Ca urmare, orice firm, in condiiile unei economii concureniale, trebuie sa identifice in
permanen cile care s-i asigure realizarea avantajului competitiv deziderabil. Aceasta
presupune ca firma s se prezinte pe pia cu un produs care sa fie perceput ca fiind unic n felul
sau diferit de tot ceea ce ofer concurena.
Realizarea unui asemenea demers cere din partea firmei o astfel de segmentare a pieei,
inct s ofere cel mai mare potenial de cretere i de satisfacere a cerinelor consumatorilor.
Cele trei obiective enumerate alcatuiesc garania drumului firmei spre mediul ambiant, n
scopul realizarii obiectivelor stabilite i satisfacerii cerinelor pieei.
d) Eficiena cu care firma abordeaz diferitele piee dependente i de capacitatea sa de a-
i mobiliza resursele de care dispune, de a le face compatibile cu cerinele mediului sau, astfel
spus, de sinergia firmei. Sinergia firmei reliefeaza procesul de aciune concertat a mai multor
factori. In scopul maximizarii efectului total n raport cu suma efectelor individuale ale fiecrui
factor considerat independent.

11
 1.5. Factorii determinrii strategiei

Stabilirea strategiei de pia a firmei reprezint o decizie de maxim importan;

indiferent de profil i dimensiune, aceasta trebuie s-i permit firmei adaptarea sistematic i
eficient la condiiile mereu noi ale mediului.
Elaborarea strategiei de pia necesit un proces complex de informare, analiza i decizie
asupra mediului n care firma i va desfaura activitatea. Cu alte cuvinte, coninutul concret al
strategiei de pia a firmei depinde, pe de-o parte de factorii exogeni, iar, pe de alta parte, de
factorii endogeni.
Factorii exogeni acioneaz asupra firmei sub forma unor fore ale pieei, care pot fi
grupate in cateva centre de influen mai importante, i anume:
a) consumatorii actuali i poteniali ai firmei i modul de manifestare a cererii acestora;
b) structura i caracteristicile distribuiei, principalele orientri intervenite i tendinele
ce se ntrevd n evoluia sa;
c) concurena, locul acesteia n cadrul pieei, tipurile de consumatori deservii de fiecare
dintre firmele concurente, gama produselor oferite i caracteristicile acestora (calitate, pre,
sortiment), modificri de natura tehnologic, cu efecte asupra economiei fabricrii i diferenierii
produselor care intereseaza firma, specificul activitii de distribuie i promovare a fiecrei
firme prezente pe pia;
d) factorii politici, sociali, economici, juridici i culturali n care firma i desfoar
activitatea.
Factorii endogeni
n elaborarea strategiei de pia un rol important revine i factorilor endogeni, respectiv
forele interne ale firmei-umane, materiale i financiare, precum i modul de valorificare a
acestora. In acest sens, este necesara inventarierea complet a acestor factori i evaluarea lor prin
prisma potenialului strategic i al capacitii de a asigura firmei avantajul diferenial necesar, n
vederea realizrii obiectivelor.
n acelai timp, forele interne ale firmei, interdependente ntre ele, dar individuale n
esena lor, se cer a fi antrenate simultan n participarea efectiv la realizarea scopului firmei,
printr-o permanent adaptare la frecventele i numeroasele mutaii ce intervin n cadrul pieei i,
implicit, n procesul su de dezvoltare.
Aadar, va trebui adoptat strategia care s permit abordarea acelor piee i produse,
unde cerinele de succes corespund cu domeniile n care firma are asigurat un avantaj diferenial
de durat i unde se pot maximiza efectele de natura sinergetic.
Strategia de pia a firmei este puternic marcat i de faza din ciclul de via n care se
gsete aceasta, gradul sau de dezvoltare, prestigiul pe care l-a ctigat pe pia. De altfel, nsi
sinergia firmei, care imprima strategiei de pia un anumit continut, este direct dependent de
vrsta firmei, ea sintetizand acumularile acesteia n ceea ce privete cadrele de specialiti,
fondurile materiale, experiena managerial etc.
Practica economic contemporan a demonstrat c activitatea firmelor urmeaz, n timp,
o traiectorie asemntoare ciclului de via al produsului. De-a lungul ciclului su de via se
apreciaz ca firma parcurge, n principal, urmtoarele faze:

12
 Figura 1.1 Ciclul de via al firmei

a) faza de fondare, n care firma se straduiete sa creeze i s ofere continuu pieei

produse cu un grad ridicat de utilitate pentru consumatorii si;
b) faza de dezvoltare, n care firma, concomitent cu realizarea de noi produse, desfaoar
o intens activitate promoionala, bazat pe imaginea de marc sau de firm pe care i-a asigurat-
o n cadrul pieei, ca i printr-o politic de preuri adecvat;
c) faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin eforturi susinute ale firmei pentru
a cuceri noi segmente de pia, dar, mai ales, pentru a-i consolida poziiile ctigate, printr-o
politic de pia corespunzatoare.
Schema ciclului de via a firmei poate fi completat, eventual, cu o a patra faza, cea a
declinului, care dureaz pn la falimentul acestuia. Aceast faz se caracterizeaz prin faptul c
produsul firmei nu mai prezint interes pentru consumatori, el este treptat respins, iar firma nu
mai are nici o posibilitate real, cert, de continuare a activitii.
De remarcat ca, din punct de vedere al strategiei de marketing, aria problematic se
modifica in mod semnificativ, cnd firma trece de la o faz la alta, fiecare faz solicitnd o
strategie proprie de pia.
nsi structura componentelor strategiei de pia, cunoate importante modificari, n
funcie de stadiul de dezvoltare pe care-l parcurge firma. Aa, de pilda, strategia promoional
din faza de fondare i abordare a pieei va fi fundamentat, mai ales, pe utilitatea produselor i
facilitile acordate cumprtorilor si poteniali, n vreme ce, n faza de consolidare, cnd firma
i produsele sale sunt cunoscute, se acioneaz cu deosebire prin intermediul imaginii de marc
sau de firm.
De asemenea, n abordarea strategiei de pia a firmei este necesar s se ia n considerare
i posibilitatea apariiei unor evenimente neprevazute, despre care nu se tie dac i cnd vor
avea loc, dar care, daca se vor produce, vor avea impact nedorit asupra activitii de pia a
firmei.

1.6.Tipologia strategiilor de pia

Multitudinea i eterogenitatea strilor mediului cu care firma urmeaz a se confrunta,

alturi de numeroasele niveluri i structuri pe care le poate descrie sinergia firmei, conduc la o
larga diversitate a strategiilor de pia adoptate. Analiza strategiilor de pia i identificarea celor
mai competitive variante necesit utilizarea mai multor criterii de clasificare.
n funcie de reaciile firmei la fizionomia i dinamica mediului, delimitm:

13
 a) strategii ce conduc, nemijlocit, la modificarea raportului existent ntre firma i
mediu, cum este cazul firmei ce decide lansarea unor noi produse pe segmente noi de pia. In
aceasta situaie, analiza, previziunea i modelarea strategic devin instrumente concrete de lucru
att pentru cunoaterea mai riguros a potenialului firmei, ct i pentru cunoaterea i
anticiparea mutaiilor n cadrul mediului ambiant;
b) strategii ce implic modificri n interiorul firmei, cu efecte indirecte asupra
raportului ei cu mediu ambiant, cnd aceasta (organizaia) decide achiziionarea unei noi
tehnologii de fabricaie, mai performant, pentru a oferi pieei aceleai produse, dar ntr-o
cantitate mai mare.
Pentru ambele grupe de strategii, se recomand ca analiza, previziunea i modelarea
strategic s devin instrumente reale de lucru, att pentru cunoaterea mai bun a potenialului
firmei, ct i pentru identificarea i anticiparea modificrilor din mediul ambiant. In acelasi timp,
cele doua strategii trebuie s permit dezvoltarea flexibilitii poteniale a firmei, pe diferite
planuri: personal, finane, marketing, management, astfel nct aceasta sa dispun de o nalt
capacitate de adaptare atunci cand mediu ambiant o va cere.
Dupa modul de manifestare a cererii de produse, delimitm:
a) Strategii de conversiune, stimulare, dezvoltare i marketing, care au ca obiectiv
comun, pornind de la starea cererii (negativ, absenta acesteia, latente i n declin), identificarea
cilor de cretere a cererii efective, pn la nivelul cererii deziderabile, care este mai mare;
b) Strategii de sincromarketing, care au ca obiectiv sincronizarea cererii efective cu
cererea deziderabil, din punct de vedere al evoluiei n timp;
c) Strategii de intreinere, care, aa cum sugereaz i denumirea, au ca scop intreinerea
sincronismului realizat prin strategiile anterioare ntre cererea efectiv i cea deziderabila, atat
sub aspectul nivelului, cat si al evoluiei n timp;
d) Strategii de marketing si de antimarketing penru cazurile de cerere excesiv i
indizerabil, cnd se urmrete, dupa caz, fie reducerea cererii efective, fie distrugerea
completa a cererii efective, care este absolut indizerabil.
Adoptarea unei strategii dintre cele enunate i va declina viabilitatea numai n msura n
care se nscrie, pe deplin, n coordonatele generale de dezvoltare a societii.
Dup comportamentul firmei n confruntarea cu mediul ambiant deosebim:
a) strategii de adaptare (pasive), cnd firma se va alinia la modificarile mediului, fr a
exercita un rol activ asupra acesteia;
b) strategii anticipative(ajustare); firma ntrevede schimbrile mediului i caut, prin
soluii adecvate, s-i ajusteze strategia, nainte ca aceste modificri sa devin realitate;
c) strategii ofensive (active), care comport cunoaterea permanent a modificrilor de
perspectiv ale mediului, identificarea oportunitilor i influenarea acestuia printr-un proces
continuu de inovare. Astfel de strategii sunt adecvate, mai ales, sectoarelor cu tehnic i
tehnologie de vrf i cu produse brevetabile.
n funcie de atitudinea firmei fa de structurile pieei, se vorbete de:
a) strategie nedifereniat, cnd firma acceptand piaa ca pe un ntreg omogen,
elaboreaz i implementeaz un singur program de marketing la nivelul ntregii piee. Adoptnd
o asemenea strategie, firma nu mai recunoate existena mai multor stri ale cererii (negativa,
lente, n declin, fluctuant, excesiv, indezirabil) i concepe programul de marketing pornind de
la elementele comune ale manifestrii nevoilor de consum;
b) strategie difereniat, cnd firma se adreseaz tuturor segmentelor pieei, elabornd
ns programe de marketing specifice pentru fiecare segment de pia;
c) strategii concentrate, care dirijeaza eforturile de marketing spre unul sau cteva
segmente de pia.

Dup factorul care determin dezvoltarea firmei, delimitam:

strategia de penetrare a pieei, care necesit concentrarea eforturilor firmei n direcia
mbuntirii poziiei pe pieele actuale, oferind, n continuare, aceleai produse. Aciunea de

14
mbuntire a poziiei firmei pe pieele actuale se poate realiza, n principal, prin creterea
eficienei tuturor aciunilor de marketing (pre, promovare, distribuie etc.) i prin influenarea
consumatorilor actuali spre creterea cantitii consumate, folosirea mai frecvent a unui produs
sau nlocuirea lui la termene mai scurte.
strategia de dezvoltare a pieei orienteaz firma spre descoperirea de noi segmente de
cumpratori, care s solicite produsele acesteia, dndu-le noi utilizari;
strategia de reformulare privete setul de msuri capabile s duc la modernizarea
produsului, sporindu-i, pe aceasta cale, volumul de vnzri;
strategia de extindere a pieei are n vedere perfecionari ale produselor existente,
pentru a le plasa pe alte piee de desfacere;
strategia de nlocuire privete lansarea, pe aceleai piee, a unor sortimente noi,
mbuntite, ale unui produs, realizat pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale
produsului iniial;
strategia diferenierii produselor i cea a segmentrii pieei, conceput cu scopul de a
dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs i a le lansa pe piaa, n vederea satisfacerii
anumitor segmente ale acesteia. Ex.: modaliti de difereniere a produsului i de segmentare a
pieei n funcie de vrsta consumatorului etc.;
strategia extinderii liniei produselor i propune dezvoltarea de noi produse, care au la
baza tehnologii nrudite cu cele ale actualelor produse i sunt destinate acelorai segmente de
pia.
strategia diversificrii concentrice const n atragerea de noi segmente de cumprtori,
adugnd, la linia actuala de produse, variante noi, care ofer avantaje sinergetice att pe plan
tehnologic, ct i pe cel al marketingului;
strategia diversificarii orizontale se refer la dezvoltarea de produse noi pentru care se
utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate acelorai
segmente de pia;
strategia diversificrii laterale const n realizarea de produse noi, care nu au legatura
cu produsele existente, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de pia.
Din multitudinea de variante strategice ntre care are de ales, firma va trebui sa aleag
acea varianta care permite luarea n considerare, n cel mai inalt grad, a aciunii factorilor de
influen.
n al doilea rnd, trebuie s existe concordan deplin ntre startegia adoptat de firma i
toate celelalte elemente ale politicii de marketing, spre a-i permite participarea eficient n cadrul
pieei.
n al treilea rnd, vaianta strategic abordat, trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate,
deoarece, de cele mai multe ori, de la elaborarea strategiei i pn la aplicarea efectiv a ei,
intervalul de timp este mare i pot aprea unele nesincronizari, ce reclam modificarea pariala a
coninutului su.

