Yves Cohen

LE SIECLE DES CHEFS

UNE HISTOIRE TRANSNATIONALE

1 ,
OU COMMANDEMENT ET DE L AUTORITE
(1890-1940)

-- -~ 4 Stk .lo l 4
ditions Amsterdam
 :Cquipe d'ditions Arnsterdam remercie Benott Laureau
pour l'aide prcieuse qu'il a apporte la ralisation de cet ouvrage.

Pour Carolina
Ouvrage publi avec le concours du Centre de Recherches Historiques
(EHESS - Centre National de la Recherche Scientifique)

crb

Paris 2013, ditions Arnsterdam.

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31 rue Paul Fort, 75014 Paris
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Diffusion et distribution : Les Belles Lemes

ISBN: 978-2-35480-120-5
 Sommaire

ABRVIATJONS ET TRANSLITTRATIONS 7
INTROOUCTION GNRALE 9
PRLIMINAIRES 27
Premiere partie : 57
L'mergence mondiale de la cultura du !eadership
et de la figure du chef (1891-1940)
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE 57
CHAPITRE 1: 67
TATS-UNIS. l:APPARITION DU LEADERSHIP
CHAPITRE 2: 99
ALLEMAGNE. LE FHRER ET LE POUVOIR DU CHEF
CHAPITRE 3: 165
FRANCE. LA CONDUITE DES HOMMES
CHAPITRE 4: 251
FRANCE (n). LA FIGURE DU CHEF
CHAPITRE 5: 349
TATS-UNIS (n). QuALITS ET TIPES DE LEADER
CHAPITRE 6: 419
UNION SOVITIQUE. LE GUIDE ET LES CHEFS UNIQUES
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 473
Deuxime partie : 483
Les chefs en action
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE 483
'CHAPITRE 7: 487
1
DE L AUTORIT DU PLAN CELLE DU DISPOSITIF

5
 CHAPITRE 8:
563
COMMANDER DISTANCE ET EN PRSENCE
CHAPITRE 9
625
DISCUTER DU COMMANDEMENT ENTRE CHEFS
L'USINE POUTILOV Abrviations et translittrations
CHAPITRE 10 683
STALINE. I.:ACTION D'UN GRAND CHEF PAR L'CRIT

CoNCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

797
CONCLUSJON GNRALE AKZ Archives de l'usine Kirov (Kirovskij Zavod), Saint-Ptersbourg
803 (anciennement usine Poutilov)
REMERCIEMENTS
822 BNT Bureau des normes techniques
SouRCES ET BIBLIOGRAPHIE
825 CATB Centre d'Archives de Terre-Blanche (Peugeot)
INOEX DES NOMS CC Comit central du Parti Communiste de !'URSS (bolchevique)
857
INDEX DES NOTIONS CCP Conseil des commissaires du peuple
865 CGASP Archives centrales d'tat de Saint-Ptersbourg (Centralnyj
TABLE DES MATIRES DTAILLE 869 Gosudarstvennyj arhiv Sankt-Peterburga,
CMR Conseil militaire rvolutionnaire
CPIL Commissariat du peuple !'Industrie lourde, partir de 1932
CSEN Conseil suprme de l'conomie nationale (ou Vesenha), existe
jusqu'en 1932
DET Dpartement d'conomie du travai!
DINTA Deutsche lnstitut fiir technische Arbeitsschulung
FOR Franklin Delano Roosevelt
Gosplan Comit d'tat pour la planification (du niveau d'un commissariat
du peuple)
GPU Police politique (Gosudarstvennoe Politiceskoe Upravlenie,
Direction politique d'tat), devient OGPU
HBS Harvard Business School
IOP lnspection ouvriere et paysanne
Komsomol Organisation sovitique de la jeunesse communiste, son membre
KPK Commission de contrle du parti
LMT Lenmastrest, le trust des machines de Leningrad
NEP- Nouvelle politique conomique
NKVD Commissariat du peuple l'lntrieur, englobe l'OGPU en 1934
NSDAP' Nationalsozialistische Deutsche Arbeiterpartei (Parti ouvrier
national-socialiste allemand)

6 7
 Obkom Comit rgional du parti communiste
OGPU Police politique (Ob"edinenie Gosudarstvennoe Politiceskoe
Upravlenie), voir NKVD
ORPO Dpartement des organes dirigeants du parti Otdel rukovodsih

PCR(b)
partiinih organov lntroduction gnrale
Parti communiste de Russie (bolchevique)
RGASPI Archives nationales de Russie d'histoire sociale et politique
(Rossiiskiigosudarstvennyi arhiv social'no-politiceskoi istorii)
SDR subordonns de dernier rang
Tchka Commission extraordinaire panrusse pour la rpression de la Le xx" siecle a t beaucoup plus marqu par les cultures du commande-
contre-rvolution et du sabotage, cre en dcembre 1917, ment et du chef que les historiens ne l'ont montr jusqu'ici. partir des
devient la GPU annes 1890, une proccupation pour le chef se fait jour au moins dans les
VKP(b) Parti communiste de l'Union (bolchevique) quatre pays qu'aborde cet ouvrage, la France, l'Allemagne, l'Union sovi-
Zavkom Co~it d'usine form des principales organisations (direction, tique et les tats-Unis. Un intrt considrable pour le commandemem (ou
partt, syndicat) le leadership, la Fhrung, en russe le rukovodstvo) se manifeste sous forme
de refontes hirarchiques, d'inflexions de pratiques, de dbats, de publica-
tions les plus diverses, de formations spcifiques, de dveloppements dans les
sciences humaines. Non seulemem une crise de l'autorit est dtecte, mais Ia
+++ solution en est invariablement le recours des chefs : On a besoin de chefs
se dit alors dans toutes les langues des pays les plus industrialiss.
Deux translittrations du russe sont utilises : dans le texte, la translittration
La hantise et l'obsession du chef, la formation et le culte de la figure du
ISO ~t, dans les_ rfrences, la translittration de la Bibliothque du Congrs
chef ne sont pas !e propre des totalitarismes de la premiere moiti du
Washington qw reste le standard bibliographique. Les noms les plus connus
som cependant crits selon l'usage franais. xx" siecle, du fascisme, du nazisme ou du stalinisme. Ils croissent et prosperem
aussi en terrain capitaliste et libral. Ils ne som pas non plus l'exclusivit de
quelques-uns des grands chefs que la priode voit apparaitre. Ils som un des
Prononciation eh tch chtch ts j kh 1 iou ia modes de la discussion des socits sur elles-mmes. La forme la plus extrme
Translittration que leur donnent le nazisme et les autres cultes du chef qui sont des vidences
du texte s e e z h j u de la mmoire collective mondiale, comme ceux de Staline et de Mussolini,
n'est somme toute que l'expression la plus radicale d'un phnomene ordinaire
Translittration de la vie des socits de ce temps. Dans la diversit des configurations natio-
des rfrences sh eh shch ts zh ,kh i iu ia
nales, les lites dirigeantes s'inquitem des phnomenes de masse nouveaux de
la fin du XIX" siecle et du dbut du xx", qui risquem d'chapper au contrle,
tant dans !'industrie, dans la guerre que dans la politique - et les lites en
question peuvent aussi bien tre celles du mouvement social. La recherche
de nouvelles formes et techniques de commandement et l'invention de la
figure du' chef, accompagnes par l'affirmation de l'ternelle ncessit des
hi_rarchies, compensem la disparition ou l'impuissance de la classe destine

9
 lntroduction gnrale
au commandement, l' aristocratie. La relation hirarchique est prise de faon
inrense comme objet de pense, de littrature, d'crits, de pratiques, d'institu-
tions partir de la toute fin du XIX" sicle peu prs en mme temps dans un
trs grand nombre de pays dom nous ne tenrerons pas d'tablir la liste mais
qui som au moins ceux ou la rvolution industrielle conna1t alors une forte
affirmation. Avec des intensits variables, la concemration sur le chef ne lche
pas, durant des dcennies, les socits ou elle est apparue. Aujourd'hui, si une
crise de l'autorit continue d'tre infatigablement dtecte comme au dbut
du XX" sicle, le chef n'en est plus la solution universelle. Au conrraire, les
foules qui mergem en tant de points du monde se dclarent sans leader .
Pour les auteurs de la fin du XIX" et du dbut du XX" sicle, l'humanit a
toujours connu des chefs et mme !e rgne anim~ est imprgn de rapports
de subordination. Le repre majeur de cette pense est l'ouvrage du socio-
logue Alfred Espinas, de 1877, Des socits animales : C'est bien souvent que
M. Espinas, dans ses observations sur les socits de nos frres infrieurs, a t
frapp du rle important qu'y joue l'initiative individuelle. Chague troupeau de
bceufs sauvages a ses leaders, ses ttes influentes , crit Gabriel Tarde en 1890 1
II s'agit pour ces auteurs de faire !e constat pragmatique d'un phnomne jug
universel qui veut qu'un regroupement quelconque en train de se faire suscite
I' mergence d' au moins une personne qui prend en charge plus que les autres
la rsolution de te! problme pos te! moment. La sodologie dans les limbes,
avant mme qu'elle ait une existence universitaire, !e notait dj au dbut du
XIX" sicle sous la plume de Louis de Bonald : II n'arrive pas un accident
dans les rues de nos cits populeuses, un accident qui rassemble la foule, sans
qu' on y trouve une image de cette formation fortuite de la socit, et qu'il s'y
monrre quelque homme plus intelligent, plus hardi et plus fort que les autres
pour rparer le mal ou en prvenir les suites, et des hommes pour l'aider. On le
remarque jusque dans les jeux des enfants, parmi lesquels il se trouve toujours
un petit pouvoir pour commander et diriger. La nature se retrouve partout:2.
Ce qu'il conviem ici de souligner est la manire dom le constar est formul
(vocabulaire) et labor (thse sociologique) : la formation dela socit
1. Gabriel Tarde, Les Lois de l'imitation, Paris, La Dcouverte-Les Empcheurs de penser en
rond, 200 l, p. 64 (1"' d., Paris, Alcan, 1890). Voir Alfi-ed Espinas, Des Socits animales. t11des
de psycho/ogiecompare, Paris, G. Bailliere, 1878 (2 d. augm.), p. 519-522.
~- Louis de Bonald, Dmonstration philosophique du principe constitutif de la socit ,
m CE11vres completes, Paris, Migne, 1859 (1830), tome 1, p. 47-48, cit par Bruno Karsenti
dans Autorit, socit, pouvoir. La science sociale sdon Bonald , in Laurence Kaufi-nann et
Jacques Guilhaumou (dir.), L7nvention de la socit, Paris, ditions de l'EHESS, 2003, p. 272.
10
lntroduction gnrale
est un phnomene paradoxalement naturel et elle consiste en l'apparition
d'un pouvoir pour commander et diriger. Non seulemem le chef, mais la
hirarchie est bientt naturalise : Le XIX" sicle a vu se fonder deux sciences
admirables : la biologie et la sociologie. Or s'il est une vrit que ces sciences
proclamem et promulguem d'une faon clatante, c'est bien la lgitimit de
la hirarchie , crit un auteur franais influem en 18943 La hirarchie et sa
Igitirnit sont dclares en mme temps des faits de nature et des faits sociaux.
Le naturel est imrinsquement social et le social naturel: c'est ce qu'on nous
dit en poimant la hirarchie.
Selon l'historienne Sabina Loriga, l'intrt public pour le commande-
mem ne date pas du XX" sicle. II s'tait dj dploy dans l'arme de la fin du
XVIII sicle, quand les troupes recrutes n' ont progressivement plus seulement
t composes de gens connus des officiers. commander des inconnus, de
nouvelles questions se sont poses4. Dans !'industrie, il n'est pas cerrain qu'un
phnomene comparable se soit manifest au cours du long passage de !'atelier
familia! la fabrique: les contrema1tres conservem tout au long.du XIX" sicle
Ia haute main sur I'embauche industrielle. Mme si de grandes entreprises
commencent recruter au loin ds le XIX" siecle, c'est l'usine moderne et
rationalise qui marquera l'inflexion. Dans l'administration aussi, les affec-
tions rglent les embauches et les placements trs loin dans le XIX" sicle5
Le passage au XX", dans ces mmes domaines et aussi en politique, entra1ne
une intensification considrable de l'intrt port au commandement. Aussi
le discours qui naturalise les hirarchies est-il bien dat. II est cr au moment
de la formation de la figure du chef et de cette relance multiforme du souci
pour !e commandement partir de la fin du XIX" sicle au moins dans de
larges contres occidentales.
La prsente histoire ne commence ni l'aube de l'humanit ni l'apparition
des socits d'abeilles, mais bien la charnire du x:x" sicle: l s'inventent et
3. Jean Iwuler, La Cit modeme et la mtaphysiq11e de la sociologie, Paris, Alcan, 1894, p. XXN
(soulignement de I'aureur, titulaire de la chaire de Philosophie social e du College de France
partir de 1897). On peur dire que la relarion hirarchique est prseme en mure siruation, y
compris la plus apparemment galitaire comme l'amour ou l'change de paroles anodin, mais
une relle remarque naruraliste de caractere anthropologique et philosophique n'est pas l'objet
du livre.
4. Sabi~a Loriga, Soldats. Un laboratoire disciplinaire: /'arme pimontaise atl XV!lf sicle, Paris,
Mentha, 1991.
5. Sur l'adn.inistration &anaise, voir William Reddy, Mriter varre bienveillance : les
employs du ministere de l'lntrieur en France de 1814 1848 , Le Mo11vement social, n 170,
janvier-mars 1995.
li
 lntroduction gnrale
se discurent de nouvelles pratiques de commandement dans de nombreux
domaines de l'activit sociale, s'labore la figure d'un nouveau type social,
d'un titre de chef disponible aux efforts de chacun, l se dfinissent de
nouvelles hirarchies prives ou tatiques des chelles indites et se forment
des sciences qui justifient et !e commandement et le chef tout en Ies tudiant
et en les assistant. Ce n'est pas que !e chef et !e commandement n'existaient
pas jusque-l, mais ce n' est qu' ce moment qu'ils sont devenus des problemes,
au moins dans Ies pays tudis et mme si I' vidence du commandement
avait dj commenc se dissoudre l ou !e rapport d'autorit impliquait des
personnes inconnues les unes aux autres.
Concretement, !e temps est la croissance et surtout la complexification
des organisations, celles de l'tat, de l'conomie, de la culture, de la religion
et de la guerre. Une des consquences en est que leur tte augmente plus vite
que leur taille. Les chefs proliferent tous les niveaux de hirarchies renforces
et dmultiplies, parfois de faon trs professionnelle comme dans l' organi-
sation fonctionnelle et dpartememalise des grandes emreprises. Leurs titres
les rendem incontestables et intouchables toute une frange de la population,
ou alors ils deviennent Ia cible de l'ironie et parfois de la colere populaires.
Les cultes et les cultures du chef fleurissem intensmem dans les pays dmocra-
tiques, pas seulemem dans les entreprises mais aussi dans les partis, Ies associa-
tions, les armes. Le monde de la protestation sociale est galement loin d'en
tre exempt, si l' on considere le communisme et nombre de ses variantes, stali-
niennes ou non. Cette large emprise est bien marque par Pierre Bitoun
propos de la France. II indique que l'idal du chef, trs populaire dans les
annes treme et quarante [... ] a pu s'incarner dans le chef nazi, le chef ptai-
niste, le chef gaulliste, le chef maquisard ou mme venir animer l'esprit de
mtiers alors en pleine expansion comme celui d'ingnieur ou d'ducateur6 .
li apparait en Europe et dans d'autres rgions du monde aussi des rgimes
dlibrment structurs par !e chefau dtriment la vie dmocratique et appuys
sur des idologies qui relevem de families diffremes les unes des autres, le
nazisme et le fascisme, des formes d'autoritarisme et de populisme, le commu-
nisme. C'est ce siecle qui est dsormais pass, dfait la fois par ses propres
excs et par l'antiautoritarisme des annes 68 dans le monde. La concentra-
tion sur le chef s'est dtendue et des recherches multiples de nouvelles formes
d'aurorit se sont dveloppes, y compris dans la protestation sociale.
6. Pierre Bitoun, Les Hommes d'Uriage, Paris, La Dcouverte, 1988, p. 27.
12
lntroduction gnrale
La science historique a hrit du discours naturalisant sur la hirarchie.
Selon Fernand Braudel, l'historien voit dfiler devant lui des cemaines et des
centaines de socits qui toutesont leurs hirarchies, [... ] qui toutes aboutissent,
au sommet, une poigne de privilgis et de responsables . Et propos du
capitalisme : Mme aux tats-Unis, le capitalisme n'invente pas les hirar-
chies, il les utilise, de mme qu'il n'a pas invent le march, ou la consom-
mation. II est, dans la longue perspective de l'histoire, le visiteur du soir.
li arrive quand tout est dj en place. Autrement dit, le probleme en soi de
la hirarchie le dpasse, !e transcende, le commande l'avance. Et les socits
non capitalistes n'om pas supprim, hlas, les hirarchies. [... ] C'est assur-
ment le probleme clef, le probleme des problemes7 Par ailleurs, le rapport
des sciences sociales l'objet commandement ou chef a profondment
chang aussi depuis le dbut du :x}( siecle. Au cours de la prparation de ce
livre, il est apparu que le dploiement des thories et des pratiques du comman-
dement, de la figure du chef et des volonts de contrle des foules la charniere
du :x}( siecle entretiem un rapport troit avec la formation concomitante des
sciences sociales modernes. Celle-ci se produit dans ce bain insistant d'inqui-
rude pour l'autorit. Max Weber dveloppe sa rflexion sur la domination et
celle-ci est quivalente au commandement puisqu'elle est la chance pour un
ordte de rencontrer une docilit . Pour mile Durkheim, la socit fait peser
sur la conduite des individus une comrainte directe8 Les sciences sociales dont
nous hritons sont issues de telles propositions au centre desquelles figurent
le chef, le commandement et l'autorit (dfinie alors comme la capacit de se
faire obir) qui y sont les phnomenes majeurs de ce qui fait socit.
Puisque les hirarchies sont toujours prsemes, ne le seront-elles pas
toujours ? Braudel pose cette question cruciale : Faut-il casser la hirarchie,
la dpendance d'un homme vis--vis d'un autre homme ? Oui, dit Jean-Paul
Sartre, en 1968. Mais est-ce vraimem possible9 ? La question marque le
pessimisme de l'historien. Autour de 1968 justemem, l'anthropologie, qui a
largement fond son discours sur l'rude des chefs et des chefferies, en vient
proposer une autre vision qui met en cause la considration anthropologique
7, Fernand Braudel, La Dynamiq11e d11 capitalisme, Paris, Arthaud, 1985, p. 78-79
(soulignement de l'auteur).
8. Max Weber, conomie et socit (1922), Paris, Pocket, 1995, vol. 1, p. 95 ; mile Durkheim,
Les Formes lmentaires de la vie religieme. Le Systeme totmiq11e en A11stralie, Paris, PUF, 1990
(1912), p. 298 (les puissances morales parlem l'homme sur le ton du commandement ).
9. E Braudel, op. cit., p. 79.
13
 lntroduction gnrale
propre au XX" siecle d'une humanit ncessairemenc hirarchique. Non pas
qu' elle nie qu'il y ait toujours eu des chefs, mais bien qu'il y ait roujours
eu des hirarchies, des relations organises de chefs par des cascades d'auco-
rit dane chacun dpend forcmenc. C'est ce que dfend Pierre Clascres dans
son ouvrage de 1974, La Sodt contre l'tat, ou il moncre que les socits
archaiques consacrent des efforcs considrables empcher des hirar-
chies de se former. Un chef peut s'affirmer cemporairement pour sa comp-
tence technique face un probleme renconcr par !e groupe, en particulier
dans la guerre, mais celui qui voudrait transformer son autorit cemporaire
en pouvoir prenne renconcre l'opposition de la communaut. I.:tat na1t de
la transgression ou de I' chec de ce mode de dcouragemenc des formations
hirarchiques'. C'esc appeler l'attencion de coutes les sciences sociales, histo-
riens ec sociologues compris, sur ce travail constamment prsenc, l ou des
hirarchies existem, qui consiste s'opposer aux chefs, rechercher comment
chapper aux hirarchies ou comment les dfaire. L'dification des hirar-
chies ne devrait pas tre cudie sans que !e soit aussi !e cravai! de les miner
auxquelles elles fone face sans cesse, si mme elles ne se dfinissenc pas par
rapport lui1' Le discours de I' aucorit cherche faire oublier cette recherche
ancihirarchique constante et constamment renouvele.
C'esc aussi pourquoi l'exprience du communisme est aussi essentielle la
comprhension de cette histoire ec n' en reprsente pas un chapitre comme
un aucre ajouter, comme on pourrait par exemple adjoindre la Grande-
Bretagne ou l'Icalie la srie des pays tudis. En effec, !e XX" siecle prsente
un cruel paradoxe. Apres Octobre 1917, il s'est cr une hirarchie immense
et nouvelle, couvrant le monde de faon diffrencie, fonde justemenc sur la
promesse de faire dispara1tre, avec l'tat, coute hirarchie. Des millions d' anti-
aucoritaires, de refuzniks de l'autorit capitaliste et de ses formes de comman-
demenc se sane investis dans la construction ec la dfense d'un des rgimes les
plus aucoritaires que l'humanit ait conu, difi sur ce double fondement :
critique de l'autorit capitaliste et plus gnralemenc traditionnelle, inven-
tion ec construction d'une nouvelle hirarchie. Ce qui est particulier est le
1O. Pierre Clastres, La Socit contre /'tat, Paris, Minuit, 1974.
11. Michel _F?ucaulr prop?s: un nouveau mode d'investigation [qui] consiste prendre les
f~rmes de res1sranc7aux d1f:erenrs rypes de pouvoir comme poinr de dparr (... ]. Plur'r que
d analyser_ le, pouv01r?u pomr de vue desa rationalir interne, il s'agit d'analyser les relations
du pouvo1: a trav~rs I affionremenr des srratgies ( Le sujet er le pouvoir , in Dits et crits,
vol. 4, Pans, G3:1)_1mard, 1994, p. 225). Dans un sens voisin; James C. Scott, La Domination
et les arts de la resistance. Fragments d11 disco11rs mbalteme, Paris, ditions Amsterdam, 2008.
14
lntroduction gnrale
caractere double de ce fondement: Un seu! aspect n'aurait pas suffi donner
ce pouvoir la force qu'il a revrue durant une si longue partie du XX" siecle
non seulemenc dans les pays ou il rgnaic mais dans ceux ou !e communisme
tait prsent : celle d'une hirarchie fonde sur la critique de la hirarchie.
Indpendamment d'une histoire des cocalitarismes qui groupe surcouc
nazisme et scalinisme, l'histoire de l'autorit et de la hirarchie communisces
doit tre faite dans !e mme mouvemenc que celles du libralisme.
Depuis 1978, Michel Foucault a soulev dans l'hiscoire un fi1 inaperu
qu'il a nomm d'un nologisme (opration dane il tait avare), la gouver-
nementalit. Celle-ci ne s'assimile pas au gouvernemenc, elle ne fonctionne
pas l'ordre, comme !e fait la domination de Weber ou plus gnralement
comme !e veuc la conception la plus commune de l'aucoric. Elle s'adresse
des populations et les incite, les infl.uence, cherche conduire leur conduite.
Selon Foucault, forme au XVIc siecle, la gouvernementalic se dploie
surtout partir du XVIIIc siecle, et aujourd'hui naus vivons dans l'ere de la
gouvernemencalit 12 . C'tait l dplacer !e fondemenc sur leque! les sciences
sociales se som tablies au dbuc du XX" siecle et relancer une nouvelle fois son
invitation prendre srieusement en considration la multiplicit concomi-
tante des rgimes de pouvoir, indexs d'aussi divers rgimes de vrit et de
scientificit. Cerres, les publications du vivant de Foucault ou de peu post-
rieures sa mort indiquaient dj dans quelle direction pointait ce concept
qui, comme d'habirude sous la plume du philosophe-hiscorien, se prtait de
multiples abordages. Mais c'est l'dition en 2004 des deux cours du College
de France de 1977-1978 et de 1978-1979, Scurit, territoire, population et
Naissance de la biopolitique, qui a permis de saisir roure la porte de cette
invencion historiographique qu'est la gouvernemencalit: elle transforme la
fois ce que naus pensons des relations de domination et la maniere clone les
sciences sociales naus onc appris les penser.
La proposition de Foucault prend littralement !e prsent travai! revers
dans le long cours de son criture. Une des consquences en est qu'on ne peut
problmatiser !e commandement et !e chef comme des phnomenes propres
de l'histoire du XX" siecle sans voir dans !e mme temps ce siecle comme celui
d'un essor sans prcdenc de dispositifs gouvernemencaux quine puisenc pas
leur effet dans l'ordre ou !e commandement. C'est l'tude d'un encrela-
cement qu'invite l'invention foucaldienrie, pluct qu' l'crasement de l'un
12. Michel Foucaulr, Scurit, territoire, population. Cours au college de France, 1977-1978,
Paris, Gallimard-Seuil, 2004, p. 112.
15
ri
!
lntroduction gnrale
ou l'autre aspect qui n'aurait pour rsultat que d'appauvrir sans remede la
comprhension du mouvement historique 13. On peut d'ailleurs sans exces
j~~er que le ~plo.ieme~t parallele du sdentific management dans une tempora-
hte presque 1dent1que a celle des culrures du leadership doive encore se joindre
au tableau. On pourrait dire alors avec Foucault que, quand la souverainet
s'exerce sur les territoires et la discipline sur les corps, la gouvernementalit
gere les populations, et ajouter que le commandement concluir les groupes
et le management les organisations. L:objection de Foucault la domination
vue seulement comme un ordre invite considrer l'activit des chefs dans le
monrage et le pilotage des grands dispositifs organisationnels du XX" siecle,
poli tiques, productifs, de sant publique, etc., tout la fois du point de vue de
la pratique [... ] relle et de celui des pratiques discursives qui cherchent
l'informer et l'orienterI4.
On le conoit alors : les annes 68 et la conjoncture intellectuelle
laq~elle Clastres et Foucault, parmi d'autres mais de faon saillante, contri-
buaient ne sonr pas pour rien dans la genese de ce livre. Ma pense a
commenc se former dans une ambiance dont une des principales caract-
ristiques, sinon la principale, tait l'antiautoritarisme. rebours de la pense
dominante du XX" siecle selon laquelle les hommes en foule ne sauraient
se passer de maitre15 , !e mouvement de Mai 68 est une foule sans maitre
- comme le sont celles de Tunisie et d'gypte au dbut de 2011. Puis, duram
13. Un des pri?cipai_ix penseurs .franais du gouvernernenr au dbut du XX" siede se trouve
p~o~e de, 1am.~aaon foucald1~nne. Pour !ui, l'tat moderne ne commande pas mais
g:re : ~ est ai~s1 q~e M. Maxime Leroy, dans son livre Pour gouvemer, oppose l'tat
regahen d autrefo15, fuit pour servir le prince et ou le probleme capital tait un probleme de
commandernent, l'rat moderne, fuir pour servir le public er dans leque! le probleme capital
est un pro~leme de gestion , Joseph Wilbois et Paul Vanuxem, Essai mr la conduite des affoires
et la d1rect1on des hommes. Une tJctrine franaise : l'administration exprimentale Paris Payot
1919, p. 192 (Maxime Leroy, Pourgouvemer, Paris, Grasser, 1918). ' '
14. Soir en fi:isant la. fois ce que Foucault veut et ne veut pas fuire: Je n'ai pas tudi, je ne
~~ux P~ tu~1er 1~ prat1~ue go~vernernentale relle, relle qu'elle s'est dveloppe en drerminanr
1c1. ~t, la la s1;11anon qu on trai te, 1~ problemes poss, les ractiques choisies, les instruments
u;H1ses: forges ou remodels, etc. J ai voulu tudier !'are de gouverner, c'est--dire Ia maniere
refl~1e de gouverner au mieux et aussi et en mme ternps la rllexion sur la meilleure maniere
poss.1ble de gouverner. C'est--dire que j'ai essay de saisir l'instance de la rflexion dans la
praaqu.e de.~ouvernemenr et su~ la pratique de gouvernernent , Michel Foucaulr, Naissance
de (a btopoltttque. Cours au College de France, 1978-1979, Paris, Gallimard-Seuil, 2004, p. 4.
V01r ,:'ves C?hen, Foucaulr dplace les sciences sociales : la gouvernernentalit et l'histoire du
XX" s!ede , m. Pascale Laborier, FrdricAudren, Paolo Napoli et Jakob Vogel (dir.), Les Sciences
camerales, Paris, PUF, 2011.
15. Gustave Le Bon, Psychologie des.foules, Paris, PUF, 1963 (1895), p. 115.
16
lntroduction gnrale
les annes 68 , nous avons tent de lutter contre coutes les formes d'autorit
- sans nous apercevoir que nous dployions parfois dans cerre lutte l' autorita-
risme le plus extrme, en particulier dans nos organisations 16 Nous sommes
revenus, pour la plupart, une vie normale vers le milieu des annes 1970.
Ce retour prenait forcment la forme d'une ngociation tout fait person-
nelle avec l'autorit au moment mme ou la perspective de la rvolution s'va-
nouissait jamais et ou en mme temps les assauts contre l'autorit contri-
buaient de grandes reformulations 17 Comment accepter ce retour sans parti-
ciper au rordonnancement des formes du pouvoir ? Foucault rflchissait au
dbut des annes 1980 au gouvernement de soi et des autres , offrant une
source merveilleusement vive de dplacement par rapport aux discours sans
cesse amnags des pouvoirs 18 Jusqu' que! point pouvair-on convenir qu'il y
ait du commandement, que l' on consente l' exercer ou le subir? Ou plutt,
puisque les questions ne prenaient plus de forme collective, jusqu' que! point
pouvais-je admettre !e commandement ? Ceei tait la question personnelle et
politique mais, croise avec ma surprise de voir apparaitre la problmatique
du commandement dans l'histoire des pratiques matrielles et discursives de
l'organisation, elle tait appele travailler ma recherche.
Quelques phrases m'ont spcialement frapp durant mon travail de these.
Elles figurem dans un document intitul Direction technique qui formule
en 1919 l'orientation, adresse aux cadres des usines Peugeot, que le direc-
teur technique veut leur donner pour les annes venir. Parmi des consi-
drations sur les usines, les modeles de voiture, l'organisation, !e travai!, les
salaires, le comportement productif et politique des ouvriers, !e texte contient
les paragraphes suivants :
Nous estimons qu'un chef doit donner !'exemple du travai!, qu'il doit
tre en contact constam avec son personnel et vivre avec !ui, qu'il ne doit
!
jamais mentir.
16. Genevieve Dreyfus-Armand, Robert Franck, Marie-Franoise Levy et Michelle Zancarini-
Fournel (dir.), Les Annes 68. Le temps de la contestation, Bruxelles, c!tions Complexe, 2000;
Kristin Ross, Mai 68 et ses vies 11ltrie11res, Bruxelles, ditions Complexe, 2005 ; Dominique
Damarnme, Boris Gobille, Frdrique Maronri er Bernard Pudal (dir.), Mai ]tlin 68, Ivry-sur-
Seine, Les ditions de !'Atelier, 2008 ; Philippe Arderes et Michelle Zancarini-Fournel (dir.),
68. Une histoire collective [1962-1981], Paris, La Dcouverre, 2008.
17. voques dans Luc Boltanski et .Eve Chiapello, Le No11vel Esprit d11 capitalisme, Paris,
Gallimard, 1999.
18. Michel Foucaulr, Le Go11vemement de soi et des a11tres. Co11rs a11 College de France,
1982-1983, Paris, Gallimard-Seuil, 2008.
17
 lntroduction gnrale
Ne promettre fermement que ce qui peut tre tenu, donner toute
question pose une solution immdiate, ou du moins rpondre dans un
dlai tres court. [... ]
Nous suivrons vis--vis des chefs la mme ligne de conduite [qu'envers les
ouvriers] en ne conservant que ceux d'entre eux qui montreront toujours
le bon exemple et fourniront une somme de travai!, sinon suprieure, tout
au moins gale celle de leurs subordonns 19
II y avait l un propos moral affirm sur le chef dans l' entreprise. Orce propos
n'avait pas son histoire, dans aucun pays. D'autres documents lui faisaient
cho, chez Peugeot ou dans d'autres firmes, publis ou non. I.:interrogation
sur le commandement dans le sort acruel du monde et dans ma vie person-
nelle pouvait ctoyer une interrogation historique, fonde sur des sources,
des documents, une littrarure, qui traiterait un ressort majeur de la vie en
socit et un enjeu fondamental de coute politique, sinon de toute philo-
sophie. Entre-remps, le rapport l'autorit se transformait et l'ambiance
antiautoritaire laissait place, avec ou la suite de la crise conomique des
annes 1970 et suivanres, une sorte d'angoisse de perte de l'autorit.
Dans le cours de cette tude, la conjoncrure relative son sujet avait volu.
Mais pour mieux identifier encare la situation de ce livre, il faut voquer
un autre aspect. considrer le siecle sous l'angle de l'autorit, il est en
son centre un commandement extrme, celui qui concluir aux gnocides et
qui les effecrue. Dans le cadre prsent, impossible de ne pas se confronter
d'une maniere ou d'une autre au gnocide juif. son propos, coute une
controverse s'est dveloppe sur l'obissance des hommes ordinaires partir
de la clebre exprience de psychologie exprimentale de Stanley Milgram,
publie en 1974, conue pour vrifier si tout un chacun tait susceptible d'y
participer2. Le commandement en situation extrme est l'un des horizons
de cette recherche.
Tout d'abord, pour comprendre quelques aspects de ce qui rend possibles
les acres les plus radicaux, j'ai opt de travailler en extension : pas seulement
sur les acres extrmes mais aussi sur les acres ordinaires ; pas seulement sur
19. Archives Marrem, Emesc Marrem, Direction techniq11e, Beaulieu, Peugeoc, 20 mars 1919,
p. 20-21 (dacryl.).
20. Stanley Milgram, So11mission l'a11torit, Paris, Calmann-Lvy, 1974, que je ne commence
pas plus ici. Sous l'angle du commandemenc ec de l'obissance dans l'hiscoire de Ia Shoah, un
seu! ticre parmi d'aucres: Christopher Browning, Des hommes ordinaires. Le 101' bataillon de
rserve de la police a/lemande et la Sol11tion fina/e en Polugne, Paris, Les Belles Lemes, 1994.
18
lntroduction gnrale
le nazisme, mais aussi sur le stalinisme ; pas seulement sur le totalitarisme,
mais aussi sur le libralisme ; pas seulement sur l'Europe, mais aussi sur les
tats-Unis. Je suis remont vers l'amont, avant que le nazisme non seule-
ment n'arrive au pouvoir mais ne se profile comme une force avec laquelle
compter. Le dbat public sur le commandement, le ciselage de la figure du
chef dans plusieurs pays, la tension brutaliste de l'apres-Premiere Guerre
mondiale tracent un large paysage de l'affirmation de l'autorit, du point
de vue des classes dirigeantes comme de celui de la protestation sociale et
politique21 II se dessine un effort nourri, concentr et savant pour tre obi.
Nous ne sommes pas face une confrontation symtrique ~ntre comman-
dement et obissance. La priode est celle d'un investissemem colossal er
multinacional, financier, organisationnel, intellecruel, institutionnel, culrurel
et bien sur poli tique, pour gagner l' obissance des foules ou encare des
masses , au travai!, dans la guerre, en classe, dans l'arene politique, dans les
exploitations coloniales ... et dans les massacres de masse. De la sorte, tout
en travaillant sur les expriences industrielles franaises et sovitiques, qui ne
sont pas meurtrieres dans le quotidien, j'ai abord la monte de l'idologie
du chef en Allemagne et tent de saisir sa spcificit par rapport celle de
France, des tats-Unis et de l'Union sovitique. Ensuite, j'ai tudi Staline
au travai! en temps de massacre de masse dcid et dirig par ses soins, en le
siruant dans l'histoire de sa pratique particuliere du commandement.
La Seconde Guerre mondiale est au bout l'invraisemblable terrain du croise-
ment de tous ces cultes et cultures du chef, de ces exaltations de l'autorit,
de ces ducations au commandement, qui sont tout autant d'pouvan-
tables checs que des russites, horribles pour les unes, hrorques ou talen-
rueuses pour les autres. Aides par la psychologie qui en produit la rhorie,
les personnes se som engages en tant que relles des avant la guerre dans la
construction et la mise en opration des organisations et bureaucraties dites
impersonnelles, jusqu' commettre les pires actes au nom de l'obissance et
de l'ordre. Sauf en Union sovitique et dans les pays qu'elle domine, l'apres-
guerre se confronte au rapport de la personne avec ses actes, du commande-
ment avec !' obissance, de la !oi avec la mo rale.
D'ailleurs, la guerre est loin de marquer la finde la carriere des chefs, dans
le monde du travai! comme en politique. Les ingnieurs et cadres franais
vont par exemple apprendre aux tats-Unis comment former leurs collegues
21. George L. Mosse, De la Grande G11erre a11 totalitarisme. La bnitalisation des socits
euroJJennes, Paris, Hachecce, 1999.
19
 lntroduction gnrale
au bon leadershiy-1. Les spcialistes sovitiques du management s'inspirent
aussi du leadership l'amricaine pour difier de nouveaux modes de direc-
tion aprs la mort de Staline23 La question se pose de savoir comment les
divers acteurs ngocient et pensent la place des chefs dans la croissance, la
densification et la formalisation accrue des dispositifs industriels, techniques
et scientifiques de la guerre et de l' aprs-guerre - de la bombe atomique
la recherche oprationnelle. Elle est livre la sagacit d'autres chercheurs24
Cet ouvrage prend pour objet toute thorie du chef et du commande-
ment qui apparaisse durant la priode concerne. Il n'en adapte ni n'en
pro pose pour sa part aucune. Bien entendu, le rle de l'histoire n' est pas
de fournir de thorie sur ou de ses objets. Mais la question est plus spci-
fique propos du commandement. La demande est trs forre et la tentation
aussi. Il existe une littrarure professionnalise considrable sur le leadership
aux tats-Unis, mais aussi dans d'autres pays comme la Grande-Bretagne et
l'Allemagne. Elle correspond une vritable discipline universitaire, avec ses
thses, ses dbats, ses conrroverses, ses volutions. De plus, une grande partie
d~ matriel de rflexion sur le commandement et les chefs provient de chefs
ou d'anciens chefs qui n'ont pas rsist la tentation d'crire. Chacun pense
avoir quelque chose de spcial et d'unique dire partir de son exprience et
de ses rflexions. Alors, quoi bon ajouter une thorie aux centaines qui se
prsenrent depuis plus d'un sicle, ou une variante d'une thorie existante ?
Quelle chance aurait-elle d'tre plus puissante, plus comprhensive et
plus intressanre qu'aucune autre ? Et surrour, quelle serait la signification
22. Mission franaise de productivit, Cadres et maitrise. Le11r formation en tant q11e chefi a11x
tats-Unis, Paris, imp. de Busson, 1952 {roerei Nicolas Hatzfdd pour ce texte) ; Jean-Marc
Huguet, La formation des chefs : des priodes qui fone histoires , Act11alit de la formation
permanente, n 188, 2004; Frederik Mispdblom Beyer, Encadrer, tm mtier impossible ?, Paris,
A. Colin, 2006 ; sur un leader d'apres-guerre, Cyrille Sardais, Patron de R.ena11lt. Pierre
Lefo11che11x, 1944-1955, Paris, Les Presses de Sciences Po, 2009.
23. Gavri Kh. Popov, Problemy teorii 11pravleniia [Problemes de thoriede la gestion], Moscou,
Ekonomika, 1970 ; id. (dir.), Tnid nikovoditelia : ttchebnoe posobie dlia nikovodiashchikh
11pravlencheskikh kadrov [Le cravai! du dirigeant. Manud pdagogique pour les cadres dirigeants
et gestionnaires], Moscou, Ekonomika, 1977; id., Management ofSocialist Prod11ction, Moscou,
Progress, 1986.
24. Et en particulier des historiens des sciences, des cechniques et des entreprises qui travaillent
sur les gigantesques dispositifs de connaissance et d'oprations cives et mitaires qui passent
une chelle dont la croissance ne cesse plus de s'acclrer partir de 1945. Voir sur Los Alamos,
le premier projet arnricain de bombe atomique, J'essai de Charles Thorpe et Sceven Shapin,
Who was J. Robert Oppenheimer? Charisma and Complex Organization , Social St11dies of
Science, vol. 30, n 4, aotir 2002.
20
lntroduction gnrale
d'une relle renrative qui, sy laisser aller, empcherait coup sur de saisir
les raisons hisroriques d'un engouement qui est si rpandu, en particu-
lier aux tats-Unis ? Faur-il avoir une thorie du chf pour parler de chef?
La prsente rude n'en a pas; il ne s'agit pas de discriminer les vraies e: les
fausses, les bonnes et les mauvaises thories ni de distinguer entre les vra1s et
les faux, les bons et les mauvais chefs : qu'une thorie se prsente et c'en est
une, ou qu'un chef se dclare te! et c'en est un. Dans le mme ordre d'ides,
la recherche n'utilise pas pour son compre les mots de charisme ou de
charismatique comme attributs des personnes. En effet, l'usage de plus
en plus rpandu de ces termes provient de la proposition sociologique de
Max Weber qui est elle-mme prise dans cette histoire, ainsi que sa fortune.
Le charisme est un objet de la recherche que celle-ci tente de dnatura-
liser, et non un des mots de son vocabulaire.
C'est un principe de suspension du jugement qui a t mis en reuvre pour
mieux laisser les thories apparaitre et les catgories des acteurs dployer leurs
significations - trs proche de la symtrie en cours en histoire des sciences
qui veut qu'on n'accorde pas dans l'rude de privilege aux vainqueurs mais
que l'on examine les vaincus avec autant d'attention25. C'est pourquoi cette
recherche n'adopte pas de point de vue thorique emprunt aux sciences
du leadership qui se sont dployes depuis le dbut du :xx" sicle. Elle suit le
mouvement qui parait les saisir au long des dcennies et qui consiste faire
reposer de plus en plus l'aurorit sur le bon vouloir de ceux W::quels e~e
s'adresse ou sur des positions dans des rseaux et non plus sur d extraordi-
naires qualits de ses porteurs. II s'agit aussi de proposer une interprtation
historienne de la place de ce qu'il est convenu d'appeler la question du chef
et la figure du chef , ainsi que de la proccupation pour le commande-
ment dans le parcours du sicle. Tout d'abord, cerre question et cette figure,
dans tous les pays rudis, appartiennent au :xx" sicle et non pas aux sicles
prcdents. Non pas parce qu'il n' tait pas de chefs, mais parce que ni la
question du chef ni la figure du chef n'taient problmatises et nommes26
Le commandement, !e leadership, la Fhnmg commencent vraiment exister
en ces fin du XIX" et dbut du :xx" sicle. Ils existaient comme pratiques, mais ils
25. Dominique Pestre, Introd11ction a11x Science Stt1dies, Paris, La Dcouverce, 2006.
26. Ce n'esr clone pas ici une hisroire depuis le point de vue des chefs, comme elle a trop
longremps rgn aucrefois et, dans certains secreurs, sou~ l_'impulsi?n ~~ ces recherches sur I.e
leadership. Je ne dis ni que les chefs sont les moreurs de I h1sto1re, m qu 1ls nele sont pas, mrus
que.la proccupation pour !e chef y participe activement.
21
 fntroduction gnrale
commencem partir de ce moment eux aussi tre nomms, rflchis, penss,
constirus en objers de construction dlibre. Nous en sommes par rapport
eux comme Foucault par rapport l'tat. Les grands appareils, la fiscalit,
l'arme, la justice existaient avant les XVI et XVII sicles, mais ce qui est
important, ce qu'il faut retenir, ce qui est en tout cas un phnomne historique
r~l, spcifique, incompressible, c'esr !e moment ou ce quelque chose qu'esr
l'Etat a commenc entrer, est entr effectivement dans la pratique rflchie
des hommes27 . Ainsi pour narre objet. Les pratiques oprationnelles du
commandement sonr ds lors accompagnes et en partie conformes par des
pratiques discursives qui se dploient dans l' espace public, dans la controverse
scientifique er dans l'instirution universitaire comme dans les divers espaces de
discussion spcialise de chacun des domaines d'activit concerns28
Une trajectoire du sicle peut tre identifie ou domine au dbut un discours
inspir de la psychologie des foules de Le Bon selon leque! les foules rcla-
ment un maitre et ou s'insralle la fin, de faon roujours plus affirme, celui
selon leque! la foule ne doit passe confier un maitre. I..:ouvrage ne s'abstient
pas non plus de proposer, au fil des pages, un regard hisrorique sur les thories
contemporaines de l'autorit qui sont largement inspires de celle de Hannah
Arendt:29 Ce qui est en jeu est l'histoire sociale, politique, culrurelle, technique,
pragmatique et critique de cargories multiformes et des pratiques qui leur
correspondem, trs largement rpandues aussi bien dans des milieux politiques
er conomiques, sinonartistiques, que dans les sciences sociales et humaines.
Ce livre ne trai te pas de faon systmatique l' opposition au chef et au
commandemenr, bien qu'elle soit constammenr non seulement l'horizon du
propos mais reconnue comme une force roujours l'reuvre, et parfois voque
directement dans des circonstances prcises (qu'elle provienne d'ouvriers en
lutte, de libertaires, de communistes antiauroritaires, etc.). II ne s'occupe pas
non plus de l'obissance ni de ses pratiques. Leur rde aurait du se fonder
sur de tom autres prmisses car l'obissance ne connait pas l'investissemenr
opratoire et discursif qui est celui du commandemenr er du chef depuis !e
dbut du XX" sicle. Elle aurait requis de rout autres mrhodes et moyens,
27. Michel Foucault, Set1rit, territoire, pop11lation. Co11rs a11 collge de France, 1977-1978
Paris, Gallimard-Seuil, 2004, p. 252-253.
28. Ce propos est labor dans Yves Cohen, Les chefs, une question pour l'histoire du
XX" sicle , Cits, n 6, 2001.
29. Hannah Arendt, Qu'est-ce que l'autorit? , in La Crise de la mlt11re, Paris Gallimard
1989 (1"' d. amricaine 1961), p. 121-185. ' '
22
lntroduction gnrale
impossibles mettre en reuvre dans la perspective d'un projet comparatif,
rransnational et rranssectoriel sur une cinquantaine d'annes. Elle est aussi
prsente pourtant sa manire, et en particulier quand il s'agit des chefs obis-
sant d'autres chefs : les rapports entre les chefs, l'enrrechef , est un objet
de ce livre qui est d'habirude peu considr.
Ce livre traite clone une proccupation qui n'a pas encare son histoire.
Son parti consiste rudier ce que fonr les chefs, comment ils parlem de ce
qu'ils font et de ce qils sont, comment les chefs et le commandement (que!
que soit le terme utilis dans les diffrentes langues, problme trait dans
les Prliminaires3 ) deviennent les objets de pratiques discursives incenses
et portes par des acreurs et groupes d'acteurs les plus varis, comment se
constirue une figure du chef qui est une des formes de la modernit et, dans
des cadres chaque fois diffrenrs, la forme recherche d'une armarure du
social31 Ni le chef, ni le leader, ni le Fhrer, ni le voi:tl' ne sont apparus au
:xx" sicle, assurment, ni certainement la rflexion sur le gouvernement32,
mais la figure du chef comme composante du social ou le type-humain :
chef , comme l' crit en 1916 un psychologue franais, !e som quant eux:33 .
Ce faisant, l'ouvrage pratique plusieurs transversalits. II traverse d'abord
les frontires entre plusieurs activits : !'industrie, l'arme, l'ducation, la
religion, la politique. Une autre transversalit passe entre ces activits et les
sciences sociales qui sont aux prises dans leur dfinition mme avec cet objet
que sont ensemble autorit, commandement-leadership et chef (on abordera
principalement la psychologie sociale et exprimentale et la sociologie).
Le livre est clone transsectoriel. En s'attachant plusieurs pays, il travaille de
faon varie le rapport entre le national et le transnacional. II est comparatif
quand il s'intresse diverses figures du chef ou diverses formes du rapport
entre le chef et la dmocratie. II est circularoire quand il suit les rhories et
les pratiques exprimentales de la psychologie dans leurs transformations
30. Voir p. 27.
31. Peter Wagner, Libert et discipline. Les detix crises de la modernit, Paris, Mcaili, 1996.
32. Que l'on considere par exemple l'Arthashastra de Kautilya, le premier trait de
gouvernemenc qui esc du 11' sicle avant notre re (New Dehli, Penguin Books, 1992). Voir les
travam: de M. Foucault (par exemple Smrit, op. cit., Naissance, op. cit. et Le Go11vernement, op.
'
cit.) et Michel Senellart, LesArts de gotiverner. D11 regmen mdival a11 concept de go11vernement,
Paris, Seuil, 1995.
33. Ce ne som dane pas les chaines de commandemenc ni les organisations ou les scructures
formelles qui m'intressent dans ce livre. Plus largement, celui-ci n' est sur le po11voir qu'autant
qu'il le saisisse par cerre problmatisation spcifique du chef et du commandement.
23
 lntroduction gnrale
d'un pays l'autre. II est multiplemem national quand il s'imresse ce qui
compose les configurations nationales singulieres de la problmatisation
du commandement. Et il est transnational quand il note ce qui constitue
une large aire de circulation, un espace connect ou circulem la fois des
notions (avec les ouvrages, les articles ou les personnes qui les portem), des
formes (comme celle du guide qui est tenu d'emretenir une relation avec
lesmasses) et encore des pratiques matrielles (comme celles de la commu-
nication distance : la lettre, le tlphone, la radio) 34 De la sorte, il dborde
encore autre chose : les rpartitions professionnelles des historiens qui som
tres spcialiss dans un domaine et non dans l'autre et trop peu invits la
comparaison ou la traverse des frontieres35.
Le livre comporte deux parties. Dans la premiere, il parcourt surtout les
littratures spcialises se rapportant au chef et au commandemem (leadership)
de 1891 jusqu' l'ore de la Seconde Guerre mondiale (et moins les litt-
ratures profanes) dans les quatre pays abords. L'immense trame discursive,
universitaire, professionnelle, littraire, de prescription qui y est saisie n' est pas
traite dans les formes d'une histoire des ides36. Elle est considre comme
une composante des conjonctures pratiques des champs traverss, au poim
qu'il est difficile chaque fois d'idemifier ce qui est premier : l'mergence
d'une forme ou d'un nom du fait des praticiens ou l'emprum par ces derniers
d'un vocable ou d'un trait de pense saisi dans un congres, un livre, une revue
ou simplemem un rcit.
Dans la seconde partie, l'ouvrage tudie des pratiques de chefs moyens et
grands: des ingnieurs et directeurs d'usine en France et en Union sovitique
34. Sur ces dmarches, Deborah Cohen et Maura O'Connor (dir.), Comparison and Hirtory-
Er~rope in ~ross-~ational Perspective, New York, Routleclge, 2004; Kapil Raj, &locating Mo~
Sctence: C~rc:1/atton and the C~nstn,ction o/Kn~wledge in So11th Asia and E11rope, 1650-1900,
H~undsm1lls, Palgr.ave Macm11lan, 2007 ; Sanpy Subrahmanyarn, Explorations in Connected
Htrtory, New De1h1-0xford-New York, Oxford University Press, 2005 (2 vol., M11ghals and
Franks ; From the Tag11s to the Ganges). Pour une comparaison thmatise contemporaine de
trois pays europens : Christophe Charle, !.a Crise des socits impriales. Allemagne, France
Grande-Bretagne, 1900-1940: essai d'hirtoire sociale compare, Paris, Seuil, 2001.
35. Par ailleurs, les historiens de I'conomie ont t au XX" siecle, dans leur majorit beaucoup
plus so~cie~ ,de l'histoire de la rationalisation que de ces phnomenes qui taient di~ chapper
a la rat1onal1re.
36: Parmi r~ure la lir~rarur~ inte~nationale qu! a prolifr er prolifere encore sur cerre question,
votr le recue1I. de Ceai A. G1bb. (dtr.), Leaderrh1p: Selected &ajings, Hardmondsworth, Penguin
Books, 1969, Ralph M. Srogd11l et Bernard M. Bass, Stogdills Handbook ofLeadership: A S11 rvey
o/1heory and &search, New York-Londres, Free Press-Macmillan, 1981 ; Alfred Kieser, Gerhard
Reber et RolfWunderer (dir.), Handwrterbtlch der Fiihnmg, Sruttgart, Poeschel Verlag, 1987.
24
lntroduction gnrale
dans leur activit de commandemem et Staline dans son action de chef
jusqu'aux massacres de masse de la Grande Terreur des annes 1937-1938.
J'tudie clone des chefs en action, en suivant pour commencer l'action
du directeur de la production de Peugeot. La maniere dom ce chef fait
du plan l'instrumem de son autorit est tudie avant son insistance sur le
commandement en prsence et non distance. On coutera ensuite les cadres
de l'usine Poutilov de Leningrad dbattre du commandemem et des chefs
en 1930. Le livre se place enfin au-dessus de l'paule de Staline pour suivre
son crayon gras tracer des lettres de commandemem de 1928 1938.
II s'agit d'une histoire de l'action qui se situe dans l'arc rcemment form
des sciences sociales pragmatiques (linguistique, sociologie, histoire, anthro-
pologie, philosophie principalement). Cette deuxieme partie s'appuie surdes
rypes de sources tres particuliers qui donnem acces la fois aux pratiques
et au rapport que les personnes entretiennent avec elles, en permettant de
saisir comment se formem les subjectivits pratiques de ces chefs. Ces sources
rendem possible la comparaison du commandement des grands dispositifs
du xx" siecle, productifs dans la fabrication en srie ou en masse et poli tiques
dans la conduite de campagnes ou d'affuires parfois l'chelle du monde.
Les tudes de l'action des chefs de tous niveaux font apparaltre ce qui ne
figure pas dans la littrature morale, prescriptive et savante sur le comman-
dement et le chef considre en premiere parte. Ce dispositif en deux parties
tient ainsi ensemble l'approche sociale et l'approche culturelle des
micro-historiens, le plus souvent distinctes dans leurs textes37
la suite de l'introduction vient un bref chapitre qui dresse le paysage
d'ensemble, les Prliminaires . II aborde tout d'abord la question de
l'expression extraordinairemem semblable, d'un pays l'autre, d'un besoin
de chef , et envisage ensuite les problemes de signification et de traduction
poss par cette recherche en quatre langues.
Les tudes de l'action qui composnt l'ouvrage nous rapprochent clone
des millions d'actes de commandemem quotidiens dans des univers plus ou
' moins formaliss, Elles ne nous donnent pourtant que rarement le parfum de
ralit qui nous permettrait d'accder ces scenes ou la relation se manifeste
souvent en termes peu chtis. Commem parlaient leurs subordonns les
chefs de tout grade d'avant-guerre? travers les annes et le truchemem des
sources crites, pouvons-nous encore les entendre ?
37. Simona Cerurri, Hisroire pragmatique, ou de la rencontre entre hisroire sociale er histoire
cul.rurelle , Tracs, n 15, 2008.
25
 Prliminaires

Le paysage global du besoin de chef

Avant d'aborder la question, cruciale pour cette tude, des problemes de
rraduction poss par cette recherche en quatre langues, c' est l'expression extra-
ordinairement proche, d'un pays l'autre, d'un besoin de chef que je veux:
aborder. C'est en effet une formulation rcurrente dans les langues traverses
par cette tude, le franais, l'anglais, le russe et l'allemand. Bien emendu, les
occurrences n' ont rien de coordonn. C' est leur mergence simultane qui
est remarquable : elle est la fois profondment inscrite dans des configura-
tions nationales singulieres, et transnationale : autremem dit, tout en tant
troitement localise, elle releve indissociablement de circulations. Des terrnes
et des conceptions circulem travers les frontieres et som instantanrnent
assirnils et naturaliss. Nu! doute par ailleurs que la tonalit de ces expres-
sions du besoin de chef ne change selon les conjonctures : la guerre de
1914-1918 les relance forternem. Rciproquernent, ce besoin , non pas en
tant qu'il serait objectif mais en tant qu'il est dtect et proclam, contribue
configurer les conjonctures historiques. II sera relev dans tout type de litt-
rature spcialise, dans la pleine conscience que ce parcours ne parlera que
de pratiques discursives et ne dira rien des pratiques oprationnelles au sein
desquelles ce besoin de chef est identifi, ni des remedes ventuellement
apports, mais aussi en esprant qu'il indiquera avec suffisamment de force
un trait du temps. En effet, ce ne som pas seulemem les expressions littrales
du besoin de chef qui sont intressantes, mais aussi le fait qu' les suivre
on releve toute une srie de grands problemes auxquels sont confromes les
lites des diffrents domaines et des diffrents pays ainsi que les penseurs qui
les assistem. En cette ere des foules , les chefs som nanmoins appels
faire l'histoire1

1. _Gustave Le Bon, Psychologiedesfozi!ts, Paris, PUF, 1963 (1895), p. 1.

27

Prliminaires
Je resterai attach dans cette section, plus encore que dans l' ensemble de
l' ouvrage, la leme des textes. Les mots employs par les auteurs importem.
Nous pourrions les retraduire dans !e vocabulaire actuel, mais l'insistance
porte ici sur la maniere dont ils sont profrs et entendus. D' ou la grande
intensit de citations qui est voulue pour suivre au plus pres la parole et tenter
de reconstituer quelques aspects de l'atmosphere du dbut du XX" siecle.
II appara1t des formes faibles de ce besoin de chefs avant la monte
de la proccupation concentre sur le commandement. Un des tres rares
textes amricains d'avant 1900 consacr spcifiquement au leadership
est un discours tenu en 1877 au Williams College par Edward Hale, un
crivain prolifique. I.:intervention est publie sous le titre : 1he Leaders
Lead2 Qu'il existe des leaders et que les leaders guident sont pour l'auteur
des faits naturels.
La priode qui court de 1890 la guerre de 1914-1918 voit merger des
formes plus rgulieres et robustes de l'expression de ce besoin de chef .
C'est chez Gustave Le Bon qu'on releve la formulation qui rencontre le
plus d'chos. Sa Psychologie des foules publie en 1895 conna1t un succes
public immdiat. I.:ouvrage est traduit dans une dizaine de langues en
quelques annes et, par exemple, en russe l'anne mme de sa sortie en
France3 Un paragraphe est annonc par l'indication synthtique de
Besoin instinctif de tous les tres en foule d'obir un meneur . S'agissant
des assembles parlementaires qui sont pour !ui une foule parmi d'autres,
Le Bon crit : La ncessit des meneurs est vidente puisque, sous le nom
de chefs de groupes, on les retrouve dans tous les pays. Ils sont les vrais
souverains des assembles. Les hommes en foule ne sauraient se passer de
mahre, c'est pourquoi les votes d'une assemble ne reprsentent gnrale-
ment que les opinions d'une petite minorit4
La phrase que la postrit retient est celle qui se prsente avec la plus grande
gnralit : Les hommes en foule ne sauraient se passer de ma1tre. Le Bon pezples, Paris, Alcan, 1894, p. 23.
exprime cette profonde conviction maintes reprises sous d'autres formes,
2. Edward E. Hale, 7he Leaders Lead: An address, Boston, Roberts, 1879 (3 d.), p. 16.
3. Giusrav Lebon, Psikhologiia narodov i mass, Saint-Ptersbourg, Maket, 1895 (autre d. ds
l'anne suivante: Sainr-Ptersbourg, E Pavlenkov, 1896) ; Robert A. Nye, 7he Origins ofCrowd
Aychology: Gtmave Le Bon and the Crisis o/Mass Democracy in the 7hird R.ep11blic, Londres,
Sage, 1975 ; Benoit Marpeau, Gmtave Le Bon. Parcozm dim intellecttiel, 1841-1931, Paris,
ciitions du CNRS, 2000.
4. G. Le Bon, op. cit., p. 130, 115.
28
Prliminaires
comme propos de la psychologie des peuples5, et ses formulations ont
ensuite travers !e XX" siecle, portes par les volontaires les plus varis.
Nous parlons couramment, en ce dbut xxf siecle, de dsir de chef .
On pense le reprer au sein des alas contemporains de!' autorit. II se manifes-
terait dans nos socits hyper-dveloppes et serait comme le contrecoup de
l'antiautoritarisme des annes 68. Unte! dsir serait ainsi une pousse
chique partage par des individus et des grotipes de larges chelles
psy
certaines priodes6 Consciemment ou non, en 1'den tifi ant ce d'es1r,
. nous nous
laons dans une histoire qui remonte ces nombreuses rflexions sur la foule
~e la fin du XIX" siecle et du dbut du XX" et ce passage de Le Bon sur la foule
et son ma1tre ncessaire.
Puis le furet passe par Freud dans un essai qui marque une profonde
inflexion desa thorie et un remaniement de sa topique, Psychologie collec-
tive et analyse du moi , publi en 1921 : Le meneur de la foule incarne
toujours le pere primitif tant redout, la foule veut toujours tre domine par
une puissance illimite, elle est au plus haut degr avide d'autorit ou, pour
nous servir de l'expression de M. Le Bon, elle a soif de soumission7 I.:ide
se mnage d'autres relais la suite de Freud. Dans une rencontre de l'apres-68
Ia toute jeune universit de Vincennes, se tient cet impromptu entre des
tudiants et Jacques Lacan :
- Si vous aviez un peu de patience, et si vous vouliez bien que nos
impromptus continuem, je vous dirais que l'aspiration rvolutionnaire,
a n'a qu'une chance, d'aboutir, toujours, au discours du maitre. C'est ce
dont l' exprience a fait preuve. Ce quoi vous aspirez comme rvolution-
naires, c'est un ma1tre. Vous l'aurez.
Intervention: - On l'a dj, on a Pompidou.
5. Par exemple : Derriere coutes les rvolutions des peuples latins, il reparait toujours, cet
obstin rgime, cet incurable besoin d' tre gouvern, par~ qu'il rep:sente ~?e so~te de
synthse des instincts de leur race , Gusrave Le Bon, Les Lozs psychologzqzies de l evol11tton des
6. Par exemple.Jacques Lecarme, Dsirs de chef, Mdium, n 12 ( Qu'est-ce qu'un chef? ),
juillet-septembre 2007. .
7. Sigmund Freud, Aychologie collective et analyse du moi, in Essais de PSJ;hanalyse, Paris.' Payot,
1966 p. 156. Comparer avec G. Le Bon, Les Lois... , op. cit.: Ce nest pas le besom de la
liberr, mais celui de la servitude qui domine toujours l'me des foules. Leur soif d' obissance
les fait se soumettre d'instinct qui se dclare leur maitre (p. 71). Ou encere, chez Freud:
nous sommes plutt ports croire qu'il est impossible de comrr~n~r~ la nature de la foul_e
si l'on fait absrracrion du meneur (p. 145). Vo1r Serge MoscoV1c1, L'Age des foules. Un trazte
historiqtte de psychologie des masses, Bruxelles, ditions Complexe, 1991 (2 d.), p. 319.
29
 Prliminaires
- Vous vous imaginez que vous avez un maitre avec Pompidou. Qu'est-ce
que c' est que cette histoire 8 ?
I.:imputation la foule du dsir d'un maitre, apres la circulation propre de la
psychologie des foules, est prise dans la circulation du freudisme qui couvre
galement le monde entier et revient en France parle truchement de Lacan9
Tout se transforme dans la circulation et, en soixante-dix ans, le besoin est
devenu dsir. Car ce qu' on identifie sans faille dans le vocabulaire des acteurs
de la prerniere moiti du x:x.< siecle, ce n'est pas le dsir , mais le besoin
et la ncessit .
Allons en Russie et passons la politique. Konstantin Pobedonostsev,
l'un des principaux hommes d'tat russes de la fin du XIX" siecle, juriste et
conseiller de plusieurs tsars successifs, publie en 1896 une mditation sur le
pouvoir tsariste et sur le pouvoir en gnral. II peroit la fragilit du prernier et
tente de penser ce qui peut permettre la Russie d' chapper ses incertitudes
sans tomber dans la rforme. La formation, l'mergence de nouvelles gnra-
tions de dirigeants est la voie qui lui parait la plus prometteuse. II dcrit de
quels chefs (rukovoditeli, nachal'niki, pravitelt) l'tat russe a un cruel besoin
et quelles doivent tre leur ducation et leurs qualits1. Comme tous les
auteurs de ce moment sur le commandement et les chefs, Pobedonostsev a lu
le Britannique Carlyle et ses textes sur les grands et les hros et il leur consacre
un chapitre11 Son Recuei/ de Moscou est traduit Londres deux ans apres sa
parution Moscou12 La pense d'tat ne circule pas moins que la psycho-
logie et l'histoire.
Mais il est un autre phnomene qu'il importe de relever: comme dans tous
les autres pays, la ncessit formule de chefs en politique n'est pas spare
8. Jacques Lacan, L'Envers de la psychanalyse. Le sminaire, Paris, Seuil, 1991, livre xvu, p. 239
(imprompru du 3 dcembre 1969).
9. PourTaine encare, historien du XIX" sicle spcialiste entre autres de la rvolution franaise
et inspirateur de Le Bon, la foule n'est qu'une horde sans chef " Susanna Barrows, Miroirr
dfarmants. Rf{exions mr la fo11/e en France la fin d11 XIX sicle, Paris, Aubier, 1990, p. 73.
10. Comme porteur de la vrit, le pouvoir a plus que tout besoin de gens de vrit, de gens
la pense ferme, l'entendement solide et au verbe dsoit. [... ] Seuls de reis hommes peuvent
constiruer un appui ferme pour le pouvoir et des chefs [rukovodite/1] de confiance " Konstantin
P. Pobedonostsev, Moskovskii sbornik,, [Recueil moscovite], in Sochineniia [CEuvres], Saint-
Ptersbourg, Nauka, 1996 (1"' d. russe 1896), p. 427 (aussi p. 432, 439).
11. Thomas Carlyle, Les Hros, Paris-Maisonneuve-Larose, ditions des Deux mond~, 1997
(1888, l"'d. anglaise 1841).
12. Konstantin P. Pobedonostsev, Rej{ections of a Rmsian Statesman, Londses, G. Richards,
1898.
30
Prliminaires
de l'conomie. C'est trs exactement le grand dmarrage de la rvolution
industrielle en Russie, insuffle par le gouvernement de Witte cette mme
extrme fin du XIX" siecle, qui inspire l'historien amricain Hans Rogger un
accord avec les acteurs du temps sur le besoin de chefs : Du leadership tait
ncessaire pour faire accepter la nation les preuves prsentes au nom d'une
grandeur future et en Russie le leadership ne pouvait venir que du trne13
Or du ct du mouvement rvolutionnaire aussi, on trouve exprime de
la faon la plus nette la ncessit d'une organisation de chefs . Elle figure
en 1902 dans Qpe faire ? de Lnine, l' ouvrage fondateur du groupe des
bolcheviks du parti social-dmocrate de Russie. Bien peu auraient alors
pari sur les chances de cette fraction. Or cette formulation lniniste d'un
besoin de chefs et tout le travail politique et d'organisation qui l'a suivie n'ont
certainement pas manqu de contribuer la victoire des bolcheviks :
]'affirme: 1 qu'il ne saurait y avoir de mouvement rvolutionnaire solide
sans une organisation de chefi stable et qui assure la continuit du travai! ;
2 que plus nombreuse est la masse entraine spontanment dans la lutte,
formant la base du mouvement et y participant, et plus imprieuse est la
ncessit d'avoir une telle organisation ; plus cette organisation doit tre
solide (sinon il sera plus facile aux dmagogues d' entrainer les couches
incultes de la masse) ; 3 qu'une telle organisation doit se composer princi-
palement d'hommes ayant pour profession l'activit rvolutionnaire 14
Par ce trait, Lnine inflchit le marxisme en lui donnant une perspective
politique qui lui manquait, appuye sur l'organisation et sur le chef profes-
sionnalis. Le bolchevisme s'ajuste bien au tableau gnral ici dress et pro pose
une rponse la question de l'homme d'tat tsariste.
Mme moment, mme diagnostic en France. Comme en cho aux propos
de Pobedonostsev, Henri Fayol, un homme d'industrie cette fois, direc-
teur gnral de la socit Commentry-Fourchambault et Decazeville, trace
13. Hans Rogger, Amerikanizm and the Economic Development of Russia 11, Comparative
Stttdies in Society and History, vol. 23, n 3, juillet 1981, p. 405.
14. Vladimir I. Lnine, Q11e foin: ?, Paris, ditions sociales, 1965, tome 5 (1"' d.
Sruttgart 1902), p. 476 (mes italiques). La traduction est modifie sur un mot : le texte
franais dit organisation de dirigeants ,, mais je prfere utiliser dans ce contexte celui de
chefs ,, car il accenrue cette signification si prsente que le terme franais de dirigeants ,,
amottit et qui conviem aussi bien pour la traducrion du mot russe de rukovodite/' utilis par
Lnine (Vla~imir Lenin, Chto delat?, in Sochineniia, Moscou, OGIZ, 1946, vol. 5, p. 433 :
organizatsiia n1kovoditelei ; en anglais, organisation ofleaderr , What is to be dane?, Oxford,
Clarendon Press, 1963, p. 144) (je laisse de ct un 4 point de la justification de Lnine).
31
 Prliminaires
dans ses notes manuscrites un propos trs vaste : Chefs [... ] : suret des
connaissances, souplesse et rapidit de l'esprit, forte trempe morale et intel-
lectuelle ... d'aucant plus que l'unit est plus importante. Or les units
grandissenc, dans !'industrie, dans l'arme, dans la marine ... chaque unit
d'aujourd'hui en reprsente plusieurs d'autrefois d'ou ncessit d'hommes de
choix, de plus en plus suprieurs, partant plus difficiles recruter15, La taille
croissante des encreprises, leur complexification aussi, exigem de nouvelles
sortes de chefs. I.:entreprise commence prendre part aux phnomenes de
masse, avec cette particularit qu' elle comprend un personnel permanent et
trs rassembl dans ses units de production et de service et, la diffrence
de l'arme, statut civil.
Le problem~ est dtect par l'un des principaux crivains industrieis du
temps, professeur l'cole des Ponts-et-Chausses et auceur d'un de ces Rle
social de l'ingnieur qui viennent prolonger le Rle social de l'officier
publi par Lyaucey en 1891 16 Il crit qu'on pouvait aucrefois se ruiner d' tre
un mauvais commerant ou un mauvais industriei et qu'on le peut aussi
maintenant d' tre un mauvais conducteur d'hommes 17 . Les penseurs de
!'industrie identifient une conjoncture. Ils y marquem qu'une de ses compo-
santes majeures est ce qui prendra dans la langue anglaise le nom bien frapp
de leadership, tandis que la langue franaise se contente avant 1914 d'expres-
sions comme le maniement ou la conduite des hommes , qui auront
beaucoup moins de succs.
Aux tats-Unis, uri professeur d'conomie de l'universit du Michigan
s'tend sur l'apparition d'une nouvelle hirarchie conomique et l'immense
dveloppement de l'activit qui consiste donner et recevoir des ordres :
Le phnomene du leadership conomique a merg et est devenu une carac-
tristique essentielle de notre temps. Il en vient ainsi souligner la double
ncessit pour la socit de rendre ses leaders fiables et corrlativement
d' tudier le leadership , en dfinissant au passage l'administration des
affaires comme I' art de manier les hommes [the art ofhandlingmen] 18 . Si cette
15. Centre d'Histoire de Sciences po (CHSP), fonds Fayol, HF4, Dr 4, note sd (vers 1898),
man.
16. Hubert Lyautey, Du rle social de l'officier , Revue des Deux Mondes, tome CN, rnars 1891.
17. mile Cheysson, Le rle social de l'ingnieur , in CE11vres choisies, Paris, A. Rousseau,
1911, vol. ~ p. 25 (confrence faite devant la Socit des Ingnieurs civils le 20 mai 1897).
La conduue des hommes , e' est le leadership. Voir Alfred Espinas, Des socits animales. ttufes
de psychologe compare, Paris, Alcan, 1935 (1877), p. 398.
18. Edward D. Jones, The Relation of Education to Industrial Efficiency , American
32
Prliminaires
littrarure naissante sur le commandement et le leadership est invariablement
au masculin, des marques de diffrence apparaissent parfois, comme avec ce
livre sur les Leaders o/ Girls de 1923. La prface souligne la rapide augmen-
cation d'organisations pour jeunes filles dans les annes rcentes (clubs,
classes organises, associations) et ne manque pas de constater le grand
besoin, dans une celle situation, de chefs forms [the great need [... ] oftrained
/eaders] 19 . Et il ne fait aucun doure que ce soit des filles qui doivent tre ces
/eaders de filles.
En Allemagne, la production discursive est trs pousse sur la Fhnmg et
le Fhrer des avant la Premiere Guerre mondiale. Une de ses modalits est
la rflexion sur le monarque comme Fhrer. Des textes veulent rconci-
lier l'ide du chef avec la monarchie et voient Guillaume II comme un
grand dictateur de !'industrie , comme le guide du dveloppement
[Fhrer der EntwickluniJ . Nocons que nous sommes ici dans la recherche
du chef au singulier. Le monarque doit tre un grand chef et non l'inverse ;
il ne saurait, ce moment, se penser hors du cadre monarchique et dans un
cadre parlementaire2.
La Premiere Guerre mondiale fait rebondir l'expression du besoin de
chef . Elle en transforme aussi la tonalit. On a parfois besoin de chefa mais
parfois il s' agit du besoin d' ttn chef. Cette guerre quis' est rvle une immense
boucherie de masse internationale se transforme en rvolution en Europe
centrale et orientale et jusqu' en Russie. Du point de vue de la ncessit du
commandement, conjurer ou diriger la rvolution reviennent au mme.
En France, c'est la fois du ct de la pense managriale et de celui du
craditionalisme de droite, sinon d' extrme droite, qu' on trouve les expressions
les plus distinctes du besoin de chef. voquant l'lan donn par la guerre de
1914-1918 aux grandes entreprises en France, Robert Pinot, le vice-prsi-
dent du Comit des Forges qui domine alors l'opinion patronale, crit leur
sujet : Dans cette varit sans cesse diversifie et spcialise des services pour
Economic &view, vol. 5, n 1 (supplment), mars 1915. E. Jones est l'auceur, aprs la guerre,
d'un Jnd11stria/ Leadership and E.xemtive Ability: Lessons to be Dmwn from the History of War,
Science, and Statecraft (New York, Engineering Magazine Co, 1920) trs orient sur le travai!
dumanager.
19. Clara E. Espey, Leaders ofGirls, New York-Cincinnati, The Abingdon Press, 1923 (1915),
p. 7. Le besoin est aussi celui de guider les guides : Cdles qui se dbattenc dj avec les
problemes du leadership ont besoin d'information, de cansei! et de guidage (ibid.).
2. Cics par Martin Kohlrausch, Der Monarch im Skandal Die Logk der Massenmedien 1md
die Tmnsfonnation der wilhelminischen Monarchie, Berlin, Akademie Verlag, 2005, p. 417
(merci Sandra Dahlke de m'avoir indiqu cet ouvrage).
33
 Prliminaires
assurer la concurrence ordonne d'efforts qui les concluira au succes, Ia nces-
sit du grand chef, communiquant tous I'impulsion, s'impose21 , Le besoin
est ici particulier puisqu'il s'agit d'un chef qui soit grand: !e motif occupe de
nombreuses pages de Ia littrature spcialise. Henri Fayol, de nouveau, est
aussi clair. Cet ingnieur, qui est l'un des principaux invemeurs mondiaux
de la fonction de directeur gnral, formule !e besoin qu'ont Ies lites elles-
mmes de leur propre renouvellement, sinon mme de leur remplacement,
c'est--dire de I'invention d'une couche managriale laquelle dlguer la
gestion : [entreprise patronale finit par tre incapable de se bien diriger ;
les dirigeanrs capables manquem dans la familie[ ... ]. Ainsi, ce n'est pas seule-
ment le besoin de capitaux qui concluir la socit anonyme, mais aussi !e
besoin d'avoir un chef22 Touc en montrant que dirigeant et chef sont
pour !ui synonymes, Fayol releve une crise dmographique des lites cono-
miques. On notera que la mqnte actuelle de la gouvernance des entre-
prises par leurs actionnaires n'est pas un retour la situation de pouvoir de
families patronales. D' ailleurs ce mot de gouvernance appliqu aux entre-
prises date prcisment d'un moment de reprise de la gestion aux managers
par les actionnaires : la gouvernance transforme !e management tel qu'il
s'est dfini au XX sicle. Son introduction est indissociable d'un ramnage-
ment massif des structures capitalistiques, changement quivalent au dvelop-
pement de la socit anonyme qui se produit justement fin du XIX" dbut du
XX sicle, quand aussi se rpand la fonction de manager.
Fayol a publi son maitre ouvrage, Administration industrielle et gnrale
en 1916, sobrante-quinze ans23. Ce livre est l'un des best~sellers internatio-
naux du management dans l'entre-deux-guerres, traduit d'abord en Union
sovitique, puis en Allemagne, puis en Grande-Bretagne avanc d'tre publi
21. Robert Pinot, Le chef dans la grande industrie, &v11ede France, 15 mars 1921, p. 111.
22. ~HSP, fon'!5 Fayol, Not1:5 , 3 et 5 juillet 1924, cites par Donald Reid, Gene.se du
fay?ltsme , Soc1olog,e d11 Trava,!, vol. 19, n 1, 1986, p. 86. I.:histoire des managers est riche
mat~ peu regarde sous l'~ngle du chef . Voir encore, l'anne de sa morr : Henri Fayol,
" D1scours de M. Henry [s1c] Fayol , B11lletin de la Socit belge des Ingnieurr et des Industrieis
vol. VI, n 3, juin 1926, p. 259.
23_. :Ienri Fayol, Adminisrration indusrrielle et gnrale , B11lletin de la Socit de !1ndmtrie
mmerale, n 3, 1.916 (consrarnrnenr republi ensuite en ouvrage par Dunod partir de 1918.
15 O~O exemplat~es vendus en 1925, Henri Verney, Le Fondateur de la ductrine administrative:
Henn Fayol, Par~s, D~n? 1925, cit.p~ Stphane Rials, Administration et organisation,
1910-1930. De lorgamsatlon de la bata,lle a la bataille de l'organisation dans l'administration
ftanaise, Paris, Beauchesne, 1977, p. 133.
34
Prliminaires
aux tars-Unis24. Circulation de la pense managriale comme la morale
politique circule avec Carlyle. Des disciples suivent, voisins de la rptition,
sinon du ressassement. Ainsi Joseph Wilbois et Paul Vanuxem pour lesquels
des attriburs de la vie moderne, concentration et mondialisme d'une part,
galop du progres de l'autre, on doit conclure la ncessit de chefs25 .
Le dbut des annes 1920 est marqu par une grande inquicude vis--vis
des effets d'une guerre encore proche, productrice d'une gnration de survi-
vants dmobiliss, endurcis et prompts pour une pare d' entre eux se saisir de
l'ide de rvolution. Les rflexions s'entrecroisent entre penseurs politiques et
penseurs managriaux. [auceur d'un Le Chejrians l'usine, rians /.a Cit, proche
de Maurras - l'crivain royaliste et d'extrme droite fondateur de l'Action
franaise - et d'amis du fascisme italien, n'crit-il pas: Tout a cd devant
une vidence retrouve : la ncessit d'une autorit libre et responsable prsi-
dant aux destines de coute entreprise humaine. Sur ce point, la dure preuve
de la guerre a donn ses fruits, trop de vies humaines ont pay, pendant pres
de quatre ans, l'absence d'un chef unique, pour que les Franais soient prs
d' oublier, d' autant que l' preuve comraire tait faite contre nous, au prof des
armes ennemies. Le gouvernement de plusieurs n'est pas bon26 ? [allusion
la rvolution bolchevique est claire. Quelques lignes plus loin, cet auteur
endosse !e credo fayolien en passe de devenir Ia nouvelle doxa gestionnaire :
[entreprise, rappelait [Fayol], est un groupe qui agit pour une fin dter-
mine, et ds lors se hirarchise. Le chef est donc ncessaire, qui seu! peut
assurer unit de direction et unit de commandement:27 Le paralllisme avec
!'Italie est perceptible puisque !e fascisme y utilise au mme moment Fayol
pour justifier les hirarchies industrielles2 8
24. Anri Faiol', Obshchee i promyshlennoe 11pravlenie [Gesrion industrielle et gnrale], Moscou,
Tsenrral'nyi Insrirut Truda, 1923 ; H. Fayol, Allgemeine 1md ind11strielle Verwalt11ng, Munich,
R. Oldenbourg, 1929 ; Ind11strial and General Administration, Londres, Sir I. Pirrnan &
Sons, 1930. Aux tars-Unis, le lancemenr de Fayol (qui n'est pas encore la publicarion de
son livre) est assur par Luther Gulick et Lyndall E Urwick (dir.), Paperr on the Science of
Administration, NewYork, Garland, 1987 (1937).
25. Joseph Wilbois et Paul Vanuxem, Essai mr la cond11ite des affaires et la direction des hommes.
Une ductrine .franaise: l'administration exprimentale, Paris, Payot, 1919, p. 77.
' 26. Georges Coquelle, Le Chef dans !1Sine, dans la Cit, Paris, Nouvelle Librairie Narionale,
s.d. (fin 1922-dbut 1923), p. 18. Le mme aureur a crit avec Georges Valois !11telligence
et prod11ction. La no11velle organisation conomiq11e de la France, Paris, Nouvelle librairie
narioriale, 1920.
27. G. Coquelle, !bid., p. 19.
28. Ferruccio Ricciardi, La rceprion du fayolisme dans les milieux industrieis italiens :
une approche transnarionale I'rude des ides et des pratiques managriales (annes 1930
35
 Prliminaires
Un miltaire aux vues larges ne dit pas autre chose dans des confrences
prononces l'cole suprieure de guerre et publies ensuite sous !e titre
Le Fil de L'pe. Le commandant Charles de Gaulle crit : Notre temps est
dur pour l'autorit. Les mceurs la battent en breche, les !ois tendem I'affai-
blir. Au foyer comme !'atelier, dans l'tat ou dans la rue, c'est l'impatience
et la critique qu'elle suscite plutt que la confiance et la subordination. [... ]
Les hommes ne se passem poim, au fond, d'tre dirigs, non plus que de
manger, boire et dormir. Ces animaux politiques ont besoin d'organisation,
c'est--dire d'ordre et de chefs29 Ce propos d'un amateur convaincu de Le
Bon est en parfaite consonance avec !' poque qui non seulemem dtecte une
crise de l'autorit , mais !ui prsente une solution invariable dans la multi-
plication des chefs.
rambiance du dbut des annes 1930 densifie encore l'appel de Ia nces-
sit. Andr Tardieu, maimes fois ministre et prsidem du Conseil s'crie :
Ce rgime [... ] ou tout !e monde commande et ou personne n'est respon-
sable, aucun F~ais ne le tolrerait, ni dans son commerce, ni son foyer.
[... ] Dans cet Etat, ce qui manque, c'est l'autorit. [... ] Pas de corps sans
tte ; pas de collectivir sans chef30. Un peu comme le parti en politique, Ie
scoutisme est !' une des formes trouves pour rpondre ce besoin de chefs31.
Un archiprtre crit en 1924 que le Scoutisme est peut-tre la formule
idale pour former des chefs dom le besoin est urgem et un vque ponctue
un peu plus tard : J' ai soulign l' acrualit de cette chevalerie admirable qu' est
le Scoutisme. On rclame des chefs: il enforme, c'est sa fonction principale;
on pourrait m~me dire que son rle se rsume cela32 qui rclame -t-on
des chefs ? rEglise rpond. D'aurres demandes s'levenr. Qui rpondra
- ann~ 1950) , i~ ric Godd!~r et aL ~dir.), Pense et pratiques d11 management en France.
lnventa1re_ etperspectives 1:Y-21' meles, en ligne: http://mtpf.mlab-innovation.net/fi-/ (dernire
consultatton : novembre 2012).
29. ~harles de Gaulle, Le Fil de l'pe et a11tres crits, Paris, Plon, 1998 (1932), p. 179 (la
conference est de 1927).
30. ,Andr Tardieu, La Riforme de l'tat, Paris, Flammarion, 1934, p. 127-128 (soulignemem
de I auteur).
31. Robert Michds, Les Partis politiq11es. Essai mr les tendances oligarr:hiq11es des dmocraties
Paris, Flammarion, 1971 (1914, l"' d. en allemand 1911).
?
3.2: La Croix, no~embre 1924 ; S. E. Mgr Marmottin, Disco11rs pinal, 4 avril 1937,
cites par Maunce Rigaux, La _Trlche der_ Sages. Prparer des Chefi, Paris, Editions Spes, 1939,
P 81. Les mouvemems catholiques de Jeunesse portem le mme projet. De nombreux aucres
gr~up:111e~~ se donne?t au~i ;<:t ?jectif, comme le Club Pense et Action fond par Joseph
W1lb01s, deia renconcre, destme a deceler des conducceurs d'hommes pour rpondre un
besoin de la jeunesse fi-anaise acruelle (prospecrus du CAP, s.d.. ).
36
Prliminaires
ce traditionaliste social qu'est l'crivain Henry Bordeaux qui s'exclame, en
exergue son]offie ou L'art de commander: Au soldat inconnu qui au nom
de ses camarades, les morts et les vivanrs, et au nom mme du pays, rclame
des chefs33 ? La plus haute autorit esr ici invoque pour clamer !e besoin
de chefs : l'autorit du mort, celle du poilu, le soldar !e plus ordinaire de la
guerre de 1914-1918.
Ds lors, le politique n'est pas dissociable de !'industriei. Ce qui se formule
dans l'entreprise ne se distingue en rien de ce qui s'exprime dans la socit
ou pour l'arme. Ces domaines sont emrelacs en ces temps de rvolution.
Mais quels sont les autres temps durant lesquels ils seraient en mesure de
se dprendre l'un de l'autre ? II n'en est point. On constate combien ils se
mlent dans le contexte franais sans rupture de continuit avec I' ducarif et !e
religieux. Un vangile du Chef- car on quipe !e chef desa saime doctrine -
s'ouvre sur cette phrase: Une littrature, chaque jour plus abondante, fait
cho cet appel unanime de l'glise, de la patrie, de !'industrie, du commerce,
de l'arme, de la politique: des Chefi !3 4 >>
11 s'ensuit que l' rude universitaire des mondes managriaux et de la gestion
ne saurait tre mene isolment du social, de la politique, ni mme du spiri-
ruel, comme cela se pratique souvent, sous peine de se priver d'une grande
part de comprhension, de demeurer dans des logiques sectorielles, comme si
chaque domaine tait isol des autres, et de rester ainsi aveugle au mouvement
circulatoire des formes du pouvoir qui en fait la force.
En serait-il autremem aux tats-Unis? ~ need Leaders in business, in the
professions, in education, in the church. ~ need them
more than anything else3 5
Cette phrase est crite Boston la mme anne que L'vangile du chef tout
juste mentionn, et viem aussi d'un horiwn moral. Richard C. Cabot (1868-
1939) est membre d'une des plus anciennes er des plus puissantes familles
bostoniennes, autant dire tats-uniennes. Apres avoir enseign la mdecine
Harvard, il y est devenu professeur d'thique sociale . II dispose d'une
immense surface publique et a jou un rle considrable dans la profession-
' nalisation du travai! social aux tats-Unis ... Dans les affaires, !e besoin
33. Henry Bordeaux,jo.ffee 011 l'art de commander, Paris, Grasser, 1933, p. 5.
34. Albert Bessires, L'vangile d11 Chef, Paris, ditions Spes, 1935, p. l (voir aussi ]st1s,
formatror de chefi, Paris, ditions Spes, 1936).
35. " Nous avons besoin de chefs dans les affaires, dans les mtiers, dans l'ducation, dans
I'glise. Nous en avons besoin plus que de route aurre chose , Richard C. Cabot, in prface
Paul Pigors, Leadership or Domination, Bosron-New York, Houghron Miffiin Co, 1935, p. l.
37
 Prliminaires
esr dj bien idenrifi : un des grands noms du management et des relations
industrielles amricaines crivair quelques annes plus rt que !'industrie a
36
~esoin ,de chefs . En polirique, Franklin Roosevelt esr le premier prsidenr
a se presenrer comme leader au peuple tats-unien son enrre en fonction37.
I.:approche de la guerre fait emendre des chos plus ners encore s'il se peur.
En France, un grand conomiste exalte [... ] le rtablissemenr doctrinal et
pratiq~e de la fonction de chef 38 . George Lloyd, un diplomate qui a
occupe de hauts postes dans l'empire britannique, insiste dans une conf-
rence sur le fait que le besoin de leadership est encore plus urgem dans une
dmocratie que dans toure autre forme de gouvernemem , faisant allusion
aux dictatures auxquelles le Royaume fait face3 9 Mme insistance aux tats-
Unis ou par exemple l'auteur d'une Initiation de la jeunesse au leadership
assure que le besoin de leaders est reconnu par chacun4 . I.:URSS ne vit
pas sous une autre exigence depuis le milieu des annes 1930. Un dirorial de
la Pravda, anonyme, ce qui dsigne la plume d'un trs haut dirigeant, pose
propos de !'industrie que l' essenriel maintenant ne rside pas dans un
manque de droits du directeur mais en ceei qu'il doit tre [... ] un vritable
commandant de la production41 . La guerre venue, ce besoin est une
chose profondment acquise. La ncessit du chef est une vidence , crit
par exemple un haut fonctionnaire franais dans un livre sur les Devoirs
42
du chef Chester Barnard, le grand penseur amricain du management et qui
36. Daniel Bloomfield, Problems in Personnel Management, New York, H. W. Wilson Co.,
1?23,y.,468 (,'. El!e v~ut des ?ommes habiles manier les auues }. OrdwayTead, spcialiste
repute d oririmsanon ,mdusmelle, consacre un chapiue de son Art ofLeadership (New York,
McGraw-H11l, 1935) a la Demande de leaders { 1he Demandfor Leaders ).
37. Voir p. 398 er suivantes.
38.Franois Perroux, Capitalisme et comm1ma11t de travai!, Paris, Librairie du Recuei! Sirey
1938 ~t Notre communaur , in id. {dir.), Comm1ma11tftanaise. Cahiers d'tt1des commz,~
na:,ta:res, ~! ! Co~m1ma11t et socit, Paris, PUF, 1941, p. 6, cits par Francis Gurin,
Hzstozre et ~prstm:ologz~ d!' concept de comm1ma11t dans la sociologie ftanaise at/X XIX-XJf sicles.
Approches a parttr de differents a11te:m et co11rants, thse de sociologie, EHESS, 200 l, p. CLXVI.
39. Geor~e Lloyd, Leadership in Democracy, Oxford-Londres, Oxford University
Press-H Milford, 1939, p. 8.
40. Arthur J, Jones, 1he Ed11cation o/Yo11th for Leadership, New York-Londres, McGraw-Hill
1938, p. VII, '
41. .A:ionyme, Sur le direcreur sovitique et le commandemem unique Pravda
25 fevner 1934. ' '
42. Max Lambe~: D~!': d11 'kif: Do~t~logie et)isychologie professionnelle, Paris, PUF, 1942,
P 97 (une _prem1er~ dmon a et~ publi~. la meme anne sous le seu! titre de Dontologie
e_t psyc~ologre professronnelle. Le po1ds de I epoque a fait ajourer au tiue une bien ncessaire
evocatton du chef... ).
38
Prliminaires
en est aussi un grand praticien, formule une des justifications les plus labo-
res du temps sur cette proccupation commune : Ce ne som pas seulemenr
les malemendus mais le besoin positif de leaders qui jusrifienr notre attention
sur ce sujet. Lintgration large chelle de nos socits actuelles - les grandes
nations, les organisations immenses pour la paix et pour la guerre, celles de la
culture et de la religion - rendem les besoins de leadership relativemem plus
grands et ses fonctions plus complexes qu'auparavant, de telle sorte que la
proporrion ncessaire de leaders par rapport la population a considrable-
ment augmem43 ,
I.:arc couvert par la conscience d'un besoin de chefs n'est pas diffrenr de
l'autre ct du Rhin : Lappel au chef embrasse le spectre politique tout
entier en Allemagne, y compris l' extrme gauche44. Robert Musil (il est
Autrihien et vir en Allemagne jusqu' la dclaration de guerre) rclame
un chef, le pote de gauche Johannes Becher demande en 1915 la canto-
nade : Ou est le chef fiable45 ? I.:exigence proclame du besoin de chefs
poliriques s'orieme vers le chef politique unique apres la faillite personnelle
de Guillaume II comme chef de guerre en 1917. Weber, dans son texte sur
la politique comme vocation, exprime sa dception par rapport au parle-
roem allemand incapable de slectionner et de former des chefs : La seule
soupape ce besoin de pouvoir du chef [Bedrfnis nach Fhrertum] pourrait
tre le Prsident du Reich, condition qu'il soit lu de faon plbiscitaire
et non par le parlement46 Mme avant l'arrive d'Hicler au pouvoir, la
ronalit se fait plus tranche et trs nationaliste. Du ct du management,
l' ambiance est amricanophile. C' est en tant que leader qu'Henry Ford est un
personnage admir : I.:Amrique pouvait servir de modele non seulement
pour la technique et la production mais aussi pour la consommation et les
43. Chester I. Barnard, The Narure of Leadership , in Keith Grint (dir.}, Leadership:
Classical, Contemporary, a11d Criticai Approaches, Oxford, Oxford Universiry Press,
1997 (1940), p. 90-91. Au moment ou il crit, Barnard, qui a fait toure sa carriere chezAT&T,
est le prsident de la New Jersey Bell Telephone Company. Voir Oliver E. Williamson (dir.),
Organfaation 1heoryftom Chester Bamard to the Present and Beyond, New York-Oxford, Oxford
University Press, 1990.
44. Jan Plarnper, The Hitlers Come and Go ... , the Fhrer Stays: Stalin's Cult in East
Germany , in Klaus Heller et Jan Plamper (dir.), Personality C11lts in Stalinism. Personenk11lte
im Stalinism11s, Gittingen, V&R Unipress, 2004, p. 304.
45. Ibid., p. 303 et 304.
46. Max Weber, Wissenschaft ais Bmif (1917/1919). Politik ais Bmif (1919). St11dienamgabe,
Tbingen, J. C. B. Mohr, 1994, p. 72 (ma uaducrion. Max Weber, Le mtier er la vocation
de l'homme politique , in Le Savant et !e politiq11e, Paris, 10/18, 1963, uaduit par carence
des chefs , p. 160).
39
 Prliminaires
nouvelles relations sociales, y compris une nouvelle communaut d' entreprise
[Werkgemeinschaft] construite sur la personnalit et !e leadership [Fhrnng]47.
De leur ct, les nazis peroivent la tentation amricaine comme une
menace. De I' appel au chef [der Ruf nach dem Fhrer], on passe I' obses-
sion. La premiere phrase du livre d'un juriste d'exrrme droite se !ir comme
suit: La crise du chef [Die Fhrerkrise]. II n'y eut presque jamais dans l'his-
toire de commandement politique [eine politische Fhnmg] plus amerement
ncessaire pour !e peuple allemand qu'au moment prsent 48 Un peu plus
tard, I' anne de I' accession d'Hitler au pouvoir, un crivain et juriste nazi
formule dans le mme sens une pense morrice dans !e dveloppement de
I'hitlrisme :. La guerre n' a pu s' achever en 1918 comme elle s'est acheve
que parce qu'il naus a manqu !e grand chef politique [der grofe politische
Fhrer fehlte] 49.
Tous ces aureurs tiennent que !e commandement a roujours exist et
doit exister toujours50 Pourtant, chaque fois, ces rclamations de chefs
som bien ancres dans une acrualit, dans des vnements au sein desquels
la ncessit est distingue et construite comme une proccupation qui
suppose une mise en action sourenue et rapide. Elles prennent parti dans
une conjoncture et posem une question urgente laquelle elles invitent
d'autres acteurs rpondre. Cerre question est souvent exprime dans des
termes fonctionnalistes, comme les formules de De Gaulle pour leque! on
aurait aurant besoin d'tre command que de manger. Le questionnement
vient configurer les conjonctures ou il est mis.
47. Mary Nolan, ~ion~ o/Modernity: American B11siness and the Modernization o/ Gennany,
Oxford, Oxford Umvers1ty Press, 1994, p. 25, citant Theodor Lddecke, Das amerikanische
Wirschafotempo ais Bedrohzmg E11ropas, Leipzig, P. List, 1925.
48. Friedrich Lent, Par!ementarimms zmd Ftihrert11m. Die Erneummg des Ftihrertt1ms in der
Gegenwart, Langensali.a, Hermann Beyer u. Shne, 1929, p. 7.
49. Pa~ Grabein, Ewiges Det1tsches Vo!k. Eine Geschichte de11tscher Ftihnmg, Leipzig,
Grethlem & Co, 1933, p. 5 (Grabein cite un autre auteur pour leque! il y avait besoin de
commandement, du commandement le plus stricr, !e plus ferme , p. 6).
5?, Pour la seule s~ciol~gie, G~?rg Simmel, le groupe, en tant qu'il forme un tout, a besoin
d u~ che'. '.' S0z1olog1e der Uber- und Unterordnung , Archiv for Sozialwissenschaft und
Sozzalpolztrk, vol. 24, n 3, mai 1907, en ligne socio.ch!sim/verschiedenes/1907/ueber
0 Une des raisons qui ont rendu jusqu' prsent impossible un champ d'tudes
~n~erordnung.htrn (derniere consultation: novembre 2012), p. 184 de cene d. Gabriel Tard~
ecr~t que '.' to~te foule! comme toute familie, a un chef et !ui obit poncruellement dans La
Ph1~soph1e pena/e, Paris, Masson, 1895, p. 327. Un sociologue belge assure qu' une chose est
notmre: c_'est que !e besoin de la cpha!isation socia!e se manifeste dans to11te tro11pe h11maine. [... ]
Ce besom de chef pourrait fire l'objet d'enqutes habilement conduites Emile Waxweiler
Esq11isse d'11ne socioigie, Bruxelles, Misch et Thron, 1906, p. 227 ( cphalisation tradui~
leadmhip, voir p. 228).
40
Prliminaires
Ainsi, il s'agit chaque fois d'un phnomene constirutif de son propre
contexte. La rvolution industrielle de mme que la politique de masse et la
guerre de masse semblent aux acreurs porter l'impratif de recomposer et de
dvelopper des hirarchies qui ne sauraient rien avoir de commun avec celle:,
arisrocratiques, d'Ancien rgime. Cerre ncessit de chefs est formulee
dans rous les secreurs. La crise de l'autorit est dite gnrale. Elle est alars
elle-mme le conrexte de chaque secteur ou elle est diagnostique. Ce qui
importe, c'est de saisir le dploiement de ce theme dans chaque domaine et
d'identifier les liens avec les phnomenes contemporains qui le rransforment
et qu'il transforme: la guerre, la famille, l'ducation, l'entreprise, l'adminis-
rration publique, la religion, la poli tique, !e droit ... La monte date de ce
propos troitement positiviste sur le chef est partie inrgrante de la construc-
tion de ces socits et de leurs diffrents domaines d' activit.
Je n'ai en aucune faon recherch ces formulations d'un besoin . Elles sont
apparues au fil des lectures. :Calerte a t donne par cerre ncessit de chefs
dsigne par les deux: disciples de Fayol. D'autres sont venues ensuite et les
langues se sont ajoutes aux langues, les auteurs aux auteurs. II est certain
qu'une tude systmatique en ferait apparaitre aisment beaucoup d'autres
et qu'il deviendrait alars possible de les traiter en dgageant des catgories et
des contexres particuliers d'nonciation. Dans leur ensemble, elles forment
un rableau convaincant d'une proccupation, sinon d'une obsession, parta-
ges dans les pays les plus divers et les cercles les plus diffrents, avec de forts
accents locaux qui font sens pour l'hisroire. Elles dsignent un moment histo-
rique ou, pour un trs large spectre d'acteurs et de chercheurs en sciences
humaines et sociales, la solution aux problemes sociaux, aux problemes natio-
naux:, aux problemes techno-indusrriels, aux problemes politiques et parfois
aux problemes moraux: revt la figure du chef. Et ce som des discours tenus
aux foules et aux masses : vous ne sauriez exister sans chefs, vous avez besoin
de chefs. Et qui soient bien sur comme naus les concevons.
Configuration smantique d'une recherche intemationale
international, pluridisciplinaire et critique sur !e chef, le leadership, l'aurorit,
est d'ordre linguistique. Les chercheurs en sciences sociales n'ont pas encare
surmont - sauf dans des zones limites comme !e culte du chef - une diffi-
cult des tudes, surtout quand elles se font transnationales : ce sont les diff-
rences de vocabulaire qui renvoient aux diffrences des formations nationales
41
-- ,
Prliminaires
et des traditions scientifiques et aussi l'hsitation prendre en considra-
tion les phnomenes de circulation sur ces themes 51 . Des lors, la mise en place
d'une smantique compare s'impose pour ne pas compliquer trop l'rude
transnationale et la rendre tout simplement lisible. On l' esquissera dans cet
avertissement linguistique et elle sera poursuivie tout au long du volume.
J'ai ainsi choisi d'quivaloir plusieurs termes voisins dans plusieurs langues,
bien qu'ils ne soient pas identiques. Je prendrai le plus souvent comme quiva-
lents commandement , leadership , Fhrung et le russe rukovodstvo . sur ces themes53 On peut souligner que! point la langue est completement
Cela pose nombre de problemes qui seront voqus autant que possible au
fur et mesure qu'ils se prsenteront. En tout cas, c'est bien autour de ces
termes que dans chaque pays concern prolifere un discours protiforme et
la conformation chaque fois singuliere.
Mais qu'on juge de la difficult sur deux points : d'une part, ce qu'on
pourrait appeler l'intertraductibilit de leadership, de commandement et
de termes similaires dans diverses Iangues europennes et, d'autre part, l'cart
trs net entre autorit en franais et authority en amricain.
Quant au premier point, leadership est la traduction la plus immdiate
du mot allemand Fhnmg. Mais ce mot de Fhrungs'applique tout aussi
bien ce qu' on appelle en franais la conduite ou le commandement des
hommes [Menschenfhrung] qu' la gestion ou la direction. Ainsi, la direc-
tion (ou la conduite) d'une entreprise se dit Betriebsfhrung . II y a une
certaine proximit avec management aussi. I.:expression amricaine de scien-
tific management est le terme large qui dsigne le taylorisme. On l'appelle en
franais l'organisation scientifique du travail (en russe, la NOT [naucna
organizaci truda] est la traduction littrale de l' expression franaise, et non de
l'expression amricaine). Or en allemand, l'expression se traduit par wissens-
chafiliche Betriebsfhrung [conduite scientifique des entreprises]. Ainsi d'un
ct Fhnmg traduit leadership, de l'autre management. Leadership et manage-
ment seraient-ils quivalents ? Certainement pas : depuis les annes 1920,
plusieurs auteurs amricains se sont ingnis montrer qu'un manager n'tait
pas forcment un leader et rciproquement, et donc que le management avait
51. Klaus Helle; et Jan Plamper (di~.), op. cit. ; Bal:zs Apor, Jan C. Behrends, Polly Jones
et ~ A Rees {dir.}, 1he Leatfer C11lt m Commtmist Dictator.rhips: Stalin and the Eastern Bloc,
B:15mgstoke, Palgrave Macm1llan, 2004. ; Jan C. Behrends, Drei Gesichter des Fhrerkults.
Eine vergleichende Skizze zu Bolschewismus, Faschismus und Nationalsozialismus in Benno
Ennker et Heidi Hein-Kircher (dir.}, Der Fiihrer im Europa des 20. Jahrh1mderts, 'Marburg,
Verlag Herder-Institut, 2010.
42
Prliminaires
peu voir avec !e leadership52 Quoiqu: proches et bien plus marqus. par
la notion de conduite que !e frana.is commandement , leadershtp et
Fhrung ne peuvent donc pas tre considrs comme identiques.
Le franais ne possede aucun terme largement rpandu, pass dans le
langage ordinaire, qui traduise aisment leadership ou Fhrung. Le mor de
conduite reste faible et peu usit. C' est bien dans les termes du comman-
dement qu'on fait cho en France aux recherches amricaines ou allemandes
engage dans nos modes d'interprtation. Les laborations que nous faisons
comme hisroriens sont en cette matiere comme en bien d'autres fortement
lies ce que notre vocabulaire transporte notre insu. Ainsi en franais,
les notions de commandement et de chef renvoient quelque chose de
trs formei, des titres, des positions dans des hirarchies, des droits de
commander. On commande parce qu'on dispose d'un titre !e faire (militaire
ou non). C' est ce que portem la langue des historiens francophones mais aussi
cele dont se servent les praticiens et les thoriciens francophones du comman-
dement. Ainsi Fayol fait-il de celui-ci l'aspect central de l'activit administra-
tive qui se prsente en cinq fonctions : prvoir, organiser, commander,
coordonner et contrler54 . Plus tard, aux tats-Unis et pour y lancer Fayol,
deux auteurs s'inspirent de cette squence pour concevoir une srie d' op-
rations bientt clebre par laquelle ils dcrivent l'action du manager, le
POSDCORB, Planning, Organizing, Stajfing, Directing, Coordinating,
Reportinget Budgeting 55 Le commandement est encare au centre, non sous le
52. Voir le point dans Abraham Zaleznik, Managers and Leaders: are they Different? , in
William E. Rosenbach et Robert L. Taylor (dir.) Contemporary !smes in Leader.rhip, Boulder,
Westview Press, 1984.
53, Le premier manuel systrnatique de psychologie applique sur ce theme en langue franaise
est Henri Piron, Maurice Courntou, Guy Durandin et Gerrnaine de Montmollin, Trait de
psychobigie appliq11e, torne 5, Le Maniement h11main, Paris, PUF. 1956. La comribution de
G. de Montrnollin s'appelle de faon significative Le comrnandernent (leader.rhip) . Dans
Oarence G. Browne et Thomas S. Cohn (dir.}, Chefi et mene:m. Psychologie sociale de l'a11torit
et de la direction (Paris, PUF, 1963), uaduction partielle de 1he St11dy ofLeadmhip {Danville,
Interstare Printers and Publishers, 1958), leader est traduir presque sysrmariquernent par
chef et leader.rhip par cornrnandement . II s'agit d'un recuei! de rextes jugs essenriels
sur la question.
54, Fayol explique que pour !ui le cornrnandement er l'adrninisrrarion ont la rnme imporcance
dans le gouvernernent des entreprises. II les runir rourefois en les glissant l'un dans l'autre pour
donner plus de force son propos sur l'adrninistration: leur groupernent avait [... ] l'avantage
de consrituer une fonction ues importante, digne d'attirer er de rerenir l'attenrion du public au
moins autant que la fonction rechnique (H. Fayol, Administration... , op. cit., p. 5).
55. L. Gulick et L. Urwick (dir.}, Papm on the Science ofAdministration, op. cit.
43

Prliminaires
vocable de leading , mais sous celui de directing . To lead ne traduit pas
commander. II s'agit d'orienter, de guider.
Le rerme de leadership a de tout autres connotations que commandement.
II esr moins formei, il renvoie plus au meneur mergeant d'un groupe qui
n'est pas forcment organis (clone sans titre). Pourtant, lorsqu'il se rapporte
au monde de l'entreprise, il tend englober l'organisation et l'adrninistration.
Organiser, c'est ce qu'entre autres doit faire le leader. C. Barnard traite de la
nature du leadership en additionnant la gestion au commandement et la
supervision directe du personnel. Dans ce cadre, le managementet l'adrninis-
tration sont des composantes du leadership5 6 Cette conception n'est pas tres
loigne de celle de Fayol pour qui le chef gouverne , tandis que l'adrninis-
tration (dont le commandement occupe le centre) n'est qu'une des fonctions
de ce gouvernement (les autres tant les finances, le cornrnercial, la scurit, la
comprabilit et la rechnique). La langue franaise ne dispose pas de mot pour
traduire leadership dans ce sens-l, et fait parfois recours l'expression travai!
du chef57 . On a ainsi une notion englobante de leadership et une notion plus
restreinte de commandement qui se retrouve dans l'anglais to direct, sinon
mme dans to command qui conserve toutefois une acception tres militaire.
Bien que comrnandement soit, quant lui, fort loign d'un ct de
leadership, de l'autre de Fhrnng, c'est tout de mme ce qui se concentre
autour de ce mor qui s'invite tre tudi avec les discours du leadership et
de la Fhrnng. Vn sociologue industriei allemand (non nazi) le note d'ail-
leurs: en France, sous le terme fig de commandement [en franais dans
le texre], toute une littrature a merg sur la Menschen.fohrnng [la conduite
des hommes]5 8 . Le mor russe rnkovodstvo comporte une notion de
guidage comme leadership et Fhrnng, mais il peut traduire tout autant
direction que commandement59 . Un terme russe est parfaitement ajust
56. C. Barnard, 1he Nat11re ofLeadership, op. cit., p. 91. Voir aussi son 1he Ftmctions of the
Exect1tive: Wi!d Jdeas abo11t Organization and Administration, Cambridge, Harvard University
Press, 1938.
57. Charles de Frminville, Le rle de l'ingnieur dans l'organisation rationnelle du travai!,
Le Gnie Civi~ 1930 (cet ingnieur indique que Fayol analysait d'abord le travai! du chef et
condensait les devoirs de ce dernier selon la squence indique des cinq fonctions), republi
dans Andr Danzin (dir.), Charles de Frminville, 1856-1936. Pionnier de l'organisation
scientifiq11e d11 travai!, s.l., Aubin diteur, 2000, p. 132.
58. Ludwig Geck, Grnndfragen der betrieblichen Sozialpolitik, Munich-Leipzig, Duncker &
Humblot, 1935, p. 51.
59. IosifM. Burdianskii, Omouy ratsionalizatsii proizvodstva [Les bases de la rationalisation de
la production], Moscou, OGIZ Moskovskii Rabochii , 1931 (2 d.), p. 294.
44
Prliminaires
., dement celui de nachal'stvo , qui prend de la force dans les
a comman , . u1 ..
annes 1930. Mais ce ne sont que deux mots d'une langue parac 1erement
. he quant au vocabulaire de l'autorit.
nc . . .
En ratiquant cette interrogation rciproque des noaons qm se constrmsen:
d' ~exte l'autre du corpus, on parvient faire apparaitre un paysage a
U:
1a 101s . ,
60
de contrastes assez irrductibles et de liens manifestes Dans cette
h
recherche croise, les acceptions historiques des mots autonte et aut. onty
armi les plus dmonstratives61 Ce sera !e second point.
sont P d d
La notion d'autorit pose un probleme particulier e ce meme pom~ e
e de smantique historique compare. Le probleme dborde la lexico-
;phie. II porte sur les formes de la pense de l'aurorit dans d~re~tes zones
du globe et par consquent sur la capacit de partager leurs reflexion~ pour
moins trais catgories de personnes : les acteurs des temps concernes ; les
au 1
chercheurs acruels qui s'intressent cette question; mais auss1 es personnes
soucieuses d'intervenir aujourd'hui dans ce champ et de comprendre les
conceptions des uns et des autres. La thmatique de l'autorit ~ pris en Fran.ce
une allure insistante depuis quinze ou vingt ans. Les lamentauons sur la cnse
de I'autorit ont envahi les kiosques journaux et les librairies: parfois sous
la forme de livres savants, parfois sous celle de recerres pour m1eux restaurer
l' autorit perdue. II est aussi prsent dans les revues de. sc!ences h ~~ai~es,
celles destines au public restreint des professionnels de differentes disc1plmes
et celles destines un public cultiv plus large62 Or cette rflexion est rres
difficile comprendre pour des trangers. Tour se passe comme s'il n'y avait
pas d'accord international sur le langage adopter pour dbattre ou simple-
ment changer des ides sur cette question. ,
Vaiei comment des auteurs amricains qui traitent de la competence des
cadres posent en 1934 la relation entre authority et leadership : Le lea~ershjP
indique la capacit d'influer sur les homrnes et de parvemr aux obJectifs
60. Dans J'introduction Carl E Graumann et Serg~ Moscovici (di.r.), C?anging .concepti?ns of
Leaderrhip, New York, Springer-Verlag, 1986, issu d une psy0olog1e soei~~ .rr~ mfluencee par
Le Bon, C. Graumann pose des questions quivalentes sur I mtert~a~uct1b1ht:, P 7. ,
61. Cexpression de recherche croise fait allusion la prop~smon de. ~!chael Werner et
Bridicte Zimmermann, Penser l'histoire croise : entre empme et rflex1v1te , Annales HSS,
58' anne, n 1, janvier-fvrier 2003. ,, , ., " .
62 Voir dernierement !e numro du Mo11vement social consacre a I auto me au XIX" s1ecle (Pierre
~Ua-Cohen, introduction au dossier Cautorit, objet d'histoire sociale , Le Mo11vement
social, n 224, 2008, p. 3-8).
45
 Prliminaires
par des appels d'ordre motionnel plutt que par l'exercice de l'autorit63.
II y a une tres nette opposition rrace entre les deux notions. On la retrouve
constamment dans les textes rars-uniens. Ce mme point de vue est exprim
parle sociologue Robert Merton bien apres la guerre : Le leadership, comme
modalit de l'influence sociale, n'est pas la mme chose que l'autorit qui est
un attribut de la position sociale64 Merton poursuit : Le cadre dans I' orga-
nisation, le juge, le contremakre, l'infirmiere en chef possedent une autorit,
par la vertu de la position qu'ils tiennent. Ils peuvent ou non faire preuve aussi
de leadership. Des lors, il est possible d'rudier l'exercice conjoint de l'auto-
rit et du leadership .
Ainsi, le leadership est ce qui revient la personne quand l'authority est
ce qui revient au titre dans l'institution. Leadership is not authority [... ].
Le leadership dpend des qualits personnelles du leader dans les situations
dans lesquelles il dirige [leadr]. Dans le cas de l'autorit, la relation cesse d'tre
personnelle et, si la lgitimit de l'autorit est reconnue, le subordonn doit
obir l'ordre mme s'il ne conna1t pas la personne qui le dlivre. Dans une
relation de leadership, la personne est fondamentale [the person is basic] ;
dans la relation d'autorit, la personne est simplement un symbole , crit
en 1954 un sociologue qui cherche cerner le probleme de l'autorit .
<:;et auteur est en dsaccord avec Max Weber. Dans son grand livre posthume,
Economie et socit, ce dernier identifie trais types de dominations lgitimes
ou formes d' autorit (pour lui, e'est tout un) : le type qui s'appuie sur la ratio-
nalit et la loi, celui qui s'appuie sur la tradition et celui qui s'appuie sur la
prsonne et son charisme. Pour notre sociologue amricain, le charisme d'un
leader ne saurait tre confondu avec l'ventuelle autorit dont i1 est revtu et i1
ne peut dane pas tre l'une des formes de l'autorit65,
63. Glen ~ Cleeton et Charles W. Mason, &emtive Abi/ity, its Discovery and Development,
Yellow Sprmgs, Toe Antioch Press, 1934, p. 5.
64. [ ... ] leadership, as a mode of social influence, is not the sarne as authoriry, which is
an a~ibuce of a social position , Robert K Merton, Toe Social Narure of Leadership ,
Amerrcanjo11ma/ o/Ntming, vol. 69, 1969, p. 2615.
65. Robert Bierstedt, Toe Problem of Authoriry , in Morroe Berger (dir.), Freedom and
Control in Modem Society, New York, Van Nostrand, 1954, p. 71, 72 (R Bierstedt mentionne
qu'en 1935, il n'existait aucune monographie sociologique sur le sujet de l'aucorit).
Max Weber quivaut les termes de domination et d' aucorit : la domination (I' autorit ) , Berelowitch, La Hirarchie des gaux. La noblesse rnsse d'Ancien Rgime, XVf-XVlf siecles, Paris,
dans conomie et socit (1922), Paris, Pocket, 1995, vol. l, p. 285. Le grand livre de Reinhard
Bendix, Wrk andA11thority in Ind11stry (Berkeley, Universiry ofCalifornia Press, 1974 (1956)),
porte cerre dfinition formelle de l'autorit et se rapporte principalement aux formes organisa-
tionnelles qui ne sont pas mon propos dans cet ouvrage. . 15 mars 1891, p. 445-446.
46
Prliminaires
Cette opposition entre titre et personne devient une articulation majeure
dans l'paisseur de ce discours du commandement et de l'autorit qui naus
occupe et qui est propre au XX" siecle66 Sous les formes les plus diverses, elle
se retrouve en toute langue, en toute contre et dans tout domaine d'activit,
du moins l ou la fonction dans les institutions s' est dtache des
personnes (ce n'est pas le cas dans l'administration franaise au XIX" siecle,
par exemple, ni dans bien des espaces publics de la Russie impriale67). On la
voit dane jouer aussi fortement dans le corpus franais, mais sous d'autres
noms qu'en amricain. J'en suis amen voquer l'cart, dans ces discours,
entre l'autorit du titre et celle de la personne qui est aussi celui qui spare
les tars-Unis de la France.
En e.ffet, pour le franais, qui n'a pas d'quivalent pour leadership, c'est
principalement dans l'univers smantique du mot autorit que le rle de
la personne trouve formulation. Lyautey sera encare notre guide, si j'ose
dire. I.:autorit n'est pas moins formelle, elle ne s'en impose pas moins
ses porteurs et leurs subordonns dans son texte de 1891 que l'authority
dont parlent les auteurs amricains : I.:autorit dont [l'officier] est investi
repose sur la loi, elle a une sanction lgale, elle chappe toute discus-
sion, tout compromis. Lui-mme est soumis cette discipline inflexible.
Des reglemens [sic] prcis fixent la limite de ses exigences professionnelles.
Tout concourt dgager son indpendance personnelle et le dsintresse-
ment de son action68 C' est du sein de cette autorit rglementaire et lgale
que Lyautey stylise le rle personnel que l'officier peut jouer aupres de ses
hommes pour rendre son action efficace : Que! intrt n'y aurait-il pas,
si l'on se place au point de vue d'ou naus sommes partis, ce qu'avant tout
66. Ce peut tre la source d'un questionnement sociologique acrif, comme celui du
. sociologue Erwin Goffinan qui crit : De la mme faon, une personne qui se trouve en
position de commandement ou de leadership peut accro!tre ou affaiblir son aucorit selon
que son apparence et ses manieres sont plus ou moins appropries et convaincantes ; mais
on ne saurait affirmer que les qualits dramatiques de son action constiruent ncessairement,
ni mme frquemment, le fondement essentiel de sa position (Erving Goffman, La Mire en
scene de la vie quotidienne, vol. l, La Prsentation de soi, Paris, Minuit, 1973, p. 86, c'est moi
qui souligne).
67. William Reddy, Mriter votre bienveillance : les employs du ministere de l'lntrieur
en France de 1814 1848 , Le Mo11vement social, n 170, janvier-mars 1995 ; Andr
Seuil, 2001 ; Anna Joukovskai'a-Lecerf, Hirarchie et patronage : les relations de travai! dans
l'administration russe au XVII!e siecle , Cahiers du Monde n1rse, vol. 47, n 3, 2007.
68. Hubert Lyautey, Du rle social de l'officier , Rev11e des detix mondes, come crv,
47
 Prliminaires
autre il fur [... ] convaincu de son rle d'ducateur, rsolu, sans rien modifier
la leme des fonctions qu'il exerce, les vivifier par l' esprit desa mission69?
D'autres que Lyautey prononcent la locution fatidique d' autorit
personnelle . La grande aflire en France comme aux tats-Unis est de
commencer penser ce qui releve de la personne. Le terme autorit et davan-
tage encore celui d'autoritpersonnelle sont presque impossibles dfinir pour
un penseur militaire (ou non) la fin du XIX" siecle et au dbut du :xx" ,
nous dit E. Saint-Fuscien70. Mais l'expression autoritpersonnelle appara1t
bien sous la plume de penseurs rnilitaires. Ainsi tel lieutenant, avant la guerre
de 1914-1918 : Qu'est-ce que l'autorit personnelle? En dehors de l'auto-
rit confre parle grade et dlgue par la loi, en dehors de l'autorit officielle
impersonnelle qui donne le droit de commander et de punir, et fait l'objet de
l'investiture, il en existe une autre qui est l'autorit proprement dite, et c' est la
bonne. C' est cerre auto ri r naturelle, qui appartient au corps humain un peu
comme lui appartiennent la sanr ou la beaut, et qui fait qu' on en irnpose11.
Ainsi, l'autorit dtenue par une personne, mme si elle est lgitime
par nature, doit dsormais tre lgitirne de surcroit par le comportement
du titulairen. II s'ouvre alors, sous cerre formule de l'autorit personnelle, tout
le domaine des qualits qui font la bonne autorit en tant qu'elle esr porte
par une personne. Dans ce discours, autorit personnelle occupe exacte-
ment la place de leadership aux tats-Unis73.
69. Ibid, p. 446, 453.
70. Emm~uel Saint-Fuscien, Obissance et a11torit dans l'arme franaise de 1890 la fin
de la Premrre Gtierre mondiale : discotm et pratiq11es, thse d'histoire sous la direction de
Stphane Audoin-Rouzeau, Paris, EHESS, 2008, p. 154. La thse est devenue un livre :
vos ordres ? La relation d'a11torit dans l'arme franaise de la grande guerre Paris ditions
de l'EHESS, 2011. ' '
7_1: ~i~utenant Jean Gonnet, Les Camets dm offider, 1909-1914, Paris, Plon, 1918, p. 72,
cite rbrd On retrouve encore la formule dans des norations d'officiers : Untei est un excellent
chef de corps, trs enrendu et trs actif, ayant [... ) une grande autorit personnelle et" dou
d7beaucoup de commandement (Service historique de la Dfense, DP, Orsat, Constant
(heutenant-colonel), 11 Yf6.867, Feuillet du personnel, 1916 et id 1918, cits par E. Saint-
Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 399).
72. U? pdagogue parle du respect de l'exprience [et) de la science qui justifient l'autorit
attachee [un] grade et [une) fonction (mile Bourgeois, I.:ducation morale dans
l'.~me , in Gnral Georges-Albert Bazaine-Hayrer et ai., La Nation arme. Leons professes
a l'cole des ha11tes t11des sociales, Paris, Alcan-Guillaumin, 1909, cit par E. Saint-Fuscien
Obissance et a11torit, op. cit., p. 186).
73. !ell: qu'elle est vue en France, l'autorit est trs marque par ce caractere personnel .
En tem01gne ce passage dei' ouvrage que lesociologue Franois Bourricaud aconsacr l'autorit:
" I.:autorit, e' est la personnalisation des regles, leur incarnation, ou encore la transfiguration
48
Prliminaires
D'autres penseurs viennent conforter cerre disposition smantique, en la
portant parfois l'extrme. I.:opposition esr clairemenr dessine par Lucien
Romier, historien et archiviste de formation mais surtout penseur et journa-
liste patronal connu : Le spectacle de 1'administration aussi bien que des
armes, ou l'autorit prtablie confere au fonctionnaire et l'officier des
moyens de commandemenr qu'il tient non de ses qualits personnelles, mais
de son rang dans la hirarchie, concluir de nombreux esprits une ide du
chef qui s'carte de la ralit naturelle et sociale. [... ] I.:officier et le fonction-
naire ne sont que les agents d'une autorit qui les domine. Ils transmerrent
les ordres, en adaptent le contenu des circonstances de lieu ou de temps et
des cas d'espece, ils neles crent pas. On dir des officiers et des fonctionnaires
qu'ils sont revtus d'une aurorit . [ ... ] Au contraire, dans la vie libre,
l'homme que son intelligence, ses crations, le rayonnement de son activit
et son esprit de dcision ont plac sur une position dominante, celui-l ne
tient son autorit que de soi. [... ] II ne faut donc pas confondre ces deux
choses absolument distinctes, qui sont, d'une part, l'autorit et, d'autre part,
l'exercice d'un commandement quelconque74 . Nous sommes presque dans
une occurrence ou les fronts sont completemenr renverss, le commande-
ment franais tenant la place de l' authority dans le discours amricain,
et l'autorit en franais tenant celle de leadership. Mais L. Romier maintient
tout de mme l'autorit suprieure dont se revtent les porteurs d'un titre et
qu'il appelle aussi autorit de droit ou autorit de prncipe mme si
le titre enrache et fait obstacle la seule vraie aurorit, celle de l'homme
quine la tient que de soi (par quoi d'ailleurs nous voisinons la notion
wbrienne de charisme).
Le Bon ne prononce pas l'expression d' autorit personnelle . I.:aurorit
est chez lui du seul ct du titre. Pourtant, il fait jouer sa maniere la polarir
entre le titre et la personne propos du prestige , lment fondamental de
la persuasion , le plus puissant ressort de toute domination75 :
On peut ramener, crit-il, deux formes principales les diverses varits
de prestige : le prestige acquis et le prestige personnel. Le prestige acquis
est celui que conferent le nom, la fortune, la rputation. II peut tre
symbolique de certains individus qui prennent leur charge les normes collectives, et fonr de
' leur ralisation une responsabilit personnelle , Franois Bourricaud, Esq11isse d'1me thorie de
l'at1torit, Paris, Plon, 1961, p. 389, cit par P. Ka.rila-Cohen, art. cit., p. 6.
74. Lucien Romier, Explication de notre temps, Paris, Grasser, 1925, p. 257-258.
75. G. Le Bon, Psychologiedesfo11/es, op. dt., p. 81, 76.
49
 Prliminaires Prliminaires

indpendant du prestige personnel. Le prestige personnel constitue, au Ne pourrait-on pas rsumer ce qui vient d'tre expos en un tableau
contraire, quelque chose d'individuel coexistant parfois avec la rputation, deux colonnes dont l'une serait la forme et l'autre la personne? Aux auteurs
la gloire, la fortune, ou renforc par elles, mais parfaitement susceptible voqus, on pourrait ajouter le sociologue Dominique M_onjar.det chez
d'exister d'une faon indpendante. 1 uel on rrouve une distinction proche de celle de L. Rom1er : il oppose
Le prestige acquis, ou artificiel, est de beaucoup le plus rpandu. Parle fait e; effet, dans un de ses livres sur la police, le pouvoir (formei) et l'autorit
9
seul qu'un individu occupe une certaine position, possede une certaine ( rofessionnelle) des brigadiers; l'autorit n'est plus que du ct personnel7
fortune, est affubl de certains titres, i1 est aurol de prestige, si nulle que ~ carts smantiques apparaissent plus clairement et montrent la difficult
puisse tre sa valeur personnelle. Un militaire en uniforme, un magistrat des changes internationaux sur ces questions.
en robe rouge ont toujours du prestige. [... ]
D'une nature fort diffrente du prestige artificiei ou acquis, [le prestige forme (titre, fonction) personne
personnel] constitue une facult indpendante de tour titre, de toute
autorit. Le petit nombre de personnes qui le possedent exercem une fasci-
tats-Unis authority leadership
nation vritablement magntique sur ceux qui les entourent, y compris
leurs gaux, et on leur obit comme la bte froce obit au dompteur
qu'elle pourrait si facilement dvorer76 France autorit formelle autorir personnelle

Dans ces lignes radicales, qui sparent de faon dcide l'autorit due au titre
Gustave Le Bon prestige acquis prestige personnel
(ou le prestige artificiei ) du prestige personnel, la polarit joue de faon
si forte qu'elle contribue structurer vritablement le langage qui s'tablit
en France sur ces questions77 Dans l'articulation entre titre et personne, ce autorit aurorit charismatique
Max Weber bureaucratique
n' est pas le ct formel (les disciplines de l' organisation s'en chargent) mais ce
rle de la personne qui concentre tous les intrts, qu' on cherche valuer, Lucien Romier commandement autorit
contrler par le savoir pour mieux construire les hirarchies de chefs dom on (1925)
a vu que le besoin s'exprimait en tous lieux78 rre peru, prsentation
Erwin Goffman tre objectif, position de soi
76. Ibid, p. 77-78.
77. On rrouve en Allernagne, en plein enrre-deux-guerres, des mises en opposition de ce rype, Dominique
sans que l'expression aurorit personnelle soit rourefois prononce. Par exemple dans ce pouvoir aurorit
dictionnaire pdagogique de 1930 : l.e plus grand effet ducatif sera atteint quand l'aurorit Monjardet
de la fonction et la supriorit morale et spiriruelle seront runies (Lexikon der Pdagogik
der Gegenwart, Friburg-en-Brisgau, 1930 (entre : Auroritat und Freiheir ) cit par Erich On peroit l'cart entre authority et autorit: le premier esr principalement
Sommerfeld, Der pm'nliche Umgang zwischen Ftihnmg tmd Arbeiterschaft im de11tschen du ct duformel quand la seconde s'installe surtout du ct de la personne.
ind11striellen Groj{betrieb (vom Standp11nkt der Ftihnmg a11s gesehen}, Munich-1.eipzig, Duncker
& Humblot, 1935, p. 45). Le leadership est l'quivalent de l'aurorit personnelle. Ceei permet sans
78. Quant commander , le mot embarrasse : Pierre Pezeu note qu'il n'existe en France doute d'instruire les prcautions ncessaires pour s'entre-lire et se parler de
pas mme l'embryon [... ]de ce que les Amricains ont appel le fucteur humain et de ce
que nous appelons [ ) l'Art de commander . Bien que fru d'organisation industrielle part et l'autre de l'Atlantique Nord.
y compris anglo-saxonne, cet industriei, officier pendam la guerre, n'a pas peru la monte
du leadership (Pierre Pezeu, Les Hommes q11'il no11s fa11t po11r organiser la prod11ction, Paris, Amricains se dcrit en France comme l'art de commander [en franais dans le texte] ,
Payor, 1920, p. 1O). Un sociologue industriei allemand voque plus tard la lirrrature franaise L. Geck, op. cit., p. 51.
sur !e commandernent (qu'il appelle Kommando en allemand) et crit, sans citer P. Pezeu 79. Dominique Monjardet, Ce que fait la police. Sociologie de la force p11bliq11e, Paris,
qu'il copie de fuon obvie, que the h11man factor in ind11stry [en anglais dans le texte] des La Dcouverte, 1996, p. 73, 80 (merci Andr Rosemberg pour l'indication de cet ouvrage).

50 51
 Prliminaires
Cet aperu des vocabulaires du champ d'action discursif et oprationnel
tudi ne vise pas expliquer les diffrences de configuration entre les pays.
Ce n'est pas tant que la langue n'ait aucun effet sur le dveloppement des
pratiques, bien au contraire. C'est mme un des objectifs de ce travai! que de
l' tudier. Mais cet effet est limit, partiel, et ce som ces limites que nous devons
tracer et cerre part que nous avons peser autant qu'il est possible - d'autant
plus que la langue elle-mme se transforme sous l'effet des processus histo-
riques auxquels elle prend part.
Dans nombre de domaines scientifiques, les changes internationaux
traitent de vocabulaire dans les diffrentes langues : en effet, l'universalit
recherche pour rendre s<;ientifique un nonc ne se conquiert pas sans
rpondre cet impratif. Erudier le leadership en France au dbut du
XX.C siecle n'aurait pas de sens si l'on ne rapprochait pas le terme de l'expression
autorit personnelle . Et si l'on pense rudier aux tats-Unis l' authority ,
y inclure les formes de l'autorit personnelle telles qu'elles sonr dfinies
en France au dbut du XX.C siecle parattrait dplac si l' on ne les traduisait pas
immdiatement par leadership 80 Une solution facile et souvent adopte est
d'utiliser le mme mot travers les frontieres (politiques ou linguistiques).
C'est d'ailleurs ce qui se passe aujourd'hui propos de leadership. Mais dans
la mesure ou elles sonr naturalisantes (il y aurait eu du leadership toujours et
partout), les tudes n'ont jamais soulev ces points de terminologie qui sont
d'une importance cruciale pour les logiques culrurelles et universitaires inter-
nationales (les gestionnaires savent toutefois trs bien, quant eux, se parler
travers les fromieres).
II appartiendra d'autres chercheurs de dire pourquoi les zones smantiques
amricaine et franaise s' cartent de la sorte. Des hypotheses de recherche
pourraient tre esquisses : s'agit-il d'un produit de l'histoire religieuse, un
ct relevant plus du monde protestant et l'autre du catholique ? S'agit-il
encare, plus profondment, d'un partage entre pays plus sensibles au droit
naturel et d'autres au droit romain ? II y a l un enjeu intressant d'histoire
compare et connecte de longue dure. En tout cas, en classant d'un mot
identifi, celui de leadership, les manifestations de la personne qui labore une
capacit entrainer les autres dans un groupe, une institution ou une organisa-
tion, les auteurs amricains, que nous apprendrons bientt rnieux connaitre,
dlimitent une activit quine prexiste pas telle quelle son traitement parles
80. Voir Shoshana Zuboff, ln the Age ofthe Smart Machine: 1he Future ofWork and Power
New York, Basic Books, 1988.
52
Prliminaires
enseurs des domaines ou elle s' exerce et par les scientifiques qui s' offrent la
~limiter comme objet de connaissance et de gouvernement. Le nom confere
J'existence : la capacit de nommer cerre activit importe pour la circons-
crire et la construire de faon pratique et dlibre. En France, ce prestige ou
cerre autorit personnels relevem de qualits trs littraires. Ils se dfinissent
par des rcits et, quand le leadership devient rapidement aux tats-Unis
un objet privilgi pour une psychologie exprimentale, la psychologie des
foules la franaise poursuit sur sa lance sans tre en mesure d'intgrer les
recherches amricaines avant l'apres-Seconde Guerre mondiale bien avanc81
Mais l aussi, l'activit de commander est affecte d'un nom, la maniere dont
les personnes endossem le titre qu'elles portent l'est d'un autre et ces noms
sont l'objet de discours plus ou moins scientifiques, de dbats plus ou moins
publics et de discursivits locales et sectorielles. ,
Aujourd'hui encare, en France on se concentre sur l'autorit, aux Etats-
Unis sur le leadership. Cerres, dans le premier pays, l'idologie du leader et du
leadership devient de plus en plus prgnante non seulement dans les coles
d'ingnieurs, les coles de commerce ou de science politique et les instituts
d'administration des enrreprises qui y formem les gestionnaires, mais aussi
dans la politique en tant qu'activit. Comme les autres du mme type, la
constirution prsidentialiste de la VRpublique est une maniere de conjuguer
le chef avec la dmocratie, ce qui est une forte tendance de l'apres-guerre82
Et ceei se formule de plus en plus dans le vocabulaire du leadership, comme
en tmoignent les dernieres campagnes prsidentielles.
Cautre face de l'autorit, l'autorit personnelle, n'est jamais devenue un
objet de recherche pour les historiens (pratiques discursives et pratiques
oprationnelles mles), de quelque ct de l'Atlantique que ce soit. II en est
de mme du leadership en tant que notion et pratique associes, construires
aux tats-Unis depuis la fin du XIX" siecle. Lorsque les historiens traitent de
l'autorit, ils s'occupent de structures et de titres, de hirarchies formelles
et de relations d'autorit, mais ne se saisissent pas de cerre autre face qui
concentre pourtant, durant le XX.C siecle, une arren~ion discursive norme et
8CH. Piron et ai., op. cit., est le premier manuel de psychologie du commandement en
France, 11 est un amalgame entre la psychologie exprimemale la franaise et la psychologie
du leaderrhip I'amricaine.
' 82. Marcel Gauchec, L'Avnement de la dmocratie, vol. 3, l'preuve des totalitarismes.
191.4-1974, Paris, Gallimard, 2010, p. 625-635.
53
 Prliminaires
des rflexions pratiques tres largement distribues83 Mais apres tout, l'cume
discursive concerne est-elle si dcisive? D'autant qu'elle n'a pas trouv une
place majeure dans le paysage des sciences sociales les plus installes : la recon-
naissance de la psychologie sociale est mdiocre dans le paysage universi-
taire franais et peine meilleure dans d'autres pays comme les tats-Unis
et l'Allemagne. Justement, la question est l. 11 s'agit d'un discours adress
aux praticiens (quand il ne provient pas d'eux directement), l'intention de
centaines de milliers de praticiens qui ont une action dans les entreprises,
les administrations, l'arme, sur d'autres centaines de milliers et mme des
millions de personnes. C'est de ce point de vue qu'il conviem de prendre
cerre littrature au srieux. Elle est peut-tre indigeste aux intellectuels qui
n'y voient que pietre prose et qui sont convaincus d'tre affranchis du risque
d' tre pris pour de vulgaires chefs. Mais elle est prsente dans tous les pores
du social (dans les gares des avant la guerre) et elle y a effet, sans pargner
l 'Umvers1te
. . ' 84 . D' autant p1us que' ll e est une composante d' un conteJCte dans
leque! les sciences sociales elles-mmes se dfinissent : celles-ci se formulem
dans et par rapport ce bain d'intense curiosit pour le commandement et
l'autorit qui se forme la fin du XIX" siecle, curiosit bien plus nourrie et
cohrente que la discussion qui a prcd, et elles y interviennent.
Dans de telles conditions d'intertraductibilit trs problmatique, comment
pourrait-on construire un point de vue universel ou positifsur, par eJCemple,
ce qu'est un chef? .
La polarisation de la pense de l'autorit entre la personne et le titre conduit
voquer !'antique theme sociologique du rapport entre personne et structure.
On peut souligner un paradoxe des tudes d'histoire sur le management et le
leadership, moins li toutefois la smantique. Toutes les histoires de la rationa-
lisation sont fondes sur l'ide que la rationalit organisationnelle a remplac
le gouvernement personnel de l' entrepreneur. Le XX" siecle est le temps
glorieux de la rationalit bureaucratique ou le rle de la personne est consi-
dr comme minor, secondaire, subordonn, voire inexistant. Un disciple
83. Parmi les meilleurs travaux, voir Patrick Fridenson, I.:autorit dans l'emreprise en France
et e!1 Alle~agne, 1880-1914 , in Jrgen Kocka (dir.), Les Bo11rgeoisies europennes a11 XI)( siecle,
Paris, ~eh?, 1987 ; Robert R Freeland, 1he Stniggle for Control of the Modem Corporation:
Orgamzational Change at. General_ Motors, 1924-1970, Cambridge, Cambridge University
Press, 2001. Emmanuel Samr-Fusc1en ouvre une autre voie d'histoire de l'autorit en train de
se faire dans vos ordres ?, op. cit.
84. Le Groupe d'histoire et de diffusion des sciences d'Orsay travaille sur J'autorit dans
l'universit.
54
Prliminaires
de Weber aussi autoris en France que Raymond Aron a infr de la forte
pense,e de son ma1tre que les bureaucraties qui se dploiem ..au XX" siecle sont
im ersonnelles, d'immenses machines ou non seulement chacun se considere
commep un rouage mais ou' chacun est b'1en posmvement
.. un rouage. Pour Ian
Kershaw, historien du nazisme, la domination bureaucratique de Weber est
aussi par dfinition impersonnelle85 Si l'on admet cette vision imperson-
nelle des organisations et des bureaucraties, il deviem impossible de consi-
drer l'hisroire des personnes et de confronter la personne avec la bureau-
cratie. Or le discours qui prtend que l'organisation tait personnelle
usqu'en 1900 avant de devenir managriale est d'abord celui des acteurs qui,
i !'instar de Taylor, veulent justifier la monte en puissance de diverses formes
d'organisation86 Les historiens n'ont aucune raison d'en tre impressionns.
Ce discours est une part de leur objet. 11 ne dit rien du sort de la personne
sinon qu'elle devient l'objet d'un discours qui l'oppose l'organisation, la
bureaucratie et la rationalit que celles-ci sont supposes porter.
Et puis les tudes sur le leadership et le commandement momrent qu'une
intense proccupation pour la personne imbibe ces teJCtes. La notion la
fois psychologique et littraire de personnalit y est forrement prsente.
Non seulement la personne n'a pas disparu, chasse par la fonction, mais elle
s'habille de la fonction et l' poque de la fonction est la sienne. La person-
nalit est le concept dominant de la psychologie allemande 87 La notion
rrouve dans l'emre-deux-guerres un dploiement considrable. Pour donner
une image de la force de ce mot, rappelons que ce que les nazis nomment
le Fhrerprinzip n'est pas apparu dans Mein Kampf sous ce nom mais
sous celui de prncipe de la personnalit . Dans ce conteJCte, le concept de
personnalit a l'avantage de permettre le dploiement de toutes les qualits et
88
caractristiques possibles, y compris et en premier lieu raciales En Union
sovitique, la suppression de l'organisation fonctionnelle dans !'industrie
85. Raymond Aron, Les tapes de la peme sociologiq11e, Paris, Gallimard, 1976, p. 533 ;
Ian Kershaw, Hitler. Essai mr le charisme en politiq11e, Paris, Gallimard, 1995, p. 28.
86. Frederick W. Taylor, 7he Principies ofScientific Management, Mineola, Dover Publications,
1997 (1911), p. 7. Voir p. 620.
87. Wolfgang Meczger, The Historical Background for Nacional Trends in Psychology:
German Psychology ,]011mal ofthe History ofthe Behavioral Sciences, vol. 1, n 2, avril 1965.
88. On les trouve par exemple en janvier 1932 dans un des discours d'Hitler les plus connus sur
!e Fiihrerprinzip devam des industrieis de Dsseldorf, AdolfHitler, Reden .,md Proklamationen,
1932-1945. Kommentiert von einem deutschen Zeitgenossen, vol. l, Tn11mph (1932-1938),
W.rzburg, Max Domarus, 1962, p. 68-90.
55
 Prliminaires

(qui mitigeait un peu le commandement vertical) correspond exactement au

moment ou l'on rpand le nachal'stvo , c'est--dire le commandement par
les chefs. Nous sornrnes en 193489 Un ditorial de la Pravda du dbut de
l'anne dclare aux cadres suprieurs des usines que suffisarnment de droits Premiere partie
leur ont t accords, suffisarnment d'autorit, et que maintenant il faut qu'ils
deviennent effectivement des chefs. Ceei ri est pas sans voquer ce cri pouss
en France par Claude-Joseph Gignoux, le chef du patronat franais, apres
Lmergence mondiale de la culture
avoir fait face au mouvement de greve sans prcdent du Front populaire du leadership et de la figu~e du chef,
clone un des traits tait la rernise en cause de l'autorit patronale : Patrons,
soyez des patrons 19 Les discours sur la personnalit jouent un rle majeur 1891-1940
dans le renforcement de l' tre-chef entre les deux guerres : c'est de la person-
nalit des chefs qu'on s'occupe, ce sont les chefs qui ont une personnalit,
sauf peut-tre en Allemagne ou se dploie dans les annes 1920 un souci
pour la personnalit des ouvriers: Des lors, nous sommes loin de bureaucra-
ties sans la personne 91 En revanche, nous sommes bien dans ce ~ siecle
clone Carl Schorske tudie si brillarnment l'arnorce Vienne. II y souligne la
naissance du sujet psychologique qui la raison allie l'instinct et le senti-
ment et devant leque! s'efface l'homme de raison forg parle monde
libral du XIX siecle92
Introduction : Une proccupation collective
Nous avons t trop attirs par les formes les plus aigues des cultes de chefs.
Elles ont dissimul des phnomenes de fond que cette partie examine.
Elles se sont dveloppes prcisment parce que l'intrt pour les cultures
pratiques du commandement et de l'autorit date de bien ~vant _les
annes 1930, de priodes moins critiques qui les prparent et de lieux b1en
plus ordinaires que les rassemblements de foule, les partis politiques et les
adrninistrations de l'tat et dans des pays ou nul totalitarisme n'a t en
mesure de prendre le pouvoir. Ce qui est premier n'est pas le c~te mais' le
fait de confier du gouvernement des chefs , quelle que solt la sphere
concerne. Le culte peut alors venir. :cintrt pour le pouvoir du chef est
89. Moshe Lewin, On Soviet industtialization , in William G. Rosenberg et Lewis
H. Siegelbaum (dir.), Social Dimensions o/Soviet Jnd11Strialization, Bloomington-Indianapolis, un phnomene beaucoup plus large que son culte. Et ce qui est premier
Indiana University Press, 1993, p. 282. est le culte de la figure du chef, avant d'tre celui d'un chef en particuli~r.
90. Claude-Joseph Gignoux, Patrons, soyez des patrons !, Paris, Flarnmarion, 1937. En France, l'glise catholique s'inquiete dans les annes 192? de 1~ cr'.se
91. Yves Cohen, La co-consttuction de la personne et de la bureaucratie : aspects de la
subjectivit de Staline et des cadres sovitiques (annes 30) , in Brigitte Studer et Heiko
d' autorit qu' elle dtecte dans le social 1 Le mouvement revolut1onna1re
Haumann (dir.), Stalinistische S11bjekte / Stalinist S11bjects / Szijets staliniens. Jndivid1111m tmd
System in der Sowjetunion 11nd der Komintern, 1929-1953, Chronos, Zurich, 2006. I. Semaines sociales de France, La Crise de l'a11torit, XVII' session, Lyon, Chronique sociale de
92. Carl E. Schorske, Vienne fin-de-siecle. Politiq11e et ct1!t11re, Paris, Seuil, 1983, p. 22. France, 1925.

56 57
 lntroduction de la premire partia
ne pratique pas moins cette recherche que les lites installes du pouvoir
politique, conomique, universitaire ou militaire.
Un constat commun des contemporains et des chercheurs actuels tablit que
le XIX" siecle a t aux prises avec l' vanouissement des anciennes hirarchies.
Dans le texte inaugural de toute la masse discursive dont il est question ici,
publi en 1891 et consacr au rle social de l'officier , le capitaine et futur
marchal Hubert Lyautey parle des mines des hirarchies dispames , mines
sur lesquelles la ncessit socile de la discipline, du respect et de l'abnga-
tion ne cessera pas d'tre2 . l'autre bout de la priode, le grand penseur du
politique, Claude Lefort, voque, toujours propos du XIX" siecle, la disso-
lution des anciennes hirarchies naturelles 3 . I.:un et l'autre ont d'abord
en tte l'aristocratie, cette classe sociale dont chague membre possdait par
la naissance, comme une nature, le droit de commander.
Ce sont des faits de masse, autrement appels aussi de foule, qui sont
dtects la fin du XIX" siecle. En France, apres la Commune de Paris, les
rassemblements massifs du boulangisme effrayent profondment les lites
politiques et leur font de nouveau signe que la rvolution qui les avait
servies en 1789 pourrait bien les prendre pour cible4. Les dmocraties qui
se confirment ou s'exprimentent voient se dvelopper des partis politiques
qui s'adressent aux masses lectorales et tentent d'organiser leur lectorat.
Comme la politique, le phnomene guerrier devient aussi de masse,
emportant des populations entieres dans la mobilisation au front ou dans
le soutien l'arriere, ainsi que le montre au monde la guerre civile amri-
caine avant que la Premiere Guerre mondiale ne se fosse plus dmonstra-
tive encore. I.:armement devient plus technique . I.:artillerie frappe depuis
des distances de plus en plus longues, cartant et loignant le commande-
ment des troupes au.feu qui cherchent elles-mmes se disperser pour offrir
moins de prise aux munitions de la distance5 De mme dans !'industrie.
Les usines se font de plus en plus grandes6 Les techniques y permettent
l'emploi de plus en plus intensif d'une main-d'ceuvre moins qualifie et plus
nombreuse. Le contrle de la main-d'ceuvre tout autant que la conception
2. H. Lyaurey, are. cit., p. 457.
3. Claude Lefort, L'Invention dmocratiq11e. Les limites de la domination totalitaire, Paris,
Fayard, 1981, p. 93.
4. S. Barrows, op. cit., offre de ce poinr de vue le rableau le plus compler.
5. Voir Martin Van Creveld, Command in Wr, Cambridge, Harvard Universiry Press, 1985.
6. Julien Turgan, Les Grandes Usines. tttdes ind11strielles en France et l'tranger, Paris, Michel
Lvy freres (C. Lvy), 1868-1884.
58
Une proccupation collective
des produits et des processus de production appellent une intensification
scientifique indite. Le management et l'organisation, du point de vue des
techniques sociales comme de celui des techniques matrielles, se font expli-
citement scientifiques. Des syndicats ouvriers naissent aussi la fin du siecle
en liaison plus ou moins troite avec des partis politiques.
Au passage du siecle et simultanment aux phnomnes qui signalent de
lentes entres dans la socit moderne, industrielle et de masse, naissent donc
d'immenses corpus discursifs trs particuliers : des discours sur le comman-
dement, le leadership, la Fhrung, en gnral la conduite des masses et des
groupes, se formulent dans un ~utre ~pa~e que: d~ ct conomi~ue, celui
du scientific management (l organ1sat1on sc1ent1fique du travai!) et, du
ct politique, celui de la dmocratie reprsentative. Ces accumulations de
textes, d'ouvrages, d'articles, de reglements, s'entrecroisent. Ils se croisent
par les langues car non seulement ils existent dans beaucoup d' entre elles,
mais nombre de ces textes sont traduits. Les auteurs s' entrelisent travers
Jes frontieres. Ils se croisent encore entre domaines d'activit, arme, entre-
prise, politique, ducation, religion, car les uns empmntent aux autres.
Mais langues et domaines sont aussi traverss par les disciplines des sciences
humaines engages des titres divers dans ce mouvement polymorphe.
La psychologie est profondment marque, sinon dfinie, par cette thma-
tique tout la fois du point de vue de la branche qui se fait sociale que
de celle qui se fait exprimentale . La rflexion sur l'autorit, sinon le
commandement, occupe le centre du questionnement de la sociologie, et
l'anthropologie se saisit au loin de la question du chef. Une remarquable
these soutenue Paris en 2008 dmontre de la plus belle maniere quel
point la charniere du XX.C siecle est pertinente en France pour le domaine
militaire : Sur ce theme de l'autorit, crit Emmanuel Saint-Fuscien, les
annes 1890-1914 mritent dcidment leur appellation de quart de siecle
dcisif 7 . Ainsi, dans les pays ou la rvolution industrielle a atteint un stade
rel de dveloppement, une nouvelle classe moyenne son sommet devient
dfensive devant les mouvements ouvrier et socialiste. Elle le manifeste par
cette mobilisation intense sur la puissance hirarchique. II se mnage ainsi
une place pour l'inquitude sur le lien social, pour l'invention de nouvelles
formes de commandement et pour l'affirmation de l'autorit fonde sur la
comptence d'un ct, mais aussi, de l'autre, sur la lgitimit dmocratique,
7. E. Sainr-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 9, citam Arno Mayer, La Persistance de
i'!Icien Rigime. L'E11rope de 1848 la Grande G11erre, Paris, Flammarion, 1990, p. 273.
59
 lntroduction de la premire partia
rvolutionnaire ou nationale 8 Ces mmes mouvements som confronts
aux mmes questions dans les diffrents pays et les processus historiques y
conduisent l'accentuation d'un gouvernement autoritaire ou l'approfon-
dissement de la dmocratie.
Ainsi, outre une inflation textuelle sur un theme qui devient l'objet de
pratiques discursives tres varies et parfois professionnalises, que marque
ce passage au XX siecle ? Une transition, dans la pratique, du comman-
dement comme technique corporelle un commandement comme
technique psychologique et savame ? partir du xx.c siecle, il releverait
d'une psychologie ?
Depuis la fin du XVIIIc siecle, le commandement connait une longue scula-
risation. Le social s'y insere en mme temps qu'il perd son caractere divin, sa
dpendance au pouvoir des rois, son incarnation dans l'aristocratie comme
classe, son irrigation par le rapport qu'on dira au XX siecle personnel
entre le porteur de l'ordre et l'affect l'obissance. Scularis, incarn par
des chefs , le commandemem devient aussi scientifique. Dans sa dimen-
sion de pratiques matrielles, il parait passer des regles de la discipline du
corps, parfois physiquement violentes, la gestion de relations interper-
sonnelles dom un des outils privilgi serait la psychologie. propos de
l'arme, l encare, acteurs-auteurs du temps et chercheurs comemporains
mentionnent une mme inflexion se rapportant au rgime des punitions9.
Lyautey crit sur le feu ( et que! feu ! Le feu le plus meurtrier lanc d'une
distance inconnue par une main invisible ) qui attend les conscrits dans
la guerre certaine venir : Ah ! devant une telle violence faite tous les
instincts naturels, l'instruction professionnelle, la discipline matrielle, les
moyens rpressifs feront triste figure si l'officier n'a pas d'autres secrets au
service de son autorit 1. E. Saim-Fuscien montre que l' enjeu des punitions
corporelles est au centre des rflexions de ce temps sur le commandement
et que ces rflexions ont un effet bien rel dans le cours de la guerre de
1914-1918: La violence et la crainte ne som plus de mise notre poque.
8. Jrgen Kocka, The Middle Oasses in Europe , 1he Jo11rnal ofModem Hirtory, vol. 67,
decembre 1995.
9.Sur la punition au XIX' siecle, voir Odile Roynette, Bons po11r /e service. L'exprience de la
case_rne en Fra~ce la fin d:, XIX !iecle, Paris, Belin, 2000 (merci Andr Roserrberg pour l'indi-
caoon de ce livre). Cette mflexton est une relance de celle que Sabina Loriga releve la fin du
XVIn siecle dans Soldats. Un laboratoire disciplinaire : l'arme pimontaise a11 XV!tf siecle Paris
Mentha, 1991, p. 149. ' '
10. H. Lyaucey, are. cir., p. 453.
60
r Une proccupation collective
Les officiers doivent avoir d'autres mthodes de commandement, et les
soldats d' autres motifs d' obissance , crit un de ses aureurs 11
Lyautey appelle les officiers se soucier plus de leurs hommes que de leurs
techniques et de leurs chevaux: La matiere soldat , si l'on peut s'exprimer
ainsi, a radicalement chang , note+il12 On retrouve sous d'autres plumes
cette mise en contraste du matriel et de I'humain pour dire aussi ce qui
change13, II reste savoir si cette rflexion sur le commandement qui prend,
entre autres, la forme de la psychologie, intervient bien comme mdiation
dans les relations hirarchiques effectivement pratiques et vcues, si la rflexi-
vit s'insere bien dans le geste, si la psychologie peut se rvler un contrepoids
rel la violence. I.:exigence de l'ordre en tout cas ne laisse pas de susciter de
la pense active, y compris pour le contrle du mouvement social et rvolu-
tionnaire par les rvolutionnaires eux-mmes.
Plus largement, tous ces textes publis partir de la derniere dcennie du
XIX" siecle et relatifs au commandement, aux foules, aux meneurs, signalent la
formation d'une proccupation collective. D'autres proccupations partages
se dploient au mme moment comme celles pour la natalit et la popula-
tion, pour l'organisation ou pour le facteur humain . Elles s'entrelacent en
se rpondant les unes aux autres. En France, toutes sont lies une volom de
revanche sur l'Allemagne.
Le mot de proccupation nest pas utilis ici au hasard. II est en effet plus
qun mot: une notion. La proccupation est intressante parce qu'elle
dsigne la maniere dont des acteurs composent une question en amont de
la programmation de l' action et dom ils maintiennent tout au long de son
cours une rflexion sur l'action qui peut avoir un effet sur elle. C'est clone
une notion propre une approche analytique de l'action (que cette approche
soit historique, sociologique, anthropologique ou psychologique14), tres
proche de la problmatisation telle que la conoit Foucault. La proc-
cupation est une modalit de l'attention au rel qui n'est pas de l'ordre du
11. Marcel Demongeot, Citoyen et soldat, Paris, Flammarion, 1902, p. 252, cit par E. Saint-
Fuscien, Obissanceetatltorit, op. cit.,.p. 73.
12. H. Lyaucey, are. cic., p. 445.
13. Par exemple, R. A. Henry, Le Socialisme et l'art de commander dans !'industrie, Liege,
Vaillanc-Carmanne, 1914, p. 3.
14. Voir Yves Cohen, cc Lorsque le fcceur humain parait (1890-1920). Esquisse de I'histoire
d'une proccupation collective , La Lettre de la Maison ftanaise d'Oxford, n 9, janvier-
juin 1998. Voir l'usage que fale Yves Clot de la proccupation dans La Fonction psychologique
d11 travai~ Paris, PUF, 1999.
61
 lntroduction de la premire partie
savoir mais de la dlibration sur l'oriemation donner une action encore
venir. Les sources qui se rapportent elle montrent les acteurs moins dans
l'action, aux prises avec les espaces ou se manifestem les corps, les esprits et
les machines, que dans la considration de cerre action, dans une distance qui
permet justement aux proccupations de trouver formulation. La proccu-
pation irrigue les pratiques dans tout le cours de l'action. On peut constater
que d'une part l'identification et la formulation de ces proccupations est
elle-mme une pratique, une sorte particuliere de pratique discursive qui
se distingue de la programmation de l'action ou du discours immdiat de
l'action. D'aurre part, l'histoire qui s'en tiendrait l'tude de l'nonciation
des proccupations se diffrencierait mal d'une histoire classique des reprsen-
tations ou des ides. rinrrt de dgager les proccupations comme objet
propre d'une histoire de l'action rside prcisment dans leur articulation
aux pratiques oprationnelles, et clone dans le basculemem incessant entre
les diffrents rgimes du discours, ceux de la proccupation, de la program-
mation, de l'action actuelle, du savoir, du dsir ... La notion n'a cependant
de l'intrt que si elle ne cantonne pas l'tude aux pratiques discursives en
rebondissant de texte en texte, mais au contraire si elle claire l' exploration
des pratiques dans la ralit sociale, et clone le lien entre la discursivit et les
formes de l'action ou plus exactement l'oprationnalit. Le commandement,
les foules, les chefs apparaissent comme une proccupation collective car les
discours prolifrants constituem ces termes en foyer commun d'arremion qui
permet de tisser toute une nouvelle culrure ayant pour caractristique d'tre
entieremem tendue vers l'action 15
Le commandement s'insere dans une srie de doctrines qui s'affirment au
cours de cerre priode et qui om en commun de prendre l'humain comme
objet et de se prtendre sciemifiques : e' est le cas du scientific management ,
de la psychanalyse et du bolchevisme qui naissent de propositions formules
exactement autour de l'anne 1900 16 La psychologie se dveloppe de son ct
en partie autour des questions poses par le commandement et l' obissance.
Mais ces questions mmes doivem encore tre profiles dans tout l'immense
domaine des pratiques d'influence. La culture de la personnalit qui prend
15. Naus ne sommes pas loin de ce que le mdiviste Alain Boureau nomme les noncs
collectifs (Alain Boureau, Propositions pour une histoire restreinte des mentalits ,Annales
ESC, 44 anne, n 6, novembre-dcembre 1989 er ~adage vvx pop11li, vox dei et l'invention
de la nation anglaise (v11f-x11 siede) ,Annales ESC, 47' anne, n 4-5, juillet-octobre 1992).
16. Yves Cohen, Le vingtieme siede commence en 1900. Sciences, rechnique, action ,
Alliage, n 20-21, automne-hiver 1994.
62
Une proccupation collective
. son essor en Europe et aux tats-Unis depuis le dbut du siecle opere un
basculement de figures d'influence lies la production des figures lies la
consommation. Ces dernieres recherchem l'arrraction et la sduction par leur
ersonnalit. La publicit ne se dveloppe pas elle-mme cerre priode sans
~mprunter concepts et mthodes la psychologie 17 Cerre culture est forte-
ment appuye sur la psychologie sociale en pleine croissance et dom la faiblesse
dans l'Universit, du moins en France, ne dit rien de sa force relle dans les
domaines de l'action qui en usem. La psychologie est de plus en plus consi-
dre dans les deux sens: d'une part, on voit de la psychologie en soi-mme
et dans les autres et, d'autre part, on s'appuie sur la psychologie comme disci-
pline pour analyser des situations, y compris historiques, et chercher des
remedes aux perrurbations qu'on a identifies. Professionnels ou profanes, de
nombreux auteurs s'emparent du mot. Ce som dane des domaines d'action
trs divers qui som saisis par l'activit normative de penseurs, appuys parfois
sur des organisations qu'ils conoivent cerre fin mais toujours sur des
corps de doctrines donns comme scientifiques et garantissant de la sorte la
rationalit enfin conquise de ces pratiques arraches ce qu'ils considerem
comme un dtestable empirisme.
Dans cerre premiere partie, confront tant de textes sur les chefs, sur
l commandement, sur le leadership et coutes ses variantes, sur l'autorit et
routes ses formes, comment ne pas tre submerg par cerre masse discursive ?
Commem la comprendre ? Comme la saisir autrement que dans les termes
qu'elle propose elle-mme alors qu'elle a eu tant d'effet dans le siecle, comme
Serge Moscovici le souligne si justement propos de la psychologie des foules,
rout en restant largemem pris lui-mme dans la logique discursive qu'il
tudie18 ? Comment s'en rendre indpendant en pense? Comment prendre
cerre lirrrature bras-le-corps de faon historienne ?
Il conviem d' entrer de plain-pied dans le rapport entre ce qu'il est convenu
de dsigner d'un couple aux termes opposs : les discours et les pratiques,
soit se siruer au bord de la falaise 19 . Ce serait ainsi se demander en quoi les
pratiques au XX" siecle om comribu la production de discours sur le chef et
17. Simonerta Falasca-Zamponi, Toe Cufture of Personality: Mussolini and the Cinematic
lnJgination , in K Heller et J. Plamper (dir.), op. cit. ; Marie-Emmanuelle Chessel,
La P11blicit. Naissance d'tme profession, 1900-1940, Paris, ditions du CNRS, 1998.
18. S. Moscovici, op. cit.
19. Roger Chartier, A11 bord de la falaise. L'histoire entre certit11des et inq11it11de, Paris, Albin
Michel, 1998, p. 9.
63
 lntroduction de la premire partie
le commandement et en quoi ceux-ci ont eu un effet sur les pratiques. On est
alors immdiatement confront un probleme qui n'est pas rsolu dans les
sciences sociales acruelles : d'un ct, il y a un grand avantage considrer,
comme y invitait Foucault, les discours comme des pratiques discursives,
qui ne se rduisent alors pas l'nonc mais sont constirues elles-mmes
de pratiques matrielles, sociales, spatiales, politiques, etc. ; d'un autre ct,
les pratiques qu'on oppose aux discours sont elles-mmes aussi composes
de discours qui entrem dans des relations spcifiques avec les composantes
matrielles, gestuelles, de l'activit, ces discours guidant, accompagnant,
programmant, contrlant, nommant ce qui est effecru2.
Aussi, comme prncipe, je me suis interdit d' crire sur les textes sans investi-
gation des pratiques effectives du commandement et de l'tre-chef. I.:tude de
pratiques oprationnelles, qui compose la deuxieme partie de ce livre, confere
une place la pratique discursive multiforme qui porte ces themes depuis la
fin du XIX" siecle. Cette derniere est la formation de l'instance de nomination
qui contribue conformer les pratiques en fournissant aux praticiens des
dsignations de ce qu'ils font et de ce qu'ils sont, ainsi quedes horizons pour
l'action. Et en mme temps, elle est le lieu ou les formulations des prati-
ciens de terrain prennent cho systmatis. De la sorte, l' tude des textes qui
relevem de pratiques discursives n'appartient pas moins une histoire de
l'action que les chapitres ou sont traites des pratiques oprationnelles. Elle ne
se rsume pas une histoire des ides, mme contextualise. Cette dmarche
est proche des t~des sociales des sciences2 1 . les suivre, impossible de
se lancer dans une histoire concepruelle ou intellecruelle sans considrer les
pratiques de production et de rception des noncs dans toute l'paisseur
sociale et politique au sein de laquelle le sens se constirue et hors de laquelle il
n'existe pas. Mais si mon objectif est de tracer comment se forme une proc-
cupation collective d' poque, engageant plusieurs langues et des dizaines
d'auteurs issus des milieux littraires, scientifiques, journalistiques, politiques
et en gnral professionnels les plus divers, impossible d' tre attentif toutes
les logiques des controverses rencontres, aux multitudes de pratiques cultu-
relles croises avec leurs objectifs politiques, pistmologiques et de carriere
20. MJchel Foucault, L'(!rdre d:' disco11rr. Leon inaugura/e a11 Collige de France prononce
/e~ dcembre 1970, Pans, Galhmard, 1971. Yves Cohen, Foucault dplace les sciences
soc1ales. La gouvernementalit et l'histoire du XX" siecle , in Pascale Laborier, Frdric
Audren, Paolo Napoli erJakob Vogel (dir.}, Les Sciences camrales, Paris, PUF, 2011.
21. Dominique Pesrre, lntrod11ction aux Science Studies, Paris, La Dcouverte, 2006.
64
Une proccupation collective
dont les noncs, chaque fois, procedem. J'ai pu le faire mais ponctuelle-
ment dans les cas d'Henri Fayol et de Staline22.
Des dmarches de types diffrents sont dployes : rudes de pratiques
d'ordre matriel ou oprationnel d'un ct, esquisse d'un paysage politico-
intellecruel qui systmatise et informe lesdites pratiques de l'autre.
Sur tous ces points, il ne se passe rien qui soit exempt d'une touche de
circulation internationale. C'est par exemple le cas de la psychologie, tout
aurant de la psychologie sociale que de la psychologie exprimentale, qui
est rout aussi mobile que les thories du management. Ainsi, la dimension
comparative s'enrichit au fur et mesure de l'criture et le circulatoire en
est constirutif. C' est aussi pourquoi cerre rude ne respecte pas les regles
classiques de la bonne comparaison : elle admet la dissymtrie des donnes
en raison mme de la grande diffrence entre les divers pays considrs23.
Quatre themes, la figure du chef, le rapport entre le chef et la dmocratie,
Ia configuration industrielle et les affrontements des conceptions sur les arenes
de l'autorit sont tudis un pays apres l'autre. Pratiquant comme l'histoire
croise le questionnement rciproque des terrains, l'approche de la figure
du chef est plus centre sur la France, celle du rapport entre le chef et la
dmocratie provient d'une accenruation plus manifeste aux tats-Unis, celle
de !'industrie est plus partage quand celle des conceptions de l'autorit est
issue d'interrogations sur l'histoire sovitiqmf4. Les chapitres sur la France
se sont autoriss tre plus nourris car ils s'appuient sur une recherche plus
longue relative au travai! et !'industrie.
22 .. Sur Fayol, Yves Cohen, Fayol, un instituteur de l'ordre industriei, Entreprises et histoi~.
n 34, dcembre 2003. Staline, ici mme ; voir p. 683.
23. Hartrnut Atsma ec Andr Burguiere (dir.}, Marc Bwch a11jo11rd'h11i. Histoire compare et
sdences socia/es, Paris, ditions de l'EHESS, 1990.
24. M. Werner et B. Zimmermann, arr. cit.
65
1. tats-Unis (premiere squence)
L1apparition du leadership

Un certain soupon regne aux tats-Unis sur qui tente de faire une histoire,
mme critique et constructiviste, du leadership. Le
collegue ne serait-il pas
pris dans le vocabulaire et l'idologie du leadership, fort loigns des sciences
sociales et n'en serait-il pas lui-mme le porteur ? Un grand historien social
de l'universit d'Harvard, aupres de qui j'voquais mon projet il y a quelques
annes, m'a demand"finement: Le leadership se mesure+il? , comme si,
rravaillant sur cette histoire, je ne pouvais tre qu'un tenant de l'objecti-
vit du leadership, de sa naturalit, de son ternit. On le comprend, au vu
de la mare, voire du tsunami grossissant depuis un siecle, des publications
positivistes sur le leadership aux tats-Unis et de la prolifration d'une nces-
sit dclare de s'y former et d' en partager la force suppose, dans ce pays et
ailleurs. Mais son point de vue est aussi le signe d'une dfaite, celle de l'his-
toire dans sa capacit d'historiciser un phnomene qui n'a pas cess de croitre
en importance aux tats-Unis et ailleurs et qui n'est pas le leadership lui-mme
mais l'intrt qui lui est port.

