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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES (ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS )
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
La administracin de proyectos incluye tres fases:

Planeacin.
Programacin
Control
Como se muestra en la figura siguiente
PLANEACIN DEL PROYECTO PROGRAMACIN DEL PROYECTO CONTROL DEL PROYECTO

Objetivos (Plan del Disponibilidad de ( Programa Monitoreo
proyecto) del
Organizacin del equipo recursos: Proyecto) Revisin y
Definicin del Proyecto Humanos actualizacin
Criterio de desempeo Materiales
Tiempo Financieros
Costo Tcnico administrativo:
Grfica de Gantt y de
avance de redes (CPM,
PERT ) (Resultados del proyecto) )
Diagrama de flujo de administracin de proyecto
PLANEACIN DE PROYECTOS
Un proyecto es un conjunto de actividades nicas que deben ser terminadas dentro de un tiempo especfico
utilizando los recursos apropiados, generalmente en el sitio de trabajo. Son ejemplos el diseo de un vehculo
espacial, la construcciones de una hidroelctrica, la comercializacin de un producto y la fusin de dos
empresas.
La planeacin comienza con la definicin de objetivos . El equipo de proyecto es integrado por varios
departamentos de la organizacin y puede incluir personal de reas como ingeniera produccin, mercadotecnia
y contabilidad. La definicin del proyecto implica identificar las variables controlables y no controlables
implicadas, estableciendo los lmites del proyecto . El criterio de eficiencia debe relacionar los objetivos del
proyecto y generalmente es evaluado en trminos de tiempo y costo.
En la planeacin del proyecto se desglosa el proyecto en actividades se estiman los recursos y el tiempo para
cada actividad y se describen las interrelaciones de las actividades
PROGRAMACIN DEL PROYECTO .
La programacin del proyecto implica graficar los requerimientos de recursos o progreso anticipado en terminar
actividades componentes sobre el horizonte de tiempo del proyecto. Los requerimientos de recursos son mejor
administrados dando atencin especial a las necesidades de personal, materiales y financieras del proyecto.
En la programacin del proyecto se requiere detallar las fechas de inicio y terminacin de cada actividad.
EL CONTROL DEL PROYECTO.

ING. RAMN MORALES HIGUERA
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El control del proyecto no solo requiere informacin sobre el estado actual sino analiza los posibles cambios
cuando surgen dificultades. Por supuesto una buena Planeacin minimiza el nmero de problemas que puedan
encontrarse mas adelante
A continuacin se describen cuatro mtodos para organizar y desplegar los datos de un proyecto:
1. Las grficas de barra o de gantt.

2. Los diagramas de redes.
3. La tcnica de evaluacin y revisin de programas ( PERT) ( Program evaluation and review technique
).
4. El Mtodo del a Ruta Crtica ( CPM ) ( Critical Path Method ).
GRAFICAS DE GANTT.
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin
total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que
son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del
avance de los proyectos.
Un grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el
eje horizontal representa el tiempo. Como estos grfic os se emplean para encadenar tareas entre s, el eje
horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas
planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia
que existe entre tareas diferentes.
Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:
Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que
deben planificarse. A continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas y formulas para
la estimacin apropiada de tiempos.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas
correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse
fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto
a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que
pueden comparar de forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del avance
del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada,
su barra correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional
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de la barra estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al porcentaje de tarea
completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuacin, se trazara una
lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se puede evaluar
el avance del proyecto.
La Grfica de Gantt o diagrama de barras representa una de las herramientas mas antiguas, mas fciles de usar
y mas flexibles en la administracin de proyectos. En la siguiente figura se muestra un ejemplo sencillo. Ene l
lado izquierdo del diagrama se encuentra la lista del as actividades del proyecto, el tiempos e muestra
horizontalmente, y asea hasta arriba o hasta abajo del diagrama, entonces la duracin de cada actividad se
da como una barra desde la fecha de inicio hasta la fecha de terminacin
HOY
JUNIO JULIO AGOSTO
ACTIVIDAD
X
Y
Z
La grafica de Gantt, es la herramienta que con mas frecuencia utilizan los administradores en mas
organizaciones que ninguna otra herramienta, tal vez se ala herramienta grfica administrativa mas importante
que se haya inventado.
Que hace que un dispositivo tan sencillo se atan significativo? Bsicamente 3 motivos:
1) Para poder dibujar una grafica de gantt para un proyecto, es necesario desglosarlo en actividades
significativas, estimar cuanto durar cada actividad y programar el inicio y la terminacin de cada una.
Esto significa planear.
2) Es la simplicidad del a grfica de gantt y la facilidad para entenderla, no es necesario ser un experto
para leerla o dibujarla.
3) Es muy sencillo actualizar la grfica para mostrar el estado actual para propsitos de control. La
longitud de cada barra de actividad representa el 100 % de su realizacin. En el da del informe se
sombrea cada barra para mostrar el grado de avanc e. Por ejemplo En la figura anterior, la actividad X
est a la mitad y retrazada, la actividad Y tambin lleva el 50 % de avance y esta adelantada,
mientras que la actividad Z va a tiempo.
La mayor incapacidad del a grfica de gantt es la dificultad para mostrar las relaciones entre las actividades.
Igual en una fila de domin, si una actividad se retraza, puede hacer que otras se retracen y tambien el
proyecto. Cuando estas interrelaciones son mas o menos sencillas, pueden incorporarse a la grafica de gantt con
flechas . Sin embargo, cuando las actividades son muchas, con interrelaciones mas complejas, la grfica de gantt
es demasiado rgida. Se necesita una mejor manera de describir las relaciones entre actividades.
DIAGRAMA DE REDES.
Los diagramas de redes se dibujan en formato libre sin escala fija. Esto las hace muy apropiadas para mostrar
las interconexiones del as actividades del proyecto. Las actividades se pueden dibujar ya se como lneas o como
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crculos, l oque lleva ad os convenciones diferentes para dibujar los diagramas de redes, antes de analizar estas
convenciones se examinar como pasar de una grafica de gantt aun diagrama de redes.
DE LA GRAFICA DE GANTT AL DIAGRAMA DE REDES.
Para considerar un ejemplo, supngase que se quiere construir una casa. Uno del os primeros pasos al planear
es dividir el proyecto en actividades separadas que se deben llevar a cabo. La mayora del os contratistas usan
alrededor de 40 actividades para una casa, pero para mantener la simplicidad se usaran solo 5. Estas se
muestran en la tabla siguiente, en ella se muestra la duracin de cada actividad y se indica la procedencia
cuando una actividad debe terminarse antes que otra pueda comenzar.
PROYECTO DE CONSTRUCCIN DE UNA CASA
ACTIVIDAD DESCRIPCIN ACTIVIDAD DURACIN