Marketing-mix

Dupa definirea de catre firm, a obiectivelor urmrite pe o pia dat (de pild,
consolidarea poziiei pe pia, cucerirea unui nou segment de pia), urmeaz conceperea unei
linii de aciune practic, a unei strategii referitoare la produs, pre, distribuie i promovare.
Combinarea acestor aciuni ntr-un tot integrat i specific, ntr-un anumit moment, poart numele
de marketing-mix (sau eforturi combinate ntr-o structura adecvat de marketing). Succesul unui
mix de marketing depinde de ambiana pieei n care firma i desfoar activitatea.
Fiecare componenta a marketingului mix include mai multe subcomponente, care la
rndul lor, constituie cte un mix specificat. De pild, mixul produsului i serviciului include;
dezvoltarea produselor existente i planificarea celor noi, marca, gama i varietatea
sortimentului; eliminarea produselor nvechite, marca i denumirea produsului; ambalajul,
garaniile i serviciile conexe. Mixul preului este alctuit din preul de baz, acordare de

15
reduceri i diferite avantaje, forme de plat, suportarea riscului i costul mijloacelor de transport.
Mixul distribuiei nsumeaz i el o serie de elemente cum sunt: canalele de distributie, aria
teritoriala a acestora, amplasarea unitilor comerciale, logistica marfurilor (mijloacele i
metodele de transport i depozitare), iar mixul comunicaional se refer la publicitate,
promovarea vnzrilor, relaiile cu publicul etc.
Paleta larg de mixuri de marketing i de mixuri ale fiecrui component oblig firmele s
aleag i s includ n planul de marketing alternativa cea mai promitoare pentru succesul de
pia.
n acelai timp, alegerea unui asemenea mix de marketing trebuie s se fac n strns
legtur i cu fore de influen; unele dintre acestea (factori exogeni) au un caracter
necontrolabil i, n principal, se refera la:
cererea cu care acetia se adreseaza pieei i localizarea n spaiu a utilizatorilor;
puterea lor economic i direcionarea investiiilor;
modelele de distribuie i mediul competitiv n care firma i desfoara activitatea;
existena mai mulor firme cu producie similar;
paleta sortimental, parametrii calitativi ai produselor i serviciilor, forma de prezentare
a acestora;
mijloacele promoionale folosite;
poziia fiecrei firme n cadrul pieei;
cadrul legislativ n care aceasta i desfoara activitatea.

16
 Obiectivele firmei

Profitul Cota pieei Volumul vnzrilor

Strategii de marketing pentru

cucerirea pieelor int

Instrumentele marketingului

Mixul produsului: Mixul Mixul distribuiei: Mixul preului:

- Planificarea si comunicaiilor cu - canale de - preul de baza
dezvoltarea piaa: marketing - reduceri i avantaje
produselor - publicitate - aria teritoriala a - forme de plat
- Marca - promovarea canalelor - suportarea riscului
- Calitate, stil, vnzrilor - transportul etc.
culoare - cataloage - depozitarea
- Varietatea si gama - expoziii - stocurile
produsului - participare la
- Eliminarea trguri
produselor invechite - relaii cu publicul
- Ambalajul
- Termen de
valabilitate

Marketing-mix

Figura 1.2 Structura marketingului mix

Alturi de factorii exogeni, asupra marketingului mix exercit influena i factorii interni,
care, n cea mai mare msur, sunt controlabili i includ, de regula, trei tipuri de variabile:
variabile ce definesc produsul;

variabile ce se refera la pre;

variabile ce contureaza resursele firmei.
Succesul activitii de marketing depinde, aadar, n cea mai mare msur, de cunoaterea
i nelegerea acestor factori, precum i de capacitatea realizarii unui mix de marketing care s se
alinieze eficient la evoluia lor.

17
 CAPITOLUL 2

PREZENTAREA ORGANIZAIEI
S.C. VEL PITAR S.A

2.1. Date generale

"Cine este Vel Pitar?", aceasta este una dintre ntrebrile cel mai des ntlnite cnd vine vorba despre
compania noastra. Acest nume, dei aproape uitat astzi, era plin de semnificaie cu sute de ani n
urm.

La sfrit de secol XIV este atestat documentar dregtorul Vel Pitar, care era "pus peste pitari i
ngrijea sa se gseasca fina i s se coac in fiecare zi paine proaspata pentru domn, curteni i
ostire". Atribuiile sale le completau pe cele ale jitnicerului, responsabil cu strngerea i depozitarea
grnelor, dar i pe cele ale stolnicului, care degusta bucatele nainte de a le trimite la masa domneasc.
In acele vremuri domnitorii Trilor Romne erau nconjurai de boieri cu roluri importante n buna
desfurare a activitii Curii Domneti i a otirii, pitarul avnd grij ca pinea sa fie ndestultoare i
pe placul familiei domnitoare.

De dimineaa pn seara pitarul aproviziona Palatul Voievodal cu pine proaspt, care era adus
naintea lui Voda pe talgere i farfurii numai de aur i argint, acoperit cu ervete pentru a nu se rci.
Cnd se nfia la domnie, pitarul venea mbracat n haine scumpe i se ncingea cu bru de mtase,
semn al preuririi de care se bucura.

Compania Vel Pitar preia aceste tradiii ale pinii bine fcute, ale satisfacerii gusturilor celor mai
pretenioase pentru a aduce bucate alese la mesele romnilor.

Cladit pe experiena n arta morritului i a brutriei, compania Vel Pitar se mndrete astzi cu
angajai de elit pregtii la nivel european i cu sisteme eficiente i profesionale de producie i
distribuie, avnd ca misiune satisfacerea celor mai exigente gusturi, oferind clienilor si din toat ara
produse de morrit i panificaie de calitate superioar.

2.2. Structur i organizare

Vel Pitar SA s-a format in decembrie 2001 prin fuziunea a patru fabrici din industria de morrit i
panificaie: Mopariv Ramnicu Valcea, Berceni Bucureti, Mopariv Cluj Napoca i Granpan Tecuci.
In octombrie 2002 Vel Pitar SA fuzioneaza prin absorbie cu compania Spicul Arge Piteti,
deinnd la momentul respectiv peste 2000 de angajai. In 2003 procesul de extindere a continuat cu
preluarea altor doua companii: Pangran Iai i Gorjpan Targu Jiu, iar n 2004 Vel Pitar a achiziionat
o unitate de producie n orasul Bal. Anul 2005 a marcat mrirea grupului, prin fuziunea cu
societile Postavarul din Braov i Panam din Giurgiu. In prezent Vel Pitar deine centre de
producie n 10 judee ale rii (Vlcea, Bucureti, Arge, Braov, Cluj, Galai, Iai, Giurgiu, Gorj i

18
Olt) i un partener de grup n Bucureti (" Libertatea ") - acesta avnd acelai acionar majoritar ca
i Vel Pitar SA.

Principalele activiti ale companiei sunt n industriile de panificaie i morrit, Vel Pitar fiind
liderul pieei romneti a produselor de panificaie i un jucator important n domeniul produciei i
distribuiei de specialiti, biscuii i napolitane, paste finoase, specialiti de cofetrie i patiserie i
produse de morrit.

Figura 2.1 Centrele cu acivitate Vel Pitar

Cu un volum al livrrilor zilnice de produse proaspete de peste 300 de tone, Vel Pitar acopera zone
urbane ca Bucureti, Rmnicu Vlcea, Giurgiu, Cluj Napoca, Tecuci, Iai, Trgu Jiu, Braov,
Focani, Drgani, Calimneti, Panciu, ct i ntinse zone din judeele Arge, Vlcea, Ilfov,
Giurgiu, Vrancea, Galai, Cluj, Iai, Gorj i Braov. Produsele sunt livrate direct ctre punctele de
vnzare, utiliznd un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje.
In anul 2007 consiliul de administraie al S.C. Vel Pitar S.A., ia decizia de divizare a companiei n
trei entiti distincte, urmrind transformarea diviziilor Vel Pitar n uniti de profit independente.
Compania va infiina doua societi distincte care vor gestiona activitatea de morrit, respectiv
divizia de magazine, n timp ce Vel Pitar va ramne doar cu businessul de panificaie.
Cele doua companii care se formeaz acum sunt practic diviziile cele mai avansate, care au atins
nivelul de autonomie necesar funcionrii de sine stttoare. Prin acest proces noile companii pot
fructifica mai bine oportunitile oferite de pia n domeniile n care activeaz.
Anul trecut peste 65% din cifra de afaceri a Vel Pitar provenea din activitatea de panificaie, restul
fiind distribuit n mod egal ntre morrit i retail.
Dezvoltarea companiei de retail va fi susinut si de creterea numrului de magazine specializate de
panificaie pn la 50% din numrul total de spaii de retail ale companiei, fa de doar 2-3% n
prezent.
Compania administreaz n prezent n jur de 190 de magazine, din care doar cinci sunt specializate,
majoritatea fiind locaii de tip "convenience" n care e comercializat o gam foarte larg de produse
alimentare.
Vel Pitar va deschide pn la sfaritul acestui an 15 magazine specializate construite pe conceptul
"Neighborhood Bakery", adic o brutarie de cartier care ofer produse de panificaie reci i calde,
sandviciuri, bauturi rcoritoare, cafea sau ceai. Produsele de panificaie i de patiserie acoper 90%
din ofert.
Investiiile companiei in reeaua de magazine se ridica la 500.000 de euro n acest an, iar de anul
viitor Vel Pitar intenioneaz s acorde franciza pentru extinderea n provincie. Vel Pitar
va cumpra sau i alte spaii pentru magazine.
Vel Pitar a obinut n primul trimestru din acest an un profit de 1,4 milioane de lei (400.000 de
euro), de aproape patru ori mai mare fa de aceeai perioada a anului trecut. Cifra de afaceri a
companiei a crescut n aceeai perioada cu 6% pn la 65 de milioane de lei (18 mil. euro).
Grupul Vel Pitar a realizat, anul trecut, o cifra de afaceri de 264,9 milioane de lei (74,3 milioane de

19
euro) i un profit de 6,2 milioane de lei (1,7 milioane de euro).
Compania produce lunar o cantitate de 10.000 de tone de produse de panificaie, circa 300 de tone
de biscuii, 10 tone de napolitane i aproximativ 120 de tone de paste finoase. De asemenea,
compania dispune de capaciti de morrit, cantitatea de gru mcinat depaind 12.000 tone/luna.
Acionarul majoritar la Vel Pitar este fondul american de investiii Broadhurst Investments Limited,
administrat n Romania de New Century Holdings (NCH).
Pe o pia extrem de fragmentat, estimat la circa 1,3-1,5 miliarde de euro, cotele principalilor
jucatori din morarit i panificaie variaza ntre 4-6%, n timp ce piaa neagr reprezint circa 40%
din total. Principalii competitori ai Vel Pitar sunt Loulis, Boromir Ind Rmnicu Vlcea, Dobrogea
Grup, Racova Com Agro Pan Vaslui, Pangram Reita sau Pan Group Craiova.
Vel Pitar dispune de o structura de distribuie naional a produselor ambalate: pine ambalat,
biscuii, napolitane, paste finoase i produse de morrit prin care asigura prezena acestora la
oricare din cele 7 locaii din ar, cu scopul declarat de a putea furniza comercianilor din oricare
colt al rii toat gama de produse, de la oricare din fabrici, precum i de un lan de magazine proprii
ce nsumeaza n prezent peste 170 de astfel de uniti.
Ca o confirmare a importanei pe care Vel Pitar SA o acorda calitii produselor sale, definit prin
prospeime, igiena, controlul materiei prime i al ingredientelor, compania a primit certificarea
pentru standardul ISO 9001/2000 completat n semestrul I al anului 2004 cu obtinerea certificarii
H.A.C.C.P. n domeniul siguranei alimentare pentru entitile Vlcea, Bucureti i Piteti.