Les premieres formulations amricaines

Avant 1900, mme si le moe de leadership existe dans le glossaire anglais
depuis le XIX" siecle (tandis que celui de leader est beaucoup plus ancien),
il est trs peu utilis dans les textes qui traitent du commandement ou des
chefs. Leadership est signal dans le dictionnaire amricain Webster en 1828
mais il en dispara!t dans les ditions suivantes. II ne rappara!t qu' la toute fin
du XIX" siecle pour se dire la charge [office] d'un leader; guidance, ma!trise
[contro~ 1 . Dans les usages, le moe n'est pas du XIX" siecle. I.:un des auteurs
majeurs de _ce qui se donne acruellement comme une science du leadership

1. Cent11ry Dictionary (1889-1911), cit par Joseph C. Rosr, Leadership for the Twenty-Firrt
Centt1ry, Wesrporr, Praeger, 1991, p. 40. Universal Dictionary ofthe English Language (1898) a
aussi une dfinition de leadership.

67
 Chapitre 1
aux tats-Unis a bien raison d'crire: Le leadership, te! que nous le connais-
sons, est un concept du XX" siecle et on a tout autant tort d' en faire remonter
la comprhension aux premiers ges de la civilisation occidentale [... ] que de
suggrer que les peuples des civilisations antrieures savaient ce que signifiait,
par exemple, l'informatisation , ajoutant que mme le terme de leader
s'est considrablement t~ansform2
En 1930 est rdit, Boston probablement, le petit texte d'un capitaine de
l'arme nordiste crit en 1862, alors que son auteur est prisonnier en Gorgie.
Pour son diteur de 1930, ce texte de cinquante-neuf pages semble tre l'un
des premiers, sinon le premier, des livres sur le leadership militaire publi aux
tats-Unis3 . Or, la lecture, le mot de leadership n'apparait jamais, ni
mme d'ailleurs celui de leader . Ce n'est qu'a posteriori qu'on peut le dire
consacr au leadership, ce qu'il n'tait pas en 1863. II ne s'agit clone pas du
premier livre publi aux tats-Unis sur ce theme, mais simplement d'un livre
sur les devoirs des lieutenants et capitaines. Le leadership est bien une affaire
du XX" siecle. Cependant, l'diteur ne l'a pas dclar ouvrage sur le leadership
sans raisons. Si l'on peut coiffer le propos de l'expression d' tude sur le
leadership militaire , c'est qu'il s'agit d'un guide qui permet aux officiers du
niveau de la compagnie, clone principalement aux capitaines qui conservem
un contact avec les soldats, d'occuper au mieux leur titre. IIs doivent entre
autres prter attention aux peines de leurs hommes qui se font plus
lgeres quand ils sentem qu'ils obissent qui est fait pour commander4 .
Des propos se profilent, pendant la seconde moiti du XIX" siecle, qui sont
tout fait quivalents ceux qui seront envelopps au XX" siecle dans le nom
de leadership. Ainsi celui de ce Lord De Ros qui s'adresse en Angleterre aux
jeunes officiers : De toutes les tudes qui permettraient un jeune officier
de diriger sa pense, aucune ne saurait tre plus importante que celles portant
sur la dfinition [discrimination] du caractere et l'observation des habitudes
des hommes dont son influence et son pouvoir de commander [commandJ
2. Ibid., p. 49-43. Ronald Heifetz mobilise beaucoup de rfrences historiques sur le discours
du leadership mais ne signale pas cette inflexion dans Leadership Witho11t Easy Answers, un des
principaux ouvrages de la derniere priode (Cambridge, Belknap Press ofHarvard University
Press, 1994).
3. Cape. Christopher C. Andrews, Hints to Company O.fficers on their D11ties, New York, Van
Nostrand, 1863, p. 3. Sur l'auteur, voir Recollections, dites par sa filie Cleveland, Clark,
1928.
4. Ibid., p. 23.
68
tats-Unis: l'apparition du /eadership
doivent un jour tellement dpendre5. Le terme de leadership n'est clone pas
disponible en ce milieu du _XIX" siecle. II manque. .
Vingt ans plus tard aux Etats-Unis, les choses ont beaucoup mun. Dans sa
confrence de 1877, ou leadership n'est jamais prononc non plus, E. Hale
ditce qu'est un leaderet ce qu'il n'est pas. II existe ainsi des chefs ( heads ) qui
ne peuvent pas tre dsigns comme des leaders . C' est le cas dans le premier
quart du XIX" siecle aux tats-Unis, ou les soi-disant chefs de la nation n' ont
conduit dans aucune direction. [... ] Les chefs serviteurs [chie/ servants] du
peuple, au cours de ces vingt-cinq annes, n'taient pas ses leaders 6 .
li y avait en effet, selon Hale, de nombreux leaders ailleurs, dans l'conomie,
dans l'art, dans le front pionnier vers l'Ouest et bien entendu dans la religion,
ce qui lui fait crire : Un pays pouvait-il tre mieux conduit [ledJ ? Et qui a
nomm ces leaders ? De quelle charge officielle avaient-ils besoin, rnise par
quel conseil d'adrninistration? De que! blason avaiem-ils besoin pour assurer
leur droit hrditaire de commander ? IIs guidaient [/edJ parce qu'ils taient
des leaders. Et l ou ils guidaient, les hommes suivaient7. Le leader n'a pas
besoin d'un titre. Le pouvoir est une qualit propre des personnes. En temps
de crise, nous obirons aux Leaders du peuple, que les Leaders portem tel ou
rei titre ou qu'ils n'en aient aucun8 .
Vaut-il la peine de poursuivre l' exhumation de ces textes, entreposs soigneu-
sement dans les profondeurs de la Widener Library de Harvard9 ? On trouve
encore dans ces fonds une confrence de 1890, prononce trois fois au cours
de la dcennie et publie seulement en 1952. Bien qu'elle n'ait clone eu qu'un
trs faible impact public en son temps, elle intresse notre propos deux titres :
d'abord, elle se dsigne elle-mme comme une tude sur le leadership ;
ensuite, son auteur, g de trente-quatre ans, qui prend cette anne-l un
poste de professeur de droit l'universit du Tennessee Knoxville avant
d'tre nomm Princeton, sera prsident des tats-Unis un moment crucial
5. Major-General Lord De Ros, 1he rzmg O.fficer's Companion. Or, Essays on Military D11ties
and QJ111lities, with Examples and Illtistrations ftom History, Londres, John W. Parker and Son,
1857 (2' d.), p. 2.
6. E. Hale, op. cit., p. 17 et 18.
.7. Ibid., p. 19
a: Ibid., p. 22.
9; eeae bibliotheque est surement l'un des meilleurs lieux au monde pour mener cette
tude tant elle est au centre du dveloppement de l'lite amricaine et de l'universit mme
ou le leadership a t dfini. Pour les sciences et les techniques et pour le leadership, le MIT
(Massachusetts Institute ofTechnology), qui est galement siru Cambridge deux pas de
Harvard dans la banlieue de Boston, n'est pas en reste.
69
 Chapitre 1
de leur histoire puisqu'il s'agir de Woodrow Wilsonrn. W. Wilson a proba-
blemenr eu l'inrention de publier cerre confrence dans un recuei! de rextes,
mais celui-ci n'a pas Vil le jour. ressai inrroductif devait tre: (( rarc de l'tat.
Une rude de l'action et du leadershp politiques 11 . I.:objet de W. Wilson est
clairemenr le leadershp politique . II s'emploie le dfinir : plutt qu'une
arrirude qui impose une position, c'est le leadershp dans la conduite, et le
leadership dans la conduite doit discerner et renforcer les tendances qui vont
dans le sens du dveloppement. Le leader lgislatif doit percevoir la direction
des forces permanentes de la nation et sentir la vitesse de leur mouvemenr12.
Ne pourrions-nous pas dire aujourd'hui que ce leadershp comporte plus de
gouvernementalit que le commandement la franaise qui releverait plus de
la discipline ? Rassurant, W. Wilson promet que ce leadershp comprhensif
donn chacun, progressiste et conservateur, ne bousculera pas l' ordre du
monde tout en pousant la dynamique de la nation. Une notion gnrale se
cherche dans ces textes.
Avec le XX" siecle, on entre dans l' ere des rudes plus systmatiques. Le terme
est lanc et s'impose vite comme une vidence. Des professions entieres s'di-
fienr son prtexte, des milieux se constituem et s' opposent, les revues et les
librairies se remplissenr de textes, les personnes s' en quipenr, on surveille les
enfants qui en fone montre, on cre des cours, on cherche le mesurer par
tous les moyens et instruments. Autour de lui, sur lui, son propos, pour
son usage, des gr~upes se formem, des articles et des ouvrages paraissent dans
diffrents secteurs et se rpondenr les uns les autres, des colloques s'organisenr.
C'est en psychologie que le leadershp entrame le plus de transformations,
devienr le prtexte la plus grande masse de lirrrature, fabrique un discours
assur de son objet mais trs divers dans ses formes, immdiatement utilis
dans des formations ad hoc. Si peu d' ouvrages uniquemenr consacrs ce
theme paraissent avant les annes 1930, en revanche, les articles de revues
spcialises se multiplienr et les chapitres dans des ouvrages plus gnraux
sont dj nombreux13.
1O. Woodrow Wilson, Leaders ofMen, Princeton, Princeton University Press, 1952 (dition
tablie d'aprs un manuscrit de 1890), prsident de 1913 1921.
11. Selon un carnet conserv dans ses archives, ibid, p. 7 (dans la prface de T. H. Vail Morrer)
{ Statesmanship: A St11dy in Politica!Action and Leadership ).
12. Ibid, p. 43.
13. Ralph M. Stogdill et Carroll L. Sharcle, Leadership Abstracts and Bibliography: 1904 to
1974,. Columbus, College of Adm_i~istrative Science, Ohio Stte University, 1977; Ralph M.
Stogd11l et Bernard M. Bass, Stogdrlls Handbook ofLeadership: A S11rvey of 1heory and Research,
70
tats-Unis: l'apparition du leadership
Le discours sur le leadership apparah vraimenr, c' est--dire portant son
nom, avec un texte de 1904 auquel il est fait mainres fois rfrence dans la
littrature amricaine comme la premiere conrribution la psychologie du
leadershp et plus largemenr au leadershp comme champ d' rude 14 . Plutt que
sa porte, c'est son auteur qui reriem l'arrention. Lewis Terman est docto-
rant lorsqu'il l'crit (il s'agit de son mmoire de Master, entrepris en 1902 sur
la suggestion d'un professeur de l'universit d'Indiana). II ne poursuivra pas
et n'crira rien d'autre sur ce theme, mais se distinguera au contraire dans la
psychologie scolaire. II est de ceux qui importent et adaptem le test d'intel-
ligence de Binet-Simon, partir de quoi il devient l'un des inventeurs du
QI. II poursuit sa carriere dans la psychologie du gnie et de l'excellence 15.
Dans son autobiographie, l'auteur renie son texte: Mon choix d'une tude
ex:primentale du leadershp pour un mmoire de master a t influenc en
pareie par les lecrures que j'ai faites pour ces travaux, et en partie par une
rude du livre de Binet rcemment publi sur la suggestibilit et en pareie par
les articles de Hall et de ses rudiants dans le domaine des tudes de l'enfant 16 .
[...] Le probleme tait de ceux qui donnent une chance de faire une rude
ex:primentale sans appareil, de travailler avec des enfants et d'apprendre
quelque chose de premiere main sur le rle de la suggestibilit et de l'imi-
iation dans le leadershp. Comme contribution scientifique, mon mmoire,
bien qu'il ait t publi plus tard dans Pedagogi.cal Seminary, n'avait aucune
valeur17 . Cerre prime recherche se trouve ainsi la charniere de l'idologie
du grand homme, puisqu'un des premiers travaux de L. Terman a porr sur ce
theme, et de la culrure du leadership. Elle montre aussi comment se compose
une nouvelle orienration en psychologie.
New York-Londres, Free Press-Collier Macrnillan, 1981. Le premier livte, britannique, sur la
question n'a pu tre consult : Abdul Majid, 1he Psychology ofLeadership, Londres, T. Fisher
Unwin, 1915.
14. Lewis M. Terman, A Prdiminary Srudy in the Psychology and Pedagogy ofLeadership ,
Pedagogical Seminar, n 11, 1904, p. 413-451 (jeune revue ne en 1893).
i5. Henry L. Minton, Lewis M Terman: Pioneer in Psychological Testing, New York, New York
University Press, 1988.
16. La suggestibilit est la propension tre influenc, en particulier par une suggestion,
mesure par Binet par la capacit tomber dans un piege. Voir p. 75.
17. Autobiography ofLewis M. Terman , publie une premiere fois in Carl Murchison (dir.),
History ofPsychology inA11tobiography, Washington, American Psychological Association, 1930,
vol. 2, p. 311-312 {rdit avec l'autorisation de Clark University Press, Worcester: http://
psychclassics.yorku.ca/Terman/murchison.htm, derniere consultation : novembre 2012).
Stanley Hall est l'une des personnalits principales de la psychologie amricaine naissante et
professeur Clark University, trs spcialise dans les sciences de l'ducation.
71
 Chapitre 1
Bien qu' aucune rude ne 1'ait prcde, des les premieres pages, comme
dans roures les rudes postrieures, et rous les travaux de psychologie (et plus
largement comme dans toute la littrature en quelque langue que ce soit)
consacrs au leadership, celui-ci est prsent comme un phnomene qu'il est
vident, naturel, de prendre pour objet. Pourtant, au fi1 du texte, les indices
d'un vritable travai! de dlimitation et de dfinition apparaissent.
Terman part d'une remarque de Gabriel Tarde demandant la formation
d'une inter-psychologie qui, plus large que la psychologie sociale et, bien
entendu, que la psychologie individuelle, tudieraitl' effet rciproque des esprits
les uns sur les autres. Dans ce cas, dit-il, une trs large part du travail doit,
de pres ou de loin, tre consacre au leadership 18 . Tarde, dans un enthou-
siasme frais et sans mlange pour l'action du chef dans la prhistoire e~ dans
l'histoire, ne trace+il pas, en une seule respiration, une histoire de l'humanit
qui adapte le point de vue du chef? Parcourons-la avec lui : Et, de mme,
aux dbuts de la genese des socits, autant qu'il naus est permis de l'entre-
voir, c'est par l'action autoritaire, unilatrale, de l'esprit puissant d'un chef sur
un trs petit nombre d' esprits suggestibles, en rapports directs et personnels
avec lui, dans le cercle troit de la maisonne, ou plutt de la caverne primi-
tive, ou de la primitive bande guerriere, c'est par cet pre sentier de montagnes
ou le guide aide manter, l'un apres l'autre, chaque voyageur, que l'huma-
nit est parvenue, d'tape en tape, jusqu'aux larges plateaux de nos nations
modernes ou d'immenses foules se coudoient et se pressent, ou les rayon-
nements d'exemples muruellement changs s'entrecroisent plus multiples et
plus varis que les vibrations lumineuses dans le firmament 19
Conu de faon large, poursuit Terman, de sorte inclure toutes les formes
d'attraction et de rpulsion, [le leadership] est le foit majeur de la vie sociale.
Chaque membre de la socit est et leaderet suiveur, bien que de faon prdo-
minante il soit plurt l'un que l'autre. Le leadership est prsent, consciem-
ment ou inconsciemment, dans toutes les sortes de relations humaines
e
[ every case] 20 . omme il 1e reconna1t a d eux repnses,
A ' ' c)est donner 1' extens10n
' 23. A Espinas, op. cit.
18. L. Terman, op. cit., p. 414, citam un texte de Gabriel Tarde, publi dans une revue amri-
caine la vie breve : Inrer-psychalagy: Toe Inrer-play of Human Minds , Jnternationa/
Quarterly, n 7, 1903, p. 62.
19. Le passage est cit par Terman. II esr relev ici selan la versian franaise et pasrrieure de
l'arricle prcdenr, Gabriel Tarde, l.:Inrer-psychalagie , Archives de /'anthropologie crimine/le,
de criminologie, et de psycho/ogie norma/e et pathologique, vai. 19, 1904, p. 538-539.
20. L. Terman, op. cit., p. 414.
72
tats-Unis: l'apparition du /eadership
maximale la notion21 Toute relation est traverse parle leadership ou possede
une dimension hirarchique, dirait-on plurt en franais. Le leadership, rig
en fait majeur de la vie sociale , ne doit certainement pas tre compris,
insiste+il, comme un systeme social22 . Naus ne sommes pas dans de la
sociologie, mais bien dans de la psychologie.
S'il y a leadership en tous domaines, il y a aussi leadership routes poques
et en rous regnes du vivant : les animaux sont aussi sujets au phnomene et
L. Terman cite plusieurs fois A Espinas23. I.:article reprend en outre large-
ment, par des lecrures assez vasres, les donnes de I' observation animale, puis i1
passe ce que l'anthropologie dit du leadership dans les socits primitives
et enfin expose ses propres recherches exprimentales sur la suggestibilit et
l'im.itation chez les enfants. Le leadership est ainsi plac, un peu comme dans
Ie parcours acclr de Tarde, dans une histoire qui va de l' animalit la civili-
sation en passant par la sauvagerie humaine. Terman, sensible l'actualit,
note que le leadership est le probleme crucial de 1'conomie24
Le dsir de psychologie exprimentale le pousse choisir les enfants comme
sujet d'tude. 11 se sert de l'ouvrage de Binet sur la suggestibilit qui porte sur
les enfants, levs au statut de modele du comportement humain. Dans cette
premiere rude de psychologie du leadership comme dans les suivantes, ce
qui peut se dmontrer propos de l'enfant vaut pour les hommes en gnral.
Terman justifie la dmarche en expliquant que toutes les manifestations de
la vie sociale ou l'on trouve du leadership ont leur parallele chez les enfants
scolariss25. Ce type de discours se retrouve tout au long de l'entre-deux-
guerres dans les travaux de psychologues du leadership. Le cyde argumentatif
est peu pres celui-ci : les enfants font ceei ... dont on peut dduire cela ...
ce qui signifie qu' en gnral ... 26 Prendre les enfants comme sujet d' tude
fonctionne comme une sorte de rduction telle qu'on en rencontre dans les
21. Jbid., p. 417.
22. Jbid., p. 419.
24. L. Terman, op. cit., p. 413 et 415.
25. Jbid., p. 416.
26. P. Pigars, op. cit., p. 33. Erika Apfelbaum le remarquait dj paur les premiers pas de la
psychalogie saciale en France : II n' en reste pas mains sympromatique que la rencantre entre la
psychalagie et la psychalagie saciale se sair ralise par l'intermcliaire de praccupatians pdago-
giques, comme si celles-ci constituaienr alars le rerrain lectif des phnamenes saciaux (Erika
Apfelbaum, Origines de la psychalagie saciale en France. Dvelappemenrs saurerrains et disci-
pline mconnue , Revue ftanaise de sociologie, vai. 22, n 3, juiller-septembre 1981, p. 404).
73
 Chapitre 1
sciences physiques. Cela permet de ne pas sparer l'tude du leadership en
questions multiples et dane de ne pas traiter sparment le politique, le
religieux, le militaire, l'thique, le musical, le scientifique, etc. I.:cole d'ail-
leurs n'est pas seulement le lieu d'mergence des petits leaders de classe.
Le premier probleme de l' ducation consiste pour Terman transformer le
vieil instituteur en leader of children : l'cole a deux tages en leadership,
d'une part le groupe d'leves et le petit leaderqui en merge et, d'autre part,
la classe et son chef formei, l'instituteur27
La configuration du dispositif exprimental de Terman ne manque pas
d'intrt pour une tude internationale de l'histoire du leadership. On y voit
en effet tou.tes les caractristiques de la circulation en acte des thories scienti-
fiques. Cette circulation n' est pas seulement forme parles rfrences croises
ou les auteurs anglophones le disputem aux Allemands et aux Franais
(dans les treize premieres notes bibliographiques, on trouve cinq rfrences
franaises, deux fois Binet, deux fois Espinas et une fois Tarde, et une rfrence
allemande). Une rfrence domine, qui est le test de suggestibilit de Binet28,
pris dans une circulation transatlantique, rorient aussi quant son objet
(tester le leadership et non plus la suggestibilit), transform, puisque toute
circulation entraine une transformation.
Peut-on parler d'une source franaise de la psychologie amricaine du
leadership ? Il se trouve que Binet se sert dj plusieurs reprises du mot de
leader. Il nomme meneur mais aussi feader l'leve imit par les a urres,
ayant t sugg~tif plus souvent qu'imitateur . En rpondant souvent le
premier, on peut d'ailleurs tre leader sans l'avoir cherch et on peut tre de
mauvais leaders en tant suggestionneurs mais en rpondant presque
toujours faussement2 9 . Binet est dane lui-mme l'oprateur d'un emprunt.
La source franaise de Terman est hybride, affecte par le point d'arrive
amricain. Et il ne s'agit pas seulement du voyage des mots. Le psychologue
franais connait bien la psychologie amricaine. Il est membre du comit
de rdaction d'une revue de psychologie cre en 1894, Psychologicaf Review.
Il y crit plusieurs compres rendus dont d' ailleurs, en 1896, un sur Psychofogie
des foules de Le Bon, tres bref, tres rserv, reconnaissant l'intrt d'un objet
qui proccupe fort peu les laboratoires psychologiques mais tres dubitatif
27. L. Terman, op. cit., p. 416.
28. Alfred Binet, La S11rgestibilit, Paris, Schleicher, 2005 (1900), disponible en ligne sur
Gallica. Un chapitre est consacr ce test.
29.Ibid., respectivemenr p. 357, 356, 358.
74
tats-Unis: l'apparition du /eadership
uant la ngativit de Le Bon par rapport aux foules3. Il y a bien un m~uve-
!ent circulatoire international au cours duque! se formule en 1904 aux Etats-
Unis, de faon tres localise, une psychologie du leadership3 1
La psychologie de Terman suit au dpart les rails de Binet mais s'aiguille
vers un domaine d'exprience et de discours que ce dernier n'avait pas
envisag. Le test de Binet permettait de classer tous les leves de ses groupes
sur une chelle de suggestibilit. Le projet de Terman consiste identifier les
leaders : I.:objectif gnral tait de dcouvrir ces leves qui pouvaient tre
nomms leaders de leurs condisciples et d'tablir les qualits desquelles ils
teriaient leur ascendant. Cette fin diffrente gouverne au moins une partie
des modifications apportes au test original. Terman note par exemple qu'il
ent avoir une connaissance personnelle de chague leve et mener
des observations longues et soigneuses de leurs actions durant le travai!
et le jeu32 . On comprend une autre diffrence : Binet conduit toutes ses
expriences dans le bureau du directeur de l' cole tandis que Terman rserve
un local l'cart, une piece inutilise et calme, hors dane de l'espace intens-
Jrient hirarchique de la direction. Terman change aussi l' tendue des groupes.
B1net travaillait avec des groupes de trais leves. Terman en voudrait cinq mais
ifvant la difficult se contente de quatre. De plus, contrairement Binet, il
he dsigne pas lui-mme un leader de groupe, puisqu'il cherche comment
le reconnaitre. Comme dans le test du psychologue franais, vingt-trois
qtiestions sont poses dont onze sont des pieges : la suggestibilit est mesure
pif le nombre de pieges dans lesquels tombem les leves, ainsi que les phno-
meries d'imitation. Depuis le livre de Tarde de 1890, Les Lois de f'imitation,
ietie derniere est l'un des grands themes de la psychologie sociale naissante.
lei, il s'agit de noter d'une part l'originalit des rponses des leves et d'autre
,art les rponses qui imitent les rponses originales (on peut tre original
Etres suggestible, c'est--dire tomber dans nombre de pieges).
~> Cette mesure de l'imitation vient complter celle de la suggestibilit et
cerner mieux, pour Terman, le phnomene de leadership. La plus grande
.suggestibilit (la plus grande capacit de tomber dans un piege) ne signifie
f1s forcment moins d' originalit et, de mme, le sujet le plus original n' est
.': jQ~Alfred Binet, 1he Psychological Review, vol. 3, n 1, janvier 1896, p. 97.
:?}. Sur!es circulations, voir Kapil Raj, &locating Modem Science: Cirmlation and the
}\Construction of Knowledge in So11th Asia and Europe, 1650-1900, Hounclsmills, Palgrave
Niacmillan, 2007.
I.. Terman, op. cit., p. 427.
75
 Chapitre 1
pas forcment le plus imit: Les feaders montrent une moyenne de sugges-
ti?~i~ tres ~eve, ce qui peut indiquer, commente Terman, qu'il y a quelque
vente dans I assertion frquente que pour tre un leader il est plus impor-
tant d'ouvrir la voie [to lead the way] que d'avoir raison (un peu comme
en technique ou il importe peu que celle-ci soit scientifiquement fonde
du moment qu'elle arreigne son but). Les leaders sont les originaux les plus
imit~s (pas forcment donc ni les plus originaux, ni les moins suggestibles).
Lesdits feaders sont choisis et suivis 4,5 fois plus que les automates et pour
Terman, ce fait est important car il indique la validit de la mthode expri-
mentale et la grande importance de la suggestion et de l'imitation comme
composantes du leadership33 . Le terme d'automate veille l'arrention. On le
retrouve dans les textes des militaires franais3 4 et il est un terme courant de
l'crit psychologique. Il est renforc par la thorie dans l'ouvrage du psycho-
l~gue fran~s Pierre Janet qui en fait le theme d'un de ses livres les plus lus,
L'Automatzsme psychofogique. La filiation remonte sans doute la grande
vogue des automates humanoides du XVIII siecle, ceux de Vaucanson et
d'autres inventeurs, merveilles de la technique et prtextes rver d'un monde
dpourvu de l'effort dpens parles hommes vivants. rreuvre qui rend Pierre
Janet clebre trai te de l'auromatisme considr comme activit humaine dans
ses formes les plus simples, les plus rudimentaires oppose aux formes les
pl~ leves ; la volont, la rsolution, le libre arbitre , tous traits psycho-
log1ques que 1on retrouve ensuite amibus aux chefs par la psychologie et les
autres formes de lirrrature35 Rciproquement, !' automate humain est une
figure habiruelle, commune, inquestionne de l'crit sur !e commandement.
Terman met aussi au point un questionnaire sur les leaders de classe qu'il
deman.de aux i~stituteurs de remplir. Il obtient plus de trois cents rponses
et des mformat1ons sur plus de six cents leaders . Les filies en formem les
deux tiers. Une des conclusions qu'il en tire, paradoxale au demeurant au
regard de la proportion des filies leaders de l'chantillon, est que !e leadership
33. !biri., p. 432-433.
34. E. Sainr-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit.
?5, ~ierre J~er,. 0;itomatisme psychologiq11e. Essai rk psychologie exprimentale mr les fannes
mfendes rk l_acttv~te menta/e, Paris, Odile Jacob, 1998 (1889), p. 33. Ouue ce rle de solidifica-
tdP
t~~r ~ . nooon. d auromate, Janet est pris dans la circulation puisqu'il est plus rard une source
1 1ra_oon maJeure pour le fondateur de l'cole amricaine des relations humaines dans
m usuie, Elton !"'fayo : voir Elron Mayo, 1he H11man Problems of an Ind11strial Civilization,
N~ Yo;k, Macmillan, 1933 et Some Notes on the Psychology ofPierre Janet, Cambridge, Harvard
Umvemry Press, 1948. Voir encare H. Stafford Hatfield,A11tomaton or the Futtire ofthe Mechanical
Man, Londres, Kegan Paul, Trench, Trubner & Co, 1928.
76
tats-Unis: l'apparition du leadership
. est plus intense avec les garons , ce qui signifie que l'esprit de groupe est
plus fort avec eux et qu' on se rvolte moins centre eux:36 Selon les instituteurs,
les principales caractristiques des leaders qui ressortent des tests sont la taille
plus grande, le meilleur habit, une famille plus aise, une plus grande intelli-
gence, une audace plus remarque, plus de facilit dans l'expression orale, une
apparence meilleure, des lectures plus tendues, des motions plus contenues
et moins d' goisme que chez les automates37 . Et les qualits des leves
choisis par les autres comme leur idal, sont, dans leur ordre d'importance :
l'intelligence, l'amabilit, la vitalit et la bont3 8 . Nous sommes dans
une pense des qualits incorpores dans les personnes, dans des proprits
nacurelles rserves ce qui est nomm leadership et qui agissem sur les autres,
des traits de personnalit : Il peut mme se vrifier que tout en ayant un
idal du chef lev au fond de leur conscience, [les leves] cedem au leadership
de personnes qu'ils ne respectent pas entierement. On peut pourtant noter
q~'en gnral une telle personne est un leader au sens ou il possede quelque
trit vraiment admirable. Comme le constate un auteur, ce n' est ni la cruaut
ni la malhonntet de Jesse James mais sa bravoure et sa superbe qui plaisent
aux garons. Certains enfants semblent quips par la nature des qualits
xactes qui attirent spontanment les autres , et Terman de se demander si
J le leadership dpend d'un magntisme personnel et indfinissable39 .
Mne si le texte se perd un peu dans des considrations sur les marginaux
[ufcastr], par exemple, et bien que son auteur !e renie (bien plus tard), il a
l'inirt de lancer un mode d'approche du leadership et des leaders qui aura
ie grande postrit : la recherche de qualits incorpores et mesurables par
des tests de psychologie exprimentale, qualits qui dsignent et prouvent
le leadership.
'Le travai! de Terman dessine le tableau d'une humanit hirarchique-
.ment classe : le monde des leaders et des automates est install avec ses
rnarginaux, exclus par dfinition. Tout en tablissant cerre certitude, Terman
affirme le caractere presque insaisissable du phnomene du leadership et de
ses: causes, et arreste du terrain tres marcageux quis' ouvre au regard savant
qu'il tente de construire : Le terme de leadership a une application tellement
. p. 434, 436 (en revanche, Terman note qu'aucune question ne permettait de
la race des enfnts concerns).
p.433.
p. 451,433,416.
77
 Chapitre 1
large et est dcrit par tant d'adjectifs gnraux et indtermins qu'il est impos-
sible de juger de la signification relle de rous les cas fournis par les rcits
rapports dans les questionnaires aux instituteurs40
Les ouvrages consacrs au leadership aux tats-Unis ne tardem pas
appara1tre en cette premiere dcennie du siecle. Le texte de Terman n' tait
qu'un article ; le premier livre est la publication d'une confrence donne
Harvard - encare Harvard. Son auteur, un vque de l' glise piscopale, le
ddie l'universit Harvard, mere de leaders, et Trinity College Toronto,
mere aime . Ce livre est d'emble un excellent exemple de ce genre qui
deviendra bientt si frquent et qui consiste dire aux chefs qu'ils en som.
Ce type de discours devient une part majeure de la communication
destine aux chefs et aux leaders 41
l?ecclsiastique y met toute sa conviction inventive car il est l'un des tout
premiers inaugurer ce rgime discursif plein de promesses. Apres avoir
dvoil leur avenir de chef aux tudiants qui il s'adresse, il les pourvoit de
quelques recommandations ncessaires, laudatrices tout en tant contrai-
gnantes, comme il se doit, et ne manque pas de leur rappeler qu'ils ne sont
que les modestes introducteurs du Leader quip des plus hauts attributs
mls de l'humain et du divin. C'est donc aux hommes, aux citoyens et
aux chrtiens , destins devenir les leaders de la nation , qu'il en appelle.
C'est tout le programme universitaire qui s'en retrouve rcrit: l?Universit
vous donne la charge d'tre des Leaders et je m'adresse vous en votre qualit
de leaders en train de se faire. II ena roujours t et il en sera toujours ainsi, sauf
si l'Universit abdique sa vocation : ses fils guident les destines des nations,
prsident au progres de la science, gouvernent le navire du commerce, gardent
les mes des hommes en bons pasteurs, formulem aux masses leurs propres
idaux en des termes pratiques et leur rvelent leur propre richesse inaccom-
plie et leur force non dploye. Ceei est de plus en plus vrai en particulier
pour l'Universit amricaine dont les portes sont largement ouvertes non pas
la richesse, non pas telle ou telle classe, mais de plus en plus chaque
jeune homme aspirant la formation laquelle il peut prtendre et qui est
40. L. Terman, op. cit., p. 442.
41. Bishop Charles Henry Brent, Leadership, New York, Longsmans, Green & Co, 1908.
Voir sur les polytechniciens franais, qui se flattent d'tre des chefs et se le disent, Yves Cohen,
Les polytechniciens dans le discours sur le commandement (1891-1940) , in Bruno
Belhoste, Amy Dahan-Dalmenico, Dominique Pestre et Antoine Picon (dir.), La France des X
Deux siecles d'histoire, Paris, Economica, 1995, p. 157-168.
78
tats-Unis: l'apparition du /eadership
suffisamment viril pour frayer son chemin dans ses espaces42 Notons une
raffirmation forte et claire de la masculinit du discours : il s'agit bien de
former des communauts de chefs mles. tre leader n' est sans doure pas un
titre, mais e' est un tat , une position accessible aux hommes et qui leur est
rendue dsirable par de nombreuses vaies, y compris par la protection assure
contre la concurrence des femmes, d'une part, et par l'offre des femmes, en
quelque sorte structurellement, comme composante naturelle et donne de
ces masses guider, d'autre part. Et ces masses savent que vous tes l.
Elles vous observem et attendent votre venue au jour comme leaders, [... ] tant
les hommes aspirem tre guids. [... ] Le monde est avide de leadership43
Le ton est lebonien, sans qu'il soit possible de dire s'il releve d'une lecture.
.Les qualits de ces leaders forms l'Universit ne different en rien de celle
de l'homme honnte, mais elles existem dans le leader un degr marqu .
Le leader est un type lev d'homme , dont il importe toutefois qu'il sache
ne passe dtacher des masses : Un Leader est quelqu'un qui va devant, qui
se tient en avant de la foule sans s' en dtacher, mais l'influenant de maniere
l'attacher sa propre identit idale [to his ideal seljhoodj. [... ] II integre la
foule dans l' envergure de sa propre personnalit. II la convertit en un second
~oi composite. Le processus ressemble une mtempsycose par laquelle
un Leader devient une foule et fait devenir la foule comme lui-mme44 .
spect intressant et assez rare: Brent se montre conscient de l'opposition que
rencontre l'autorit des chefs mais il prcise que ce n'est pas le principe de
Ja rutelle qui souleve la colere de la foule. C'est en revanche contre la malver-
sation et l'appropriation frauduleuse, l'extravagance go1ste et le mpris pour
) bien-tre du producteur que lesmasses se dploient en ordre de bataille45
Nous avons ainsi les ples du discours sur le leadership: c'est d'un ct un
lisours savant, srieux, dsireux d'difier une science humaine sure en parti-
culier pour la slection des chefs et, de l'autre, un discours de mobilisation, de
.renforcement et de morale. II en apparaitra d'autres formes, intermdiaires,
'comme celle des techniques pour exercer le bon leadership et celle des recettes
. tre le meilleur leader, adaptes chaque domaine d'exercice4 6
C. Brent, op. cit., p. XI, 8, 10.
Jbid., p. 11.
p. 13-14.
p. 214.
secon.d ouvrage entierement consacr au leadership s'intresse ses origines . II est
de la lecrure d'crits anthropologiques - sans aucune rude empirique - et se
;:ccmi::entre sur les socits de chasseurs-cueilleurs (Eben Mumford, The Origins ofLeadership,
79
 Chapitre 1
Le theme du feadership s' est profondment invit dans une psychologie
sociale en plein essor, dont il forme un chapitre capital, sinon l'axe majeur de
la rflexion. Puisque la relation hirarchique est consubstantielle l'humanit,
elle contribue forcment dfinir les fondements mmes de la psychologie
sociale. Le Bon et Binet-qui, quoiqu' ayant fond deux courants bien distincts
de la psychologie sociale, ne s'ignoraient pas l'un l'autre - sont aujourd'hui
encare cits dans les bibliographies de base de la psychologie applique, tandis
que Tarde repara1t depuis une vingtaine d'annes.
D'autres historiens diront le rle que l'engagement des .tats-Unis en 1917
dans une guerre jusque-l europenne a jou dans l'affirmation d'une littra-
ture consacre au feadership. Les auteurs postrieurs peaufinent la dfinition,
construisent le leadership comme objet scientifique, sans controverse majeure.
Le prsent ouvrage ne fait pas la liste de toutes les dfinitions qu' on trouve dans
les textes de l'poque ; la littrature professionnelle sur le feadership s'en charge
et il suffit de s'y reporter47 On identifiera simplement deux caractristiques.
La premiere caractristique est le travail sur la signification de leadership.
Leader est un mot qui a une trs grande extension, beaucoup plus grande
que celle de chef ou que n'importe lequel des termes ayant un sens approchant,
comme ceux de Fhrer en allemand ou de rukovoditel' en russe. On peut tre
feader dans un domaine d'activit quelconque, depuis l'exercice de la justice
ou la conduite morale jusqu'au commandement le plus troit de l'officier.
Leadership vient pouser ces significations quand l'usage s'en dploie la
fin du XIX" siecle. Mais spcifier un discours sur le leadership consiste dans le
mme mouvement en restreindre l'emprise smantique. Pour les auteurs qui
s'y emploient, il convient par exemple de le dtacher de Ia simple grandeur.
Les chefs doivent peut-tre tre des grands, des hros, mais ils ont quelque
chose de diffrent.
Disjonction entre grandeur et leadership
Dj, on peroit que le discours sur les leaders s'carte de la thorie des grands
hommes dans Ies textes du XIX" siecle. videmment, la perspective tlo-
logique que nous avons depuis le prsent pour parler du pass y aide (elle
examine les vnements en fonction de leur fin dj connue par l'observateur).
Point d'auteur, dans aucune langue, qui ne cite Thomas Carlyle pour son
Chicago, Universicy ofChicago Press, 1909).
47. Par exemple, J. Rost, op. cit.
80
tats-Unis: l'apparition du leadership
ouvrage mondialement clbr sudes hros et leur culte48 Ainsi L. Terman
indique-t-il que Carlyle dfinit l'histoire comme rien d'autre que les biogta-
hies d'un petit nombre de gtands hommes et note que Ralph Waldo
~merson, philosophe et poete amricain ami de Carlyle, voyait toutes les
instirutions comme les ombres portes d'un seul homme4 9 . Pourtant
Edward Hale reproche Carlyle de grogner sa dsapprobation de tous les
systemes dmocratiques quand il s'agit de trouver des leaders5 . II affirme
que la dmocratie permet au contraire de dtecter les bons leaders : II est
certain que notre systeme tente de garder ouvertes les lignes de promotion
que Ies systemes du vieux Monde tentem en gnral de fermer 51
Un oprateur para1t agir pour dtacher le grand du chef : l' efficacit.
LeBritannique Lord De Ros, en 1857, ne ache pas que les officiers doivent
chercher la grandeur, l' eminence , mais un propos relevant d'une recherche
diffrente, celle de l'efficacit, pointe lorsqu'il suggere par exemple que
Ia meilleure mthode consiste mettre [les troupes] dans une siruation ou
elles n'ont de choix que la victoire ou bien une mort certaine et sans gloire52 .
Son insistance sur l'indispensable efficacit des officiers se trouve aussi peu
apres dans le texte de I'officier nordiste Christopher Andrews pour leque!
la discipline et l'efficacit des troupes dpendent tellement du zele et des
comptences des commandants de compagnie que les devoirs et les respon-
sabilits de ces derniers ne sauraient tre trop bien mis en valeur53 . Dans la
qute d'une ligne nette entre le feadership de l'minence et celui de l'action
de guider dans l'action, si je peux dire, la notion de contact en face face est
aussi utilise (jusqu' ce que l'on conoive que l'on guide aussi distance avec
efficacit). Aussi W. Wilson crit-il que l'art de guider est diffrent de celui
d'criredes romans etqu'ilya un ton etunemthode propres [au leadership]
dans le traitement des affaires individuelles et en face face avec des hommes
spars . La disjonction entre feadership et grandeur est relance dans les
annes 1920. Une des formulations les plus claires de la ncessit de distinguer
48. T. Carlyle, op. cit.
49. L Terman, op. cit., p. 413. Le grand William James, le philosophe du pragmatisme
li-mme, crit en 1880 sur les grands hommes un article f.uneux, William James, Great
Men, Great Thoughts, and the Environment , Atlantic Monthly, octobre 1880, issu d'une
confrence donne la mme anne la Harvard Natural History Society.
50. E. Hale, op. cit., p. 3.
51. Jbid., p. 6.
52. Lord De Ros, op. cit., p. 1 et 235.
53. C. Andrews, op. cit., p. 15 (autres vocations de l' ejficiency , p. 17, 25, 40).
81
r
Chapitre 1
culture du leadership et great men theory [ thorie des grands hommes ],
comme le disaient les gens du temps, se trouve dans un des premiers grands
manuels de psychologie sociale amricaine, celui de Floyd Allport, lui-mme
l'un des trois ou quatre principaux psychologues sociaux amricains de l' entre-
deux-guerres : Les personnes de grande sagesse sociale et de pouvoir cratif
manquem souvent de la capacit d'avoir une matrise [contro~ sur les autres
pour l'excution de leurs plans. C'est pour cette raison que nous devons faire
une distinction entre !'minence intellectuelle et le leadership54
C'est la suite de cette parfaite formulation d'une ligne de partage que
vient une dfinition du leadership trs illustrative de ce moment du XX" sicle :
Selon notre usage actuel, !e leadership signifie le contact direct, en face face,
entre les chefs et ceux qui les suivent : e' est !e contrle social personnel55.
Ce qui est intressant est l' accent sur la situation de contact et clone 1'oriema-
tion de la rflexion sur une action engageant plusieurs personnes en siruation
(le sens donn la notion de situation est une autre discussion). La plupart des
autres dfinitions de cette poque insistem galement sur cet aspect de relation
humaine, avec des accents plus ou moins psychologiques. Bruce Moore, un
psychologue industriei trs connu, organisateur du premier colloque consacr
exclusivement au leadership en 1927, emprunte sa dfinition un gnral,
illustrant par l la circulation des concepts entre domaines d'activit et non
pas seulement entre diffrents pays : Le gnral Stewart, crit-il, a dfini !e
leadership comme la capacit d'imprimer la volont du leader sur ceux qui le
suivent et d'induire l'obissance, !e respect, la loyaut et la coopration56
D'une recherche de ce qui fait grand le grand homme on passe une tude
plus technique de ce qui rend efficace !e grand chef ou le chef tout court et
une tude plus psychologique de ce que serait en propre le chef. La place
pour des sciences plus ou moins sociologiques, plus ou moins psychologiques
ou anthropologiques se dessine l. Ce n'est pas !e pouvoir ni l'autorit
qui som tudis mais la relation pratique d'entra1nement d'une personne
sur d'autres.
Ni le hros ni !e grand homme n'en disparaissent pour autant. Ils subsistem
dans tous les contextes. Ainsi, la spcialiste amricaine de la formation des
cadres Mary Follett crit-elle qu' aussitt que nous seront donnes les
54. Floyd H. Allporr, Social Prychowgy, Boston, Houghton-Miffiin, 1924, p. 419.
55. lbid.
56. Bruce V. Moore, Toe May Conference on Leadership , Personneljo11rna/, vol. 6, 1927,
p. 124.
82
tats-Unis: l'apparition du /eadership
ncc;a:,1,uu~ de lcher 1'nergie que nous avons en nous, hros et chefs vont
s'lever parmi nous57 . Dans l'univers smantique du leadership, la distinc-
tion est souvent relance, comme chez ce psychologue social qui demande :
8
Est~ce que toute personne qui russit remarquablement est un leadet5 ?
Pour sortirdes crits amricains, indiquons qu'en Union sovitique, la litt-
:riire clebre avant la guerre davantage les hros que les chefs. Le roman sovi-
tique le plus lu de l'avant-guerre, Et l'acier fat tremp, est le rcit de la vie
d'un hros, non d'un chef, Pavel Kortchaguine59 Le hros et !e grand homme
survivent aux phnomnes de masse de !'industrie, de la poli tique, de la guerre
t de l'ducation, mais ils som dsormais flanqus du leader qui n' est pas seule-
rnent minent, grand, exemplaire et admir, mais qui est trs concrtement
iuivi dans une relation plus ou moins directe, immdiate et physique avec lui60
U chef et la dmocratie en Amrique
Abordons la seconde des caractristiques envisages. Une thmatique attire
l'attention dans le texte d' poque et rsonne fortement avec une proccu-
pation croissante du prsent : celle du rapport entre le chef et la dmocratie.
O! rapport est devenu d'une vibrante actualit depuis la fin de la Guerre
&oide, actualit qui s'est encare intensifie avec les extraordinaires soulve-
ments populaires de 2011 dans le monde arabe contre les dictarures. L'aprs-
Guerre froide correspond une victoire de la dmocratie qui entra1ne, par son
affirmation mme, une attention beaucoup plus grande porte la diffren-
ciation de ses formes : on n' a plus dmocratie contre socialisme, ou dmocratie
librale contre des dmocraties populaires que l'on place soigneusement
entre guillemets pour mieux dire qu' elles som bien peu dmocratiques. On n' a
plus quedes dmocraties, dom les diffrentes variantes apparaissent d'autant
plus fortement- comme d' ailleurs celles du capitalisme. Cette diffrenciation
fait plus que jamais 1'objet d' tudes. Tout un nouveau vocabulaire des sciences
57, Mary P. Follett, The New State: Grottp Organization the Soilltion of Popular Government,
New York, Longmans, Green & Co., 1918, chap. XX){, Leaders or Bosses? (www.sunsite.utk.
edu/FINS/Mary_Parker_Follett/Fins-MPF-01.hunl, derniere consultation: novembre 2012).
58. Emory Bogardus, Leaders and Leadership, New York, Appleron-Century Co, 1934, p. 13.
Mme effort en 1935 chez O. Tead dans son Art ofLeadership avec la relation de face face
CO!Jl.llle distinctive (p. 21).
59. Nicolas Ostrovski, Et l'acierfi,t tremp. .. , Paris, ditions sociales imernationales, 1937.
60. Quoiqu'on ne saurait oublier la figure contemporaine de l'artiste en leader par ses reuvres
mrnes : Eric Michaud, Un art de l'ternit. L'image et !e temps d11 national-socialisme, Paris,
Gallimard, 1996.
83
1
'
Chapitre 1
politiques est labor pour saisir des phnomenes naguere moins visibles et
moins attentivement scruts : autoritarismes dmocratiques, dmocraties
autoritaires, leader dmocracies. Le concept wbrien de Fhrerdemokratie
est redploy nouveaux frais 61 Cette singularit ne vient pas seulement de
l'Europe de l'Est ou plusieurs pays, dom la Russie, exprimentent une forme
de dmocratie qui est interprte comme autoritaire et relevam d'un usage
personnel, par et pour des chefs, de la forme dmocratique. Elle s' tend vers
le Sud et encare, en retour, vers le vieux Nord dmocratique. En d'autres
termes, on passe insensiblement d'un temps ou le chef excluait la dmocratie
un temps ou il se combine avec elle. II y avait exclusion muruelle. Puisque
le nazisme disait que la condition pour l'advenue du Fhrer tait la fin de la
dmocratie, le point de vue contraire consistait dire que la dmocratie ne
peut supporter le chef, le Fhrer. C'est sur ce mode d' exclusion rciproque que
l' on a pris l'habitude de rflchir (s'il y a du chef, ce n' est pas de la dmocratie;
c'est l'un ou l'autre; plus il y a de l'un, moins il y a de l'autre) 62
Ce qui appara1t mieux aujourd'hui est plutt comment le pouvoir du
chef est accommod aux formes de la dmocratie. La problmatique du
chef revient au goC1t du jour mme dans les vieilles dmocraties. Si l'on
stigmatise de l'expression pluralisme limit les dmocraties de l'Est et du
Sud traverses d'autoritarisme, ne peut-on pas renverser le point de vue et
traiter les dmocraties d'occident d' autoritarisme limit63 ? I.:on voit de
nouveau tre exprim un besoin fondamental de chef , comme rcem-
ment dans la bouche de Dominique de Villepin au cours d'un entretien avec
Rgis Debray64. Ce dernier vem rpondre la droite sur son terrain, suppos
tre celui du chef, lui qui est pass par une extrme gauche qui ne rejetait
pas le culte du chef. II n'est plus question de dire qu'il y a une contradiction
61. Andrs Krsnyi, Political Representation in Leader Democracy , Governn:ent ~nd
Opposition, vol. 40, n 3, 2005 ; ?livier _Dabene'. ~incent Gei~ r er Gilles Massard1er (d1r.),
7 : convergences Nord-S11d.
A11toritarismes dmocratiq11es et dmocrattes a11tonta1m az, xxf szecle
Mlanges ojferts Michel Cama11, Paris, La Dcouvene, 2008 ; voir le numro rcent de Atts
Politik :md 7.eitgeschichte sur la Politische Fiihnmg , n 2-3, janvier 201 O, en ligne.
62. Les annes 1930 er l'armosphere antiparlementaire que leur ont imprime les group~
er panis d'extrme droire er les partisans de la rvol~r_ion da~ de nombreux p~ys ont ?sst
laiss dans les mmoires l'impression que la seule posmon poss1ble, pour une amrude plem -
ment dmocratique, esr la torale incompatibilir entre le pouvoir d'un chef er un pouvo1r
dmocratique.
63. O. Dabene et aL, Introducrion. La dmocratisation contre la dmocratie , in ibid.,
p. 7-26.
64. Rgis Debray er Dominique de Villepin, Qu'esr-ce qu'un chef? , Les Dbats de !Obs,
Gilles Anquetil, Franois Armaner, semaine du 04 ocrobre 2007.
84
tats-Unis: l'apparition du leadership
. dicale entre le chef et la dmocratie6 5 Historiquement, la discussion de la
~ation entre chef et dmocratie appara1t rnieux a~ sein de la floraison du
discours sur le leadership, le commandement, la Fuhrung, le rukovodstvo, le
J 0 etc., au xx: siecle. Ce que dit l'histoire, c' est que la discussion de
comanu,,
lation est prseme des le dbut, avant que le nazisme ne vienne figurer
cette re , , e 1
la forme de l' exclusion absolue, et qu elle impregne toutes les rormu anons
relacives au leader, au chef, au commandement, etc. Les diffrents cas natio-
11
aux sont abords au fur et mesure.
I)ans Je rexte amricain, le rapport entre leadership et dmocratie occupe
une place considrable. Les a~teurs sont d' emble ,rres conscie~ts d: la ~en~!on
tre d'un ct, la capacit d ordonner relevant d une souveramete pnnc1ere,
en
d'une' hirarchie administrative (ou plus gnral ement mst1tut1onne . . . lie)
d'une autorit mergente et, de l'autre, la reprsentation dmocratique.
j'~borderai successivement plusieurs traits : d'abord l'cart entre l'ordre
politique (dmocratique) et l'ordre industriei (hirarchique), _avec ses ~ons-
. uences sur les rapports entre la personne et la bureaucrane ; ensmte les
formulations explicites de la relation entre leadership et dmocratie et l' appa-
rition de la distinction entre le leader dmocratique et le leader autocratique ;
on verra dans un troisieme temps comment cette apparition est scande par
'affirmation des dictatures au cours des annes 1930.
,Si le leadership est surtout donn comme l' exercice de qualits personnelles
ans la conduite des hommes dans les contextes les plus varis, que! peut en
tre l rapport avec un pouvoir issu du peuple par la voie de la reprsentation ?
Celle-ci est-elle en mesure de valider les premieres ? Si le leader peut merger
de n'importe que! ensemble d'humains, que! rapport peut-il entretenir
avec la dmocratie ? Si le leadership ne prospere pas seulement en politique
mais bien dans toure activit ou relation qui implique plusieurs humains,
l encare se pose la question du rapport avec la dmocratie, non seulement
la dmocratie politique mais la dmocratie propre ces spheres d'activit et
de relation. Les spcialistes du leadership savent bien qu'il n'est pas dmocra-
tique en lui-mme : En religion et en thique plus encore qu'en politique,
naus sommes en un sens non dmocratiques , crit LewisTerman en 190466
7 On dtecte plusieurs attitudes. Dans son dploiement, le discours sur le
leadership est conu en dfense de la dmocratie et en conciliation avec elle,
sinon en renforcement, et non pas en opposition. Mary Follett, une des trs
,
65. M. Gaucher, op. cit., p. 625-635.
op. cit., p. 415.
85
r
Chapitre 1
rares femmes intellectuelles spcialistes du management au monde, aimerait
que le feadership s'adapte un gouvernement dmocratique et le renforce mais
aussi qu'il l'claire et la guide: La dmocratie amricaine a toujours craint le
feadership , crit-elle en 1918 avant d'noncer la rciproque: Maintenant
que de plus en plus de pouvoir direct est donn au peuple, il est particuliere-
ment ncessaire que naus ne soyons pas conduits par des chefs d'appareil [fed
by machine bosses] mais que naus dveloppions un type de feadership qui soit
au service d'une vraie dmocratie, qui soit l'expression d'une vraie dmocratie
et qui la guide vers des fins dmocratiques par des mthodes dmocratiques.
[... ]Naus avons besoin de leaders, non pas de mrutres ni d'hommes poigne
['W need leaders, not masters or drivers] 67 Le leadership pourrait tre intrin-
sequement dmocratique.
l'inverse, pour la plupart des auteurs, la question n' est pas tant d' adapter le
feadership la dmocratie, de justifier le leadership au regard de la dmocratie,
que d'abord de faire accepter le leadership par la dmocratie. Selon Irving
Babbitt, professeur de littrature franaise Harvard, la dmocratie sera
juge sur ses leaders (leur vision, leur imagination) 68 Elle ne peut pas se
permettre de nier ni de refuser le phnomene du feadership, au risque de
devenir une menace pour la civilisation. En quelque sorte, le fait naturel
du feadership doit faire cder le fait culturel des formes politiques. Et vaiei,
dans la foule argumentative, la these centrale de cette contraposition du
chef et de la dmocratie. La majorit ne saurait se substituer au feadership
car les majorits numriques qui sont censes reflter la volont gnrale
ne sont qu'un concept pernicieux:69 . On trouvera des quivalents cette
67. M. FoUett, 1he New State, op. cit., chap. xxv, Leaders or Bosses? (drivers renvoie une
conduite dure des hommes). On ne voit d'autres femmes compram parmi les auteurs dans
le champ que Christine Frederik et Paulette Bernge (qui travaiUem coutes deux sur l'orga-
nisation du travai! domestique partir de la proposition de Taylor) er Elena Rozmirovitch
(qui dirige le principal institut sovitique de recherches administratives et sa revue Tehnika
Upravleni [Techniques de gestion] dans les annes 1920 er est une des principales rhori-
ciennes de l' administration sciemifique). Christine Frederick, La Tem1e scientifiq11e de la maison,
Paris, Dunod et Pinat, 1918; Paulette Bernge, De la Mthode mnagere, Paris, Ligue de l'orga-
nisation mnagre, 1934 ; Elena F. Rozmirovich, NOT, RKl, partiia : k postanovke voprosa o
tekhnike 11pravleniia [La NOT (Organisation scientifique du travai!), la RKI et le parti : vers
une problmatisation de la technique de gestion]. Moscou, NKRKI, 1926.
68. Irving Babbirr, Democracy and Leadership, Bosron-New York, Houghron Miffiin, 1924.
69. Ibid., p. 16. En 1950, un des principaux spcialistes de science politique crira qu'en effet
les gouvernements de l'emre-deux-guerres, surtout socio-dmocrates, om nglig la ncessit
d'un leadership excutif dans le gouvernement ; Lester G. Seligman, The Study of Political
Leadership , 1he American Poltica! Science Review, vol. 44, n 4, dcembre 1950, p. 904-915.
86
tats-Unis: l'apparition du /eadership
erspective dans d'autres pays. Dans un livre sur les dmocraties modernes
p
publi en mme temps en Gran de- Bretagne et aux E'tats-Ums, . pws. tres
' v1te
.
en Allemagne et en France, l'homme poli tique et historien britannique James
Bryce crit que les dmocraties ont besoin de ce type de feadership qui cre
des partis compacts et stables , et qu'elles doivent tre en mesure de recon-
naitre l'autorit du sage. II insiste sur l'absence d'un feadership reconnu
dans une France trop attache l'galit7.
Au fond, un credo dmocratique s'affirme aux tats-Unis avec une grande
confiance dans la capacit de la dmocratie identifier le bon chef: Quand
vous arrivez en Amrique, ce n' est pas le prsident qui dirige, ce n' est pas le
gouverneur d'un tat qui dirige. C'est le peuple qui dirige, crit E. Hale,
en se faisant l'cho de Tocqueville quarante ans apres !ui. Le confrencier du
Massachussetts prend partie Carlyle, l'inspirateur mondial de la pense des
grands hommes, qui ne croit pas que la dmocratie favorise leur mergence71
Un distingua s'annonce. En 1890, pour Wilson, le feader est leader parce
qu'il estattentif la pense de la majorit et la dynamique gnrale. C' est dans
ce sens que, selon cette vision extrmement norma tive du leadership, le leader
doit aller. Ainsi, l'oreille du leader doit entrer en rsonance avec les voix du
peuple . Et le peuple pense, ce qui est un trait tout fait intressant du propos
de W. Wilson. En effet, en cette anne 1890, ce professeur qui se languit
del'action politique oppose sa version du leader la figure du dmagogue :
Le leadership, pour l'homme d'tat, est interprtation. II doit !ire la
pense commune. [... ] Le point pertinent ici consiste distinguer la pense
ppulaire ferme et avance (progressive] de l'humeur populaire momentane
et fantasque, de la passion populaire transitoire et errone. [... ] La coutume
constitutive [constituent habit] d'un peuple consiste en sa pense et la lgisla-
tion - mme celle qui va de l'avant et modifie la coutume - doit s' en tenir tres
pres72 . En effet la Socit n' est pas une foule, mais un organisme73 .Quine
sait pas entendre la voix de son peuple n' est pas un feader mais un dmagogue.
70: James Bryce, Modem Democracies, Londres-New York, Macmillan, 1921, vol. 1, p. 321,
136 et 254 (Les Dmocraties modernes, Paris, Payot, 1924). Cette voix britannique tts connue
ux tats-Unis est coute en France. Son livre est l'un des derniers lus par Henri Fayol (CHSP,
fonds Fayol, HF5bis, cahier de 31 pages de notes manuscrites).
7:h-E. Hale, op. cit., p. 6 et 3. C'est dane reUement le peuple qui dirige , Alexis de
1bcqueville, De la dmocratie en Amriq11e. So11venirs. I.:Ancien Rigime et la Rivol11tion, Paris,
R. Laffom, 1986, p. 177.
7:2. W. Wilson, op. cit., p. 42 et 43.
.I~id., p. 41.
87
 Chapitre 1
Cette opposition a beaucoup d'avenir. Dans cette rflexion de Wilson sur la
pense du peuple, dans ce refus de considrer la socit comme une foule,
mme si c'est pour mieux tomber dans une mtaphore organique, il y a une
tout aurre conception que celle de Le Bon74, dont La Psychologie des foules se
diffusera cinq ans plus tard dans de nombreux milieux de pouvoir. Celui-ci
considere la socit comme une foule, compose de foules varies dont la
propension ne saurait tre que d'aller vers le mal et surtout pas d'avoir une
pense qui, mme si elle impose une marche lente, doive tre respecte parle
leader politique et l'inspirer.
ct de la contraposition de deux rgimes d'activit qu'on dclare devoir
tre ncessairement conciliables, celui du leadership et celui de la dmocratie,
une autre apparait pendant la guerre, interne au leadership cette fois, entre
leader autocratique et leader dmocratique; plutt que de reprendre le mode de
distinction de Wilson entre le leader et le dmagogue - qui ri est donc pas un
leader-, il se forme une opposition entre deux manieres d'tre leader.
I.:un des principaux psychologues sociaux de l' entre-deux-guerres amricain,
Emory Bogardus, fondateur en 1915 du premier dpartement de sociologie
dans une universit amricaine, crit : Le rype de leadership qu'un groupe
stimulera ou acceptera sera dtermin par la nature du groupe et par les
problemes qu'il a rsoudre. Le type autocratique reprsente une organisa-
tion puissante. Le type dmocratique reprsente les intrts de son groupe.
Le type intellecruel ralise des contributions scientifiques et sociales. Le type
cadre suprieur [executive type] est capable de faire en sorte que les choses
75 . Quatre categones.
f:a.ttes , Le type autocrattque
s01ent n,est pas rorcment
t:
ngatif. II est dcrit comme reprsentant strictement les intrts institution-
nels. I.:opposition devient plus ngative ensuite. Dans son ouvrage suivant,
Bogardus crit un chapitre sur le leadership dmocratique : II y a une
demande croissante pour un leadership qui soit dmocratique. Pour survivre
durablement dans l'ge prsent, mme l'aurocrate doit enfiler l'habit du
dmocrate. Le psychologue a enqut par questionnaire aupres de personnes
bien places dans la poli tique et l' administration, dans l' ducation et les affaires.
II en ressort un trait distinctif qu'on retrouve jusqu' aujourd'hui dans l'usage
frquent de cette opposition par les amateurs de la pense-leadership : le leader
74. Claude Blanckaerr, La Nat11re de la socit. Organicisme et sciences sociales at1 XIX siecle Pasis
I.:Hasmattan, 2004.
75. Emory S. Bogardus, Essentials of Social Prychology, Los Angeles, University of Southem
California Press, 1918, cit in R. Stogdill et C. Sharrle, Leadership abstracts... , op. cit.
88
tats-Unis: l'apparition du /eadership
dmocratique n' esr pas celui qui travaille pour ses fins personnelles, mais
celui qui accroh les chances pour le dveloppement des autres . Dans cette
catgorie, on trouve Henry Ford, parce qu'il a fabriqu des voitures bon
march l'intention des gens ordinaires. Le leadership dmocratique est aussi
celui qui promeut le bien-tre du groupe en tant que tel (on y trouve des
politiques et des syndicalistes) ou bien enfin celui qui prend le parti des faibles
face au pouvoir et des victimes de !'injustice contre les privileges (comme les
dfenseurs des Noirs)76
D'autres plumes reprennent la distinction et construisent une polarit facile
retenir. Le leader dmocratique ne l' est pas forcment au sens forme!, issu
d'une reprsentation formalise par un vote majoritaire. Mais quel que soit
le mode de sa dsignation, il est celui qui prend en charge les intrts de la
majorit et ne dirige pas pour ses fins personnelles caril oriente sa propre
conduite en fonction des besoins et des dsirs de ceux qu'il sert77 . II suggere
plutt qu'il ne donne des ordres , dit encore E. Bogardus, alors que le
leadership aurocratique gouverne les personnes sans les consulter78 .
Or le leader dmocratique est attentif aux besoins de son groupe selon
son valuation et son jugement personnels, et non pas parce qu'il y serait
renu par la loi ou par le reglement. S'il est dmocratique, c' est sa complete
discrtion. Par l, la dmocratie ne procede pas de dispositions insti-
tutionnelles ou constitutionnelles, mais du comportement de la personne.
C'est ouvrir un boulevard la psychologie. La possibilit offerte au leadership
d'tre une pratique dmocratique confere cette discipline une grande lgiti-
mit. Le fait de nommer dmocratique le leadership a un grand pouvoir
performatif, le nommer conrribue le rendre te!. La psychologie est une
discipline qui s'offre contribuer la bonne slection des chefs pour la
dmocratie amricaine : Le progres d'une rpublique est particulierement
dpendant de la qualit de son leadership. Comment dcouvrir et lire des
leaders nationaux comptents est l'un des problemes les plus vitaux: et les
plus significatifs de la vie amricaine aujourd'hui. Le peuple prit l ou la
vision n'est pas79
76. Emory S. Bogardus, Fundamentais o/Social Prychology, New York, The Cenrury Co., 1924.
77. Theron L. McCuen, Leadership and Intelligence , Ed11cation, vol. 50, n 2, 1929, p. 89,
pour leque! le leader le plus commun d'une socir dmocratique est le reprsentant de
groupe , choisi pas des mthodes lgales et qu'on peut nommer un headman .
' ' 78. E. Bogardus, Leaders and Leadership, op. cit., p. 22, 20.
79. Chasles R. Mann, What Does a Leader Do? , The Ed11cational Record. S11pplement, n 6,
1928, p. 3 (aussi p. 5 propos des petits leaders dans les affuires, !'industrie, la poli tique, etc.).
89
 Chapitre 1
Lopposition entre l'autocratique et le dmocratique vient sans doure de la
sociologie allemande, en relevam alors d'une circulation. Louvrage dans lequel
cerre opposition appara1t est le livre immdiatement clebre de Robert Michels,
leve de Max Weber, sur Les Partis politiques, publi en 1911. Il est une rflexion
sur le caractere oligarchique des partis, qu'ils soient conservareurs ou socialisres.
Ce livre sur les chefs propose une distinction entre les chefs dmocratiques et
les chefs aurocratiques ou aristocratiques, sans tourefois l'laborer autant qu'elle
le sera dans la littrarure amricaine. Il est rraduit aux tars-Unis en 19158.
Henry L. Gantt, aureur en 1916 d'un Industrial Leadership, utilise l'opposition.
II affirme qu'il y a de l'autocratie dans la gestion des entreprises amricaines,
mais qu' elle est temporaire, une phase dans le dveloppement industriei
qui va rejoindre le caractere dmocratique du dveloppement politique81 .
Il dclare avoir dans ce sens introduit lui-mme depuis une dizaine d'annes
des mthodes dans !'industrie pour slectionner les feaders de la faon la plus
dmocratique possible par l'galit des chances82 Or le rerme d' aurocra-
tique lui sert plusieurs fois qualifier les gouvernants et le pouvoir allemands,
ce qui d' ailleurs ri est pas non plus forcment pjoratif. Il rend hommage l'effi-
cacit des moyens autocratiques dploys en Allemagne pour le dveloppe-
ment scientifique et l'application de la science l'industrie83 Mais la relation
entre les types de gouvernement et de feadership appara1t clairement : Sous un
gouvernement autocratique, l'homme porteur de l'autorit est un maitre, sous
le gouvernement dmocratique, il est un serviteur .
Arrtons-nous un instant sur ce qui diffrencie les deux ordres, celui de
la socit politique er celui de l'entreprise (ce dernier tant class parmi les
domaines relevant du gouvernement autocratique).
En mme remps que se dveloppe la dmocratie moderne reprsentative,
l'entreprise, en tant qu'aurre forme de pouvoir instirutionnalis, se dploie
avec une irrpressible impruosit. Le commandement, l'autorit directe y
regnent, sauf pour les corps les plus levs, ceux des propritaires, comme les
conseils d'administration des socits anonymes qui fleurissent au :xx< siecle.
Le XIX" siecle europen a connu bien des docrrines pour organiser les affaires
80. Robert Mi eh els, Les Partis politiq11es, op. cit., p. 125 (1"' d. allemande 1911, 1"' trad. amri-
caine 1915).
81. Henry L. Gantt, Indmtria/ Leadership, New Haven, Yale University Press, 1916, p. 16, 23
(H. Gantt est l'un des ingnieurs les plus proches de l'organisateur Frederick Taylor).
82. Jbid., p. 16.
83. Ibid., p. 16-17.
90
tats-Unis: l'apparition du /eadership
conomiques, mais leur propos n'est en rien d'en intensifier la vie dmocra-
tique (Christian, Dupin, Babbage, Ur~, Emminghaus, Bourcart... 84).
De nouvelles docrrines se profilent aux Erars-Unis, comme l'organisation
fonctionnelle, initie dans les chemins de fer au XIX" siecle et laquelle la
thorie de Taylor donne partir de 1903 un coup de fouet pour la plus
grande partie du :xx< siecle (il s'agit d'environner la ligne hirarchique verti-
cale de services d' assistance et de conseil qui n' ont- thoriquement - aucune
aurorit de commandement). I..:poque du scientific management s'ouvre
alors. Les enrreprises dveloppent de nouvelles hirarchies managriales dont
}'exemple le plus forr est la variante complexe de l'organisation fonction-
nelle, l'organisation multi-divisionnelle, qui prend forme au cours des annes
1920 dans quelques entreprises de production et de commerce, la Du Pont, la
General Motors, la Jersey Standard et Sears (ces firmes comportem plusieurs
marques ou des divisions largement indpendantes dans leur politique
commerciale, de produit et de production) 85 Ces formes organisation-
nelles et hirarchies managriales se dploient dans des univers instirution-
nels distincts de celui, politique, ou regne la reprsentation dmocratique et
elles rencontrent aux tars-Unis l'hostilit des idaux de libert individuelle
et d'initiative86 11 leur faut des annes pour se rconcilier avec le fonctionne-
ment dmocratique amricain en dmontrant l'intrt de la grande organisa-
tion et de ses prncipes managriaux.
rentreprise moderne est accuse d'avoir provoqu une alrration du vrai
sens de l'individualisme amricain87 . C'est de faon absolument synchrone
84. Grard-Joseph Christian, Trait de mcaniq11e ind11strielle 011 Expos de la Science de la
Mcaniq11e dd11ite de l'exprience et de l'observation principalement /'11sage des man11factt1rim
et des artistes, Paris, Bachelier, 1822-1825 ; Baron Charles Dupin, Disco11rs et leons sttr l'ind11s-
trie, !e commerce, la marine et st1r les sciences appliq11es at/X artr, Paris, Bachelier, 1825 ; Charles
Babbage, Trait st1r /'conomie des machines et des mamifacttires, Paris, Bachelier, 1833 ; Andrew
Ure, Philosophie des mamifacmres, 011 conomie indttstrielle de la fabrication d1, coton, de la laine,
d11 lin et de la soie, avec la description des diverses machines employes dans les ateliers anglais, Paris-
Bruxelles, L. Mathias-Prichon, 1836 ; Arwed Emminghaus, Allgemeine Gewerkslehre, Berlin,
Herbig, 1868 ; Johann Jakob Bourcan, Die Gnmdsiitze der Ind11strieverwalttmg. Ein praktischer
Leitfaden, Zurich, Orell Fssli, 1874.
85. Alfred D. Chandler, Jr et Herman Daems (dir.), Managerial Hierarchies: Comparative
Perspectives on the Rise of the Modem Ind11strial Entreprise, Cambridge, Harvard University
Press, 1980; Alfred D. Chandler, Jr, La Main visible des managm. Une analyse historiq11e, Paris,
Economica, 1988 et Stratgies et stntcttires de l'entreprise, Paris, Les ditions d'organisation,
1989 ; R. Freeland, op. cit.
86. Peter Miller et Ted O'leary, Hierarchies and American Ideals, 1900-1940 , 1he Academy
ofManagement Review, vol. 14, n 2, 1989, p. 250.
87.. Louis Galambos, 1he P11blic Image ofBig B1tsiness in America, Baltimore, Johns Hopkins
91
 tats-Unis: l'apparition du /eadership
Chapitre 1

rant de Taylor qu' est l' auteur d' Industrial leadership en 1916 tient un propos
que, dans de nombreux domaines, dont la poli tique et l' entreprise, la nouvelle
rare en traant pour l' entreprise la perspective de ne plus rre autocratique
culture du leadership, avec son insistance sur ce qui releve de la personne, vient
pour devenir dmocratique. La tonalir est un peu diffrente sous la plume
c~nt~ebalancer cette passion pour les formes, la rationalit, la science, l' orga-
de Mary Follett, qui s'adresse principalement des cadres d'entreprise et
msanon et la recherche managriale lie au march88 W. Wilson incarne bien
des rravailleurs sociaux lis au monde du travai!. Dans une des confrences
ce mouvement: il fait partie de ceux qui s'emploient combattre l'autorit
qu'elle donne en 1923-1924, elle trace pour son compte l'opposition entre
au:ocratique des hi~rarchies d'entreprise89 Au regard de l'histoire d'un pays
Ies leaderships autocratique et dmocratique92 La perspective qu' elle pro pose
qm se veut constru1t par des hommes libres et responsables d'eux-mmes, la
est de faire de l' entreprise, cet espace si peu naturellement dmocratique, un
concentration des savoirs et des pouvoirs dans des hirarchies extrmement
lieu plus dmocratique que la dmocratie elle-mme : I.:organisation indus-
organises fait scandale. C'est justement aux btisseurs individueis et libres
trielle et plus largement des affaires est, je pense, la veille de faire de grandes
de l'Amrique conqurante que Wilson faisait allusion dans sa confrence
contributions quelque chose de bien plus important que la dmocratie
de 1890 en plaidant vigoureusement pour un nouveau leadership politique.
-si l'on prend la dmocratie dans sa signification la plus superficielle - : au
Le leadership est invent comme interprtation de l'histoire amricaine.
dveloppement de l'unit intgre [integrative unity]93.
De leur ct, les rformistes du management ne sont pas hostiles au
tentreprise a clone pour tche presque morale d'aller au-del de la
l:adership, bien au contraire. Le leadership, considr par la plupart des dfini-
dmocratie. C'est la place d'une psychologie non pas des foules mais des
nons disp~~b.les ~o~me la capacit d'entrainement des autres dans le jeu
groupes, et d'une conception du leadership compatible avec cette qute d'une
des formal1tes mst1tut1onnelles et organisationnelles, se glisse comme dimen-
dmocratie au-del d'elle-mme : Cela signifie que quelques personnes
~ion partage qui circule entre la culture politique et l'autorit managriale.
commencent concevoir le leader non pas comme l'homme du groupe !e plus
A travers les critiques des politiques et l'intrt des spcialistes du management
apre affirmer sa volont individuelle et obtenir que les autres le suivent,
pour le leadership, c'est une compatibilit qui se cherche. Les auteurs ne font
mais comme celui qui sait comment relier les diffrentes volonts de sorte
aucune diffrence entre les spheres d'activit. (Mais dans l'entreprise, on n'en
ce qu'elles acquierent une force d'entrainement. II doit savoir comment crer
a pas pour autant un gain dmocratique de la prise de dcision.) Les mots de
le pouvoir d'un groupe plutt que d'exprimer son pouvoir personnel. II doit
7:1anagementet deleadership se retrouvent ensemble dans les bouches les plus
~onner l'quipe94. Le leader dmocratique se tient parmi les autres dans
mfluentes de la science organisationnelle, comme celle de Taylor lui-mme.
le groupe, il les coute, les constitue en groupe et donne celui-ci toute sa
Dans une :onfrence donne Harvard en 1909, et peut-tre justement parce
force. 11 y a l une allure d'utopie que Mary Follett ne parvient pas toujours
que donnee l, le fondateur du scientific management ne s'exclame+il pas:
masquer : Les hommes d'entreprise et les hommes d'affaires laborent
travers tous Ies temps, les grands conducteurs d'hommes ont eu des dons
tranquillement, sans beaucoup de phrases thoriques, un systeme d'organi-
rares qui appellent la fois l'admiration, l'amour, le respect et la crainte9 ,
sation qui n' est pas dmocratique dans le sens ancien du mot mais quelque
al~rs ~ue c'est prcisment contre la personne et pour !e sysreme que !e
chose de mieux encore. C'est un systeme fond non pas sur l'galit ni sur une
sczentific managementa t dfini, comme nous l'avons vu91 ? Le proche assis- autodt arbitraire mais sur l'unir fonctionnelle 95 . I.:inventivit de M. Follett
University Press, 1975, p. 14, cir par p. Miller erT. O'Leary, op. cit., p. 250.
92. Mate Mousli, Le Managemenr selon Mary Parker Follett. Soixanre-dix ans d'avance ( ce
88. A Chandler, Jr, Stratgies et Stntctllres, op. cit. ; David A Hounshell From the American jour) , Fut11ribles, n 209, 1996, p. 69-74.
Syst~ to Mass Jlro_dttction, 1800-1932. 7he Development ofMamifact11rng Technology in the
Umted States, Balt1more, Johns Hopkins University Press, 1984. 93. Maiy P. Follett, Business as Inregrative Unity , in Henry C. Mercalf (dir.), Scientific
Fo1mdattons ofB11siness Administration, Baltimore, Williams & Wilkins, 1926, p. 170.
89. P. MillererT. O'Leary, op. cit, p. 253, ciranr Richard Hofsradrer 7heAgeofRefonn From
Bryan to E D. R, New York, Knopf, 1955. ' 94. Mary P. Follett, Leader and Experr (confrence de 1927), in H. C. Meccalf ec
L. F. Urwick (dir.), Dynamic Administration. 7he Collected Papers of Mary Parker Follett
90. Manuscrit cir par Frank B. Copley. Frederick W. Taylor, Father ofScientific Management Londres, Sir Isaac Picman & Sons, 1957 (1941), p. 247. '
New York, Taylor Society, 1923, vai. 1, p. 152. '
95. Jbid., p. 248.
91. Voir p. 55.

93
92
r
Chapitre 1
ne peut dissimuler l'immensit de la tche, sinon sa vanit pour l'entreprise96.
Elle cherche tenir aux cadres un discours qui les aide dpasser le strict
fonctionnement hirarchique. Quoiqu'elle n'ait aucun discours fministe
explicite, on peut comprendre cette position comme un effort pour roder
discretement le pouvoir sans limite que des hommes se som arrogs prci-
sment au nom de la justification par le leader qui ne se dit qu' au masculin.
Sa dmocratie par le groupe reste toutefois entierement dpendante de la
bonne volont et de la capacit d'individus de rassembler les intrts jugs
par eux les plus larges. Et finalement, dans cette tentative de dpasser la
dmocratie ordinaire au nom du groupe fusionn en direction de supposs
objectifs communs comme intervenir sur le march de faon rentable, nous
restons dans l'entreprise comme institution en marge du droit commun, bien
plus proche d'un modele dictatorial que d'un modele dmocratique.
On le voit, cette distinction entre autocratique et dmocratique qu'on
labore pour classer les dirigeants d'entreprise, vient directement du politique
et de la guerre. Ces thories du leadership, aussi psychologiques soient-elles, ne
relevem pas moins d'une histoire politique que d'une histoire industrielle, d'une
histoire culturelle et d'une histoire des sciences humaines ( moins de conce-
voir toutes ces histoires comme politiques, ce que rien n'interdit). Par ailleurs,
on lit l un discours d'avant la Horaison des dictatures, d'avant l'atmosphere
dltere des annes 1930. Le terme d' autocratique !'indique bien : il rfere
la monarchie, la monarchie allemande et aussi au tsarisme qui est couram-
ment dsign (et autodsign) par ce mor. I.:opinion amricaine pour la guerre
a t favorise en 1917 par la chute du tsarisme : il ne restait plus en conflit que
des dmocraties contre les pouvoirs autocratiques allemand et autrichien.
Pourtant, cette typologie de leaders dans tous les domaines ne doit pas tre
vue seulement comme une technique d'assignement pour faire croire de la
dmocratie l ou elle ne serait pas. II s'agit d'une mthode de pense desti-
nation des leaders eux-mmes et des leaders en herbe et d'un travail sur la
notion de dmocratie dans le contexte amricain. Ce leadership dmocratique
se distingue de la reprsentation par l'lection, qui est le principe du fonction-
nement dmocratique en politique. Peut-on aller jusqu' dire qu'il s'agit d'une
fiction, comme le fait Richard Sennett:97, une simple maniere de justifier le
96. P. Miller ec T. O'Leary, op. cit., p. 257.
9?,, Ainsi naic la fiction que, dans le cravai! en quiP.e moderne, les employs ne som pas
vencablemenc en concurrence les uns avec les aucres. A cette ficcion, s' en ajouce une aucre,
encere plus importante, savoir que les ouvriers ec les pacrons ne sonc pas amagonistes.
94
tats-Unis: l'apparition du /eadership
r:mll"'""de:"'p'~,. d'entreprise dans un monde de citoyens ? C'est toucher
on doit ajouter qu'une telle fiction est opratoire, qu'elle a de
comme de laisser penser ces leaders que leur leadership est rellement
dmocratique. La prsente perspective consiste accepter d'une part que les
auteurs croient en ce qu'ils disent et d' autre part qu'ils rencontrent des lecteurs
qu'ils intressent au point que ces qualifications prennent une certaine force
dans les pratiques mmes du leadership. I.:tude de ces ventuels effets appar-
tiendra d'autres travaux mais on peut dire que Follett rencontre peu d'chos
de son vivant- ne en 1868, elle meurt en 1933- parmi les praticiens d' entre-
prise, hors de l'oreille bienveillante de spcialistes des relations humaines et
de la psychologie sociale. La distinction entre leader autocratique et leader
dmocratique s'installe en tout cas durablement et elle est trs prsente dans
les entreprises. Ces leaders dits dmocratiques le sont clone parce qu'ils
agissem comme tels non pas en vertu d'une loi ou d'une constitution (comme
dans la dmocratie reprsentative) mais de leur propre fait. La dmocratie
n'est pas du tout la mme dans l'un et l'autre cas. N'y a-t-il pas mditer
toutefois sur l'usage du mme mot pour des pratiques si diffrentes ?
Le paysage est compos aussi de points de vue qu'on pourrait qualifier de
ralistes sur la vie dmocratique. Pour la dmocratie, reconnaitre le leadership
comme pouvoir du chef est reconnaitre un fait qui la traverse et conduit
s'interroger sur la ralit de la souverainet du peuple. Tout un courant
libral s'y emploie, dont la voix la plus forte est celle de Walter Lippmann, qui
fournit l'une des versions possibles du rapport entre le chef et la dmocratie.
Est-il bien vrai que le peuple gouverne en dmocratie ? 11 faut cesser de
.dire qu'un gouvernement dmocratique peut tre l'expression directe de la
volont du peuple, crit-il. II faut cesser de prtendre que le peuple gouverne.
En revanche, nous devons adopter la thorie selon laquelle le peuple,
travers des mobilisations sporadiques ou s' exprime la voix de sa majorit,
prend seulement parti pour ou contre des individus qui, eux, gouvernent.
La volont populaire ne dirige pas les affaires publiques en continu, elle se
contente d'intervenir occasionnellement:98 Entre les moments d'exercice de
la souverainet, les leaders - les chefs - gouvernent. Nous ne sommes pas
Le pacron gere plutt un processus de groupe. C'est un leader , pour employer le moe le plus
malin du lex:ique moderne du managemenc. Plutt qu'un chef, le leader se crouve vos ccs ,
Richard Sennett, Le Travai/ sans qualits. Les consq11ences hmnaines de la Jlexibilit, Paris, Albin
Michd, 2000 (1998), p. 156.
98. Walter Lippmann, Le P11blicfantme, Paris, Demopolis, 2008 (1,. d. amricaine 1925),
p. 81.
95
r
Chapitre 1
confroms une alrernative, chefs ou dmocratie, mais une alrernance :
entre les imerventions du peuple parle vote, la part est celle des chefs. Er dj
selon Tocqueville, si le peuple gouverne, c' est parce qu'il dsigne ses maitres :
Dans ce sysreme, les citoyens sortent un moment de la dpendance pour
indiquer leur maitre, et y remrent99
La Grande Dpression, mais surrout la monte des dictamres et l'installa-
tion de la plus radicale, celle d'Hitler, inlchissent les propos et !e vocabulaire.
Dans les annes 1930, l'opposition des leaders dmocratiques et autocratiques
prend une coloration diffrente. Le leadership nest plus enprise relativement
calme avec la dmocratie. La multiplication des dictatures sur tous les conti-
nents inflchit le paysage. Du point de vue de la pense du leadership, elle
est considre comme un chec pour les instimtions dmocratiques. Dans
un pays apres l'autre, la liberr d'expression et de la personne est perdue
parce que les instimtions dmocratiques chouent concevoir une strucmre
administrative adapte la vitesse et la complexit de l'volution sociale ,
crit l'un des principaux auteurs amricains en science administrative et des
organisations 100 Dans une telle conjoncture et face au danger des dictatures
qui pointent, c'est une maniere de suggrer que la dmocratie s'est montre
incapable de surmomer les dfis de la modernit et qu'il faut en consquence
instiller plus de commandement ou de leadership.
Si les dmocraties manquem de leadership pour se dfendre contre les dicta-
tures montantes, celui-ci na toutefois rien voir avec elles. Quelques semaines
apres Munich, le Britannique Lord Lloyd insiste sur ce point : Par manque
de courage et par candeur, nous nous sommes retrouvs au bord de la catas-
trophe. Nous ne pouvons tre sauvs que par !e leadership. En nous sauvant
nous-mmes, nous pouvons surement sauver !e monde 101 la veille de la
Seconde Guerre mondiale, au moment ou !e Fhrertum et le vozhdizm - !e
pouvoir du chef - triomphent en Allemagne et en Union sovitique, ou se
dveloppent les cultes du chef et du leader sur tous les continents, l'appel
au leadership au sein des dmocraties se fait plus audible, et il s'agit bien de
l'opposer aux dictatures . Lloyd Dolobran, quisera bientt ministre des
99. A. deTocqueville, op. cit., p. 649.
100. Lyndall F. Urwick, Organization as aTechnical Problern , in L. Gulicket L. Urwick (dir.),
Papers on the Science ofAdministration, op. cit., p. 49, cit par Michad Allen, Modernity,
the Holocaust, and Machines without History , in id. et Gabrielle Hecht (dir.), Technologies
of Power: Essays in Honor of Thomas Parke Hughes and Agatha Chipley Hughes, Cambridge,
MIT Press, 2001, p. 205.
101. G. Uoyd, op. cit., p. 21.
96
tats-Unis: l'apparition du leadership
Colonies puis leader de la chambre des Lords, explique : Bien que sa poli tique
rrangere et coloniale nous ait mens de nombreux dsastres, Gladstone
[le fameux premier ministre anglais du dernier tiers du XIX" siecle] poss-
dait incontestablement le don du leadership. II pouvait stimuler, il pouvait
inspirer, il avait une autorit morale et il pouvait dominer. Par la verru de
son appel quelque chose d'extrieur eux-mmes, il pouvait emmener des
hommes libres l ou il voulait qu'ils aillent. C' est !'essence du leadership. Car le
!eadership est l' oppos de la dictature. Un dictateur dnie aux hommes le droit
de refuser de !e suivre102 La libert des mens devient dans cette atmosphere
une condition du leadership : pas de leadership si la libert de suivre ou non
riest pas respecte. vidente en quelque sorte, cerre libert n'avait pas besoin
d'rre invoque dans les propos sur son rapport la dmocratie au cours des
rines 1920. Les annes 1930 changent la donne.
Des thories se dveloppent qui cherchent fonder en science - et surtout
bien sur en psychologie -1'cart creus entre le leader autocratique et le leader
dmocratique. Pour certains psychologues, le premier ne mrite pas le nom de
/eader. II appartient plus un profil de dominateur qui impose aux autres
ses ordres parle commandement qu' celui d'un leader (quine peut ici tre
que dmocratique), expression d'une interaction de laquelle il merge comme
celui qui formule le mieux les orientations du groupe 103 Tous ces discours et
~echerches tendem renforcer l'ide que les vnements politiques dpendent
dt1 caractere des leaders, de leur personnalir. Par ailleurs, les signifiants
glissent aussi : l' opposition n' est plus seulement entre leaders aurocratiques
et dmocratiques . Par exemple, sous la plume de Kurt Lewin, un psycho-
l~gue allemand migr en 1933 aux tats-Unis ou il deviendra clebre, l' oppo-
stion est entre leaders auroritaires et dmocratiques 104 Pour K. Lewin
et rout particulierement dans !e cas de l'Allemagne, !e leadership est d'une
importance cruciale dans la vie sociale. II est, crit-il en 1945 avant la fin de la
guerre, le creur du probleme allemand 105 . Lewin pense que le leadership
102. Ibid., p. 4.
103. Un des principaux aureurs d'apres-guerre sur le leadership poli tique et son histoire, gale-
ment l'un des rneilleurs biographes de Staline, Robert Tucker, soutient qu'il faut rnainrenir
Hitler et Staline dans la cargorie des leaders puisqu'ils ont beaucoup de partisans non forcs,
R.. , Tucker, Politics as Leadership, Columbia, University ofMissouri Press, 1981, p. 12. Voir
P. Pigors, op. cit.
104. Il est directeur avant la guerre du Centre de recherche sur la dynarnique de groupe (terrne
qu'il introduit) au MIT.
105. Kurt Lewin, The Special Case ofGerrnany , in Resolving Social Conjlictr: Selected Papers
97
 Chapitre 1
dmocratique peut inverser les effets d'un feadership autoritaire au sein
des groupes - il ne parle pas l de poli tique mais de la dimension culturelle de
la vie en socit : Le statut et le pouvoir du feader ou de la partie dirigeante
[feading section] d'un groupe en fom la cl de l'idologie et de l'organisa-
tion de la vie de ce groupe. [... ] Faire passer l'atmosphere d'un groupe de
l'autocratie la dmocratie grce au feadership dmocratique signifie des lors
que les suiveurs autocratiques [autocratic Joffowers] doivent se tourner vers
une acceptanon . au th ennque. du ro1e de SU1veurs
. d'emocranques
. 106
. 11 pense
mme que nombre de feaders autocratiques ( autoritaires ) peuvent se trans-
former en feaders dmocratiques. C'est confrer, comme l'a fait plus tt Mary
Follett, tout un programme social ~t rformiste cette culture du feadership et
aux pratiques susceptibles de s' en nourrir. Une autre nuance du rapport entre
feadership et dmocratie est encore souligner. 11 comporte un effort pour
dmocratiser le feadership, c' est--dire, comme l'ingnieur Henry Gantt dit le
tenter dans l'entreprise, d'ouvrir au plus grand nombre l'acces des positions
de feadership par la comptence et l'galit des chances.
Pour achever ce chapitre, notons que comprendre l'atmosphere svere-
ment antidmocratique de l'avant-guerre suppose de saisir la monte de la
pense du chef dans toutes les zones du politique et dans d'autres domaines
de l'activit humaine que la politique, comme !'industrie et le militaire, sinon
le scolaire et le religieux. La recherche acharne de l'autorit parle chef est un
trair d' poque tres fort la fois dans les dmocraties et dans les dictatures, en
complment ou en remplacement de la reprsentation. Mme les tats-Unis
se posent activemem la question du rapport entre le chef et la dmocratie et
ne cessem de raffirmer et de fonder la ncessit du feadership comme forme
possible de l'autorit combine avec le rgime dmocratique. Cette recherche
s'effectue clone dans la confection d'un tissu serr d'changes et de circula-
tions ou les vocabulaires voyagent ainsi que les disciplines comme la psycho-
logie exprimentale et la psychologie des foules et que les problemes comme
celui de la dmocratie aux prises avec la question du gouvernement direct des
masses, en particulier dans l'conomie.
Au sein d'un paysage et d'une configuaration bien diffrents, il merge en
Allemagne la mme priode un dbat multiforme sur le Fhrer et la Fhnmg
qui rsonne avec les discussions amricaines.
on Gro11p Dynamics (1935-1946), New York, Harper, 1948, p. 51.
106. !bid., p. 49 et 50.
2. Allemagne:
Le Fhrer et le pouvoir du chef
o.tre modele monarchique et modele du Fhrer
Un' ouvrage sur le commandement et les chefs peut-il ne pas parler de
l'Allemagne et du Fhrer qui l'a gouverne plus de douze ruis durant ? II aurait
mrrie pu l'avoir pour centre. Mais la question du chef, question du XX siecle,
est sans doure trop polarise par l'exprience nazie. La figure du Fhrer,
in pas de n'importe que! Fhrer, mais celle d'Hitler exigeam de se faire
appeler !e Fhrer, se faisant prter serment comm: F~hrer par les n:1ilitaires
erles fonctionnaires, devenant le nom du salut ordina1re, cherchant a effacer
jusqu'au souvenir de la dmocratie, emportant en son nom l'Allemagne dans
.m vrtige intensment criminel, domine des lors qu' on voque une histoire
des chefs au XX siecle. Le risque est que cette figure nausabonde absorbe
ttieren:.ent cette histoire. Je cherche montrer que la forme nazie du Chef
st la plus exrrme et la plus perverse d'un phnomene, l'idemification d'un
besoin de chef et la passion pour l'tre-chef, qui a t global et non pas
settlement allemand, fasciste, nazi ou sralinien 1
TAllemagne prsente cet avantage sur les tats-Unis que le theme du
commandement (ou de la Fhnmg ici et du feadership l) y est parfaite-
~ent lgitime dans la discipline historique2. Les historiens (de la politique,
du droit, de l'entreprise, de la noblesse, de l'arme et de la guerre) se sont
saisis du theme en plusieurs endroits de cette histoire qui, en Allemagne aussi,
appartient au XX siecle, avec un discours de la Fhnmg qui s' origine dans la
I. Ce qui est en consonance avec l'entreprise d'ric Michaud qui cherche dgermaniser
!e nazisme, op. cit., p. 11.
2, Entre autres Dieter Rebentisch et Karl Teppe (dir.), Verwalt11ng contra Menschenfiihnmg
imStaat Hit!ers. St11:dien Z11m politisch-administrativen System, Gttingen, Vandenhoeck
& Ruprecht, 1986 (merci Stephan Lindner de m'avoir indiqu cet ouvrage) ; Hannes
Siegrist, Geschichte der Fhrung - Industrialisierung , in Alfred Kieser, Gerhard Reber
et Rolf Wunderer (dir.), Handwrterbztch der Fiihnmg, Stuttgart, Poeschel Verlag, 1987 ;
M. Kohlrausch, op. cit.
99
1
1
Chapitre 2
fin du xrx.< siecle. Cer imrt spcifique des hisroriens releve certainement
de raisons propres l'hisroire de l'histoire dans ce pays, mais non pas d'une
exceptionnalir qui serait constitutive de l'Allemagne (on a longremps parl
du Sonderweg, chemin spcial de l'histoire de ce pays3).
Le dbat sur la Fhrung se dveloppe au dbur du :x:x< siecle de la mme
maniere que dans les aurres pays rudis. II s'opere dans les limites d'une
langue, d'une histoire nationale et, dans ce pays, d'une rvolution industrielle
qui n'a merg que depuis le dernier tiers du xrx.< siecle, er d'une crise institu-
tionnelle extrmement svere qui est celle du Reich dfait en 1918, remplac
en 1919 par la rpublique de Weimar sans que jamais la question de la consti-
tution paraisse dfinitivemem rgle. Par ailleurs, les changes et les circula-
tions disi:ursives som aussi courants pour l'Allemagne que pour d'autres pays,
aussi bien du poim de vue de la pense militaire que des penses politique et
managriale ou encore que de la psychologie et des autres sciences humaines.
Le poim singulier est que cerre culture de la Fhrung a connu en Allemagne
le momem nazi de la radicalit maximale. Un Fhrerprinzip devient alors
le principe d'organisation de tour pouvoir. Ce n'est pas un simple principe
hirarchique ou tout descend du chef, c'est l'obligation de la mise en dpen-
dance totale de soi un chef nomm Hitler qui incarne le peuple allemand et
nul aurre peuple ou race.
Pour certains observateurs et parmi les plus fins, sans doure marqus
par la psychologie des peuples qui se dveloppe en Allemagne la fin du
x:1x: siecle, il existerait au fond un lien particulierement fort entre la nature
du peuple allemand et l' obissance. Dans son livre sur les Allemands, le socio-
logue Norbert Elias souligne quelques traits de la relation l'autorit qui leur
seraient propres. Dans les situations d'urgence pour la Nation,crit-il, une
obissance absolue et inquestionne est tenue pour un devoir nacional par
chaque individu4 . Le moteur de l'obissance vient plus des personnes que
d'une quelconque comrainte. II est aliment par le souvenir de la grandeur
de l'Allemagne et de l'idal du pass germanique. Elias parle d'un dsir de
soumission comme disposition rcurrente chez les Allemands. On ne
pouvait sortir de la longue faiblesse de l'Allemagne qu'en se livrant des
3. Sur les origines de la rflexion sur le Sonderweg allemand, voir Pascale Laborier et Danny
Trom, La science poli tique allemande dans tous ses tats. Comroverses autour de la naissance
d'une discipline entre enjeux thoriques, luttes de savoir et transferes culrurels , Politix, vol. 15,
n 59, 2002.
4. Norbert Elias, St11dien iiber die Deutschen. Machtkmpfe zmd Habit11Sentwickl1mg im 19. tmd
20.Jahrhzmdert, Francfort, Suhrkamp, 1990, p. 331.
100
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
c. fc rs , C' est probablement ce dilemme qui a contribu au dsir de
chers or . .
on rencontr parrni les Allemands comme une de leurs d1spos1-
soum1ss1 ., . . . 'b
ons re'currentes, particul1erement dans les s1ruauons de cnse - contn , uant
, 1 rendance se subordonner eux-mmes avec presque de 1enthou-
a eur . . d' a1
siasme et, comme il le semble souvent, avec un senumem exta~~ude exh ;
aux ordres d'lites strictement patriarcales [... ] ou auss1 a es c ers
rauon, d , d '
lus durs et plus bruraux [... ], pour autant que ces or res eta1ent onnes au
p de l'Allemagne, leur idal national5 Pour Elias, il importe d'identifier
nom rendance de long terme accompagnant le long dclin de l'Allemagne
cette . , . l d, 1
omme puissance europenne, car elle comnbue a exphquer e eve oppe-
c t de mouvemenrs insurrectionnels apres la dfaite de 1918 et le succes de
i;nen A , , ifi , '
l'un d'eux en 1933. Peut-tre, mais meme au casou e11e sera1t ver. ee ~ t~ut
moment et pour tout l' ensemble considr, une tendance ne saura1t temr heu
de causalit historique. Et il faudrait par exemple tudier de pres ce qui ne va
as dans le sens de cerre tendance suppose, comme les mouvements inrellec-
~els et sociaux qui se refusent l'obissance, mme au nom de l'Allemagne,
ele uis au moins le xrx.< siecle. II conviem aussi d'chapper au risque d'isoler
:objet allemand, d'autant plus que, quant la cristallisation d'une proccu-
paon publique pour le com~andeme.m, l'ob~ss~~e et le chef: l'":11emagne
est bien dans le tempo imernat10nal qm est dessme 1c1. Le besom d un chef
~'ydit routefois d'abord au singulier, nous l'avo~s vu, et ceei bien ~vant mme
9.ue n'existe le parti nazi - et non pas au plunel comme dans d autres pays
voqus. La dfaite de 1918 renforce I'appel au chef [der Rufnach dem Fhrer]
un degr inouY.
Aujourd'hui, l'histoire de cerre relation de I'Allemagne au Fhrer est profo?.
dment affecte par ce que les nazis om fait de ce mor et de ses apparentes.
Fhrung, Fhrer, fhren som pourtant des mots ordinaires dans l'allemand
cl'vant le temps des nazis au pouvoir. Celui de Fhrer n'avait pas la conno-
tation que lui fait prendre le dbat du :x:x< siecle. Au rour dbur du siecle,
un Fhrer peut tre simplement le chauffeur d'un aurocar ou le guide que
ses passagers ont la main. Franz Neumann, dans son immense essai sur le
nazisme, indique que le mor ne dsignait que de petirs grades dans l'arme,
qu'H avait d'autres usages dpourvus de grandeur et qui rous ont t inter-
dits parle nazisme une fois le Fhrer au pouvoir6. Le remps nazi laisse sa trace
Elias, op. cit., p. 362.
Franz Neumann, Bhmoth. Stn1ct11re et pratique d11 nationalsocialisme, 1933-1944, Paris,
1987, p. 92.
101
 Chapitre 2
sur ces mots comme sur bien d'autres7 Dsormais, !e concept de ril,hrt.mn
provoque des associations ngatives avec !e national-socialisme , crit
historien social allemand qui n' en publie pas moins un essai
dans un gros Manuel de la Fhrnng dit en 198?8. La Fhrnng n'est plus
aujourd'hui un concept du droit non plus : Les enseignants de cette disci-
pline ont en fait une certaine crainte d'appliquer ce vocable charg propos
des activits de direction et de pilotage dans les organisations administra-
tives. II se trouve peu dans les manuels d' enseignement sinon, la rigueur,
dans les reprsentations de l'art administratif9
Les mots de Fhrnng, Fhrer, fohren et aussi celui, trs important entre
les deux guerres mais intraduisible de Fhrertum (une des traductions les
meilleures est peut-tre !e pouvoir du chef , j'y reviendrai) sont centraux
dans le dbat juridique des annes 1933 1945. Pourtant, ds avant la
Premiere Guerre mondiale, il n'y avait pas moins de rflexion en Allemagne
autour de ces mots qu'en France sur !e commandement et aux tats-Unis
sur !e leadership. rintervention nazie se produit plus tard et au sein d'un
dbat trs consistam auquel ne participem pas seulement les politiciens et les
penseurs de l' extrme droite. Les nazis y sont peu prsents avant 1933 mme
si leur intervention se renforce partir de la findes annes 1920. La discus-
sion traverse les domaines d'activit et les disciplines. Elle se manifeste dans
l'conomie, en politique et dans l'arme. Un historien du droit distingue
quatre domaines. ou elle se propage : !'entreprise, la science poli tique, les
sciences humaines et !e droit. Ce dernier point est sans doute particulier
l'Allemagne 10 Elle circule dans les sciences sociales ou s'illustrent les noms
de Georg Simmel et surtout de Max Weber et les transforme au passage,
porte par une sociologie particulierement inventive. La psychologie s'en
saisit aussi. de rares exceptions pres, les travaux d'histoire rcents qui
s'intressent la Fhrtmg et ses voisins sont pourtant, comme pour
d' autres pays, sectoriels 11
7. Victor Klemperer, LTL la langue d11 II! Reich. Carnets d'tm phiMog11e, Paris, Albin Michel,
1996.
8. H. Siegrist, op. cit.
9. Eberhard Laux, Fhrung und Veiwaltung in der Rechtlehre der Nationalsozialismus ,
in D. Rebemisch et K Teppe (dir.), op. cit., p. 34.
10. Jbid., p. 36.
11. Voir la belle exception de Helmut Trischler, Fhrerideal und die Formierung faschistischer
Bewegungen. Indu~trielle Vorgesetztenschulung in den USA, Groffritannien, der Schweiz,
Deutschland und sterreich im Vergleich , Historische 2-eitschrift, n 251, 1990.
102
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
que nous avons esquisse pour les tats-Unis propos des
,uu,,=- ou se dploie depuis la fin du XIX" siecle la problmatisation du
!P11.itersmp (ou du commandement), montre pour l'Allemagne une distribu-
tlon diffrente. Si l' on parle de ce theme dans les milieux de l' entreprise et de
sa gestlon, le lieu le plus intense de la discussion est la politique. tarme n' est
sans doute pas trs loin, mais ce n'est pas le commandement militaire qui
appara1t comme le domaine !e plus problmatique. Ce peut tre la conduite
de Ja guerre, mais celle-ci ne releve justement pas seulement des militaires.
Les dbats d' avant 1914 montrent que l' vocation d'une figure de Fhrer ne
peut pas tre considre troitement comme un conservatisme marqu parle
romantisme. Elle est !e produit du pays trs mdiatis et mobilis qu'est l'Alle-
magne qui vit une crise de l'Ancien rgime et cherche de nouvelles structures
de communication dans un nouveau march politique de masse12
Alars que la monarchie tait auparavant le modele gnral de l'autorit,
des avant la guerre Fhrer commence se dessiner comme un concept qui
enveloppe le monarque et non plus l'inverse. Le sens donn la Fhrzmg ,
qui n'tait pas fortement conceptualise, se prcise. Le Fhrer se prsente
dsormais comme l'idal pour le monarque lui-mme 13 Le Kaiser doit tre
unFhrer. Le peuple de son ct doit se prparer pour le Fhrer. Un historien
ibral dclare en public en 1913, l'occasion du 25< anniversaire du regne de
Guillaume II : Nous rclamons un Chef [Fhrer] pour leque! passer travers
lefou . Le Kaiser reoit des louanges comme Fhrer du dveloppement .
II estconu comme le Fhrerde la Nation 14 . La figure duFhrerestalors celle
d' une personne qui reconnait, dtermine et formule les buts politiques 15 .
.Avant la guerre, Guillaume est !e seu! homme qui puisse tre un Fhrer car, dit
alars un auteur, les problemes du temps exigent la totale confiance du peuple
en son Fhrer et on ne peut trouver cette confiance que dans le cadre monar-
chique. Durant la guerre, de larges cercles intellectuels et bourgeois partagent
l'ide que l'Allemagne languit apres un seu! homme16 . La question est bien
d'abord celle du Fhrer suprme et non pas celle plus gnrale des chefs dans
la socit telle que naus l'avons trouve aux tats-Unis.
12. M. Kohlrausch, op. cit., p. 441.
13. On peut s'imerroger sur la relation avec une Europe plus mridionale artache ne pas
confondre le rex et !e dtix, !e souverain et le chef.
14. M. Kohlrausch, op. cit., p. 417 (Friedrich Meinecke), 418.
15. Ibid., p. 416.
16. _Cits ibid., p. 418 et 419.
103
 Chapitre 2
On assiste un moment de bascule quand le Kaiser s' effondre comme
chef de guerre en 1917. I.:ide de Fhrer, d'un seul Fhrer, dlaisse des lors
tout la fois la personne de Guillaume II et le titre du monarque hrdis
taire : La dfaillance manifeste du monarque, souligne Martin Kohlrausch,
sert de motivation et de justification l'appel au Fhrer [der Ruf nach dem
Fhrer] 17 ride d'un Fhrer se perptue travers les projets d'instauration
de la Rpublique et d'un parlement renforc, ports par nombre d'esprits
parmi les plus respects comme !e journaliste Maximilian Harden, !'indus-
triei et ministre Walter Rathenau ou le sociologue Max Weber. I.:vnement
confere au moment historique une substance la fois indite et imprvi-
sible : ride n' est pas tant que les concepts de Fhrer, victorieux sous
la rpublique de Weimar, soient smceptibles d'tre interprts comme le
rsultat immdiat des checs particuliers de la monarchie wilhelmienne.
Ils doivent l'tre ainsi1 8 I.:effet de conjoncture est massif. Sans la dfaillance
du monarque et l'inassumable dfaite militaire, l'appel un Fhrer unique
n'aurait pas revtu la force qu'il a prise, un appel qu'un parti infime n de la
dfaite saura bientt pouser au plus pres.
I.:Allemagne se trouve, dans les deux dernieres annes de la guerre
de 1914-1918, dans une situation ou se creuse un lieu vide au centre d'un
pouvoir qui est alors monarchique. Le vieil Hindenburg parait un moment
revtir tous les traits que le Kaiser n'a pas et pouvoir se prsenter comme la
figure attendue d'.un Fhrer unique de transition, mais ce n' est qu' un moment.
Cet tat rappelle la maniere dont Claude Lefort traite la dmocratie prci-
sment comme un rgime politique dont le centre est vide puisqu'aucune
personne ne saurait l'occuper de son corps: tant le pouvoir du peuple, elle
ne saurait tre le pouvoir d'aucune personne en particulier19 La dfinition de
Lefort est certes trs structurale, mais elle situe bien le dbat constitutionnel
qui saisit alors l'Allemagne. Considrons par exemple les projets de constiru:
tion rpublicaine proposs par Max Weber lui-mme l'issue de la Premiere
Guerre mondiale. En sus d'un parlement et d'un conseil des Lnder qui sont
renforcs, la cl de vou te de l'difice serait un chef plbiscitaire lu directe~
ment par le peuple. Ce prsident du Reich csarien disposerait en droit
propre d'un pouvoir qui le placerait au-dessus du parlement avec un veto
suspensif, un droit de dissolution et la possibilit d'organiser un rfrendum
17. lbid., p. 437 (soulignernent de l'aureur).
18. Jbid., p. 439.
19. e. Lefort, op. dt., p. 92.
104
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
contre un projet parlemenraire. Le grand sociologue qui vient de concevoir
thorie de la domination ou il distingue les trois lgitimits de la tradition,
sa
de la rationalit bureaucratique et du charisme de la personne part1c1pe au
dbat public. Pour lui, tour charisme ne doit pas sombrer avec l'empereur et
l'empire. II y a aussi ncessit de chefs. Ces chefs ncessaires sont associs au
charisme, qui est la fois une notion descriptive (il existe dans le rel) et une
notion prescriptive (il faut des chefs qui soient charismatiques). Le rle d'un
rsident plbiscitaire dot de pouvoirs l'aurorisant dissoudre le parlement
~t prendre desmesures d' exception doit se dgager. Le sociologue des formes
de la domination, dans ses conceptions pratiques du pouvoir, exalte ainsi les
ressources du charisme contre celles de la reprsentation. On ne sort pas d'une
pure dmocratique, mais il propose, consciemment, un monarque lu et
le corps du chef y dispose alors d'une place2. La proposition de Weber fait
grand effet parmi les partis bourgeois pour lesquels la constitution amricaine
st un modele. Elle est une des formes que prend cette tension dj observe
aux tats-Unis entre - mais le mot de quelle langue employer? - le leadership
ou la Fhrnngou encare en franais le prncipe d'autorit2 1 d'un ct et la
dmocratie de l'autre, tension que nous retrouverons bientt exacerbe sous
l Rpublique de Weimar.
Au dpart, le dbat sur la Fhrnng et le Fhrer ne releve aucunement,
dans son essor et sa prise sur le discours politique, de quoi que ce soit qui
ressortirait un national-socialisme. II appartient pleinement une histoire
connecte de ces proccupations partages pour le commandement qui
pfennent des formes aussi nationales qu'elles som le fait de nations diverses en
cedbut du xx.< siecle22. On le voit dans les dictionnaires de sciences sociales
qui accueillent des articles rdigs parles sociologues les plus talentueux et les
plus indpendants. Suivons-en deux. Dans un dictionnaire de 1'conomie,
Leopold von Wiese, l'un des principaux sociologues allemands, publie en 1931
une notice titre: Fhren und Folgen (en utilisant les formes substantives
des verbes conduire et suivre ). Theodor Geiger, longtemps membre du
parti social-dmocrate, juriste et sociologue, alors professeur l'universit de
20. Wolfgang J. Mornmsen, Max mber et la politiq11e allemande, 1890-1920, Paris, PUF,
),986, p. 421 et suivantes.
'21. Ren Hubert, Le Prncipe d'a11torit dans /'organisation dmocratiq11e, Paris, J. Gamber,
1926.
Sanjay Subrahmanyam, Explorations in Connected History: M11ghals and Franks, Delhi-
Oxford University Press, 2005.
105
 Chapitre 2
Braunschweig, publie la mme anne un article Fhnmg dans un diction-
naire de sociologie. Ils se rferent tous les deux en premier lieu Max Weber,
mais von Wiese considere que la Fhnmg n' est pas la domination [Herrschaft]
parce qu' elle ne suppose pas la dlivrance d' ordres, tandis que Geiger identifie
la domination la Fhrung. En tout cas, la sociologie de la domination de
Weber autorise la sociologie en tant que discipline traiter de la Fhrung,
concept avec leque! chacun s'exerce laborer une trame d'analyse.
Le domaine discursif de la Fhrung s' offre encare comme un outil magique
et puissant d'interprtation de l'histoire, de l'histoire passe comme de
celle qui se fait. C' est aussi un mode d' examen des groupes humains dans
un discours qui n' est pas moins naturaliste que le discours amricain su; le
feadership. Sur ce plan, l'autorisation sociologique vient aussi de Simmel.
Le texte que Simmel publie en 1896 dans American ]ottrnal of Sociology (et
quisera disponible en allemand seulement en 1907) s'appelle Superiority
and Subordination as Subject-Matter of Sociology . C'est un vritable
programme de fondement de la sociologie comme science autonome :
la question de la subordination et de la supriorit n'est pas la seule possible
mais elle est la premiere et la seule que Simmel choisisse pour voquer la
tche de la sociologie23 . Ce texte est la fois une introduction la sociologie
des groupes et une dclaration de naturalit du chef : Comme ensemble,
le groupe a besoin d'un chef24 T. Geiger y fait cho en dclarant que la
Fhnmgest une fonction de quelque groupe que ce soit et L. von Wiese crit
que tous les groupes ont besoin [de leur Fhrer]25 .
Mme en tentant de traiter le probleme de faon morphologique, comme
Simmel en a montr dlibrment la voie, les sociologues affichent un certain
dsarroi. Von Wiese reconnatt que le contenu smantique du mor est
incertain . Les typologies que chacun dresse tentent d' obvier cette difficult,
mais c'est pour produire une grille d'analyse passablement abstraite. La grille
de Geiger comporte une distinction entre un type de chef symbolique, un
23 .. G. Simmd: : Superi.ority: , op. cit.,. ici 1"' partie, p. 167 (l'article estlu parles premiers
socJO_l?gues qu1 .s :mplm_em ~ conceptual1ser !e leadership comme Eben Mumford, op. cit.).
Publie en frana1s m Soc1olog,e. t11de mr lesformes de la socialisation, Paris, PUF, 1999.
24. Jbid., 2' partie, p. 400.
25. Theodor Geiger, Fhru?g , i~- Handwrterb11ch der Soziologie, Stuttgart, E Enke,
1?31, p. 1_39; Leopold von W!~e, Fhren und folgen , in Wdrterb11ch der Volkswirtschaft,
lena,_G. F,sche:, 19?.1-1933 (4 d.~, vai. l, ~-. 947. ~- _Geiger a encare un Fiihren 1md Folgen
(Berlm, Weltge1st-Bucher, 1928) qm sera publie au Bres1l en 1942 sous !e titre Tipologia do lider
(So Paulo, Edies da Revista Sociologia).
106
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
et un type organisationnel ; la source de l'autorit peut relever
(Jes runs), d'une regle hirarchique traditionnelle, de l'introni-
sation, de la violence ou de qualits exceptionnelles qui font le dictateur ou
l'usurpateur, ou encare de la dlgation. On peut enfin hriter de son pouvoir
de chef. avoir t lu, s'tre dsign soi-mme ou crer le groupe par leque! on
dvient chef, comme par le charisme.
Dans ces notices, le terme est fort peu utilis comme outil d'analyse
concrete de situations prsentes, ni d'ventuels phnomenes contemporains
de Fhnmg, ni de domaines particuliers ou celle-ci serait un enjeu spciale-
ment important, ni encare d'usages du terme et de membres de sa familie
comme slogan ou mode opratoire de regroupement. La praxis de la vie
sociale est voque avec une grande discrtion par von Wiese qui note qu'en
politique et dans les mouvements de jeunesse, le devoir urgent est la recherche
d'un chef, c'est--dire d'un type suprieur d'homme quine soit pas l'homme
moyen pris par la dmocratie2 6
T. Geiger exprime toutefois un point de vue rare de social-dmocrate sur
laFhrung. 11 a dj plusieurs publications sur la question, dont certaines sont
cites par von Wiese. II est peu sensible au caractere cratif du leadership
qui attire tant d'autres auteurs. La Fhrung est pour !ui une fonction du
et dsigne la reprsentation de collectifs par des organes : on est
dans une version trs formelle des manifestations humaines de l'autorit27
Sa position politique lui donne un drachement roboratif par rapport la
fscination inconditionnelle pour les chefs qu' on trouve au mme moment
dans de nombreux textes. II note de faon pragmatique que le rle du
chef est accentu par des insignes ou des situations : ces signes et ces formes
ritualises de pratique permettent la Fhrung de dpasser la personne et au
~~ef de connrutre une objectivation sociale . II souligne ainsi le phnomene
historique majeur de la monte des bureaucraties er des organisations-insti-
tutions : celle-ci passe par une dpersonnalisation manifeste par des signes
et des insignes, des formes er des uniformes. Geiger proteste encare contre
1~ visions idalistes trop rpandues qui considerent le cours de l'histoire
uniquement comme l'ceuvre de personnalits exceptionnelles. Autre aspect
ussi important par rapport au sens commun qui se dveloppe autour des
n.tions de Fhnmg, de leadership et de commandement, ce sociologue
. critique trs directement les conceptions - apanage en particulier des disciples
v. Wiese, op. cit., p. 947,948.
. T. Geiger, op. cit., p. 136.
107

Chapitre 2
de Le Bon - qui veulenc que tout procede du chef. Celui-ci donnerait !e but,
!e plan, l'impulsion, la direction oprationnelle, etc. Linfluence du chef est
pour !ui limite au contraire par !e collectif : la premiere ne peut pas aller
concre !e second. Aussi relativise -t-il l' opposition frontale habituelle entre
la passivit de la masse et l'activit du Fhrer 28 On peut dresser ici un paral-
lele avec les tats-Unis ou l'on rencontre vite ce propos de la dpendance du
chef par rapport son groupe29
II existe clone bien un milieu allemand de recherche et de discussion sur
!e Fhrer et la Fhrung, dom ces pages ne prtendent aucunement former
un portrait complet. Larticle de Simmel est !e premier article de sociologie
entierement consacr la subordination et la supriorit, trs proche clone
de la thmatique du chef. Sa premiere publication aux tats-Unis indique
l'importance internationale des recherches allemandes et leur circulation;
Cette audience se poursuit durant l' entre-deux-guerres. C'est au politologue
allemand Richard Schmidt que l'Encyclopaedia of the Soda! Sciences confie
son article Leadership . Le projet de cette encyclopd!e est amricain et
comporte une forte participation internationale. II est lanc en 1927 et n'est
publi qu'en 193330 vrai d.ire, l'article ne reflete l'tat de la recherche ni en
gnral, ni mme en Allemagne. Tout en se servant de littrature allemande
et de littrature amricaine, il ne parvient pas faire !e point sur ce que les
sciences sociales fone avec !e leadership et ses voisins. Au contraire, il tente
de fournir son propre compre une contribution qui se montre fort troite.
Une nieme typologie des chefs est propose. Selon Schmidt, le leadership
exclut d'un ct ceux qui, tant de purs agents de l'autorit formeis; ne
guident pas des followers mais ont des subordonns . De l'autre, il exclut
ceux qui se contentem de ne jouer que sur les motions et de stimuler les
instincts. Entre ces deux extrmes, !e leadership revt deux formes, la repr-
sentation et la cration. La premiere n'apporte aucune orientation nouvelle
au groupe reprsent. Seule clone la seconde est le vrai leadership. On est
l'oppos de la position d'un T. Geiger. Schmidt traverse l'histoire, celle-ci
tant constitue de la rencontre, parfois russie, parfois non, entre un besoin
et un individu, le leader, qui sait y rpondre. Un des exemples donns est
celui de Mussolini. Au moins Schmidt expose+il l de faon exemplaire
28. lbid, p. 138.
29. Voir p. 369.
30. www.asteria.fivecolleges.edu/findaids/hampshire/mah3.html (derniere consultation :
novembre 2012).
108
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
cette conception d'une histoire accomplie par les grands hommes, concep-
on dsormais consolide par la monte des idologies du chef3 1 II appar-
u , 1
tient la tendance librale de l'Ecole suprieure de politique de Ber in qui
lisse progressivement vers le nazisme et le rallie en 1933. Lui-mme participe
!ctivement partir de ce moment l'puration de l'institution32 Curiosit de
la circulation : la publication de l' article dans un ouvrage amricain intervient
au moment ou son auteur devient nazi.
Si la thmatique de la Fhrung s'est impose en vingt ans dans le dbat
public, politique et incellectuel comme lgitime et importante, les sciences
sociales som ttonnantes et ne parviennent pas fournir des donnes parta-
ges qui formem un patrimoine commun pour la discussion. Aucune
vritable concroverse ne prend forme non plus. Aussi bien peut-on douter que
le leadership ou la Fhrung constituem de la science, ou autre chose qu'une
science du pouvoir et que des tentatives de rationalisation pour s'adjuger la
puissance d'une discipline qui puisse se d.ire rationnelle en un siecle d'extrme
valorisation de la science.
.a part de !'industrie : de la Leitung la Fhrung
Si l'on considere que l'entreprise s'est construite comme un rgime institu-
tionnel particulier, alars on peuty observer un fi1 historique de rflexion propre
sur la Fhrung. Comme pour tout ce qui est local et particulier, la localit et
laparticularit ne se construisent pas hors des changes avec d'autres entits
comparables et avec l'extrieur. Dans le monde des entreprises allemand,
rien de plus courant que la Fhrung. Ce terme y signifie d'abord gestion
ou management ou direction ou encare conduite. En franais, Taylor rend
scientifique l'organisation du travai!. En allemand, c'est la Betriebsfohrung,
la conclui te de l' entreprise, qui devient wissenschajltiche , scientifique.
Cest apres la guerre de 1914-1918 que vont paraitre la Fhrung comme
conduite des hommes et son incarnation, le Fhrer. De mme que pour
le dbat politique, cette inflexion du vocabulaire managrial et industriei ne
vient pas d'abord de l'extrme droite nationaliste et raciste mais un peu de
tous les bords, y compris du socialiste, avant que le nazisme au pouvoir ne
lui donne une tonalit lourde qui marquera durablement le groupe sman-
tique construir autour du radical fhr- .
31.. Richard Schmidt, Leadmhip , in Encyclopaedia o/the Social Sciences, 1933.
32. P. Laborier et D. Trom, op. cit., p. 54.
109
 Chapitre 2
Bien avant la Premiere Guerre mondiale, des remarques des premiers
penseurs allemands du management s' orientem vers une rflexion sur le
commandement, mais les termes utiliss ne recourent presque jamais aux
mots de Fhrnng ni de Fhrer 3 . Dans !e premier grand texte sur la
science des entreprises, publi en 1868, Arwed Emminghaus consacre un
chapitre aux relations personnelles de l'entrepreneur avec ses subordonns
dans la direction [in der Leitung] , ce qui ne devient que bien plus tard
en Europe et aux tats-Unis un theme courant de la !ittrature manag-
riale. On n'a pas ici la notion de conduite des hommes . II s'agit plutt
d'une rflexion sur !e modele hirarchique et celui-ci reste trs tir par !e
pass : Le travai! de direction doit certes aussi tre divis, mais sans qu'il
en soit ruin. Un seul doit rgner [Einer mujf herrschen]. La monarchie est
l'unique forme constitutionnelle justifie pour l'entreprise. Le monarque
doit tre l'entrepreneur ou bien celui qui !e supple. Son rei!, sa volont
doivent tout pntrer34 I.:exigence est celle d'un contrle total, seul garanti
par !e gouvernement d'une personne unique.
Comme celui de Herr [seigneur], le terme de Chef est prsent dans
ces crits35 . Der Chef leitet. Apres la guerre de 1914-1918, certains graneis
managers modernes resteront dans !e mme esprit. Carl Friedrich von
Siemens se fait appeler entre les deux guerres !e Chefdes Hames , !e Chef
de la maison. Et ceei est accompagn de toutes les prrogatives corrlatives :
Mais qu'il puisse jamais exister une dcision essentielle qui soit mise sam;
mon approbation, cela est exclu36
Bien des themes des discussions managriales de l'avenir sont prsents.
C'esr par exemple !e cas du rapport entre !'oral er l'crit. Pour l'historien
Jrgen Kocka, il est significatif que !e livre d'A. Emminghaus, qui propose
33. La discussion publique sur la conduite des entreprises est trs prcoce en Allemagne.
Selon son grand historien, Jrgen Kocka, elle prcede mme son quivalente amricaine d'une
quinzaine d'annes Orgen Kocka, cc Industrielles Management. Konzeptionen und Modelle .
in Deutschland vor 1914 , Vierteijahrschrift fiir Sozial- tmd Wirtschafogeschichte, vol. 56, "
19d69). Chacune compdorte ses paralticularitsd. La proccupation amricadinefise concentre sur la +..[
r uction rationnelle es couts s ariaux et es 1ors stir I' organisation es rmes, du travai1et I.: . . . publi en Suisse et non en France.
des ateliers et I'optimisation des processus. La discussion allemande est plutt gouverne par la li:Y J39. Bernard Conein, Nicolas Dodier et Laurent Thvenot (dir.}, Les Objets dans l'action. De la
recherche de l'pargne et d'une meilleure comptabilit industrielle.
34. A Emminghaus, op. cit, P 159.
35. lbid.
36. Cit par Heidrun Hamburg, Rationalisienmg tmd Ind11striearbeit. Arbeitsmarkt,
Management, Arbeiterschaft im Siemem-Konzern Berlin 1900-1939, Berlin, Haude & Spener,
1991, p. 403, note 405.
110
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
un sysreme de regles pour l'entreprise industrielle qui russit , formule
l'assertion suivante: La prescription la meilleure est l'orale, celle que donne
.l'entrepreneur prsent toujours er partout, dont !e regard traverse tout et qui
tient son exemple devant les yeux des employs37 Kocka voque encare la
remarque d'un homme d'affaires alsacien qui publie en 1874 un guide de
J'achrnisrration des entreprises: Afin d'viter en fin d'anne de dsagrables
surprises sous la forme de penes imprvues et pour tre inform chaque
fuoment sur !' tat de l' affaire, il recommande que chaque activit de!' admi-
nisrrreur [e' est--dire de !' entrepreneur, note de J. Kocka] aboutisse toujours
; une crimre comptable [Buchimg] et que !'criture son tour dirige l'activit
de J'administrateur 38 . Die Buchung leitet. I.:criture commande. Le chef
qui dirige est dirig par !' criture. Nous sommes en prsence d'une rflexion
s1.1r le commandement comme sysreme d'action. Les actes de l'entrepre-
.neur doivent rre traduits sous une forme comptable qui son tour dirige les
;ctes. La pense trouve en ce livre un appui extrieur au corps. Un cycle
:~.ratique est formul consciemment et il passe par les participants matriels
de l'~ction. Ce cycle est peu reconnu en gnral. La ralit matrielle externe
)Ja personne, y compris sous forme de support cognitif, sert d'appui pour
; 1J'action39. Les comptences incorpores dans l'individu avec beaucoup de
~Squalits qui en font un tre exceptionnel n'y suffisent pas, ou plutt elles
.}appuient elles-mmes surdes objets extrieurs, langagiers (ce livre comptable)
.... '~non. La matrialir commande l'action40
\ \ ll ne faut pas chercher dans ces textes de parfaites dfinitions des termes qui
;~ous importem. On ne les trouverait pas. Les pratiques n' ont pas !e souci des
'!J. Kocka, Industrielles Management , op. cit., p. 336, citam A. Emminghaus, op. cit.,
;p:164.
38; Jbid., p. 339, citantJ.-J. Bourcart, op. cit., p. 88-89. Ce Johann Jakob (aussi Jean-Jacques)
Bourcart (1835-1912), alli aux families industrielles d'Alsace Koechlin et aux Schlumberger,
. esfconnu du ct /ranais en tant que pionnier du paternalisme industriei (Sanford Elwitt, The
>
'Jhird&public Defended: Bo11rgeois Refom1 in France, 1880-1914, Baton Rouge, LouisianaState
pniversity Press, 1986, p. 133) : l'Alsace fonctionne comme plaque tournante d'une circulation
1.,...;.
fi:anco-allemande. II est intressant de noter que fe livre sur f'administration industrielle a t
. . Jiulison a11 faboratoire, Paris, ditions de f'EHESS, 1993.
}/40..:Yves Cohen, I:autorit della matetia: alcuni aspetti dell'arnministrazione dell'indusrria in
,:lJrss negli anni trema ,lmprese e storia, n 31, janvier-juin 2005. Voir une version non complete
<;
'e~ligne : Matter Matters to Authority: Some Aspeets of Soviet industrial Management in
}'tlie Thirties from a Multi-Sited Perspective , Bttsiness History Confermce Meeting, Le Creusot,
\iJuin2004, ctes en ligne: www.thebhc.org/publications/BEHonline/2004/Cohen.pdf.
111
 Chapitre 2
dfinitions rigoureuses, tout autant celles des auteurs de manuels que celles des
gens de l'art (qui sont parfois les mmes personnes). Elles prisent en revanche
l'indication efficace en contexte. Pour nous, il suffit de reprer quelques
tendances. Par exemple celle qui veut que les mots Fhrung et Leitung, en
ces temps d'avant 1914, se renvoient l'un l'autre. Ainsi, l'un de ces auteurs
crit-il propos de l' organisation comme champ de rflexion : Son territoire
est immense caril embrasse aussi la direction [LeituniJ des domestiques [... ],
des compagnons [... ] tout autant que l'activit des directeurs gnraux [... ]
et la gestion [Fhrung] des plus hautes fonctions de l'tat et des collectivits
locales41 II en est de mme plus tard chez les historiens. Dans le manuel de la
Fhrung publi en 1987, Hannes Siegrist, auteur de la notice sur !'industrie,
crit que l'histoire de la Fhrungse compose- en particulier ici pour !'indus-
trie durant la priode qui court depuis la fin du XVIII< siecle jusqu' la Seconde
Guerre mondiale - des principes, des contenus, des formes, des justlfications
et des rsultats d'une direction [LeituniJ des hommes constitue de faon
plus ou moins planifie dans l'entreprise42 . N'aurait-on pas pu intervertir
Fhrung et Leitung ? La direction, ou, dans le vocabulaire du XX" siecle, le
commandement, est bien un theme de rflexion direct ds la fin du XIX" siecle.
Une nouvelle tape se profile avec le conflit mondial.
C'est du mouvement de rationalisation qu' merge, apres la guerre
de 1914-1918, un mot qui concentre notre thmatique dans le monde indus-
triei : la Menschenfohrung. I.:Allemagne a embrass avec ferveur le mouve-
ment de rationlisation, un mouvement appuy sur une srie de thories
managriales provenant pour la plupart des tats-Unis. Les noms de Taylor
et de Ford les rsument sans toutefois donner l'ide de la varit locale des
expriences ni surtout des transformations que leur fait subir leur intro-
duction en Allemagne43 I.:accent principal de ces efforts pratiques et de ces
41. J. Kocka, lndustrielles Management , op. cit., p. 352, citant W. Conrad, Die
winschaftliche Ausbildung der Maschinen-Ingenieure fr Betrieb und Verwalrung an den
Technischen Hochschulen Deutschlands , Zeitrchrift for sterreichischen Ingenie11r- 11nd
Architekten-Vereim, n 59, 1907, p. 631.
42. H. Siegrist, op. cit., p. 1006.
43. Heidrun Hamburg, Anfnge des Taylorsy;tems in Deutschland vor dem Ersten
Weltkrieg. Eine Problemskizi.e unter besonderer Bercksichtigung der Arbeitskampfe hei
Bosch 1913 , Geschichte tmd Geselischafi, vol. 4, 1978; Le taylorisme er la rationalisation de
l'organisation du travai! en Allemagne (1918-1939) , in Maurice de Montrnollin et Olivier
Pastr (dir.), Le Taylorisme, Paris, La Dcouverre, 1984; Rationa/isiernng... , op. cit. ; Christian
Kleinschmidt, Rationa/isienmg ais Untemehmemstrategie. Die Eisen- 11nd StahlindtlStrie des
R11hrgebiets zwischen Jahrhtmdertwende tmd We/twirtrchafiskrise, Essen, K!artexr, 1993.
112
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
ublications porte sur les dimensions techniques et or~isationnell~ de. la
trection des firmes et du travail. Un autre courant se developpe, qm cro1se
oints cette passion organisationnelle. II dclare se rapporter aux
en to US P , . ,
hommes, non pas aux choses ni aux formes : II a faliu les expenences ame~es
de la guerre et de l'apres-g_uerre pour faire pas:er de ~lus en pl.~s au prem1er
lan ces questions soulevees en Allemagne des le debut du s1ecle dans des
pfevues, des congres,' d es comm1ss1ons
' ' ... : on reconnait gene'ralement que 1es
A ,
uestions humaines de toutes sortes formem le noyau de la science des entre-
\ses [BetriebswissenschaftJ , dclare en 1931 Friedrich Meyenberg, un inter-
P
fenant dans un congres ' d''mgemeurs
' de 1'ac1e1
. .. 4.
En Allemagne, ce que les historiens appellent maintenant la rationa-
lisation sociale tait alors nomm rationalisation hurnaine [menschliche
J?ationalisieruniJ , conomie humaine [Menschenokonom_ie] , gestion
humaine [MenschenwirtschaftuniJ et Menschenfohnmg, mot pratiquement
iri.traduisible, dont la signification la plus proche serait leadership ofmen ,
~rit l'historienne amricaine Mary Nolan45 Et nous voici de nouveau
ns un probleme de traduction intressant et multilatral. Ce probleme a
pour particularit d'tre d'abord contemporain des acteurs, qui pratiquem
eux-mmes la comparaison. Ainsi, l'un des premiers sociologues industrieis
allemands, Ludwig Geck, s'intresse la Menschenfohrung. II est trs curieux
de ce qui se passe en France et dit de ce pays : Apres que le probleme du chef
[Fhrerproblem] est apparu au grand jour pour l'arme, on l'a aussi reconnu
pour !'industrie. Sous le terme fig de commandement [en franais dans
le texte], toute une littrature a merg sur la Menschenfohrung. Cette litt-
rature s'tend jusqu' ces dernieres annes et s'occupe pour une part consi-
drable de la mise en forme des relations humaines et du maniement des
hommes [MenschenbehandluniJ dans l'entreprise46 Pour Geck, dans ce
passage, Menschenfohrung quivaut commandement. Mais il a crit peu
avant un article spcial sur la France en utilisant dans le titre, pour rendre
le mot franais de commandement , un terme allemand tres rare dans
44. Friedrich Meyenberg, Der Memch im Betriebe, Braunschweig, Deutscher Stahlbau-
Verband, 1931, p. 4.
45. M. Nolan, op. cit., p. 180.
46. L. Geck, op. cit., p. 51 (le terme de Memchenbehand/11ng pose son tour des problemes de
traduction que je n'voquerai pas ici). Voir aussi Goetz Briefs, Betriebsfohnmg tmd Betriebs/eben
in der Indmtrie. Z11r Soziologie 11. Sozialpsychologie des modemen Grossbetriebs in der Industrie,
Smttgart, Enke, 1934.
113
 Chapitre 2
la littrature consacre l'entreprise, celui de Kommando 47 . Vu d'Alles
magne, le commandement franais comporte un aspect trs formei qui
!e rapproche du commandement militaire. Ainsi, mme si Menschenfohrung
conviem !e mieux pour commandement , alars qu' on !e traduirait plus,
naturellement en franais par conduite des hommes , le mot Kommando
tient souligner cette nuance.
En Allemagne, la Menschenfohrnng industrielle prend forme dans le cadre
de la gestion des ressources humaines. Celle-ci est en pleine rforme et devient
l'issue de la guerre une des grandes fonctions des directions d'entreprise, en
Allemagne comme d'ailleurs aux tats-Unis48 C'est par exemple le cas dans
une des plus grandes firmes du monde, Siemens, ou la gestion du personnel est
compltemem et systmatiquement rorganise partir de 1919. [embauche
et le contrle de l' emploi de la main-d' ceuvre sont retirs aux contremrutres et
aux chefs d'atelier au profit des ingnieurs d'usine qui constituem la nouvelle
couche managriale imermdiaire. leur tour, les directeurs des usines et
dpartements perdem au profit du sommer de la firme !'espace de dcision
auronome dom ils disposaient propos des rgles gnrales de l'emploi des
ouvriers et employs49.
II ne s'agit pas seulement de simple administration industrielle. La dimen-
sion politique est trs prsente dans un aprs-guerre ou rgne la perspective
- ou la menace, c'est selon - rvolutionnaire. [enjeu est de maimenir le lien
social, de restaurer une coopration pacifique dans le travai!, d'animer
nouveaux frais la pense du lien entre tous les travailleurs de la mme firme,
de restaurer l'esprit de la communaut de travaiJso . Le mot de commu-
naut , auquel l'poque nazie confrera un sens particulier, est dj trs universalisme pernicieuxs2 .
prsent dans le vocabulaire managrial.
47. Ludwig Geck, Das Betriebskommando in Frankreich. Zur Lehrevon der Menschenflihrung
im Industriebecrieb , Klner Vierteijahrshefte fiir Soziowgie, vol. 12, 1933-1934.
48. Sanford M. Jacoby, Ernploying B11rea11cracy: Managers, Unions, and the Transforrnation
of Work in the 20th Centllry, Mahwah, Lawrence Erlbaum, 2004 (d. augm.) ; Bruce E.
Kaufman, Managing the H11rnan Factor: 1he Early Years of H11rnan Reso11rce Managernent
in Arnerican lndtistry, Ichaca, ILR Press-Corndl Universicy Press, 2008. Le mouvement,
bien que sensible, esc plus Iene en France : Jean Fombonne, Personnel et DRH. L'a.ffirrnation
de la Fonction personnel dans les entreprises (France, 1830-1990), Paris, Vuiberc, 2001. Voir
sur la priode nazie Carola Sachse, Tilla Siegel, Hasso Spode ec Wolfgang Spohn, Angrt,
Belohmmg, Zt1cht 1111d Ordmmg. Herrschafarnechanisrnen irn Nationalsozialisrntis, Opladen,
Wescdeucscher Verlag, 1982.
49. H. Homburg, Rationalisienmg... , op. cit., p. 104.
50. E. Sommerfdd, op. cit., cite (p. 18) une brochure de 1930 publie par Siemens :
Menschenfiihrtmg, Gedanken zttr Sozialpolitik .
114
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
1,aMenschenfohrnngcorrespond alars toute une srie de pratiques de gestion
clu personnel. C' est l'introduction progressive de la psychotechnique pour
une meilleure slection par des tests d' aptitude professionnels, celle de l'orien-
ration professionnelle (que les Amricains nomment la vocational gudance),
celle de programmes d'apprentissage plus ou moins intgrs, adresss la fois
de trs jeunes gens et des ouvriers qualifis. Les formes organisationnelles
nouvelles permettent dans le mme mouvement la scularisation des ceuvres
sociales patronales qui relevaient encare souvent de la cassette personnelle du
patron et leur intgration dans la politique sociale d'entreprise . La tonalit
de J'adresse au personnel prend des accents modernes: plutt que de paterna-
lisme, de charit, de syndicats jaunes, cette nouvelle politique sociale insiste
sur J'ducation, la psychologie et la protection sociale (en rejetant parfois la
refonte taylorienne des postes de travai!, un peu comme le mouvement qui
se proclame de l'organisation la franaise ). [insistance sur l'apprentis-
s;ige et sur 1'engagement pour la firme est l' indice d' une certaine rsistance par
rapport aux nouveaux standards amricains d' organisation et en particulier au
fordisme dont on craint, comme en France, qu'il n'entrrune une perte dans la
qualit des produits du fait de la dqualification du travail51
~ Par ailleurs, s'il s'agit de trouver de nouvelles techniques disciplinaires
yisant les ouvriers et les employs et de ragir la conscience ouvrire qui
se forme dans l'apres-guerre, cerre politique sociale d'entreprise anime
de. science et d'autorit est aussi, pour les industrieis, une arme contre
Weimar. Elle vise promouvoir l'individualisme, la loyaut l'entreprise
~tun sain particularisme tandis que la politique sociale de l'tat prche un
'..Pour les entrepreneurs, la politique sociale d'entreprise cherche crer
des catgories hirarchiques distinctes en accordant des bnfices matriels
et des avantages spcifiques53 Elle peut tre vue comme une compensa-
tipn pour les co11ts physiques, psychiques et sociaux de la rationalisation .
Outre l'apprentissage et diverses ducations, on y trouve du sport et de la
gymnastique. [accent est donc plac la fois sur l'ducation du corps, de
l'sprit et de l'habilet manuelle tout autant que sur la hirarchie.
Et en effet, du sein de cette conception large de la Memchenfhrnng,
~ergent des formes plus troitement orientes sur la formation de hirarchies
51. M. Nolan, op. cit., p. 11, 181.
52. Jbid., p. 182, citation p. 192.
53. Jbid., p. 182.
115
 Chapitre 2
et donc de chefs, de Menschenfohrer54. Le personnage central est ici l'ingnieur
et non pas le gestionnaire. C' est lui qui est destin tre le Fhrer, l' duca-
teur restam au contact avec les ouvriers et les employs, et donc porteur d'une
tche d'enjeu la fois local et national 55.
Tout un vocabulaire se dveloppe, qui voque des prescriptions non seule-
ment thiques mais affectives, comme c'tait dj le cas dans l'article franais
sminal de Lyautey sur le rle social de l'officier et tant de textes sa suite.
La tche consiste remplacer le pouvoir de direction rigide et mcaniste
du travail par la conduite chaude et organique des ouvriers . Dngnieur
est la meilleure place pour devenir le Menschenfohrer. 11 peut y tre form.
Les simples privileges de classe ou les titres managriaux ne suffisent plus pour
provoquer l'obissance des subordonns: il faut une conduite exemplaire et
qui s'apprend56 I..:autorit de terrain acquise par la pratique personnelle est
devenue le complment obligatoire des conscrations sociales hrites ou
reues. Apprendre donner l'exemple est d'une telle importance dans tous
ces programmes de l'tre-chef qu'il faut croire que ce n'est pas la pratique la
plus rpandue, bien au contraire !
Ainsi R Meyenberg crit propos de l'ingnieur de l'industrie: Qu'est-il
d'autre qu'un ducateur et un conducteur des hommes [Fhrender von
Menschen] qui travaillent avec lui et sous !ui pour !e bien de l'entreprise ou
ils operem et, par l, de l'ensemble et de tous ? I..:auteur dfinit l l'esprit
des temps nouveaux : Si c'est dj importam pour chacun de nous,
combien est-ce plus important encore pour ceux qui, au-dessous de nous,
veulent devenir les chefs [die unter uns die Fhrer werden wollen]57 Par cette
construction hirarchique dlibre, les entrepreneurs menent bien une action
profondment instituante au sein de la socit. Elle consiste former l' entre-
prise comme lieu de formes hirarchiques chappant la logique du politique
- dmocratique - qui regne dans le reste du pays.
Le vocabulaire de la Fhrung n' est pas seulement familier et naturel
aux politiques et aux entrepreneurs et managers nosralgiques de la forme
54. lbid., p. 185, 189, p. 181, citam Peter C. Baumer, Das Detttsche lnstit11t for technische
Arbeitssch11!11ng (Dinta}, Munich-Leipzig, Duncker & Humblot, 1935, p. 1 : Tandis qu'une
partie des efforts insistem sur l'efficacit conomique, d'autres visent instiller des conceptions
correctes de la hirarchie et de l' obissance et la stimulation optimale de la joie au travai!'"
55. Karl Arnhold, Der Betriebsingenieur als Menschenfhrer , confrence une runion du
Verein Deutscher Ingenieure, Berlin, 2 mars 1927, cite par M. Nolan, op. cit., p. 193.
56. M. Nolan, op. cit., p. 189.
57. E Meyenberg (1931), op. cit., p. 3, 11.
116
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
monarchique. 11 l' est des cercles intellectuels de gauche, et mme de
l'extrme gauche. C'est par exemple le cas de ce littrateur socialiste spcia-
liste du travail, de son organisation et des politiques sociales, Richard Woldt.
n l'emploie dans le courant des annes 1920 tout autant propos des entre-
preneurs que du monde ouvrier. Professeur de l'universit de Mnster, plume
reconnue du parti social-dmocrate, il crit en 1921 une brochure sur le chef
syndical et sa formation. Il y voque le Fhrer conomique [der Fhrer der
Wirtschaft] qui a l' obligation de connaitre la question sociale et non
pas de s'opposer sans cesse, le chronometre dans la poche, la volont des
ouvriers. De leur ct, les ouvriers et leurs dirigeants syndicaux [die Arbeiter
und Arbeiterfhrer] ont l' obligation de s'intresser de pres aux limites du
rravail humain et de travailler sur cerre question pour pouvoir entrer en
discussion avec les responsables industrieis de faon informe58 , La tonalit
que donne cet auteur socialiste sa rflexion ne manque par ailleurs pas
de rsonances nationalistes : I..:Allemagne doit devenir un grand atelier de
rravail ; partir des aptitudes du peuple travailleur allemand doivent crotrre
foutes les grandes forces qui auront conduire ensemble, de nouveau, les
peuples du monde la paix, la libert et au bien-tre59 Une Fhrung
allemande dont la vocation est d' avo ir effet au-del des frontieres.
' l!largissement de l'usage du terme de Fhrer est ds le dbut des
annes 1920 au centre de plusieurs conversations sociopolitiques. 11 prend
gu sens dans la grande industrie, pour introduire de nouvelles formes de
direction du personnel ou prvalent les liens d'une communaut de travail et
qui se fondent sur le respect d'une discipline trs proche de celle des armes.
Le besoin de chef proclam trouve progressivement les formes intellec-
tuelles, organisationnelles, scientifiques et formelles de sa satisfaction.
lJn institut spcialis : entre rationalisation et nazisme
Une organisation fait le pont entre la Menschenfohrung du mouvement
rtfonalisateur et sa version postrieure nazie. Elle aura un rle essentiel
dans la familiarisation de la socit allemande avec les obsessions lies au
~hef. 11 s'agit du Dinta (Deur_sches Institut fr Arbeitsschulung), l'Institut
femand pour la formation au travail. Cet organisme, cr en 1925, est
58. Richard Woldt, Wirtschaftliche Sch11!11ngsarbeit rmd gewerkschaftliches Fiihrertum, Leipzig,
Quelle & Meyer, 1921, p. 91, 92.
59: l_bid., p. 99.
117
 Chapitre 2 Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef

financ par les industries. 11 propose des stages de formation aux ingnieurs lus pres des ouvriers, dans !'atelier, pour les guider et soutenir leur moral62
p D'autres stages, qui. se rapproch ent dl' .
e apprennssage, sont d ' ' aux
estmes
ainsi qu' des ouvriers apprentis. Ces stages peuvent tre suivis soit
Dsseldorf, dans le Dinta Haus , soit dans les entreprises elles-mmes, 'unes ouvriers. Ils connaissent un grand dveloppement dans la Ruhr.
en particulier dans la Ruhr ou se trouvent les principaux clients parmi les hs joignent atelier, cours et loisirs sportifs et non sportifs, et se droulent
grandes industries mtallurgiques et mcaniques. Le Dinta se spcialise dans les entreprises. En une bataille autour de l'me des ouvriers , ils
dans la rationalisation sociale. Les formes de l'enseignement qu'il dispense sont, crit le directeur adjoint du Dinta, le meilleur moyen d' veiller et de
sont assez modernes. I.:institut a pour spcialit la publication de journaux dvelopper les valeurs personnelles qui sommeillent dans les apprentis 63 .
d'entreprise. 11 s'agit de fournir aux industrieis des mthodes et techniques On rrouve l un trait commun des formations organises par le Dinta,
pour constituer une classe ouvriere qui adhere aux fins patronales, travaille l'insistance sur la notion de personnalit qu' on a dj rencontre aux tats-
dans la joie, se dtourne des syndicats (quoique ceux-ci ne soient jamais Unis. La psychologie de la personnalit a d'ailleurs une forte prsence en
donns ouvertement comme des ennemis) et surtout de la rvolution. Ds sa Allemagne et y suscite une littrature immense qui n'est pas tudie en tant
fondation, malgr la modernit remarque des formes, la tonalit est natio- que celle par les historiens de la psychologil. I.:objectif, tout aussi bien
naliste et conservatrice. Le directeur, qui formule la plupart des propositions pour les stages d'ingnieurs que pour les cours d'apprentis, est de crer une
du Dinta, Karl Arnhold, est un fervent partisan de la discipline militaire et respectable, vigoureuse et heureuse personne travaillant avec du dsir et
son projet qui reparait constamment est d'adapter celle-ci au monde de non sous une contrainte externe65 Inculquer aux uns et aux autres l' esprit
l'entreprise. Les projets du Dinta sont cohrents avec les diagnostics pons de comptition , le sens de la camaraderie et l' litisme , est cens
sur l' conomie comme ils le sont sur la politique : il y a un manque de chef. rendre impossible le syndicat en isolant les personnes et en les insrant dans
La relation est troite entre rationalisation et chef: Les ingnieurs qui ont la pure relation hirarchique. La presse d' entreprise dveloppe parle Dinta
cr le Dinta, des industrieis de la Ruhr comme Alfred Vgler, des philo- est galement convoque cette tche, en plaant constamment l'entre-
sophes comme Oswald Spengler et des commentateurs comme Theodor prise au centre de la conscience de chacun des ouvriers tout en rchauffant
Lddecke qui ont vulgaris les ides des hommes d'affaires amricains la relation salariale sinon dpouille et indiffrente66 Dans le mme ordre
taient parmi ceux qui croyaient que, sous tous les autres problemes, l'co- d'ides, le Dinta ne manque pas de se proccuper des families des employs.
nomie allemande souffrait d'une crise de leadership. Le leadership tait consi- En effet, si le travai! est central pour les hommes, la maison l'est pour les
dr comme la cl d'une rationalisation russie. Les deux taient dfinis par femmes. Si l'objectif est de transformer les ouvriers, alors la maison, les
des lments extraits du fordisme, de la sociologie allemande et de thories enfants, les adolescents, les femmes ne doivent pas tre tenus l'cart.
- ou plutt de slogans - sur la communaut d'usine60
62. lbid., p. 193.
Arved Dach, un des avocats du Dinta, en formule le programme : former
63. Jbid., p. 195, citant Paul Osthold, Der Kampf 11m die Seele tmseres Arbeiters, Dssddorf,
des chefs intermdiaires est la grande et trs pineuse tche que l'avenir a Dinca, 1929 (2' d.), p. 48. Voir Karl Arnhold, Jndustrielle Menschenfiihnmg, ihre Methoden
rsoudre6 1 Les stages destins aux ingnieurs, composs de cours et de 1md Ziele 11nter besondere Benicksichtigrmg der Landwirtschaft, (confrence donne la
Betriebswirtschaftliche Tagrmg, Bresla11, 31 mai 1927), Breslau, O. Gutsmann, signal in
confrences plus ou moins espacs, peuvent durer jusqu' six mois. Certains ibid., p. 287, note 3. Et aussi Peter Hinrichs, Um die Seele des Arbeiters. Arbeitspsychologie.
couvrent les aspects larges de la Menschenfohrung et traitent de psycho~ Industrie- 1md Betriebsoziologie in De11tsch!and. 1871-1945, Cologne, Kleine Bibliothek Pahl
technique, de prvention des accidents, de gestion, de formation profes- Rugenhein, 1981.
64; Par exemple, !e fondateur de la revue Dmtsche Psychologie en 1916 crit sur la personnalir
sionnelle. Mais ces ingnieurs doivent tre forms comme chefs : sens de publique en s'appuyant sur les tests d'aptitude de la psychorechnique, Fritz Giese, Die
la mission, camaraderie, concept d'honneur sont des valeurs propages, ffentliche Persnlichkeit. Statistische tmtemichtmgen an geistigen Rihrern der Gegenwart, Leipzig,
comme chez les officiers allemands, de mme que l' exigence de se tenir au Barth, 1928. Voir Mitchell G. Ash et Ulfried Geuter (dir.), Geschichte der de11tschen Psychologie
im20.Jahrhttndert. Ein berblick, Opladen, Wesrdeutscher Verlag, 1985.
60. M. Nolan, op. cit., p. 57. 65. P. Baumer, op. cit., p. 62; M. Nolan, op. cit., p. 195.
61. Cit ibid., p. 292, note 80. 66. _M. Nolan, op. cit., p. 197.

