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Incio Acadmico Administrao Balanced Scorecard - BSC (anlise e aplicao)

Balanced Scorecard - BSC (anlise e aplicao)

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Origem e Conceito do Balanced Scorecard (BSC)

Inicialmente o Balanced Scorecard surgiu atravs de um estudo realizado entre diversas

empresas, denominado como: "Measuring Performance in the Organization of the Future", e
que foi patrocinado pelo instituto Nolan e Norton, em 1990. Esse estudo foi motivado pela
crena de que grande parte dos mtodos existentes de medio de desempenho empresarial
naquela poca estavam se tornando insuficientes. A ferramenta BSC foi apresentada pelos
professores da Harvard Business School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992,
como um modelo inovador de avaliao e performance empresarial, que atua como um
sistema de suporte deciso e gesto estratgica.

Gosta do assunto? Veja tambm: Performance Prism - Conceito e Perspectivas

Devido ao seu grande sucesso, o Balanced Scorecard se tornou uma metodologia de gesto
estratgica e desde ento vem sendo aplicada com xito no mundo inteiro em centenas de
organizaes do setor privado, pblico e no governamental. O BSC, traduzido em sua forma
literal, significa algo como "indicadores balanceados de desempenho", que possuem a
capacidade de reunir elementos importantes para facilitar e acompanhar o andamento da
estratgia. O Balanced scorecard tambm leva criao de uma rede de desempenho que
atinge todos os nveis organizacionais, tornando-se assim uma ferramenta para comunicar e
promover o comprometimento geral com a estratgia da corporao.

Objetivos do Balanced Scorecard (BSC)

O principal objetivo do balanced scorecard alcanar o alinhamento entre o planejamento

estratgico da empresa e as atividades operacionais que ela exerce. Ele traduz a misso e a
estratgia em objetivos e medidas, organizados atravs de indicadores que iro informar os
funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados
desejados pela empresa, os executivos esperam canalizar a energia, a habilidade e o
conhecimento de todos os colaboradores da organizao para alcanar os objetivos de longo
prazo. Para isso preciso tomar algumas aes, dentre as quais podemos citar:

> Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: A traduo da misso estratgica algo

crucial para o desempenho dos objetivos organizacionais e deve ser feita por todos os
gestores, atravs de um conjunto de objetivos e indicadores inerentes a cada departamento
(Mapa Estratgico), que contribuem para a criao de um consenso entre gestores,
colaboradores e as atividades da organizao em si.

> Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratgicas: Os gestores (altos

executivos) devem identificar e estabelecer metas para seus colaboradores, definir processos,
planejar o desempenho financeiro e tambm ditar qual o ritmo ideal de crescimento da
organizao. Todo esse planejamento deve ser feito em acordo com as capacidades reais da
empresa e com a projeo de desempenho do mercado que esta participa.

> Melhorar o Feedback e o aprendizado estratgico: O feedback e o processo de reviso

avaliam o desempenho das metas e da estratgia adotada pela organizao. Essa ao
otimiza as habilidades e o conhecimento dos colaboradores, bem como permite melhorar o
monitoramento e o controle da organizao, sob a tica de quatro perspectivas principais:
financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

> Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas: Permite aos gestores

comunicar a estratgia ligando os objetivos empresariais aos departamentos. A ideia
assegurar aos gestores que todos os nveis da organizao compreendam as estratgias de
longo prazo, e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais esto alinhados
entre si. O balanced scorecard auxilia justamente nesse alinhamento (Padoveze, 2007).

Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)

O BSC vai alm de medidas de curto prazo, revelando os principais vetores que uma
organizao necessita para possuir um desempenho financeiro competitivo e de longo prazo.
Sua estrutura formada por quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
perspectiva de aprendizado e crescimento. Atravs de suas perspectivas, podemos perceber
que a ideia principal do Balanced Scorecard fornecer uma viso de desempenho
integrada, englobando seus quatro indicadores, como mostra a imagem acima. Vale ressaltar
que, a perspectiva financeira pode divergir dependendo de cada fase do ciclo de vida da
empresa. Com isso em vista, Kaplan e Norton definiram os ciclos em apenas trs fases, que
so: o crescimento, a sustentao e a colheita.

> Perspectiva dos Clientes: Essa perspectiva est intimamente ligada viso da empresa e
ao negcio como um todo. Ela pressupe definies sobre o mercado e segmento nos quais
a organizao deseja competir. Sua proposta monitorar a maneira pela qual a empresa
entrega valor ao cliente, definindo indicadores de satisfao e trabalhando em cima dos
resultados relacionados ao mesmo. O enquadramento dos desejos dos clientes tendem a ser
feitos em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios, e custo.

> Perspectiva dos Processos Internos: Nesta perspectiva as organizaes identificam os

processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os
processos devem criar condies para que a organizao fornea propostas de valor ao
cliente e que seja capaz de atra-lo e ret-lo nos seus segmentos de atuao, e ao mesmo
tempo, criar valor para os stakeholders. Essa perspectiva do balanced scorecard cria uma
viso de processo atravs de uma anlise sequencial, o que permite aos gestores identificar
novos caminhos para melhorar a performance da empresa diante dos clientes e acionistas.

> Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva est relacionada com o

desenvolvimento de objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento
organizacional. o ponto no qual a empresa deve identificar qual estrutura dever ser
adotada, para poder crescer e se desenvolver no longo prazo. A capacitao da organizao
se dar por meio do investimento em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos, em sistemas e nos recursos humanos.