Odata cu adoptarea principiilor sale ca general valabile la nivel naional, acestea incluznd:
calitatea produselor i a serviciilor;
responsabilitatea -suntem responsabili pentru aciunile noastre i pentru atingerea
obiectivelor echipei;
reciprocitatea n relaiile de afaceri - profit i sigurana pentru toi partenerii notri;
instruirea continua a propriilor angajai - factor determinant pentru dezvoltarea companiei;
Vel Pitar recunoate importana specificului local ca o valoare suplimentar n aciunea sa de a oferi
consumatorului produsele dorite. Rezultatul acestei atitudini este ca fiecare dintre sucursalele
companiei este lider local de piaa i exceleaz n unul sau mai multe produse, beneficiind de
conceptul dezvoltat la nivel naional.

2.3. Portofoliul de produse la S.C.Vel Pitar S.A.

2.3.1.Paine, Specialitati, Patiserie si Cofetarie

Pine proaspt

Oferta Vel Pitar cuprinde, n funcie de specificul zonei deservite, diferite variante de pine
proaspt - din fina alba de gru i din finuri speciale i mixuri de cereale - cu gramaje i forme
diverse, pornind de la Pine Alb Simpl 220g din Bucureti i pn la Specialitate Trnava 2000g
din Cluj.

Principalele produse din faina alba, livrate zilnic, sunt: Franzela Extra 280g (Bucureti),
Pinea Casei 330g (Tecuci), Pine alba 1000g (Cluj), Pine Lotru 600g (Valcea), Pine Spicul 280g
(Pitesti), Pine Alba Simpla 450g (Iai) i Pine Alb 350g (Trgu Jiu).
Pinile pentru nutriie special sunt prezente n toate locaiile Vel Pitar, ntr-o gam variat ce
corespunde celor mai diverse gusturi i nevoi nutriionale: Specialitile alba cu trte 400g i neagr

20
cu tre 350g (Bucuresti), Pine neagr cu cartofi 750g (Vlcea), Digesta 350g (Tecuci), Panfibro
200g i Proteica 300g (Iai), Pine Integral 280g , Pine Panem fr Sare 300g (Giurgiu), Pine
neagr (Trgu Jiu).

Specialiti

Impreun cu produsele de baz - Pine alb i pini pentru nutriie special - Vel Pitar livreaz zilnic
o gam larg de specialiti. Astfel, ncepnd cu deja bine cunoscutele Japoneze, Batoane, Chifle
graham i diferite variante de Covrigi (mac, susan, sarai, vanilai, cu aroma de branz i pizza)
prezente la nivelul fiecarei locaii Vel Pitar i pn la formele cu specific local - Corn cacao 150g
(Bucureti), Palmier 120g (Vlcea), Spiral 100g (Cluj), Chifle Pufoase cu susan 200g, Chifle
Pufoase cu gri 200g (Tecuci), Semiluna 250g (Iai), Lipii 175g (Trgu Jiu), Pine Graham cu
Semine 280g, Spirale 200g, Covrigi Polonezi 100g (Giurgiu), Chifle Mic dejun 50g, Chifle Lisa 70g
(Piteti) -, toate aceste produse vin sa ne bucure gustarile, zi de zi.

Patiserie i cofetrie

Cu grija deosebit pentru detalii, pstrnd savoarea retetelor tradiionale, Vel Pitar alege pentru clieni
cele mai bune soluii - materii prime de cea mai buna calitate, ambalaje adaptate cerinelor de igien
i pstrrii prospeimii produselor o perioada ct mai ndelungat, specialiti calificai la standarde
europene, controlul strict al calitii produciei - pentru a va oferi delicatese potrivite gusturilor
oricrui consumator. Dovada o fac repetatele premii ctigate la diverse concursuri de Panificaie i
Patiserie de ctre echipele de specialiti Vel Pitar.

Printre cele mai cunoscute produse de patiserie, prezente, de altfel, n toate filialele Vel Pitar,
amintim Pateurile cu branz i ciuperci, Strudelul cu mere i Saleurile;
In ceea ce privete produsele de cofetrie, specialitii Vel Pitar s-au ntrecut pe ei nii n
inovaie i desvrire : Arici cu ciocolata 75g (Bucureti), Specialitate Kassandra 60g (Valcea),
Bezele umplute 200g (Iai), Rulouri cu branz, nuc sau mere 60g (Trgu Jiu), Cornuri cu Crema 90g
(Girgiu), Croissant cu ciocolata 80g, cu vanilie 80g, cu cacaval 70g (Cluj).

2.3.2. Biscuit ambalat,. Biscuii vrac, Turt dulce, Napolitane

In anul 2003 Vel Pitar a construit un Sistem Naional de Distribuie care i permite ca Biscuiti
ntregul portofoliu de produse cu termen de valabilitate ndelungat (de la 4 la 12 luni), s Clopoel
ajung la consumatorii din toate colurile rii.

Cu o tradiie de peste 30 ani n producia de biscuii, napolitane i paste,

Vel Pitar produce n:
Bucureti - napolitane
Iai - biscuii ambalai i vrac

21
 Biscuiti 5
Calitatea produselor, politica de pre, sistemul specializat de vnzri i atenia deosebit Minute
acordat partenerilor de afaceri au crescut gradul de recunoatere a Vel Pitar ntre marii
producatori din domeniu.

Biscuii ambalai

Aceast gam de biscuii se adreseaz n special urmtoarelor segmente de pia:

copii Clopoel cu vanilie, cacao, cpuni i lmie, Poieni 55gr Biscuiti Tabiet
colari 2B+C cu cacao 100g, 2B+C cu lmie 95g digestivi
aduli 5 minute 200g, Tabiet Biscuii digestivi 200g, Tabiet Biscuii graham 150g

Biscuii vrac

Livrai n cutii din carton sau cutii cu expunere, cu gramaje cuprinse ntre 3kg si 6kg,
biscuiii vrac Vel Pitar sunt grupai n 3 mari categorii:
speciali biscuii digestivi i biscuii graham. Biscuiti Tabiet
desert simpli extrafini, cacao, fursec, priai, cu miere, Danu, Delicia cu cacao, Delia, graham
obinuii.
desert cu crema sau glazurai 2B+C cu cacao, 2B+C cu lmie, Poieni, Poieni cu
ciocolat alb, Delicios cu crema cacao.

Napolitane
Supernapo cu
Un excelent desert, napolitanele Vel Pitar sunt comercializate sub forma vrac 2,5kg sau
crema de
ambalate sub forma unui baton de 30g:
vanilie
ambalate Supernapo cu cacao 30g i Supernapo cu vanilie 30g
vrac cacao, vanilie, lamaie, frica, capuccino, rom i cacao

Supernapo cu
crema de cacao
2.3.3.Paste fainoase

Paste finoase

Pe piaa pastelor finoase din Romania, Vel Pitar este prezent prin Thalia fidea
intermediul a doua filiale: Trgu Jiu i Iai. In fiecare luna, peste 200 de
tone de paste finoase, ambalate i vrac, sunt produse i distribuite ctre
consumatorii notri.

Oferta actuala Vel Pitar este format din paste lungi i medii, simple i cu
ou, produse de sucursala din Iai i paste finoase scurte, simple, produse la
Trgu Jiu.

22
 Calitile nutriionale ale pastelor finoase Thalia macaroane

Pastele finoase erau considerate, pn nu de mult, ca avnd valoare

nutriional redus i aport caloric ridicat, ceea ce nu le recomand ntr-o
dieta sanatoas. In prezent, nutriionitii recunosc importanta pastelor
finoase ntr-o dieta echilibrat. Alimentele pe baza de cereale, precum
pastele, sunt o surs valoroas de fibre alimentare i de carbohidrai
compleci. Acetia din urm ne furnizeaz vitamine, minerale i energie.
Aceste substane nutritive sunt absorbite lent de organismul uman, ceea ce
conduce la senzaie de saietate timp ndelungat. Pastele finoase sunt de
neinlocuit n dieta persoanelor ce depun efort fizic susinut, precum atleii. Thalia taitei

Fierte, fr adaos de sosuri, pastele finoase conin puine grsimi i sunt

destul de srace n calorii: o ceac de paste fierte conin aproximativ 200
de calorii i mai puin de 1 gram de grasime! Coninutul n grsimi i
caloriile variaz n funcie de ingredientele folosite pentru obinerea
aluatului din care sunt facute pastele finoase: tipul de fin, adaosul de
grsimi sau de ou. Dei pastele finoase au un coninut foarte redus de
grsimi, sosurile cu care acestea sunt adesea servite le adauga grsimi i Thalia fidea cu ou
calorii. Pentru a menine avantajele aportului redus n grsimi i calorii ale
pastelor finoase, trebuie s inem cont de urmtoarele sugestii:

n prepararea pastelor, trebuie s utilizm ingrediente care sunt

srace n grsimi precum vegetalele, fructele, carnea de pasre i, n
general, carnea slab;
s inlocuim brnzeturile cu coninut ridicat de grsime, smntn,
oule, untul i uleiul cu brnz degresat, iaurturile fr grsimi, albuul de
ou, laptele degresat i produsele pe baza de soia; Thalia spaghete
s adaugm savoare folosind condimentele i ierburile aromatice;

n prepararea sosurilor, s folosim acele modaliti care nu necesit

adaos de grasimi, precum fierberea, frigerea pe grar, coacerea, fierberea n Thalia taitei cu ou
aburi.

23
2.3.4. Fina de grau, Fina de porumb, Gri, Tre

Vel Pitar este un jucator cu tradiie n industria de morrit, avnd mori n 7 locaii din
teritoriu: Bucureti, Piteti, Tecuci, Iai, Vlcea, Trgu-Jiu i Braov.

Acest lucru ne ofera o mare flexibilitate i siguran n aprovizionarea cu materie prim

de cea mai buna calitate, n condiiile impuse de normele n vigoare. Vel Pitar proceseaz
n morile sale att gru ct i porumb.

1. Din gru Vel Pitar obine diferite tipuri de fin 480, 550, 650, 800, 1250, 1350,
fina graham i gris pe care le ambaleaz i comercializeaz astfel:
tip 480, 550 si 650 la pachete de 1kg, 2kg i la saci de 40kg
fina tip 800, 1250 si 1350 la saci de 40kg
fina graham la saci de 35kg si 50kg
gris la pachete de 0,5kg i saci de 40kg
2. Din porumb Vel Pitar obine:
mlai extra ambalat la pachete de 1kg i la saci de 40kg
mlai superior ambalat la pachete de 1kg i la saci de 40kg
3. Prin procesarea grului i porumbului se obine i subprodus - trte - ambalate la
pachete de 0,5kg i la saci de 20kg .

2.3.5. Paine, Specialiti , Patiserie i Cofetarie

Roll4Ever
Roll4ever vine s-i fac loc n rucksacul adolescentului aflat n pauza de mas, sau n mana
studentului care vrea sa scape rapid i ieftin de foame.

Roll4ever este o gama de minirulade glazurate -37 gr-n 4 arome:

Roll4ever cocoa - minirulada cacao cu crema cacao:

Figura 2.1 Roll4ever cocoa

24
 Roll4ever cappuccino - minirulada cacao cu crema cappuccino:

Figura 2.2 Roll4ever vanilla

Roll4ever vanilla - minirulada cacao cu crema vanilie:

Figura 2.3 Roll4ever vanilla minirulada cacao

Roll4ever strawberry - minirulada cu crema capuni

Figura 2.4 Roll4ever strawberry

Noua gama de produse de panificaie French Rolls vine n ntmpinarea cerinelor

consumatorului modern aflat n permanent cutare a unor soluii uoare i rapide pentru
satisfacerea nevoilor sale cotidiene.
Astfel, noua gam ofer o noua orientare n consum prin cele doua subgame dezvoltate i anume:

PRODUSELE PROASPETE - French Rolls

ce acoper cerinele unui mic dejun frugal, dar consistent, ale unei petreceri n aer liber, ale
unei vacane, cltorii sau drumeii lipsite de griji i

25
PRODUSELE PRECOAPTE - French Rolls

- ce vin sa completeze bucuria de a savura mpreuna cu familia, n minunatele clipe petrecute

mpreun, a unei pini, calde, aburinde.