PRECEDENTE semanas
A Cimientos, paredes Ninguna 4
B Plomera electricidad A 2
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B,C 5
La grfica de Gantt para el proyecto de construccin de una casa se muestra en la figura siguiente, para hacer
hincapi en los tiempos de inicio ms prximos y de terminacin mas lejana, se han colocado circulos en ambas
orillas de cada barra. La escala de tiempos se ha colocado en la parte inferior para poder indicar cuatro pilares
hacia arriba. Con la grfica de Gantt en esta forma puede pasarse al diagrama de redes.
Para formar el diagrama de redes, se colocan los cuatro pilares en fila y se dibujan las actividades como lineas
entre ellos. La longitud de una lnea de actividad no guarda relacin con la duracin de la misma, el nico criterio
para dibujar el diagrama de precedencia. Los pilares o eventos se colocaron en una escala de tiempo para que
pueda observarse su relacin con la grfica de Gantt , pero muy pocas veces se dibujan los diagramas de redes
a escala.
La relacin de precedencia entre las actividades del a red es importante ye s necesario un completo
entendimiento sobre como se muestra en el diagrama. Un evento tiene lugar solo cuando todas las actividades
que llegan a l se han terminado. Por ejemplo, el evento 3 en la figura no tendr lugar sino hasta que tanto la
actividad B como la C se hallan completado. As, la actividad E no puede comenzar sino hasta que ambas
actividades B y C hallan terminado.
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1 2 3 4
ACTIVIDAD
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
S E M A N A S
DE LA GRFICA DE GANTT AL DIAGRAMA DE REDES
1 A 2 C 3 E 4
Durante los ltimos 25 aos han surgido dos tipos de convenciones para dibujar diagramas de redes, en las
figuras anteriores se muestra el proyecto del a casa usando ambos mtodos. En el diagrama superior se
B (2)
1 A(4) 2 C (3) 3 E (5) 4
D (1)
= evento flecha
nodo
= actividad
a) El diagrama de flechas
La segunda convencin es la actividad en el nodo( AON ) y se muestra en la siguiente figura. Aqu las
actividades se colocan como nodos o crculos, entonces las lneas o curvas indican las relaciones de
precedencia entre las actividades , la identificacin de las actividades y su duracin se debe mostrar dentro del
crculo.
B(2)
inicio A(4)
C(3) E (5 ) Fin
D(1)
b) Diagrama de actividades en los nodos (AON)
Nodo = evento o actividad Flecha

= precedencia
DOS MANERAS DE REPRESENTAR DIAGRAMAS
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Qu convencin es mejor? Cualquier mtodo puede usarse, en la historia, el mtodo de flechas surgi con el
PERT y tiende a emplearse en las aplicaciones de PERT. El mtodo AON surgi con el CPM; sin embargo, los
dos mtodos son completamente intercambiables. El diagrama de flechas muestra las actividades y los eventos,
mientras que el de actividades ene l nodo solo muestra las actividades.
El diagrama de flechas esta orientado hacia los eventos y la red de AON est orientado a las actividades
En este curso haremos uso del mtodo del a red de AON.
PROGRAMACIN DE PROYECTOS CON PERT/CPM
Tanto el PERT como el CPM son idnticos en su manejo, la diferencia bsica entre ambos es que, mientras que
el CPM utiliza los tiempos determinados determinsticamente, el PERT emplea tiempos estimados
probabilsticamente.
El CPM suele utilizarse cuando existe informacin, basada en la experiencia de proyectos similares realizados
ene l pasado que permite estimar con cierta confianza los tiempos de duracin del as actividades para un
proyecto presente.
El PERT se utiliza cuando no tenemos la suficiente informacin para estimar en forma satisfactoria los tiempos
de duracin de actividades y estos se tienen que estimar empleando tcnicas probabilsticas, ene l PERT
generalmente se usa en proyectos que se vana realizar por primera vez.
DIAGRAMA DE FLECHAS
Un diagrama de flechas o de precedencia es la representacin esquemtica de la secuencia aprobada de las