118 119
 Chapitre 2
Au total, en 1931, ce som quatre cents ingnieurs qui ont t forms par Ie
programme court et deux cents en programme long. Des dispositifs compa-
rables som mis en place dans certaines entreprises amricaines. C'est dans Ie
cadre de l'organisation d'une politique de protection sociale (de we/fare) que
nait une formation spciale pour duquer les membres de la maitrise la
meilleure maniere de mener les hommes [in the best methods ofhandling men],
en d'autres termes, une formation au commandement67. cette priode, il
n'existe en France aucun institut interprofessionnel qui se consacre cette
formation spciale des piliers hirarchiques dans les emreprises. IIs ne se
dveloppem que duram les annes 1930 et surtout Ia fin de la dcennie68;
D'autres organisations que Ie Dinta se donnent des objectifs similaires,
comme I'tablissemem pour la science du travai! de Sarre (Anstalt flir
Arbeitskunde des Saargebiets) cr par Adolf Friedrich. Celui-ci s' adresse au
sommet hirarchique des entreprises plus que !e Dinta et mle volontiers dans
ses formations technologie, conomie, psychologie, philosophie et thologie69
Moins d'un an apres la prise du pouvoir par Hitler, !e 20 janvier 1934, une
!oi fondamemale sur l'organisation nationale du travai! est publie. Elle est
destine rgler les relations au sein de l'entreprise. Son premier paragraphe
tablit l' emrepreneur en Betriebsfohrer (Fhrer de !'entreprise ou de la firme).
II comporte la notion de communaut et plus encare, d'une communaut
raciale laquelle tous, Fhrer et suiveurs, doivem comribuer en commun
{ Dans la firme, l'emrepreneur comme Fhrer de la firme et les employs et
ouvriers comme leur suite [Gefolgrchaft] travaillem en commun pour soutenir
les buts de l' emreprise et pour rpondre aux besoins communs du peuple et
de l'tat [WJ!k und Staat]7 ).
67. Selon les rermes des acreurs, S. Jacoby, op. cit. (1"' d.), p. 63.
68. M. Nolan, op. cit., p. 192 (seule une cole des surinrendanres est cre en 1917, mais elle
esr importante car destine former des cadres fminins des acrivirs sociales des entreprises.
Annie Fourcaur, Femmes /'mine en Fra11ce. 011vrieres et mrintenda11tes dam les entreprises
fta11aises de l'entre-de11x-g11erres, Paris, Maspro, 1982 ; Paul Gradvohl, Les Premieres a1111es de
l'Associatio11 des S11rinte11da11tes (1917-1939), Paris, CEDIAS-Muse Social, 1986; Laura Lee
Downs, Les marraines lues de la paix sociale? Les surintendantes d'usine et la rarionalisation
du travai! en France, 1917-1935 , Le Mo11vementsocia/, n 164, juiller-seprembre 1993).
69. M. Nolan, op. cit., p. 184 ; H. Trischler, op. cit., p. 76. Voir Adolf Friedrich, ber
Menschenfhrung , B.D.].-Nachrichten, n 35, 31 aout 1932 (cit par E. Sommerfeld, op.
cit., p. 5).
70. Le mor de Vo/k renvoie roujours au peuple allemand. Texre disponible sur www.
documenrarchiv.de/ns/nat-arbeir.hrml (derniere consultation : novembre 2012). V. Klemperer,
op. cit., chap. 33, commenre le rerme de Gefalgrchaft. Celui-ci esr fmilier dans la discussion
sociologique et psychologique allemande sur la Ftihnmg (il correspond aux followers des
120
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
La loi est salue immdiatement avec enthousiasme par les entrepre-
neurs11 La Betriebsuemeinschal+
o ':f
ou communaut d' entreprise - le mot figure
deuxieme paragraphe et entre de cette maniere dans Ie glossaire - prend
au ' . , , li d .
e existence lgale72 I.:entreprISe est une communaute au sens ou e e ne 01t
un ucun cas tre le terrain d'une lutte de classes. Le Betriebsfohrerest tenu par
~l~i de prendre soin [Sorge] de son personnel. La !oi est d'emble raciste.
:Uvocation du WJ!k signifie que !e seul personnel qui compte est allemand et
ue Ia Betriebsgemeinschaft concerne celui-ci et non pas les Jui.fs ni les tran-
q rs Dans l'tat national-socialiste, I' entreprise n' est plus une institution
ge .
rive mais un membre vivant de I' ordre des forces sociales et conomiques
~t comme te!, un organisme partiel de I' organisme d' ensemble Volk und
Siaat73. La loi donne ainsi lieu une hirarchisation raciste des effectifs
laquelle Ies industrieis ne se soustraiem pas. II y a pourtant une diffrence
amajeure entre la recherche encare rcente d'une communaute'd'entre~nse .
comme ensemble ferm sur lui-mme et comme institution aux rgulanons
distinctes de la socit politique, et l'imposition parles nazis de cette commu-
naut raciale dsormais acquise. La version nazie de la communaut d'entre-
prise est pense comme une unit ouverte et permable toute interventio~
politique que l'tat voudra bien se permettre. Elle est conue dans une cont1-
nuit avec lui qui passe la fois par son caractere volkisch et par les modalits
nazies de la Fhrnnf4.
Selon cette !oi, la personne de l'entrepreneur se ddouble. D'un ct il est
Betriebsfohrer et li l'entreprise par la communaut, de l'autre il est l'admi-
nistrateur li au march, !'extrieur, aux autres entrepreneurs. En tentant de
penser ce qui distingue le Fhrer de I'entrepreneur, un juriste prcise en 1937
que !e Fhrer s'occupe de Ia communaut au plus proche quand I'entrepreneur
anglophones et aux mens des fr~cophones). Mais 1~ nazis en font u? usa~e inrensif
comme s'il tait une reprise direcre d un mor du vocabulaire de la chevalene qm permet a
chacun, aussi subalterne soit son poste, de se penser membre de la mite d'un seigneur.
71. Wolfgang Spohn, Berriebsgemeinschaft und innerberriebliche Herrschaft , i11 C. Sachse
etal, op. cit., p. 145 (en fait, la Betriebsgemei11schaft ne sera jamais juridiquem~nt dfinie plus
prdsmenr que nele fait cerre premiere !oi, ibid., p. 153). Voir Srephan H. Lmdner, At, c=r
de /1G Farben. L'usine chimiq11e de Hoechst sous !e Troisieme &ich, Paris, Les Belles Lerues, 201 O.
72. Robert Stritgen, Arbeit tmd Arbeitsbeziehtmgen in Leipziger Texti/fobriken zwischen 1925
11nd 1945, malrrise d'histoire, universir de Hambourg, 1995, p. 134.
73. Commentaire de Felix Rissler, Der Ftihrer des Betriebs, Naumburg, Lippert, 1935, p. 42,
dt par W. Spcihn, op. cit., p. 142.
74. TI!la Siegd, Rationalisation et gestion du personnd sous le narional-socialisme , B11Uetin
d11 Centre Pierre Lo11 d'histoire conomiq11e et sacia/e, n 2-3, 1994, p. 81.
121
 Chapitre 2
peut tre trs lointain. En tout cas, un entrepreneur qui ne serait pas sur place
ne pourrait pas tre en mme temps le Betriebsfohrer75 En fait, l'tat national-
socialiste a un besoin crucial de la participation des industrieis ses objectifs
de rarmement et de guerre et il autolimite son action en direction du monde
des entreprises76 Toutefois, les relations se tendent partir de 1936-1937 et
la phase de relative autonomie cesse pour les grandes entreprises allemandesn.
Le Dinta pouse au plus pres le tournant nazi. Arnhold, qui ne s' est aucun
moment dparti de son discours nationaliste et militariste, s'est rapproch
d'Hitler et des chefs nazis ds la finde 193178 En 1933, le Dinta change de
nom (mais pas d'acronyme): le mot de national-socialiste y est introduit
Il devient l'Institut allemand pour la recherche et la formation techniques et
nationales-socialistes au travai! (Deutsches Institut fiir Nationalsozialistische
Technische Arbeitsforschung und-schulung). Puis l'Institut est intgr non
sans tiraillement dans le Front allemand du travai! (Deutsche Arbeitsfront)
ou il entre en conflit avec le Bureau de la beaut du travai!, trop esthti-
sant au gout d'Arnhold. Celui-ci se flicite en tout cas de la russite de son
programme pour une mobilisation des ressources industrielles accompagne
d'une formation paramilitaire et d'un endoctrinement intense79 I..:institut
connait un grand dveloppement apres 1933 et, vers la fin de 1936, a dj
form 2,5 millions d'ouvriers. la findes annes 1930, le Dinta est pourtant
clips par des programmes plus sophistiqus du Front du travail comme le
Bureau de la beaut du travail 80
Apparemment, tous les entrepreneurs ne se transformem pas miraculeuse-
ment en Fhrer, quelle que soit leur bonne volont. Dans ce cas, les cellules
d'entreprise du NSDAP les prennent parti de la faon la plus directe.
75. Erich Fechner, Fhrert11m zmd Untemehmert11m im Gesetz z11r Ordmmg der nationalen
Arbeit, Bonn, Rhrscheid, 1937 (mais cer crit, bien que trs normatif, ne dir pas ce qui se
passe dans ce cas, qui doir tre dsign Fhrer er commenr, er ne dir pas quelles sonr les tches
prcises respecrives de l'un er de l'autre. La loi n'esr pas plus prcise sur ces points).
76. E Neumann, op. cit., p. 81-82.
77. Le changemenr est particulieremenr visible dans le cas de la crarion des Enrreprises
Hermann Gring. Hans Pohl, Zur Geschichre von Organisation und Leitung deurscher
GroBunrernehmen seit dem 19. Jahrhundert , Zeitschrift fiir Untemehmensgeschichte, vol. 26,
n 3, 1981, p. 154.
78. H. Trischler, op. cit., p. 75.
79. Anson Rabinbach, 7he H11man Motor: Energy. Fatig11e, and the Origins of Modernity,
Berkdey, Universiry ofCalifornia Press, 1991 (1990), p. 287.
80. M. Nolan, op. cit., p. 234. En 1960, Arnhold reoir la Croix du service fdral de premiere
classe pour les services rendus l'conomie allemande.
122
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
I1s peuvent galement tre morigns de l' extrieur, comme par le Fhrer du
Front du travail, Robert Ley, parce qu'ils ne remplissent pas suffisamment
bien leur devoir d'assistance et de soin au personnel81 Par ailleurs, la
Betriebsgemeinschaft n'est pas seulement une notion reposant calmement sur
le papier en lemes noires et gothiques. Elle a par exemple une signification
trs concrte d'expulsion de membres juifs, ou supposs tels, du personnel82
I.:activit du parti admise dans l'entreprise pour y animer la communaut
enrraine l'organisation de manifestations en certains jours de fte ou des
ppels rguliers, souvent hebdomadaires, de tout le personnel, transforms en
rnoments symboliques pour l' ordre nouveau. Un Dinta-Ingenieur , comme
oHdit d'un de ceux qui sont passs parles stages du fameux Institut, membre
de la cellule d' entreprise nazie de Sthr & Co, usine textile de la rgion de
Leipzig, propose que le contrle de prsence soit fait au cours de cet appel.
N'crit-il pas que l'appel est taill autour de la personnalit et place celle-ci
u premier plan ; en revanche, avec la poini:euse, on reste un numro 83 ?
' "On voit que, dans l' entreprise, la notion de personnalit est vivante.
Je est devenue le signe mme de la prsence nazie dans la firme. La person-
'.iialit, ici, c'est celle du chef en tant qu'il est contrapos l'entrepreneur,
;~tre face de la mme personne, celle qui s' occupe des formes, des chiffres
du commerce. Arnhold, devenu en 1935 le responsable [berfohrer] du
. b~reau de la formation professionnelle et de la Betriebsfohrung dans le Front
du rravail, professe ceei : Dans nos entreprises, l'ide nationale-socialiste du
'' rr'avill se ralise non pas par une mise en ordre depuis le sommet, non pas par
.desmesures et des formes organisationnelles plus ou moins bien penses, mais
elle se ralise en tous et en chacun travers la vie elle-mme. Pour mieux dire,
~e se ralise travers !'exemple [lk!rleben] de chaque Fhrer d'entreprise.
. Ceux-ci sont videmment habits par les impratifs qui dpassent les murs
gel'entreprise: Ce besoin intrieur du Betriebsfohrer de se placer au service
d'un devoir politique de grande envergure est la condition pralable pour la
.. ralisation de l'ide nationale-socialiste du travai! dans I'entreprise. Il en
est de cette ide du travai! comme de toutes les autres : elles ne se ralisent
:81. R. Strtgen, op. cit., p. 140.
~; 82:-Voir S. Lindner, op. cit., p. 181-213.
';:)3. Sources d'entreprise de 1933 er 1934, cites par B. Srritgen, op. cit., p. 137 (il n'esr pas
, ; .1:rtain que les drenus des camps de concentration er d' extermination aienr peru sur les places
;J'appd glaces tout le sd de cerre culture de la personnalit. Aussi bien n'raienr-ils pas, par
;,)lfinition, vlkisch er raienr-ils, justement, des numros).
123
 Chapitre 2
jamais travers des mesures mais seulement travers les personnalits
qui en sont les porteuses . Et le premier porteur de l'ide nationale-socia-
liste du travai! est videmment le Betriebsfohrer : II doit y croire, il doit
en tre !'exemple - et rayonner jusqu'au dernier homme de son personnel
[GefolgschaftJ. Sans ces puissants aimants, la formation d'un vritable champ
de forces est impossible84 Le vocabulaire de la suggestion et de l'hypnotisme
ou le magntisme occupe la meilleure place est mobilis.
La personnalit compre, pas les mesures . Et aussi, la personnalit, pas
la matiere. La pense d'Amhold couvre les grands chapitres de la rflex:ion
managriale. Si, dans l'entreprise, le monde matriel des choses rencontre
le monde.vivant form parle sang des hommes , c'est ce dernier qui doit
avoir le dessus. ringnieur doit complter sa rflex:ion sur les choses par
une pense empreinte du peuple racial85 . Faisant le bilan de son action
depuis 1925, Arnhold juge que son effet doir rre mis au compre du progres
qu'a reprsent pour les Betriebsfohrer le fair d'avoir en face d'eux des
travailleurs allemands86 . robjectif esr des lorS de rrouver une synthese
entre le monde marriel er le monde vivant : le moyen en esr aujourd'hui
la mise enforme [Gestaltung] organique de l'entreprise avec l'objectif d'un
ordre naturel entre l'homme er les choses . On n'est plus dans une pense
rationalisarrice cherchant peser des facreurs : Un Betriebsfohrer qui juge
seulement les hommes qu'on lui a confis comme des facreurs esr dans rous
les cas un mauvais Betriebsfohrer..,. Le nazisme n'oppose pas comme le
marxisme le fai::teur homme au facreur machine : ils ne doivent pas
rre ennemis88
La personnalit compre, pas la foncrion. En effer, une des innovations
de l' organisation moderne, le sysreme fonctionnel, esr remise en cause au
profit d'un prncipe du chef qui n'autorise pas la dispersion de l'aurorit.
rorganisation fonctionnelle entoure pour ainsi dire la ligne hirarchique
oprationnelle directe (du directeur gnral au chef d'quipe) par des
fonctions qui operent plus sous forme de conseils er de recommandations
que d'ordres et de prescriptions. Mais la frontiere entre les deux modalits
84. Karl Arnhold, Der Betri;bsfohrer und sein Betrieb. Gedanken zum nationalsozialistischen
MIISterbetrieb, Leipzig, Bibliogr. Insr., 1937, p. 16, 11.
85. Jbid, p. 28, 33.
86. Jbid, p. 32.
87. lbid, p. 32, 11, 28. Pour une bibliographie sur !e facreur hurnain en Allernagne voir
M. Nolan, op. cit., p. 287, notes 2 er 3.
88. K Arnhold, Der Betriebsfohrer... , op. cit., p. 28.
124
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
est fort incertaine dans la pratique. Les contremaitres d'atelier, par exemple,
deviennent les porteurs d'une norme tablie dans des bureaux spcialiss et
qu'ils sont chargs de faire appliquer sans avoir beaucoup plus de pouvoir
de remise en cause que les ouvriers eux-mmes. Ils doivent bien obir ces
bureaux d'experts mme si ceux-ci neles commandent pas direcrement.
; II en est dans !'industrie comme dans l'arme: le chef direct n'a pas drer-
miner l'opration, il doit seulement veiller son excution. Dans l'optique
de l'organisation fonctionnelle, il n'est plus un concepreur (pourtant un
prncipe de subsidiarir du commandement dans l'arme allemande restitue
de la pense au chef de niveau infrieur, mais nous voquerons ce point
illeurs). Pour Arnhold, le systeme fonctionnel exclut toute authentique
autorir. En effet, le subordonn mme dot d'autorit, et quel que soit son
titre dans ce sysreme, ne voit absolument pas la personnalit exerant l'auro-
r,it sur lui mais simplement une fonction plus ou moins personnalise dans
une hirarchie. raurorit et l'attention, on ne peut les trouver que dans
une relation vritable entre le Fhrer et ceux qui le suivent [GefolgschaftJ 89 .
Il.devient inadmissible de dpendre de plusieurs suprieurs, tare attribue au
systme fonctionnel et au taylorisme qui garantirait la destruction de toute
responsabilit personnelle. Le systeme dirige quand les hommes
doivent tre conduits90
Cette raffirmation du Fhrerprinzip dans le monde industriei, contre
la; dispersion de l'autorit et pour la hirarchie directe et raciale, est d' ail-
l~urs exactement contemporaine d'une offensive du mme ordre (sans le
fucisme) contre le systeme fonctionnel dans l'conomie sovitique au profit
tl'.un renforcement de la hirarchie des chefs [nachal'niki] 91 Cette hostilit
cmmune l'organisation fonctionnelle dsigne un probleme commun de
es dictatures. Ce n'est pas tant qu'elles soient fondes surdes conceptions
hirarchiques verticales, mais plutt qu'un parti s'y arroge une omni-comp-
tet1ce et un droit d'ingrence gnralise. Si les hirarchies organisationnelles
~ont complexes, comme le sont celles des entreprises rationalises, l'ingrence
u parti y ajoute un degr supplmentaire qui mene une grande confusion.
p'ou la dcision de simplifier les premieres en supprimant, autant que faire se
peut, la dimension fonctionnelle. Difficile de dire si une dictature a emprunt
l'autre: ce genre d'emprunt n'est pas reconnu, il serait honreux.
89. Jbid, p. 19-20.
' 90. lbid, p. 17.
91. Voir !e chapitre sur l'enrreprise sovitique, p. 447.
125
 Chapitre 2
La mise en cause de l'organisation fonctionnelle neva pas jusqu' celle
d'une hirarchie dote d'tats-majors. Selon les penseurs nationaux-socia-
listes, l'tat-major n'obere pas la libert du suprieur direct : Sa qualit
principale consiste en ceei qu'il cre une responsabilit claire qui descend du
sommet vers le bas en se ramifiant. Des tats-majors de spcialistes existent
au niveau du Betriebsfohrer et des chefs de dpartement [Abteilungsleiter]
mais ils n' ont pas de responsabilit hirarchique : Les dcisions passent
uniquement par celui qui commande [durch den, der fohrt] 92
La personnalit compte, pas le papier. On a vu que par prncipe, !e
Betriebsfohrer ne peut se tenir loign de sa Betriebsgemeimchaft. II y a l une
question de distance : celle-ci se prsente sous deux jours, distance spatiale,
distance sociale. Le vrai Betriebsfohrer doit tre physiquement proche de ses
subordonns. Un sociologue industriei indique ainsi que les chefs infrieurs
sont surtout issus de la classe ouvriere et qu'ils se tiennent plus pres des
ouvriers, joignant la proximit sociale la proximit physique. En revanche,
les chefs suprieurs sont plutt issus de la bourgeoisie et leur travai! les veut
aussi plus grande distance spatiale93. Or Arnhold est clair : !e Betriebsfohrer
ne doit pas se laisser envahir par les rapports administratifs mais convoquer
le contremaitre pour discuter avec lui son rapport. li s'agit de se mettre en
prsence : ici, convoquer, c' est--dire engager le subordonn venir sur !e
terrain - le bureau - du suprieur. Mais par cette mise en prsence, il y a
mise en jeu de la personnalit. La convocation permet d' avo ir devant soi
le contremaitre en tant que personne . Le bon Betriebsfohrer se dplace
aussi sur le terrain de l'autre : il fait des vrifications sur place qui laissent
un effet tres durable sur l'esprit des gens. II s'agit l d'une vieille technique
de commandement illustre foison dans cette littrature. Le texte cit
voque Napolon, l'un des hros de ce discours94 I.:enjeu n'est pourtant
jamais, dans l'ambiance nazie, un simple probleme de technique adminis-
trative. On n'est jamais loin du sang, de la race : ici, c'est l'instinct qui
dprit sur !e bureau, au milieu des tas de papier et dans les runions
- il s'aiguisera dans le contact vivant avec l'entreprise et son personnel
[Gefolgschaft] . Linstinct, hostil e au papier et la bureaucratie, est !e sens
!e plus sur pour la justesse comme pour la justice for das Richtige wie das
92. Jbid, p. 34. Le mrne discours est repris en 1943 dans Karl Arnhold, Leme, Leiste, Fhre.
Ein Leitfaden fiir den deutschen Betrieb, Dresde, Mller, 1943, p. 99 et suivantes.
93. Voir E. Sommerfeld, op. cit., p. 11-15.
94. Jbid, p. 13, 14 (un chapitre est consacr cette question de la distance).
126
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
Rechte]. Linstinct ne vient pas de la comprhension, mais prend sa source
dans Jes profonds mysteres du sang. Sans un instinct sur, la Fhnmg est
presque impossible95 .
Ces techniques de pouvoir sont en mme temps des techniques de soi.
Le Betriebsfohrer doit s'duquer lui-mme : celui qui travaille sur soi
de cette faon pourra alors dployer son effet partir de la richesse de sa
personnalit . Mais comme toujours, on n'est pas seulement dans la
rechnique : Un Betriebsfohrer qui ne croit pas l'ide allemande du travai!
erdont l'action n'est pas dtermine par elle ne peut pas mettre en place une
/vraie hirarchie d'entreprise ni la manreuvrer96
. 'r,La premiere signification de Memchenfohrung aux temps de la rationali-
stlon des annes 1920 se perd ainsi dans c~tte logorrhe du sang, du sol,
; dt1 rayonnement magntique et de l'organique. Elle comportait toute une
< srie de techniques humaines visant la gestion optimale du personnel.
0
,. Ellese situait dans une atmosphere de rationalisatlon du travai! dans l'entre-
,prise capitaliste ou la formation de chefs en tant que tels s'intgrait comme
,'.un secteur parmi les autres contribuant l'institution d'un ordre industrie!
,.,]prpre. La proposition du Dinta se dveloppait parallelement l'activit de
>;.grartdes firmes qui tablissaient seules les formes de leur Memchenfohrung,
. 2mme Siemens. I.:inflexion nazie dissout le sens premier qu'avait revtu
~>c:e rrme. C'est d'ailleurs par ce mot que les nazis dcrivent leur activit en
.. gnral et celle du parti97 partir de leur prise du pouvoir, il n'y a plus rien
}f y chercher d'autre que cette relation du Fhrer au peuple allemand avec
.. 'iutes ses consquences. II trouve des lors pour traduction, dans les textes en
franais, celle de manipulation de masse qui n'aurait pas t correcte pour
'la ;ignification des annes 192098
':' Cmme !e soulignent ses historiens, !e Dinta a puissamment contribu
. .. f faire accepter le nazisme, son vocabulaire et sa pense du chef comme
prncipe organisateur, dans la rpublique de Weimar puis apres la prise du
puvoir99 La Memchenfohrung s' oppose de plus en plus l' administration.
95, lbid, p. 24.
C'. QG,:lbid, p. 24, 35.
C'97. Voir Jeremy Noakes, Introduction , in id. (dir.), Government, Party, and Peopk in Nazi
;Germany, Exeter, University of Exeter, 1980, p. 22.
E Neumann, op. cit., p. 582.
M. Nolan, op. cit., p. 234-235 ; H. Trischler, op. cit., p. 79.
127
 Chapitre 2 Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef

Max Weber et le chef _11 and ne s'en est jamais montr capable et Weber est exrrmement pessi-
3J..lem
sre quant son avenir sous ce jour. D ' autres h ommes po1mques
l'b '
1 eraux,
La configuration allemande de ce rapport est diffrente de l'amricaine princi-
rrumme Hugo Preuss, qui lui a t prfr la finde 1918 comme ministre
palement du fait de la faible exprience dmocratique du pays. Mais la mise
~o l'Intrieur du Reich charg de rdiger la constitution, sont moins ngatifs
en relation d'une problmatique sociopolitique du chef (ici du Fhrer )
\ la these selon laquelle un parlement puissant figure le lieu ou s' effecrue
avec la siruation instirutionnelle se manifeste d'emble.
:slection des chefs [est] reprise avec nergie prcisment par les tenants
Aux tats-Unis, quelques auteurs demandem au leadership de se mettre
libraux du nouvel ordre politique dmocratique 103 .
au service d'une vraie dmocratie , et d'autres, plus nombreux, affirment
Pour Weber, ce qui associe la dmocratie aux chefs est l'entre dans un
que Ia dmocratie doit accepter le leadership, e'est--dire I' existence en tous
remps de partis de masse ou I' poque librale du XIX" siecle, fonde sur la
domaines de chefs qui ne soient pas seulement issus de la reprsentation;
rabilit et les rseaux personnels locaux, se perd. Ces partis du temps de la
La notion de leader dmocratique , contrapose celle de leader autocra, .~ h
drnocratie de masse Ont besoin d'un appareil, d'une Masc ine, pour assurer
tique , est mme dveloppe pour fonder une compatibilit entre le chef et la
la continuit du lien avec la masse lectorale d'une lection l'autre.
dmocratie. S'il y a bien en Allemagne la possibilit d'une conciliation entre
. J,.es chefs dont parle Weber, politiciens de profession, ncessairement, sont
Fhrung et dmocratie, ct de l'incompatibilit dclare par les nazis, elle
est loin d'avoir la mme force. Assurment, partir de 1933, le paysage est
? ceux qui dirigem I'appareil et qui construisent ainsi une force qui supplante
;la fois les notables et les parlementaires. La machine des partis de masse et
entirement domin par Ia version nazie qui a t prpare par des auteurs
/ i Jes chefs prennent le dessus sur le vieux personnel politique sans vocation .
nationalistes ou dj nazis. Mais antrieurement, le dbat est tres nourri et le
.f ;.,Mfiant devant la capacit allemande d'avoir un Parlement qui slectionne
nazisme y a peu de part.
\ ;;forme des chefs politiques 104 , ce qui est pour Weber une ncessit pour btir
Max Weber fait dans ce sens des propositions qui orientem profondment
,' ~~.vraie dmocratie, il propose la forme d'un prsident plbiscit au suffrage
et durablement le dbat et il est important de s'y attarder un peu. Weber
t/dfrect, sorte de monarque lu dont les prrogatives seraient les suivantes :
n' est pas antidmocratique ni antiparlementaire. Mais pour !ui, pas de
.. ~;participation au patronage des hautes fonctions administratives, nomina-
dmocratie sans chef 100 . Comme aux tats-Unis et surtout en Angleterre
'S don et renvoi des ministres, veto suspensif, mais surtout [la prrogative] de
travers !e travail des commissions, les parlements doivent servir la slec-
~. ~oiidre le Reichstag ou, en guise d'quivalent, la possibilit d'en appeler
tion des chefi : nous rencontrons l un des leitmotive de ce temps. Comment
,};~ peuple contre le Reichstag par rfrendum 105 On aurait l, quelques
assurer cette Fhrerauslese ? C'est le grand souci de Weber, au cceur du
~ '!!'.uances pres, la constitution amricaine (mais qui ne prvoit pas un parle-
texte qu'il publie en 1919 sur l'homme poli tique et sa vocation11 Weber situ
..n:i~nt dot du droit d' enqute) ou plus tard la constitution gaulliste (mais
entierement sa rflexion dans un cadre dmocratique. II dit s'occuper des
. . dont le gouvernement est responsable devant la Chambre, bien que celle-ci
hommes politiques professionnels qui cherchent parvenir au pouvoir grce
} p~;e tre dissoute parle prsident).
Ia puissance d'un parti politique qui brigue des voix sur le march lectoral,
. De la sorte, la sociologie de Weber se distingue mal du discours poli tique
sans jamais utiliser autre chose que des moyens raisonnables et pacifiques,
' durant cette priode, quoique les crits sur la sociologie de la domination
I'exclusion clone des organisations fondes sur la violence 12 II a une grande
rassembls de faon posthume et avec d'autres dans le volume conomie et
admiration pour le parlementarisme britannique en particulier parce qu'il
iiJdt soient quant eux de caractere scientifique, au sens ou ils n'ont pas
permet la formation de chefs dans l'activit des commissions parlementaires.
p~ur fin une intervention dans !'espace politique. Tous ces crits, une srie
Ces chefs peuvent devenir de bons ministres. Le systeme parlementaire
_103. W. Mommsen, op. cit., p. 422.
100. M. Weber, Le mtier... , op. cit., p. 160. \1Q4;.Max Weber, Parlemenr et gouvernement dans l'Allemagne rorganise (1917), in
1O1. Max Weber, Politik ais Berzif, Muni eh, Duncker & Humblor, 1919. }Euvres politiques (1895-1919), Paris, Albin-Michel, 2004, p. 346 er suivantes.
102. M. Weber, Le mtier ... , op. cit., p. 137. .105. lbid., p. 433.

128 129
 Chapitre 2
d' articles de 1917 sur !e parlement et !e gouvernement et bien sur Le Politique,
montrent un Weber trs favorable au dveloppement des chefs 106 Sa crainte .
de la monte irrsistible de la bureaucratie tous les niveaux de l'tat favorise
cet tat d' esprit autant que sa dfiance envers !e rgime parlementaire pur
dans une Allemagne peine sortie de la monarchie. Le prsident plbiscit,
indpendant des partis, est, avec !e chef de la machine partisane, un aspect de
la figure du chef charismatique qu'il s'emploie construire. Les qualits de
chef [Fhrerqualitaten] qu'il voit aux chefs des partis comportent en premier
lieu la volont et la puissance de la parole dmagogique107 Weber n'en nglige , as les qualits charismatiques profondes qui font les chefs 111
pas !e caractere matriel, soulignant que la politique est de plus en plus faite
de paroles et d'crits, clone de langage sous coutes ses formesrn
8
C' est propos de ces chefs et du prsident plbiscitaire que Weber avance
!e terme de charisme pour les temps modernes. Ce terme fait partie d
109
sa sociologie depuis un peu avant la guerre II est l'un des lments fonda.:
mentaux de sa sociologie de la domination, cette derniere tant lgitime de
trois manieres, par la tradition, par la rationalit lgale et bureaucratique et
par !e charisme des personnes. C'est cette forme d'autorit charismatique
que Le Politique est consacr. Le chef politique n'est d'ailleurs que la dernire
en date des formes du chef charismatique qui releve d'un modele aussi vieux
que l'histoire : I.:histoire nous montre que l'on rencontre des chefs charis-
matiques dans tous les domaines et coutes les poques historiques. Ils ont
cependant surgi sous l'aspect de deux figures essentielles, celle du magicien
et du prophete d'une part et celle du chef de guerre lu, du chef de bande et
du condottiere de l'autre. Mais ce qui est propre l'Occident - et cela nous
intresse plus spcialement-c'est!a figure du libre dmagogue . Celui-ci n'a
triomph qu'en Occident, au sein des cits indpendantes, particulierement
dans les pays de civilisation mditerranenne. De nos jours ce mme type se
prsente sous l'aspect du chef d'un parti parlementaire ; on ne !e rencontre
de mme qu'en Occident qui est la terre des tats constitutionnels 1rn.
106. M. Weber, Parlement et gouvernemem ... , op. cit.
107. M. Weber, Le mtier'. .. , op. cit., p. 148.
108. Aujourd'hui, ce ne sont plus des coups d'pe que l'on porte soi-mme, mais des
moyens trs prosa'iques : des ondes sonares et des gourres d' encre, des mots crits et pari s
qui sont les vecreurs de l'acrion politique et milicaire dirigeame ! , M. Weber, Parlement c
gouvernement ... , op. cit., p. 359.
109. Huberr Treiber, La sociologie de la domination de Max Weber la lumiere de
publications rcentes , Rev11e ftanaise de sociologie, vol. 46, n 4, 2005.
110. M. Weber, Le mtier... , op. cit., p. 103.
130
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
On ne peut pas tre plus catgorique que Weber : pour !ui, les chefs sont
necess"lres
, =
la dmocratie. C'est bien le terme de Fhrer que Weber
emploie, se plaant ainsi de pl~n-pied d:111~ !e db~t qui. traverse !'~e:
e depuis avant la guerre mais que la defaite et la revoluoon ont revigore
magn dm
intensment: Nous n'avons que !e choix: ou bien une dmocratie a et
fsa tte un vrai chef et par suite accepte l'existence d'une machine , ou
bien elle renie les chefs et elle tombe alars sous la domination des politi-
.. ciens de mtier sans vocation [Berufipolitiker ohne Beruf] qui ne possedent
De ce point
.. . cfe
;: p vue, rien ne distmgue . !'es. Comme l"ecnt
ce temps de ce1UI. de P'enc . Yves
:. Sintomer, chercheur en sciences politiques: I.:argument revient sans cesse :
'L lapolitique est l'affaire d'individus singuliers, et c'est pourquoi la dmocratie
de masse, depuis le temps de Pricls, a toujours du payer ses succs par des
concessions la forme csarienne de la slection des chefs. 11 faut entendre
ce principe dans un sens radical : Ce n' est pas la masse politiquement
.... passive qui gnere d'elle-mme !e chef, mais !e chef politique qui se procure
,< une masse de partisans et conquiert lesmasses travers la dmagogie .
C&la se passe ainsi dans tous les rgimes, aussi dmocratiques soient-ils 112
i.a dmocratie authentique doit tre paye113 par l'acceptation des chefs.
propos du parlement, Weber crit que l'existence du parti dans le pays
~t tous les innombrables intrts idels, et en partie trs matriels, lis cette
existence, exigem imprativement que ce soit une personnalit ayant les
qualits d'un chefqui parvienne au sommet114 . II y a sans doute l une leon
que Weber espere gnrale, mme si sa rflexion est commande par la situa-
tion allemande critique au sein de laquelle il dfend une politique rsolument
nationale, et mme si son pessimisme sur les capacits du rgime parlemen-
taire allemand de trouver une assise solide n' est pas infond. On est dans une
111. Jbid., p. 159 (comrne pour un mor encare peu familier, Weber crit Ftihrer parfois enue
gillernets, p. 124, ou en italiques, p. 180).
112. Yves Simomer, La Dmocratie impossible? Politiq11e et modemit chez ~ber et Habermas,
Paris, La Dcouverre, 1999, p. 106, citam les reuvres completes de Weber (MWG I/15,
p: 483-484, 492, 539-540, 547). D'aucres passages som moins ngatifs par rapport la masse
polique : avec une dmocrasaon de masse, les masses ne pourraiem plus tre traites
purernent et simplement comme objet passif d'adminiscration, mais ont acvement une
certaine importance par leurs prises de position , MWG 1/15, p. 537, cit par Stef.m Breuer,
Brokratie tmd Charisma. Ztir politischen Soziologie Max ~bm, Darrnstadt, Wissenschaftliche
Buchgesellschaft, 1994, p. 161.
3. Le terme est chez M. Weber, Le mer ... , op. cit., p. 159.
114. M. Weber, Parlemem et gouvernement , op. cit., p. 345 (soulignement de Weber).
131
 Chapitre 2
irrductible opposition entre la slection parlememaire et la slection plbis-
citaire des chefs 115 . Tout en dfendam la dmocratie, il momre une absence
de confiance en elle qui reremir sur sa sociologie de la domination. Face aux
rrois grands rgimes de domination lgitirne qu'il nonce, la reprsemation
dmocratique est insuffisante ses yeux et ne saurait en fonder un quatrime.
Or on peut penser que la dmocratie comme forme majeure de lgitimit,
comme aurorit lgitime, incasable dans !e cadre d'une des trois autres, autair
eu toute sa place dans une sociologie gnrale. l.:absrention de Weber sur ce
point, date et localise, aura des effets sur la pense sociologique et politique
du xx< sicle, et par consquem d'aujourd'hui.
Par sa rflexion sur Ia dmocratie et Ies chefs et plus gnralemem sur
!e rle des personnes dans !e jeu de I'autorit, Weber rejoint les travaux
amricains sur !e leadership, et franais sur !e commandement et I'auto-
rit personnelle. Tous sont la recherche des qualits personnelles qui font
les meilleurs chefs, mesurables ou non par la psychologie exprimemale.
La notion wbrienne de charisme suppose elle aussi de la part des personnes
des qualits exceptionnelles incorpores. Ces qualits ne fonctionneraient
pourtant pas sans correspondre, de la part des suivers ( Gefolgschaft,
terme que Weber urilise beaucoup), une activit de reconnaissance et de
croyance : On Ieur obit non pas en vertu d'une coutume ou d'une !oi,
mais parce qu'on a foi en eux 116
ce jeu des qualits entre leaders et followers, Fhrer et Gefolgschaft,
meneurs et mens, Weber se distingue peu des autres aureurs. Le concept
de charisme insiste cependant sur quelque chose de particulier et qui est de
grand intrt pour l'interprtation historique: !e choix de Ia personne comme
chef indpendammem de toute autre considration. Weber n'est cerres pas !e
seu! envisager ce point. Chez Le Bon, !e prestige personnel qu'il idemifie
en l'opposant au prestige du titre a une fonction trs proche (d'ailleurs, !e
prestige lebonien s'use exactemem comme !e charisme wbrien est victime
de la routine quotidienne) 117 La notion de charisme rapproche aussi Weber
des tudes amricaines sur !e leadership qui insistem sur I' mergence du leader
du sein des groupes. On se souviem que, dans le test d'imitation d'A. Binet
115. Weber cit (sans rfrence) par W. Mornrnsen, op. cit., p. 245-246.
116. M. Weber, Le mtier ... , op. cit., p. 103.
117. Le prestige enlev par l'insucces esr perdu brusquemenr. II peut s'user aussi par la
discussion, mais d'une faon plus leme. [... ) Le prestige discur n'est dj plus du prestige ,
G. Le Bon, Psycholugie des fimles, op. cit., p. 82.
132
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
en 1902 par L. Terman, les leves suivis parles autres membres du
repns 'bl r' . . a1 , .
ne sont pas forcment les moins suggest1 es. J..,ongm 1te pnme, pas
F~
I usresse. La recherche de Weber est cependant beaucoup plus riche d' un
~ t de vue analytique comme d'un point de vue historique. Elle produit
pom rre un terme issu de l'histoire religieuse, celui de charisme, qui a un
en ou 1
e qualification Chez Weber ce ne som clone pas tant es qu 1tes
a1 '
groseffcet d '
du chef qui importem au premi~r rang, ~'e~t d'abord tout trav~ pou,r les1:
fai re reconnrutre et pour conquerir la f01 d adeptes - ce qm consntue 1une
1 h,
d 'ches des appareils qui sont d'une importance cardinale dans e p eno-
~: charismatique lui-mme 118 Et c'est surtout l'acte collectif de choix
;une personne. Sont prsents chez ~eb~r la fois un essen~alisme d:5
"Ualits inserires dans les personnes et 1idee que la communaute concernee
;ttribue ces qualits charismatiques. Mais en troisieme lieu, Weber opere un
constar pragmatique dans la masse des faits historiques : il identifie l'opra-
tion qui consiste choisir une personne n?n ~as en fo~cti~n de telle ou te~~
ualit, mais indpendamment de consideranons relanves a autre chose qu a
! personne. C'est ce choix qui ralise le chef charismatique. Cet~e. sl~ction
est dane circonstancie, inscrite dans des actes. Un rei chef est designe pour
sa personne, dans le cadre cerres d'une cause [Sache] mais indpendamment
efparfois contre les lments de programme qu'il porte. Weber 1~ formule d:
maniere trs claire propos de Gladstone: Ds 1876, la machme [du parti
libral britannique] tait dj tellement dvoue, au sens charismatique, la
personne de Gladstone que, lorsque se posa la question du Home ntle. [l'au:o
nomie de I'Irlande], tout l'appareil, de haut en bas, ne demanda Jamats :
sommes-nous objectivement sur le terrain qui est celui de Gladsrone ? mais
fit tout simplemem volte-face sur la simple foi en la parole de Gladstone en
clisant : nous le suivrons en tout ce qu'il fait - et la machine abandonna mme
son crateur, Chamberlain 119
118. Le charisme esr une qualir extraordinaire [... ) d'un pers?nnage . <?et ~.enr!al)sme est
immdiatement tempr par un relativisme : Bien entendu, 11 est tout a fa1t md1ffe~en~ de
savoir comment la qualit en question devrair tre juge ~~rrectement sur le pi~ obJect1f ~
cl'un point de vue thique, esthtique ou auue ; ~ qu1 1mpo~te. seule~ent, ~ est de savoir
cornment la considerem effectivement cewc qu1 sont dommes char1smat1quement, les
deptes [Anhnger] , M. Weber, conomie et socit, op. cit., p. ~20, 321. ~es dewc poims
d vue sur les qualits des personnes qui rendent compte du ~ar1sme coh~b1tent don~ chez
Weber: elles sont soit incorpores, soit anribues. Sur l'appare1l : Le succes du chef depend
entierement du fonctionnement de son appareil ( Le mtier ... , op. cit., p. 169).
119. Jbid., p. 147. Le Bon faisait une remarqu.e proche en ~895 : C:rre n'!:55it pour le
can4idat [ la dputation) d'tre revm de presnge, de pouv01r par consequent s 1mposer sans
133
 Chapitre 2
Weber gnralise : Ou poinr de vue psychologique, une des forces
motrices les plus importantes de tour parti politique consiste dans la satis.
faction que l'homme prouve travailler avec le dvouement d'un croyant
au succs de la cause d'une personnalit et non pas tellement au profit des
mdiocrits abstraites d'un programme. C'est justement en cela que rside le
pouvoir charismatique du chefl 20 La notion sociologique de charisme
se singularise trs exactement l, dans ce constat pragmatique, et non pas
dans le jeu des qualits, reconnues, amibues ou non, qui est un des objets
les plus courants des travaux, mme wbriens , sur le leadership et le chef.
Le type de choix qu'isole Weber permet d'identifier des phnomnes compa~
rables dans la masse des petits et grands faits qui composent le bourgeonne:,
ment de la ralit historique. Nous en verrons deux exemples d'importance
majeure, l'un propos d'Hitler, l'autre de Staline.
reffet charismatique se dploie la fois l'intrieur et rextrieur des
partis. Weber note combien les fonctionnaires [de parti] se soumettent
avec une relative facilit la personne d'un chef dmagogique qui fait grande
impression. Cela s'explique la fois par le fait que leurs intrts matriels
et moraux som intimement lis au rayonnement et la puissance qu'ils
souhaitent pour leur parti et par le fait que travailler pour l'amour d'un chef
procure une plus grande satisfaction intime121 . Quant l'lecteur, celui de
la campagne, mais aussi celui de la petite bourgeoisie, [il] a les yeux fixs sur
les notables clone les noms lui sont familiers depuis toujours. II se mfie clone
de l'ambition d'un inconnu, quine lui vouer une fidlit inbranlable le jour
ou il aura triomph dfinitivemenc122 .
Cette rflexion fait de Weber non seulement un penseur de l'homme
politique professionnel, du chef politique, mais un penseur du chef tout
court. Mme si ses rflexions sur le charisme som rparties dans plusieurs
textes et trouvent en particulier leur principal dveloppement dans conomie
et socit 123 , Le Mtier et la vocation de l'homme politique prend place parmi les
quelques grands ouvrages sur les chefs de cette premire moiti du xx: sicle.
discussion, esr capirale (G. Le Bon, Psychologie des fo11/es, op. cit., p. 107).
120. lbid., p. 142. En allernand, das charismatische Element allen Ftihrert11ms , in M. Weber,
Wrssenschaft... , op. cit., p. 61.
121. lbid., p. 143 (le terrne d' arnour ne figure pas dans le rexre allernand: die Arbeit fiir
einen Ftihrer ist an sich innerlich beftiedigender , M. Weber, Wissemchaft... , op. cit., p. 62).
122. M. Weber, Le rntier ... , op. cit., p. 54.
1~3. On y ~~uve par ex~ple ~a ~ois un essai sur la place du pouvoir charisrnatique dans l'his-
ro1re des rel1g1ons er Ia not1on rres 1rnporranre de routinisation.
134
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
En importance, on peut associer ce livre l'ouvrage extrmement influem
du polygraphe franais Gustave Le Bon, en 1895, La Psychologie des foules,
celui du politicien russe Lnine, Que faire? de 1902 et, en 1938, plus prs de
la Seconde Guerre mondiale, celui du manager amricain Chester Barnard,
The Functions of the Executive. Aucun n'a directement pour thme le chef,
~ais cous en proposent une figure particulire la fois a) inscrite profond-
ment dans leur pays de formulation, b) propre leur discipline d'homme
politique, de manager ou de chercheur en sciences humaines, e) objet d'une
circulatlon internationale intense et d) jouissant d'une grande rputation
~t d'une grande postrit. Ils ont aussi pour caractristique d'tre tous trs
localiss dans leur confection et leurs rfrences et d'tre dots d'une prten-
tion universelle.
D'avoir idenrifi ce mode de dsignation attach la personne et qui rend
charismatique le leader n'empche pas Weber de proposer trais qualits
majeures du chef politique : la passion, le sens de la responsabilit person-
nelle et le coup d'reil . Aussi importantes seraienr-elles (et l'on retrouve
dans le texte de C. Barnard une rflexion comparable sur la responsabilit),
ce n' est pas l' nonc de ces qualits ni mme l' affirmation que le chef charis-
matique soit un homme avec qualits, qui fait du Politique un grand livre
sur le chef: c'est l'identification d'un phnomne moderne qui articule en
les opposant l'organisation et la personne, et ou la personne a le dessus sur
coute autre considration. La modernit n' est pas seulement dans la rationa-
lisation, l'organisation, le fonctionnalisme, elle est aussi, de faon concomi-
tante et non sans tension constitutive, dans la mise en valeur de la personne
ou de la personnalit . la diffrence de la France ou des tats-Unis, en
Allemagne, la monte de la dmocratie comme rgime politique s'opre en
mme temps que celles de la grande entreprise et de la grande organisa-
tion. Cette simultanit permet de comprendre mieux des rejets communs
de l'une et des autres.
Bien d' autres auteurs s' emparenr en Allemagne du thme du rapport entre la
dmocratie et les chefs dans le courant des annes 1920 et le dbut des annes
1930 et donnent plusieurs versions de cette tension, jusqu' la plus extrme.
Le,.Fhrer contre la dmocratie
Curt Geyer publie en 1926 un livre sur les chefs et lesmasses dans la dmocratie.
Il est un journaliste et crivain social-dmocrate, avec une formation d'histo-
rien et d' conomiste, et il est pass un moment par le parti communiste au
135
 Chapitre 2
dbut des annes 1920. Geyer est un partisan convaincu de la dmocratie:
Mais il est trs sensible l'appel au chef qu'il entend partout dans !e corps
politique allemand, de droite, mais aussi de gauche, dans la jeunesse socialiste,
dans le parti social-dmocrate et plus largement dans !e mouvement sedas .
liste (il n' voque pas !e mouvement communiste) : Ce qui anime ce travai!.
est tout autant la faible comprhension de la dmocratie comme mouvemenr
culturel I' chelle du monde et idal moral lev que cet appel au Fhrer que
nous n' entendons pas seulement dans !e camp de la radicalit de droite mais
aussi dans les rangs de la jeunesse socialiste 124 Les formules som multiples .
mais ont toutes la mme orientation: l'appel au Fhrer, l'appel d'un Fhrer
la demande de Fhrung. ' > ; lit croissantes des organisations, cette raction de l'me demande en
II s'agit de prendre la mesure d'un tat de fait : II y a des chefs [Er sind .
Fhrer] , rpte-t-il plusieurs reprises125 Geyer tient se dmarquer des .
tendances nationalistes. II le fait de faon assez discrte mais, pour !ui, Ia
question est dans le camp dmocratique. Dmocratie et commandement
[Fhrung] doivent aller de conserve et c'est une question de fait plus qu
de droit : II reste la question : la dmocratie peut-elle avoir des chefs ?
Elle a des chefs 126 Qu'il y ait du chef dans la dmocratie, c'est ce qu'cri-
vait avant la guerre le sociologue italien d'origine allemande Robert Michels
dans son livre sur les partis que cite Geyer : Le dveloppement du chef
[Fhrertum] est une ncessit immanente de la dmocratie et !e Fhrertum
dmocratique abrite ncessairement une tendance l'oligarchie127 Mais qui
sonr les chefs ? Les reprsentants, les chefs des partis ? Si, en tant que te!, Ie
parlement conduit, les dcisions qu'il prend suivent la majorit. Par dfini-
tion, elles ne relevem pas du Fhrertum ou encere de la dcision personnelle
d'un cheE On a alors d'un ct la reprsentation parlementaire qui exprime
la volont commune et de I'aurre les ncessaires partis. C' est au sein de ceux-ci
et dans leurs activits que s'exerce le commandement [la Fhrung] dans toute
sa vigueur. Les chefs som dans les partis. Le journal du parti est aussi un
organe qui dirige ffuhrendes Organ]12s.
124. Curt Geyer, Fiihrer tmdMasse in der Demokratie, Berlin, Dietz, s.d. (1926), p. 6. Au sujet
~es co~ums!es, E Neumann parle de la propagation au sein du parti du prncipe de
1Autome suprerne accompagnant la destruction de la dmocratie interne et la sournission
complete la poli tique du parti russe , op. dt., p. 34.
125. Par exemple C. Geyer, op. cit., p. 122.
126. !biri., p. 134, 135.
127. R Michels, op. cit., cit ibid., p. 16.
128. C. Geyer, op. cit., p. 81, 31, 110.
136
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
En constatam pragmatiquement l'existence de chefs dans le regime
dmocratique, Geyer insere sa rflexion dans un cadre plus large au centre
duque! on retrouve la notion de personnalit. II remarque la monte
irrpressible des grandes organisations en tous domaines, qu'il appelle des
wPersonnalits collectives . II ne fait pas la distinction. entre les institu-
tions dmocratiques politiques comme le parlement et les organisations
conomiques comme les entreprises ou rgnent des hirarchies de rgime
juridique propre : La victoire de la personnalit collective sur la person-
... nalit individuelle a pos en retour le problme du cheE [... ] II s'agit d'une
t(raction de l'me. Pour notre auteur, devant la grandeur et l'impersonna-
q~elque sorte une repersonnalisation. :C.:appel au chef - la personne - est
une compensation au formalisme - la rationalit- des organisations. II y a
J comme un cho tardif de la protestation des libraux amricains centre
la grande entreprise fonctionnelle qui met pour eux en danger l' esprit d' une
{t Amrique btie par des hommes libres et des leaders indpendants. Mais la
? diffrence de Geyer, ils ne rangeaient pas la dmocratie parlementaire parmi
;'5
0
f~s dispositifs impersonnels et par l condamnables ou rdimables seule-
. parle cheE
II s'ensuit cette consquence fatale que 1'appel au chef n' aurait pas de causes
f~litiques mais structurelles. :C.:appel au Fhrer [Schrei nach dem Fhrer] n' est
.. pas proprement parler un appel politique. II est 1'expression du sentiment
5> d'impuissance face la puissance fatidique de la volont collective, du dsir
'{:">d'opposer la volont collective anonyme une personnalit visible, vivante
...... et agissante qui puisse avec succs entrer en concurrence avec les puissances
anonymes 129 . La trace d'une opposition la Weber entre bureaucraties et
c:hefs charismatiques est sensible, mais ce qui est notable et surprenant est la
ngation de la dimension politique de l'appel au chef.
La question est pose aussi la dmocratie. Au temps de l'organisation,
au temps de la domination des personnalits collectives, est-il possible qu'il
y ait des Fhrer politiques ? Peut-on unir le pouvoir du chef la dmocratie
politique dans la forme que nous !ui connaissons ? S'il y a des Fhrer en
dmocratie, quelle est leur fonction ? Une fonction mathmatique de la
. volont des masses ou bien une force individuelle cratrice indpendante des
grandes forces collectives 13 ?
137
 Chapitre 2
Ce socialiste est parfaitement contemporain de la monte de l'idal du
chef et il la comprend de l'intrieur. Nous sommes placs par un discours
comme celui-ci dans les oppositions modernes entre systeme et personne,
organisation et individu, management et leadership. Comme dans le monde
de l' entreprise dj voqu, le second terme est accentu, appuy sur la notion
de personnalit. La notion de charisme, introduite dans la sociologie par
Max Weber, apparalt alors dans le texte de Geyer : On parle du dsir d'un
commandement charismatique en un temps qui est presque exclusivement
sous la direction de bureaucrates dans l'tat, dans les organisations cono-
miques et les groupements d'intrt 131 Ce dsir de charisme est dsign
par l'auteur comme un sentiment de faiblesse et d'irnpuissance : face aux
organisations dites impersonnelles, le sentiment affaibli de sa propre valeu(
se rfugie dans l'ide d'un Fhrer tout puissant 132 .
Dans cette version de l' opposition entre systeme et personne, mme
si le chef releve de la personnalit individuelle oppose la personnalit
morale des grandes organisations, la dmocratie n'est pas mise en cause
comme principe de la vie politique. Mais la tendance est lourde qui, plutt
que d' opposer rgime dmocratique et rgime du chef, cherche intgrer
le premier au second. Des auteurs y reperent un renversement historique, la
transformation de la signification mme de la dmocratie qui, d'instrument
de l'galit, horizon sculaire de batailles pour le droit conduisant mme
la rvolution, devient celui de la hirarchie. En 1930, un auteur socialiste
remarque ainsi de faon critique qu'en Allemagne on cherche faire de la
dmocratie un mode de slection des chefs, et il ajoute judicieusement :
La vieille idologie cherchait son expression dans le slogan de l'galit
de tout ce qui porte un visage humain. peu pres l'oppos, la nouvelle
idologie conoit la dmocratie comme slection de chefs, comme une aristo-
cratie organise, et considere aussi le Fhrer avec ses partisans [Gefolg.rchafi]
non plus comme une unit isole mais comme la composante de base de
l'tat du peuple. Elle pousse dj vers une expression juridique [ ... ] et ce
dveloppement n'en est sans aucun doute qu' ses dbuts 133 Les spcialistes
131. Jbid, p. 10, cite ici Max Scheler, Vern1che z11 einerSoziologie des Wissens, Munich-1.eipzig,
Duncker & Humblot, 1924, p. 400.
132. lbid.
133. Gustav Radbruch, Vom individualistischen zum sozialen Rechr , extraits publis dans
Narhalie Le Bouedec, Le concepr de droit social : Gustav Radbruch et le renouvellernent
de la pense du droit sous Weimar, Astrion, n 4, avril 2006, p. 95.
138
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
de science politique qui vont dans ce sens restem sceptiques sur la ~paci~ de
, mocratie d' accomplir l' objectif de la slection des chefs. Pour 1 un d eux,
l s:ience politique est ne en Allemagne des controverses sur ce probleme
j chef . Or il dit de la dmocratie que la slection des chefs en est la
< 134
t ~estion critique mais que le parlement est incapable de remplir sa tche
rparation idologique la domination autoritaire du chef sur la vie
j , [tique est profonde, et se fait dlibrment au dtriment d'une dmocratie
0
{~core faible. La dmocratie est jete aux pieds du chef.
.... ,. Et d'autres bien sur ne cultivem pas l'illusion mme tempor~e d'une
(:'ctmocratie qui chouchouterait les chefs. Une collection d' Ecrits de
~iformation politique , publis par une association nomme tat allemand,
I.?;;ueille les travaux d'universitaires et autres auteurs nationalistes et nazis.
.rec
IE11e. se dveloppe particulierement partir de la fin des annes 1920 et
/:'~Jfuporte des contributions varies sur le chef, la Fhrung ?u le Fhrertum.
,eei:te abondante littrature ou les formes traditionnelles d'Etat et de gouver-
. ii~ment sont soumises un nouvel examen que F. Neumann note pour
135
l'.~pres-1933 se dveloppe dj plusieurs annes auparavant
/?Ia: position est claire : si la dmocratie est incapable de laisser merger le
1
' d chef politique, et elle l'est, comme les annes de Weimar l'ont montr,
ors il faut dlaisser la dmocratie pour la dictature. La bascule est opre.
'est: ce que pense par exemple un professeur de droit, membre alors du Parti
0
,
)u peuple allemand et qui rejoint plus tard le NSDAP dont il devient un
:{dput. son sens, la monarchie et la dictature sont les formes juridiques
\~al'xpression d'un pouvoir du chef illimit: Au contraire, le parlementa-
")~me en est la ngation. II dit encare du systeme parlementaire : Est-ce
. que l' esprit du Fhrertum, de la subordination l'Un seul, vit en lui ou bien
. i!st-il I' esprit de la domination des masses et de la soumission leur volont ?
Pour !ui, comme pour beaucoup, et pour Weber lui-mme, le dernier grand
~emple de Fhnmgest Bismarck136
>.ce qui spare encare la dmocratie du chef est l'incompatibilit absolue
: }ntre la reprsentation des intrts et la Fhrung politique . texemple
)34, .Richard Schmidt, Das Fhrerproblem in der modernen Demokratie , in Probleme der
};~ .Dinokmte, Berlin, Walter Rorhschild, 1931, p. 9, 10. Sur la Deutsche Hochschule fr Polirik
. 'ou enseigne R. Schmidt, l'aureur de la notice sur le leadership dans l'Encyclopaedia ofthe Social
.. .. /ciences, voir P. Laborier et D. Trem, op. cit.
: . ]35. E Neumann, op. cit., p. 61.
t136. F. l.ent, op. cit., p. 9.
139
 Chapitre 2
amricain est voqu car le prsident, qui gouverne, a une large indpen-
dance par rapport au parlement. Mais cette solution ne vaut pas pour l'Alle-
magne ou la question est beaucoup plus tranche : Rforme ou dictature ?11
Ce mme auteur penche pour la seconde: Lorsqu'on fait des efforts pour le
renouvellement du Fhrertum, on n'a pas le droit de se contenter seulement
de souhaiter et d'attendre une dictature 137
Au mme moment, en 1929, une autre proposition nonce dj tous les
traits de la pense constitutionnelle nazie qui aura cours apres la prise du
po~voir. I.:auteur en est un autre juriste, professem l'universit de Tbingen
et 1un des grands formulateurs de la pense nazie avant et apres 1933. II dit
aussi qu'il faut carter la dmocratie pour laisser passer le Fhrer. Le parlement
se dresse face l'advenue du chef: un doure, crit-il, est devenu de plus en
plus fort au cours de ces dernieres annes : notre constitution politique ne
serait-elle pas une raison de notre actuelle absence de Fhrer [Fhrerlosigkeit] ?
La dmocratie comme forme de l'tat, que le 9 novembre [1919] et l'assem-
ble nationale de Weimar nous ont apporte en cadeau, ne constitue-t-elle
pas un obstacle tout fait fondamental qui se tient sur le chemin de l' advenue
'C."'h rer.138. .~ La d'emocrane
d' un .cu representative
' ne peut exprimer le peuple,
Nous allons 1c1 au creur de la pense nazie de la Fhrung, valide aussi pour la
M_~mchenfi!hrung du monde industriei porte par un Karl Arnhold : pas de
Fuhrung m de Fhrer qui ne soient la fois fonds sur l'incarnation du peuple
all:mand et sur C<:_! Fhrer-ci qui se prsente, et nu! autre.
A propos du peuple : Et nous rptons la question : quelle garantie Ia
d~~cratie donne-t-elle pour que le peuple comme tre historique, spirituel,
polmque trouve le bon Chef, sous la conduite duque! il puisse dployer cet
tre [Wsen], conduire sa propre vie historique et spirituelle et accomplir sa
tche dans l'empire de l'esprit. [... ]La dmocratie ne donne aucune garantie
pour a 139
Et quant au Fhrer, il ne peut pas tre fait. Dans ce sens il ne peut pas
n~n pl~s.avoir t slectionn. Le Fhrer se fait lui-mme celui en qui l'his-
t01re saistt son peuple . Ce Fhrer n'est pas n'importe leque!. Hitler n'est
pas nomm mais le texte est clair : Le devoir est tabli : !e Fhrer a lanc
son appel et j' aurais somme toute peu de droit de parler de Fhrertum si
137. Ibid., p. 43 ec suivances, 57 ec suivances, 61.
1~8. Juli~ Bin~er, Fiihrera11Slese in der Demokratie, Langensalza, Beyer, 1929, p. 6 (auteur
d une Ph1bisoph1e d11 droit en 1925 e d'un tat dtt peuple allemand en 1934).
139. Ibid., p. 13.
140
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
je ne voulais pas le suivre 140 I.:ide de Fhrertum est indfectiblement
indexe Hitler.
On le voit, lorsque dans ces crits il s'agit de peuple et de Fhrer, nous
ne sommes pas dans l'horizon d'une science universelle du chef: il s'agit
du peuple allemand qui exclut les sous-peuples et les sous-races, et il s'agit
d'Hitler. Victor Klemperer le souligne, cette thorie du chef ne vaut que pour
cette race141 : Le concept de Fhrer prsuppose celui de peuple et cerres
un concept de peuple parfaitement dtermin fganz bestimmten Begrijf] 142
f auteur ne situe pas son propos dans un espace de discussion internacional.
n ne dbat avec personne. 11 se barde pourtant de rfrences savantes prises
dans un espace la fois historique et transnational. Apparaissent Rousseau,
Proudhon, des Britanniques comme J. Bryce ou des Amricains comme
Babbitt, cit pour son Democracy and Leadership dj rencontr.
Mme si la responsabilit du destin de l'Allemagne proccupait Weber
au premier chef et, dans une certaine mesure, conformait sa pense socio-
logique, nous sommes l trs loin d'une hypothese wbrienne puisque ce
sociologue, en rien vlkisch, pas antismite, ne rcusait pas la dmocratie,
rnme s'il concevait un prsident plbiscit dot de trs grands pouvoirs.
lei, l'exclusion de toute dmocratie garantit la place du chef. Dans ce
c~ntexte, la notion de Fhrer dmocratique n'apparait pas. Le leader
dmocratique des Amricains n' est pas dvelopp dans l' entre-deux-
guerres, mme si c'est un sociologue form en Allemagne, Robert Michels,
qui est !'origine de la formule et mme si c'est un psychologue berlinois,
Kurt Lewin, install aux tats-Unis apres 1933, qui en consolide la notion
dans la discussion amricaine, qui devient internationale apres la Seconde
Guerre mondiale. Le leader dmocratique n' est pas dans les typologies des
sociologues ni des psychologues. I.:un de ces derniers publie un article sur !e
Fhrertum en 1933, dans une revue dirige par l'un des principaux sociologues
allemands, Leopold von Wiese. II emprunte ce dernier l'infinitif substantiv
<< das Fhren
143 . Ainsi, dans une vaste catgorie de personnes qui sont dans
140. Jbid., p. 51, 6.
141. V. Klemperer, op. cit., p. 139.
142. J. Binder, op. cit., p. 10 ( Ec cecce unic [du Wi/k] rclame ncessairemenc le Chef comme
torgane dans lequd la volonc ec la conscience de soi du peuple parvienc la ralic dans une
personne, de sorte que Chef ec subordonns soienc des concepts rciproques [Wechselbegrijfe] ec
que le peuple soic la fois l'unic nacurelle ec la synchese dans laquelle ces momenrs dpassenc
~on essence [Dasein] p. 12).
143. L v. Wiese, op. cit., p. 946-948.
141
 Chapitre 2
le conduire , il disngue quatre cas. Disposs sur une ligne, deux seule-
ment de ces quatre possibilits, places au centre, rpondent un Fhren au
sens troit . Au sens Iarge: un extrme, troisime cas, on a Ia domination
despoque avec Ie despote comme idal-type, et I'autre extrme, quatrime
cas, on a la foncon reprsentave avec Ie reprsentant et Ie fonconnaire
comme idaux-types. Les deux ordres centraux parmi ces conduisants
[Fhrende] relvent, I'un de Ia domination par Ia contrainte , avec pour
type Ie dominateur et Ie dictateur, et I'autre du vritable conduire , avec le
vrai Fhrer pour type. Ainsi, ce qui dsigne la dmocratie (la foncon
reprsentave ), Ie quatrime cas, est bien dans le cadre d'une conduite au
sens Iarge mais n'apparent pas la Fhrnngau sens propre, comme si dans
Ia Iangue du temps, mme pour un psychologue manifestement annazi, la
formule du Fhrerdmocraque tait irnpossible144 .
La dmocrae est faibie en Allemagne face cette monte du recours au
chef comme horiwn politique. La conciliation du leadership et du parle-
mentarisme est impossibie ce moment. La rflexion sur Ia Fhrnng se
fait au trs net dtrirnent d'un investissement de la dmocratie reprsenta-
ve comme prncipe de gouvernement. I.:intervenon active de Weber -
qui s'achve trs tt, puisqu'il meurt en 1920 -, parcipant des meengs
lectoraux tout autant qu'crivant des textes scientifiques, se comprend au
sein de cette ambiance qu'il contribue en mme temps conformer desa voix
puissante. Mais Ia rupture entre Ie choix de la dmocratie et ceiui de Ia dicta-
ture n'est pas Ia solution wbrienne. C'en est une autre, Ia plus radicale, qui
se dessine pius tard.
Fhrer, Fhrertum et les autres
Menschenfohnmg, Fhrnng, Fhrertum, Fhrerschaft, Fhrer,fohren: ces textes
nous ont abreuvs des drivs du mme radical. II est peut-tre temps d'y
regarder de plus pres145 . Sur le fond, qu'il y ait en Allemagne un probime
de chefs et de chef fait Iarge consensus. Un psychologue qu' on a peine
voqu parle du problme du Fhrertum qui est de nouveau maintenant
144. Walter Jacobsen, Fhren und Fhrertum , K/ner Vierteijahrshefte for Sozio/ogie, vol. XI,
n 3-4, 1933. Ce texte est cit en 1935 parle furor professeur amricain de management dj
rencontr: voir P. Pigors, op. cit., p. 22.
145. Je ne mentionne pas certains autres, plus rares, issus de recherches smantiques visant
ne pas tomber dans un vocabulaire qui devient de plus en plus rigide sous I'effer de la
proposition nazie.
142
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
si acrueJ146 . Si le constat est commun, qui voque toujours la situaon
politique, militaire, conomique et intellectuelle de I'Allemagne, Ies cons-
uences different sensiblement pour les uns et les autres.
q Un historien du droit crit que Ia doctrine nazie ne cesse jamais d'tre
confuse propos de la Fhrnng. Ce point est d'autant pius important qu'en
abordant ce terme et les autres, I'historien risque, dans l' effort de comprendre,
deles rendre plus clairs qu'ils n' ont jamais t : Au dbut, on s'empresse pour
.xpliquer ce que veut dire Fhrnng en la saisissant dans une science du droit.
Alors, ct d'immondices historiques, tout le vocabulaire embrouill du
volkisch de tout le dernier sicle vient au jour. On est renvoy la Fhnmg
des Germains avec sa concepon prtendument leve et typique de I'hon-
rieur, de Ia confiance, de Ia responsabilit et de I'autorit avec laquelle on a
herch expliquer beaucoup, comme s'il n'y avait pas eu de dveloppement
historique. Et Ie Fhrer, Adolf Hitler, est le crateur de la conception du
monde , (( Ie moteur du mouvement , il est (( le centre d'un nouvel ge )) .
En fin de compte, la Fhrnng ne se Iaisse interprter que depuis l'iden-
t raciale [aur der Artgleichheit], c'est--dire depuis le contact constant et
spontan entre Ie Fhrer et ses partisans147 . Lorsqu'Hitler dlivre sa formule :
: Conduire, c'est mettre les masses en mouvement [Fhren heijt: Masse
bwegen] , c'est la dfinion qui Iui convient personnellement et sa signi-
fiction n'est pas plus tendue: elle est d'abord un slogan politique, nazi 148 .
Essayons pourtant d'tudier l'un de ces mots, trs proche de Fhrnng, et
qui apparalt avec une rgularit croissante au cours de l' entre-deux-guerres.
Prmi tous ceux qui circulem partout et qui sont une partie importante de
la lngua tertii imperii, Ia Iangue du Troisime Reich si spiendidement dcrite
par V. Klemperer, l'un se dtache la fois par sa singularit, par les formes
de son usage et aussi. .. par Ia difficult dele traduire en franais. II s'agit de
das Fhrertum . Ce mot rencontre de nombreuses traductions : qualit
de guide149 , qualit de Fhrer 50 , pouvoir autoritaire 151 , l'autorit
146'.. W. Jacobsen, op. cit., p. 327.
147. E. Laux, op. cit., p. 47, 49.
148. E. Laux, op. cit., p. 40, citant Mein Kampf, 1941 (9' d. allemande), p. 650.
149. Christian Roques, Interprtation de la !oi et perversion du droit , Astrion, n 4, avril
2006.
150. Carl Schmitt, Le Fhrer protege !e droit. A propos du discours d'Adolf Hitler au
Reichstag du 13 juillet 1934 , Cits, n 14, 2003.
151. P. Laborier et D. Trom, op. cit.
143
 Chapitre 2
du Fhrer sur son peuple 152 , leadership 153 (par quoi il se distingue alors
trs peu de Fhrnng et de Fhrerschafa, pouvoir du chef ou de chef ,
gouvernement par le chef , rre-chef , dirigisme , ou bien encore
chef ou chefs tout court. Aucune de ces rraductions ne fonctionne dans
rous les conrexres d'apparition du mor Fhrertum .
Le concept esr loin d'rre la proprit des inrellecruels du nazisme.
Le Fhrertum esr pour Weber la caracrristique principale de la domination
charismatique 154 , l'un des trois types d'autorir lgitime. II est un des slogans
que partagenr les membres du club de rflexion conservateur Srefan Georg
dans les annes 1920 155 Les classements de la psychologie des annes 1930
s'occupenr aussi du concept : pour norre psychologue, W. Jacobsen, le
Fhrertum authentique n'a rien voir avec la monarchie autocratique
[autokratisches Hemchertum] 156 Le Fhrertum rinrerprete rour, mme la
monarchie 157 et, bien sur, la dmocratie.
Le texte nazi est celui qui l'utilise le plus. Ce concept plus que flou fait
pareie des raisons pour lesquelles les universitaires trangers, comme les socio-
logues Marcel Mauss et Maurice Halbwachs, s'loignenr des socits profes-
sionnelles allemandes dont les nazis s'emparent158 Des auteurs vont chercher
dans l'histoire le Fhrertum allemand spcifique qui fonde celui qui est reven-
diqu au prsent159 Ils l'y trouvent bien entendu chaque pas mme si les
historiens d'aujourd'hui soulignent que dans la littrarure hagiographique,
le Fhrertum n'tait qu'un attribut du monarque parmi d'aurres160 .
152. O. Jouanjan, op. cit.
153. Max Weber, CE11vres politiq11es (1895-1919), Paris, Albin-Michd, 2004, glossaire
p. 511-512.
154. E. Laux, op. cit:, p. 38. Franois Terr rsume efficacemenr l'opration laqudle Weber
procede en disant qu'il [rdie] le pouvoir charismatique au concept d'a11ctoritas et l
doctrine de ce pouvoir d'un chef que conscicue le Fhrert11m ( Prsenration in Alexandre
Kojeve, La Notion de l'a11torit, Paris, Gallimard, 2004, p. 24).
155. E. Laux, op. cit., p. 38; S. Breuer, op. cit.; M. Kohlrausch, op. cit., p. 429.
156. W. Jacobsen, op. cit., p. 328.
157. M. Kohlrausch, op. cit., p. 434.
158. Sur les positions de Mauss ec Halbwachs, voir Hans Kramer, Compre rendu de
Soziologische Abenteuer. Earle Edward E11bank bemcht europiiische Soziologen im Sommer
1934 de Dirk Ksler , Rev11e franaise de sociologie, vai. 28, n 3, 1987, p. 540.
159. Adalbert Wahl, Wlm Fhrerrnm in der Geschichte, Langensalza, Beyer, 1929 ; Herbert
Beer, Fhren tmd Folgen. Hemchen 11nd Behemchtwerden im Sprachgut der Angelsachsen. Ein
Beitrag ztir E,forrch11ng von Fhrerrnm 11nd Gefolgrchaft in der germanischen Welt, Breslau, Verlag
Priebatschs Buchhandlung, 1939.
160. M. Kohlrausch, op. cit., p. 418.
144
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
rsent du nazisme conqurant, le concept est au centre d'une science
Au P
.olitique quine cherche a' nouer que des concepts d'acaon
po1mque
comme
:Fhrertum , Bewegung [mouvement], Gefolgschaft et des paraphrases
e Volksgemeinschaft , Blut und Boden , Rasse [la commu-
comrn , du peuple le Sang et le Sol, la race] avec des structures d e pensee '
naute ' .
craditionnelles161 . Le juriste nazi Julius Binder dit les choses au plus clair :
Le probleme du Fhrertum est le probleme du prsent et par-dessus tour
((. notre prsent allemand. Ce qu'un Fhrer signifie pour un peup1e, nous
de
. ouvons le voir auprs de nos voisins chez qui le dveloppement de la person-
:~t ~t de Fhrer joue un rle dterminant, qu'il suffise que je rappelle les noms
t dePilsudski, Primo et surtout Mussolini. Que l'absence d'un Fhrer puisse
fr"idevenir le malheur d'un peuple, pour saisir rour cela nous n'avons pas besoin
;,{de jeter nos regards trs loin 162
" tQuant au rapport la dmocratie, le Fhrertum est la fois le probleme et
. .. la solution. Puisque Fhrertum et dmocratie ne peuvent pas tre runis
!'une l'autre , puisque Chaque crise du pouvoir du chef est une crise de
; .J'tat [et que] l'absence de chefs concluir la catastrophe , puisque enfin la
, constirution de Weimar n' est en rien propre ressaisir le Fhrertum, celui-ci est
.l'fustance sacre qu'Hitler vient incarner rout en tant faonne en fonction
de lui163. Le Fhrertttm est consacr par la destruction de la vie parlementaire.
. Et ce n' est pas seulement une question thorique et de grande politique.
<> Les ouvriers ont un sens de la vraie qualit de chef. K. Arnhold, le direc-
t~ur du DINTA, crit en 1930: atteindre quels rsultats ne serait-on pas
...... ~ul dans sa vie si le suprieur comprenait exactement comment aborder
~esgens de faon juste ? Avec un bon chef militaire, les subordonns sont
alls chercher le diable dans son trou. Le vritable Chef d'une entreprise
parvient aussi aujourd'hui encore emporter son personnel ouvrier vers de
grandes performances. Notre main-d' reuvre ouvriere a un sentiment fin et
ctvelopp pour ces choses : elle a un sens prononc pour la vraie qualit
~e Fhrer [Fhrertum] 164. Dans la pratique politique, lorsque les chefs qui
161. E. Laux, op. cit., p. 44.
162. J. Binder, op. cit., p. 5.
163. RLenr, op. cit., p. 8 ;J. Binder, op. cit., p. 13 (aussi Max Weber, Soziologie, weltgeschichtliche
:Analysen; Politik, Scuttgart, A. Krner, 1956, p. 181, cit par E. Laux, op. cit., P 38 ;
lvf, Kohlrausch, op. cit., p. 429; C. Geyer, op. cit., p. 9).
164. Le terme franais de Chef est souvent utilis en allemand ou il peuc prendre, peut-tre
plus qu'en &anais mme, la nuance de guide. Karl Arnhold, Fhrertum in der Industrie,
Arbeitsschu/1mg, vai. 1, n 4, 1930, p. 6, cit par R Strtgen, op. cit., p. 88.
145
 Chapitre 2
manquem apparaitrom, alors viendra le semimem de ce qu' est le Fhrertum:
II importe que le peuple voie de nouveau des Fhrer dots de pouvoir et de
responsabilit et de nous rapprocher ainsi de l'ide de Fhrertum 165
Hitler n'est pourtant pas apparu immdiaremem comme la seule incarna.
tion possible du Fhrertum allemand. II conviem de prciser qu'il n'y a pas
la moindre trace du culte du chef dans les premieres annes du parti nazi,
comme !'indique Ian Kershaw. C'est apres la marche de Mussolini sur Rome
en octobre 1922 qu'Hitler commence se construire comme le chef dorit
l'Allemagne a besoin. Hitler emprume Mussolini le mythe du Duce qui
le sert si bien pour affirmer un nouveau sysreme politique consciemment
et explicitemem fond sur ce mythe166 . Ds lors se dveloppe au long des
annes 1920 la culture nazie du chef, peu visible encore dans un dbat tres
nourri depuis la fin de la guerre et dj orient vers un privilege accord au
chef et aux chefs dans ou comre la dmocratie. Elle est pleinemem dfinie au
momem de la prise du pouvoir.
Permettons-nous encore deux longues citations pour mieux saisir la parti-
cularit de cet unique Fhrer. Elles s' clairent par toute la prsentation qui
prcede. On s'approche d'une dfinition d'un poim de vue nazi sous la plume
d'un professeur de droit constitutionnel. Disciple du plus talentueux des
juristes passs au nazisme, Carl Schmitt, il adhere lui-mme au NSDAP apres
la prise du pouvoir et crit en 1937:
Le Fhrer est le porteur de la volom populaire ; il est indpendant de
tous les groupes, de toutes les associations, de tous les imresss, mais il
est soumis aux !ois essentielles [Wsensgesetze] du peuple. Dans ce double
rapport, indpendance l' gard de toute pression des imrts et soumis-
sion inconditionnelle au peuple, se manifeste l'essence vritable du
Fhrertum. Ainsi, d'une part, le Fhrer n'a rien voir avec un fonction-
naire, un agem ou un reprsentant [Exponent], qui exercem un mandar
qui leur a t confi et som lis par la volom d'un mandant. Le Fhrer
n'est pas le mandataire [Vertreter] d'un groupe dtermin, dont il devrait
excuter les instructions. II n'est pas davantage organe de l'tat au sens
d'un simple dtenteur du pouvoir excutif II est, au contraire, comme
165. F. Lenr, op. cit., p. 62.
166. Ian Kershaw, Hitler. 1889-1936: H11bris, Paris, Flammarion, 1998, p. 278 ; Emilio Genrile,
Q;lest-ce q11e !e fascisme ? Histoire et interprtation, Paris, Gallimard, 2004, p. 179-182. Voir
Michel Camau, Le leadership politique ame confins des dmocraties et des autoritarismes , in
O. Dabene etal., op. cit., p. 74-75.
146
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
tel, Ie porteur de la volont commune du peuple ; dans sa volont se
manifeste la volont populaire. II transforme ce qui n'est que sentiment
opulaire en une volont consciente et cre, partir d'un tout dispers,
ia croupe [Gefolgschaft] unifie et pi:te l'engagement. [... ] Sa volont
n'est pas la volom subjective, individuelle d'un homme pour soi, mais
en elle s'incarne la volont commune du peuple comme donne histo-
rique objective. La volont qui se forme dans le Fhrer n'est pas la volont
personnelle d'un individu, mais la volont gnrale d'une communaut.
Une telle volont gnrale n' est pas une fiction, la diffrence de la
prtendue volont gnrale de la dmocratie, mais elle est une ralit
politique qui trouve son expression dans le Fhrer 17.
II y manque toutefois quelque chose qu'ajoute Carl Schmitt : la personne
d'Hitler lui-mme :
Jusqu' ce jor, nous payons les scrupules et l'immobilisme des gouver-
nements allemands pendant la Guerre mondiale. Toute l'indignation
mo rale suscite par la honre d'un parei! effondrement s' est concentre en
Adolf Hitler, pour devenir en lui la force motrice d'une action poli tique.
Toutes les expriences et tous les avertissements contenus dans l'histoire
du malheur allemand sont en lui vivants. La plupart des gens s'effrayent
de la duret de telles formules, et prfrent fuir dans une superficialit
vasive et prte rous les compromis. Mais le Fhrer met vraiment
excution les enseignements tirs de l'histoire allemande. [... ] Le Fhrer
protege le droit contre le pire usage abusif, au moment du pril il lgifre
directement, en vertu desa qualit de Fhrer [Fhrertum] et de l'auto-
rit judiciaire suprme [oberster Gerichtsher] : cet instant, je me suis
trouv responsable du destin de la nation allemande et, par consquent,
j'tais l'autorit judiciaire suprme dtt peuple allemand. Le vritable
Fhrer est toujours galement juge. De la qualit de Fhrer dcoule la
qualit de juge168
167. Ernst RudolfHuber, Verfttss1mgsrecht des Grossdeutschen Reiches, Hamburg, Hanseatische
Verlagsanstalt, 1939 (1937), p. 148, 149, cit par Olivier Jouanjan, Justifier l'injuscifiable ,
Astrion, n 4, avril 2006. Sur E. Huber, voir aussi Michael Scolleis, Dans le ventre du
lviathan. La science du droit constitutionnel sous !e national-socialisme , Astrion, n 4,
avril 2006. ,
168. C. Schmitt, op. cit., p. 166 (Ire parution en allemand: De11tschej11risten-Zeit1mg, n 15,
l" aout 1934, !e soulignemenr est de l'auteur).
147
 Chapitre 2
Dans la dfinition nazie du Fhrertum, comme nous l'avons dj vu
propos de la Fhnmg, nous sommes toujours ramens deux lmems spci.
fiques : au peuple racial allemand et Hitler, insubstituable, comme Fhrer
qui !'incarne.
Et dans ce dernier passage, nous sommes aussi ramens une action,
celle de C. Schmitt. En effer, celui-ci ne fournit pas seulement les formula-
tions les plus saillantes de ce qu'est le Fhrer - le Fhrer esr celui-ci, Hitler,
qui est source du droit en raison de son Fhrertum -, il le fait dans l'action.
:Carticle Le Fhrer protege le droit , d'ou la citation supra est exrraite, est au
centre de la participation de Schmitt la construction du pouvoir national-
socialisre, I1 vise l'action et il a un caractere performatif, c'est--dire que
cer article a une action. I1 est crir quelques jours apres la Nuit des longs
couteaux au cours de laquelle la SS, sur 1'ordre d'Hitler, a dtruit la SA qui
avair form la premiere garde arme du NSDAP er il justifie les mesures lgis-
latives prises alors par Hitler. Sa caractristique, c'est qu'il est implicirement
adress ce dernier. C. Schmitt dclare dans les annes 1970 : Aujourd'hui
encare, je suis fier de cer article , parce qu'il voulait inciter Hitler mettre un
terme aux reglemenrs de compre l'imrieur du parti apres la Nuit des longs
couteaux, qui raient en rrain de dgnrer en reglemenrs de compre carac-
tere priv 169 Lire l'article en ayant en tte qu'il est adress en tout premier
lieu Hitler nous met en contact, en quelque sorte, avec un acre discursif
qui a contribu peu ou prou constituer !e pouvoir nazi sur un point crucial
tout en n'tant aucunement assur qu'Hitler l'ait effectivement lu.
C. Schmitt a aid renforcer la version nazie de la Fhrnnget en formuler
la relation avec le corpus juridique allemand. I1 reste l'expression la plus forte
du travail des juristes pour ancrer le nazisme dans l'histoire allemande et
pour le faire ainsi accepter par les cercles les plus conservateurs. Cette figure
se dtache aujourd'hui dans le paysage historique et Schmitt est au centre
de comroverses actuelles consistant savoir, entre autres, si, compre tenu
de sa participation au nazisme, on peut discurer des theses et des comribu-
tions de sa carriere de juriste, en particulier sur l' tat d' exception. II est vu
ici comme un penseur nazi aigu fournissant une des modalits possibles,
169. Paul Noack, Carl Schmitt. Eine Biographie, Francfort-sur-le-Main, Propylen, 1993,
p. 196, cit par les uaducrrices de l'article de C. Sclunitt, Mira Kller er Dominique Sglard,
op. cit., p. 166, note 1. Voir aussi M. Srolleis, op. cit., p. 115 et C. Roques, op. cit, p. 164
et suivanres.
148
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
ais particulierement autorise, de la rflexion nazie sur la Fhrnng et le
m J comme 1' om montre'de recenrs
Fhrertum 170 Depus, ' travaux, Schmm nest
'
intelligible qu'au milieu de vingt annes de discussions multiformes et multi-
secrorielles en Allemagne sur le bon Fhrer et la bonne Fhrnng er comme
une de leurs variations. Ce dbat traverse tout !e social, emporte de nombreux
aureurs ; se centrer sur le seul Schmitt serait rducreur. Cette rflexion sur
!e chef et le commandement, non seulement nazie mais plus largement
allemande, ne se comprend elle-mme que dans un cadre plus vaste d'autres
pays en proie, sous d'autres noms comme ceux de leadership, de commande-
ment ou de nachal'stvo, des prolifrations discursives similaires. Le phno-
~ene se dploie une chelle globale en prenant localement des formes varies
~t compose une histoire circulatoire et connecte. Si je peux me permettre un
propos normatif, il importe de p:endre la peine de ne P:1'5 rduire .un nom,
fut-il celui de la plume la plus precise, un mouvement rres large, soc1alement,
politiquement et inrellecruellemem tres complexe et rres articul, de la pense
~snationale relative cet aspect central de la formation des instirutions
qu'est l'ordre hirarchique.
Dans ce cadre, lorsque som voqus le culte du chef , l'obsession du
~hef ou le rapport entre le chef et la dmocratie de l'entre-deux-guerres, ce
d~t pas C. Schmitt ni ses collegues nazis ni au nazisme que l'on doit
penser. D'une part, ils occupent dans ce paysage une position spcifique qui
ne permet pas dele comprendre dans son ensemble, puisqu'il n'est pour eux
e!~ Fhrnng et de Fhrertum qu'allemands et de Fhrer qu'Hitler. D'autre
part, bien entendu, cette position n'est pas non plus abstraite ou seulement
intellectuelle. Cette conception du chef et du leadership que portem les nazis,
et parmi eux Schmitt et d'autres juristes, est l'une des formes majeures de
la prparation de l'Allemagne nationale-socialiste au dclenchement d'une
guerre pour le peuple allemand et centre les sous-races qui vivem en son sein
o dans les territoires conqurir. Des lors, avec la conception nazie, naus
ne sommes pas dans la discussion qui s'efforce d'tre scientifique que naus
avons rencontre en Allemagne et aux tars-Unis, qu'on constate mme dans
le monde communiste, par exemple autour du texte de Georgii Plekhanov,
Le Rle de l'individu rians l'histoire171 Mme si nulle part la masse discursive
170. Voir les rexres publis dans Arthur J. Jacobson et Bernhard Schlink (dir.), Weimar:
A]urispnulence o/Crisis, Berkeley, Universiry ofCalifornia Press, 2000.
171. Georgii Plekhanov, Le Rle de l'individ11 dans l'histoire, Paris, Nouveau bureau d'dition,
1976 (l" d. en russe 1898).
149
 Chapitre 2
diversifie sur le leadership, le commandement, etc., n' chappe au polltique
nous som:11es avec la version nazie dans la position politique Ia plus aigu/
dans le deplacement mme du poli tique qui n' est plus la bataille pour J'
droit ou le redressement de torts 172 mais une lutte raciale Ia suite d'un che;
nommment dsign et insubstituable.
Celui en qui l'histoire saisit son peuple
C'est bien la position que se donnent Ies nazis. Un juriste nazi prend soin d
,, d e
s ecarter e toute autre proposition sur Ie chef, depuis Weber jusqu'aUlC discours
anglophones qu'il connafr, parce qu'ils sont marqus par l'individualisme :
le chef est pour eUlC un individu qui se tient face d'autres individus comme
celui qui dirige, tandis que le Fhrer du cadre de pense nazi est issu de Ia
communaut et n'en sort pas tout en tant sa tte: c'est un concept de
chefcompletement diffrent de celui de l'individualisme contemporain et aussi
du libralisme et de la dmocratie173 . II ne s'agit en rien de ce qu'on pourraii
d~signer comme effort pour faire science ou mme rflexion partageable, mais
b1en de la culture de valeurs racistes et de modes d'action vfolents conduisani
la guerre : les chefs nazis le savent les premiers. ~historien Eberhard Laux
explique que mme le Fhrertttm comme principe poli tique, avec son orien-
tation fortement personnelle, quelle que soit Ia maniere dont on le soumette
des claircissements concrets, est rest instinctivement suspect aUlC plus hauts
porteurs de l'idologie dans le parti. J'occasion de la cration d'une chaire
universitaire de Menschenfohrong, Martin Bormann, le secrtaire personnel
de ~udolf Hess, adjoint d'Hitler, crit Alfred Rosenberg, autre dignitaire
nazi, en novembre 1938 : Je crois que vous tes d'avis comme moi que Ia
Menschenfohrong n'est pas une question de science mais une affaire de cceur
et d'instinct poli tique. On ne peut pas enseigner Ia Menschenfohrong comme
une spcialit scientifique. La capacit de conduire les hommes est inne ou
bien elle n'existe tout simplement pas 174_
Cette conception du Fhrer, de la Fhrong et du Fhrertttm est bien d' abord
une pratique. Au cours d'une discussion politique en 1926 dans Je NSDAP,
172. Jacques Ranciere, La Msente11te. Politiq11e et philosophie, Paris, Galile, 1995.
173. J. Binder, op. cit., p. 47, 50.
'. 7.4. E. Laux, op. -~it., p. 40 et citation de M. Bormann A. Rosenberg, 23 novembre 1938,
zbzd., P 41 (la Fi1hnmg ne peut pas tre saisie la faon de la logique formelle elle ne
peur qu'tre prouve ). Voir aussi Ernst Forsthoff, Der totale Staat Hamburg Han~eatische
Verlagsanstalt, 1933 (cit par E. Laux, op. cit., p. 50). ' . ' 178. A Wahl, ibid.
150
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
se forme autour d'Otto Strasser une gauche partisane d'une union antica-
pitaliste avec l'Union sovitique. Hitler met son veto. Suit une runion de
chefs nazis Bamberg le 14 fvrier 1926 au cours de laquelle Ies opposants
n'levent aucune protestation. Cette runion prouve que, place devant un
choix effectuer entre Hitler et certains aspects programmatiques, la majorit
des Gauleiter se pronon[ce] pour Ie chef et non pour Ie programme 175 .
La concentration pratique sur Hitler fait vnement, contribue constiruer
. . Ia: ralit politique et en mme temps dfinit, au sens le plus fort, Fhnmg et
< Fhrertum. II n'y a clone pas de signification derniere du Fhrertum et de la
Fhrttng nazis rechercher, sinon qu'ils ne sont que des prtextes sans cesse
2 renvoyer au peuple racial et la personne d'Hitler qui l'incarne.
\II se pose alars une question d'interprtation pour les sciences sociales.
ii;ice que ce chef-l domine en pratique sur toute idologie et sur tout
~ programme, nous sommes exactement dans la dfinition de la (( domina-
.. . tim charismatique que Weber donne en 1919 176 La runion de Bamberg
. ~t: l'un des cas qui illustrent le constat pragmatique wbrien. Ce qui
. (dsigne le charismatique, c'est que le choix porte sur la personne, pas sur le
p~ograrnme. Nul besoin d'avoir list les qualits de cette personne, qu'elles
}Jui soient propres et incorpores ou qu' elles lui soient attribues par la
' i:ommunaut charismatique.
ailleurs, la possibilit de qualifier Ie pouvoir du chef de charisma-
. tique est dj Ia disposition des auteurs et des acteurs de I' poque mme.
Plitsieurs de ceUlC que nous avons cits voquent Weber justement pour ce
aspect desa proposition sociologique, sans rfrer un passage prcis 177
la fin des annes 1920, parler en termes de charisme est s'exprimer de
faon moderne 178 . I.:interprtation sociologique est presque contemporaine
du phnomene tudi. Weber identifie une figure du chef politique qui se
forme dans les partis de masse ns au XIX siecle et surtout sa fin dans le
cadre des dmocraties. Cette figure se distingue de celle du politicien tradi-
tionnel, parlementaire vie et/ou notable local parce qu'il est un profes-
sion:nel spcialis dans Ia mise en place d'un appareil organis qui a une
existence continue entre les lections et qui est charg de mobiliser l'lectorat.
.175, Martin Broszat, L'tat hitlrien, Paris, Fayard, 1986, p. 54.
176. Voir plus haut p. 133 et suivantes.
177. C. Geyer, op. cit. (1926), p. 23, 123 ; A. Wahl, op. cit. (1929), p. 6 ; W. Jacobsen,
op. cit. (1933), p. 329.
151
 Chapitre 2
Selon l'idal-rype dress par Weber, sa tche concluir ce politicien donner
la priorit cerre mobilisation sur le programme et crer une dpendance
sa personne pour les prbendes arraches aux succs lecroraux. Dans ls.
rflexions qui environnent l'acte, il existe clone un concept connu, solidement,
charpent dans une sociologie que bien des auteurs mme nazis ou prochs
d'eux connaissent, et qui qualifie cet acte 179.
Bien entendu, l'interprtation en termes de charisme est aussi la disposg .
tion des chercheurs postrieurement la priode concerne, comme Martin
Broszat qui en donne une mise en ceuvre trs prcise et dlibrment proch~
du point de vue de Weber :
Cerre incapacit des adhrents du NSDAP se rassembler en fronts
idologiques ou d'intrts confirme en derniere analyse que le national-
socialisme n' tait pas, de maniere primaire, un mouvement idologique et
programmatique; il s'agissait au contraire d'une formation de rype chari/
matique dom la Weltamchauung [conception du monde] fut incarne par
Hitler, le chef, et qui, sans lui, eut perdu toute force d'intgration. Hitle:
n' tait pas seulement le porte-parole d'une ide qui, mme s'il n' en avait pas
t le symbole, aurait eu un contenu et une importance identique ; il fut,
au contraire, le mdium qui donna la We!tamchauung nazie, abstraite,
utopique et vague, sa ralit et ses certitudes. Pour ces raisons, il ne pouvait
y avoir, au nom de l'idologie nazie, d'opposition efficace contre Hitler.
[... ] Le comportement gnral des fonctionnaires du parti dans les diff,
rentes structures du NSDAP apparak avant comme apres 1933, sous ce
angle, lui aussi caractristique. En effet, malgr leur opposition froce les
tins aux autres, ils ne se retournerent, en regle gnrale, pas contre Hitler,
mais chercherent le gagner leurs interprtations du programme et de
l'idologie nazis 18.
F. Neumann refuse routefois l'interprtation charismatique de Weber. Traitant
du pouvoir hitlrien, il crit : Si le phnomene authentiquement religieux
du charisme releve du domaine de l'irrationnel, la forme politique qui !ui
correspond n' est qu'une simple ruse visant tablir, maimenir ou accroitre un
179. Carsten Klingemann, Les sociologues nazis et Max Weber, Geneses, n 21, dcembre
1995.
180. M. Broszat, op. cit., p. 65-66. Voir aussi I. Kershaw, Hitler. Essai mr /e charisme, op. cit.,
qui montre comment ce trait charismatique de la dictature d'Hitler a fini par dtruire l'tat
de fond en cambie.
152
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
;r Neumann nous ramene des pratiques, ce qui est l'un des aspects,
poUVOu
u soulign, du propos de Weber quand il voque la technique de la
pe de Gladstone et la Maschine ncessaire aux chefs politiques charisma-
.. ues et qui les produit181 . En une phrase parmi les plus clairantes de ce nceud
, h'IStonque
nqrdien de l'interpretanon et soem 1og1que
de ce que pourra1t e'tre 1e
' ~arisme, il poursuit: La prtention charismatique des dirigeants modernes
fonctlonne comme un procd conscient, destin engendrer l'impuissance
ede dsespoir parmi le peuple, abolir l' galit, et lui substituer un ordre
.. . hirarchique ou le chef et son groupe partagent la gloire et les avantages du
' umen , e'est--dire de la rvlation surnaturelle182. Le charisme est une
\;:echnique pour dsarmer le peuple. Nous sommes ds lors appels n'utiliser
t/ our notre compte la notion de charisme qu'avec prudence, mais aussi avec
. .!:n sens de l' analyse plus port tudier des pratiques qu' mesurer des qualits
?.5 dans une concurrence impossible et sans intrt avec la psychologie sociale.
?> .On avait cerres accoutum voir le charisme selon une lecture moderne
.de Weber. On lit en effet couramment aujourd'hui dans le texte de Weber
, deux approches du charisme qui se ctoient et dom on prfere la seconde :
la premiere veut que le charisme soit purement un attribut d~ la perso.nne
etfuit de ses qualits exceptionnelles, la seconde veut que ce s01t un arrnbut
par la communaut et donc quelque chose qui ri existe que dans l'ime-
raction. On a mentionn plus haut une troisieme proposition de Weber,
laquelle le charisme se constate simplement par !e choix de la personne
!e cadre d'une cause et sans souci pour son orientation programma-
tique1s;. Voir la suite de Neumann !e charisme comme une technique
politique permet d'paissir encore l'analyse. Le charisme devient une construc-
tion mains multiples, un vritable travai! distribu auquel contribuem de
nombreuses personnes en plusieurs positions et quipes de nombreux savoir-
fuire. Ceux qui arrribuem du charisme participem de faon active cette fabri-
cation. Les masses , le peuple , ne contribuem pas seulement de leurs
ii Hourrah ! , mais aussi de toute leur imagination potique et artisanale
(et en leur sein les professeurs, de leur plume alerte, inventive et cultive).
181. M. Weber, Le mtier... , op. cit., p. 156, 169. Pour H. Arendt, !e concept d' autorit
charismatique de Weber ne saurait incerprter les grands chefs tota!itaires, car ce n'est pas
. -leurs qualits oratoires (que l'un possede, l'autre non) qu'Hitler et Staline doivent d'tre
parvenus au pouvoir (Hannah Arendt, Les origines du totalitarisme (195 !), in Les Origines
du totalitarisme. Eichrnann jnisalem, Paris, Gallimard, 2002, p. 683).
182. F. Neumann, op. cit., p. 104.
83,Voir, propos de Staline en 1925, p. 431.
153
 Chapitre 2
Les fabricants d'images et d'vnements de la culmre de masse en som d'autres
acteurs: maitres d'art (photographes, peintres, cinastes, crivains, architectes,
urbanistes, poetes) et journalistes 184. Les proches du personnage charismatique,
inventeurs de vocabulaire, de formes et de formules y travaillent aussi. Sans
oublier le travai! du porteur lui-mme, bien entendu, parfois oubli tant les
qualits exrraordinaires qu'il est cens possder et qui doivent !e prdisposer au
charisme !ui sont naturelles. Tout un travai! d'autoconviction er de discipline
du corps som ncessaires. En tmoignent par exemple les photographies de
1927 d'Hitler par Heinrich Hoffmann ou !e premier pose emphatiquement en .
des gestes dmonstratifs d'accusation, de combativit, d'inspiration, etc. Une
des meilleures formulations de cette thorie du charisme comme fabrique ,
dj ancienne, provient de l'article de Bronislav Baczko dans leque! il parle de
l'agenry des images: C'est dans les annes trente que sont runies les condi~
tions de fabrication des reprsentations agissantes du chef charismatique 185.
Hitler et ses proches som les techniciens de la production de ce Fhrer-ci, de
ce chef qui clipse tout raisonnement et cherche abolir toute pense. Ce qu'ils
donnent voir, c'est que !e Fhrer est la !oi, qu'il est le peuple. Hitler est le chef
suprme. II unir les fonctions de lgislateur suprme, d'administrateur suprme
et de juge suprme : il est le chef du parti, de 1'arme et du peuple. Les pouvoirs
de l'tat, du peuple et du mouvement s'unissent en sa personne186 . Fhrer de
son parti depuis les presque tout premiers dbuts, il devient officiellement !e
Fhrer de l'Allemagne en 1934 en fusionnant les fonctions de Prsident et de
Chancelier !e jour mme de la mort d'Hindenburg.
Mais Hitler se dfinit comme plus que cesfonctiom. Pour les nazis, Fhnmg
et fonction s'excluent !'une l'aucre et J'administration ne prend aucune
part I'ordre de la Fhrnng 87 . Selon quelques auteurs nazis, en Allemagne;
le pouvoir politique rside dans la personne du Chef, qui n'est pas l'organe de
184. ric Michaud, Un art de l'temit, op. cit. et Les pomairs de Hitler sont-ils
charismatiques ? , in Olivier Bonfait et Brigitte Marin (dir.), Les Pomaits d11 po11voir, Paris,
Somogy, 2003.
185. Bronislav Baczko, La fabrication d'un charisme , ReVtle et1ropenne des sciences socia/es,.
vol. 19, 1981. Et, sur la fabrique du charisme des humains comme de leurs ceuvres, ric
Michaud, Capitalisation du temps et ralit du charisme , in Pierre Encrev et Rose-Marie
Lagrave (dir.), Travai/ler avec Bo11rdiet1, Paris, Flammarion, 2003.
186. F. Neumann, op. cit., p. 93.
187. E. Laux, op. cit., p. 50 voquam les theses d'un des principaux techniciens du droit
nazis, E. Forsthoff dans Der totale Staat, op. cit. Voir D. Rebentisch et K Teppe (dir.), op. cit.
et Dieter Rebentisch, Fhrerrtaat zmd Verwalt11ng im Zweiten Weltkrieg. Verfossungsentwickltmg
1md Verwalt11ngspolitik, 1939-1945, Sruttgart, Steiner Ver!. Wiesbaden, 1989.
154
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
l'tat, mais constitue lui-mme la communaut, et n'agit pas en tant que son
rgane mais en tant que personnification de la communaur . Si, selon l'un
o ' ,
d'eux, il y a trois pouvoirs qui sont le parti, I'arme et la bureaucratie de l'Etat,
<le Fhrer est situ au-dessus d'eux et n'agit pas selement pour le peuple
ou sa place, mais en tant que peuple 188 . II s'agit ici non seulement du
sophisme (d'une) nouvelle thorie de la transsubstantiation 189 , mais d'un
travai!. La technique est littralement arrime au sol : Le pouvoir charisma-
tique du chef doit avoir une origine, que ce soit Oieu ou la tribu. Le national-
190
(oc::ia11"w,.... fait rsider sa source dans le peuple racial Cette nouvelle
remarque de F. Neumann mene un aucre point. Oans ce qu'on a appris
nommer charisme , il y a toutes ces pratiques concourantes - qui d'ailleurs
excluent, parfois violemment, qui n'y veut pas prendre part. Mais il y a aussi
@e proposition en situation. Non pas un charme magique li l'Antiquit
ou au Ciel, mais une proposition actuelle et spcifique, ancre non pas passi-
vement mais activement dans des pratiques discursives et oprationnelles.
des nazis et d'Hitler en personne est oriente par la haine nationaliste et
qui irrigue les pratiques constitutlves du charisme. Dans le cadre large
cette cause , Hitler ne peut tre que le champion. Oes lors, le Fhrer est
: suverain. Le Dux est Rex. 11 n'y a rien au-dessus de ce souverain, mme pas
rie !oi salique. rincarnation du peuple parle Fhrer l'autorise entierement.
La dmocratle est radicalement exclue dans un te! contexte.
,,,Ce point rejoint les travaux de nombreux historiens, comme ceux de Ian
Kershaw sur Hitler. De son livre sur le charisme, cet auteur dit qu' il situe
carrment le caractere exceptionnel de l'tat nazi dans le pouvoir tout fait
particulier dont disposait son chef . II prcise qu'il n'voque pas par l ni la
personnalit, ni la fonction de ce chef, mais bien que l' explicatlon doit tre
rchercher dans une socit qui vit quelque chose de spcial en Hitler, ainsi
que dans un ensemble extraordinaire de circonstances qui permirent un
outsider d'accder aux plus hautes charges de l'tat191 . On pourrait simple-
ment y ajouter la solution trs efficace dans ces circonstances, et reposant sur
la violence de l'action, qu'Hitler a fournie une discussion sur !e Fhrer et
188. R Neumann, op. cit., p. 438 ou il cite Gottfried Neesse, Ftihrergewalt, die Entwickltmg
tmd Gestaltzmg der hoheitlichen Gewalt im Dmtschen Reiche, Ttibingen, JCB Mohr, 1940, p. 54.
,:Voiraussi O. Jouanjan, op. cit., p. 147.
189. Selon Neumann, docrrine critique par C. Schmitt lui-mme, F. Neumann, op. cit.,
p.438.
190. R Neumann, op. cit., p. 105.
19_1. I. Kershaw, Hitler. Essai sur /e charisme, op. cit., p. 12.
155
 Chapitre 2 Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef

la Fhrung qui occupait dans les annes 1920 tous les milieux de la socit . . ul"rement de Baviere ne se conoivent pas en chefs quips d'un
allemande. Mais les interprtations uniquement charismatiques manquent etpartIC te il1't,,;re contrairement la noblesse plus modeste de l'Est. Ils ne
/ . Fi"hrertUm m .,,. '
quelque chose, sauf intgrer la notation de Neumann sur le charisme comme . <ti . le Fhrertum mais ce Fhrertum spcifique. Ils ont le Herrtum,
; cusent pas ' , d d
simple ruse pour rduire le peuple l'impuissance. Le pouvoir d'Hicler n'est <r .. . l'minence. Ils sont au-dela du commandement
<'{ lase1gneur1e, il
et es or res
d h
pas charismatique seulement parce qu'il dpasse tout prograrnme, mais parce .;..,,. .
i' donner.
On y a quelque mpris pour la conduite m itaire es . ommes
qu'il est ancr dans un racisme, qu'il fait constamment appel un racisme qui .'... .,... che Fhrertum] btie sur l'obissance, contrainte parle dro1t et dont

est un lien fort et que ce racisme est en mme temps une technique de mise ;, ,
[mtittttns ' ] fi
on est le commandement [Kommando] . [ .. La arme apus aute
1 1 h
en ordre de la socit ou chacun est appel se soumettre au plus fort tout en: 1express1 d l' d 'li . , d
/Je'rtre-chef [Fhrertum] ne se tient jamais ans or re m1 taire a o~ner
soumettant le plus faible. /[JJ.efeM, mais dans quelque seigneurie [Herrentum] toute naturelle qm ne
, urait amais se concevoir comme un ordre [BefeM [... ], parce que personne
Une lite de chefs .3: . . . ) 1' ul 197
de.route faon ne peut ann er . , . ,
Une fois tabli que tout passe par un homme qui est le peuple allemand et '. . .M la no biesse est quelque peu devalonsee entre les deux guerres.
1 l .
s'appelle Hitler, il n'en subsiste pas moins la question de la couche dirigeant~. g~ . ais
juriste nationaliste cr!t en 1929 qu' ~11: n' est p us ~ne so ution enVIsa-
Autrement dit, dans les termes de ces auteurs, si le Fhrer ne peut pas tre ge:ible : d'une part, elle n est plus s~~ melange du pomt de vue ,du sang
fait , on peut temer de faire une hirarchie de chefs (significativement, le d'autre part, ses performances polmques ne se sont pas montrees telles
.{qu'on lui confie exclusivement la condutte
et, ' de l'h' ' [d'
. 1st01re D"h rt~ng aer
. te rtt J
terme le plus utilis pour parler de cette couche de chefs n'est pas l'actuelle
Fhrung.rschicht la couche dirigeante -, mais la Fhrerschicht - la
Geschichte] . Elle n'est plus en mesure de remphr sa fonct1on orgamque ,
192 /'. dut un autre. Plus gnralement, c' en est fini du pouvoir de cette classe
couche des chefs) La question n'est pas celle de la pointe [Spitzenfohrer],
If;~e celle des grands ngociants qui leurs devoirs et leurs affaires lais~aient
mais celle de la couche mdine des chefs de masse [die Mittelschicht der
Massen-Fhrenden] 193 . ":Iitte et le temps libres pour la politique sans avoir besoin de devemr des
198
II faut d'abord rgler la question de la noblesse qui avait une vocation t~;litiques professionnels
/. Pour constituer une couche polmque dingeante, il pourra1t subs1ster
de commanderrient presque inquestionne jusqu' la Premiere Guerre
l;rnodele du corps des officiers et celui des fonctionnaires, mais le senti-
mondiale, en particulier dans le domaine militaire 194. La noblesse peut-
\.fuent partag est que la guerre signe la faillite, ou~re du monarque et de la
elle nouveau commander ? : c'est le titre d'un article publi par un
ilionarchie, de l'arme et de la bureaucratie d'Etat, naguere haut~ment
noble en 1932195 C'est pourtant sa vocation : Le devoir propre et le plus
estimes 199 Weimar contribue les dtruire encore. Alors, plutt qu'a une
distingu de la noblesse est de conduire [die FhrerschafiJ. Le noble doit
<< classe-ne puise, faire appel un commandement fond sur le mtier [ein
tre un chef [Fhrer]. C'est sa vocation. II est l cette fin. L'expression de
Fhrertum aufberuflicher tmd materieller Grundlage20] ? Mais aujourd'hui, le
chef naturel s'applique bien entendu en premier lieu lui' 96 Encare qu'
llltier, la profession prennent l'homme tout entier et ne lui laissent plus le
l'chelle de l'Allemagne, la noblesse soit divise. Les grands seigneurs du Sud
temps de penser au gouvernement. De plus, la bourgeoisie et, en son sein, les
192. J. Binder, op. cit., p. 12 et F. Lent, op. cit., p. 70. modernes capitalistes sont trop proches de leurs intrts. La slection par le
193. R. Schmidt, Das Fhrerproblem , op. cit., p. 6. jeu dmocratique est ferme. Le recours au proltariat est exclu.
194. F. Neumann, op. cit., p. 22.
195. Hans Georg von Studnitz, Kann der Add wieder fhren? , Politik tmd Gesellschaft, 19:l. Jbid, p. 105, note 282, citant Dem Andenken des Frsten Carl Friedrich zu ttingen-
n 11, 1932, cit par Stephan Malinowski, Wim Knig zum Ftihrer. Sozialer Niedergang Wallerstein ,]ahrlmch der DAG, 1931, p. 50.
tmd politische Radikalisienmg im deutschen Ade! zwischen Kaiserreich tmd NS-Staat, Berlin, 198. E Lent, op. cit., p. 71 (sur la fonction organique, J. Binder, op. cit., p. 66).
Akademie Verlag, 2003, p. 104, note 278. 199. Jbid, p. 72 et suivantes,
196. Ibid, citant W. v. Hagen, Add verpflichtet , Deutsches Adelsblatt, 1921, p. 37. 200. Jbid, p. 72.