Si toate acestea avnd la baza tehnologia KEINETOUCH ce-i ofer sigurana n consum a unui
produs neatins dect de tine, a crui producie i ambalare sunt realizate cu instalaii automate
igiena perfect.

French Rolls PRODUSE PROASPETE

Chifle coapte - Baghete coapte -

Chfile coapte - clasic Baghete coapte - clasic
graham graham
Figura 2.5 Produse French Rolls
Gama cuprinde 2 sortimente - clasic i graham, n doua variante de prezentare chifle 6
bucai 300g i minibaghete - 2 buci 160g.

French Rolls - PRODUSE PRECOAPTE

Chifle precoapte - Chifle precoapte - Chifle precoapte - Chifle precoapte - Chifle precoapte -
clasic graham marar ceapa masline
Figura 2.6 French Rolls produse precoapte

Ce sunt produsele precoapte French Rolls?

Sunt chifle i minibaghete coapte n proporie de 80%, sub controlul unei tehnologii
moderne (temperatura i timpi bine controlai de dospire i coacere, ce ofer garania c
finalizarea coacerii, de ctre oricare dintre noi, se realizeaz n condiii sigure de calitate (gust,
miros, aspect).

26
De ce French Rolls Precoapte? Avantaje n consum i comercializare:

Pentru consumatorul final:

oricine poate avea o pinica foarte proaspt, cald, aburind, n maxim 8 minute.
ambalarea n atmosfera modificata a produselor determin un termen de valabilitate
mare - 21 zile astfel c aprovizionarea se poate face o data pentru un timp mai ndelungat;
oricnd i doreti ceva proaspt i bun, poi avea imediat!
condiii de pstrare foarte simple temperatura mediului ambiant.

Pentru magazine:

termenul mare de valabiltate uureaz munca de coordonare a stocurilor;

pastrarea la temperature mediului ambiant elimin necesitatea existenei lanului
frigorific productor-consumator uurarea logisticii.

Sortimentaie variata!
Gama conine 5 sortimente clasic, graham si trei specialiti cu mrar, ceap i msline- n
doua variante de prezentare chifle - 4 buci 200g i minibaghete - 2 buci 160g.

Cum preparm produsele din gama French Rolls Precoapte?

Se ncalzete cuptorul la foc potrivit (220 250C) nu este recomandat prepararea

produselor la cuptorul cu microunde;
Dup desfacerea ambalajului, se aeaza produsele pe tava;
Se stropesc cu puina apa;
Se introduc n cuptor conform timpului menionat pe ambalaj pentru fiecare sortiment n
parte ntre 6 i 8 minute.

Se recomand s se atepte 2-3 minute dup scoaterea produselor din cuptor pentru a putea
savura gustul desvrit al acestora.

Odat scos din ambalaj, produsul va fi consumat n maxim 48 de ore.

Rulade Almadolce

Almadolce vine sa se poziioneze ca rsful dulce de dup serviciu

sau ca un cadou dulce cu care biatul ctig inima iubitei.

Almadolce este o gama de rulade decorate cu glazur de ciocolat n 4 arome:

27
 Almadolce rulada cu blat i crema cacao 200gr:

Figura 2.7 Rulada Almadolce

Almadolce cappuccino - rulada cu vanilie 200gr:

Figura 2.8 Rulada Almadolce cappuccino

Almadolce - rulada cu crema vanilie-lamaie 200gr:

Figura 2.9 Rulada Almadolce cu crem vanilie

Almadolce strawberry - rulada cu crema capuni 200gr:

Figura 2.10 Rulada Almadolce strawberry

28
 CAPITOLUL al 3-lea

STRATEGII CONCURENIALE UTILIZATE DE S.C. VEL PITAR S.A.

3.1. Etapele stabilirii strategiilor concureniale la S.C.Vel Pitar S.A

Etape urmrite la S.C.Vel Pitar S.A. n stabilirea strategiilor concureniale:

-Stabilirea misiunii organizaiei;
-Stabilirea obiectivelor strategice;
-Stabilirea politicii;
-Analiza mediului concurenial:
-principalii concureni;
-publicitate;
-produse noi;
-Analiza mediului intern:
-portofoliu de produse;
-indicatori economici;
-Modelul celor cinci fore al lui M . Porter
-Aplicarea Matricei BCG;
-Analiza SWOT-cantitativ;
-calitativ;
-Stabilirea strategiilor concureniale;
-Implementarea strategiilor concureniale;
-Urmrirea strategiilor concureniale.

3.2. Puncte de plecare

3.2.1. Misiunea organizaiei

Cu angajai de elit pregtii la nivel european i printr-un sistem eficient i profesional

de producie i distribuie oferim clienilor notri din toata ara produse de morrit i panificaie
de calitate superioar.
Vel Pitar preuieste i dezvolt un sistem de cretere a nivelului de pregtire profesional
i moral a angajailor si, pentru a putea desfaura pe termen lunar o activitate benefic pentru
angajaii, acionarii i clienii si, pe care ii respect i doreste s le satisfac ateptrile.

3.2.2. Obiectivele Strategice

A. Furnizarea ctre clieni a unor servicii de cea mai bun calitate.

Satisfacerea nevoilor clienilor prin furnizarea de produse i servicii de calitate este
prioritatea numarul unu pentru Vel Pitar.
Satisfacia clienilor reprezint garania c firma va exista i mine.

B. Realizarea sinergiei.
Sinergia va conduce la mbuntirea serviciilor pentru clieni i reducerea costurilor.

C. Asigurarea exceleneii operaionale.

29
 Pentru a asegura poziia competitiv a Vel Pitar este foarte important ca grupul s
urmreasca obinerea excelenei operaionale la toate nivelurile. Fiecare
angajat al organizaiei Vel Pitar este preuit i recompensat pentru ceea ce tie s fac cel mai
bine.

D. Consolidarea imaginii Vel Pitar.

Imaginea Vel Pitar, adic tot ceea ce ne reprezint n afara companiei, creaz transparen
i coeziune, clarificnd, n acelai timp, valorile Vel Pitar: ncredere, promptitudine, spirit
antreprenorial.
Imaginea este reprezentat de:
calitatea produselor i serviciilor oferite;
corectitudinea n relaiile cu clienii i respectul pe care il oferim acestora;
rezolvarea reclamaiilor clienilor n timp optim;
comportament adecvat n interiorul i n afara companiei.

E. Crearea unei culturi Vel Pitar

O cultur comun i clar este necesar pentru realizarea obiectivelor strategice i
financiare, mai ales lund n considerare numrul mare de angajai Vel Pitar, rezultat n urma
achiziiilor.
Vel Pitar este o companie tnr, cu o cultura n formare, important este s respectm
valorile i principiile pe care ni le impunem i s contribuim la implementarea acestora.
Toate aceste lucruri sunt realizabile prin angajaii companiei. Resursele umane sunt
capabile s produc i s utilizeze toate celelalte resurse ale companiei, s creasc gradul de
competivitate al produselor sau serviciilor, ceea ce va duce la progresul companiei.

3.2.3. Politica in domeniul calitii, siguranei alimentului, mediului i sntii i

securitii ocupaionale

mbuntirea continu a imaginii Vel Pitar prin producerea i comercializarea unor

produse care s vin n ntmpinarea cerinelor pieei, fiind ntotdeauna cu un pas naintea
concurenei;
garantarea obinerii calitii produselor n cadrul organizaiei, n acord cu cerinele
privind condiiile de igien i siguran a alimentului precum i cu cerinele i cu nivelurile de
calitate specificate prin prevederile reglementrilor n vigoare i ale clauzelor contractuale
ncheiate cu clienii;
calitatea, profitul i dezvoltarea organizaiei, garanteaz ctigarea pieei n domeniul
de producie;
asigurarea unui mediu i echipament de lucru adecvate n vederea obinerii de produse
de calitate i sigure pentru consum, n condiiile ce asigur reducerea riscurilor legate de sntate
i securitate ocupaional i a impactului asupra mediului.
Condiia de baz pentru a face ca cele de mai sus expuse s devin realitate este respectarea
cerinelor de Management Integrat ( calitate, sigurana alimentului, mediu, sntate i securitate
ocupaionala), certificat conform standardelor SR EN ISO 2001/9001, SR EN ISO 22000/2005,
SR EN ISO 14001/2005 SI OHSAS 18001/2004.

30
 3.2.4 Contextul n care i desfoara activitatea agentul economic

3.2.4.1. Principalii concureni

Principalii concureni ai organizaiei S.C. Vel Pitar S.A., Punct de lucru Rmnicu
Vlcea, care deine o cot de pia de 38% pe raza oraului Rmnicu Vlcea sunt:
Patipan Mariano cu o cot de pia de 11%;
Long Life cu o cot de pia de 8%;
Zaris cu o cot de pia de 15%;
Casa Elena cu o cot de pia de 10%;
Panif Ciortan cu o cot de pia de 7%;
Alti concureni cu o cot de pia de 7%.

Cot pia

7%
7%
10% 42%

15%
8% 11%

Vel Pitar Patipan Mariano Long Life Zaris

Casa Elena Panif Ciortan Alti concurenti

Figura 3.1 Cota de pia a produselor Vel Pitar

Comparnd primii doi concureni de pe pia pe care organizaia i desfoar activitatea

se observ prezena unei piee de concentrare redus (G=0.23, G = Indicatorul Gini.)
Societatea nu are un nivel de expunere semnificativ fa de un anumit client sau grup de
clieni, deoarece prin politica de marketing promovat se dezvolt afaceri cu clientela credibil i
cu un grad de dispersie n cifra de afaceri ridicat, ceea ce asigur un nivel de protecie
corespunztor.
n prezent se nregistreaz o evoluie pozitiv a cotei de pia deinut de societate in
sensul deinerii a aproximativ 42-43% din piaa zonala disponibil i 5% din piaa naional
pentru produsele de panificaie proaspete.
n urma unui studiu de pia realizat n luna februarie a acestui an, s-au obinut
urmtoarele rezultate:

31
 Tabel 3.1
Consumul pe tipuri de pine n oraul Rmnicu Vlcea

ORASUL RAMNICU VLCEA

POPULATIE CONSUM PE CAP DE LOCUITOR(KG/ZI) PIAA TOTALA (KG/ZI) PIAA TOTALA (TONE/LUNA)
170.000 0,28 47600 1428,00

RMNICU VLCEA
GRAMAJ CLIENTI VP MAGASSIN TOTAL KG
SPIC 0,28 1064215 432927 1497142 419.200
SEMIALBA 0,6 94404 52854 147258 88.355
SPIC 0,42 1190 5651 6841 2.873
NEAGRA 0,45 85258 84898 170156 76.570
GRAHAM 0,2 9746 16371 26117 5.223
ACLORIDA 0,3 2008 9601 11609 3.483
PAINE ALBA FARA SARE 0,5 10358 16269 26627 13.314
SPIC 0,3 0 0 0 0
PAINE CU TARATE 0,4 2857 9398 12255 4.902
TOTAL 613.920

Kg. vandute/ produs

PAINE ALBA
GRAHAM 0,200 FARA SARE 0,500 PAINE CU TARATE
0,400
NEAGRA 0,450

SPIC 0,420

SEMIALBA 0,600

SPIC 0,280

SPIC 0,280 SEMIALBA 0,600

SPIC 0,420 NEAGRA 0,450
GRAHAM 0,200 PAINE ALBA FARA SARE 0,500
PAINE CU TARATE 0,400

Figura 3,2 Cantitatea de pine vndut pe piaa din Rmnicu Vlcea

Tabel 3.2
Cota de pia la vnzrile de pine pe piaa din Rmnicu Vlcea

COTA DE PIATA URBAN

NR LOCUITORI CONSUM PIATA TOTALA
170000 0,28 1428000
COTA DE PIATA 42,99

32
 EXTERIOR
GRAMAJ CLIENTI VP MAGASSIN TOTAL KG
SPIC 0,28 699455 51360 750815 210.228
SEMIALBA 0,6 187504 9988 197492 118.495
SPIC 0,42 163394 5715 169109 71.026
NEAGRA 0,45 57985 13985 71970 32.387
GRAHAM 0,2 4131 2593 6724 1.345
ACLORIDA 0,3 975 331 1306 392
PAS PAINE ALBA FARA SARE 0,5 94968 7682 102650 51.325
SPIC 0,3 11000 0 11000 3.300
TOTAL 488.497

COTA DE PIA RURAL

NR LOCUITORI CONSUM PIATA TOTALA
500000 0,28 4.200.000
COTA DE PIA 11,63

TOTAL GENERAL 1.102.417

3.2.4.2. Comparaie pre de raft al pricipalului sortiment Pine Alba 0.280 pentru
concurenii importani ai judeului Rmnicu Vlcea.