actividades que componen un proyecto, As como las interrelaciones de las actividades para alcanzar los
objetivos.
En el diagrama de flechas, de precedencia o red de actividades, cada circulo representa una actividad y cada
flecha la orientacin de la actividad que sigue.
MTODO DE LA RUTA CRTICA PERT/CPM
MTODO CPM
El Mtodo de la Ruta Crtica CPM esta relacionado no solo con la secuencia e interrelaciones de actividades sino
tambin con el tiempo y el costo necesario para terminar las actividades. Para completar un diagrama de
flechas, hay que agregar el tiempo requerido para terminar cada actividad un diagrama de flechas es la
representacin esquemtica de un proyecto en la que se muestran las actividades en correcta ordenacin y en
donde se muestran los tiempos requeridos para su terminacin
Los costos de cada actividad estn relacionados con el tiempo de terminacin, si el tiempo cambia , se espera
tambin que cambie su costo.
Una vez que se ha elaborado la red CPM se calcula la duracin del proyecto determinando la RUTA CRTICA
para la red. Toda la red tiene dos o mas rutas, una mas de las cuales sern crticas.
La RUTA CRITICA es la ruta que tiene el tiempo mas grande a travs del a red. La RUTA CRITICA conecta las
actividades sin HOLGURAS ( holgura = 0). Si alguna del as actividades crticas se demora, el tiempo de
terminacin del proyecto se retrazar en una cantidad igual.
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A las actividades que se encuentran sobre la ruta crtica se le llaman actividades crticas.
Para determinar la RUTA CRITICA se calculan los tiempos lmites de cada una del as actividades que son:
o Los tiempos Prximos de Iniciacin TPI.

o Los Tiempos Prximos de Terminacin TPT.
o Los Tiempos mas Lejanos de Iniciacin TLI.
o Los Tiempos mas Lejanos de Terminacin TLT.
El TPI = tiempo mas prximo de iniciacin de una actividad. es el tiempo mas prximo posible en el que una
actividad puede comenzar.
El TPT = Tiempo prximo de terminacin de una actividad. Es el tiempo prximo de iniciacin mas la duracin
de la actividad. ( TPT = TLI + D ).
El TLI = Tiempo mas lejano de iniciacin para una actividad, Ese l tiempo mas lejano o mas tardado ene l que
una actividad puede comenzar sin demorar la fecha de terminacin del proyecto. ( TLI = TLT - D )
El TLT = Tiempo mas lejano de terminacin para una actividad.
NOMENCLATURA
Duracin
TPI TPT
TLI TLT
PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR LA RUTA CRTICA
En primer Lugar se calculan los tiempos Lmites prximos de Iniciacin y de Terminacin TLI y TLT, se
calculan haciendo una revisin hacia delante del a red ( clculos de Izquierda a Derecha ) iniciando los
clculos en las actividades que inician en el proyecto y finalizando en las actividades que terminan en el
proyecto.
Para empezar estos clculos a todas las actividades que inician en el proyecto se le asigna un valor de TPI =0 y
el valor de TPT se determina sumndole al valor de TPI la Duracin de la actividad ( TPT = TLI + D )
Una vea calculado los tiempos limites TPI y TPI de cada una del as actividades que forman parte del proyecto
enseguida se calculan los tiempos lmites TLI y TLT de cada una del as actividades.
Estos clculos se hacen de Derecha a Izquierda, iniciando en las actividades que finalizan en el proyecto y
terminando en las actividades que inician en el proyecto. Para comenzar dichos clculos se busca entre las
actividades que finalizan en el proyecto el valor del TPT mas grande, Ya que se halla localizado este valor, se le
asignan como TLT a todas las actividades que finalizan en el proyecto . y para calcular los TLI de cada actividad
al valor del TLT se le resta la Duracin del a actividad . ( TLI = TLT - D ).
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Al mismo tiempo que se calculan los TLI y TLT se determina el valor de la Holgura ( H ) de cada actividad, que
por definicin, esta representa el tiempo en que puede ser aumentada la duracin de una actividad, sin que por
ellos e retrase la terminacin del proyecto. Y para cada actividad se calcula de la siguiente manera :
H = TLI - TPI
H = TLT - TPT
EJEMPLO. De acuerdo al siguiente listado de ac tividades que representan el proyecto de ampliacin de un

centro comercial de una empresa determinada.
ACTIVIDAD DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD ANTECEDENTE TIEMPO DE

INMEDIATO TERMINACIN.
( Semanas)
Elaborar los planos arquitectnicos
A del a ampliacin que se planea ____ 5
Identificar nuevos inquilinos

B potenciales ____ 6
Elaboracin de prospectos para los
C inquilinos A 4
D Elegir al contratista A 3
Preparar los permisos de A 1
E construccin
Obtener la aprobacin paral os E 4
F permisos de construccin
G Ejecutar la construccin D,F 14
H Finiquitar contratos con inquilinos B,C 12
I Hacer que se muden los inquilinos G,H 2
Determnese:
a) la duracin total del proyecto,
b) La ruta crtica.
c) Las holguras del as actividades no crticas.
d) Los TPI y TPT del as actividades crticas.
e) Los TLI y TLT del as actividades no crticas
PROGRAMACIN DE PROYECTOS CON TIEMPOS INCIERTOS EN LAS ACTIVIDADES.
MTODO PERT
Es un modelo de redes para programacin de proyectos usando tiempos estimados probabilsticamente.
Para este modelo se requieren calcular tres estimaciones de tiempos para cada actividad, lo que permite
determinar el tiempo esperado de cada una de las actividades.
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1. El tiempo mas probable. ( Tm ) . Es el tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo
condiciones normales.
2. El tiempo pesimista ( Tp ). Es el tiempo mximo que se necesitar para terminar la actividad si se
encontraran demoras considerables ene l proyecto.
3. El tiempo Optimista ( To ). Es el tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre
en forma ideal.
Estas tres estimaciones de tiempo reconocen la incertidumbre que existe en los tiempos de las actividades.
La tcnica PERT tambin supone que los tiempos reales ( Tiempo esperado o promedio ) de las actividades
se distribuyen mediante una distribucin BETA de probabilidades, y se calculan con la siguiente frmula:
To + 4Tm + Tp
Te = ------------------------------
6
El valor de Te ( tiempo esperado o prom edio ) se usa como nico valor de constante de tiempo para cada
actividad.
La ponderacin que se utiliza en la frmula anterior se basan en una aproximacin de la distribucin BETA
de probabilidades.
Funcin de probabilidad mas probable esperado