156 157
 Chapitre 2
Il reste la performance (la Leistung), le jeu des capacits de commander
et de conduire, la personnalit, comme ces plumes se plaisenr !e rpter,.
mme si certains restent nosralgiques de I'indpendance er du dsintres.
sement nobles2 1 Devenir un Fhrer, quelque niveau que ce soit, s'offie
comme forme pour exister socialement, mais ce ne saurait apres 1933 qu'tre ,
li au Fhrer, l'unique, Hitler. Binder, encare, !e formule quand il prcise que 'l
les questions de technique politique [... ] au fond ne nous intressenr pas .
du tout , celles qui par exemple donnent chacun une chance dans la '"
dmocratie. Seul importe le Fhrer et commenr faire pour que !e peuple
reconnaisse comme chef22 .
I.:important est de travailler au-devant du Fhrer . I. Kershaw a publi ,
cette expression recueillie dans un discours de fvrier 1934 d'un secr,'
taire d'tat de Prusse. Elle a depuis fait flores dans les tudes sur Hitler e(
!e nazisme : Quiconque a l'occasion d'observer sait que le Fhrer peut
peine dicter du sommet tout ce qu'il entend raliser tt ou tard. Au conrraire,
jusqu' mainrenant, chacun qui a un poste dans l'Allemagne nouvelle a
travaill le mieux lorsqu'il a travaill, pour ainsi dire, au-devant du Fhrer.
Tres souvenr et dans de nombreuses spheres, il s'est produit - dans les annes
prcdenres aussi - que les individus ont attendu simplemenr les ordres et les
instructions. Ce sera hlas la mme chose I' avenir. Mais en fait, !e devo ir de
chacun est d' essayer de travailler dans le sens du Fhrer et au-devant de lui [z
versuchen, im Sinne des Fhrers ihm entgegen zu arbeiten]. Qui fait une erreur
le remarquera suffisamment tt. Mais qui travaille rellement au-devant du
Fhrer dans son sens et dans la direction de ses buts recevra certainemenr,
la fois maintenant et dans l'avenir, la plus belle des rcompenses dans la
soudaine confirmation lgale de son travail203 Cette attitude isole comme
un trair majeur du rapport Hitler ne peut que renforcer la mfiance nces-
saire dj propose envers l'usage abusif de la notion de charisme , comme
le formule Michel Camau. Celui-ci cite un autre politiste qui invite se
201. R. Schmidt, op. cit., p. 17; R Lem, op. cit., p. 60, 79.
202. L. Binder, op. cit., p. 35, 36.
203. Ian Kershaw, Working Towards the Fhrer : Reflections on the Narure of the Hitler
Dictatorship , n Ian Kershaw et Moshe Lewin (dir.), Stalnsm and Nazsm, Cambridge,
Cambridge Universiry Press, 1997, p. 104. La citation en allemand est issue de Ian Kershaw,
Htlers Macht. Das Profil der NS-Hemchaft, Munich, DTY, 1992, p. 23 (indication d'ric
Michaud que je remercie pour son infaillible prcision). Son auteur est Werner Willikens,
secrtaire d'tat du ministre prussien de l'Agriculrure (discours du 21 fvrier 1934,
Niedersachsisches Saatsarchiv, Oldenburg, Besr. 13, Nr. 303, f. 131 v.).
158
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
r
. . rner vers des fondements moins nobles du pouvoir : servilit, flatterie,
:~rsme, corruption, peur, rivalits et, par-dessus tout, l'ambition, essentielle-
,'.<'egent petite, que les gouvernants savent si bien exploiter et manipuler, et qui
m' rnet aussi aux subordonnes ' d''mRuencer Ies gouvernants
204
.
~eciette disposition de l'action ou nombre d'individus rigent Hitler en cadre
;. ue de validation est aussi !e mode de constitution d'une classe dirigeante.
.un1q 1 . . . I
(Z'st bien ainsi qu'Hitler le conoit. voquant e pnnc1pe qut veut que a
ersonnalit du Fhrer se tienne au sommet et que tous !ui soient soumis,
}rcise lui-mme : Ce principe : associer sans restriction la responsabilit
;~Jblue avec l'aurorit absolue dterminera peu peu une lite de chefs (telle
sf,Jlonne saurait se l'imaginer aujourd'hui notre poque d'irresponsabilit
~aflementaire) 205 Le groupe social se constitue non sur la base de positions
~1 de possessions, mais sur celle d'une activit pratique constante de forma-
.~Hond'un ordre hirarchique coiff parle Fhrer et ddi lui, valide sans
~\8ie aussi en fin de compre par des positions et des possessions.
;~prncipe du Fhrer et le dbat allemand
''/;,.Fhrerprinzip n'est pas fond sur autre chose. Il importe d'abord de norer
qe rout principe du chef n'es.t pas totalitaire26 II peut s'agir d'un fonction-
'nement hirarchique strictement vertical comme il en est dans l'arme, dans
'les erttreprises et dans les administrations qui ne connaissent pas I'organisa-
\on fonctionnelle. Une dictature militaire tend la vie civile le principe
z'.du comrnandement militaire. Des historiens ont propos un principe de la
;;personnalisation de la politique que !e national-socialisme mettrait en ceuvre
tqui s'opposerait ce principe du chef lmentaire comme d'ailleurs aux
formes hirarchiques des organisations dmocratiques ou bureaucratiques207
'Cerres, mais il faur aller plus loin. Il y a bien un principe du chef spcifique au
Qazisme, un prncipe absolu, comme I'crit Diemut Majer et que les fascismes
. '.fcalien et franais n'ont pas connu, qui s'oppose au Fhrerprinzip la mode
"' :; 204. Juan Lnz, l:effondremem de la dmocratie. Auroritarisme et totalitarisme dans l'Europe
del'emre-deux-guerres , Rev11e 11temationalede poltiq11e compare, vol. 11, n 4, 2004, p. 581,
< . ci.t par M. Camau, op. cit., p. 70.
.~ 205: AdolfHitler, Men Kampf[Mon Combat], Paris, La dfense franaise, s.d. (1939), p. 428.
1
<206. Comme Hannah Arendt en fait la remarque: voir H. Arendt, op. cit., p. 686.
';.; 207. D. Rebemisch et K Teppe (dir.), op. cit.; D. Rebentisch, Ftihrerstaat... , op. cit.; Rdiger
c.Jfahunann, Chaos und Ineffizienz in der Deurschen Arbeitsfrom. Ein Evaluierungsbericht
':: us d~m Jahr 1936 , Vierteljahrshefte for ZLtgeschchte, vol. 53, n I, 2005, p. 70, note 92.
159
 Chapitre 2
traditionnelle208 . Franz Neumann utilise dans Bhmoth une dsignation
intressante : le principe de l'amorit suprme . Elle renvoie l'une des
particularits dterminante de ce principe du chef nazi en indiquant que
tome subordination, tout chelon, est due Hitler et non pas quelque
titulaire de fonction que ce soit, fut-il membre du parti ou fut-ce au sein du
parti. Les formules incitant chacun travailler en allant au-devant des
dsirs du Fhrer marquem bien ce trait. Personnalisation sans doure, mais
dans ce cas rsume la personne d'Hitler.
I.:un des principaux thoriciens de l'tat nazi le prcise : Le pouvoir
du Fhrer est englobant et total. II rassemble tous les moyens du systeme
politique. II. s'tend tous les domaines particuliers de la vie du peuple racia
[aufalie Sachgebiete des viilkischen Lebens]. II en runit tous les camarades qui
som tenus la fidlit et l'obissance envers le Fhrer. En d'autres termes;
le pouvoir du Fhrer n'est emrav ni par des assurances et des comrles, ni
par des domaines protgs autonomes et des droits acquis privs, mais il est
libre et indpendant, exclusif et illimit29 .
On dit que la premiere formulation d'un Fhrerprinzip est dans Mein
Kampf, crit en 1924 et 1925. Le mot de Fhrerprinzip n'y figure pas mais on
y trouve en revanche l'expression de principe de la personnalit (traduisible
aussi par principe de la personne ) 210 C'est la personnalit et la personne
qui som opposes aux masses et aux collectifs. II s'agit de mieux se distin-
guer du marxisme quine s'appuie que sur les derniers, en quoi Mein Kampf
dit qu'il se fait l'instrument du judisme . Le principe de la personnalit
appartient un peuple unique. Vaiei quelques passages essentiels sur ce point,
derniere longue citation pour saisir l'approche singuliere du nazisme :
Une doctrine qui, cartant l'ide dmocratique de la masse, tend donner
cette terre au meilleur peuple, c'est--dire aux individus suprieurs, doit
logiquement se conformer au mme principe aristocratique l'int-
rieur de ce peuple et conserver aux meilleures ttes le commandement et
208. Diemut Majer, Gnmdlagen des nationa/-socia/irtichen Rechtssystem. Fiihrerprinzip,
Sonderrecht, Einheitspartei, Stuttgart, Verlag W. Kohlhammer, 1987, p. 81.
209. E. Huber, op. cit., p. 213, 230, cit par Hans Buchheim, Die SS - das
Herrschafi:sinstrument , in id. et ai., Anatomie des SS-Staates, Munich, DTY, 1967, tome l,
p. 16.
210. D. Majer prcise que l'expression de Fiihrerprinzip n'est pas trs urilise: Plutt que de
principe du Fiihrer, on parlait d' autorit (absolue) ou de responsabilit et de concepts
semblables auxquels on faisait confiance et qu'on entendait volontiers dans Jes hirarchies
autoritaires de l'conomie, de l'administration et de l'arme (D. Majer, op. cit., p. 81).
160
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
J'influence. Au lieu d'difier sud'ide de majorit, cette domine se fonde
ainsi sur la personnalit. [... ] Le gouvernement de l'tat et la puissance
qu'incarne l' organisation militaire, som galement domins par cette
ide de la personnalit : on la retrouve partam sous la forme de l'auto-
rit absolue sur les subordonns, de la responsabilit complete l' gard
des chefs. [... ] II faut aussi, au fond, imputer l'action destructrice du
judisme ses constants efforts pour miner, chez les peuples qui l'ont
accueilli, l'influence de la personnalit et lui substiruer celle de la masse.
Le principe constructif des peuples aryens fait place au principe destruc-
teur des Juifs. Ceux-ci deviennent les ferments de dcomposition des
peuples et des races, et, au sens le plus large, ils dsagregent la civilisation
humaine. Quant au marxisme, il reprsente en somme comme l'effort
du Juif dans le domaine de la civilisation pure pour exclure de toutes
les formes de l'activit humaine la prpondrance de la personnalit et
pour la remplacer par celle du nombre. cette doctrine correspond, au
point de vue politique, la forme parlementaire. [... ] Ainsi l'tat raciste
doit librer entierement tous les milieux dirigeants et plus particuliere-
ment les milieux poli tiques du principe parlementaire de la majorit, e'est-
-dire de la dcision de la masse ; il doit leur substiruer sans rserve le droit
de la personnalit. [... ] Tome l'organisation de l'tat doit dcouler du
principe de la personnalit, depuis la plus petite cellule que constitue la
commune jusqu'au gouvernement suprme de l'ensemble du pays. [... ]
II faut transposer le principe qui fit autrefois de l'arme prussienne le plus
admirable instrument du peuple allemand et l' tablir la base mme de
notre systeme politique : la pleine autorit de chague chef sur ses subor-
donns et sa responsabilit entiere envers ses suprieurs2 11
Le Fhrerprinzip est l'organisation sociale et politique du racisme : tom
Allemand aura toujours quelqu'un commander, et le dernier Allemand
commandera encare des trangers ou aux membres des sous-races.
UAllemagne devient une nation de chefs : tous y doivent obir et, condition
d'tre allemands, commander2 12
2ll. A. Hitler, op. cit., p. 422,425, 427-428.
; 212, Voir Karl Dietrich Bracher, La Dictat11re allemande. Naissance, stnict11re et consq11ences
<,d11 national-socialisme, Toulouse, Bibliotheque historique Privar, 1986, p. 466 ; et aussi,
pratiquemenr, AlfLdtke, Ouvriers, Eigensinn et politique dans l'Allemagne du XX" siecle ,
. Actes de la recherche en sciences sociales, n 113, 1996, p. 1O1 (pendant la guerre, presque tous
les ouvriers furent chargs de superviser des rravailleurs forcs ).
161
 Chapitre 2
Un curieux opuscule de 1929 sur le Fhrerprinzip et le bolchevisme, crit
par un politicien nationaliste allemand d'Estonie spcialiste de l'Union sovi.}
tique, souligne que ce principe du Fhrer est immiscible avec !e communisme:)
Encore aujourd'hui, c'est !e concept de masse qui domine , crit-il.:
En d'aurres termes, le communisme est tranger au Fhrerprinzip comrne
principe de la personnalit puisque seule la masse compre. Mais e' est pouf
l'y rintgrer immdiatement. L:aureur rappelle la personnalit qui est Je
vrai crateur du parti communiste, [... ] dont des millions prononcent le norn
rvr : On ne peut pas considrer le parti bolchevique sans penser qu'il est
l'oeuvre de Lnine. Et cette personnalit porte une leon valide pour l'Alle- .
magne : I.'.histoire de Lnine nous a montr ce qu'un grand Fhrer peut)
faire. Le communisme rejoint alors le monde possible du Fhrerprinzip.
Sans encore percevoir l'avenir de Staline, !e texte signale qu'une orienta
tion a gagn la bataille qui a suivi la mort de Lnine. Pour !ui, il reste alars
surmonter le fait qu'avec la mort de Lnine, la grande personnalit de chef
soit passe et que personne parmi ses successeurs n'ait russi acqurir une
autorit mme approchant de celle propre de Lnine2 13 . Mais on est encare
loin du principe v'lkisch et attach l'unique personne d'Hitler.
Les premieres mises en oeuvre appuyes sur !e droit interviennent juste
apres la prise du pouvoir, tout d'abord dans la loi sur les pleins pouvoirs du
24 mars 1933. Le Fhrerprinzip commence tre tendu au monde de l'co-
nomie par la loi du 20 janvier 1934 sur l' organisation du travai! nacional, dj
voque, ainsi qu' la diplomatie et la conduite des armes. Pour l' conomie,
c'est ensuite la !oi fondamentale du mois suivant visant prparer une
structure organique de I'conomie allemande et qui autorise !e ministere de
l'conomie dissoudre et fusionner les organisations commerciales, modifier
leur charte, y introduire le principe d'autorit, faire entrer les indpendants
dans les organisations, et reconnaitre les associations comme uniques repr-
sentants lgitimes des branches commerciales et industrielles concernes2 14 .
Avec son ralisme salutaire, R Neumann note en 1942 qu' en fait de principe
du chef, on est sans cesse renvoy dans la pratique des bureaucraties :
Comme dans la sphere politique, le principe d'autorit n'est dans cette
activit conomique, qu'un euphmisme dsignant un organe bureaucratique
213. Alcei de Vries, Das Fiihrerprinzip im Bo!.schewim111s. Seine theoretischen Gnmdlagen tmd
tatsiichlichenA11swirk1mgen, Langensalza, Beyer, 1929, p. 7, 1l, 14.
214. D. Majer, op. cit., p. 77, E Neumann, op. cit., p. 232.
162
Allemagne: le Fhreret le pouvoir du chef
cenrralis agissant selon des principes auroritaires215 Par ailleurs, bien des
secteurs parviennent chapper longtemps l'intrusion du Fhrerprinzip dans
leurs activits, y compris ... !'industrie au niveau des entreprises. Mais l'initia-
tive du Fhrer, en verru mme du principe, finit ds avant la guerre par briser
ls formes lgales et administra tives traditionnelles. Elle agit de faon d' autant
? plus intense que la guerre :mballe le rgime jusqu' la dfaite militaire total e
. et l'utodestruction complete2 16
Jndiquons en conclusion qu'une perspective plus vaste montre que la
f tncentration de rflexions sur !e Fhrer en Allemagne comme sur !e chef
ta France et sur !e leader aux tats-Unis se rencontre tout la fois dans la
:/.politiqu, dans !'industrie, dans l'arme et dans l'ducation. Elle est clone
1ranssectorielle et aussi non pas seulement internationale mais transnationale.
Le dbat allemand se dveloppe sur !e fond d'une profonde crise politique
} et instirutionnelle au sein de laquelle le probleme du chef , du Chef
mme, tient une place cemrale avant mme qu'il soit entieremem absorb
dans les formulations du nazisme. Dans !e monde industriei, la rflexion sur
la Fhrung, la Menschenfohrung et la formation spcifique de chefs est loin
aussi de dbuter avec l'intervention nazie : elle est une pareie constitutive,
les annes 1920, du mouvement de rationalisation. Lorsque les princi-
propagateurs de Ia Menschenfohnmg dans !'industrie, le DINTA et son
":..1.iwcc.1.... Karl Arnhold passem au nazisme, !e concept se fond sans rmis-
sion dans sa version nazie. Les sciences sociales et en particulier la psychologie
la sociologie fom de la Fhnmg et de ses variantes un theme de recherche
privilgi. C' est sur ce fond que doivem se comprendre les interventions de ces
voix sur lesquelles l'attention est habiruellemem exclusivemem centre, celle
de Max Weber et plus tard celle de Carl Schmitt. Les propositions. de l' un et
l'autre et !e vocabulaire mme qu'ils ucilisent ne se comprennem que parmi
toutes les autres propositions comemporaines et que comme des lmems
singuliers d'une proccupation trs partage que tourefois, bien que l'un soit
le disciple de l'autre, ils abordem de faon essentiellemem diffrente2 17
215. E Neumann, op. cit., p. 237.
216. I. Kershaw, Working ... , op. cit., p. 101 etle tableau de la derniere dsagrgation dans
Sans issue , in Hitler. 1936-1945: Nmsis, Paris, Flammarion, 2000. Voir Hlene Miard-
Delacroix et Michel Senellarr, La crise du droit sous la rpublique de Weimar et le nazisme.
Prsentation , Astrion, n 4, avril 2006.
217. Voir par exemple Astrion, n 4, avril 2006. I..:un, bien que parrisan des chels et d'un
prsident plbiscitaire en Al!emagne, ne saborde pas la dmocratie et n'est pas vlkisch, l'autre
s'en remet Hitler comme unique Fhrer possible du peuple racial allemand.
163
 Chapitre 2
Linflexion radicale que donne !e nazisme ce dbat imprime sa marque
I'histoire du siecle. La question du chef se rsout apres 1933 en Allemagne
dans la soumission majoritaire Hitler et dans I'acceptation de son incarna-
tion du peuple allemand. II n'est pas d'autre nazisme possible et !e monde
n'en a pas vu d'autre depuis. Cette solution donne un dbat de socit
contribue puissamment I'clatement de la Seconde Guerre mondiale,
toute la politique de conqute de I'Allemagne nazie et bien sur l'accomplis-
sement de l'extermination des Juifs d'Europe. Mais, en Allemagne comme
ailleurs, !e dbat sur !e chef, !e commandement, la Fhrung, etc., a d'autres
dimensions. II est une maniere dont les socits se travaillent elles-mmes en
ce dbut du :xx" siecle. Le tableau franais ne montre pas autre chose.
3. France, premire squence:
La conduite des hommes
En France, on peroit avant la fin du XIX" siecle Ia monte d'une proccupation
ollective pour !e commandement, l'autorit, la place donner aux chefs.
Les principaux champs d'action concerns sont !'industrie, l'arme et la
politique. II y a une caractristique franaise : e'est de ce pays que vient la
principale proposition en psychologie sociale et elle trouve une grande
rsonance I'tranger. Dans ce domaine, les deux noms majeurs sont Gabriel
Tarde (essentiellement Les Lois de l'imitation, 1890) et Gustave Le Bon (essen-
tiellement La Psychologie desJoules, 1895). Toutefois, !e premier est peu cout
en France hors des cerdes scientifiques, l'inverse du second qui provoque
eles chos directs ou indirects dans tous les secteurs soucieux de penser l'auto-
rit nouveaux frais. Ou ct de la psychologie exprimentale, nous avons vu
prcdemment !e rle jou par La Suggestibilit d'Alfred Binet (1900) dans
Ielancement d'une psychologie du leadership aux tats-Unis. Cette rception
amricaine n'a pas d'cho en France. Aucun dbat scientifique n'y a cours
ntre les deux guerres sur la psychologie du chef, quoiqu'il existe une produc-
.tion importante en psychologie sur la personnalit 1
La conjoncture gnrale des annes 1890 1914 est charge d'vnements
importants. La dcennie 1890 connait une innovation sociale particuliere-
ment marque. Apres plus d'une dizaine d'annes de stagnation marques de
fortes vagues de greves2, la reprise conomique est vigoureuse et a une porte
immdiate sur !e dveloppement industriei, ainsi que sur !e mouvement
1. Les militaires essaient en ordre dispers de formuler des propositions de psychologie du
commandement : Lieurenant-Colonel mile Mayer, La Psychowgie du commandement, avec
plusieim lettres indites dtt marchal Foch, Paris, Flammarion, 1924 O'aureur n'est plus d'active
dep.is avanc la guerre de 1914-1918) ; Gnral Gabriel Rouquerol, 1914. Le Troisieme Corps
d'Arme de Charleroi la Mame. Essai de psychologie militaire. Les combattants et !e commande-
ment, Paris, Berger-Levraulc, 1934.
2. I:inrroduction principale ce moment est S. Barrows, op. cit. Sur les greves, voir S. Elwitt,
op. c!f., ec Grard Noiriel, Les Ottvriers dans la socitfranaise, xn(.)(:( siecle, Paris, Seuil, 1986.
165
 Chapitre 3
social puisque la CGT est fonde en 1895 comme grande union confdrale
La pousse d'agitation ouvriere et sociale neva pas sans provoquer une fo
inquirude des lites dominantes quand, parallelement, les lires du mou:~
menr social cherchenr asseoir leur aurorit sur le nouveau grand nombre
le grand nombre ouvrier. La dfaire de 1871 face la Prusse reste cuisanre e;
pousse des rflexions militaires multiples. Le pays se lance dans la conscri
. gener
t1on ''ale avec trois ans de service obligatoire. Les officiers se trouvenr ~ ~bilit individuelles et elle se trouve ainsi !'origine de la socit assuran-
face des masses croissantes. Un dbat sur les formes de commandement s
dploie dans l'arme. La conjoncrure et les caractristiques d.ifferent un pe;
entre ces secteurs, mais la proccupation pour le maintien de l'ordre et l
pacification du social est commune.
Ce qui distingue l'arme de !'industrie est de deux ordres. En temps de paix
la premiere doit penser la fois le commandement de paix et celui de guerre;
La prparation des rroupes l'affi:onrement de la mort est le trait majeur et
elle est bien entendu distinctive. Commander en remps de guerre expose
la morr, celle des troupes, et aussi de soi-mme lorsque le chef est au feu.
La responsabilit du commandement distance suppose d'avoir command
en premiere ligne - le danger personnellement brav -, d'avoir soi-mme
ris?u la mort ~u combat3. Par ailleurs, l'arme, la grande muette , ne
tolere en son sem aucune opposition, tandis que !'industrie est le champ de
plus en plus central de la dispute sociale : lesmasses industrielles som suscep-
tibles de protester ouvertement et non pas seulement en leur for intrieur.
Les camps se constituem durant ces annes tour en tant baigns dans une
atmosphere de rforme sociale intense. Industrie de masse, arme de masse, et
aussi politique de masse travers l'affirmation de partis dans le jeu politique,
dont le nouveau parti socialiste de 1905, la Section franaise de l'inrernatio-
nale ouvriere (SFIO), n'est pas le moindre.
Au cours de la seule grande dcennie 1890, une srie de !ois sociales et du
travai! majeures sont votes. Limitation du travai! des femmes et des enfants
onze heures, inrerdiction la nuit, rorganisation dcisive de l'inspection du
travai! par une loi de 1892 ; une loi prvoit, la mme anne, des procdures
de conciliarion et d'arbitrage entre parrons et ouvriers ou employs, premiere
3. Marc Bloch, I.:trange dfaite , in L'Histoire, la G11erre, la Risistance, Paris, Gallimard,
2006, P 613. Voir une anec:qote rapporce par !e marchal Foch dans William Srieyx
So'.ivem7: de gran~ chefi, ~ar!s, Editions Jules Tallandier, 1930, p. 26-27. Comme on !e sait, I;
preparan~n. de patX ne .d1t nen du comporrement effeccif des personnes en cemps de guerre.
II en est d ailleurs de meme des armements ec des organisations.
166
Franca : La conduite des hommes
esquisse, timide, de rglementation des relations indusrrielles4 ; l'anne
suivante, loi sur l'assistance mdicale gratuite, premier droit social officiel-
J~rnent consacr . La !oi sur les Habitations bon march (HBM) de 1894
dnne !e droit d'accder la proprit de son logemenr. La !oi charniere
esrcelle de 1898 sur les accidents du travai!. Elle fait basculer la rationalit
juridique en reconnaissant un risque social dissoci de la faure et de la respon-
tielle5 . On peut ajouter la !oi de 1902 sur la protection de la sanr publique6
;celle de 1910 sur les retraires ouvrieres et paysannes, la premiere formuler
n prncipe d'obligation comme il est dj frquenr en Allemagne. Tout cet
. semble transforme la socit civile de faon considrable.
Sur l'ensemble de la priode 1890-1914, l'inflex:ion vers la rforme sociale
~ donc nette. rarmosphere est vivement stimule par la publication de
t~cyclique Rerum Novarnm de Lon XIII sur la condition des ouvriers
~n 1891. Cette leme papale appelle les gouvernements au souci social er
;d~e l'heure du ralliement des catholiques la Rpublique. Tandis que
iu-kheim publie en 1893 son livre fondareur De la division dtt travai! social,
~e srie de grandes coles sociales som cres7 Un lieu singulier et de grande
~portance appara1t en 1894, le Muse social, vritable creuset rformateur
ve,rs leque! converge tout un mouvement de rforme social e dominante
~publicaine, mais visages multiples, dom les racines inrellectuelles [puisent]
cans les fonds les plus divers, du libralisme au christianisme social, de I' cole
l~playsienne au solidarisme, et du patronat alsacien aux cooprateurs et soda-
listes rformistes . Des dirigeants industrieis y rencontrent des dirigeants
syndicaux: c'est un lieu ou les leaders se croisent8.
4, Pierre Rosanvallon, L'tat en France de 1789 nos jozm, Paris, Seuil, 1990, p. 149. Laure
Machu, Les Conventiom collectives et l'laboration des q11alificatio11s professionnelles a11 temps d11
Fiont pop11laire, chese d'hisroire sous la direccion de Catherine Omnes, universit de Nanterre,
2011.
5: Voir les commencaires de Franois Ewald, L'J;tat providence, Paris, Grasset, 1986 et de
P. Rosanvallon, op. cit.
6. Voir Lion Murard et Patrick Zylberman, Le parlement concre l'hygiene , i11 Yves Cohen
et R~i Baudou'i (dir.), Les Chantiers de la paix sacia/e. 1900-1940, Fontenay-aux-Roses,
ENS Editions-Fomenay Sainc-Cloud, 1995 er Colette Bec, Polirique sociale et iniriative
administrative : !'exemple du Cansei! suprieur de l'Assistance publique (1886-1906) ,
LeMmhiement social, n 163, avril-juin 1993.
7. I.:cole pratique de formarion sociale en 1907, l'cole libre d'assisrance prive en 1908,
l'cole normale sociale en 1911 et l'cole pratique de service social en 1913.
8. Et dans la bibliocheque duquel les historiens accedent aujourd'hui une riche littrarure sur
l'autorir. Janet Horne, I.:conomie sociale et la cration du Muse social (1894) , in Andr
167
 Chapitre 3
1891: Lyautey et le rle social de l'officier
Deux textes de ces annes 1890 reoivent un large accueil public sur 1
th'eme qu1. nous occupe. II s montrem que le souci social n'est pas traite
sans ~ue le soit aussi le maintien de l'autorit, que la rforme sociale ~
saurait aller sans le renforcement hirarchique des institutions de pouvo
p I Ir.
ar exemp e, dans le monde industrie!, la figure de l'ingnieur social n
se dfinit pas sparment de celle du chef . Ces textes interviennent gale~
ment dans le vocabulaire, c'est--dire dans les manires de penser, y compf:
b'1en sur dans Ies manires de penser les pratiques, c'est--dire de penser ceIS
A
qu'on fait. Le premier est Du rle social de l'officier, que le capitaine Huben
Lyautey, futur marchal, publie en 1891 anonymement dans Ia Revue des
Deux Mondes, et le second Psychologie des foules, voqu plus haut. I.:un a une
post:it imrnense en France bien au-del de son premier public militaire,
parmI toutes les professions comportant une part d'autorit : toutes sont
dsormais susceptibles d'tre dotes de leur rle social. I.:autre a d'embl'
un succes international, comme s'il fournissait des rponses des questions
globales. II conviem de considrer autant que possible ces textes dans lei
ensembles pratiques au sein desquels ils sont lus et auxquels ils fournissent
des manires de nornmer.
Le Rle social de l'officier est essentiel pour la relance et l'accenruation d'un
dbat trs vif entre auteurs militaires sur l'autorit et le commandement qui
dure jusqu' la Premire Guerre mondiale et se poursuit au-del. Ds !e milieu
de la dcennie, le dbat s' tend dans les mmes termes au monde industriei ;
coup sur coup, en 1895, 1897, 1906 et 1908, quatre Rle social de l'ingniettr
lancem une rflexion sur la conduite des hommes dans l'industrie9
Guesl_i,n et Pierre Guillaurne (dir.), De la Charit mdiva/e la sC11rit sacia/e, Paris, Les ditions
Ouvneres, 1992, p. 108. Jean ~uvignaud, La Solidarit. Liens de sang et liens de raison, Paris,
Fayai;d: 1986 ; F. Ewald, op. ctt. ; Bernard Kalaora et Antoine Savoye, Les lnventetm o11 b/is.
Fr~dmc Le_Play et ses contin11atetm, Seyssel, Charnp Vallon, 1989 ; Y. Cohen et R. Baudou
(dir.), ~P c1t. ; Christian Topalov (dir.), Laboratoires d11 norwea11 sic/e. La nb11lerise rfonnatrice
et ses reseaux en France, 1880-1914, Paris, ditions de l'EHESS, 1999.
9. _A B., ringnieur et son rle social , t11des religietises, phiwsophiq11es, historiques et litt-
rai~s: torne.LXN, janvier-avril 1895; rnile Cheysson, Le R/e social de l'ingnietir, in CEr,vres
chom~s, \ar1~, Rouss~u, 1911 ~1.897), vai. 2 ; Maurice Bellorn, L'Enseignement conomiqrie
et ~ocral a _'~o/e nat1ona/e supmetire des Mines. Le rle conomiq11e et social de f'ingnietir
P~1s, Pubhcanons du journal Le Gnie civil, 1906 ; Lon Foulon, Le Rle social de f'ingt~
metir m~t1;rne, ~ancy. Revue Industrielle de l'Est, 1908, cit par E. Sainc-Fuscien, Obissance
?.~
et a11tont\ op. ctt., P: 1 Sur 1~ littratu~: ~litaire, voir aussi Julien Mary, Ordonner ou
persu~der , Les ~b1gmtes du d1scours rnilmure franais la veille de la Grande Guerre in
Andre Loez et Nicolas Mariot (dir.), Obtir/d!sobtir. Les m11tineries de 1917 en perspective, P.:ris,
168
France : La conduite des hommes
Lyautey saisit une occasion offerte par la conjoncrure. La nouvelle loi
de 1889 sur la conscription fait passer toute la jeunesse franaise trois ans
l'arme. Le capitaine comprend cet vnement comrne la chance, pour la
frctlon duque de la jeunesse qui a choisi la carrire militaire, de doubler
la formation technique des troupes par une action sociale . La vision est
clairement et ouvertement politique. Lyautey l' crit sans fard. Quelles seraient
les consquences de l' action de l' officier ? Chez le soldar : au point de vue
soda!, pacification des esprits sournis ce rgime, rendus plus rfractaires aux
excitations de la haine de classe. La caractrisation de I'tat prsent de la
socit par cet officier est particulirement pertinente et prcise. II distingue
une prsente rvolution industrielle et conomique . Selon lui, celle-ci rend
urgente l'intervention pacifiante des officiers : l'tat de guerre haineuse
et violente qui spare strilement les enfants du mme sol, de parti parti,
de classe classe, substituer la recherche pacUique et fconde des problmes
poss par la rvolution industrielle et conomique de ce ternps : marcher, non
plus la revendication ou la rpression au poing, mais la main dans la main,
dans la large et noble voie du progres socialw. Si Lyautey a dj pass deux
annes ourre-rner, il n'est pas encare l'hornme de la pntration pacifique.
C'est mme sans doute par cette rflexion sur la France qu'il a commenc
penser la pacification avant de gagner ses galons par une mise en ceuvre
brillante Madagascar et au Maroc.
Le projet de Lyautey est clone en premier lieu civique, dfini pour une arme
qui soit contemporaine desa socit, tandis que cette socit devient manifes-
tement industrielle. 11 n' est clairement pas d' abord militaire. Lyautey entend
rravailler l'ceuvre du salut social par l'arme . I.:officier dans son rle
moderne doit devenir l'ducateur de la nation entire . C'est l'inqui-
rude pour la paix sociale que la proposition de Lyautey vise calmer d' abord.
Mais 1~ rnilitaire est tout de mme prsent. Les officiers prpareront mieux
les hommes aux combars de demain par la culture des qualits recomman- .
des pour accomplir leur devoir social (en particulier connahre mieux leurs
hommes que leurs chevaux, faire preuve de sollicitude pour conqurir
le creur des ouvriers sous uniforme, substituer l'affection la rpression) :
Au point de vue militaire, [... ] cette prise morale de la troupe est devenue
une ncessit moderne 11
LaDcouverte-Crid 14-18, 2008.
10. H. Lyautey, op. cit., p. 453,444.
11 . .fbid., p. 453.
169
 Chapitre 3
Cet article accomplit ce faisant quelque chose de bien plus large que son
propos dclar. II invente un rgime d'action susceptible d'tre adopt par
toute profession revtue d'autorit. Technique et social doivent se conjoindre
et, ce faisant, le rle social vient s'intgrer la comprence professionnelle
et au savoir technique. II doit permettre de rendre acceptable la face d'auto-
rit tout aussi bien aux personnes directement concernes par !'acre profes-
sionnel qu' la socit tout entire. Pour juger du succs de la formule, il n'est
que de nous interroger sur l'usage que nous en faisons aujourd'hui. Le rle
social est devenu en un sicle une expression familire et naturalise de nos
discours sur la profession, et pas seulement : trois Rle social de la femme ont
t publis avant 191412 Lorsque, en gnral, nous, par exemple, enseignants-
chercheurs, parlons de notre rle social, savons-nous que nous en devons la
formulation premire au capitaine et futur marchal Lyautey, dit l'Africain ?
Le texte parle peu de commandement comme thme explicite. II se situe
pourtant tout emier dans !e commandement de rroupes . Lyautey appelle
les officiers accepter de s'y consacrer plutt que de !e considrer comme
une corve subir !e plus brievement possible pour passer plus vire leur
prparation de plus hautes destines. soldar nouveau, officier nouveau 13 ;
il ne faut pas manquer l'occasion pour dvelopper les plus nobles qualits
du chef . Les conscrits rencontrent en effet leurs premiers chefs etc' est la
chance d'allumer en eux !e feu sacr et d'enflammer leur me pour la vie14
Lyautey ne fait pas seulement l' opration d'inventer le rle social ,
il identifie un niveau au sein de la hirarchie auquel !e confier en raison du
contact maintenu avec la troupe et la couche des sous-officiers : Ceux qu'il
importe de convaincre, ce sont ceux-l surtout dom !e grad_e comporte !e
contact direct et journalier avec le soldar, les capitaines, les lieutenants : les
jeunes officiers d'aujourd'hui et plus encere les jeunes officiers de demain 15.
12. Sans prtendre tre exhaustif, ourre rous ceux de l'officier et de l'ingnieur, on uouve
jusqu'en 1914 un rle social de l'crivain (1896), trais de la femme (1898, 1906, 1909), un de
la fermiere (1907), un de la colonisarion (1897), un du poete (1905), un du patron (1906),
un du propritaire rural (1908), et mme un des animaux (1909) et un des morts (1907).
I.:expression ne le dispute aujourd'hui qu' celle de la responsabilir sociale , conue
dle-mme ds le milieu du XIX" siede par l'ingnieur Frdric Le Play.
13. Entre le dernier comingent d'une arme ou le remplacemem pargnait le service tout ce
qui avait quelque culrure et ce contingent de 1890 qui, du licenci l'illem, va comprendre
tous les imermdiaires, la matiere soldar , si l'on peut s'exprimer ainsi, a radicalement
chang , H. Lyaurey, op. cit., p. 445.
14. Ibid., p. 448,455,456.
15. Ibid., p. 455.
170
France : La conduite des hommes
C'est ce mme niveau hirarchique qui devient constamment la cible des
urres traits, opuscules ou articles sur le commandement. On se souvient
a ue c'tait prcisment aux lieutenants et capitaines qu'tait adress le livre
du capitaine amricain Christopher Andrews, Hints to Company Officers on
their Duties, publi en 1863, donn plus tard comme le premier ouvrage
sur le leadership militaire. La double opration de Lyautey (frapper l' expres-
sion rle social , identifier !e niveau de son accrochage, les officiers de
contact) constitue coup sur une des grandes forces de l'article et l'un des
oprateurs qui va lui permettre de circuler en direction du monde industriei
ou le niveau qui correspond !e mieux celui de lieutenant ou capitaine est
celui d'ingnieur.
Les officiers franais discutent de commandement
Le rexte de Lyautey est trs discut mais !e dbat dans l'arme s'largit sur
ses tches et le rle des chefs. Abordons les thmatiques principales de ce
dbat. Parmi les quelque deux cents textes qui sont publis jusqu' la guerre
de 1914-1918, les points de vue conservateur et rformateur s'opposent, mais
ce dernier est majoritaire. Selon leur historien Emmanuel Saint-Fuscien,
plus de 70 o/o des textes militaires sur l'autorit et i'obissance proposent
une relation morale ou moderne entre chefs et soldats, ou concluem une
forme syncrtique (nouvelle galement) d'autorit et d'obissance, ouvrant
une porte plus ou moins large l'initiative, au droit de rclamation, l'duca-
tion et la remise en cause du droit de punir 16 . Dans l'ensemble, les auteurs
militaires recentrem la discussion sur les tches constirutives de l'arme, ses
tches militaires, quoique le devoir moral des officiers ne soit pas perdu
de vue. D'autres Rle social de l'officier paraissent, dont !e plus connu est celui
du lieurenant-colonel Charles Ebener, issu de confrences faites l'cole
spciale militaire 17
Ainsi l'arme travaille+elle, en cette charnire du sicle, reconnaitre
q'elle reoit des citoyens sous !'uniforme. La question de la rpression ,
autrement dit de la violence dans l'exercice de l'autorit , est pose
16. E. Saim-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 116-117.
17. Lr-col Ebener, Le Rle social de l'o.fficier, Paris, Lavauzelle, 1901. Le mme auteur donne des
cors Saint-Cyr sur la mission sociale de l'officier. On rrouve encare douard de Boyve, Rle
soda/ de /'arme franaise, Paris, Guillaumin, 1898, ou le gnral Raoul-Marie Donop, Le Rle
social de /'o.fficier, Paris, 54, rue de Seine, 1908 (extrair de la Reforme soda/e, revue publie
par des leplaysiens). Sur !'effet du Rle social de /'o.fficier dans l'arme, voir E. Sainr-Fuscien,
Obissance et a11torit, op. cit., p. 30.
171
 Chapitre 3
Cet article accomplit ce faisant quelque chose de bien plus large que son
propos dclar. II invente un rgime d'action susceptible d'tre adopt par
toute profession revtue d'autorit. Technique et social doivent se conjoindre
et, ce faisant, le rle social vient s'imgrer la comptence professionnelle
et au savoir technique. II doit permettre de rendre acceptable la face d'auto-
rit tout aussi bien aux personnes directement concernes par l'acte profes-
sionnel qu' la socit tout entiere. Pour juger du succes de la formule, il n'est
que de nous interroger sur l'usage que nous en faisons aujourd'hui. Le rle
social est devenu en un siecle une expression familiere et naturalise de nos
discours sur la profession, et pas seulement : trois Rle social de la femme ont
t publis avant 1914 12 Lorsque, en gnral, nous, par exemple, enseignants-
chercheurs, parlons de notre rle social, savons-nous que nous en devons la
formulation prerniere au capitaine et futur marchal Lyautey, dit l'Africain ?
Le texte parle peu de commandement comme theme explicite. II se situe
pourtant tout entier dans !e commandement de troupes . Lyautey appelle
les officiers accepter de s'y consacrer plutt que de le considrer comme
une corve subir !e plus brievement possible pour passer plus vite leur
prparation de plus hautes destines. soldar nouveau, officier nouveau 13;
il ne faut pas manquer l'occasion pour dvelopper les plus nobles qualits
du chef . Les conscrits rencontrent en effet leurs prerniers chefs etc' est la
chance d'allumer en eux !e feu sacr et d'enRammer leur me pour la vie14.
Lyautey ne fait pas seulement l'opration d'invemer !e rle social ,
il identifie un niveau au sein de la hirarchie auquel !e confier en raison du
contact maintenu avec la troupe et la couche des sous-officiers : Ceux qu'il
importe de convaincre, ce sont ceux-l surtout dom !e grad.e comporte le
contact direct et journalier avec !e soldat, les capitaines, les lieutenants : les
jeunes officiers d'aujourd'hui et plus encore les jeunes officiers de demain 15.
12. Sans prrendre tre exhaustif. outre rous ceux de I'officier er de l'ingnieur, on rrouve
jusqu'en 1914 un rle social de l'crivain (1896), trais de la femme (1898, 1906, 1909), un de
la fermire (1907), un de la colonisation (1897), un du pore (1905), un du parron (1906),
un du propritaire rural (1908), et mme un des animaux (1909) et un des mores (1907).
Cexpression ne le dispute aujourd'hui qu' celle de la responsabilir sociale , conue
elle-mme ds le milieu du XIX" sicle par l'ingnieur Frdric Le Play.
13. Entre le dernier contingent d'une arme ou le remplacement pargnait !e service rout ce
qui avait quelque culrure et ce contingenr de 1890 qui, du licenci l'illem, va comprendre
rous les intermdiaires, la matire soldar , si l'on peur s'exprimer ainsi, a radicalement
chang , H. Lyaurey, op. cit., p. 445.
14. Jbid., p. 448,455,456.
15. Ibid., p. 455.
170
France : La conduite des hommes
C'est ce mme niveau hirarchique qui devient constamment la cible des
autres traits, opuscules ou articles sur le commandement. On se souvient
ue c'tait prcisment aux lieutenants et capitaines qu'tait adress le livre
du capitaine amricain Christopher Andrews, Hints to Company Ojficers on
their.Duties, publi en 1863, donn plus tard comme !e premier ouvrage
sur !e leadership militaire. La double opration de Lyautey (frapper l'expres-
sion rle social , idemifier !e niveau de son accrochage, les officiers de
contact) constitue coup sur une des grandes forces de l'article et l'un des
oprateurs qui va !ui permettre de circuler en direction du monde industriei
ou Je niveau qui correspond !e mieux celui de lieutenant ou capitaine est
celui d'ingnieur.
Les officiers franais discutent de commandement
Le texte de Lyautey est trs discut mais le dbat dans l'arme s'largit sur
ses tches et !e rle des chefs. Abordons les thmatiques principales de ce
dbat. Parmi les quelque deux cents textes qui sont publis jusqu' la guerre
de 1914-1918, les points de vue conservateur et rformateur s'opposent, mais
ce dernier est majoritaire. Selon leur historien Emmanuel Saint-Fuscien,
plus de 70 % des textes militaires sur l'autorit et l'obissance proposent
une relation morale ou moderne entre chefs et soldats, ou concluem une
forme syncrtique (nouvelle galement) d'autorit et d'obissance, ouvrant
une porte plus ou moins large l'initiative, au droit de rclamation, I' duca-
tion et la remise en cause du droit de punir16 . Dans l'ensemble, les auteurs
rnilitaires recentrem la discussion sur les tches constitutives de l'arme, ses
tches militaires, quoique !e devoir moral des officiers ne soit pas perdu
de vue. D'autres Rle social de l'ojficier paraissent, dom !e plus connu est celui
du lieutenant-colonel Charles Ebener, issu de confrences faites l'cole
spciale militaire 17
Ainsi l'arme travaille-t-elle, en cette charniere du siecle, reconnahre
qu'elle reoit des citoyens sous !'uniforme. La question de la rpression ,
au.trement dit de la violence dans l'exercice de l'autorit , est pose
16. E. Sainr-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 116-117.
17..Lr-col Ebener, Le Rle social de l'o.fficier, Paris, Lavauzelle, 1901. Le mme aureur donne des
cours Saint-Cyr sur la mission sociale de l'officier. On trouve encare douard de Boyve, Rle
social de l'anne.franaise, Paris, Guillaumin, 1898, ou le gnral Raoul-Marie Donop, Le Rle
social de l'o.fficier, Paris, 54, rue de Seine, 1908 (extrair de la Rfonne sacia/e, revue publie
par des leplaysiens). Sur l'effet du Rle social de l'o.fficier dans l'arme, voir E. Saint-Fuscien,
Obissance et autorit, op. cit., p. 30.
171
 Chapitre 3
nouveaux frais. Mais outre les transformations de la matiere soldar notes
par Lyautey et dues la poli tique gnrale de la nation envers son arme, quels
som les motifs propres ce vaste corps pour mener une rflexion si contrai
a' ses tradi'nons .~AI a source de cette reconsidration du rle de l'intimida-
re
tion dans la relation de commandement, se trouvent la fois une transfor-
mation technique de la guerre, une rflexion sur les mthodes de !'adversai
. l'Allemagne, et la conscience d'avoir commander des citoyenre
prem1er,
5
- du moins ceux des subordonns habilits voter.
E? ce qui concerne les transformations de la guerre, la plupart des auteurs
se referem au colonel Charles Ardant du Picq, un officier n en 1821 a
.. , , I d ' yant
part1~1pe a. a guerre e Crime, mort pendant celle de 1870, et qui a crit
des Etudes sur !e combat publies pour la premiere fois en 1880 18 Le livre est
toujours disponible. I.:un de ses aspects principaux est d'attirer l'attention sr
la peur pr~uve sur le champ de bataille non seulement par Ia troupe mais
f ar les offic1ers. Or cette ~eur a une forme moderne qui est due, d'une part,
a la masse nouvelle, fondee sur la conscription, des troupes Iances dans Ies
batailles et, d:a~tre part, l'usage de nouvelles armes -fusils plus rapides, aux.
bailes plus penetrantes et de plus grande porte, puissante artillerie utilise
d~ plus en plus en prparation, etc. Ces armes obligent les troupes s'par-
p1ller sous la densit : la dispersion, l'parpillement deviennent Ies ma1tres-
mots des problemes rsoudre, car comment assurer le commandement de
troupes ainsi dissmines ? Dans le combat antique, crit Ardant du Picq,.
le soldar appartenait encore au chef dans l'engagement ; mais aujourd'hui
que le combat se fait parpill, le soldar ne vous appartient plus, ne peut
plus, souvent mme, tre dirig. D'ou la ncessit d'engager le plus tard
possible [sic], et de bien faire comprendre aux chefs immdiats ce que l'on
vem, ou l'on veut aller, etc. 19 I.:parpillement a deux dimensions: d'abord;
les soldats doivent avancer en lignes minces, exploiter les anfractuosits
du terrain ; ceei les entraine prendre de la distance l'un avec l'autre et
perdre la rciprocit de leur appui mutuei ; seconde dimension le chef de
premiere ligne prend pour les mmes raisons de la distance avec la,section ou
la compagnie qu'il commande. La consquence de cette perte de contact sur
le dispositif hirarchique encourage l'abandon de l'ordre serr au profit
::4iolonel Charles Ardam du Picq, t11des mr le combat, 1821-1870, Paris, Berger-Levrault,
19. ~- Sainc-Fuscien, Obissance et autorit, op. cit., p. 80 et suivantes. C. Ardam du Picq;
op. Clt., p. 120.
172
France : La conduite des hommes
de l'ordre dispers2 . De l la construction par nos auteurs militaires de
la ncessit d'une plus grande initiative de la part de tous, des officiers de
prerniere ligne aux soldats eux-mmes2 1
Pour !'une des principales plumes militaires rformatrices, Paul Simon,
l'impulsion morale qui poussera les hommes en avant doit nahre et
agir spontanment dans le creur et dans le cerveau de tous les grads et
de rous les soldats et pour un autre auteur l'initiative doit tre partout,
jusque dans les rangs de la troupe . Le nouvel ordre dispers et l'utilisa-
tion rninutieuse des plus minimes accidents du sol, ncessaires dans l'offen-
sive en face des armes modernes ont pour effet de crer une libert qui
se manifeste par l'activit spontane, l'intelligence claire et le dvoue-
ment volontaire de tous22 . Ces crivains du temps de paix tracem par l
une sparation entre le discours de l'ancien et celui du nouveau. Pour que
Jes choses soient plus claires, l'un d'eux recourt la notion d' automate
qu'il oppose celle de collaborateur, dont il faut penser qu'elle comprend
les soldats : la question est de savoir si vous voulez considrer votre troupe
com.me un automate plus ou moins compliqu destin n' entrer en action
que sous votre impulsion personnelle, ou bien comme un ensemble organis
de collaborateurs intelligents23. La partie rformatrice n'est pas gagne
d'avance, mais il est clair que, pour autant que s'exprime une reconnais-
sance du citoyen sous !'uniforme, celle-ci provient au moins en partie d'une
ncessit de la technique militaire.
Ce ne som pas seulement les techniques de guerre et le dplacement des
contraintes qui enmunent les moins conservateurs des crivains militaires
reconnahre l'intelligence et I'initiative du soldar citoyen, c'est aussi l'orga-
nisation de l'adversaire pass et venir, les armes prussiennes devenues
allemandes qui pratiquem depuis longtemps la dcentralisation du comman-
dement (la figure mythique du dressage prussien domine la reprsentation
des armes allemandes et empche de voir cette autre figure du XIX" siecle).
Depuis la bataille d'Ina, un systeme dcentralis de commandement,
20. E. Saint-Fuscien, Obissance et autorit, op. cit., p. 88 citam !e gnral Hippolyce Langlois,
Qestiom de dfense nationale, Paris-Nancy, Berger-Levraulr, 1906, p. 115.
21. E. Saint-Fuscien, Obissance et autorit, op. cit., p. 82-83, 208.
2LCapitaine d'artillerie Paul Simon, lmtruction des officim, l'dt1Cation des troupes et la
puissance nationale - hlle sociologique, Paris, Lavaui.elle, 1905, p. 16, cit par E. Saint-
Fuscien, Obissance et autorit, op-. cit., p. 85 et Andr Gavet, I:Art de commander. Principes du
commandement l'tisage des officim de tout grade, Paris, Berger-Levraulr, 1899, p. 62.
23. Jbid.
173
 Chapitre 3
emprunt Napolon (une circulation), est conu pour elles. Il est perfec-
tionn avant et pendantla guerre franco-prussienne de 1870-1871 et progres-
sivement tendu aux grades les plus subalternes24 Sur les officiers franais qui
crivem sur le commandement, ce dispositif douloureusemem subi pendant la
guerre de 1870 a laiss des traces ineffaables. Andr Gavet, l'un des premiers
auteurs d'un ouvrage sur les principes du commandement militaire, en fait
en 1899 un rcit encore effar (le rcit des preuves de la bataille est l'une
des formes les plus puissames de la circulation des savoirs) 25 Cette dcentra-
lisation de l'initiative apparait comme une des solutions la dissminatiori
devenue obligatoire, mais elle est loin d' entrer dans les mceurs - et dans les
reglements franais.
Cependant, la diffrence vritablemem notable dans cette culture en
mutation concerne la place de la rpression, crit E. Saim-Fuscien. Celle-ci
doit se rduire pour les uns la plus petite part possible de la relation entre
chefs et subordonns, en temps de paix comme au combat. Selon des officiers
plus radicaux, elle est mme appele dispara1tre. En revanche, un troisieme
groupe d' officiers crivains l' leve en principe obligatoire de toute instruction
et en moteur indispensable de l'activit combattante26 . reffort des rforma-
teurs consiste sparer la rpression du commandement pour qu' elle ne soit
plus un ressort de ce dernier. En termes proches de ceux d'Hannah Arendt,
A. Gavet pose que l'usage de la rpression signifie une insuffisance d'auto-
rit et qu' elle ne saurait tre comprise dans le commandement : La rpres-
sion affiictive n'est pas la base de l'autorit. Admettons un acte de rsis-
tance ouverte au commandement : Vous saisissez dans la foule l'individu
24. M. Van Creveld, op. cit., p. 148-188.
25. Du cr des Allemands, des barailles ont t engages er gagnes par l'initiative des
chefs en sous-ordre qui agissaienr hardimenr, sponranmenr, dans le sens de la direcrion
gnrale des oprations er faisaient acre de collaborareurs inrelligenrs. Arrives par un point
quelconque au conracr des positions dfensives franaises, les rroupes espaces sur le front de
marche venaienr s'y appliquer comme les renracules d'une pieuvre qui s'attachenr la proie
et enrraienr aussirt en acrion conrre nos rroupes rsignes les laisser prendre leurs disposi-
tions d' atraque leur aise ... rudiez les barailles sous Metz gagnes par nos ennemis dans des
condirions presque invraisemblables ! Vous verrez que c'est bien cela: des actions offensives
qui s'engagent comme d'elles-mmes, s'rendent, finissent par s'appliquer rour le fronr de
l'adversaire et le dbordenr au besoin. Cela s'excute dans les conditions les plus hasardeuses,
avec des lignes de communication d'une fanraisie surprenanre, en prsence de forces d'abord
suprieures ... et cela russit par la seule raison que l'adversaire ne ragit mil/e part et laisse
prendre impunment sous ses yeux coutes les dispositions prliminaires , A. Gaver, op. cit.,
p. 65 (soulignemenr de l'aureur).
26. E. Sainr-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 120.
174
Franca : La conduite des hommes
rnalfaisant et vous le terrassez aussitt aux yeux de tous, de faon arrter
net coute vellit d' opposition. C' est l exercer, dit Gavei:, une rpression
irnpersonnelle. Mais cette action brisante qu'il est parfois ncessaire de
produire immdiatement, pour l'exemple, n'est pas un procd de comman-
dement. Elle est mme, chaque fois qu'elle se produit, le signe d'une insuffi-
sance d'autorit. Il est clair que votre puissance n'est pas complete, puisque
vous vous heurtez des rsistances qu'il vous faut briser violemment27
Renversement: l'usage de la rpression deviem le signe de l'chec de l'auto-
rit et non pas la marque de son exercice.
Le changement de perspective par rapport la rpression dans le quoti-
dien de la vie militaire n'est pas plus l'effet d'esprits doux et rtifs toute
violence que l'appel l'initiative de chacun n'est le reflet d'esprits particulie-
rement dmocratiques. 11 faut y rechercher la qute de l' efficacit au combat
i:ns les conditions d'une guerre venir qu'on pressent plus violente que
"ls prcdentes. Lyautey en est un bon tmoin. S'il est la cible du camp
>:ds crivains conservateurs, il est lui-mme li ces milieux:2 8 Ce n'est ni
. cfans l'effet de grade ni dans la simple discipline, ni dans la menace rpres-
'?.sive, mais dans la relation entre le grad et ses hommes qu'il propose une
sofotion pour aider les troupes faire face au feu affront pour la premiere
S'fois. J;ducation morale passe alors par la physicalit du contact, quoique
,s:'lyautey n'voque pas de gestes, mais le regard et la parole29.
~;; Ces discussions trouvent un relais limit dans le reglement de manceuvre
iel'infanterie de 1904. Le capitaine doit tre le guide, le conseiller et le
='soutien de ses subordonns3 . J;initiative y figure aussi, qu'il est interdit
fd~ restreindre . Les officiers rformateurs cherchent amplifier l'effet
de cette ide. Leur vocabulaire voque la subordination volomaire ou
. ;;)<l'obissance consemie et non subie . Ces formulations ne prendront
.t'rtablement sens que duram la guerre, la suite des mutineries de 191731
.27; A. Gavet, op. cit., p. 100: La subordinarion est 1m i:levoir d'homme /ibre , ibid, p. 75.
~assanr dans un aurre domaine, voir dans E. Sainr-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit.,
,Ji.}6, note 202 commenr Durkhei_m fait en 1903 une opration idenrique pour l'ole de
?clissocier la sanction de l'aurorit (Emile Durkheim, L'd11cation mora/e, Paris, PUF, 1974 :
.~[,,.] quiconque a l'exprience de la vie scolaire sair bien qu'une classe bien discipline est une
;,lffasse oit l'on punir peu , p. 135).
l]'!. Sainr-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 117.
291 H. Lyautey, op. cit., p. 453. Voir p. 60.
}O. Cit par E. Saint-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 55.
1, Ibid, p. 13, 44, 45, 113.
175
 Chapitre 3
II conviem d'ajouter une dimension ces remarques. Ces textes ne se
rapportent pas seulement la gestion des regards changs entre le chef et
ses hommes, aux formes de la confiance instaurer des uns aux autres,
la maniere d'assurer l'efficacit du (( caractere)) du chef ni mme aux regles
d'attribution des jours de consigne. Nous ne sommes pas seulement dans le
regne des qualits et du contact entre humains. II y a de la matrialit dans
le jeu. Sans elle, point de tissu continu qu'innervent les liens hirarchiques
multiples qui s'entrecroisent. Elle y participe de faon active et constante.
C'est ce dont tmoigne la thmatique du commandement distance , qui
constitue un theme de discussion vif dans les cercles militaires : Les uns le
prconisent; d'autres, plus nombreux, le proscrivent:32 Or il a une matria-
lit forte et qui s'impose. Elle n'est pas seulement instrumentale car c'esr
d'abord celle de la distance elle-mme, sur le champ de bataille et son arriere,
un espace parcourir pour les contacts mutueis, pour les ordres surtout, pour
les renseignements dlivrer . la hirarchie suprieure. Cette matrialit se
traite par une autre, celle des outillages eux aussi matriels dont l'un est d'un
usage tout fait neuf dans le combat, le tlphone : la voix a trouv ses limites
dans le proche et, dans le lointain, le tlphone cre une liaison immdiare.
Le commandement disrance se traite encore par des moyens intellectuels
comme le graphique - qui est aussi une matrialit puisqu'il a celle d'un crit.
Lorsque le commandant Anglade rdige un opuscule sur l'usage du
tlphone dans l'artillerie, la prise de disrance du capitaine d'infanterie
est acquise : dans I'infanterie, depuis longtemps, la compagnie n' entend
plus la voix de son capitaine33 . Le dbat semble le plus vif dans l'artillerie.
On oppose l'loignement des officiers des objections morales et des objec-
tions techniques. Sur le plan moral, c'est la tradition qui est invoque par
les opposants. Les hommes doivent voir le comportement de leur chef au feu:
La batterie ne se commande pas comme une machinerie de navire ; elle doit
entendre la voix de son capitaine, tre soutenue par sa belle attitude au feu.
Sur le plan technique, pour beaucoup d'artilleurs, le commandement
distance implique de grands espaces morts, une lenteur dsesprante d' entre
en action et de conduite du tir, des difficults d' orientation du faisceau,
d'observation des carts en porte, etc. Apres quatre annes d'expriences
32. Commandant J. Anglade, Enseignement d'11n chef d'escadron ses capitaines mr !e
commandement distance et l'emplai d11 matrie/ tlphoniq11e modele 1908, Paris, Lavauzelle,
1910, p. 5.
33. lbid., p. 9.
176
France : La conduite des hommes
[aires en manceuvres avec le tlphone, l'auteur assure que quelques sances
de pratique correcte du commandement distance [suffisent] pour dissiper
routes ces craintes . Si le capitaine peut s'carter, alors la batterie peut elle-
llme se drober la vue de l'ennemi : Linvisibilit de l'artillerie est un
[acreur nouveau avec leque! il faudra tres srieusement compter. Le capitaine
chef de batterie gagne ainsi de l'indpendance par rapport au matriel ,
' rerrouve route sa libert d' esprit . Accroissant sa largeur de vues, il peut
ugmenter l'allure et l'efficacit du tir bien plus que par sa prsence dans la
batterie . Et le commandement la voix , ce signe de la sainte prsence,
dst pas pour autant perdu: Le matriel tlphonique modele 1908 a t
cr pour obtenir ce rsultat:34 Bien des officiers s'effrayent de ce que la
, nouvelle tactique ne tienne qu' un 61, quoi l'auteur rplique qu'il n'est qu'
s'adresser aux fabricants de fils pour en obtenir de suffisamment robustes !
Nos sommes avant l'exprience grandeur nature des prparations d'artillerie
durant des heures et des positions enterres pour des mois, sinon des annes,
qu'inaugure l't 1914: ou trouver les fils qui rsistent?
Tout en reconnaissant qu'ils n'en sont pas les inventeurs, deux auteurs
l. proposent une innovation qui pourrait avoir des consquences incalculables
dans l'art de commander et d'administrer : l'introduction obligaroire
du graphique dans l'arme. En effet, alors que les chiffres, les tableaux, les
tats sont d'une lecture longue, complique et rendem la comparaison diffi-
ile, le graphique matrialise les faits, signale les anomalies, accuse et souligne
ls diffrences . II rassemble sous une figure immdiatement lisible des
informations autrement disperses ou groupes en des tableaux difficiles
dchiffrer en un instant. II peut servir pour renseigner quotidiennement, par
exemple, sur la situation sanitaire de la troupe. l'.ide est d'en gnraliser
l'mploi, d'en faire un organe permanent d'instruction et de contrle, de
doter les chefs, tous les degrs de la hirarchie, d'un levier de commande-
ment incomparable35 .
Relation intensifie officiers-soldats, mise I' cart des punitions afHictives,
initiative favorise par l'usage (exprimenral) du tlphone, meilleure gestion
par des graphiques sont quelques-uns des points d'appui pour une rforme
espre du commandement dans l'arme. Ce qui n'empche en rien les plus
rformistes de continuer parler du devoir moral des officiers.
34. !bid., p. 6, 9, 10, 26, 27.
35. Lleutenant-colond . Dubois et Lieutenant Goiffon, Le Commandement et l'administration
par!tf,1'aphiq11e, Paris, Lavauzelle, 1912, p. 5, 16.
177
 Chapitre 3
Du rle social la conduite des hommes
Partant du rle social , Ia discussion sur Ie commandement s'est bel et
bien installe dans la conversation militaire, sous coutes ses faces pratiques et
morales, intelleccuelles et matrielles, hirarchiques et tactiques. Un parcours
assez comparable peut tre constat dans le monde industriei : partant dii
rle social de l'ingnieur , la discussion glisse vers le commandement et
les chefs. Pour le dire de faon plus proche du langage des acteurs, l'expres.
sion qui domine alors dans le vocabulaire des crivains industrieis est cell
de conduite des hornrnes . Est-ce du fait qu'il s'agisse d'une expression .
compose er non pas d'un mor unique que cerre formule n'a pas t rerenu~
cornrne le theme rcurrenr de la conversation indusrrielle au profit du mot
commandement (comme on a en anglais leadership er en allemand
Fhrun~ ? Esr-ce du fair d'un gour plus prononc en France pour Ie forma-
lisme auquel renvoie Ie mor de commandement er pour le symbolisme du
grade ou du niveau hirarchique ?
Les theses principales des rles sociaux de l'ingnieur sont assez voisines
de celles des rles sociaux de l' officier : excder le rle rechnique et profes:
sionnel par une action sociale er morale. Une parole souvent voque est celle
d'Engel Dollfus, industriei d'Alsace, rgion pionniere en France des institu-
tions sociales patronales : Le fabricant doir ses ouvriers autre chose que
le salaire. II esr tenu de s'occuper de leur condition physique et morale36
Un discours insistant s'inaugure qui veut qu'on se soit suffisarnment occup
de la science des matieres et des machines et trop dsintress de celle des
hommes et de la socit, un peu comme Lyautey disait que trop d' offi-
ciers se vantaient de conna1tre parfaitement leurs chevaux et d'ignorer leurs
hommes37 Mais dans Ie cas de !'industrie, ce souci pour la science est aussi
et fondamentalement li un phnomene qui guette moins l'arme, l'agita-
tion sociale. Ce lien est bien marqu dans un passage de Cheysson. Pour lui,
partir du moment ou l' on ne confierait pas une loco motive ou un service
technique quelqu'un de simplement gnreux mais sans comptence spci-
fique, ne serait-il pas imprudent d'abandonner l'inspiration d'un collabora-
teur tranger la science sociale et confin dans les proccupations techniques
l' organisation et le maniement de ces mcanismes sociaux, qui veulent tant
de tact et d' exprience, sous peine de receler de graves dangers et de troubler
36. . Cheysson, op. cit., p. 26.
37. H. Lyaurey, op. cit., p. 550.
178
France : La conduite des hommes
, dans !'atelier au lieu de l'affermir'8 ? La paix dans !'atelier: il s'agit
I~p~ ussi de pacifier. I:ingnieur est appel ne passe contenter d'tre
b1en 1c1 a ' . . .
mais se faire aussi social dans I exerc1ce de sa foncnon, dess1-
cechnique
nant cet m ge'ru'eur social qui doit dsormais se superposer dans chacun
us l'ingnieur technique et qui, en fait, s'y superpose de plus en plus
a e 'no e J' our . Ceux qui existent dj ont su reurur
, . a, Ia sc1ence
. de I'adrn'1-
ch, aqureur et de l'industriel celle de Ia conduite des hommes, de Ieur b'1en-etre
nistra . 39
d Jeur apaisement. [... ] Ils fone de la science en acnon . ne se1ence se
u
et
dessinee pour ces conducteurs d ' hommes afin de repon , tif de Ia
, dre a, I''impera
ification selon Lyautey et de l' apaisement selon Cheysson.
11:pac . , . I . 'al
le souci social est clone aussi, smon d abord, un souc1 pour a paix soei e.
Les fugnieurs doivent tre des agents, de rconciliation entre 1~ soci~t
.bourgeoise et la masse des travailleurs40 . I:au;:ur anony1:1e d~ pre~1er Role
social de l'ingnieur critique Lyautey pour serre trompe de heu ou regagner
, la socit le creur de l'ouvrier. I:usine, le chantier, la mine, oui, la compa-
a e, non : Quand mme l'officier aurait marqu d'une forte empreinte le
~dar qui retourne ses travaux, quand mme il lui aurait inspir une vraie
et durable affection pour ce chef qui a su le traiter comme un homme et
hon comme une brute [...], en quoi clone !'estime que lui vouerait l'ouvrier
sur cerre bourgeoisie, objet des fureurs populaires41 ?
Le prograrnme d'~ction sociale assign l'ingnieur comporte la fois,
sur le plan du rapport individue!, la gestion du contacr_ et, sur le plan
:, collectif , celle des institutions sociales patronales. Pour Emile Cheysson,
'auteur d'un Rle social de l'ingnieur, I' ingnieur technique doit clone se
doubler d'un ingnieur social, pratiquer le contact direct - perdu parle
patron des plus grandes usines - et aussi se former aux institutions lies au
bien-tre ouvrier
42
38. . Cheysson, op. cit., p. 32-33, 26. Voir Y. Cohen, Lorsque 1~ facteur .humain .. ,,'.'' ?',cit.
39. . Cheysson, op. cit., p. 35. Voir Frdric Le Play er.ses lev:5, N~tssance cfe lmgemeur
social Les ingnieurs des Mines et la science sacia/e a11 XIX necle, Pans, Mmes-PansTech, 2008
{compilation de Frdric Audren et Antoine Savoye), p. 14.
.40. A B., op. cit., p. 203. .
41. Jbid., p. 202. Selon Andr Grelon, l'aureur serait le rvrend pere Henri Pupey-~1rard,
fondateur en 1906 de l'Union sociale des ingnieurs catholiques CtfSIC) adm1~~str~e .Par
des lics, qui unit des leves ingnieurs et des anciens -~~es : An~re G_relon,. I.:1~gemeur
catholique et son rle social, in Y. Cohen et R. Baudom {dtr.), op. c1t. Vo1r ausst P. Fndenson,
I.:autorit dans l'entreprise , op. cit.
42. . Cheysson, op. cit., p. 32-33. La rhrorique du g11ide affie~re : II ne ~uffit pas de
donner l'ouvrier sa paye; il faut aussi !ui donner des conseils de prevoyance et lm en moncrer
179
 Chapitre 3
Les propositions les plus fortes propos du rle social de l'ingnieur
proviennent de ces deu:x professeurs d' conomie industrielle successifs de
l'cole des Mines, mile Cheysson et Maurice Bellom. Non seulement ils
disposent d'une chaire qui leur offre l'oreille des futurs membres d'un corps
parmi les plus puissants de France, mais leurs propos sont tres couts dans les
milieu:x patronau:x et parmi les rformateurs industrieis. Que l'ingnieur se
dote d'un rle social, il en deviendra meilleur conducteur d'hommes : sur
ce point, ils s'accordent parfaitement. I.:inf!exion historique qu'ils constatent
leur semble aussi importante qu'elle l'est pour un Lyautey cherchant plier
l'officier la rvolution industrielle et conomique de ce temps . dix
ans d'intervalle, Cheysson rpete exactement sa formule selon laquelle
l'une des trois manieres de se ruiner coup sur [est] d'tre un mauvais
conducteur d'hommes43 .
Et la conduite des hommes, M. Bellom l'indique, c'est le commandmenr.
Ellefait pntrer dans un monde de techniques sociales, c'est--dire minem-
ment psychologiques et politiques en raison de la dplorable habitude
humaine, dont sont heureusement dpourvus chevau:x et machines, de penser
expres pour embarrasser les chefs. C'est dit en propres termes: Vous serez
tout d'abord des conducteurs d'hommes. Appels diriger des ouvriers,
vous devez connrutre les procds les mieu:x appropris pour obtenir de
leur concours le meilleur effet utile. [... ] Tandis que l'animal, d'une intelli-
gence limite, ne. rsiste pas longtemps au:x artfices du dressage, tandis que
la machine accom:plit avec une uniformit absolue le cycle de ses oprations,
l'homme peut opposer son chef les ressources d'une intelligence toujours
en veil et le drouter par l'infinie diversit des caracteres et des tempra-
ments . Les qualits attribues aux chefs ne sont pas des vertus prives
qui s'exercent dans le cadre de la famille ou de l'amiti. Elles s'exercent dans
le social et deviennent de ces procds au:xquels Bellom attribue l'effica-
cit de l'autorit. Ce qui a une allure de recommandation thique est claire-
ment de la technique. On peut !e dire autrement : !' thique, que !' on rclame
)'exemple parles institutions de l'usine; il faut tre pour !ui aucanc un guide qu'un maitre ,
Paul Gouvy, Une monographie d'acdier. Les forges d'acier de Dieulouard (Meurthe-et-
Mosdle) , Les Am1ales de l'.cole libre des Sciences Politiq11es, vol. 11, n 1, 15 janvier 1896,
p. 27-28. II est d'autres versions de l'ingnieur social quine som pas examines ici.
43. . Cheysson, op. cit., p. 25; Le Patron, son rleconomiq11eetsocial, in CE11vreschoisies, Paris,
Rousseau, 1911 (1906), vol. 2, p. 128. Bellom !e formule ainsi: Votre rle social n'est pas
moins effecrif que votre rle conomique: vous serez la fois des conducreurs et des ducateurs
d'hommes , M. Bellom, op. cit., p. 16.
180
Franca : La conduite des hommes
aux chefs pour que leur autorit trouve un appui solide, est une technique,
e rechnique de commandement - qui peut clone s'apprendre. Nous ne
:mmes pas dans le discours du chef n, mais dans celui du chef form, disci-
. 1 ,44
plin et auto- disc1p me .
En effet, un theme !ui aussi tres frquent dans cette littrature sur !e
commandement qui s'inaugure dans ces annes veut-qu'on ne commande
bin les autres qui si l'on se commande bien soi-mme : l'action tourne
vers les autres doit d'abord avec succes avoir t tourne vers soi. Prcepte de
l'thique, la technique de soi - savoir se gouverner soi-mme - se trouve
tre une technique des autres dans le cadre du commandement45 Ainsi, le
commandement de soi est au prncipe de l' exemple que doivent donner les
chefs et qui est, apres !e titre, !' ou til prernier de leur autorit. Bellom numere
toute une srie de ces procds qui sont autant de qualits morales :
sang-froid, justice, bienveillance, fermet, mnagement des ouvriers en
conjoncture sensible. II formule aussi de microtechniques humaines,
<< procds issus de l'exprience qui est l'apanage de tous les chefs, comme
celui qui consiste faire prcder le reproche d'un loge : I.:exprience
indique plusieurs procds dont l'application judicieuse permet en gnral
J'homme de faire accepter sa suprmatie sur ses semblables. De ces procds,
l plus efficace est l' exemple : pour commander au:x autres, il faut savoir se
commander soi-mme ; l'ouvrier qui voit son ingnieur non seulement
irrprochable dans sa vie prive, mais encore laborieu:x, exact et svere pour
lui-mme, acceptera plus volontiers les ordres reus. Le sang-froid dans le
commandement n' est pas moins essentiel : aucun ordre ne doit tre donn ab
irato. La justice et la bienveillance, qui n' exclut pas la fermet, sont des condi-
tions videntes d'une autorit fonde sur !'ascendam moral. [ ... ] Bien plus,
en prsence de caracteres susceptibles, la ncessit s'impose de recourir des
dtours pour formuler une critique : le reproche doit tre parfois prcd
d'un loge dont !' occasion, guette par !e chef, sert de paravent et de vhicule
au blme46 Le bagage des regles de conduite est inpuisable.
44. Jbid., p. 17. Voir Frederick W. Taylor, Principes d'organisation scientijiq11e des 11Sines, Paris,
Dunod et Pinat, 1912, p. 28.
45. Voir Michel Foucault, Le Go11vernement de soi et des a11tres. Cotm a11 College de France,
ar,
1982-1983, Paris, Gallimard-Seuil, 2008, et Le Co11rage de la vrit. Co11rs Collge de France,
1983-1984, Paris, Gallimard-Seuil, 2009.
46. M. Bellom, op. cit., p. 16, 17 (!e chefsociologue: [ ... ] l'ingnieur social est un sociol?gue
pratiquant, qui connait fond les prncipes et la mise en ceuvre des mthodes suscepnbles
d'assurer Ia paix dans les rapports entre patrons et ouvriers et de raliser l'amlioration du sort
181
 Chapitre 3
Pourtant, il n'existe encare aucune littrature destine l'aurre couch
hi~rarchique des enrreprises de production, celle des conrremaitres. La dplo~
rat1on de la perte de conract personnel entre le patron er ses ouvriers dans l
entreprises qui grossissenr pousse s'adresser au.x ingnieurs tant pour ce ~
se rapporte a'l'accompagnement du rravail que, de faon plus discrere ~
aill'. Le ,au
trav w-meme. s conrremaitres, qui constituem la figure d'autorit au
conract la plus proche des ouvriers, ne sonr pourtant pas absents de ces crits
La place qui leur est rserve est celle du coupable.
Bien souvenr, le contremaitre reste dans les espaces de production le seul
reprsentant de l' autorit patronale. Orla recherche historique rcente monrr
que, jusqu'au dernier tiers du XIX" siecle, l'encadrement direcr du travail es:
peu intense : La prerniere industrialisation se caractrise en effet par la
faiblesse des hirarchies d'arelier et le maintien de larges spheres d'autonomi
. . e
ouvnere, y compns dans le textile et les mines47 Mais l'encadrement se
densifie au fur et mesure que les entreprises grandissent et se complexifient.
Selon les crivains industriels et non pas seulement les crivains ouvriers
et les grvistes, les contremairres sonr largemenr responsables de la mauvaise
ambiance des areliers. tatmosphere hirarchique, peut-tre justement du
fait de l'efforr pour intensifier l'encadrement, y est une cause importante des
conflits de ce temps. Nombre de greves sont dclenches pour demander Ie
licenciemenr d'un conrremaitre ou d'un chef d'un niveau quivalenr du fait
de son autoritarisme, de mesures vexatoires arbitraires, de pratiques continues
d'une autorit mise en ceuvre brutalement48 Du ct qui nous occupe, une
des travailleurs , ibid., p. 13). Sur comrnander soi-mme , voir Amonin et Lon Franch r
Pour fonner les hommes q:lilfout la France de tApres-Guerre, Paris, Bibliorheque d'ducatio::
s.~. 0923), p. 63-66 et P. Pezeu, op. cit., p. 19: Pour savoir commander aux hommes il faur
d abord savoir se commander soi-mme. '
47. F:a.nois Jarrige er. Ccile Ch~min, L'mergence du conrremairre. L'ambivalence d'une
aur~nre en consrrucr1on dans 1 industrie rexrile franaise (1800-1860) , Le Mouvement
soc:a/,. n ~~4, 2?08, p. 4~. Voir aussi Philippe Lefebvre, L1nvention de la grande entreprise.
Trava:!, h1erarch1e,. marche. France, fin XV/If-db11t xx siecle, Paris, PUF, 2002 ; Parricia Van
Den Eeckhour (d1r.), Supervision and A11thority in Ind11stry: "\%stem Etiropean Experiences,
!8~0-19~9, New Y~rk, Berghahn Books, 2009. Jrme Bourdieu er Gilles Posrd-Vinay
mv1tenr a une cerr:u~e p~udence en tablissanr que Ie pourcenrage des conrremairres par
rapp?rt au nomb'.~ d ouvners :5r ~Jus grand dans Ies perices enrreprises que dans les grandes
a~ debur du ~-s1ecle 7r en en mferanr que la densir des conrremaitres rait dj sensible au
debur du XIX" s1ecle pu1sque les enrreprises grossissenr rour au long de cdui-ci ( Wage Forros
~n~ Hierarchy in Late Ninetinth-Cenrury French Indusrry , in P. Van Den Eeckhout,
tbtd., p. 139.
48. Michelle Perror, Les Ouvriers engreve. France, 1871-1890 Paris-La Haye Mouron 1973
p. 295-303. ' ' ' '
182
France : La conduite des hommes
des raisons des discours adresss aux ingnieurs parait tre l' opinion dres-
table que les lites industrielles se font de ces serviteurs de premiere ligne
ue sont les contremaitres. Voyez les rflexions dsoles mais prcisment
dbles de Cheysson : Un des plus grands obstacles la paix de !'atelier,
c'~t que la distance est trop considrable entre les ouvriers et l'tat-major.
lJne pense de bienveillance au sommet se transmet. de proche en proche
. ar une srie d'organes qui l'alrerent en roure et ne la laissenr arriver que
. ~vestie destination. Le patron se blesse de ce qu'une mesure gnreuse ait
t mal apprcie: il ne se doure pas que le contremaitre l'a trahie en la tradui-
"sbr. [... ] Allez au fond des conflits latents ou aigus : presque toujours, vous
;..~ouverez le contremaitre49 La charge est forte .
. Si l'on distingue chez Cheysson une rflexion sur la conflicrualit
~dusrrielle, les conflits ne sont pas attribus la siruation de subordina-
>tion en gnral, ni la poli tique patronale, ni au.x acres des ingnieurs,
!l l'exploitation capitaliste des ouvriers, mais un niveau hirarchique
incarn, celui qui est le plus proche des ouvriers : aux contremaitres. Plutt
que de les mieux choisir, de les former ou encare de relancer des modes
;: de dsignation encare courants au XIX siecle comme l'lection, les seules
J11esures avances en cette charniere de siecle consistem renforcer le niveau
suprieur de l'autorit, celui des patrons er celui des ingnieurs qui sont
cl<!S dpositaires plus dignes de l'aurorit patronale que les conrremaitres.
::: Qn propose donc de retirer ces derniers des fonctions qui leur sont tradi-
tionnelles et de les confier aux ingnieurs : Aussi imporre+il beaucoup
. qu'au lieu de se renfermer dans leurs attributions purement rechniques et
.adrninisrratives et d'abandonner les autres questions l'autorit discr-
... tionnaire de leurs subordonns, les ingnieurs retiennent pour eux-mmes
l'embauchage et le renvoi des hommes, l' tablissement des prix, la distribu-
des chantiers, en un mor tour ce qui concerne le rgime du travai! et
le salaire50 Cerre inspiration sera intgre plus tard dans les politiques de
irationalisation d'apres-guerre, qui sont beaucoup plus systmatiques et
empruntent des principes d'organisation des thoriciens amricains et
Taylor videmment le premier.
les propos industrieis sur les contremahres ne sont pas trs loigns de
cux des militaires sur les sous-officiers. La comparaison sera explicite dans
. les annes 1920, mais le parallele est dj clair. Si l'officier, selon Lyautey,
?9. . Cheysson, Le rle social, op. cit., p. 33, 34.
5~. Jbid., p. 34
183
 Chapitre 3
doit acqurir une connaissance directe de ses hommes , c' est pour ne p!Us .
les voir seulement par les yeu:x de ses sous-officiers dont il est trop dispos }
accepter !e verdict sans contrle51 . Et deles viser comme !e sont les contre..
maitres parles ingnieurs : C'est dans ce milieu intermdiaire qu'ont pu
s'accomplir les dnis de justice, les faits d'exploitation dont on a cerres
exagr le caractere gnral, mais qui, si rares qu'ils doivent tre, suffisent .
pour expliquer les rsultats mdiocres du service militaire au point de vue
social . 11 s'ensuit l'importance d' associer les sous-officiers l'reuvre
du salut social par l'arme . Selon E. Saint-Fuscien, une place nouvelle est
faite au:x sous-officiers prsents comme les au:xiliaires des officiers en temps
de paix, et leurs remplaants ventuels en temps de guerre. On reconnalt
~ors que par suite de leur contact permanent et immdiat avec la troupe,
ils exercem une inRuence capitale sur la discipline 5 2 .
C'est un profond rarnnagement qui est l l' reuvre. Dument dots
d'thique et de qualits qui som autant de techniques, ingnieurs et officiers
sont investis comme conducteurs d'hommes chargs de discipliner le
peuple, quoi les contremaitres et les sous-officiers parviennent mal. La curio-
sit nouvelle pour le commandement et ses pratiques engage les acteurs
relire les formes hirarchiques qu'ils utilisent ou dans lesquelles ils voluent.
Or cet intrt pour le dispositif hirarchique dans son ensemble, incluant
la place des contremaitres, prend forme en mme temps que se dessine au
dbut du xx< siecle l'organisation scienrifique du travai! propose par
l'ingnieur arnricain Frederick Taylor.
Le taylorisme comme forme de commandement industriei
Lyautey dbordait du rle strictement militaire des officiers mais !e traitait
tout de mme. En revanche, pas plus que dans les textes de Fayol un peu
plus tard, le creur professionnel n' est touch dans les Rles sociau:x des
ingnieurs. II est voqu brievement par Cheysson lorsqu'il prescrit aux
ingnieurs de s'occuper concretement de l'tablissement des prix du travai!
et de sa rpartition. Jusque-l, les contremaitres en som chargs, comme de
l'embauche. Mais aillers, Cheysson marque qu'il n'y a rien ajourer la
direction du travai! concret. II compare mme !e commandement du travai!
51. H. Lyaurey, op. ct., p. 452.
52. E. ~ainr-Fuscien, Obissa~ce et a11torit, op. ct., p. 44, citam Minisrere de la Guerre, Dcret
d11 ~ dcembre 1904 portant reglement st1r les manrE11vres de l'infanterie, Paris, Lavauzelle, 191 o,
p. 1 5.
184
Franca : La conduite des hommes
Mler la proccupation sociale la vie quotidienne
de l'atelier
Couvrier proprement dit n'est qu'une portion de l'homme; il ne met en
"jeu que son intelligence et ses bras ; sa tche est dfinie avec prcision
parla machine qu'il concluir, parles ncessits techniques du travai! ; ses
rapports avec ses chefs sont simples comme ceu:x d'une consigne ou d'une
thorie militaire, et ne comportent ni ttonnement, ni erreur sur le
; plan professionnel. II n' en va plus de mme, des qu' on touche l'homme
et sa familie, ses besoins intimes et ses crises, ses intrts, ses
prventions, ses mfiances, ses passions, son tat d'me . lei, tout
. devient complexe, obscur, dangereu:x ; la formule et l'automatisme, qui
faisaient merveille pour rgler !e travai!, ne sont plus de mise, ds qu'on
se risque dans ce domaine plein de broussailles, de dfils sombres, de
crateres prts se rveiller et ou il faut cependant pntrer, sous peine
de' laisser se perptuer de dplorables malentendus. Pour voluer sur ce
.terrain nouveau, !e chef a besoin d'une prparation spciale. Tout en
restant un ingnieur rechnique et un commerant, il doit se doubler d'un
ingnieur social, c'est--dire joindre de fortes connaissances profession-
. nelles celles qui concernem les institutions destines asseoir la prosp-
rit de l'entreprise sur le bien-tre des ouvriers qu'elle emploie. Ce n'est
pas seulement ces institutions que l'ingnieur social consacrera ses
soins; mais, mme en dehors d'elles, il mlera la proccupation sociale
la vie quotidienne de !'atelier, au:x dtails courants de l'organisation du
travai!, au souci du dividende et du prix de revient ; dans ce but, il prati-
.quera le contact direct avec les ouvriers, au lieu de neles voir qu' travers
l contremaitre ou le porion.
f Cheysson, Le rle social, op. cit., p. 32-33.
ouvrier au commandement militaire dont il a une vue tres lmentaire et qui
se rsume pour lui une simple transmission de la consigne.
Une nouvelle prise hirarchique sur le travai! productif se profile. Elle a
deux sources. En premier lieu, la France connait une volution juridique qui
'boutit la fin du XIX" siecle : un droit des ouvriers qui mnage la coopra-
tion avec leurs employeurs, en particulier sur I' organisation du travai!, est
remplac dans les annes 1890 par un contrat de subordination salariale
quine leur assure plus qu'une simple protection : tide de commandement
185
 Chapitre 3
au sein de I' emreprise, sur le modele militaire, se substituait la conception
bilatrale du pouvoir comme relation ngocie 53 La primaut du gouverne.
ment hirarchique du travai! s'installe, juridiquement fonde. En second lieu,
sur ce terrain prpar, des formes nouvelles d'organisation du travai! arrivent
de l'extrieur, essentiellement imporres des tars-Unis et centres sur ce
qui sera rapidement nomm le systeme Taylor. Taylor propose aux entrepte-
neurs de prendre la direction du travai! ouvrier. Selon !ui,. celui-ci a t trop
abandonn l'initiative collective des ouvriers qui s'entendent entre eux pour
dissimuler les meilleures faons de travailler et clone Ies temps optimaux pour
obtenir les meilleurs rsultats ; il a aussi t laiss la supervision des centre~
maitres traditionnels propos desquels Taylor n' a pas d' autres mots dsabuss
que ceux dj relevs en France. II s'agit d'investir les ingnieurs d'une tche
nouvelle : celle, cette fois, d' entrer dans les arcanes du travai! concret de fabri-
cation pour en prendre le pouvoir encare dtenu par Ies ouvriers et chasser..
des ateliers de fabrication les plus qualifis d'entre eux, qui som aussi les plus
revendicatifs. Taylor invite les patrons confier aux ingnieurs Ie comman-
dement de la production et instiruer un bureau spcial ou concentrer Ies
spcialistes forms la science nouvelle du travai!, amalgame de sciences des
matriaux et des machines, de sciences humaines et d'une science pratique de
la mise en reuvre efficace de tous ces procds dans I' espace usinier.
Taylor n'arrive pas en terrain vierge. En 1888, un grand maitre de Ia
mcanique industrielle disait encare que les indications portes sur Ies
dessins n' taient donnes qu' titre de guide et qu'il convenait de laisser,
dans une certaine limi!e, au personnel la libert d'y introduire des modifi-
cations justifies par une amlioration et une conomie dans les procds de
fabrication 54 . Mais en 1900, c'en est fini de cette libert dans la pense des
ingnieurs de production. Mme Ies disciples de ce maitre ne professem plus
rien de semblable. un congres de mcanique qui se tient I' occasion de
l'Exposition universelle, les participants som d'accord pour dire qu'aucune
prcaution prventive n'est superflue et que la forme de cette prvision
est l' instruction crite . On ne doit reculer devant aucune inscription
porter sur chaque dessin de dtail, depuis la spcification des tolrances
53._Alain Co~ereau, Droit.~t bon droit. Un droit des ouvriers instaur, puis vinc par ]e
dro1t du travai! (France, XIX" s1ecle) , Annales HSS, 57 anne, n 6, novembre-dcembre 2002,
p. 1556.
54. Capitaine Guscave Ply, tude sur l'organisation du service cechnique dans les manufac-
cures d'armes , Rev11e d'Artillerie, tome XXXII, juillec 1888, p. 346.
186
France : La conduite des hommes
us u' Ia srie des oprations conduire. II ne faut plus laisser place la
.~oindre interprtation de la part de la maitrise directe ni des ouvriers, car les
rations se succedent dans un ordre dtermin et qu'un simple ouvrier
{ :~ peut ni prvoir ni juger comme le ferait un prouv pratic}en , selon
55
Eun des principaux intervenants qui a longtemps travaill aux Etars-Unis
Cette position d'ingnieurs de production est bien l'un des signes de ce que
rhistorien Patrick Fridenson a nomm un climat prtaylorien de l'indus-
56
.. trlefranaise
\:Taylor fournit, ceux qui veulent organiser, un cadre systmatique
{ oncrtis par la cration d'un planning department . La ralisation de
( c prograrnme entraine une rorganisation compl~te des cadres , ponctue
? Qharles de Frminville. Celui-ci, ingnieur de l'Ecole Centrale, directeur
des usines d' auto mobiles Panhard et Levassor ou il met en place, vers 1910,
, uneesquisse d'organisation taylorienne et qui revient en 1913 d'un voyage
f d'tudes aux tats-Unis ou il a rencontr Taylor et visit son usine ftiche
! Philadelphie, est un pionnier de l'organisation scientifique du travai!
/0{en.France et devient l'un des propagandistes les plus actifs du taylorisme.
!l:ZII traduit dans sa pratique sirue la proposition de Taylor. Pour le planning
}:department , il prne d'une part la cration d'un vritable service d'tat-
;; major et, d'autre part, il inserir, dans ce qui est un des tout premiers projets
d'organigramme industriei en France, deux services nouveaux sous la direc-
~(.. tion technique, l'un d' organisation et l'autre de mthodes de travai! .
C'est cette derniere expression qui aura une large postrit pour dsigner
~} dans ce pays l'instirution nouvelle du travai! sous la forme du bureau
\' cl~s mthodes (en revanche, l'expression militaire d' tat-major ne
.tiendra pas). Le systeme Taylor propose une forte prise sur le travai! ouvrier
erc'est partir d'elle, par en bas, que toute l'organisation de l'entreprise
cloit tre ramnage. Le contrle .et Ia recomposition des postes indivi-
dueis de travai! fournissent une nouvelle base la fois pratique et comptable
pour toute la gestion de l'entreprise. De Frminville dit des gens qui som
appels peupler ces services d'tat-major : Le champ d'opration de ce
personnel doit tre fort tendu, car, partant du travai! de l'ouvrier, il remonte
. .. 55: Franois-Guillaume Kreutzberger, Organisation d'un atdier de machines-oucils de
e moyme grandeur , Congres lnternational de Mcaniq11e Appliq11e l'Fxposition de 1900,
. Paris, Dunod, 1900, vai. m, p. 11.
.56. Patrick Fridenson, France-tats-Unis: genese de l'usine nouvelle , Recherches, n 32-33,
septembre 1978, p. 386 ; Un toumant caylorien de la socit franaise (1904-1918) ,
. AnnalesESC, 42 anne, n 5, septembre-octobre 1987.
187
 Chapitre 3
l'outillage et la distribution gnrale du travail, enfin aux grandes ligues
de l'affaire57 Travail, ourillage, organisation, finances: tout est cens s'int-
grer sur l'assise du contrle du geste opratoire, du poste individuei de travai!
et du processus de production.
Cette forme d'organisation a plusieurs effets. D'une part elle confere une
cohrence tres forte l' ensemble productif que constitue chaque usine : dans
les usines taylorises, c'en est fini des quipes d'ouvriers confies un conrre-
maitre li l' entreprise par un contrat de marchandage qui le laisse entiere-
ment maitre du travail de ses compagnons58 . Mais aussi c'en est fini, du moins
dans le projet car la ralit industrielle se montre toujours moins lmentaire,
de la libert d'action des ouvriers dans la dfinition de leur tche et dans Ia
coordination avec leurs collegues pour s'accorder la fois sur les mthodes et
sur les temps d'opration. Depuis cette prise du geste ouvrier par le travai!
de spcialistes runis dans le bureau de prparation du travail (une autre
appellation trouve pour le planning department ), la cohsion pratique et
comptable de chaque unit de production de l'entreprise est mise en place.
Le commandement se rapproche des ouvriers et, ce faisant, rordonne tout
I'ensemble hirarchique.
Pour de Frminville, il s'agit d'un passage de la poigne la raison.
L'un des arguments des tayloriens amricains consiste dire qu'ils cherchenc
en finir avec le driving qui regne dans les rapports entre contrema1tres
et ouvriers, mtho_de de commandement fonde sur la menace et Ia force59,
Revenu d'Arnrique la besace dbordant d'arguments, de Frminville s'en fait
l'cho. C'est aussi faire cho cet autre phnomene dj voqu propos
des rformateurs dans le commandement militaire qui cherchent en finir
avec les moyens rpressifs pour entramer les troupes au combat : Le contre-
maitre doit-il tre un homme poigne ? Un dompteur ? La nouvelle cole,
qui appelle cela driving, y est absolument oppose6. La fiche d'instruction
labore dans le bureau spcialis et le bonus qui accompagne l'excution de
la norme sont censs remplacer la menace6 1
57. Charles de Frminville, Le Sysreme Taylor, B11lletin de la Socit d'Encotiragement pot1r
l'indmtrie nationale, mars 1914, p. 282.
58. Voir Bernard Mottez, Systmes de salaire et politiq11es patronales. Essai mr /'vol11tion des
pratiq11es et des idolugies patronales, Paris, ditions du CNRS, 1966.
59. H. Gantt, op. cit., p. 25.
60. C. de Frminville, op. cit., p. 294.
61. La tche dtermine parles experts, doit tre accomplie par tous les ouvriers et rous
doivem gagner la prime, acquise par l'accomplissement de cerre tche , ibid, p. 293.
188
France : La conduite des hommes
Le taylorisme se profile ainsi comme une relance la fois disciplinaire et
gouvernementale, articule autour d'un nouvel arrangement hirarchique
par lequel des agents spcialiss dfinissent la tche de chaque participant
la production, l'imposent comme prescription faire appliqJ.1er aux contre-
maitres qui jusque-l dfinissaient les tches et leur prix. De plus, tout un
personnel d'assistance est instaur pour rgler les machines, former les ouvriers
!X squences de travai! dfinies au bureau, approvisionner en temps voulu les
postes de travail soit avec des matriaux ou des sous-ensembles partiels, soit
avec de l'outillage, et contrler les rsultats du travail.
Les rformes d'organisation inspires de Taylor restent peu nombreuses en
france avant 1914 et mme avant la finde la Premiere Guerre mondiale6 2
Naus n'avons qu'une esquisse d'une nouvelle poque industrielle ou l'on
spare la conception de I'excution et ou la production est ralise par des
ouvriers non qualifis. En France, aucune rforme inspire par Taylor n'a la
rdicalit de celle qu'il a lui-mme accomplie dans l'usine de mcanique Tabor
de Philadelphie ou il a tres longtemps opr. Selon ses dires, avant la rorga-
rtlsation, trois contrema1tres dirigeaient cent cinquante ouvriers. Ensuite,
Je personnel dirigeant compre vingt-huit personnes en comprenant celui
du planning department , sans que le nombre des ouvriers ait augment.
Ceei donne une ide de l'augmentation du taux d'encadrement du travai! par
des tches de prparation, de suivi, d'assistance et de contrle qui tendent le
rnforcement de la ma1trise dj not dans le dernier tiers du XIX" siecle.
La nouvelle organisation, accompagne de ses nouvelles formes de comman-
dement, transforme !'espace usinier. Le lien entre les humains et entre ceux-ci
et les matieres, les machines et l'environnement spatial est renforc par l'ins-
tauration du bureau taylorien et parle travail de ses spcialistes : le couplage est
plus serr entre le travai! humain et !e processus matriel de transformation.
Ce mouvement qui saisit les industries intenses en main-d' reuvre est paral-
lele la monte en puissance d'autres industries caractristiques de la seconde
industrialisation , plus intenses en capital, quipes de dispositifs bass sur le
flux (l'lectricit, !e ptrole, de plus en plus la chimie) 63 Contrairement la
mcanique ou au textile, qui sont du ct des premieres, du ct des secondes
62. Voir Yves Cohen, Organiser l'a11be d11 taylurisme. La pratiq11e d'Emest Mattem chez
Pet1geot, 1906-1919, Besanon, PUFC, 2001, p. 225.
63. Maurice I,.vy-Leboyer, Le Patronat de la seconde indtlStrialisation, Paris, ditions ouvrieres,
1979; Franois Vatin, La Fl11idit ind11strielle. Essai mr la thorie de la prod11ction et !e devenir d11
travai/, Paris, Mridiens Klincksieck, 1987.
189
 Chapitre 3
les processus continus de transformation som au creur de la machine et ne
supposem pas l'intervention de la main humaine en fonctionnemem normal
Laplace de l'humain est l'emre, au comrle et la sortie. La machine 0 ~
le processus s'arrogem une bonne part du commandemem sur les actes d
humains. Cerres, en mcanique, la machine mme que conduit l'ouvries
est e'galemem conue pour dfinir sa tche avec prcision64 Mais ~. la.
production des machines et la productivit du travai! restem dpendantes
de l' effort humain physique et mental direct du personnel de production.
La production y est proportionnelle I'effort ouvrier direct. Or ce n' est pas Ie
cas pour les processus de transformation continue inscrits dans des ensemb!~
techniques complexes au sein desquels la matiere est transforme, comme Ies
raffineries de ptrole, la production d'lectricit ou certains types d'installa-
tions chimiques65 I.:espace usinier se peuple d'instruments scientifiques et
d' automatismes lectromcaniques qui partagem I'autorit avec les hommes66
Notons que la chaine de momage est elle-mme la fluidification d' opratio~
jusque-l discretes. Elle doit tre comprise dans la grande mise en flux qu'est
!e XX" siecle industriei. La chaine est un dispositif matriel conu pour faire
autorit sur le rythme du travail ouvrier. Elle est assiste par les fiches d'ins-
truction tayloriennes pour !e gouvernemem des gesres et enserre dans une
grande densit hirarchique humaine.
Ainsi l'esprit rformateur passe-t-il sur }'industrie et l'arme. Ces aires
de dbat om des formes bien diffremes : l'chelle nationale de l'arme est
essentielle quand !'industrie est clate en milliers d'units de toutes tailles
dom nombre ont des liens internationaux de type vari. Les dbars circulem
pourtant d'une zone l'autre. Sous I'effet de leurs comraintes propres, ces
deux domaines se rejoignem dans une certaine reconnaissance du citoyen
dans l'ouvrier, l'employ ou le soldar - non seulemem en ceei qu'il ades
droits, mais surtout en ceei qu'il est actif, alatoire et protestataire. Cela mene
en particulier un effort pour repenser la punition dans l'arme mais surtout
la conduite des hommes ici et !. La poigne ne serait plus de mise, du
moins dans le discours le plus avanc. Les sciences, sciences des hommes,
64. . Cheysson, l.e rle social, op. cit., p. 32, cit ci-dessus, p. 185.
65. ~ pr?portionn~it~ e~tre le rsultat du travai! et l'effort hurnain est une des principales
caracrensuques de m1llenaires de travai!. Cerre proportionnalit disparait dans les dispositifs
de la. produ~~n c~ntin~e du ~ si~e et aujourd'hui dans les automatismes de plus en
plus mformauses. C est la une dimens1on fondarnemale - et parfois oublie - de l'conomie
mondiale.
66. Y. Cohen, Lautorit della materia , op. cit.
190
France : La conduite des hommes
Csciences du travai!, se pro posem pour la relever. Parmi ces sciences, s' en profile
une aussi nouvelle que l' organisation scientifique du travai! ou que la psycho-
physiologie du travai!, la psychologie des foules, qui deviem un autre lieu ou
se:discute l'autorit, le chef, le commandement:67
et Binet : imitation et suggestibilit en psychologie
Use forme en France, en cette charniere de siecle, toute une discussion sur la
., .{.cessit de crer une psychologie sociale qui prenne place entre la psycho-
:Jlgie et la sociologie, toutes deux rcemmeminstitutionnalises, ou qui soit
. !o~ondue avec la seconde. Cette cration naura pas lieu ce mamem, pour
:l~ raisons complexes dont !'une est que la sociologie de Durkheim, en pleine
nqute institutionnelle, se considere elle-mme comme toute psycho-
e. sociale possible, outre des oppositions internes la psychologie et la
.'blesse de ses programmes68 Or non seulemem le projet d'une psychologie
~is1=iale englobe celui d'une psychologie des foules, mais la premiere est lie
JJiseconde dans son apparition historique. Avant d'voquer Gustave Le Bon,
!,iuin!! saurait qu'occuper la place principale d'une telle section, voquons
,~ n()ms de deux personnages qui participem cet effort, Gabriel Tarde et
Affred Binet, qui sont tres diffrents l'un de l'autre, quoiqu'ils se connaissent
l;~~'apprciem mutuellemem. Mme s'ils n'y som pas des enjeux sciemifiques
trirraux, les themes de l'autorit, du chef et du commandemem som tres
~~enrs dans leurs travaux des titres varis.
.Tarde, n en 1843, est professeur au College de France depuis 1900. I1 tait
u~aravant chef de la statistique au ministere de la Justice et, jusqu'en 1894,
,ijg d'instruction Sarlat, sa ville d' origine. Dans son livre le plus saillam,
}ies Lis de l'imitation, publi en 1890, il pose que l'imitation est le ressort
fpremier de la vie sociale. On conoit qu' elle emretienne un lien troit avec
t ;"1'.ohissance, puisque celle-ci implique de vouloir conformment [la]
ft~vdlont)) du maitre, du modele ou du chef. I1 en va de l'acte social le plus
5 It~? P. Fridenson, Un tournant taylorien , op. cit.
\,\}81 E.Apfelbaurn, Origines de la psychologie sociale en France , op. cit.; Ian Lubek, Erika
:; >:1m'felba~ .ec Henri Paicheler (dir.), Socits contemporaines, n 13 { La psychologie sociale
"'t7ses ~!Stotres '.'\ mars 1993 ; Laurenc Mucchielli, Psychologie ec sociologie en France :
/:ppel a un temtoire c?mmun. Vers la psychologie collective (1890-1940) , Rev11e de Synthse,
,5P. 3-4, 1994 ; J~~uelm~ Carroy, Annick Ohayon et Rgine Pias, Histoire de la psychologie en
,5,~an:e. ~-JO( szecles, Paris, La Dcouverte, 2006 ; Mareia Cristina Consolim, Crtica da ra2.o
;iua~zca :.campo das cincias sociais livres epsicologia socialfrancesa no fim do sc11/o XIX, chse
;; de soc10log1e, universir de So Paulo, 2007.
191
 Chapitre 3
encadr comme de la mode. Nous sommes ici aux sources, selon Tarde
du lien social : Un homme nergique et autoritaire exerce sur les natur~
faibles un pouvoir irrsistible ; il leur offre ce qui leur manque, une direc-
tion. Lui obir n'est pas un devoir, mais un besoin. C'est par l que dbute
tout lien social69 Autant dire que le commandement est coextensif I'his-
toire et mme la prhistoire de l'humanit7. En de mme du parcours des
humains, la transformation graduelle de !'exemple en commandement a
commenc dans les socits animales et Tarde, comme les auteurs amricains
que nous avons voqus, se rfere ce propos l'ouvrage d'Espinas11.
Tarde n'est cit dans aucun texte industriei que j'aie parcouru. II l'est par
quelques crivains sur l'arme, mais extrmement peu. Parmi vingt auteurs
militaires qui voquent la psychologie, E. Saint-Fuscien n'en releve que
trois qui citem Tarde, clone le capitaine Paul Simon, enseignant Saint-Cyr
particulierement savant et audacieux, et un cours inspir par lui, ce qui est
trs peu72 Si Tarde a pu crire que le commandement a commenc par tre
un exemple donn , on saisit l'usage possible pour construire cette qualit
premiere du chef qui consiste donner l'exemple en coute circonstance - du
moins dans le discours franais sur le chef , car le leader amricain est
beaucoup moins affect par cette obligation73.
:C.: interpsychologie de Tarde n'aura aucune suite directe en France jusqu'
ces dernieres annes. En revanche, le sociologue franais est abondamment
cit par les initiateurs de la psychologie sociale de langue anglaise et dsign
comme un des fondateurs de la discipline74 De son vivant, Tarde est
peine m.oins un auteur amricain qu'un auteur franais. Outre deux livres
traduits, un de ses artides fondamentaux sur l'interpsychologie est publi aux
69. Gabriel Tarde, Les Lois de /'imitation, Paris, La Dcouverte-1..es Empcheurs de penser en
ro~d,.20?1, p. 256 ( [.. ,] j considere l'obissance comme une espece d'imitation, mais cerre
7
ass1m1lat1on [... ] est necessatre, et permet seule de reconnaitre au phnomne de l'imitation la
profondeur qui !ui appartienc .)
70. G. Tarde, I.:inter-psychologie , op. cit., p. 538-539 (citation p. 72).
71. G. T~1e, Les Lois... , op. cit., p. 256. A. Espinas, LesSocits animales, op. cit. (voqu par
exemple tbtd, p. 64: Chaque troupeau de breufs sauvages a ses leaders, ses ttes influentes).
72. E. Sainc-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 197-198 (merci E. Saint-Fuscien pour
ces prcisions dans une communication personnelle).
73. G. Tarde, Les lois... , op. cit. , p. 256. Lexemple comme ressort social est une vieille affaire.
Les dominicains taient appels vivre verba etexempla (parle verbe et par !'exemple).
74. Par exemple E. Ross, op. cit. Voir Jaap Van Ginneken, Crowds, Psycho/ogy, and Po/itics,
1871-1899, Cambridge, Cambridge University Press, 1992, p. 222 et suivantes.
192
France : La conduite des hommes
75
rars-Unis en 1903 avant de l'tre en France en 1904 dans sa propre revue
De plus, une filiation forte le lie l' cole de sociologie de Chicago qui est l'un
76
des ples principaux de la sociologie mondiale au x:x" siecle
Bien que le commandement et l'obissance soient pour lui au principe du
social, Les Lois de l'imitation et les autres travaux psychosociologiques de Tarde
ne portent pas essentiellement sur ces themes. Ils sane toutefois dairement des
.. rflexions sur la supriorit sociale, un peu comme le programme annonc
. pour la sociologie par G. Simmel en 1896 dans I'American ]ournal ofSodology
que j'ai dj voqu. Pourtant, Tarde est bien l'un des protagonistes franais
" de Ia psychologie des foules les plus influents. Ce qui lui vaut la durabilit de
son nom parmi les psychologues sociaux et les sociologues est la notion de
. public qu'il dveloppe en opposition celle de foule. Pour !ui, les lments
>de composition de la foule sont coprsents. Dans le public, qui forme une
collectivit purement spiriruelle , ces lments sont spars, sans contact
irnmdiat contrairement la foule, distance plus ou moins grande, et sa
<< cohsion est toute mentale77 . D' ou l'importance toujours grandissante de
\Ja presse, dans le rapport laquelle se fabrique l' opinion. Nous ne sommes
pas, dit Tarde, l'ere des foules annonce par Le Bon, mais l'ere des publics.
(e journal y fait autorit. Tout ce qui se dveloppe subsquemment comme
sciences et techniques de l'opinion doit au moins autant Tarde qu' Le Bon.
Celui qui serait le plus proche d'une psychologie du commandement
est paradoxalement le moins cit dans les bibliographies franaises sur ce
theme78 11 s'agit d'Alfred Binet, que naus avons dj rencontr propos des
rars-Unis. San test de suggestibilit et d'imitation est en effet emprunt,
clone transform, par Lewis Terman dans la premiere recherche amri-
. caine en psychologie du leadership, publie en 1904. Le tese de Binet a t
labor sur des enfants scolariss et dans leur propre cole. Binet s'intresse
.ux coliers depuis plusieurs annes et conoit aussi, avec Thodore Simon,
75, G. Tarde, Inter-psychology , op. cit. ; Limer-psychologie , op. cit. (voir aussi I.:acrion
inter-mentale , mme revue, vai. 16, 1901). Les deux ouvrages: Social Laws: An 011t/ine of
Sodo!ogy, Londres-New York, Macmillan, 1899 et 7he Laws ofImitation, New York, H. Holt
,andCompany, 1903.
76. Robert E. Park, 7he Crowd and the P11b/ic and Other Essays, Chicago, University of Chicago
c''i Piess,1972 (1"' d. allemande 1904) ; voir Isaac Joseph, Tarde avec Park. quoi servem les
'< foules? , M11/titttdes, n 7, dcembre 2001.
. Tf. ].Van Ginneken, op. cit., p. 189, citant le premier chapitre de Gabriel Tarde, L'Opinion et
' .lafo11le, Paris, ditions du Sandre, 2007 (1901), p. 7.
;,. 78. Saufdans E.Apfelbaum, op. cit., p. 404.
193
 Chapitre 3
par des expriences avec eux, leur test d'imelligence bien connu. Biner esr
constamment soucieux d'autorit: non pas seulemem de celle qui se fait jour
entre leves au sein des groupes constitus pour les tests ou spontanmenr au
sein des classes, mais aussi de f'autorit des matres et des directeurs d'cole et
encare de ceife du psychofogue exprimentateur lui-mme dans la conduire de
l'exprience79 Or l'interprtation du commandement et de l'obissance par
le jeu de la suggestion est beaucoup plus rpandue, et plus durablemem, que
celle par f'imitation, non seulement en France mais dans d'autres pays comme
les tats-Unis.
Binet est n en 1857. Apres des tudes de droit, il se tourne vers la mdecine et
la physiologie avant de s'imresser dfinitivement la psychologie. II ne figure
pas en France parrni les fondateurs d'une science psychologique du comman
0 .
dement. En revanche, quand Tarde, de son ct, tres cit au dpart dans les
travaux amricains et aussi allemands, voit les rfrences s'espacer, Binet
dans les bibliographies amricaines sur le feadership. On touche ici une
diffrence essentielle entre la France et les tats-Unis. Une psychologie expri-
menrale se dveloppe en effer trs sysrmatiquemenr dans ce dernier pays sur
la question du feadership et La Suggestibilit de Binet y joue un rle fondateur,
tandis que la France dveloppe plutt une psychologie sociale qualitative du
commandemem et du chef dom le repere originaire est incomestablement le
ma:tre-ouvrage de Le Bon, qui pourtant ne figure pas lui-mme dans l'histoire
officielle de la psychologie sociale franaise 81 C'est d'ailleurs par sa rception
aux tats-Unis que le travail sur la suggestibilit prend cerre importance dans
l' a:uvre par ailleurs extrmement varie de Binet82
La Suggestibilit nest pas un ouvrage sur !e commandement ni le feadership,
mais de psychologie gnrale. II est un moment de la controverse scientifique
79. lbid. Sur le dernier poinr, voir Srphane Laurens er Addine Raymond (d.ir.), Regareis de
chercheurs sur la place du chercheur en psychologie sociale " Btilletin de psychowgie, vol. 63,
n 505, 2010.
80. Voir les manuds de rfrence, biians inrernalisres de milliers de recherches : Ralph M.
Srogdill, Handbook ofLeaderrhip: A S11rvey o/Theory and Research, New York, Free Press, 1974
er R. Srogdill er C. Shartle, Leadership Abstracts... , op. cit.
81. Ce n' esr qu' apres la Seconde Guerre mondiale que les psychologues franais feronr le lien
entre leur propre psychologie exprimenrale er la psychologie soei ale amricaine du leadership:
voir G. de Monrmollin, Le commandemenr (leadership) " op. cit.
82. ~rude historique comparative er de circulation du prsenr livre permer ce constar car elle
suppose de poser des questions non pas seulemenr partir du sol premier de l'aureur de l'rude,
en I'occurrence la France, mais aussi, de faon auranr que possible symtrique, depuis les zones
de l'enqure plus loignes. . J5: A Biner, op. cit., p. 7.
194
Franca : La conduite des hommes
sur l'hypnose qui traverse lors roure la psychiatrie franaise. II se situe contre
I'ide que la suggestion ne serait applicable qu'aux hystriques, comme le
dfend !e clebre psychiatre Charcot. II cherche prouver sa these par la
mesure de la suggestibilit chez les personnes ordinaires, en une recherche qui
sera fondamentale pour toutes les activits qui se rclameront au xx: siecle de
la suggestion et de l'influence, y compris la publicit et le marketing. Le livre
s'ouvre ainsi: Apprcier la suggestibilit d'une personne sans avoir recours
l'hypnotisation ou d'autres mana:uvres analogues, te! est, aussi brievement
indiqu que possible, !e sujet de ce livre. [... ] thypnotisation doit rester,
mon avis, une mthode clinique83 Binet en effet, apres avoir travaill avec
Charcot, devient sensible aux theses de l'cole de Nancy selon laquelle chacun
srsusceptible d'tre hypnotis et non pas seulement, comme pour Charcot,
pes personnes affectes de maladies mentales dom la rceptivit l'hypnotisa-
tion est un symptme84 Binet tente de poursuivre !e travail des Nancens et
de dsolidariser hypnose et suggestion, longremps tenues pour synonymes ou
dpendant !'une de l'aurre: on pouvait tre suggestionn, mais sous hypnose.
Ittente de montrer que tout un chacun peut tre suggestionn l'tat de veille
comprendre les diffrences de suggestibilit. Binet conoit des dispositifs
exprimenraux pour rudier ce point.
.Or deux choses som souligner : la suggestibilit elle-mme est vue
.com.me une question de commandement et d'obissance. Elle est la sensi-
;\bilit la suggestion et, dans la suggestion, les injonctions, sinon les ordres,
. sont premiers. Le premier rype de suggestibilit rudi par Binet est la
~ juggestibilit proprement dite ou obissance . Le premier paragraphe
~' .ommence par cerre phrase : tre suggestible ou tre autoritaire, voil
un dilemme qui se pose propos de chaque individu : !e succes de toute
. une carriere en dpend et on peut dire que les autoritaires toutes choses
.,, :gales par ailleurs, c'est--dire si la mauvaise fortune, l'inconduite, etc., ne se
mettent pas en travers - ont bien plus de chance d'arriver dans la vie que les
suggestibles. On ne pourrait pas citer beaucoup d'individus ayant atteint de
.haures situations qui manqueraient d'aurorit85 La suggestibilit est l'anti-
,;: \these de l'autorit. La vie courante est sature de suggestions. Chacun est plus
(ou moins capable d' en mettre et y est plus ou moins sensible. La hirarchie
<~ocJ;tle n'y reste pas trangere : elle en est en grande partie faite. En cela dj,
'}83. A Biner, op. cit., p. 1.
\,84. J. Carroy et aL, op. cit., p. 95-96.
195
 Chapitre 3
cette psychologie est au plus haur poim sociale. Par ailleurs, l'exprime .
. I. d nta- .
.
non sco aire sur es groupes rduits et constitus pour I'occasion for
~~
mod:le pour _comprendre la vie adu!te : !e modele enfantin sera systmatis
aux Etats-Ums, comme naus l'avons vu. Et l'autorit classe comme bie
' ntot
eh ez Terman !e leadership.
Mais le classement de Terman entre leaders et automates n'est-il pas
!e renversement de celui que propose Binet, qu'il a lu ? En s' oriemant vers
l'amorce d'une vritable thorie de l'influence sociale , comme l'crit Erika
6
Apfelbaum , Binet esquisse une typologie des suggestibles qu'il dclare enco
'! b ,
peu e a oree, tour en ayant en vue une thorie gnrale des caracteres
re
Avec son co11'egue Nicolas Vaschide, des 1897, il propose un classemem d .
suggesnbles en reprenant une thorie qui les rpartit en trais catgo es
SUJets
lf: nes
smvant a aon dom ils rpondem une suggestion. Ceux auxquels il suffi
d e ili re Je
. veux , pour qu'il s excutent I' ordre donn, sans y rien ajoutert
et sans ,iliscuter l'injonction, constituem les automatiques. D'autres n'ex-
curem 1ordre donn qu' la conilition qu'on fasse appel leur sensibilit.
ils rpondem l'injonction tu peux : ce som les sensitifi. Enfin il en es;
d'autres qui se mo~~rent rebelles toure s.uggestion et qui n'excuterom pas
un, or~e,. parce qu 1ls ne veulem pas obeir. On ne peut agir sur eux [... ]
qu en exc1tant leur esprit de contrailiction ; ils rpondent au tu ne peux
pas ; ce som les ajfirmatifi. Ces derniers reprsement les personnalits
87
le~ pl~s ~obustes ~n 1900, Binet ajoute encare une quatrieme catgorie,
miliquee par les mstituteurs, celle des rtifi: Ce som des rvolts des
indisciplins; probablement cette catgorie est forme pour une bonne,pan
de nerveux et de dgnrs 88 On n'a pas ici ni la mme tendresse ni Ia
mme atte~tion envers la rtivit que chez Foucault89. Elle inilispose passa-
~lement Bmet. 11 commente dj la troisieme cargorie, celle des contra-
nants , de faon tres exaspre: Ce som des gens qui poussent l'esprit de
86. E. Apfelbaum, op. i:it., p. 405.
87. Alfred Binet et Nicolas V~ch_ide,," La ~sych?logie l':le prirnaire , EAnne psychologiqt1e,
~?I. 2: 18?7, P 10. A:ant qu 11 ~t ~emarre ses erudes experirnenrales de la suggesribilic, Binet
s mspue la avec Vasch1de des theones de Thaddeus L. Bolton, " Rhythrn , American Journal of
Psyc_hology, vol. VI, n ~' janv_ier 1894. et Phili~pe Tissi, La Fatigue et /'entrainement physique,
Paris, Alcan, l ~9,7 ~vmr auss1 Je~ Samc-Marrm, " Philippe Tissi ou l'ducarion physique au
se~~rs ~~ la degenerescence de la ieunesse &anaise (1888-1935) , Rev11e d'histoire de /'enfance
1rreg11!1ere , n 8, 2006).
88. A. Binet, La S11ggestibilit, op. cit., p. 3.
89. Michel Foucault," Le sujet et le pouvoir (1982), in Dits et crits, Paris, Gallimard, 1994,
vol. 4, p. 238, 242.
196
France : La conduite des hommes
:. contrailiction jusqu' la mauvaise foi ; ils critiquem tour, le but de I' exp-
1 :rience, les conilitions ou l'on opere ; ils som subtils ; ils refusent de donner
deur opinion, tant qu'ils ne connaissent pas celle des autres sujets ou celle
d l'exprimentateur; des qu'ils la connaissent, ils s'empressent d'en prendre
je cdntre-pied, avec un grand entrain d'ergotage. De cette catgorie, il ilit
cargoriquement : C'est l'espece dtestable, le dsespoir des exprimenta-
:reurs9. Et pourquoi clone, aussi insuggestibles, ne fom-ils pas au contraire la
joie de l'exprimentateur sur la suggestibilit? En tour cas, dans ces passages,
rieh ne ilistingue une suggestion d'un ordre.
: En second lieu, consquence de ce premier point, la situation expri-
tmentale elle-mme - et ceei ne vaut pas seulement pour la psychologie
mais pour quelque exprimentation que ce soit ou sont engags des sujets
Jifunains - est une situation de commandement91 . Binet tente de ilistin-
gler ses expriences sur la suggestibilit de pratiques hypnotiques comme
clles auxquelles il a particip aupres de Charcot. Si l'on fait de la sugges-
tion 1' tat de veille, crit-il, e' est exactement par les mmes procds que
ceux de l'hypnotisme, e' est--ilire par des affirmations autoritaires amenant
obissance automatique du sujet et suspendant sa volont et son sens
critique92 . Comme le rappelle l'historienne de la psychologie Jacqueline
arroy, Hippolyte Bernheim, I'un des principaux protagonistes de l'cole
Nancy, utilisait son statut de chef pour suggrer des crimes de labora-
ses patients interns93 . Binet se prvaut de ce que ses expriences
ne comportem aucun dressage, qu'elles n'augmentent pas, en se rptant,
lfdocilit des sujets, et qu'on vite ainsi un des grands dangers moraux de
l'hypnotisme. Bien au contraire, 1' leve apprend exercer son sens critique,
et se faire une opinion personnelle94 . Les expriences ne provoquem
pas chez les leves plus d'motion qu'un exercice de ilicte ou de calcul.
Pourtant, il crit ailleurs qu'il doit 'effectuer sur les leves concerns tout un
travai! de dressage. Ainsi, propos d'un test particulier, crit-il: J'attribue la
90. A Binet, La S11ggestibilit, op. cit., p. 5.
91. Voir sur ce poinr Pierre Janet, grand praticien de l'hypnose voquant sa maniere de
commander aux somnarnbules , c'esr--dire aux sujets hypnotiss, " rinfluence
somnarnbulique et le besoin de direction , Revtte philosophiq11e, fvrier 1897.
92: A Binet, La S11ggestibilit, op. cit., p. 2.
93. Jacqueline Carroy, Foules exprimenrales, psychologie des foules et psychologie
exprimentales de Bernheim Milgrarn , in Ian Lubek et al, La Psychologie sacia/e et ses
histoires, op. cit., p. 169.
94. A. Binet, La S11ggestibilit, op. cit., p. 387.
197
 Chapitre 3 France : La conduite des hommes

docilit des leves nos tte--tte antrieurs dans lesquels je leur avais donn . : faits impor
. rants ., 1 Les enfants , tant rapprochs dans un groupement
. de
l'habitude de la discipline95 , ce qui montre que pour Binet lui-mme, la 'ont montr aucune solidarit, chacun rpondant pour lu1-meme,
hasar,n d . ; 2Par 1c
seule discipline scolaire est impropre faire des leves de bons sujets de ses ' hacun cherchant a, repon
' dre Ie prem1er e 1ait seu!du
et surrout c .
expriences et, en tout cas, que la discipline est une des matieres premieres de .. . nt Ies leves deviennent plus suggestibles, et cette augmentanon
,groupeme , ,. , d . 1
l'exprimentation. De la sorte, il y a aussi, dans la psychologie, une rflexion - tibilit provient de causes complexes : le des1r de repon re v1te, a
desugges . ' . . , d
sur le commandement et son efficacit en tant que technique pour l'exp.,. au fiou-r1're etc 3 Beaucoup d enfants 1m1tent les reponses es
disposmon , ' , . ,
rimentation scientifique, quoique, soulignons-le, jamais la position ,, cants Cette contagion de I exemple consmue un des caracteres les
autres enr, . ., h
chercheur comme porteur de l'autorit ne soit remise en cause - et alars. Jus marqus de Ia psychologie des groupes98 Cette derme:e p rase nous
mme que ledit chercheur supporte mal qu' elle le soit par les sujets de 1'exp~ Pene directement ce qui rapproche Tarde et Le Bon : la nonon de conta-
rience lorsqu'ils remarquem, par exemple, la tromperie dom ils som l'objer.' in
~~q.
ui est une variante de 1' imitation , chacun de Le Bon et de Tarde .
et qui constitue le cceur mme du test de suggestibilit ... 96 > d'rant sa notion plus gnrale que l'autre. Mais des lors, on ne v01t
cons1 e , 1 e ul
Le rapport qu' entretient Binet avec la psychologie des foules est tres lus tres bien ce qui singularise le groupe de Binet par rapport ~ a ro e :
rserv. On a voqu le compre rendu mitig de Psychologie des foules, de ' psychologues participem bien du mme monde et du meme mode
estrOIS
Le Bon, qu'il crit en 1896 pour une revue de psychologie amricaine. ,_._' '.'d .:
F e pense .
'e De plus, ils s'entreconnaissent: Tarde et Le Bon correspondem, .
Mais il ne la rcuse en aucune maniere sur !e fond et la confirme dans les ~iBinet introduit Tarde dans la Socit libre pour l' tude psycholog1que de
prudences de langage mme qu'il pratique. II reconna1t ainsi que ce qu'il '1,_:_c t cre en 1899, et ce dernier avait propos Binet de collaborer
.enran 1 th '
trouve dans ses expriences ralises sur de petits groupes ne differe finale- itlune tude sur l'inter-psychologie (sociale) des normes po itiques, es e-
ment pas de la caractrisation de la foule comme ensemble suggestible : ti ues et sociologiques des enfants en milieu scolaire99 (mais Tarde meurt
Nous venons de voir que le premier caractere de notre exprience collec~ >q;1904 et ce projet n'aboutit pas) ; Binet publie deux ouvrages dans la
tive est une augmentation de suggestibilit. II est bien curieux de retrouver ::llection dirige par Le Bon et correspond avec lui 100 Entre la foule de l'un
!, dans ce petit groupe d' leves, un des caracteres que les auteurs modernes ; tle groupe de I'autre, il y a toutefois un cart, celui qu'introduit le rtif
considerem comme rsumant la psychologie de la foule. La foule, on I'a dit et }~eBinet. Cette figure n'est pas chez Le Bon, mme s'il considere la fois des
rpt sous toutes les formes, foule de rue ou foule d'assemble, est minem- :"/f0 ules conformistes et des foules protestataires.
ment suggestible, d'ou des consquences politiques et sociales qui som d'une ;{\" plusieurs titres, Binet se trouve ainsi !'origine de la psychologie sociale
gravit exceptionnelle97 Le nom de Le Bon n'.est pas prononc (il ne l'est "~n France. E. Apfelbaum souligne encore que son souci pour les rapports
jamais) mais l'allusion est transparente. De mme pour Tarde. Son nom n'est entre ma1tre-directeur et leves !e concluir vers la considration de l'auto-
pas prononc mais ses notions som dans !e texte. propos du test d'imi- rit mais l'amene aussi s'intresser au tmoignage en justice dans une
tation qui compare suggestibilit et imitation, Binet crit qu'il reprsente dmbiance qui, comme pour certaines orientations de Tarde, n'est pas tran-
la premiere exprimentation d'une psychologie des groupes . Sans doure l'Affaire Dreyfus. Cette affaire et quelques autres ont t, selon Binet,
dsire+il par I se distinguer de la psychologie des foules, mais aussi, ce les rvlateurs de phnomenes sociaux dont la science devrait se saisir afin
moment, !e groupe, la notion de groupe, prend de plus en plus de place , rn1 D' ., d'tr'
laborer des stratgies sociales plus ajustees . une man1ere merente,
dans !e paysage des efforts pour crer une psychologie sociale : En rsum,
cette petite exprience sur Ia psychologie des groupes - la premiere, ma 98. lbid., p. 348.
connaissance, qui ait t tente dans cette voie - a bien mis en lumiere trois , 99;'E. Apfelbaum, op. cit., p. 405.
100. Alfred Binet, L'me et !e corps, Paris, Flammarion, 1905 et Les Jdes modemes mr les
95. lbid., p.351. enfonts, Paris, Flammarion, 1909; voir B. Marpeau, op. cit., p. 166, 173.
> .101. E. Apfelbaum, op. cit., p. 405. Alfred Binet, La science du tmoignage , Annee
11
96. J. Carroy, Foules exprimentales " op. cit., 171.
97. A Binet, La S11ggestibilit, op. cit., p. 345. i/psychowgique, vol. 11, 1904, p. 128-136.

198 199
 Chapitre 3
et toujours propos des enfants scolariss, Binet propose une autre vaie
sociale la psychologie. Tout d'abord, ses travaux sur l'intelligence le menent
recommander non pas l' exclusion des arrirs mais des cours de perfec- .
tionnement pour les rintgrer dans le cycle normal. Par ailleurs, il concluir (
avec Thodore Simon, des tudes sur la fatigue des leves. Ces psychologuci :;
mettent celle-ci en relation avec l' origine sociale: I:effet du rle dterminant
de l'environnement familia! et des conditions tant physiques que sociales
de la vie des leves est mis en vidence travers la comparaison statistique
des frquences d'enfants attards dans quatre groupes socio-conomiques
misere, pauvret, mdiocrit, aisance - construits sur la base d'indicateurs
disponibles en milieu scolaire : recours la cantine gratuite, bnfice de diff-
rents types de secours offerts par la caisse des coles. Ils peuvent alors montrer
que les deux tiers des enfants attards appartiennent aux deux catgories
les plus dfavorises 102 II s'amorce plus qu'une psychologie sociale, une
psychologie qu'on pourrait dire sociologique.
Binet est un psychologue exprimental qui plaide pour l'exprience en
milieu ordinaire. Apres de passionnantes considrations sur l'autorit, il
prcise que l'tude de la suggestion peut se faire ailleurs que dans des
sances factices d'hypnotisme et sur des malades qui on fait manger des
pommes de terre transformes en oranges ; dans les milieux de la vie relle,
les phnomenes d'influence, d'autorit morale prennent un caractere plus
3
compliqurn . Le psychologue cherche plonger au creur du social, de ce
qui constitue le lien social, et nous y trouvons la domination et l'autorit
sous forme d' ordres et de commandements, revtus encare cette poque
du vocabulaire de la suggestion. L autorit morale voque pour sa part
le vocabulaire de Durkheim et l' on peut penser aussi que Binet cherche
saisir par quoi passe la contrainte sociale. Pour les sciences durkheimiennes,
l'autorit est galement au principe du social. II s'agit d'une autorit
morale qui s'exerce sur tout acte individuei. Cette autorit procede des
croyances et des pratiques sociales constitues qui s'imposent
chacun. Le probleme philosophique de la sociologie est bien l'rude de
cette autorit morale, de ses varits et de ses formesrn 4 Quoique Durkheim
102. Jos Romay Martinez, Alfred Binet: prcurseur d'une psychologiesociale d'imervention ,
Socits contemporaines, n 13, mars 1993, p. 176. Alfred Binet et Thodore Simon, Misere
physiologique et misere sociale et morale , L'Anne psychologiq11e, vol. 12, 1906.
103. A. Binet, La S11ggestibilit, op. cit., p. 9.
104. mile Durkheim, Les Fonnes lmentaires de la vie religiettse. Le systeme totmiq11e
200
France : La conduite des hommes
. ,e de que la coercition ou la contrainte physique y jouent le
se deren ' d , 1 , da
prem1er ro'le, des lments
. d'ordre diffrent restent tres peu eve oppes ns
105
son reuvre . 1
. . l ort de Binet en 1911, personne ne poursuit les programmes qu 1 a
5 amour.constituer une psychologie sociale. Bien des raisons, que l'h"is-
' -,
lances p , "bl d'
. soc1ale et culturelle
torre . . des sciences pourrait demeler, sont suscepn
. l . es en
. ren dreco mp te. Mais !'une est sans doute la cohrence que Binet m-meme
. . , son travai! aux formes si varies. S'il engage des travaux de psycho-
vo1t a . a1
. llective avec une authentique dimension de m1se en reuvre soc1 e,
logte co . . , , d
s'il entrevoit une psychologie des groupes, il se con~1dere d a~o~ com~~
.. chologue de l'individu et un psychologue genral. Ains1, lorsqu ri
un 1~:n 1903 de la longue chaine d'investigations [qu'il] publie depuis
par d . , di
bien des annes, seu!, ou avec [ses] leves, sur es quesnons, tres verses en
-~ arence, mais dont l'ide directrice reste la mme : qu'il s'agisse en effet
/epmesurer au campas la sensibilit tactile d'une main, ou de tter la sugges-
tibilit d'une intelligence qui on tend un piege, ou de saisir l'orientation
d'esprits diffrents vers l'observation ou vers l'idalisme, ou enfin de causer
c des littrateurs sur leurs mthodes de travai!, tout cela [... ] converge au
::me but : relever les diffrences psychologiques individuelles, afin d' tablir
exprimentalement une classification des caracteresrn6 . Dans une psycho-
Jogie sociale sans stabili:, peu !ure d'e~e-~m: et ju~~ue de s~n _nom: ,une
chose au moins est certame, etc est le pnnc1pe d amonte, ou pnnc1pe h1erar-
chique, qui fonctionne la suggestion, car nous sommes t~us ~uggesti~les.
_Mais !'reuvre qui tranche par son rle dans la propuls10n mternauonale
de la psychologie sociale et surtout par son effet dans de nombreux secteurs
d'activit, c' est Psychologie desJoules, publie en 1895.
en Azistralie, Paris, PUF, 1990 (1912), p. 295-299. Bruno Kar~emi traite ce point dans
Autorit, socit, pouvoir. La science social~ .s<;1on _Bon~~ , m I;aurence Kaufinann et
Jacques Guilhaumou (dir.), L1nvention de la soczete, Pans, diaons de I E~ESS, 2~03, ~- 261.
105. Le probleme sociologique - ~i l'on peut ciire qu'il y ~ un pro_h!eme soc10l?g!que -
consiste chercher travers les differemes formes de contramte exten~ure, 1~ d1ff:re,ntes
sortes d'autorit morale qui y correspondem, et dcouvrir les causes qu1 om determine ces
dernieres , . Durkheim, op. cit., p. 298. .
16. Afred Binet, La cration littraire. Portrait psychologique de M. P~ul Hm;1eu ,
I:Anne psychologiq11e, vol. 9, 1903, p. 3, cit par Thodore Simon, Alfred Bmet , L~~~:
psychologiq11e, vol. 18, 1911, p. 13 (Binet voque successivement tu1es sur la ~e~s1b1hte
tacrile , L'Anne psychologiq11e, vol. 8, 1902; La S11ggestibilit, op. cit. ; L'tt1de expenmentale
de f!ntelligence, Paris, Schleicher, 1903).
201
 Chapitre 3
Le Bon : la foule et son mrutre
Psychologie des foules est central pour !e propos tenu ici. II n' est pas !e premier
livre sur les foules. II intervient dans une discussion trs nourrie ou ne s'illustre
pas seulement Gabriel Tarde, que l'on a dj rencontr, mais aussi l'Italien
Scipio Sighele, auteur d'une Foule criminelle qui, ds sa publicacion en 1891
a un retencissement internacional. Ce livre est traduit en franais ds 1892'.
Le mamem est trs dense en querelles d' antriorit, manifestant que! point
I'enjeu est important dans la conjoncture. Vaiei les trais auteurs majeurs
runis sur un point mineur: sa propre quescion Notre poque est-elle l'ere
des foules ou l'ere des publics? , Sighele rponden 1901 : M. Le Bon (1), et
moi avec lui (2), naus avions proclam, il y a quelque temps, que notre
tait l'ere des foules; M. Tarde, au contraire, soucient que notre poque est
l'ere des publics. Naus naus sommes tromps tous, en parcie. Notre poque
est la fois l'ere des publics et l'ere des foules 107.
Naus n' envisagerons pas tout le parcours de Le Bon, cet homme qui a
vcu quatre-vingt-dix ans (1841-1931), crit dans tous domaines, organis
un salon couru depuis le dbut du siecle par des lites de tous horizons
cr en 1902 chez Flammarion la trs importante Bibliotheque de philoso~
phie scientifique qu'il dirige jusqu'en 1926. Gustave Le Bona fait l'objet de
beaucoup d'tudes 10 qui m'autorisent me concentrer sur les points essen-
ciels de sa psychologie des foules et sur quelques effets de sa lecture, avant Ia
guerre de 1914-19i8, par ses contemporains.
Lorsqu'il publie son makre-livre, l'auteur a dj derriere lui une grande
reuvre faite d' ouvrages sur Ies sujets sciencifiques les plus divers : la fume du
tabac, la physiologie humaine, l'asphyxie, l'anthropologie physique, Ies instru-
ments sciencifiques, l'histoire des civilisations, etc. Apres des voyages au Npal
et en Inde, objets de plusieurs publicacions, Le Bon publie en 1894 Les Lois
psychologiques de l'volution des peuples, en d'autres termes une psychologie des
107. Sci~io Sigh~e, LA Fo11le criminelle. Essai de psychologie collective, Paris, Alcan, 1901 (1892),
p. 232. S1ghele .Cite en note (1) G. Le Bon, Psychologie des fa11les, Paris, Alcan, 1900 (SC d.), et
en no;e p) ~ S1gh7I,e, ('sychologie des sectes, Paris, Giard et Brire, 1897 (par ailleurs, Le Bon est
~ccuse d av01r plagie S1ghele sur nombre de points sans mentionner son nom). remphase sur
1re des foul~ est dj dans la premiere dition de l'ouvrage de Le Bon en 1895 : A!ors que
t?utes nos anuqu~ croyances.chancellent et disparaissent, que les vieilles colonnes des socits
s effondrent tour a tour, la pu1ssance des foules est la seule force que rien ne menace et clone le
pres~ige ne fasse que grandir. rge ou nous encrons sera vritablement l'ERE DES FOULES
(maJuscules dans d. 1895 ici cite, p. 3).
108. Les principales sonc R. Nye, op. cit. et B. Marpeau, op. cit.
202
France : La conduite des hommes
euples, qui merge un an peine avant Psychologie desfoules. I:me des foules,
~omme il dit, est d'ailleurs au fond celle des peuples, ou encare: I:me de la
domine [... ] encierement l'me de la foule 19
.Psychologie des foules prsente une problmacisacion forte non pas seulement
. de la'foule politique ou dlinquante, mais de la foule en gnral. Comme chez
' tous ces auteurs, la foule conscitue une unit qui apparat non seulement
:. chaque occurrence de foule mais travers coutes ces occurrences mmes :
2 n. peut la traiter comme un objet transhistorique, identique travers toutes
, frontieres : Au sens ordinaire, le mot foule reprsente une runion d'indi-
,t :vidus quelconques, quels que soient leur nationalit, leur profession ou leur
,; sexe, quels que soient aussi les hasards qui les rassemblent , quoiqu'ils puissent
i> ne pas tre en contact immdiat par prsence simultane : Des milliers
':l'individus spars peuvent un moment donn, sous l'influence de certaines
; rtiotions violentes, un grand vnement nacional, par exemple, acqurir les
caracteres d'une foule psychologique 110 .))
,, Qu'est-ce qu'une foule psychologique lebonienne? Deux: traits la carac-
frisent par ce qu'elle fait aux: individus qui la composent : La person-
( rtalit onsciente s'vanouit, les sentiments et les ides de coutes les units
t sont orients dans une mme direction 111 Le premier trait est rpt sous
j de nombreuses formes dans le texte, avec des variations qui importem, par
: ' exemple : (( vanouissement de la personnalit consciente, prdominance de la
t prsonnalit inconsciente 112 . Cindividu perd sa conscience personnelle mais
~)ygagne une personnalit inconsciente qui n'est autre que la conscience
colleccive. C'est trs exactement de cette articulacion entre psychologie indivi-
duelle et psychologie sociale, entre une perte - de la conscience - et un gain
::.. de l'inconscient-, propose par Le Bon, que Freud se saisit pour son propre
compte en 1921 pour appuyer la refonte entiere desa topique dans Psychologie
ollective et analyse du moi113 Le second trait renvoie la formation d'une
me collective . La foule psychologique forme un seu! tre et se trouve
soumise la !oi de l'unit menta/e des foules 114 . Elle n'a pas besoin d'tre
109. Gustave Le Bon, Psychologie des fa11les, Paris, PUF, 1963 (d. modifie par rapport la
!~. d. de 1895), p. 94. Elles sont coutes deux disponibles sur le site: www.classiques.uqac.ca.
llO;Jbid., p. 9-10.
li!. Jbid., p. 9.
112. Jbid., p. 14.
113. S. Freud, op. cit.
114.. G. Le Bon, op. cit., p. 9.
203
 Chapitre 3
runie dans un mme lieu pour percevoir un vnemem qui en provoque
l' oriemation. Cette derniere, sur le modele explicite de l'hypnose, peut a ~
proverur "d e lacaon
' . d' un meneur. uss,
La foule est clone sujet. Elle possede des traits de caractere (orieme vers un
fin bien qu'incapable de prvoyance, peu apte au raisonnemem mais tr~
apte l'action , mobile, irritable, impulsive, etc.), elle a pour fond la race et.
de plus, omologiquemem, elle est genre. Elle est femme : Les foules son;
partout fminines mais les plus fminines de toutes som les foules latines
ou encore: Comme les femmes, elles vont tout de suite aux extrmeslls.
Reprenant un des themes fondamentaux de Sighele, Le Bon dclare que les
~o~e~ sont.moins bonnes que les individus qui les composem et ajoute que les
mdiv1dus en foule som moins bons qu' l' tat isol. Des lors, les foules, mme
si elles ne som pas criminelles par nature pour Le Bon, om une propension au
mal. Elles som tendanciellement ngatives, destructrices : Par leur puissance
uniquemem destructive, elles agissem comme ces microbes qui activenr l
diss~lution des corps dbilits ou des cadavres 116 Seules chappem e:
~estm funeste les foules organises, techniques. Mais elles peuvem aussi
evemuellemem tre duques. II y a l un phnomene historique, marquant
la conjoncture. Ainsi lorsque Le Bon note que e'est en partie avec l'instruc-
tion et l'ducation que s'amliore ou s'altere l'me des foules. II tait clone
ncessaire de momrer commem le systeme actuel l'a faonne, et comment
la masse des indiffrents et des neutres est devenue progressivemem une
immense arme de mcoments, prte suivre coutes les suggestions des
utopistes et des rhteurs. I.:cole forme aujourd'hui des mcoments et des
anarchistes et prpare pour les peuples latins les heures de dcadencel 17 .
Bien que la foule ait des caractristiques transhistoriques, Le Bon ramene
sans cesse son propos un diagnostic du prsem ou l'effroi de la foule incon-
trlable qui a soutenu le gnral Boulanger quelques annes auparavant et
celui de la foule ouvriere dominem, tandis que l'anne 1893 a t le pie des
greves pour le XIX" siecle 118. II fait ici cho aux ides du prcurseur incon-
testable de ces propos modernes sur la foule, Hippolyte Taine, un ami des
115. Ib1, p. 19, ~5. Voir aussi p. 23, 27, 52, 56. Sur Le Bon, les femmes, les foules et Georges
Sord, ~01r Fran01se Bium, Images de la Femme chez Georges Sord , Cahers George;
Sore/, n 4, 1986.
116. G. Le Bon, op. ct., p. 3.
117. !bid., p. 57.
118. Ibd., p. 65. Voir S. Barrows, op. ct., p. 24, 25.
204
France : La conduite des hommes
sychologues et psychiatres Ribot, Binet et Charcot. Taine entretiem l'effroi
~e la foule rvolutionnaire par l' vocation de 1789 et des annes suivantes,
essentiellement dans l'Histoire des origines de la France contemporaine (publie
de 1875 1893): Dans les descriptions de Taine, une foule [... ] n'est qu'une
horde sans chef119.
Le Bon n'voque aucun phnomene de foule dom il ait t le tmoin direct
et encore moins l'observateur systmatique. Les deux cas les plus frappants
qu'il sollicite som la dcollation de Launay un certain 14 juillet et l'effet de
Bonaparte sur ses gnraux, racont par Taine. Le Bon n' tudie pas les foules,
i.. comme le dit de faon. tres juste l'hisrorien Georges Lefebvre qui est parti
' d'une mise en critique de Le Bon pour crire une extraordinaire tude de la
, Grande Peur de 1789 120. N'tudier aucune foule est d'ailleurs le trait gnral
cfes laudateurs de la psychologie des foules lebonienne. Leur point de vue
~este dans le cas le plus commun peu spcifi, gnral et distant121 .
i\ Bien qu'il puisse exister chez lui des foules verrueuses, des foules
~roiques 122 , les foules de Le Bon se rangem dans une tradition de la foule
' ngative. Celle-ci n' est pas exclusive. II y a en effet une foule plus positive
dans l'imaginaire socialiste, comme la foule ducable et associative de l'Italien
Pasquale Rossi qui crit peine plus tard que Sighele et Le Bon 123 Mais ce
d~t pas le cas dans toutes les tendances du socialisme. On l'a vu, la foule
' lninienne a tendance tre trade-unioniste , c'est--dire se replier sur les
119. S. Barrows, op. ct., p. 73, 80. Vaiei comment Le Bon utilise Taine dans ses Los
.. psychowgques de l'voluton des peuples: Ce n'est pas Brumaire qui fit Napolon, mais l'me
de la race qu'il allait courber sous son talon de fer (note) . Note : son premier geste,
crit Taine, les Franais se sont prosterns dans I'obissance, et ils y persistent comme dans
leur condition naturelle, les petlts : paysans et soldats, avec une fidlit animale ; les grands :
dignitaires ec fonctionnaires, avec une servilit byzamine. - De la part des rpublicains, nulle
~sistance [... ]. Tout de suite, sous leurs prches de libert et d'galit, il a dml leurs instinccs
autoritaires, leur besoin de commander, de primer, mme en sous-ordre, et, par surcroit, chez la
plupart d'enue eux, les apptits d'argent ou de jouissance (op. cit., p. 24).
120. Georges Lefebvre, Foules historiques. Les foules rvolutionnaires , n Henri Berr (dir.),
La Foule, Paris, Alcan, 1934 (Semaine internationale de synthese), p. 80 ; La Grande peur de
1789, Paris, A. Colin, 1932.
121. C'est par exemple le cas de l'rude de Serge Moscovici sur L'.ge des foules, op. ct
1.22. G. Le Bon, Psychowgie, op. cit., p. 2.
.123. Pascal Rossi, Les S11ggestet1rs et la fo11/e. Prychologe des menet1rs, artstes, oratet1rs, mystq11es,
guerriers, cn'mne/s, crivans, enfonts, etc., Paris, Michalon, 1904. Voir Olivier Bosc, De la
folia delnq11ente la follaC11!t11ra : Scipio Sighde et Pasquale Rossi prophetes italiens
de la modernit au tournant du siecle , Laboratore talen, vol. 4 ( La foule en Italie,
XIX"-XX' siecles ), 2003, p. 37-56 ; Enzo R. Laforgia, Come addomesticare il mostro.
Il problema della folia e la culrura reazionaria era Otto e Novecenco , ibid., p. 57-74.
205
 Chapitre 3
revendicatlons conomiques et non pas aller vers la rvolutlon si elle n'est
pas piloce par des milicanes clairs parle socialisme scientifique et organiss
dans un parti d'avant-garde protg de la police par son organisation, sa
composition slective et ses techniques du secret124 La foule de ce temps
suscite surtout l' effroi des lites. Le Bon souligne fortement un phnomene
qui lui est contemporain et cherche en faire le trait primordial d'un tableau
du siecle qui s'acheve et de celui qui s'annonce : Le droit divin des
remplace le droit divin des rois 125
Son ambitlon fondamentale en crant une psychologie nouvelle n'est pas
seulement scientifique. Elle est aussi d'influer sur la politique. Le projet de
Le Bon consiste fournir les moyens de gouverner les foules modernes.
Le choix qu'il laisse ses lecteurs est clair : se perdre corps et surtouc me . .
dans la foule ou en devenir le maitre. II n'est en effet pour lui de foule quine<
cherche son maitre : La foule est un troupeau qui ne saurait jamais se passer
de maitre 126 Coller la foule et son meneur est une des principales et des plus
efficaces opratlons morales effectues par Le Bon. l:un de ses effees est la
fois de donner l' espoir de gouverner , crit-il, les foules, de quelque ordie
qu'elles soient, et de fournir tout un chacun qui veuille s'en faire le maitre
des techniques et un vocabulaire stabiliss. Le Bon enseigne ce que doit tre
un chef en fournissant une reprsentatlon des foules qui convienne cette fin:
II propose sa psychologie des foules aux hommes politlques : La connais~
sance de la psychologie des foules est aujourd'hui la derniere ressource de
l'homme d'tat qui veut, non pas les gouverner - la chose est devenue bien
124. V. Lnine, Q!'e faire ?, op. cit. Toute une tradition hiscorienne s'est attache montrer
des foules t11dies, processuelles, considres comme un phnomene social parmi d'autres,
ni positives ni ngatives mais qui savent s'orienter elles-mmes et pensem politiquement
la situation, depuis Georges Lefebvre jusqu' Arlette Farge et Jacques Revel en passam par
George Rud et E. P. Thompson dom le magnifique article sur l'conomie morale de la
foule anglaise sert de modele analytique et thorique dans de nombreux charnps hiscoriques
depuis sa parution (G. Lefebvre, La Grande Pror, op. cit. et Fo11/es rvol11tionnaires, Paris,
Annales hiscoriques de la Rvolution franaise, 1934 ; George Rud, 1he Crowd in the French
Revollltion, Oxford, Clarendon Press, 1959 et 1he Crowd in History: A Smdy of Popular
Dist11rbances in France and England, 1730-1848, New York, J. Wiley and Sons, 1964 ; Edward
P. Thompson, ~conomie morale de la foule dans l'Angleterre du XVIII siecle , in Florence
Gauthier et Guy-Robert lkni (dir.), La G11erre d11 bi a11 XVIII siecle, Paris, ditions de la
Passion, 1988 ; Arlette Farge et Jacques Revel, Logiq11es de la fa11/e. L'ajfaire des enlevementr
d'enfants. Paris, 1750, Paris, Hachette, 1988). Et un autre point de vue roboratif d'historien
sur les foules, y compris de son temps, M. Bloch, op. cit., p. 630-631, 646, 652.
125. G. Le Bon, Psychologie, op. cit., p. 3.
126. Jbid., p. 69.
206
France : La conduite des hommes
, difficile -, mais tout au moins ne pas tre trop gouvern par elles 127 Les trais
procds argumentatifs majeurs du meneur sont l'affirmatlon, la rptltlon
d cette affirmatlon et la contagion 128 Ils ont t suffisamment comments
dans les ouvrages et contributlons sur Le Bon pour qu'il soit inutile d'insister
toutefois quelques poines.
Non moins que chez Tarde, Binet et tous ceux qui crivent cette
,pque sur la foule, la suggestion est l. La foule, sujet, est par excellence
\ n ensemble suggestible. Le Bon n'a pas la moindre premiere vellit d'une
: 0vntuelle exprimentation. Le matriel de l'histoire dans leque! il puise
\ 0rasses lui fournit suffisamment d'exemples dramatlques. Le prncipe est
rJair : l:influence d'une suggestion lancera [le sujet] avec une irrsistlble
inlpcuosit vers l'accomplissement de certains actes. Imptuosit plus irrsis-
}tible encare dans les foules que chez !e sujet hypnotls, car la suggestion,
?tartt la mme pour tous les individus, s' exagere en devenant rciproque.
ou encare: Si neutre qu' on la suppose, la foule se trouve le plus souvent dans
'llll tat d'attention expectante favorable la suggestlon. La premiere sugges-
tin formule s'impose immdiatement par contagion tous les cerveaux,
taolit aussitt l'orientation. Chez les tres suggestionns, l'ide fixe tend
setransforrner en acte. S'agit-il d'un palais incendier ou d'une ceuvre de
'dvouement accomplir, la foule s'y prte avec la mme facilit 129
Dans ce cadre, les images sont les premiers outils pour impressionner les
foules. Tout ce qui peut ressembler de presou de loin un raisonnement doit
'tre cart. Paute d'images, alars des moes et des formules 130 Comme plus
~ frd Weber, Le Bon souligne l'importance des moes en politlque : l:art
. ;eles gouvernants, comme celui des avocaes, consiste surtout savoir manier
'ls moes131 Entrant dans une technologie dont il se fait le pdagogue
.127. Jbid., p. 5.
128. La foule n'tant impressionne que par des sentirnents excessifs, l'orateur qui veut la
'sdure doit abuser des affirmations violentes. Exagrer, affirmer, rpter, et ne jamais temer de
rien dmontrer par un raisonnement, som les procds d' argumentation famliers aux orateurs
..... des runions populaires " ibid., p. 26. Le mot de procd" revient souvent dans ce texte.
..... 129. Jbid., p. 14, 19. Voir aussi p. 26, 113, 114 (les foules parlementaires " c'est--dire les
dputs, som cout aussi suggestibles que les autres).
130. Ce ne som clone pas les fuits en eux-mmes qui frappent l'imagination populaire,
mais bien la faon dom ls som rpartis et prsents. II faut que par leur condensation, si je
puis m'exprimer ainsi, ls produisent une image saisissante qui remplisse et obsede l'esprit.
; Qui connait l'art d'impressionner l'imagination des foules connait aussi l'art deles gouverner "
. ibid., p. 37.
131. Jbid., p. 64 (autre leon sur le programrne verbal " autrement dit la promesse du
207
 Chapitre 3
l'attention des apprentis gouverneurs de foule, il prcise que nulle clart n'esr
requise du suggestionneur, bien au contraire : La puissance des mots est
lie aux images qu'ils voquent et tout fait indpendante de leur signifi.
cation relle. Ceux dont le sens est le plus mal dfini possedent parfois Ie
plus d'action. Tels, par exemple, les termes : dmocratie, socialisme, galit,
libert, etc., dont le sens est si vague que de gros volumes ne suffisenr pas
le prciser. Et pourtant une puissance vraiment magique s'attache leurs
breves syllabes, comme si elles contenaient la solution de tous les problemes.
Ils synthtisent des aspirations inconscientes varies et l'espoir de leur rali~
sation 132 Contrairement ceux qui insistem sur une clart qui serait nces~
saire aux ordres, Le Bon fait l'loge du flou ou les foules peuvent placer leur
imaginaire.Le docteur pratique l un jugement d'efficacit du langage.
Les modernes gestionnaires mentionnent eux-mmes non pas que l' ordre
doive tre vague mais bien qu'il l'est de coute faon, qu'il porte une incom-
pltude consubstantielle : La prescription est lacunaire. Malgr les effons
de rationalit et de prvisibilit maximales, l'appareil gestionnaire est sans
cesse mis en dfaut et dans les lacunes viennent se placer pouvoir, confiance,
identit, culrure 133 . Le schma de pense est identique quoique devoir se
colleter la lacune ou la provoquer dlibrment soient deux attitudes trs diff:
rentes. Le texte lebonien fait du maniement efficace de formules loignes de
tout sens un art utile au politique.
Les recommandations de Le Bon s'appliquent elles-mmes. Le Bon en
appelle des images l'intention de ses lecteurs aspirants maitres de foule.
Elles sont suffisamment indtermines pour tre d'un usage trs large : Nous
allons retrouver [tous les facteurs de persuasion] dans l'action des mots et des
formules dont nous avons dj montr !e puissant empire. rorateur qui sair
les manier concluir les foules son gr. Des expressions relles que : l'infme
capital, les viis exploiteurs, l'admirable ouvrier, la socialisation des richesses,
etc., produisent toujours !e mme effet, bien qu'un peu uses dj. Mais le
candidat qui peut dcouvrir une formule neuve, bien dpourvue de sens
prcis, et par consquent adaptable aux aspirations les plus diverses, obtient un
succs infaillible. La sanglante rvolution espagnole de 1873 fut faite avec un
de ces mots magiques, au sens complexe, que chacun peut interprter suivant
candiclar).
132. Jbid., p. 60.
133. Jean-Claude Moisdon, Appareil gesonnaire et travai! ou de la lacune cornme
opportunit , Sociologie d11 travai!, hors-srie, 1994, p. 14.
208
France : La conduite des hommes
. n espoir134. Selon Le Bon lui-mme, il faur ainsi suscirer et compter non
5
' ~ulement sur l'imagination des foules mais sur leur travai! interprtatif. Si les
:;ules interpretent et que l'interprtation est utile au meneur, elles ne sont
;plus des automates suggestionns : ds lors, on peut penser ~ue !e mor
d' automate a exactement pour les lecteurs de Le Bon la foncnon que les
mots etles images ont selon !ui pour les foules. rimportant est dele prononcer
icerqil ait un effet, non pas qu'il ait un rapport avec une quelconque signi-
{&cation ou ralit ou vrit 135. Avec l'extraordinaire machine argumenrative
u'est son livre, usant auprs d'eux des mmes techniques d'influence qu'il
te ses lecteurs, Le Bon se fait le premier suggestionneur des suggestion-
rieurs de foule en herbe auxquels il s'adresse.
Toutefois, s'il se flicite de l'accueil reu dans les milieux militaires, il est
clcr du rejet des milieux universitaires, malgr les nombreuses perches
rendues au fil du rcit (il insiste par exemple, l' attention des ma1tres et profes-
:;~is, sur l'action assez lente mais les effets durables des procds de l'affirma-
. , de la rptition et de la contagion afin de faire passer !e conscient dans
riconscient136). rarme tait coute prte recevoir une thorie de la foule.
? vocabulaire de la foule y est prsent avant Le Bon. rauteur d' une ducation
. miltaire crit en 1892 : Une arme indiscipline est une foule dsordonne,
;~apable de remplir sa haute mission et prte tous les excs. C' est une
ionte et un flau 137. Le vocabulaire se resserre plus tard et la lecture de
i'e.Bon se peroit comme dans ce propos d'un commandant: Qu'est-ce
}tiu'une troupe, sinon une foule organise ? [ ] rofficier [... ] doit tre la
>fois ducateur de la foule-troupe en temps de paix et meneur de cerre foule en
't~mps de guerre 138. On a d'une part l'arme comme foule et, d'autre part,
les ordres comme suggestions : Tomes ces questions relevem de la psycho-
f C>gie des collectivits. Le systeme adopter dpend, en effet, de la plus ou
)34; G. Le Bon, Psychologie, op. cit., p. 108 (soulignemems de l'aureur).
135. Les deux conceptions opposes voisinem confonablement : Les foules tombam, apres
une cenaine priode d'excitation, l'tat de simples auromates inconsciems mens par des
suggesons, il semble difficile deles qualifier en aucun cas de criminelles (ibid., p. 97).
,136. Ibid., p. 73 (voir encore p. 33). Sur la rception universitaire de Psychologie des fo11les,
Benoit Marpeau, Gustave Le Bon et les universitaires. Fragments de correspondances , Mil
neufcent, n 16, 1998. Aussi R. Nye, op. cit., p. 141 et M. Consolim, op. cit., p. 137-138.
~;.137. Cornmandant Edmond Dubail, d11cation militaire. Trait mthodiq11e, Paris, Lavauzelle,
'}' 1892, p. 27. Voir E. Saint-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 202.
;: 138. Commandant Lon Gaucher, t11de mr la psychologie de la tro11pe et d11 commandement.
\Conftrences faites atix officierr d1131' RI de Me!tm, Paris, Lavauzelle, 1906, p. 82 (cit par E.
:;Saint-Fuscien, ibid.).
209
 Chapitre 3
moins grande sensibilit des troupes la suggestion de I'exemple, de la voh,
du geste, ou de leur docilit aux commandements verbaux, de l'efficacit p!Us
ou moins grande des rflexes d'obissance passive dvelopps en eux par Jes
exercices du temps de paix 139 C'est surtout partir de 1905 que !e modele .
de la troupe comme foule discipline se manifeste avec une frquence crois-
sante dans les crits militaires. Mais les thories de Le Bon ont encore un effet
plus large sur l'arme en contribuant conforter les officiers suprieurs ~
la justesse de la doctrine de I'offensive qui va s' avrer catastrophique face
l'offensive allemande d'aout 1914140 Mme les officiers rpublicains , cnt
R Nye, succombent vers 1914 la combinaison persuasive entre psycho:
logie des foules, facteurs moraux et doctrine de!' offensive 141
Le chef et le meneur
Toutefois, du moins dans I'espace franais, Psychologie des faules a un autre
effet encore qu'il conviem de caractriser. Quoique !e mot dominant quruir
au ma1tre des foules soit celui de meneur , l'ouvrage constitue une conrri-
bution dcisive une sorte de scularisation et de gnralisation du vocable de
chef . Celui-ci n'avait pas l'extension qu'il acquiert au :xx" siede.
C'est dans l'arme que le mot chef revt dj la plus grande gnralit.
Le gnral Foch parle d' un chef plac un chelon quelconque de la .
hirarchie 142 . Dans l'adrninistration publique, il se construir au XIX: siecle
des hirarchies adrninistratives trs prcises ou, sous le prfet, les chefs
de division et les chefs de bureau ont des affectations bien dfinies,
Cette construction aboutit, mais au dbut du :xx" siecle seulement, 1a
conception du pouvoir hirarchique comme cascade de chefs proc~
dant depuis !e rninistre 143 Dans !'industrie, au long du XIX' siecle, le mot de
139. P. Simon, op. cit., p. 186, cit par E. Saint-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 203.
140. Remarques d'un officier sur le lien entre les qualits de la race que l'instirution risque
d' rouffer et l' offensive : Quand une arme est anime des nobles passions que nous venons
d'numrer, les qualirs de perant jaillissent narurellemenr et se traduisent parle sentiment
de l'action , l'esprit d'offensive, si narurel notre race er si souvenr rouff parle formalisme
et une confiance exagre dans les armes de jet , Capitaine Jerre, Quelques Aperus sur la -
Prparation d'une Compagnie d'Infanterie au Combat , Rev11e militaire gnrale, aour 1907,
p. 238.
141. R. Nye, op. cit., p. 136, 139-140 qui prcise que la psychologie des foules est rapidement
enseigne l'cole de guerre.
142. Gnral Ferdinand Foch, Les Prncipes de la gume, Paris, Berger-Levraulr, 1913 {1903),
p. 97.
143. Philippe-Xavier Leschevin, De l'organisation des b11rea11x de prftcture, expos des motifi t
210
Franca : La conduite des hommes
chef est surtout rserv au chef de I'entreprise. Les reprsentants de la familie
. rronale sont les chefs, comme !e montrent par exemple les reglements des
P\reprises Peugeot144 une distribution de prix faite des enfants dans sa
en eterie d'Essonnes en 1848, un patron ddare : Dans I'atelier, je suis votre
i ~~ vous tes mes soldats. Je commande, il faut m' obir , ce que !e conseiller
l'tat Jeplaysien Charles Robert conforte en droit: Je ddare nettement que
!e maintien de l'autorit, je dirai mme de la dictature du patron, est un des
r rindpes fondamentaux de l'association aux bnfices. [Le patron] est !e chef,
k directeur, il a la responsabilit vis--vis des tiers, il a engag ses capitaux, il a
. uier expressement
' 1e marnnen
. . de ce dr01t
iJ~. droit de commander et de snp . 145.
146
~< Chef est donc !e plus haut, la tte Mais !e mot de chef sert aussi, et de
,plus en plus, pour des titres prcis comme ingnieur en chef , chef d'ate-
uer ou, vers la fin du XIX' siede seulement, chef d' quipe . II ri est toute-
.fois pas utilis de faon gnrale ce moment pour ce que nous appelons la
" maitrise. Rserv jusque-l aux plus hautes positions, il ne s'impose que lente-
i'rnent pour ceux qui ont des fonctions de commandement intermdiaires,
~vant de s'tendre sans solution de continuit aux fonctions les plus proches
.de la prerniere ligne . Nous avons vu que la rflexion insistante sur !e rle
~ocial de l'ingnieur se droulait autour de l'expression de conducteur
d'hommes . Le chef , avant 1914, y est encore peu prsent. Mais le niveau
/Jesmoyens, Bordeaux, impr. de P. Coudert, 1836, p. 50-60; Adalbert Frout de Fompertuis,
?De l'organisation gnrale des b11rea11x de prfecture, Le Puy, Impr. de M.-P. Marchessou, 1856,
;p, 10-12. A. Bovier-Lapierre, Les Employs de prfect11re et de so1ts-prfect11re, Nancy, impr. de
'M. Imhaus et R. Chapelot, 1912, p. 68-70 (merci infiniment Jean Le Bihan la gemillesse
de qui je dois ce dossier).
144. Reglement de police intrieure des Manufactures de Peugeot Frres et Compagnie,
. 30 juin 1820 : Art. 10 II est ordonn tout Ouvrier d'obir aux Employs (Commis et
, Contre-Maitres), et tout ce qu'ils commanderom concernant le travail et la police des
)teliers ; cet effet, les Chefs les investissem de leur aurorit (Archives dpartementales du
Doubs [ADD], U 6925, Justice de paix d'Audincourt). Chef d'atelier apparait ensuite dans
.. Je Rglement de police intrieure pour l'Usine de Valentigney de Messieurs Peugeot frres ,
l!" ocrobre 1853 (ibid.). la manufacrure d'horlogerie Tissot Mombliard, s.d. (1862) :
';;.~ Les contre-maitres ou commis de l'tablissement, reprsentant les chefs, et agissant en
:" leur nom, doivent tre obis et respects comme les chefs le seraient eux-mmes (Archives
111unicipales de Mombliard, 7F27).
. '145. Amde Gratiot, Papiterie d'Essonnes. Distrib11tion des prix faite a11x enfants de l'cole
primaire et de la sal/e d'asile... Le 3 septembre 1848, Paris, impr. de G. Gratiot, (s. d.), p. 8 ;
Gharles-Frdric Robert, La Suppression des greves par l'association a11x bnfices. Confrencefaite
laSorbonne, le 17 dcembre 1869, Paris, Hachette, 1870, rous deux cits par Alberto Melucci,
Idtologies et pratiques patronales pendant l'ind11strialisation capitaliste. Le cas de la France, thse,
Paris, EPHE, 1974, p. 216.
146. Voir p. 258 sur le chef.
211
 Chapitre 3
de l'ingnieur est clairement identifi et consiste bien faire de !ui un chef
tout aussi investi que !e patron d'une aurorit que ce dernier peut de moins
en moins exposer en personne dans les ateliers d'usines qui grandissenr et sei
complexifient. Chef n'esr pas encare utilis comme terme gnrique pour ,
rous ceux qui dtiennent un galon ou une fonction hirarchique, comrn~ :
la figure gnrale du porteur d'une parcelle d'autorit. Dans cette direction,?
l'intervention de Le Bon est dcisive.
II ne faut pas chercher dans son texre une doctrine rigoureuse et entiere~ ;
ment contrle sur !e chef et le meneur. Cerraines formulations donnent
penser que ces mots sont quivalents pour !ui, d'autres au contraire que !e
chef est valoris par rapport au meneur. D'une faon gnrale, dans ce livre,
Le Bon ne traite pas des foules organises, qui sont surtout celles qui ont
des chefs . II s'occupe de ce qu'il appelle des foules htrogenes , qui
peuvent tout aussi bien rre des foules de rue quedes jurys de cour d'assises, j.
des assembles ou des groupes parlementaires. Dans ce cas, les premieres sont;
anonymes er les autres non anonymes . Mais les groupes parlementaires,
par exemple, ne relevent pas moins de ces meneurs comme, nous l'avons
dj voqu, ces chefs de groupes qui som les vrais souverains d'une
assemble . C'esr !e meneur, la notion de meneur qui intresse incontesta-
blement !e plus Le Bon. Dans les premieres ditions de son ouvrage, il crit:
Des qu'un cerrain nombre d'tres vivants sont runis, qu'il s'agisse d'un.
rroupeau d'animaux ou d'une foule d'hommes, ils se placent d'instinct sous;
l'aurorir d'un chef. Dans les ditions suivantes, qui ont surtout subi une
amlioration stylistique et tres peu substantielle, Le Bon a pourtant ajout
c' est--dire d'un meneur147 . Sans qu'il y ait une vritable opposition entre
les deux notions, c'est du meneur que Le Bon fair la thorie, d'un meneur
qui est tout de mme un peu moins qu'un chef. Dans la premiere dirion, !e
meneur esr minor par rapporr au chef: Dans les foules humaines, le chef
n'est souvent qu'un meneur, mais comme rei, il joue un rle considrable.
Pour les ditions postrieures, il reste seu! : Dans les foules humaines, le
meneur joue un rle considrable 148 Dans l'dirion acruelle, le mor chef
apparait onze fois, celui de meneur soixante et une. Ce som les meneurs
qui doivent se doter de l'affirmation, de la rptition et de la comagion comme
147. G. Le Bon, Psychologie, op. cit., 1"'d. 1895, p. 105, etd. acruelle courarnment rimprime,
1963, p. 69 (je n'ai pas pu dterminer partir de quelle dition cette transformation et la
suivante ont t eJfectues).
148. !bid.
212
France: La conduite des hommes
\ s d'action Ce sont euxdont l'action est minemment favorise,
, .1crnoyen . . , . .
,. . n conditionne par une qual1te maJeure, !e presnge.
sm;n eut cependant penser que bien des chefs, chefs militaires, industrieis,
.r:religie~, politiques, en bref chefs ~es lires d~~inantes, m~s a~si les che~
.zdanS Jes mouvements sociaux, syndicats, assoc1at1ons ou paros, pu1ssen~ avo1r
. .e! ue difficult se reconnaitre dans le meneur te! que Le Bon le presente.
qu q est un tre au bord de 1a d'emence, s1 fcorteme?t h ypnonse
;Celui-ci ' par. sa
. , pre conviction qu'il la rend contagieuse. Le Bon ne dit pas comme Tame
{: les meneurs ne peuvent venir que des bas-fonds 149 . Mais leque! de
.lecreurs peut se reconnaitre dans ce portrait : Les meneurs ne sont pas,
f:plus souvent, des hom~es de pe~se, mais d'acti~n. Ils ~o~t peu clair-
ants, et ne pourraient 1erre, la clairvoyance condmsant generalement au
v9y, I I o I
0
doure et l'inaction. Ils se recrutem surtout parm1 ces nevroses, ces excites,
~es'demi-alins qui croient les bords de la folie. Si absurde que soit l'ide
dils dfendent ou !e but qu'ils poursuivent, rout raisonnement s'mousse
11fontre leur conviction. Le mpris et les perscutions ne font que les exciter
.td?:vantage. lntrr personnel, familie, tout est sacrifi. rinstinct de la cons~r-
'. Jcion lui-mme s'annule chez eux, au point que la seule rcompense qu ils
s'ollicitent souvent est !e martyre. rintensit de la foi confere leurs paroles
'iin.e grande puissance suggestive 150 ?
If La notion de meneur, saufchez quelques-uns sans doure comme !e comman-
qfunt voqu plus haut qui la prend son compre( ducateur dela foule-
troupe en temps de paix, son meneur en remps de guerre), est rejete
dns le camp des agitateurs de foule qu'on ne saurait confondre avec des chefs
. {JJuf dans !'expression plus noble de meneur d'hommes ) 151 Ainsi cet autre
)auteur militaire qui avertit ses collegues en oprant clairement la distinction :
JtiSi peu nombreux que soient les hommes que vous commandez, il y a parmi
..eux des meneurs 1s2 Le nom de meneur est rserv aux exciteurs qui flattent
.)espires tendances des foules.
Pourtant, comme les chefs, les meneurs dirigem . Le Bon reprend dans
termes le vieux conseil des puissants qui consiste rouffer la rbellion en
?t149. Hippolyte Taine, Les Origines de la France contemporaine, vol. II, La Rivol11tion, Paris,
,.Hachette, 1878, tome l, p. 18, 20, 41, 130, cit par S. Barrows, op. cit., p. 73.
-r150: G. Le Bon, Psychologie, op. cit., p. 69.
'il51. Ce commandant Gaucher est donn comme le disciple militaire le plus fervent de Le
,Bon , J. Mary, op. cit., p. 21.
,t152.. Lieutenant J. Gonnet, op. cit., cit par E. Saim-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit.,
;2Q2.
213
 Chapitre 3
la sparant de ses ttes : Si, par suite d'un accident quelconque, !e meneur
disparait et n'est pas immdiatement remplac, la foule redevient une collec.,
tivit sans cohsion ni rsistance. Pendant une des greves des employs des
omnibus Paris, il a suffi d'arrter les deux meneurs qui la dirigeaient pour Ia
faire aussitt cesser. Ce n'est pas !e besoin de la libert, mais celui de la servi-.
tude qui domine toujours dans l'me des foules. Elles ont une telle soif d'obir
qu'elles se soumettent d'instinct qui se dclare leur maitre 153. En naus
dgageant de l'effet de lecture qui joue surdes vocations du Discours de fa
servitude volontaire d'tienne de La Botie, que lit-on exactement dans ce
qu' crit Le Bon ? Que sa thorie du meneur comporte une assertion implicite,
celle qu'accepter d'tre dirig, c'est se placer en servitude. La Botie n'allait
pas jusque-l : ce qu'il rejetait dans la servitude volontaire, c'tait la soumis-
sion l'Un seu!, au tyran, la tyrannie mais non pas tout commandement
tout chef ni toute direction 154 En identifiant obissance et servitude:
commandement (ou gouvernement) et tyrannie, le commentateur bavard de
la foule ngative !'crase de tout son mpris. Refuser de distinguer tyrannie
et commandement est une position possible, assurment ; e' est mme un
droit, mais celui-ci n'appartient ni au tyran, ni au chef, ni au commandant
ni l'auteur d'une science pour gouverner la foule, mais au tyrannis et a~
command dans leur critique de l'oppression et du chef 155.
Loin d'une problmatique du meneur, Tarde, de son ct, parle en termes
de chef tout en s'accordant avec Le Bon pour dire que toute foule, comme
toute familie, a un chef et !ui obit ponctuellement 156 . II s'intresse peu aux
meneurs et, sans toutefois jamais la dployer, il prsente en revanche en
quelques mots un~ thorie du chef dans un ouvrage : Le chef est !e moi
social destin des dveloppements, des transformations sans fin et dans
un autre: rme collective [... ] c'est l'me du chef 157 Cette thorie se
retrouve, cerres en d'autres termes, sous la plume de Freud vingt ans plus
153. G. Le Bon, Psychologie, op. cit., p. 71.
154. ~tienne de La Botie, Le Disco1m de la seroitude volontaire, Paris, Payot, 1976 ( Mais o
bon dieu, ~ue peut estre cela? comment dirons naus que cela s'appelle, que! malheur est celui
la ?_que! ~ice o~ plutost que! malheureux vice voir un nombre infini de personnes, non pas
obe1r, mais servir; non pas estre gouverns, mais tiranniss , p. 106).
155. V<;1ir Jean-Claude Zancarini (dir.), Le Droit de rsistance, XIf-)0( sicle, Fontenay-aux-
Roses, Editions de l'ENS, 1999.
156. S. Barrows, op. cit., p. 125.
157. ~abri~! Tarde, La Logique sociale, Paris, Alcan, 1913, p. 98 et Les Transfonnations d11
po11vo1r, ParIS, Alcan, 1899, p. 171, cit par S. Moscovici, op. cit., p. 229,230.
214
Franca : La conduite des hommes
tard, mais elle est plutt une retraduction de la position de Le Bon dans le
balancement entre la perte de sa conscience personnelle par l'individu et le
gaiI1 qu'il fait d'un repere collectif qui n'est pas ici l'inconscient extrioris
dans le groupe ou la foule ou la race, mais dans une personne : rindividu
renonce son idal du moi en faveur de l'idal collectif, incarn dans le
chef1ss. Progressivement, chef s'installe comme signifiant valable pour
route figure d'autorit.
p0 ur les lecteurs de Le Bon, le chef et le meneur sont dissocis mais les
dfinitions ne sont jamais claircies - une illustration de cette technique
fd'criture de Le Bon pour qui les mots les plus flous ont le plus d'effet.
2
<Au lecteur d'interprter, !'instardes foules ou chacun, on l'a vu, est invit
;construire (( suivant son espoir)) la signification des (( mots magiques, au sens
complexe, qui font les rvolutions. Le lecteur de Le Bon travaille comme
.celui d'Umberto Eco ou l'acteur des thories de l'action situe 159 C'est clone
le cas pour le mot de meneur et surtout celui de chef qui commence une
: Jongue carriere, objet de bien des tudes, prescriptives ou critiques, et de bien
des sentiments opposs dans les espaces hirarchiques de la vie relle.
.. Les intellectuels industrieis du management se mettent au travai! et s'orien-
tent vers une rflexion sur !e chef. C'est !e cas de Charles de Frminville, !e
directeur de Panhard et Levassor. Pour mieux convaincre ses collegues de la
n_cessit d'introduire !e taylorisme et reprenant l'argumentation de l'orga-
nisateur tats-unien pour mnager une place aux porteurs d'une science du
travai!, il critique !e type de chef qui a fait l'Amrique : Jusqu' ces temps
derniers, !'industrie, aux tats-Unis, a surtout subi l'influence de l'homme
158. S. Freud, op. cit., p. 158. Encare que naus ayons, en 1898, un psychologue amricain
disnt que le leader est l'incarnation de I'idal de l'association (au sens de groupe), Henry
I), Sheldon, The Instirutional Activities of American Children , The American ]011rnal of
Psychology, vol. 9, n 4, 1898, p. 438, cit par Juliaan Varendonck, Recherches sur les Socits
d'Enfonts, Bruxelles, Misch et Thron, 1914, p. 29. Ce dernier auteur crit ibid., p. 56: darIS
un groupe, un certain stade de dveloppement, chaque membre considr comme unit
... dt.1 groupe a moins d' aurorit que jamais. Le plus souvent, il ne temera mme plus de faire des
. propositions de jeu, se conrenrant d'accueillir celles que fait le chef. Celui-ci concrtise de plus
... en plus la conscience collecrive .
159. Umberto Eco, Lector in fob11/a 011 La Coopration interprtative dans les textes narratifi,
Paris, Grasset, 1985; [ ... ] lasignification des actions est constirue non pas parles inrentions
r'.des 3.cteurs mais travers l'acrivit inrerprtative des destinataires , Lucy Suchman, Plans
:d'action. Problemes de reprsentation de la pratique en sciences cognitives , in Patrick Pharo
.etLouis Qur (dir.), Les Formes de l'action, Paris, ditions de l'EHESS, 1990, p. 154. Voir
~Denis Bayart, De l'imaginaire en gestion : comment lit-on des scnarios de prospective? , in
id., Anni Borzeix et Herv Dumez (dir.), Langage et organisation. S11r les traces de Jacques Girin,
Paris, .ditions de l'cole polyrechnique, 201 O.
215
r
Chapitre 3
d'action la forre personnalit qui caractrise la nation amricaine. C'estun/C
chef qui n' a pas la prtention de tout savoir. Il concentre toures ses faculrs sur '
une seule question et ne se noie pas dans les dtails, il sair avant tout choisir, '
ses collaborateurs et se faire aider. [... ] Cette maniere de faire [... ] n'est pa5',
!'abri de tome critique. I.:reuvre du grand capitaine industrie! amrica.in, <:
reposant sur le choix de ses lieutenants, n'est pas assise sur une base solide,'.
et durable. Il faut donc encadrer ces hommes aventureux et le dispo.,(,.;
sitif taylorien est conu cet effet. Le bureau de prparation de la produc- j
tion pense les normes du travai! ouvrier comme il transforme les relations/
entre cadres 160 Les hommes devront s'adapter aux formes et non l'inverse:t''
Mais de Frminville rserve bien un rle propre au chef dans le processus,
d'installation d'une organisation scienrifique du travai! : Cette partie de la
mise en reuvre de la mthode doit tre accomplie avec tact et patience, en
souvenant que l'entra1nement du chef et !'exemple som des aides puissanrs:
pour obtenir l'entrain dans la coopration 161
Comme nous l'avons vu, le taylorisme engage la recomposition du comman::
dement industrie! en construisant une organisation qui abrite et encadre lei
chefs eux-mmes. 11 a de fait un effet de transformation du chef traditionnel.
O r, la suite de la publication de Psychologie des fo1t!es, ce chef est l'objet
de vritables recherches directes, comme l'attestent les archives d'un ingnieur
encore peu connu hors des milieux professionnels et que nous avons voqu'
dans la section su~ le besoin de chefs, Henri Fayol1 62 Les fonds d'archives qu'il
a laisss tmoignent d'une intense activit de rflexion sur ce point. Il prend
des notes, qu'il accumule et labore. 11 forme des collaborateurs ses conclu-
sions sur le bon choix des chefs. Il a cerres un objectif pratique, celui de slecs.
tionner de grands cadres pour sa compagnie. Mais il mene aussi une rflexion
thorique au-del de ses propres problemes immdiats de gestion. C'est cette
rflexion qui aboutit plus tard, en 1916, la publication d'Administration
industrielle et gnrale, un livre qui marque fortement la pense managriale,
dans le monde au XX" siecle : dans son vocabulaire, qui administre et gouvern'
est un chef. Cet intrt nouveau de Fayol pour le chef apres la publication.
160. Charles de Frminville, Les mthodes scientifiques de travai! dans !'industrie. Le systeme,
Taylor" La Techniq11e Modeme, tome vm, suppl. au n 6, 15 mars 1914, p. X-XI. Confrence
fite le 11 dcembre 1913 sous la prsidence d'Henry Le Chatdier, clebre chimiste qui est !e
principal introducreur de Taylor en France. Le mme propos ainsi quedes chos de lecrure de
Le Bon sont repris d'aurres reprises dans les textes de l'un et de l'autre.
161. C. de Frminville, Les mthodes , op. cit., p. vm.
162. Voir p. 32.
216
Franca : La conduite des hommes
de Psychologie des foules est symbolique de l'effet profond de ce livre sur la
. ,a on des lires. 11 y a un avant et un apres Psychologie des foules.
reuex:I . . ,
On a des traces indiquant que Fayol a lu Psychologie des fo1tles, mais on na
es notes de lecture. Dans les archives conserves, les annes 1892-1897
pas s uent alors que Psychologie des foules est publi en 1895. Avant 1892, le
rnan~ de chef n' est presque jamais employ sans complment. Il s' agir de chefs
rerm d ,,
,Me quelque chose, non pas du chef. Des les premiers o~uments conserves a
(,2 .. rtir de 1898 appara1t le nom de chef sans complement, et ce vocable
'7.I:rend des lors une place articul.atoire m.ajeure dans la pense de Fayol. On peut
.dire que, d'une part, Fayol, tres attentif aux propos de Le Bon, neles adopte
, as et mme les rejette mais que, d' autre part, il !ui doit sa concentration sur le
.,~ef cornme figure gnrique conceptualiser. Fayol n'a jamais sous la plume
les mots de meneur ni de foule. Il se situe dans un autre espace, industriei,
163
: organis, et hrite d'une tradition plutt saint-simonienne et leplaysienne
\Un'en est pas pour autant indiffrent la psychologie et l'utilit qu'elle
3peut avoir pour le dirigeant : Direction. Chercher agir sur ses collabora:
teurs d' en haut et d' en bas. Pntrer leur pense, trouver les arguments qut
~les dterminent ... c' est de la psychologie. Influencer, suggestionner , crit-il
dans une note du dbut des annes 1910 164 Tout le vocabulaire du temps y
est; Et mme, pourrait-on dire, c'est un test de vocabulaire, de smantique,
dns leque! l'auteur exprimente les mots et les rode.
; Dans les archives de Fayol, de nombreuses fiches et un gros dossier
:tmoignent de l'intrt pour !e chef en tant que concept administratif.
L dossier se rapporte au choix d'un directeur pour les Forges de Decazeville.
. . Celles-ci en som dpourvues depuis plusieurs mois. I.:ingnieur principal et
directeur-adjoint Louis Lvque assure l'intrim en cette fin d'anne 1910.
II est bien entendu en correspondance avec la direction gnrale, c' est--dire
Fayol et ses collaborateurs. Son interlocureur sur la question du directeur des
forges est l'Ingnieur attach la direction gnrale Pierre Girin. Celui-ci
sur la nomination du directeur un pur travai! exprimental li au profil
du chef. Ainsi, une fiche desa main dcrivant Lvque comporte-r-elle l'nu-
mration de ses qualits: trs bon commandement , ascendant sur ses sous-
., ordres , nergie , ressort , instruction , inrelligence , connaissances
:. 163. Antoine Picon, Les Saint-simoniens : raison, imaginaire et 11topie, Paris, Belin, 2002 ;
. Jean-Louis Peaucelle, Saint-Simon, aux origines de la pense de Henri Fayol " Entreprises et
> histoire, 2003, vol. 34, n 3.
164: CHSP, fonds Fayol, HF4, s.d. (1912 ou 1913), man.
217
 Chapitre 3 France : La conduite des hommes

techniques spcifiques de la partie vraiment difficile de notre affaire [...], c. rnulations circonstancies : Qualits d'un directeur. M. Lvque aux
jeSJOf aill '
c'est--dire du haut-fourneau dont la marche, difficile partout, l'est tout Parti- / . es de Decazeville. - Robuste. Intelligent. Instrmt. Trav eur. Caractere
~!Il ble. Ayant le senciment desa valeur mais sans prtention dplace. - Bon
culierement Decazeville . Ses manques du point de vue du travail d'un
directeur sont susceptibles d'tre facilement combls soit par lui-mme, soit .. auna andement ; ascendant sur ses collaborateurs immdiats ; du tact dans
> conun
. uestions ouvrieres. - nergique ; ne se 1aJSse
. pas d,emonter par une diffi -
par l'adjonction de bons collaborateurs. Et Girin de conclure : Mon avis
est clone que l' on doit nommer Lvque Directeur le plus tt possible pout ,:i!
1
irnprvue. - Connaissances techniques tendues. Spcialiste de la partie
chercher, de concert avec lui, le bon Ingnieur Principal qui doit !e seconder i . lus importante de la fabrication. - A dirig une petite usine. Fayol
... .a, :p lete cette descriptlon technique et sehemaoque
' . ui'
en so 1gnant que ledi t
et le complter au point de vue technique. Ajoutons que M. Lvque est accli-
mat Decazeville et y est attach. II y a clone lieu d'esprer que, si nous le ,/I,v ue a aussi la qualit de ne pas se satisfaire de 'acqms. : Tcel U est en
J comp l
...:1 .. etnbre
q 1910 au moment ou' i1 est nomme' D'1recteur a' D c [Decazeville] .
11
nommons Directeur, nous pourrons le conserver longtemps 165.
.nov il dm'
I.:homme. de Decazeville, partir du dossie~ de Girin, sert Fayol de ?!De uis Us'est initi au commerce, la comptab' it, aux questions a m1s-
support pour une analytique compare des qualits du bon chef . Le chef \r.!ves, et toutes les difficults que prsente une usine occupant environ
. . 168
a le visage de Lvque 166 Dans !e cadre d'une rflexion sur les grands J:500 personnes ,
chefs , Fayol s'tend longuement sur les qualits de son directeur des Forges. : En tout cas, dsormais, le vocabulaire descriptif du chef est install.
La rflexion porte en particulier sur le type de chef ncessit par les grandes tmodele du chef se noue l'administration. On pourrait aligner d'autres
entreprises. La pense est explicite : la difficult de trouver des chefs { currences de cet entrelacement. Fayol ne cesse plus de rflchir sur les
0
possdant l'ensemble des qualits ncessaires est un facteur limitant pour la , qualits du chef , grand ou non. La rflexion dborde !e domaine industriei
confection de grands ensembles industrieis. On est ici au centre d'une inqui- ft se gnralise puisqu' elle aborde, non sans admiration, I' analyse de Lyautey,
tude rcurrente de Fayol : Grands chefi. 20 ]' [juillet] 1913. On sait par tdevenu gnral. Voici la fiche qui se rapporte ce dernier :
exprience combien il est difficile de rencontrer, runies en un seu! homme,
>Gnral Lyautey
toutes les qualits qui font !e bon chef d'industrie ; quand il s'agit de tres
Clart de vue, nettet de dcision, rapidit d'excution, organisateur =
grandes entreprises, la difficult est presque insurmontable. Par exception, des
cra tous les rouages compliqus et dlicats d'une administration nouvelle,
organisateurs de premier ordre se manifestem, mais ce sont des exceptions ;
-entour d'un personnel d'lite on !ui laissa une grande initiative (honneur
les gants sont encare plus rares dans !e monde intellecruel que dans !e monde
au min. Millerand).
physique, Le plus grand obstacle aux tres grands groupements, c'est l'absence
- Valeur morale, grande autorit, services rendus. lntelligence, activit,
d'hommes , c'est--dire de chefs.
connaissances des affaires, nergie. Honore sa fonction autant qu'il en est
L apparaissent les notations sur Lvque. Celui-ci attire fortement l'atten-
honore' Iw-meme.
. ACIairvoyance
. '
et prevoyance. D'ec1s1on
. . 169.
tion de Fayol, quine dcrit aucun autre collaborateur ni mme dirigeant indus-
triei en gnral avec autant de prcision - ni de bienveillance. Les qualits-type Nous sommes dans l' numration de qualits tout autant techniques (spci-
nonces par Fayol son propos, ordonnes, sinon hirarchises (sant, intel- fiques du domaine d'activit) qu'intellectuelles et morales. Une figure du chef
ligence, qualit morale, culrure, etc.) sont celles-l mme qu'il reprend dans gnrale et transsectorielle se dessine dans ces notes de travai!.
son ouvrage de 1916 ou qu'il oppose aux qualits selon Taylor167 En vaiei Dans l'archive de Fayol, plusieurs dizaines de fiches traitent les qualits du
\ chef, ce qui en fait un theme de rflexion aussi bien document que l'admi-
165. On ne connait pas la forrnation de Lvque. II est l'auteur de l'Historiq11e des farges de
Decazeville, Brive-la-Gaillarde, Ver-Luisant, 2001 (1916). nistration. On peut d.ire que !e chef de Fayol est la traduction industrialise
166. Qui figure plus tard parrni les disciples de Fayol: Jean-Louis Peaucelle, Les disciples.
de Fayol , Entreprises et histore, n 34, 2003. 168. Jbid., HF4, s.d. (1913), rnan.
167. H. Fayol,Admnistration, op. ct., Paris, Dunod, 1979, p. 7. CHSP, fonds Fayol, HFSbis. 169. _Jbid., HF4, s.d. (1912 ou 1913), rnan. (soulignernent de Fayol).

218 219

Chapitre 3
tout la fois du meneur et du chef de Le Bon. Le meneur lebonien
est aussi dot de qualits parmi lesquelles, au premier rang, le prestige, qu'on;)
retrouve bien thmatis chez Fayol.
une poque ou les contemporains sont obnubils par !e theme du
l'appui sur une exprience industrielle et une rflexion administrative
plusieurs dcennies permettent ce manager de reformuler dans ses propres
termes une proposition qu'il revient Le Bon d'avoir prononce de la faon Ia.
plus opportune : la foule a besoin de meneurs 170 II existe clone une vritable
rception de Le Bon dans les milieux militaires et industrieis en France. On sait:
que Psychologie des fouks est un livre de chevet de Louis Renault, !e fondateur,
de la firme du mme nom. Les auteurs industrieis importants en sont aussi des
lecteurs 171 Le livre les met tous au travail et contribue fortement la forma-
tion d'un univers discursif partag quine prexistait pas. Chef comme mot
et comme figure vaut de plus en plus pour tous les niveaux hirarchiques et
travers bien des domaines d'activit. La figure commence se dessiner forte-
ment et s'imposer comme une forme sociale disponible chacun, ne relevam
plus des avantages de la naissance et de l'argent mais d'une slection et d'une
formation. Le chef qui se fait lui-mme offie une formule hirarchique utili-
sable pour remplir les cadres des usines qui croissent, des armes qui se massi"
fient et de la politique faite de partis moins notabiliss.
Ce n' est qu' une fois !e mot de chefinvesti - au moment mme ou les notions
de leaderet deFhrermergent aussi comme objets de controverse sociale, sinon
de science - que commence la question du chef Plus tt, !e nom de chef est trop
incertain, dispers. II n'est pas pris dans des thories qui cherchent penser le
social et son acrualit. Le chef n' est pas encore considr comme le sauveur
dans une crise de l'autorit. Le maitre ne suscite pas la mme concentra-
tion discursive. La parole est encore au gouvernement , comme Foucault en
fait l'histoire. Le discours qui porte celui-ci, mergeant au XVI siecle, s'puise
au XIX" siecle 172 et laisse place pour quelques dcennies au commandement et
au leadership, au chef et au leader, parallelement au discours qui a sa propre
dynamique, celui du managementet de l'organisation 173
170. S. Riais, op. cit., p. 101. Sur l'ensemble, Y. Cohen, Fayol, un instituteur ... , art. cit.
171. Pour Renaulr, Anthony Rhodes, Louis Rena11lt: A Biography, New York, Harcourt, Brace
& World, 1970, p. 63-64, 73, 146, cit par P. Fridenson, Un rournanr raylorien , art. cit.,
p. 1033 (voir aussi p. 1053).
172. M. Foucaulr, Scurit, territoire, pop11/ation, op. cit., p. 92-93.
173. II y a peur-rre l l'explication du fair nor par Robert Damien que la philosophie ne
discute pas de la question du chef (Robert Damien {dir.), Qu'esr-ce qu'un chef? , Medi11m,
220
France: La conduite des hommes
Sculariser les chefs
Les biographes de Le Bon s' accordent sur son mcontentement de n' a~oi_r pas
~~
, nnu par l'Universit. En France, les psychologues
, . ne le
. cons1derent
.
:;s'comme un des leurs. II est en revanche adopte comm~ t~I a~ Etars-yms.
{\villiam James en personne (un des fondateurs de la_ disc1pl1:1e a~ Et~t~-
1:Jnis), pour compenser celui bref et circonspect de Bmet de 1annee prece-
:'i:a crit dans la mme Psychological Review un nouveau compte rendu
en:i~e de Le Bon, de deux pages cette fois. II est loin de n' en dire que du
b'en et exprime beaucoup de rserves, mais il appelle le !ire malgr ses
;}ves dfauts parce qu'il est presque la premiere tentative scientifique de
gra . Q . ,, , o e
;iraicer un sujet de supreme 1mportance . mconque s mteresse au g uv r:
'ement du peuple doit le connaitre. C'est lire clairement son auteur parm1
<
Jes psycho1ogues174 . . .
/ Le Bon reoit rres vite une reconnaissance internaaonale. Sa Psychologze des
)u!es est immdiatement traduite en russe et en anglais, bientt en allemand,
en portugais 175. Elle le sera apres la Premiere Guerre mondiale dans nombre
d'autres langues encore 176 n'en pas douter, le livre a t lu non seulement
par Ies psychologues, mais parles ~ociol~gues.' y compris D_urkhe'.m (en ~uoi
e dernier ne serait-il pas conforte par 1espnt de foule qm domme celm de
'icun qui y est pris ?) et Weber. Peu d' auteurs chappent au schma lebonien
cl'une foule, figure d'une humanit dchue, abaisse jusqu'au point exact ou
lle suscite un mairre qui aura la grce de la dominer.
r.h" 12 2007; voir aussi De l'aurorir et de son chef , Cits, n 6, avril 2001). Celle-ci ne
.se for~e pas avanr !e XX" siecle et !e fair dans l'paisseu~, du so 7io-politique. La chouerre de
.Minerve a pris son remps. Le philosophe Alexandr7KoJeve rr~re du ';11ef ~3.1;s un texte ~e
1942 rest indir jusqu' rcemmenr: Alexandre KoJl:ve, La Notton de l a11tonte (1942), Paris,
Gllimard, 2004.
.J74. William James, The Psychowgical Review, vol. 4, n 3, mai 189? Une p~chologie de 1~
. . foule [mob] se dveloppe rapidemenr dans le monde anglo-saxon : v01r le chapme The Mo?s
Mind de l'un des rout premiers manuels de psychologie sociale, Edward A. Ross, Soctal
Psychowgy: An 011tline and So11rce Book, New York, Macmillan, 1908. .,
175. En Russie, les Lois psychologiq11es de l'vol11tion des pet1ples som pubhees dans le meme
volume que Psychowgie des fa11les : Giusrav Lebon [sic], Psikhowgiia .narodov i .mass, 189? ;
Gusrave Le Bon, The Crowd: A Stttdy ofthe Pop11lar Mind, Londres, T. F1sher Unwm, 1896.; 1d.,
New York, Macmillan, 1896 ; Psychowgie der Massen, Leipzig, Klinkhardr: 1908 ; PsycoJg1a das
< m11!tides, Lisbonne, Almanach Encyclopedico Ilusrrado, 1908. En angla1s, le meneur de Le
' Bon peut rre rraduir par ringleader et agitator , mais il ]'est le plus souvenr par leader ,
tandis que chef I'esr par chief.
'/'176. Apparemment pas avanr 1927 en Iralie : Gusrave Le Bon, PsicoJgia dei/e folie, Milan,
, Monanni, 1927.
221
 Chapitre 3
Le Bon agit comme un oprateur de scularisation du chef et de gnralisa.
tion de cerre notion. Pour ceux qui nele sont pas, la qualification de chef
est devenue enviable, dpassant chaque titre particulier. tre un chef appone
une justification supplmentaire au titre. On ne peut que souscrire, tout en
lui donnant une application plus large, l' avis de Serge Moscovici propos de
l' effet Le Bon sur les hommes d'tat en rgime dmocratique : En insrant
les prceptes du sens commun politique, les maximes d'un Robespierre et
surtout d'un Napolon, dans une armature psychologique, Le Bon faisait
sauter un verrou intellectuel, il abattait les interdits de la pense librale et
individualiste. Il permertait aux hommes d'tat d' aborder la ralit des masses
par un biais. inartendu, et les autorisait se conduire en chefs 177 I.:accessibilit
du tirre de chef rsout en grande partie cerre inquitude du XIX: siecle sur Ia
pene des anciennes hirarchies. tre chef ne dpend plus des seules naissance,
fortune ou protection personnelle, mais de qualits inserires dans la personn~.
d'attributs comme le prestige, de savoir-faire spcifiques la conduite des
foules, sans oublier la comptence particuliere chaque domaine d'actiont7s.
I.:identification de ces qualits requiert une psychologie adapte. Celle-i
peut tre trs proche des sciences de gestion. Quand par exemple Fayol dit
que !'industrie a besoin de chefs, il dessine en mme temps un profil qui, pour
!ui, ne doit rien des qualits hrites d'une origine sociale. D'une certaine
maniere Ie mrite, qui tait dj largement en France un principe de slection
militaire, contrairement l'Allemagne, se gnralise en devenant objet d'une
science humaine, la psychologie sociale 179.
Le Bon conduit les porteurs d'une autorit formelle se voir comme des
chefs et aussi estimer qu'ils sont la tte de foules. Il incite se consi-
drer dans une concurrence pour l'autorit sur ces mmes foules avec des
meneurs qui en seraient issus. Psychologie des foules est utilis indistinc-
tement dans les deux sens. Dans l'un, on est soi-mme le meneur, dans
l'autre on est en permanence susceptible de se trouver face des meneurs.
Il existe une tradition de dbat sur les formes d'organisation des institutions
177. S. Moscovici, op. cit., p. 86.
178. S. Barrows note que les meneurs de Taine ne possedent apparemment aucun ralent
particulier, aucun pouvoir charismatique. Mais en posant en prncipe que ce sont les parias
de la socit qui montent la surfce ", Taine ludait la question : comment de reis chefs
peuvenr-ils galvaniser l'ensemble ", op. cit., p. 80. Or prestige " et charisme " comme
aruibuts conceprualiss du chef ne sont pas disponibles au XIX" siecle.
179. John Carson, 1he Meamre o/Merit: Talents, Intelligence, and Ineq11ality in the French and
American Rep11blics, 1750-1940, Princeron, Princeron University Press, 2007.
222
France : La conduite des hommes
srructures comme l'arme, l'administration, l'entreprise, mme si leurs
rgimes juridiques et rglementaires different. I.:entreprise, la plus jeune
de ces formes institutionnelles, emprunte pour se former au XIX: siecle, du
moins en France, l'administration publique, tout en ne s'y identifiant pas 18.
Ce que Le Bon enveloppe du terme de meneur a, dans chaque secteur, des
. noms. Dans I'entreprise, ce sont des chefs, des contremakres, des employs,
des commis. I.:administration publique a sa propre nomenclature de titres 181 .
Chez les auteurs en organisation ou en administration comme Henri Fayol, le
. terme de meneur ne sert pas pour qualifier l'autorit formelle et dominante.
Contrairement leader, qui est le mot autour duque! se construir le discouis
. scientifique sur le leadership et qui fonctionne pour le ct du pouvoir comme
pour celui de sa contestation, le mot de meneur est et restera le mot qui
dsigne le perturbateur, l'agitateur, le contestataire, mme si celui-ci a un titre
formei dans une organisation syndicale. Le meneur merge, comme le leader,
mais non pas comme le chef de division, le chef d'atelier, le capitaine, l'ing-
nieur en chef qui sont nomms et dots d'un titre par l'institution. Des lors, en
France, un responsable ne se penserait pas lui-mme comme un meneur .
D'ou ce petit paradoxe d'un livre passionn parle meneur et qui sert surtout
des chefs pour se dfinir et penser leur action. Psychologie des foules reste sur
e~ point dans le flou avec une grande prcision, si j'ose d.ire, ce qui !ui permet
d'autant plus d'adhsions.
Autre avantage de Le Bon, et autre autorisation qu'il donne, ceux de tenir
un discours nacional sur le chef, ce qui vaut bien sur pour toute nation ou
race . travers le meneur, l'me des foules est gouverne par celle de la
race. Des lors, les mthodes de conduite de chacune different : [ ] les
multitudes des divers pays prsentent dans leurs croyances et leur conduite
des diffrences trs accentues, et ne peuvent tre influences de la mme
faon 182. Cette affirmation fait cho aux recherches que de nombreux
auteurs menent pour identifier nos qualits de race , comme dit un
gnral, ou le caractere franais , comme dit un ingnieur. Ce dernier, de
180. Y. Cohen, Fayol, un instituteur ... ", op. cit., p. 40-45.
181. Jean Le Bihan, Les grads" de prfecrure ou l'mergence contrarie de nouveaux
cadres" administratifs au XIX" siecle ", Le Mo11vement social, n 218, 2007.
182; G. LeBon, Psychologie, op. cit., p. 46. Qui concluir" les peuples chez Le Bon? Lesvrais
conducreurs des peuples sont ses traditions ", mais aussi : La race doit tre considre comme
un tre perm;ment, afli:anchi du temps. [... ] C'est par ses morts, beaucoup plus que par ses
vivants, qu'un peuple est concluir. (ibid., p. 47; G. Le Bon, Lois psychologiq11es... , op. cit.,
p. 12-13).
223
 Chapitre 3 France : La conduite des hommes

Frminville, prcise que les principes du scientific managementde l'Amric .. Une voie francophone en Belgique ?
. ' ain
T:ay1orne som pas contraires a ce caractere franais 183, . "Qie Ies notions circulem d'un pays l'autre, que les controverses soient
II importe enfin de souligner un point dj not propos de la psycholo
iirrnationales, que les emprunts transformateurs traversent les frontieres
de Binet. Celle-ci a t formule dans !e frottement avec la psychologie am~i~
}~mpche pas la circonscription nationale de cultures singulieres. Ec celles-ci
cai~e avant de se_rvir de base aux premiers travaux tats-uniens de psycho-
f~eforment par ces traverses et grce aux apports et aux relations trangeres
logie du leadershtp. Aucrement dit, la circulation est un opraceur notab!
tfuvers en les mettant au travai!. On pourrait penser que, partageant en pareie
sinon indispensable, de la composition de ce paysage scientifique comme J' j~mme langue, mitoyennes, la Belgique et la France formem !e mme milieu
~ien d'autres. La formation de la pense de Le Bon releve aussi de circula~
l~dbats et discussions sur l'autorit, la psychologie sociale et le management.
nons. Les Lois psychologiques de l'volution des peuples et P.cvcho/ouie desfoule.
bl" 1 -J ' :r, ,: ~ il se dessine en Belgique dans les premieres annes du xx:" siecle une incon-
pu 1e un an p us tard, som troitement lis, comme on vient de !e voir
Wf~table originalit sur ces themes. Je me permets de la dcrire dans !e chapitre
et cette rflexion cohrente est prcde de grands voyages. Le Bon est all '. ~~/Ia France en raison de !' acces par la littrature francophone.
plusieurs fois en Arabie avant d' crire une Civilisation des Arabes. II a fait
~}e premier livre en franais qui soit, des son titre, consacr !'are de
ensuite une longue expdition au Npal et en Inde, subventionne par Je
2ommander dans !'industrie est celui d'un ingnieur belge, R. Henry, qui
gouvernement 184. II y poursuit une rflexion sur la conduite des foules et 186
;~complit sa carriere aux mines des Charbonnages du Hasard Dans le
des races. Le Bon a ainsi appris sur l'Hindou que diriger une grand
< ;mpte rendu qu'il en fait, H. Le Chatelier, !e grand importateur du taylo-
m dustrielie, conduire des hommes, excuter des recherches scien-e
entrepnse
me en France, souligne ses chapitres contre !e socialisme, au sujet .des
tifiques, accomplir des dcouvertes, en un mot, avancer sans aucre guide
~aires et pour les reuvres sociales patronales comme la mdecine d'usine et
~ue so~-mme, !ui est impossible 185 . Sans s'arrter au ridicule des propos,
!' conomat patronal, mais il ne note pas celui sur l'art de commander ,
1~ conv1ent de remarquer la sentence - bien coloniale - qu'ils portem et qui
';'f~Jmule qui n'est pas - encore - dans son vocabulaire 187 Comme d'aucres
s1gne son auteur et les milieux qui l' ont si bien accueilli.
flj voqus, Henry insiste sur l'impratif pour les industrieis d'rudier
Lunion lebonienne de la psychologie des peuples et de la psychologie des
machine humaine afin de mieux la discipliner . Le dsquilibre
foules s'insere dans l'art militaire rout autant que dans la gestion industrielle.
entre sciences de la matiere et sciences de l'homme est trop grand. C'est un
Elle place Le Bon au centre de coutes les redfinitions de l'autorit et de ses
Jliagnostic sur !e prsent: Lindustrie de la seconde moiti du siecle dernier, a
supports (humains).
;sahs cesse pos ses dirigeants des questions techniques qu'il fallait rsoudre,
183: Gnral Hippolyte l.anglois, discuranr l'arricle du capiraine d'arrillerie F. Culmann sos peine d'tre mis more; aujourd'hui, aux questions techniques, l'indus-
Dera~emenrs de c~nracrs, r~de hisrorique er ractique , Rev11e mi/itaire gnrale, juin 1907: : crie ajoute des problemes psychologiques 188 ! En matiere industrielle,
P 54~ , _Muse de ~ Auromob1le de Mulhouse, Archives Panhard, Charles de Frminville,
Les Prmc_1pes de la meth~~ Taylor (011 Scie.ntific Management} et le11r mise en application d'apres ' quand la psychologie est appele, la politique n'est pas loin. Henry indique
les rense1gnemen_ts 7:cire_1llis ~t'": tats-Ums d11 26 janvier a11 10 avri/ 1913, rapport, s.l.n.d. dairement que l'autorit est comeste dans l'usine, ou plutt que plusieurs
(1913).' ~ 71 (m~caaon.gene~:usemem fournie par Patrick Fridenson que je remercie ici). autorits s'y affrontent constamment pour y tablir leur regne. Le glossaire
Le capn:ame Jerre hr en direcr ~ ame du peuple franais pour mieux !e commander : Nous
avons la bonne forrune de possder un rroupier dom l'imelligence esr certainemenr plus dlie lebonien et Le Bon est explicitement cit : Le rle des dirigeants indus-
que celle des aurres soldars de J'Europe, profitons-en , op. cit., p. 223. trieis est celui d' entraineurs au travai!. Ce rle est rendu particulierement
184 . Gu~rave 1-<; Bon, La Cfvi/isation des Arabes, Paris, Firmin-Didor, 1884 ; Exp/oration
< difficile en raison des conflits de plus en plus frquents, qui clatent entre
arr:he~lopq11e de/'Jnde e~ d11 Nep~/ (Rf_si'./ta~s t; la mission d11 Dr Gtistave Le Bon. &pport adress
a11 m1mstre de l1nstr11ct1on p11b/iq11e ;omt a / envoi de cinq volumes in 4 de planches et de texte
con~enant la reprodt~ct!~n e: la descrjption par /'at1teur des mom1ments qtt'il a t11dis dans f1nde}, ()86. R. A Henry, Le Socia/isme et /'art de commander dans /'i11d11strie, Liege-Paris, Vaillam-
Par~s, 1~8~; Le~ Cw1/isat1ons de l1nde, Paris, Firmin-Didor, 1887; Les Mom,ments de l1ndt Carmanne - Gauthier-Villars, 1914.
Paris, F1rmm-D1dor, 1893. ' . 187. B11//etin de la Socit d'Enco11ragement potir l1nd1istrie nationa/e, avril 1914, p. 559-560.
185. G. Le Bon, Les Civi/isations de l1nde, op. cit., p. 190. 188. R. Henry, op. cit., p. 3.

224 225
 Chapitre 3
les hommes qui guident les ouvriers industriellement et ceux qui les menenr,
poliriquement. [... ] Quant la masse des travailleurs, elle obit, suivant Jes
circonstances, aux suggestions des uns ou des autres 189 Vaiei reconnu le
conflit - ou les chefs et les meneurs om leur rle de pare et d' aurre - et ls
suggestions en concurrence.
La solution d'Henry est d'abandonner le commandement en masse ali
profit de la considration de chaque individu en particulier : Quand
aura cess de considrer le commandement en bloc comme le seul possible
dans la grande industrie et que les tudes se seront multiplies l'occasion
commandement en dtail, nous sommes convaincus que le probleme de
paix industrielle aura cess d' tre inquitant 190 Le terme mme de commanl "
dement, comme nous l' avions vu propos du choix du directeur des Forges /
de Decazeville, esr de plus en plus prsent dans le discours industrie!, faisant '
mentir cet aurre auteur d'un art de commander , Andr Gavet, dj voqu;
pour leque!, ds l'entre de son livre, hors de l'arme, il riy a de comman~
dement nulle parr191 .
Beaucoup plus que dans l'arme, la logique de ce commandement industriei
est de se considrer comme disput en permanence sur son terrain immdiat
d' exercice. De plus, la pousse du march incite se tenir sans cesse au bord de
la rupture sociale, de chercher sans cesse identifier la bonne position, juste en
de du point de rupture. II y a l une des logiques permanentes des crits sur
l' organisation et la direction industrielles. II en est un exemple trs clair dans
le texte d'Henry. Bien que les ingnieurs connaissent l'esprit d'insubordina-
tion de leur population de rnineurs et sachem que tout entretien individuei
avec l'un d'eux peut tre considr comme une tentative de l'acheter ou de !ui
faire dnoncer ses camarades, ils prennem le risque de convoquer de nouvelles
recrues dans leur bureau : II arrive qu'un ingnieur, dsireux d'obtenir au
sujet d'un postulant des renseignements complmentaires, prie, par crit,
l'intress de venir le voir. Rarement la demande reste sans effer. Ce premier
rsulrat nous a d'aurant plus sarisfair, que nous avons faire une popula-
tion miniere que nous croyions infiniment peu disciplinable et qu'enfin, les
meneurs ouvriers ont grand soin de voir dans cerre dmarche une manreuvre
inquisitoriale, un appel la dlarion er la mouchardise 192 C'est l'identifi-
189. Jbid., p. 6.
190. Jbid., p. 118.
191. A Gavet, op. cit., p. 4.
192. R. Henry, op. cit., p. 124 Oe mor cc mouchardise est d'usage en Belgique).
226
France : La conduite des hommes
cation du point exact au-del duque! ne pas aller trop loin. Henry prconise
cornme il se doit l'appui sur les chefs qui conservem le contact avec les
duvriers, mais il y ajoute une administration scientifique du personnel fonde
sur des fiches individuelles avec, comme dj propos par Cheysson, centra-
Usation du recrutement et des dbauchages, mme si cerrains politiciens et
beaucoup de meneurs y verront l'organisation de la dlation: Rpondez
..... cela en tant juste de coutes vos forces, mais soyez-le scienrifiquement; c'est
/ fnique faon de ne pas vous exposer des erreurs ; vous laisserez parler votre
i;~ur ensuite et vous pourrez marcher la tte haute, sans avo ir rien craindre
hl cacher193 ! Justice scientifique sans creur d'abord.
:.~Tout est clone l, Le Bon, le maintien de la paix sociale, la science de la
{ machine humaine , le commandement, les fiches de personnel, les insti-
ttiri~ns sociales patronales, le rle social et la justice scienrifique ... et aussi
. 'Taylor et l'administration. Si le commandement industrie! est un art, il est li
. l'rganisation du travai! ou Taylor, cit par Henry, permet d'individualiser
~ 1.1I1e tche effectue sous la surveillance d'un chef qui connait les ouvriers
!{personnellement . Cet art est li aussi l'adrninistration qui doit se saisir
.de chaque personne en particulier 194 Les chefs sont les porreurs ordinaires
de l'autorit, ce n'est plus seulement le patron, ou alars c'est le patron qui
. ~;incarne en chacun: [... ] le patron, c'est--dire tous les chefs 195 .
.~''outre ce petit livre qui condense en franais un quart de siecle de rflexion
?hldustrielle patronale, tout un travai! psycho-sociologique effectu en Belgique
>merge et prsente une version originale d'une psychologie sociale possible.
. fmde de moins de cent pages de Julien Varendonck, Recherches sur les socits
f d'enfants, publie en 1914, est la plus remarquable de tout le corpus tudi
dans ce livre. Tout en n'galant cerres pas la verve narrative de La Guerre
desboutons qui est de 1912, c'est un texte merveilleux et frais, dbordant de
'tcits et d'analyses, fond la fois sur l'observation personnelle de l'auteur,
ptbablement ce moment instituteur, et sur plusieurs centaines de rcits,
venant de Belgique et au-del, crits par des enfants ou de jeunes gens sur leur
eicprience de bande tout aussi bien scolaire qu'extrascolaire 196 D'emble,
193. Jbid., p. 123, 155. cc Nous avons, avec succes, retir au chef mineur le souci de recruter
des travailleurs, sa responsabilit a r heureusemenr diminue er !e rendemenr de cer urile
a.uxiliaire s'esr accru , ibid., p. 123.
194. Jbid., p. 118, 249 ( Nous pntrons dans l'ere de l'adminisrration, arbitre de roures les
destines ).
195. Ibid., p. 124.
196. J Varendonck, Recherches mr les socits d'enfants, op. cit.
227
 Chapitre 3 France : La conduite des hommes

!' tude se pro pose de prendre pour objet les groupes. Le sujet principal, sinon} 1 est un ingnieur proccup de sociologie. II est professeur
unique, est la relation des chefs aux groupes et inversemenr. Le plus gros > . W~~1 ~rl'b e de Bruxelles longtemps directeur de l'cole suprieure de
I'lJn1vers1te 1 r , . . 1 !' d . .
chapitre s'intitule Les chefs , avec pour sections : Commenr apparairle . d cerre ville, et il dirige l'lnstitut de soc10log1e So vay, un es msn-
comrnerce e , , ,
chef ? Qui est !e chef ? I.:autorit du chef. Le chapitre suivant est sur les : . , . tifiques crs Bruxelles par cet industriei et savant mecene qu est
'tuts sc1en d li .
membres , leur psychologie et la conscience collective . C'est un excellenr. . . . SOJvay. Cet institut publie plusieurs sries de travaux ont ce e qut
Ernest b d
1::

ouvrage sur l'mergence et le maintien des chefs dans des groupes d'enfants;'' \ ille Ia fois Waxweiler et Varendonck. Ce dernier partage eaucoup e
Varendonck n'est aucunemenr embarrass par la terminologie: il emploie avec le premier, qui son rude est ddie. Ainsi, pour eux, il sem.ble
indiffremmenr chef, meneur et leader (dans les rcits qu'il reoit, le . !' 'ai'tJ'amais renconrr de rroupes d'hommes quine fussenr condu1tes
n. ue on n
de chef est employ par tous, y compris pour les chefs de cinq ans). ''1ar un ou plusieurs chefs .
2 1
.
Varendonck utilise une vaste lirrrature inrernationale ou figurem Binet; lvarendonck tudie les diffrences de leaders~ip ent~e groupes sc~la1res et
Le Bon,. Lombroso, Mumford, l'auteur dj renconrr de lhe Origins .. extra-scolaires (ou l'inrelligence scolatre ne JOUe aucun role dans
groupes , , 1 h f:
of Leadership, Ribot, Rossi, Tarde, plusieurs autres auteurs amricains . la' cphalisation ). II distingue aussi groupes temporaires, ou es c e~
et allemands, etc. 197 San matriel empirique lui permet de discuter av ., \ . t en concurrence et changenr rapidemenr, et groupes permanents ou
5
plusieurs grands, comme avec Le Bon : Est-ce, comme le croit Le Bo~, : ?n ur remarque qu'il n'a J'amais vu d'exemple d'un meneur de bande
1mre , . , . ,
la premiere suggestion formule qui surgir qui s'impose immdiatement '\ . ente ayant cr lui-mme sa fonction, qu un autre att reusst a
perman , h
par contagion tous les cerveaux et esr-ce ainsi que !'orienration s'tablit? : Janter . II prcise aussi que les chefs de telles bandes ne sonr pas c 01s1s
Non pas, caril faut que le suggestionneur ait un certain prestige aux yeux des
supp , , . 11 les
ais s'imposent eux-mmes : [... ] ce n est qu excepoonne ement que
suggestionns. Un suiveur, qui exprime par hasard une ide excellenre, n':i' :embres ont l'occasion de mettre un chef sur !e pavois. Celui-ci s'y met
que peu de chances d'obtenir l'adhsion des aurres et naus avons observ d.es 1 plus souvenr lui-mme, il s'impose presque toujours . Varendonck,
Casou J'on ne tenait pas Ja moindre note de pareille proposition 198 I.:auteur e mme rous Ies psychologues du leadership de l' poque, se livre au jeu des
se situe donc dans un espace de discussion inrernarional. I.:usage d'un nolo- ;co alits incorpores. I.:esprit d'initiative !ui parait !' e'I'ement 1e pus 1 .tmpor-
gisme, celui de cphalisation , le lui permet. II s'agir de la cphalisation ,<Iu t dans le processus qui aboutit crer !e chef dans les socits enfan-
tan 2
des groupes qu'il tudie. Le rerme est emprunr un sociologue belge, mile es donr Ies membres onr dpass onze ans2 . Le presttge, comme pour
Waxweiler, qui dsigne par-l l'apparition du chef dans un groupemenr: .".~ Bon, es~essenriel (qu'il provienne d'une filiation, du fait de possder un
C'est l'analogue du leadership anglais 199 . Waxweiler a propos le mot tobjet extraordinaire comme un vieux pistolet, de connaitre d~s. j~ux, rarti-
en 1906 dans son Esqttisse d'ttne sociologie20 II faut noter ici quedes auteurs euliers ou simplement d'un trait de force physique). La facilite d elocu-
.. , d zo3 A . b'
belges om fait, par l'invenrion de ce nologisme, l' effort de rendre compatible . rion permet de compenser de grandes faiblesses de tous or res : uss1 1en,
l' espace de discussion de langue franaise avec I'espace de langue anglaise pour pour Varendonck, ce sonr les qualits qui fonr ~e ,chef: :< [ .. :l fats,~~s remar-
joindre les psychologies qui se forment, celles du leadership, de la suggestion /quer que dans rous les groupements donr il a e.te questt~n JU~q~ 1c1 dan~ ce
en milieu ordinaire et des foules (mme s'il faut bien reconnairre que le nolo- chapitre [sur Jes chefs], !e prestige et le leadershtp sonr determmes exclus1ve-
204
gisme en quesrion est peu comprhensible au premier abord). ment parles qualits personnelles des meneurs .