Tabel 3.3
Comparaie de pre al sortimentului de pine alba

Vel Patipan Casa Panif

Long Life Zaris
Pitar Mariano Elena Ciortan
Pre raft (lei) 1 1 0,8 1 0,8 0,8

1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Ciortan
Casa Elena
Panif
Zaris

Pret raft (lei)

Long Life
Mariano
Patipan
Vel Pitar

Vel Pitar Patipan Mariano Long Life Zaris Casa Elena Panif Ciortan

Figura 3.3 Comparaie de pre ai sortimentului de pine alba

33
 In calitate de lider de pia n domeniul produselor de panificaie, S.C. Vel Pitar este lider
i din punct de vedere al preului ridicat, de cele mai multe ori organizaia dnd tonul preurilor
de pe pia.

3.2.4.3. Comparaie buget alocat pentru publicitate

Tabel 3.4
Comparaie buget alocat pentru publicitate
Vel Patipan Casa Panif
Long Life Zaris
Pitar Mariano Elena Ciortan
Buget alocat 40.000 6000 3500 7500 3000 2000

Buget alocat anul 2016

Casa Elena; Panif Ciortan;
3000 2000

Zaris; 7500

Long Life; 3500

Vel Pitar;
Patipan 40.000
Mariano; 6000

Vel Pitar Patipan Mariano Long Life Zaris Casa Elena Panif Ciortan

Figura 3.4 Buget alocat pe anul 2016

3.2.4.4. Comparaie produse noi aprute pe piaa n anul 2016

Tabel 3.5
Comparaie produse noi aprute pe pia

Patipan Casa Panif

Vel Pitar Long Life Zaris
Mariano Elena
Ciortan
Nr. produse noi 4 1 0 1 - 0 I
n anul 2016 organizaia Vel Pitar a ieit pe pia cu Gama de produse Gostol format din cinci
sortimente:
Pine Graham;
Pine Extra ;
Specialitate Graham cu Secar;
Specialitate Neagr cu Tare;

34
 Nr. produse noi 2016
Patipan
Mariano; 1 Long Life; 0

Zaris; 1
Casa Elena;
0
Panif
Ciortan; 0
Vel Pitar; 4

Vel Pitar Patipan Mariano Long Life Zaris Casa Elena Panif Ciortan

Figura 3.5 Produse noi aprute n 2016

3.2.4.5. Evoluia principalilor indicatori la S.C. VEL PITAR S.A.

Tabel 3.6
Evoluia principalilor indicatori la Vel Pitar

Cifra de afaceri net (rd. 02 la 05) 1 27.339.506,81 34.578.633,97

Producia vndut (ct. 701 + 702 + 2
703 + 704 + 705 + 706 + 708) 9.337.001,07 26.146.757,70

Venituri din vnzarea mrfurilor 3

8.002.505,73 8.431.8176,27
(ct. 707)
Venituri din dobnzi nregistrate de 4
entitile al cror obiect principal de
activitate l constituie leasingul (ct. 0,00 0,00
766*)
Venituri din subvenii de exploatare 5
aferente cifrei de afaceri nete (ct. 0,00
7411)
Variaia stocurilor de produse finite 6
i a produciei n curs de execuie 2.787.857,71 4.438.651,35
(ct. 711) SOLD C
SOLD D 7
Producia realizat de entitate 8
pentru scopurile sale proprii i 0,00
capitalizat (ct. 721 + 722)
Alte venituri din exploatare (ct. 758 9
+ 7417) 155.581,12 149.638,10

10
VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL 30.282.945,64 39.166.923,42
(rd 01+05-06+07+08)
CHELTUIELI DE EXPLOATARE - 32 26.451.949,70 32.685.349,12
TOTAL (rd. 11 la 15 + 18 + 21 +24
+ 29)
PROFITUL SAU PIERDEREA DIN 0,00
EXPLOATARE

35
 - Profit (rd. 10-32) 33 3.830.995,95 6.481.574,30
42
19.145,62
VENITURI FINANCIARE - TOTAL
(rd 33+35+37+39)
18.586,17
8,22

CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL -922,22

(rd. 43+ 46+ 48)
Venituri extraordinare (ct. 771) 54 0,00

0,00
Cheltuieli extraordinare (ct. 671) 55 0,00 0,00
PROFITUL SAU PIERDEREA 0 0,00
BRUT():
- Profit (rd. 58-59) 60 3.850.504,34 6.500.711,70
- Pierdere (rd. 59-58) 61 0,00

Tabel 3.7
Evaluia cifrei de afaceri - comparaie 2014, 2015

Modificri
Denumire Anul de Anul curent
UM Absolute
indicator baza (2014) (2015) Relative(R%)
(R)
27.339.506,81 34.578.633,97
CA lei 7.239.127,16 26,47

Cheltuieli lei 11.291.910,2 14.079.014,07

2,787,103,87 24,69
aferente CA

Rt (profitul lei 3.850.504,34 6.500.711,70

2.650.207,36 68,83
brut)

Nr. De slariati persoane 475 512 37 7,79

Productivitatea Lei/salariat 57.556,86 67.536,39 9.979,53 17

muncii
Se observa o crestere a cifrei de afaceri si a profitului brut in anul 2015 fa de anul 2014.

3.2.5. Modelul celor cinci fore al lui M . Porter

Formularea strategiilor firmei reprezint un moment deosebit de important pentru

existena firmei, care necesit derularea unui proces deosebit de complex n cadrul cruia trebuie
s se gseasc rspunsul la o serie de ntrebri .
Este bine s menionm c rspunsurile la ntrebri vin ca o continuare a gndirii
strategice prin care se aplic, la nivelul derulrii afacerilor, aceleai strategii generale :
cretere;
staionare;
restrngere;
Concretizarea acestor strategii la nivelul afacerilor se realizeaz ns pe baz de aciuni
concureniale. Ca urmare la nivelul afacerilor firmei nu vor mai interveni aa de pregnant
strategii ca:
achiziionarea altor firme;
fuziunile de firme;
integrrile pe vertical i orizontal;

36
 restructurrile i falimentarea;
ci va trebui s se gseasc rspunsul la ntrebarea fundamental Cum s concurm n domeniul
nostru, specific, de activitate? dezvoltnd gama de produse, limitnd gama de produse la o linie
de produse sau la un singur produs.
Rspunsul la aceast ntrebare nu este simplu, iar gsirea lui va conduce n mod inevitabil
la noi ntrebri:
S concurm lund ca baz costurile?
S concurm bizuindu-ne pe calitate?
S concurm folosind ca baz imaginea firmei?
S concurm prin concentrare (focalizare) pe un segment mai restrns
al pieii?
De cele mai multe ori rspunsul const n combinarea, n anumite proporii, a soluiilor la
ntrebrile de mai sus.
Formularea strategiilor la nivelul afacerii firmei se poate face prin utilizarea n principal a
trei grupe de metode:
metoda de apelare la tipologia strategiilor adaptive;
modelul celor cinci fore al lui Porter;
modelul ciclului de via al produsului;
n continuare vom aborda strategia afacerilor firmei pornind de la modelul celor cinci
fore al lui M. Porter. Acest model mai este cunoscut i sub denumirea de modelul celor cinci
fore ale competiiei industriale.
n literatura de specialitate, forele competiionale care se manifest cu pregnan n
stabilirea strategiei de afaceri a firmei mai sunt denumite i determinani majori ai strategiei.
n timp ce unii specialiti (I. Huo i W. McKinley) au n vedere n principal trei
determinani ai strategiilor de afaceri:
eterogenitatea demografic naional;
venitul naional pe locuitor;
nivelul de pregtire al forei de munc;
M. Porter consider ca determinani majori ai strategiilor de afaceri urmtorii:
furnizorii;
potenialii noi venii;
cumprtorii(clienii);
concurenii din cadrul industriei de profil;
productorii de produse substituibile;

37
 Figura 3.7 Modelul Porter aplicat pe S.C. Vel Pitar

Analiza forelor concureniale care acioneaz n mod inevitabil asupra firmei, att prin
intermediul unor fore interioare, reprezentnd aciunile mutuale pe care diferite elemente ale
sistemului le exercit asupra sa, ct i printr-un sistem de fore exterioare. care acioneaz asupra
sistemului datorit altor fore care nu aparin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila n
viitor.
Din punctul de vedere al firmei analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea
modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor
la deplasarea lor.
Analiza va fi orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului n care firma i
desfoar activitate, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore i spre cunoaterea
posibilitilor pe care firma le are pentru a le influena.
Modelul de analiz a forelor concureniale care acioneaz asupra firmei, plecnd de la
modelul lui M. Porter poate fi:

Tabelul 3.8
Modelul Porter de analiz a forelor concureniale

Nr. Fora concurenial Mod de manifestare Mod de contracarare Posibiliti de

Crt.
1. Ameninarea noilor -scderea cererii pentru
intrai produsele proprii;
-restrngerea cotei de pia; -calitatea superioar a
-restrngerea accesului la
materii prime i materiale;
-apariia produselor la
preuri mici i calitativ
superioare;
-dotarea modern a nou
intrailor;
rspuns
-nlturarea propriilor -bariere la intrarea n
slbiciuni; sector-scderea -
costurilor medii pe
produselor; termen lung prin
-diversificarea gamei de creterea volumului
produse; produciei i al
-diferenierea gamei de vnzrilor;
produse; -adaptarea politicii
-exploatarea la maxim a de pre prin
avantajelor competitive; reducerea preurilor;
-exploatarea accesului la -stimularea clientelei

38

2. Puterea de negociere a -impunerea de condiii de
furnizorilor pre;
- impunerea de condiii de
livrare;
- impunerea de condiii de
plat;
3. Produsele de substituie -pe msur ce numrul -diversificarea
substituienilor crete,
scade puterea firmelor de
pe pia de a stabili
preurile i de a canaliza
concurena;
4. Puterea de negociere a -intenia de a modifica
clienilor preurile;
-intenia de a modifica
condiiile de cumprare;
5. Rivalitatea dintre -respectarea domeniilor de
concurenii existeni activitate (niele de lucru);
-aplicarea strategiei
triete i las-i i pe alii -se respect aceast
s triasc;
-aplicarea regulii
suprimrii-orice micare
competiional se
sancioneaz;
canalele de distribuie i prin recompensarea
magazinele specializate; fidelitii;
-creterea numrului de -renunarea la unii
furnizori pentru fiecare furnizori;
element de -renunarea la
aprovizionare; materialele
-optarea pentru respective i
substituieni de calitate utilizarea altora noi;
similar sau mai bun; -diversificarea
activitii firmei i
orientarea ctre noi
sectoare;
-reconsiderarea
produselor; propriei activiti;
-diferenierea produselor; -politic de preuri
-stabilirea unui pre just adaptat;
n raport cu calitatea -standarde nalte de
produselor; calitate;
-faciliti post-
valabilitate;
-creterea numrului de -meninerea n sfera
clieni; clienilor a clienilor
-dispersarea zonelor de mici, dar care sunt
desfacere i sporirea numeroi;
acestora; -renunarea la unii
-faciliti de clieni;
aprovizionare cu -politic
produsele firmei; promoional activ;
-ntrirea prestigiului
de marc;
-dezvoltarea reelei
proprii de desfacere;
-se respect domeniul de -politic de
activitate atta timp ct asigurarea unor
este posibil; standarde foarte
nalte de calitate;
strategie atta timp ct -politic de pre
este posibil; realist i echilibrat;
-se accept provocarea -politic de personal
sau se migreaz ctre adecvat, orientat
alte domenii; ctre perfecionarea
permanent i
motivarea adecvat;
-politic de cretere a
prestigiului de
marc;
-politic de
meninere a fidelitii
clientelei i de
fidelitate fa de
furnizori;

Alegerea utilizrii modelului strategiei concureniale teoretizat de M. Porter s-a facut din
dorina de a aciona n direcia cutrii unei poziii favorabile a firmei n cadrul domeniului de
activitate- terenul fundamental pe care se desfoar competiia economic.
Alegerea strategiei concureniale a firmei urmrete s stabileasc o poziie profitabil,
sustenabil, fa de forele care determin concurena n cadrul ramurii.