de t
Optimista pesimista
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
tiempo de las actividades
Con tiempos inciertos en las actividades, se utiliza la medida estadstica comn conocida como VARIANZA (
o Variancia ) para describir la dispersin o variabilidad en los valores de tiempo de actividad. La varianza
del tiempo de actividad esta dada por la siguiente frmula:
2
2 Tp --- To 2
s = ------------------------ s = Varianza
6
La desviacin estndar s es la raz cuadrada del a varianza y esta dada por la frmula:
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2 La sumatoria se encuentra dentro del a raiz cuadrada, representa el

s = ? s valor de la varianza de cada una de las actividades que se encuentran
sobre la ruta crtica con la cual se calcula la desviacin estndar para
el tiempo de terminacin del proyecto .
Se supone que la distribucin del tiempo de terminacin del proyecto, T , sigue una distribucin normal, o con forma de
campana. Con esta distribucin puede calcularse la probabilidad de cumplir con una fecha especificada para la
terminacin del proyecto.
El valor de Z se calcula con :
T ---
Z = ---------------------
s
T = Fecha esperada para el cumplimiento en la terminacin de un proyecto.

= Fecha de terminacin esperada del proyecto calculada mediante la ruta crtica.
s = Desviacin estndar
Z = Valor de Z ledo en tablas de distribucin de probabilidad normal.
EJEMPLO : En el siguiente listado de actividades que representa el proyecto para el lanzamiento de un

nuevo producto de una determinada empresa; donde el tiempo est dado en semanas
ACTIVIDAD DESCRIPCIN ANTECEDENTE 2

INMEDIATO To Tm Tp Te s
A Elaborar el diseo del ---- 4 5 12
producto
B Investigacin del plan ----- 1 1.5 5
de mercado
C Preparar las rutas A 2 3 4
(Ing. De manufactura)
D Construir el modelo A 3 4 11
prototipo
E Preparar el folleto de A 2 3 4
mercadotcnia
F Preparar las C 1.5 2 2.5
estimaciones de
costos(Ing. Industrial)
G Realizar las pruebas D 4.5 5 5.5
preliminares del
producto
H Terminar la inv. De B,E 2.5 3.5 7.5
mercado
I Preparar la H 1.5 2 2.5
determinacin de
precios y el reporte
sobre pronsticos
J Preparar el reporte F,G,I 1 2 3
final
Se pide determinar :
a) El tiempo total esperado de terminacin del proyecto
b) La ruta crtica
c) Cul es la probabilidad si se quisiera que este proyecto se terminara en 20 semanas?
d) Cul sera la probabilidad si se quisiera que este proyecto se terminara en 15 semanas?
Inicialmente la red del proyecto se resuelve usando tiempos normales y costos normales para todas las
actividades.
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En el PERT/CPM se consideran dos valores estimados de costos para cada actividad.
Un costo normal ( Cn ). Ese l costo asociado con la terminacin de una actividad en un tiempo promedio
normal.
Y un Costo de falla o aceleracin ( Ca ). Es el costo generado cuando un proyecto o una actividad se

desea terminar en un tiempo menor al normal o promedio.
CONSIDERACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE TIEMPO Y COSTO
Hasta el momento se ha concentrado la atencin en los aspectos del tiempo de PERT/CPM y en que debe tenerse
cuidado de satisfacer una fecha programada de terminacin. No se ha analizado el costo de los recursos asociados con
cumplir con una fecha de terminacin o de los costos que estaran relacionados con reducir el tiempo de terminacin.
Muchas actividades de una red pueden reducirse, pero solo aumentando los costos, sin embargo, las actividades no
pueden reducirse mas all de cierto punto, sin importar la cantidad de dinero adicional que se invierta. Por ello, existe
un lmite mnimo sobre el tiempo total que se requiere para terminar un proyecto, mas all de este punto el costo
simplemente se incrementar sin una reduccin adiciona len el tiempo de terminacin del proyecto.
La siguiente grfica nos muestra la relacin entre el tiempo ye l costo en un proyecto representativo. Cda punto de esta
curva de incremento de tiempo y costo representa un programa factible para el proyecto.
Costo del Proyecto

Programa de tiempo mnimo
Programa de Costo mnimo

Costo Mnimo
Tiempo de terminacin del proyecto

Tiempo mnimo
Observe que existe un programa de tiempo mnimo, as como tambin un programa de costo mnimo. Solo
este programa y los que estn sobre la curva y entre los dos puntos extremos son programas que son
posibles llevarse a cabo del proyecto .
REDUCCIN EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES.
Para determinar que actividades deben de reducirse y en cuanto, es necesario saber:
1. El costo estimado ene l tiempo normal o esperado del a actividad.