197. Jbid., p. 33, 95 (quoique l'auteur cite, pour deux arricles de 1900, Pedagogical Semi1111r, 201. J. Varendonck, op. cit., p. 21. Presque dans les mmes ~ermes, : Waxweiler, ~ cit.,
la revue amricaine ou L. Terman a publi la premire rude de psychologie du leadership en p: 224. Voir Henry H. Frosr, Jr: The Ftmc~on~l Sociology ofmtle Waxweder and the lnst1tttt de
1904, celui-ci n'esr pas cir). . sociolagie Solvay, Bruxelles, Pala1s des Academ1es, 1960.
198. J. Varendonck, op. cit., p. 28. .202. ]. Varendonck, op. cit., p. 37.
199. lbid., p. 10. :203. lbid., p. 23.
200. . Waxweiler, op. cit., p. 221. 04.. lbid., p. 29 (sur les qualirs, p. 26, 37, 41).

228 229
 Chapitre 3
Dans une configuration exacrement comparable celle que nous avons
r~nco~tre ;hez Binet,, V~rendonck prsenre une rypologie des sugg~.
t10nnes. II 1emprunte a d autres auteurs sans rien !ui ajouter. Elle esr d
mme ordre et ne nous ronnera plus : nous aurons ceillC qui fone le choiJc.
d'approuver une extrmit, les auromates l'autre et, au milieu, !e marais
des suggestionns ordinaires : Quand une ide acceptable a t mise par
un des meneurs, il se passe un phnomene qui a t dcrit excellemmen~
par VigouroillC et Juquelier dans d'autres circonstances : Parmi ceillC qui
l'approuvent, il y en a quelques-uns qui l'acceptent volontairemenr, il y a
beaucoup de suggestionns et la foule des conragionns. Les premiers, tres
peu nombreillC, suivent le proposant parce qu'il leur parait bon de le suivre
les seconds parce qu'ils se laissent impressionner par le bon renom de ceux
qui ont lanc l'ide ; les troisiemes enfin, sans savoir pourquoi, ils som
inconscients ... ils se som automatiquement adapts au milieu205 Notons
un autre lien : se laisser impressionner parle bon renom n'est pas sans
rappeler l'analyse pragmatique du charisme releve chez Weber, phnomene
par lequel on choisit la personne sans se proccuper des mesures program-
matiques qu'elle propose.
Une psychologie sociale francophone originale et imaginative, fonde sur.
une observation en milieu naturel et le tmoignage direct, se dessine clone l..
Cette tude est retenue dans la littrature internationale parce qu'elle fournit
le premier rcit d'une bande autocratique , en l'occurrence, cre parle
besoin de domination d'un leve : ce type de groupe est bas sur l'absolu-
tisme des chefs206 . L:Amricain Paul Pigors l'voque dans son Leadership or
Domination, publi en 1935, le modele enfantin servant clairer le phno-
mene moins ludique de la dictature27
La guerre obere la chance de cette psychologie belge. Waxweiler meurt
moins de cinquante ans en 1916. II est le seu!, dans son ouvrage, rflchir
sur les qualits ncessaires non pas seulement au chef, mais au subordonn,
qu'il invite tudier sur le terrain de l' entreprise : II est d' observation banale
que /'aptitude att commandement, la direction, est le privilege d'un trs petit
nombre d'individus. Ce qu'on reconnalt moins, c'est qu'il est aussi rare de
205. lbid., p. 28 citant Auguste Vigouroux et Paul Juqudier, La Contagion menta/e, Paris,
O. Doin, 1905, p. 103.
206. ]. V~e?donck, Annexe V ( Description-rype d'une bande autocratique ), in op. cit.,
p. 80-85 ; zbid., p. 49.
207. P. Pigors, op. cit., p. 28.
230
France : La conduite des hommes
nontrer /'aptitude sociale la subordination. Nulle part ailleurs que dans
re, prise amricaine n,appar:ut l''1mportance de ce complexe d' e'l'ements
1
entre al
d Ia personnalit soei e : prompt1tu . d e d' execut1on,
, . ,
reponse quas1. re'B exe
'el'ordre reu, adaptation troite ce que l'ordre contient, canronnement
~sla tche excuter, joie au travai!, interprtation daire des instrue-
. ; attachement l'reuvre poursuivie en commun, indpendance person-
:.non, 5 .
t elle, etc.20s Cette liste indique de premiers pas vers la sortie du paradigme
'\1a suggestion. Comme un passage de Le Bon propos de la suggestion
ela foule, elle voque l'interprtation et l' ajustement pratique de la part
1 subordonn, mais aussi son indpendance . Varendonck, de son ct,
s;iourne vers des problemes de psychologie individuelle comme l'volu-
rion des facults conscientes , la symbolique esthtique. II devient l'un des
\rniers psychanalystes belges. Son ouvrage sur la pense phantasmatique
piconsciente est traduit en allemand par Anna Freud et prfac par Freud
lui;mme en 1922. g de quarante-cinq ans, Varendonck meurt au cours
209
d'une opration chirurgicale en 1924
'C'est justement parce que nous sommes en Belgique que les auteurs
,chappent au moins en partie aillC jeillC institutionnels et concurrentiels franais
t qu'ils utilisent une bibliographie internationale tendue, qu'ils lancem des
pmts qui serviraient potentiellement l'universalisation des controverses,
omme ce terme de cphalisation qui permet de parler en mme temps
de chef, de leader et de meneur - tandis que la distinction lebonienne impli-
~ite entre chef et meneur ne facilite pas l'imgration de la littrature sur les
,leaders. II n'y a pas l seulement l'reuvre de quelques individus. L:Institut
Solvay de sociologie constitue un milieu de rflexion actif dans nombre de
siences sociales et humaines (tandis que, dans les sciences physiques, il joue
.un rle majeur de plate-forme internationale). ringnieur Henry en cite
208. . Waxweiler, op. cit., p. 240. Sa bibliographie comporte neuf titres de Tarde et aucun
.. H Durkheim : il y avait peu de chance que se dvdoppe dans l'instirution franaise son
: esquisse d'une sociologie.
- 209. Julien Varendonck, L'voltttion des foc11/ts conscientes, Gand-Paris, Vanderpoorren-Alcan,
1921 ; Juliaan Varendonck, ber das Vorbew11Sste phantasierende Denken, Leipzig-Vienne-
Zrich, Inrernationaler psychoanalyrischer Verlag, 1922 (version abrge de J. Varendonck,
;illieJ'sychol.ogy ofDay-Dreams, Londres-New York, G. Allen & Unwin-Macmillan, 1921, ?j
. introduit par Freud, Reprint : Mansfield Center, CT, Martino Pub., 2009) ; Over esthet1sche
\symbo/iek, Anvers, Nederlandsche Boekhandd, 1923. Sur la biographie de Varendonck, voir
Didier Cromphout, Les sentiers de la psychanalyse en Bdgique , J'adresse: www.psynapse.
be/chroniquel.htrn, derniere consultation : novembre 2012. La lecrure trs comprhensive
queJ. Varendonck fait de Le Bon n'a peur-tre pas t indiffrente Freud.
231
 Chapitre 3 Franca : La conduite des hommes

aussi certains travaux. De plus, un intrt particulier se dessine en Belgiq

pour la psychologie des foules. Montrant parles faits l'ouverture internati Bespace supraconducteur de 1,aut or1't'e
nale du pays, l'Universit nouvelle de Bruxelles nomme professeur Scipf d usines Peugeot de la rgion de Montbliard dans le Doubs,
Sighele, l'homme de la foule criminelle, qui assurera des cours de psychologi . Parlant alies.cm~ r1't en 1912. C'est tout un peuple, c'est tout un monde,
unJ'ourn ste ec . , . d d
collective et de sociologie criminelle l'Institut des hautes tudes2 10 Quant . oordonnant sous une direction unique; e est une mulmu e e
v1vant et se c dr di . lin . f; t
l'arme, Lyautey y a son disciple, auteur d'un autre Rle soda! de l'officier2ll:; :> plexes fonctionnant avec un or e et une sc1p e qm on
7 rouages com ' d ' ail
Nous ne sommes clone pas seulement dans des circonstances linguistiques, '.; I,admiration de tous ceux qu' on admet ~es cont~mpler. v1s1ter en et .
mais dans des configurations nationales. II existe une dynamique belge, qui r,:c. halls aJ'estueux ces tablissement divers, ou des besognes souvent s1
releve de l'habitude d'changes internationaux d'un pays en partie franco:,' . m 'accomplissent
~.ces ' voir ces bureaux vastes et c1 airs qm son tle
phone, utilisant au mieux sa position de confluem europen, et aussi de. :..i.disparadtesl' s . e d' ou p' artent tous les ordres et ou aboutissent tous les
~.creur e entrepns , . . , ' . h 1
constructions institutionnelles qui organisent rflexions, discussions, publi/ ~'.ra ports, a, VOlf une multi'tude de services
dr
. differents
. . qm se chevauc , ent es
cations et croisements disciplinaires. En cette matiere comme en d'autres. !! p l tres sans s'enchevtrer qm, quo1que dissemblables, se tiennent
. uns es au ' ' , '
le national ne saurait se comprendre que parle transnational, et le local que;t;. fr,; t comme les maillons d une meme chaine, on sent qu une
err01temen h' di 1
parles circulations - mme infranationales - qui l'excedent et qu'il accom disc1p 1m e rigoureuse regne dans cette norme . . . mac me, . .sc1p me que
mode. Par ailleurs, l'international lui-mme, ou le transnacional, ou encare"
1 }pourraient envier bien des tablissements militaires ou mant1mes ,
le global, sont composs de ces configurations locales et nationales faites de' . Henri Mortimer-Mgret, Les voitures Peugeot 1913 , La Pratique a11tomobile
ces liens incessants. v,~lgarise, vol. 8, novembre 1912, p. 3786-3790.

Bautorit comme hataille apaise: greves en 1899
l'issue de ce parcours, une question plus thorique se pose. Nous sommes ;
'",'""<
alls tudier le commandement et le leadership, l' autorit, au moment mme otr .
un discours concentr sur eux se formait en nombre de pays. Or sans doure pa.s
tous, mais une part crasante de ces crits suppose une conception de l'aut-
rit purement verticale dans un espace hirarchique qui lui est transparent, qui
n' est obscurci ou brouill par nulle autre autorit, et ou, si elle ne fonctionne
pas bien, elle n' s' en prendre qu' aux qualits personnelles de ses porteurs ou
des dysfonctionnements techniques. C'est le rve du chef: l' absence de comp-
tition, aucune mission parasite dans !'espace de prescription, le pur exercice
d'une technicit du commandement qu'on dit mme ma1trisable par l'duca-
tion, surtout si elle est mtine de proccupation sociale.
Mais ne pourrait-on pas, dans un rel historique qui ne serait pas celui
des pages d' ouvrages et de revues, concevoir un autre mode d' existence de
210. li y est au moins en 1902. Istituto e Museo di Storia della Scienza (Florence), www.ims.,
fi.it!milleanni/cronologia/biografie/sighele.html (derniere consultation: novembre 2012).
211. J. Thys, De la Ncessit po11r l'officier d'a11jo11rd'h11i de connaftre les sciences de l'homme.
Le Rle social de l'officier. ducation et instmction de la no11vel!e classe de mi/ice, Roulers, ]. De
Meester, 1909. L'auteur est sous-intendam militaire, chef de bureau au ministere de la guerre;
,. ' ~ Nous n'aurions non pas des espaces sociaux traverss vertica-
~~. 1
,{ment par une autorit unique, humaine, laquelle chacu? se p 1e - ?~
non -, selon la reprsentation classique, mais des espaces ou u~e autonte
n'est jamais seule sans qu'une autre ou plusieurs ~e profilent, ou chacune
"tablit dans le frottement et la concurrence avec d autres - comme lorsque
~.<;!:gnieur R. Henry parle des con~its e,ntre les ~o.mmes qu\fuident les
f:ouvriers industriellement et ceux qm les menen: polmqu:ment:2 ou e~t:e
.;(suggestions . Les espaces institutionnels seraient satures par des aut~ntes
multiples en confrontation continuelle, en recherche de comprom1s, et
2
.'... 1 Iesquelles on compterait, d'une part, une autorit officielle, formelle,
... parm h . . , 213
'f dominante et, d'autre part, l'autorit de la matiere tec nique orgamsee
.L monde {ndustriel est particulierement explicite. Ses crits du ct patronal
s concentrem sur la conduite des hommes et ils ma~quent r~re~~nt. d~
trar un horizon sociopolitique, celui de la paix des atehers, c~ns1dere~ ains1
comme des espaces sans cesse disputs. Le systeme Taylor na pas d autre
finque d'inverser le rapport de forces dans le savoir au niveau des postes de
\ravail tout en servant d'arbitre social appuy sur la science.
212. R. Henry, op. cit., p. 6.
J2q; Y. Cohen, L'autorit.. , op. cit.

232
233
 Chapitre 3
Les dfinitions classiques de I'aurorit, sociologiques ou philosophiques,
relevem d'une vision verticaliste. Ils la donnent comme la capacit pour
un ordre de rencomrer une docilit, sans usage ni de la violence ni de la
214
persuasion Mais d'ou vient Ia paix qui permet une Igitimit de s'exercer
sans perturbation ? Ne constate-t-on pas, dans l'effervescence du social, que
cette autorit est une bataille suspendue, l'entre-deux de luttes ouvertes,
parfois armes ? Qu' elle ne s'tablit que parce Ies armes ne som pas trs loin
ou bien parce que la rhtorique est toujours prte, la moindre dfaillance,
dployer ses volutes et ses circonlocutions? Qu'il s'est conclu des compromis
plus ou moins explicites entre les autorits prsentes, souvent profondment
tacites et jamais completement stables ? Et qu'un ordre peut trouver une
excution mme sans docilit et sans que l'autorit ni I'indocilit ne soiem
pour amam mises en cause ?
Chaque aurorit se constitue dans Ie conflit et s'installe dans ses pauses.
Elle est sans cesse au bord de l'exagration au sein de ces compromis plus
ou moins stables conclus entre autorits concurrentes et concourantes215.
raurorit dominante a tendance se porter la limite des possibles, au bord
du bris. 216 . Tcoute amonte. ' se const1tue
. parce que , 11e trouve dans son espace
d' exercice d' autres autorits qu'il lui faut dominer, ce dom elle doit s' occuper
sans cesse dans le cours de son exercice apparemmem !e plus paisible.
II se profile dans ce sens une sociologie aux tats-Unis partirdes annes 1920
et surtout au cours des annes 1930. M. Follerr parle de multiple leadership
propos de I'exprience d'emreprise ou !e leadership du cadre vient buter sur
214. [ ... )!e concept sociologique de domination [ ) ne peur que signifier la chance pour
un ardre de renconrrer une docilit Oa domination est pour Weber identique l'autorit),
M. Weber, canamie et sacit, ap. cit., p. 95 (soulignement de l'aureur) ; Hannah Arendt,
Qu'est-ce que l'aurorit? , in La Crise de la ct1!t11re (1961), Paris, Gallimard, 1989, p. 123:
A. Kojeve, ap. cit, p. 59-61.
215. Pour le journaliste, conomiste et homme politique libral de la fin du XIX" sicle Yves
Guyot, acruellement, le contrat de travai! n'apparait pas comme un contrat d'change.
C'est un trait de paix conclu la suite d'une guerre et que les deux parties observem tant
qu'elles ne peuvenr pas !e vi oler, t11des de physialagie sacia/e, vol. 5, Les canjlits d11 travai! et let1r
sal11tian, Paris, G. Charpentier, 1903, p. 302-303. Quant aux confrs des nations, l'crivain
Henry Bordeaux rapporte sous la plume de Joffie une pense rpandue pendant la guerre :
[., .] l'aurorit des peuples dans la paix se mesure la capacit qui leur est reconnue de fire la
guerre , H. Bordeaux, ap. cit., p. 53.
216. Yves Cohen, La technique, son contexte et !e travai! : que nous dit la conception de
la _201 Peugeot ? , in Jean-Franois Belhoste, Serge Benoit, Serge Chassagne er Philippe
M1oche (dir.), A11ta11r de l'ind11strie, histaire et patrimaine. Mlanges afferts Denis Woranaff,
Paris, Comit pour l'histoire conomique et financiere de la France, 2004.
234
France: La conduite des hommes
cel d'experts, de subordonns savants et ttus, de syndicalistes plus ou moins
: discuter (dans les ateliers et bureaux, pour la rsolution de problemes
P:ti ues, ou dans des runions). La conception qui jouit de la plus grande
Post:it est celle de I' cole dite des relations humaines , qui nait sous la
t ction d'Elton Mayo dans le Harvard Fatigue Laboratory. Fondes sur des
, ~es menes de faon exprimentale dans des ateliers de la General Electric,
etu ropositions deviennent progressivement la base de la sociologie du travai!.
sesp colonne vertbrale est la distinction entre le rorme
Leur r I et l"-r
mrormeI. i.,autome
T' ,
e melle de l'orgarusation ne saurait empcher la prolifration d' autorits infor-
1or , , l'
melles dans les quipes de travai!, fondes sur la competence montree par un
l'une ou l'autre des opratrices ou oprateurs, et aussi, mais de faon secon-
oure sur la capacit revendicative - clone sur les re1anons
d . effiect1ves
. entre 1es
a:re;rs, non sur les cadres institutionnels. La tche laquelle la sociologie est
dsormais invite consiste s'intresser en prernier lieu au dploiement de ces
relations informelles. Cerre conception confrontationnelle de l'autorit reste
ourtant trs confine et mord seulement lgerement sur celle, massive, d'une
P
autorit qui traverse verticalement et sans concurrence Ies msntunons.
Lo rsque
cerre sociologie industrielle qui se profile rencontre de grands admirateurs, elle
devient une conception dj moins unidirectionnelle et plus relationnelle qui
veut que l'autorit repose sur l'indiffrence des subordonns qui, ds lors,
un rle plus actif. Ainsi, l'un des principaux penseurs tats-unien du
management, Chester Barnard, parlant des autorits, crit que, des deux,
l'autorit informelle est fondamentale et dominante parce que l'acceptation
des subordonns est la condition de russite des prescriptions des suprieurs2 17 ,
Mais plutt que d'indiffrence ou d' acceptation, nest-il pas plus riche de parler
de compromis ?
Je suis parti jusque-l de textes pour montrer le dploiement d'un nouveau
souci pour les formes d'autorit et de commandement. Tous ces textes ont
pour particularit d' entretenir un lien volontaire avec le rel social, soit rflexif,
soit prescriptif, et de tenter d' offrir aux acteurs des termes pour nommer et
217. M. Follett, Leader and Expert , ap. cit., p. 259 ec Some Discrepancies in Leadership
Theoryand Practice , ibid., p. 286-288 (confrences de 1927): E. Mayo, 7he H11man Problems,
op. cit. ; Fritz J. Roechlisberger et William J. Dickson, Management and the Worker. An Aci:atmt
afq}lesearch Pragram Canducted by the M'stem Electric CampanY: Hawthame Wvr~, .Chrcaga,
Cambridge, Harvard University Press, 1939 ; Thomas N. Wh1cehead, LeaJe:rhrp. r~. a F_ree
Society: A sttldy in H11man Relatiam Based an an Analysis afPresent-day IndtlStrlal ~tvrlrzatr~n,
Cambridge, Harvard University Press, 1936; C. Barnard, "Toe Naru.re ofLeadersh1p , ap. crt.,
p. 108. Voir aussi Richard T. Lapiere ec Paul R. Farnsworth, Sacra! Psychabigy, New York,
Mcraw-Hill, 1936, p. 426 et, plus tard, Richard Sennett,A11tarit, Paris, Fayard, 1982.
235

Chapitre 3
s'~rien~er. Le rel social n'est pas, de son ct, indiffrent aux textes, la ralit
discumve. On y sent leur effet, plus ou moins direct, plus ou moins affich
ou voil. Mais surtout, on peroit que la vigoureuse leve comme une pte
d'une littrature spcialise, dont les diffrentes variantes rsonnent les unes
avec 1~ au~res, a p~ur ferments des crises perues ici et l dans la socit plus
ou moms s1mulranement et auxquelles on cherche apporter une rponse.
Un pisode social semble parfaitement compos pour montrer commentles
autorits ne sont que des compromis plus ou moins imposs et temporaires,
phases de calme apres et avant la tempte et la remise en cause, et combienc
il importe d'en avoir une conception non pas sratique mais dynamique et
dispute. Toutes les faces de la proccupation gnrale qui merge Ia charniere
entre le XIX" et le xx" siecle se manifestent dans cet pisode : l'autorit entre-
preneuriale et managriale, l'autorit de protestation, leur formation, Ieurs
rencontres et leur stabilit, I'autorit professionnelle fonde sur Ia comptence
une poque de prise en main des composantes du travai! ouvrier par Ies
directions des entreprises, etc. Ce qui se lit clairement dans le monde indus~
triela quelques chances de pouvoir tre lu aussi dans bien d'autres domaines
de I'activit.
I.:usine Schneider du Creusot est la plus grande de France avec plus
de 9 000 ouvriers en 1899218 Elle fabrique des armements, comme des
canons, et autres produits de grosse mcanique. Une srie de greves Ia saisit
au cours de 1899, l'occasion desquelles l'autorit, le commandement et Ies
chefs sont mis en question tout instant, non pas du seu! ct patronal, mais
detous les cts, y compris de celui du mouvement grviste.
Les chefs sont bien au centre de l'ambiance de greve. Des la premiere des
trois greves, son deuxieme jour, le 17 mai quatorze heures, Jean-Marie
Banet, vingt-quatre ans, meneur , ne dit rien d'autre au sous-prfet que
cette grande phrase de la pense ouvriere : Les patrons sont les patrons, mais
c'est l'ouvrier qui est le maitre219 , au sens ou c'est !ui qui produit, qui possede
le savoir de la production, ce qui !ui donne un droit de maitrise qui ne !ui est
pas retir parle contrat de travai!, et mme un droit de possder22.
218. Ren Parize, Les milirants ouvriers au Creusot pendam les greves de 1899-1900 11,
Le Mo11vement social, n 99, avril-juin 1977, p. 97.
219. Archives de l'Acadmie Franois Bourdon (Le Creusoc-Montceau-les-Mines), dsormais
AFB, O1L0075-02, rapporc de Leriet, chef des gardes, le 12 juin 1899 (sur les greves des 16 et
29 mai 1899).
220. Dans le silence de la lgislation fi:anaise , le jurisce Henri Desroys du Roure affirme
que l'aucorit dans la direction technique de la police de !'atelier [... ) ne peut apparcenir au
236
France : La conduite des hommes
Cette premiere greve de deux jours pour les salaires est relance le
< 9 mai : le lendemain, une liste de revendications est prsente en dlga-
2
cion au sous-prfet. Ce sont d'abord des revendications matrielles (comme
dnquante centimes d'augmentation du salaire journalier et des soins
. rndicaux et pharmaceuciques ), mais le sixieme et dernier point nonce:
tre l'objet de plus d'gards de la paredes chefs. Au cours du rassemble-
nent de rue qui suit I' entrevue, ou les armes (infanterie et cavalerie) sont
:,f,rsentes, parmi _Jes cris de Vive la greve ! et de Vive l'arme ! , on
~11rnd celui d' Abas les chefs22 1 !
ugene Schneider, qui est ce moment le maitre, directeur de toutes
usines ponymes et maire de la ville du Creusot, demande ses chefs de
;ervice de !ui crire des rapports sur !'origine du mouvement, ses causes et
;~r Jes mesures pour en viter le retour222 Le chef des aciries, Coureau,
crit en novembre, dans ses recommandations pour l'amlioration de
Jesprit ouvrier de demander aux chefs, dans les divers Services, de
seconder les contremahres par un plus grand contact avec les ouvriers et de
mieux connaitre individuellement ces derniers. II semble en effet que dans
Jes sections ou I' employ de fabrication, par exemple, est en contact presque
continuei avec les ouvriers dont il partage en partie les peines, l'esprit du
personnel est meilleur . II est difficile de savoir si Coureau a lu Le Rle social
de l'ingnieur de Cheysson qui a t quelques annes direcreur des usines
'idti Creusot apres 1874, ou si l'esprit qui souffle contribue produire en
le nombreux lieux peu pres au mme moment des conseils semblables.
La premiere hypothese est la plus probable et il s'agirait clone de la mise
en pratique d'une rflexion sur le rle des ingnieurs dans la composition
d'ime acmosphere hirarchique et d'autorit au sein des grandes usines,
mais sous la pression du mouvement ouvrier.
C' est bien de commandement des ouvriers que trai te Coureau, comme
pacron, puisque la !oi ne !ui reconnait que le pouvoir d' acheter par un comrat prcis le produit
prcis d'une force de cravai! 11. Et d'appeler les syndicats arracher le plus granei nombre
possible des privileges acruellement dcenus par quelques hommes , Henri Desroys du Roure,
I:A11torit dam /'atelier. Le reglement d'atelier et !e contrat de travai!, these de droit, Paris, Impr.
Picquoin, 1910, p. 143-144.
221. AFB, sans cote, rapport de Martin, 12 juillet 1899. Voir Michelle Perrot, Le milicanc
face la greve dans la mine et la mcallurgie au xrxe siecle " Le Mo11vement social, n 99, avril-
juin 1977.
222. AFB, 01L0075-02.
237
 Chapitre 3
Fayol et Henry223. Le chef de service poursuit de faon fort instructive
sa note sur cette question, puisqu' on y trouve la fois une exhortation
politesse qui vient justifier a posteriori les protestations ouvrieres et l'expres7
sion de la certitude que dj Le Creusot est.sorti d'une poque de rnr"---
dement brutal : Commander toujours les ouvriers d'une faon ferme
mais bienveillante et absolument exempte d' pithetes quelconques. Tourefois
il y a lieu d'ajouter que les ouvriers auraient aujourd'hui grand tort de se
plaindre d'tre commands brutalement; sous ce rapport, il y a un progres
norme ralis pendant ces dernieres annes et si quelques plaintes peuvent
se justifier, c'est une exception qui n' excuse en rien l'meute du 29 mai24.
Pour ce responsable industrie!, la sortie de l'poque de la poigne , identi-
fie et nomme par l'ingnieur taylorien de Frminville, date d'avant l'arriv
d'un systeme Taylor qu'il ne saurait conna1tre puisque le premier texte fonda-
teur en esr publi en 1903 aux tats-Unis. Quoique d'autres indices sur Ia
maniere dont Coureau date le phnomene soient encare trouver, on peur
penser que cette diminution de la brutalit serait pour lui parallele la foi;
la discussion industrielle et la discussion militaire lances par les rles
sociaux des annes 1890, et conforme l'ambiance rformatrice qui regne
en matiere sociale en tous domaines durant ces annes.
La dispute pour l'autorit et l'enjeu de l'obissance sont constamment vif1
Lors de la deuxieme greve, qui emporte plusieurs milliers d'ouvriers au
Creusot et aussi dans les usines voisines de Montceau-les-Minces, alors que
les revendications ne sont pas encare prcises, cinq ou six dlgus des
ateliers sont reus par l'ingnieur en chef Gny, immdiatement subordonn
E. Schneider. Gny ale sentiment que la greve vise plus la constitution d'un
syndicat que des augmentations de salaires. ll prcise aux dlgus qu'il ny
aura pas de renvoi pour fait de greve, mais raflirme le prncipe d'autorit
dans le travai!: Nous demandons seulement que l'on n'exige pas la mansu-
tude et que les refus rpts d'obissance aux Chefs entrainent le renvoi225
Le SOM, Syndicat des ouvriers mtallurgistes et similaires, est cr le 31 mai
et accueille d'emble des milliers d'adhrents, presque la totalit des ouvriers
223. Les notes inanuscrites de Fayol arrestent de l'usage industriei du terme de commandemenr,
par exemple en 1882 (CHSP, fonds Fayol, HF4, Henri Fayol, fiche man., 3 fvrier 1882) ou
en 1913 (HF4, s.d. (1913), man.). Voir aussi H. Le Chatelier, Le but et les mthodes ,
op. cit., p. N.
224. AFB 01L0075-02, rapport de Coureau, 4 p. man., 13 novembre 1899.
225. Ibid., V. Toussainr, chef de service des areliers de consrrucrion, rapporrant le 24 juin 1899
la conversation rlphonique qu'il a eue le 29 mai avec Gny.
238
France: La conduite des hommes
Monrceau-les-Mines226 Eugene Schneider se mobilise en personne. II en
ctement au personnel : mes ouvriers , fait-il crire sur une
appe11e di re .
, affiche ou il annonce que ceux qui _reprendro~t le r1;1~a1l n~ regretteront pas
:, confiance qu'ils mettent en lw. Les ouvners grev1stes repondent par des
\~ches dnonant un piege . Le prfet dit qu'il ~ pu constat:r, .d: ses
,~nombreuses conversations avec la population, que la tres grande maJont~ des
,. 'tivriers avait une sincere affection pour leur patron . Beaucoup lu1 ont
0 exprtm
le dsir de voir M. Schneider et d' entendre de sa voix simplement ce
. . . ' 1 D' .
;qu'il a crit. M. Schneider y consent b1en volont1e:s et reo1t a , .~rectton
n dlgation des ouvriers. I.:opinion de M. Schne1der est bonne a l 1ssu~ de
dite entrevue227 . Le 2 juin, Eugene fait une tourne dans tous les atehers,
ci'e les ouvriers prsents er leur serre la main . Le mme jour, il accorde.
,,;reroer
ne partie des revendications. Montrant que la personne du patron esr a~ss1
''"ompose de sa femme, Madame Schneider annonce en outre aux ouvners
qJelle aidera rgulierement tous les six mois, de ses deniers fersonnels'. les
:;'vtives ncessiteuses payer leur loyer228 . Dans cette firme tres paternal1ste,
:malgr la raille croissante des usines, son organisation complexe et le nombre
'ldes porteurs d'une parcelle de l'autorir patronale, l'autorit personnelle du
- arron en prsence para.ir roujours tre la derniere garantie de l'ordre.
'il Les ouvriers ont le sentiment que le syndicat est accept parce que, dans
}l~ ngociation du 2 juin, E. Schneider s' engage _ le, faire (sa~s routefois
.:que le syndicat soit formellement reconnu ). Mais 1armosphere bascule.
Les principaux responsables du syndicat sont licencis dans les mois suivants.
Les rapports adresss la direction gnrale sont clairs : il faut se dbarrasser
.des meneurs . Ainsi le chef du service lectrique : Pour faire rena1tre
le calme dans les esprits et viter le retour d'vnements analogues, nous
pensons qu'il faut avant tout liminer, avec beaucoup de tact, _les n:e_n:urs
les plus dangereux et desquels vous trouverez les noms dans la lISte c1-Jomte
que Monsieur [M.] m'a remise229 On reconnah la mthode tradit~on~ell~
de pacification par l'extraction des meneurs dont Le Bon conse1lla1t lw
ussi la technique.
226. comuse de Ia Communaur urbaine Le Creusot-Monrceau-les-Mines, Les Greves,
. Montceau-les-Mines, Le Creusot. 1899-1901 (Catalogue d'exposition), Le Creusor, comuse de
la Communaur urbaine Le Creusoc-Monrceau-les-Mines, 2000.
227. AFB OIL0075-02, rapporr deJulliorre, inspecreur gnral de l'usine, 26 juin 1899.
228. !bid.
229. Ibid., Helmer, rappott du 26 juin 1899 (AFB OIL0075-02).
239
 France : La conduite des hommes
Chapitre 3

.. lus par corporation et par atelier, devant tre reus rgulierement,

La troisieme greve de l'anne est la plus longue, du 20 septembre au ouvr1er5 bl D,., . . , d l
. dividuellement, parles direcreurs responsa es. eJa rnsnrues ans a
1O octobre. Elle est lance parce que le syndicat n' a pas t reconnu et ue maism d d'l' ' e'I us par 1es ouvners

ses cadres ont ete ,, v1cames
.. d q
Les armes reviennent : l'arm' : . d uis 1890, c'est la premiere fois que es e egues
e al '.
repress1on. Jlllne ep . dr l p .' G
' ' En l'b . mis en place dans une industrie. II faut atten e a rem1ere uerre
est rres v1te presente. a sence de negociations,
' un militant parisien dee
parti socialiste, Maxence Roldes, journaliste, lance l'ide d'une marche suu
t sont diale pour voir cette forme de reIat1ons
JllOil
. .rn dustr1e . ali'ee dans tout Ie
. ll es mst
' , ' 1 fi ,
ais elle s' teint relativement vire la pabc revenue, v1ct1me tout a a 01s
Paris. Celle-ci est prpare durant plusieurs jours. Roldes reprsente un aurr:
~:~:stilit patronale et du re~s syndic~. ~ s.enten~e du, 7, oc;obre 1899
typ~ ~e ~eneur >: (quoiqu'aucun texte consult nele dsigne de ce terme).
.dit: Les dlgus seront nommes par atelier a ra1son d un .delegue par co,rpo-
Ext~:1~ur, il ne crai~t pas de faire des propositions et de prendre des respon-
.: ., Sauf cas d' urgence, ils confreront rous les deux mo1s avec les represen-
~abilites dans les acaons de masse comme les dfils et les manifestations; er .. ~~ ' bl 1
, ts et au besoin avec la direction de la socit234. 1'.ensem e est reu par es
e recommander, par exemple, de ne pas s'en prendre la statue d'Eugen
;. ran comme une grande victoire. Des manifestations la clebrent dans la
Schneider, le fondateur, pour ne pas attirer une action de l'arme. II est diffi~ .. 0 uvners
cile de reconstituer exactement ce qui provoque la remarque suivante d'un ville du Creusot et !e travai! reprend vire.
Il semble que l'histoire de ces dlgus ouvriers reste faire.
rapporteur des usines Schneider, mais l'autorit du militam sur les ouvriers
Selon E. Schneider lui-mme, la proposition lui aurait t faite, apres qu.e la
en mouvement est aussi un enjeu clair auquel la direction des usines esr
esure a t prpare dans l'usine235 II en tire plus tard, en 1930, un b1lan
fort attentive : On ne jure que par Maxence Roldes, et Maxence Roldes
:es satisfait, insistant sur le fait que les dlgus ne sont reus qu'individuel-
se demande si son ascendant sur cerre foule maintiendra le calme jusqu'au
. ent et seulement porteurs de demandes lies au mtier ou une rdama-
bour , est-il crit dans un rcit des greves interne Schneider23. 1em , M l
tion individuelle. Les historiens de l'Ecomuse du Creusot- onrceau- es-
Ce n'en est pas fini de cerre bataille pour l'autorit. IJde d'une marche
Mines disent que l'institurion des dlgus ouvriers fut phmere et rapide-
sur ~aris a un profond cho qui sensibilise le personnel politique parisien23t.
ment vide de son contenu236 . En 1899, E. Schneider est certainement
Le depur de la Seine Ren Viviani vient au Creusot. Renonant finalement
cerre marche, les syndicats demandem un arbitrage ministriel dom Waldeck-
ny
parrag, mais il a rien pour l'inquiter.profo~~ment. S'il s'agit ~'une
intervention du gouvernement dans la gestton pnvee de la firme, la discus-
R?usseau, prsident du Conseil, s' occupe. L:arbitrage est rendu le 7 ocrobre232.
sion avec le syndicat n'est pas impose. Par ailleurs, les prcautions prises et
C est une nouvelle preuve d'autorit pour Eugene Schneider. I.:un des
ls efforts dploys pour que les dlgus ne puissent pas devenir une expres-
chapitres de l'arbitrage se rapporre au syndicat. Waldeck-Rousseau tranche sur
sion collective et permanente des ouvriers et pour que cette exprience reste
le fait que nu! ne peut contester l'existence du syndicat mais que nul non plus
spciale Schneider et ne dborde pas sur le monde industriei pa~~ssent
ne peut l'imposer : L:intermdiaire du syndicat auquel appartient !'une des
lui donner route satisfaction237 Et puis, invoquant comme chef d mdus-
parties peut tre utilement employ, si toutes deux y consentem; il ne peut tre
. 233 . Beaucoup plus retentissant, un autre chapitre admet des dlgus ti'ie une mission de reprsentation et le caractere priv des relations de
1mpos
rravail, il a galement pris des prcautions en amont en demandam confir-
:30. AFB, SS-0089-02, Les greves du Creusot en 1899 et 1900 , an., s.d.. (peu aprs les mation que [son] droit patronal de ne pas subir les ouvriers dom [il] ne
evnemems).
231. Au mme moment, un mouvemem de greve saisit les usines de mcanique et de textile dcembre 2009).
de la rgion de Mombliard-Belfort. ride d'une marche sur Paris y est aussi lance avec mme
un cornrnencernem d'excution que n'a pas connu Le Creusot, Daniel Vasseur Les Db11ts 234. Jbid.
235. Eugne Schneider, Entre patrons et ouvriers. Les dlgus de corporation , Rev11e des
d11 mouvement 011vrier dans la rgion de Belfart-Montbliard (1870-1914), Pari~, Les Belles
Lettres, 1967. de11xmondes, 15 novembre 1930.
236. Le Creusot et Momceau-les-Mines : des mouvements sociaux au rnurnant des XIX"
232.. Franoise Forr1:met, Un modele prospectif ? rarbitrage du 7 ocrobre 1899 aux et XX" siecles ,, http://www.ecomusee-creusor-monrceau.fr/rubrique.php3?id_rubrique=55
tabh~ements Schne1der du Creusot , in id. (dir.), Un Sicle de rgulation pacifique des conjlits
collectifi d11 travai/, Dijon, Universit de Bourgogne, Centre Georges Chevrier, 2001. (dernire consultation : mars 2012).
233. Publi sur www.dernlib.com/dossiers/parir/histoire/histoire5.pdf (page consulte le 3 237. F. Fortunet, op. cit., p. 121-125.

241
240
 Chapitre 3
[jugera] pas le concours compatible avec !e bon foncrionnement de
usine sair reconnu. II me fallait, crir-il, l'assurance formelle que non
seulement ma dignit, mais aussi mon aurorit seraient formellement respc,
res et consacres par la sentence arbitrale238 . La souverainet patronale
n'est entache ni par l'intervenrion de l'tat, ni par des dlgus au fonctiom
nement rroitement rgl, ni par l' existence d'un syndicat au demeurant
phmere. Celui-ci ne survit en effer pas aux nouvelles greves, dont l'une tres
violente, dclenche en 1900, et Le Creusor rerrouve sa paix sous un gouver,
nement patronal parfaitement quip pour ce qui se rapporte toutes les
formes d'autorit imaginables dans une entreprise, y compris sur !e travai!
ouvrier mme !e plus qualifi.
Ce point, qui nous ramene la direction mme du travai!, est attest par
une demande de 2 contremaitres prsente en 1894 par !e chef du service
d'Artillerie. Dans cette demande apparemment banale sont concentrs d
nombreux themes caractristiques de cette charniere hisrorique qui consiste
en une prise de contrle sur !e travai! ouvrier, mme qualifi, de la part de la
direction des entreprises. I.:artillerie veut atteindre !e mme taux d'encadre~
ment que les Ateliers de construction , c'est--dire une moyenne d'environ
cinquante ouvriers par comremaitre. I.:atelier du montage ne cesse de grossir
et un contrema1tre y commande cinquante-neuf ouvriers tandis qu'aux
machines-outils !e contremaitre en dirige prsentement 96 . I.:enjeu est de
remplacer un systeme (le marchandage) par un autre (la surveillance directe).
Le marchandage doit rgresser car il laisse trop de libert aux ouvriers sur ls
manieres de faire qu'un seu! contremaitre a du mal valuer en raison de la
diversit des pieces. Le travai! pay au temps doit crohre d'autant. Dans ce
cas, les ouvriers ne sont plus pays pour un lor de pieces mais la journe .
En revanche, ce systeme implique moins de confiance et plus de surveillance
directe sur !e travai! des ouvriers. Nous sommes ici dans un langage parfai-
tement prtaylorien, car c'est !e temps pass parles ouvriers pour faire rei
travai! qui devient central et l'objet de toures les attentions des ingnieurs:
II vaut mieux faire travailler les monteurs la journe, et les surveiller de
tres pres.))
I.:accroissement de la densit hirarchique n'est clone en rien un phno-
mene automatique. II suppose de renforcer considrablement !e travai!
238. Cir par Michelle Perror, Le cr des ouvriers , in Dorninique Schneder, Caroline
Marheu et Bernard Clment (dr.), Les Schneider, !e Creusot, Paris, Fayard-Runion des Muses
nationaux, 1995,p.313-314.
242
France : La conduite des hommes
. . . tion er de contrle mais surrout de veiller consramment l'quili-
d'anncipa
de l'autorit. Prenons !'exemple des monreurs. Le montage des canons
brage 'l' r deux vrificateurs . I.:un d'eux pourrait-il devenir le
est contra e pa l , ifi
. maitre du montage ? 11 faut y renoncer car es ver careurs
nouveau contre .l .
. t d'autorit pour se faire obir des Chefs monteurs qu1 es cons1-
<< manquen . , , ,
, e leurs gaux . I.:quilibrage entre les aurontes copresentes n est
derent comm il d' dm'
.. s de'licat au niveau des ateliers qu'aux sommets des conse s a 1-
pas mom ' , ' 1
. La question est si sensible qu'aucune rponse n esr apportee a a
n1srrat1don. . mois 11 chemine pourtant l un vritable savoir-faire dans
~ane~m ,
di tion des ouvriers en grand nombre, qui s' labore et commence a se
c. l!ulec a' sortir du tacite. Comme dans le texte de Bellom sur !e rle social
iorm er, d h .
de l'ingnieur, il s'agit bien d'un savoir de commandement et e tec mques
i se mettent en place. .
q En cette priode de redmarrage conomique ~t, donc. d' aug~~ntatto~ des
. andes on assiste la formulation parles h1erarch1es supeneures d une
comm ' l' b d f
.. , essit de l' augmentation de la densit hirarchique, de a an on progress1
.. ~:cmarchandage mnageant rrop d'inconnu_es aux responsables ~e la pr~~uc-
. , de la surveillance accrue des travaux par la direcrion pour m1eux sa1S1r les
oon,. s utiliss parles ouvriers . un resserrement socio-technique manifeste sur
savoir . fi h' ' h" C' t acte-
l rravail ouvrier auquel contribue l'intensi cation 1erarc 1que.. es ~
cient sur ce point que le taylorisme intervient, fourniss~.t ~e pm~sant mstru-
ment non pas du chronometre dj assez connu et util1se, mais du bureau
~d;lis dans 1'rude du travai!, de ses composantes marrie~les et de se_s
. es On ne connait pas d'exprience de raylorisanon du travai!
normes humam . , . ,
dans l'un ou l'aurre atelier des usines Schneider, mais 1entrepnse ne mecon-
na1t pas la nouveaut qui se profile : au moins un ingnieur du Creu~ot,
Guritault, participe le 4 septembre 1913 un djeuner d; quatorze convives
offert Paris, chez Prunier, par Henri Le Chatelier, en 1honneur de Taylor
qui effectue une visite en France239. Ce dernier invite Schneider envoyer des
ingnieurs tudier ses mthodes Philadelphie. .
I.:exprience du Creusot fin-de-siecle naus a fait parcounr,~n ~ct: tou;~s 1:s
figures de 1'autorit industrielle: 1' entrepreneur et sa femme, 1 mgemeur, l mge-
nieur en chef. le contremaitre, le chef monreur, le vrificateur (contrleur),
!;~< meneur >: ouvrier, le dirigeant syndical, le militant politique. ~host~it,
ouvriere aux chefs est prsente. Pour rous, la quesrion est celle de 1auronte.
23?. AFB, OlG0876-07, Note, signe Guriraulr, 5 seprembre 1913.
243
 Chapitre 3
France: La conduite des hommes

En cours de mouvement social ouverr, la quesrion de la proximit des chefs

ouvriers par rapport leurs troupes ne se pose pas. En revanche, celle des chefs .. tO r1'te's secondaires avec lesquelles elle est parfois en conflit ouvert
es au ' d
indusrriels est constammem pose, soit en temps de paix sociale, comrne le ;'. e. , arfois en ngociation et plus souvent en comprom1s, amontes e
'> mais auss1 p . , d' . [E inn]243
momre la demande de comremaitres formule par un directeur, soit en ternp ; . tation, autorits professionnelles, amontes ex1stence zgem .
de greve, comme le montrem la fois le comportement d'Eugene SchneiderS.. O yrot~ S hneider craint ce que l'arbitrage de Waldeck-Rousseau fera de son
et de sa femme, et les recommandations faites en fin de cycle de greve par . ..Eugene c
. ' d'une part du fait de l'intervention d e l'E'tat, c' est-a-
' di re d e l' auto -

un des principaux responsables de production. Un prncipe de prsence doit
tre maintenu quelle que soit la taille et la forme organisationnelle de l'enrre-
prise. Si l'employeur ne peur rre prsent- mais il doit s'efforcer de l'tre le
plus possible-, alors d'autres, portanr son autorit, doivem l'tre sa place24.
La taille er la complexit technique des emreprises som constitues en raisons
qui jusrifient la redfinition de l'organisation-les historiens se som beaucoup
4
occups de cer aspect:2 '. Elles som aussi des prtextes pour !e ramnagernent
de l'activit des cadres en raison de l'effet de prsence du porteur de l'auto-
rit, considr comme un fait social incontestable et maitriser. I:histoire
commence s'intresser aux jeux pratiques de l'autorit en situation et
connecter les diffrents processus par lesquels une autorit s'exerce - aussi
multiples que les formes de la vie en socit - avec les grandes interprtations
historiques et philosophiques de l'autorit242.
Ce que ce petit dossier Schneider a l'avantage de momrer, c'esr que dans
les univers de groupes humains dlimits, l'autorit est toujours une bataille
pour l'autorit. Qu'une autorit ne s'tablit qu'au cours d'une comptition
entre autorits. Que dans un espace d'effet d'aurorit, d'autres autorits
som toujours en exercice, aurorits de l'ombre, secondes, subjugues,
domines, peu visibles le plus souvent, mais pourtant existames (mme les
socits d' enfants de Varendonck som pleines de constantes comptitions
d'autorits). II momre aussi que l'autorit dominante se dfinit par rapport
240. Ce langage si couranr de la perre du conracr direcr et personnel, Eugene Schneider !e tiem
encore en 1930 dans son discours sur les dlgus ouvriers institus en 1899 : Les rapporrs
qu'un chef d'industrie doit enrretenir avec ses ouvriers posem devam lui un problme des
plus dlicars, aussitt que le dveloppemenr de ses usines et de ses aflires ne !ui permet plus
de maintenir avec son personnel un concacr direct et quotidien. Tant que ce conracr peur tre
conserv, les ouvriers sonr assurs de pouvoir, en cas de diflicult, s'adresser direcremenr leur
patron. [... ] dans les usines occupanr de grands effecrifs, il esc matriellemenr impossible de
maincenir ces relations personnelles. I:ouvrier se trouve spar de ses chefs par Ia hirarchie que
ncessite l'organisation du travai! (E. Schneider, op. cit., p. 372).
241. Voir la prolifranre ligne qui paredes travaux d'A. Chandler comme La Main visible des
managers, op. cit.
242. P. Karila-Cohen (dir.), op. cit.; E. Sainr-Fuscien, vos ordres ?, op. cit.
a~~ont~lique dans son affaire qui est prive et, d'autre part, face l'autre
rite P.u'
uronte, ce e
11 ' du syndicat sur les ouvriers. Les chefs .monteurs ne som
. d' . 1
, d'accepter sur eux l'autorit d'un vrificateur qm pourrait erru1re a
pas pres . . ose la cration d'un nouveau poste de
leu.t et cec11mp , contrema1tre. Dans l' le
' , de l'autorit militante Maxence Roldes s interroge sur ascen-
ddomaine '1'1 est susceptible de ~aintenir sur une foule protestataire locale
. ant qu li ' 1 . d
.. .. ses propres meneurs . Un directeur en appe e a a repnse e contact
qdi~ia r les chefs c' est--dire les chefs de service, pour ne pas rester
rect pa ' f: , d
d, dant des seuls rapports des contremaitres, et ait e ce contact, com.me
{ l~p::reurs sur le rle social de l'ingnieur, une condition de la Pai; soc1~:
dans les ateliers. De maniere gnrale, toutes le~ r~~ons ~ur 1autonte
~ .. dustrielle visem au maintien de la paix sociale, c est-a-dire qu elles sont en
:spute avec d'autres autorits sur les ouvriers, plus ou moins for~elle~ et
orgamse 'es ' pas rirorcment syndicales. Plus gnralement encore, I'une msmu-
.
, 'est jamais traverse par un seul courant d'autorit. Dans entre~nse,
<::~11:s soient professionnelles, protestataires ou politiques, de mulnples
autorits se croisent et s'exercent concurremment, tand.is qu'une seu!e est
l'autorit formelle, officielle244. Pour la firme contempor:ime, un merve11leux
article de l'anthropologue Vronique Moulini montre recemment co~me~t
des hirarchies paralleles se formem dont la hirarchie formelle do1t temr
compre : tout la fois une hirarchie professionnelle par laq~elle ~o~~r,e de
questions pratiques se trouvent rsolues ~ans les pores. de 1 autont~ h1er~r:
chique et largement anime par des ouvrieres, les anc1ennes , et 1auto:;te
dans Ja protestation qui peut tre plus ou moins confondue avec la prem1ere
243. Sur cette notion essentielle qu'est 1:Eigemim::, _I'encce,IT;ent ou~fL
existence dans les pores de la gestion sans etre touter01s une ~es1s;ance,
~d~:
u
~:t~~~v~~;
, , . .
dans ['Allemagne d11 X){ siecle. Le q11otidien des dictat11res, Pans, I.:Harmattan, 2000. I.:~gen~m~
est la fois proche er distincr du " texre cach" proresration de coutes fo~m~ que 1 les omdemla
. . '. J. ames..e Scott' La dDom111at1011
entretiennenr sans cesse fa ce , 1 dommatmn et es aussi,
2008 Voir arts sur
rsistance Frauments d11 disco1m mba!teme, Paris, dittons Amsrer am, . . . .
,,... . IX' "ele Alain Cottereau Justtce et mJust1ce
la conciliation entre parrons ~t ?uvr!ers au xd. s1e ' d'h ai (1806-1866) " Mo11vement
ordinaire sur les lieux de travai! d apres les au 1ences pru om es
Soda[, n 141, 1987. d !e d h"
244. En rermes amricains, celle-ci serait !' at1thority" et tomes les autres u ~ ers 1P

244
245
 France : La conduite des hommes
Chapitre 3

nt en mme temps moins efficaces. Les grands chefs ont adopt les formes
de ces hirarchies de I' ombre . I l :~ dploiement au combat qu' ont rrouves spontanment les soldats les plus
forcment organise cornme' :::.:s u:p u::c~;4~t ne l'est pas.et n'est pas,
autre aucorit qui n'est ni de co , sy . d , : On peut JOUter cette . ~poss : 1:1 plupart des g~:aux qui ont fait nos der~ieres. guerres, sous
d' , mpetence, nI e res1stance l !e q:iup du reel, demandem nrailleurs en grande bande (s1c], b1en soutenus ;
amenagemenc sa faon des modes d ail d , mais s1mp ement
qu'Alf Ldtk:e a nomme Eiuensim?AG e trav ans le cadre des regles et . ~ nos soldats ont tendance s'y mettre, et si forte qu' !'encontre mme du
hors de
il en est de la sorte aussi . la s her . d . f uloir des chefs, on ne combat pas autrement. (...1On a song faire de
M ais
remem aux autorits telles que les voient ieb:rm;st~elle. Ain~), contrai-
~0 thorie apres coup. Les tirailleurs en grande bande sont une chose farde
a pas une autorit qui regne de son acti . , '. a1 en t ou Ko;eve, il riy sous le feu avec des Franais, lorsque le terrain et la vivacit de l'action ont fait
chaque institution ou or isa. ' VIte. v~mc e et descendante dans i:happer l'initlative, la direction aux chefs, et l'ont abandonne aux soldats,
coujours positive affirme ganp ?n. I.:aut~r~te-domination de Weber est {\llC petits groupes248 . 11 y a bien une bacaille d' autorit perdue par les chefs
' , roacnve, sans resistance247 Elle , fuis rattrape et consolide dans les tactiques adoptes dans l'infanterie.
sur une opp osmon nI en constante com titi n est pas gagnee,.
pas tresans cesse relance L p . on avec une opposition. Elle ; Ardant du Picq reconna1t la difficult de ce qu'il recommande, l' ordre
'Ar es concept1ons mode d l' . nunce, afin de regagner la maitrise des chefs sur le combat et de contrer cette
endt et de Koieve disent l . rnes e autom, celles
d, ' ' que a concestanon de l' , I fa . tndance spontane qui a pris autorit sur eux, engrene depuis les groupes
nement s'vanouir puisqu'11 ny ' a d' auronce. , que s autonte 1 a It mstanta"'
convaincre. Ceei ne contredit pas le po1"nt , 'd ans v10 ence nI effort pour ele soldats jusqu' au:x gnraux : Le rang est la garantie prise par la discipline
. prece ent Les diffi' . ' contre la faiblesse de l'homme devant le danger : la faiblesse est plus grande
qm sont auss1 de statuts diffi'erents, qu1. se disp t . l erentes
. automs.'
nels, entrem en compromis les unes avec les autres u ent aujourd'hui que les engins ont une action morale plus forte et le rang matriel
s' es espaces
1 mstitutlon~ srforcment plus faible aussi parle manque de cohsion de l'ordre mince ;
ans une certaine mesure !'espace de l' . d ' auto 1m1tent, respectent
d et cependant, l' ordre mince est ncessaire, et pour perdre moins et pour faire
prsentes dans !e mme espace 1 . ac.non les autres. Les autorits croises
nst1tut1onne ne fc usage de ses armes. Donc, aujourd'hui, il y a ncessit plus grande que jamais
respect de compromis plus ou moins ta . l onct1onnent que dans le
N'en serait-il pas de meme p l' :1tes es unes avec les autres. du rangou discipline (non le rang mathmatique, figure de gomtrie); caril
.. our armee quine 249
tmon d'autorit? I:essai d'Ardant du Pie' . ~aurait supporter de comp- est la fois plus ncessaire et doublement difficile .
dixans auparavant, estl'unedes . . a1 q/ubhe en 1880 mais crit plus de I.:arme n'est pas exempte de cette autorit comme bacaille pour l'autorit.
commandement de la char . ' pdrm~1?l es ectures des auteurs militaires sur le Si coute autorit formelle entre constamment en confrontation avec les aurres
. mere u s1ec e Or I' d . . utorits qu' elle rencontre dans son champ d' exercice, alors il peut y avo ir aussi
smon le principal, est exactement s . un e ses prmc1paux messages,
Picq, officier d'infanterie co . ~r cette question. Tout l' effort d'Ardant du coalition d'autorits contre une autorit tierce, ce qu'E. Saint-Fuscien note 25
' ns1ste a trouver com
u rang en pleine bataille La di . li
1
ment restaurer a discipline tres justement propos de l'arme en guerre comme pacte hirarchique .
d sc1p ne a t si fc d, C'est encore Taylor qui parle le mieux de cette bataille d'autorits qu'est
par Ia puissance et la rapidit'e des armes nouvelles pro
1 onffi ement
. affecte
ont accept, en les prenant 1 que es o c1ers suprieurs l'autorit, en liant la ncessit nouvelle de former des chefs au maintlen de la
les soldacs eux-m eur pr?pre compre, les solutions trouves par paix dans l'usine: paix technique sans comptition ouverte sur les mthodes
mes pour se proteger tout de cravai!, paix sociale en prvenant les conflits par l'organisation et les primes.
Ces solutions sont guides . d en se montrant combattants.
par un souc1 e protectlon, qui est premier, et 11 crit dans son livre le plus populaire, publi en 191 O aux tats-Unis et
. en 1911 en France : 1.'.ide directrice des gnrations passes tait contenue
r::t~
245. Vronique Moulini, "La p~ion hirarch'
n. 21, ocrobre 1993 (disponible en
' ermere consulrarion: novembre 2012)
li~; ~~. ~:~,tno9raphie du pouvoir en usine
p. rerram.revues.org/document3077.
, '> &ns le dicton suivant : On nait chef d'industrie, on ne le devient pas et la

246. Voir mpra. 248. C. Ardant du Picq, op. cit., p. 122, soulignement de l'aureur (voir aussi p. 165).
247. " Le concept de " discipline im li . ..
masse dpourvue de critique er sans rls:e une" d1sposmon acquise de J'obissance d'une 249. Jbid., p. 82-83.
(soulignemenr de l'aureur). ce , M. Weber, conomie et sodt, op. cit., p. 95 250. E. Saint-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 312.

247
246
 Chapitre 3
France : La conduite des hommes

thorie tait que lorsqu'on avair russi dnicher l'homm .

1 . e qw convenai , rofonde parmi les lites de tous ordres parce qu' elle pense le chef et le meneur
~ ace, on fouvait en toure scurit, lui laisser le choix des mthodes. D, ta ;
s leur rapport aux foules en formules immdiatement applicables sur le
il ~a~dra s a~~o~tumer I'ide que nos chefs d' usine devronr tre form:~ .
rrin de n'importe quel porteur d'autorit. II est prudent de penser que
met1:r et qu n y a pas d'homme, si habile soit-il, qui puisse esprer lutt a ellt
succes contre un groupement d'hommes t , di . . . era uter les rflexions sur la politique, le social et sur la psychologie sociale qui
res or naires, mais b1en orl>!ln; , ., : i J.ussent dans le monde apres 1895, y compris sous la plume des plus grands
coordonnant leurs efforts25I Seules I' . . l o-uses t
orgarusat1on et a coordinatio d .: Joliticiens, sociologues et psychologues, sont susceptibles d'tre redevables
P;tnal ~euvenr faire.fac~ celles du ct ouvrier et qui leur prexist:t2! COt
11:rlcture, mme tue et subreptice, de Le Bon. Cet auteur est dans les sciences
y a onc cohab1tat1on de diffrentes autorits dont l'un d . . ;
les autres sont plus ou moins dans I' b . .e omine .et Himaines l'un des plus paraphras du siecle254
[; om re, non sans eXIster s1 fort . . ;Plus gnralement, la forme sociale chef , offerte quiconque possde ses
,~nds~ dour;_rresque toujours implicite, I'autorit dominante h~~:}~ clispensables qualits, parait pouvoir rsoudre l'inquitude du XIX" siecle sur
peno es . e. co,n It ouverr ou pour les clore, entre en com romis 'ave ,.
;atorit et le lien social. Le commandement, dans !'industrie comme dans
pour pouv01r s exercer sans violence et sans persuasion er:ett . ~ ;lles
l'arme, n'tait pas pens de faon concentre, systmatique et professionna-
boration philosophique qui la dfinit au XX" siecle d '~ d ~t ams11 fa~ ~lise jusqu'aux dbats du quart de siecle prcdant la Grande Guerre2 55 .
double abstention. ' e aon atee, par cett
..:/La conception du lien social qui merge de toutes ces rflexions est verti-
Fou1es, masses, chefs, autorit "\ale. Une bonne formule est celle du professeur de philosophie sociale au
College de France (maitre penser de Fayol), Jean lzoulet, pour leque! la
: ~se de conclusion de ce premier chapitre sur la France, disons que foules biologie et la sociologie proclamem et promulguem d'une faon clatante
fi ~ses,. g~oupes et chefs deviennenr des personnages du nouvea .' 1 (. .] la lgitimit de la hirarchie 256 . Pourtant, au dtour de textes par ailleurs
ranais qu1 s annonce, en ce cas plutt un lon ., . u s1ec e :fort verticalistes , il se fait jour une autre conception plus horizontale faite
mme avanr 19QQ253. La version des fi 1 d Gg XX" s1ecle qw commence .
ou es e usrave Le Bon a une pone "de compromis et de rciprocit. Tarde, autre professeur du mme College,
251. E Taylor Princrrp ~onvaincu que l'difice vertical et unilatral est le plus gnral (la cascade
es, op. crt. P 28 taurom
Fayol qui parle' d' aurorit
, .
sociale fi
ouvrire : Dest . pou~r:iir mr par basculer, suppose ra~ magntisations successives et enchaines est la regle ), admet, en particu-
du capital . taurorit ouvriere grand rucr10~ de I au.rome patronale? Parronale signifie
relativement rduite. Si la valeur de I is~andr,par e syndicar, l'aurorit patronale se rrouv lier du fait de la dmocratie, phnomene rcent de l'histoire de l'humanit,
syn dca1 mam- reuvre continue'
1 1sme, et cela parait probable l'aur . , ai . a augi;nenrer, soutenue par Je fqu'il puisse exister une magntisation [... ] devenue muruelle . Nous serians
se figurer un syndic:ar appelanr des ~ . ome patron e contmuera a baisser. [... ] On peui:
entreprenanrs et capables se consriruaipual et, P:11" suite, les subordonnanr. Si des groupes' . et masses droite.
n'esr plus le capital qui commanderait e:: se~ .carraux ~e leur feraient pas dfuur. Alars, ce 254. La recherche d'chos de lecrure de Le Bon non reconnus pourrait tre intressante (voir
(probablement 1898 ou 1899), man. ' au e syndicat , CHSP, fonds Fayol, HF4, s.d. p. 421 propos de l.nine). Un passage de Durkheim de 1911 qui commence par Entrain
252 .. David Montgomery, Quels standards ) Les . , -par la collecrivit, l'individu se dsintresse de lui-mme, s'oublie, se donne tour entier aux
aux Etats-Unis (1900-1920) L u . ouvriers er la reorganisation du travai! fins communes , ou l'on pourrait !ire foule en place de collecrivit , relve-r-il de
, e JVJOI/Vement SOCU1~ n 102 . . 1
C.ontrol i11 America: Studies in the History ?fWr, k Te h /, ' Janv1er-mars 978 er Wrkerr' cet exercice? (mile Durkheim, Jugements de valeur et jugemenrs de ralit (1911), in
Cambridge University Press, 1979. o o~ ' ec no Og]! and Labor Struggles, Cambridge, Sociologie et philosophie, Paris, Alcan, 1924, p. 133-134, merci infiniment Mareia Consolim
253. Plus tt clone que le long vingtime sicle d'E . pour l'indication de ce texte).
1914. Sur la foule, voir les intressanrs arriei d'Ed d ~~ Hobsbawm qui commence en 255. Anne Rasmussen, Une science militaire ? Prparer au commandement les chefs de
de Lourdes chez Zola et Hu mans M..f uar o mrra Torres, La foule religieuse 1914 , in Stphane Audoin-Rouzeau, Annerte Becker, Sophie Coeur, Vincent Duclerr er
( Les Foules et la dmocrarie ~. 201 d'~t d~ ~~if 'f::t. d&vue d'hfstoire inteflect11efle, n 28 Frdric Monier (dir.), La Politiq11e et la g11erre. Hommage ]ean-]acq11es Becker, Paris, Nosis,
tous les texres, les termes de foules d es an ar, Jaures et la foule , ibid. Dans 2002 ; E. Saint-Fuscien, Obissance et amorit, op. cit., p. 44. Rappelons que Sabina Loriga
)) et e (( masses )) SOnt p es ' . ai
masses peur avoir des connotations plus
1. . .d eu pr eqmv enrs, mme si signale des interrogations militaires, intellecruelles et pratiques sur le droit de punir la fin du
ce qui est susceptible de devoir tre me/ mquesdo~ l~I usrrielles er foules renvoyer plus XVIII" siecJe, op. cit., p. 149.
ou de rifier I'carr entre ces deux termes e. ou c?fc ~1t. ne conviendrait pas de surestimer 256. Jean Izoulet, La Cit moderne et la mtaphysiq11e de la sociologie, Paris, Alcan, 1894, p. XXIV
' meme s1 o es est sans doure moins urilis gauche
(soulignement de l'aureur).

248
249
 Chapitre 3
moins crdules et moins dociles, moins imitatifs en un mot, que nos
anctres . Ou encore, on veut pouvoir commander sous certains rapporJ.
ceux mmes auxquels on obit sous d'autres rapports, et rciproqt1emenr,
ou pouvoir commander un temps ceux auxquels on a obi ou on obira en
un autre temps. On obtient cette rciprocit par Ia libre accession de tous alll(
emplois publics, aux magistratures viageres ou temporaires, et parle droit de :
vote concd tous2 57 . Cette vision aimable du social, sinon du politique,
mais aussi dynamique et multilatrale, est peu prsenre dans l' ceuvre de son
auteur et elle est encore moins visible dans la masse des reprsentations rour
uniment hirarchiques de la socit. Mais Binet suit-il Tarde lorsqu'il crit
dans une intressante mditation sur l'autorir : rautorit est une qualit
toute relative : une personne A en exerce sur B, qui en exerce sur C, et C son
tour tient A sous son autorit2 58 ?
Pour parler du temps prsent, la conception strictement verticaliste de l'auto-
rit est remise en cause par l'tude des phnomenes sociaux dans l'entreprise
ou dans l'arme. Cette tude montre autre chose que le modele de !'espace
social le plus rpandu, occup par une seule autorit non dispute, celle des
dominants . rexercice d'une autorit pacifie, relle qu'Hannah Arendt
en suit le fil de la recherche dans la culture occidenrale depuis les Grecs, est
le rsultat de compromis plus ou moins srables entre plusieurs autorits d
puissance ingale et en frottemenr perptuel qui apprennent coexister dans le
mme espace tout en se conditionnant et en se conformant les unes les autres,
mais qui il arrive atissi de briser les compromis qui font la paix.
257. G. Tarde, Les Lois... , op. cit., p. 144, 137,424,427. Sur la vertcalit dominante dans les
conceprions du social, voir J. C. Scott, op. cit., p. 76.
258. A Binet, La S11ggestibilit, op. cit., p. 8.
France, seconde squence :
La figure du chef
;,,xprience de la guerre : quelques traits
(' . t Ja guerre, videmment, l' exprience du commandement - et de
; uranb
,. ance _ est massive aussi bien sur le front (avec des millions de poilus
I o e1ss ili' d
:: bil' s) qu' J'arriere, et aussi bien dans !e domaine m taire que ans
mo IS I ,, bili' .
elui de !'industrie : cette guerre est aussi celle de a prem1~:e ~o sanon
llldustrieile en France, transformant un grand nombre d etablrssements en
ii:usines de Dfense nationale . II en est de mme en Allema~ne.
<: adere de commandement militaire, une transformanon a cours dans
7:. n mes pendant Ia guerre; selon Emmanuel Saint-Fuscien, il s'agit d'un
1esarm ., d,,
'1 oment de passage d'une autorit l'ancienne vers une autonte mo ern1see.
' ans Jes deux premieres annes, Ia large adhsion la guerre permet parado-
lement l'usage de mesures de contrainte extrmement rigoure~es et un
. 'i\grand dploiement d'une autorit sans faiblesse pour les failles de la
P u
discipline. Plus fort !e consentement, plus fiorte Ia contrainte,
. nous di t-11 d e
faon contre-intuitive. Mais les mutineries du printemps 1917 contre les
; offertsives inutilement sanglantes du gnral Nivelle remettent en cause ce
u'E. Saint-Fuscien nomme heureusement le pacte tacite d'autorit trois
i entre officiers suprieurs et d'tat-major, officiers subalternes et hommes
du rangi . Le haut-commandement commence se ,m~er des officiers de
ontact : <e Le pacte qui fonctionnait sur !e mode de I obe1ssance absolue au
combat en change d'un relchement tolr dans les activits de l'arriere
apparut de plus en plus dangereux aux officiers gnraux et au h~ut co~man-
dement en gnral2. Un pacte de terrain se recompose a parm de la
fui 1917 ; l'autorit qui se reconstitue alors inverse ce rapport : confiance
L E. Saint-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 460, 457 et vos ordres ?! op. cit: :'?ir
Leonard V. Smith, Between M11tiny and Obedience: 1he Case ofFrench 5th Infontery Dzvmon
d11ring World Wir !, Princeron, Princeton University Press, 1994.
i. E..Saint-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 462.
251
 Chapitre 4
rciproque plus grande au front et en particulier au feu, rigueur accrue dan
la discipline impose aux soldats qui se trouvenr temporairement I'arrire~
Ce,proces~u~ e~t ~u 1~ fois -l'~tilis~tion d'armes de plus en plus techniques
et a la spec1al1sat10n smon meme a la professionnalisation de soldars
d . d , 1 , . qu1
som epms es annees en 1gne et a qm on ne peut plus commander comrn
au dbut. On a affaire une spcialisation systmatise du soldar aurou:
de nouvelles armes comme les mitrailleuses auromatiques, les chars ou J
av10ns, et a' un morce11 emenr corrlatif des units de combat : La fortes
spcialisation l'inrrieur de ces petits groupes (25 hommes) a conrribu:
la dcenrralisation de l'autorit et en quelque sorte la dhirarchisa~
tion de la .communaut combattante, surtout l'chelle de la section . ))
I1se cre ainsi ce niveau, en 1918, une collectivit inter-grade ( l'exclu-
sion _des officiers non combattants et des officiers suprieurs) qu'E. Saint-
Fusc1en appelle une communaut guerrire , dans laquelle l'autorit des
chefs combattants, sous-officiers, chefs de section ou officiers subalternes est
trs personnalise3. Cette logique du terrain n'affecte pas les autres niveaux
de la hirarchie mais elle construir une exprience partage par les hommes
de troupe et parles officiers de grade moyen et combattant.
Or il Y a l un parallle avec ce qui se produit dans !e monde industriei
L comme pour les oprations militaires, la guerre est scande et elle J'es;
aussi autour du printemps 1917. Duram pres de rrois ans, l'accent est mi;
avec force sur la production la plus massive possible d'obus, eux-mmes de
calibre de plus en plus gros, pour faire face l'enfoncemenr inattendu et
interminable des armes dans les tranches. I.:artillerie devient une arme
dcisive pour prparer les tentatives de perce. Ensuite, la reformulation
des priorits de production correspond un nouvel effort pour chapper
l'immobilit des tranches et retrouver la guerre de mouvemenr. Cette
seconde priode connait la fois le pie de la fabrication d'obus entre mars
et mai 1917 (entre 6,5 et 7 millions d'obus de 75 mm par mois4), la monre
de produirs de haure technologie, automobiles, avions et l'apparition des
chars d'assaut5 II existe ainsi au dbut, dans les usines galement, une forte
3. !bid, p. 484,491.
4. Lieutenanc-Colonel Raoul Reboul, Mobilisation ind11strielle, tome 1, Des fobrications de
g11erreen France de 1914-1918, Paris, Berger-Levrault, 1925.
5. Su: cette scansion, Aime Moutet, La Premiere Guerre mondiale et le taylorisme ,, in
Maunce de Montmollin et Olivier Pasrr (dir.), Le Taylarisme, Paris, La Dcouverte 19,84
p. 68, et Ingnieurs et rationalisation en France de la guerre la crise l 914-l 99 i~
r'."n
Andr Thpor (dir.), L'lngnierir dam la socitftanaise, Paris, ditions ouV:ieres, 1985,
252
France (li): La figure du chef
adhsion la guerre. Celle-ci rend inutile le quadrillage des gestes ouvriers
ue propose le taylorisme. I.:accent est mis sur une multitude d'innovations
;n matiere d'organisation de la production et en premier lieu de manuten-
tion pour permettre la fabrication en masse de pieces d' armement par une
main-d'reuvre trs fminise (les ouvriers spcialistes ont t mobiliss
au front). Mais il se produit un inflchissement avec l'arrive des armes
plus savantes et la renaissance d'un esprit revendicatif massif. Les choses
hangent en particulier dans les grandes usines spcialises dans la fabrica-
tion des obus. C'est seulement ce moment-l que la nouvelle discipline
du travai! porte par Taylor devient importante, ncessaire, urgente. Et puis
]e recours la spcialisation et la science se fait aussi plus fort. La fabrica-
tion des tanks et des avions rend les productions plus intenses en technique.
Ce changement est accenru par la rupture de l'Union sacre, norn sous
lequel routes les forces politiques et sociales s'taient runies en aout 1914
pour soutenir l'effort de guerre de la nation. 1916 et surtout 1917 voient
rena1tre les greves (qui enrrainent environ cinq cem mille personnes), y
cornpris dans les usines de Dfense nationale ou sont affects spciaux
de nornbreux ouvriers qualifis retirs du front mais toujours sous statut
militaire, qui n'ont clone pas le droit de greve. Cerre fois, l'inverse du
mouvernent observ sur !e fronr, la communaur de guerre se brise, et
durablement, du fait d'une syndicalisation de rnasse indite, quoique dans
de nornbreuses usines travaillant pour la dfense nationale, il existe, jusqu'
l'arrnistice, une relle autolimitation des grves 6
rexprience de guerre est pour tous, militaires et civils engags dans la
mobilisation industrielle, tendue entre deux ples : celui de l'aurorit natio-
nale de la guerre mrne, que la cruaur et la dure finissent par rernettre en
cause, celui de l' endurcissement et de la professionnalisation qui forment
Jappui pour des redfinitions de l'autorit et pour des protestations tome-
.fois encare entraves.
Voir aussi Y. Cohen, Organiser l'a11be... , op. cit., chap. 6.
6; dirorial du premier numro d'un journal syndicaliste er socialiste de la rgion Belforr-
Montbliard: Et depuis trais ans, !'abri de ce silence, encourags par l'indiffrence des uns,
la psillnimir des autres, les adversaires rernels du proltariat purent accomplir leur ceuvre
soumoise et dprimanre : les abus, les passe-droirs, les injustices de mures sortes devinrent la
regle et s' talerent librement sans qu' aucune protestation ost se faire entendre. Les directeurs
parlaient bref et sans rplique, les chels faisaient preuve d'une autorir sans limite ... , l'ouvrier
se taisait , Gennina!, n 1, 27 avril 1917.
253
 Chapitre 4
Un type humain : chef
Un homme peut tre un chef vrirable si mme il n'a sous ses ordres que
deux manreuvres. Ce ne sont pas les feuilles de chne qui font le chef
indiscur. Celui-l est chef qui est entierement fidele aux responsabilits
de sa fonction ; qui l' anime er suscite en elle des initiatives ; qui en accom-
plir les rires avec amour ; et qui dans sa tche sait rrouver un contact
d' amiti avec les autres hommes. Celui-l, il n' est mme pas besoin de d.ire
qu'il est un cheE II est un homme. Un chef n' est jamais, tous les degrs
de l' chelle, que celui qui assure totalement son mtier d'homme 7
Dans les annes de l'immdiat apres-guerre il y a, pour les chefs de tous
niveaux, relance de la peur des foules, une peur d'autant plus forte que
les hommes et les femmes se som, au sens propre, aguerris. Cerre relance
provient des tranches ou des hommes par millions, de toutes nationalits,
ont fait l' exprience rapproche de la mort, mais aussi celle du mauvais
commandement. Combien de rcits mentionnent des officiers qui ne
se montrent pas sur la ligne de front:8 ? Elle vient aussi des usines ou des
centaines de milliers d'anciens ou de nouveaux ouvriers ont fait l'exprience
du travai! en conditions extrmes, sans toutefois risquer la mort comme au
from. Cerre exprience du commandemem et de l'obissance en environne-
ment dur devient plus complexe la fin de la guerre en raison des hautes eaux
du mouvement ouvrier qui se dploie tandis que la rvolution russe incendie
l'horiwn partir de fvrier 1917. Des soviets ouvriers apparaissent en de
nombreux autres points d'Europe centrale et orientale. De plus, la guerre a
fourni aux gestionnaires l' exprience de la direction de grandes masses aux
prises avec des techniques nouvelles, tout la fois sur le front et dans les entre-
prises de Dfense nationale. Mais la guerre est finie. Les temps som la recons-
truction. Tous les efforts sont concentrs sur le dveloppemem industriei.
Ds lors, pour le temps de paix, le grand probleine de la grande industrie,
c' est la discipline de personnes en nombre disposes comme jamais agir
pour leurs droits. Les poilus l'avaient anticip. Dans l'un des plus clebres
crits de cerre guerre, Louis Mairet voque la souffrance des soldats et !'une
7. Raoul Dautry, Mtierd'homme, Paris, Plon, 1937. p. 18 (confrence de 1935, italiques de
l'auteur).
8. Emmanud Saint-Fuscien, Place et valeurs de !'exemple dans l'exercice de l'autorit,
1914-1918 , in Rmy Cazals, Emmanudle Picard et Denis Rolland (dir.), La Grande G11erre.
Pratiques et expriences, Toulouse, Privar, 2005.
254
France (11): La figure du chef
consquences dans !e droit de parler et de commander [que le peuple
de ses , .
d oilus] s'en attribue pour plus tard9 . Les patrons en som tres consc1ents.
R::err Pinot, vice-prsident du Comit des Forges, la plus puissante organisa-
. patronale, releve en 1921 les conditions plus malaises, depuis la guerre,
oon h . ,. ,
de l'art de l'autorit personnelle par laquelle un omme s 1mpose a ses
bordonns . La guerre a permis en effet un certain nombre de valeurs
su h ' h . d
de se rvler et a donn, en tout cas, chaque omme, a c aque arusan e
la vicroire, un sentiment lgitime d'une dignit qui se froisse ais~ent
10
:
D'aurres aureurs industrieis praticiens relevem aussi la plus grande difficulte
du commandement et le plus grand besoin de discipline consentie - et non
as arbitraire - de la part des ouvriers. Ce besoin est pour eux une carac-
11
~ristique franaise, un trair du temprament national . partir de 1~19
et pour plusieurs annes, les dmobiliss som ~ e~ seuls u~: forc: so:~ale
avec laquelle les employeurs doivent compter. D ou 1~ tonal1te part1cul1ere,
insistante, rendue, confre aux discours sur le commandemem et sur le cheE
Cune des injonctions principales est d'ordre moral : tre digne des morts.
Devenez des chefs pour continuer l'reuvre des morts , crit un officier dans
un rexte destin un large public. II ne faut pas qu' on puisse dire que nos
freres ne sont morts que pour assurer notre repos 12 , dclare le directeur d'un
rseau ferr de jeunes chefs de district.
II s' est esquiss avanr-guerre une figure gnrale de chef, mais de faon
limite et peu publique. II s'ouvre dsormais une priode ou la figure du chef
devient l' objet d'un travai! de composition multiple et consciem pour donner
chair ce besoin renouvel d'autorit ressenti par les lites. On l'a vu, une
ncessit de chefs est formule pour de nombreux secteurs. On assiste
la cration dlibre d'un rype humain non pas livr l'admiration des
foules mais offert l'investissement social de la part de chacun en raison de
sa volont et de ses qualits . Bien entendu, ce rype humain est accom-
pagn de valeurs, valeurs d'ordre en tout premier lieu, et l'ordre peut tre
celui de la rvolution. Sans prendre aucunement l'aspect d'un projer scien-
tifique qui serait collectif et coordonn, la ncessit s'impose apres-guerre
9. Louis Mairet, Camet d'tm comhattant, Paris, ditions Georges Cres, 1919, p. 174
(2 juillet 1916), cit par E. Saint-Fuscien, Ohissance et a11torit, op. cit, p. 450.
10 .. R. Pinot, op. cit., p. 112.
11. Lon Guillet et Jean Durand, L'Jndttstrie franaise. L'ce11vre d'hier, l'effort de demain, Paris,
Masson, 1920, p. 193, cit par P. Lefebvre, op. cit., p. 253.
12. J. des Vignes Rouges, Pot1r la farmation d'tme lite no11velle. Deviens tm chef!, op. cit. (tirre
de chapirre); Raoul Daurry, op. cit., p. 201 (confrence de 1921).
255
 Chapitre 4
de tracer le profil socio-psychologique du chef. S'il est dispers, le projet esr
explicite et idenrifiable comme la composante d'une atmosphere intellectuelle
largie laquelle participem des gens de toute position sociale et politique.
Aujourd'hui, il est devenu naturel de parler de la figure du chef, de Ia
figure du grand ou, dans d'aurres domaines, par exemple, de la figure
de l'expert. Ces figures n'ont pas roujours exist. Un moment est advenu,
dans cette atmosphere de besoin de chefs , ou imaginer la figure du chef
a paru ncessaire. Plusieurs auteurs se donnent comme objet de la dessiner.
On abordera principalement deux versions, !'une, porte par plusiers
auteurs, qui est un portrait plus gnral et valable pour tout chef, l' autre,
due Fayol, plus industrielle de prime abord, mais servant de repere pour
d'autres domaines.
Quand en 1916 le psycho-physiologiste Jean-Maurice Lahy note les
soldats qui [prennent] rellement figure de chefs en des circonstances
difficiles , le mor figure est lch sans tre l'objet du propos, mais la
figure est dj l comme repere sous-jacent. Et de fait, ce mme Lahy a
un projet qui vise clairemem l'laboration d'un type idal, qu'il appelle un
type abstrair de chef, groupant en soi les qualits minentes ncessaires
sa mission, et dom chaque chef se rapproche plus ou moins 13 . II s'agit
d'un vritable programme sciemifique qui impliquerait de [classer] les faits
d'apres les catgories suivantes: caporaux ou sous-officiers chefs de sections,
lieurenants ou capitaines chefs de l'unit combattame la mieux caract-
ris: la compagnie; officiers suprieurs . II n'est toutefois pas question de
rduire [... ] l'tude analytique de la psychologie du chef une numra-
tion d'aptitudes . II conviem au comraire de rassembler les qualits disso-
cies pour apercevoir dans son unit le type humain : chef 14 . Le projet
consiste brosser un type gnral qui permette de rpartir l'humanit entre
ceux qui !ui appartiennem et ceux qui ne !ui appartiennem pas. On n'a
pourtant pas connaissance que la symhese psychologique de l'tat de chef
ait t ralise par Lahy.
13. Anonyme Oean-Maurice Lahy], La Psychologie du chef , La Grande ReVtle,
septembre 1916, p. 394,407 er ibid., novembre 1916, p. 122, 123 {l'identification deJ.-M.
Lahy esr due Georges Ribeill).
14. Jbid., p. 394, 122. Nous voulons atteindre un bur plus gnral: crer une abstra:tion
chef , oi.t seront runis les caracteres communs aux divers grades (septembre 1916, p. 394).
Le rype abstrair de chef esr une description er non l'numration de trairs qui le dfinit
(seprembre 1916, p. 403). II se drache pourranr la personnalir .effirme, donr nous avons
fair la qualir dominante du bon chef (novembre 1916, p. 286).
256
France (11): La figure du chef
Si la consrruction d'un type idal n' en est qu' ses balbutiements, la concep-
cion d'un chef dcrit par ses qualits est dj opratoire duram la guerre.
lJn ancien officier note en 1918 que jamais, peut-tre, autant que dans
farme au cours de cette guerre, on n'a senti le besoin de donner un comman-
dement rous ceux qui en taient capables . Une vritable recherche de chefs
se droule rravers les diffrents secteurs des armes au cours de la guerre,
non pas la recherche de reis ou reis spcialistes forms telle arme particuliere,
mais bien de chefs porteurs de qualits de commandemem pertinentes et
a'ustes des demandes prcises : De nombreuses notes, mananr d'auto-
J rres diverses, om ete
:its ' ' envoyees dans 1es corps, dans 1es serv1c
' a' ce su1er es
et dans les dpts, prescrivanr d'y rechercher tous ceux qui seraient capables
de devenir des chefs, et d'essayer deles convaincre du devoir qui leur incom-
bait d'acceprer les responsabilirs qui som lies au commandemem. Ces notes
numraienr les qualits requises pour chacun des services : on y demandait
pour les uns le courage, pour d' aurres l'instruction technique, ou encare les
connaissances les plus varies, mais une qualit tait uniformmem demande
partout: l'ducation 15. On le voit, le chef comme type se des~ine ~ans les
. pratiques de la slection, et non pas seulemem dans les emrepnses mrellec-
ruelles ou les efforts de typologie humaine.
La littrarure sur !e chef, sur l'appel se faire chef, prolifere l'issue de la
guerre16. J. Wilbois et P. Vanuxem, auteurs d'un influem Essai sur la conduite
es ajfaires et la direction des hommes publi en 1919, exprimem leur tour
l'intention d' esquisser la physionomie des chefs 17 . Toujours dans le monde
conomique, Robert Courau, auteur d'un trait sur la psychologie du haut
commandemem des entreprises parle de l' laboration de la figure moderne
du chef d'emreprise laquelle il tient apporter quelques ides person-
nelles18 . Ces trais seuls projets naus donnem penser sur la modernit de
la figure du chef. l:expression figure moderne du chef est un plonasme :
15. P. Pezeu, op. cit., p. 72.
16. Pour ne donner qu'un aperu des dburs de cerre lirrrarure : P. Pezeu, op. cit. ; Paul
Breirrmayer, Sois zm chef. Note et expriences mr /e systme des patro11il/es _ l'11sage 1e letm cheji,
Paris, daireurs unionisres de France, 1920 ; J. des Vignes Rouges, op. c1t. ; R. Pmor, op. crt.,
p. 109-122 ; V. Heris, Le Chrisc, nocre chef , Rev11e des fetmes, juin 1922. Un peu avanr :
Dom (O.S.B.) Hbrard, Le Chef catholiq11e et franais. Programme de vie intriet1re et d'action
hroiq11e, Paris, G. Beauchesne, 1916.
17. J. Wilbois i:c P. Vanuxem, op. cit., p. 49.
18. Robert Courau, Le Patron et son qt1ipe. Psychologie dtt hattt commandement des entreprises,
Paris, Berger-Levrault, 1930, p. 5.
257

Chapitre 4
le chef est moderne (il n'en existe d'ailleurs pas de figure pr-moderne) il.
un des personnages majeurs de la modernit du xx: siecle - celle de Ia rat, esr.
1 . d ti di iona .
1sanon et u or sme, du sryle international d'architecture de Le Corb , ~
d J h l ' . d us1er,
e a p ys1que nuc eaire, u communisme et des grands gnocides19 . Le e~ h
comme fi gure sociale gnrale et accessible est contemporain de Ia m d
., d o er-
mte et une e ses composantes. Aux siecles prcdents, Ie terme de eh f . .
d b e
existait cerres ~s eaucoup ~e doma~es po~r dsigner la tte d'un groupe
quelconque, mais non pas les mveaux h1erarch1ques inrermdiaires. A eh f
1a prem1~re
.' e'di non
. d u di'ctionnaire de l'Acadmie franaise (1694) donne. e ,
II se dit fi~. de Celuy qui est la teste d'un corps, d'une assemble, qu;
>: a l.e prem1er ran~ & la principale authorit. Le Pape est !e chef visibfe de
l'Egltse. Le Chancelter est le chefde la Justice. Le premier President est fe chefdu ..
Parlement. Le chef d'une Ambassade, d'une Deputation. Les Chefi de f'A , . ,
chefd'Escad~e. chefde Ban~its. ?n dit, Chefdeguerre, & quelquefois Ch:;::~
seu!, pour dire, General d armee. Il est du devoir d'tm bon chef. On dit, Chefde
part, pour dir:, Chef d'un parry, d'une cabale. Le chef est !e plus haut plac.
On ne cono1t pas de chef intermdiaire, qui ait obir un plus grandzo
Le :JPe
,la figure gnrale ne sont pas alars tracs et clone encare moi~
portes .par un mouvement qui traverse Ia socit, ni lies des reprsentations
d~ social comme form de hirarchies emboites (quine som pas des tats
n1 des statuts ni des classes). Le chef ri est pas un personnage des siecles prc~
dents et ne le sera prnbablement pas du suivant. C' est dans les annes 1920
et :930 que s'en dessinent le plus fortement les traits et qu'il devienr un
rep~re, .une vale.ur- encense ou ridiculise- pour encare quelques dcennies.
Ains1, au meme moment ou la figure spcifique du chef est invente
forme, compose plusieurs mains, la fonction sociale du terme mm;
de figure est galement renforce. Ce terme ne dsigne ni une classe ni
I?. Le Corb:1sier, modele de l'architecte moderne, est voqu aussi parce que sa passion
~ est P~ moms gr~nde pour le fordisme que pour les chefs, comme Jan Bat'a, le rand
mdust,i:,1el modermste d: la chaussure en Tchcoslovaquie Qean-Louis Cohen, gBat'a
g-omas) (1876.-1932) , m Jacques Lucan (dir.), Le Corbmier, tme encyclopdie Paris Centre
Oeorges ~om~1dou, ~ 987). Voir aussi Charles Thorpe et Steven Shapin, Wh~ was ;'. Robert
ppenhe1mer. Chansma and Complex Organization , Social Studies o' Science vol 30
n 4, aout 2002. 'J ' '
20. Henri, ~arbusse hrite de cette signification lorsqu'il crit propos de Staline apres la
mor'. d; Lemne en 1924: Alors, apparut et se marqua l'ascension de Staline l'accroissement
c?ns11e.rable de son aurorit, dj considrable. II fit de plus en plus figure de chef
(1mt1c1tement: de plus gra~d chef), Henri Barbusse, Staline. Un monde no11vet111 v11 travers
tm omme, Pans, Flammanon, 1946 (1936), p. 48.
258
France (11): La figure du chef
<n groupe social. II identifie un rype humain pour dcouper une catgorie
. . ;destine abriter un certain nombre de personnes distingues de toutes
Jes autres. La figure devient un instrument pour penser la socit, d'autant
plus qu'elle met, dans !e cas de celle du chef, en relation avec des hira~ch~es et
.: .:f suite des chaines de commandement , des structures, des organisanons,
?.Pes fonctionnements msntunonne
1s, des groupements de toutes sortes,
pur utiliser le terme wbrien.
n existe clone une figure gnrique du chef qui embrasse rous les degrs.
Elle brosse I' ensemble des traits, ceux de tous-les-chefs, en un rype exprim
~i- des caracteres gnraux, des signes d'identification, des sries d'actes
spcifiques et des qualits propres. I..:invention de la figure du chef est un
ng processus qui commence la fin du XIX" siecle et trouve un accomplis-
~eII1ent au cours de l'entre-deux-guerres. Si j'ai pu identifier quatre contri-
5teurs qui se donnent comme but explicite la construction de cette figure
{celle plus restreinte du chef d'entreprise pour l'un d'eux), il en existe peut-
tre beaucoup plus. Ce sont quatre profils plutt originaux pour un projet qui
~a aucune place prdfinie. Deux parmi ces quatre sont des polyrechniciens,
Paul Vanuxem et Robert Courau, qui exercem I' un dans 1'entreprise publique,
J'autre dans le priv. Les derniers sont l'un sociologue, l'autre psychologue,
Joseph Wilbois etJean-Maurice Lahy, et ils ont pour caractristique commune
de ritre pas des universitaires classiques : l'un exerce completement hors de
J'universit, l'autre est un brillant autodidacte qui obtient le tirre, encare acces-
sible en ce temps un tel profil, de directeur d' tudes l'cole pratique des
hautes tudes. Le projet classificatoire de Lahy pour le rype humain : chef
est l'une des sources de ce que sera plus tard la biorypologie , une disci-
pline invente pour gnraliser l'analyse des humains par rypes. Une revue de
ce nom, largement interdisciplinaire, est fonde en 1932 et J.-M. Lahy fait
partie de ses crateurs. Elle deviendra en 1966 la Revue de la Socit de biom-
trie humaine : le chef est aux origines de la biomtrie.
La tentative de dresser cette figure n'chappe pas la littrature, qui soit
y participe, soit la critique. Je ne mentionnerai que cinq reuvres : Un chef,
roman populaire de Guy Henriot paru en 1928 ; le roman crit en 1931
par un administrateur colonial d'Algrie, Les Meneurs d'hommes ; la piece de
Drieu La Rochelle, Le Chef, une clbration du chef qui spare de la foule et
va jusqu' la dictature, monte au thtre des Mathurins par Georges Pitoeff
259
 Chapitre 4
en 1934, en temps de vem fasciste sur l'Europe21 Et celles bien surdes arnis
Sartre et Nizan. Paul Nizan voque son pere dans son roman Antoine Bloy
en 1933, et la figure est l: Antoine n'imaginait plus quinze ans que son
avenir put se drouler ailleurs que dans les rgions ou rsonnem les plaques
de tle, ou l'on rive, ou l'on frappe, ou les sirenes vapeur mettem le ciel en
lambeaux, et ou grandissem les hauts squelettes des chantiers. Il s'y voyait
nivement sous la figure d'un chef. [... ] Tom encourageait alars la jeunesse
ouvriere, les descendants ambitieux des artisans, des petits fonctionnaires
entrer dans le complot du commandemem. L'Enfance d'un chef, de Sartre,
nouvelle crite en 1938 et publie en 1939, suit Lucien Fleurier, fils de chef,
qui rejoint son destin de chef vaille que vaille mais sans y manquer22.
Si la littrature comribue former la figure du chef, il en est de mme
de figures individuelles de chef dom elle est imprgne. Joffre et Foch sont
les grands hros rcems (qui restem nanmoins largement domins par
Bonaparte-Napolon). Des crivains comme Henry Bordeaux et Andr
Maurois les adaptem. Les Dialogues sur le commandement de ce dernier son:
parmi les rfrences les plus cites. I.:affaire consiste fournir au march dito-
rial de grandes figures individues qui servem de modele pour la construction
de soi-mme comme chef.
Enfin, la littrature spcialise momre comment sont en quelque sorte
dclines des subdivisions de la figure du chef. Dans l'arme on constitue
les capitaines et les lieutenants comme les chefs dcisifs, car ce som les
officiers qui conservem le comact avec la troupe. De mme, dans !'indus-
trie, la catgorie des ingnieurs, pour la mme raison qu'ils gardent un
comact avec les ouvriers tout en appartenam l'encadrement suprieur, est
dsigne comme dpositaire privilgi de l'autorit patronale, celle des chefs
d' emreprise. Les ingnieurs sont enjoints de devenir des chefs. La maitrise,
avec sa figure cemrale du contremaitre, mal considre depuis les deux
extrmes du jeu social industriei, rejoim la cohorte des chefs au prix d'un
21. Guy Henrior, Un chef, Paris, Maison de la Bonne Presse, 1928 ; Robert Randau,
Les Meneurs d'hommes, Paris, Albin Michel, 1931 (merci Alain Michel et Anna Pondopoulo
pour ces deux indications) ; Pierre Drieu La. Rochelle, CharJtte Corday. piece en trois actes.
Le Chef, piece en q11atre actes, Paris, Gallimard, 1944 (la piece Le Chefesr de 1934).
22. Paul Nizan, Antoine Bloy, Paris, Grasset, 1933, p. 54, 68 ; Jean-Paul Sartre, Le Mur, Paris,
Gallimard, 1972 (1939), (recuei! de nouvelles qui comprend L'Enfance dim che/). Ce n'est pas
le XX" siecle qui a commenc produire de la littrarure sur des chefs, s'il esr infiniment plus
incense er crit aussi sur le chef. Une lecrure srrucrurale du Ro11ge et le Noir ne manquerait pas
d'y dceler en quelque sorte un livre sur le chef et le commandement.
260
France (11): La figure du chef
. articulier que commencem momrer son gard les directions des
souc1 p fi d h f. 'di .
ises du moins des plus grandes. La sous- gure u e e mterme aire
entrep r ' . ,. . f
tudie ainsi que celle du grand chef qm s mvente, pmsque le che
s:ra cupe plus sa seule place ancienne de partie la plus leve du corps23.
noc L , .,
Deux livres destins un large lectorat paraissem en 1921. e pere Jesmte
Paul Doncceur, hros de la guerre qu'il a entieremem passe au from en tant
u'aumnier, crit Une cole de chefi. Apres avoir voqu Le Chef, l'unique
que tous attendent et dont il prcise que la venue ne dpend de personne,
ri en vient au besoin universel : La Socit a besoin non pas d'un chef s:ule-
.,
men, t mais d'une multitude de chefi de tous grades, dans tous les domaines.
.Depuis le capara! jusqu' aux gnraux, l'atelier, dans la famille, dans la profes-
sion cornme dans l'arme, il faut un nombre infini de chefs pour prendre
la. tte des innombrables organismes qui composent la socit. [... ] Tous ne
sernt pas des directeurs gnraux, mais tous naus pourrons tre chefs, ne
fut-ce que chefs d'escouade, chefs d'quipe ou chefs de familie. vrai dire
personne n'y chappe, caril n'est pas un homm~ qui n'ait sous l~i- ~~ mo'.ns
pour un temps et un certain point de vue - d autres hommes a qm 11 do1ve
commander24 I.:interprtation hirarchique de la socit, peu loigne d'un
prncipe du chef modrment systmatis, pose qu'il est donn chacun
d'tre chef, mme modestement. Elle justifie non seulemem la ncessit des
chefs en tous dornaines mais aussi la ncessit pour chacun d'tre activement
n chef. C' est dane une premesse qui est faite aux lecteurs de cette maison
d;dition, Action populaire, orieme vers le public des catholiques sociaux,
'dbnt les brochures som en vente dans les gares : chacun de vous est un chef;
chacun chappe la subordination totale. Naus sommes la fois dans la
Iiaturalit - la socit est telle que petit ou grand, dans un domaine ou un
autre, chacun est chef- et dans le projet social- tout le monde doit se former
tre un chef. On est et cependant on doit tre. La naturalit est aussi celle
23. Naus sommes dane bien loin d'une figure individuelle du rype de celle que reprsente
au plus haut point Mo'ise, considr comme la fi~re de Jsus par Saint:Beuve: M~:ise n'.~t
pas seulement un homme, un personnage rel, e est une figure : en meme remps qu 11 pred,r
le Christ et !e Messie, il le reproduit par avance dans quelques-unes de s~ souffrances, de ses
srations er de ses agonies douloureuses (Sainte-Beuve, No11vea11x /1md1s, tome 9, 1863-69,
p, 29, cit par Je Trsor de la lang11e ftanaise l'entre " Figure+ Erich Auer~ach r:prend
dans Fig11ra le mme exemple de Moi'se (Paris, Macula, 2003, publie pour la prem1ere fois dans
lrevue italienneArchiv11m romanimm, n 22, octobre-dcembre 1938).
24. Paul Doncceur, S. J., Une cole de chefi. Le Fayolisme. Des chefi- Jl no11s en fo11t- Comment
!esfonner, Paris, Action Populaire, 1921, p. 1-2 (absent de la Bibliotheque nationale de France,
exemplaire lu dans le fonds Fayol du Centre d'hisroire de Sciences Po).
261
 Chapitre 4
du genre : ceei n' est pas dit mais sans rserve et comme une vidence, tout
est formul au masculin. Le chef, une forme que toute personne mle peut
habiter. D'un autre ct, ce tous nous pourrons tre chefs fair cho au
diagnostic de J. Varendonck, avanr-guerre, assurant sur la foi de ses observa-
tions que la tendance dominer sommeille au fond de tout creur d'enfant
(quoique chez certains suiveurs elle ne trouve peur-tre jamais l'occasion
propice pour se manifester) 25 . Cette tendance de l'ethos humain, inter-
prte par une ligne de pense aux composantes varies et au premier abord
peu conciliables, a rrouv sa forme et son nom. Le vous tes tous des chefs
voisine avec le vous serez ~ous des chefs qui offre des lignes de promotion
qui se distinguent de l'acquisition de comptences techniques en appelant
une comptence spciale, celle du savoir commander.
Cette approche n' est pas partage par tous. Elle n' est pas celle de Lahy donr
l' effort d'isoler un type humain : chef implique qu'il y aura des lus et des
exclus, ce qui est aussi, certains moments, le point de vue de notre couple
d'auteurs sur la direction des hommes . tre chef suppose pour eux des
dons que tout le monde n'a pas : II y a deux especes d'coles, les coles
pour ceux qui ne som pas assez bien dous pour devenir des chefs, et celles
dont les leves peuvent aspirer tres haut, non seulement par leurs qualits
intellectuelles, mais encore par leurs qualits de distributeurs de choses ou
de conducteurs d'hommes . d'autres moments, ils endossent toutefois le
principe de la hirarchie universellement distribue quand, par exemple, ils
crivept que la fonction administrative [qui comporte du commandement]
existe, de plus en plus rduite, jusque chez l' ouvrier qui, quand il obit au chef
d'quipe ou gronde son.apprenti, administre2 6 .
Deviem tm chef ! lance Jean des Vignes Rouges la cantonade, dans un
livre quisera rgulierement rdit jusqu'en 1961. C'est un officier d'origine
modeste n en 1879, Jean Taboureau, qui publie sous ce pseudonyme fleuri.
II a suivi l'cole militaire de Saint-Maixent ou il reste professeur de psycho-
logie partir de 1908. II se fait une spcialit d'crire sur le commandement
et le chef. Apres L'me des chefi dit en 1917, il publie en 1921 son Pour la
formation d'une lite nouvelle. Deviem tm chef ! Cette derniere expression
devient le titre principal dans les ditions suivantes de 1936, 1937, 1946
et 1961 qui ont pour sous-titre Essai sttr l'ducation des facults supriettres
et de !'aptitude au commandement. Des Vignes Rouges meurt en 1970.
25. ]. Varendonck, Recherches... , op. cit., p. 35.
26. ]. Wilbois et P. Vanuxem, op. cit., p. 173, 53.
262
France (li): La figure du chef
Ourre de biographies et de romans, il est l'aureur de toute une srie de livres
de psychologie pour la vie ordinaire. On rerrouve plusieurs de ses ouvrages
de dveloppement personnel sur la timidit, la morphologie, la mthode
Cou, la volont, ainsi que Deviem un chef!, dans la bibliotheque du direc-
reur de la production de Peugeot pendant l'entre-deux-guerres, ce qui
donne penser que ce dernier ouvrage figure dans d'autres bibliotheques de
dirigeants, industrieis ou non 27
Le livre tient se distinguer des traits thoriques ou philosophiques.
Uaccepte de se dire livre de recettes, de formules appliquer par quiconque
veut devenir un chef . Son objectif est de donner des suggestions, d'veiller
des sentiments, de crer des dispositions agir en tablissant des liaisons
entre les ides proposes et les instincts profonds du lecteur . Comme l'opus-
cule de P. Doncreur, il s'agit sur !e fond d'un discours pour l'ordre destin
donner de la force aux faibles, ceux dom les mufles - sans qu'il ne soit
jamais prcis de qui il s'agit - marchent sur les pieds. ranalyse se prsente
cmme ni sociale, ni politique. Elle affirme l'individu : Je t'imagine si bien !
Tu as une me ambitieuse, cela se voit tes joues plies, tes yeux de fievre et
ce pli de dgout que tes levres dessinent pour marquer l'inquitude d'un creur
.. qui n'est jamais satisfait:28 Nous ne sommes pas tres loin de la dnonciation
.. des ploutocrates. Puis-je me permettre quelques citations plutt dveloppes ?
"Si ce texte ne doit rien aux impratifs immdiats d'organisation ou d'admi-
nistration tels que les manuels les dfinissent, il sert aux organisateurs et aux
administrateurs se dfinir eux-mmes. Des lors, il est reprsematif d'une
forme rpandue de la figure du chef et de la pense sur le chef.
Jamais !e regne du mufle n'a t aussi tyrannique que dans ces temps
d' apres-guerre. Des maitres indignes de la fortune - ei:irichis de la guerre -
s'talent et parlem haut ; des aventuriers commandent ; des effronts
s'imposent, des fripons font la loi et l'honnte homme pied , de
plus en plus clabouss par le faquin en litiere , rase les murs et se fait
humble. II faut nous gurir de cette rpugnante maladie sociale.
J'ai crit ce livre afin d'indiquer, mo aussi, un remede cette situation.
Ma mdication riem en cette formule que j'adresse aux hommes - et mme
aux femmes - de !'lite mo rale : Devenez des chefs, des citoyens qui,
dans les affaires publiques et prives, dirigem, administrent, rgentent,
27, Archives prives Ernest Marrem (AM).
28. ], des Vignes Rouges, op. cit., p. 10, 19.
263
 Chapitre 4
ordonnent, menent, dominem, dcident, dcretent, commanden
Des tres enfin qui savent imposer leur volont. Car la race des braves
gens n'est tout de mme pas complerement disparue de notre pays. [...
Les chefs qu'il nous faut l'heure acruelle - que ce soit pour diriger lll
ferme, un atelier, un syndicat, un journal, une socit financiere, llle
usine, l'administration d'une commune, etc. - doivent tre des espriis'
lucides, des volonts fermes, des organisateurs, des dominareurs qut
s'opposem vicrorieusement aux goujats; des hommes enfin qui stimulent.
fcondent, disciplinent les nergies anarchiques. Ces chefs-l, il faut J~
fabriquer comme on fabrique des ingnieurs, des peintres, des notaires ;:
des agriculteurs. Mais ou clone apprend-on devenir chef2 9 ? ' ~;r~~e du chef est l'ceuvre car:wale d'~~nri Fayol, pu.~li~e en. 19:6,
Dnoncer la crise de l'autorit est devenu un lieu commun.{
En politique, les uns rclament un gouvernement qui gouverne ,Jes
autres, une tte , un roi , un sabre; d'autres encore, la dictature
du proltariat . Mais tous veulent des chefs.
Dans !e domaine de la production, la crise de l'autorit se fait gale-,
ment sentir; il y a trop d'exploiteurs, habiles certes, gagner de l'argent,
mais il n'y a pas assez de chefs capables de voir au-del de leurs petits
intrts personnels et aptes commander avec autorit, intelligence et;
bont les masses ouvrieres d' aujourd'hui3.
II se compose une logique gnrale du chef comme recours oblig la crise
sociale interprte comme une crise de l'autorit - une autorit mise en crise
par la foule ouvriere mme et par la pnurie de chefs. Un projet insistant de
salut par !e chef se dploie. II se pose en solution gnrale qui s'applique eii
tous domaines et en priorit !'industrie. Celle-ci concentre l'attention non
seulement du point de vue de la ncessit conomique mais du poim de vue
desa dpendance par rapport l'tat d'esprit des ouvriers qui risquem d'tre
gagns la rvolution. que! prix attacher ces ouvriers la reconstruction
mene par la socit librale ? Bien entendu, les solutions organisationnelles
som l, qui prvoient par exemple de laisser les salaires augmenrer condition
que les ouvriers respectent I' organisation. Dans un esprit purement taylorien,
le directeur des usines Peugeot dir ses cadres en mars 1919, Les salaires
29. Jbid, p. 5 et 7.
30. ]. des Vignes Rouges, Po11r la formation, op. cit., p. 15-16. Apres un Dissipez vos so11cis !
La psychana!yse a11 service d11 bonheur (Paris,]. Oliven, 1939), l'Occupation est pour des Vignes
Rouges l'occasion de publier entre autres un Savoir commander. Psychowgie et pratiq11e d11
commandement, Marseille, ] Vigneau, 1941.
264
Franca (11): La figure du chef
, , l ourne de 8 heures et bien d'autres revendications peuvent tre
.]eves, aJ 'th d La . . dia!
: d' l ou il y a de l'ordre et de la me o e. quesuon pnmor e
:accor ees . 1 'il r
h . d f: e comprendre d'une faon claire au personne qu raut avant tour
,est e air .
.. , t ordre et cette mthode3 La part du chef esr dans cette m1se en
1
,acquenr e l d,
dr d'ou il ressort que l'organisation est un ct des choses et que a etec-
,or e, . . di b1-~2
et l'ducation des chefs en est un autre, rour auss1 m spensa C""
version industrielle du chef: Henri Fayol
:a.e rnonde conomique est un modele plus fort que l'~~e pour le monde
; aI La rfrence la plus cherche durant cette penode pour former
.wlministration industriei/e et gneral~. Ce di~1geant .de so~1etes qu1 ,opere
1
tde tiis cinquante-cinq ans dans les mmes et 1mdustne publie la synthese de
'... p rravail quotidien de re'8exion qm avait
commence' a' emerger
' dans .des
5011
confrences et de rares articles depuis 1900. En page de titre de la broch~re
>d Paul Doncceur, le sous-titre Le Fayolisme figure en plus gros que le ;re
~Urze cole de chefi. Fayol est l'inspiration majeure, sinon unique, de ce pere
:pour dfinir les chefs qu'il nous faut . . , , .
\ ::Fayol propose que le commandement so1t 1une des com posantes de 1adm1-
:nistration. Pour penser ce qu'il entend par administration , il dcoupe dans
. J'attivit des responsables industrieis des oprations ou fonctions .
: Additionnes, les oprations administrative, financiere, technique, comprable,
commerciale et de scurit d'une enrreprise en forment le gouvernement.
tradministration figure parmi les autres, spare pour les besoins de la cause
du travail comptable et financier. Dans le gouvernement, personne n' est
charg d'un seu! rype d'opration parmi les six. Tous participem de roures
Jes oprations, mais dans des proportions varies selon leur niveau dans
la hirarchie. Mme les ouvriers ont une part d'administration dans leur
actlvit, aussi faible soir-elle - Fayol l'value de maniere indicative 5 %.
1e directeur gnral d'une entreprise prive administre quant lui pour
50 o/o de son activit tandis que les dnq aurres oprations comptent chacune
31. AM, E. Mattern, Direction techniq11e, op. cit., p. 20.
32. -Ces discours ont une vocation gnrale. Ils s'adressent mure insti~tion ~t Do?ccx:.ur
n'hsite pas largir son appel en crivant que ceux qui sont de la. h1erarch1e ~e I gltse
doivent apprendre exercer leur fonction de chefs (P. Doncceur, op. c1t., p. 3, soultgnement
de l'auteur). Rappelons que la doctrine de l'glise, en mme temps qu'd!e.i?~entait 1~ ,mot ~e
hirarchie , en inventait la premiere, celle des anges, qui fonde la poss1biltte de la h1erarcl11e
hW11aine.
265
 Chapitre 4 France (li): La figure du chef

pour 10 %. Or l'administration est elle-mme compose d'une autre srie de '.i, uel Fayol oblige gne considrablement sa lecture par les
" annque auq b d
cinq oprations que Fayol identifie comme constitutives de cette capacit , em . els i1 voulait pourtant. s'adresser. II renconrre eaucoup e
raires aux:qu fa 1
administrative et la dcrivant exhaustivement, qu'il dsigne par des verbes .) dans !e monde de l'administration publique. Le yo 1sme
;c:ences auss1 . d
prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (qui sont invariable~ ./ 'ncipal succes dans !e monde industriei et dans sa tentattve e
mporte son pn
ment nonces dans cet ordre, dfinissant un cycle d'action qui commence. , ir'un modele de chef35 ,
parle programme et s'acheve parle contrle). Ainsi !e commandement est-il);; d Fayol est alors beaucoup plus labor et systemanque que celu1
ehef e .1-..:s ses fiches de rflexion d' avant-guerre. Il b'ene'fic1e d' une
dans ce dispositif d'interprtation et de nomination, une part de I'adminis, ,,.: 'on rrouve uau al' ,
tration, celle de la conduite des hommes pour la mise en ceuvre de la prvi~ he et complexe qui ne se satisfait pas des seules qu 1tes .
proeh e ric , ' . . 1 , . d
sion et de I'organisation. l te de tracer une figure general1ste, b1en que a pensee m us-
Dans sa prsentation, l'attention de Fayol n'est clone pas principalement o tente dominante. Le chef est d'abord dfini par ce qu'il fait lorsqu'il
ell e res i:.
dm srre et clone par ses pratiques, qui sont les cinq roncnons or onnees
d '
centre sur !e chef ni sur !e commandement. Son livre porte sur l'admi- llll !ild'
nistracion. Toutefois, c'est bien de l'activit des chefs qu'il traite, et seule- l'administration. II est galement dfini par d<:5 prncipes_ ~~que s ...01t
ment d'elle. C'est bien leur profil qu'il ne cesse de dfinir dans son ouvrage, . ui forment une longue liste commentee avec prec1s1on : d1v1s10n
identifiant Ies qualits propres la mise en ceuvre des oprations adminis- er vai!
et q bil' ' di . li
rapport quilibr entre autorit et responsa 1te, sctp ne, un1te
.'

tratives (dans la logique de l'ceuvre, il ne s'occupe pas des autres opra-:
tions , mais seulement des cinq fonctions qui composent l'administration).
Gouverner est le travai! du chef et par suite administrer aussi, un travai! bien
plus large que !'espace rserv au commandement33 Fayol souligne une objec-
tion qu'il s' est faite lui-mme en composant son ouvrage. Devait-il inclure
le commandement dans cet essai sur l'administration ? Commandement et
administration ont selon !ui la mme importance dans !e gouvernement des
entreprises. Alors qu'il en avait spar la comptabilit et les oprations finan-
cieres, il dclare s'tre rsolu l'insertion du commandement dans l'admi-
nistration du fait de la relation troite entre les deux phnomenes, de I'iden-
tit de beaucoup de prncipes de commandement et d' administration mais
surtout pour une raison de propagande : leur jonction donnerait beaucoup
d'attrait la fonction administrative34. Un grand connaisseur de Fayol
souligne juste titre qu'il emploie le mot administration dans un sens
qui n'est pas du tout commun son poque. Par exemple, chez les militaires,
l'administration est le travai! de bureau, travai! subalterne, par opposition au
travai! noble de commandement . Un gnral bien dispos l'gard de
Fayol crit que coutes les fonctions dont Fayol compose son administra-
tion sont des attributions du commandement. Cet exercice de redressement
y era ~dement unit de direction subordination des intrts personnels
de corru:n ' constitution du ' corps soeial . Le ehef d01t s'assurer du
~ . de J' entreprise,
aceux d d' . d b
b. 'rablissement et de la bonne excution u programme actton, u on
,
on e ,.1
nt de J'organisme social et de l'organisme matene avec es o Jecn s,
1 b' f
aJUSteme 1 di
les'ressources et les ncessits de l'entreprise. II doit tab ir une recnon
Mique comptente et forte, joindre les actions et coordonner les efforts,
uler des dcisions claires, nettes et prcises, effectuer un bon recrute-
1orm d ,
e. . t dfinir clairement les attributions, encourager 1e gout es mmanves
men, d
ret des responsabilits, rmunrer quitablement, appliquer es sanct1.ons,
{ mintenir tout sous contrle, combattre les abus de reglement, de formal1sme
bureaucratique et de paperasserie, etc. Pour complter l' quipement du chef,
Fayol tablit encore son intention une liste d' impratifi qui composent ce
qu'il appelle spcifiquement !e commandement, ceux d' extraire le mei~~~r
des agents sous ses ordres, de connaitre ce personnel en _rrofon~e~r, d eh-
miner les incapables, de connaitre parfaitement les conventtons qm regl~nt les
relations entre l'entreprise et ses agents, de donner le bon exemple, de fatre des
inspections priodiques du corps social en s'aidant des organigrammes
dont il est l'un des principaux concepteurs, de runir ses collaborateurs dans
des confrences pour assurer l'unit de direction et la convergence des efforts,

33. Voir p. 44, note 56. 35, J.-L. Peaucelle, Saint-Simon, op. cit., p. 68, citant le gnral ~ouydra~in, La Fon ctirn
34. H. Fayol, Administration, op. cit., p. 4-5 (Leur groupemenr avait [... ) l'avanrage de administrative dans le tJmaine militaire, Paris, Dunod, 1921 ; Alam Chamot, Fayo,1 .es
constiruer une fonction tres importante, digne d'attirer et de retenir l'arrenrion du public au fuyoliens et J'impossible rforme de l'adminisrration durant l'entre-deux-guerres , Entrepnses
moins auranr que Ia foncrion rechnique ). et histoire, n 34, dcembre 2003 ; Y. Cohen, Fayol, un instiruteur ... , op. cit.

266 267
 Chapitre 4 France (li): La figure du chef

de ne pas se laisser absorber par les dtails et enfin d'inciter le personn 1 , chaque brebis mais insiste au contraire sur !e respeet de regles et de proc-
l'aetivit, l'initiative et au dvouement36. e ures qui supposent un traitement eollectif des problemes. On ne deseend
Mais le ehef de Fayol a bien des qualits, classes, ordonnes et numrot' pas ehez !ui au-dessous du troupeau, si I'on peut dire. Ainsi, cette eoneeption
Fl d , 1
ayo est un es rares a penser a neessaire forme physique. Elle vient
ees; u chef, bien que trs labore, laisse+elle de la plaee pour d'autres. Mais elle
. , . h en est intensment diffuse par tout un rseau qui se forme autour de lui partir
prem1er : sante et v1gueur p ysique , mais en seeond : intelligene
ll e et de la parution de son livre.
v1gueur mte ectuelle . Ensuite seulement arrivent les qualits morales
so nt la volonte' re'fl'eeh"1e, fcerme et persevrante,
, I'aetivit, I'nergie et mque Un Centre d' tudes administratives est constitu en 1917 qui rassemble
l'd ., "l'h me des administrateurs et ingnieurs proehes, y compris des parents, et quelques
a~ .:e s1 neces~aire, onntet, I'initiative, !e eourage d'assumer les respon-
sabilites, le sennment du devoir et la proeeupation pour l'intrt gnral. disciples3 9 Les principaux membres en sont Joseph Carlioz, un ingnieur
Le de !'cole eentrale, alli Fayol, et deux personnes que I' on a dj eroises,
. caractere,
, . tres pris des militaires, n'y est pas car Fayol Je rrouve trop
1m?rec1s et yeu apre~ regrouper les lments predents. En quatrieme lieu, il Joseph Wilbois, un normalien sociologue ayant vcu six ans en Russie avant
est1me extremement 1mportant que le chef ait une solide culture gnral Ia guerre, et Paul Vanuxem, ancien ingnieur des Manufactures de l'tat:4.
Al . d e. Fayol lui-mme reste actif jusqu' sa mon quatre-vingt-quatre ans en 1925 ;
, ors v1ent, en ce regis,tre es qualits,. la capacit administrative qui
son Centre fusionne la mme anne avec sa sreur ennemie, la Confrence
n est au~~e que 1~ ~ompetenee dans les emq fonetions qui la composent.
de l'organisation franaise, qui rassemble les ingnieurs tayloriens, menant
La d~rmere ~ualite est enfin eelle qui distingue les ehefs les uns des autres, le
ainsi la fondation du CNOF (Comit national de l'organisation franaise),
eh~f.mdustnel, 1~ chef commercial, le ehef politique, le ehef militaire, le ehef
instlrution qui existe encare.
rehg1e~, etc. II s agit ~~ e_ffet de la ~lus grande comptenee dans Ia spcialit
profess10nnelle caractensnque de 1entreprise . Une vritable eole de chefs est ere par J. Wilbois. son retour de
Russie, eelui-ci avait la fois fond un Club Action Pense (CAP) et une cole
Des pratiques, des prncipes, des impratifs et des qualits dfinissent clone
d'humanits contemporaines. Celle-ci est transforme apres la guerre en une
le ehef fayolien: il s'agit d'un chef qui n'est pas repli sur un commandement
cole nouvelle d'administration et des affaires. On pense y accueillir les gens
m~s qui administre et gouverne, qui n'organise pas plus qu'il ne commande,
au:our de la trentaine, l'ge idal du ehef tant entre trente et quarante ans, en
mais autant. En ee sens, le ehef de Fayol n' est pas taylorien et le livre de 1916 est
ne leur proposant quedes eours du soir pour acqurir surtout une forma-
m~e hostile Taylor. Cela ne I' empehe pas d' tre pleinement moderne
tion gnrale du ehef . De jeunes officiers accourent apres !'armistiee et I'cole
car 11 est entierement fonctionnel. II l'est aussi au sens de la modernit des
reoit soixante-quinze auditeurs la premiere anne. Les matieres tudies sont
aute~rs militaires qui eherehaient d'autres modes d'action que la eoercition
une application du programme de formation de Fayol. Selon P. Donereur,
phys1que. II est cependant peu sensible au rle social. Le ehef fayolien doit
on y trouve technique de la direetion, effi.dence, organisation des bureaux et
eonna1tre les hom~es, mais passe soucier de chaeun - il n'y a aueun dvelop-
des ateliers, scienees sociales, etc. Sous l'influence de Wilbois, on y enseigne
peme?t sur ee_p01~t eh': cet ingnieur des mines qui a pounant frquent
les sociologues Le Play et Durkheim. Outre le fait que l' enseignement y est
de pres des saint-s1momens et des leplaysiens. Quoiqu'il ait crit en 1898
qu: on apprend conduire les hommes eomme on apprend eonduire les politique (1981), in Dits et crits, vol. 4, Paris, Gallimard, 1994, p. 134-161.
an1maux, les choses ; un conducteur d'hommes ri est pas sans analogie avec 39. John D. Breez.e, Henri Fayol's Centre for Adminisrrative Srudies ,]011mal ofManagement
7 History, vol. l, n 3, 1995, p. 37-62.
un berg~r3 '.>, on ne distingue pas proprement parler un souci pastoral te!
40. Joseph Carlioz, Le Go11vemement des entreprises commerciales et ind11strielles, Paris, Dunod,
que le defimt Foucaulr35. II ne dit jamais en quoi devrait eonsister le soin de 1921 (suivi de deux.rditions en 1926 er 1940) ; outre J. Wilbois et P. Vanuxem, op. cit.,
Jseph Wilbois, Vade-meettm d11 chefd'entreprise, Paris, Alcan, 1926-1934, 7 vol. (donr vol. 1 :
36. H. Fayol, Administration, op. cit., p. 65, 120-121. Le Chefd'entreprise, sa fonction et sa personne, 1926). Voir aussi Jules Billard, Organisation et
3,7. ~it _par Frdric Blancpain, Les carners indirs de Fayol : prsenration ,. Bulletin de Direction dans Jes affaires prives et les services p11b/ics. Un essai de doctrine : !e foyolisme, Paris,
l'Insttt11t mtemational d~dministration p11bliq11e, n 28, octobre-dcembre J973, p'. 38. Jouve, 1924. Sur le monde de Fayol, voir Odile Henry, Les Gt1risse11rs de l'conomie. Sociogenese
38. Par exemple dans M1chel Foucaulr, Omnes et sing11/atim : vers une critique de la raison d11 mtier de consri/tant (J 880-1958), Paris, ditions du CNRS, 2012.

268 269
 Chapitre 4
principalement dispens par des praticiens, industrieis de plein exercice ,
une des originalits de cerre cole est l'valuation par des t,ests pour [dceler]
moins les connaissances que les capacits de chef 41 . Evoquant l'duca,
tion qui est rformer de fond en cambie pour permettre la formation des
chefs que la nation rclame, Wilbois et Vanuxem proposent que trois types
de tests soient mis en place dans les coles, l'un intellectuel, l'autre d'organi-
sation et le troisieme de commandement : Ces qualits sont en germe chez
le plus petit enfanr. Et d'voquer les tests de Binet, oprant ainsi la jonction
entre la mise en place de cerre figure du chef et la psychologie exprimen-
tale et applique. Notons ici qu' en suivant la ligne du commandement et des
chefs, on voit se former cette socit ou chaque citoyen et citoyenne, depuis
son plus jeune ge, est sujet passer des tests (biologiques, mdicaux, mdico-
sociaux, d'intelligence, etc.), occasions pour des disciplines savantes de toutes
sortes de cueillir des informations pour fabriquer des donnes q elles trans-
formem en normes dans les laboratoires idoines. C'est ce qu'entrevoient ces
deux auteurs selon lesquels un certificat d'ducation pourrait remplacer le
certificat d'tudes , papier auquel [ils] ne pens[ent] pas que l'rat donne0
rait une garantie officielle, mais qui servirait aux parents clairvoyants au mme
titre qu'une preuve de contrle mdica!, une analyse bactriologique, par
exemple, et, tout prendre, l'analyse a bien plus de prix: que le parchernin .
Ne serait-il pas souhaitable qu' au sortir de l' cole prirnaire les enfants fussent
classs selon leurs aptitudes tre chefs ? , ponctue P. Doncreur sans plus
nous tonner. Mais nous avons l une rare allusion dans la littrature franaise
spcialise l'tre-chef des enfants42
Les traits gnraux sont dresss, mais le portrait en comporte beaucoup.
Quelques-uns vont devenir plus saillants au cours de l'entre-deux-guerres,
comme l' quilibre entre autorit et responsabilit. Courage des respon-
sabilits , sentiment des responsabilits , le mor revient sous les formes
les plus diffrentes. II y a l l'affirmation d'une exigence morale, mais aussi
une des conditions identifies de l' efficacit du chef dans son action pour
la paix sociale face ceux qui la menacent et ne se soucient aucunement
de responsabilit : Ce sentiment imprieux de ses responsabilits cre, en
41. Bernard Kalaora, Le mysticisme technique de Joseph Wilbois , in Y. Cohen et
R Baudoui" (dir.), op. cit., p. 187-188; P. Doncceur, op. cit., p. 32, 33.J. des Vignes Rouges,
demandam Mais ou apprend-on devenir chef? , indique !e seul endroit qui soit, la rres
intressante tenrative de M. Willebois [sic], l'cole des Chefs , in Po11r la fo~tion,
op. cit., p. 5.
42. J. Wilbois et P. Vanuxern, op. cit., p. 173 ; P. Doncceur, op. cit., p. 28.
270
Franca (li): La figure du chef
derniere analyse, comme un lien mystique entre le chef et sa fonction43
Les dclinaisons du modele fayolien !ui conferem une certaine solidit.
Le chef s'affuble de traits normatifs et idaux dsormais insparables de la
conception de sa personne ou de sa personnalit , depuis l'honntet
jusqu' la responsabilit. La dsignation d'une personne comme chef est
dsormais accompagne de tout ce cortege - occasion, e' est selon, de respect
ou d'ironie, moins que les deux ne soient mls.
Les plaisirs et les amours
Tout au long de l'entre-deux-guerres, la figure du chef s'affirme comme un
mode d'interprtation large spectre: elle vaut pour la crise de l'autorit ,
elle sert construire une vision d'un social organis irrigu par la volont du
chef, elle est partage parles divers secteurs de l'activit. Cette figure de chef
qui se cisele sous les plumes les plus varies comporte encare d'autres aspects.
' Le chefa quelque chose voir avec le plaisir et aussi avec l' amour.
Le visage du chef que propose Fayol est austere et tout entier concentr
sur ses devoirs. Le chef de Des Vignes Rouges ne renie pas son plaisir :
I.:amour mme est froid ct de la chaude volupt de commander. [... ]
Le vrai chef est un possd; son dmon s'appelle: dsir de commander44
Le discours est destin au peuple large et non pas seulement l'adminis-
rrateur. Mais des Vignes Rouges ne va pas jusqu'aux emportements d'un
Drieu La Rochelle en 1934 qui crit propos d'une bataille de la guerre
de 1914-1918 : Qu' est-ce qui soudain jaillissait ? Un chef. Non seule-
ment un homme, un chef [ ... ]. I.:homme qui donne et qui prend dans la
mme jaculation45 La reconnaissance du plaisir est rare dans le discours
du chef, mais pas introuvable. Selon le vocabulaire de James C. Scott, c' est
l l'mergence du texte cach des dominants46 II est plus frquent de voir
voquer les difficults du commandement, plus rare d'entendre des chos
de la pense immdiate des chefs en action ou mme de leur pense hors
action47 Le plaisir de commander d'une faon absolue est trs grand , crit
43. P. Doncceur, op. cit., p. 30. Voir aussi G. Rouquerol, op. cit., p. 107 ; R. Pinot, op. cit.,
p.117.
44. J. des Vignes Rouges, Po11r la formation, op. cit., p. 23.
45. Pierre Drieu La Rochelle, La Comdie de Charleroi, Paris, Livre de Poche, 1970 (1934),
p. 70, cit par B. Marpeau, op. cit., p. 341.
46. J. C. Scott; op. cit.
47. Si l'outrance de Drieu est exceptionnelle par crit et sous forme de publication, les
271
 Chapitre 4
l'ingnieur Charles de Frminville propos du contremaitre l'ancienne4s.
Pour certains, il faut d'abord avoir parl des devoirs et des durets pour se
laisser aller voquer le plaisir, ainsi que fait le gnral Rouquerol mditant
sur la peur pendant la bataille et la considrant comme un assaut ccintre
l'me du chef bien plus que contre celle du soldar. I.:preuve est d'autant
plus rude que les responsabilits som plus grandes; c'est prcisment dans
le sentiment de ces responsabilits que le chef trouve la force ncessaire
pour se maintenir ou se hausser la hauteur de son rle. C'est une terrible
ranon des satisfactions du commandement49 On n' en saura pas plus sur
ces dernieres, elles restem intimes. Sur ce plaisir li l' tre-chef, c' est encore
par Lyautey qu' on en saura un peu plus, par une promenade aux Invalides
qui abritent son cercueil. Lyautey, mort en 1934, exemple du chef s'il en est,
est-il l'auteur de l'pitaphe? Elle se lit ainsi:
tre de ceux auxquels
les hommes croient
dans les yeux desquels des milliers
conversations prives sont parfairemenr explicites. li esr bien sur difficile de dire si elle esr une
image de celles de ce remps, mais j'ai eu il y a quelques annes une conversation avec un ancien
haur foncrionnaire de grande responsabilir, aureur de plusieurs livres sur le management
public er dsireux d'crire sur l'aurorir. Non seulement il a compar dans la discussion !'acre
de commandemenr du chef celui du cavalier qui reriem sa monrure rour en la stimulanr pour
la lancer enfin dans la course le moment exacr venu {mraphore chevaline du commandemenr
forr utilise) mais, pour que les choses soient plus claires encare, mon inrerlocureur a ensuire
retraduir les acreurs vers l'humain, le cavalier devenanr dans ses propos un fier mle prparanr
au plaisir qu'il allair !ui donner sa monrure femme en la stimulanr rour en se rerenanr jusqu'au
moment le plus propice. ~homologie renvoie la mraphore de Drieu, plus prcis dans
Le Chef, ou ledir Chef dclare l'un de ses compagnons: Vous res des gonzesses arrendanr le
mle pour rre fcondes (op. cit., p. 268) er ce dernier, plus loin: Alars, il n'y a plus eu que
la foule, la foule femelle, er elle a cherch un mle (p. 272), cho de Le Bon pour qui la foule
a aussi un sexe, le mme. Trace rare d'un propos de rerrain en 1935, ce conracr d'embauche
d'un jeune ingnieur avec Louis Renaulr, ou celui-ci dir l'un de ses collaborareurs propos
du posrulanr : Non, Riolfo. Vous ne le voyez pas, avec son air de jeune filie, commander
rous ces sidis ... Ils !ui feraient un mauvais sort (Fernand Picard, L'pope de Rena11lt, Paris,
Albin Michel, 1976, p. 35, cit par Alain Michel, Les Piam et la mise en place d'11n travai/
la chaine, EHESS, texte de travai!, 2000, p, 1O). Le texte cach des chefs est riche de
ces vocations de la sexualit masculine en acre, homo- ou htrosexuelle et invariablement
machiste. La maternisation homosociale du commandemenr dans les rranches, releve par
E. Sainr-Fuscien pour les deux dernieres annes de la guerre de 1914-1918, est bien loin {voir
par exemple vos ordres, op. cit., p. 264).
48. Charles de Frminville, Organisarion du travai! , Paris, Hautes rudes commerciales,
1919-1920, 4 confrence, p. 9 (je remercie la familie de Charles de Frrninville et en particulier
M. Gilberr Fron de m'avoir confi ce document).
49. Gnral Rouquerol, op. cit., p. 107.
272
Franca (li): La figure du chef
d'yeux cherchent l'ordre
la voix desquels
des routes s'ouvrent
des pays se peuplent
des villes surgissem.
n trouve la ralisation bien sur, l'effet de l'action dans le rel, mais aussi
I~ralit de l'attente et de la demande constates chez l'autre, en particulier
':it le regard, et qui meuvent le chef5. D'une faon gnrale, la nature des
t gl:sirs prouvs dans son commandement reste toutefois peu commente.
l 1
revanche, la proclamation de l'amour est publique, partage, et elle est
immune aux mondes industriei et militaire.
;i:amour est un theme de ces textes, dont nombre som des appels aimer
.ei s'aimer. Dans le monde militaire, l'appel l'amour du chef pour ses
\C>mmes vise compenser le renoncement la coercition. Non pas, nous
f~vons vu, que celle-ci serait devenue moralement condamnable, mais
le est devenue inefficace devant la peur inspire par la puissance de feu
tfriouie des armes modernes. Si l' officier, crit Lyautey, ne sait pas toucher
le creur de ses soldats, gare sous le feu, la rpression ny pourra mais51 !
".rrente ans plus tard, un ancien officier dreyfusard qui a quitt l'arme et
cit devenu un crivain militaire tres discut dit lui aussi : . En vain a-t-on
fourni [aux officiers] tout un arsenal de moyens de coercition : si terribles
que soient certaines de ces armes, elles sont dbiles en face d' engins de
desrruction plus terribles encore ! Aussi a+on cherch fonder la disci-
. pline sur l'affection, non sur la crainte. On a voulu que !e soldar aimt
ses chefs5 2 I.:amour militaire est bi-directionnel. II doit fonctionner du bas
vers le haut et inversement.
50. Le regard de l'aurre fait la personne, selon Sartre, qui crit propos de Lucien: Premiere
maxime, se dit Lucien, ne pas chercher voir en soi ; il n'y a pas d'erreur plus dangereuse.
Le vrai Lucien - il le savait prsent -, il fullait le chercher dans les yeux des autres, dans
l'obissance crainrive de Pierrerre et de Guigard, dans l'arrenre pleine d'espoir de rous ces tres
qui grandissaient et murissaient pour !ui, de ces jeunes apprentis qui deviendraient ses ouvriers,
des Frolliens grands et petits, donr il serait un jour le maire. Lucien avait presque peur, il se
semait presque trop grand pour !ui. Tant de gens l'arrendaient, au porr d'armes: et !ui il tait,
il serait toujours cette immense arrente des autres. C'est a, un chef , pensa-t-il , L'Enfance
d'un chef, op. cit., p. 242-243.
51. Voir p. 60. A. Gavet parle en 1899 d' aJfecrion et d' arrachement srieux , op. cit.,
p. 78 et79.
52. . Mayer, op. cit., p. 20. Voir Vincent Duclert (dir.), Le Colone!Mayer. De l'affaire Dreyfil!
de Ga11lle. Un visionnaire en Rip11bliq11e, Paris, Armand Colin, 2007.
273
 Chapitre 4
Dans les reglements, manuels et guides du soldar et du grad, c'est
longtemps !e rgimem, la patrie et les chefs qu'il est enjoint d'aimer. Mais
les derniers doivem !e mriter : Un chef est aim de ses hommes lorsqu'il a
l' esprit de justice, une droiture absolue, !e souci de leur bien-tre et qu'ilpaie de
sa personne , dit en pleine guerre Le Livre du grad d'infanterie, dition 1917s3
Le chef n'est pas tenu d'aimer ses hommes - du moins jusqu'en 1918:
E. Saim-Fuscien note que l'amour du chef pour ses hommes entre dans la
dfinition du commandement dans l'dition de 1918 d'un autre ouvrage
normatif, le Manuel du chej de section. En 1916, commander ne consiste
pas seulemem donner des ordres, mais encare veiller leur excution , dit
simplement le manuel, dom la version de 1917 differe peu. En revanche, Ia
dfinition est bien remplume en 1918 et elle comporte!'amour. Commander
devient : Donner des ordres et veiller leur excution ; prvoir les vne-
mems et y parer ; s'appliquer conmtre tout instant les sentiments de
ses hommes, les aimer, les rcompenser et pourvoir leurs besoins de toure
nature, rester toujours juste dans l'exercice de son autorit ; maintenir une
stricte discipline : discipline de marche, tenue, marques extrieures de respect,
entretien desarmes, correction de la manceuvre54.
Dans le monde industriei, les patrons et les ingnieurs sont appels aimi:.
leur personnel, s' exercer, comme dit Cheysson, au savoir aimer : Quant
l'inspiration commune tous ces patrons, c'est leur attachement leur
personnel. L est le grand secret : savoir aimer. Hors de l, tout est strile et
l'on n'a que des mcnismes inanims55 Apres la guerre, mme discours,
Pierre Pezeu dit au chef qu'il faut aimer ses hommes et s'attacher eux56 .
I.:amour est le garant de la paix des ateliers et s'il va du bas vers le haut;
53. Anonyme, Le Livre d11 grad d'infonterie 1'11sage des leves-caporaux, caporaux et
so11s-officiers de l'infonterie et d11 gnie, contenant tomes les matires ncessaires l'exercice de
lei,rs fanctions et confamze to11s les rglements pams j11sq11' ce jo11r, Paris-Nancy, Berger-
Levrault, 1917, p. 16 (les soulignements som dans le texte).
54. Manuel d11 chef de section d'i11fo11terie, Paris, lmprimerie Nationale, 1916, p. 11 ; ibid.,
1918, p. 11, cits par E. Sainr-Fuscien, Obissance et a11torit, op. cit., p. 488-489. Dans
l'arme amricaine, un capitaine doit gagner le respect de ses hommes et auranr que possible
leur admiration et leur amour [/ove]. [... ] S'il cultive l'affection [affiction] pour ses hommes et
essaye de mriter leur admiration, ses senriments seront gnralemenr partags. II est un chef
[Heis a chiejj , C. Andrews, op. cit., p. 22 (notons qu'il n'est pas encore un leader).
55. . Cheysson, Le rle social , op. cit., p. 27.
56. ~ Pezeu, op. cit., p. 18. propo~ de l'!ngnieur d'usine: Et, surtout, surrour, que ses
o~vner~ senr7nt qu~ de tout s~n creur ti les a1me; seu!, cer amour peut les sauver d'une mystique
revolut1onna1re qu1 leur sera1t fatale , Georges Lamirand, Le Rle social de /'i11gnie11r. Scnes
de la vie d'11si11e, Paris, ditions de la Revue des Jeunes, Descle et Cie, 1937 (1932), p. 253.
274
Franca (11): La figure du chef
rout est sauv57 Mme Taylor, !e chantre du systeme oppos l'homme ,
se Jaisse emporter par le chant amoureux et parle des gtands conducteurs
d'hommes qui appellent l'amour58 . Affection, amour mutueis dom l'vo-
cation traverse toute la priode, de 1891 la findes annes 1930. En 1937,
Paul Valry prface Mtier d'homme de R. Dautry: II y a de l'amour dans
votre livre: vous voulez inspirer ce qui vous possede59. II faut tout de mme
signaler la fausse note (amricaine, mais traduite en franais en ces temps)
roujours ncessaire dans un tel tableau, qui vient d'Henry Ford en personne,
dans son autobiographie: II n'est pas ncessaire quedes hommes s'aiment
les uns les autres pour travailler ensemble. [... ] Quand on travaille, il faut tre
son travai!. Quand on joue, il faut tre son jeu60
C'est sans doute dans ce propos de l'amour du chef et pour le chef que se
marque le plus l'homosociabilit de ces discours, c'est--dire le fait qu'ils ne
sauraientse tenir qu' entre hommes61 La prsence galitaire des femmes rendrait
impossible un te! discours d'amour circulam entre chefs et subordonns.
La confusion serait trop grande entre le cadre de valorisation de l'action qui se
dfinit en premier lieu par l'efficacit et celui qui se dfinit en premier lieu par
l'amour. D'autant plus que la relation d'autorit entre hommes et femmes,
dns l'entreprise par exemple, pose constamment la question de l'usage de
l'autorit parles chefs hommes des fins de conqute sexuelle62 Plus mme, la
prsence de ce discours de l'amour contribue exclure les femmes du monde
des chefs, mme si un des Vignes Rouges les appelle aussi en devenir. Si les
femmes taiem en trop grand nombre la fois dans le personnel command
et parmi les chefs, l'homosociabilit entre hommes serait brise et ce discours
57. . Cheysson, Le Rle social , op. cit., p. 25.
58. voqu p. 92.
59. Paul Valry, in R. Dautry, op. cit., p. XI. Ou M. Bellom en 1906 : La discipline esr
faite, non de crainte, mais de confiance et d'affection muruelles des chefs et des subordonns,
et, si les seconds en portent plus allgrement les sujtions invitables, les premiers ont la
joie de trouver chez I' ouvrier ce regard de confiance et de remerciement auprs duque!,
dit le marchal Bosquer en parlant du soldar, tout le reste n'est rien . [ ] Le dvouemenr
est roujours prt s' exercer : le chef aim de ses subordonns est cerrain que son appel sera
entendu le jour ou il leur demandera un effort exceptionnel (op. cit., p. 27).
60. Henry Ford, Ma vie etmon <Ettvre, Paris, Payor, 1925, p. 104 (!"' d. amricaine 1922).
61. Rosabeth Moss Kanter, Men and Wmen of the Corporation, New York, Basic Books,
1993 (1977).
62. Marie-Victoire Louis, Le Droit de cttissage. France, 1860-1930, Paris, ditions de
!'atelier, 1994 ; Marie Cartier et Jean-Noel Retiere, crits d'hier er dits d'aujourd'hui sur
le sexe dans les Tabacs , in Anne-Marie Arborio et a!. (dir.), Observer /e travail Histoire,
ethnographie, approches combines, Paris, La Dcouverre, 2008.
275
 Chapitre 4
d'arnour presque fonctionnel ne pourrait plus se tenir sans risquer d'tli
confondu avec celui de l'arnour (homo)sexuel. Mais l'exclusion des femm:
du monde de l'autorit, au lieu d'tre implicite, ce qui n'en est pas moins
violem, peut tre active. Elle merge par exemple sous la plume de l'anthro-
pologue Arnold Van Gennep. Bien qu'il voque, dans un article, des leons
d'autorit donnes par un pere aussi bien au fils qu' la filie, l'un ou l'autre
ne sauraiem tenir l'autorit de la mere : Soit le fils d'un chef: il succede
son pere ; conduira+il automatiquement l'usine, la maison de commerce J
' a
elasse d'leves primaires ou secondaires, le rgiment, l'entreprise quelle qu'elle
soit avec la mme autorit que son pere ? II se peut : mais le contraire arrive
plus souvent encare, car en chacun se superposem, plus rarement s'amalga-
me~t, les qualits hrit~es la fois 1u pere et de la mere63 I..:autorit n'est pas
le b1en du monde le m1eux partage et le partage est bien protg.
S'il est des chefs femmes dans l'usine, elles ne sauraient commander qu'
des femmes comme les contremaitresses et contredarnes rencomres des Ie
XIX" siecle dans les usines textiles ou les manufacrures des tabacs64 II en es~
de mme pour la profession d'autorit dom la guerre voit l'invention pour
des femmes en entreprise en Angleterre et en France. Elles som nommes
dans ce dernier pays les surintendantes d'usine . Une cole est cre leur
intention le l' mai 1917. Leur tche consiste essentiellement piloter les
services sociaux qui se multiplient pendam la guerre surtout dans les usines de
Dfense nationale. Le mouvement se poursuit apres-guerre comme une voe
parmi d'autres de la professionnalisation du social, mais en entreprise. Ccile
Brunschvicg, qui en est l'une des inventrices, les voit comme des chefs de
file ouvrieres65 . Ce som, leur maniere, des chefs. Ces militantes se voient
comme des dirigeantes ; leur position fait entrer les femmes, mme celles
qui se rclament expressment du fminisme, dans les relations de domina-
tion et de subordination fondes sur le modele de l'autorit masculine , dit
un historien des surintendantes(i(j.
Sur la direction des femmes par des hommes dans les ateliers, les auteurs
s'accordent pour recommander aux chefs la plus extrme rserve. P. Pezeu
63. Arnold Van Gennep, La consciiution dei' aucoric , La Psychologie et la vie, novembre 1931,
p. 260.
64. F. Jarrige et C. Chalmin, op. cit. ; M. Cartier et J.-N. Reciere, op. cit.
65. ~ne.Cova, ~cil~ ~ru~schvicg (1877-1946) et la protection de la macernit , Colloq11e
sttr l'h1sto1re de la sectmte sacia/e, Paris, Association pour l'cude de l'hiscoire de la Scurit
sociale, 1989, p. 86.
66. P. Gradvohl, op. cit., p. 449,453,456.
276
France (11): La figure du chef
prne la supervision de femmes par des femmes, trais services de cerre sorte
.. devant tre eux-mmes dirigs par un homme dom la tche principale consis-
tera rgulariser l'intensit [des] impressions par lesquelles, dit-il, les
fe!ll1Iles agissem . En termes de comportement, le praticien note : Est-il
besoin de recommander au chef qui dirige des femmes son devoir d'viter
route familiarit et d'agir sans cesse avec la plus extrme prudence ? Qu'il se
garde bien de donner prise la mdisance, qui se produira avec la plus grande
facilit ; et plus encare, de se laisser prendre aux amaits de son personnel
. frninin ! San prestige comme chef serait vite et irrmdiablement perdu.
\ nest ncessaire de surveiller ses sous-ordres cet gard, et de n'admettre
aucun manquement67.
Le sexe est dane intensment prsent dans la relation hirarchique, euph-
rrils, mtaphoris et aussi bien direct. II n'affieure bien entendu que peu dans
l dimension publique mais il est un aspect important du texte cach qui
; est compos, comme le prcise J. C. Scott, tout aussi bien d'actes de parole que
de gestes. De son ct, le discours sur l' arnour qui doit rgner entre les chefs
et les subordonns n' est pas sexualis mais il dpend troitement de la place
donne aux femmes dans la production et la hirarchie. Rciproquement, ce
discours d'arnour confirme que ces univers sont surtout masculins.
Clite et l'autorit rabattues sur le chef
Le prsent ouvrage ne traite pas de ce vaste et complexe sujet qu'est l'histoire
des lites . Cependant, puisque les auteurs que nous rencontrons sont aux
prises avec la relation entre lite et commandement et que le besoin de chef
st parfois formul comme un besoin d'lite , il conviem de discuter du
rapport entre lite, commandement, autorit et figure du chef68
I..:lite comprend (presque) toujours la fois les chefs et les gens de valeur,
les grands . Ce qui est nouveau en cerre poque est l'insistance sur les
chefs et leur mention spare. Comme !'exprime bien le titre du livre de
67. P. Pezeu, op. cit., p. 133 et 134.
68. Jusqu'aux annes 1950 [... ] tre ingnieur, c'est maitriserla rechnique de la conception
la mise en ceuvre, exercer le commandemenr et appartenir une lite , Jean-Paul Thuillier,
Le$ images de l'ingnieur depuis 1945 dans la rgion du Nord , in Andr Thpot (dir.),
L'Ingniettr dans la socit ftanaise, Paris, ditions ouvrieres, 1985, p. 198. Voir aussi la
sociologie des lires alors naissanre et qui est clone prise dans cette histoire : Vilfredo Pareto,
Tmttato di sociologia generale, Florence, G. Barbera, 1916 ; Gaetano Mosca, Elementi di
scienza politica, Turin, Fratelli Bocca, 1923 (1896). Voir John Scott, Stratification and Power:
Strtict11res of Class, Stat11s, and Command, Cambridge, Blackwell Publishers, 1996.
277
 Chapitre 4
des Vgnes Rouges, les chefs som l'lte nouvelle . La dffrencation
peut passer par la dstincton entre une autorit morale et une autort
technique ou, comme chez Le Chateler propos des colonies, par la
simple numration : Les negres des pays sauvages peuvenr faire de trs bons
travailleurs manuels, mais ils n'onr pas d'lte pour les conduire, c'est--dire.
de chefs d'tat pour les gouverner, d' officers pour les commander la guerre,
de savants, d'ingnieurs, d'administrateurs pour organiser leur industrie69,
Mais l' enrhousiasme pour les chefs conduit aussi leur faire remplr entiere~
ment la catgorie de!' lite, comme chez cet ingnieur centralen, clebre pour
tre l'un des principaux acteurs du dveloppement des laboratoires indus~
trieis, qui crit au dbut des annes 1930 pour ses petits-enfants (qui sont
neuf, dom quatre filles), un ouvrage au titre bien frapp : Allez mes enfants
et vous serez des chefi. C'est un ouvrage sur l'lte, mais laquelle ? Voci ce qui
est annonc : I.:lte d'un pays comprend donc les drigeants, les nitiateurs,
ceux qui donnent les drectives et les font excuter. Ce som les hommes de
valeur et d'action. Ce som les hommes qui doivenr donner !'exemple tous
les points de vue. Ce som les chefs70
I.:opration consstant dstinguer !e grand du chef est pourtant prise
trs au srieux par quelques auteurs. Comme aux tats-Unis ou !e leadership
et l'tat de grand homme [great man] som spars par la prsence ou non
de la capacit de commander, la figure du chef est soigneusement dstin:
gue de celle du grand par J. Wilbois et P. Vanuxem71 minence et drec~
tion des hommes, supriorit et commandement ne som pas colls l'un
l'autre : Lerreur courante provient de ce que deux ralits dffrentes ont
t dsignes par !e mme mor : lite . Selon nos deux auteurs, il existe
d'abord l'lite des spcialistes, des premiers dans leur domaine mais dom:
la spcialit peut s'exercer dans une quasi-solirude . Le grand mathma-
ticien [... ], !e grand orateur, !e grand dramaturge, !e grand peintre, !e grand
chirurgien, !e grand violoniste, le grand boxeur [... ] ont un trair commun:
ils ne som pas nsrs dans la socit par un commandement. La seconde
sorte d' lte comprend tous ceux qui dirigem : C' est le ministre, !'vque,
69. ]. des Vignes Rouges, Po11r la fonnation, op. cit. ; Ernest Mercier, RHexions sur l'lite ,
Rev11e des Deux Mondes, 15 fvrier 1928, p. 882 Q. Izoulet le disait dj dans son chant lev
la hirarchie: I.:lite, c'est le groupe des citoyens spC11latifi. C'est clone au cerveau et l'lite
diriger O, Izoulet, op. cit (1894), p. XXN, soulignement de l'auceur); Henry Le Chacelier,
La formation des lites , X Infonnation, n 8, janvier 1928, p. 130.
70. Lon Guillet, Allez mes enfantr et vous serez des chefi, Paris, Plon, 1933, p. 1-2.
71. Voir p. 82.
278
France (li): La figure du chef
fadrninistrateur d'une banque, le secrtaire d'un syndicat, le comman-
da.nt d'un navire, un chef d'orchestre, un Barnum. Les premiers forment
l'lite rechnique et les seconds l'lite adminstrative . Les membres de
cette seconde lte tiennent les ficelles des premiers malgr leur manque
de renue ou d'loquence en socit. Ltat de chef entraine des promiscuits
ari!doxales du point de vue traditionnel de l' lte puisqu' cet gard, !e plus
ptit chef de poste du Maroc et Csar sont de la mme essence72 . Le fil qui
felie les chefs les uns aux autres et les spare des grands est la conduite directe
eles hommes, autrement dt !e commandement.
; <Mais la frontiere entre le grand et le chef est parfois brouille et il en est
f d mme entre une autorit que l'on pourrait dire morale et l'autorit de
commandement. Chacun connait de rares indvidus dom la seule allure
physique semble ?~gager de l'au:orit: l'un par sa voix, l'_au:r~ par le_regard
profond ou impeneux, un autre encore par des gestes mc1S1fs. Mats [ ... ]
\prsonne n'est chef parce qu'il fronce le sourcil comme Jupiter, ni parce que sa
~oix tonne comme celle du mme dieu. On est chef parce qu'on sait gagner
... ~a cause une fraction de la socit. On est chefpour la socit, mais on l'est en
inme temps par elle. Dans ce texte qui ouvre un dossier consacr !'auto-
" fit dans la revue La Psychologie et la vie, il est vident qu'avoir de l'autorit
~;est tre un chef73 Ce brouillage n'est pas considrer comme une erreur.
Au contraire, tout autant que la diffrenciation entre le chef et !e grand, il
/ st constirutif de ce moment. Lautorit, fut-elle celle de l'crivain ou de
; l'artiste, investir du droit de commander. ric Michaud montre comment le
nazisme pousse la fusion jusqu' ce que l'artiste se pose en Fhrer et le Fhrer
en artiste. I.:art qualifie pour saisir l'esprit de la race et confrer ainsi le droit
de la conduire74
En des leux moins extrmes, on a vu que l'appel au chef et la demande de
chefs contractent et tordent aussi la culture et colorem !e vocabulaire usuel.
:Curgence ressenrie de faire advenir des chefs en toute localit sociale dplace !e
discours sur l'autorit. Donner aux humbles l'tre-chef pour horizon semble
~e tche nationale et sociale de la plus haute importance.
72. J. Wilbois et P. Vanuxem, op. cit., p. 49, 50, 51.
73. Anonyme, Le probleme de l'autorit , La Psychologie et la vie, vol. 5, n 11, novembre
1931, p. 259 (cette revue est signale par Annick Ohayon, La psychologie applique la
conduite de soi et des aucres dans l'entre-deux-guerres , in ric Pezet (dir.), Management et
cond11ite de sai. Enq11te mr les asceses de la pe,fonnance, Paris, Vuibert, 2007).
74. E. Michaud, op. cit.
279
 Chapitre 4
I:effort ne manque pas d'appuis de types varis. La figure du chef comme
type humain se mnage des lieux d'existence privilgis. Elle n'est pas
seulement incarne dans des figures de chef individualises, comme
celles qui som le plus souvent cites lorsqu'il s'agit d'voquer l'autorit,
chefs militaires, clone hommes bien sur, Alexandre le Grand, Napolon,
Foch75 , ou incarne dans les figures plus catgorielles et professionnalises
de l'ingnieur ou du capitaine. Elle trouve des lieux spcialiss de mise en
culture, comme l'cole nouvelle d'administratlon et des affaires de Wilbois.
I:Institut Pelman se prsente aussi comme l'un de ces reperes. Institution
prive et internationale, dirige en France par l'indianiste Paul Massons
Oursel, il offre des consultations qui cherche un dveloppement personnel
fond largement sur un usage autocentr de la psychologie. II publie la
revue La Psychologie et la vie, laquelle participem le philosophe Alain,
Arnold Van Gennep, Pierre Janet, le psychologue majeur du moment," etc:
(avec un numro en 1931 sur Le probleme de l'autorit et un autre
en 1937 sur I:art de conduire les hommes ). Van Gennep tmoigne de
son exprience, fort instructive quant l'impratif de l'poque, de gagner
en autorit : Pendant la priode de trois ans au cours de laquelle j'ai t
conseiller scientifique l'Institut Pelman, sur cent personnes qui avaient
recours moi, plus de quatre-vingt me demandaient comment acqurir de
l'autorit ; professeurs sur leurs leves, commerants et reprsentants sur
leurs clients, ingnieurs et contremaltres sur leurs ouvriers, fonctionnaires
sur leurs employs ... comme si cette qualit qu'on nomme autorit pouvait
s'acqurir par une sorte d'opration magique76
La socit franaise est aux prises avec l'autodiagnostic du dficit d'auto-
rit. Plus tard, dans les annes 1930, un Institut de psychologie applique
se cre dans le sillage du Centre d'tudes des problemes humains fond
en 1937 par Alexis Carrel. I:institut regroupe psychologues et psychana-
lystes, mais aussi d'autres intellectuels comme le mme P. Masson-OurseL
Se dfinissant comme psychosociologique, ce lieu cherche attirer des
personnes appeles par leur profession utiliser, rgler ou contrler,
d'une maniere ou d'une autre, l'activit des travailleurs , comme des
75. Et encare aujourd'hui: voir Chantal Delsol, I:A11torit, Paris, PUF, 1994.
76. A. Van Gennep, op. cit., p. 261, cit par A. Ohayon, op. cit., p. 23. Ce rcit voque
l'exprience vcue par Grard Mendel qui, invit naguere parler de l'autorit dans un IUFM,
s'y voit sans cesse [press] de fournir des recerres psychologiques propres faire plier des
rcalcitrants de plus en plus nombreux , Grard Mendel, Une histoire de /'a11torit. Permanences
et variations, Paris, La Dcouverte, 2003, p. 22.
280
Franca (11): La figure du chef
chefs d'entreprise, des chefs du personnel, des surintendantes d'usine ou
77
des ense1gnants .
Des instltutions plus rassises marquem leur sensibilit l'poque en se
redfinissant dans le vocabulaire du chef, et non des moindres quand
il s'agit de l'cole polytechnique; Cette cole fte en 1930 les dix ans de
son bulletln mensuel, X Information. On en fait un grand vnement dont
le rheme choisi n'est autre que la formation du chef . II se droule en
. rsence du marchal Joffre. Les discours des trois principaux orateurs,
~ds Antiques , se partagent les qualits du chef : au gnral Maurin
le caractere, Clment Colson, ancien haut fonctionnaire, le jugement,
: Henry Le Chatelier la science. La reformulatlon par le chef y bar son
plein. Parlant du theme du jour, le gnral dclare que l'cole va chague
a:nne puiser dans coutes les classes sociales la plus belle lite laquelle une
dmocratle puisse aspirer : celle de l'intelligence et du travai!. Comment de
cette lite ne sortlrait-il pas des chefs78 ? Et d' tre po(ytechnique garantir
d'tre au-del des basses spcialisations, car l'homme d'une seule technique
risque d'tre trop limit dans ses connaissances pour pouvoir tendre son
rayon d'action et devenir un chef ides larges . I:cole polytechnique
est clone ncessaire pour alimenter la nation en chefs. Le discours de l'X
chef est vrai dire prsent depuis longtemps dans le bulletin : en 1923, un
autre militaire crit que e'est prcisment parce que les leves doivent tre
des chefs que I' enseignement de l'cole doit tre rform79; Et ce discours
se maintient : pour les vingt ans du bulletin, qui tombem en pleine drle
de guerre , pas de rassemblement au grand amphithtre comme naguere,
mais une srie d'artlcles du camarade Bacqueyrisse, directeur gnral
de l'exploitation et des services techniques de la STCRP (compagnie qui
a prcd la RATP), sur I:art de commander , bien l'ordre du jour en
cette anne 194080 En tout cas, l'occasion de cet accent mis sur les chefs,
l'loge du mrite rpublicain va bien aux coles d'ingnieurs, lesquelles sont,
sdon R. Pinot, pleines de rejetons des couches les plus pauvres : Prenez
toutes nos coles d'ingnieurs, les Arts et Mtiers, Centrale, Polytechnique,
les coles des Mines et d'lectricit, les instituts rattachs aux universits.
77. A. Ohayon, ibid., p. 28.
78. Xlnformation, 25 mars 1930, p. 188.
79. Colonel Filloux, X Jnformation, juillet 1923, p. 25. X dsigne !e polytechnicien et aussi
l'cole polytechnique.
80. X. Jnformation, 25 mars 1940 et suivants.
281
 Chapitre 4
Voyez !'origine de leurs leves : plus des trois quarts appartiennent des
families modestes, souvent des families ouvrieres. Leur brevet pris, leurs
connaissances techniques acquises, ils sont en tat de devenir des chefs, des
capitaines d'industrie, s'ils en ont les qualits 81
Parfaitement contemporain du souci pour le commandement puisqu'il
apparait en Grande-Bretagne en 1907, !e scoutisme est un autre de ces
lieux de mise en culture du chef qui prend son essor durant l'entre-deux-
guerres. Le journal publi parles Scouts de France depuis 1922 s' appelle CheJ:
Nous l'avons vu, La Croix crit en 1924 que !e Scoutisme est peut-tre la
formule idale pour former des chefs dont le besoin est urgem . La mme
anne, P. Doncreur, !e porteur d'une version populaire du chef fayolien
publie en 1921, devient l'un des principaux aumniers des Scouts de
France82 La version protestante est en consonance. Le Sois un cheJ! publi en
1920 par les claireurs unionistes de France est un dcalque ( vrai dire assez
laborieux) des vocabulaires disponibles, et notamment de celui de Le Bon :
Soudain !e Chef t'a dit: Tu es Chef de Patrouille . [ ... ] La premiere chose
ncessaire, c' est que tu saches commander pour tablir la discipline dans ta
Patrouille des la premiere runion. [... ] Commander est un art. II s'acquiert,
dit !e texte, avec !e prestige, l'affirmation, la rptition et enfin !'exemple qui
permet d' tablir la contagion : on reconnait les termes de Le Bon directe-
ment proposs l'usage du jeune chef claireur83.
Les enfants sont don.c invits participer la figure du chef. Mais il n'en
est pas d' cho dans la psychologie sociale franaise. Les enfants peuvent tre
chefs, mais on ne s'intresse pas aux petits meneurs. Aux tats-Unis comme
en Allemagne se dveloppe une psychologie des institutions et du leadership
ou l'cole, et plus gnralement les enfants, tiennent une grande place.
tinstituteur et le professeur sont des figures d'autorit puisqu'ils doivent
!'exercer sur les enfants et adolescents pour s'en faire obir. Et l'on s'int-
resse aussi l'enfant meneur comme on l'a vu par les exemples amricain
de L. Terman et belge de J. Varendonck. Point de cette curiosit en France.
vrai dire, il existe bien un article sur cette question entre les deux guerres.
81. R Pinat, op. cit., p. 120. Vair Andr Grdan, Les universits etla formatian des ingnieurs
en France jusqu'en 1914 , Fonnation-Emploi, n 27-28, juillet-dcembre 1989.
82. Vair p. 262. Vair DaminiqueAvan, Pa11l Doncr:e11r, SJ (1880-1961). Un croisdans !e siecle,
Paris, Les ditians du Cerf. 2001.
83. P. Breittmayer, op. cit., Paris, La Flarnme, 1926 (2' d), p. 99-102 (vair Christian Gurin!
Le Chef Scaut de France: du chevalier l'ducateur (1920-1960) , Rev11e historiq11e, vai.
CCLXXN, n 2, avril 1984).
282
Franca (11): La figure du chef
n est publi dans la revue de Psychologi.e norma/e et pathologi.que. II est d'un
grand intrt caril propose un trair par leque! un enfant s'impose d'autres,
. la plus grande dure d';Xcitabilit verbale (la facilit d~ par?le t~t par ailleurs
'.. undes criteres explores par L. Terman en 1904). II etudie auss1 la forma-
~: don des ractions associatives verbales dpendant de la quantit de mots
t. diffrents utiliss par le meneur et les autres, l'induction positive qui est
/ .. la maniere dont !e meneur facilite la parole des autres et encore quelques
{ climensions de l'activit collective. Pres de mille enfants sont tudis et, par
6cemple, quant au premier critere, 94 o/o les enfants excitabilit verbale
longue, taient en mme temps parmi ceux que l' ensemble de leur conduite
'faisait classer parmi les meneurs, c'est--dire qu'ils jouaient un rle prpond-
. rant dans le rcit collectif . Or cerre cude est ralise non en France, mais en
Russie, dans le Cabinet de Pdagogie sociale d'Odessa. tune de ses auteurs,
ifognie Chevaleva-Janovskaja, signe galement un article dans une revue de
psychologie suisse. Mais l s'arrtent la fois les tudes publies en franais sur
Jes enfants meneurs et, semble+il, les apparitions l'tranger de ces psycho-
logues et de cerre psychologie sociale russes si prometteurs84
. Le commandement et le chef s' paississent, polarisant la langue, ils s'institu-
'cionnalisent aussi. taffirmation du chef comme figure du social s'accompagne
' non seulement d'une prolifration discursive impressionnante mais aussi de
formes institutionnelles comme le scoutisme, certains instituts ou coles ,
et de la redfinition d'institutions existantes.
Le chef intermdiaire : un exemple colonial
la findes annes 1930, on peut constater la force de cette construction de
la figure du chef. D'autres exemples viendront dans !e cours du livre, mais
.. considrons un instant !e discours imprial pour un coup de projecteur sur un
therne qui mriterait bien plus. Les colonies ne sont pas un dtour de la figure
du chef. Elle s'y forge non pas seulement parce que l'empire est consubstantiel
la France, mais aussi parce qu'on y retrouve un personnage dj rencontr,
Lyautey. Pour ces deux raisons, le modele du chefa une dimension coloniale
importante. Rapportant son inquitude pour la France et esprant tracer des
~oies d'avenir, Victor Cambon, un ingnieur devenu journaliste et crivain,
crit en 1918, dans son livre le plus connu, Ou allons-nous ?, un chapitre
.84. E. Chevaleva-Ianavskaia et D. Sylla, Essai d'une tude sur les enfants meneurs ,]011mal
de Psychologie nonnale et pathologiq11e, vai. XVI, 1929 ; Eugnie Chevaleva-Janavskaja, Les
graupements spantans d'enfants l'ge prscolaire , Archives de psychologie, vai. XX, 1927.
283