39
 n urma analizei fcute am stabilit c firma va urma ca strategie fundamental, strategia
costului minim, prin care firma va ncerca s reduc la maxim costurile de producie, cu scopul
de a obine cele mai mici costuri de producie prin urmtoarele ci:
economii prin creterea volumului activitii;
dezvoltarea activitii de inovare, de gsire de soluii noi revoluionare, de eficien
nalt;
perfecionarea sistemului de supraveghere i de asisten tehnic a personalului, de
formare profesional continu, de stimulare a iniiativei i de motivare;
folosirea unei manopere ieftine, corelate cu dotarea tehnic corespunztoare;
obinerea unei aprovizionri mai ieftine prin contractarea achiziiilor din timp, prin
meninerea fidelitii fa de furnizorii tradiionali;
Strategia costului minim va fi urmat n combinare cu nc dou strategii foarte
importante pentru activitatea firmei:
strategia diferenierii, prin abordarea urmtoarelor ci;
calitate net superioar concurenei;
produse de calitate superioara combinate cu materii prime si materiale de foarte
bun calitate;
termen de valabilitate superior produselor de pe piata pentru gama de produse
ambalate i asisten post vnzare;
strategia focalizrii, prin concentrarea activitii principale pe producia de
sortimente din gamele Spic, Semialba i Neagr.

3.2.6. Matricea BCG aplicat la S.C. Vel Pitar S.A.

Figura 3.8 Matricea BCG alicat la S.C. Vel Pitar

40
Codificri folosite:
P.S.- Pine Spicul
P.Se. Pine Semialb
P.N.- Pine Neagr
P.F.S.- Pine Fr Sare
P.P.-Pine Prjit
P.Sc. Pine Secar
F-Franzelu 0.100

Precizri asupra reprezentrii grafice :

Precizri generale :
Firma produce patru categorii de produse n domeniul panificaiei:
Pine alba
o Pine Spicul 0.280;
o Pine Spicul 0.420;
o Pine Alb 0.500;
o Franzel 0.200;
o Pine Extra 0.300.
paine semialba :
o Pine Semialb 0.300;
o Pine Semialb 0.600.
pine neagr :
o Pine Neagr 0.450;
o Pine Neagr cu Semine 0.300;
o Pine Neagr cu Tre 0.400.
specialiti de panificaie :
o Pine Graham 0.400
o Specialitate Graham cu Secar 0.300

Interpretarea reprezentarii grafice a matricei BCG de mai sus

analiza portofoliului de produse se refer la produsele specifice Punctului de Lucru
Pitesti ;
n cadranul VACI DE MULS avem reprezentate urmtoarele elemente:
o Produsele din gama Spicul de garamaj 0.280 cu o pondere de 68%;
o Produsele din gama Spicul de gramaj 0.420
o Produsele din gama Neagra de gramaj 0.450
o Produsele din gama Semialba de gramaj 0.600
o aceste produse sunt aductoare de lichiditi;
n cadranul VEDETE sunt amplasate :
o noile produse din gama Spicul de garamaj 0.280-Paine feliat
o Produsele din gama Spicul de gramaj 0.420-Pine feliat
o produse mai vechi aflate n stadiul DILEME, care au fost modernizate i pentru care
exist cerere mare ca urmare a succesului din trecut;
o acestea necesit , n faza iniial susinere financiar pentru concepere, modernizare,
promovare, adaptare a proceselor de producie, de lansare n producie, de realizare i testare a
mostrelor etc;
o ele au necesiti acceptabile de lichiditi, iar acestea sunt asigurate n totalitate i fr
dificulti de volumul de lichiditi degajat de gama de produse din cadranul VACI DE MULS;
n cadranul DILEME sunt amplasate :
o Produse din gama Pine Neagr de gramaj 0.450 i Pine Semialb de gramaj 0.600- sunt
produse ambalate;
o Aceste produse necesit un volum de lichiditi pentru :

41
 Promovarea produselor noi;
n cadranul PIETRE DE MOAR sunt amplasate produsele care :
o au rentabilitate slab i nevoi financiare slabe, dar care particip la mprirea
cheltuielilor fixe , absorbind o parte din acestea ;
o produsele care sunt uzate moral, care nu mai au perspectiv i de care firma trebuie s se
debaraseze;

3.2.7. Pozitia strategic a organizaiei

3.2.7.1. Analiza SWOT- analiza calitativ

Analiza SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnostic a colii Harvard
(modelul LCAS), cuprinznd urmtoarele etape:
E1 Evaluarea potenialului firmei;
E2 Analiza mediului ambiant;
E3 Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune);

E1. Evaluarea potenialului firmei

Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar s analizm calitile i slbiciunile
interne ale firmei i s evideniem punctele forte i punctele slabe ale firmei.
a). Punctele forte
n cazul organizaiei analizate SC Vel Pitar S.A. n urma analizei au rezultat urmtoarele
puncte forte:
Tabelul 3.9
Punctele forte ale S.C. Vel Pitar

PUNCTE TARI
- brand puternic;
- calitatea foarte bun a materiei prime i materialelor utilizate;
- calitatea foarte bun a produselor;
- capacitate mare de productie si distribuie;
- garania produselor post vnzare;
- dotare tehnic modern;
- flexibilitate foarte mare a produciei;
- for de munc calificat;
- reacie rapid la solicitrile clienilor;
- sistem de distribuie propriu;
- o bun colaborare interna ntre departamente;
- imaginea bun a firmei ctigat n timp;
- capacitate de promovare a produselor;
- desfacere i prin intermediul magazinelor proprii;
- asistena clienilor la cerere;
- gama diversificat de produse;
- posibilitatea pregtirii forei de munc la sediul firmei;
- sisteme de calitate implementate;
- participarea la trguri i expoziii;
- efectuarea periodic a cercetrilor de marketing;
- acces la legislaia din domeniu;
- Instruire continu promovat de organizaie.

42
 b). Slbiciuni (puncte slabe)
Un punct slab reprezint o limitare, o greeal sau un defect, un impediment n
cadrul firmei care o mpiedic s-i ating obiectivele.

Tabel 3.10
Punctele slabe ale S.C. Vel Pitar

PUNCTE SLABE
- pre recomandat de vnzare mare al produselor;
- dependen relativ fa de magazinele mari;
- nivel salarial sczut al personalului direct productiv;
- acces restrns pe piaa muncii ca urmare a lipsei forei de munc calificate;

E.2 Analiza mediului ambiant

Pentru evaluarea mediului ambiant al firmei este necesar s se analizeze tendinele,

schimbrile sau necesitile care nu au fost luate n calcul i care favorizeaz sau pot favoriza
sau, dimpotriv, prejudiciaz sau pot prejudicia abilitatea firmei de a-i ndeplini obiectivele.

a) Analiza oportunitilor (ocaziilor) mediului

Oportunitile reprezint orice situaie curent sau viitoare favorabil n mediul
organizaiei cum ar fi o tendin, schimbare sau o necesitate de care nu s-a inut cont, care
sprijin cererea pentru un produs sau serviciu i permite organizaiei s-i mbunteasc poziia
sa competitiv.
Tabelul 3.11
Oportunitile S.C. Vel Pitar

OPORTUNITI

- cererea pentru diversificarea continu a gamei deproduse prin creterea puterii de

cumprare a populaiei;
- materie prim relativ accesibil;
- prestigiul seriozitii ctigat n faa furnizorilor;
- cadru legislativ relativ mai stabil;
- acceptarea pe pia a unei game largi de produse;
- apariia pe pia a diferenierii preferinelor clienilor i orientarea acestora ctre
produse de calitate constant;
- gama mai restrns de produse oferite de firmele concurente.
- ncheierea de contracte cu instituii publice, uniti militare, cmine, grdinie,
cantine ale diferitelor societi comerciale;
- Impunerea unor noi standarde de calitate o dat cu intrarea n Uniunea European,
ceea ce face ca multe firme s nu poat investi n astfel de echipamente i s fie nevoite s
ias de pe pia.

b)Analiza ameninrilor mediului

Ameninrile mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei evoluii
nefavorabile a acesteia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea firmei,
va provoca neajunsuri sau daune n activitatea firmei, putnd s aib ca urmri :
deteriorarea situaiei financiare;

43
 reducerea vnzrilor;
scderea cotei de pia, etc;

Tabelul 3.12
Riscurile i amenintrilor S.C. Vel Pitar

RISCURI I AMENINRI

- recrutarea forei de munc de ctre firmele concurente, datorit unei salarizari mai
bune;
- ameninarea produselor de substituie;
- noii intrai pe pia care dispun de tehnologie de ultim generaie;
- instabilitate politic generatoare de instabilitate economic;
- preteniile nejustificate ale magazinelor i distribuitorilor de a obine preuri mici
pentru produsele oferite de organizaie;
- apariia pe pia a unor competitori din afara rii care s-i deschid aici puncte de
lucru i ale cror produse s fie mai ieftine i mai bune din punct de vedere calitativ;
- preluarea clienilor nemulumii de Vel Pitar de ctre ali furnizori;
- creterea calitii produselor oferite de ctre concuren;
- diversificarea gamei oferite de concuren;
- practicarea unui pre foarte sczut de ctre o parte din concureni.

3.2.7.2. Analiza SWOT-analiza cantitativ

Folosirea modelului cantitativ SWOT implic doua etape:

A) identificarea cadranului SWOT;
B) formularea strategiei concrete.
A) - intocmirea matricei de evaluare a factorilor interni.
Pentru diagnosticarea potenialului firmei, n literatura de specialitate se recomand
folosirea matricei de evaluare a factorilor interni MEFI.
MEFI const n:
evaluarea fiecrui factor analizat prin intermediul unui coeficient subunitar
de importan K j ,0 K j 1 ;
fiecrui factor analizat i se atribuie o not de la 1 la 4 N j 1,2,3,4 ;
nota acordat fiecrui factor reflect natura acestuia pentru domeniul de
analiz abordat :
factorii notai cu 1 factor foarte slab;
factorii notai cu 2 factor slab;
factorii notai cu 3 factor forte;
factorii notai cu 4 factor forte major;
pentru fiecare factor se face produsul valorilor K j N j , care apoi se
adun pentru toi factorii i se obine un punctaj P ponderat pentru toi factorii la nivel de
firm;
se stabilete puterea global intern a firmei PGIF pe domenii de analiz
strategic:
capacitatea comercial;
capacitatea financiar;
capacitatea productiv;
capacitatea managerial;
sau pe funciunile firmei:
cercetare dezvoltare;

44
 producie;
comercial;
de resurse umane;
financiar contabil;
pe ansamblu;
Calculul acestui factor se face cu relaia:
n n
PGIF K j N j cu condiia ca K j 1
j 1 j 1

se evalueaz potenialul firmei n funcie de nivelul puterii interne globale a

firmei, astfel:
Nr. PGIF Potenialul firmei
Crt.
1. ntre 1 i 2: Sczut
a. ntre 1 i 1,5 Foarte mic
b. ntre 1,5 i 2 Mic
2. ntre 2 i 3 Mediu
a. ntre 2 i 2,5 Spre mic
b. ntre 2,5 i 3 Spre mare
3. ntre 3 i 4 Ridicat
a. ntre 3 i 3,5 Mare
b.ntre 3,5 i 4 Foarte mare

Tabelul 3.13
Analiza strategic a S.C. Vel Pitar

45
 Domenii de analiz strategic Kj Nj Kj Nj n

K
j 1
j Nj

A. Capacitatea comercial a firmei 1,00

1. Calitatea produselor obinute 0.2 4 0.8
2. Procentul de pia deinut 0.1 3 0.3
3. Imaginea firmei 0.2 3 0.6 3.5
4. Reeaua de distribuie 0.15 3 0.45
5. Respectarea clauzelor contractuale 0.2 4 0.8
6. Politica de pre 0.1 4 0.4
7. Promovarea produselor 0.05 3 0.15
B. Capacitatea financiar a firmei 1,00
1. ncadrarea n costurile antecalculate 0.2 3 0.6
2. Rentabilitatea 0.2 3 0.6
3. Fluxul de numerar 0.1 3 0.3 3.4
4. Gradul de ndatorare 0.1 3 0.3
5. Echilibrul financiar 0.2 4 0.8
6. Gradul de autofinanare 0.2 4 0.8
C Capacitatea productiv a firmei 1,00
1. Tehnologii folosite 0.05 4 0.2
2. Mrimea capacitilor de producie 0.1 4 0.4
3. Gradul de automatizare 0.1 3 0.3
4. Gradul de folosire a capacitilor de producie 0.2 3 0.6 3.15
5. Nivelul de organizare a produciei 0.15 3 0.45
6. Gradul de calificare a muncii 0.15 3 0.45
7. Experiena personalului 0.15 3 0.45
8. Organizarea activitii de perfecionare 0.1 3 0.3
D. Capacitatea managerial 1,00
1. Organizarea structural 0.2 3 0.6
2. Metode de organizare procesual 0.25 3 0.75
3. Sistemul decizional 0.15 3 0.45 2.95
4. Sistemul informaional 0.1 4 0.4
5. Capacitatea de motivare 0.15 3 0.45
6. Capacitatea de inovare 0.15 2 0.30
Ansamblul sistemului 1.00
A. Capacitatea comercial a firmei 0.3 3.5 1.05
B. Capacitatea financiar a firmei 0.2 3.4 0.68 3.25
C Capacitatea productiv a firmei 0.2 3.15 0.63
D. Capacitatea managerial 0.3 2.95 0.89

C oncluzie. In urma evaluarii factorilor interni s-a ajuns la concluzia ca firma deine un
potenial ridicat.