2. El tiempo de terminacin del a actividad bajo reduccin mxima ( es decir, ene l menor tiempo
posible para la actividad).
3. El costo estimado de la actividad bajo reduccin
Se utilizan las siguientes notaciones para representar estos factores:

Tn = tiempo norma lo esperado del a actividad.
Cn = Costo asociado con el tiem po normal o esperado del a actividad.
Ta = Tiempo reducido o de aceleracin: ese l tiempo posible para terminar la actividad ( reduccin mxima).
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Ca = Costo de reduccin o de aceleracin: ese l costo asociado con el menor tiempo posible para la
actividad ( reduccin mxima)
Estas relaciones de Tn, Cn, Ta, Ca, se muestran en la siguiente grfica
Operacin con la reduccin mxima posible

Costo de la actividad
Ca
Operacin normal
Cn
Ta Tn Tiempo de terminacin de las

actividades
Para utilizar estos datos con el objeto de determinar que actividades deben reducirse y en que medida deben
calcularse dos factores:
1) La reduccin mxima de tiempo para cada actividad que se expresa del a siguiente manera:
TR = Tn -- Ta
2) El costo de reduccin por unidad de tiempo que se expresa como sigue:
Ca --- Cn
CR = -------------------- como TR = Tn --- Ta entonces:
Tn --- Ta
Ca --- Cn
CR = --------------------
TR
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EJEMPLO: En el siguiente listado que representa las actividades para un proyecto de mantenimiento de dos
mquinas, donde el tiempo esta representado en das
Tiempo
Tiempo Costo reducido o de Costo de Tiempo de Costo de
ACTIVIDAD DESCRIPCIN ANTECEDENTE normal normal aceleracin aceleracin reduccin reduccin
INMEDIATO ( das ) ($) (das) ($) mxima por da
Ta ( das ) ( $ / da )
Tn Cn Ca TR CR
A Reparacin
general del a ----- 7 500 4 800
mquina 1
B Ajuste del a
mquina 1 A 3 200 2 350
C Reparacin del
a mquina 2 ----- 6 500 4 900
D Ajuste de la
mquina 2 C 3 200 1 500
E Prueba del
sistema B,D 2 300 1 550
TOTAL $ 1700
Se pide determinar lo siguiente:
a) La ruta crtica ye l tiempo de ejecucin normal del proyecto.

b) Determ ine los tiempos de reduccin mxima de cada actividad
c) El costo de reduccin por da de cada actividad.
d) Contine reduciendo los tiempos del as actividades hasta que el proyecto se reduzca por completo.
e) Grafique los diferentes programas que se pueden realizar en tiempo y costo para este proyecto en sus
diferentes situaciones , hasta que se haya logrado la reduccin mxima posible.
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EJERCICIOS
1.- CON LA SIGUIENTE TABLA DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS .
Actividad Actividad Duracin

precedente ( das )
A ------------ 5
B ------------ 3
C B 7
D A 4
E D,C 2
F A,D 8
G E,F 6
Determine:
a).- La ruta crtica y la duracin total del proyecto.
b).- Los TPI y los TPT de las actividades A, D , G y calcule tambin la holgura de la actividad E.
2.- UN PROYECTO DE MANTENIMIENTO CONSTA DE LOS SIGUIENTES TRABAJOS CUYAS RELACIONES

DE PRECEDENCIA SE MENCIONAN A CONTINUACIN.
precedente ( das )
A ------------ 2
B A 3
C A 5
D B 4
E B 1
F C 6
G C 2
H D 8
I E,F 7
J G 4
a).- Que actividades no son crticas, cul es la ruta crtica y cul es la duracin del proyecto?
b).- Cunta holgura tienen las actividades D, F Y J .
c).- Si la actividad B tomara 6 das en lugar de 3 , afectara esto en la fecha de terminacin del proyecto?
3.- CONSIDERE LOS SIGUIENTES DATOS PARA LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO.

precedente ( das )
A ------------ 5
B A 4
C ----------- 7
D B, C 3
E B 4
F D, E 2
A).- Haga una lista de las actividades que se encuentran en b ruta crtica y cul es la duracin total del
proyecto.
b).- Determine los tiempos TLI y TLT de las actividades no crticas en el proyecto .
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4).- LA SIGUIENTE TABLA MUESTRA LAS ACTIVIDADES, LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA Y LOS
TIEMPOS PARA UN PROYECTO.

precedente ( das )
A ------------ 10
B ------------ 28
C A 2
D C 1
E D 2
F D 30
G D 45
H B, D 1
I E, H 1
J F 5
K E, G, H 1
L I, J 6
M L 5
N K, M 1
O K, M 4
P N 2
Q N, O 3
R P, Q 2
a).- Determine la ruta crtica, la duracin total del proyecto y las holguras de las actividades no crticas .
5.- PARA EL SIGUIENTE PROYECTO.

precedente ( semanas )
A ------------ 2
B ----------- 2
C ----------- 1
D C 3
E B 8
F B 5
G F 4
H A 4
I H 1
J E, D 5
B I, G 3
a).- Determine la ruta crtica, la duracin total del proyecto y el tiempo de holgura para las actividades G y H .
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6.- EN LA SIGUIENTE TABLA SE LISTAN LAS TAREAS DE UNA RED JUNTO CON SUS
ESTIMACIONES DE TIEMPO EN DAS.
Actividad Actividad Tiempo
precedente To Tm Tp Esperado Varianza
Te
( das )
A ------------ 3 6 15
B ----------- 2 5 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F B 3 6 15
G D, F 3 4 5
H E, G 1 4 7
I F 4 19 28
a).- Cul es la ruta crtica , la duracin total esperada o estimada del proyecto y las holguras de las actividades
B, D E ?.
b).- Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine en 38 das?
c).- Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine en 32 das?
7.- DADA LA SIGUIENTE TABLA PARA EL SIGUIENTE PROYECTO.
Actividad Actividad To Tm Tp Te Varianza

precedente
A --------- 2 4 6
B --------- 6 8 10
C A, B 1 5 15
D C 1 5 9
E B 6 8 10
a).- Calcule la probabilidad de que el proyecto concluya en 16 das.