Chapitre 4
sur Les bonnes mthodes . Il est consacr au Maroc. Une de ses sections
s'appelle, bien entendu, Le chef et la mention ne dsigne nu! autre que
Lyaucey. !ui seu!, ce militaire en rsume Ia figure 85 En suivant la trace de
Lyautey, l'administrateur colonial Robert Delavignette (1897-1976), qui a
longtemps exerc en Afrique, travaille rinterprter, reformuler sa tche
d' administrateur en celle d' un chef. Dans son ouvrage de 1939, Les Vrais Chefi
de l'Empire, alars qu'il est depuis deux ans !e directeur de l'cole nationale de
Ia France d'Outre-mer, il rflchit la fois sur !e chef que doit tre l'admi
nistrateur et sur Ies chefs indigenes que celui-ci nomme et dirige 86
La construction de l'Afrique moderne rclame des chefs : non pas de
l'administration mais du commandement, non pas des administrateurs
mais des chefs. Delavignette rapporte qu'il a du mal expliquer Paris son
activit de chef de subdivision (l'entit qui est sous !e Cercle - l'Afrique
occidentale franaise comporte cent dix-huit cercles). Elle ne ressemble en
effet pas de l'administration mais un groupement un peu htroclite de
tches diverses qui n'en [formem] qu'une seule , celle de chef: passer
du tribunal au chantier de route, du chantier au recensement, du recen-
sement aux champs et d'une besogne l'autre . Mais c'est ainsi, affirme
Delavignette, que se dveloppent une rvolution administrative et un
secteur du monde moderne et plein d'une vie indigene qui [pousse] dru ;
Cette croissance locale comme cette extension mondiale appelaient
l' action non pas des Jonctionnaires bien diffrencis dans Ieurs spcialits
du pass europen mais des chefs, rassemblant les fonctions essentielles dans
leur main 87 On assiste la fois un profond travai! de pense sur la nature
de l'administration coloniale et une mise en forme spcifique, dans un
domaine prcis, de cette figure du chef aux traits larges et dans lesquels on
peut puiser pour en tablir une plus prcise, adapte ses besoins locaux et
sectoriels: Henry Fleury, Purge-Voleurs, commandant le Cercle de Zinder,
85. Victor Carnbon, 01i allons-no11s ? QJ1elq11es prvisions, Paris, Payot, 1918, p. 219 et
suivames. Voir Guillaurne de Tarde, Lya11tey. Le chef en action, Paris, Gallimard, 1959 ; Paul
Rabinow, Une France si modeme. Naissanced11social: 1800-1950, Paris, Buchet-Chasrd, 2006.
86. Robert Ddavignene, Les VraisChefi de l'Empire, Paris, Gallimard, 1939. On voyair ce
travai! proprement rerminologique dj chez P. Doncceur en 1921. Dans l'extrair suivant, on
assiste comme l'essai de faire renir ensemble des mots er des formules : Pour cda, il faudrait
une discipline, e' esr--dire une hirarchie ou encare une organisation de l'action. C'esr--dire
toujours des chefi, des chefs qui soiem des chefs, c'est--dire capables et reconml!. Dane ... [suit
sur une nouvelle page !e tirre d'un nouveau chapirre :] II faut former des chefs , op. cit., p. 3
(soulignements de l'auteur).
87. R. Ddavignene, op. cit., p. 21.
284
France (11): La figure du chef
l'un d'entre les cent dix-huit cercles de l'Afrique Occidentale Franaise,
'enseigna par !'exemple que I'administrateur colonial n'occupe pas une
~ u'on administrative aux colonies mais qu'il exerce un commandement
situa ' 1 ' II
direct dans un pays rel. Les indigenes ne s y trompe~t pas ; 1 ~, I appe ent
e mandam ; ils !ui donnent !e nom de sa fonctton prem1ere, de son
om
efficacit essentielle qui est d'agir en chef. II ne commande qu''l a a condi -
tion d'y engager sa personnalit. Et la maniere dom, il commande, fut-.ce au
c. d de !'Afrique, ne touche pas que les Noirs et n engage pas que lm, elle
10n l ,
ge aussi les Blancs. Une route tracer, une popu atton a vaccmer,
0
enga
une cole ouvrir ? - autant de questions indigenes, locaIes et I'ad mm1stra-
teur, qui sait bien qu'un pays ne se laisse pas crire, cherche les hommes, et
il les cherche pour les commander88
Le vocabulaire du chef a trouv assise et certitude. Sous la plume de
Delavignette, !e commandement est pleinement une valeur rpublicaine et
sociale, sinon nationale : II y a dans l'administration coloniale territoriale
un prncipe interne qui !ui est propre : l'autorit personnelle de l'adminis-
trateur et, en derniere analyse, la personnalit dans l'art de commander89
condition clone que cette autorit personnelle et cette personnalit soient
reconnues comme une pare de l' action de l'tat imprial. C'est dire aussi que
le rapporr colonial est un rapporr de commandement. .
.On distingue, dans cette orientation coloniale affirme, les chos des d1scus-
sions du dbut du siecle sur !e rapport entre l'autorit formelle et l'auto-
rit personnelle. Delavignette, non certainement sans penser au maitre en la
matiere qu' tait Lyautey, est aussi partisan de la connaissance des Noirs ,
d'une culture ethnologique et sociologique des fins pratiques, pour mieux
reconnaitre son tour la personne des subordonns, mise au service de la
modernisation de l'Afrique : Foi dans la valeur humaine des indigenes,
fussent-ils rputs barbares -surtout s'ils !e sont- et dans !e monde nouveau,
qu'on levera avec eux. Ils entreront dans la colonie comme dans un monde
nouveau, en hommes et non pas en sujets. Elle ne sera viable qu'autant qu'ils
l'animeront de leur propre personne en rnovant leur propre pays. Et juste-
ment parce que leur administrateur mesure la diffrence de mentalit entre
eux et !ui, il cherche Ies connaitre avec mthode en tant qu'hommes,
rgler son autorit sur eux, avec leurs conseils de notables et de travailleurs,
dm~ la tche qu'il mene avec eux.
285
 Chapitre 4
R. Delavignette est dans ce sens un partisan et un pionnier du gouvernement
exprimental visant trouver les mthodes les plus efficaces de l'organisation
du travail indigene, par exemple pour l'exploitation agricole ou la construc-
tion de routes. Mais on se demande si la fin de route l' entreprise n' est ps, au
fond, le commandement, puisque si [l'administrateur] peut tout disposer
pour que le pays adhere au travail de la route, il aura mieux: fait qu'une route,
il aura vraiment command90
En considrant par ailleurs toute la partie indigene de la hirarchie qu'il a
sous lui, Delavignette fait un usage insistant d'une mtaphore mcanique :
les chefs locaux: (de canton et de village) sont les rouages qui permettent
l'action du commandant de cercle sur la population africaine. Ce dernier
anime clone toute la machinerie de notre commandement par les chefs .
La cascade s'ordonne clairement: II riy a pas de colonisation sans politique
indigene ; pas de politique indigene sans commandement territorial ; et pas
de commandement territorial sans chefs indigenes qui servent de rouages
entre l'autorit coloniale et la population . Le cercle, l'institution coloniale
franaise de plus bas niveau est l' organe moteur en prise directe sur un
rouage indigene : le canton91 .
Cadministrateur colonial est pris entre l'administration bureaucratique de
l'tat - qui, bien loigne, a une faible porte sur lui - et la tche locale
multiple qui compose son office. Exactement comme lui, le chef de canton
indigene est cartel entre notre mentalit administrative laquelle, selon
l'auteur, nous sommes amens par la force mme de la colonisation plier
ledit chef de canton pour en faire un fonctionnaire et son esprit fodal qui
persiste encore et dont il ne peut se dfaire.
Chacun sa maniere, chef colonial et chef de canton africain incarnem
une sous-figure de chef, celle du chef intermdiaire situ entre sa hirarchie
suprieure et sa tche, celle-ci tant troitement lie aux: singularits locales,
humaines et matrielles de l'espace d'action. La sociologie amricaine du
travail a justement nomm une des variantes de ce chef intermdiaire, le
contremaitre d'usine, the man in the middle . Cun des articles les plus
90. !bid., p. 29 ( La discipline de la mthode exprimemale [n'exclut] pas la personnalit
dans le commandement. II n'y a jamais de solutions toutes faites, il y a le pays et il y a son
administtateur, qui connait assez bien les reglements pour les repenser dans le cadre local ou ils
doivent tre expriments , p. 30). Voir Christophe Bonneuil, Development as Experiment:
Science and State Building in Late Colonial and Postcolonial Africa, 1930-1970 , Osiris,
2 srie, vai. 15, 2000.
91. R Delavignette, op. cit., p. 142, 125.
286
France (li): La figure du chef
clebres sur la question, crit par l'un des principaux: animateurs de l'cole
des relations humaines , s'appelle : Le contremaitre, maitre et victime
du double langage , celui qui s'adresse diffremment aux: suprieurs et aux:
subordonns92 Un sociologue franais spcialiste de la police dcrit de la
mme maniere la position des brigadiers dchirs entre la pyramide hirar-
chique du ministere et le poste de police avec toutes les activits qui s'y
rattachent, en particulier les interventions de Police Secours : Socialement,
et dans le travail quotidien, ils appartiennent au monde du poste, formel-
lement et hirarchiquement ils y reprsentent les autres , qui eux: n'y
pnetrent guere. Toute la difficult de la fonction de brigadier consiste prci-
sment maintenir cette ambivalence et ne pas se laisser absorber totale-
ment par un monde ou par un autre ; dans les deux: cas, il y perd, de faon
oppose, mais parfaitement symtrique, toute autorit93 Ainsi la personne
compose sa propre ngociation avec d'un ct l'difice hirarchique dont elle
est partie prenante et de l'autre les composantes pratiques de terrain de toute
chelle, hommes, matieres, environnement, formes et vnements.
Delavignette tient faire des chefs africains de canton la fois des
fonctionnaires de l'administration coloniale dtachs des mauvaises
habitudes fodales et des chefs proches du dernier niveau hirarchique, le
chef de village, celui qui est le chef de terre , le chef du sol cultiv et
habit ou encore le chef rel de l'antique Afrique rurale auquel reste
attach un caractere sacr qui a abandonn la plupart des chefs de canton94
Mais pour mieux: temer de prserver les voies traditionnelles de la nomina-
tion du chef de village - qui doit de toute faon tre agr par l'administra-
tion coloniale -, Delavignette insiste sur la distinction essentielle entre
celui-ci et le chef de canton : Autant le chef de village procede d'une tres
vieille Afrique terrienne et fodale, autant le chef de canton participe de
l'Afrique moderne. En tour cas, ces niveaux:, le terme indisput dans
le texte de Delavignette, tres attentif aux: noms des chefs africains et leur
92. Burleigh B. Gardner et William E Whyte, The Man in the Middle: Position and Problems
of the Foreman , Applied Anthropology, n 2, 1945 ; Fritz J. Roethlisberger, The Foreman:
Master and Victim of Double Talk , Harvard B11siness &view, vai. 23, n 3, 1945. Antoine
Bloy, le personnage de Nizan qui appartient la maittise dans des ateliers de chemins de fer,
. ~t pris entte deux feux intrieurs : De que! ct est-il plac ? II se sent envahi parles coleres
uvrieres, mais il est cependant suspendu au bord d'une vie ou il sait qu'il commandera des
ouvriers: comment s'y reconnaitre? , P. Nizan, op. cit., p. 74.
93. D. Monjardet, op. cit., p. 68.
94. R Delavignette, op. cit., p. 135, 136.
287
 Chapitre 4
tymologie, est sans faute le chef . Cet usage du mor pour le chef africain ..
comme pour l'administrateur qui doit se reconnaitre d'abord comme chef
tend sans solution de continuit la figure du chef et jette un pont entre 1~
humanits diffrencies du colonisateur et du colonis. 11 y a l sans doure
un trair particulier propre Delavignette dans son effort intgratif d'accl-
ration de la modernisation de l'Afrique. 11 s'interroge sur I'effet de l'action
coloniale sur la production des chefs de village : Que] homme nouveau
surgira pour chef dans cerre Afrique-l ? Et de poursuivre : La vieille
Afrique, avec ses forces propres de renouvellement, construira peut-tre
un municipe, une organisation communale, mais ce sera pour y replacer
le chef . Ne nous en mlons pas de trop pres. Autant nous pouvons consti-
tuer le canton, aurant nous devons laisser le village ragir et se reconstiruer
lui-mme. Le chef de fait que le village enfantera sera pour nous le chef
lgal95. I.:administrateur admet qu'il puisse y avoir au niveau du village des
chefs africains qui restent pris dans les logiques locales condition d'tre
valids par l'aurorit coloniale.
Lyautey dj, dans son Rle colonial de l'arme de 1900, reliait le chef
l' administrateur colonial :
Et quelles sont les qualits qui doivent distinguer entre toutes l'adminis:
trateur colonial ?
Est-ce seulement la connaissance mticuleuse des dcrets et circulaires, le
souci scrupuleux de leur stricte application, est-ce le ftichisme du tchin,
qui existe ailleurs qu'en Russie, l'tat d'me fonctionnaire en un mot?
Ou bien est-ce l'initiative, la soif des responsabilits, I' appel constam
au bon sens, la passion du mieux, l'interprtation la plus large, la plus
librale, des reglements et la volont d' en subordonner la leme I' esprit ?
Et dira-t-on que de telles qualits sonr moins ncessaires au chef militaire
qu'au chef civil96 ?
Tout l'difice colonial est repens en termes d'engrenement de chefs
- coloniaux et africains -, de mnagement et d'amnagement de la forme
des autorits respectives. Les deux points principaux sur lesquels porte le
discours de Delavignette sont l'administrateur qui doit se penser en chef et
le chef de canton qui doit abandonner ses traits fodaux au profit de ceux du
95. Jbid., p. 144, 145.
96. Cit par V. Cambon, op. cit., p. 221-222.
288
France (li): La figure du chef
; . . aire97. II dfinit ce faisant la sous-figure du chef intermdiaire qui
foncuonn d' .
.. dsormais la grande masse des chefs . Encore que aurres tra1ts, non
forme
. . ; ar R Delavignette contn"b uent auss1. a, sa d'fi ..
e nmon. N ous en rencon-
notes P ' d h f
' ce ....,,ins en rapport avec une autre sous-figure, celle du gran c e .
tl'erons 1 = '
sous-figure du grand chef
mot de chef s'tant gnralis pour dsigner rout chelon d'une
"rarchie, l'expression de grand chef a pris la place qu'occupait chef
,. . de'signer la tte de tout corps ou groupe. Le grand chef est pleinement
our . . d 1' d
ne composante de la figure du chef qu1 se dessme ans entre- ~ux-
erres franais. II se distingue par dfinition des autres figures catego-
~lles de l'ingnieur, du capitaine et autres chefs intermdiaires plus subal-
t~rnes. Bien entendu, c' est parmi les grands chefs que s'imposent des figures
individuelles de chefs indispensables au rrac de la figure d' ensemble (les
Napolon et les Foch). , , .
Le grand chef, toutefois, c est d abord le chef mysoque, le corps absent
clu roi dans la dmocratie, comme l'crit Claude Lefort98 Bien entendu, les
royalisres en appellent un grand chef. Dans le_ liv:e o~ Georg.es Valois et
Georges Coquelle proposent une nouvelle organ1sat1on econom~q~e corpo-
ratiste de la France, la ddicace, crite par le Coquelle, es:. adressee a Charles
Maurras, l'animateur du mouvement Action franaise: A Charles Maurras,
poete et philosophe qui, seul, osa il y a quelque vi?gr ans, dans le tum~lte
des vains rriomphes dmocratiques, former le dessem de rendre un chefa la
France dcapite99 Paul Doncreur, le pere jsuite et fayolien que nous avons
dj rencontr, ouvre sa brochure sur l'cole des chefi par une apostrophe
qu'on aurait pu trouver en Allemagne au mme moment: Il y a longremp~
9.u'on demande un chef, un chef qui commande et gouverne, un chef qu1
oriente l'admirable effort de roures les bonnes volonts franaises vers la
victoire par l'ordre. [ ... ] II faut un chef. Celui-l, c'est le grand chef, celui
que la nature a dou du gnie, et qui, par sa volont ou par la volont du
pays, a t mis en mesure de commander. Ce n' est pas de nous que dpend
une telle chose100 P. Doncreur voque-t-il l les mysteres clestes ou bien les
97. Les romans d'Amadou Hampt B fournissent un excellent tmoignage sur le
commandant de cercle et les chefs locaux.
98. e. Lefort, o;,. cit., p. 171.
99. G. Valois et G. Coqudle, lntelligence et prod11ction, op. cit.
100. P. Doncreur, op. cit., p. 1 (italique dans le texte).
289
 Chapitre 4
surprises que rserve tout un chacun le mouvement incessant et renouveJ
des socits ? Ce chef qui chapperait coute fabrique par le social rappell{
les phrases dj cites de ce juriste nazi sur Hitler, qui crit que le Fhrer ne
peut pas tre fait'' . Une advenue messianique. On peut cependant plutt
penser, dans le cas de Doncreur, une trace monarchiste dans l'glise catho-
lique franaise. En 1873, apres que la majorit royaliste du parlement se
fut dbarrasse de Thiers, l' vque de Poitiers en appelait un sauveur de Ia
France: Elle attend un chef, elle attend un mrutre 102
Le grand chefa son modele entre les deux guerres, et e'est Foch. Ce n'est ps
seulement la conviction de Doncreur103 Henry Bordeaux, dans son Joffee ou
l'art de commander, ne cesse d' voquer Foch pour le contraster avec son hros.
Un biographe de Louis Renault n'hsite pas crire que Louis Renault
dans l'ordre industrie! fait songer ce que le marchal Foch fut dans l'ordre
militaire 104 . Ceei tmoigne d'une recherche visant identifier un chef qui
participe la grandeur et qui soit contemporain, exemple vif, incarnation,
support. Le grand chef actif de l' apres-guerre est plutt un industrie!. R. Pinot
remarque que le public sair les noms de quelques grands parrons , d'un
Schneider, d'un Renault, d'un Edmond Gillet, d'un Lebaudy . Paire rnieux
connrutre ces grands est une autre bataille politique. Le public ne souponne
pas l'urilit de ces personnages et n'apprend les connrutre que parles infor-
mations de ceux qui rvent prcisment d'une socit dont ces homrnes
seraient exclus 105 .
Ce que le grand chef est appel faire, ce qu'il se donne faire est au-del
des fonctions - forcment limites - des autres chefs. II a un caractere excep-
tionnel. II chappe la circonscription des fonctions parce que son
horiwn doit ncessairement tre plus large, comme celui du polyrechnicien.
C'est R. Pinot qui en fait la description la plus circonstancie: Dans cette
varit sans cesse diversifie et spcialise des services pour assurer la
101. ]. Binder, op. cit., p. 51.
102. Cir par Michd Winock, La Fivre hexagana/e. Les grandes crises po!itiq11es, 1871-1968,
Paris, Seuil, 1995 (1986), p. 62.
103. Donca:ur signale ses prcepres publis en 1919 er il leur consacre un ouvrage en 1929:
Marchal Ferdinand Foch, Prceptes etj11gements d11 marcha! Foch, extraits de ses (EIIVres prcds
dme t11de mr la vie militaire d11 marchal par !e commandant A Grasset, Nancy, Berger-
Levraulr, 1919 ; Paul Donca:ur, Demiers prceptes de Foch, Paris, rArr catholique, 1929.
104. Jean Boulogne, La Vie de Louis &na11!t. Les maitres de !'heure, Paris, ditions du Moulin
d'Argenr, 1931, p. 240.
105. R Pinor, op. cit, p. 110.
290
France (li): La figure du chef
cone Urrence ordonne d' efforts qui les concluira au succes, la ncessit du
. d chef, communiquant rous l'impulsion, s'impose. 11 a sa fonction
w;;re, unique, qui le place non seulement au-dessus, mais encore en dehors
~eroutes les autres fonctions ; elle se dduit non d'une dsignation pralable
d'attributions statutaires, mais du total des ncessits nouvelles auxquelles a
faire face ou s'adapter constarnment l'entreprise106 En d'autres terrnes,
la complexit, qui aurait pu conduire la conception d'un commandement
collecm. suppose la personnalisation de la direction dans le grand chef :
l personne individuelle s'impose en cet entre-deux-guerres franais.
;Tun des traits de l'action propre au grand chefindustriel est qu'il ne saurait
tre tourn seulement vers l'intrieur de l'entreprise. Il est au contraire une
interface entre l'intrieur et l' extrieur, entre la rgularit recherche dans le
fonctionnement interne et les hasards du march et de la politique, quelles
qu'en soient les chelles. l.'.espace mrutriser, ordonner et coordonner est
beaucoup plus vaste et composite que pour un quelconque de ses subor-
donns : Le grand chef doit tenir compre, en effet, des actions extrieures
qui agissem comme autant de variables accidentelles sur la constance du
dveloppement de son entreprise107 II s'ensuit une autre plainte spcifique:
Ia raret des grands chefs. Fayol, nous l'avons vu, l'exprimait dj dans ses
notes d'avant-guerre. Pour lui, l'absence de grands chefs en nornbre suffisant
tait le principal obstacle la multiplication des grands groupemenrs' 08 .
Le commandement et l' autorit sont des valeurs suprmes pour le grand chef
tel que l'entre-deux-guerres le dessine. Au cours d'une causerie de 1921
des chefs de district de son rseau ferr, Dautry leur annonce : Vous serez
Chef, vous serez Patron. Le Patron, ce n' est pas celui qui tire des revenus de
l'Entreprise, e'est l'hornme, petit ou grand, riche ou pauvre, qui commande
d'autres, mais les protege, les aide, les secourt. Le Chef est donc le guide et
l'autorit 109 Aussi bien, la plnitude de [leurs] vertus est rare ; rares sont
les grands chefs 110 . Quelles sont ces rares aptitudes ? Elles sont aussi indfi-
nissables qu' elles sont rares. II y a certes l'instruction, et spcialement pour
106. Jbid, p. 111-112.
107. Jbid, p. 114.
108. Voir p. 32. Mme propos chez Hemy Le Chardier, confrence de 1917 la Socir des
ingnieurs civVs de France, cite par P. Donca:ur, Une cole de chefi, op. cit., p. 34.
109. R Dautry, op. cit., p. 198.
11 O. P. Donca:ur, Une cole de chefi, op. cit., p. 25.
291
 Chapitre 4
les chefs, l'instruction classique 111 . Dans la bataille sociale ou interviennenr
ces propos, il semble opportun d'insister sur le fait que ces grands chefs ne sont
pas intresss par l' argent : C' est se tromper grossirement sur la psychologie,}
des grands chefs, des capitaines d'industrie, que de croire que l'objet de leurs
efforts est de s'enrichir112 . De faon gnrale, on est dans l'indterminable
et l'incommensurable. Le juriste libral Joseph Barthlemy, trs attir par la
rflexion sur les grands chefs, le dit bien quand il affirme que !'aptitude
aux fonctions infrieures peut tre consacre par des diplmes, des concours,
des stages. Mais nous n'aurons pas de mtre pour prciser avec exactitud
les qualits minentes exiges pour les hauts emplois113 . Les grandes coles
sont-elles le parcours oblig du chef grand ? Elles sont conues en France
comme des laminoirs et accuses de n' tre pas assez cratives, de ne pas
former l' administration, d'imposer trop de mathmatiques quand il s'agit de
Polyrechnique, mais elles se dfendent en montrant leurs produits; c'est par
elles qu' ont pass la plupan des grands chefs114 . II existe des exceptions
cette rgle parmi lesquelles Louis Renault, le plus souvent cit dans ce registre,
qui a chou l'entre de Centrale, ou, pour en rester parmi les grands de
l'automobile, Marius Berliet, !e principal constructeur franais de poids
lourds entre les deux guerres, qui n' a suivi quedes cours du soir de mcanique.
II n'y a bien entendu aucun tableau synthtique auquel se fier pour
caractriser le grand chef de ce temps. Chacun en saisit des aspects qu'il
juge majeurs. Mais on a accs quelques-unes des techniques propres au
grand chef. Les principales sont penses par Fayol, comme l'tat-major dont
il doit s'entourer, le faire faire qui !ui est indispensable dans l' ordinaire de
l'activit, !e trs petit nombre de subordonns auxquels commander direc-
tement. Quant ses qualits, elles sont videmment spciales. Le gnral
Gallini, hros franais emblmatique, maitre de Lyautey Madagascar,
gouverneur militaire de Paris en 1914, pense que deux qualits de premier
ordre caractrisent !e grand chef :
111. P. Pezeu, op. cit., p. 81, cit par P. Doncreur, ibid, p. 28.
112. R. Pinot, op. cit, p. 116.
113. Joseph Barthlemy, Le Probfeme de la comptence dans la dmocratie. Co11rs profess
l'cole des ha11tes tudes sociales pendant l'anne 1916-1917, Paris, Alcan, 1918, p. 10. En ce
qui concerne les graneis chefs, nous somrnes en prsence d'un phnomene de germination
spomane, dom il serait vain de vouloir dissquer le mystrieux mcanisme , crit R. Courau,
rraitant de l'indusrrie, op. cit., p. 8.
114. J. Wilbois et P. Vanuxem, op. cit., p. 182.
292
France (li): La figure du chef
1 Un bon sens infaillible, celui avec leque! cet homme choisit irnmdia-
tement, parmi toutes les ides innombrables qui se prsentent !ui ou
qu'on !ui soumet de tomes parts, une seule, celle qui est la plus pratique
et la plus vite ralisable.
2 Sa volont, une volont tonnante, de tous les jours, de tous les instants,
tenace, Je dirai meme conace115 .
o o A '
La mmoire des noms et des physionomies est la fois une qualit et un
: . e , elle est indispensable au chef de quelque importance et trs utile au
,tru
.,grand chef. Qu'il .d~signe par _son n~m un ~e .s~s s~u~-or~res ~ui 1:~ppr,o:h:
irarement, et auss1tot ce dermer cro1ra av01r ete distmgue pmsqu 11 a ete s1
lbien reconnu116 .
r C'est au grand chef qu'est attribue l'ceuvre collective, et non pas aux chefs
ide plus basse vole ni bien sur aux non-chefs : Cette perfection est son
ireuvre et sa cration constante , dit R. Pinot propos de !'industrie prospere.
\Privilge : l' effet du grand chef est visible dans l' espace de son action, comme
Renault: Nous avons empon l'impression d'un irnmense groupe de travail-
117
;Jeurs ou la volont du cheffait rgner l'ordre et la mthode
Le grand chef enfin, au-del de la dfrence hirarchique qui est
:due par tous les subordonns leurs suprieurs, est celui qui suscite des
componements de culte. Les figures de culte, autre composante de la figure
du chef, sont au sommet des hirarchies. On reste bahi devant le grand
chef en action. Tmoignage de cette relation qui n' est pas sans contribuer
son tour la composition de la figure du grand chef et son cu!te, un
crivain spcialiste de Napolon rapporte son souvenir de Louis Renault
dans un livre rdig en 1930 : Louis Renault ferroe les yeux ; il abaisse
Jes paupires comme s'il avait besoin de se rfugier en lui-mme, et aprs
quelques secondes de cette retrai te intrieure les yeux s' ouvrent, les ordres
jaillissent brefs et martels. Le biographe convoque les superlatifs : Aux
moments les plus dcisifs de ces luttes industrielles qui rappellent la guerre,
115. Marius et Ary Leblond, Gallini parle... entretiem d11 Sa11vettr de Paris , ministre
de la Guerre, avec ses secrtaires, Paris, Albin Michel, 1920, p. 144, cit par . Nusbaumer,
L'Organisation scientifique dernsines, Paris, Nouvelle librairie nationale, 1924, p. 312.
116. P. Pezeu, op. cit., p. 51.
117. I.:imprimeur Draeger en 1932 aprs une vis(t<; Billanco~rt, ~ 91 AQ 7,,_Ie;rre ~e
Draeger Louis Renaulr, 24 novembre 1932, atee par Pamck Fndenson, I.:1deolog1e
des graneis constructeurs dans l'emre-deux-guerres , Le Morwement social, n 81, ocrobre-
dcembre 1972, p. 63.
293
 Chapitre 4
Un quasi demi-dieu
Quand on a la chance d'tre command par un de ces tres d'exception qui
font l'honneur et le succes des industries qui les om choisis, on les suivrait
aveuglmem au bout du monde ! Vivre dans le sillon de tels hommes,
s'enivrer de leur exemple, apprendre chaque jour leur contact comment
on doit mater sa volom, assouplir son intelligence, se bander tout entier
pour rendre son existence la plus utile possible, dceler le secret de leur
activit, de leur mthode ; chaque matin, la premiere rencomre, recevoir.
dans un mot, un sourire, une poigne de mains, l'encouragemem bien
employer sa journe, faire mieux encore que la veille ; voir chacun de ses.
efforts soulign, par un rien peut-tre, mais suffisant pour en tre rcom~
pens ; tre sur qu'une dfaillance sera le point de dpart d'un nouveau
bond en avant parce que !e reproche d'un vrai chef n'est pas la douche.
qui refroidit, mais !e souffie qui avive l'ardeur ! Travailler, peiner, s'user.
mme ; mais dans la scurit et dans la joie parce qu' on est guid par une
main sure vers un but certain; comprendre qu' son tour on a la confiance
et la sympathie de ce quasi demi-dieu qui poussera sa gnrosit jusqu'
provoquer votre sparation d'avec !ui, !e jour ou il la jugera ncessaire
votre avenir, malgr I'amputation qui s'ensuivra pour lui : oh ! la splen-
dide fortune ! Heureux celui qui bnficiera d'une telle aubaine, sa carriere
tout emiere s'en ressentira, i1 aura reu l'empreime quisera le gage le plus
certain desa russite. Qu'il sache en profiter et qu'en retour il soit pour ses
collaborateurs, son chelle, ce que son ma1tre fut pour !ui.
G. Larnirand, op. dt., p. 53-54.
avec un lmem tragique un peu retard mais tout aussi inexorable, aux
instants ou tout doit tre prvoyance et calcul, mais prvoyance et calcul
rapides et presque instantans, il garde, s'unissant au plus grand sang-froid,
une sorte d'lan fougueux 118 Georges Lamirand, auteur du Rle de l'ing-
nieur !e plus connu, tmoigne en dtail de son motion et de son emporte-
mem travailler sous les ordres d' un de ces tres d'exception (voir encadr
ci-dessus). Quand la volom du grand chef irrigue l'ceuvre industrielle, il ne
reste au subordonn respectueux qu' mater la sienne.
Le culte s' engrene avec la fonctionnalit du grand chef, sa ncessit opra-
toire tandis que, de maniere complmentaire, susciter des rapports de culte
118. W. Srieyx, op. cit., cit par J. Boulogne, op. cit., p. 244.
294
France (11): La figure du chef
/: t sinon mme un test, ou encore une preuve, de la qualit
est un aspec '
'de grand chef.
itatdechef
.... , des chefs se profile clone, dote d'une figure multiple et articule
Une ere h f. d ali ,
, . ouJ'ours reconnaissable, assemblage du nom de e e, e qu tes person-
qnais t ' !' h' d' res
''les et de bonnes pratiques. Pour les lites concernees, atmosp er~ d\ -
,<~~9
1'' t d'esprit combatif des dmobiliss exigem la construcnon .une
h. rede J'ordre, y compris dans le mouvement social, pour que la subordina-
,,: soit accepte moralement ou intellectuellemem et non pas seulement par
~emple pour des motifs conomiques. ., . ,
rAfnsi l'invention de la figure du chef la fin du XIX" s1ecle et surtout apres
.P miere Guerre mondiale manifeste+elle l'incarnation palpable et acces-
. 1a . re , . d 1' .. , 1 t
bJ de !'exemple, de l'acharnement a la peme, e exposmon a a mor
.s1e , ai h'
cfans le cas de Ia guerre. Le chef est affect de qualices mor es, tec mques
et SOCI'ales, comme de comptences concretes de commandemem. I1 est
une
,
figure construite comme intermdiaire, mdiatrice par rappo~ aux mst1tu-
. s anonymes conomiques ou politiques, nationales - qm ne sont plus
non , , . .
oyales ni aristocratiques, mais souvem, dsormais, d normes orgamsanons
ru l'on court le risque de se perdre si les reperes ne som anach'es qu"a des
fonctions et non des personnes.
; Pourtant, cene mystique du chef omniprsent ne propose jamais le trac
d' e figure unifie sur leque! rous puissem s'accorder - et il en est de mme,
~ Jeurs propres frontieres, du leader, du Fhrer ou du rukovoditel' [chef
u dirigeant sovitique]. De plus, les diffrences som i~portantes e~t,re, par
exemple, un chef syndical et un chef industriei. Les listes de qual1tes sont
minemment variables, mais la mystique s'adosse largement, en France
comme ailleurs, des notions psychologiques comme la personnalit. II n' est
pas un ouvrage franais de psychologie qui n'ait son chapitre sur.la person-
nalit, quand i1 n' en fait pas son theme majeur. Pierre Janet pubhe en 19!:
son cours du College de France sur L'volution psychologique,de. la personna~tte.
Pour certains, la psychologie s'y rsume. f imellectuel surreahste et ~~ooste
tres behavioriste Pierre Naville crit dans le chapitre La personnal1te de
son livre de' 1942 sur la psychologie : Tout notre expos permet maime-
nant de comprendre que I'un des buts d'une vraie science du comportement,
295
 Chapitre 4
c'est la transformation de la personnalit 119 Le vrai chef sait composer, avec
l'autorit formelle dom il est revm et dans les conditions singulieres de son
action, une autorit personnelle . Avoir de la personnalit est une qualit
en soi pour le psychologue Lahy, qui fait mme de la personnalit affirme
[... ] la qualit dominante du bon chefl 20 . En France (comme d'ailleurs
en Allemagne et en Union sovitique), le chef est dot d'une personne ,
compose de qualits diverses dom la fabrication de la figure du chef consiste
en partie tablir la liste : De tout ce que nous avons dit jusqu'ici sur
les fonctions du chef, nous pouvons dduire les lments constitutifs d
la personne du chef, dons naturels ou qualits acquises qui feront de lui
I'homme capable d' ordonner, c'est--dire non point seulement de donner des
ordres, mais de foire l'ordre121 En consquence, le chef doit se connaitre
soi-mme , comme le dit le titre de la premiere partie du trait de Pierre
Pezeu, dont !'une des sections s'appelle Agir sur sa propre personnalit .
Toutefois, concretement, le chef n'est pas rduit lui-mme, du moins
un niveau lev dans la hirarchie ou le discours normatif l'enjoint de bien
s'entourer. Dans ce cas, son tat-major est au chefl' extension desa person-
nalit - et en aucun cas une entit de gouvernement collectifl 22
On souligne que les qualits requises du chef dpendent de leur domaine
d'intervention, mais certaines qualits, surtout parmi celles qu' on attribue
aux grands chefs, valem pour tous, comme l'ducation ou !'exemple donn.
Certains auteurs en soulignent une qui consiste dans la capacit pour le chef
de saisir les opportunits. C'est l'un des principaux aspects qui distinguem
des autres le texte trs lebonien ou ce jeune officier suprieur qu'est Charles
de Gaulle s'exerce en 1928 penser le chef, et pour qui le probleme
premier est celui que pose l'intelligence la ma1trise d'une ralit entiere-
ment contingente 123. Ce trait est pourtant peu prsent dans la littrature
119. Pierre Janet, L'vol11tion psychologiq11e de la personnalit (cornpte rend11 intgral des conft-
rences d'aprs les notes stnographiq11es), Paris, A Chahine, 1929; Pierre Naville, La Psychologie,
science d11 cornporternent, Paris, Gallimard, 1942, p. 237.
120. J.-M. Lahy, op. cit., p. 286.
121. P. Doncreur, Une cole de chefi, op. cit., p. 21 (soulignement de l'aureur).
122. H. Fayol, Adrninistration, op. cit., p. 77 (aussi P. Doncreur: [rar-major est le double
ou [le] prolongement de la personnalit du chef , in Unecole de chefi, op. cit., p. 25).
123. Charles de Gaulle, [Action de guerre et le chef, Rev11e Militaireftanaise, l" mars 1928,
repris comme chapitre dans Le Fil de l'pe et a11tres crits, Nancy, Berger-Levraulr, 1932. Pour
Andr Lamouche, le commandement consiste principalement agir en s'inspirant des
circonstances ( Principes gnraux d'organisation et de haure administration , IV' Congres
international d'organisation scientifiq11e drt travai/ (Paris, 1929), Section Adrninistration, Paris,
296
France (li): La figure du chef
de cette priode au regard de l'importance qu'on lui accorde aujourd'hui.
Le chef possede encere une qualit qu'on trouve sous le nom de prestige chez
Le Bon et de charisme chez Weber, cette derniere notion tant profondment
ancre dans l'histoire, et d'abord l'histoire religieuse. II a du caractere chez les
militaires quand chez Weber, il est dot de persvrance et de courage ; il est
attentif aux hommes et souvent chacun.
Cette figure rsulte d'une composition collective dont les inflexions n' taient
pas anticipes. Mais elle est bien voulue par tous, physionomie, figure ou type
humain, comme appui pour l'interprtation et la construction de la socit et
de ses diffrents collectifs. Elle concrtise la proccupation formule en termes
de besoin de chefs en un type social qui se prsente comme ouvert tous.
Cerres, dans la pratique , comme on dit, les choses ne sont jamais exacte-
rnent ce que les pratiques discursives en disent. Mais ce discours lui-mme est
une ralit pratique. II est rel pour ses auteurs et pour ses lecteurs. Les textes
sont nombreux, s' empruntent les uns aux autres, se rpondent, se relancem.
II y a un lectorat qu'il faudrait tenter d' valuer avec des mthodes appropries.
II y a des auditoires, des organisations ou ces discours sont administrs.
Ces discours agissem sur leurs rcepteurs. La figure, comme assemblage signi-
fiant, contribue conformer des comportements et penser les hirarchies
dans nombre de spheres d' activit. II n' est pas indiffrent, pour des personnes
en puissance d'organiser et d'agir, de participer cette croyance profonde
et large dans les vertus du chef qui nous surprend aujourd'hui, plus de
quarante ans apres le moment antiautoritaire des annes 68.
S'agit-il d'un culte du chef? L:interprtation de ces constructions discur-
sives et opratoires en termes de culte me para1t tout fait insuffisante. Plutt
que de circonscrire trop vite ce qui se dsignerait comme un culte, il conviem
d'identifier les manifestations diverses du chef, les formes de gouvernement
qui se donnent comme les siennes, ce qui releve de son ministere pratique.
Quelles oprations lui attribue+on ? Pourquoi doit-on ce moment, comme
!e fait R. Delavignette, rinterprter dans les termes de chef l'office de
l'administrateur ou du dirigeant ? Nous avons affaire au travai! que menent
plusieurs groupes sociaux dominants pour contrler ce qui est pour eux un
danger recel dans les masses et les foules ou encore la conjuration d'une
dficience constitutive de ces foules. Tout impose de ne pas les laisser sans
guide. De plus, il court ici une conception sous-jacente de la socit, faite de
CNOF, 1931). Chez M. Weber, le chefa le sens du jugement immdiat.
297
 Chapitre 4
hirarchies ou de classes toures coiffes par des chefs. La figure du chef se ;
d'abord de moyen la reconstruction et la consolidation de l'ordre, fut-~.
rvolutionnaire. C'est un moment historique obsd parle chef et sa figure
qui se dploie. II faut comprendre le culte du chef d'abord comme le culte
de la figure du chef Celui-ci se construit comme cl de l' armature sociale
tandis que, en Allemagne nazie, dans la version la plus radicale, tour Fhrer
quelque degr que ce soit doit s'indexer la personne d'Hitler, le
allemand. Le culte n'est qu'une des manifestations du chef, une part seule~
ment de ce qui est cens rpondre la ncessit de chefs si gnralement
diagnostique. II est une part du gouvernement des chefs, du commande-
ment parles chefs , comme dit R. Delavignette.
Toutes les raisons donnes pour la multiplication des chefs, pour que
toute institution devienne une pouponniere de chefs, sont fonctionnelles et
destines conduire un meilleur rendement . Bien entendu, la dimen-
sion symbolique est pleinement prsente et les auteurs en jouent sciem-
ment. La pro messe d' tre un chefa elle seule une grande valeur. Elle n' est
pas la mme que celle que fait de son ct le Fhrerprinzip au peuple
allemand. II y a aussi l la perspective offerte chacun d'tre chef, mais il
s'agit la fois d'un prncipe racial, qui exclut les races dtestes des nazis, et
d'un prncipe personnalis puisqu'il ne saurait y avoir qu'Hitler au sommet
de la pyramide. Les Sovitiques, nous le verrons, bnficient galement de
leur promesse et celle-ci, si elle n'est pas raciale, du moins pas aussi violem-
ment ni aussi destrucclvement, est tout de mme attache la personne et
au nom de Staline. En France, la figure du chef est la promesse d'un titre
porter au travail, dans l'institution et plus largement en public, dans la
socit. Un titre qui en soi donne de la capacit d'agir: le simple fait de
le porter est cens disposer les autres obir ou respecter. Mais l'obis-
sance et le respect ne sont pas forcment, l'gard du chef, les postures
les mieux partages. Tour le monde ne participe pas l'obsession du chef.
Nu! n'est oblig d'adopter l'idologie de la ncessit des chefs avec la figure
sociale organisatrice qui en est la consquence. Et l'irrespect envers l'auto-
rit manifeste par la figure d'une personne revtue du nom de chef subsiste
dans de nombreux milieux.
Par exemple, une controverse durable qui traverse la gauche rvolution-
naire le montre, propos de ce que devient le pouvoir sovirique. Le mouve-
ment communiste apparah de plus en plus divis. Une des lignes principales
de fracture se rapporte la conception du chef et renvoie d'ailleurs une
298
France (11): La figure du chef
. overse ancienne entre grands chefs, celle qui a oppos Unine et Rosa
contr ali d
O, . embourg, dirigeante communiste eman e assassmee en 1anv1er
. , . . 1919
.
Lux .,
dans la dimension ent1erement uIato1re
c1rc qm est ce11e du mouve-
On est
;1
. nt communiste international.
cien Laurat, un des principaux luxemburgistes franais, critique
l:.vivem
u entla politique des chefs en reuvre la fois en Union sovitique et dans
. . .
I. ouvement communiste international : La bureaucrat1Sat1on des Partis
2::Uunistes, la politique imbcile de chefs institus et destims selon
i besoins de la clique dirigeante du parti bolchvik, l'touffement de toute
e:tique condamnent les sections de l'I. C. [lnternationale communiste] la
cn
dchance. La doctrine luxemburgiste est celldldi
e e a sparmon necessaire
' du
'chef. mais une disparition immdiate, dans le cours du mouvement rvolu-
tionnaire mme, et non pas une fois la rvolution accomplie : La rvolutio~
rolrarienne a clone pour condition la suppression des rapports bourgeo1s
~tre les chefs et la masse : la masse ouvriere doit devenir elle-mme dirigeante
et.les dirigeants som appels devenir les organes excutifs d'une volont
collective 124. 11 ne s'agit l que d'une ds versions parrni coutes celles de la
~volution qui consistent saper !e chefimmdiatement et bien avant l' extinc-
tion de l'tat.
. Mis part ces persistances indracinables de l' esprit libertaire, toutes ces
propositions, tous ces rravaux peignent !e paysage d'une vie sociale hirar-
chise ou la figure du chef se profile au premier plan comme une dimension
~jeure de la pense dans une socit divise.
Des lors, la figure comme forme de pense a une porte un peu plus
large que celle de persona que les historiens des sciences utilisent pour parler
du savant, de la scientific persona qui se dessine en Occident depuis le
xvf siecle. Persona, comme pour le chef, ne dsigne ni une profession, ni
un rle , mais une physionomie reconnaissable 125 . La scientific persona
124. Lucien (Primus) Laurat, La Question du parti , Brilletin commrmiste, 14' anne,
n~ 32-33, juillec 1933, p. 532-534. Un aucre aspect intressant de cecte opposition est rnoncr
par L Laurat, qui crit encare : La direction incapable, la politique incohrence, les rnreurs
rpugnantes des leaders, le rgirne incrieur, inspirent aux ouvriers srieux la craince p~ uop
justifie de tornber sous la dpendance des dporteurs, apres avoir t sous celle des ford1sces.
ll s'agit de soustraire le rnouvernent l'ernprise de la bolchvisation cornrne celle de
l'< anricanisation , ou l'on voic opposs ec rnis galic le carnp de concencration des ~?s.
et la chaine de rnoncage des autres (ibid.). Voir Daniel Gurin, Rosa L1ixemb11rg et la spontanelfe
rvol11tionnaire, Paris, Flarnrnarion, 1971.
125. Lorraine Dascon ec Otto Siburn, Scientific Personae and Their History , Science
in Context, vai. 16, n l, 2003, p. 1-8 ; aussi Lorraine Dascon, Eine k11rze Geschichte der
299
 Chapitre 4
a un nom, celui de sciemifique [scientirt] qui l' oppose au nom de la persona
qui la prcede, le philosophe naturel [natural philosopher]. Cerre physio-
nomie du savant est galement constirue de traits de comportement (conune
l'attention l'objet, l'humilit, le dsintressement) tout en tant spcifique
des contextes culrurels. II y a de fortes spcificits locales la figure du chef
franais mais celle-ci n' en est pas moins marque par une culrure interna-
tionale du commandement qui circule de faon particulierement intensei
En effet, avec la floraison de discours scientifiques et politiques sur le chef,
le commandement et les foules qui closent dans divers pays, il se forme
l'chelle du monde, partir de la fin du XIX siecle et du dbut du XX:;
une vaste aire de circulation croise ou se rencontrent les lecteurs de Le Bon
de Lnine, de Taylor, de Binet, de Fayol, de Staline, de Weber, des psycholo~
gues sociaux amricains, etc. 126
Le terme de persona a pourtant l'avantage d'attirer l'attention sur ce mot
mme qui est tymologiquement l'origine de celui de personne. Le mot latirf
persona signifie masque (de thtre). La persona de chef est-elle un masque?
I.:tude desa figure a prsent une collection de traits (surtout positifs) qui
s'imposent aux personnes et leur servem pour se dfinir elles-mmes dans ce
qu'elles ont d'essentiel. !'instar de ce qu'crivent L. Daston et O. Sibum
propos de la scientific persona, la figure de chef n'est pas un rle comme
ceux entre lesquels on circule en passam d'un contexte l'autre comme a pule
suggrer le sociologue amricain Erwin Goffman 127 La figure de chef suppose
de mener un travai! sur soi-mme pour mieux accomplir son activit publique.
Elle ades caractristiques collectives et elle contribue fortement composer la
personne, plus, composer cette personnalit mme qui est l'objet de tant de
soins psychologiques et d'intrts littraires. Les chefs sont invits couter
des confrences ou lire des livres sur la personnalit. Des lors, il ne semble
pas que cette persona contemporaine soit quivalente la persona mdivale :
elle ne constitue pas un masque sous lequel un mo vritable existerait, plus ou
moins domin. Cette fabrique du rapport aux autres est une fabrique de soi,
non pas celle d'une illusion. Nous ne sommes donc pas non plus dans une
wissenschaftlichen A11finerksamkeit, Munich, Siemens Stifrung, 2000.
126. Sur la circulation, Kapil Raj, Circulation and the Emergence ofModern Mapping: Great
Britain and Early Colonial India, 1764-1820 , in Claude Markovits, Jacques Pouchepadass
et Sanjay Subrahmanyarn (dir.), Circ11lation and Society in S011th Jndia, New Delhi, Permanent
Black, 2002.
127. L. Daston et O. Sibum, op. cit., p. 3.
300
France (11): La figure du chef
persona telle que Jung la dfinit : un masque de l' esprit collecrif, un masque
qui dguise l'individualit128 . La persona adopte - comme celle de chef- est
une part de la vrit des personnes, une vrit elle-mme composite, multiple
et pourtant unique (mme si la personne, disperse dans la varit de ses
pratiques, n'est pas chaque instant rassemble et si les moments de rassem-
blement sont rares).
Les diffrentes figures de chef qui se construisent d'un pays l'autre dans
la premiere moiti du xx." siecle, d'un rype de culrure l'autre (car celle des
in.gnieurs n' est pas celle des militaires ni celle des militants rvolutionnaires)
scint rudier pour identifier ce qu' elles partagent. Le chef ne saurait
tre en tout cas seulement le grand chef, celui auquel on attribue la capacit
d ma1triser la complexit travers toutes les incertirudes. II se tient tous
Ies: degrs de l'chelle. Ce chef gnrique ne possede pas son titre comme
on possede un titre de proprit, il n'a pas de fortune, mais il a parfois des
diplmes. En tout cas, il a des qualits qui le dsignent pour ce titre129
La premiere est celle d'tre exemplaire. II n'y a pas d'autre poque ou l'tre-
hef est plus largement partag qu'au xx." siecle : il est encourag, valoris
e routes manieres. I.:ordre est confi sa supriorit, il sauve le monde de
l'anomie. 11 est la cl de la gestion efficace des foules et des groupes, l'tre
ncessaire au redressement des torts faits la socit par la guerre, par la reven-
dication pour les uns et mme par l'exploitation pour d'autres. La manie de
:ette poque pour l'tre-chef n'atteint pourtant pas le surinvestissement de
l'tre-leader que connaissent aujourd'hui les tats-Unis ou l'on est submerg
par les ouvrages sur le leadership, les formations au leadership, les dparte-
riients universitaires ou les agences de leadership devefopment, les livres de ou
sur les grands leaders, etc.
la trajectoire industrielle : de la poigne la prime
Dans !'industrie, la thmatique du chef s'entremle le plus souvent celle
de l'organisation. La sortie de la guerre ouvre une priode de relance forte
t volontaire pour faire de la France un pays industriel 13. Les leons de
la guerre paraissent appropries pour exprimenter des productions en plus
128; Cit par Gordon W. Allporr, Pmonality: A psychological i11terpretation (New York, H. Holt
and Company, 1937), cit par S. Falasca-Zamponi, op. cit., p. 89.
129. Robert Musil ne dit-il pas que L'homme sans q11alits ne saurait tre un chef?
130. Richard F. Kuisel, Le Capitalisme et l'tat en France. Modernisation et dirigisme att XX siecle,
Paris, Gallimard, 1984.
301
 Chapitre 4
grande srie. Se fait jour un effort de rationalisation de la production qui
s' affirme ds la fin de la guerre et est relanc forrement la findes annes 1920,
assist de nouvelles modalits de contrle financier, avant de conna1tre un
repli au moment de la Grande Dpression qui rouche la France en 1930 et
surrout en 1931 131 La victoire du Front populaire en 1936 et le mouvement
de greves que tout le pays conna1t relancem du ct des lites dominantes
le sentiment d'une autorit fragile, en parriculier dans les usines, mais aussi
celui de la ncessit d'un dveloppement technologique acclr. Dans cette
ambiance de modernisation recherche et d'instabilit politique du monde
industriei, le discours du chef prend un lan propre car il dborde la concep-
tion courante de l'acte technique ou d' organisation. Le chef protege celle-ci
des menaces sociales et politiques. Dmpratif gnral est le gain de rende-
ment collectif. Dans ce cadre, le chef peut avoir un effet propre, indpendant
des autres dimensions organisationnelles. Certaines entreprises pionnieres
organisent des formations spcialises. Le personnage du chef s'ente forre-
ment sur le discours, parfois sous forme d' vocation plus ou moins circons-
tancie, parfois sous forme de confrences qui lui sont consacres, parfois sous
forme d' ouvrages. Le monde conomique devient le lieu du modele de chef
pour la socit: c'est l qu'on y parle le plus du mtier de chef et de son
rle social. Nous allons balayer tous ces points pour dessiner la trajecroire du
chef de l'entre-deux-guerres en milieu industriei.
Le sentiment d'une mutation, de l'advenue d'une nouvelle poque est tres
forr chez les acteurs d ct patronal. Charles de Frminville avance en 1920
que l'industriel a de lui-mme abandonn le Driving [Poigne] pour
avoir recours des primes, voquant par l tout autant l'atmosphere amri-
caine que l'europenne 132 On serait clone pass du commandement poigne
au commandement prime, ce qui voque un autre passage plus rcent, celui
de la civilisation de la peine la civilisation de la panne , expression qui
a fait flores dans les annes 1980 pour dsigner ce qui a t clbr comme
l'arrive du post-taylorisme, du post-fordisme, des automatismes de produc-
tion et des robots 133 Entre ces deux passages, de la poigne la prime et de
131. Airne Moutet, Les Logiq11es de l'entreprise. La rationalisation dam l'indmtrie franaise de
l'entre-de11x-g11erns, Paris, dtions de l'EHESS, 1997.
132. Archives de la farnWe de C. de FrrninvWe, Charles De FrrninvWe, La Responsabilit
de la direction dam la prod11ction, p. 2, rnanuscrit franais de The Manager's Responsibility
for Production , Annals o/ the American Academy of Poltica! and Social Science, vol. 91,
septernbre 1920. Le moe entre crochets est une note rnanuscrite en rnarge du texte dactylographi.
133. Yves Lasfargue, Technojolies, technofalies ? Comment r11ssir les changements technologiq11es,
302
France (li): La figure du chef
la peine la panne, se place rout l'espace hisrorique de la domination du
modele industriei sur l'organisation des pratiques dans les premiers pays de
la rvolution industrielle, et e' est toute la priode du travail en grande srie
ou operent ouvriers et ouvrieres dqualifis, les OS (ouvriers spcialiss )
des temps modernes.
Par prime, de Frminville entend d'abord celle du salaire diffrentiel la
Taylor, qui consiste en une somme fixe verse en sus du salaire de base ceux
qui ont atteint la production requise. Le quadrillage taylorien des gestes de
cravai! (qui ne sont pas seulement les gestes directement productifs puisque
les employs de bureau ou les ouvriers d' outillage peuvent lui tre soumis) est
accompagn d'un rgime d'encouragement ou les primes occupent une place
de plus en plus imporrante134 Si le salaire et ses composantes sont videm-
ment cenrraux, de nombreuses enrreprises utilisent des institutions patro-
nales, retraires, allocations familiales, assurance sociale (avant que celle-ci
ne devienne obligaroire pour les enrreprises en 1928), mdecine du travail,
logement, sports, harmonies, etc., qui, outre qu'ils satisfont la recherche
morale patronale d'une responsabilit sociale , sont censs produire une
incitation travailler. La relance disciplinaire (taylorienne) par le comman-
dement direct est accompagne d'une relance gouvernemenrale parallele
par l'usage d'encouragements et d'incitations135 La discipline n'exclut pas la
gouvernemenralit et rciproquement : elles peuvent naviguer de concerr.
I.:environnement de l'entreprise lui-mme change et la syndicalisation
parronale est aussi considre comme participant de la mutation. Fayol
met ce changement en relation avec celui de l'action du chef dans un
manuscrit crit pendant la guerre : Une situation nouvelle rclamait des
moyens nouveaux ; ils sont en voie de formation. I.:action particuliere des
chefs d'industrie fait place, peu peu, l'action collective plus puissante, plus
~laire et plus pondre du Comit des Forges et du Comit des Houilleres ;
l'exprience et la comptence des industrieis se condensem dans ces Comits
qui sont de plus en plus couts des Pouvoirs Publics. Ainsi chaque entreprise
Paris, ditions d'Organisation, 1988.
134. Sur les employs et employes, Delphine Gardey, La Dactylographe et l'expditionnaire.
Histoire des emplays de b11rea11, 1890-1930, Paris, Belin, 2001.
135. La thorie de ce passage est dj faite par Yves Guyot lorsqu'il crit dans un raccourci
expditif en 1903 : Le propritaire d'esclaves tait maitre chez !ui . II avait le droit de vie et
de mort sur ses esclaves. J..:exprience universelle a prouv que, de tous les excitants au cravai!,
les coups de fouet taient le plus inefficace. Il n'y a qu'un excitam rel pour le travail libre, c'esr
le gain 0f. Guyot, op. cit., p. 301).
303
 Chapitre 4
n'est plus isole devam l'tat ni devam les syndicats; l'action personnelle du
chef n' est point supprime, mais transforme. II reste la rgler. C' est le dbut
d' une nouvelle priode, non moins difficile ni moins imponante que les prc-
dentes136. La ncessit politique d'une action collective touche mme l'indi-
vidualisme des entrepreneurs et modifie la pense qu'ils ont d'eux-mmes
comme chefs.
Les efforts d'apres-guerre orients vers le dveloppement industrie!
conduisent aussi une invasion de mtaphores lies la production.
Augmenter le rendement social devient une faon de parler de l'interven-
tion ncessaire des chefs : M. Paul Vanuxem a tent, dans son Introduction
l'administrati,on exprmentale, une dfinition de la fonction administrative
partir de la notion de bon rendement collectif, d'intensit de vie sociale.
C'est sur une telle mtaphore que Paul Doncreur boucle, avec une lgere
touche d'amricanisme pour dernier mot, Une cole de chefi: Trs modes-
tement, au petit poste ou nous avons dfendre et propager le regne de
Jsus-Christ, peut-tre qu'un peu de fayolisme, avec beaucoup d'amour de
Dieu, nous feront faire plus de bien. Et puisque la vie est si coune, ne faut-il
pas lui assurer meilleur rendement par plus d'efficience 137 ? Mais l'effet
de chef sur le rendement est aussi considr comme un acte direct. Fayol en
fait la thorie ds avant la guerre: Tout chefa sur le rendement de ses subor-
donns immdiats une influence considrable : le contremahre sur le rende-
ment des ouvriers, lt! chef d'atelier sur celui des contremaitres, l'ingnieur
sur celui des chefs d'atelier, le directeur sur les ingnieurs. La hirarchie
superpose assiste l'effet direct: La force naturelle de chaque [chef] est plus
ou moins modifie par les ordres suprieurs ; de sorte que !e directeur agit
lui-mme, indirectement et dose rduite, sur le rendement de l' ouvrier.
Sans attacher une ide de prcision aux chiffres, je dirais, par exemple, que si
l'on reprsente par I l'influence du chef infrieur sur l'ouvrier, celle du chef
2 galons est de V2, du cl:ief 3 galons de~ et ainsi de suite. Plus le grand chef
est galonn, plus son influence sur le rendement de l'ouvrier est rduite138
La mtaphore du rendement par effet direct du chef vaut aussi pour
l'arme, si l'on en croit un lieutenant-colonel: En campagne ou la caserne,
136. Henri Fayol, Observations et expriences personnelles , in Jean-Louis Peaucelle (dir.),
Henri Fayol lnventeur des 011tils de gestion, Paris, Economica, 2003, p. 117.
137. J. Wilbois et P. Vanuxem, op. cit., p. 53; P. Doncceur, Une cole de chefi, op. cit., p. 35.
138. CHSP, fonds Fayol, Dr 6 (Notes man. 1912-1914), Recmtement. Qalits des chefi,
9 mai 1913.
304
France (li): La figure du chef
Je rendement de la machine dpend de l'action du chef sur sa troupe.
Cette action est l'armature de la bataille139 . Une telle pense empruntant au
Jangage industriei peut s' tendre mme des champs plus inattendus comme
l'actlvit d'un groupe d' enfants. Dans l' article voqu sur les enfants meneurs,
c'est en termes de productivit qu'est pens l'effet du meneur sur le groupe:
Dans les groupements enfantins de mme ge la productivit gnrale du
groupement augmente considrablement, en se distribuant plus uniform-
ment parrni ses membres, tandis que dans les groupements d'ges divers la
productivit gnrale du travai! du groupe s'abaisse en mme temps qu'aug-
mentela productivit du meneur140. Enfin, on peutattribuerun effet productif
non pas seulement l'action directe des chefs industriels ou militaires, mais
l'intrt concentr sur les themes du commandement, de l' autorit, de l' obis-
sance, etc., comme il se manifeste depuis !e dbut du siecle. C'est le pas que
franchit l'un des auteurs les plus lus de l'immdiat apres-guerre : Or, il est
une srie de questions qui se prsentent, en ce moment, au tout prernier plan,
dans !'industrie pour permettre d' obtenir avec le rninimum de personnel et
de dpenses le rendement maximum, aux Armes pour conduire nos troupes
l'accomplissement intgral de leur hroique devoir. Ce sont les questions
de commandement, d'aurorit, de facteur humain, de moral, d'obissance,
d'entrainement, de dvouement, de rendement, de discipline, de bon esprit,
etc. qui paraissent plus que jamais en opposition violente avec celles de libert
individuelle, d'indpendance, d'galit sociale, de dsir du bien-tre, de
dfiance du principe de l' autorit141 . I..:adresse est double : aux chefs en poste
ou putatifs pour qu'ils se mobilisent, aux masses et aux foules pour qu'elles se
soumettent eux. Le gain sera commun et le bnfice mutuei.
La consquence directe en est la multiplication des mesures de forma-
tion, de slection, d'attention aux cadres , portant sur les catgories les
plus leves, dont on attend un gain technologique mais aussi un gain
social 142. :C.:automatisation de plus en plus d'quipements techniques et
139. Lieutenant-colonel Lebaud, Commander, Paris, Librairie Chapelot, 1922, p. 61.
les interventions des chefs (et il me fallait bien me classer dans cette catgorie, quoique
[ ]
au rang le plus modeste) sont d'aucant moins frquenres qu'ils som plus haut placs. Mais ces
incerventions som indispensables. Elles constituem l'arma cure de la bataille ou, sans elles, la
confusion et le dsordre, insparables d'une acrion de guerre, dgnreraient en une anarchie
complete (gnral Rouquerol, op. cit., p. 113).
140. E. Chevaleva, op. cit., p. 607.
141. P. Peze, op. cit., p. 3.
142. Voir Luc Bolcanski, Les Cadres. La formation d'tm groupe social, Paris, Minuit, 1982.
305
 Chapitre 4
l'imensification technologique de la production (du ct matriel) afin.
d'utiliser une main-d'reuvre de moins en moins qualifie pour la fabrication .
(du ct humain) aboutissem la mme consquence, la recherche d'une
imensification du commandement. On l'avait peru dj avani:-guerr
e,
comme au Creusot, mais ce momem la demande de cration d'un poste
de comremaltre l'usine du Creusot devait tre fortement argumente et
rpte._La guerre rend plus videme la ncessit d'augmemer la densit so
hirarchique. Le pere Doncreur ne manque pas cela, qui parle en propres
termes d' imensification de la direction parce qu'il faut, dit-il, donrir
un peu moins aux forces d'excution, donner beaucoup plus aux forces de
direction , comme le recommandem la fois Taylor et Fayol1 43 I.:archive
d'emreprise ne dit pas autre chose. Ernest Mattern, !e directeur technique
des usines Peugeot, crit en 1919 ses collaborateurs : II est bon d
rappeler ce qu'on oublie trop aujourd'hui; la collaboration de l'ouvrier est:
une part dans le succes de l'emreprise, mais elle n'est pas la plus importante.
Dans une fabrication de srie comme la ntre, une ma1trise suprieure
avec un personnel ouvrier ordinaire arrivera un rsultat meilleur qu'un
personnel ouvrier suprieur avec une marrise ordinaire 144 . Le mme
ingnieur-directeur est encore plus prcis dix ans plus tard : Nous devons
renforcer nos cadres, rduire la difficult des oprations, avoir des outillages
puissants et nous servir de main-d'reuvre ordinaire, ce qui n'est pas du tout
le cas actuellemem. quoi servem ces ingnieurs ? conomiser des
ouvriers. Leur activit inventive permettra d'conomiser au moins 1 ou
2 ouvriers au bout de 2 mois et en fin d'anne [... ] au moins 10 ou 12
grce la meilleure maitrise des moyens de grande production 145 .
Ce theme devrait appeler des recherches dans les archives des services du
personnel de plusieurs emreprises pour vrifier ce gain d'imensit hirar~
chique. La dqualification du travai! de fabrication ne va pas sans gain de
qualification du ct de l'innovation technologique de production, du ct
du renouvellemem organisationnel et du ct du commandemem. Le trait
dessine un siecle : la comptence (reconnue) dserte les niveaux infrieurs
au prix d'un commandemem renforc.
143. P. Doncceur, Une cole de chefi, op. cit., p. 15.
144. AM, Ernesr Mattern, Note mr les tarifi (1919), 24 janvier 1919.
145. Archives des Auromobiles Peugeor, Muse de Sochaux, Rapport techniq11e, fvrier 1929
poinc XVII ; AM, Historiq11e de la voit11re 201. DoC11ments, doe. 40, 19 novembre 1928.
306
France (11): La figure du chef
Tran5formations du commandement ?
remiere loi, l'inflexible !oi qui pese sur le travail industriei et sur les
rs d'abord est que J' ob'
Lap ., La subordinanon
e1ssance est prem1ere. . fi gure
quvne . . . .
dns Je contrat de travai!, cerres, mais un JUriste au regard a1gu rem,arque
. ' 1910 que ce comrat a pour consquence de rclamer des employes une
enumission absolue duram !e temps de prsence et mme parfois au-del:
b 'JJ"h d' uns a1
; En fait, le contrat de travai!, loin de se orner a mpu er ec ange a1re
1
. Jntre un travai! limit, permet d'changer comre de l'argent des choses de
.e re spiriruelle et que !' on ne saurait valuer en chiffres : de l' obissance,
p.atu
cl . . 1. !' 1
respect, certaines renonc1at1ons. [... ] II est cair que emp oyeur tenait
.
~ncore obtenir de ses employs, outre le produit salari de leur travai!, une
;; umission un pouvoir disciplinaire. Cette soumission, plusieurs regle-
. :ents dclarem qu'elle doit tre illimite ; et de citer celui de l'usine de
. La Riviere-Saint-Sauveur, dans le Calvados : Les ouvriers doivent leur
thef une obissance absolue. Ceux qui ne se conformeront pas scrupuleu-
sement aux ordres donns seront ou mis l'amende, ou renvoys de l'usine
suivant la gravit de leur faute 146. I.:obissance s'ajoute au travai! du parle
fait du contrat. I.:usine n' est pas seulement un lieu de production matrielle
nais celui de l'exercice permanent du jeu du commandement et de l'obis-
sance : De cette passion hirarchique, l'usine tout entiere semble tirer
son sensl47. Le best-seller des annes 1930 sur Le Rle social de l'ingnieur
se remarque par son appel au commandemem humain mais aussi par
I'affirmation implacable de la ncessit de l'obissance. Les ingnieurs
souhaitent comme les ouvriers que ceux-ci soient (( imresss plus directe-
ment aux rsultats de l'entreprise , explique-t-il. Toutefois, ce ne peut tre
qu' Ia suite d'une volution progressive et les ouvriers doivent d'abord
assurer, par une collaboration sans rserve, la bonne marche de l'affaire 148 .
I:italique est dans le texte. Tout viendra de surcroit qui a d'abord obi.
travers le propos pastoral sur l'attention aux personnes en toutes circons-
tances se distingue l'arriere-plan de l'autorit inflexible et dure. I.:obissance
~rcede le commandement.
146. H. Desroys du Roure, op. cit., p. 114, 115. Voir Patrick Fridenson, La subordinarion
dans le travai!. Les questions de l'hisrorien , in Jeai:i-Pier:e Chauchard et ~ne-Ch~tal
Hardy-Dubernet (dir.), La S11bordination dans !e travai!, Paris, La Documencanon frana1se-
Minisrere des affaires sociales, du travai! et de la solidarit, 2003.
147. V. Moulini, op. cit., p. 142.
148. G. Lamirand, op. cit., p. 29.
307
 Chapitre 4
De son ct, le commandement, dans le mme temps ou il devient objet de
discours dans les spheres industrielles, militaires ou psychologiques, est dclar,
par ce discours mme, transform. Outre le passage de la poigne la prime,
comme dans !'industrie, de la coercition l'amour, comme dans l'arme pendanr
la guerre, tous s'accordent pour d.ire que le commandement ne se rduit pas
l'ordre donn. Ainsi Lamirand en 1932: Commander, ce n'est pas seulement
donner des ordres, c'est encore contrler, clone juger, punir, rcompenser149.
Plus largement, le commandement environne l'ordre donner de prparation,
d'attention aux circonstances, de soin aux agents, d' action morale et ducative de
la part du chef Raoul Daurry, polyrechnicien, publie en 1937 Mtier d'homme.
C'est un recueil de confrences et de rapports produits depuis le dbut de la
brillanre carrire de ce rechnocrate de la Rpublique . Le rapport de 1920 qui
faitle bilan du poste qu'il a occup pendant la guerre de 1914-1918 la compa-
gnie des chemins de fer du Nord est proprement un texte sur le chef De tous
les auteurs issus du monde conomique, c'est sans doure cet admirateur de
Lyautey qui met les noncs les plus percutants. li crit propos du comman-
dement: Formule et usage de l'autorit: diriger ou, au plus beau sens du
mot commander , ne signifie pas imposer ses ides au personnel ou obir
passivement au Chef [... ] li ne faut passe lasser de rpter autour de soi que
commander n' est pas contraindre, e'est fixer un point de direction puis prendre
Ia tte du personnel et l'y enrrainer. [... ] Savoir est cerres indispensable pour
le Chef et en mesure la valeur technique. Mais observer , juger , dcider ,
vouloir , puis faire admettre et, si c'est ncessaire, imposer , donnent la
vritable mesure de son aptitude au commandement150 On retrouve souvenr
l'inspiration du Rle social de l'officier de 1891 mais, depuis !e rerour de la pabc,
la ncessit de l'amour dans le commandement militaire est nettement moins
prseme. ramour militaire s'est rtract. Par ailleurs, rous ces nouveaux impra-
tifs s'imposant aux chefs supposent de s'intresser toujours plus aux chefs subal-
ternes qui n'ont pas bnfici comme les ingnieurs (et les capitaines ou lieute-
nants) d'une instruction suprieure, ni mme souvent secondaire. Le contre-
maitre comme figure cemrale du commandement industriei infrieur et appele
se professionnaliser, devient la cible de nombreux projets de formation, en
particulier dans la mcanique et I'automobile 151
149.Ibid., p. 49. Dans le mme sens du cr miliraire, Lr-cl Lebaud, op. cit. (1922), p. 65.
150. R. Daurry. op. cit., p. 179, 181. Voir Rmy Baudoui, Rao11/ Da11try, 1880-1951.
Le technocrate de la Rp11bliq11e, Paris, Balland, 1992.
151. Srie anonyme: Collaborarion, cohsion. Services du personnel ersoin du Facreur humain.
308
France (11): La figure du chef
Pour tablir la ralit de la transformation du commandement industriei ses
diffrents niveaux, il faudrait plus que !e tmoignage d'ing~nieurs, car il~ som
duco't des pratiques oprationnelles et discursives normanves. II faudrait une
, de historique qui s'appuie sur Ies tmoignages des su bordonnes ' de dermer .
etu les SDR) plus rares - et sur d' autres sources access1'bles ou constrmtes. .
(
rangrout cas, dans !e processus dbut de siec
En ' Ie qu'est ce travail multifiorme
sur Je commandement, l'institution d'un discours qui !ui soit co~sacr, qui
l'accompagne et qui contribue laborer ce processus m~e, n <:5\ pas u~
dtail. Les pratiques opratoires du commandemem som desormais a la fms
mp oses en partie de discours et accompagnes par du discours. run a une
OOorte sur l'autre. Analysant la langue nazie, V. Klemperer en scrute l'ffie et sur
k parole ordinaire : les clic~s finisse~t p~. exe~c.er une ~mprise. sur no.us :
Schiller !ui fournit un magmfique monf qu 11 util1se plus1eurs fois, celm qm
voque la langue cultive qui potise et pense ta place : q~oique. le .nazi,
comme langue, soit l'inverse de cultiv, tout le monde, y compns ses Y1ct1mes,
est pris. Cette rflexion avanant que, sous !e nazisme, par cerre homog-
:it absolue de la langue crite s'expliquait aussi l'uniformit de la parole ,
ne peut-elle pas tre utilise dans d'autres configurations ou la pression du
discours normalis est pourtant autrement moins forte 152 ?
raugmentation du rendement d'un groupe ou d'une collectivit, on
!'a vu, est la finalit du commandement. Dans !'industrie spcifiquement,
l'autre test fondamental du bon commandement est l'absence de greve. II est
de mise, pour un texte sur ce sujet, de signaler que telle ou telle m~iere de
commander a permis d'chapper la greve pendant tant de temps. Edouard
Michelin, l'un des freres crateurs de la firme de Clermont-Ferrand, institue
en 1928 et 1929 des confrences adresses Aux sdemaires montferrandais
dom l'une est intitule Du commandement . Celle-ci rapporte !'une
de ces anecdotes constitues comme fondatrices dans les constructions
mmorielles. Le fait serait survenu en 1878. Deux ouvriers auraient pris !e
risque d'tre punis pour mieux invemer un procd destin la fabrication
de dents d' engrenages, plus conomique que la technique habituelle : Voil
deux hommes qui faisaient passer l'imrt de la Maison avant leur intrt
Srimularion, slecrion, promorion du Personnel producreur , Collaborarion & cohsi~n
l'usine er Liaison l'usine. D'un rle patronal , B11/letin officiel de la Chambre syndrc.ale
des constmcterm d'a11tomobiles, n 60 62, aour ocrobre 1917 ; Anonyme, Le conrremame
moderne , iid., n 83, juiller 1919; Louis Renaulr, propos de la formarion des agenrs de
mairrise , ibid., n 193, seprembre 1928.
152..V. Klemperer, op. cit., p. 52, 38, 34.
309
 Chapitre 4
propre, puisqu'ils s'exposaiem rre punis pour avoir bien fait. Cerre petite
scene nous avait fait roucher du doigt qu' on peut et que, par consquenr, on
doit faire confiance aux bons ouvriers. Un chef qui fait confiance aux bons
ouvriers et s' appuie sur eux est appuy par eux, les aurres suivem le mouve-
mem. Ce fait n'est jamais sorti de notre cervelle, et c'est peut-tre grce
cela que notre effectif a pu passer de 52 ouvriers 15 000 sans avoir jamais
eu une greve 153 . Mme consonance de la pare de Dautry dans son rappon
de 1900, et mme leon: rautorit doit tre gnreuse dans ses intentions,
intelligeme dans son excution, juste dans ses rpartitions. Comme applic-
tion de ce principe, la directive a t de placer le personnel dans les meilleures
conditions de .travail (hygiene des bureaux), de soins (services mdicaux), de
nourriture (cantines), de logemem (cits-jardins, cantonnements, wagons-
cantonnements) et de !ui faire gagner le plus possible en dpensant le moins
possible par travai! effectu. Aussi n'y a-t-il pas eu le moindre mouvement de
greve !'Atelier [de la voie] ayant une cause locale de revendication profes-
sionnelle154. I.:absence de greve est ainsi associe non pas des techniques,
mais la gnrosit et la confiance. Ou plurt, la gnrosit et la confiance, Jes conflits par d'autres moyens, comme le recours la concertation, la
avec leur affichage, deviennem des techniques de commandemem visant
obtenir la paix sociale.
Et inversemem bien sur, le mauvais commandement se retrouve parmi les
causes, le plus souvem d'ailleurs dclares lgitimes dans ces textes, de I'irri-
tabilit ouvriere. Encore Dautry : rirritabilit de la classe ouvriere a, il faut
bien le reconnaitre, des causes plus profondes que le probleme des salaires.
Elle nait souvent de mille petites causes, parmi lesquelles le mauvais outil, le
mauvais commandement, la mauvaise sant, le mauvais logemem, ont une
grande place. Sa gurison est une question de satisfaction des besoins instinc-
tifs de l'homme: sant, scurit et dignit de la vie, bonheur de la familie, joie
au travai! et dans les loisirs 155.
En fait, mais on y reviendra propos de la maitrise, il est rare que ces
rextes voquem les mauvaises pratiques du commandement. Celles-ci sont
pourtant la roile de fond de rous ces discours redresseurs et orthopdiques,
~53. Archives personndles (reues de Robert Sreck, ancien ingnieur chez Cirroen dcd),
Edouard Michdin, Aux sdentaires montferrandais, 1928-1929, srie (incomplre) de notes
er de confrences, en dix-sepr pages dacryl. Voir Christian Lamy, Mmoires d' enrreprise , in
Andr Gueslin (dir.), Michelin, les hommes d11 pneu. Les ouvriers Michelin, Clermont-Ferrand,
de 1889 1940, Paris, &!irians de !'Atelier, 1993.
154. R. Daurry, op. cit., p. 183. cho de mme rype chez Lamirand, op. cit., p. 124.
155. R. Daurry, op. cit., p. 254.
310
France (li): La figure du chef
derniers prouvant que les premieres existem, sinon les dcrivant par la
r
ces
n tive: que signifiem les recomman danons
po
1
dessinenr-elles du eh ef en negan
'
d''erre h onnete,
' f'r Les me ilieurs ecnvams
d''ecouter, d"erre
d'tre un exemple, d'tre intelligem, d'tre gnreux, etc.? Que! portrait
' . . d u cote
' d u pouv01r
.
ne craignent pourtant pas de reconmutre ces mauvaises pratiques, sans parfois
mettre de charger les petits pour mieux sauver les grands. P. Pezeu nous
fe dit, Ies ouvriers om une tendance, hlas trop justifie, croire que leur
chef veut les abuser ; on trouve des pchs sous la forme d'injustice, de
asse-droits, de favoritisme, de gabegie de la part des chefs en sous-ordres ;
; us ]a forme[ ... ] d'ambition dmesure, de manque de loyaut ou de paresse
0
chezles agents d'un rang plus lev. De plus, les ouvriers om t si souvent
rouls qu'ils se demandem toujours s'ils ne vont pas l'rre une fois encore.
Naturellement, cette cume de mauvais penchants recouvre une mer de
1 qualits admirables 156 .
. C'est clone la paix sociale qui est voulue avec acharnement par la recherche
d'un meilleur commandement. Et effectivement, on essaie peu d'virer
ngociation, au compromis objectiv dans un accord ou une conven-
tion avec des reprsentants valids des couches subalternes 157 . Les dlgus
ouvriers mis en place pendam la guerre parle ministre socialiste de l'Arme-
ment Albert Thomas som immdiatement remis en cause l'issue des hosti-
lits, drests des patrons, mal aims des syndicats qui ne som pas certains
de pouvoir tous les contrler. Une !oi de mars 1919 confere enfin un
statut juridique aux convemions collectives mais la vague de signatures se
ralentit tres vire malgr le soutien de la CGT maintenue et de la CFTC
fonde en 1919. Le syndicat patronal CGPF (Confdration gnrale de la
Production franaise), cr la mme anne, rsiste de coutes ses forces ce
qu'il voit comme tout le contraire d'un instrument de la paix sociale .
Les industrieis ne comprem que sur leur propre capacit de rguler le social
par la rationalisation, l'endiguement, le plus souvent rpressif, du syndica-
158
lisme et le renforcement hirarchique de l'autorit parles chefs .
156. P. Pezeu, op. cit., respectivemenr p. 98, 105, 192.
. 157. Franoise Forruner (dir.), Un sicle de rg11lation pacifique des conflits collectifi d11 travai/,
Dijon, Universir de Bourgogne-Cenrre Georges Chevrier, 2001.
158. douard Dollans er Grard Dehove, Histoire du travai/ en France. Mouvement 011vrier
et lgislation scia/e, come 11, De 1919 nos jo'.irs, Pa;is, Domar Mo~rchrestien: 195.~, ,P 14
er suivanres. Voir aussi Jacques Le Goff. D11 silence a la parole. Dro1t d11 travar!, socrete, tat
(1830-1989), Quimper, Calligrarnmes, 1989.
311
 Chapitre 4
Outre le rendement et la paix sociale, deux autres puissants motifs .
en avant pour just.ifi.er la multiplication des chefs som la taille croissanr:Us
la complexification des entreprises. Fayol avant la guerre l'voquait dj ~t
ses notes qui traitaient des units de l'arme et des entreprises (on retrouv:
ces ~eux arguments dans les t~tes amricains et allemands) 1s9. Le propos est
repns avec plus de force apres 1918 chez P. Pezeu, pour qui la centralisa-
tion de la direction technique, la spcialisation des fonctions et Ia d.iminu-
tion de la qualification des ouvriers de fabrication rendem !e rle du chef d
pl,us en. pl: impor~nt et ,~~ action directe sur !e personnel de plus en pi;
necessaire1 . R. Pmot n ecnt pas autre chose. Pour lui, la grande indus-
trie moderne doit intgrer de plus en plus d'oprations autrefois spares et
concentrer les capitaux, les machines et les hommes : Aussi, jamais le rle de
la pense inspiratrice et organisatrice n'a+il t plus ncessairet61.
On ne s'tonne plus, ds lors, que Dautry estime particulierement nces-
saire, dans notre forme actuelle de civilisation, que l'ingnieur soit un chef62 ./
Nous retrouvons la mme inspiration qu'avant la Premiere Guerre mondiale
qui voulait que les ingnieurs soient des conducteurs d'hommes . Lemo~
de chef s' est install. La mme connotation s'y transfere, celle de la nces-
sit pour le chef d'tre politique. R. Pinot fait dans ce sens, en 1921, une
distinction entre techniciens et chefs qui indique excellemment la
valeur de ces mots pour le monde des entrepreneurs : Une industrie qui peut
produ!re quelle ~ue soi~ l'lvation que les circonstances imposent ses prix
de revtent, et qm prodmt pour un consommateur insatiable, est une industrie.
qui n'a besoin que du gnie de ses techniciens. Mais, pour retrouver sa marche
normale, pour regagner son quilibre, pour faire vivre le pays, elle a besoin
d' tre reprise par ses chefs 163. Ce qui est bien le cas du moment ou est crit c
texte. II y a clairement ici dans !'emploi du mot chef une notion d' orientation
et de guidage qu' on trouvait dj chez Dautry propos de commander et
qui en rapproche le sens de celui de leader 64 Dans l'apres-guerre plus encere
qu'avant, la paix sociale et l'efficacit, la taille et la complexit som toutes de
159. Voir p. 32.
160. P. Pezeu, op. cit., p. 13.
161. R. Pinor, op. cit., p. 110.
162. R. Daurry, op. cit., p. 8 (confrence de 1935, soulignemenc de l'auceur).
163. R. Pinoc, op. cit., p. 114.
_164. Ch:7- Dau~ry enco_re.: "To~re poque a ses chefs ec ses guides : aujourd'hui le cechnicien
J.oue ~n role cap1ral. Mais il nele JOUe que s'il sair dpasser les limites croices de la cechnique et
etre nche de tout ce que l'humanit contienc en puissance d'espoir er d'amour ,,, p. 17.
312
France (li): La figure du chef
bons motifs pour vouloir plus de chefs tous les degrs des chelles hirar-
chiques elles-mmes renforces.
Exaininons maintenant l'outillage des chefs industrieis. Parmi les premieres
rechniques du chef, que! qu' en soit le niveau, se dtache !e salaire. Celui-ci a
pour avantage d'agir par lui-mme: Les salaires constituem le plus puissant
des moyens d'action qu'un chef d'industrie puisse avoir sur ses ouvriers et
ses employs. Un bon tarif de salaire peut !ui seul et sans autre interven-
don relever largement la production, et augmemer !e rendement d'un atelier
ou d'une industrie. Le tarif de salaires agit automatiquement. On a l la
poursuite d'une politique gouvernementale utilise depuis les dbuts de
!'industrie ou le salaire sert de stimulant165 La fin du XIX" siecle et le dbut
du xx: voient la multiplication des systemes de prime proposs l'usage des
ingnieurs de production, souvent inspirs de propositions amricaines166
Le verbe inciter revient plusieurs reprises dans le texte de P. Pezeu leur
propos, comme c'est le cas pour le haut personnel qui peut bnficier d'un
supplment bas directement sur les rsultats financiers : Le rsultat de cette
mthode sera d'inciter ce personnel s'attacher l'abaissement des prix de
revient, l'conomie des matieres premieres, une utilisation meilleure des
sous-produits, de meilleurs procds de fabrication 167 Une gouvernemen-
talit agissant par l'influence se dessine l en trouvant dans I' tude des budgets
familiaux l'un de ses fondements scientifiques.
eun des procds salariaux les plus frappants dans le monde de ce temps
est celui qu'instaure Ford, en 1914, un an apres avoir mis en place la
premiere chaine de montage dans l'automobile : le Five Dollar Day, soit
165. Paul Vanuxem, " Salaire ec prix de revient , B11lletin de la Socit Internationale de
Sdence Sociale, vol. 29, n 113, fvrier 1914, p. 55-56. Le salaire esr pleinement conu comme
ce qu'on commence appeler dans les annes 1920, aux cars-Unis ec en Europe, too! of
management,, ou outil de gestion , dont une des principales caraccrisciques esc l'effer
propre de son fonctionnemenc sur les pratiques. Parallelement ce qui se faic aux cars-
Unis, Fayol dveloppe une pense des inscrumenrs d'administtation, voir Jean-Louis Peaucelle
{dir.), He_nri FayoL Invente11r des 011tils de gestion. Textes originatix et recherches act11elles, Paris,
Econom1ca, 2003. Voir, pour la chorisacion contemporaine, Michel Berry, Une technologie
invisible ? L'impact des imtrnments de gestion st1r l'vol11tion des systemes h11maim, Paris, cole
polycechnique, juin 1983, ec rouc le dbac qui a suivi ce cexce.
166. Bernard'Mocce-i:, Systemes de salaire et politiq11es patronales. Essai st1r l'voltition des pratiques
et des idologies patronales, Paris, ditions du CNRS, 1966.
167.. P. Pezeu, op, cit., p. 210,213.
313
 Chapitre 4
le remplacemem de tous les salaires en cours dans l'immense ensemble des
usines Ford par un salaire unique de cinq dollars la journe, correspon~
dant souvem une augmemation significative (salaire accompagn
contrle de la moralit des ouvriers bnficiaires par le Social Department
cr en mme temps). Bien emendu, le fait n'chappe pas aux industrieis
franais. Un texte de Ford sur l'organisation des fonderies dans I'automo-.
bile, traduit en 1917 par les usines Peugeot, comporte cette phrase percu~
tante : Ces salaires levs rendem les ouvriers dociles 168 Le salaire est
d'abord une affaire de commandement, lui-mme affaire de rendement et
de paix sociale. L encore, comme sur l'amour non ncessaire entre collegues
de travai! et entre suprieurs et subordonns, Ford se distingue du discours
commun. Un cas l' claire bien. Ernest Mattern, le directeur technique des
Automobiles Peugeot, crit en mars 1919 que l'ordre et la mthode som
premiers et qu'ils permettem d'envisager de meilleurs salaires et d'autres
mesures sociales : Nous suivons invariablement vis--vis du personnel
ouvrier une ligne de conduite toute de franchise et de loyaut. Nous restons
persuads que toute question ouvriere est facile rsoudre dans une Socit
ou la fabrication est bien organise. Les salaires levs, la journe de 8 heures
et bien d'autres revendications peuvent tre accrdes l ou il y a de l'ordre
et de la mthode 169 Or quelques mois auparavant, avam que plusieurs
greves ne se dclenchent dans les usines, le responsable syndical CGT de
la principale de ces usines, celle de Beaulieu, avait crit Robert Peugeot,
exactemem dans le sens de Ford: [ ] toutes ces questions se traduisent en
quelques mots : Payez raisonnablemem les ouvriers et !' ordre et la discipline
naitront d'eux-mmes' 7. Les points de vue syndical et patronal-managrial
s'opposem fromalemem sur la primaut de I' obissance.
L salaire fait partie des macro-techniques du chef. La conception
des systemes de salaires mettre en place se dcide au plus haut niveau.
I.:harmonisation des procds salariaux est l'une des questions les plus dlicates
de la gestion, comme elle l'est aujourd'hui encore, dans la fonction publique
comme dans !e priv.
Les ouvrages et articles som en outre pleins de I' nonc de micro-
techniques issues des expriences de commandement de leurs auteurs, ou
168. AM, Les Fonderies. Traduction Ford, anonyme, Beaulieu, 6 juin 1917.
169. AM, E. Marrem, Direction techniq11e, op. cit., p. 20.
170. AM, Lettre de la CGT de Beaulieu signe Eugene Hinczy Monsieur Robert Peugeor,
10 septembre 1918.
314
France (11): La figure du chef
. ue militaire le partage avec l'industrielle sans que parfois la circula-
praoq , e l' O .
solr si'gnale Je ne tenterai pas d en raire une revue comp ete. n vo1t
tion
_._._ arfcOIS e'merger dans ces exposs ou notations ce que James C. Scott appelle
{ << rexte cach du dominant , c' est--di~e ce qui _ne se dit ~as publique-
::.ment, face, en l'occurrence, aux subordonnes. Certames techn_1~ues res.tent
pro fconde'ment enfouies dans le secret des dieux, comme la man1ere de lrusser
': pournr
-. une greve, mais certaines autres composem en revanche le texte
:,e
public , comme qu' expose Fayol. _Sa doctrine admin~strative est en eff:t
'une source prem1ere pour ces techmques du chef, parm1 lesquelles la confe-
re;ce des chefs de services ou I' on partage les orientations et I' on envisage en
;; mmun les principaux problemes du jour, la passerelle qui autorise le lien
co h t:.
direct entre responsables de mme niveau sans avoir passer c aque 101s par
le sommet de la hirarchie (tout en l'informant par ailleurs), le commande-
i'nent direct de la plupart des chefs tous niveaux cinq ou six subordonns
:iu maximum, seul le chef du dernier chelon, commandant aux simples
excutants, [ayant] affaire au nombre , etc. 171 Les emreprises dveloppent
une politique de relations publiques interne appuye sur une presse, parfois
: Jutt destine aux cadres, parfois I' ensemble du personnel. La propa-
!nde interne, texte public s'il en est, est un facilitateur des fonctionnements
Shirarchiques. Elle se charge de l'explicitation des fins publiables la fois
.. pour mieux mobiliser et pour soulager la ncessit toujours centrale d' mettre
des ordres 172
Plus proche du texte cach, tout un registre est consacr ame manieres de
sanctionner. propos des rprimandes aux ouvriers circule une regle extraite
. par Taylor de son exprience, passant par Le Chatelier et publie par Pezeu,
sdon laquelle il faut faire toujours le premier reproche un ouvrier douce-
ment, et, s'il obit, conserver par la suite la mme attitude avec lui. S'il n'a
pas tenu compre des premieres observations, !ui parler rudement l'avenir.
Enfin, si cela ne suffit pas, le menacer de le renvoyer la troisieme observation
e~ ne pas hsiter, s'il y a lieu, passer des paroles aux actes. Bien peu d' ouvriers
rsistent cette progression dans les reproches 173 De nombreuses regles som
171. P. Doncreur, Une cole de chefi, op. cit., p. 17.
172. Catherine Malaval, La Presse d'entreprise franaise a11 XX siecle. Histoire d'tm po11voir,
Paris Belin 2001. Dans la seule industrie automobile franaise naissent pendant la Premiere
Gue~e mo~diale le B11lletin des 11sines Rma11lt, le B11lletin des ttsines Peugeot, destins aux
cadres jusqu' la maitrise, et L'ejfort, chez Berliet, desrin tous.
173 .. P. Pezeu, op. cit., p. 203.
315
 Chapitre 4
encore mises propos des sanctions ne pas dlivrer sous l'empire de la
. colere quoiqu'il puisse tre utile de la jouer, qui doivem tre justes, frapper
l' esprit du sanctionn, tre rap ides sans non plus tre dlivres trop vire,
donner l'impression qu' elles som une consquence immdiate de la faure"
La justice est bien videmmem centrale, l'esprit de justice est pour tel auteur
la qualit matresse du directeur174 . Les punitions et les reproches doivenr.
faire l'objet d'une dlicate recherche d'quilibre avec les rcompenses et les
loges. Les militaires ont des regles semblables.
Quant aux rapports entre chefs, les textes som plus circonstancis.
ll y regne par exemple une regle tres gnrale qui veut que les chefs ne
doivent pas tre rprimands en prsence de leurs hommes , mme si,
parfois, il est bon que le personnel sache que son chefa t rprimand :
conserve-t-on cach ? Rend-on public ? Corollaires : le chef ne doit pas se
retourner vers ses subordonns quand il reoit lui-mme un reproche car il
commet une mauvaise action ; il commet, en outre, une action maladroite,
car il perd ainsi la confiance de son personnel' 75 . De mme, le chef doit
couvrir ses subordonns et assumer toute la responsabilit des erreurs
commises : Vous couvrirez tous vos subordonns : vos chefs ne connatront
qu'un seu! responsable : vous , dit Lamirand aux ingnieurs. Le texte
d'un chef peut tre cach aux yeux de ses suprieurs. Outre les couvrir, le
chef est enjoint de mettre en valeur les sous-ordres la fois en direc-
tion de la hirarchie suprieure et en payant leur initiative par une prime
spciale ou une augmentation. Quoiqu'il faille tout savoir de ce qui se passe
dans !'espace d'action, il conviem de ne pas tre constammem sur le dos
de ses subordonns responsables : Ce qu'il faut, c' est indiquer bien nette-
ment ses hommes le but atteindre, s'assurer qu'ils ont toutes les capacits
ncessaires et qu'ils om bien compris ce qu'on leur demandait, et ensuite
leur laisser toute initiative. Autre regle gnrale : tout en ne donnant
jamais d'ordres en passant par-dessus la tte d'un sous-ordre , le chef doit
conserver un contact direct avec tout le personnel jusqu'aux SDR, ce qui
permet une observation directe du travai!, des techniques et des problemes
tandis que les employs sont en mesure de se confier au passage au plus grand
174. !bid., p. 201 ; Colonel Compaing de La Tour-Girard, Le Bon 011vrier. Ses bons chefi.
011vrage po11r 011vrim et ingnieurs de la constrt1ction mcaniq11e, Paris, ditions Spes, 1929,
p.144.
175. P. Pezeu, op. cit., p. 202, 30.
316
France (li): La figure du chef
chef176, Toutes ces regles, ?m l'ap~lica?on ou .la non-~pplica:ion peuvem
r de grands effets sur l armosphere d un atelier ou d une usme, som des
avo1 , . l . . d' . , . .
anieres de rendre operatotre e prmc1pe autonre qu1 ne peut se saas-
:re de la :Simple affirmation ritre de sa verticalit. C~est parfois p~urr~t
u'il faut faire : le directeur saisira toutes les occas1ons pour mamtemr
.ce q l bal '
l rincipe d'autorit en ne recevant que es su temes qm auront prevenu
1:!s chefs directs de cette demande d' entretien. II ne fera jamais attendre
la orte; si l'affaire ne peut pas tre rgle en quelques instants, il fixera un
retdez-vous l'imress ou le priera de lui rsumer sa demande par crit177 .
Outre les rprimandes et le jeu sur le principe d'autorit, propos desquels
l. nombre de regles est illimit, on trouve de multiples remarques sur la
.. :rsence, sur le rapport avec les femmes, sur les ordres. Ainsi, consquence
~e Ia loi de l' effet de prsence, un chef doit toujours tre l, on doit toujours
s'artendre le voir arriver partout. II doit obtenir de son personnel qu'il agisse
tUjours comme s'il tait prsent , comme le note P. Pezeu qui ne rappelle
as cette occasion l'action automatique qu'il attribuait au salaire.
iais sur quoi compter ? Sur des hommes d' lite qui travaillent parce
qu'ils savent que c'est leur devoir , comme le dit douard Michelin 178 ?
Ou bien sur un systeme de salaires ? Ou bien sur la crainte de l'arrive
immdiate du chef ? Ou bien sur un systeme automatique de surveillance
s'ajoutant au simple comptage du produit ? Dans le mme registre de la
prsence, un de ses avantages relev est la proximit aux dtails, qui doivem
sans fatigue intresser le chef car ils permettem d'acqurir une sensibilit tres
fine !'espace command. C'est aussi comme cela que le chef peut se porter
au poim faible , ou est sa place179 . Cerre derniere question est trs impor-
tnte. I.:idemification du point critique et la concemration de l'attention
et des efforrs sur lui som l'un des aspecrs les plus marquants de la pratique
de chef. Tous les rcits le relevem, comme celui qui veut que Dautry se soit
install une journe 1' endroit !e plus sensible du rseau ferr qu'il dirige : au
poste de signalisation qui commande le goulet de la gare Saim-Lazare de
six ou sept lignes qui se rvlait dsormais insuffisam1.
176. !bid., p. 33, 35, 71; G. Lamirand, op. cit., p. 78, 80.
177, .Ernesr Marrem, Cration, organisation et direction des tisines, Paris, Dunod, 1926 (1925),
p. 253-254.
178. Archives. personnelles. . Michelin, op. cit., confrence du 2 juiller 1929.
179. P. Pezeu, op. cit., p. 172, 173.
180. . Michelin, ibid.
317
 Chapitre 4
l' gard des femmes, qui sont en quelque sorte un poinr critique perma,
nent pour le chef, Lamirand rsume bien le discours le plus couranr,,
Aucune rserve ne sera trop pousse. Vous ne bnficierez pas d'indulgence.
sur ce terrain encore moins qu'ailleurs. Tout sera inrerprr avec ds soUs~ :
enrendus. La stricte poliresse, un poinr, c' esr tout. Dans certains cas, il est
mme prfrable de rester en de de ces frontieres, quitte passer pour un
grossier personnage 181 Sur le sexe des chefs, il est clair que le texte cach des
subalternes est particulierement fourni, mme s'il l'est probablement moins
que sur leur comptence. De ce point de vue comme en gnral, la conduite
du chef fait partie inrgrante du dispositif qu'il anime ou du probleme qu'il
traite. II s'agit l d'une donne inconrournable de la pratique du comman.,
demenr industrie!, mais aussi militaire, rappele souvenr par les ingnieu~
d'usine, qui veut que si le chef dispose d'une paire d'yeux pour conrrler, par
exemple, trois mille personnes, trois mille paires le conrrlent en retourin.
En milieu technique ou ailleurs, le chef est en personne dans le proble111~
auquel il se confronte, ce qui peut constituer une des raisons qu'il a de
travailler sur lui-mme pour mieux agir sur les autres.
Quant aux ordres, mme s'ils ne som plus le seu! acre du commande-
menr, ils restent la pierre d'achoppemenr de l'art de commander , s~lon
P. Pezeu 183 Ils comportem une srie d'oprations complexes, ma!triser
simultanment. Le mme auteur se plaint que le commandemenr soit toute-
fois peu enseign dans les coles d'ingnieurs. Mais jusrement, avanr !e
momenr ou il crit, le commandement n'tait pas problmatis. II vienr seule-
ment de devenir un probleme et l'aurorit d'tre dclare en crise.Orla leon
gnrale esr toujours aussi claire. Un reprsentant orthodoxe de l'cole raylo-
rienne, Amricain insrall en France, le dit dans les termes les moins ambigus:
I.:ouvrier sa machine est comme le soldar au fronr [... ]. Le devoir de
l'ouvrier et du s.oldat est d'excurer rous les ordres donns 184. On ne peroit
181. G. Lamirand, op. cit., p. 62; P. Pe-zeu, op. cit., p. 135.
182. Entretien avec Pierre Bainier, n en 1905, ingnieur des Arts et Mtiers, ancien directeur
du groupe de mcanique des Automobiles Peugeot, en mars 1978. Sabina Loriga note l'effet
de ces regards d'en bas sur l'image des officiers dans l'arme pimomaise du XVIII" siede
(Sabina Loriga, So!dats. Un !aboratoire disciplinaire : l'arme pimontaise a11 )Mlf sicle, Paris,
Mentha, 1991, p. 149). Voir sur l'exigence du maintien de la face et du prestige, J. C. Scorr,
La Domination ... , op. cit., p. 64.
183. P. Pe-zeu, op. cit., p. 88
184. Bertrand Thompson, Scientific management , B11lletin tks 11sines Rena11!t, n 25,
1" aout 1919, p. 15, cit par A Michd, op. cit., p. 24. Le vritable chef sait que le
commandernent ne consiste pas uniquemem donner des ordres, mais encore faire nairte
318
France (li): La figure du chef
en France aucune rflexion qui approche celle de l'auteure en management
; dj renconrre, Mary Follett, qui publie en 1926 un article sur le giving of
, orders . Selon elle, il serait ncessaire de dpersonnaliser la dlivrance des
,: ordres afin d'unir rous ceux qu'ils concernem dans l'tude de la sitttation, dans
;:.Iadcouverre de la loi delasiruation en vue de lui obir . M. Follett pense que
} l'organisation scientifique permet cerre dpersonnalisation et rend la prescrip-
* tion objective, dpouille d'arbitraire et, des lors, consensuelle, capable de
'. dsamorcer les conflits 185 II y aurait alors en quelque sorte un rapport antith-
;:tique entre rre un chef et n'avoir pas d'ordre donner.
,::;> Qui dit ordre, dit transmission. Si tout se rsume la transmission, le
.probleme n'est plus que de rechnique marrielle. La revue Mthodes, qui porte
~ sur l'organisarion des entreprises et du travai! de bureau, consacre un article
' d'une page la rransmission des ordres dans les bureaux et les magasins
eh i938. II s'agit en fait d'une publicit dguise pour le transmetteur
'd'ordres des temps modernes , le Telecall des rablissemenrs Cleveland
:qui ont leur reprsentant Paris. Un poste central est insrall dans le bureau
. de direction de l' entreprise. I.:article prcise bien : Nous enrendons poste
de direction effective, dans le bureau de celui qui commande rellement l' acti-
vit de l'enrreprise et doit dclencher l'action de tous ses rouages. Er effecti-
: vement, des postes secondaires sont insralls dans les bureaux des excutants
salaires plus modestes . On peut parler de haut en bas (les postes secon-
daires sonr des haut-parleurs) et d~ bas en haut, semble-r-il, pour s'adresser
au direcreur, mais pas entre excutants . Pas de passerelle matrialise car
il ny a pas inrercommunication entre les postes secondaires , sinon il n'y
aurait plus d'organe responsable, ni conrrle . Ainsi, le dispositif matriel
permet de surveiller, commander et contrler 300 excutanrs . Mais plus
encore, il construir la hirarchie, il l'affiche dans toute sa matrialit et il veille
jalousement empcher tout ce qui mettrait en cause l'autorit verticale par
la moindre horizonralit. Le prncipe gnral esr d' conomie car les salaires
evs des chefs ncessirenr de multiplier leur possibilir d'action ou de rduire
le temps qu'ils doivenr consacrer chaque acte186 .
chez les subordonns un dsir de collaboration volomaire , Edward L. Munson, Le Maniement
des hommes, Paris, Flarnmarion, 1950 (1928), p. 195 (trad. partielle de 1he Management of
Mm: A Handbook on the Systematic Development ofMora/e and the Contrai ofH11man Behavior,
New York, Holt, 1921).
185. Mary P. Follert, The Giving of Orders , in H. Mercalf (dir.), Scientific Fotmdations,
op. cit., p. 139.
186, Anonyme, La Transmission des ordres dans les bureaux et les magasins , Mthotks,
319
 Chapitre 4
Loin de Le Bon et de son loge du flou dans la conduite des foules, la
pense de l'ordre comme transmission suppose clone qu'il soit parfaitement
clair, cerre exigence de clart constituam un autre registre discursif qu'il serait
intressant d'explorer187 Elle fait en tout cas d'une tl-transmission I'idal
de l'ordre.
Le corps du chef, sa conduite et ses quipements som clone une pan de
sa position et de son action. La voix de commandement est un prcieux
outil, tout autant dans le militaire que dans !'industriei. Larnirand rappone
le dmarrage d'une greve qu'un chef d'atelier conjure de la mme voix avec
laquelle, onze ans auparavant, il lanait ses commandements, sous le feu, ses
canonniers 188 . Plus largement, le gnral arnricain Munson, dans un livre
traduit en franais, souligne que la personnalit du chef s'exprime par la
voix, l'apparence, !'uniforme, le maintien, l'expression, l'intonation, le gesre.
Tous ces facteurs doivent tre pris en considration, l'action exerce sur la
troupe tant d'ordre personnel et non d'ordre mcanique189 .
Impossible de ne pas voquer l'organigrarnme. Mme s'il a connu ses
formes prhistoriques dans l'administration et l'entreprise du XIX" siecle, sa
vritable existence est du xx". II est un outil graphique qui manifeste par
des lignes continues les relations hirarchiques (des lignes discontinues
peuvent ventuellement reprsenter les relations de conseil). Au dbut, dans
les annes 1910, il est conu comme un instrument de vrification pour
contrler si toutes les fonctions som bien pourvues. II devient rapidement,
dans les annes 1920, une reprsentation prescriptive. II est performatif au
sens ou il conrribue crer les relations qu'il reprsente. L:organigramme est
parfaitement contemporain de la figure du chef (ou du leader pour sa version
tats-unienne, ou du rukovoditel' pour sa version russe, etc.). Les porteurs
d'autorit n'taient pas assists au XIX siecle, dans leur localisation mentale
au sein des organisations, d'un outillage graphique qui les reliait les uns aux
6' anne, n 64, rnai 1938, p. 158, cit par Delphine Gardey, Hurnains ec objets en action.
Essai sur la rification de la dornination rnasculine , in Delphine Gardey ec Daniele Chabaud-
Rychcer (dir.), L'Engendrement des choses : des hommes, des femmes et des techniques, Paris,
dicions des archives concernporaines, 2002, p. 260.
187. Enfin, sachez cornrnander, ~e soyez pas toujours hsitanc, ne dites pas toujours :
Peut-cre, je vais voir. Ayez prvu les questions qui vous seronc poses, soyez en mesure
de rpondre par Oui ou par Non. Le peut-cre de Montaigne est convenable pour un
philosophe, le Oui ou Non conviem rnieux un Chef. Ce que les hornrnes apprcienc le rnieux
chez le Chef, c'est le cornrnandernenc , R. Dautry, op. cit. (1920), p. 200.
188. G. Larnirand, op. cit., p. 129.
189. E. Munson, op. cit., p. 195.
320
France (li): La figure du chef
rres par des lignes continues disposes verticalement pour mieux figurer
au hirarchie. Le document, avec toute sa fiorce mater1e
la ' 11e et graph'1que,
soutient la confection d'une figur~ sociale gnralise sous le n~m de chef et
ui s'rablit forcment au-dessus d une base fort nombreuse qm ne surmonte
q onne Les difices matriels des entreprises et des administrations
pers ,, .
adernes ne se conoivent pas sans cette documentar1te graph1que dans
ra. uelle les personnes se situem par l'image comme ils le font matriellement
;ur rejoindre l'escalier ou l'ascenseur qui les menera aux tages suprieurs
p 1 , . 190
ou se trouvent eurs superteurs .
.Ainsi l'outillage du chef est-il tout fait composite. II est fait du jeu desa
ropre prsence et clone de son propre corps dans un espace la fois matriel
~t humain, de faons d'tre et de politiques tres
varies destines encou-
rager ou dcourager, mettre en mouvement, concentrer les efforts des
autres. II est fait la fois d'expriences et de leons morales, de tactiques pour
mettre l'autorit en actes aux diffrents niveaux de sa dfinition, les chefs
d'entreprise, les ingnieurs, la maltrise. En fait d'outillage, au sens propre,
l't:Space matriel (architecture, machines, dispositions et arrangements) est
lui-mme conform pour contribuer au commandement des humains, assist
du document graphique qu'est l'organigrarnme191 L:ensemble est conu et
construir, depuis les caractristiques de soi jusqu' l'instrumentation la plus
1~intaine, comme si effectivement !e mouvement des hommes et des choses
dpendait exclusivement de l'action de l'tre humain chef. Le dispositif,
J11Sque dans sa matrialit, la rmunration, le rgime institutionnel, !e
. graphe, la situation sont rarement voqus sur un mme plan.
. La littrature qui se dploie sur les questions de commandement , selon
l'expression de Dautry en 1920, conrribue nommer !e rgime d'activit de
ces chefs dom la figure est trace simultanment. Elle permet aux chefs et
cex qui en parlem de qualifier et de requalifier ce qui est saisi par !e vocabu-
laire, nouveau cette che!le et dans ces applications, du commandement et du
chef. Si nous passons apres-guerre un nouveau stade du dveloppement de ce
discours, il persiste s'appuyer sur la forme du rle social dfinie en 1891
par Lyautey : Cependant les questions de commandement n'auraient, en
190. Olivier Cinqualbre, La rnise en schrnas de l'usine (1910-1930) , Le Mo11vement social,
n 125, octobre-dcernbre 1983, p. 97-112; Y. Cohen, Organiser l'a11be, op. cit., p. 321-329
ec Fayol, un insticuceur ... , an. cic. ; Florian Charvolin, L1nvention de l'environnement en
France, Paris, La Dcouverce, 2003.
191. Voir page 557.
321
 Chapitre 4
ralit, jamais du cesser d'attirer les bons esprits. Si les Officiers de l'Indus.
trie ont, jusqu' ces dernieres annes, rrop rarement crit sur cerre matiere er
n'onr pas eu comme premiere proccupation d'duquer leurs cadres, d'admi.
rables pages des Officiers de l'Arme sonr connues de rous. Les jeunes
gens qui ont lu vers 1900 les articles d'Ebener, de Lyaurey ou encare les livres
de Patrice Mahon, ont compris non seulement la beaut et la porte du rle
social de l'Officier, mais encare que ce rle n' tait qu'un apprentissage de celui
qu'ils auraient tenir dans la vie 192 Ce rle social suppose un souci pour
les hommes et leur connaissance , de mme qu'il reste arrach un devoir
extra-professionnel qui concluir la fois ingnieurs et conrremaitres avoir
une politique de soi exrrieure l'arelier.
Le rle social comme constante
Le rle social est devenu une nouvelle vidence de la vie indusrrielle
un peu comme peut l'tre aujourd'hui la responsabilit sociale des entre~
prises. Il s'inscrit dans la pratique professionnelle mme, comme ceiui de
l'officier. Jamais ce rle social ne se trouve spar de l'exercice de l'auto-
rit. La pratique du commandement en est la composante majeure, rour
autant pour les ingnieurs que pour les contremaitres, un commandement
social ou humain . Pour Lamirand, En faisant strictement son devoir
professionnel, [l'ingnieur] aura rempli la partie principale de son rle social,
puisque tout en ralisant la gestion la meilleure des capitaux dont il a la
garde, il aura cr un esprit de collaboration grce la conception sociale de
son commandement193 Lamirand esr lu. C'est exactement ce discours que
Marrem tient la fin de 1936 la mahrise de Peugeot rassemble pour le
banquet de la Fdration des Chefs d'quipe : Je vous disais, en commen-
ant la causerie, que vous aviez remplir un rle social et humain au moins
aussi important que votre rle technique. Je n'ose pas vous dire plus impor-
tant, mais je le pense. [... ] Quoi que certains en pensent, l'immense majorit
des ouvriers admet parfaitement d' tre commande, condition que ce
commandement soit humain 194.
Premier commandement du rle social, connaitre les hommes, sur rous les
plans et jusque mme, on le verra, leur vie personnelle. D' abord la physiologie,
192. R. Daurry, op. cit., p. 180. Patrice Mahon est un crivain militaire forc pris de Lyaucey.
193. G. Lamirand, op. cit., p. 93.
194. Traitd'Union Peugeot, n 88, janvier 1937.
322
France (11): La figure du chef
car c'est roujours l'imprarif de symtrie qui regne et qui veur qu'on se soit
dj suffisammenr occup des sciences de la matiere en ngligeant celles des
hornmes : Il esr inconcevable [que les industrieis] n'tudient pas la physio-
logie humaine comme ils tudient la mcanique , s'crie P. Pezeu. Et l'officier
devenu industriei de citer les rravaux de l'cole normale militaire de gymnas-
que et d' escrime de Joinville, de Philippe Tissi et de Georges Demeny sur
le sport, de J.-M. Lahy, Jules Amar etArmand Imbert sur le travail 195 C'est le
souci du bien-tre matriel et moral [du] personnel qui est en question et
la ncessit de se proccuper de [sa] situation 1% .
Cerre connaissance est bien entendu entierement applique , elle doit
tre d'un usage immdiat: Il faut aussi qu'un chef sache se rendre compre
du moment ou ses hommes arreignent la limite de l'effort afin d'viter le
surmenage. Des lors, une des aptirudes dveloppes par les chefs industrieis
qui conservent un conract avec l'atelier est l'apprciation de l'activit des
ouvriers. C'est un art fondamental. Bien entendu, la premiere justification
est celle du souci pour le personnel, mais l'valuation de l'activit au travail
au simple coup d' ceil est lirrralement un instrument de mesure sur lequei
repose la marche d'une production dont le rendement dpend du travail
des hommes. Il ne s'agit pas seulement de reprer les tire-au-flanc mais de
savoir apprcier si le rymme de chacun et de rous est bien celui qu'on dsire
voir arreint par les ouvriers ou les employs. C' est sur cerre valuation de
l'activit que se fonde le jugement d'allure qui sert de point d'appui pour
rgler jusqu' l'tablissement scientifique des temps de travai! parles bureaux
des mmodes rayloriens. Seul le spcialiste apre juger sur place de l'acti-
vit au sein de l'atelier peut dcider si les temps mis au point parles bureaux
sont ralistes 197 Le jugement d'allure est une comptence spcifique du chef
de terrain industriei autour de laquelle tous les autres savoirs s'organisent.
En se rservant la part de l'inrelligence technique des processus matriels
et humains, il s'ordonne avec les statistiques d'activit qui ont leur propre
logique, d'abord gestionnaire et comptable. Ainsi le souci est-il indiscer-
nable d'un instrument de discipline du travai!. Cerres, la chose est d'abord
valable dans les industries de main-d'ceuvre ou !e rsultat productif est
195. P. Pe1.eu, op. cit., p. 126. Sur Imberc, Thomas Le Bianic et Franois Vatin, Armand
Imberc (1850-1922), la science du cravai! et la paix sociale , Travai! et Emploi, n 111, juillet-
septembre 2007.
196. P. Pe1.e, op. cit., p. 18.
197. P. Pe1.eu, op. cit., p. 36-38, 125,211.
323
 Chapitre 4
proportionnel la dpense humaine de travai!. II l'est moins dans les indus" .
tries de flux ou le rsultat est plus dpendant de processus matriels au sein .
desquels se produit la transformation et sur lesquels I' activit humaine consiste
plutt en surveillance, comme dans la chimie, la ptrochimie, l'lectricit, et
autres secteurs caractristiques de ce qu' on a nomm la seconde rvolution
industrielle. Dans ces branches, les ingnieurs, plus experts que meneurs
d'hommes, se sentem moins concerns par le rle social mais ils n' chappeni
pas plus que dans le.s industries de main-d' ceuvre la ncessit de juger sur
place de l'activit des machines et des hommes198
Tout un autre chapitre pourrait tre crit sur cette ncessit tant proclame
pour les chefs de connaitre les hommes 199 . Connaissance directe des
hommes, par la frquentation des ateliers, la pratique de l' atelier ;
comme l'crit P. Pezeu ; connaissance scientifique par les lectures de la
psychologie sociale qui merge et l'usage de la psychologie exprimentale
dont une branche devient la psychotechnique, conue pour s'adapter aux
besoins industrieis ; connaissance qu' on pourrait dire administra tive par le
dveloppement de fichiers dans des services spcialiss qui, avant de s'appeler
de ressources humaines , se sont appels du personnel . Considre
ainsi, la pratique de l'ingnieur social n' est pas trs diffrente de la
Memchenfohrnngdfinie parles rationalisateurs allemands des annes 1920.
Pour l'ingnieur d'usine, l'argument de la connaissance ncessaire des
hommes que le chef doit dvelopper est le mme que celui de Le Bon, pour
leque! la mentalit des foules franaises n'avait pas chapp un psycho-
logue comme Napolon200 : Un chef d'usine doit tre un conducteur
d'hommes et on conduit les hommes en connaissant exactement leur menta-
lit, car c' est cette connaissance qui permet de trouver les arguments qui
convainquent et qui entrainent. Un savant ingnieur n' est pas forcment un
chef2 1 [homme de production, celui qui sont destins tous ces discours
(G. Lamirand dit s'adresser exclusivement l'ingnieur d'exploitation
pour le distinguer des postes purement techniques ou scientifiques202 ), doit
tre trs prsent dans les ateliers23 En substance, cela suppose de ctoyer tout
198. Voir ric Goddier, Usinor -Arcelor: d11 local a11 global, Paris, Lavoisier, 2006.
199. Par exemple, P. Pezeu, op. cit., p. 103.
200. G. Le Bon, Psychologie, op. cit., p. 5.
201. E. Manem, Cration, op. cit., p. 249.
202. G. l.amirand, op. cit, p. 32.
203. La pratique d'ardier esr le leirmociv de l'aurobiographie professionndle d'Emest
324
Franca {li): La figure du chef
. bien le Jeune ouvrier actif que le vieil ouvrier non encore momifi. ,
,aUSSl
; celui que l'on trouve si frquemment en France, qui a du bon sens, qm a
,;flchi tout ce qu'il a vu, qui en a tir des conclusions au double point de
:vue industrie! et social204 .
zn
i
s'agit de connaitre les ouvriers, les problemes qu'ils rencontrent, mais
~' i connaitre l'ennemi, l'ouvrier hostile. En effet, on trouve chez Pezeu,
\ : s une remarquable mergence de texte cach du puissant, la thorie de
e:; phnomene qui irrite tant les militants ouvriers et qui consiste, pour
des patrons, acheter les plus actifs en leur proposant un poste dans la
hirarchie. Aussi bien, c'est parce qu'ils savent commander ! Mais il conviem
iabord de les observer : II faut connaitre, explique-t-il, [... ] quels sont
c:~ux qui sont en tat de diriger [les ouvriers] dans le bien, quels sont ceux
lli les entrainent au mal. Des lors que certains ont pris de l'influence
t.r leurs camarades, il est bon de les tudier de pres et d' examiner leurs
qualits. Ils sont, en gnral, nergiques et actifs; le plus souvent intelligents.
o;rtains d'entre eux possedent de relles qualits de commandement. S'ils
~~t de l'ordre et s'ils menent une vie peu pres rguliere, il ne faut pas hsiter
lles mettre l'essai dans un emploi ou ils pourront tre appels faire usage
de leur autorit. On parviendra souvent aussi leur apprendre user de leurs
facults de maniere constructive et non pas destructive . IIs auront vite pris
d l'autorit sur leurs camarades, et de ces agents de dsordre, on se sera fait
de prcieux collaborateurs25 D'une faon plus gnrale d'ailleurs, le rleur
:...un autre type, une autre figure - n'est pas malvenu. C'est !ui qui repere les
dfauts et les faiblesses des organisations et pour peu qu'il ait de l'imagination,
il importe de lui trouver rapidement un poste ou il pourra exercer son acuit
ritique au service de l'institution206
Les services du personnel s'quipent de fichiers dont une partie des donnes
vient de laboratoires de psychotechnique (les grands constructeurs d'auto-
mobiles, Citroen, Renault et Peugeot en tablissent tous partir de la fin des
annes 1920207). Ces fichiers servent piloter la rpartition du personnel entre
Manem crite en 1941 : Emest Manem, Exemple vcu de la formation d'un ingnieur
d'usine , Doet1ments po11r /'histoire des techniq11es, n 15, l" semestre 2008.
204. P. Pezeu, op. cit., p. 87, 89, 90, qu'E. Manem a crs probablement lu.
205. Jbid., p. 104, 143 (en anglais dans le rexre).
206. E. Manem, Exemple vcu , op. cit., p. 114.
207. Yves Cohen, I.:invention des rechniciens sociaux. Du commandemenr social aprs
juin 1936 chez Peugeor , Actes de la recherche en sciences socia/es, n 114, seprembre 1996. Sur
le mouvement d'ensemble, J. Fombonne, op. cit.
325
 Chapitre 4
et au sein des ateliers. La psychotechnique slectionne les personnes . du chef n' est pas seulement technique et industrielle, elle ~fll aussi poli tique,
d' ' d , , cons1-
erees comme a aptees a 1eur poste, lui-mme prdfini. Elle comme ,
,. , , . nce a
s mteresser a 1a ma1tnse, au grand dam de celle-ci, la findes annes 1930208
Mais il s'en faut que les catgories de la science transformem le vocabul , '
or dinaire des ate11ers. LOnto
T' logie spontane des chefs propos des atre
, Ouvners
evoque les esprits dureis par la nature de leur travail quotidien exas , ,
fi . d 'd, r ' peres
par 01s par es 1 ees iausses provenant de l'extrieur ou de leurs cause.
d D, l 'il ' nes
dentre. camara es, . es ors, s est naturel que l ouvrier soit rude, il est d.u
ev~tr du chef ~ tre patie~t, mai;re de lui, dou:x:209 . I:ontologie est aussi uri
bataille de terrain. G. Lam1rand n est pas seul marquer que derriere Ie ra tif..
on d01t tOUJOurs
rechercher l'homme . La nature de l'homme est en eur;u d '
l''echange quott'dien d'atelier. Le propos d'un de mes amis ouvriers, interro 1 ans
, rponse leur faire que de leur montrer l'ingnieur dans la cit ouvriere2 13 ?
'il di d h fs ' ge
sur ce qu rait es c e a partir desavie d'usine, sert donner du relief
u~e remarque de cet auteur ingnieur. La premiere chose que cet ami m'ait
repondue est son souvenir d'un chef d'quipe lui disant peu apres sonar ,
, l' . p ' I' d dix h ' nvee
a usme eugeot a age e - uit ans : Amene ta viande ! Lamirand crit
de son ct.: Dire qu'il ne faut pas faire de sentiment ne signifie pas : agir en
brute et :raiter son personnel. comme de la viande . C'est au contraire placer
ses ouvners dans le cadre meme de l'humanit2 10 Lamirand ne donne
d' l ,. . . d . pas
exemp e prects mais son trair essme une conception courante, acquise dans
1:. p~s~ge un~ ~osit~o~ d' encadrement, non pas thorise mais pratique.
ngeme~r. culttve, ~UI n est peut-tre pas, de son ct, exempt d'une pens
du matenel humain , comme on la lit dans certains rextes managriaux,
trouv~ une r~son ~our in~iger une leon d'humanit ses collegues de pls
bas mveau h1erarch1que qm, eu:x, parlem bien de viande211.
Enfin, le chef est un agent moral, un vhicule d'ducation dont l'action ne
sau.rai: se ~a?t~nner !~ tche professionnelle : I:action du chef ne peut pas
se hm1ter a l usme. Qu tl ne veuille ou non, son influence s'tendra au dehors
en bien ou en mal. Dautry, Lamirand, tous s'accordent avec Pezeu. La veill;
208: R~ymond Bonnardel, L'Adaptation de I'homme son mtier, Paris, PUF, 1943, en
part1cuher p. 21 (~ymond Bonnardel, form dans le laboratoire de J.-M. Lahy. est ]e
~esponsable du service du psychotechnique de Peugeot partir de dbut 1938. Des Jors, ses
etud~ s~r l_e personnel de cette firme alimentem les revues de psycho-physiologie du travai] ou
de b1ometne, comme Le Travai/ humain et Biotypologie).
209. Colonel Compaing de la Tour-Girard, op. cit., p. 144.
210. C?nversation. avec Jean-~aul ~itta, treme ans d'usine Peugeot Sochaux, vers 2000.
G. Larmrand, op. crt., p. 66 (v01r auss1 p. 86).
211. Voir Y. Cohen, Lorsque le facteur humain parait , op. cit.
326
France (li): La figure du chef
mme si cerre derniere catgorie n'est pas celle que les~cteurs utilisent.
J.:euphmisme regne. Ce ne sont pas seulement les promiscuits d'atelier que
daignent les responsables industriels mais aussi le phnomene urbain : Hors
de l'usine, les ouvriers se trouvent runis en grandes masses dans les villages,
dans des quartiers ou mme dans des villes entieres et leur vie est devenue
pour ainsi dire collective2 12 Cet tat de fait entraine la ncessit de l'inter-
vention, ou plutt d'une prsence active de l'ingnieur qui poursuit l par
excellence son rle de chef. La leon la plus dveloppe sur ce plan est celle de
Lamirand : au:x inconscients et au:x criminels >> qui dressent des ouvriers
contre leurs chefs, prchent la rvolte, le sabotage, la haine : quelle meilleure
3 Si l'ingnieur veut tre un chef dans tome la belle acception du terme, il
doit encore se pencher sur la cit comme un mdecin vers le cceur de celui dont
.ilsurveille la sant : les battements qu'il entendra l!li en dirnnt plus long que de
longues observations en usine . Lingnieur, le chef, ne vient pas dans la cit
pour surveiller, et mme ce n'est pas en chef que l'ingnieur pnetre dans la
cit: mais en ami , car les clauses du contrat de rravail sont remplies, mais
non celles de la charte d'amour qui doit lier les homrnes entre eu:x . II visite les
malades, assiste les mourants, participe aux enterrements, se proccupe du sort
> de la familie endeuilie, encourage les sports, coute des causeries au cercle ,
va au thtre la salle des ftes, organise des activits ou se retrouvent ensernble
coutes les catgories d'employs de l'usine, du directeur au commis, car c'est
un contact excellent pour la paix sociale : Quand le cceur n' est plus trornp,
en effet, il peut librement s'abandonner au rythme pour lequel Dieu l'a
cr: celui de l'amour. (Dieu est souvent convoqu ; le livre de Lamirand
comporte des prieres.) cole d'apprentissage et cercle d'tudes doivent tre
rnis sur pied. Point de littrature ni de beaux-arts : la grande culture ne saurait
tre de la pareie. Le gout de la lecture est sans doure plus dangereux que celui
du spectacle. Les ouvriers ne sont pas encourags lire. Rcusant le mot de
paternalisme , Lamirand ne cesse d'voquer le rle paternel de l'ingnieur:
ll faut, avec l'autorit et la douceur d'un chef de familie, panser le cceur qui
saigne et raffermir le courage qui chancelle2 14 Pourtant, il faut no ter qu'il
n'est pas cens venir dans la cit avec sa femme et que celle-ci n' a pas y trouver
212. P. Pezeu, op. cit., p. 17, 12. Voir R. Dautry, op. cit., p. 199,255.
213. G. Larnirand, op. cit., p. 121.
214. Ibid., p. 96, 97.
327
 Chapitre 4
une occupation social e, comme I'pouse d'Eugene Schneider ou celle de l'ing-
nieur social de Cheysson 215 Peut-tre est-ce ici !e tmoignage d'un passage
historique une d-familialisation de l'action sociale d'entreprise.
II n'y a sans doure pas de texte plus circonstanci sur l'action sociale du
chef. Lamirand a particip aux quipes sociales de Robert Garric, lances
l' assaut de Belleville pour duquer !e peuple ouvrier, par lesquelles il a fait la
connaissance de Lyautey qui l'ouvrage est naturellement ddi. Puis c'est
par Lyautey qu'il a rencontr Dautry, tandis qu'il est ingnieur aux aciries de
Pompey. Le rseau serr du chef social s'tend sur tout l'arc des annes 1890
au:x annes 1930. Lamirand appartient la direction de La Revue des Jeunes,
anime par le pere dominicain Sertillanges, philosophe thomiste dont
quelques livres ont atteint un grand lectorat, comme La Vie intellectuelle et
L'Orateur chrtien, qui n' est pas sans lien avec un aspect important du chef, sa
parole2 16. C' est dans La Revue des jeunes qu' avait paru en 19221'article au titre
si illustratif de ce temps, Le Christ, notre chef2 17 . La guerre cre ensuite
des sparations et d~ rapprochements. Dautry refusera de participer Vichy
quand Lamirand se fera ministre de Ptain218 .
Les ingnieurs responsables d'usine partagent tous le sacerdoce de Lamirand.
Certains industrieis soumettent l'administration ce que Lamirand propose
l'action personnelle de l'ingnieur. Cette action est proche de ce que les
families patronales paternalistes faisaient au XIX" siecle. II reste des exceptions,
comme Jules Peugeot, administrateur des Fils de Peugeot Freres, la maison-
mere des Peugeot qui continue fabriquer de I'outillage quand l'investissement
majeur a t vers dans l'automobile. Monsieur Jules reste accessible au milieu
du xx:< siecle tout un chacun dans son chteau patronal de Valentigney,
bordant la ville intensment ouvriere d'Audincourt. Le social patronal est de
plus en plus intgr la gestion. Les surintendantes d'usine ont t cres pour
diriger des services sociaux qui peuvent aussi comporter des assistantes sociales
215. Voir p. 239.
216. Entretien avec Georges Lamirand, ralis avec Rmi Baudou'i, avril 1987.
217. V. Hris, Le Christ, notrechef (1922), op. cit.
218. II occupe un poste de direction de Hachette de 1937 1940, puis est brievement
directeur gnral du personnel de Renault du 28 aout au 30 septembre 1940 avant de prendre
son poste de secrtaire d'tat la Jeunesse. II est rintgr chez Renault la mme fonction le
1"' juin 1943 et quitte la firme le 7 novembre 1944. Gilbert Hatry, en collaboration avec Louis
Buty et Maurice Georges (dir.), Notices biographiq11es Rena11lt, Paris, ]CM, 1990, tome 1, p. 67.
Remplac par Edmond Le Garrec, dont l'intitul de la fonction n'est plus le mme, premier
directeur du personnel de Pierre Lefucheux (merci Patrick Fridenson et Jean-Claude
Magrin pour ces indications issues d'une recherche spciale).
328
Franca (11): La figure du chef
des infirmieres-visiteuses et qui relevem de l' administration gnrale des
et eprises et non plus de l'action patronale direcre219. La dimension sociale
entr d , 'ral d I fes .
du rle de l'ingnieur est entre dans la oct~ine gen~ ~ e a pro ~1on,
ur la partie de celle-ci qui est lie la producnon . Ains1 les chefs soc1aux,
22
: hritiers de Lyautey dans !'industrie, ne croient-ils pas tous aux vertus de
l' ganisation vers laquelle allaient plus facilement Cheysson et Bellom et leurs
/~gnieurs sociaux de J'avant-guerre. Ils exaltent !e rle de la personne du
chef et crivent par l un chapitre de l'histoire de la personne.
Traons maintenant !e bilan de cette figure du chef en ~~eu i~dustriel.
Pour ces auteurs qui sont rous en mme temps des pranc1ens, et:e che:
'est tre un peu plus que technicien. a paissit le souci. De Lam1rand a
~autry - Jyauteysiens tous deu:x -, !e chef doit voir au-.del des proble,~es
techniques qui lui sont poss, car !e sens de la r ch~1~ue est alors ~ et~e
7
replie sursa matrialit-ce qu'elle n'est plus aujourd hw. S1, selon eux,; mge-
nieur doit tre un chef, c'est qu'il doit la fois regarder ~edans, con~aitre les
hommes jusqu' connaitre leur vie, et regarder dehors, swvre. les ouvne:s .dans
leur vie hors travail et se tenir en veille sur les vnements soc1aux et polmques
_ et non pas seulement ceu:x du march. Ces rflexions sur le commandement
dustriel excedent clone le rravail proprement dit sur leque! se concentre
~aylor pour en faire le socle, contrl et dirig par la science, de la gestion.
Elles dbordent aussi la tche du chef fayolien qui se contente ~e gouve:~e:
!~
Je corps social au sein de l'entreprise. Toute .u~e :~ture de~elopp,e 1c1 a
J'usage des chefs. II faut noter, plus que je ne l ai fait JUsqu a present, a quel
point ~es discours sont des adresses de chefs des chefs. Le propos sur le
1
commandementvise d'abord nourrir les relations entre chefsll .
Mais il est certain que dans le discours industriei, ce qui domine dans les
annes 1920 est l'effort pour la rationalisation du travai!. La disc~si~n _sur
J'organisation scientifique du travail est d'abord une relance d: la dise1p.line,
dsormais arme par une science du travail. Cette science a ses regles, ses heux,
219. Grard Noiriel, Du patronage au paternal!~me :.Ia r~tructu~tion des f~rmes
de domination de la main-d'ceuvre ouvrire dans I mdustrte metallurg1que .fran:us~ ."!
Le Mot1vement socia~ n 144, janvier-mars 1988 ; Andr ~ueslin, Le pat:,rnal1sme rev1s1te
en Europe occidentale (seconde moiti du XIX", dbut XX s1ecle) , Geneses'. n. 7, mars 1992.
220. Voir R. Dautry, op. cit., p. 255 sur l'action personnelle du chef qut sa1t se pencher sur
la vie de son subordonn . . _ ..
221. Voir AM, Ernest Martern, Services mtal111rgiq11es des 1tsines A. Citro~, 1? JU!ll,et 19~3,
P 2-3 qui fournit une formulation possible : Le personnel subalterne do1t faire executer es
consignes qu'on lui donne.
329
 Chapitre 4
ses spcialistes, ses savoirs, ses modes de recueil de savoirs informeis destins
tre formaliss et rransforms en directives de rravail humain et d'organisatlon
des areliers er des usines. ll n'y a pas de normalisation des gestes plus troite que
celle que Taylor a inveme. Son fonctionnemem riem au fuit que le march du
rravail permet aux personnes rtives de quirrer l'entreprise qui leur exrorque cette
conformit et aux employeurs de licencier ceux qui ne leur conviennent pas.
Le discours industriei sur le chef est en premier lieu oriem vers les
ingnieurs et les grands chefs , c' est--dire les patrons. Ds la finde la guerre de Ja dcision. Selon P. Pezeu, prendre les dcisions constitue l'acte le plus
de 1914-1918, la maitrise devient la cible d'un discours spcifique et de
cycles de formation spciaux dans quelques-unes des plus grandes entreprises.
Orle mouvement grviste de 1936 marque l'chec de ces politiques du chef.
II n'empche pourtant pas les entrepreneurs deles relancer apres 1936 avec
une vigueur renforce. Le discours d'autorit et la formation des chefs accom-
pagnem cerre fois une politique patronale qui cherche minimiser l'effet des
accords de Matignon et en revenir un mouvement ouvrier isol. Lchec
du deuxieme gouvernement de From populaire au printemps 1938 favorise
cerre politique et, la fin de cerre anne, le mouvement syndical retrouve son
isolement du dbut des annes 1930.
Les annes 1930, seconde moiti
La problmatique du commandement et du chef se transforme au cours
de ces annes de l'entre-deux-guerres. Elle s'installe et son vocabulaire se
stabilise. Elle se dveloppe toujours en parallele dans la politique et dans le
monde industriei. La professionnalit s'affirme tour autant dans le domaine
militaire que dans !'industrie. Lantiparlementarisme, qui est une maniere
d'affirmer la ncessit du chef, trouve son sommet avec la manifestation
du 6 fvrier 1934 au cours de laquelle les ligues d'extrme droite tentem
de donner l'assaut au palais Bourbon. Le From populaire se constitue en
riposte et remporte les lections lgislatives de 1936. II se trouve que le
mouvement grviste qui suit a trs exactement la figure de l'irruption tant
crainte depuis la fin du :x::oc siecle des foules dans la rue et dans l'usine.
II rouvre bames les plaies jamais completemem colmates que les emrepre-
neurs ont une autorit infatigablement remise en cause par le mouvement
social. Le probleme des cadres apparak II existait auparavant quelques
rares formations au commandement, en particulier l'imention des comre-
maitres qui, contrairement aux ingnieurs, n' ont pas d' coles spciales qui
leur confirmeraiem par un diplme qu'ils som bien des chefs. 1936 relance le
330
France (li): La figure du chef
di ours plus ou moins formalis sur le chef, dans des cadres institutionnels
d::ultiplis. la findes annes 1930, la culture du chef peut tre dfinie
com.me une culture de masse sur laquelle le culte ptainiste du chef pourra
bientt s'appuyer.
La thmatlque du chef s'entrelace, parfois dans le mme discours, dans le
.rnme manuel, avec celle de I' organisation222 Mais mme au sein des textes sur
le chef. une thmatique prend forme de faon de plus en plus consisrante, celle
ortant et !e plus frquent de la vie d'un chef 223 . Si elle continue de relever
:i'inspiration, la dcision dpend de plus en plus de calculs224 La thmatique
d Ia dcision est une voie d' entre de la rationalit dans un discours du chef et
du commandement plutt orient sur la personne et ses qualits.
Du ct militaire, c'est en particulier le cas chez deux polytechniciens, le
gnral Rouquerol et Lon Dumoncel. Dans son Essai de mmento tacti~u:,
c dernier dlaisse dlibrment la considration traditionnelle des qual1tes
et de la personnalit du chef- non pas qu'il les juge ngligeables, mais parce
qu'elles sont devenues pour lui secondaires. II se c~ncentre s~r les. prin~ipes
er les conditions de la dcision225 Dans les entrepnses, au sem meme d une
pense qui se formule dans les termes du commandement, apparaissent
assi des formalisations marhmatiques plus pousses auxquelles profes-
sionnaliser les dirigeants. Une communication au congres d'organisation
222. Sur la tactique des chefs et l'art de conduire les homrnes , L. Chambonnaud, La
Techniq11e des affaires, vol. m, Les Affaires et /e personnel, Paris, Dunod, 1918, p. 416-429,
536-557 et finde l'ouvrage (et en particulier La personnalit des chefs , p. 553-557) ; sur
Je chef pris entre le commander et l'instruire, l'ordre et la diplom~tie, : Nusbaumer, op.
dt., p. 311-316 ; sur la documentation du chef '.' et _Ia c~~aborauon, ~teutenant-;olonel
mlle Rimailho, Organisation la franaise , Paris, L1brame Polyrechmque Ch. Beranger,
936, p. 70-85.
223. P. Pezeu, op. cit., p. 90. Le rle essentiel du chef est de dcider (Lon Dumoncel, Ess~i
de mmento tactiq11e. Savoir po11r agir. La dcision. Le chef la dcision, la manamvre, Pans,
Lavauzelle, 1937, p. xn).
224. Le gnral Rouquerol remarque : Est-il besoin de rappeler ce sujet l'axiome bien
connu formul par Napolon : I.:inspiration n'est qu'un calcul rapidement fait ? (op .. cit.,
p. 113). Mais il s'agit de calculs mentaux, tandis que la dcision m?derne s'appuie auss1 sur
des calculs externes soit faits par soi-mme, soit distribus dans des mstances et des bur~?"
Rou-querol cite De l'Art de conjecrurer du pnral Estienne, un auue polyrechmc1e?
mieux connu comrne l'inventeur des chars d assaut duram la guerre de 1914-1918, ou
celui-ci emploie les probabilits pour mesurer, entre auues, l'influence du chef dans l'assaut
(in Gnral Jean Estienne, Loisirs d'artilleur, Paris, Berger-Levrault, 1907).
225. Gnral Rouquerol, op. cit., p. 155 ; L. Dumoncel, op. cit. Voir Y. Cohen, Les
polytechniciens , op. cit.
331
 Chapitre 4
scien:ifique du travail qui se tient Paris en 1929 sur L'organisation du
travail par commandement continu traite d'insrallations ou Ia transfor
tion matrielle 1:1-
se produit sans intervention humaine direcre (fours, Jam 1no1rs
,
etc.). A la suite de Georges Charpy, un ingnieur organisateur spcialiste d'
ce type de production, l'ingnieur Jean Durand dveloppe deux propositio e
La prem1ere, ., qu'il appe II e Ie commandement continu, consiste, apres avo ns.
scind en phases prcises l'opration organiser, donner aux excut Ir
' de e.hacune de ces phases suivant un rythme dfini anrs
I,ord re d' execuuon
peut etre mo difi e' d' un cycIe a' J' autre. Lautre
' ' proposition consiste penserqui
, I' en
termes de systeme ensemble des dispositifs techniques dpendants les uns d
autres: s'il n'ya qu'un de ces dispositifs, le systeme est unaire (un four, u~
haut-fourneau ... ). Si des laminoirs sont coupls avec des fours rcharr
' J wrer,
on a I exemp e des systemes binaires . Les rglages, tablis en Iaboratoire
s~nt reprs, ~omme dans les systemes unaires, par des diagrammes de prvi~
~1~n et tradwts en directives , mais il faut de plus coordonner Ies deux
eleme~ts226. On peut avoir des systemes ternaires et au-del. Ce qui est ici
a~pele commandement pourrait tout aussi bien l'tre pilotage ou direc-
uon . La logique matrielle de l'insrallation, portant le calcul, Ie raisonne-
ment ou la production, impose ses instructions : vos instructions sont des
:dres, n:a pl~s qu' constater le chef. En 1933, dans L'ducation du chef
d entrepnse, Pierre Jolly cherche aussi professionnaliser une pratique de
~rigeant. . ~d~cation qu'il prconise s'appuie sur un dispositif pdago-
gique qm va faire ecole, la mthode des cas , dveloppe Harvard et dont
Jolly est l'un des introducteurs en France227.
Selon Armand Hatchuel, chercheur en gestion fru d'histoire, Ia vise
ducative [porte par ce dernier ouvrage] n'est plus une morale du chef ,
coi:nme par exemple chez P. Pezeu. Cerres, les pratiques ont gagn en formali-
sanon, en matrialit organise er en systeme. Elles sont par ailleurs devenues
plus facilement transmissibles dans les coles, quoique les praticiens persistem
prtendre que ce qu' on y apprend doit tre entierement pass par chacun au
crible de la pratique professionnelle. Mais on ne saute en aucun cas du chef
226. Jean Durand, Sur l'organisation du travai! par commandemem continu in IV'
C~ngr~s internationaf de l'organisation scientifiq11e d11 travai/ (1929), section Ind~strie
mem01re CXXXII, Paris, CNOF, 1931.
227; ~mand H~tchuel, Que! horizon pour les sciences de la gestion ? Vers une thorie
de I_ act1on _colle~ive , in Albert David et aL (dir.}, Les No11vea11x Fondements des sciences de
gest1on, Paris, Vu1bert, 2001, p. 9, qui cite Pierre Jolly, L'd11cation d11 chefd'entrl'hrise Paris
Eyrolles, 1933. r '
332
France (11): La figure du chef
au seul gestionnaire - dans un mouvement historique qui serait la marque
progres gnral. La professionnalit ne fait en aucune maniere disparaitre
dans Jes annes 1930 l'idologie du chef qui se dploie depuis une quinzaine
d'annes. Elles sont d'autant moins exclusives l'une de l'autre que le mouve-
. menf social ne laisse pas les managers l'ignorer, quel que soit leur dsir de
n'tre pas politiques. L'une des dimensions des greves de 1936 est une protes-
~tion ouvriere contre l'ordre patronal et l'aurorit. Par la greve, les ouvriers
, [rompent] les liens paternalistes , selon la formule d'Ingo Kolboom228
' parrons, cadres, agents de maitrise le ressentent forrement. Apres la reprise, ils
entendent les occupations d'usine et l'atmosphere au sein des ateliers comme
~e remise en cause de leur mtier de chef .
:Arrtons-nous un instant sur cette expression de mtier de chef . Tous
2s discours entretiennent directeurs, ingnieurs ou autres responsables indus-
trieis de lui. L'expression revient trop souvent pour qu'elle soit anodine :
elle doit tre frquente dans la langue courante. Les premiers textes sur le
ommandement dans l'arme, comme celui de Gavet en 1903, disent que la
profession de I'officier consiste commander229 La rcriture de la socit par
< le point de vue du chef et du commandement dit aux porteurs de titres indus-
trieis, aux titulaires de fonctions techniques, d'organisation, de direction et
J'administrateur colonial, que leur mtier est d'tre chef230 En 1937, dans un
pamphlet de combat contre le gouvernement du Front populaire et le syndi-
calisme marxiste, Patrom, soyez des patrom !, le prsident de la Confdration
gnrale du patronat franais, Claude Gignoux, exhorte les patrons ne pas
se laisser abattre : Si vous devez tre sans faiblesse dans la rsistance, pensez
toujours que celle-ci n'est lgitime que parce qu'elle doit vous permettre
demain de faire encare votre mtier de chef en assurant la nation, dans
228. Ingo Kolboom, Le patronat et les cadres : la contribution patronale la formation du
groupe des cadres (1936-1938), Le Mo11vement social, n 121, octobre-dcembre 1982, p. 85
qui cite: Ce sera prcismem contre cette tutelle sociale [... ] que les ouvriers se rvolteront
{Bernard Brizay, Le Patronat. Histoire, stnict11re et stratgie dt1 CNPF, Paris, Seuil, 1975).
229. J'envisage rout d'abord l'art de commander par son ct pratique et je le dfinis : l'art
professionnel de l'officier. I.:officier est: cel11i q11i fait profession de comma11der. [ ] I.:inaptitude
au commandemem est pour lui levice rdhibitoire absolu, celui qui est prcismem exclusif de
la fonction. [... ] Hors de I' arme, il n'y a de commandement nulle part ; dans l' arme, I'officier
seul commande et le commandemem est son mtier , A. Gavet, op. cit., p. 4-5 (soulignemencs
' de J?auteur). Voir aussi . Mayer, op. cit., p. 11. Lon Bium utilise l'expression propos de la
rech~rche d'un chef unique pour les armes franaises : " II naus faut un chef qui conoive et
prauque son mtier de chef. Ce chef sera+il un, sera-t-il plusieurs ? , Lon Bium, Lettres mr
la rforme go11vemementale, Paris, Grasset, 1918, p. 169.
' 230.R Pinot, op. cit., p. 119, R. Dautry, op. cit., p. 200, R. Courau, op. cit., p. 19.
333
 Chapitre 4
1'ordre retrouv, la pabc durable et l'union fconde des nergies franaises2J1.
C'est leur mtier de chef que les patrons doivent protger.
Le phnomene est fortement marqu dans le dveloppement de la formation
au commandement. Dans les annes 1920, quelques entreprises dvel~ppent
des cours spcialiss pour le degr d'autorit le plus bas, celui de la mafrrise.
C'est au moins le cas chez Michelin et chez Pont--Mousson. Chez Michelin,
ce sont des confrences donnes par l'un des fondateurs, douard, aux.
sdentaires montferrandais . Celles-ci sont regroupes dans des contri-
butions dactylographies avec des notes du mme auceur. Ces text:es
SOnt (( rservs au personnel des Usines Michelin )), L:une des notes parle
Du commandement . D'aucres sont sur la collaboration , les cono-
mies , la ncessit d'aller vite, la circulation du savoir technique au sein de
l'entreprise, etc. propos du commandement, la leon d'douard Michelin
consiste clire que les chefs doivent s'ajuster leurs employs dont chacun
est singulier. Les jeunes ingnieurs n'apprennent pas l'cole ce que sont les
ouvriers. II faut les aider se rendre compre que l'Ouvrier, avec un grand O,
n' existe pas, mais qu'il y a des ouvriers aussi diffrents que possible les uns des
autres, et comme intelligence, et comme volont, et comme conscience232 .
La tonalit est pastorale.
l'cole de Pont--Mousson, grandes usines mtallurgiques de Lorraine,
sont proposs en 1931 aux contremaitres des cours sur le chef, ses qualirs
ncessaires et les principes du commandement . Le directeur reprend le.
theme dsormais fameux de la culture industrielle qui veut que la technique
ne fasse pas le chef : Ne fabriquons pas d'hommes de science, ni des
quarts de science ; faisons des chefs ! Un texte commente : M. Marcel
Paul-Cavallier [administrateur-directeur] tient leur faire donner un ensei~
gnement spcial [dans leque!] on montrerait par quelques notions de philoso-
phie et d' conomie poli tique comment l'individu vit dans la socit moderne,
quelles sont ses aspirations, ses besoins, ses dsirs. Nos jeunes contremaitres
231. C.-J. Gignoux, op. cit., p. 47..Cette dfense porre des alliances discreres entre grands
entrepreneurs er pars d'exrrme droire comme le montre une proposion de seprembre 1936
de subvenon de construcreurs d'auromobiles l'Acrion franaise er au PPF de Jacques Doriot
(AN 91 AQ 16, lerrre manuscrire de MauriceJordan, direcreur gnral de Peugeor, Franois
Lehideux, direcreur gnral de Renaulr, 4 seprembre 1936, cire par Patrick Fridenson, Histoire
des 11sines &na11/t, tome 1, Naissance de la grande entreprise, 1898-1939, Paris, Seuil, 1972,
p. 322).
232. Archives personndles. . Michdin, note Du commandemenr , p. 1.
334
France (11): La figure du chef
ne sont pas dficients sur !e plan technique mais sur !e plan social et cono-
rnique233 . II s'agit plus d'efficacit (industrielle) que de pastorat (qui releve
.d'une autre efficacit).
Outre ces enseignements formaliss, !e discours sur le chef et le comman-
dement est souvent prsent dans les textes ou les propos oraux d' entreprise.
Dautry publie des rapports et des confrences sur !e chef, dats de 1920
et 1921 comme de 1935. Des 1919, chez Peugeot, !e theme apparait au fil
id'un texte adress par leur directeur aux principaux cadres techniques des
usines, illustrant une thique fonctionnelle : Nous estimons qu'un chef
doit donner !'exemple du travai!, qu'il doit tre en contact constant avec son
personnel et vivre avec lui, qu'il ne doit j,amais menti:. Ne pr?mettre fer~e-
ment que ce qui peut tre tenu, donner a toute quesnon posee une solunon
irrundiate, ou du moins rpondre dans un dlai tres court234 Mlange de
vise pastorale et de recherche d'efficacit, mme bref et peu circonstanci, le
passage est incisif et presque menaant pour les chefs.
1936 voit se dployer une crise d'autorit multiple (en fait un rebondisse-
ment dans une crise qui n'a pas cess depuis la fin du xix< siecle235). Comme
Je note Antoine Prost, !e contremaitre autoritaire et brutal, sans grande
cbmpi:ence, que dpeint Simone Weil, n' est pas mme de discuter avec
Jes ouvriers, d'expliquer ses ordres, et de retrouver une influence par d'autres
moyens que le commandement pur et simple : orles ouvriers ne veulent plus
de cette mthode imprative. Juin 1936 leur a donn !'envie d'tre traits en
hommes libres. La maitrise sent leur rsistance et rve de la briser, mais elle
n'est pas toujours soutenue par la direction 236 . Les ouvriers critiquem la
maitrise, les ingnieurs et le patronat. Celui-ci parait mal dfendre maitrise
et ingnieurs qui laissent entendre qu'ils pourraient s'en dtacher et qui
crent syndicats et associations. Dans !e cours de ce mouvement de la couche
.233. Archives Pont--Mousson, resp. dossiers 18 781 et 51 050, cours aux comremaitres, 1931 ;
dossier 25 051, notes de Marcd Paul, 1929-1931 ; dossier 51 056, note de 1931, cires
1
par Sylvie Van De ~asrede-Schweiner, Des contrm:itres '.11Si11e et la vil{e: !880-1~50,
s.d. (milieu des annees 1980), 19 p. dacryl. S. Schwe1ner, que ie remerc1e de m av01r confie cet
indit, signale galement une cole de conrremairres cre en 1927 chez Citroen.
234. AM, E. Manem, Direction techniq11e, op. cit., p. 20.
235. Voir La Psychologie et la Vie, novembre 1931 ( Non seulemenr ceux qui, naguere,
obissaienr aveuglment, n'acceptent plus la docilit passive, mais ceux mmes auxquds il
incombe de donner des ordres dourem, voloners, de leur bon droir ", p. 259).
236. Antoine Prost, Le climat social , in Ren Rmond et Janine Bourdin (dir.), do11ard
<Daladier, chef de go11vernement, avril 1938-septembre 1939, Paris, Presses de la FNSP, 1977,
p.100-101.
335
 Chapitre 4
intermdiaire des chefs s'affirme plus que jamais, surtout chez les ingnieurs,
la notion de cadre qui en vient dsigner tour dpositaire d'une parcelle
dlgue d' autori r patronale237
La raction 1936 consiste intensifier la formation des chefs leur
commandement, malgr l'irruption du mouvement social qui signe pourtant
l'chec de toures ces annes de politique du chef. Durant les annes 1920,
les routines du travai! se sont renforces, accentues par la Grande Dpression;
les politiques rpressives des entrepreneurs vis--vis des syndicats ont pris le
dessus tandis que !e Parti communiste et ses organisations se sont auto-isols;
les exigences morales sur le comportement des chefs se sont relches depuis
la vague du souci de l'immdiat apres-guerre. La rupture de 1936 semble amc
entrepreneurs t aux managers donner une nouvelle pertinence ces propos
tenus une quinzaine d'annes plus .tt. Dsormais, le theme de ces discours,
de ces brochures, de ces ouvrages s'inscrit dans des cours, des coles, des
centres de formation. 11 s'institutionnalise.
La CEGOS (Commission gnrale d'organisation scientifique), cre
en 1926 par le principal syndicat patronal, la Confdration gnrale de
la production franaise, organise des cycles de formation au commande-
ment destins aux cargories suprieures des entreprises. Pour son prsi-
dent, la question releve de techniques. La CEGOS veur tudier les diverses
techniques auxquelles un chef d'entreprise ou un direcreur de personnel peur
faire appel pour accomplir au mieux sa mission de chef , c' esr--dire non pas
seulement commander, mais assurer harmonieusement le fonctionnement de
l'entreprise238 Le prsident de la commission du personnel de la CEGOS,
237. L. Bolranski, op. cit.; I. Kolboom, op. cit. ; id., La Revanche des patrons. Le patronat
franais face a11 Front populaire, Paris, Flammarion, 1986. Une dfinition de G. Lamirand:
Les cadres som tous les collaborateurs auxquels le patron dlegue une pareie plus ou moins
grande de son aurorit [... ], qu'il s'agisse d'un modeste chef de service ou du direcreur d'une
grasse enueprise , in Conclusion , La Fonction patrona/e, fase. n 1, 10 fvrier 1939,
p. 22 (sance d'tudes du samedi 19 novembre 1938 du Centre d'rudes et d'Information
des Jeunes Patrons), cit par I. Kolboom, Le patronat ... , op. cit., p. 81. Voir Jean-Marc
Huguet, La formation des chefs : des priodes qui fone histoires , Act11alit de la formation
permanente, n 188, 2004, p. 108-111 (www.gehfa.com/3_Publications/AFP188.pdf, derniere
consultation : novembre 2012).
238. Jean Milhaud, Documentation et orientation des travailleurs sociaux , in Confmices
de Service social (1938), Paris, ditions sociales franaises, 1939, p. 244 (ou il ajoute qu'au-
dd du cornmandement, il fuut aussi observer [. ,;] que la vie sociale [... ] fait appd un tres
grand nombre de techniques - allant de la psychologie applique la prvention de l'incendie
-de la technique du bonheur !'are de mener les hornmes ), p. 232. Voir Antoine Weexsteen,
Le Cansei/ at/X entreprises et l'tat en France. Le rle de jean Milha11d (1898-1991) dans la
CEGOS et !'!TAP, these d'histoire sous la direction de Patrick Fridenson, Paris, EHESS, 1998.
336
France (11): La figure du chef
ui est en mme temps le secrtaire gnral de Schneider, prcise qu'il s'agir
J dlivrer un enseignement social qui rpondrait aux besoins de ceux
/ ui sont appels exercer un commandement . Une grande place serait
'qerve aux allocations familiales, aux conventions collectives, aux coles
:pprentissage, aux loisirs, la prvention des accidents du travai!, la
slection professionnelle en laborato ire et l' tude du rravail et de sa lgis-
lation. Enfin l' enseignement de l'histoire conomique et sociale des deux
derniers siecles permettrait de rransmettre au conducreur d'hommes
un esprit de finesse et par ! il constituerait une des meilleures formations
sociales des cadres 239 .
De son ct, !e Comit central des allocations familiales cre la fin
de 1937 un Centre de formation sociale des cadres. Celui-ci met sur pied
une srie de confrences sur divers sujers reis que : !e rle des cadres dans le
service social, la psychologie de l' ouvrier franais, l' agent de maitrise et l' vo-
lution sociale . De nombreuses firmes y participent et envoient des cadres et
agents de maitrise de rous niveaux et des deux sexes . Le Centre organise
bientt des confrences en province240 Raoul Dautry, au cours d'une de ces
confrences, martele l'adresse de ces chefs que le social n'est pas un
supplment la technique, qu'il est dans la rechnique : Ce qui vous sera dit
dans ces confrences, c'est que !e social est dans la vie, dans la vie de chaque
jour, ou bien il n'est pas. 11 ne s'ajoute pas la profession, il est dans la profes-
sion. II est non pas ct, mais dans la rechnique, rous les instants de
l'action et dans toures les formes de la technique. Et de se plaire noncer
de faon rptitive : Donner des gants un tourneur, est-ce du social ou
est-ce du technique ? Faire des ateliers clairs et convenables, est-ce du
social ou du technique ? Quand je voulais que les gens aient un cadre de
vie convenable et du plaisir vivre dans leur atelier, tait-ce du technique ?
tait-ce du social ? Et il rpond : Derriere chaque rsulrar technique, il y
a toujours un rsulrat social241
Chez Peugeot, !e directeur du Dpartement social cr en ocrobre 1937 dit
avoir rapidement diagnostiqu le nreud 4u probleme : les relations hirar-
chiques . 11 en fait part au direcreur de la Main-d'reuvre et des relations
syndicales, une direction institue elle-mme en 1936 : Vos contremairres
239. Cit par I. Kolboom, Le patronat... , op. cit., p. 85.
240. Jbid., p. ?6,
241. Raoul Dautry, La techn~que et l'action sociale dans !'industrie moderne , in Confrences
de Service social (1938), Paris, Editions sociales franaises, 1939, p. 11-12 et 14-15.
337
 Chapitre 4
ne savent pas commander. qui le dites-vous , lui rpond ce direc-
teur. En consquence, l'homme du social lance en avril 1938 une forma-
tion sur rart de mener les hommes , sous la forme d'une srie de conf-
rences tous les agems de maitrise de Peugeot. II tend l'action en direc,
tion des jeunes ingnieurs dom il estime qu'ils ne savent pas s'exprimer
en organisant un cercle d'tudes et d'exercices pratiques sur le maniemen;
de la parole en public:242 . II envoie de nombreux collaborateurs et employs
aux confrences du Centre de formation sociale des cadres dom il est I'un
des intervenants rguliers. Sept cadres de Sochaux (direction de l main-
d' ceuvre, service du personnel, dpartement social, cole d'apprentissage) y
fom un stage la fin 1938. Les employs de son dpartement assistem en
1938 des journes organises par ce Centre Nancym.
Pour complter et donner une forme plus dfinie cet effort de profes-
. sionnalisation de la ma1trise, un programme pour une cole de Ma1trise
est mis l'tude la fin de 1938 la demande de Jean-Pierre Peugeot:244_
II aboutit, en pleine Occupation, l'cole de Cadres organise Socham:
entre 1941 et 1943 et dom la premiere srie de dix cours sur cinquante, entie~
remem assure par Gurin-Desjardins, porte sur la personne du chef , ce
qui est un theme en parfaite concordance avec l' esprit de la nouvelle culture
du chef.
On voir que les chefs de tous niveaux som forms comme chefs, meneurs
d'hommes , mais au~si de plus en plus comme des gestionnaires au manage-
ment ofmen , com me on dit de I'autre cr de l'Atlantique. Le commandement
comprend la gestion des hommes en un temps ou, parallelement, celle-ci se
spcialise, s'associe des pratiques scientifiques comme la psychotechnique et
les statistiques, se formalise en services et directions. 1936 contribue puissarr-
ment la dvelopper en raison de la ncessit d'imgrer les nouvelles lois
sociales issues, en particulier, des accords Matignon et de piloter les ngocia-
tions avec les syndicats sur Ies conventions collectives rgionales.
242. Entretien avec Jacques Gurin-Desjardins, avril 1979;
243. Confrences de Service sociaLdont Jacques Guerin-Desjardins esc l'auceur, L'Adolescence
~11~rire (1939), Paris, dicions sociales franaises, 1940; Les Contacts h11maim dans /'entreprise,
1b1d, 1942. Voir galement La Fom1ation des fi1t11rs i11g11ieurs leur rle de meneurs d'hommes,
Paris, Socic des anciens leves des coles nacionales d'arts ec mciers, 1944. Les autres donnes
proviennent du Trait d'Union Peugeot (journal mensuel destin couc !e personnel, cr par
Peugeoc en ocrobre 1929) ou des Archives des Aucomobiles Peugeoc, Centre d'Archives de
Terre-Blanche, Rapports techniq11es menme/s (chapitre Dparcemenc social 11).
244. Jbid, Rapports menst1els... , dcembre 1938.
338
France (li): La figure du chef
Un chef,
pour si modeste que soit
le poste qu'il occupe,
doit, tout instant, s'en montrer digne
en s'imposanr ceux dom il a la charge
par la supriorit
de ses capacits professionnelles
er de ses qualits morales.
11 doit s'attacher
bien comprendre son personnel,
l'aimer, er l'aider
en toutes circonstances .
Placard figurant en pleine page deux reprises au dbut et la fin de la brochure
publie par lesAutomobiles Peugeot, cole de Cadres (Paris, Berger-Levrault, 1943).
.. Un autre ndice de l'urgence de la question du chef, de l'imensification de
l'obsession du chef apres 1936, est la publication et la rdition de nombreux
ouvrages. Le Deviens un cheJ!, de J. des Vignes Rouges, conna1t en 1936 sa
prerniere rdition depuis 1921. G. Lamirand rvise et largit son Rle social
de l'ingnieur, rdit en 1937. Cette mme anne, R. Dautry rassemble les
confrences et les textes dom nombreux portem sur !e chef dans son recueil
Mtier d'homme - qui consiste bien sur tre chef-, prfac par Paul Valry.
Les gens d' glise ne sont pas en reste, avec Albert Bessieres, qui publie en 1936
Jsus, formateur de chefs, la suite de son vangile du chef, Gaston Courtois et
sonNotre chef, c'est !e Christ en 1938 et Maurice Rigaux, prolifique pere jsuite
spcialiste de l'ducation, en 1939, pour qui la tche est plus que jamais de
Prparer des Chefs. Alfred Carrard, un ingnieur er psychotechnicien suisse,
rdite en 1938, revu et augmem, son Le Chef. Robert Delavignette pense
I'adrninistrateur colonial comme chef en 1939 avec Les Vrais Chefs de l'Empire.
Sur et pour les dictateurs comme chefs, on a Henri Massis, Chefs, en 1939.
Et bien d'autres ouvrages encore exaltem la figure du chef 245 La densit
245. Capitaine Jean Taboureau, Deviens 1111 chef! Essai mr l'dttcation des jaCt1lts mprieures
et di /'aptitllde a11 commandement, Paris, J. Oliven, 1936 ; A. Bessieres, ]st1s, fannate11r de
cheft, op. cit. ; Gaston Courcois, Notre chef, c'est !e Christ. Retire sainte et conscration des Ctwrs
vaillants de France ai, Christ-Roi, Paris, Office gnral des ceuvres, 1938 ; M. Rigaux, op.
339
 Chapitre 4
est peine moins grande que durant l'Occupation ou coute une borde de
nouveaux ouvrages politiques ou professionnels sur le chef et l'excellence du
commandement sort des presses.
La France d'apres le 6 fvrier 1934 est dans une grande incertitude quanc .
la capacit du parlementarisme de choisir les hommes qui conviennent, rappe~
lant le doure de Max Weber en 1919. On ale sentiment d'une hsitation de
la conviction dmocratique qui ne vient pas seulement de l'extrme droite.
Toucefois, la promotion du chef comme salut face aux crises de toute nature
n'est pas consubstantiellement une atraque niant la dmocratie. Par exemple;
R Pinot, un peu comme les auteurs industrialistes amricains et les dmocrates
allemands, pose celle-ci une question : est-elle prte admettre et cultiver les
grands hommes comme chefs ?Son article de 1921 sur Le chef dans la grande
industrie s'acheve prcisment sur ce point. voquant Saint-Simon, il dit de
lui qu' il reconnaissait, [... ] dans la vie d'un pays, le rle directeur de son lite,
constammentvivifi par l'ascension des meilleurs . La dmocratie athnienne
[... ] avait accept avec Pricles ce que l'historien Thucydide appelle !e gouver-
nement en fait du prernier des citoyens . Il appartenait l'Athenes du V siecle,
la petite cit qui, en sauvant la civilisation antique de l'invasion des Barbares,
a mrit de devenir l'institutrice du genre humain , de montrer, par son
exemple, que l'ducation d'une dmocratie se mesure son acceptation volon-
taire des directions des hommes suprieurs (la grandeur ri est pas distingue
du commandement dans ce passage) 246 Il s'agit bien l d'une rnise l'preuve
dlibre de la politique, plus prcisment de la dmocratie, par !e chef.
La dmocratie est rnise en demeure par la couche la plus dynarnique de l'co-
nomie capitaliste d'accepter les chefs, mais elle est enracine au point que les
cit., ; Alfred Carrard, Le Chef Sa formatio11, sa tche, Neuchtel-Paris, Delachaux & Niestl,
1938 (1932); R. Delavignette, op. cit.; Henri Massis, Chefi (Les dictat11reset 11011!. E11tretiens
avec M11Ssoli11i, Salazar, Franco. La co11q11te hitlrienne. La g11erre religieuse d11 7Ioisieme &ich.
Hitler dam Rome), Paris, Pl~n, 1939 ; et encore Georges Maze-Sencier, Une Ame de cheJ: !e
Gnral de Saint-]11st, Paris, Editions Spes, 1937 ; Gnral Clmem-Grandcourr, Des hommes,
des q11ipes, des chefi, Paris, Librairie de !'Are, 1938 ; Jacques Petit, De La Rocq11e est-il tm chej?,
Paris, Socit franaise de librairie er-d'ditions, 1938.
246. R. Pinot, op. cit., p. 121-122. Lon Guillet, ingnieur clebre, longtemps direcreur de
l'cole cemrale des Arts et Manufacrures, homme parlam au nom de !'industrie comme Pinot,
enjoint aussi les corps reprsentatifs du pays d'admettre les grands et les chefs: Enfin l'lite
doit participer la gestion mme du pays: mairies, conseils municipaux, conseils gnraux,
parlement, enfin, doivent accueillir avec joie les hommes de valeur, les hommes integres, les
hommes de haure connaissance, les chefs 11, L. Guillet, Allez mes enfonts, op. cit., p. 217. On
a vu aussi en 1930 le gnral Maurin vouloir intensifier I'allocation de chefs polyrechniciens
la dmocratie (p. 281).
340
France (11): La figure du chef
esrataires de la lgitimit dmocratique ne peuvent pas mme s'appuyer
cont . , 'il , d
sur Le Bon. Celui-ci, sans doure, meurt en 1931, et s1 age ~u . etait e moms
en moins apte tenter d'influencer le cours des choses par 1acuo~ sur ses plus
uissants amis. Le Bon n'est pas un partisan positif de la dmocraue. Pourtant,
~. Psychologie des foules, il la soutient, en France du moins, pour cet argument
:. es ue malgr coutes les difficults de leur fonctionnement, les assembles
rort q ,d ili
1 entaires reprsentent ce que les peuples ont encore trouve e me eur
par e:e gouverner et surtout pour se soustraire le plus possible au joug des
pour d . b'
ryraruues personnelles . Non pas qu'il nie par l sa propre octnne, 1en .u
contraire. Raffirmant d'un ct que les s~es des foul:5 son: souvent b1en
dangereux: , il la mobilise pour expliquer qu on ne peut nen faire c~~tre un_e
conviction inscrite dans l'histoire d'un peuple et qui en compose esormars
l'me . S'agissant de la France, ces objections, thoriquement excellentes,
ent pratiquement coute leur force, si l'on veut se souvenir de la puissance
pefd d 1 . 'd
invincible des ides transformes en dogmes. Le dogme e a souveramete es
foules est, au point de vue philosophique, aussi peu dfendable que les dogme~
rellgieux du Moyenge, mais il ena aujourd'hui l'absolue puissance247 . I.'.appu,1
que des partisans affirms du chef comme R Pinot et G; Le Bon assurent a
Ia dmocratie riest certainement pas sans porte dans 1entre-deux-guerres.
ri cranche d'ailleurs sur le culte du hros profess au xlX" siecle. Dans un compre
rendu du grand livre de Carlyle, . Montgut crivait alors : la doctrine du
culte des hros [... ] est antidmocratique. Si le hros existe, c'est videmment
pour commander; sans cela, il n'est plus d'aucune utilit248 . Le commande-
ment du hros rendait la dmocratie caduque.
Le Bon ne partage clone pas l'argument des maurassiens et autres gens
d'extrme droite, non seulement sensibles la mystique du salut parles chefs
mais affirmant que, par principe, l'autorit et la reprsentation s'excluent .
Le parlementarisme est 1' ennemi jur, inconciliable, de la premiere :
Le paradoxe de la monarchie est de para.itre livrer l'autorit au hasard de la
naissance, alors qu' en fait, elle la sauve des hasards de 1' lection249 Le refrain
ne connait pas d'inflexion.
Du ct de la nouvelle droite de masse qu'incarnent les Croix de Feu
depuis 1927, l'appel aux chefs ne peut tre plus clair ; il n'implique pas
247. G. Le Bon, Psychologie des fo11les, op. cit., p. 120.
248.mile Momgut, Du culte des hros , &v11e des detix mondes, juillet-septembre 1850,
p. 737 (merci Sabina Loriga pour l'indication prcieuse de ce texte).
249. La PsychoJgie et la vie, vol. 5, n 11, novembre 1931, p. 270.
341
r
Chapitre 4
pour autant une destruction de la dmocratie parlementaire. Leur dirigeanr,
!e colonel de La Rocque, en appelle I'essor des chefs en France selon
l'antienne dsormais bien connue : La France receie dans son propre
sein tous les lmenrs ncessaires au redressemenr de son rgime, de son
conomie, de son quilibre intrieur [... ] si on !ui permet d'engendrer des
chefs, si on encourage dans tous les milieux la formation de ces chefs2so.
Et !e mouvement enrreprend de les former pratiquement en organisant par
exemple des colonies de vacances dom !e slogan n' est autre que : Enfants,
jeunes gens, jeunes filies du Mouvement Croix-de-Feu, chacun de vous doit
devenir un chef 251 . Plusieurs milliers d' enfants som accueillis chague t
jusqu'en 1939. Leur moniteur ne doit passe considrer comme un institu-
teur, dit La Rocque, il est !e Guide, l'Animateur, !e Chef , entirement
responsable de son groupe en toutes circonstances252 Laura Downs, l'histo-
rienne de ces colonies, indique que leur encadrement est largement fminin,
de mme que les femmes jouenr un rle central dans la dfinition de Ia
politique sociale des Croix de Feu puis du Parti social franais qui Ieur
succde partir de 1936253.
Mais !e chef sans la dmocratie rpublicaine n'est pas en France d'un attrait,
presque d'une vidence, aussi forts qu'en Allemagne ou en ltalie. fautorit
est loin d'tre considre par tout le monde comme contradictoire avec l
reprsentation. La reprsentation et la slection rpublicaines conferent elles
seules une autorit que les chefs peuvent exercer pleinement. Les admettre
suppose d'accepter ceux qu'elles dsignent. Un crivain militaire s'en fait
l'cho dans une tude sur le commandement: Si le principe d'autorit a t
autrefois lgitim par des considrations religieuses, ancestrales ou patriar-
cales, par des considrations fodales de protection, l'homme moderne, pris
de libert et d'galit, a voulu se donner au moins l'illusion de choisir et de
dsigner ses chefs. D'ou les systmes d'lection par vote ou de slection par
voie d'examen ou de concours. lus ou admis, le chef ou l'lve som alars
250. FNSP, LR 4, II B 3, allocution radiodiffuse de La Rocque, 24 avril 1936, cite par Laura
L. Downs, Each and Every One ofYou Must Become a Chef : Toward a Social Policies of
Working-Class Childhood on the Extreme Right in 1930s France , ]011rnal ofModem History,
n 1, 2009, p. 31.
251. Noel Ottavi, Nadine, Le Flambea11, 3 aout 1935, cit ibid, p. 1.
252. AN 451 AP 174, Hirsch, Avis pratiques awc instrucreurs et instructrices (sd), cit
ibid, p. 11.
253. lbid, p. 7. Voir aussi Laura L. Downs, Histoiredescoloniesde vacancesde J880 nosjo11rr,
Paris, Perrin, 2009.
342
France (11): La figure du chef
accrdits par la socit. Ils ont reu !e consentement de celle-ci. Lautorit
u'ils tiennent d' elle, ils ont l' exercer en son norn, pour elle et son profit.
~e n'est plus une autorit individuelle, intresse que rien ne saurait justifier.
C'est une autorit reconnue lgale, lgitirne et parlant juste254.
Du plus profond de l'cole du droit rpublicain, monte aussi, dans la
France librale, une conception de la ncessit d'installer le chef au centre de
la dmocratie. Le juriste de droit public qu' est Joseph Barthlerny est partisan
d'un prsident lu au suffrage universel depuis le tout dbut du xx" sicle, en
arguant d'une tradition monarchiste franaise laquelle le peuple serait
attach. Sa conviction en appelle un vocable tats-unien pour dire que
<< la France n' a pas roujours manqu de leadership : Guizot, Thiers, Gambetta,
Clemenceau, Waldeck-Rousseau ont t des chefs . II ritre son poinr de
vue plusieurs reprises, en particulier au cours des annes 1930, au fur et
mesure que son audience s'accroit: la dmocratie doit confier ses destines
des chefi . Pour cette opration, il ne s'adjuge rien moins que le concours de
Bergson qui a dclar en 1918, dans son discours de rception l'Acadmie
franaise, que la dmocratie doit tre une cornmunaut d'obissance, libre-
ment consentie, une supriorit d'intelligence et de vertu255 . Rien ne vient
plus la mettre en opposition avec le chef. Roosevelt n'est pas pens autrement
que cornme le chef d'une dmocratie256 .
Le milieu des annes 1930 semble faire basculer une partie des libraux
vers la demande d'un rgime autoritaire , comme l'crit l'historien Gilles
Martinez. la fin de 1934, dans La Rforme de l'tat, le centriste Andr
Tardieu, uois fois prsident du Cansei! au dbut de la dcennie, demande
Qui clone en France est chef? , en ponctuant : La France est un corps
sans tte . Utilisant des oxymores intimidants comme celui de Chambres
autocratiques , il en appelle au renforcernent d'un excurif trop asservi
254. Commandant brevet Armand Mermet, t11de mr !e commandement, Paris, Lavauzelle,
1934, p. 7-8. Mermet est aussi auteur d'un Po11r tre tm chef Savoir i11stn1ire, commander,
entrainer. Conseils atix grads, Paris, Lavauzelle, 1932.
255. Joseph Barthlemy, Le Rle d11 po11voir excr1tifdans les Rp11bliq11es modernes, Paris, Giard
et Briere, 1906, p. 734, cit par Frdric Saulnier, ]oseph-Barthlemy. 1874-1945. La crise d11
comtit11tionnalisme libral sous la Ili' Rp11bliq11e, Paris, LGDJ, 2004, p. 579 ; sur le leadership
fran_ais,J. Barthlemy, prfaceJ. Bryce, op. cit. (1924), p. xm, cit ibid, p. 581, er Le Probleme
de la comptence dans la dmocratie, Paris, Alcan, 1918, p. 256, ainsi que La prsidence du
conseU , Re1111e d'histoire politiq11e et constit11tio11nelle, n l, janvier-mars 1937; et voir encore
des textes des annes 1930 cits in E Saulnier, op. cit., p. 580.
256. Bernard Fay, La carnpagne lectorale awc tats-Unis , Rev11e des Detix Mondes,
1" dcembre 1936, p. 621.
343
 Chapitre 4
par le lgislatif qui est la proie des oligarchies257 J. Barthlemy en vient,
renier la lgitimit dmocratique l' occasion du dbarquement de Franco e:
Espagne : L:adhsion au prncipe de souverainer narionale ne comporfe
pas la reconnaissance aveugle de la proposition que la majorit, mrn
exprime dans la forme la plus claire et la plus libre, aurait toujours raison e
Selon G. Martinez, comme pour un certain nombre d'autres figures de prou~
du libralisme, les annes 1936 er 1937 font de J. Barthlemy un homrne
prr s'en remettre un rgime auroriraire, pourvu que cerre autorit aille dans
le sens d'une restauration des hirarchies sociales auxquelles les libraux sont
58
arrachs2 . ]. Barthlemy se tient l'affur des hommes ayant des qualits
de chef 259 . Ai nst. se prepare,
' dans cerre atmosph'ere qui se centre sur le chef
comme solution politique et sociale du fair de l'inapritude des librau.x
rpondre la crise des annes 1930 et avec leur contribution active, l'accueil
fait peu apres un chef sauveur revtu de l'habit de marchal26().
Conclusion
La France se montre trs disponible l'laboration d'une mystique du chef.
d'une obsession du chef comme solution de la question socio-politique qu
vient accompagner les politiques rformatrices dont Ies momenrs forrs sonda
dcennie 1890, l'immdiat aprs-guerre et 1936. Le dbat franais sur le chef
ne montre routefois pas l'acuit qu'il a en Allemagne ou le double phno-
mne de la fin du Reich et de la dfaite de 1918, prolonge par un Trait de
Versailles trs exigeant er vexaroire, rend Ia hantise du chef infiniment plus
aigue er propre tre capte par des exrrmistes de droite. On y est cependant
plus prompt prsenter de fortes exigences Ia dmocratie qu'aux tars-Unis
ou celle-ci n' est pas discutable.
Le discours d'autorit rcrit en termes de commandement er de chef de
nombreuses formes de la vie sociale er leurs justifications institutionnelles,
2?7, A Tardieu, op. cit., p. 127 er 128 : Ce rgime de dsordre, de privilge, d'insrabilit,
o~ tour le monde comm3.1;d,e et ou personne n'esr responsable, aucun Franais nele rolrerair,
m dans son commerce, m a son foyer [... ]. Dans cer tat, ce qui manque, c'esr l'autorir.
On proclame gauche cerre vrir. On la proclame droire. On la murmure au centre. Pas de
corps sans rr7;pas_ de c~llecrivir,sans <:h;f. Dai:is un sens voisin, Ren Huberr s' tait interrog
en 1926 sur 1 antmom1e entre I auronte er la democratie (R. Hubert, op. cit., p. 214, 221).
258. Gilles Marrinez, Joseph Barrhlemy er la crise de la dmocratie librale Vingtieme siecle
vol. 59, n 59, 1998, p. 36, 39. ' '
259. J. Barrhlemy, La prsidence du conseil , op. cit.
260. G. Martinez, op. cit., p. 29.
344
Franca (II): La figure du chef
crement comme aujourd'hui on !e fait dans les termes de consentement
ou de rseau, de risque ou de gouvernance. ee n'est pas que ceIa so1t
exa faux, m
usre: c'est simplement que les langages du jour s'imposent. Ces discours sont
1'accompagnement ou !e commentaire de pratiques opratoires, matrielles,
et ils constituem avec celles-ci les organisations er les institutions en crant,
dplaant, renouvelant, paississant les hirarchies.
En France, les aureurs industrieis parlent de la ncessit de chefs au mme
moment ou !e capitaine de Gaulle crit un texte qui n'est alors pas publi, mais
qui annonce les suivants : Prparer Ia ~erre, c'est prparer des chefs2 61 .
Alors que la bureaucratisation, celle de l'Etat et celle de l'entreprise, va son
t:rain acclr, la figure du chef apparait. Ds lors, la proccupation pour le
commandement et le chef n' est pas seulement nourrie par la crise du lien
social, mais par une compensation de Ia croissance bureaucratique grce la
mise en exergue d'un rype humain: chef investir parles personnes au nom
de l'efficacit, de la complexit et aussi de la vigilance poli tique. La dimension
politique n'est en effet pas moins claire. On craint la rvolution qui a vaincu en
Russie et boulevers l'Europe centrale et orientale. De Gaulle le formule tres
bien : Sans doute la guerre future sera, pour !e chf militaire, plus malaise
encore conduire [... ] parce qu' l'horreur de la souffrance, au dsir d'en finir,
Ia crainte de la dfaite, les gouvernements, les parlements, les classes de la
nation ajouteront l'angoisse du bouleversement politique et social262
Le gout de l'autorit, la proclamation du besoin d'autorit ne suppose pas
que l'on soit maurrassien ou factieux. Le dploiement de la figure du chef n'a
rien de dmocratique en soi mais il n' est pas non plus en soi antidmocra-
tique, non pas tant parce qu'il existerait des leaders dmocratiques de type
opposs aux leaders autocratiques ou autoritaires, que parce que le chef
peut se conjuguer avec !e respect de Ia dmocratie reprsentative. Mais ce
ri est pas roujours le cas. De 1'amour de l' aurorit I'autoritarisme, le pas n' est
pas trs difficile franchir. P. Pezeu et J. des Vignes Rouges citent tous les
deux Georges Valois au moment ou celui-ci clebre l'Italie mussolinienne et
se prpare fonder un - phmre - parti fasciste franais, Le Faisceau, qui
existera de 1925 1928. Joseph Barthlemy clame de son ct la ncessit
pour le parlement de se confier des chefs, ce qui n' est pas nier la dmocratie
mais lui dire qu'elle n'est rien sans eux, partageant cerre position avec Robert
261. J. Wilbois et P. Vanuxem, op. cit. ; Charles de Gaulle, Prparer la guerre, c'esr prparer
des chefs (1921 ?), in Le Fi/ de /'pe et a11tresrcits, Paris, Plon, 1998.
262. Ibid., p. 590.
345
 Chapitre 4 France (11): La figure du chef