- intocmirea matricei de evaluare a factorilor externi.

Pentru detalierea diagnosticrii mediului n care funcioneaz firma, am decis utilizarea
matricei de evaluare a factorilor externi MEFE.
Pentru aceasta s-a procedat astfel:
fiecrui factor de caracterizare a mediului i se atribuie un coeficient de importan
Ki , unde 0 Ki 1 ;
fiecrui factor de caracterizare a mediului i se acord o nota Ni , unde 1 Ni 4 ;
evaluarea factorilor se face sub raportul tendinei de evoluie a mediului, n special al
celui concurenial, factorii analizai manifestndu-se ca oportuniti sau ameninri ale acestuia;
notele acordate reflect capacitatea firmei analizate de a rspunde la cerinele de
valorificare a oportunitilor sau de evitare a ameninrilor mediului n care opereaz cu ct
nota este mai mare cu att capacitatea firmei de a reaciona n timp util la oportunitile sau
ameninrile mediului este mai ridicat;

46
 pe baza evalurilor corespunztoare mediului, se stabilete puterea global extern a
firmei PGEF att pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul firmei, utilizndu-se
formula:
n
PGEF K i N i
i 1

Tabelul 3.14
Evaluarea factorilor externi la S.C. Vel Pitar

N Factorii externi Ki Ni Ki Ni n
r. K
i 1
i Ni
Cr
t.
A Oportuniti ale mediului 1,00
1. Creterea cererii pe piaa de profil 0,15 3 0,45
2. Extinderea pieei de desfacere 0,20 3 0,6
3. Folosirea unor reele noi de distribuie 0,20 3 0,60
4. Extinderea reelei proprii de distribuie 0,10 3 0,30 3.00
5. Diversificarea produselor 0,20 3 0,60
6. Diferenierea produselor 0,10 3 0,30
7. Sporirea posib. de desfacere la nivel naional 0,05 3 0,15
B. Ameninri ale mediului 1,00
1. Scderea puterii de cumprare 0,20 3 0,60
2. Penetrarea produselor de substituie 0,30 3 0,90 3,00
3. Apariia de noi competitori 0,10 3 0,30
4. Activitatea promoional a firmelor concurente 0,20 3 0,60
5. Scderea preurilor de vnzare(supermarketurile) 0,20 3 0,60
Ansamblul firmei 1,00
A. Oportuniti 0,60 3 1,80 3,00
B Ameninri 0,40 3 1,20

Concluzie. In urma evaluarii factorilor externi s-a ajuns la concluzia ca firma deine un
potenial ridicat

E3 Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune);

Pentru formularea strategiei economice pe care firma o va urma se va utiliza o matrice
prin care se combin concluziile evalurii potenialului cu cele ale analizei mediului.
Caracteristica esenial a modelului de diagnosticare strategic SWOT const n luarea n
considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile
folosirii punctelor forte i a punctelor slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.
Pentru aceasta n funcie de PGIF (puterea globala interna a firmei) i PGEF (puterea
globala externa a firmei) se trece la fixarea cadranului nivelului SWOT- cadranul I- strategie de
cretere.
Odat identificat cadranul SWOT se poate formula strategia concret pe care firma o va
urma.

47
 Figura 3.9 Strategii utilizate de S.C. Vel Pitar rezultate din Analiza SWOT

Ca urmare a identificrii poziionrii strategice a firmei n cadrul graficului modelului

SWOT, rezult c firma va urma o strategie de cretere .

3.2.8. Strategii concureniale la S.C.Vel Pitar S.A. pentru anul 2016

n urma analizei Modelului celor cinci forte al lui Porter s-a stabilit c organizaia va
urma ca strategie fundamental, strategia costului minim, prin care firma va ncerca s reduc
la maxim costurile de producie, cu scopul de a obine cele mai mici costuri de producie prin
urmtoarele ci:
economii prin creterea volumului activitii;
dezvoltarea activitii de inovare, de gsire de soluii noi revoluionare, de eficien
nalt;
perfecionarea sistemului de supraveghere i de asisten tehnic a personalului, de
formare profesional continu, de stimulare a iniiativei i de motivare;
folosirea unei manopere ieftine, corelate cu dotarea tehnic corespunztoare;
obinerea unei aprovizionri mai ieftine prin contractarea achiziiilor din timp, prin
meninerea fidelitii fa de furnizorii tradiionali.
Strategia costului minim va fi urmat n combinare cu nc dou strategii foarte
importante pentru activitatea firmei:
strategia diferenierii, prin abordarea urmtoarelor ci;
calitate net superioar concurenei;
produse de calitate superioara combinate cu materii prime si materiale de foarte
bun calitate;
termen de valabilitate superior produselor de pe pia pentru gama de produse
ambalate i asisten post vnzare;

48
 strategia focalizrii, prin concentrarea activitii principale pe producia de
sortimente din gamele Spic, Semialba i Neagr.

n urma analizei datelor rezultate conform Analizei SWOT cantitativ i calitativ, este
evideniat strategia generic de cretere ca urmare a poziionrii firmei n cadranul I al
modelului SWOT ceea ce va determina urmarea de ctre firm a unor strategii concrete de
cretere, cum ar fi :
strategia de dezvoltare (de cretere) a gamei sortimentale care vizeaz pinile
speciale, produse adresate categoriei de clieni cu nevoi speciale;
strategia de concentrare pe segmentul de pia al produselor traditionale: paine
alb, paine semialb i paine neagr, produse pe care clienii le cunosc i le consum pentru c
le ofer ceea ce au nevoie-calitate, prospetime, valoare nutritiv; se dorete montarea unei linii
noi complet automatizate pentru obinerea unor produse mai sntoase, de o calitate superioar
la preuri de producie mai mici;
strategia de achiziie a unor firme din judee nvecinate pentru reducerea costurilor
de transport i impunerea pe piee greu accesibile;
susinerea n continuare a strategiei de obinere de produse de calitate;
comercializare la preuri la cel mai nalt nivel de pe pia.

49
 CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ:
STRATEGII CONCURENIALE UTILIZATE
DE S.C. VEL PITAR S.A.
PINEA IDEAL I UI DESCHISE CTRE VIITOR

4.1. Strategia Pinea ideal

Pricipalele etape ale strategiei sunt reprezentate de:

a) analiza sortimentelor asemntoare din punct de vedere al gramajului i finii ale
principalilor concureni. Pe piaa de produse de panificaie a judeului Vlcea, principalii cinci
concureni ai organizaiei sunt: Panif Ciortan, Long Life, Casa Elena, PatiPan, Zaris. Valorile
analizelor sunt completate n formularul tip.
Atributele dup care sunt analizate produsele sunt:
- s se felieze bine, fr firimituri;
- s fie coapt aa cum trebuie;
- s fie pufoas i proaspt mult timp;
- s aiba forma placut, dimensiune potrivit;
- s nu fie acr;
- s nu miroase a drojdie;
- s fie potrivit de sarat;
- s nu aib cocoloae de fin;
- s aib culoare aurie.

b) Notarea valorilor obtinue n urma analizei conform procedurii de lucru i calcularea

notei finale a fiecrui concurent n funcie de importana atributului evaluat. Procentul acordat
fiecrui atribut a fost stabilit n urma unei cercetri de marketing.

Monitorizare Calitate

8,51
8,60 8,35
8,40 8,14 Ramnic -Gostol
8,20 8,05
7,97 Ramnic-Tunel
7,85
8,00 panif ciortan
7,80 Long Life
7,52
7,60 casa elena
7,40 patipan
7,20 zaris
7,00
1

Figura 3.10 Monitorizarea calitii la S.C. Vel Pitar S.A.

50
b) Analiza relaiei pre-calitate;

Tabelul 3.15
Analiza relaiei pre-calitate la S.C. Vel Pitar S.A.

Rmnicu
Vlcea Analiza relaie pre-calitate

Vel Patipan Casa Panif

Long Life Zaris
Pitar Mariano Elena Ciortan
Nota calitate 8,51 8,14 7,97 7,85 7,52 8,05
Pret raft (lei) 1 1 0,8 1 0,8 0,8
Vanzari PPP
(to) 31,9 5 5,2 5,2 5 3

1,2
Panif
Patipan Ciortan
1 Vel Pitar
Casa
Zaris
Elena
0,8
Long
lif e
0,6
lei

0,4

0,2

0
7,2 7,4 7,6 7,8 8 8,2 8,4 8,6 8,8

Figura 3.11 Graficul relaiei pre-calitate la S.C. Vel Pitar S.A.

c) Analiza relaie pre/kg-calitate.

Tabelul 3.16
Analiza relaiei pre/kg- calitate la S.C.Vel Pitar S.A.

R\mnicu Vlcea Analiza relaiei pret pe KG-calitate

Gramaj 280 300 260 280 280 280
Patipan Casa Panif
Vel Pitar Long Life Zaris
Mariano Elena Ciortan
Nota calitate 8,51 8,14 7,97 7,85 7,52 8,05
Pret raft (lei/kg) 3,57 3,33 3,08 3,57 2,86 2,86
Vanzari PPP (to) 31,9 5 5,2 5,2 5 3

51
 4,50
4,00
Patipan
3,50 Zaris Vel Pitar
Casa
3,00 Elena
Long Panif
2,50
life Ciortan
lei

2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
7,2 7,4 7,6 7,8 8 8,2 8,4 8,6 8,8

Figura 3.13 Analiza relaiei pret per kg-calitate la S.C. Vel Pitar S.A.