> Perspectiva Financeira: Nesta perspectiva as medidas financeiras receita e produtividade

so valiosas e ajudam a demonstrar as consequncias econmicas de aes j realizadas.
Com a elaborao do balanced scorecard os objetivos financeiros devem estar vinculados
estratgia da empresa, mostrando se sua implementao e execuo esto contribuindo para
a melhoria do resultado ou no. Esta perspectiva tambm pode ser chamada de "perspectiva
do acionista", em virtude de serem os principais interessados na empresa, procurando a
melhor rentabilidade para o capital investido.

Implementao do Balanced Scorecard (BSC)

Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades e
sistemas que os funcionrios precisaro para inovar e construir as capacidades estratgicas,
entregando valor especfico ao mercado e proporcionando ao mesmo tempo um aumento do
valor do negcio para o acionista. No seu processo o BSC est dividido formalmente em
tarefas que determinam algumas aes a serem desenvolvidas. Kaplan e Norton definem
quatro processos gerenciais para a implementao do BSC, conforme ilustra a figura acima:

> O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso sobre a viso e a

estratgia da organizao entre todos os colaboradores (desde o alto escalo at as classes
mais baixas). O resultado desse processo a traduo da estratgia em termos operacionais,
ou seja, o desenho dos mapas estratgicos (os BSCs). Os mapas estratgicos adicionam
mais dinmica temporal estratgia, trazendo mais clareza e foco para o negcio.

> O processo de comunicao e ligao consiste basicamente em comunicar a estratgia da

empresa tanto no sentido vertical quanto horizontal da estrutura, conseguindo assim uma
maior integrao entre os objetivos departamentais e os individuais. Este processo tem como
finalidade principal identificar os chamados "processos-chave" da organizao, bem como
desenvolver medidas de desempenho para eles.

> O processo de planejamento do negcio consiste em alocar os recursos da organizao e

definir suas prioridades de acordo com as metas estratgicas que esta possui. Este processo
visa evitar que haja complacncia, ou que de alguma maneira ocorra a inviabilizao de
novas mudanas necessrias para o desenvolvimento da empresa. importante que a
empresa seja capaz de adaptar seus recursos e prioridades de acordo com as necessidades
estratgicas que sejam estabelecidas.

> O processo de feedback visa dar a organizao a capacidade de aprendizado estratgico,

ou seja, fazer de toda a gesto estratgica um processo contnuo e constante e que seja de
conhecimento de todos dentro da organizao. importante ressaltar que durante todo o
processo de implementao do BSC a organizao passou a assimilar uma nova cultura,
sendo assim, perceb-la e sustent-la fundamental para consolidar tal mudana.

A empresa deve utilizar todo seu meio interno de comunicao para levar a ideia do
Balanced Scorecard a toda fora de trabalho, utilizando quadros de avisos, e-mails,
palestras, intranet, etc. O BSC deve ser transmitido diariamente para os funcionrios para que
sua essncia faa parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. preciso que todos
tenham adquirido uma clara compreenso das metas de longo prazo, bem como da estratgia
para alcan-las, alinhando as iniciativas e esforos com os processos de mudanas
necessrios.

Concluso - Balanced Scorecard (BSC)

Recapitulando, podemos entender o Balanced Scorecard como um instrumento que expe

estratgia da organizao atravs de um mapa alinhado aos seus objetivos e as medidas de
desempenho que possui. Kaplan e Norton no inovaram a ideia de utilizar indicadores de
desempenho financeiros e no financeiros. Seus objetivos eram descrever, implementar e
gerenciar estratgias em todos os nveis de uma empresa. A ideia principal dos autores com o
BSC era a de alinhar os objetivos e iniciativas estratgia da organizao, fornecendo a
empresa uma viso de desempenho integrada e abrangente.

Confira tambm nosso texto: Indicadores de Desempenho Organizacional

Devemos ter em mente que o Balanced Scorecard (BSC) um plano de comunicao entre
um conjunto de pessoas envolvidas com a organizao, principalmente os colaboradores,
executivos de nvel corporativo e conselheiros. Ele deve fornecer o detalhamento da
estratgia de diferentes perspectivas e auxiliar na comunicao entre os principais setores da
empresa. O alinhamento desses profissionais facilitar o estabelecimento das metas, do
feedback organizacional e da responsabilidade estratgica do negcio, como tambm poder
auxiliar no esclarecimento de como e para quem a empresa deve criar valor.

Portanto, para um bom funcionamento do BSC fica claro que necessrio o entendimento de
todos de como os processos da empresa contribuem para os objetivos primrios dela. No
basta medir a empresa sob uma nica tica, mas por um conjunto adequado de indicadores
que reflitam a organizao de forma dinmica e integrada com sua meta, objetivos e
estratgia. O que vocs acharam do Balanced Scorecard administradores? J utilizaram essa
metodologia BSCs de alguma forma? Possuem dvidas ou informaes adicionais? Deixem
suas opinies nos comentrios, sua participao o nosso pagamento!

At a prxima!

Autor: Filipe Bezerra.

Referncias Bibliogrficas:
COSTA, E. A. Gesto Estratgica. Saraiva, 2004.
CAMPOS, J. O Cenrio Balanceado: painel de indicadores. Aquariana, 1998.
KAPLAN, R e NORTON, D.P. Oganizao orientada para a estratgia. Campus, 2000.
KAPLAN, R e NORTON, D.P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Campus, 1997.
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