Pinot, la voix du Comit des Forges, mais aussi se faisant l' cho de rflexions de Binet inspirent la premiere psythologie tats-unienne du leadership, mais
sociologiques comme celles de Max Weber ou de thoriciens tats-uniens Us sont eux-mmes baigns de la pense amricaine sur le leader. II est peu
du leadership. robable que Joseph Barthlemy ignore la rflexion de Weber sur !e prsi-
Mais l'exercice de l'autorit n'est pas non plus forcment l'amour de ~ent plbiscitaire d'une rpublique parlementaire, et il est en tout cas l'un
l'autorit. Elle appert tout un chacun dans tel ou tel tat ou situation des premiers lecteurs franais de James Bryce sur les dmocraties modernes.
de la vie qui n' est pas ncessairement !e travai! ou la familie, mais peut Sans que nous l'ayons dvelopp ici, le comrnandement bolchevique inspire la
tre la relation entre amis, la participation une association de pcheurs proltarisation du PCF travers les canaux de l'lnternationale communiste
ou la chorale locale, ou toute autre activit non solitaire (dans celle-ci qui vont dans les deux sens: des cadres vont se former en URSS, des reprsen-
comme dans toutes les autres, on peut avoir affaire l'autorit de la matiere tants s'installent demeure en France. Les organisateurs franais d' entr~prise
dans !'espace de l'action : une machine impose la maniere de la conduire, ne cessent de conjuguer ce qu'ils apprennent directement ou non des Etats-
un poisson de !e saisir, etc.). nis ou de l'Allemagne avec les conditions et les traditions qu'ils rencontrent
Fayol dit qu'il faut prvoir et organiser avant de commander, Taylor qu'il dans !'espace de leur action. La France, ce faisant, labore des discours et des
faut prparer le travai!. II y a dans un sens une rduction du commande- culrures c:iu chef, en produit une figure spcifique qui prend sa place singuliere
ment l'ordre : dans la version fayolienne de l'activit du chef, on a en dans un paysage plus vaste ou elle est conforme.
gigogne gouverner qui comporte administrer, qui comporte commander,
qui comporte ordonner. Dans !'autre sens, on a une expansion de !'ordre au
gouvernement : le chef n' est pas limit au don d' ordres puisque !e commande-
ment va au-del des ordres, qu'il est compris dans l'administration, elle-mme
comprise dans le gouvernement qui est !e travai! dti chef. Au-del de la version
fonctionnelle de Fayol, ses collegues patrons et administrateurs d'entreprise
jugent que les ingnieurs - en managers - doivent tre des chefs et pas seule-
ment des techniciens. II convient en effet de ma1triser la dimension politique
du gouvernement et clone d'tre la veille tout aussi bien en direction de
l'intrieur de l'entreprise que de l'extrieur. Pour eux, tre chef ne s'enferme
pas dans une catgorie cmme l'administration mais, un peu comme le pose
Delavignette propos du chef colonial, la chose releve d'une collection d'acti-
vits difficilement descriptible. La mahrise d'usine, qui se dveloppe au cours
de cette mme priode et dont le niveau infrieur !e plus courant est !e chef
d'quipe, est toujours plus fermement intgre dans !e monde des chefs et
doit en adopter la figure2 63,
Dans tous les dpartements du jeu, les rflexions franaises sur le chef, troi-
tement articules des domains d'action spcifiques, sont redevables de circu-
lations. Le Bon a form en lnde et au Npal sa psychologie des peuples qui
est l'un des fondements desa psychologie des foules. Les tests de suggestibilit

263. I.:cole des cadres Peugeor (rrans)forrne les rnernbres de la rnairrise en chefs de 1941
1943. Voir Alain Kopff, La Maitrise ar, Centre de prod111:tion Peugeot-Sochat/X (1945-1975),
rnrnoire de DEA, Paris, EHESS, 1993.

346 347
 tats-Unis (seconde squence) :
Qualits et types de leader

:Cexigence amricaine de leadership amricain

Rien ne peut tre plus tats-unien que le leadership qui prend son essor
au dbut du :x:x siecle. Le mot de leadership n'apparait dans les dictionnaires
am:ricains qu' la toute fin du XIX" siecle1 Mais le leadership n' est pas une
simple affaire de langue et de dictionnaires. Le mot n'appartient pas tant la
uingue anglaise qu'il n'est amricain par ses rfrences. Ce qui se lit est que,
d'une part, les tats-Unis ont t crs par des leaders et que, d'autre part,
des son apparition, parmi d'autres connotations, le leadership est celui des
tats-Unis dans le monde. Dit autrement, e' est aux tats-Unis que le mot de
<< !dership a acquis sa porte: il se rfere d'abord une reprsentation de

'hlstoire amricaine comme l' ceuvre d'hommes libres et ensuite au rle de

1'.J\Jllrique, e'est--dire au leadership tats-unien.
Ces pionniers qui ont fait le pays sont bien des leaders . On trouve
cette identification par exemple chez un ducateur qui a longtemps dirig
l;l11Stitut de formation des professeurs d'cole de l'universit de Columbia,
i New York, le plus clebre de ces instituts et ou John Dewey est profes-
seur depuis 1904. II parle du mode d' ducation qui a dvelopp l'initia-
clve dans la jeunesse amricaine et qui s' est adapt un nouveau pays qui
vait besoin de pionniers. En un mot, l'ducation amricaine a t principa-
lement oriente vers la formation de leaderl- . Le leadership rcrit l'his-
foire et c'est !'une de ses forces. Une Amrique de leaders, donc, mais aussi
Jlll leadership amricain sur !e monde. Les expressions en sont rcurrentes.

1. Voir p. 67.
2. James E. Russell, The Educational Paradox: An American Solution , Teachm College
T'fCOrd, vol. 31, 1930, p. 314. E. Hale disait dj aux tudiants de Williams College en 1877
que les lignes de promotion sont ouvertes. C'est l qu' est !e secret de nos succs. Les conserver
ouvertes est !e premier devo ir de notre auto-protection. Parce qu'dles sont ouvertes et aussi
longtemps qu'dles !e resreront, alors avec nous the leaders lead , op. cit., p. 9.

349
r
Chapitre 5
Le discours du leadership modernise celui de la race3. I.:inrervention des
tats-Unis dans la Premiere Guerre mondiale et leur puissance cono-
mique et financiere croissante paraissent imposer de nouveaux devoirs que
seul un leadership dmocratique permet d'affronter : le leadership mri-
cain impose un leadership dmocratique la tte des tats-Unis. Nul mieux
que Henry Luce, en 1941, ne dfinit les tats-Unis comme porreurs d'un
leadership mondial : Plus important que tout, nous possdons cet indfi-
nissable, incontesrable signe de leadership, le prestige. Et la diffrence du
prestige de Rome, de Genghis Khan ou de l'Angleterre du XIX" siecle, Ie
prestige amricain travers le monde est fait de foi dans les bonnes inten-
tions ainsi que dans la force ultime du peuple amricain tout entier4.
En tous secteurs, la rflexion sur !e leadership est ainsi porteuse non seule-
ment de rfrences historiques et sociales, mais de valeurs dclares propre:
ment amricaines.
Une profonde diffrence se dessine entre les approches franaise - et plus
largement europenne - et amricaine. Les lites amricaines ne se sentent
pas mises en cause parles foules rvolutionnaires comrne peuvent l'tre en
France celles qui s' exprimem travers Taine puis Le Bon. Au contraire, elles
ne sont sensibles qu' la positivit des leaders qui les conduisenr. II s'ensuit
que les arguments soulevs pour justifier !e leadership en appellent moins
la crainte des foules. En revanche, les arguments de la taille et surtout de Ia
complexit des organisations de tous ordres sont au premier plan, alors qu'ils
som plutt au second dans !'exemple franais. Ils se rapportent tout aussi
bien aux entreprises que plus largement la socit. Un spcialiste de l'du-
cation au leadership crit que !'une des raisons importantes d'insister sur la
ncessit de former des leaders est Ia complexit de notre vie sociale, cono~
mique et politique moderne5 . On retrouve invoque cette ncessit objec-
tive laquelle C. Barnard en appelle aussi dans !e texte dj cit sur Ia nature
3. Ainsi peuc-on !ire en 1885 : II est videm que les Anglo-Saxons tiennent entre leurs mains
les destines de l'hurnanit et il est dair que les tats-Unis doivent devenir.le foyer de cette
race et le siege principal de son pouvoir , Josiah Strong, 011r Co11ntry, its Possible Fut11re dnd its
Present Crisis, New York, The Arnerican Home Missionary Society, 1885, cit par M. Broszat,
Bhmoth... , op. cit., p. llO.
4. Henry R. Luce, The Arnerican Century , Life, 17 fvrier 1941, p. 25-26, publi in
Michad J. Hogan, 1he Ambig:1om Legacy: U.S. Foreign &lations in the American Cenmry ,
Cambridge, Cambridge University Press, 1999; voir aussi William E. Mosher, Leadership
in a Dernocracy , in Henry C. Metcalf (dir.), Bminess Leadmhip, New York, Pitrnan, 1931.
5. A Jones, 1he Ed11cation ofYouth for Leadership, op. cit., 1938, p. 177. Charles Bird consonne
dans Social psychol!gy (New York, Appleton-Cenrury, 1940), p. 375, 390.
350
tats-Unis (11): Qualits ettypes de leader
du /eadership ou il d.ir qu' elle rend les besoins de leadership relativemenr
plus grands et ses fonctions plus complexes qu'auparavant:6 .
La pense dominante est que la gestion de cette complexir et de cette
grandeur organises reviem videmment_ d~s ,individus. Pour R. P~not, ~n
J'a vu, l'exisrence du grand .chef est Justifiee en France par la necessaire
estion personnelle de la complexit. C' est la littrature attache I' enrre-
!rise qui le formule avec le plus de clart. Mary Follett met en avant le
talent d' organisation qui est la qualit primordiale du leadership, la capacit
d'organiser toutes les forces qui som dans une enrreprise : Les hommes
qui possedent ce talem crem un pouvoir de groupe plutt qu'ils n'expri-
ment un pouvoir personnel. Ils pnetrent les plus subtiles connexions des
forces qu'ils commandent et rendem ces forces disponibles, et de la faon la
plus efficace, pour l'accomplissement des fins7 propos des aptirudes du
cadre dirigeant, l'auteur d'un livre succes crivait ds 1919 qu' un travai!
d'quipe constructif dans les affaires est quelque chose de plus haut et de
. plus difficile en matiere de leadership que de rgenrer une bande de quarrier
[bossing a section gang] ; le commandement [commanding] de subordonns
intelligents et comptents appelle plus d'aptirude que pour le lieutenant de
marine celui de son quipage de marins frustes 8 .
Ces chants la grandeur et la complexit sont clone loin de mener l'ide
d'un gouvernement plus collectif, auquel il est presque renonc d'avance.
Ils menent au contraire l'ide de fabriquer des individus aptes maltriser
cette complexit et cette grandeur, plants au sommet de pyramides hirar-
cMques. Mais, tout en thorisant le grand chef ou the great feader , en
France ou aux tats-Unis, plusieurs auteurs sont sensibles au paradoxe qui
rend plus solitaire le responsable d'unirs plus grandes et plus complexes.
Mary Follett est la plus prcise. Selon elle, la personne du plus haut chef ne
suffit pas pour grer la complexit : S'il n'tait pas possible aux hommes
6. C. Barnard, The Narure ofLeadership , op. cit., voir p. 91. Dans le rnme ordre d'ides,
en 1935, Mapheus Smith, Leadership: The Managernent ofSocial Differences ,]011mal of
AbnonnalandSocia/Psychology, vol. 30, n 3, octbre-dcembre 1935, p. 356. Pour E. Bogardus,
la croissance du nombre des occasions de kadership dans les temps modernes et l'extension
de I'ducation dmocratisent le kadership , Fundamentais, op. cit., p. 409. Le direcreur de la
Harvard Business School crit en 1927: De cous cts, des questions sociales, politiques et
internationales cornplexes fone pression pour trouver une solution tandis que les leaders com p-
tents pour rsoudre ces problmes manquem trangement , Wallace B. Donham, The Social
Significance ofBusiness , Harvard B11si11ess Review, vol. 5, n 4, 1927, p. 406.
7. M. Folletr, Some Discrepancies , op. cit., p. 283.
8. Enoch B. Gowin, Developping Exemtive Ability, New York, Ronald Press, 1919, p. 466.
351
 Chapitre 5
d'apprendre tre des leaders, nos affaires grandes et complexes auraient
peu de chance de succes car elles rclament un leadership comptenr en
de nombreux endroits et non pas seulement au fauteuil de prsident9. ))
Mary Follett exprime par ailleurs trs bien ce que recommandent nombre
d'auteurs en organisation ou administration des entreprises, Ia ncessit de
dvelopper des confrences et des comits pour mettre ensemble toures Ies
informations, comparer avec I'exprience passe, partager les points de vue et
les propositions. I.:expression qu'elle emploie est celle de coordinating and
co-operating leadership , un leadership de coordination et de coopration10.
La confrence et !e comit sont des techniques de leadership utilises
non seulement dans les organisations conomiques mais dans !e gouverne-
ment politique et la pratique scientifique. On leur attribue un gain d'effi~
cacit par la synthese du talent inventif de plusieurs individus Ia fois qui
autorise mme parler de synthetic leadership 11 . Des tudes exprimentales
sont conduites sur la pense en groupe et par exemple sur !e jury judiciaire.
Elles concluem propos de ce dernier qu'il donnera un rendu plus complet
et plus prcis sur un nombre dfini de dtails qu'un de ses membres indivi-
dueis moyens12 . Dire que !e comit est suprieur l'individu peut donc tre
une opinion fonde sur une dmarche prsente comme scientifique.
Mais la messe n'est pas dite. Les auteurs d'un manuel de psychologie
sociale de 1936 affirment que le vieil adage qui veut que trop de cuisiniers
gchent la sauce est encare valide dans une certaine mesure . Dans une
runion, disent-ils, rejoignant un autre propos de M. Follett, l'un des parti-
cipants saisit souvent l'essentiel de la situation bien mieux que les cadres
en charge et en particulier que le prsident, se montrant leader de situa-
tion face aux leaders de fonction 13 M. Follett, toujours dans son effort de
9. M. Follett, Leader and Experr , op. cit., p. 258, 268.
10. ~- Follett, Some ~iscrepancies ... , op. cit., p. 285 et Business as Integrative Unity ,
op. clt., p. 154. La conference comme outil de management est prne parmi les premiers par
C?arles U. Carpenter, Comment organiser /es ttsines et entreprises pour raliser des bnficer, Paris,
Beranger, 1912 (i"' d. arnricaine 1908) et Henri Fayol, Administration indusuielle et
gnrale , op. cit.
11. R Lapiere et P. Farnsworrh, op. cit., p. 414.
12. lbid., p. 431, cirande uavail du psychologue John Dashiell (in Carl A Murchison (dir.),
A Handbo~k o[Sociaf Psychology, Worcester, Clark Universiry Press, 1935). Hugo Mnsterberg,
un des prmc1paux mrroducreurs de la psychologie aux Erars-Unis, s'est aussi intress au
membre de jury (Psychology and Social Sanity, Garden City-New York, Doubleday-Page and
Co., 1914).
13. R Lapiere et P. Farnsworrh, op. cit., p. 414; M. Follett, Some Discrepancies , op. cit.,
352
tats-Unis (11) : Qualits et types de leader
surmonter les confts, les vanits individuelles, les hirarchies formelles et Ia
divergence des intrts, y voit un nouvel argument pour dpersonnaliser
ledon d'ordres en unissant toutes les personnes concernes dans l'tude
ele la siruation afin de dcouvrir la !oi de la situation et !ui obir14 (une loi
de la.situation donc objective qui serait indpendante des personnes et des
groupes et valable pour rous quelles que soient les positions hirarchiques).
Un rapport de 1929 pour le Bureau nacional de la recherche cono-
rnique montre que, pour l'entreprise, la confrence et le comit deviennent
une pratique managriale usuelle, forme de consultation ncessaire
pour coordonner l'organisation complexe , bien que des runions non
tgulieres entre les cadres suprieurs et leurs subordonns restent le moyen
decoordination le plus commun 15 . Qu'en est-il dans la ralit? La socio-
lcgie et la psychologie ne proposent pas une vision aussi simple d'un progres
rout uni. Tout en crivant que les dirigeants des plus larges organisa-
tions conomiques tiennent souvent des confrences pour donner leurs
subordonns l'occasion d' tre mis au courant et de dvelopper un sens de
l'unit d'objectif , les mmes auteurs d'un manuel de psychologie sociale
crivent que, dans la ralit, la confrence n'est souvent rien d'autre que la
culture d'une situation agrable bien dguise. [... ] Elle donne aux scien-
tifiques d'un domaine particulier une excuse pour se retrouver ensemble.
La fonction rcrative de bien des runions dans les entreprises est encare
plus vidente16 La taille et la complexit croissantes servem dire qu'il
faut des individus pour les mahriser. C'est ce qu'il y a de plus tranch.
La. confrence ou la runion sont alors des instruments la disposition de
ces individus pour des offices varis : faire manter des informations qui ne
parviennent pas parles canaux directs ; partager les objectifs en prsence et
non par le papier ; donner l'impression tous de participer la dcision ;
fournir une activit collective servant se reconnaitre rciproquement
comme les chefs et rpartir les responsabilits lorsque cette opration exige
d'tre faite en public.
p;277.
14. M. Follett, The Giving ofOrders , op. cit., p. 139.
15. Henry Dennison, Management , in Committee on Recent Economic Changes of the
Piesidcnt's Conference on Unemployment (dir.), Recent Economic Changes in the United States,
Washington, National Bureau ofEconomic Research, 1929, p. 501.
16. R LaPiere et P. Farnsworth, op. cit., p. 414,415. Nicolas Flamant, Une anthropologie des
managers, Paris, PUF, 2002, traite la confrence (exemple d'un comit de direcrion dans une
grande firme aronautique).
353
 Chapitre 5
TI existe clone de profondes motivations techniques qui, pour les acteurs
militem dans le sens du dveloppement du leadership et de la multiplicatio~
des leaders. Mais il s'en faut que ces motivations ne laissent par.urre aucun souci
pour la paix sociale, en paniculier dans le monde de l'entreprise. rinsistance
sur la coopration ne signifie pas seulement la propagande pour le travai! en
commun. II s' agit de gagner les esprits la coopration, d' en faire des coopera~
ting minds , comme I' crit Henry Metcalf en 1931. Le leadership dans !'entre~
prise, comme en France le commandement, est d' abord une question de pacifi,
cation: Les dirigeants qui som des leaders [executives who are leaders] peuvent
er veulent [... ] aider crer une meilleure attitude de la base. Ils peuvent
veiller I'enthousiasme et crer un tat d' esprit bien meilleur. Nous ne les
obtiendrons pas tant que nous ne renterons pas tous de conduire [to leadj - et
non pas simplement de commander [to boss] 17 Ce n'esr pas sans rappeler Ia
formule exacrement contemporaine de R. Dautry qui jugeait ncessaire que
l'ingnieur soit un chef 8 . La politique n'est pas sous-jacente, elle est l, en
prsence manifeste.
Bref, le leadership se dploie apres la Premiere Guerre mondiale comme
une thmatique trs large qui se prsente la fois comme enracine de faon
consubstantielle dans I'histoire (mme coune, et peut-tre parce que si courre)
des tats-Unis et comme imprativement actuelle. Le theme suscite la mobili-
sation de toutes les ressources d'une acadrnisation l'amricaine qui se
dploiera dans toute son tendue apres la Seconde Guerre mondiale : revues,
ouvrages, enseignements, spcialisations professionnelles. Plusieurs champs
discursifs se dessinent avec le leadership pour objet. Le plus dynamique est sans
doute celui qui se rapporte l' entreprise. La poli tique en est aussi un champ
naturel. rducation se montre un domaine majeur (anim par des psycho-
logues, des enseignants, des responsables d'institutions ducatives). Comme
l'entreprise, celle-ci faitl'objet d'unesection paniculiere. Je consacrerai quelques
paragraphes la psychologie sociale. Le leadership en est un objet privilgi et
il occupe une proponion importante de ses publications. De plus, les autres
domaines de l'tude du leadership s'appuient beaucoup sur elle pour tenter
de s'assurer d'une raison scienti.fique, d'asseoir ses propositions sur le socle
apparemment solide d'une discussion ou I' exprimentation joue un grand rle.
En clture de ce second chapitre amricain, je considererai quelques aspects de
17. Henry C. Metcalf, Imroduction , in id. (d.ir.), B11siness Leaderrhip, op.cit., p. 11 ; mme
rflexion chez O. Tead, op. cit., p. 4.
18. R. Dautry, op. cit., p. 8.
354
tats-Unis (li): Qualits ettypes de leader
d expriences qui manifestem l'effet rapide de la culture du leadership ne
a:~but du siede, celle de Roosevelt et celle des relations publiques.
Recours la psychologie sociale et personnalit
Lesrudes sur le leadership reconnaissent elles-mmes l'chec de toute une
ptemiere phase, celle qui s'intresse aux traits de la personnalit qui font
Ieleader.
. (;e n'est pourtant pas faute d'avoir investi la question intellecruellement
~t instirutionnellement. En mme temps que se dploie la recherche sur le
kadership, la psychologie sociale se fait recor1;1rurre comme une des branches
de la psychologie. Celle-ci est rcente aux Etats-Unis. Elle s'y installe dans
les annes 1890, en particulier sous l'impulsion d'leves de Wilhelm Wundt
qui ont fait leur these en Allemagne. Deux noms amricains se dtachent,
ceux de William James, professeur Harvard, et de Stanley Hall, fondateur
ele Oark University, dans le Massachusetts, qui se spcialise dans les sciences
cl~ I'ducation. La psychologie du leadership vient puiser dans la psychologie
s~ciale son approche des (( traits )) ou qualits qui composent la (( personna-
li~ , la recherche, bien sur, de celle du leader. Or rapidement, malgr la
niultiplication des tudes, en particulier d' tudes exprimentales quantitatives,
des doures s'installent de la pan des chercheurs eux-mmes sur la validit de
ces recherches. H. Metcalf parle en 1931 de manque d'accord gnral sur
1~ traits communs aux diffrents types de situation . II s'appuie en pani-
culier sur une tude publie en 1928, extraite de la these de doctorat de son
auteur, pour leque! il n'existe aucun trait commun aux diffrents leaders -
}'exception peut-tre de la caractristique d'avoir un motif, un objectif, un but
proposer aux autres. Un autre auteur, la mme anne, parle de la confu-
slon et de l'ambiguit inhrentes l'analyse des traits19 . Les gnralistes
ne som pas moins sceptiques, comme C. Barnard qui affirme en 1940 que
le probleme du leadership, comme un cenain nombre d'autres qui nous
obsedent maintenant, n'est pas formul de faon approprie2 .
rinsatisfaction et le doute ne cessem plus. Un texte de 1982 juge la priode
qui le prcede. II crit depuis le monde du management et englobe dans sa
dmarche deux traditions psychologiques, l'rude des aptitudes (ou traits)
.. 19. H. Metcalf, Introducrion , op. cit., p. 4 ; Willi~ H. Cowley, Three ~isti~;ions
> in the Srudy of Leaders , ]011ma/ o/Abnorma/ and Sacra/ Psycho/ogy, vol. 23, n 2, JUlllet-
. septembre 1928 ; C. Mann, What Does a Leader Do? , op. cit., p. 4.
20. C. Barnard, Toe Narure ofl.eadership , op. cit., p. 90.
355
 Chapitre 5
et celle du comportement (behaviorisme) : Bien que des milliers d' tudes
empiriques de leader aient t conclures dans les 75 dernieres annes, aucune
comprhension claire et non quivoque n'existe sur ce qui les distingue des
non-leaders et, plus important peut-tre, sur ce qui distingue les ead/s
efficaces de ceux qui ne !e som pas. De multiples interprtations du phno-
mene du leadership existem, fournissant chacune un aperu sur le rle d~
leader mais elles demeurent toures incompletes et donnent une explication
tout fait inadquate de relations complexes. Bien que les behavioristes aien:r
consacr peu de themes de recherche une attention plus grande, les rsultats
de ces efforts demeurent un mlange dconcertant mme pour les plus srieUx
des chercheurs sur les organisations2 1
Malgr ces rserves et aussi en partie cause d'elles - la critique d'une
mthode permet d'en proposer une autre, comme celle de l'auteur en 1928
de What Does a Leader Do ?, qui dnonce la confusion de I'tude des traits
pour proposer la suppose clart behavioriste de celle des conduites -, la litt.:
rature en matiere de psychologie du leadership ne cesse de croitre. Tout Uii
milieu de spcialistes se forme, au sein duque! les textes se rpondent les ~ns
aux autres et temem de se cumuler pour composer un incontournable massif
intellecruel. Le theme du leadership s'impose comme un objet de recherche
indispensable au dveloppement des pans les plus solides de la socit,
Le paysage differe de celui de la France ou de l'Allemagne, non pas seule~
ment en raison de la dynamique d'une discipline comme celle de la psycho-
logie sociale appuye sur la psychologie exprimentale, mais aussi parce qe
les tenants de la discipline recherchent sans cesse des liaisons avec les diffrents
secteurs d'activit comme les entreprises, l'ducation ou l'arme.
Dans cette mare discursive montante sur !e leadership, il existe un trair
commun toutes les configurations nationales. Les leaders qu'il conviem d.e
dvelopper ne !e seront pas du fait de leur naissance ni de leur fortune. Ils !e
devront eux-mmes, ce qui oriente vers !e travai! sur soi et sur la personne.
Se rourner du ct de la personnalit comme theme de la psychologie
et plus largement de la culttire n'est pas propre aux tats-Unis. Le mouve-
ment a t not tout autant pour la France que pour l'Allemagne et il est
21. Arthur G. Jago, Leadership: Perspectives in Theory and Research , Management Science,
vol. 28, n 3, 1982, p. 315. Voir aussi quelques aperus d'ensernble comme ceux de Jacob
Heilbrunn, Can Leadership be Srudied? , The Wilson Qparterly, vol. 18, n 2, 1994 et Melissa
Horner, Leadership Theory Reviewed , Team Performance Management, vol. 3, n 4, 1997.
356
tats-Unis (11): Oualits ettypes de leader
aussi fort en Italie22 La personnalit devient une dimension importante de
!'a prciation des leaders : une personnalit particuliere est un atout de
r~mier ordre chez un leader , crit William Mosher propos des leaders
politiques. Cet auteur ajoute qu' elle est la base de ce qu' on appelle frquem-
~ent le magntisme qui est si ncessaire pour qui doit faire appel au soutien
d'un grand nombre de gens23 .
,; Aux. tats-Unis, la thmatique de la personnalit est l'un des piliers
;pistmologiques de la psychologie et aussi de la psychologie sociale et de
l psychologie applique, tandis que la discipline connait un boom remar-
>quable au tournant du siecle, renforc ensuite par la lgitimit sociale qu' elle
aacquise duram la Premiere Guerre mondiale24 Une des principales revues
de psychologie, le journal ofAbnormal Psychology, dcide en 1921 d'tendre
son champ la psychologie sociale. Elle fait appel un jeune psychologue
social de Harvard, Floyd Allport, pour qu'il y inclue sa discipline, et change
son titre qui devient journal ofAbnormal and Social Psychology. Le premier
: 0umro de la nouvelle srie de cette revue largie a pour lead article un
papier des deux freres Floyd et Gordon Allport, Traits de la personnalit :
Jeur classement et leur mesure . Cet article est peut-tre celui qui aura
J'influence la plus grande dans les dbuts du dveloppement de la recherche
st la personnalit25
.La psychologie de la personnalit satisfait au besoin de mesure prouv par
ls spcialistes du leadership : Les leaders ne peuvent tre nomms leaders
simplement sur une intuition arbitraire. On doit avoir une regle de mesure,
tll1 standard pour juger26 , dclare l'un d'eux. Ces chercheurs s'investissent
da.ris la mesure des traits de personnalit . En retour, les caractristiques du
leaderoccupent une place considrable dans les tudes de personnalit, ce qui
indique l'importance de la proccupation pour le leadership dans le dvelop-
pement de la psychologie.
22. Warren Susman, Personality , and the Making ofTwentieth Century Culture , in
Clt11re as History: The Transformation o/American Society in the Twentieth Cent11ry, New York,
Pantheon Books, 1984 ; Voir S. Falasca-Zamponi, op. cit.
23. W. Mosher, op. cit., p. 44.
.24. Donald S. Napoli, Architects ofAdj11stment: The History o/the PsychoJgical Profession in the
Uniie States, Port Washington, Kennikat Press, 1981, en particulier p. 11-29.
Daniel Katz, Obiruary: Floyd H. Allport (1890-1978) , American PsychoJgist,
vol. 34, 1979. Floyd H. Allport et Gordon W. Allport, Personality Traits, their Classification
nd Measurernent , ]011mal ofAbnormal and Social Psychology, vol. 16, 1921.
26. W. Cowley, op. cit., p. 145.
357
 Chapitre 5
Les freres Allport promettent aux psychologues une typologie fiable des
lments de composition de la personnalit. Ils proposent en quelque
sorte une rationalisation de l'attribution des qualits aux chefs et une sortie
de l'inspiration purement littraire. On ne trouverait plus avec eux des attri-
buts noncs superficiellement et htivement, comme l'honntet, le soin, la
loyaut, la persvrance, le tact ... En revanche, on tudiera des tendances
qui se font jour dans l'environnement conornique et social et consti-
tuem la personnalit humaine. Elles formem un ensemble dont les campo-.
sants sont: l'intelligence, le remprament (l'tendue et la force des motions),
l'expression de soi (qui comporte l'introversion et l'extraversion, l'ascendance
et la soumission, l'expansion et la rclusion, la compensation, la perspica-
cit [insight] et l'autovaluation) et enfin la sociabilit qui comprend son
tour la participation sociale, l'goisme plus ou moins agressif et la sensibi-
lir aux stimuli sociaux. Des tests sont conus pour mesurer chacune de ces
tendances et leurs rsultats s'affichent surdes graphes qui exposent des types
de personnalit. notre ronnement, on n'y trouve pas, par exemple, de type
qui soit dominant et introverti en mme temps.
Plusieurs des traits identifis se dessinent dsormais et pour longtemps
comme des reperes essentiels pour l'tude du leadership, comme bien entendu le
couple ascendance/soumission, mais aussi l'intelligence, l'extra-/introversion,
l'expansion/rclusion et les composantes de la sociabilit27
Publie en 1959, une revue des tudes sur la personnalit ralises depuis 1900
entend montrer toutes les ambiguits de ces dmarches. Richard Mann, qui se
sert beaucoup des travaux sur le leadership, crit que ces tudes connaissent
un chec frappant rsoudre les questions mthodologiques de maniere
cohrente . II passe en revue tous les traits retenus le plus couramment
par la psychologie exprimentale de la personnalit, parmi lesquels l'ascen-
dant reste l'un des plus importants. Selon Mann, deux tests montrent une
relation positive entre ascendant et leadership , tandis que celui des Allport
sur le rapport ascendance-soumission s'est rvl particulierement dfectueux.
27. Le leadership comme relation de face face est impossible si le leader n'assume pas un
rle dominam, d'ascendance. Les hommes [c'est--dire les subordonns) doivem adopter
une attitude de soumission avam de pouvoir tre contrls par la suggestion personnelle ,
F. Allport, Social Psychology, op. cit., p. 422 (en terme de suggestion aussi, l'obissance prcde
le commandement, comme nous l'avons vu prcdemmem propos de la relation de travai! en
France). Voir l'arricle thorique de Gordon W. Allport, Concepts ofTrait and Personality ,
Psychological B11lletin, vol. 24, 1927 et Mapheus Smith, Personality Dominance and
Leadership , Sociology and Social Research, n 19, 1934.
358
tats-Unis (11): Qualits et types de leader
Ceei !ui permet de conclure tout de mme que bien que la tendance ne soit
pas rres forte, ces donnes suggerent que les individus dominants ou disposant
d'un ascendam ont une plus grande chance d'tre dsigns leaders28 . Cette
phrase est reprsentative d'une position courante : on rcuse d'une main la
psychologie des qualits incorpores, on la sauve de l'autre en lui reconnais-
sant quelques avantages. Le principal n' est jamais voqu : cette psychologie
opere comme discours de renforcement des leaders par l'affichage de la prten-
tion scientifique. M. Follett ne s'en laisse pas conter, affirmant que dans les
complications de l'entreprise moderne, tout tend donner le dessus [to give
the lead] au talent d'organisation plutt qu' des traits d'ascendance, parce
qu'un homme seu! en sair rarement assez sur les affaires en cours pour imposer
sa volont aux aurres29 .
ll est un domaine de la vie en socit ou les pratiques de la psychologie
exprimentale et de la psychologie sociale, largement fondes sur la mme
rude des qualits, se dploient largement: l'ducation.
Les enseignants s'intressent au leadership
La recherche en ducation est largement mobilise aux tats-Unis parle theme
du leadership chez les enfants et les adolescents d'ge scolaire. Ce sont princi-
palement des tudes sur l'cole ou le lyce, mais certaines portent aussi sur les
camps de vacances. Un grand nombre de revues spcialises publie des articles
sur la question3 ; des revues de psychologie et de sociologie accueillent aussi
des tudes sur les enfants scolariss3 1 ; des mmoires de master et des theses
sont soutenus en psychologie sociale sur le leadership parmi les enfants ou les
adolescents32 C. Bird note encare en 1940 que l'intrt pour le leadership est
croissant chez les ducateurs33 .
28. Richard D. Mann, A Review of the Relationships berween Personality and Performance
in Small Groups , Psychological B11lletin, vol. 56, n 4, 1959, p. 249.
29. M. Follett, Some Discrepancies , op. cit., p. 284.
30. Ed11cation, Teachers College Record, Teachers College Contrib11tions to Ed11cation, ]011mal o/
Ad11lt Ed11catio11, 7he Pedagogical Semllary and]011mal o/Genetic Psychology, School and Society,
The ]011mal ofEd11cational Research, Peabody ]011mal o/Ed11cation.
31. ]011mal o/Abnomutl and Social Psychology,]011mal o/Applied Psychology, Sociology and Social
Researh.
32. Comme le mmoire de master de Sybil Brown, 7he Problem o/Leadership Among Adolescent
Girls, universit de Californie du Sud, 1926, cite par Helen F. Stray, Leadership Traits of
Girls in Girls' Camps , Sociology and Social Research, vol. 18, 1934, p. 243.
33. C. Bird, op. cit., p. 369.
359
 Chapitre 5
Qu'est-ce qui justifie ces mdes spcialises ? Ces textes sur le leadershtp
en milieu scolaire ne cherchem pas comprendre comment mergent les
leaders dans les classes ou les groupes d' enfants, comme le faisaient L. Terman
dans sa premiere recherche de 1904 ou J. Varendonck en 1914, ni tudier
l'instituteur comme leader. Leur probleme n'est pas non plus ici de fournir
aux tudes sur les adultes un modele enfantin. I.:objectif principal consiste
trouver ce qui permet de dtecter les leaders futurs de la socit : trouver
les leaders potentiels et les duquer. II s'agit de dcouvrir tt dans la vie
des tudiants leurs possibilits de leadership et donc de former les futurs
leaders en s'appuyant sur la connaissance de leurs capacits de leadership.
La tche de la.science est bien distingue de celle de l'cole: Dcouvrir tous
les traits que possedem les leaders et que l' cole peut dvelopper34. On peut
y voir une sensibilit des milieux ducatifs et de la recherche pdagogique
la demande sociale qui est ues grande en raison du besoin de chef tel qu'il
est associ la croissance et la complexification des organisations. La tche
est nationale. Un des themes rcurrents des mdes de leadership est en effet
l'ide qu' on ne nah pas leader, on le devient , malgr tous les glissements
de plume qui voquent des leaders naturels ou ns 35 . Un des princi-
paux ouvrages de la priode ne dit pas autre chose et l'cole y est naturel-
lement centrale : De toute vidence, le champ d' exercice du leadership
s'est normment tendu du fait de la multiplication des organisarions, des
fonctions, des dpartemems et des filiales. On pensait autrefois que l'appui
surdes supermen et ds leaders-ns suffisait. La demande est maintenant pour
des leaders efficaces dans de nombreux champs sur de nombreux fronts et
tous les niveaux d'autorit. II n'y a tout simplement pas assez de leaders-ns
pour les rpartir alentour. Les dvelopper est devenu impratif36.
34. C. Mann, op. cit., p. 3; A. O. Bowden, A Study of the Personality ofStudenr Leaders
in Colleges in the United States , ]011mal o/ Abnonnal and Social Psychology, vol. 21,
n 2, juillet 1926, p. 151 ; L. Ruth Nutting, Educational Research and Statistics: Some
Characteristics of Leadership , School and Society, vol. XVJII, n 457, septernbre 1923, p. 387;
T. McCuen, Leadership and Inrelligence , op. cit., p. 90. W. Cowley crit la mme chose,
in op. cit., p. 149.
35. David D. Van Fleet er Gary A. Yukl, A Century ofLeadership Research , in William
E. Rosenbach er Robert L. Taylor (dir.}, Contemporary 1mm in leadership, Boulder, Wesrview
Press, 1989 (2' d), p. 66.
36. O. Tead, op. cit., p. 10 : cer aureur veur faire mentir le vieux diction qu'on nait leaderer
qu'on ne le devienr pas. II y a bel et bien des leaders-ns, poursuit-il, mais la plupart d'entre
nous possdons des qualits qui peuvent tre dveloppes avec pour rsulrat que narre aptitude
guider [skill at leading] puisse tre renforce de faon apprciable , ibid., p. vu. La question
fait mme l'objer d'artides comme K R. Lavoy, Leaders, Bom or Made , Schooland Society,
360
tats-Unis (li): Qualits ettypes de leader
Or chacun peut aspirer au leadership, comme l'affirme J. Russell, l'ancien
directeur de l'Institut de formation des professeurs de l'universit Columbia:
Personne n'a besoin de tomber aussi bas qu'il n'ait aucune prtention au
!eadership - et certainement personne qui possede des capacits physiques et
mentales normales ne doit dsesprer de gagner de la reconnaissance pour
son excellence dans un domaine quelconque37 racception du terme est ici
Ia plus large et tres proche de la simple grandeur. Des articles la reprennent
mais la plupart se rapportent des face to face leaders , c'est--dire des
enfants qui entrainent les autres au sein des groupes ou qui ont t lus par
leurs condisciples diverses charges extrascolaires, plutt que simplement
des enfants qui excellent dans un domaine ou l'autre. I.:effort de ces pdago-
gues ou psychopdagogues consiste construire un savoir qui permette
d'avoir un pouvoir sur le pouvoir, un pouvoir sur le pouvoir venir de petits
enfants dj leaders.
La plupart des tudes s'appuient sur la psychologie sociale et cherchent
mesurer des traits de la personnalit qui permettent de rendre compte du
!eadership. Plusieurs s'intressent spcifiquement aux filles, soit l'cole, soit
en camp. Or ces mdes ont une particularit. rchantillon des leaders est
dtermin !'avance. Ce ne sont pas les leaders qui mergent dans les classes
ou les groupes qui sont au centre de l'attention. Ce sont les titulaires de
charges lectives dans les activits scolaires et surtout extrascolaires (prsidents
de clubs et dlgus de conseils de classe ou d' cole, rdacteurs de journaux de
classe ou d' cole, responsables d' quipes sportives, etc.) : Par leader , on
veut parler ici de ces leves qui ont t choisis par leurs condisciples comme
reprsentants3 8
En d'autres termes, ils ont dj un titre, ont t lus, et tous ceux qui n' en ont
pasmais peuvent avoir une dsignation spontane de leader parmi les groupes
sont ngligs. lus, ils sont en quelque sorte des leaders fonctionnels, investis
d'une charge qu'ils n'ont pas conue eux-mmes, mme si leur maniere de
l'assurer peut prsenter d'intressantes particularits. Autrement dit, ils corres-
pondem peu cette notion du leader qui merge telle ou telle occasion, dans
tel ou tel environnement et pour tel ou tel propos sans qu'aucun titre ne lui
vol. 28, 1928.
37. ]. Russell, op. cit., p. 314.
38. Otis W. Caldwell et Beth Wellman, Characteristics of School Leaders , 1he ]011mal o/
Edtte.ational Research, vol. 14, 1926, p. I.
361
 Chapitre 5
soit promis l'avance39 Ce sont surtout les tudes de sociologie, beaucoup
moins nombreuses, qui laissent les lves ou les membres de l'encadrement
ou encore l'observation dsigner des leaders non dfinis pralablement, mme
si par ces procds d'identification ces tudes retrouvent souvent, au moins en
partie, les responsables lus des activits40
Mais outre l'identification des leaders, on a celle des qualits qu'ils posse-
dent (le verbe to possess revient beaucoup dans cette littrature des traits).
Ces qualits peuvent tre trs varies et disperses. Et de fait, aucune liste
partage et dbattue collectivement ne se construir travers les publications
et les changes. Pour l'un, quelques-unes des qualits ou caractristiques qui
paraissent tre la base du talem pour le leadership [leadership ability] sont
la personnalit, la persvrance, le tact, le courage, l'initiative, la dcision et
l'intelligence . Pour un autre, ce sont l'initiative, le contrle de soi et l'auto-
nomie . Pour le troisieme, les jeunes filles leaders peuvent avoir pour qualits
d' tre fiables, arnicales, avoir une personnalit magntique , de l'initiative,
une apparence de commandement, etc. Pour la derniere, qui a enqut dans
des camps de jeunes filles, ce sont la sant et la vitalit, la loyaut et l' enthou-
siasme qui ressortent les premiers41 II me semble que cet aperu suffit pour
saisir l' tendue et la dispersion des entits descriprives utilises. Ces qualits
sont, selon l' rude, soumises l' valuation des leves, des tudiants, des
membres ou des responsables sur des listes parfois trs vastes de leaders .
Une tude pratique la mise en discussion des catgories descriptives par les
leves eux-mmes. Issue de ces dbats d'coliers, on trouve une numration
ou figurem l'esprit sportif, l'esprit d'quipe, l'honntet, la fiert dans l'appar-
tenance l'cole, la courtoisie, la loyaut, etc., et on trouve aussi, qualits
comme les autres, le leadership lui-mme, le savoir-suivre [followership],
39. R. Nurring, op: cit., A. Bowden, op. cit., T. McCuen, op. cit., Isabelle J. Levi, Studenc
Leadership in Elernenrary and Junior High School, and its Transfer inca Senior High School ,
7he ]011mal of Ed11cationa! Researr:h, vol. 22, 1930 ; Frank H. Finch ec Herbert A. Carroll,
Gi~ed Children and Hig~-School Lead~rs , 7he Pedagogical Seminary and Jo11mal of
Genetrc Psychology, vol. 41, n 2, 1932; Orl1e M. Clem ec Seward B. Dodge, The Relacion
of Hig?-School 1.ea1ership and S~olarship to. Posc-School Success , Peabody jo11mal of
Ed11catton, vol. 10, n 6, 1933; Edwm G. Flernmmg, A Faccor Analysis of che Personalicy of
High School Leaders ,]011mal ofApplied Psycho!ogy, vol. 19, n 5, occobre 1935.
40. Charles B. Spaulding, Types of Junior College Leaders , Sociology and Social Researr:h,
vol.. 18, 1933, p. 167 ; L. H. Moore, Leadership Traits of College Women , Sociology and
Sacra! Research, vol. 17, 1933, p. 44; H. Scray, op. cit., p. 241.
41. T. McCuen, op. cit., p. 89; J. Russell, op. cit., p. 309; L. Moore, op. cit., p. 45; H. Scray,
op. cit., p. 241.
362
tats-Unis (11): Qualits et types de leader
et l' obissance. Le leadership suppose ici que le leader accepte la responsabilit,
inspire confiance, se concentre sur la tche plutt que sur lui-mme, promeuve
le rravail en quipe, mene la tche bonne fin, pese l'effet d'un acte sur la
politique venir, ait de l'initiative, de l'nergie, supprime les rlements ,
probablement de membres mcontents. Les notions de qualit de suiveur
ifollowerwhip] et d'obissance sont intressantes parce que la premiere fournit
le symtrique du leadership et la seconde celui de l'autorit formelle. En effet,
le followership vaut pour celui qui reconnait le leadership responsable,
donne toute sa valeur l'opinion des experts, respecte l' exprience passe,
sacrifie son mo pour le bien de la tche, coopere avec joie au bien du groupe,
rravaille fidelement dans les commissions tandis que l'obissance dsigne ce
que fait celui qui respecte les reglements de l'cole, reconnait les autorits,
nommment 1) les enseignants, 2) les lves ayant une charge42 .
Des corrlations , au sens statistique du terme, sont recherches entre
diverses qualits. Des rapprochements de qualits fonds sur ces corrlations
permettent certains de construire des sries de traits qui composent leur
rour des types de personnalit comme le leader divertissant (amusant, joyeux,
intressant dans la conversation), l'athltique (athltique, attirant, beau ou
joli, de contenance souriante, sociable), le brillant (comptent, possdant une
individualit et le sens de l'humour, vivant et spirituel), le bon compagnon
(franc, gnreux, de bon naturel, l'esprit sportif, dispos aider, naturel, pas
affect), etc. 43 On retrouve aussi dans ces rudes les types de chefs dmocra-
tique et autocratique44
La science exprimentale est introduite par l'usage de tests pour valuer un
certain nombre de traits, dans la ligne dfinie en 1921 parles freres Allport.
Les tests les plus utiliss cherchent valuer l'intelligence. Les exprimen-
tateurs se servent surtout de l'adaptation par Lewis Terman du test de Binet-
Simon, d'abord sous la forme du Stanford-Binet , traduction opre l'uni-
versit de Stanford ou est Terman, puis sous celle du mme test simplifi pour
l'arme amricaine au cours de la Premiere Guerre mondiale dans le cadre
42. O. Caldwell ec B. Wellman, op. cit., p. 9-1 O. I.:arme n' esc pas en reste avec, par exemple,
l'cude d'Archur H. Miller, Leadership: A Strrdy and Dismssion of the Q1111/ities Most to be
Desired in an O.lficer, and of the General Phases of Leadership which Have a Direct Bearing on
the Attaining ofHigh Mora/e and the S11ccessji1! Management ofMen, New York, G. P. Pumam's
sons, 1920. Voir W. O. Jenkins, A Review ofl.eadership Scudies with Particular Reference to
Milirary Problerns , Psychological B11lletin, n 44, .1947.
43. E. Flemming, op. cit., p. 693-604.
44. T. McCuen, op. cit., p. 89. Sur l'opposicion dmocracique vsaucocracique, voir p. 88 ecsuiv.
363
 Chapitre 5
d'une commission spcialise de slection laquelle plusieurs centaines de
psychologues ont particip, l'Army Alpha Test, et sous la forme du QI qui
en rsulte4 5 T. McCuen s'appuie sur !e Thornkike lmelligence Exarnination
que passem tous les tudiants l'emre de l'universit de Palo Alto,
en Californie46 l.:motivit et quelques aurres traits som aussi tests avec leurs
instruments spcifiques. Des diagrarnmes qui permettem de construire des
coefficients de corrlation entre les divers traits sont parfois tablis47 Certains
exprimemateurs comrlent le rsultat des tests avec des valuations faites par
des pairs ou des responsables, professeurs ou directeurs48
Une certaine dception se construir progressivement, non pas seulement
envers les mthodes mais aussi envers les rsultats auxquels les chercheurs
parviennent : rien ne prouve que les leaders aient les qualits exceptionnelles
auxquelles on s'attend et qui les distingueraient de faon radicale de leur
emourage de suiveurs !
Un des constats rcurrems des tudes sur ces leaders est que leurs qualits
les dmarquent fort peu des lves et tudiants dom ils som les reprsemams.
En particulier, ils ne sont pas beaucoup plus intelligems que la moyenne et,
comrairemem ce que certains anticipaient, ils n'om pas non plus de savoir
scolaire suprieur49 Une psychologue, aprs tude de corrlation sur plus de
deux cents questionnaires relatifs aux qualits d'lves responsables d'acti-
vits, conclut que le leaderde l'cole lmeniaire et du lyce [... ] est l'lve
moyen desa classe. Bien d'autres aureurs consonnent avec quelques varia~
tions : Otis Caldwell et Beth Wellman disent que les capitaines d' quipes
sportives som plus forts en performances physiques et les prsidents de clubs
sciemifiques en connaissances purement scolaires, ce qui, leur surprise
45. O. Caldwell ec B. Wellman, op. cit., p. 2 ; E Finch ec H. Carroll, op. cit., p. 9 ; Karl
C. Garrison, A Srudy of some Faccors Relared to Leadership in High School , Peabody
]011rna/ ofEd11cation, vol. 11, 1933, p. 11.
46. T. McCuen, op. cit., p. 91.
47. E. Flenuning, op. cit., p. 498.
48. O. Caldwell et B. Wellman, op. cit., p. 2.
49. K. Garrison (op. cit., p. 11) affirme que l'rude plus rcenre de Terman sur ce point a
rvl que, selon le jugement des instiruteurs, les enfanrs qui onr un QI suprieur 120 devien-
nenr plus souvent des /eaders (citam Lewis M. Terman eta/., GmeticSt11dies ofGmi11s, vol. 1,
Mmta/ and Physica/ Traits o/a 1ho11sand Gified Children, Stanford, Sranford Universiry Press,
1925), propos modr par celui de Lera Hollingworth qui critqu' il est probable que le /eader
soit plus inrelligent, mais pas bea11co11p p/11s inte//igmt, que la moyenne du groupe qu'il guide
(Gified Childrm, their Nat11re and N11rt11re, New York, Macmillan, 1926, p. 131, souligne-
ment de l'aureure).
364
tats-Unis (li) : Qualits et types de leader
me celle des autres, n' est pas !e cas pour les leaders ordinaires, qui
com e l d. '
sont dan s la moyenne Les chiffres tablis par T. Me uen e con msent a
er que les garons choisissem leurs leaders plus haut au-dessus de la
pens . . 'd
enne du groupe que ne le font les filies, auxquelles il est meme amve e
moy l'
choisir une responsable qui avait la plus basse note de son groupe exarnen
d'intelligence5. l.:vidence de l'imelligence suprieure faite chef se dissout
dans les tests sans tre remplac par des appuis stables, mais sans non plus
dispara1tre compltement. . , . . ,
Ce climat morose parmi les chercheurs en qualites de leadershp mcorporees
chez Jes enfants neles empche pas de persvrer dans ce sens, mme si, comme
~~us le verrons, d' autres lignes tendem se renforcer. Le leadership est devenu
trs tt explicitemem l'un des principaux objectifs de la formation scolaire.
Au dbut des annes 1920, beaucoup de lyces avaient fait du leadership le
but ultime de l'instruction qu'ils offraient51 Dans le courant des annes 1930,
des cours sont conus pour duquer les lves au leadership et la citoyennet.
Dans de nombreux lyces, des confrences de leaders sont institues pour
encourager l' aptitude mener des organisations tudiantes . Elles som faites
par de grands leaders des communauts locales, par des clbrits en ~isite: par
des enseignants spcialiss dans la gestion du personnel ou par les etudiants
eux-mmes52 Des tudes se chargent en outre de momrer_ qu'il existe un lien
entre le leadership l' cole et la russite postrieure. Les diplms qui ont eu
Je plus de succs dans leur vie postrieure I'cole ne sont pas ceux qui om
eu !e plus de succs dans le travai! scolaire, mais plutt ceux qui ont excell
dans les activits extrascolaires ou de leadership , selon un article53 Or le
leadership est justemem celui qui est repr dans les activits extrascolaires,
lesquelles ont connu depuis !e dbur des annes 1920 un dveloppemem
spectaculaire (sport, musique, presse, clubs divers, etc.). propos des jeunes
50. I. Levi, op. cit., p. 138 (R. Nutting dit la mme chose sur les. filies choisies comme cap!t-
aines d'quipe, op. cit., p. 389) ; O. Caldwell et B. Wellman, op. ctt., p. 3; T. McCuen, op. c~t.,
p. 92. Voir aussi E Finch et H. Carroll, op. cit., en parriculier p. 481 et K. Garrison, op. c1t.,
p. 131.
51. C. Mann, op. cit., p. 6, qui note d'ailleurs qu'une recherche rcenre a moncr que sur
250 lyces, 8 seulement prsencaient dans leur catalogue le /eadership parmi leurs burs.
II rapporce la dclaration d'un direcceur de lyce disant qu'il en est venu perdre confiance
daps la validit de ce qui avait t dir sur la fonccion de l'enseignemenr suprieur qui serait de
former au /eadership : Je demande la permission de rviser cette dclaration pour dire que la
premiere fonccion du lyce est d'duquer pour l'utilit.
52. C. Bird, ;p. cit., p. 369.
53. O. Clem et S. Dodge, op. cit., p. 329.
365
 Chapitre 5
filies des camps de vacances, il est trs important que l'aptirude d'une fille au
leadership soit dveloppe durant l'ge du camp . Si une jeune filie atteint la
maturit sans avoir dvelopp de traits de leadership, il est peu probable qu'elle
devienne jamais une leader de premiere classe54 .
Pour ces auteurs, ces rsultats montrent qu' on ne nait pas leader, et sunout
que le leadership est susceptible d' tre duqu. Vis--vis de l'idal dmocratique
qui d'un ct ouvre le leadership chacun et de l'autre en fait une composante
de la dmocratie amricaine, le phnomene serait d'importance5 5 En effet,
comme nous le verrons pour les recherches sociologiques, les quelques rudes
ou figurem des indicareurs sociaux sont peu positives. Elles incorporem
comme indicateur la profession du pere. La conclusion la plus frquenre est
que le taux de leaders issus des haures classes professionnelles est beaucoup
plus lev que la proportion de celles-ci dans la population. Les parems
pauvres orientem moins les enfancs vers les activits extrascolaires er ne
mettent pas l'accent, dans la formation de leurs enfancs, sur le besoin d'entrer
en comptition avec les grands leaders [great leaders]5 6 . Selou H. Stray, les
camps permettraient aux jeunes filies dfavorises de rarrraper le dsavantage
qu'elles ne parviennent pas surmonter l'cole ou il leur est plus difficile de
devenir des leaders57 La question reste ainsi ouverte, pour les chercheurs, de
savoir si l'cole joue bien le rle qu'on se plait lui attribuer de permeme
chacun de devenir leader.
Par ailleurs, si l'enjeu est bien d'identifier les leaders venir, il n'est pas
question dans ces recherches de sparer la formation des leaders de celle des
followers. Un des premiers textes, de 1923, dclare nerrement que les qualits
arrendues pour les leaders le sont aussi pour les followers et que le vrai leader
merge de parmi sesfollowers et ne leur est pas impos de l'extrieur pour
mieux affirmer que la sgrgation n'est pas ncessaire pour la formation des
fururs leaders . J. Russell, de son ct, rapporte la sagesse de Xnophon qu'il
54. H. Srray, op. cit, p. 250.
55. Le film 1he Crowd, de King Vidor (1928), montre commenc on s'exrrait de la foule pour
devenir un cicoyen libre et conqurant,
56. C. Bird, op. cit., p. 386. Mme conclusion pour O. Clem et S. Dodge, op. cit., p. 328.
E. Bogard1!5 ra?,porre l.es ~sultats d'une rude allemande sur le statut des parents (11 000
personnes erudie~) en mcquant que les classes les plus forrunes produisenc plus de leaders
que leur propomon ~and1S ~ue les classes ~asses ou moins forrunes sane sous leur quota
(Leaders andLeadersh1p, op. c1t., p. 10). Les resulrats de K Garrison, op. cit, p. 17, ne ]ui parais~
sem en revanche pas significatifs.
57. H. Scray. op. cit., p. 242.
366
tats-Unis (li): Qualits ettypes de leader
connat, dit-il, depuis l'enfance, et qui veur qu'on enseigne la jeunesse la
fois gouverner et tre gouvern, conduire et suivre58 . La philosophie
qui est la base de cerre ide est claire : l' cole doit la fois obtenir la docilit et
Je feadership. L:une neva pas sans l'autre. La formation au leadership doit tre
ralise dans un lieu commun. II faut trouver comment former les leaders et
les subordonns dans une seule et mme instirution ; comment s'assurer de
cette docilit et de cerre satisfaction de son sort dans la vie, si ncessaire au
maintien de l'ordre civil et du bien-tre social, et en mme temps dvelopper
ce juste mcontentement [dircontent] avec les choses telles qu' elles sont qui
conduit de nouvelles manieres d'tre59 . Dresser l'obissance comme au
commandement, dirait-on en franais des annes 1930, ou la soumission
comme la cration.
Toutefois, sous ce jour, il serait intressant de mener une comparaison
iJlternationale soigneuse. Kurt Lewin, un psychologue allemand immigr
aux tats-Unis en 1933 et qui va devenir tres important dans le domaine,
l'~quisse et note une diffrence entre l'Allemagne et les tats-Unis dans un
rexte de 1936 qu'il vaut de citer un peu longuement: J'ai appris que, sous
le rgime nazi, la meilleure [leadingl cole pour les maitres des creches en
Allemagne devait recommander ses tudiants de ne pas expliquer un ordre
mme si l'enfant pouvait en comprendre la raison. De cerre faon, les enfants
pourraient acqurir l'habirude d'obir aveuglment et absolument, non par
raison mais par foi et amour. Un tel prncipe est cohrent avec la loi fonda-
rnentale de l'tat totalitaire qui a t sans cesse annonc, particulierement
dans la premiere anne du rgime : commander ceux qui sont en dessous,
obir ceux qui sont au-dessus. Une telle recommandation aux maitres des
creches va certainement beaucoup plus loin que celle qui tait donne dans
l'Allemagne pr-hitlrienne. On peur pourtant considrer une telle procdure
comme une expression exrrme (qui, en comparaison avec les rars-Unis, a
toujours t notable en Allemagne) de la relation entre adulte et enfant'.
Le souci pour l'ordre social est loin de n'tre qu'industriel. II se rapporte
la socit tout entiere er ce qui y fait socit. Le doublon de leadership et
58. R. Nutting, op. cit, p. 390 s'inspirant ici de Otis W. Caldwell (Lincoln School ofTeachers'
College de l'universit de Columbia}, Some Factors in Training for Leadership , Yearbook of
the Nationa!Association ofSecondary School Principais, 1920; J. Russell, op. cit., p. 307.
59. lbid., p. 311.
60. Kurr Lewin, Some Social Psychological Differences between the United States and
Germany ( 1936), in Resolving Social Conflicts: Selected Papers on Gro11p Dynamics, New York,
Harper, 1948, p. 8.
367
 Chapitre 5
d' obissance est construit dessein. L est bien le rle social de l' cole que
le discours du leadership prcise. En retour, ce discours contribue renforcer
une vision hirarchique de la socit, en l'unifiant dans la conception d'un
leadership et d'une docilit compatibles entre les domaines varis de l'exis-
tence et depuis l' enfance. La version aristocratique du commandement
avait ses limitations. La version dmocratique du leadership tend celui-ci
toute activit des lors qu'elle est un tant soit peu collective et en fait une
valeur sociale. I..:exercice de la domination individuelle est encourag comme
valeur positive et symtrique de la bonne obissance - distingue toutefois
de l'obissance aveugle identifie au totalitarisme. rimpossibilit de dtecter
des qualits dc.isives de leadership laisse la place une vision pragmatique,
comme celle de Weber qui nomme charisme le fait d'tre distingu et lu
quoi que la personne propose, dans le cadre toutefois d'une cause commune.
La science s'avre incapable d'aller au-del du constar de l' acte, mais l' cole
n'en est pas moins reconnue comme un lieu fondamental pour la formation
du jeu de leaderlfollower.
Le leader, Ies suiveurs et la situation : vers une psychopolitique
Dans son introduction au livre collectifBusiness Leadership, H. Metcalfvoque
la relation triangulaire du leader, des followers et de la situation61 . Pourtant
la littrature est trs largement concentre sur l'tude d'un seul de ces angles
ou cts, celui de leader, et l'intrieur de ce champ, sur la question des
traits de la personnalit, autrement dit des qualits des leaders. Les tudes
qui sont dclares des checs se rapportent la psychologie de ces qualits.
Les auteurs critiques parlem de ngligence : plutt que de ce que les leaders
sont, on devrait parler de ce qu'ils font: d'ou la tendance behavioriste qui se
dveloppe dans les tudes du leadership partir de la fin des annes 1920 et
s'intresse aux attitudes et au comportement62
La psychologie des traits est videmment tres flatteuse pour les chefs et les
aspirants chefs. Elle leur attribue des qualits enviables - et jamais, comme le
souligne subtilement C. Bird, des antiqualits, des traits mauvais ou antiso-
ciaux, des qualits indsirables - et, pour commencer, elle leur accorde
61. H. Metcalf, Introduction , op. cit., p. 3. Voir aussi ce triangle voqu dans R. Cabot
introduction P. Pigors, op. cit., p. XI-XII.
62. C'estlesensdelaquestion deC. Mannen 1928, What Does a Leader Do?, art. cit. Voir
Emory S. Bogardus, Leadership and Attitudes , Sociology and Social Research, vol. 13, 1929.
368
tats-Unis (li) : Qualits et types de leader
une personne63 Ou plutt, les chefs sont une catgorie de gens qui sont
cerrains d'avoir une personne. La personnalit , qui est l'un des princi-
paux chapitres des manuels de psychologie sociale, a par exemple l'ascen-
dance parmi ses composantes majeures. Dans la discipline mme, dire d'une
personnalit qu' elle est forte est commettre un plonasme. Cette psychologie
se permet d'tre la science d'une question juge, qui stigmatise de fait lorsque
li personnalit est absente ou faible et honore quand elle affiche sa prsence
forcment forte.
Ds le dbut du :xx" sicle et du discours intensifi sur le leadership, on
tr~uve le traitement des deux autres cts du triangle64 Laplace desfollowers
d'abord. La thorie de la codpendance du chef et de ceux qui le suivent
arrive tt. Le point de vue du groupe est dj soulign dans un des premiers
ouvrages sur le leadership et qui porte sur ... ses origines. E. Mumford avance
que coute personne qui atteint une position de leadership dans un groupe
.doit y accomplir une fonction que le groupe lui-mme considere comme
importante65 . La dpendance du leader par rapport ses followers est note
par M. Follett ( Nous pensons maintenant au leader comme influenc aussi
par son groupe ). E. Bogardus, l'un des auteurs les plus lus, insiste forte-
ment: C'est souvent les followers potentiels qui influencent le leader autant
que celui-ci influence ceux-l. Mais jamais la part des led (conduits) dans
le phnomne du leadership n' est tudie avec autant de luxe que celle des
leaders. 11 faut attendre les formulations de Chester Barnard dans son Functions
ofF.xecutive de 1938 et lhe Nature ofleadership de 1940 pour que le suiveur
se voie attribuer un rle dcisif dans l'affaire. Barnard retourne le propos
courant : Les followers font le leader, quoique ce dernier puisse aussi affecter
les premiers et doive les guider. propos de l'autorit dont les ordres sont
revtus (car nous sommes ici dans un leadership de commandement), Barnard
crit que la dcision selon laquelle un ordre possde ou non une autorit
rside dans la personne qui i1 est adress et non pas dans les personnes
63. C. Bird, op. cit., p. 378 (de plus le nom des diffrents traits n'est jamais souponn
d'tre stroryp ). Emory S. Bogardus produit toute une liste d' anti-traits de /eadership :
indiffrence, troitesse, timidit, affectation, go'isme, stupidit, instabilit, enttement ;
ils empchent tout leadership (Leaders and Leadership, op. cit., p. 10). Sur le caractere syst-
matiquement positivam de ce discours actuellement, voir les travaux de Barbara Kellerman
comme Bad Leadership: What it is, How it Happens, Why it Matters, Boston, Harvard Business
School Press, 2004.
'
64. Voir D. Van Fleet et G. Yukl, op. cit.
65. Eben Mumford, The Origins ofLeadership ,American]o11ma/ ofSociology, vol. 12, n 4,
1907, p. 522.
369
 Chapitre 5
d'aurorit ou ceux qui mettent ces ordres . En effet, la dsobissance
prcise-t-il, est un dni d'aurorit dom on peut dire qu'elle la fait disparatrre'.
Il n'y a aurorit que si les personnes qui elle est adresse l'acceptenr, que si
l' ordre tombe dans ce que Barnard nomme en 1938 la zone d'indiffrnce
c'est--dire rour le champ de ce que la personne a anticip comme acceptabl;
en enrrant dans l' organisation ou elle exerce66 Cerre voie de rflexion aura peu
de suite dans la littrature sur le leadership proprement dite. En revanche, elle
trouvera une ligne de dveloppement dans la pense critique de I' organisation
classique que I' on trouve aprs la guerre chez Herbert Simon. En rfrence
la zone d'indiffrence de C. Barnard, cet conomiste (qui n'est pas encare
clebre) parlera d'une zone d'acceptation , clone une acception plus active,
sinon mme plus poli tique : les followers ont pour poli tique d' accepter ou non
ce que leur propose ou leur intime le leadefil. Il ne s'agit pas pour autant du
passage des rflexions sur le leadership de l'autre ct de la ligne d'autorit.
H. Simon ne prend pas parti pour les dpourvus de pouvoir et ne dveloppe
aucune pense qui ne soit du pouvoir. Ce qu'il labore est loin d'une thorie
d'autorits coprsentes en compromis les unes avec les autres68
Une variante importante du ple des followers est le groupe69 Un manuel
de sociologie de 1921, dirig par deux des fondateurs de l'cole de Chicago,
insiste sur le fait que le leadership doive tre tudi en relation avec le
66. C. Barnard, The Nature ofLeadership , art. cit., p. 108, de l'autorit formelle (celle des
titres) et de l'informelle (celle que dessinent les relations interpersonnelles au cours de I'activit},
la seconde est fondarneittale et dominante. Elle repose sur et consiste en la volont et la
capacit des followers de suivre , ibid. ; The F11nctiom, op. cit., p. 163, 168-169. Le philosophe
franais Alexandre Kojeve a crit un texte sur l'autorit en 1942, au bout de la priode envis-
age ici, publi seulement en 2004. Pour !ui, qui n'a probablement pas lu Barnard, l'autorit est
un acre quine rencontre pas d'opposition, sous peine d'tre annule: DONC: J..:Autorit est
la possibilit qu'a un agent d'agir sur les autres (ou sur un autre), sans que ces aurres ragissent
sur !ui, rour en tant capables dele faire (A. Kojeve, op. cit., p. 57, soulignements de l'aureur)'.
67. Herbert Simon, Administrative Behavior: A St11dy in Decision-Making Processes in
Administrative Organization, New York, Free Press, 1976 (1945), p. 124.
68. Reinhard Bendix, dans Wrk and A11thority in Ind11stry, releve cette ligne de Barnard
Simon et propose de son ct une zone de jugement ou encare stratgie d'indpendance
(op. cit., p. XLV, note 29). Naus ne sommes plus trs loin, cette fois, de l'Eigeminn d'AlfLdtke,
l'enttement par leque! les employs n'en font qu' leur tte, ce quine signifie pas forcment
qu'ils contestem ou rsistent, mais qu'ils adoptent le comportement qui leur conviem le mieux
(A. Ldtke, Ouvriers, Eigensinn et politique , op. cit. ; Des 011vriers dans l'Alfemagne dtt
XX siecle, op. cit.). - K-I:ewin, The Special Case ofGermany (1943), op. cit., p. 45. Dans un artide par leque! il
69. P. Pigors propose un rectangle : Une tude de leaderrhip doit prendre en considra-
tion 1) le leader, 2) les membres comme individus, 3) le groupe comme organisation
en fonctionnement et 4) la situation , op. cit., cit par Ralph M. Stogdill, Leadership,
Membership, Organization (1950), in K Grint (dir.), Leadership, op. cit., p. 120.
370
tats-Unis (li): Qualits et types de leader
_ oupe social au sein duquel il se manifeste70 . Nous retrouvons l encare
~. Follett dont l'un_ des efforts principaux consiste des 1919 repenser
route organisation, l'Etat compris, sous la forme de groupes. Entre leader et
oupe, l'action de l'un sur l'autre est chez elle rciproque, dans une formule
~\assablement reprise jusqu' aujourd'hui : Le leader guide le groupe et
~ n mme temps lui-mme guid par le groupe, est toujours un lment
71
cl ce groupe. Personne ne peut vritablement guider que de l'inrrieur
I:.e groupe devient petit petit une unit d' rude tres favorise parce qu' e~e
~t plus accessible l' enqute et l' exprimenration que les grandes orgam-
sations ou les foules. Dans son Art ofLeadership, O. Tead remarque que les
gensvivent dans toute une s~ie, de groupe~ . Or, ~t-il, ils jugenr qu'un des
facteurs cruciaux est la qualice du leadershzp au sem des groupes auxquels
i1s appartiennent tandis que, dans les grandes organisations conrempo-
raines, la relation devient impersonnelle, froide, manquant d'inspira-
tionn . On reconnah ici le theme dj abord propos de l'Allemagne :
'unit plus petite du groupe rapproche de la personne du leader qui se perd
dans la grande organisation moderne. Cure Geyer affirme que le poids de la
personnalit collective (au sens d' organisation) sur l'individuelle pose le
probleme du chef73 . L en~ore, c'est l'extrme finde la priode qu:appa:
rait une voie de recherche durable sur les groupes, celle de Kurt Lewm qm
dveloppe la dynamique des groupes dans le laboratoire qu'il cre en 1944
au MIT. II y approfondit entre autres ses travaux sur les potentialits du rle
dmocratique des leaders dans les groupes. II donne beaucoup d'avenir ce
7
dernier pour le renouveau de l'Allemagne apres la fin de la guerre 4.
70. Robert E. Park et Ernest W. Burgess, Intr0d11ction to the Science of SocioJgy, Chicago,
University ofChicago Press, 1921, p. 850 (G. Simmel signalait dj en 1896 le groupe comme
unit de l'tude du rapport supriorir/infriorit, op. cit.).
71. M. Follett, The New State, op. cit., p. 285.
72. M. Follett, ibid. (c'est l'un des principaux propos du livre) ; O. Tead, op. cit., p. 7, 8.
73. Voir p. 59.
74: Des expriences avec des enfants et des adultes montrent que l'aunosphere sociale
des groupes peut tre profondment transforme par l'introduction de diffrentes formes
de leaderrhip. [... ) Des expriences de formation au !eadership ont aussi monrr qu'il est
rnme possible, dans certaines circonstances, de transformer des leadm haurement autocra-
tlques depuis toujours en !eaders dmocratiques efficaces en un trs court laps de remps ,
cherche faire connairre en France la sociologie amricaine du leaderrhip, Franois Bourricaud
s'interroge sue la validit large chelle, celle de la socit poli tique, des tudes menes sur les
- groupes resrreints [small gro11ps], Franois Bourricaud, La sociologie du leaderrhip et
son application la thorie politique , Rev11eftanaise de science politiq11e, 3 anne, n 3, 1953,
371
 Chapitre 5
On cherche des vaies pour capter par la science ce qu'on donne comme
composantes d'un phnomene aussi insaisissable que le leadership. II en est
de mme pour la siruation. Le talent et la formation ne sont que la moiti
de l'histoire. Lorsqu'un homme bien quip rencontre la situation idoine, un
leader est produit , crit W. Cowley. Par situation , il entend un type parti-
culier de relation institurionnelle : celle entre le sous-officier et ses soldats
n'est pas la mme que celle entre le chef criminel et ceu.x qu'il commande;
Mais d'autres vont plus loin que Cowley, pour lesquels de coute faon les
qualits qui vont permettre de rpondre la situation sont aussi imprdic-
tibles que la siruation elle-mme: Aucun principe n'existe jusqu' prsent
qui permerre de dterminer l' avance quel individu sera choisi comme leader
parles circonstances75 La prise au srieu.x de la situation dans ce sens met
en cause tout l'difice de la recherche des bonnes qualits76
II existe une approche forte de la situation. Comme nous l'avons vu, une
des theses principales de M. Follett consiste justement en l'tablissement de
la loi de la situation . Celle-ci, dit-elle, est indpendante des personnes et
des points de vue. Elle doit tre labore collectivement et, une fois dter-
mine, il ne reste plus chacun qu' lui obir. Ce faisant, cerre admira-
trice du scientific management nous emmene tout pres du one best way ,
la solution organisationnelle unique telle que le bureau des mthodes taylo-
rien la construir. Mais ourre cet aspect de recherche de l'objectivit de la
situation, cerre posture comporte aussi la volont de dpersonnaliser l'ordre
par l'tude collective et d'riger vritablement la situation ainsi dfinie en
autorit : I..:ordre doit tre intrinseque la situationn. Cette vaie
radicalement objectiviste est tourefois conteste par l'ide que la dfinition
de la situation par les participants fait pareie de la situation, plus mme,
qu'elle contribue la constituer78 C'est rintroduire les points de vue, en
particulier ceu.x des puissants, ceu.x qui sont en mesure d'oprer des choix,
p. 445-470 ; voir aussi son Erq11isse d'11ne thorie de l'atttorit, op. cit.
75. W. Cowley, op. cit., p. 153; Ha:rlow S. Person, Leadershipas a Response to Environment,
1he Ed11cational Record. S11pplement, n 6, janvier 1928, p. 14.
76. Les thories sociologiques de l'acti~n sirue et distribue dveloppent depuis une trentaine
d'annes !e concept d'une situation dfinie comme les preuves dans lesquelles les personnes
sont engages, Michel de Fornel et Louis Qur, dir., La Logiq11e des sit11ations. No11veatix
regards mr /'cowgie des activits socia/es, Paris, ditions de l'EHESS, 1999.
77. M. Follett, The Giving ofOrders , art. cit., p. 139-145.
78. Clarence M. Case, Leadership and Conjuncrure: A Sociological Hypothesis , Sociowgy
and Social Research, vol. 17, 1933.
372
tats-Unis (11): Qualits et types de leader
fc nt que la situation est hors de mesure d'imposer un ordre neutre au.x
qutO C
.tndiVldUs concerns et en particulier aux subalternes. erre proposmon
matiste est routefois peu prsente dans le champ. De plus, comme pour
prag 11 , d, l , , , l
l roupes, l' approche situationne e n est vratment eve oppee qu apres a
;c!nde Guerre mondiale, en particulier dans les thories de la contin-
.ence >i proposes par Fred Fiedler79
g Afnsi rrouvons-nous bien des ptitions de principe, comme celle de
C. Barnard qui invite dj presque une approche systmique : Le leadership
se manifeste comme tant une fonction d' au moins trais variables complexes,
l'individu, le groupe de followers, les conditions. Ou encare cerre affirm_a-
cion qui pourrait presque tre celle d'un marxiste : Les leaders ~ont fa1ts
ar Ies conditions, parles autres, autant que par eu.x-mmes80 Leffort de
ia psychologie pour maitriser ce domaine_ a domin l'entre~~eu.x-guerres.
Sa principale tendance, oriente sur les tratts de la pers~nnal~te des lea~rs,
s'est dveloppe en vain, mais elle ne cesse de se relancer a la fois sur ce meme
objet auquel elle ne renonce pas et sur d'autres. Les conditions se forment
pour des approches non moins essentialis:es des followe:s, ~~s ~~oup~s et d~s
situations, comme le souligne Keith Grmt de faon mc!Slve . Desarmais
le /eadership est assist. M. Follett le note, mettre des ordres est entour
de difficults. Ordonner ne suffit pas, ni mme convaincre. Le consente-
ment des gouverns est insuffisant. II existe des comportements, que les
psychologues identifient, des modeles d'habitudes, des schmas d' a~tion, ~es
parametres moteurs qu'il faut changer pralablement. II ~ut une preparano_n
la dlivrance des ordres et celle-ci releve de la psychologte, une psycholog1e
qui n'est plus celle des qualits de la personne, mais celle, bhavioriste, des
schmas comportementau.x. On est dans une vise transformationnelle des
formes du commandement. Par exemple, il peut s'agir de changer ce qu'on
appelle la disposition de l'ouvrier l'antagonisme envers son employeur
- ce qui passe par des formations offertes non pas l'ouvrier en question
mais ses chefs. La relation l'autorit en action releve d'une interprtation
psychologique et par suite commander releve non pas tant d'une biopolitique
que d'une psychopolitique, exactement comme le processus de concevoir des
79. Voir Fred E. Fiedler, Engineer the Job to Fit the Manager , Harvar1 Bt!sine.rs Revi~w,
vol. 43, 1965 et Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard, Management ofOrgamzatrona/ Behavzor.
Utilizing Ht1man Reso11rres, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1972.
80. C. Barnard, The Narure ofLeadership , are. cit., p. 92.
81. Keith Grint, 1he Arts ofLeadmhip, Oxford, Oxford University Press, 2000, p. 2-3.
373
 Chapitre 5
produits et de les faire acherer est de plus en plus insr dans les srratgies de
marketing elles-mmes inspires de psychologies2
Figures, types et sous-ensemhles
I.:un des exercices de la science du leadership qui tente de se construire est
de s'essayer aussi des typologies de chefs. Avec la psychologie des traits, ces
tentatives finissenr par dessiner une figure de leader. Celle-ci est beaucoup plus
diffrencie, sinon plus disperse que la figure du chef en France. Ces sries
de_rypes donnent chaque fois l'impression d'une relecture de l'histoire et du
presem en fonction des formes de leadership. Les auteurs s'efforcent de capter,
dans une diffrenciation catgorielle voulue la plus simple possible, la plupart
des manifestations de l'activit humaine en socit. C'est une pense du social
l'usage des puissants.
La position du psychologue social Floyd Allport est finalemem assez rare.
II diffrencie ce qui revient aux gnies et aux chefs. Pour lui, le changement
social doit tre attribu d'un ct au gnie invenrif d'individus particuliers et
de l'a~tre la capacit personnelle d'action nomme leadership: le leadership
prodmt du changement social non pas par des conrributions au savoir ou la
culture matrielle, mais parle comportement immdiat du leaderB3 . Allport
spare le gnie du leadership, celui-ci tant compris comme le leadership de
face face, c'est--dire de direction ou de commandemem. Pour les autres, le
gnie est dans le leadership et vice versa.
Le plus inventif dans la production typologique est Emory Bogardus qui
propose plusieurs catgorisations qui peuvent tre valides en mme temps.
Le leadership peut tre direct (dans une relation immdiate, vocale, visuelle,
avec les suiveurs) ou indirect (comme l'invenreur de l'ampoule incandes-
cence et de tant d'autres objets, Edison, qui sans se momrer - beaucoup -
transforme le monde). II peut tre partisan et dfendre une cause ou un bien
sciemifique et se soumettre une vrit qui s'impose. II peut tre social et
s'exercer au sein de groupes ou bien mental et dvelopper des ides. Entre les
deux, il sera excutif ou oprationnel en travaillant avec les gens et en
produisant des ides. II peut encore tre, chez Bogardus comme chez d'autres,
autocratique et ngliger de consulter les followers, ou bien dmocratique en se
concentrant sur les besoins du groupe. Entre les deux, le leader paternaliste est
82. M. Follett, Giving ofrders , arr. cit., p. 133.
83. E Allporc, Social Psychology, op. cit., p. 419.
374
tats-Unis (li) : Qualits et types de leader
un auroritaire qui se soucie du bien-rre de ses ouailles. On trouve encore la
srie non systmatique du prophete, du saint, de I'expert et du boss. Parmi eux,
l'expert attire l'attention parce qu'il est appel voisiner avec le leader qui
guide, en I'assistam dans des dcisions auxquelles il n' est pas cens participer
directement tout en reprsentant !'excellence dans son domaine84
.Une des rypologies les plus cites dans ces textes amricains est celle du
psychologue social britannique Frederic Bartlett qui distingue trais manieres
de maintenir son autorit : par le prestige social attach la position , par
J; capacit personnelle de dominer et d'impressionner les followers [impress] ,
et enfin par la capacir personnelle de se faire leur expression [express] et
de les convaincre . En fait, on retrouve ici peu pres l'autorit due un
titre, celle qui est plutt aurocratique, appuye sur I' ordre non contestable,
et celle plutt dmocratique, cherchant mettre par l' coute les suiveurs de
son ct85 Nombreuses sont les variations. Te! distingue !e leadership de
conrrle ou manipulation et celui du mrite, rei autre releve chez les leves
de lyce le leader en ascension sociale, celui qui s'appuie sur son succes intel-
lectuel, er encore le bon compagnon, !e grand sportif er l'animateur sportif 86
Comme en France la figure du chef, celle du leader comporte la sous-figure
du grand chef, le great leader. Et !'on trouve la mme justification, du moins
dans les affaires. H. Gantt, ingnieur proche de Taylor, invite I'tude des
grands chefs, y compris militaires, dans la formation des dirigeants d'indus-
trie pour l'excellente raison, selon !ui, que les grandes russites de l'effort
humain coopratif n'ont t atteintes que sous de grands leaders 87 . Dans les
entreprises, les services fonctionnels qui viennent assister les grands managers,
loin de rendre les choses plus faciles, les compliquem encore. Malgr les
experts de toute sorte, tous les dpartements de planification et les instances
84. E. Bogardus, Leaders and Leadership, op. cit., p. 15-27 (c'esc le mme rapporc que mec en
scene M. Follett dans Leader and Experc , op. cit.).
85. Frederic C. Barrlett, The Social Psychology of Leadership , 7he ]011rnal ofthe National
lnstittlte ofInd11strial Psychology, vol. 3, 1926. Une variante esc celle de Mapheus Smith avec son
leadership par position auqud s'ajoutenc cdui fond sur la performance passe ec cdui qui
rdeve d'une acrion laqudle les followers rpondenc positivemenc : on a presque le cripcyque
wbrien de la bureaucratie, de la tradition et du charisme ( Leadership: The Management of
Social Dilferences , op. cit.).
86. W. Mosher, op. cit., p. 34 ; C. Spaulding, op. cit. Cic par K. Garrison (op. cit., p. 13),
l'Allemand Viktor Winkler-Hermaden distingue de son ct le souverain, le pdagogue ec
l'aptre (Vikcor Winkler Hermaden, Zur Psychologie des Jugendsfhrers , Qpellen 11.
Studien wr ]11gendk11nde, vol. 6, 1927, p. 125).
87. H. Gantt, op. cit., p. 10.
375
 Chapitre 5
de coordination, le rravail du grand chef est plus difficile : II faut un ordr
d'intelligence suprieur et plus de formation pour tre la tte de ces uni/
. . , h es
mtnquees et autement organises. [... ] Le grand leader est celui qui met
en relation toutes les forces externes complexes et toutes les forces internes
c~mplexes po~r qu'elles travaillenr efficacement ensemble88 . Assurment,
dit-on aux momdres chefs pour les rassurer, il ne s'agit pas, entre les milliers
qui occupent des postes plus subalternes et le grand chef, d'une diffrence
d'espece, mais seulement de degr 89. C'est le mme ton que celui enrendu
en France chez R. Pinot ou J. Barthlmy. Malgr des tudes spcifiques sur
le leadership du grand leader, les rsulrars ne sont pas plus probanrs que pour
les aurres leaders et aucune rponse claire n'a t trouve pour identifir
quels traits doivent tre systmatiquement associs au grand leadership , crit
rcemment l'aureure d'une revue de littrature90
Le discours sur le leadership en tour cas n'est plus un discours sur les grands
hommes. Un leader, dans le sens de personne effectivement suivie en verru
d'une relation directe, peut n'tre pas un grand. II est enrendu qu'il existe des
leaders de toute raille et dpourvus de qualits exceptionnelles. Le grand leader
se distingue toujours des autres mais l'effort de pense porre sur les feadersen
gnral, de tout acabit.
Les femmes apparaissent peu dans ce discours qui, comme dans d'autres
l,angues, s'crit au m~sculin de faon systmatique. C'est dans le corpus
educatif propos des filles et des jeunes filies l'cole ou dans les camps
de vacances qu'on les trouvera. Le propos sur les femmes est plus rare
dans le corpus gnral. Lorsqu'il apparait, l'ingalit par rapport l'acces
aux positions de leadership est note : Puisque le leadership est l'action
rciproque entre le feaderet ceux qu'il concluir et puisque certaines situations
sont rserves aux hommes, mme si les facteurs biologiques ne favorisent
ni les hommes ni les femmes, une femme leaderest oblige d'tre plus talen-
tueuse pour atteindre une russite comparable celle qu'un homme obtient
plus facilement91 . En situation mixte dans l'enseignement, les femmes
qui ne sont pas des leaders sont de meilleures leves ou tudianres que
88. ~ Follett, Leader and Experr , op. cit., p. 265. Vir aussi H. Mercalf, Inrroducrion ,
op. crt., p. 11.
89. O. Tead, op. cit., p. 17.
90. M. Horner, op. cit., p. 270.
91. C. Bird, op. cit., p. 389.
376
tats-Unis (11) : Qualits et types de leader
les hommes leaders, crit le mme auteur sur la base de diverses tudes92
Pourtant jamais un auteur ne souleve la question d'une rsistance active ou
sourde de la gent masculine l'acces des filies ou femmes des positions de
feadership : elle ne saurait tre pose.
Le propos le plus dvelopp est celui que l' on trouve dans I'Art of
Leadership d'O. Tead. Cet ouvrage se prsente comme gnraliste, mais
l'essentiel de ses exemples vient des enrreprises. II note que trs souvent
les femmes se rvelent gales ou suprieures aux hommes comme leaders 93
Tead identifie ce qu'il nomme le probleme des femmes leaders .
Jl rapporte qu'on entend trs souvent des ouvrieres dire qu'elles prfre-
raient travailler pour des hommes que pour des femmes 94 ; les femmes
!eaders sont dites plus personnelles , elles peuvent avoir envie de sentir
que les fallowers soient lies elles comme individus . II releve que, dans
les milieux seulement fminins, les femmes sont d' excellenres cheffes (selon
la graphie de Suisse romande) et les subordonnes heureuses, mais qu'on a
peut-tre traditionnellement enseign aux femmes de penser les hommes
comme managers . Ainsi en examinam les leaders de leur propre sexe
pour les comparer, elles peuvent tre critiques et dpourvues de sympathie
et chercher les failles 95 . Si les femmes cheffes prouvenr certaines difficults
fliciter leurs subordonn(e)s, cela est attribu leur plus grande difficult
d'accder des statuts de direction.
I:observation de Tead est prcise, mais il n'attribue pas la situation ingale
des femmes vis--vis du leadership une antique entreprise des hommes pour
s'adjuger les positions de pouvoir et priver les femmes de justification les
briguer. II n'en fait pas non plus une affaire de dispositions naturelles mais
invite la comprendre la lumiere d'une perspective historique sur l'arriere-
plan social et conomique et l'exprience des femmes . Ceei ne l'affranchit
pas de tout essenrialisme lorsqu'il dit par exemple que certaines attirudes
sont plus manifestes chez les femmes que chez les hommes ou encore que
trop de femmes occupant des situations de direction ont des crises de nerfs
ou sont constamment au bord d' en avo ir une [on the verge ofhaving one]% .
92. Ibid., p. 381.
93. O. Tead, op. cit., p. 237.
94. Ibid.
95. Ibid., p. 238.
96. O. Tead, op. cit., p. 237-256. II souhaire aussi aux leaders hommes de n'avoir pas la
mai~on une mgere acarirre (p. 89).
377
 Chapitre 5
Tead aborde directement la sexualit dans l' entreprise. II note que !e travai!
des femmes peut tre, dans les conditions acruelles, le moyen !e plus normal
pour elles de rencontrer et de frquenter des hommes . Et il n'vite pas la
question du harcelement sexuel, l'inverse des textes franais ou allemands :
Toute organisation dans laquelle travaillent la fois hommes et femmes
a plus ou moins l' exprience de divers degrs de jalousie, de favoritisme et
d'avances voiles, si ce n'est de liaisons effectives. Parfois les leaders y sont
partie prenante et se servem de leurs positions pour manifester une atten-
tion exagre envers des lments de l'autre sexe. Les situations ne som bien
sur pas inconnues ou le prix pour s'assurer une place dans un groupe est
d'accepter les avances sexuelles de son leader. Ce type de risque est extrme-
ment fcheux97 Les deux sexes som considrs comme galement respon-
sables de ce risque.
I.:homosexualit est galement et explicitement envisage par l'auteur.
Dans une approche qui n'est pas tres loigne d'un point de vue psychanaly-
tique (il est question de fixation sur le pere, de narcissisme, etc.), s'il n'a pas de
rserve pour l'ventualit de relations sexuelles inities par des rencontres dans
les groupes , il appelle une vigilance pour que ni le msusage du pouvoir
ni l'homosexualit ne perturbem leur fonctionnement98 I.:homosexualit est
clone voque et elle l'est comme un risque. Par ailleurs, une large part du
chapitre sur les problemes des femmes leaders , c'est--dire ceux qu'elles
rencontrent, est consacre une insistante rhtorique pour que les femmes
puissent surmonter leurs grandes difficults la fois convaincre les hommes
des bienfaits sociaux et familiaux de leur travai!, et devenir des chefs du
fait des demandes plus leves qui leur som prsentes. Ces problemes ne
viennent pas exclusivement d'elles-mmes, est-il discrerement reconnu.
II n' en reste pas moins que la masculinit de la figure du leader est peine
corne par un tel propos. Par ailleurs, l'inventivit des auteurs en fait de
typologie des leaders n'est pas infrieure celle en fait de qualits. Toutefois,
quelques configurations plus stables apparaissent comme le rapport leader
dmocratique vs leader aurocratique99 ou sa variante plus nourrie de leader
institutionnel qui agit parles regles vs leader dominateur qui s'impose par rous
les moyens vs leader persuasif qui recherche sans cesse l'accord.
97. !bid., p. 241,231.
98. !bid., p. 231.
99.tudi dans un chapitre prcdenr.
378
tats-Unis (11) : Qualits et types de leader
L sociologie aux prises avec le leadership
La sociologie n'est pas indiffrente au leadership. Elle !'integre parmi ses
themes lgitimes comme le font Robert Park et Ernest Burgess dans leur
. manuel rput de 1921 (quoiqu'ils ne travaillent pas de premiere main sur
ce point dans leur recherche personnelle). Ils apprcient peu les recherches
sur Je leadership et estimem que la littrature existante [... ] est fonde sur
une analyse trop superficielle pour tre d'une valeur scientifique permanente.
Aucune mthode adquate pour la recherche sur !e leadership n'a encare t
formule (ce qui rappelle la mme remarque de C. Barnard vingt ans apres,
qui routefois crit depuis le champ du leadership mme) 10. Les auteurs se
montrent encare intresss par l'interprtation du leadership en termes de
suggestion. Ils se rferent ! A. Binet, aux Amricains Boris Sidis et Hugo
Mnsterberg (l'un d'origine ukrainienne, l'autre allemande) et surtout au
Russe Vladimir Bekhterev pour son ouvrage sur la signification de la sugges-
tion dans la vie sociale101 Ces rfrences som toutefois vieillies et se perdem
progressivement dans !e courant des annes 1920 102
Les sociologues se montrent en revanche sensibles la monte de la
psychopolitique. Ils notent que la littrature populaire sur le magntisme
personnel est maintenant obsolete et remplace par ce qui se prsente
comme des mthodes scientifiques de dchiffrement du caractere et la
psychologie du leadership . Les ouvrages sur ces themes se vendem trs bien,
ce qui leur fait dire qu'il leur faut comprendre plus fondamentalement la
technique des relations humaines . Si les leaders de bande ou les leaders
politiques tiennent troitement compre du sentiment de ceux qui les suivent
( the grassroots o/pttblic opinion ), alars il faut une sociologie du rapport
entre !e leader ec !e groupe social dans leque! il apparah 103
Ou point de vue des recherches empiriques, la sociologie aborde le theme
sous trais angles. Tout d'abord, elle se livre des rudes quantitatives sur
les leaders. Parmi les premieres, il en esc sur les leaders du mouvement
100. R. Park et E. Burgess, op. cit., p. 850; C. Barnard, voir p. 355.
101. Le rfrenant en allemand: Vladimir M. Bekhterev, Die Bede11t1mg der S11gg,estion im
sozialen Leben, Wiesbaden,J. E Bergmann, 1905.
102. I.:inrerprtation en termes de suggestion disparait petit petit malgr qudques voca-
tions disperses, par exemple dans M. Follett quand elle dit que les ordres sont plus efficaces
par la suggestion en face--face qu' distance ( Toe Giving ofOrders , op. cit., p. 135) ou
M. Vitdes qui parle de l'influence de la suggestion (Morris S. Vitdes, Ind11strial Psychology,
New York, W. W. Norton, 1932, p. 620) ou encare O. Tead, op. cit., p. 104.
103. R Park et E. Burgess, op. cit., p. 424, 668, 721 et 850.
379
 tats-Unis (11): Qualits ettypes de leader
Chapitre 5

principaux groupes qu'il tudie. Chez l'un et l'autre ap~araissent des ph~no-
ouvrier aussi bien aux tats-Unis qu' l'tranger et mme en Union sovi- 'nes cruciaux qu'voquent peu les psychologues soctaux dom la pratique
tique, menes partir de sources publies comme les encyclopdies ou me
professionnelle ne comporte pas, ou peu, d' observat1on. Ai
, ns1, Ie ro1e des
les Whos Who. Une importante recherche de ce genre est publie en 1932 Jieutenants est extrmement important, souvent occupe par des garons
sur les leaders conomiques. Elle prend en considration 7 000 business ui pourraient tre les leaders mais prferent une subordination au leader, par
leaders amricains et souligne que la probabilit de la russite en affaires tquels passem en priorit le discours du chef, struct~rant la :irculatio~ ~:
est plus grande pour les fils de business men et de professionnels du domaine.
Iap arole107. Autre caractristique notable que montre SI
I observat1on, la labilrte
r hrdit est un facteur de russite plus important que l'environne- du feadership de ces groupes de trs jeunes garons. e on Ie type d' ac~v1te, .. '
ment104. Un jugement aussi peu surprenant se trouve, lgerement attnu, Je feadership circule de l'un l'autre ( Dans quelques cas, le leade::htp es:
comme on l'a vu, dans ce second type d'tudes sociologiques qui se tiennent rellement dispers parmi un certain nombre de fortes personnal1tes qm
entre la psychologie sociale exprimentale et l'enqute de terrain. J'en ai cit partagent les honneurs et les responsabilits ). La simple rotation des leaders
plusieurs propos des enfants scolariss. Aucune tude de ce genre pourtant,
peut auss1 etre
,. tres
' rap1de108 . . , . . . ,.
parmi celles que j'ai pu consulter ou dont le titre para1t dans les manuels, Nous sommes dans un leadership peu formal1se - ce qm ne s1gnifie pas qu 11
ne traite centralement de la suppose mobilit ascendante qui est, comme ne soit pas fort et qu'il ne puisse mme parfois mener le groupe ;n question
pour celle du chef en franais, une promesse de la figure amricaine du usqu' l'action violente, la dlinquance et la prison par l'entramement du
leader, ce qui laisse planer un doute sur sa ralit 105 Un troisieme type enfin ~ader... ou au contraire jusqu' des activits parfaitement reconnues comme
est celui qui releve d' enqutes de terrain prolonges et contrles. Celle de ositives par la communaut et les formes diverses de son encadrement.
Frederic Thrasher porte sur les bandes d'adolescents dans le slum de Chicago. ~ Thrasher parle de leaders naturels parce qu'ils mergent du groupe (et
Elle forme une these (dirige par R. Park) qui reste I'un des reperes majeurs ne !ui prexistent pas) 109 Le groupe, dans une situation officielle lie par
pour identifier l'cole sociologique de Chicago. Elle a abord 1 313 de ces exemple !' action de travailleurs sociaux de quartier, peut lire l'un des siens
gangs au long de sept ans d' enqute dans gangland , la ceinture de taudis telle ou telle fonction, mais pas forcment le chef qui reste l' cart en
autour du secteur communautaire du Loop. renqute de William Foote ' et sa l'b
conservant toutes ses prerogat1ves, 1 erte, d' act1on
IIO .
Whyte, quatre ans d'insertion au sein des socits du coin de la rue dans Les psychologues lisent ces sociologues mais les citem peu. Les milieux
un quartier d'immigrants italiens de Boston, reste de son ct un des princi- restent assez tanches. Ainsi F. Cowley, dans son article de 1928, parle-t-il de
paux modeles de l'observation participante en sociologie106. Tout en n'tant Ia recherche sur Jes gangs pour dire qu'il existe des tudes sociologiques sur
pas centres sur le leadership, ces tudes pleines d'un passionnant matriel Jes leaders dans les bandes d'enfants, mais il n'indique ni le nom de Thrasher
empirique y som trs sensibles. F. Thrasher, qui est licenci en psychologie ni Je titre de son travai! alars que son article possede une riche bibliographie
sociale, lui rserve un chapitre dans une partie consacre aux formes et psychologique ! Tout au plus mentionne-t-il que cette tude a t e~ect~e
aux structures des gangs et esquisse une typologie des leaders. W. F. Whyte dans Je cadre de sa propre universit, celle de Chicago. On pourratt faue
trace quant !ui avec prcision le schma des relations d'influence dans les J'hypothese que nous sommes ici dans un partage quivalent celui que nous
trouvons en France entre chefs et meneurs. Les rudes des uns et des autres
104. Pitirim A. Sorokin, Leaders of Labor and Radical Movemenrs in the Uniced Scares ne sont pas mles. Les leaders-chefs , ceux des organisations et institu-
and Foreign Countries , American ]011mal ofSociology, vol. 33, 1927 ; J. Davis, A Srudy of
Hundred and Sixry-Three Communist l..eaders , Papers and Proceedingr: American Sociological tions, ne se reconnaissent pas dans les leaders-meneurs de bande. Et leurs
Association, vol. 24, 1929 ; Frank W. Taussig et Carl S. Joslyn, American B11siness Leaders:
A St11dy in Social Origins and Social Stratification, New York, Macmillan, 1932. 107. Voir, par exemple, W. Whyre, op. cit., p. 287-289.
105. ]e n'ai pas pu accder d'venruelles rudes rtrospecrives rcenres. 108. F. Thrasher, op. cit., p. 352 (ciration), 355 : W. Whyre, op. cit., p. 268.
106. Frederic M. Thrasher, 1he Gang: A St11dy of1,313 Gangr in Chicago, Chicago, Universiry 109. F. Thr~her, op. cit., p. 352; W. Whyre, op. cit., p. 290-291.
of Chicago Press, 1927 ; William Foore Whyre, Street comer society. La stn1ct11re sociale dm 110. F. Thrasher, op. cit., p. 345.
q11artier italo-amricain, Paris, La Dcouverre, 1996 (l"' d. amricaine 1943).

381
380
 Chapitre 5
chercheurs se distinguem galement, se rpartissant dans des milieux profes-
sionnels aux logiques de carriere et de discussion propres. Cerre sparation
laisse voir que les sociologues amricains, contrairement ce que nous avons
vu pour l'Allemagne, ne s'engagent pas dans les controverses plus politiques
sur le rle des leaders dans la vie publique et se tiennent sur une autre position
pistmologico-politique.
Le leadership en entreprise
rentreprise et, plus spcifiquement, l'entreprise industrielle ( industries,
crit H. Gantt en 1916111 ) est le domaine de la vie sociale le plus dynamique
dans les premieres dcennies du :xxc siecle. La chose impressionne les esprits
les plus curieux, comme John Dewey pour leque! : Que les capitaines
d'industrie soient des artistes cratifs d'une sorte particuliere et que !'indus-
trie absorbe une part excessive de l'activit cratrice des temps prsents est
indniable 112 Dewey, comme beaucoup d' observateurs, a en vue tout aurant
la prolifration des inventions techniques dans les biens de consommation
et dans leurs modes de production et de vente que la multiplication des
approches de l'entreprise parle management des choses, des humains et des
organisations. Le fil de la pratique discursive sur le leadership et des pratiques
oprationnelles qui l'accompagnent s'installe petit petit dans cet ensemble.
C'est en effet avec un certain dlai de latence - un peu comme en France
ou la conduite des hommes prcede puis laisse la place au commande-
ment qui servira de concept-repere - que le vocabulaire du leadership
s'introduit dans l'entreprise. Aux tats-Unis, c'est la forme discursive
handling men (le maniement des hommes) qui odente la transition des
auteurs du dbut du XX siecle jusqu' la Premiere Guerre mondiale. Celle-ci
regle l'affaire et leader et leadership en ressonem dument tablis.
Opposant matieres et hommes, un peu comme dans les propos de Cheysson
et Bellom la fin du XIX" siecle, on d.ir aussi qu'une fois que les questions
de cout, d'quipement en machines et en matriel ont trouv solution,
le plus grand de tous les problemes industrieis reste encore affronter.
C'est le probleme du maniement des hommes. Tour employeur qui pense
sait que la gestion des employs, dans le sens le plus gnral, leur slection,
111. H. Ganrt, op. cit., p. XII.
112. John Dewey, H11man Namre and Conduct An Introd11ction to Social Psychowgy, New York,
Holr, 1922, p. 146.
382
tats-Unis (11): Qualits ettypes de leader
leur affectation, leur direction, leur surveillance et leur formation continue
est la part du management qui est la plus difficile et la plus complexe 113
La notion de maniement des hommes comprend ainsi roures sortes d'acti-
vits de gestion parmi lesquelles le commandement. Meyer Bloomfield,
qui. est le directeur du premier Bureau d' orientation professionnelle des
tars-Unis, sis comme il se doit Boston, considere qu' on ne peut pas laisser
n'importe qui la tche de surveiller les hommes et que leur gestion
est une affaire srieuse 114 . Elle doit passer par des solutions institution-
nelles, comme l'instauration de directions du personnel et la centralisation
de l' embauche et des licenciements, retirer des mains de la ma1trise pour
Ia remettre en des mains plus savantes, retirer l'approximation, l'empi-
risme et l'arbitraire pour la remettre la science par nature juste - ce qui
est une des grandes oprations du management moderne. rusage du mot
de commandement s'impose pour traduire handling of men car celui-ci
comporte la dlivrance des ordres aux subordonns. C' est particulierement
dair dans un opuscule de 1910 sur cet art ou l'aureur rfl.chit au trans-
fert de certaines mthodes militaires aux pratiques industrielles. Le but
principal de la discipline militaire consiste amener les hommes au point
ou ils effectueront certaines tches presque intuitivement. Peu importe
l'inrelligence des soldats, c'est le drill, drill, drill [l'exercice, l'exercice, l'exer-
cice] effectu pendant des annes qui permet de remporter la victoire
sur le champ de bataille. Vaiei le propos tenu sur l'ordre l'intention des
cadres d'entreprise: En donnant un ordre, par exemple, l'officier s'efforce
de produire l'impression que donner un tel ordre est autant son devoir
qu'obir est celui du subordonn. Derriere lui se tient un suprieur derriere
lequel s'en tient un aurre, et mme au-del du commandant-en-chef se tient
l'intrt public, l'honneur, la tradition. II vite les ordres triviaux et donne
des ordres clairs 115 La ressource militaire est illimite: dix minutes d'exer-
cice physique l'heure du djeuner, l'esprit de corps, un petit carnet de
113. Meyer Bloomfield, The New Profession of Hanclling Men , Annals o/ the American
Academy o/Poltica! and Social Science, vol. 61, septembre 1915, p. 122. Voirl' ouvrage anonyme,
Handling Men: Selecting and Hiring, how to Ho!d yo11r Men, Breaking in and Devewping Men,
Ptltting more than Money i11 Pay Envelopes, Chicago, A W. Shaw Co., 1917 (qui rappelle la
phrase dj voque de l'indusrriel alsacien Engel Dollfus disant que le fabricam doit ses
ouvriers aurre chose que le salaire , p. 178).
114. On trouve handlingmen in ind11stry et l'art de grer les hommes aussi chezE.Jones,
The Relatio.n of Education to Industrial Efficiency (1915), op. cit, p. 215, 217 ainsi que
chez Gantt, op. cit. (1916), p. 10, 23 par exemple. I.:usage se perd ensuite.
115. James H. Collins, 7he Art ofHandling Men, Philadelphie, Henry Alremus, 1910, p. 46.
383
 Chapitre 5
poche nomm le systeme d'opration ffield .system] et qui comporte,
destination des petits cadres, la description de tomes les oprations avec
leur matriel. Ce carnet esr aussi considr comme un manuel de l'auto-
rit )) car il ne manifeste pas seulement celle-ci en matiere technique mais
comporte les lignes hirarchiques pour que chacun se repere sans erreur l'un
par rapport l'autre. Nous sommes bien dans l' authority plus formelle
de la langue anglaise. I.:ouvrage ne comporte qu'une fois le mor de leader, et
emploie celui rare de director ofmen116 . Ce dcalque du militaire au civil
est peu frquent.
La thmatique du leadership est parfaitement contemporaine du dvelop-
pement de toute une srie d'autres qui sont lies la croissance indus-
trielle amricaine imptueuse et dmultiplie par l'entre du pays dans la
guerre mondiale en avril 1917. Cerre poque est celle d'une profession-
nalisation intense de toute une srie de pratiques lies l' entreprise : le
management, au sein duquel le systeme Taylor joue un rle prpond-
rant mais sans tre l'unique alternative, la science en industrie, la gestion
du personnel, le travai! social en entreprise, la psychologie indusrrielle et
l' orientation professionnelle. Cerre professionnalisation mme esr l' objet
de rflexion dans des colloques idoines comme celui du 29 octobre 1925
sur la gestion d' entreprise comme profession , organis par le Bureau of
Personnel Administration de New York, une des agences les plus actives
dans ce domaine 117 Tomes ces professions industrielles se dveloppent de
faon interconnecte, n peu comme en Allemagne la Menschenfohrnng se
dfinit dans les milieux les plus proches de l'organisation scientifique du
travail 118 La question du leadership est parfaitement intgre toutes les
autres. En tmoigne l'un des principaux ouvrages qui en traite directement,
dirig par H. Metcalf, le fondateur et l'animateur dudit Bureau of Personnel
Administration, et qui est la suite de toute une srie tres cohrente de livres
sur ces themes varis mais qui ont en commun un investissement intellec-
tuel et financier important en matiere d'action industrielle 11 9.
116. lbid., p. 56.
117. Henry C. Metcalf (dir.), Business Management as a Profassion, Chicago-New York-
Londres, A W. Shaw cornpany, 1927. Voir dj Edward D. Jones, B11Siness Administration: 1he
Scientific Principies ofa New Profassion, New York, Engineering Magazine, 1913.
118. S. Jacoby, op. cit. ; M. Nolan, op. cit.
119. Linking Science and Jndustry, Scientific Foundations of Bttsiness Administration, Business
Management as a Profassion, Psycholagical Foundations of management, et clone Bttsiness
Leadmhip, op. cit.
384
tats-Unis (11): Qualits ettypes de leader
Rien sans doure ne marque mieux !' entrelacement de tomes ces approches
ue l'unique colloque au monde exclusivement consacr au leadership
" de ce1
qce jour connu entre !esdeux guerres. I ls 'ag1t 'ont organ1se
u1 qu ., en
mai 1927 la Taylor Society et la Personnel Research Federation. La premiere
est une association fonde par le grand homme ponyme, consacre sans
doure au scientific management mais trs sensible, surtout apres la mort de
son crateur en 1915, aux pratiques adjacentes comme le travail social et
l'orientation professionnelle 120 La seconde est une association d'encou-
ragement la recherche sur les questions de ressources humaines, base
Baltimore et qui publie la revue Personnel ]ottrnal (qui existe encare).
Ce colloque est notable : on imagine difficilement en France un te! congres
sur !e commandement rassemblant psychologues et praticiens de divers
horizons. Le leadership est ainsi constitu en objet de rflexion publique
l'chelle du pays et mobilise d'importantes institutions.
Le colloque est accueilli Washington par rien moins que le Conseil
nacional de la recherche. Le spectre des invitations est large mme si le
theme du leadership industriei domine nettement. On trouve des repr-
sentants de la recherche en gestion, de la psychologie, de l'enseignement
(y compris spcialis en gestion), de l' arme et du bminess. Sont runis entre
autres Ordway Tead, dj mentionn ici, consultant et spcialiste de l'orga-
. nisation industrielle, enseignant pendant trente ans l'universit Columbia
de New York, qui est offerte la premiere intervention, un gnral qui est
le directeur de l'Acadmie militaire de West Point, la principale acadmie
tats-unienne, Louis Thurstone, l'un des psychologues les plus connus,
metteur au point du QI, Walter Bingham, l'un des principaux concepteurs
des tests d'aptitude, Willard Hotchkiss, le doyen de la Graduate School
of Business l'universit Stanford, Graham Wallas, un penseur politique
professeur la London School of Economics et, pour complter la galerie
transdisciplinaire des clbrits, Wallace Clark, l'un des principaux compa-
gnons de Taylor121 I.:ensemble montre la relation troite entre la psycho-
logie sociale et les sciences de gestion ou, dit autrement, l'intersection entre
120. Son directeur est Harlow S. Person, auteur entre autres de Industrial Education: A System
ofTrainingfor Men Entering tipon Trade and Commerce, Boston-New York, Houghton-Miffiin
and Co., 1907 et a dirig Scientific Management in American lndmtry, New York-Londres,
Harper & Brothers, 1929.
121. B. Moo,re, The May Conference on Leadership , op. cit. (Bruce Moore, organisateur
et rapporteur de ce colloque, est un psychologue industrie!). Voir Bruce V. Moore et George
W. Hartrnann (dir.), Reading.r in Jndttstrial Psycho/agy, New York, D. Appleton and Co., 1931.
385
 Chapitre 5
les chercheurs spcialiss sur le leadership et les professionnels de l'organisa-
tion industrielle 122
La renconrre dure deux jours. Deux themes dominem. On s'intresse
d'une part l'opposition entre une conception ancienne et fodale du
leadership et une conception moderne qui veur qu'il se forme une identit des
fins entre les leaders et les followers. Cerre conception, que prsenre Ordway
Tead, s'appuie entre aurres sur les theses de John Dewey. Le second point
est une inquitude, celle relative la mesure du leadership. Tour le monde
s'accorde sur le fait que cerre mesure doive s'appuyer sur des rsultats lis
l' efficacit des organisations. Les qualits des leaders passenr tout fait
l'arriere-plan. II importe d'identifier quels sonr les lments d'une bonne
gestion qui permerrenr de juger le bon leadership. Trois themes mergent et
sonr dits pouvoir fournir des indications suffisamment objectives et indpen-
dantes de variables non contrlables pour fonder un jugement: le rendement
par tte, la qualit du travail, la stabilit de l'emploi 123 Un Arthur Young, sans
doure celui du cabinet de conseil cr Chicago en 1906 et qui est dj l'un
des puissants, prend la parole pour encourager les criteres pratiques. Dans ce
monde qui se valide par les mesures comptables et financieres d' oprations
menes sur les marchs - et le cabinet de conseil est l pour le rappeler ceux
qui ne s'y indexeraient pas -, les qua1its des chefs importent moins que les
rsultats , qu'une mauvaise atmosphere sociale risque de compromettre.
II est tres peu question des dirigs. leur propos, il ne se fait guere enrendre
que la voix de celle qu1 est apparemment aussi la seule femme de l'assemble,
Florence Thorne. Celle-ci appelle l'arrention des participants sur la produc-
tion de masse, et en particulier sur l'exigence d'viter la mcanisation de
l' ouvrier et de le tenir inform sur les difficults du management.
Au bour du compre, le rapporteur pose cerre question qui va devenir
rcurrente dans le monde du business tats-unien : Est-ce que le leadership
est diffrenr du management ? I.:un doit servir l'aurre, mais en quoi se
distinguent-ils ? Et effectivemenr, le colloque distingue peu l'un de l'aurre.
Dans quelques-unes des inrerventions, les deux termes sonr utiliss indiff-
remmenr. II semble que la seule dfinition du leadership donne le soit par
le gnral ( la capacit d'imprimer la volonr du leader sur ceux qui sont
122. Voir C. Graumann, Inrroduction , Changing Conceptions o/Leadership, op. cit., p. 3.
123. Une des inrerventions sur ce point est publie la suite dans la mme revue, la seule
connaitre cer honneur, David R Craig, " Measuring Morale and Leadership Abilicy , Pmonnel
]011rnal, vai. 6, n 3, 1927.
386
tats-Unis (li) : Qualits et types de leader
conduits et de provoquer l' obissance, le respect, la loyaur et la coopra-
tlon ) sans qu'elle soit discure parles participants. Si le leadership doit tre
mesur par ses rsultats , comme tous paraissent l' exiger, cerre orienration
co~tribue fortement l'indistinction des deux notions puisque le leadership se
jugerait sur un rsultat de gestion. Le colloque monrre la fois que la notion
s'impose la rflexion coordonne de nombreux acteurs puissants, mais aussi
qu'elle concluir la perplexit.
La prsence active du doyen de l' cole de gestion de Stanford monrre un
intrt particulier de ce type d'instirution pour le leadership. II prsenre les
mesures que son cole met en reuvre pour slectionner les leaders poten-
cieis . Un des principaux aspects de la formation des rudiants consiste
les mettre en contact avec des leaders en activit et les inciter dvelopper
leur propre pense crarrice. II semble pourtant que la principale cole de
gestion du pays-la Harvard Business School (HBS), cre en 1908-semble
plus indiffrente la thmatique. Longtemps, elle ne dispense pas propre-
ment parler de cours de leadership. Mme si les questions de la direction
des hommes et des choses [organizing and directng o/ men and materiais],
de dlgation de responsabilit et d'autorit , de contrle de l'lment
humain dans l'enrreprise sont constamment prsentes dans les programmes
de cours, le leadership en tant que tel n'y est pas jusque dans les annes 1960.
Les problemes humains de I'organisation industrielle arrivent dans le
courant des annes 1930, ports par Elton Mayo, le fondateur de l'cole de
psychosociologie dite des relations humaines et professeur la HBS 124.
Mais la Grande Dpression joue son rle de rvlateur de crise.
Elle manifeste que tour le projet de l' cole est bien li une problmatique
de leadership. Le doyen de la HBS, Wallace Donham, dclare que la parti-
cularit la plus scandaleuse de cerre dpression est le manque de leadership,
de leadership tout la fois politique et patronal [both poltica! and business] .
Il formule par ces mots un diagnostic sur les tats-Unis, une critique du
prcdent prsident Herbert Hoover et du Congres amricain, et en mme
temps une autocritique. Les discussions au sein de l' cole et de Harvard
ne cessem plus sur le rle de la HBS. S'est-elle suffisamment occupe du
rle gnral du business dans la socit et dans la civilisation ? Aurait-elle pu
s'intresser plus au social sans tre traite de rouge? En 1935, la dcision est
124. Boston, Baker Business Hisrorical Collections (HBS), Ojficial Register o/ Harvard
Univmity: Graduate School o/ B11siness Administration (entre 1919 er 1973) ; E. Mayo,
The H11man Problems, op. cit.
387
 Chapitre 5
prise de faire ce qui avait t dclin au dbut du siecle : que la HBS soit
tout la fois un lieu de formation pour le service priv du business et pour le
service public. Dans une leme au prsident Roosevelt, W. Donham justifie
le tournant en le disant ncessaire si nous voulons viter une rvolution
12
sociale s . C'est ouvrir la possibilit de carrieres dans l'tat pour des anciens
leves de Harvard et aussi d.ire quelle place essentielle la HBS a le senti,
ment d' occuper dans la vie amricaine. La mme anne sont organiss, sous
l'impulsion de Philip Cabot, le frere de Richard Cabot que nous avons dj
rencontr, des cycles de quatre mois de week-ends de formation pour cadres
dirigeants de rang tres lev (dans l'espoir d'influencer ceux qui atteindront
plus tard le sommet) 126 Au programme, principalement, les relations entre
les entreprises et l'tat. Nul besoin que cette cole proclame qu'elle forme
des leaders, exactement de la mme maniere que l'cole polytechnique se
pense elle-mme comme une cole de chefs sans avoir un enseignement de
commandement spcifi. La HBS n'aura pas de chaire de leadership avant
qu' elle ne soit cre en 1982 par l'indusfriel japonais Konosuke Matsushita
et que son premier titulaire, Abraham Zaleznik, soit nomm.
Ourre les managers des niveaux levs, le theme du leadership circule vers
les niveaux hirarchiques infrieurs. En 1932, le psychologue industriei
Morris Viteles dressait un bilan mitig de la prise en considration de cette
zone : Le leadership dans l' organisation industrielle a t nglig. Ceei est
particulierement vrai dans le cas de l'encadrement de premiere ligne, c'est-
-dire celui qui est le.plus pres de l'ouvrier 127 Il faudra attendre la guerre
de 1941-1945 pour que des programmes systmatiques et intensifs de
formation de cadres subalternes soient entrepris, comme le vaste Training
Within Industry128 . Apres la guerre, la littrature sur la question de la
mahrise explose 129 Pourtant, de nombreux programmes de formation de ce
125. Jeffrey L. Cruikshank, A Delicate Experiment: 7he Harvard Brisiness Schoo!, 1908-1945,
Boston, Harvard Business School Press, 1987, p. 182. W. Donham cit in ibid, p. 193. Voir
Wallace B. Donham, The Failure ofBusiness Leadership , Harvard Brisiness Review, vol. 10,
n 4, 1932 er aussi Training for Leadership in a Democracy , Harvard Brisiness Review,
vol. 14, n 3, 1936.
126. J. Cruikshank, op. cit., p. 190.
127. M. Virdes, op. cit., p. 613.
128. William J. Breen, Social Science and State Policy in World War II: Human Rdations,
Pedagogy, and Industrial Training, 1940-1945 , Brisiness History Review, vol. 76, n 2, 2002.
129. Deux arricles qui restem clebres aujourd'hui : F. Roethlisberger, The Foreman ,
arr. cir.; B. Gardner et W. F. Whyre, op. cit. L:ouvrage collectif Sefected &ading List on Indristrial
&lations for Supervisors (Pasadena, California Institute of Technology, 1946) comporte et
388
tats-Unis (li): Qualits ettypes de leader
eau hirarchique sont engags avant la guerre. Le comremahre
Prem1er mv . d'h . ,
est appe e a' tre un leader . Etre un contremaitre auJour UI, c est etre
1, d un
1
!eader , annonce en 1921 le premier opuscule du manuel du Cours e a
maltrise moderne . , . '" ,
e' t ce niveau-l qu apparait cette e:x1gence deJa presente en France
dans.es les cextes fin-de-siecle de Cheysson et Be11o~ d .estmes' 'aux
:n~emeurs,
celle que le bon feadershin r commence par so1-meme . Les editeurs du .
manuel ont cette annonce socratique en prface : Le contremaitre sage ~a1t
' 'il doit se connrutre lui-mme s'il veut connrutre les autres et conname
...
qu e . d
travai! s'il veut parler aux autres du leur. ette amtu e marque un
son . , . f:.
, jer _ un homme que d'autres hommes peuvent smvre , a quo1 ait
1eaa, d
;h en 1937 cette confrence donne aux contremaitres es mmes qu1
ec
dclare o
qu' aucun homme ne peut en guider d ,autres s''l 1 ne peut se gu1'der
1 -mme c'est--dire qu'il doit avoir une mrutrise complete de lui-mme,
deU1 son humeur, ' de la langue, de son apptit et de son corps enner. S''l
1 ne
eut pas se contrler lui-mme, il est plus que certain qu'il ne peut pas
~ontrler ou guider d'autres personnes 13 . I.:auteur de ces ~ots, John
Rutledge, un ingnieur en chef des mines dans le Maryland, dispense une
srie de confrences pour la formation d'employs, de contremaitres et de
directeurs de mines. Ces confrences portem sur les attributs personnels ,
dont le leadership est le quatrieme de dix-sept, venant apres le caractere
positif, l'esprit de dcision et l'initiative. II a la conviction qu: les leaders
sont ns et non faits, mais que nonobstant on peut tout de meme former
des mineurs et des techniciens au leadership. Le test la fois du leadership, du
managementet dugeneralship (que nous pourrions traduire parle comman-
dement) est ici la capacit d' laborer et d' mettre des ordres corrects. Cet art
est donn comme la cl de la russite personnelle 131 En France comme aux
tats-Unis, la maitrise est de plus en plus la cible d'une propagande qui en
indexe trois titres d'ouvrages publis de 1940 1946 dont beaucoup traitent de leadership.
Voir Charles R. Walker, Robert H. Guest et Arrhur N. Turner, 7he Foreman on the Assembly
Line, Cambridge, Harvard Universiry Press, 1956 er Ndson Lichr:nstein, The Man in .rhe
Middle : A Social History of Automobile Industry Foreme.n , fn 1d. er.Srephen Meyer (dir.},
On the Line: Essays in the History ofAuto Wrk, Urbana, Umvers1ry of ~llmms Press, 1989. .
130. Hugo Diemer, Meyer et Danid Bloomfidd er Everett E Dahi_n (d1r.), 1he F~reman and.h1s
]oh: 7he First Wrk Manual ofthe Modem Foremanship Corme, bemg the Expremon ofPractr:al
Foremen, Chicago, La Salle Exrension Universiry. 1921, p. 6, 1 ; John J. Rutledge, Mme
Foremanship: 'QJlaities Which Ejfect Leadership, Wilmington, Hercules Powder Company,
1937, p. 13.
131. .Ibid, p. 12.
389
 Chapitre 5
fair l'pine dorsale de la discussion industrielle: devam rre discipline elle-
mme, elle se voir adresser de faon de plus en plus insistante la demande
d'un travai! sur soi-mme.
C executive , le boss et le leader
En tout cas, malgr sa lenteur aux niveaux les plus bas, le milieu indus-
triei adopre sans rserve le nouveau concepr de leadership et recherche tres
vire les moyens d' en faire un instrument utilisable la fois dans la slection
de ses cadres er dans l'affinement de leurs pratiques. Le leadership ne pose
aucun probleme une instirution comme l'entreprise qui fonctionne selon
un principe de souverainet propritaire132 l'inverse de la dmocratie,
le principe hirarchique, donde leadership est une forme, en esr consubsrantiel.
Mais si le leadership ne pose pas plus de probleme l'emreprise qu' l'arme,
l'cole, la familie ou l'administration, il doit tre adapt, intgr. ll est
un terme qui convainc d' emble de sa ncessit mais qui doit rencomrer
une signification. Et parfois, dans l'autre sens, la signification manque de
nom. Lorsque le ministre baptiste et professeur de sociologie l'universit
de Chicago Charles Henderson crit en 1896 : Des hommes aux talems
splendides rrouvent dans la carriere d'emrepreneur ou de marchand l'occa-
sion de la plus imense nergie. Ce som prcismem les prils de la situation
qui fascinem ces esprits aventureux er invemifs. Dans ce combat violem et
sourd, un type particulier d'homme [peculiar type ofmanhoodj esr dvelopp,
caracrris par la vitalit, l'nergie, la concemration, !'aptitude combiner
des forces nombreuses pour une mme fin et une grande vision des cons-
quences des vnemems sociaux , il manque !e mot de leader au bour de
la plume. II est sous celle d'E. Gowin en 1915 lorsqu' son rour il parle de
ce cadre [executive] venir, ce leader qui emporrera les enrreprises qui vonr
parahre [et qui] possedera naturellement une capacit suprieure. Ni un petit
commerant, ni un coupeur de cheveux en quatre, ni un simple thsauriseur
ne peut manier les relations complexes d'une telle enrreprise ni traiter effica-
cement les problemes large spectre qui caractrisem son dveloppement.
Ce sonr des matieres pour la solution desquelles un cadre doit plonger
profondment dans l' conomie, la sociologie, les relations capital-travai! et
132. I.:entreprise forme une unit spare du march: Ronald H. Coase, La nature de
firme, Rev11eftanaise d'conomie, vol. 111, n I, hiver 1987 (1"' publication in Economica,
1937) ; Robert F. Freeland, The Social and Legal Bases ofManagerial Authority , 1:.m':re/J;nses
et histoire, n 57, 2009.
390
tats-Unis (11): Qualits ettypes de leader
1es problemes complexes de gouvernement er de bien-tre social 133 . On est
Ia recherche aux tars-Unis aussi d'un nouveau type d'homme: ce sera le
!eader. La figure du leader se dessine en mme temps qu' en France celle du
chef et en Allemagne celle du Fhrer.
Pourtant, mme chez quelqu'un comme Mary Follett, trs attache
identifier le propre du leader, on a parfois peine trouver commem elle !e
distingue du cadre ( executive ) : Si !' organisation fonctionnelle donne au
directeur gnral [chiejexecutive] une tche quine peut pas tre exprime par
l'organigramme car celui-ci ne montre qu'une autorit hirarchique, il esr un
aurre point aussi importanr. ll s'agit du fair que, dans les meilleures formes
de l'organisation moderne, chaque homme tend avoir le leadership que son
rravail particulier lui confere, ce qui esr vrai pour le prsident comme pour
rous les aurres 134. En d'aurres termes, tout cadre a du leadership, chacun
le sien certes, son niveau et dans sa spcialit, mais du leadership tout de
mme. Ainsi, pour M. Follett, le leadership esr une part de l'tude de l'orga-
nisation er du management 135 . La labilir extrme de la notion de leadership,
malgr (ou cause de) ces monceaux de rextes, est bien marque par cerre
conception diffrente de C. Barnard. Pour !ui, !e management est une part
du leadership er non l'inverse comme chez M. Folletr, ce qui signifie que le
leadership comprend le management plus le commandement 136 I.:hisrorien
est ici guetr par le mme danger que dans le cas allemand ou il conve-
nait d'viter d'laborer une dfinition de Fhrung plus prcise et ration-
nelle que celle des acteurs. II importe d'insister sur l'ouverture et la disper-
sion des notions, sans prendre !e parti d'une (impossible) dfinition simple,
unique ou vraie.
Cadre dirigeanr et leaderpartagent en tout cas des fonctions , comme celle
d' tre les ma1tres des fins : Le leader doit voir toutes les rendances d' avenir er
les unifier. Les affaires ne cessem pas de se dvelopper. Les dcisions doivent
anticiper le dveloppement. [... ] J'ai donn la coordination, la dfinition du
but er l'anticipation comme trois fonctions du direcreur gnral et j'ai dir
qu'elles som les fonctions du leader ou qu'on le trouve, dans le faureuil de
133. Charles R. Henderson, Business Men and Social Theorists , 1he American ]011mal of
Sociology, vol. I, n 4, janvier 1896, p. 286; E. Gowin, op. cit., p. 465.
M. Follett, Some Discrepancies, op. cit., p. 286. Voir aussi Leader and Expert ,
cit, p. 264.
Jbid., p. 260.
C. Barnard, The Narure ofLeadership , op. cit., p. 91.
391
 Chapitre 5
prsidenr ou en bas de la ligne hirarchique 137 M. Follett indique ici que
la part du leader dans I' tat de cadre, quelque niveau que ce soit, comporte
la ma1trise de la relation aux fins (notons qu'un peu comme dans la pluparr
des tudes sur l' cole, il ne s'agir pas l de leaders mergenrs mais de ceux qui
en possedenr le titre).
Mais alors, le travai! du cadre est-il la mme chose que le fait de guider ?
[Are executive work and leading the sarne?] , demande O. Tead dans son
1heArtofLeadership138 C'est dans son ouvrage qu'on renconrre le plus, entre
les deux guerres, un effort pour sparer les deux de faon tranche. Grer et
guider ne som pas pour lui la mme chose. Ce qui les distingue est de I' ordre
de la sensibilit sociale : Vous savez que nous avons eu de temps autre.
des activits varies de formation des cadres. Maintenant nous en avons plus
que jamais besoin du bas en haut de l'chelle de notre personnel d'enca-
dremenr. Nous devons former au leadership et faire de nos cadres de vrais
leaders d'hommes [leaders ofpeople]. Je pense que nos politiques de relations
industrielles se dveloppent sainemenr. Mais je ne crois pas qu' elles soient
convenablemenr interprtes pour obtenir la coopration qu'elles devraient.
Les cadres qui som des leaders peuvenr et vont dpasser cette interprtation
et conrribuer crer une meilleure attirude de la base. Ils peuvenr veiller
l'enthousiasme et crer un tat d'esprit modifi dans le bon sens. Nous neles
aurons pas tant que nous n' essayerons pas tous de guider - et non pas simple-
ment de commander [to lead- and not merely boss] 139 Nous sommes dans
!'industrie. Tous les cadres n'y som pas des leaders. Comme pour le chef en
France, I'articulation entre le dirigeant et le chef est poli tique. C'estl
aussi que se situe l'opposition entre leader et boss que l'on retrouve
en maints textes, et d'abord dans celui de M. Follett dans un chapitre de
son 1he New State de 1918 : Leaders or Bosses ? , qui traite directement
de la politique et du rapport entre leadership et dmocratie 14. Le leader offre
un plus : En bref, les organisations ont besoin de commandement et de
137. M. Follett, Leader and Expen , op. cit., p. 264, 266 (s~ulignement de l'aureur}.
138. O. Tead, op. cit., p. 14. proposdu chef debande, Emory Bogardus se pose galement la
question de savoir commem il differe du boss (Leaders and Leadership, op. cit., p. 29).
139. O. Tead, op. cit., p. 4. Morris Viteles, professeur de psychologie l'universit de
Pennsylvanie, crit idemiquement que le dveloppemem de I' tat d'esprit exige un change-
mem complet dans les points de vue des cadres suprieurs comme des cadres infrieurs qui
doivenc apprendre se conduire non comme des bosses mais comme des leaders ,
M. Viteles, op. cit., p. 618.
140. Voir p. 86.
392
tats-Unis (li): Qualits ettypes de leader
direction excutive plus de leadership 141 Cette sparation entre leadership
et commandement, que l'on trouve aussi bien dans le discours gnral, dans
!'industriei que dans le militaire, rejoint l'autre distinction entre le leadership
intellecruel et moral et le leadership de la conduite directe dans l'action : ce
gain en prcision construit la fois un objet scientifique, une thmatique de
formation, un rle social enviable, un ordre consolid et un mode d'interpr-
tation de soi-mme pour les acteurs.
On trouve des vues plus techniques, mais elles reviennent invariablement
au politique. II est plus technique, dans le monde industriei, de dire que .
J'un des principaux devoirs du leader est d' extraire de chacun ses pleines
possibilits. [... ] Le leader n'est pas le boss, mais l'ducateur142 . Une anecdote
sur un directeur de fonderie est rapporte : par une apres-midi torride, il
apporte des glaces ses secrtaires et les fait sortir avant l'heure mais il ne
pense pas ses followers invisibles , ouvriers attachs aux fours, qui souffrent
d'une chaleur redouble : Une fois conscienr de l'importance de projeter sa
proccupation l'extrieur en direction de ses followers invisibles, le leader
peut en faire une partie intgrante desa technique. On n'a plus alors the
big boss ou the chief anonymes, lointains et mystrieux, mais des hommes
portant des noms, ce qui permet l' affection de croitre des deux cts 143
Dans le monde industriei, l' attention, l' affection et I' thique deviennent des
techniques, des techniques de maintien de la paix, des techniques fondamen-
talement politiques.
Le leadership apporte donc un supplment par rapport au titre, la fonction
et l'autorit que ceux-ci conferem. Le rapport soi qu'il suppose en fait
aussi la force. Les hirarchies reposem sur le travai! qu'y font les leaders pour
y affirmer leur personne. Une fonction sociale toute trouve pour la psycho-
logie puisque la personnalit est sans cesse voque. La rflexion para1t tre
comparable dans l'arme.
Le gnral Munson, dans un livre qui est partiellemenr traduit en franais,
crit en 1921 que le leadership a conquis dans le monde militaire une
141. Jbid., p. 16 (voir p. 6).
142. M. Follett, Leader and Expert , op. cit., p. 267.
143, O. Tead, op. cit., p. 108. O. Tead appelle aussi le leader faire un sage usage de
contacts formels et consciemmem organiss avec les reprsentants du personnel tout entier
de l'organisation comme en ont montr tout I'avantage, selon lui, les confrences dom le
Nacional Industrial Recovery A.a du New Deal a t l'occasion (ibid., p. 109). ll est noter
que ces reprsentants du personnel ne sont pas donns par O. Tead comme d'autres
leaders.
393
 Chapitre 5
reconnaissance er une prminence plus grande que la simple manipula-
tion ractique et rechnique de rroupes sur le rerrain. Le succes d'une arme
en paix comme en guerre ou bien le fonctionnemenr d'un grand tablisse~
ment industriei dpendenr trs largemenr du ralem de leadership humain de
leurs suprieurs. La simple dtention d'une fonction ne fair pas d'un officier
un leader 44 . Ce discours a des composanres psychologiques, puisqu'on y
~ar.le de traits de la personnalit, ce qui est encare le cas de Tead. Ainsi lorsqu'il
ecrtt que le leader, dans le vieux sens de boss (le commandant) [in the old sense
of boss (the commander)], utilisait des traits penss superficiellemenr comme
masculins, tandis que le leader comme homme d'influence (l' ducareur)
utilise des traits donr beaucoup sont souvenr penss comme fminins. Bien
entendu, un mlange de ces traits est ncessaire dans le leader efficace, homme
ou femme 145 . Psychologique, le discours parle galement de la comprence
des leaders. On en obtienr ds lors un portrait qui permet de 1'opposer au
cadre porreur seulement de la rationalir organisationnelle : Seuls des leaders
comptents sont en mesure de corriger les rendances que crenr le fonction-
nalisme er la division du rravail. 11 n'y a qu'un leader qui puisse renir le groupe
engag dans une unit de bur qui seule produit les crs bons rsulrars 146,
144. G':?eral E. ~unson, 1heManagemento/Men, op. cit., p. 412. Levrai leadership entralne
~ne _ob~1ssance ioy us er volontaire er la coopration de la parr des subordonns. II esr
77
I ~-athese. du ." ~ilitansme p~ssien . ~rce !ui, les hommes accomplissent des acres par
des1~ ?e Jire ";1~s1 er non p.i.s s1mplement a cause du devoir ou de l'ordre venant d'une aurorir
su~eneure '.' (1b1d., p. 41.1-412). Aussi Lincoln C. Andrews, Leaderrhip andMilitary Training,
Philadelph1e-Londres, L1ppincott, 1918.
145. O. Tead: op. cit., p. 237. E~ 1927, 0.1:"ead dfiniss~t 11;me ]e leadership par Jes qualirs:
Le leadersh1p est le nom que I on donne a cerre combmaison de qualits par la possession
desquell~ on est en mesur~ d'obtenir que les aurres fassent quelque chose principalemenr
parce qu_ils le veulent du Jir de son influence (Ordway Tead, The Narure and Uses of
Lead~rsh1p , B11lletin ofthe Taylor Society, vol. 12, n 3, juin 1927, p. 394, cit par W. Craig,
op. ctt., p. 156).
~46. O. Tead, ,1fe Art ofLeadership, op. cit., p. 9. En 1977 est publi un article qui devient
I un d~ plus clebres du charnp, Managers and Leaders: Are they Different? , d'Abraham
Zalezmk (Harvard Bz~fness f:eview, mai-j~in 1977, p. 67-78). Le manager y est rarionnel et
calculateu:, le leaderv1s1onnaire er e~thous1aste. Le premier esr du ct du reglement, Je second
de ,I_a mys:1q?e ~ so~t ~eux types d hommes dfinis par leur profil psychologique dress, apres
~u il a qume !e b~av1_onsme pour la psychanalyse, par ce professeur la Harvard Business ou
il :5r le prem1er. mula1re de! chaire d~ ~aders~ip. ~l n'est pas impossible qu'il ait Iu O. Tead
qu! est un class1que d~ ces erudes, mais ti sysremat1Se forrement une opposition encare plus
smcremen.r psycholog1que. En fuit, les distincrions opres entre leaderet manager sont d'ordre
psychol~g1que :~e ;hez Tead ~t Zaleznik, mais parfois elles sont plutt dans le registre
des p:auques ou ,I on sep":'e alars I ordre du calcul (rationnel) er celui de J'acrion inspire et
entrainanre. Et d autres fois encare, les registres se mlent.
394
tats-Unis {li): Qualits ettypes de leader
On procede ainsi un dcoupage assez srable dans l'activit des porreurs
de fonctions dans les organisations, ou la dimension isole comme celle qui
nsiste entrainer les hommes dans la perspective du groupe porte le
co dl' . d
nom de leadership. Le leader apparait comme le garant e a preservat1on es
fins communes (de fins que l'on ddare communes du moins pour ceux qui
acceptent deles panager). ,, . , .
Un terme revient souvent dans les textes, 1energie. Le leader energise.
II possede lui-mme de l'ner~e, il ~timule l'ne~gie en c~acun; il co~mu-
nique son nergie au groupe. I.:energ1e est le prem1er d_es t~ts psychologiques
dividuels dont O. Tead gratifie le leader, dans une liste ou 1on trouve dans
~rdre : 1. nergie physique et nerveuse, 2. sens du but et de l' orientation,
3, enthousiasme, 4. amiti et affection, 5. intgrit, 6. maitrise technique,
7. esprit de dcision, 8. intelligence, 9. talent d'enseignement, 10. foi f/aith].
Tres intress par la psychanalyse, Tead relie l' nergie dlivre en situation
de feadership l'nergie sexuelle. Par ailleurs, il renviie la srie mtapho-
rique de la magntisation: les leaders galvanisent l'attenti~n sur.leu~ di:e:-
tion nergique [energetic] et non seulement lesfollowers arment erre mc1tes,
147
' ' mais ils aozvent
attirs, energises, J l'etre
ree' 11ement .
En d'autres termes, l'nergie n'est pas seulement une qualit incorpore,
une source vive et individuelle en chaque leader, c'est aussi une qualit
relationnelle qui consiste librer, par la sienne propre, l' nergie chez les
foUowers : C'est le leader qui donne forme l'nergie embryonnaire en
chaque personne , crit M. Follett. Chacun peut ainsi atteindre des perfor-
mances autrement inaccessibles : I.:nergie semble rransmise aux autres et
extraite d'eux par un spectacle efficace d'nergie. I.:nergie du leader engendre
148
l' nergie chez les followers
Et, rroisieme point, l' nergie se pense aussi 1' chelle du groupe.
Pour M. Follett, faisant la part de l'organisation et de la personne, maintenant
que la valeur de l'individu est mieux reconnue et que le management dfinit
147. O. Tead, 1he Art ofLeadership, op. cit., p. 83, 89, 91 (soulign~e~t de l'au~eur)- Selon
E. Bogardus, le biologiste et sociologue Lester Ward (1841-191?) a ete le prem1er_a ~:me
l'accent sur Ia concenrration de l'nergie psychique comme trair de performance md1v1du-
eUe ( Balance in Leadership , Sociology and Social R.esearch, vol. 15, 1931, p. 338). Po~r
!ui, le leader est souvent un centre go'iste d'nergie , E. Bogardus, Leaders and Leade7:h1p,
op. cit., p. 9, Naus avons dj rencontr l'nergie parmi les composantes du lea~h1p vu
comme qualit personnelle du leader l'cole chez. O. ~aldwe!1 et B. W:ellman, vo1r P 3?3,
mais elle est peu prsenre parmi ce que la psycholog1e soo ale releve des tralts du leader scolaire.
148. M. Follett, 1he NewState, op. cit., p. 285; O. Tead, 1heArtofleadership, op. cit., P 17, 83.
395

Chapitre 5
mieux que jamais Ies fonctions de chacun, beaucoup en viennent regarder
le leader comme l'homme qui peut nergiser son groupe, qui sair comment
encourager l'initiative et comment extraire de tous ce que chacun a donner ..
[to draw ftom ali what each has to give] 149 .
On obtient au bout du compre un panorama assez consistam des qualits
spcifiques du leader dans l' entreprise. Ainsi Bruce Moore, rsumant un
propos d'O. Tead au colloque de 1927 sur le leadership, crit : Donc, le
leader doit tre un planifi.cateur [a planner] et penser consciencieusement en
suivant la mthode scientifique ; il doit aussi tre un technicien, un comman-
dant [commander], un formateur et un nergisant [energizer] 150 Le plus du
leader par rapport au cadre est essentiellement au dbut et la fin, dans la
vision d'avenir, l'ducation et l'nergie. On n'a pourtant pas dans cerre liste
l' attention aux autres ni l' affection que le mme Tead trouvera ncessaire dans
son livre de 1935. I.:opposition entre l' executive et le leader se dessine
par une sorte de multiple dualisme, celui de la tte et du creur, celui des
fonctionnements et des fins, de la fonction et de l'nergie, du calcul et de,
I'inspiration et, plus gnralement, de la raison et de l'affectif. Le contraste est
fortement construir et fournit de nouvelles variations l'articulation multi-
forme entre le titre et la personne que l' on identifiait dans le discours sur
l'aurorit, le commandement, la Fhrung et le leadership des le dbut du
siecle151 . Ce dualisme multiforme est un sillon de la pense occidentale, ici
reformul surde nouveaux themes, auquel il est difficile d'chapper.
Une quipe de chercheurs qui va devenir clebre, runie autour d'un profes-
seur de la Harvard Business School ou il dirige le Fatigue Laboratory, Elton
Mayo, propose dans les annes 1930 un renversement de perspective. partir
d'une enqute exprimentale dans l'usine de Hawthorne de la General
Electric, les chercheurs estimem que le groupe d'ouvrieres (le groupe expri-
mental) choisit - souvent implicitement - ses propres leaders qui sont parmi
les meilleures sur le plan de la tche excute. Le groupe choisit galement,
149. M. Follett, Leader and Expert , op. cit., p. 247. rnergie se pense en termes de flux:
O. Tead, 7he Art ofLeadership, op. cit., p. 87 ; pour R Thrashler, le bon leadership d'un chef
de bande peut permeme de rediriger I'nergie du groupe et le sortir de la voie des btises ,
op. cit., p. 363. Par ailleurs, on retrouve apres la Seconde Guerre mondiale ]e mme discours
que celui de M. Follett sur l'intgration des nergies de I'organisation par !e leadership
Qohn S. Tomajan, But Who is to Lead the Leader? , Harvard B11siness Review, 1945, vol. 23,
n 3, p. 279).
150. B. Moore, op. cit., p. 124.
151. Voir p. 49.
396
tats-Unis (11): Qualits ettypes de leader
me maniere les leaders de la protestation. En revanche, les rnanagers
de Iame ,
. uvernent ces ouvrieres ne sont jamais dits des leaders en propre
qu1 go
.
d , . . ' ,I 1
e. Au contraire, l'un des auteurs e cerre eqmpe esume qu a a ettre,
.r;]
r adre moderne [...] ne guide pas son matene urnam s1c , organ1se
rerm ''Ih . [']ili' . .
Le (( leader moderne n'est plus vraiment partie pre~ante d~ ~on groupe,
vaillant ct [de ses membres] et partageant leur VIe quoodienne. [... ]
ti' suit que l' organisation sociale du groupe n' est pas oriente en premier lieu
sdie~ ection du cadre mais dans celle de quelque leader informei de leur choix
en r . d ,
;.:. J'un des Jeurs1s2 . I..:intrt de cerre recherche du pomt de vue u presem
.ouvrage est que, bien que le leadership ne soit pas son propos principal,. elle
est Ja premiere parler d'mergence de leaders du sein d~ groupes ouvners.
Les feaders ne som pas ici les porteurs de titre ou de foncoon comme dans la
grande masse de la littrature ~ur le leadershi~ ~n en:rer,ris~. Ce domaine d~
rcherche rejoint ici celui de 1enfance scolansee, qm s mteresse davantage a
l'mergence tout en tant aussi massivement centr sur les leaders formeis.
Par ailleurs, quoique la qualit de leader soit dnie au cadre, nous sommes
dans une rflexion proche de celle de M. Follett sur le leadership multiple
et de l'ide d'une autorit formelle toujours dispute avec une ou plusieurs
autorits informelles qui entrem avec elle dans des compromis sans cesse
remis en cause.
Elton Mayo n'en est pas pour autant insensible la problmatique gnrale
d leadership. II crit en juillet 1939, la veille de l'clatement de la guerre
en Europe, un rexte fort inquiet pour le monde. La solution qu'il voit est
Je bon leadership : Comment la capacit de l'humanit pour une coop-
ration spontane peur-elle tre restaure ? C'est dans ce domaine que
le /eadership est le plus requis, un leadership qui n'ait rien faire avec des
ismes politiques ou d'loquents discours. C'est du savoir qui est voulu,
n rype de savoir qui nous a chapp en deux cents ans de dveloppement
prospere. Comment substituer la responsabilit humaine au conflit futile et
aux haines ? Ceei constitue la plus importante recherche de notre poque.
Notre espoir est que les enqutes dcrites dans ce livre soient le dbut d'une
petite contribution un rei savoir153 . partir d'une recherche sur les relations
d'atelier, Mayo propose la rflexion sur le leadership un horizon qui dpasse
lesfrontieres de l'entreprise ou de la nation et soit l'chelle du monde et
152. T. Whjtehead, op. cit., p. 78-79.
153. Elton Mayo, prface F. Roethlisberger et W. Dickson, Management and the Wrker,
op. cit., p. XIV.
397
 Chapitre 5
tats-Unis (11): Qualits et types de leader

celle de l'histoire. Un point de vue raliste sur la considration du d

mon e . 4 ars 1933, on a senti qu'un /eadertaitla barre! [A leaderwasfeltto be
comme la confromation de diffrents leaderships n' est pas comradictoire
1ut. a~ec un iea
, der.:rhzp
. gene
, 'ral qut. so1t. 1e sa1 ut commun. pour Le hmh lm '] s'exclame O. Tead dans son livre de 1935 154 La mme anne,
att. e e . ' . . . . . a1
'. Jogue F. Stuart Chapm donne les msntunons soc1ales du New De
Erre un comremaitre aujourd'hui, e'est tre un leader , disait-on d'' Ie socIOe un exemple de leadership et de p lanificanon
. a, l"ere d es machin es155 .
.. J

en 19~1. Le cadre suprieur doit en tre un aussi. Le leadership est la p!

dynaffi!que du manage:71ent. Ou bien le management et le commandemenr
des hommes se completem pour former le leadership. Le thme s'impose en
tout cas dans 1a discussion industrielle, se mle la masse discursive c
150
sante sur l'autorit et le management sans que se dgage une docrrine p/~
J' . ec1se,
smon exigence de temr aux leaders, quels qu'ils soiem, un discours s
leur leadership. I1 n'y a que les sociologues qui, s'ils reconnaissent au th ur
, . . . , fi dam a1 me
une 1eg1t1m1te on em e pour leur discipline chappem un tant
, , , ' SO!t
peu a cerre necessite moderne du discours tenu aux chefs sur eux-mm
e e fai sant, pour son compre, 1a psych o1ogie a fait du leadership un objet scien-
es.
tifique
,. ordinaire,
. mme s'il reste instable et presque insaisissable. La figure
s 11;1pose auss~ so~s ce nom ~e leatfer dans le monde politique ou le risque
qu elle pourrait faire prendre a la democratie est compens par l'invention du
,leader dmocratique ~ppos au leader autocratique . Ce couple est trs
repandu dans les typologtes quoique ce soit le jeu entre I' autorit formelle et
celle de la personne que l'on retrouve surtout comme schma de pense de
b.~e. Comr:idictoire, en partie dubitative mais convaincue que la scientifi-
c1te est.poss1ble..' une culture transsectorielle du leadership ne s'en dveloppe
pas ~o~ns aux Etars-Unis depuis le dbut du sicle en mme remps que et en
correlanon avec le management sciemifique, la psychologie et la psychanalyse.
Roosevelt, un leader spontan ?
J'aimerais prsemer maimenant deux tmoignages du succs que conna1t
dans le cours de 1'emre-deux-guerres la culture du leadership relle qu' elle est
~PP:tr~e au d~ut du .sicle. Le poim de rencomre de ces tmoignages est
1opm1on publique. C est dans la prise en main de l'opinion publique que
le nouveau prsidem Franklin Delano Roosevelt (FDR) s'affirme comme
leader, ds son discours inaugural du 4 mars 1933. I.:arrive de Franklin
R?osevelt au pouvoir ~t ses trois prsidences successives jouem dans l'his-
t01re du leadership aux Etats-Unis un rle la fois importam et trs difficile
apprcier. Les observateurs du temps ne tardem pas se saisir de la considra-
~on. de Roosev~lt comme leader. La culrure et le concept du leadership passem
ains1 avec succes, sous le nom de FDR, l'preuve de la Grande Dpression.
rs~
Les eru
des sur ce prsjdem comme leader se multiplient apres la guerre et
d ., . 1 .
16
~font un cas d'cole 5 Je n'ai pas pu tudier e prem1ere .~ain a pratique
liti ue et gouvernememale de Roosevelt. Je ne donne 1c1 que quelques
5 P q limits. Les tudes soulignem en part1cu 11er sa ~euss1t;
' de chf
li:nents e pour
;s.: r la Grande Dpression, puis dans la guerre mondiale. r.:un des aspects
;~~
n'ent le plus l'attention auJourd'hui est la recherche d' un contact di rect
qu1re . d fi
e Ia population amricaine en particulier par les causenes au com u eu
;;eside chati] , nom don~ aux propos radio~~ss qu'il riem rgulirement
(plus d'une trentaine sur l ensemble de ses pres1dences) . , ,, .
,Au momem de l' adresse inaugurale de Rooseve1ta sa prem1ere mves-
. re l'heure est grave. La dpression en est l'un de ses moments les
fi , dan
. oru '
I s dramatiques. Les banques du pays ont progressivement erme s
P u ' 1 d ''d
1 . semaines qui prcdent. Le premier message a a nanon u pres1 ent
es vritablemem un texte sur le leadership. Dans ce discours rad'10 diffuse,
est
d'une douzaine de minutes, !e mot de leadership appara1t sept reprises et
ds les premires phrases : chaque heure sombre de notre vie n;tion~e,
un leadership de franchise et de vigueur a rencontr cette comprehens1on
et cet appui du peuple lui-mme qui sont essentiels pour la victoire. Je suis
convaincu que vous donnerez de nouveau votre appui au leaders~ip [au sens
d'quipe dirigeante] dans ces jours critiques 157 , Le ton ~t mar?al, au ~e~s
propre. Roosevelt compare la situation celle d un conft ~~.e et la disci-
pline ncessaire celle d'une arme : Cet engagement pns, J assume sans
154. O. Tead, The Art ofLeaderrhip, op. cit., p. 19 (soulignernent de l'auteur). .
155. R Stuart Chapin, Contemporary American Jnstittltions: A Sociological Analysu, New Y?rk,
Harper & Brothers, 1935, cit par Heinrich Infeld, compre rendu de System der Allgememen
Soziologie et aurres, American Sociological Review, vai. 1, n 5, octobre 1936, p. 842.
156. Parrni bien d'aurres, James Burns, Roosevelt, the Lion anf.rhe_ Fox, New York, _Harcourt-
Brace, 1956 (l'aureur devient l'un des principaux aureurs arnen<:'11ns sur .le leaderrh1p) ; Bruce
Mazlish The Leader. the Led, and the Pryche: Essays in PsychohJStory, M1ddlerown, Wesleyan
University Press, 1990; Patrick]. Maney, The Roosevelt Presence: A Biography o/Franklin De/ano
Roosevelt, New York, Twayne Publishers, 1992. . .
157. Cit par J. Burns, op. cit., p. 163. D~ ~n aurre p~a~e _: Naus s~rnrnes, Je le ~ais,
dsireux et prc; sournettre nos vies et nos b1ens a une telle d1sc1plme parce qu, elle rend p~ss1ble
un leaderrhip qui vise un bien plus large [which aims ar a !arger goo:1]; C est :<; 9ue Je me
propose d'offrir (ibid., p. 164). Les discours inauguraux des deux precdent5 prestdenc; onr
aussi t radiodiffuss. Le prernier est celui de Coolidge le 4 rnars 1925.