8.- DADA LA SIGUIENTE TABLA PARA EL SIGUIENTE PROYECTO .
Actividad Actividad Tn Cn Ta Ca TR CR
precedente semanas $ semanas $ semanas $/seman
A ----------- 3 20 2 30
B ---------- 2 30 1 70
C ---------- 2 10 1 15
D C 3 50 2 100
E B 8 200 6 400
F B 5 150 3 490
G F 5 100 4 150
H A 4 300 2 600
I H 2 50 1 60
J E, D 5 80 4 90
K I, J 3 50 2 90
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a).- Cul es la ruta crtica , la duracin normal del proyecto , su costo mnimo ?
b).- Si la actividad J se redujera en 1 semana Cul sera su ruta crtica, la duracin total del
proyecto y cul sera su costo?
9.- UN PROYECTO DEL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO, CONSTA DE LAS SIGUIENTES

ACTIVIDADES CUYAS RELACIONES DE PRECEDENCIA SE MUESTRAN A CONTINUACIN , EL TIEMPO
SE CONSIDERA EN DAS .
precedente semanas $ semanas $ semanas $/seman
A ----------- 3 20 2 50
B ---------- 4 40 2 80
C A 3 35 1 65
D B 2 25 1 50
E C 2 20 1 30
F E, D 2 10 1 5
a).- Cul es la ruta crtica , la duracin total normal del proyecto y cul es su costo mnimo?
b).- Contine reduciendo los tiempos de las actividades hasta que el proyecto se reduzca por completo y
determine con esto la reduccin mxima del proyecto
c).- Grafique los diferentes programas que se pueden realizar en tiempo y costo para este proyecto en sus
distintas situaciones hasta que se haya logrado la reduccin mxima posible .
10.- UN PROYECTO DE MANTENIMIENTO CONSTA DE LOS SIGUIENTES TRABAJOS, CUYAS

RELACIONES DE PRECEDENCIA SE MENCIONAN A CONTINUACIN, LA DURACIN EST EN DAS.
precedente das $ das $ das $/da
A ----------- 4 100 2 150
B ---------- 3 160 2 200
C B 8 80 4 120
D A 5 50 3 100
E D, C 3 40 2 80
F A, D 9 120 7 150
G E, F 8 90 7 130
a).- Cul es la ruta crtica , la duracin total normal del proyecto y cul es su costo mnimo?
b).- S la actividad A se redujera en 1 da , la actividad C en 4 das , la actividad E en 2 das y la actividad G en
1 da al mismo tiempo, cul sera la (s) ruta(s) crtica(s) , la duracin total del proyecto y cul sera su costo?
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11.-Un proyecto del lanzamiento de un nuevo producto consta de las siguientes actividades cuyas
relaciones de precedencias se muestran a continuacin , el tiempo se considera en das.
Actividad Actividad
precedente To Tm Tp Te
A ------ 2 1 6
B A 4 6 8
C A 2 4 6
D B,C 1 2 3
E B 2 3 4
F A 1 2 3
G D 1 2 3
H G 1 2 3
I E,H,F 2 3 4
A).- Calcular la ruta crtica

B).- La duracin total esperada del proyecto
C).- Las holguras de las actividades E,F,G
D).-La probabilidad de que el proyecto se termine en 19 das
E ).- La probabilidad de que el proyecto se termine en 14 das
12.- Un proyecto de mantenimiento consta de los siguientes trabajos , cuyas relaciones de precedencias se
mencionan a continuacin ( la duracin esta en das )
Actividades Actividades
precedente Tn Cn Ta Ca TR CR
s
$ $ $
A ----- 3 900 1 1700
B ----- 6 2000 3 5000
C A 2 500 1 1600
D B,C 5 1800 3 2400
E D 4 1500 3 1850
F E 3 3000 1 3900
G B,C 9 8000 4 9800
H F,G 3 1000 2 2000
A).- Cul es la ruta crtica , La duracin normal del proyecto y su costo Mnimo ?
B).- Si la actividad D se redujera en 2 das, La actividad E en 1 da , la actividad F en 2 das y la Actividad H en 1
da ( al mismo tiempo ) Cul sera la (s) Ruta (s) critica (s) , la duracin de este programa y cul sera su costo
?.
Pgina 19
13.-UN PROYECTO DEL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO CONSTA DE LAS

SIGUIENTES ACTIVIDADES CUYAS RELACIONES DE PRECEDENCIAS SE MUESTRAN A
CONTINUACIN , EL TIEMPO SE CONSIDERA EN DAS.
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
PRECEDENT TO TM TP TE VARIANZA
E
A ------ 1 3 5
B A 2 4 6
C A 2 5 8
D B,C 1 2 3
E C 1 2 3
F D 5 7 9
G E,C 1 3 5
H F 1 2 3
A).- CALCULAR LA RUTA CRTICA
B).- LA DURACIN TOTAL ESPERADA DEL PROYECTO
C).- LAS HOLGURAS DE LAS ACTIVIDADES B, E, F, H
D).-LA PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO SE TERMINE EN 20 DAS
E ).- LA PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO SE TERMINE EN 16 DAS
14.- UN PROYECTO DE MANTENIMIENTO CONSTA DE LOS SIGUIENTES TRABAJOS , CUYAS