52
 Tabelul 3.17
Valori obinute n urma analizelor de laborator la S.C. Vel Pitar S.A.
Ramnicu Vlcea
Rmnic - Rmnic-
atribute Gostol Tunel panif ciortan Long Life casa elena patipan zaris
sa se felieze bine, fara frimituri 0.74/0.1/0.1/0 0.80/0.2/0.1/0 0.80/0.2/0.1/0 0.56/0.1/0.2/0 0.99/0.1/0.1/0 0.72/0.2/0.2/0 1/0.1/0.1/0
sa fie coapta asa cum trebuie 42 43,2 42,6 43,7 44,2 42,9 42,8
sa fie pufoasa si proaspata mult timp 96 95 97 95 96 97 96
sa aiba forma placuta, dimensiune
potrivita 28.8/11.7/8.7 28.2/10.6/7.7 30.5/9.9/8.6 30/10.5/8.5 32.8/10.1/8.5 30.5/10.3/8.4 29.6/10.6/9.3
sa nu fie acra 1,4 1,2 1,2 1,2 1,4 1,2 1,4
nu prezinta nu prezinta nu prezinta nu prezinta nu prezinta nu prezinta nu prezinta
miros de miros de miros de miros de miros de miros de miros de
sa nu miroasa a drojdie drojdie drojdie drojdie drojdie drojdie drojdie drojdie
sa fie potrivit de sarata 1,02 0,95 0,77 0,86 0,78 1,1 0,85
Nu prezinta Nu prezinta Nu prezinta Nu prezinta Nu prezinta Nu prezinta Nu prezinta
sa nu aiba cocoloase de faina cocoloase cocoloase cocoloase cocoloase cocoloase cocoloase cocoloase
sa aiba culoare aurie 5/40/80/10 5/40/80/10 5/40/75/5 5/40/75/5 5/50/95/5 5/50/95/5 5/40/75/5
NOTA INDICE

Tabelul 3.18
Notarea valorilor obinute n urma analizelor de laborator la S.C. Vel Pitar S.A.
Rmnicu Vlcea
Ramnic - Rmnic- panif Long casa
atribute pondere Gostol Tunel ciortan Life elena patipan zaris
sa se felieze bine, fara frimituri 19% 1,58 1,58 1,58 1,65 1,58 1,55 1,58
sa fie coapta asa cum trebuie 17% 1,53 1,53 1,19 1,36 1,02 1,36 1,19
sa fie pufoasa si proaspata mult timp 17% 1,36 1,19 1,53 1,19 1,36 1,53 1,36
sa aiba forma placuta, dimensiune
potrivita 10% 0,80 0,93 0,90 0,87 0,77 0,87 0,70
sa nu fie acra 6% 0,24 0,12 0,12 0,12 0,24 0,12 0,24
sa nu miroasa a drojdie 6% 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60
sa fie potrivit de sarata 5% 0,40 0,40 0,30 0,35 0,30 0,45 0,35
sa nu aiba cocoloase de faina 3% 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30
sa aiba culoare aurie 17% 1,70 1,70 1,53 1,53 1,36 1,36 1,53
NOTA INDICE 8,51 8,35 8,05 7,97 7,52 8,14 7,85

53
 Pnea integral Chef Gourmand cu semine, fabricat de Vel Pitar, a fost
desemnat ctigtoarea trofeului Pinea Anului 2016 la categoria fabricaie industrial
n Romnia, n cadrul concursului GastroPan.
Pinea Chef Gourmand cu semine a fost lansat la mijlocul anului 2015 i a ctigat
rapid ncrederea consumatorilor, intrnd n topul preferinelor acestora. Calitile i-au fost
confirmate acum i de profesionitii din domeniul morritului i panificaiei prin adjudecarea
celei mai nalte distincii Pinea Anului 2016 la categoria fabricaie industriala..
Echipa Vel Pitar a dezvoltat sortimentul Chef Gourmand Pine Integral cu Semine
n urma unei analize atente a preocuprilor consumatorilor de pine i a unui studiu al
preferinelor de gust ale acestora din care a reieit interesul ridicat al romnilor pentru produsele
sntoase i gustoase.
Pinea cu semine Chef Gourmand, realizat din fin integral, ofer consumatorilor
nenumarate beneficii care o difereniaz de pinea alb: este bogat n fibre naturale, iar fina
integral are vitamine i minerale, ajutnd procesul digestiv, meninerea greutii i contribuind
la prevenia afeciunilor cardiace. In plus, se adaug beneficiile funcionale ale seminelor.
Astfel, seminele de floarea soarelui reprezint o sursa excepional de vitamina E, o vitamin
care joac un rol important n prevenia bolilor cardiovasculare. Vitamina E este un antioxidant
care ajut ca radicalii liberi s nu oxideze colesterolul.
Un alt reprezentant cu proprieti miraculoase din familia seminelor l reprezint
seminele de in. Ele sunt foarte bogate n vitamine, minerale, magneziu i mangan, fibre,
fitochimicale, multe dintre acestea incluznd antioxidani.
Vel Pitar, cea mai mare companie de panificaie din Romnia i lider de pia, a obinut o
importanta certificare internaional (IFS 6) privind sigurana alimentar pentru fabrica sa
Bucureti Libertatea.
Certificarea IFS 6 atest faptul ca produsele realizate n fabrica Libertatea, una dintre cele
mai mari unitati de panificaie bucuretene, sunt de calitate superioar i respect toate
standardele internaionale n domeniu.
Pentru a obine standardul IFS, fabrica Vel Pitar din Bucureti a demonstrat c respect
nu mai puin de 250 de exigene tehnice, printre care gestionarea alergenilor care se gsesc n
diferite ingrediente, pentru a nu contamina produsele ntre ele; contaminrile cu corpuri straine
care pot proveni din utilaje/manipulri i pot ajunge n produs; gestionarea igienei att pe
infrastructur, spaii, utilaje, ct i n cazul personalului operator. In acest scop, grupul Vel Pitar
a investit in linii tehnologice de ultima generaie, complet automatizate, ncepnd cu operaia de
frmntare i pn la procesul de ambalare.

4.2. Strategia "Ui deschise ctre viitor"

Astfel, n perioada 1 octombrie 2016 - 15 mai 2017, 27.000 de elevi cu vrste cuprinse
ntre 7 i 14 ani au vizitat fabricile Vel Pitar, n cadrul celei de-a doua ediii a proiectului
educaional "Ui deschise ctre viitor". Copiii au avut astfel posibilitatea s vad cum se face
pinea, cum arat i funcioneaz o fabric i s afle cum trebuie fcute produsele de panificaie
sntoase i hrnitoare.
Pe parcursul vizitei, un specialist din producie le-a explicat procesul de fabricaie a
produselor de panificaie (pine, cornuri, covrigi, biscuii, patiserie), regulile pe care trebuie s le
respecte brutrii pentru ca pinea s fie produs n cele mai sigure condiii de igien i sigurana
alimentar, elemente de baza despre nutriie i produsele de panificaie. Programul educaional s-
a axat pe vizitarea spaiilor de producie, derularea de ateliere de lucru privind alimentaia
sntoas i drepturile consumatorilor, plus sesiuni de discuii pe aceste teme.
"Prin acesta campanie s-a dorit ca elevii s contientizeze ct efort i druire implic
procesul de fabricaie a pinii i s neleag ct mai bine lumea n care triesc. Copiii, viitori
aduli, trebuie s cunoasc elementele necesare lurii unei decizii corecte atunci cnd vor

54
cumpra produse de panificaie. "a declarat Ramona Sevastre, Coordonator Relaii Publice Vel
Pitar.
"Ui deschise ctre viitor" este unul din programele iniiate de Vel Pitar n coli i licee
ca rspuns la nevoile educaionale pe care le au comunitile unde se desfoar activitatea
punctelor sale de lucru. Programul se adreseaza elevilor din ntreaga ar care pot vizita fabricile
Vel Pitar din Bucureti, Rmnicu Vlcea, Iai, Piteti, Tecuci, Giurgiu, Trgu Jiu, Cluj -Napoca
i Braov.

Concurs de afie desenate Vel Pitar - Ediia a II-a

Vel Pitar a invitat copiii s participe la un concurs de afie desenate, inspirate din
experiena trit n cadrul vizitei. Cele mai frumoase dintre acestea au fost premiate cu produse
dulci i obiecte promoionale Vel Pitar, iar marele premiu a fost o excursie de dou zile n
staiunea turistic Bran - Moeciu. "Concursul de afie desenate e menit s stimuleze imaginaia
copiilor, astfel nct procesul de nvare s fie ct mai eficient. Au fost att de ncntai de idee,
nct erau dornici s deseneze nc din timpul vizitei. Copii sunt deschii la discuii i am avut
parte de ntrebri foarte bine gndite i neobinuite. De exemplu, o feti de 8 ani din Trgu Jiu
ne-a ntrebat ct calciu se gasete n pine", a declarat Ramona Sevastre, Coordonator Relaii
Publice Vel Pitar.

Desene castigatoare:
Bucuresti

55
Rmnicu Vlcea

Braov

56
 Cluj Napoca

Piteti

Trgu Jiu

57
Iai

Tecuci

Giurgiu

58
 CONCLUZII I PROPUNERI

Strategiile aplicate la S.C. Vel Pitar S.A., Punct de Lucru Rmnicu Vlcea pe parcursul
anului 2016 din poziia de lider de pia n anul 2015 cu o cot de pia de 40% au fost:
strategia costului minim, prin care firma a ncercat s reduc la maxim costurile de
producie;
strategia diferenierii;
strategia focalizrii, prin concentrarea activitii principale pe producia de
sortimente din gamele Spic, Semialb i Neagr;
strategia de dezvoltare (de cretere) a gamei sortimentale care vizeaz pinile
speciale, produse adresate categoriei de clieni cu nevoi speciale;
strategia de achiziie a unor firme din judee nvecinate;
monitorizarea sptamnal a produsului principal al concurenei Pinea Ideal;
strategii promoionale n rndul precolarilor - vizitarea seciilor de producie i
degustare de produse.
In urma evalurii strategiilor adoptate de organizaie pentru anul 2016 i a rezultatelor
financiare se recomand:
continuarea dezvoltrii strategiilor aplicate n anul 2016;
continuarea strategiei promoionale n rndul elevilor de liceu, dup ce, cea din
rndul precolarilor a fost un adevarat succes; la nivel naional ponderea pe pia a
organizaiei a crescut cu 1%;
aplicarea strategiei de pre produse de calitate la preuri ridicate, n vederea
atingerii pragului stabilit pentru anul 2017 - o cretere de 50% a profitului;
strategia costului minim - achiztionarea unei noi linii de producie de panificaie
automatizat, astfel inct productivitatea pe departament s ajung la valoarea de 94%,
strategie care duce i la reducerea personalului direct productiv;
diversificarea strategiei promoionale, punnd n valoare imaginea brandului asociat
cu : - participarea la trgurile de produse alimentare;
- colarea mainilor de distribuie;
- sponsorizarea principalelor evenimente.

Strategiile puse n practic la S.C. Vel Pitar S.A., Punct de Lucru Rmnicu Vlcea au dus
la rezultate financiare foarte bune; cifra de afaceri la sfaritul anului 2016 pentru ntreg grupul
Vel Pitar a fost de 107 mil euro, cu o cretere de aproximativ 45% fa de anul 2015.
n ceea ce privete propunerile ar fi de menionat urmtoarele:
- necesitatea de a acorda mai mare atenie activitilor de marketing i n special celor
promoionale;
- pentru a se menine lider de pia considerm c ar fi necesar s-i sporeasc
investiiile prin crearea de noi fabrici i n alte orae din ar.

59
 BIBLIOGRAFIE

1. Constantinescu Dumitru - Managementul Intreprinderii - Editura Sitech, Craiova, 2005

2. Danciu Victor - Marketing Internaional - Editura Independenta Economic, Piteti, 2004
3. Draghici Constantin - Instrumente de planificare i dezvoltare a ntreprinderii - Editura
Sitech, Craiova, 2006
4. Grdinaru Puiu, Gradinaru Dorule, Ghiescu Teodor - Simulri i proiecte de management -
Editura Sitech, Craiova, 2007
5. Gh. M. Pistol Marketing-Editura Independenta Economica, 2001
6. Grupul American de consulting pentru Business Practice Marketing si publicitate in
afacerea independenta, vol. I - Editura Universitatii Politehnice, Bucuresti, 1993
7. McDonald Malcom - Marketing Strategic - Editura Codecs, Bucuresti, 1998
8. Meghisan Gheorghe, Nistorescu Tudor - Bazele Marketingului - Editura Economica, 1998
9.Niculescu Elena - Marketing modern - Editura Polirom, 2000
10. Nicolescu Ovidiu Management - Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992
11. Nicolescu Ov., Verboncu I. - Management - Editura Economica, Bucuresti, 1999
12. Radu Florea, Daniel Circiumaru, Daniela Bondoc - Analiza economico-financiara a
societatilor comerciale - Editura Scrisul Romanesc, Craiova 2006
13. Oprean Constantin, Titu Mihail, Oprean Cristina - Management Strategic - Editura
Universitatii Lucian Blaga, Sibiu, 2002
14. Telespan Constantin-. Marketing - Editura Universitatii Lucian Blaga, Sibiu, 2004
15. Telepan Constantin, Managementul marketingului, Editura Burg, Sibiu 2009
16. Zorlentan T., Burdus E., Caprescu G., Managementul Organizatiei, Editura Economica,
Bucuresti, 1998
17. W. David Rees - Arta managementului - Editura Tehnica, Bucuresti, 1996
18. ***Dictionar de marketing - Editura Junimea, Iasi, 1979
19. ***www.velpitar.ro

60