RELACIONES DE PRECEDENCIAS SE MENCIONAN A CONTINUACIN ( LA DURACIN ESTAEN DAS )
Actividades Actividades
precedentes Tn Cn Ta Ca TR CR
$ $ $
A --------- 2 100 1 180
B A 3 300 1 400
C A 4 500 2 800
D C 3 700 1 800
E B 4 350 2 450
F D 7 290 3 390
G E, F 5 450 2 600
H C, D, F 4 200 2 300
A).- CUL ES LA RUTA CRTICA , LA DURACIN NORMAL DEL PROYECTO , SU COSTO MNIMO Y LAS
HOLGURAS DE LAS ACTIVIDADES B, D, F, H ?
B).- SI LA ACTIVIDAD A SE REDUJERA EN 1 DA, LA ACTIVIDAD C EN 2 DA S, LA ACTIVIDAD F EN 4 DAS
Y LA ACTIVIDAD G EN 3 DAS ( AL MISMO TIEMPO ) CUL SERA LA (S) RUTA (S) CRITICA (S) , LA
DURACIN DE ESTE PROGRAMA , CUL SERA SU COSTO
Pgina 20
15.-UN PROYECTO DEL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO CONSTA DE LAS

SIGUIENTES ACTIVIDADES CUYAS RELACIONES DE PRECEDENCIAS SE MUESTRAN A
CONTINUACIN , EL TIEMPO SE CONSIDERA EN DAS.
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
PRECEDENT TO TM TP TE VARIANZA
E
A ------ 1 3 5
B A 2 4 6
C A 2 5 8
D B,C 1 2 3
E C 1 2 3
F D 5 7 9
G E 1 3 5
H E 1 2 3
A).- QUE ACTIVIDADES ESTAN SOBRE LA RUTACRTICA
B).- CUL ES LA DURACIN TOTAL ESPERADA DEL PROYECTO
C).- LAS HOLGURAS DE LAS ACTIVIDADES A, E, F, G
D).-LA PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO SE TERMINE EN 21 DAS
E ).- LA PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO SE TERMINE EN 16 DAS
Pgina 21
TABLAS DE DISTRIBUCIN NORMAL PARA PROBABILIDADES MENORES AL 50 %
TABLA A
Tabla A del apndice Areas de una distribucin normal estndar*
Un dato en la tabla es la proporcin bajo toda
la curva que se encuentra entre z = O Y un valor

positivo de z. Las reas para los valores
negativos de z se obtienen por simetra.
z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
0.0 .0000 .0040 .0080 .0120 .0160 .0199 .0239 .0279 .0319 .0359
0.1 .0398 .0438 .0478 .0517 .0557 .0596 .0636 .0675 .0714 .0753
0.2 .0793 .0832 ,0871 .0910 .0948 .0987 .1026 .1064 .1103 .1l41
0.3 .1l79 .1217 .1255 .1293 .1331 .1368 .1406 .1443 .1480 .1517
0.4 .1554 .1591 .1628 .1664 .1700 .1736 .1772 .1808 .1844 .1879
0.5 .1915 .1950 .1985 .2019 .2054 .2088 .212 3 .2157 .2190 .2224
0.6 .2257 .2291 .2324 .2357 .2389 .2422 .2454 .2486 .2517 .2549
0.7 .2580 .2611 .2642 .2673 .2703 .2734 .2764 .2794 .2823 .2852
0.8 .2881 .2910 .2939 .2967 .2995 .3023 .3051 .3078 .3106 .3133
0.9 .3159 .3186 .3212 .3238 .3264 .3289 .3315 .3340 .3365 .3389
1.0 .3413 .3438 .3461 .3485 .3508 .3531 .3554 .3577 .3599 .3621
1.1 .3643 .3665 .3686 .3708 .3729 .3749 .3770 .3790 .3810 .3830
1.2 .3849 .3869 .3888 .3907 .3925 .3944 .3962 .3980 .3997 .4015
1.3 .4032 .4049 .4066 .4082 .4099 .4115 .4131 .4147 .4162 .4177
1.4 .4192 .4207 .4222 .4236 .4251 .4265 .4279 .4292 .4306 .4319
1.5 .4332 .4345 .4357 .4370 .4382 .4394 .4406 .4418 .4429 .4441
1.6 .4452 .4463 .4474 .4484 .4495 .4505 .4515 .4525 .4535 .4545
1.7 .4554 .4564 .4573 .4582 .4591 . .4599 .4608 .4616 .4625 .4633
1.8 .4641 .4649 .4656 .4664 .4671 .4678 .4686 .4693 .4699 .4706
1.9 .4713 .4719 .4726 .4732 .4738 .4744 .4750 .4756 .4761 .4767
2.0 .4772 .4778 .4783 .4788 .4793 .4798 .4803 .4808 .4812 .4817
2.1 .4821 .4826 .4830 .4834 .4838 .4842 .4846 .4850 .4854 .4857
2.2 .4861 .4864 .4868 .4871 .4875 .4878 .4881 .4884 .4887 .4890
2.3 .4893 .4896 .4898 .4901 .4904 .4906 .4909 .4911 .4913 .4916
2.4 .4918 .4920 .4922 .4925 .4927 .4929 .4931 .4932 .4934 .4936
2.5 .4938 .4940 .4941 .4943 .4945 .4946 .4948 .4949 .4951 .4952
2.6 .4953 .4955 .4956 .4957 .4959 .4960 .4961 .4962 .4963 .4964
2.7 .4965 .4966 .4967 .4968 .4969 .4970 .4971 .4972 .4973 .4974
2.8 .4974 .4975 .4976 .4977 .4977 .4978 .4979 .4979 .4980 .4981
2.9 .4981 .4982 .4982 .4983 .4984 .4984 .4985 .4985 .4986 .4986
3.0 .4987 .4987 .4987 .4988 .4988 .4989 .4989 .4989 .4990 .4990
'Fuente: Paul G. Hoel. Elementary Statistics, 2nd ed. (New York: John Wiley & Sons. Inc.. 1966).
p.329.
Pgina 22
TABLAS DE DISTRIBUCIN NORMAL PARA PROBABILIDADES MAYORES AL 50 %
TABLA J
Ejemplo: el rea a la izquierda de Z - 1.34 se
encuentra siguiendo la columna Z hacia abajo hasta 1.3 Y
movindose a la derecha hasta la columna 0.04. En la
interseccin se lee 0.9099. El rea a la derecha de Z - 1.34
Z es 1 - 0.9099 - 0.0901. El rea entre la media (I1ea
Tabla J.1 punteada) y Z - 1.34 - 0.9099 - 0.5 - 0.4099.
REA BAJO LA CURVA DE DISTRIBUCiN NORMAL
Z 0.00 0.0.1 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0:6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611' 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.3554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9549
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9469 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
i.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
.:]
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974
2.8 0.9974 0.9975 '0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981
2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986
3.0 0.9987 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 Q.9990
3.1 0.9990 .0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993
3.2 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995
3.3 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997
3.4 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998
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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES (ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS )

La administracin de proyectos incluye tres fases:

Como se muestra en la figura siguiente

PLANEACIN DEL PROYECTO PROGRAMACIN DEL PROYECTO CONTROL DEL PROYECTO

Diagrama de flujo de administracin de proyecto

PROGRAMACIN DEL PROYECTO .

EL CONTROL DEL PROYECTO.

1. Las grficas de barra o de gantt.

Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:

Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

ING. RAMN MORALES HIGUERA

ING. RAMN MORALES HIGUERA

DE LA GRAFICA DE GANTT AL DIAGRAMA DE REDES.

PROYECTO DE CONSTRUCCIN DE UNA CASA

ACTIVIDAD DESCRIPCIN ACTIVIDAD DURACIN

ING. RAMN MORALES HIGUERA

DE LA GRFICA DE GANTT AL DIAGRAMA DE REDES

1 A(4) 2 C (3) 3 E (5) 4

b) Diagrama de actividades en los nodos (AON)

Nodo = evento o actividad Flecha

DOS MANERAS DE REPRESENTAR DIAGRAMAS

ING. RAMN MORALES HIGUERA

En este curso haremos uso del mtodo del a red de AON.

PROGRAMACIN DE PROYECTOS CON PERT/CPM

Un diagrama de flechas o de precedencia es la representacin esquemtica de la secuencia aprobada de las

MTODO DE LA RUTA CRTICA PERT/CPM

o Los tiempos Prximos de Iniciacin TPI.

El TLT = Tiempo mas lejano de terminacin para una actividad.

PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR LA RUTA CRTICA

ING. RAMN MORALES HIGUERA

EJEMPLO. De acuerdo al siguiente listado de ac tividades que representan el proyecto de ampliacin de un

ACTIVIDAD DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD ANTECEDENTE TIEMPO DE

Identificar nuevos inquilinos

PROGRAMACIN DE PROYECTOS CON TIEMPOS INCIERTOS EN LAS ACTIVIDADES.

Es un modelo de redes para programacin de proyectos usando tiempos estimados probabilsticamente.

ING. RAMN MORALES HIGUERA

Funcin de probabilidad mas probable esperado

ING. RAMN MORALES HIGUERA

2 La sumatoria se encuentra dentro del a raiz cuadrada, representa el

El valor de Z se calcula con :

T = Fecha esperada para el cumplimiento en la terminacin de un proyecto.

EJEMPLO : En el siguiente listado de actividades que representa el proyecto para el lanzamiento de un

ACTIVIDAD DESCRIPCIN ANTECEDENTE 2

ING. RAMN MORALES HIGUERA

En el PERT/CPM se consideran dos valores estimados de costos para cada actividad.

Y un Costo de falla o aceleracin ( Ca ). Es el costo generado cuando un proyecto o una actividad se

CONSIDERACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE TIEMPO Y COSTO

Costo del Proyecto

Programa de Costo mnimo

Tiempo de terminacin del proyecto

REDUCCIN EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES.

Para determinar que actividades deben de reducirse y en cuanto, es necesario saber:

1. El costo estimado ene l tiempo normal o esperado del a actividad.

Se utilizan las siguientes notaciones para representar estos factores:

ING. RAMN MORALES HIGUERA

Estas relaciones de Tn, Cn, Ta, Ca, se muestran en la siguiente grfica

Operacin con la reduccin mxima posible

Ta Tn Tiempo de terminacin de las

2) El costo de reduccin por unidad de tiempo que se expresa como sigue:

ING. RAMN MORALES HIGUERA

Se pide determinar lo siguiente:

a) La ruta crtica ye l tiempo de ejecucin normal del proyecto.

ING. RAMN MORALES HIGUERA