398
399
l Chapitre 5
hsitation le leadership de cerre grande arme de notre peuple qui se consacre
une atraque discipline de nos problemes communs 158 .
Roosevelt y traite aussi du rapport entre le leadership et la dmocratie,
11 se dclare prt demander un tat d'exception. D'abord, il exprinie sa
pleine confiance dans la capacit de la constitution amricaine de faire face
une telle urgence, mais il ne cache pas que si !e Congres ne le suivait pas
et que si la situation restait aussi critique, il lui demanderait des pouvoirs
extraordinaires pour instaurer un tat d'urgence semblable celui qu'on
prend en cas d'invasion : ]e demanderai au Congres le seul instrument
restant pour en finir avec la crise : un large pouvoir excutif pour mener la
guerre l'urgence, aussi tendu que le pouvoir qui me serait donn si nous
tions rellemen.t envahis par un ennemi tranger. I.:argument avanc par
le prsidenr pour cette ventuelle demande de pouvoirs extraordinaires est
qu'il ne dviera pas de la claire direction du devoir auquel il sera alars
confront . Puis de raffirmer que : Nous ne perdens pas confiance dans
le futur d'une indispensable dmocratie 159 . C'est clairement le propos d'un
chef qui se confronte avec les fondements de la souverainet populaire, affir-
mant, port par la confiance qui !ui a t accorde par !e vote dmocratique,
qu'il est prt prendre tous les pouvoirs que !e cadre constitutionnel est en
mesure de lui accorder160 . venruel tat d'exception cerres, mais limit par
une constitution qu'il n' est pas question de suspendre et dom Roosevelt
loue la souplesse.
Seul son prdcesseur Herbert Hoover avait trait de leadership dans son
adresse inaugurale du 4 mars 1929. Le mot appara1t plusieurs fois (il ne
figurait qu'une fois chez les deux prcdents prsidents et pas du tout dans
I'adresse de W. Wilson). Il fait partie de Ia culture politique. Le leadership
est ici une valeur amricaine qui assure une dynamique sociale la fois
moins cenrre sur l'intrt d'un groupe et plus sur la puissance du pays:
Nous ne pouvons pas esprer russir dans la direction de cette civilisa-
tion toujours plus complexe sauf si nous sommes capables d'extraire du
peuple rour enrier tout son talem pour !e leadership. Une civilisation apres
158. Franklin D. Roosevelt, Premi~ adresse ina11g11rale (4 mars 1933), dactylographie, p. 7
(Site des Archives nationales amricaines, disponible l'adtesse: www.archives.gov/education/
lessons/fdr-inaugural/images/addtess-7.gif, derniere consultation: novernbre 2012).
159. Jbid., p. 8.
160. Le peuple a rclam discipline et direcrion sous un leadership. II a fait de moi l'instrument
prsent de ses vreux " ibid., p. 9. Ce sont les dernieres phrases avant la demande riruelle de
bndiction divine.
400
tats-Unis (11): Qualits ettypes de leader
, s'est brise sur la tentative d'assurer suffisamment de leadership
1aurre seu! groupe ou une seule classe. [ . . .] La p Ieme. poss1'b'l'
1 1te, pour
pour un I d 'l
chaque garon et chaque fille de s' lever par es processus e se ect10n
ar l'ducation peut seule nous assurer un leadership correspondam aux
P d J 161
idaux u peup e . d I ' .
.... De son ct, l'adresse de Roosevelt est le discours e que qu un qm e~t
. de la culture du leadershin et !'a prise pour !ui ; c'est un texte tres
nourrt r
[I du et sur !e leadership en action. On peut bien entendu se demander
o;lle connaissance Roosevelt a de la littrature sur !e leadership et si celle-ci
q ntribue la formation de ses pratiques prsidentielles. N en 1882, ayant
e~ arr sa vie d'adulte au moment mme de la monte du discours sur le
d
~
leadership, juriste mais rapidement politique (il est de 1913 'a 9 1 W '
secre-
. adJ'oint la Marine, sous Wilson puis d'autres prsidents, avant de
raire , il
se Jancer dans une campagne pour la vice-prsidence des Etats-Unis), a
difficilement pu chapper tout contact avec ce discours. On peut encere
relever dans l'adresse du 4 mars cerre critique des dirigeants conomiques :
ils ont bien essay de lurter centre Ia crise mais en entra1nant le peuple
derriere leur faux leadership fond sur l'appt du gain. 11s n'ont pas de
vision et quand il n'y a pas de vision, le peuple meurt162 , I.:association du
feadership Ia vision porte par Ies leaders est l'un des traits majeurs de la
culrure qui se dploie. De plus, le vrai leadership vise au bien commun,
comme Hoover et plus anciennement Wilson !e disaient dj. Issu d'une
vieille, grande et riche familie amricaine, Franklin est de plus un cousin de
Theodore Roosevelt, prsident de 1901 1909, et il s'intresse beaucoup
lui. Or Theodore figure avec constance dans l' chantillon principal et limit
des leaders amricains dom traitent rgulierement les plumes du leadership
politique163. 11 en ressort qu'il y a peu de chances pour que FDR n'ait pas
161. www.bartleby.com/l24/pres48.html (derniere consulration: novembre 2012).
162. R Roosevelt, Premire adresse, op. cit., p. 3 (disponible l'adresse : www.archives.gov/
education/lessons/fdr-inaugural/images/address-3.gif, derniere consultaion: novernbre 2012).
163. Charles Merriam se concentre sur trois prsidents (Lincoln, T. Roosevelt et Wil~on) et un
clebre orateur dmocrate du dbut du xx' siecle, William Bryan (Charles E. Mernam, Fo11r
American Party Leaders: Henry Ward Beecher Fozmdation Lect11re~, Deliver_ed at Amhr:s' ~ollege,
New York, Macmillan, 1926). Mosher (1931, op. cit.) se fonde a peu pres s~r le. merne echan-
tillon. W. Cowley compre T. Roosevelt parmi ses principaux exemples h1stonqu:5 ( Th_ree
Distinctions (I 928), op. cit.) de mme qu'E. Bogardus dans Leaders and L~adersh1p (op. czt.),
mais ce dernier crit cet ouvrage apre. l'lection de R Roosevelt. Cowley dit de T. Roosevelt
qu'il a pris l'habirude de se penser comme un fender et au bout du compre tout le monde le
considrait comme un /eader-n (p. 152).
401
 Chapitre 5
rflchi ce que devrait tre un leader amricain, un leader de l'Amrique,
avant mme d' n~e en campagne pour l' lection prsidentielle, alors qu'il est
gouverneur de l'Etat de New York, exactement comme l'avait t Theodore
avant de devenir prsident.
Quant aux techniques disponibles pour les hommes politiques, comme Ia
radio du ct des techniques matrielles et les relations publiques de celui
des techniques sociales, son arrention a pu tre attire sur elles ou conforte
par d'autres publications. Selon W Mosher (1931), la radio permet
un candidat [... ] de parler directement dans les oreilles de millions de
personnes. Edward Bernays, le champion toutes catgories de la propa-.
gande amricaine et principal fondateur des relations publiques dans
son ouvrage trs remarqu de 1928, Propaganda, oriente la rflexion vers
un rgime nouveau de pratiques d'influence 164. Il est trs intress par leurs
composantes techniques tout la fois au sens de techniques matrielles et
celui de techniques sociales. La radio, parmi d'autres techniques matrielles,
la presse, la tlvision qui s'annonce, y tiennent un rle majeur16S.
La culture du leadership est oriente vers un usage immdiat par les
leaders ou les leaders potentiels, candidats la domination sur les autres.
Elle dfinit ces personnes, les instruit, leur donne un nom et leur fournit
de surcroit un cadre interprtatif de l'histoire et de la socit ou la place
du chef est premire 166 Nul doure que sa frquentation par un acteur aussi
avis que F. Roosevelt ne puisse lui tre d'un bon usage dans la dfini-
tion mme de son action. I:adresse inaugurale en est une dmonstration;
mais ses pratiques ultrieures galement, comme l'utilisation qu'il fait de la
radio et des relations publiques pour faire comprendre aux Amricains son
programme de rforme et son action et agir autant que possible son gr sur
le moral du pays. En ce temps de chefs, Roosevelt, qui se forme dans le pays
du leadership au moment ou ce mot est utilis pour rarticuler les formes
d'un pouvoir moderne, n'illustre pas seulement ce qu'est un leader, mais ce
164. Edward Bernays, Propaganda. Comment manirp11/er l'orpinion en dmocratie Paris
'
La Decouverte-Zones, 2007 (merci Hugo Cursi de m'avoir orienr vers ce texre cl). '
165. W. Mosher, op. cit., p. 40; E. Bernays, op. cit., p. 33, 45, 54, 100, etc.
166. ~an~ ~n cori:~te rendu, de ~11si~ess Leadership de H. Metcalf, op. cit., l'aureur assure que
la maiome des dmgeanrs d espm v1f [... ) y trouveronr une base pour dtecrer leurs propres
forces et fuiblesses comme leaders et aussi dcouvrir celles de leur encadremenr et de leurs
che.fs de dpar:e1;1enr. Ceei c~nduira la correcrion des faiblesses et au dveloppemenr des
me11leures quahtes de leadersh1p (Percy S. Brown, Anna!s ofthe American Academy ofPolitical
and Social Science, vol. 155 (1"' pareie), 1931, p. 243).
402
tats-Unis (11): Gualits ettypes de leader
u'est un leader dsormais imprgn du discours sur le leadership et de ses
q , .
indications operato1res.
Aprs la premire srie de mesures qu'il prend partir du 4 mars mme et
ui constituem les premiers pas du New Deal, la confiance renat dans le pays,
f argent recommence circuler, les banques se rouvrent et un flor de lettres
submerge la Maison Blanche rendant grce Roosevelt et tomes ses qualits.
Un congressiste de l'Iowa crit au prsident qu'il fera tout ce qu'il demandera:
Vous tes mon leader1G7. La premire causerie radiophonique au coin du
feu se droule le 12 mars.
La srie des missions montre quel point le leadership est un travail
_: intense- de prsentation de soi1 68 Dans ces missions, FD R fait en sorte que
chacun ait le sentiment que le prsident s'adresse lui en personne, qu'il prend
souci de chacun 169 11 module le ton desa voix, comme s'il parlait chacun
et non pas de tous. Apparemment, les biographes et analystes ne disposent
pas d'un commentaire de Roosevelt sur sa propre pratique. Mais on sair que
Roosevelt met une fausse dent avant chaque enregistrement pour viter qu'on
entende un lger siffiement du une absence dans sa dentition. Sachant que
sa voix de causerie est diffrente de sa voix ordinaire, il empche la diffu-
sin radiophonique de certains de ses discours pris sur le vif. Le prsident sait
parfaitement ce qu'il fait lorsqu'il utilise la radio. Un observateur amricain.
note combien sa voix rvle sincrit, bonne volont et gentillesse, dter-
rnination, conviction, force, courage et bonheur dbordant . Un Franais
souligne qu'il tient son avantage d'tre informei, subtil et intime et, ne
saisissant pas !e travail, y compris intellectuel, de construction de son image,
qu'il est n pour la radio 170 .
En 1932 aux tats-Unis, seize millions de rcepteurs de radio sont en
service (ils sont vingr millions dans le monde entier). La culture de la radio a
par ailleurs beaucoup volu et selon Wolfgang Schivelbusch, les triomphes
radiophoniques de Roosevelt n'ont t possibles que parce que le nouveau
167. J. Burns, op. cit., p. 168.
'
168. E. Goffinan, op. cit.
169. Ce qui rappelle une affiche d'apres-guerre monrranr Staline crivant la nuit sous une
lampe de bureau avec ce commenraire : Au Kremlin, Staline se soucie de chacun de nous ,
voir p. 721.
170. Wolfgang Schivelbusch, 1hree New Dea!s: rejlections on Roosevelt's America, Mussolini's
ltaly. andHitler's Germany. 1933-1939, NewYork, Metropolitan Books, 2006, p. 56-58 (l"'
d. allemande 2005), citant Orrin E. Dunlap Jr., When Roosevelt Gers on rhe Air ,., New
YrkTimes, 18 juin 1933 et B. Fay, op. cit., p. 614.
403
 Chapitre 5
medium a programm son public dans une voie psychologique et culturelle
particuliere , par exemple par le dveloppement du soap opera qui raconte
des histoires l'attention des mnageres passant leur journe la maison 171.
Dans ces missions, Roosevelt raffirme chaque fois son leadership par
son engagement personnel en direction du peuple lectoral. II rpond ainsi
l' inquitude des lites, comme celle qui lui a directement exprime le doyen de
la Harvard Business School, W. Donham, pour lequel la Grande Dpression
est une crise du leadership (voir plus haut).
Tout conspire toutefois ce qu' on ne s'intresse qu' au personnage central,
au leader lui-mme, sans marquer que! point tout leadership est un travai!
d' quipe ou, pour utiliser le mot fatidique, de groupe. Roosevelt nest pas seul.
Le cerde rapproch de FDR, bien connu par nombre de travaux histo-
riques, est de la plus haute importance, et comprend sa femme Eleanor et
son secrtaire particulier Louis Howe. Pour n' voquer que quelques aspects
de ses relations publiques, devenu prsident, Roosevelt crit dans une note sa
philosophie du rapport la presse : Je me suis efforc de monter une organi-
sation dirige par un homme de presse bien form et expriment, une organi-
sation qui puisse tre utile aux correspondants en leur fournissant une alimen-
tation continue en information prcise et qui les empche en mme temps
de se trouver en porte--faux avec des histoires inexactes qui devraient plus
tard tre dmenties 172 Roosevelt tiendra,.sur douze annes de prsidence, la
moyenne considrable d'.une confrence de presse et demie par semaine, ce qui
en fait un grand professionnel de la relation efficace aux journalistes et de la
bonne vrit bien dcoupe livrer au bon moment. Un homme est crucial
dans cet effort : Stephen Early, un journaliste que Roosel'.elt connat depuis
!e dbut des annes 1920 et qui est nomm en 1933 secrtaire de presse de la
Maison Blanche. S. Early aide Roosevelt concevoir ses prernieres missions
de radio, peaufiner son image et par exemple faire en sorte que son infirmit
ne se voie pas sur les photographies. II est !e spcialiste des relations publiques,
!e ministre de la propagande du New Deal , comme !e dnomme !e Chicago
Tribune173 C'est par exemple Steve Early qui s'occupe de veiller en personne
171. W. Schivelbusch, op. cit., p. 66, 67.
172. Franklin D. Roosevelt, 7he Public Papers andAddresses o/Franklin D. Roosevelt, New York,
Harper & Row, 1938, vol. 2, p. 39-40, cit par B. H. Winfield, Franklin D. Roosevelt's
Efforcs to Influence the News during His Firsr Term Press Conferences , Presidential St11dies
QJiarterly, vol. 11, n 2, 1981, p. 190.
173. Daniel Scroop, compre rendu de Linda L. Levin, 7he Making ofFDR: 7he Story ofStephen
Early. America's First Modem Press Secretary, Arnhersr, Prometheus Books, 2007, (disponible sur
404
tats-Unis (11): Qualits et types de leader
ce que les statistiques fournissent la bonne image du leader. Ainsi, lorsque
!e Conseil nacional d'urgence soumet en 1936 Roosevelt des tableaux statis-
tiques montrant que !e rtablissement conornique avait commenc des 1932,
Early indique ce qui doit tre chang et comment. II crit au conseil que le
rsident insiste pour que !e point !e plus bas de la dpression soit fix en
P dans !'annee ' 1933 , ceei. pour d"ev1'dentes raisons
. 174
mars 1933 ou alors tot
Par ailleurs, l'adrninistration de Roosevelt et ses rninisteres deviennent de
vritables bureaux de relations publiques et prennent en charge directement la
dlivrance de nouvelles aux organes de presse175 Si l' quipe !ui est ncessaire, il
en est le principal animateur et aussi !e principal innovateur, mme si la contro-
verse sur la part exacre de chacun a toujours cours. La pratique des relations
publiques s'institutionnalise l' avantage des leaders.
Roosevelt est-il charismatique comme on pourrait tre tent de le d.ire ?
Prcisons d' emble que e'est notre culture actuelle qui a pour tendance d'imposer
l'usage de ce mot, et non pas celle des annes 1930. La dsignation de charis-
matique est devenu d'un usage naturel, vident, non interrog, et cet usage est
bien d'aujourd'hui, trouve son sens aujourd'hui et nullement, par exemple, en
1933. Le mot est-il utile? Fait-il rnieux comprendre ce qui s'est pass? On ne
disait pas charismatique : le mot ntait pas prsent dans le vocabulaire amri-
cain et peine dj dans le vocabulaire allemand. Aucun autre n' en tenait lieu,
sinon celui, mais plus faible, de prestige. tre leader, c'tait simplement a, ou
encore accomplir ce que Roosevelt accomplissait tait devenir un leader, dfinis-
sait !e leader, sans qu'il soit besoin d'ajouter un qualificatif. S'il est quelque chose
de constam dans les dfinitions varies du leadership que l'on trouve sous la
plume des auteurs de ce temps, c'est que !e leadership est prcisment la part
qui revient la personne (la personnalit) dans les jeux hirarchiques. Un des
premiers ouvrages entierement consacr au leadership, celui d'E. Murnford (1he
Origins of Leadership) quivaut leadership et influence personnelle176 . Nu!
besoin alors de la dsignation de charismatique .
On a plutt l'impression que !e concept de charisme pourrait brouiller
un certain nombre de choses. Non pas qu' on ne puisse utiliser un concept
analytique mme s'il n'est pas en usage parmi ceux qu'on tudie. Non pas non
plus que celui-ci soit inutile aux historiens. ranalyse du charisme d'Hitler par
!e site: www.timeshighereducation.co.uk, derniere consultation: novembre 2012).
174. J. Burns, op. cit., p. 268-269.
175. W. Schivelbusch, op. cit, p. 76.
176. E. Mumford, op. cit., p. 76.
405
 tats-Unis (11) : Qualits et types de leader
Chapitre 5

. e . d'abord de leurpart et l' rude historique ri est

olitique v1ent router01s . ,.
I'hisrorien britannique Ian Kershaw permet un passionnant rcit de I'auto- Cette P. ' d l . Il importe au contraire celle-c1 de relever qu Is 1
destruction de l'tat allemand par la croissante personnalisation du pouvoir bhgee e a smvre. ,. b ,
pas o d' 1
situation sociopolitique - qu I s onr contn ue
hitlrien au fur et mesure qu'il s'installe, que la guerre est dclare et qu' elle ' ent chacun, outre une . d
!11erg ' e mer discursive sur la question du leadership, du comman e-
avance. Dans son essai sur les trois new deals , amricain, allemand et . . . former-d, dl u~ ..hntno: du leader, du chef ou du Fhrer, qui est une signature
italien, W. Schivelbusch utilise systmatiquement l'expression de leader . t ou e a ru ' b
IIle~, o ue l'chelle globale et laquelle participent de nom reu; gr.oup:5
charismatique propos de ses trois personnages principaux, Roosevelt, de l ep q . , il1eux universitaires. Le rapprochement s arrete la.
Hitler et Mussolini. Pour mieux utiliser !e cadre analytique de Weber, il est . et Jusquaux m l J h'
..soCiaUX h n une version diffrente du leadership. Le eaaers tp
n.
a-
ffrent en enet e acu di l
amen dire qu'un des aspects qui rapproche Hitler de Roosevelt est qu'ils s l'o se coneuie avec la d'emocraue , la Fhrungde I'autre a pour con uon a
sont des outsiders de la politique traditionnelle 177 La biographie de Roosevelt
le .un . de la dmocratie. Chacun opere dans sa langue et comme porr:ur
s'oppose trs directement cette qualification d'outsider, puisque non seule- ~esrrucno~. 1 1 . de Roosevelt et d'Hitler s'opposent rad1ca-
ment il est l'hritier d'une familie qui a dj eu un prsident mais qu'il est d' e pol1t1que, et es po 1t1ques . 1h
un u'il soit ici besoin de commenter longuemenr ce pomt. ornas
dans la politique ds le dbut de sa carriere et se prsente au nom du parti .lement, sans q f D ns une mission de
na ds 1940 construit un tel propos comparau. a . ,
dmocrate qu'il dfend tout au long de ses prsidences.
De plus, l'investissement personnel de ce prsident dans sa charge,
Mih de la srie qu'il adresse rgulierement aux Allemands depu1s le/ebut de
ra oerre il compare explicitement la Fhrung de l'un et celle de a~tre en
la tonalit qu'il !ui donne, les techniques de propagande et de relations
publiques qu'il installe, ne bousculent pas I'ordre institutionnel amri-
tgu t d~ ce trait une caracrristique commune du rem~s :. ~n n~tre e~que
d s:asses laquelle apparrieni: l'ide mme de leader, il etait reserve: rats:
cain, malgr sa dclaration de 1933 sur l'option de dclarer l'tat d'urgence.
Roosevelt ne sort pas des rails constitutionnels et les institutions dmocra- ~nis de produire le phnomene opportun d'un le~derde ~ass:~7~~ erne qm
tiques fonctionnent quand bien mme il s'adresse directement auxAmricains teut le bien et le spiriruel, le vritable futur, la paix et la liberte .
par la radio. Si l'on bascule trop dans l'essentialisme des qualits, le terme de
charismatique risque d'oblitrer le travai! coopratif de plusieurs personnes Plus fort que le leadership
et groupes : le chef lui-mme ; ses assisrants et proches, parmi lesquels il Ed: d Bernays ne compte pas parmi les crivains du leadership. II_ est en
y en a toujours au moins un qui s'occupe de l'image ; les professionnels . : war I L I' des crateurs maJeurs des relations publiques
revanche avec vy ee, un I d' . l
- journalistes, artistes, cinastes, phorographes, graphistes - qui inventent aux ta~-Unis1so. Double neveu de Freud1s1 et, comme son onc e, tsctp e
!e vocabulaire linguistique et visuel du chef en question ; et la population de Le Bon, il a conquis Ia clbrit en organisanr des campagn:s ?e P;;i~-
concerne qui participe ces inventions sa propre maniere et par des lemes,
adresses, cadeaux ... Le prsent ouvrage ne peut pas prendre la qualification
de charismatique au premier degr 178 .
r de fondes selon lui sur l'usage des dsirs des_ masses. }.Jnst, e~ un~

Mais on peut effectivement rapprocher FDR et Hitler comme chefs pour
plusieurs raisons. Ils se pensent comme tels. Ils ne sont pas seuls et travaillent
leur maniere d'agir et de se prsenter avec des professionnels tout en tant
eux-mmes des inventeurs. La concentration sur leur nom est une politique.
ans
le cadre d'un contrat avec un fabricant de ctgarettes, ti organ1se ..
. . t a' dcider les femmes amricaines fumer. Vo1c1
campagne qu1 parvten . , Tb
l'histoire : le conseiller en relations publiques demande conse11 a ~n ce e re
psychanalyste qui !'invite jouer sur !e caractere _rhalli~ue de la c1gattte e~
la connotation de libration qu' on pourrait_ par 1~ con:erer p~ur 11s emm~e
au fait de fumer. II organise, l'occasion du dfile de Paques ans es rues

177. W. Schivelbusch, op. cit., p. 49-72.
178. W. Schivelbusch rappelle justement (op. cit., p. 50) que la conduite de Roosevelt
conviem en revanche bien un topos du discours sur le kadership : il est un kader de crise
(voir E. Mumford, op. cit., p. 76; E. Bogardus: On trouve du kadership dans la demande du
groupe pour une direction en cas de crise (Leaders and Leadership, op. cit., p. 13); E Thrasher,
op. cit., p. 346).
179. Thomas Mann, Ouvintes, Alemes. DisC11rsos contra Hitler (1940-1945), Rio de Janeiro,
Zahar, 2009 (19 novembre 1940). .., . d la socit de consomm11tio11,
180. Stuart Ewen, Consciences sous infi11ence: f:1bltc1te et genese e
Paris Aubier-Montaigne, 1983 O" d. amncame 1976 P 83).
1s1.' Enfant du couple form par sa sreur et !e frere desa femme.

407
406
 Chapitre 5
New . York,e un vnement qu'il fait largement couvrir par la presse . un groupe
de ;eunes 1emmes se montre fumam et arborant des cigarerres en expli
que' li es sont 1e fl am beau de Ia liberr . Bernays a aussi associ son quant
O ou inflchir des vnements dans l'objectif d'influencer les rapports du grand
uon une di
. ngeanre d' un mouvement fministe 182. pra-
Un des axes majeurs de la pense de Bernays est que la socit esr forme de
groupes et que le propagandiste doit agir sur les leaders de ces groupes p
ul 1 our
mamp er _es masses qu~ chac~ d'eux_contrle183. Propaganda, son ouvrage
de 1928, lw sert de representauon publique de ses rechniques . Le livre
d 1 A est
onc m-meme une opration de relations publiques qui n'a pas plus d'obli-
gation. d,e dire la vrir que ses oprations finances et qui ne se juge qu' son
efficac1te. On peut supposer pourtant qu'une partie importante de la pense
de Bernays y repose, en particulier parle rcit de ses mthodes1s4. I.:intention
est clairement dclare des les premiers mots : La manipulation conscient
. u d . d
mte 1gente, es opmions et es habitudes organises des masses ;oue u
e,
ro'le 1mportant
dan s une socit dmocratique. Ceux qui manipulem cen
mcanisme social imperceptible formem un gouvernement invisible qui dirige
vema c
blement 1e pays1s5. eci est, selon Bernays, la consquence de l'orga-
nisation dmocratique de la socit et de sa structure. I.:aureur numere Jes
ass~~iations et ~ocits dans tous domaines, professionnel, de loisir, religieux,
poliuque, sportif, etc., auxquelles chaque citoyen est libre de participer. Tous
ces groupes se recoupent , crit-il : Cerre structure invisible qui lie inextri-
cablement groupes et associations est le mcanisme qu'a trouv Ia dmocratie
p~ur organiser son esprit de groupe et simplifier sa pense collective1s6.
C esr sur cerre conception structurelle de la socit que Ia propagande fait
182. Normand Baillargeon, prface E. Bernays, op. cit., p. 16.
183. En cela, il rejoint d'ailleurs W. Whyre qui crit, partir de son enqute de rerrain
~u~ son. ~ropre comme~taire rappelle beaucoup les conseils dlivrs par J'anthropologu;
~.1 adm1?1~~ateur colomal : respectez la culrure des indignes et agissez sur la socit par
l 1nrer~edia.1re de ses _chefs , (Street comer society, op. cit., p. 302). C'est la recommandation
que fait Robert Delav1gnette a propos du niveau du chef de village africain.
184.. Ce li":e, qui a .une prtention thique en dclarant qu' une politique de relations
publiques ~1en compnse n7consiste pas bombarder l'opinion avec des argumenrs fllacieux
o~ ou.rranc1ers. (p. 76), nest clone pas en mesure de rendse compre de l'action de Bernays
lu1-mem1; relar1ve au Guar~mala. P~y par la Unired Fruir Company, iJ pilote aprs 1951 aux
~ra~-Unts la .campagne qut conduu au renversemenr par la CIA du prsident guatmalrque
lu, a la reprise de ses terres expropries par la mme United Fruir Company er plus de
100 000 morts dans les annes suivanres (N. Baillargeon, op. cit., p. 23).
185. E. Bernays, op. cit., p. 31.
186. Ihid., p. 37.
408
tats-Unis (li): Qualits ettypes de leader
fond1B7. Son objectif est de capter les esprits du grand public : La propa-
gande moderne dsigne un effort cohrenr et de longue haleine pour susciter
public avec une entreprise, une ide ou un groupe. [... ] Ce qu'il faut retenir,
c'est d'abord que Ia propagande est universelle et permanente; ensuite, qu'au
bout du compre elle revient enrgimenter I'opinion publique, exactement
comme une arme enrgimente les corps de ses soldats. Arrive !e leader :
partir du moment ou l'on peut influencer des dirigeants- qu'ils en aient
conscience ou non et qu'ils acceptent ou non de cooprer-, automatiquement
on influence aussi Ie groupe qu'ils tiennent sous leur emprise188. Le conseiller
en relations publiques est le leader du leader.
Nous avons l une vision oprationnelle du social d'une espece diffrente de
celle de Le Bon, mme si elle s' en inspire. Cette conception opratoire est en
mme temps une mthode de travail. Si la socit est compose de groupes,
alors le consultant en relations publiques doit identifier les groupes pertinents
pour telle ou telle affaire singuliere. Bernays expose et livre ses techniques
rout un chacun. Celles-ci relevem de la pure gouvernementalit, relle que
Michel Foucault la conceptualise au long de ses confrences au College de
France en 1978 189. Comme dans la gouvernemenralit, il n'est pas question
de faire obir tout le monde et chacun mais de modifier les conduites d'une
population donne. I.:enjeu est de mettre sur pied un dispositif oprationnel
qui mle les fins, les savoirs et les organes excutifs. Ce faisant, tous les partici-
pants rrouvent dans le processus l'occasion de se subjectiver. Ainsi, dans notre
cas, contrairement Ia publicir traditionnelle qui intime tout consomma-
teur d'acheter te! produit, la propagande moderne incite: Le grand public
r? est pas une masse amorphe modelable volonr, qui excuterait aveuglment
les ordres venus d'en haut. 11 asa propre personnalfr, comme l'entreprise a
la sienne, et l'enjeu consiste justement les amener sur un terrain d'entente.
Le conft et la suspicion Ieur portem tort tous deux190. D'un point de
vue gouvernemenral, nul besoin que rour le monde obtempere, il suffit qu'
chaque fois un nombre suffisant de personnes ragisse positivement.
187. S'agissant de la propagation des ides, une des mthodes les plus efficaces consiste se
servir de la strucrure de groupe de la socir moderne (ibid., p. 67).
188. Jhid., p. 32, 43, 61.
189. M. Foucault, Smrit, territoire, popzdation, op. cit. Voir Y. Cohen, Foucault dplace les
sciences sociales , art. cir.
19Q. E. Bernays, op. cit., p. 74.
409
 Chapitre 5
tats-Unis (li): Qualits ettypes de leader

Le premier acre du conseil en relarions publiques (bienrt organis d

uli avec une rgularir mcanique, tel un auromate sans dfense,
.
l'enrreprise en un bureau des relations publiques ou dans le gouvernemenrans
un secretariar, comme sous Roosevelt) esr d'identifier les groupes pertinenrs
~
aux sum
:d' sur le p1an co11ectif.
rvu de volont propre , il transfere cette theone
. Au dbut des annes 1920, il organise une immense campagne a' 1'ec
epou h elle
sur lesquels faire porrer son action, de mener une rude scienrifique d
public : Comme le savanr dans son laboratoire, le propagandiste moder u dupaYs qui est un concours de sculpture 1sur savon 1
de la marque Ivory.
Les part1c1pants
..
I nsntu reurs et directeurs d'cole y lancem eurs casses. se
rudie syst~atiquemenr le matriau sur lequel il rravaille. Lorsqu'il doit, p:

h 1
tent par dizaines de milliers : Plusieurs ressorts psyc o og1ques 1en
b'
exemple, preparer une campagne de vente d'envergure nationale, il explore comp h'

connu 5 ont t sollicits pour soutenir cette campagne : 1e gour , est euque,
le secteur en s'enrourant d'un service de presse, d'un corps d'claireurs
elui de la comptition, la sociabilit (le travail de sculpture s effecrue p?ur
er en effecruanr lui-mme des recherches cibles. Puis vienr ce momen;
~e bonne pareie en classe), le snobisme (l'impulsion suivre !'exemple d un
auquel Bernays donne l'intitul tonnanr de [crer] les circonstances qui,
en canalisanr les .courants motionnels, vonr produire la demande . L sont
. eh f de file) [sic], l'exhibitionnisme, et enfin, plus important que tout peut-

convoqus, pour un specracle donn par les artistes les plus en vue, pour
un gala ou une confrence, les artisres, professionnels, universiraires et en
gnral clbrits jugs les plus inf!uents dans chaque cas. Ces manifesta-
tions se droulenr soit en direct au conracr avec les leaders des groupes identi-
fis, soit indirecremenr et relayes par une presse qui littralemenr fair l'v-
nemenr destin se rpercurer sur les habirudes d' achat ou convaincre
telle cible politique191.
D'un cr, Bernays a une conception de la masse et du groupe comme
rroupeau. Le propagandiste manipule des prncipes qui lui som bien
connus : le grgarisme, la soumission l'autorit, l'mulation, etc.192 .
II s'inspire l publiquemenr du Franais Le Bon et du Britannique Wilfred
Trorter, aureur en 1916 d'un livre de psychologie sur l'instinct de troupeaul93,
D'un autre ct, dans une considration plus respectueuse de ses propres
cibles, il note que le sens critique de l'opinion s'est considrablemenr
affin er que les relations publiques doivenr s'y adapter et les enrreprises aller
d'autant plus la renconrre du public 194 . II manifeste un grand respect pour la
capacit des femmes de s'organiser et d' atteindre des objectifs difficiles et leur
consacre un chapitre. Bernays dveloppe toutefois une conception explicite-
menr manipulatrice du public. Tour en se dclarant vigoureusemenr contre
le behaviorisme pour lequel l'tre humain est une machine [... ] ragissant
191. Ibid., p. 61, 65, 79 er suivanres.
192. Ib~1 p, 88: !6.: Puisqu'7n d~mocrarie le rroupeau, aurremenr dir le groupe, suir Jes
chefs .qu il s esr d:51gnes, pourquot les ieunes gens qui se prparenr diriger ne seraienr-ils pas
formes aux rechmques de l'aurorir, en plus de l'rre son idalisme? .
193. Wilfred Trorrer, Instincts o/the Herd in Peace and Wr, Londres, Unwin 1916 suivi de
nombreuses rdirions. ' '
194. E. Bernays, op. cit., p. 74, 91.
~,e
erre,
Ja sollicirude maternelle. Ces ressorts de la psychologie collective onr t
. l d l'
actionns de maniere concerte, grce la mcanique coute s1mp e e auto-
?' et de l'ascendant sur lesmasses. Comme mus par un bouton sur lequel
rite I l ifi .
on aurait appuy, quantit de gens onr particip pour a seu e grat canon
195
ue procure le travail de la sculpture . Les savoirs mobiliss par Bernays
q T' ble ab oum' a' une concepnon '
font ici appel aux sciences humaines. .1.,ensem
rement mcaniste du comportement des foules et des groupes dom le
propagandiste se rend le maitre par le truchement de leurs leaders. II i~stru:
~entalise ce faisant et sans tarder la rflexion multiforme sur le leadershtp qu1
foi est contemporaine et spcialement son orientation sur les groupes.
Who is to lead the leader ? : judicieuse question que pose un prsi-
dent de socit dans la Harvard Business Review en 1945, pour rpondre que
:'est l'organisation196. Bernays fournit une autre rponse : c'est le consultant
en relations publiques. Le gouverneur invisible [invisible governar] est plus
fort que !e chef ou le leader visibles, la gouvernementalit que le com~ande:
roem ou le leadership. Du mme mouvement, on passe de la suggesnon a
l'influence : non pas facruellemem, mais la fois par le mode de nomina-
tion et parle dispositif dont elles relevem. 1:opration majeure de la mise en
reuvre n'est pas la communication d'un commandemenr le long d'une verti-
cale hirarchique ni un conseil horizontal clair (par exemple dans l'organi-
sation fonctionnelle), mais une influence qui se forme dans les ramifications
d'un difice complexe et importam, compos du commanditaire, du spcia-
liste des relations publiques, de savoirs mobiliss se rclamant plus ou moins
dela science, de formes organisationnelles varies, de groupes plus ou moins
formeis aux leaders reconnus, de personnalits de coutes sortes convoques et
195. Jbid., p. 64, 68.
196: J. Tomajan, op. cit.

410
411
 Chapitre 5
surtout de beaucoup d'argent et de circonstances fabriquesI97 .,...
. .ioute une
syntaxe d' lmenrs ncessaires qui s' ordonnent les uns aux aurres
1 bl 1 ' unpres-
s10nne~r e pu ic par eur cohrence er l'clat des images et font chan
les hab1rudes. ger
C' est la mme mise en ordre que Bernays propose de faire appel pend
la guerre.. II dsire ~ontr,e~ en 194~ com~ent utiliser [les] ressour:
psychologiques de 1Amenque tandis que 1ennemi compte justement s
sa faiblesse psychologique . C'est poser selon lui la question de l'usage dur
leaders civils en temps de guerre : Le dveloppement de notre force psych ~
logique doit commencer par l'usage efficace de nos ressources en leader. h~
d' . : zp
emocrat1que non pas seulement les quelques leaders qui influencent un
grand nombre de nos compatriotes, mais aussi les nombreux milliers d
leaders qui en contrlent mme Ies plus petirs groupesI9s. e les rres de certains groupes organiss de ce pays qui contrlent les attitudes
Combien y a-t-il de ces leaders, potentiels leaders de guerre, aux rars-Unis?
Selo_n les derniers chiffres disponibles, il y a 788 257 [sic] leaders de ce genre.
Ils .gu,1dent [lea~ les nombre~ses activits de groupe aux rars-Unis, activirs
qm repondent a routes les raisons de mener une action collective : le rravail
le jeu, la religion, l'rude er rous les autres intrrs qui font se regrouper 1~
hommes. Ces leaders dont dpend l'unit psychologique de la nation
ont accs aux esprirs et aux volonts de leurs suiveurs. Ils doivent assumer
leurs responsabilits er mobiliser le front psychologique pour la vicroire dans
cette guerre d'ides . En effet, si le gouvernement dmocratique dpend
du peuple, le. p_euple son tour,. explique Bernays, dpend dans une large
mesure de m1lliers de leaders qm les guident dans leurs attitudes er leurs
acti.ons: D'ou que nous partions, nous en revenons roujours aux leaders.
E~ JUStement, Bernays prcise, pour fonder sa proposirion, que les /eaders
mfluencent [sway] leurs membres sur des sujers qui ne sont pas l'intrr
central du groupe : le prsident de l'association des amateurs de dahlias esr
en mesure de rransfrer une part de son leadership sur des sujers conomiques
et mme politiques.
B,e:na:7s insis,re. be:u~ouf sur la nature dmocratique du /eadership
~encai~. Par la, 11 reJomt 1origine mme de la distinction entre feadership
democrat1que et leadership aurocratique que nous avons vu se former durant
197. E. Bernays, op. dt., p. 47.
19~. ~ward L. Bernays, Democratic Leadership in Total iwtr, Clevdand Wesrern ReseIYe
Umvers1ry, 1943. '
412
tats-Unis (11) : Qualits et types de leader
l'~urre guerre sous les plumes d'Henry Gantt er de Emory Bogardus 199 .
Dans cette conceprion, l'appui du gouvernement sur les leaders esr l'une
desmarques du leadership dmocratique. D'ou viennent les 788 257 leaders
ue compreraient des rats-Unis qui ont 132 millions d'habitants en 1940
{o,6 % de la population, plus d'une personne pour deux cenrs habiranrs) ?
Ils forment une immense pyramide {dmocratique, clone, selon son concep-
reur) dont Bernays esquisse le portrait dans Propaganda. Au sommer, first
ofcourse , Roosevelt. Puis un certain nombre d'officiels r~nant des charges
lectives ou non, le vice-prsident, plusieurs secrtaires d'Etat, des snareurs
er Eleanor Roosevelt, un symbole pour des millions de femmes . Viennent
ensuire des magnars er de grands hommes de la presse, comme Henry Luce,
fondareur du Time, de Life et de Fortune. ce niveau sont aussi placs
er les actions d'un grand nombre de personnes , comme les prsidents des
grands syndicars ou des plus grandes organisations professionnelles et la
journalisre Dorothy Thompson. Cette rre de pyramide est comprise dans
un ensemble de 9 083 units qui compre encore les parlementaires, les maires
.des plus grandes villes et les membres des parlements des tars. La surface des
niveaux s'largit ensuire avec les 35 040 personnes qui contrlent les grands
mdias de communication , presse, radio, cinma; les 133 449 importants
membres du clerg, 75 360 chefs de grandes entreprises et 254 073 ensei-
gnants [educational leaders]. On passe ensuite aux 3 100 leaders des associa-
tions professionnelles de toute espece, aux 30 000 [seul chiffre rond parmi
rant de nombres l'unit pres] leaders agricoles et aux 1O 966 individus
qui permettent d'atteindre banquiers, gens des chemins de fer et dtaillants.
Vient la vaste catgorie, base de la pyramide, forme des 196 875 hommes
et femmes leaders des clubs et associations les plus varis, auxquels Bernays
ajoute enfin 36 256 membres des syndicars considrs comme importanrs.
tauteur, mohtrant le rsultat de ce qu'il entend par travail scientifique
propre du conseiller en relations publiques (!' tablissemenr de la cible, comme
en publicit ou en marketing), ne donne pas ici le secret de ses compres ni
leurs sources. II fournit une description opratoire d'une socit, la couche
d'influence, la Fhrungrschicht, vue d'un point de vue pratique, conue en
fonction d'une pratique - le contrle des contrleurs, la ma1rrise des ma1rres,
le leadership sur les leaders auxquels visem les relations publiques.
199. Voir p. 88.
413
 Chapitre 5
Ce qui frappe dans la version des relations publiques porte par E. Bernays,
c'est !'aptitude remarquable au recyclage rapide et efficace d'une quinzaine
d'annes de rflexion sur le leadership, une rflexion amricaine frotte des
sources europennes. La pratique de Roosevelt prsident et la formation des
relations publiques comme discipline pratique visant au gouvernement des
esprits au service de tous les pouvoirs montrent toutes les deux et en mme
temps ce que peut tre l'usage social, conomique et politique du leadership
comme culture.
Nous sommes l'heure de l'apothose du leader en Amrique, mais un
leader bel et bien gouvern. Leadership, manipulation et gouvernementalit se
mlent, tandis que le commandement se perd: nous passons dans l'univers de
Foucault.
Conclusion
Les tats-Unis apparaissent comme le pays ou l'on approfondit le plus ce
nouvel objet d'une discipline qui se constitue en prenant des noms diff-
rents selon les pays ou elle se dploie : commandement, Fhnmg, leadership.
Une polarisation sur le concept de leadership se produit entre professionnels
varis de la psychologie, de l' enseignement, de l' entreprise, du travai! social,
de la politique et plus marginalement de la sociologie. Le spectre des contri-
butions est tres large, mme si la circulation est intense entre les domaines,
comme le montre l'untque colloque connu de la priode sur le leadership,
dj mentionn, organis en 1927 par des professionnels de l' entreprise qui
invitent nombre de personnalits de disciplines scientifique ou de secteurs
d' activit voisins.
Les tudes de psychologie sociale sur !e leadership empruntent intens-
ment la psychologie des traits de la personnalit dans le mme temps ou
celle-ci cherche tre exprimenrale en tablissant des tests fiables. Or l'exp-
rience ne parak pas tres concluante aux yeux mmes de ceux qui la mc:ment
et plusieurs psychologues la dclarent un chec : on ne sait pas quels traits
attribuer spcialement aux chefs. Le psychologue C. Bird publie en 1940
un tableau de soixante-dix neuf traits tudis dans vingt publications, ce
qui dnote une extrme dispersion (cinquante et un de ces traits ne sont
examins que par une tude). Le trair le plus frquent est la haute intel-
ligence qui apparatr dix fois. propos de l'intelligence, plusieurs tudes
rapporres ici affirment qu' en ce qui concerne les enfants et adolescents d'ge
scolaire, les leaders sont peine plus intelligents que la moyenne de leurs
414
tats-Unis (11) : Qualits et types de leader
suiveurs. Seconde qualit, l'initiative figure six fois dans le tableau de Bird.
Cet auteur, assez ngatif dans l' ensemble sur les rsultats de cerre psycho-
1 ie sociale, releve toutefois quatre caractristiques qui pourraient servir
og
reprer le leadership : [ ] seulement un pem nom b re d e caractensnques,
'
nommment grande intelligence, initiative, sens de l'humour et extraver-
sion, apparaissent avec une frquence suffisante pour indiquer des traits
0
gnraux possibles du leadersht La pr~dence es~ de mise2 .,
Le discours sur les traits ne s en poursmt pas moms parce qu au fond, il ne
releve pas de la science. II est flatteur pour les leaders en titre, en position ou :n
herbe, affects systmatiquement de belles qualits. La culture du leadershzp,
comme celle du chef, offre dsormais tout un chacun comme idal de
diriger ou d'influencer les autres en devenant chef ou leader. Dans ce que
vous tes, il ya ce qu'on vous dit que vous tes. En l'occurrence, il ne s'agit pas
d'entendre dire que vous tes sellier ou botaniste, agent de change ou ouvrier
de chaine. La dsignation rouche l'identit relationnelle, au rapport soi
et aux autres : vous tes le leader d'un certain nombre de ces autres. Et vous
tes dot de qualits. Comme celle du chef en France, la figure du leader
apparait comme horizon social et comme l'un des garants de l'ordre so~ial et
ceei constitue la raison majeure de son faonnage. E. Bernays formule b1en ce
secret des gouverneurs invisibles en dfinissant en 1928 la valorisation des
traits comme une tche intrinseque de la profession des relations publiques :
La mise en valeur des traits de personnalit continuera [... ] de faire partie
des attributions du conseiller en relations publiques. Lopinion exige instinc-
tivement que les chefs d'entreprise ou de parti soient les vivants symboles
des groupes qu'ils dirigent:2 1 La conception hirarchique de la socit n' est
rendue que plus attractive si chacun peut tre un leader quip de qualits
humaines positives et, mieux, suprieures.
Dans ce dploiement disciplinaire amricain, la rfrence franaise qui
tait massivement prsente avant la Premiere Guerre mondiale n'est plus
active et disparait progressivement. Tarde n'est plus mentionn, ne subsistent
- et jusqu' aujourd'hui - que Binet et Le Bon pour leurs publications autour
de 1900. Aussi bien n'y a-t-il plus en France de source vive qui se recon-
naisse dans la psychologie sociale ou ses voisins. En revanche, les rfrences
200. C. Bird, op. cit., p. 379, 380. propos des filies l'co)e, Bird .n~te une diffrence
de sexe sensible. Les filies qui ne som pas leaders som de meilleures leves que les garons
leaders (p. 381).
20L E. Bernays, Propaganda, op. cit., p. 139.
415
 Chapitre 5
allemandes se font plus prsentes. I.:arricle Leadership de l'Encyclopaedia
of the Soda! Sciences est confi au tout dbut des annes 1930 au spcia-
liste de sciences politiques allemand Richard Schmidt. La grande psycho-
logue Charlotte Bhler est publie et cite aux tats-Unis. San intrt va
jusqu'au leadership dans la petite enfance ou elle se dit en mesure d'tablir
une distinction proche de celle entre les leaderships autocratique et dmocra-
tique : I.:enfant qui domine en intimidant ou en crasant ou en attaquant
ses compagnons et l' enfant qui domine en inspirant, en encourageant ou
en les guidant peuvent tre distingus partir de huit ou neuf mais. [...]
Mme cet ge prcoce, le leader est caractris par les mmes qualits que
naus trouverons aussi dcisives pour le leadership dans les annes postrieures
l'initiative, l'orgnisation et la conformit avec les tendances substantiell~
du groupe22 Puis les rfrences allemandes s'tiolent dans la deuxieme
moiti des annes 1930 quand les publications recherchent de plus en plus la
conformit avec l'idologie du pouvoir, et de que! pouvoir23 ! Avant que, pour
certaines et non des moindres, elles ne viennent, forces, s'installer avec leurs
porteurs aux tats-Unis, comme Kurt Lewin.
Selon certains de ses principaux auteurs, il se produit quelque chose dans
le leadership au changement de siecle. Aux tats-Unis comme en France,
les temps nouveaux seraient ceux du passage de la poigne la prime.
Dans !'industrie, le taylorisme se prsente comme un leadership compr~
hensif [.rympathetic] [... ] plus efficace que la poigne204 . Selon Mary Follett,
on assiste un nouvel effort coopratif dans lequel les acteurs, syndica-
listes compris, prennent la vaie du compromis utile et constructif. On n'en
serait plus grer un cheval incontrlable , ni pousser une quipe , ni blement les leaders qui indiquem ce qu'est la situation. Or ils la formem,
encare manipuler les hommes , mais stimuler l' nergie de chacun et de
tous205 Le temps du que cela soit , de !' ainsi dit le Seigneur est pass
202. Charlotte Bl11er, The Social Behavior of rhe Child , in Carl Murchison (dir.),
A Handbook o/Social PsychoJgy, Worcester, Clark University Press, 1931, p. 400,401; aussi
cite par K Garrison, op. cit., p. 12, l'rude clebre de V. Winkler-Herrnaden, op. cit.
203. Voir par exemple H. Infeld, op. cit. (1936), ou l'auteur rend cornpte sur plusieurs pages
de travaux sociologiques ~efilan~ parrni lesquels l'ouvrage d'E. Sornrnerfeld, op. cit. (1935).
E. Bogardus est trs attenaf a la lmerature allemande sur la Fiihmng (voir par exemple Leadm
and Leadmhip, op. cit.).
204. Horace B. Drury, Scientific Management: A Hirtory and Criticism, New York Colurnbia
University Press, 1918 (1915), p. 93. ' 208. K Grint, 1he Artr ofLeadmhip, op. cit., introducrion p. 1-31. Nous verrons que Staline
205. M. Follett, Leader and Expert , op. cit., p. 247-252. O. Tead cornrnence son Art of
Leadmhip en disant que l'objectif de ce livre est d'exposer !e sens et les rnrhodes d'un leader-
ship mis en contraste avec le concept et les rnrhodes du cornrnandement qui ont si longternps
416
tats-Unis (11) : Oualits et types de leader
pour ne plus revenir : I.:ordre nouveau est dmocratique et vise gagner
la coopration d'hommes libres et non commander l' obissance de subor-
donns26. Le leadership dmocratique de la communaut des fins et de
!'attention vritablement pastorale de chacun envers les autres et en particu-
lier du leader envers ses followers dominerait le paysage. Et ce leadership est
dsormais aid par la science, par une psychologie qui cherche se valider
par l'exprimentation et par la formation des individus la conduite des
hommes. Le siecle entre dans l'ere de la psychopolitique, au sens d'une
politique assiste par la psychologie.
Tout en ayant son acception de grandeur dans n'importe quel champ
d'activit, leader a fortement celle de guidage dans l'action immdiate.
Le psychologue E Allport dit en 1924 que ce que qui est en question est la
capacit de contrler les autres qui s'exerce dans une relation de face face
et il l'oppose l'minence intellectuelle, morale ou esthtique. Or dans le
mme temps, plus les organisations croissent en taille et en complexit (qui
sont les deux principaux prtextes l' essor du leadership comme nom pour
la relation d'autorit), plus il s'exerce distance et non pas en face face.
De nouvelles techniques d'influence distance sont conues207
En fin de compte, !e leadership attire et mobilise beaucoup de personnes,
cre beaucoup de cours et de discours, provoque des spcialisations, infl-
chit la langue tout en restant un domaine flou ou s'exercent tout autant des
psychologues sociaux, des sociologues que des chercheurs en science politique
ou en management : le leadership a du leadership. K Grint souligne bon
escient !'impasse des leadership studies sur le long terme : ce som invaria-
prcisment pour exercer leur leadership adapt2 8 [adaptational]. Les prati-
ciens du leadership, autrement dit les leaders, ne s'embarrassent pas de subti-
lits scientifiques. Ils prennent dans cette culture spcialise ce qui leur sert
immdiatement et !e mettent en ceuvre sans dlai, comme Roosevelt dans
ses prsidences ou l'initiateur des relations publiques qu' est E. Bernays dom
l'instrument principal de son propre leadership est la manipulation des leaders
prvalu dans les affaires hurnaines organises (op. cit., p. vu).
206. W. Mosher, op. cit., p. 33.
207. Voir R. LaPiere et P. Farnsworrh, op. cit., p. 440,449.
tente de crer !e pays qui conviem sa rnaniere de diriger et cre les situations ou il excelle en
chef, en refusant l'attribution de ce qui neva pas des causes rnatrielles pour rnieux en attri-
buer_ les causes des personnes, propres clone tre accuses.
417
 Chapitre 5

des groupes qui pour !ui composent la socit. Ce faisant se construise

.
des erans .1 d nt
essenne s u gouvernement par !e commandement ou par l'o -
. bl" d' uJ
mon pu 1que en emocrane : non se ement la relance instrumentalise d pi
rap?ort ~rect du _leaCW: a~ec les m~ses (comme par la radio avec Roosevel; 6. Union sovitique :
mais a~ss1 la pranque mdirecce de 1appui sur les leaders que les groupes Jes Le guide et les chefs uniques
plus divers se donnent eux-mmes. Le leadership d'entreprise recherche de
son ct une maniere de se teinter de dmocratie sans remettre en cause un
conception verticale de l'autorit. e

:L monde sovitique de l'autorit, du commandement et du chef est la

fois semblable et extrmement diffrent du monde libral. II se constitue
sur la base des orientations dfinies au dbur du siecle dans les controverses
qui traversent le parti ouvrier social-dmocrate de Russie. Ds 1902, selon
le Que faire ? de Lnine, celui-ci doit tre une organisation dont seuls des
hefs soient membres. la mme poque, dans !'industrie, Taylor labore
l'ide d'un bureau des mthodes ou seraient concentrs les professionnels de
'organisation pilots par la science pour concevoir les normes de travail dans
les ateliers, exactement comme le parti d'avant-garde la Lnine concentre
les professionnels de la rvolution pilots par le socialisme scientifique et
les concepteurs des normes de la pratique rvolutionnaire du peuple 1
Nous avons chez Taylor et Lnine le mme rapport entre d'un ct l'action
rationnelle porte par des spcialistes autoriss et de l'autre l'action d'une
masse qui a besoin d'tre pilote sous peine d'errer pour l'une sans efficacit,
pour l'autre hors des chemins rvolutionnaires. Tout un cycle d'laboration
de la connaissance et desa transformation en lignes d'action est conu de
faon homologue par l'un et l'aurre. Dans !'atelier et dans lesmasses, sont
recueillies des donnes que les spcialistes confrontem avec la science dans
leur laboratoire (bureau des mthodes ou parti) avant de les retourner pour
action leur point de dpart sous la forme d'instructions de travai! ou de
moes d'ordre.
Les logiques historiques qui prsident la formation de l'une et l'aucre
doctrine different essentiellement, mme si les deux partagent le dsir d'un
gouvernement scientifique et pensent en avoir trouv le secret dans l'organi-
sation, la spcialisation et la mdiatisation de l'action productive ou rvolu-
tionnaire naguere directe. La principale raison invoque par Lnine pour

1. Voir Y. Cohen, Le xx" siecle commence en 1900 , arr. cit. (qui reme de montrer que la
psychanalyse peut tre pense de la mme maniere}.

419
 Chapitre 6
concevoir le parti d'avant-garde de faon expressment troite est que l'or _
.. d
msaaon 01t' 'erre protegee
' ' dela po lice tsariste. La consquence est immdiat
De faon intrinseque et constirutive, cette organisation possede des lors e.
caractere conspiratif , empreint de secret et de clandestinit- un caract:
qui sera constamment raffirm et utilis par Staline dans ses batailles conrre
ses camarades. II portera la protection contre les espions l'chelle du
pays et celle d'une rpression de masse qui touche non seulement le parti
mais des peuples entiers2.
Le besoin de chef est clone affirm avec autant - sinon plus - de force
que dans les pays libraux. La question du chef unique se pose aussi, avec
autant de force cette fois, qu'en Allemagne. Or en Russie ces questins
deviennent des 1917 exclusivement des questions d'tat. La libert publique
de dbattre entre positions politiques opposes est rduite sa plus simple
expression. Le rgime du chef qui domine et conquiert le pays en gagnant Ia
guerre civile est celui que Lnine a propos au dbut du siecle. Et les chefs
en place, Staline le premier, ajustem leurs besoins les textes, ceux de Lnin
compris, cornme ils tentem d'y ajuster le pays.
Tandis que le parti s'affirme progressivement comme la force dirigeante
de toute activit sociale, le domaine industrie!, qui est le secteur principal
de la construction socialiste , prsenre des particularits que les principes
de commandement tentem de circonscrire. La maniere dom les directeurs
et autres cadres d' entreprise sovitiques se confrontem avec !e travai! ouvrier
ou employ ne se distingue pas des faons contemporaines des entreprises
capitalistes, sauf qu'ils ont la difficult supplmentaire de devoir compter
avec le parti au pouvoir auquel ils appartiennent souvent et qui mobilise
parfois les ouvriers conrre eux.
I.:Union sovitique devient un pays de gouvernement par les chefs.
Un complexe de pratiques rvrencielles adresses personnellement ~
Staline vient complter l'difice hirarchique construir pour rendre gouver-
nables, autant que possible en tous points, le territoire de l'Union sovi-
tique et les partis communistes trangers compris dans la Troisieme
Internationale. Le rgime qui se prsente comme l'incarnation de la
rvolution, une rvolution qui est une protestation contre les formes de
l'~utori~ bourgeoise, se transforme en une masse hirarchique immense,
tres pmssante, pyramidale et ramifie, la recherche constante d'un
2. Nicolas Werth, L'Ivrogne et la marchande dej{etm. A11topsie d'11n me11rtre de masse 1937-1938
Paris, Tallandier, 2009.
420
Union Sovitique: le guide et les chefs uniques
rdre stable. Ce chapitre explore la maniere de penser la mise en place de cet
ga
ordre. Il y manque toutefois l'rude de la pratique du Grand Prescripteur:
elle sera examine plus loin dans un chapitre spcifique'.
.Un bolchevik est un chef
rre bolchevik, e'est tre un chef. C' est mme ce qui dfinit !e bolchevik : sa
capacit diriger les masses vers la rvolution, les dtourner de leur tendance
n.aturelle au trade-unionisme , c'est--dire un rformisme qui se contente
de revendications conomiques. Que faire ?, le livre qui fonde le bolchevisme,
est crit par Lnine en exil en Allemagne juste avant le congres du parti social-
dmocrate qui donne la majorit ses partisans, brievement sans doure mais
suflisamment pour qu'ils prennent pour tujours le nom de bolcheviks ,
mot qui signifie majoritaires . Cet ouvrage appartient cette immense vague
intei:nationale de rlexions sur !e cornmandement, le leadership, la ncessit
de chefs et leur psychologie que l'on a dj dessine. II en est le versant rvolu-
tinnaire le plus accompli et la piece majeure d'une ruprure avec la tradition
du mouvement ouvrier plutt porte vers la reprsentation. Que faire ? dit
ce que doit tre !e parti d'avant-garde : une organisation de rvolutionnaires
professionnels. Ces rvolutionnaires, cela est maintes fois crit, doivent tre
des chefs, qui tiennent plus leur lgitimit de la science de la rvolution dont
ils sont les porteurs que de leur origine de classe4.
3. Voir p. 683.
4. Lnine a-t-il lu Le Bon ? Pas plus qu' celui de la bibliotheque de Sraline, Psychologie
des fo11les n'est au catalogue de sa bibliotheque (Biblioteka V. l Lenina v Kremle. Katalog,
Moscou, Izd-voi Vsesoiuznoi Knizhnoi Palary, 1961 ; Boris S. Ilizarov, Tainaia zhizn' Stalina.
Po materia/am ego biblioteka i arkhiva, k istoriosofii stalinisma, Moscou, Veche, 2003 (2' d.)).
Le seu! rmoignage vienr d'une secrtaire de Sraline dans les annes de la maladie finale de
Lnine. Boris Bajanov l'a interroge afin de savoir si ce dernier possdair le livre. Elle !ui
rpondit avoir vu le petit livre de Le Bon figurer en bonne place sur [son] bureau (Claire
Vlach, Sociologie et lect11re de l'histoire chez G11stave Le Bon, these de sociologie politique, Paris,
EHESS, 1982, p. 351, qui s'est fit confirmer l'information par un appel rlphonique
B. Bajanov). Voir Boris Bajanov, Bajanov rvle Staline. S011venirs d'tm ancien secrtaire de
Staline, Paris, Gallimard, 1977, p. 107. Nous somrnes encare loin d'une preuve hiscorique.
D'auranr plus qu'Olivier Bosc souligne que Bajanov tait proche de l'association Les amis de
Gusrave Le Bon, cre en 1976 (Olivier Base, Gusrave Le Bon, un mythe du XX" siecle? ,
Mil neufcent. Rev11e d'histoire intellect11elle, n 28,201 O, p. 117). En revanche, la lecture de Q11e
faire? peut fournir des signes d'une lecrure de Le Bon si l'on suit les occurrences de foule
[tolpa], plurt dans la seconde pareie du livre. Lhistorien Alain Besanon remarque avec
pertinence que la bigorerie de Lnine !ui inrerdit d'avouer des lecrures racrionnaires
(Alain Besanon, Les Origines intellectt1elles d11 lninisme, Paris, Calmann-Lvy, 1977, p. 152,
' '
cit par e. Vlach, op. cit., p. 351).
421
 Chapitre 6
Les moes russes de Lnine pour le dire sont rnkovoditel' , un mot gnral
er courant qui signifie aussi bien dirigeant que chef, er voM' , guide ou
chef. Tous deux sont traduits en anglais par leader . Le terme vozd'. va
acqurir une trs grande importance parce qu'outre le sens prcis qu'il prend
dans Q}te faire ?de dirigeant ou chef politique , il sera attribu person-
nellement Lnine puis surtout Staline, avec une majuscule. I.:origine de
ce terme est tres ancienne et repose, comme leader , Fhrer et duce
sur une racine qui signifie guider . Selon une tude d'Andr Berelowirch
partirdes dictionnaires de russe mdival er moderne, si l' on essaie de synth-
tiser les diffrents sens de voM' (ou vob,), on constate qu'ils dpendent troi-
temen~ du verbe conduire , partir duque! on peut dgager deux families :
condwre dans !'espace, conduire au sens figur, c'est--dire commander, des
hommes ou des animaux. Cerre derniere famille peut la rigueur rre subdi~
vise en sous-groupes, selon qu' on envisage un leadership de nature religieuse
ou morale/intellecruelle, ou bien rnilitaire, politique, ou pastorale. En ralit,
la souplesse mme de son emploi montre qu' aucun moment le sens originei
(celui qui concluir, qui guide) n'est perdu de vue . Le mor convient toutes
sortes de guides, et aussi au gouvernant et souverain, comme l'un de ses
attributs5. II est clone disponible pour les usages qu' en font les bolcheviks.
Par. ailleurs, sa traduction &anaise devrait tre prfrentiellement guide ,
ma.is celle de chef convient aussi, mme s'il a moins une connotation de
guidance que de direction.
Cerre conception du parti politique est sans cesse relance dans les textes
bolcheviques. Pour la dfendre contre les communistes de gauche allemands
qui critiquent la dictature des chefs , Lnine gnralise son propos en 1920,
dans La Ma/adie infantile du communisme {le gauchisme): Tout le monde sair
que lesmasses se divisent en classes[ ... ]; que les classes sont diriges, ordinai-
rement, dans la plupart des cas, du moins dans les pays civiliss d'aujourd'hui,
par des partis politiques ; que les partis politiques sont, en regle gnrale;
dirigs par des groupes plus ou moins stables de personnes runissant !e
maximum d'autorit, d'influence, d'exprience, portes par voie d'lection
aux fonctions les plus responsables, et qu' on appelle les chefs [!e mor utilis
en russe est voM' au pluriel]. Tout cela ce n'est que !'a b e. Tout cela est sim pie
et dair. Pourquoi a+on besoin d'y substituer je ne sais que! charabia, je ne
5. Indicarions extraires d'une communication personnelle d'Andr Berelowitch mars 2010
vivement remerci ici. Voir aussi Victoria Bonnell, Toe Leader's Two Bodies: A' Srudy in rh;
Iconography of rhe Vozhd' , RJ1Ssian History, vol. 23, n 1-4, 1996.
422
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
. uel nouveau volapk.6? On voit que la thorie du chef de Lnine a
-- qoins trois caracteres : elle est so lide et constante - conue dans 1unm1-
sais .
au m I . . 1 11
on elle sera ritre une fois au pouvoir et en p eme guerre c1V1 e ; e e est
grau ' comme reposant sur un vaste sou bassement d.e th'eone econor~11que,
'
rsenre
;ociale et politique ; elle dit que les classes ont une existence subsrant1elle et
disposent de chefs qui les dirigent.. , . , . , . .
Cerre dimension proprement h1erarchique de l entrepnse revolut1onnaire
i I' iste est tres bien entendue de l'extrieur du parti social-dmocrate.
;~leine rvolution d'Octobre, Gorki, jusque-l proche des bolcheviks,
- mmente sur ce theme du chefies actes de Lnine, qu'il dsapprouve vigou-
co . ul''
reusement. La lecture de ses articles de novembre 1917 est paruc 1erement
roborative. Je n'en reriens que ce qui est centr sur mon propos:
Se prenant pour les Napolon du socialisme, les lniniens font feu des
quatre fers et parachevent la destruction de la Russie ; le peuple russe
expiera cela dans des lacs de sang. Lnine est, quant lui, un homme
d'une force exceptionnelle; vingt-cinq ans durant il s'est tenu au premier
rang de la lurre pour !e triomphe du socialisme; il est l'une desfigures les
plus marquantes et les plus considrables de la social-dmocratie inter-
nationale; c'est un homme de talent qui possede toutes les qualirs d'un
chef jusques et y compris le cynisme, indispensable dans ce rle, et une
7
vraie duret de hobereau pour la vie des masses populaires
Dans sa dsapprobation mme, c'esr donner une apprciation circonstancie
sur celui qui apparait comme le vrai chef de ce mouvement rvolutionnaire.
Apres octobre 1917 et apres s'rre chapp de captivit en Allemagne,
un officier de l'arme tsarisre diplm de la plus grande acadmie militaire
rejoint brievement les Blancs et dit bientt l'un de ses camarades: Tout
franchement, je vais avec les Bolchviks. I.:arme blanche ne peut aboutir
rien. Nous n'avons pas de chef (en russe, net vozd ). Cer officier, du
nom de Toukhatchevski, deviendra un gnral sovitique clebre, il dirigera
8
la rpression sanglante des marins de Kronstadt, puis sera nomm marchal
6. V. I. Lnine, La Ma/adie infantile d11 commtmisme (!e ga11chisme ), Moscou, ditions du
Progres, 1970, p. 37.
7. Maxime Gorki, Pemes intempestives. 1917-1918, Lausanne, l'.Age d'homme, 1975, p. 100.
8. Michel Sayers et Albert E. Kahn, La Grande Conspiration. La g11erre secrete contre la Rmsie
sovitiq11e, Pris, Hier et aujourd'hui, 1947, p. 392, cit de faon err.one par Vladimir Lo~inov,
Teni Stalina : general Vlasik i ego soratniki, Moscou, Sovremenmk, 2000, p. 101, qm veut
masquer !e passage parles Blancs {d. sovitique 1947).
423
 Chapitre 6
Il reconnait I la culture bolchevique du commandement et du chef et c'est
ce qui l'attire chez les Rouges, qui ont des chefs et mme un Chef. Or, s'il
y a bien une thorie trs claire du chef, de la ncessit des chefs et d~ Ieurs
qualits, on ne trouve pas chez Lnine de thorie sur la ncessit du chef
unique de la rvolution. Cet impitoyable politique ne dit nulle part qu'il faut
que la rvolution, qu'elle ne soit pas encore ou qu'elle soit dj victorieuse,
soit dirige par un chef unique plutt que par un parti, cerres de chefs
mais ou fonctionnent des instances collectives de dbat9 S'il est reconn~
par tous comme le vritable chef du parti bolchevique, aucun titre formei
ne concrtise cette position de fait. II n'est qu'un membre de son Comit
central. Pourtant, Lnine est extrmement sensible la dimension persona
nelle du haut commandement de son parti et, partir de 1922 Iorsqu'il est
touch par la maladie, sa succession. Nikolai Boukharine, I'un des dirigeants
bolcheviks les plus proches de lui, rapporte que ses dernieres discussions
avec Lnine se som surtout centres sur la leaderologie , selon leur propre
terme, e' est--dire le probleme de la succession, de savoir qui serait apre
devenir le leader du parti apres Lnine . C'tait ], dit Boukharine, ~e qui
[l']inquitait et []e] bouleversait le plus'. L'ide est bien, en priv, que le
parti a un chef et un seul.
Le fameux testament de Lnine, un court texte de deux pages, porte
sur cerre question. II est I'un des derniers textes connus de lui : crit entre
dcembre 1922 et janvier 1923, il date d'un an avant sa mort et d'un mois
avanr qu'il ne devienne incapable d'crire. Lnine n'y envisage pas expli-
citement sa succession. Elle est aborde par un euphmisme sur le rle de
certains membres du comit central dans sa srabilit . Six dirigeants
sont nomms dont les deux chefs [vozd] les plus marquants du Comit
central actuel qui ne sont autres que Trotski et Sraline. C'est dans ce rexte
que Lnine se prononce contre Staline. II crit son propos : Le camarade
9. Voir. Erik van ~~' The Political Tho11ght ofJoseph Stalin: A St11dy in Twentieth-cent11ry
Revof11tronary Patr1otzsm, Londres, RoucledgeCurzon, 2002, p. 157. Conuairement ce
qu'indiquent les graneis livres de Michel Heller, La Machine et les ro11ages, Paris, Gallimard,
1994, p. 83 et Michel Heller et Aleksandr Nekrich, L'Utopie a11 po11voir. Histoire de /'URSS de
1917 nosjorm, Paris, Calmann-Lvy. 1982, p. 51, il existe bien une notion de commandement
uni~u 7, mais elle ne vauc que pour le ~o~aine conomique et l'incrieur des enueprises.
II n existe aucun texte boichevJque qu1 prone le commandement de la rvolution par un
chef unique.
1O. Ce sont les propos que Boukharine aurait tenus au menchevik Boris Nicolaevsky au cours
de ~?? dernier voyage Paris e~ 1936, rapporcs dans Boris I. Nicolaevski, Les Dirigeants
sov1etrq11es et la l11tte po11r !e po11voir, trad. de J. Abecassis, Paris, Denol, 1969, p. 23.
424
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques n
Sraline en devenant secrtaire gnral a concentr un pouvoir immense entre
ses mains et je ne suis pas sur qu'il sache toujours en user avec suffisamment
de prudence , recommandant mme dans un posr-scriptum crit quelques
ours plus tard dele changer d'attributions du fait de son excessive brutalit.
h rexte trai te clone clairement du chef suprme du parti. C' est la bataille
entre Trotski et Staline, les deux chefs principaux, qui parait la plus dange-
reuse pour le parti et pourrait le mener la scission.
Ainsi, mme dans le texte le plus confidentiel, traitant de la question
la plus videmment sensible pour rous, celle de la succession du chef, la
ligne discursive est tenue fermement : il ne sera pas crit que la question est
celle du chef suprme et unique. En termes conceptuels, on ne parle pas du
commandement d'un seul sur le parti mais de la stabilit du Comit central
et de son caractere de classe. Le dispositif discursif et opratoire mis en place
du vivant de Lnine est fondamental. En effet, s'il esr un phnomene hors
de roure polmique, c'est bien que Lnine soit le principal chef bolche-
vique. Personne n' en est choqu en aucune faon. II s' est impos avant 1917.
La dcision de la prise du pouvoir en ocrobre lui est due et renforce une
position qui ne cesse de s'affirmer ensuite. Osinski, un bolchevik critique
de la conception dictaroriale du centralisme dmocratique de Lnine,
dit au JX congres du parti bolchevique en 1920 que t< Lnine poussait tout
le monde constamment, il dirigeait tout le monde [... ]. En fait, il tait le
directeur et le chef uniques 11 .
Et puis, des 1917, Lnine commence tre l'objet d'un culte qui ne
dit pas et ne peut pas dire son nom. Tout culte de la personnalit est
rprouv dans la tradition marxiste 12 Et pourtant les chansons et poemes
en l'honneur du chef proliferem. Tous s'articulent autour du mot
vozd' . L'un de ces poemes, crit en mai 1918, est mme titr Att guide.
Demian Bedny, son auteur, deviendra l'un des poetes prfrs de Staline.
Les marques principales d'un culte institutionnel sont l : la clbration
publique de l'anniversaire, en l'occurrence le cinquantieme, et la rdaction
de biographies exemplaires et difiantes, soigneusement expurges et
composes ad hoc. Les plus grands bolcheviks y participem au sommet,
comme Trotski et Zinoviev, et la base n'est pas en reste13. L'attentat dont
11. 9-i s"ezd RKP(b), Protokofy, Moscou, 1960, p. 184, cit par Nina Tumarkin, Lenin Lives!
The Lenin C11/t in Soviet &mia, Cambridge, Harvard University Press, 1997, p. 56.
12. Jan Plamper, Inuoduccion , in K Heller etJ. Plamper, op. cit., p. 13-42.
13, Grigori Zinoviev, chefbolchevique, recourc mme la figure du saint: ll est rellement
425
 Chapitre 6
Lnine est victime en aout 1918 puis son cinquantieme anniversaire sonr
des occasions d'intensification de la production cu!tuelle, alars que la ligne
discursive qui veur qu'il ne sair pas publiquement question de cu!te esr
renue. I.:un des aureurs de ces dithyrambes crit que le cu!te de la person-
nalit est en contradiction avec tout l'esprit du marxisme, avec l'esprit du
socialisme scientifique 14 . C'est dane bien un dni du cu!te qui s'installe
parallelemenr son dploiement. Lnine n'ordonne rien, proteste, inter-
vient parfois comme l'occasion de son cinquantieme anniversaire pour
modrer les pangyriques de la presse, mais laisse faire dans l'ensemble.
Pour le Premier mai 1919, non seulement il ne s'oppose pas ce que sa
phorographie rayonnante en grand formar figure sur la faade du Kremlin
symtriquement celle de Marx, mais il se fait photographier devam elle.
Bien entendu, sa mort relance ce culte quine dit pas son nom et en fait une
institution sovitique essentielle.
No tons toutefois que le cu!te ne constitue pas une condition de l' tablis-
sement du grand chef comme te!. Celui-ci s'est d'abord impos comme chef
et le culte a accompagn le processus partir d'octobre 1917. I.:intrt histo-
rique s'est sans doure trop concenrr sur !e culte alars qu'il n'est qu'un aspect
des pratiques effectives de commandement et de gouvernement.
Nous sommes contre la thorie du chef unique
Apres la mort de Lnine en janvier 1924, la question de savoir si le parti
bolchevique peut et doit avoir un chef unique et celle de la personne qui
jouerait ce rle sont indissociables. La question de prncipe est indexe la
personne. Les archives que la perestroika puis la fin de !'URSS ont rendues
disponibles fournissenr sur ce point des indications nouvelles et prcieuses.
Cerres, on savait que Staline rassemblait aurour de !ui depuis la guerre
civile un certain nombre de dirigeants aussi dpourvus de scrupules que
!ui pour en composer son entourage immdiat, mais on voit mieux que
des avril 1922, nomm secrtaire gnral, Staline est une des premieres
l'lu des millions. II est le chef par la grce de Dieu. II est la figure authentique du chef
comme il n'en nait qu'une fois tous les cinq cenrs ans dans l'hisroire de l'humanir , Grigori
Zinoviev, Sochineniia, Moscou-Leningrad, Gos. izd-vo, 1924, vol. 15, p. 297.
14. M. Ol'minski, Tov. Lenin, Vestnik iizni, n 2, 1918, p. 8-14, cir par N. Tumarkin,
op. cit., p. 87. Benno Ennker, Leninkulr und mythisches Denken in der sowjerischen
Offentlichkeir 1924 , Jahrbiicher for Geschichte Osteuropas, vol. 44, n 3, 1996, er Die
Anfange des Leninkults in der Sowjettmion, Cologne, Blhau, 1997.
426
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques n
puissances de Moscou 15 Les fonctionnaires du parti de toute !'URSS en
attente de l'attribution d'un poste sont sous la main de Staline [xodit'pod
Stalinym] , comme on dit que quelqu'un est sous la main de Dieu : le mot
est de Nazaretian, un Caucasien tres proche du groupe stalinien, qui attend
Moscou sa nomination par Staline 16 Ce groupe lui-mme est dj une
srrucrure solide qui se partage un grand nombre de postes cls. II est fait de
bolcheviks d'exprience, n'ayant pas recul pendant la guerre civile devant
Ia rpression la plus sanglante envers la population, et leurs talents son:r
varis : depuis les militaires comme Vorochilov jusqu' de grands maitres de
la procdure administrative comme Mikoyan et Molotov17
Le X< congres du parti qui s'est tenu en 1921, !e dernier en prsence de
Lnine, a banni les fractions. Mais il s'en recre tres vire. Des la premiere
attaque cardiaque subie par Lnine en mai 1922, une troika se forme
pour prendre en main la direction effective du parti sous l'tiquette de
direction collective 18 . Elle comprend Kamenev, Staline et Zinoviev. Apres
la mort de Lnine, il se forme en aout 1924 un collectif de direction plus
large, compos principalement de proches de Staline et dont la principale
fin politique est la mise l'cart de Trotski. En son sein, un groupe des
Sept [semerka] ou les purs staliniens sont minoritaires est mis en place pour
contrler le bureau politique et l'instance d'inspection du parti et du gouver-
nement. On y trouve Staline, Kamenev, Zinoviev, Boukharine, Rykov,
Tomski et Kuibysev.
Mais plus encare, aucun obstacle de pense n'empche que le parti soit
dirig par une personne plutt que par un groupe. Mihail Kalinine est l'un
des tres proches de Staline. II participe la runion fondatrice qui se tient
chez Staline en aout 1924 et il exprime tres clairement la chose. II l'crit
son mentor peu apres caril n'a rien dit durant la runion elle-mme: Je n'ai
pas exprim mon opinion sur les questions discutes chez vous la runion
desmembres du comit central, surtout parce que je n'ai pas pu immdia-
tement interprter ce qui se passait. Sur le fait qu'une partie du groupe tskiste
15. Voir Andrea Graziosi, L'Urssdi Lenin e Stalin, Bologne, II Mulino, 2007, p. 130, 166.
16. A V. Kvashonkin, O. V. Khlevniuk, L. P. Kosheleva er L. A Rogovaia, Bolshevistskoe
nikovodstvo. Perepiska. 1912-1927 gg., Moscou, Rosspen, 1996, p. 263 (mon arrenrion a r
arrire sr cerre letrre par la vigilance d'Andrea Graziosi).
17. Moshe Lewin, Bureaucracy and the Stalinist Srare , in I. Kershaw ec M. Lewin, op. cit.,
p. 59.
18. Irina V. Pavlova, Mekhanizm policicheskoi vlasti. SSSR 1920-1930 g. , Voprosi Istorii,
n U-12, 1998, p. SI.
427
 Chapitre 6
[membres du Comit central] de direcrion se runisse et dtermine !'avance
telle ou relle importante dcision, il n'y a rien l de particulier ou d'extraordi-
naire. Dans tout parti, il existe un rel groupe ou bien une seule personne [est'
taka gruppa ili odno fico] qui donne l'orientation, le ron, unissant par son
aurorir la masse du parti. Kalinine ajoure que ce groupe est mainrenanr
considr comme reconnu par tous et comme reprsentant rout le parti.
II ne veut pas entendre les remarques propos de l'usurpation des droits des
membres du parti, de leur auronomie, etc., des accusations, dit-il, donr on
accuse en gnral les chefs et qui r ont clone aucune importance 19 Chez les
plus proches de Staline, aucune rserve thorique ne jette de l'ombre sur sa
suprmatie de fair: rien d'extraordinaire ce qu'un seul chef donne la ligne.
De plus, pour ses membres, le groupe des proches de Staline resr pas une
fraction puisqu'il est le groupe dirigeant. Enfin, penser la direction du parti
en termes de chefs est absolument naturel. La culture du chef est profonde
er rflchie parmi les bolcheviks.
II se mene en mme remps un travail sur la langue qui est l'une des carac-
tristiques du pouvoir communisre. Les mots deviennent des enjeux. Dans
la bataille contre Trotski, il importe aux partisans de Staline de savoir si le
premier peur et doit tre affubl du vocable de void' . Ceei mene une
rflexion sur l'emploi plus gnral du mor. On saisit sur le vif l'activit de
ce laboratoire de la langue grce quelques notes changes par Staline et
Frounz, un gnral hros de la guerre civile, au dos d'une circulaire la fin
de l'anne 1924, sans doure au cours d'une runion. La circulaire hsite, dans
la dsignation de Trotski1 entre le Guide de l'Arme rouge, le cam. Trotski
er le Guide de l'Arme rouge et du Conseil miliraire rvolutionnaire [CMR]
de !'URSS. Voici 1'.change entre Frounz et Staline:
F. : Au e. Staline. Donne-moi ton opinion propos de ce document.
S. : II faut connaltre l'aureur de la formule Trotski, le guide [void1 de
l'Arme rouge et le punir. II faut obligatoirement changer cerre formule.
F. : Bien sur qu'il faut changer la formule. Mais la formule guide du
prsidium du CMR ne me plait pas. Je pense qu'il faudrait rserver
void' au parti.
Ces responsables sont profondment choqus de ce que Trotski puisse tre dit
void: En consquence, l'ide nalt de rserver rroitement au domaine poli tique
19. A V. Kvashonkin, L. P. Koshdeva, L. A Rogovaia er O. V. Khlevniuk, Sovetskoe nikovodstvo.
Perepiska. 1928-1941 gg., Moscou, Rosspen, 1999, p. 296.
428
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
me porteur d'un prestige particulier (issu sans doure de ce que Lnine
ce ter !' ,
, omm avec maJuscule !e Uiia''), et de ne pas en permettre usage a
etalt n , ' .
ropos des responsables militaires2. Nous sommes au cceur de la fabrique de
P Jangue politique troitemenr corsete qu'est la langue de bois.
cette ,, 1 1
Et ourtant, la partie esr-elle gagne? A 1auromne 1925, es re attons se
d!t entre les staliniens d'un ct, et Kamenev et Zinoviev de l'aurre.
~~ othese du chef unique merge au premier plan. Feliks Dzerjinski est le
hJbolchevique le plus craint. II est le fondateur de la Tchka, lebras arm
Je la rerreur rvolutionnaire depuis dcembre 1917, qui a pratiqu des excu-
1
i:ions de masse des 1918 et durant route la guerre civile2 II est rres proch~
de Sraline, mais pas non plus l'un des plus proches. J?ans une longue lettre a
Sraline et Ordjonikidz, Dzerjinski s'inquiete de ce qui se passe Leningrad,
ui est le fief de Zinoviev. II rappelle que ces deux camarades, Kamenev et
lnovi~v, s' taient opposs l'insurrection arme et avaient t menacs
d' exclusion du parti par Lnine lui-mme quelques jours avant la rvolution
d'Octobre : En 1917, quand Zinoviev et Kamenev ont trahi la rvolution, ils
n'avaient derriere eux ni l'organisation de Petrograd ni en gnral les ouvriers
et Jes paysans ; !e guide des ottvriers et des paysans tait vivant et Zinoviev et
kamenev taient de misrables froussards. Maintenant ce n' est plus a. II n'y
a pas de guide11 Ce qui veur dire qu'il est rout fait narurel qu'il y ait un
chef suprme mais que Staline, ce moment, n'est pas le chef, celui qui peut
remplacer Lnine. Et Dzerjinski d' exprimer la chose avec la pl~s ~ran?: f~rc~
dans un autre passage ou les termes importem : Dans ma v1e, Je n ai rume
personnellement que deux rvolutionnaires et guides [ v zizni ~vo.ej l~cno
lbil tol'ko dvuh revolcionerov i voidej], Rosa Luxembourg et Vladiffilr Ihtch
Lnine, et personne d' autre23. Pour certains parmi les plus grands dirigeants,
Staline n' est encare que l'un d' eux, peine distingu par son titre de secrtaire
gnral, et l'aurorit de Lnine est loin de se reporter autornatiquement sur
la tte du secrtaire gnral, d' autant plus que les propos du testament sont
vivement l' esprit de chacun.
20. A Kvashonkin, Bolshevistskoe... , op. cit., p. 298 (Frounz et Staline, 10 dcembre 1924).
21. Nicolas Werrh, Un rat conue son peuple. Violences, rpressions, terreurs en Union
sovitique ,,, in Srphane Courtois (dir.}, Le Livre noir d11 commtmisme. Crimes, terrmr,
tpression, Paris, Robert Laffont, 1997, p. 42-295.
22. A Kvashonkin, Bo!shevistskoe... , op. cit., p. 31 O, Di.erjinski Staline er Ordjonikidi:, 5 ou
6 octobre 1925 (c'est moi qui souligne}. Saint-Ptersbourg a porr le nom de Petrograd de
1914 1924, date laquelle elle prend le nom de Leningrad.
23. .Jbid., p. 311.
429
 Chapitre 6
La dispute se poursuit publiquemem peu apres sur ces deux plans - doit-on
avoir un chef unique et si oui doit-il tre Staline ?- au x:rvc
congres du Pani
communiste de Russie (bolchevique) en dcembre 1925. La citation vaut
d' tre expose en dtail pour son enjeu dans le rapport au chef. Kamenev est
la tribune. La troYka ou il gouvernait avec Staline et Zinoviev s' est dissocie.
I1 n'a plus pour appui que les partisans lningradois de son ami Zinoviev.
I1 ouvre le troisieme et dernier poim de son imervention :
Et enfin, troisiememem : nous sommes comre la cration d'une thorie
du Chef , nous sommes comre la fabrication d'un Chef [ ... ].
]e pense personnellemem que notre secrtaire gnral n'est pas la figure
qui peut unir autour d'elle le vieil tat-major bolchevik [... ]. Je le rpete
au Congres : je suis parvenu la conclusion que le camarade Staline ne
peut pas remplir le rle d'unificateur de l'tat-major bolchevik. (Voix
de la salle : C'est faux ! , Balivernes ! , Voil ou ils veulem en
venir ! , Ils om momr leur jeu ! Bruits divers. Applaudissements de la
dlgation de Leningrad. Cris : Nous ne vous donnerons pas les leviers
de commande ! , Staline ! Staline ! Les dlgus se levem et saluent
le cam. Staline. Applaudissements nourris. Cri~: Voici ou le parti s'est
unifi. I.:tat-major bolchevik doit tre uni. )
Evdokimov, depuis sa place : Vive le parti communiste de Russie !
Hourra ! Hourra ! (Les dlgus se levem et criem : Hourra ! Bruits
divers. Applaudissements nourris et prolongs.)
Evdokimov, depuis sa place : Vive le comit central de notre parti !
Hourra ! (Les dlgus criem : Hourra ! ). Le parti est au-dessus de
tout ! C'est juste ! (Applaudissements et cris: Hourra ! )
Voix de la salle : Vive le cam. Staline !!! (Applaudissements nourris et
prolongs, cris Hourra ! Bruits divers).
Le prsidem de sance : Camarades, je demande du calme. Le cam.
Kamenev va terminer son discours.
Kamenev: ]'ai commenc cette partie de mon discours avec ces mots :
nous sommes comre la thor,ie du chef unique [edinolicie], nous sommes
comre la fabrication d'un chef! C'est avec ces mots que je termine mon
discours (Applaudissements de la dlgation de Leningrad).
Voix de la salle : Et qui proposez-vous ?
Suspension de sance24
24. Lev Kamenev, XIV s"ezd vsesoiuznoi kommzmisticheskoi partii (b), 18-31 dekabria 1925 g.
430
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
raffaire est boucle. Sur les deux plans.
I:opposition ouverte la thorie du chef unique et l'attribution de ce titre
Staline a clone provoqu un grand charivari parmi les dlgus, aids sans nul
doure par des manipulateurs de congres exprimems et staliniens. Les deux
dernieres rpliques som particulieremem dmonstratives : Nous sommes
contre la thorie du chef unique ; Et qui proposez-vous ? La thorie du
chef unique n' est pas discuter et elle n'importe pas ; pour les dlgus, seul
importe le nom de qui est susceptible de l'incarner. N6us sommes dans la
conception pragmatique du chef charismatique expose par Max Weber
dans Le Politique : est charismatique le chef choisi pour lui-mme quoi qu'il
propose. lei, Staline est plbiscit par le congres, except les Lningradois,
bien que ce soit avaliser parle mme mouvemem une thorie que le marxisme
a rejete formellemem (mais que Lnine lui-mme a suivie). Ainsi, parmi tous
les facteurs qui permettem Staline de conqurir le pouvoir pour lui seul
(tche quisera acheve en 1929), il y a la place nouvelle donne aux chefs
d'une part et au Chef de l'autre. Les acteurs sovitiques en som parfaitemem
conscients25
La personnalisation du pouvoir la Staline ne manque pas de popularit.
Pierre Pascal, un intellecruel franais qui travaille l'lnstitut Marx-Engels
de Moscou, devenu bolchevik en 1917, crit dans son journal la date du
4 janvier 1927:
Hier, on a repris le travai!, mais avec peu d'ardeur. Une conversation
s'est engage sur le rgime intrieur de l'Institut : il para1t qu'il se passe
des choses invraisemblables, dom on n'a pas ide quand on s'occupe
seulemem de son affaire. I.:un tombe dans des crises de !armes telles
que c'est insupportable. I.:autre crit des rapports comre un camarade :
Excellem, dit-i!, mais ne trouve rien faire , ou bien il expose que
tout va mal dans les ditions parce qu'il n'y a pas de chef: il faudrait un
secrtaire gnral . 26
Stenograjicheskii otchet, Moscou, Panizdat., 1926, p. 274-277. J'emprunte une partie de la
traduction Dmitri Volkogonov, Staline. Triomphe et tragdie, Paris, Flammarion, 1991, p. 52
(mais la rfrence donne n'est pas exacte). Aussi Robert C. Tucker, Staline rvolutionnaire,
1879-1929. Essai historique et psychologiqz1e, Paris, Fayard, 1975, p. 256.
25. I.:intervention de Kamenev est le plus souvent saisie de fu.on incomplete ou inexacte.
Ainsi, il peut manquer l'allusion la thorie du chef unique (E. Arfon Rees, Stalin as Leader
1924-1927 ,,, in id. (dir.), The Nat11re o/Stalin's Dictatorship, Basingstoke, Macmillan, 2004,
p. 24).
26.. Pierre Pascal, RJ1Ssie 1927. Mon joz1mal de Rtissie, Lausanne, I:ge d'Hornrne, 1982, p. 11.
4.31
 Chapitre 6
C'est--dire, bien videmment, un Staline. Le fil du Chef avec majuscule est
donc continu dans la discussion sur le pouvoir sovitique. Ce n'est pas tanc
que la thorie marxiste serait dborde par une pratique gouvernementale
htrogene. La thorie marxiste permet un tel dveloppement et est capable
de s'ajuster ces dploiements historiques; Trotski a bien averti en 1904 que
la thorie bolchevique du chef pouvait conduire au pouvoir d'un seul. Plus
tard, au pouvoir lui-mme et devenu bolchevik, il ne dmontre aucunement
par sa propre pratique gouvernementale qu'il soit en mesure d'en proposer
une aurre, bien au contraire27 II se tient lui-mme constamment sur la ligne
de la centralisation maximale.
Sur le fond, !e dbat n'a pas lieu. Kamenev au congres dir qu'il existe
une thorie du chef unique er vise explicitement Staline. Ses partisans
se dchalnent pour le dfendre et proclamer qu'il unifie bien le pait{
I..:affirmation de la personne est une affirmation de Ia thorie. Ce qui se joue
dans ce bref pisode est essentiel, non seulement parce que cerre chauffoure
de congres avalise la thorie et son porteur, mais aussi parce qu' elle confirme
un agencement trs particulier entre Ies pratiques insparables de I'opra-
tionnel et du discursif : une thorie sous-jacente est admise par rous sans
tre jamais formule publiquement par ses renanes (alors qu' elle I' est dans
les discussions prives comme entre Lnine et Boukharine ou les correspon-
dances comme la lettre de Kalinine). Elle est mise en reuvre sans que I'on dise
son nom, exactement comme le culte de Lnine et plus tard celui de Staline.
Et comme aujourd'hui dans les organisations aux hirarchies crases, ce
n'est pas parce qu'on ne peut pas prononcer le mor de chef que le chef
n'existe pas. II s'agit de l'alliance troite entre une pratique organisationnelle
et la pratique discursive qui la dnie.
Qu'en pense l'intress? Bien entendu, il prend des prcautions de tous Ies
instants pour ne pas faire montre une seconde de ce qui pourrait apparaltre
comme un bonapartisme dlibr. I..:accusation est formule par ses ennemis
I' rranger et Staline est un grand lecteur de la littrature d' opposition. On sair
donc peu de chose, mais tout de mme suffisamment pour assurer qu'il
n'tait pas rong parle doure. des dates malheureusement indtermines,
27. "Dans la poli tique interne du Partices mthodes conduisent [... J l'organisation du Parti
se" substiruer au Parti, !e Comit central l'organisation du Parti, et finalement !e dictateur
se substirue~ au Comit central., Lon Trotsky, Nos tches politiq11es (1904), p. 92, d. en ligne
htrp:// class1ques. uqac.ca/class1ques/ trotsky_leon/nos_taches_poli tiques/taches_poli tiques.
htrn! (derniere consultation : novembre 2012).
432
Union Sovitique: le guide et les chefs uniques
il confie des familiers : N' oubliez pas que nous vivons en Russie, !e pays
des tsars [... ]. Le peuple russe aime quand une seule personne se riem la
de J'tat ' et en une autre occasion : Le peuple a besoin d'un tsar,
rete
c'est--dire quelqu'un qu'il peut rvrer et au nom de qui il peut vivre et
rravailler2 8 Apres tre all forcer sur place, en Sibrie, au dbut de 1928, la
llvraison de crales par les paysans, il dit qu'il est le seu! pouvoir rsoudre
Ies problemes poss par l'attitude de la paysannerie et imposer desmesures
exrraordinaires : S'il faut des mesures, je suis le seu! pouvoir les mettre
e reuvre , dit-il au groupe des Sept:29 Cherchant se faire de Boukharine
un illi sur dans ce groupe, il !ui aurait dit part, avant une runion des
Sept : Nous sommes tous les deux des Himalayas. Les autres som des
nullits [My s toboj Gimalai. Ostal'nye- nictozestva]3. Rejoignant ensuite la
runion, Staline agresse Boukharine. Celui-ci rpond en parlant de son mor
sur Ies Himalayas. Staline !e nie violemment, accusant Boukharine de mentir
et de vouloir monter contre !ui les autres membres du bureau politique.
une autre occasion, dans la mme priode, Staline propose Rykov, qui
est !e prsident du conseil des commissaires du peuple (dsormais CCP), de
diriger deux [... ] comme deux Ajax31 .
Chistoriographie de la prise de pouvoir par Staline sur le parti dans le courant
des annes 1920 est immense. Tout est mobilis : son talem d'organisation,
son peu d' clat au regard des brillants intellecruels bolcheviques, son art de
!'intrigue, son habilet se faire des allis pour mieux isoler un ennemi et, la
victoire obtenue, s'en faire d'autres pour liminer les prcdents, sa neutralit
dans la production de theses politiques pour mieux prendre chacun ce qu'il
propose de meilleur, la brutalit avec laquelle i1 carte ceux qui ne !ui servem
plus et se venge de ceux qu'il sem hostiles ou simplement rticents. Mais malgr
l'tendue extraordinaire du savoir acquis sur ce personnage majeur de I'histoire
du xx" siecle, certains aspects sont roujours mal connus. Les liens pratiques et
constants de Staline avec la police secrete ne !e som pas suffisamment dans leur
28. D. L. Brandenberger et A. M. Dubrovsky, " "The People Need a Tsar : The Emergence
ofNational Bolshevism as Stalinisr Ideology, 1931-1941 , E11rope-Asia St11dies, vol. 50, n 5,
juillec 1998, p. 873; E. van Ree, op. cit., p. 159.
29. Iurii G. Fel'shtinskii," Konfidentsial'nye besedy Bukharina , Voprosy istorii, n 2-3, 1991,
p. 198, cit par Andrea Graziosi, La grande guerra contadina in Urss. Bolscevichi e contadini
1918-1933, Naples, Edizioni Scientifiche Icaliane, 1998, p. 81.
30. lbid. ,
31. Dmitrii Shelestov, VremiaAkkseia Rykova, Moscou, Progress, 1990, p. 271 (!e propos esr
rapporc par la filie de Rykov).
433
 Chapitre 6
dtail et leur quotidien. Or sans eux, il n'aurait pas t ce chef, celui d'un gtand
parti conspiratif . TI a t membre de la direction de la T chka depuis son
dbut, l'ami de quelques-uns des bourreaux de masse de la guerre civile, COJ:lUne
2 clans leurs rnailles les plus discretes, lance par St~ine au e . ut e,s an~ees
Ivan Ksenofontov3 TI tait le destinataire de communications spciales
rdiges par les plus hautes instances de la T chka et de ses successeurs33 et
disposait d'informations personnelles qu'il ne partageait pas mme avec son
cercle le plus troit des amis proches (la formule est de lui34 ). Cet aspect de .
la pratique gouvernementale de Staline contribue conformer et le pouvoir
sovitique et le communisme. Laplace de la police politique n'est sans doure
pas trangere la solidit d'une instirution qui a fini par prendre le pouvoir en
Russie sous la direction de Vladimir Poutine. Ce lien entrerenu par Staline ne
saurait tre sous-estim : ce n'est pas l une conception policiere de l'hisroire
mais une conception raliste et praticienne . Les formes de la pratique d;.
gouvernement lui donnent son identit, quelles que soient les hsitations des
historiens ou leurs difficults, en particulier documenraires, les tablir.
Or, parmi tous les lments qui permerrent Sraline d'affermir son pouvoir
pour !ui et pour les membres de son quipe runie ds la findes annes 1910,
la conqute du droit de porter le titre de Chef avec majuscule n'est pas le
moindre. C' est chose dfinitivement acquise l'occasion de son cinquan-
tieme anniversaire, en 1929, qui est considr comme la sanction de cerre
conqute et la rnanifestation fondatrice de son culte. On le voit, cornrne pour
Lnine, il n'tait pas ncessaire d'avoir son culte pour devenir le grand chef.
Mais la diffrence de Lnine, Staline va utiliser le culte de faon dlibre et
consciente, en faisant systmatiquement jouer le dni de son existence : ceei
n'est pt1S tm cufte 35.
La Pravda commande de commander
Le chef unique n'est de loin pas le seul aspect de l'autorit qui proccupe les
dirigeanrs sovitiques. Encerre findes annes 1920 et dbut des annes 1930,
32. N. Werth, Un tat.. , art. cit. ; Pavel Chinsky, Staline, archives indites, 1926-1937,
Paris, Berg International, 2001.
33. V. N. Khausrov, V. P. Naumov et N. C. Plomikova, L11bianka. Stalin I VChK-GPU-OGPU-
NKVD. ianvar' 1922- dekabr' 1936, Moscou, Izd-vo Materik, 2003.
34. L Kosheleva, V. Lel'chuk, V. Naumov, L. Rogovaia et O. Khlevniuk, Pirma l V. Stalina V.
M Mowtov11, 1925-1936f%. Sbomik dok11mentov, Moscou, Rossiia Molodaia, 1995, p. 223.
35. Sur le dni du culte comme constirutif du culte communiste du grand chef et opratoire
dans le dploiemenr de ses formes, voir Yves Cohen, Toe Cult ofNumber One in an Age of
Leaders , Kritika: Expwrations in R11ssian andE11rasian History, vol. 8, n 3, t 2007.
434
Union Sovitique: le guide et les chefs uniques n
: onunandement en gnral est un theme trs discut sur tout le territoire.
lec d d . . . ., . .
, ffi sive de conqute du parti, u pays et es mstttuoons sovteoques Jusque
r;o en d'b d ,
.1 920, a reu une victoire sans mlange3 6 Ses dernters adversaires declares se
; rallis37. La direction stalinienne a lanc en 1929 le Grand Tournant :
sont e , . ul , L bl'
l'industrialisation et la collectivisation rorcees et stm tanee:. e ~ro . eme
aJ conunandernent occupe de plus en plus !e devan~ de la scene hi~ton~ue.
',.0 ,un
ct, le commandement unique est relance de faon systemaoque
3s
clans le monde industrie! la finde 1929, ce que nous tudier~ns pus 1 1oin .
;De l'aurre ct, !e theme du commandement se retrouve presem de faon
; nsrante la Une de la Pravda. ce moment charniere, alors que le pou~oir
;Hugroupe stalinien.s'affirme, l'arrention du pa!s. se concentre sur ce qu~ ~ est
t ce que cela doit etre de commander et de dinger - commander et dinger
'buvriers et paysans, c'est--dire les matres39 Il s'agit l de la formation
d'une proccupation coffective nouvelle : autour d'un mor, d'une expression,
.vient se dployer une constellation de pratiques discursives er opration-
. nelles portes par des acteurs varis mais que les termes en question aident
faire converger. Quoiqu'on trouve aussi d'autres mots comme nacaf'niki
[chefs], komandnyj sostav [personnel de commandernent], komandir
[cmmandant], le mot principal est en ce moment charniere des annes 1930
elui de rnkovodstvo.
C'est le terme qui apparat le plus souvent dans les articles de la Pravda
mais aussi dans les conversations de cadres releves par les stnogrammes.
Indiquons qu' en franais, ce terme de rnkovodstvo se traduit indiffremment
par direction ou commandemenr . On peut noter toutefois que
rukovodstvo se compose de la racine conduire [vodit1 et de main [rnk,
conduire par la main] : cerre connotation de conduite est bien rnarque dans
la traduction la plus frquente du russe l'anglais qui donne feadership, en
tout cas dans les dictionnaires rcents. Un dictionnaire russe-anglais de 1942
36. Voir l'histoire draille de la conqute de l'instirution statistique dans Alain Bium et Martine
Mespoulet, I.:Anarchie b11rea11cratiq11e. Statistiq11e et po11voir so11s Staline, Paris, La Dcouverte,
2003.
37. Apres celui de bureaucratie, un des ralliements les plus importants, Iurii Piatakov, Za
rukovodstvo , Pravda, 23 dcembre 1929.
38. Voir p. 440.
39. Ce n'est pas quelque chose de nouveau. Par: exemi:Ie, go~verner les mai~res est le probleme
de la _royaut absolue pour lequel Louis XIV a instaure les exigences de la v1e de cour.
435 .
 Chapitre 6
donnait en effet seulemem direction, conducting, guidance 40 . En anglais
aussi, donc, e'est la tonalit de diriger qui venait d' abord, un moment ou
dans le monde anglo-saxon, le feadership n'avait pas tout fait acquis le sratu'
qu'il revt aujourd'hui d'un des prncipes majeurs d'imerprtation de l'actio~
des hommes et de leur histoire. De mme, le mkovoditef' est indiffremment
en franais le dirigeant ou le chef. II est d'abord en anglais le feader. Malgr
la forrune rceme du feadership et du feader en franais, on ne voit pas qu'on
puisse traduire (dj) par ces mots mkovodstvo et mkovoditef' quand ils sont
dans le matriel historique. Staline est par ailleurs un usager du mor lder
en russe : tant la meilleure cole pour Ia formation de feaders [liderov] de la
classe ouvriere, le Parti est, par son exprience et son aurorit, la seule organi~
sation capable de cemraliser la direction [mkovodstvo] de Ia lutte du prol-
tariat et de faire ainsi des organisations sans-parti les plus diverses de la classe
ouvriere les organismes auxiliaires et les courroies de transmission relianr le
Parti la classe 41
Relevons quelques titres parmi beaucoup d'autres, extraits de la
Pravda : II n'y a pas de m<).uvaises usines, il y a de mauvais dirigeants ! ,
Les ouvriers de choc cherchem des chefs , Nous ne sommes pas
dirigs , Le nceud de la question est dans le commandemem techniq~e
au quotidien , Et ici aussi, Ie commandemem boice . Tous ces titres se
rapportenr !'industrie, aux usines, aux brigades de choc42 qui les peuplenr
et, dans ce cadre industrie!, ils se rapportem soit directemenr aux commu-
nistes, appels se former aux techniques de la production pour mieux Ia
diriger, soit aux dirigeams industrieis et aux techniciens. Cette injonction
s'adresse au parti communiste : Renforcer Ie commandemem des entre-
prises de production . I.:agriculture est aussi vise. Toujours l'attention
des communistes: Le commandemem concret de l'agriculture, c'est le lien
vivant avec les kolkhoziens et les militanrs du kolkhoze . Ou bien il s'agit
encare des communistes dans leur rapport avec les correspondants ouvriers
40. Louis Segai, New Complete R11Ssian-English Dictionary, Londres-New York Humphries
1942. ' '
41. Joseph Staline, Des principes d11 lninisme (1924), in Textes, Paris, ditions sociales, 1983,
tome 1, p. 156-157 (Iosip Stalin, Ob omovakh leninizma, in Sochineniia, Moscou, OGIZ,
1947, tome 6, p. 178-179). Voir aussi Sochineniia, Moscou, OGIZ 1951 (1931) tome 13
p. 96. ' '
~2. Groupes sous la direcrion de c?~unistes rassemblam des volomaires pour monrrer
1exemple des hauts rendements er aigmllonner les responsables des usines comme ceux du
parti et des syndicats.
4.36
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
sans de Ia presse nationale ou locale : Renforcer la direction du
erpaY . 43
ouvement des correspondants ouvners et paysans .
mvidemment, les appels ne som pas lancs la cantonade : ils visem des
ns prcis, des lieux, des entreprises, des institutions. Un titre de Une du
ge
12 avril 1930 pomte Poutilov : Les res' u1tats d' un mauva.ts comman-
I' usme
demenr. I.:article est commem dans les jours suivants dans au moins une
runion de direction45 Car un article de la Pravda est un ordre. II bouscule, il
mobilise, il oblige. Parlant de la Pravda, le mauvais dirigeant d'un kolkhoze
d'Asie centrale dans un film de 1931, Odna [Seu/e], dit : Le journal n'est
as un oukaze pour moi46 La Pravda est elle-mme un organe de direction,
:e direction gnrale comme de celle de !'industrie, y compris quant des
usines prises individuellement47 Tarde disait la mme chose au dbut du siecle
propos de la presse : qu' elle dirigeait le public48 Et I'ordre que la Pravda met
e.sr Ia puissance deux lorsqu'il ordonne de commander.
D'autres rermes que mkovodstvo apparaissent encare, valides tout autant
dans Ie monde civil que dans le monde industriei. C'est le cas de voiak, qui
quivaut moniteur, chef ou meneur tel qu'on emploie ces mots dans
J'encadremem des groupes de loisirs comme les srnuts (en anglais guide ou
feader) : les communistes doivem devenir les meneurs des brigades de choc ,
ce que, selon la Pravda, ils auraient tendance viter un peu trop49 Fameuse
est clone I'expression de komandiry proizvodstva , soit commandants de la
production , terme connotation militaire manifeste qui sert dsigner les
chefs des grands chantiers industrieis du premier plan quinquennal. L encare,
43. Pravda, dans l'ordre: 3 fvrier 1930, 11 janvier 1930 (deux fois), 10 aotit 19.32, 8 fvrier
1930, 15 avril 1930, 13 aotit 1932, 7 fvrier 1930.
44. Pravda, 12 avril 1930.
45. Archives nationales cenrrales de Saint-Ptersbourg, dsormais CGASP, 1788/23/123/1-7
Oe premier nombre reprsente le fon?5, ici celui ?e l'usine_Pourilov, l;. secon~ le numro. de
l'inventaire au sein du fonds, le rroisieme le numero de la liasse dans I mventaire, les dermers
les numros des feuilles au sein de la liasse, ces feuilles pouvant rre recro-verso, auquel cas le
verso est affecr de la mention ob ,,), stnogramme de la runion de la Direction d'usine,
26 avril 1930. Les stnograrnmes des runions de la direction de l'usine Poutilov sont la
principale source primaire urilise ici comme matriel sur les usines sovitiques.
46. Gazeta mne ne 11kaz " Prsentation du film Odna par Valrie Pozner en rnai 2004 (festival
et colloque Le rnuet a la parole ,,, audirorium du Louvre) ; voir le coffret livre et DVD de
Giusy Pisano et Valrie Pozner (dir.), Le M11et a la parole. Cinma et pe,fonnances l'a11be d11
' XX siecle, Paris, Association franaise de recherche sur J'hisroire du cinrna, 2005.
47. Aspect lui aussi peu considr dans les hisroires indusrrielles.
48. Voir p. 193.
49. Pravda, 11 janvier 1930.
4.37
 Chapitre 6
ce ne sont pas les dirigeants qui ont recours ce vocabulaire propos d'eUJc~
mmes, mais la propagande5. Les Unes de la Pravda affichent encore d'autr
termes significarifs de l'univers du commandement: Aucune autorit ! :
titre ainsi le numro du 5 fvrier 1930, pour un article qui traite la fois d '
journaux d'une usine (un journal central, des journaux d'atelier), coups:
la vie , et de ses brigades de choc formes de komsomols, qui n' existent qu:
sur le papier et par consquent ne jouissent d'aucune autorit [avtoritet~
' J~
On s attardera d' autant moins sur la Pravda que ces notations sont assez.
rptitives.
, .Elles ont l'intrt de dsigner de faon prcise les formes de cette
preoccupanon centrale pour le commandement. Le discours de la Pravda est
prendre au srieux : le journal est une des instances qui composent le rd
des acteurs, mme si les actes voqus par ce discours se prsenteraient sur
place de faon trs diffrente. Le discours du journal porte une langue que les
acteurs doivent apprendre, qui doit la fois parer le rel et, sans tre seulement
dcorative, le constiruer et l'interprter. distance du terrain des pratiques de
commandement, le discours de la Pravda contribue leur donner forme.
Le commandement est dot de qualits. Les adjectifs les plus couramment
relevs son propos sont faible , fort [krepkij], bon , raliste . Quant .. cation des savoirs particuliers, dvelopper l'autocritique bolchevique ,
au directeur ou au dirigeant, il peut ou non tre honnte, tre pourvu d' autorit
(il existe en russe un adjectif, avtoritetnyj, qui signifie davantage comptent
qu'autoritaire), savoir diriger et planifier, connaitre son affaire. Cette panoplie
des qualits n'est pas s;ms rappeler celle de l'Ouest dans la firme capitaliste.
Tourefois, la dfinition sovitique se distingue en ce que la caractristique de
force domine. Quant la qualit de mauvais , elle apparait d'abord comme
mauvais rglage du rapport prsence/distance. Dans !'industrie, la prsence
la production des directeurs et des chefs en gnral est requise. Elle est le signe
du bon commandement. Elle s' oppose videmment cette tare profonde,
prtexte de grandes dcimations sous Staline, le bureaucratisme. Outre ce
caractere propre au monde communiste, elle dsigne la centration des lites
communistes sur la production au moment mme ou les grandes entre-
prises occidentales que les Sovitiques s'emploient copier rB.chissent un
management,qui mnage les logiques distinctes et articules de la prsence et
de la distance - cette derniere tant affecte dans le monde stalinien d'une
connotation morale ngativeravageuse. L'accusation de distance par rapport
50; .Parrni tant d'o.ccurre?ces, u~ ,article ?e la .Pravda .1e Valern Kuibysev, qui est alors !e
pres1dent du Conse1! suprerne de I econorn1e naoonale, 1mstance suprieure du gouvernernent
conornique jusqu'en 1932, Les tches des cornrnandants , 26 avril 1930.
438
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
UJ{ masses est tous les coups gagnante pour les instances rpressives,
'aurant plus que la pousse bureaucratisante se renforce. C' est propos de ce
eu sur la prsence qu' est formule par la Pravda la possibilit d'un style de
J mmandement [stil' rukovodstva] , ici dans la direction des kolkhozes dont
~~ dirigeants sont accuss de n'aimer rien tant que deles commander depuis
un centre douillet et loign5 1
Les chefs communistes de toute institution sont invits mieux se former.
Les chefs industrieis doivent d' abord se former aux techniques de la production
our mieux la maltriser au moment ou la politique envers les spcia-
~stes bourgeois oscille entre rpression violente et tolrance dgoute. Entre
. chefs communistes et dirigeants de l'conomie, l'acte le plus cit est l'aide.
Ordjonikidz, un proche de Staline qui ce dernier confie la fin de cette
mme anne 1930 le gouvernement de l' conomie, dsignait ses rapports avec
les cadres industrieis par cette phrase reste clebre : Nous aidons et en
mme temps nous faisons pression [Pomogaem i odnovremenno naiimaem] ,
qui doit se comprendre comme ,un vritable schma d'action52 Cette ai~e
consiste essentiellement en des deplacements sur place pour mettre en applt-
c'est--dire identifier des coupables , et aussi faciliter les approvisionne-
ments de coute sorte, y compris en personnel53 Ce commandement commu-
.niste doit, selon l' organe central, se manifester par un souci des autres et par
la diffusion de pratiques de soi (se former, pratiquer l'autocritique). Autres
variantes : convoquer Moscou (ou Leningrad comme en d'autres grands
centres politico-conomiques), ou discuter par tlphone, ce qui devient de
plus en plus frquent au fur et mesure que le rseau interrgional se perfec-
.tionne dans le courant des annes 1930.
Ce qui caractrise les communistes du point de vue de l'activit concrete de
commandement est l'identification de questions [vopro.ry] ou d' affaires
[dela]. Une question ou une affaire est un motif de mobilisation des
forces et de concentration des efforts sur le but dfini ; les communistes
produisent un objet politique, tout fait comme une entreprise produirait
51. Pravda, 13 aout 1932.
52. Ordjonikidz Staline, 25 aout 1931, in O. V. Khlevniuk, A V. Kvashonkin, L. P.
Koshdeva et L. A Rogovaia, Stalinskoe Politbi11ro v 30-e gody. Sbomik tlkumentov, Dokurnenty
Sovecskoi Istorii, vol. !, Moscou, AIRO XX, 1995, p. 122.
53. Par exemple, dans la Pravda du 11 janvier 1930, l'article Les cornmunisres rudient les
questions de production . Ou bien propos du cornmandernent technique au quoridien
[tekkniceskoe rokovodstvo], l'arricle sur l'usine Lysvenski dans la Pravda du 18 aout 1932.
439
 Chapitre 6 Union Sovitique : le guide et les chefs uniques

un ) pensent qu~ les o~vriers, bi~n qu'ils soient officiell~~ent les ~ru~re~ politiques
' objec conomique,
. . , un objet non pas en srie mais chaque fio1s umque .
du pays, do1vent erre soumts dans !e cadre du travai! a une disctplme de fer .
une certame
dd'affai ' . mamere par proJ'et. I.:action politiq u eVIent une successio.'
e d
res a traiter et de questions rsoudre. On examinera 1 n: .I:.es directeurs des entreprises sont ainsi quips d'une autorit formelle
th' d 1' ' d 5 ali
_eme ans acnvtte e t 'ne en personne. Quant la production ind
P us tard ce pw.ssante qui est mme cense avoir le dessus sur celle du parti et des autres

d
melle, par exemple, la Pravda du 11 janvier 1930 invite les co
J' d J mmumsres
. Uh , organisations sociales , comme le syndicat. Mais la question de l'autorit
es. ate 1ers e ocomotives de Harkov se concentrer prestement sur l' 'J, des directeurs dans les annes 1930 est complexe. Les droits qui leur sont
vat1on de la productivit du travail, la diminution des rebuts J b e e- accords n'apparaissent pas aussi fores dans la pratique. Le rle du parti ne
tl . . . tifi , 1 li ' es a sences
semble pas aussi effac. I.:autorit formelle ne parait pas suffisante, ni par
e . es arrets lllJUS es, a 'vraison des matriaux et pices en remps voul J .
baisse des prix de revient : autant de pures questions de gestion M _u,l rapport la multiplicit des instances en jeu simultanment, police comprise,
. 1 . . ais es
q~_esnon~ ~ po mques ne manquent pas non plus. ni par rapport au personnel ouvrier et employ. Et pourtant, il se dgage
Lmtenstte de la mobilisation des efforts et des esprits autour du 0 une marge ou l'action des directeurs peut gagner une certaine auronomie..
d , !', c mman-
ement t1ent a enorme tension que les bouleversements Jancs pa J', .. J'exposerai en trois points la thmatique du commandement unique dans les
tal r etat-
~J~r s tmen o~t pr?voque jusque dans les plus petits secteurs de la socit entreprises : d'abord la logique de la dotation en droits du directeur, chef
LenJeU pour Stalme h n est , plus de conqurir le pouvoir' mais de l'assure r pour uriique de son entreprise, telle qu' elle est dfinie en 1929 ; ensuite comment le
ses enrrepnses , p araomques . et, .de l'asseoir dans la dure'e. D'autant pIus que sommet bolchevique juge en 1934 que ces mmes directeurs doivent acqurir
partout
sel declare. so1t de la
,. . ,res1srance ouverte, comme dans Jes campagnes, : une autorit personnelle qui vienne confirmer leur autorit formelle ; enfin
sott pour e moms de la ret1v1te, comme dans Jes usines54. comment, au-del des purges qui ont violemment rouch le personnel cono-
En fait, c' est la di:ection de toute activit sociale qui esr en jeu et Ia question se mique suprieur, les directeurs rclament en 1940 plus d'autonomie dans
pos~ au plus haut mveau du gouvernement. Le groupe de Staline cherche f: le cadre des droits considrables dont ils disposent dj. Dans la deuxime
de J URSS , , di , , aire
. une soc1ete ngee et commande, qui cesse d' chapper sans cesse des partie de ce livre55 , le chapitre sur Poutilov montre comment les directives
main~ de ses gouver~ants co~e la Russie d'Ancien rgime, une socit de chefs des annes 1929 et 1930 sont reues parles cadres eux-mmes et discutes
en meme temps qu une soc1ete de masse. Ce sonr d'abord Jes communistes sur place, et comment les cadres cherchent, localement, les ajuster leurs
, a' erre des ehefs , a' apprendre tre des chefs M qw
sonr appe1es ais pas se uIement :
A

J . pratiques et l'exigence qui pese sur eux d'accomplir les objectifs du plan,
e personnel
' 1, dan l des organisations conomiques l'est e'galement... rout
techruque
tout en cherchant se mnager un mode d' action proprement managrial.
en etant appe e s e mme mouvement devenir communiste.
Lorsqu'il est relanc la findes annes 1920, !e commandement unique
Le chef unique des entreprises ( edinonacalie , que les anglophones traduisent par one-man-management),
n'est pas une nouveaut. II est introduit par Lnine ds 1918: la dictature du
La ~ande affaire ~olitique, social e et conomique de 1' entre-deux-guerres est directeur sovitique est alors vue comme une dmocratisation de l'admi-
56
le develop~ement mdustriel du pays. Or l'entreprise, qu'elle soit culturelle ou nistration dans la mesure ou, selon lui, elle incorpore le contrle ouvrier
de producn~n, reprs~nte un monde particulier. Du double fait de la prsence II faut apprendre, crit-il, conjuguer !' esprit dmocratique des masses
de la techmque et d une exigence d'efficacit, les dirigeants bolcheviques laborieuses, tel qu'il se manifeste dans les meetings, imptueux, dbordant,
~~- Sur 1~ modes d'inrerprration de la rsisrance Nicolas Wenh Les fi parei! une crue printanire, avec une discipline de fer pendant le travai!, avec
auronom1e de la socir socialisre in Henry Rou~so (d' ) S l' : " o~mes la soumission absolue pendant !e travai! la volont d'un seul, du dirigeant
Histoire etsmmoire compares, Bruxelles-Paris' d'mons
1i . C omp11r. ta !ntsm~
exe-'I nsmut e~ nazmne.
d H1sroire du
1~7f}1J;/;~i/ITJ
I
1
. L:ul .. '
Jean-Paul Dep~erro, _Po11r une. histoire sociale d11 rgime sovitiq11e,
armarran, .2001_. Man~ Ferrem, Un operaio di Jaroslavl', Vasilij
55, Voir p. 625
56. Hiroaki Kuromiya, Edinonachalieand rhe Sovierlndusrrial Manager, 1928-1937 , Soviet
vanov1c J m. per un approcc10 m1crostonco alia genesi dello sralinism R
presente, vol. 25, 2007. o , 'tlssato e Sflldies, vol. 36, n 2, avril 1984, p. 186.

440 441
 Chapitre 6
sovitique [soveckogo rnkovoditel]57 Subordination totale pendam le travai!,
dbordement de la libert dmocratique tout le reste du remps. Le principe
avait suscit de vives protesrations parmi les communistes de gauche comme
Alexandra Kollontai et l'opposition ouvriere qui rclamaient une dmocrati-
sation relle de la direction et jugeaient inconciliables la direction collgiale
et celle par une seule personne5 8 Lnine concevait pour le travai! une subor-
dination infiniment plus svere que celle sur laquelle il avait construir le parti
bolchevique partir des principes noncs dans Que faire ? en 1902.
Au cours des annes 1920, le principe s'est toutefois dissout dans la NEP
(la Nouvelle politique conomique). li s'est alars constiru une forme standard
de gouvernance d' entreprise, comme on dirait aujourd'hui, celle du triangle :
le direcreur, le secrtaire de l'organisation du parti et celui du syndicat, ces trais
personnages tant responsables devam le Comit d'usine et les confrences de
production. li y a cerres un partage clair des tches entre les trois pointes du
triangle, mais au quotidien, le parti et le syndicat onr leur mor d.ire dans la
gestion indusuielle. Le principe s'esr en mme temps tabli d'avoir des direc-
teurs rouges , c'est--dire de prendre pour directeurs des cadres communistes
issus des rangs ouvriers , clone trs dpourvus d'ducation technique formelk
lis som assists par des directeurs techniques de formation bourgeoise
- en d'autres termes de spcialisres , ou specy , ingnieurs forms sous
l'Ancien rgime59 - dom ils dpendenr largement. En 1926, les reglements
du Conseil suprme de l'conomie nationale (le vrirable ministere de l'co-
nomie, dsormais CSEN) conferem pratiquement tous les droits au direcreur
technique. Selon Sraline, ils ne laissent au direcreur d'usine que la rsolution des
confrs, la reprsentation de l'usine et le droit de se tourner les pouces60
Le theme du commandement unique reparait en 1929, )'anne du lancement
officiel du premier plan quinquennal. Une rsolurion du Comit central en
date du 5 septembre invite sa mise en place . II s'agit cerre fois de protger
57. Vladimir Lninc;, Les tches immdiates du pouvoir des Soviers (1918), in Problemes
d'organisation de l'conomie socialiste, Moscou, ditions du Progres, s. d., p. 144 ( Ocherednye
zadachi soverskoi vlasti , Sochineniia, tome 36, p. 203).
58. Nicholas Lampert, 1he Technical lntelligentria and the Soviet State: A Study of Soviet
Managm and Techniciam, 1928-1935, Londres, Macmillan, 1979, p. 20.
59. Mark R Beissinger, Scientific Management, Socialist Discipline, and Soviet Power,
Cambridge, Harvard University Press, 1988, p. 47-49, 67-69.
60. Circulair~ 33 du CS~N du 29 mars 1926, Torgogo-promyshlennayagazeta, 31 mars 1926,
et commenta.tre de I. Stalm, O rabotax ... (1928), Sochineniia, tome li, Moscou, OGIZ,
1949, p. 58.
442
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
le direcreur de l'ingrence des organisations sociales , c'est--dire du
arti et du syndicat, dans la direction et l' administration des entreprises6 1
Les historiens, qU1. sont nombreux a' avoir
p . ecnt
, . sur ce th'eme, s,accordem pour
arrribuer cerre relance du commandement unique plusieurs phnomenes :
1) le premier est l' extraordinaire tum over dont toute !'industrie sovitique
est la proie, du en partie l'inexprience industrielle de foules d'ouvriers
venus de la campagne et surtout l'incapacit de l'encadrement de retenir
une main-d'reuvre extrmement mal paye et aux conditions de travai! trs
pnibles. ttat-major sovitique aurait jug indispensable de confrer une
autorit augmente aux direcreurs des entreprises qui ds lors portem seuls
la responsabilit de conrenir le tum over et de restaurer la sacro-sainte disci-
pline du travai! ;
2) le second phnomene est le pouvoir important que le parti communiste
a conquis: il peut dplacer du personnel au sein des enrreprises et l'affecter
son gr n'importe quel poste. Le commandement unique redonne formel-
lement aux directeurs des droits de contrle sur le personnel tous niveaux,
des ouvriers aux cadres ;
3) un troisieme phnomene est purement politique : le groupe stalinien
a dcid de lancer une offensive contre les cadres bourgeois la fin des
annes 1920. Elle se manifeste d'abord en 1928 par un procs rgional intent
dans le Donbass, Shakhty, des cadres industriels et des spcialistes trangers
etse poursuit ensuite par des arrestations de cadres forms sous l'Ancien rgime,
en culminant en 1930 dans le procs du parti industrie! qui mene plusieurs
ingnieurs la potence et des centaines d'autres en camps de concentration62
C'est d'ailleurs la suite du procs de Shakhty que Kaganovitch recommande
Staline la nomination de reprsentants de la police poli tique l'intrieur des
rrusts et des grandes usines, quisera ralise63 Ce procs marque un tournant
dans la poli tique stalinienne relative la production64 La contrepartie de ces
61. Posranovlenie TsK VKP(b) o merakh po uporiadocheniiu upravleniia proizvodsrvom
i usranovleniiu edinonachaliia (5 sentiabria 1929 g.) , in KPSS v rezoli11triiax i resheniiakh
s"ezdfJv, konferentrii i plem,mov TsK (1898-1970), tome 4, 1926-1929, Moscou, Izd. Polir. Lit.,
1984 (9' d.), p. 556-562.
62. N. Lampert, op. cit., p. 123-127; Kendall E. Bailes, Technology and Society tmder Lenin and
Stalin (1917-1941), Princeton, Princeton University Press, 1978, p. 69-94; David R. Shearer,
Jnustry, State, and Society in Stalins Juissia, 1926-1934, Ithaca-1.ondres, Cornell University
Press, 1996, p. 189-90.
63. Archives nationales de Russie d'histoire sociale et politique (dsormais RGASPI), fonds
Kaganovitch, 81/3/120/51-4, Kaganovitch Staline, 26 avril 1928.
64.. Andrea Graziosi, Stalin's Antiworker Workerism , 1924-1931 , lnternationa/ &view
443
 Chapitre 6
atraques est l'acclration donner la formation technique et managriale
des cadres communistes anciennement ouvriers qui doivent dsormais tre
non seulement confis les postes de direction gnrale mais aussi ceux de
direction technique [tehnieskoe rukovodstvo] ;
4) enfin, comme en France et aux tats-Unis, la taille et la complexit crois-
santes des enrreprises et des organisations servem de prtexte pour insister sur
la ncessit des chefs. LUnion sovitique ne fait pas exception. C'est la face
technique du besoin de chefs apparu vers la fin du XIX" sicle - la maitrise
des masses revendicatrices, sinon rvolutionnaires, forme la face politique.
La chose est parfaitement exprime dans le rcit (officiel) que fait Sergei
Frankfurt de la construction du site sidrurgique de Kuznecks dom il est le
chef, le komandir.
Lhist~ire est ~ante. Frankfurt est entr en conft avec le comit rgional
du partt commun1ste sur une question de nomination, sujet de friction le
plus courant entre les directeurs oprationnels et les dirigeants du parti.
II ponctue : Cela ne vaur rien que le Comit s'occupe d'affi..ires adminis-
tratives, a ne !ui vaut rien de s'occuper de ce travai! que Ie parti a confi
aux cadres excurifs [hozistvenniki]. Kulakov [le secrtaire du Comit] fait
comme s'il tait d'accord avec moi. C'est un bon membre du parti et un
':1dre nergique, il a fait beaucoup pour enrrainer les masses ces grandes
ta~hes auxquell~ Kuzneckstroj t~t confronr. Mais les tches se complexi-
fiaient chaque JOUr, le~ travaux s tendaienr, les gens taienr toujours plus
nombreux. On sentait que les chelles nouvelles seraient au-del des forces de
Kulakov. Confront en direct la complexit et au gigantisme des installa-
tions, le directeur insiste sur la ncessit d'un commandement personnel et
libre. Dans le pays ou le collectif est cens rgner, la direction collgiale ou par
c~~it~ est invalide. Seul le directeur est en mesure de comprendre qu'une
discipline dure et un commandement unique [edinonaalie] fort som nces-
saires sur le chantier , et bien sur de les mettre en reuvre. Le komandir ralise
cerre tche dans une opposition publique aux cadres du parti qui veulenr
prendre en main la direction [rukovodstvo] de tous les travaux sur le chantier
et s' opposer la mise en reuvre du travai! aux pices65.
o/Social History, vol. 40, 1995, p. 228.
65. Sergei ~ Fr:in~rt, Rozhdenie stali i che!oveka. Ocherki o sozdanii Kiznetrkstroia, Moscou,
Izd-vo S~11 Bols~ev1k, 1935, P 45-48 (ces passages figurem dans !e seul chapitre absenr de
la traducr!on angl.ais~, Men .and Steel: Notes ofa Director o/Soviet Jndustry, Moscou-Leningrad,
Cooperanve publishmg soc1ery of foreign workers in rhe USSR, 1935).
444
Union Sovitique: le guide et les chefs uniques
Le commandement unique est conu comme un instrument de gouver-
nement des entreprises. Simultanment, un aurre instrument est lanc
our tenter de rguler les rapports entre les entreprises et tout l'appareil
pconomique qui 1es surp1ombe et qm, en part1c uJ1er, deuent
' 1e capu al66 :
l'auronomie comptable [hozraset]. Son dispositif exige des entreprises
u'elles quilibrent leur budget, les recerres devant couvrir les dpenses 67 ,
~e qui jusqu'en 1929 n'tait demand qu'au niveau suprieur, celui du
rrust [trest]. Ce dispositif est li au commandement unique. En effet,
dans le cadre de la planification, il est considr comme pouvant fournir aux
directeurs un support comptable puisqu'ils som responsables de la gestion
de leurs ressources et de leurs dpenses. Les objectifs du plan pour les entre-
prises portem non seulement sur ce qui est produire mais aussi sur la masse
salariale et d'autres frais gnraux. Le 5 dcembre 1929, trois mois aprs le
dcret sur le commandement unique, celui sur l'autonomie comptable est
promulgu. Jamais remplac par un autre plus prcis, ce dcret stipule deux
dispositions essentielles sur lesquelles les dirigeants des usines vont s'appuyer
par la suite : 1) l'usine est dsigne comme l'unit adrninistrative fonda-
mentale de la production industrielle, c'est--dire qu'une flexion ce niveau
est introduite dans l' difice hirarchique continu qui descend du bureau
politique jusqu'au poste de travai! : le directeur d'usine acquiert une place
part dans la hirarchie bureaucratique industrielle car il porte la responsa-
bilit fondamentale de l'accomplissement des objectifs du plan; 2) les usines
sont engages passer l'autonomie comptable68 Les droits accords
aux usines par la rglementation s'tendent mais avec lenteur. En 1931,
l'enrreprise acquiert un statut d'entit juridique virtuelle avec droit de
possder son propre fonds de roulement et de conclure des contrats en son
nom propre, droit considr comme essentiel pour l'autonomie comptable.
Mais l'ensemble constitue dans la ralit un soutien fuyant et peu stable car
66. Il s'agir du CSEN qui s'est subdivis en trusrs " rei:npI~cs la fi.n de 19!9 ~ardes
unions industrielles . En 1932, le CSEN se transforme lm-rnerne en tr01s cornrn1SSanars du
peuple, donr !e principal est !e cornrnissariat du peuple !'Industrie lourde.
67. l.a traduction par autonornie cornprable n est due Eugene Zaleski, Planification de
la croissance et jl11cttuztiom conomiq11es en URSS, torne I, 1918-1932, Paris, SEDES, 1962,
p. 181. Voir Ekonomika promyshlennosti SSSR, Moscou, Instirut ekonornik! (Akaderniia nauk
SSSR), 1953, p. 393, cit par Alec Nove, 1he Soviet Economy: An Introd11ctton, Londres, Allen
&Unwin, 1965, p. 32-33.
68. Postanovlenie TsK VKP(b) o reorganizarsii upravleniia prornyshlennosr'iu (5 dekabria
1929 g.) , in KPSS v rezoli11triiax i resheniiakh s"eulov, konferentsii i plen11mov TsK (J 898-
1986), torne 5, 1929-1932, Moscou, Izd. Polir. Lit., 1984 (9 d.), p. 60-67.
445
 Chapitre 6
le dcret n' nonce pas les rglementations juridiques sur lesquelles l'autorit
du directeur est cense tre fonde69 . La responsabilit n'est pas quilibre
par une aurorit consolide.
l'intrieur des usines, les tches que se donnent Ies directeurs consistent
faire descendre l'autonomie comptable jusqu' !'atelier, comme le dit la
formule consacre, c'est--dire constituer une autonomie de gestion aussi au
niveau des dpartements et des ateliers. II est mme envisag que l'autonomie
comptable descende jusqu' l'quipe.
Les conditions dans lesquelles des chefs uniques [edinonacal'niki]
exercent leur office sont extrmement perturbantes : l'instance suprieure,
I'union industrielle, conserve tout !e pouvoir sur l'allocation des ressources
et la stratgie productive - !e choix des produits et de leur quantit - dpend
uniquement du centre. Comme bien des slogans er mots d'ordre sovitiques,
!e principe du commandement unique est clone la fois une ralit et une
fiction que les titulaires som appels ngocier en fonction des situations, de
leurs capacits, des types de hirarchie auxquels ils appartiennent ou font face,
comme nous !e verrons dans !e chapitre sur l'usine Poutilov70 Toutefois, dans
la mesure ou au sein de I' ensemble de la hirarchie industrielle, la responsa-
bilit pratique de faire effectivement sortir la production repose surrout sur Ies
paules du directeur de l'usine - l'unit industrielle fondamentale -, celui-ci
conquiert progressivement des marges d'action de fait qui permettem de Ie
comparer au manager de l' entreprise capitaliste7 1
Une autre autorit, entre Engels et Staline
Le 4 mai 1935, dans un clebre discours adress aux leves des coles
suprieures de I'Arme rouge, Staline dclare que les hommes som !e capital !e
plus prcieux. rargument est celui-ci: nous avons maintenant la technique qui
nous manquait, il nous faut dsormais des hommes, des cadres. Les cadres
69. David R. Shearer, Factories wichin Factories: Changes in che Srructure of Work and
M~agem~nt in Soviet ~achin~ Bui!ding _Facrories, _1926-1934 , in William G. Rosenberg et
~IS~- S1egelbaum (dir.), Soc1alD1rnens10nsofSov1et!nd11rtria/ization, Bloomington, Indiana
Umversuy Press, 1993, p. 196-197. Voir aussi Hiroaki Kuromiya, Stalins Ind11strial Revo/11tion:
Po/itics and Workers, 1928-1932, Cambridge, Cambridge University Press, 1988, p. 296-297.
70. Voir p. 625.
71. Toujou~ ess1;miels : Joseph S. Berl!ner, Factory and Manager in the USSR, Cambridge,
Harvard Umvers1ty Press, 1957 ; DaVJd Granick, Le Chef d'entreprise ,011itiq11e, rrad. de
J. Ferrandini, Paris, ditions de l'enrreprise moderne, 1963 (1,. d. amricaine 1961).
446
Union Sovitique: le guide et les chefs uniques
dcident de tout devient !e slogan du moment72 Un ditorial de la Pravda
du 25 fvrier 1934, un de ces articles non signs qui sont autoriss parles plus
hautes instances, dclarait dj: nous avons accumul beaucoup d'autorit,
il nous faut dsormais des chefs. II y a un certain parallele : d'un ct, nous
sommes dots de technique, nous avons besoin de cadres ; de l'autre, nous
sommes dots d'autorit, nous avons besoin de chefs.
Cedbutde1934est!emomenrducongresdesvainqueurs,lexvucongres
du Parti communiste de !'URSS ou l'on se congratule des succes proclams
de Ia collectivisation force et des deux premiers plans quinquennaux73
La question de l'organisation est au premier plan. La suppression de I' orga-
nisation fonctionnelle dans les entreprises est dcide officiellement ce
moment74. Cette opration marque un pas nouveau dans l'affirmation du
rgime de gouvernement vertical que Staline introduit partout. Pour les
commandants uniques que sonr les directeurs d'usine, elle est une dotation
supplmentaire en droits.
Et que dit cet article de la Pravda de fvrier 1934 titr propos du directeur
sovitique et du commandement unique ? II dfinit tout d'abord !e rle
des directeurs. Leur position est centrale parce que le socialisme, c'est l'orga-
nisation et que !e directeur sovitique est l'organisateur de la production
des valeurs matrielles . Et voil !e motif essenriel de l'intervention : Mais
les directeurs sont loin de toujours correspondre leur rle. Staline s'tait
moqu au XVII congres du rype de directeur que reprsentent les bavards
honntes [cestnye boltuny]. Nous sommes bien un moment politique
particulier. Au mois de mars, un discours d'Ordjonikidz (le titulaire du
puissant commissariat du peuple !'Industrie lourde, tres proche de Staline)
insiste sur ce qu'il nomme le nacal'stvo pour l'opposer au bureaucratisme75 .
Le mot nacal'stvo dans cet usage est intraduisible. On pourrait d.ire : le
commandemenr des chefs ou parles chefs ; le mot signifie aussi les chefs ,
comme en franais la direction ou en anglais le leadership est la fois
le fait de diriger et le collectif hirarchique qui dirige. Le gouvernement du
chef s'oppose aux insondables prils de la bureaucratie (Max Weber aussi avait
72. Joseph Sta1ine, L'Hornrne, !e capital !e plm prcieux (1935), suivi de Po11r 11ne forrnation
bolchvik, Paris, ditions sociales, 1945.
73. L'apprciation historique de la russite relle de ces oprations est un problme en soi. Voir
Andrea Graziosi, Histoire de /'URSS, Paris, PUF, 2010.
74. Sur l'organisation fonctionnelle, voir p. 717.
75. RGASPI, fonds Ordjonikicb., 85/29/67/87-95, discours demars 1934, cit par D. Shearer,
lndmtry, op. cit., p. 237.
447
 Chapitre 6
trouv cette solution pour circonvenir aux dangers de la bureaucratie - et
l'immarurit de la dmocratie).
Le discours stalinien reprend son compre l'opposition entre autorit
formelle et autorit personnelle en pointant la tension entre le rle des direc-
teurs et leur personne : au cceur de cette tension, l'aurorit. I.:autorit n'est
plus ici simplement une allocation de droits venant du centre, elle ne releve
plus non plus d'une politique particuliere comme celle des salaires ou des
classifications, elle n' est pas cerre force dont dispose !e parti commu-
niste. Elle est une qualit des personnes : Que rclame-t-on du directeur ?
Avant tout, qu'il soit le maltre de la tche dont il est charg, qu'il soit un chef
ayant de l'autorit~ [avtoritetnJ.i]. ['. ..] Un directeur sans aurorit n'est pas un
directeur , quels que soient les droits dom il dispose.
Cet article est I'un des rares passages connu du corpus bolchevik sur I' autorit.
nvient d'abord montrer que le marxisme a une thorie de l'autorit. nest en
effet courant de considrer que Ies fondateurs du marxisme n'en ont pas trait76.
li montre aussi que cette pense marxiste de l'autorit volue avec l'histoire.
I.:article cite un texte peu connu de Friedrich Engels, un petit article de
quatre pages, Dell'autorit, publi en 1874 dans une revue italienne en mme
temps qu'un texte de Marx sur l'indiffrence en matiere politique. Cet article
est crit au cours d'une bataille commune centre les anarchistes et a cenai-
nement t rdig en concenation avec Marx. Le texte d'Engels vient d'tre
publi en russe en cette anne 1934 pour la premiere fois, dans !e volume XV
des ceuvres de Marx et Engels. 11 tait jusque-l seulement connu par sa
traduction de l'italien en allemand dans la revue social-dmocrate Neue Zeit
en 191~-1914, puis par quelques dtations de cette traduction par Lnine
dans L'Etat et la Rvolution en 191877 Engels explique d'abord que les nces-
sits de la coordination et de la complexit techniques dans !'industrie
rendem I'autorit ncessaire et ceei de faon absolument indpendante de
toute organisation sociale . C'est la thorie de la neurralit de la technique
qui peut servir tout autant les capitlistes que les producteurs associs dans le
socialisme. Dans la filarure de coton mue par la machine vapeur, tous doivent
respecter des horaires et des confraintes techniques: I.:autorit de la vapeur
n'a cure de l'autonomie des individus. li en est de mme dans les cheniins
76. Voir par ~pie A Koj~e ,qui crir_ que le ~ con~1:uareur le plus irnporranr de Hegel
- Marx - a cornplerernent neghge le problerne de I auronre. (op. cit., p. 51).
77. ]e _sal~e la rnmoire de Jacques Texier donr l'rudition rnarxienne rn'a perrnis cerre
reconsmuaon.
448
Union Sovitique: le guide et les chefs uniques
de fer et sur les navires en haute mer : la soumission la hirarchie s'impose.
Autorit, clone, de la matiere, plus prcisment de la matiere technique, du
processus technique qui sont, dans la plus pure acception marxiste, indpen-
dants du social. Mais I'autorit est galement celle desarmes, une autre forme
de matrialit technique. C'est la partie du texte d'Engels la plus cite par
Lnine, Le penseur allemand y crit : Une rvolution est certainement la
chose la plus autoritaire qui soit, c'est l'acte par lequel une fraction de la
population impose sa volont l'autre au moyen de fusils, de baionnettes et
de canons, moyens auroritaires s'il en est ; et le parti victorieux, s'il ne veut
pas avoir combattu en vain, doit continuer dominer avec la terreur que ses
armes inspirem aux ractionnaires78 C'est ici la version la plus publique et
Ia plus rpandue de l'autorit marxiste : elle a une narure de classe et repose
sur la violence des armes et plus gnralement la matrialit de la technique.
Ces deux points servem dmontrer que l' aurorit est ncessaire sous le socia-
lisme, contrairement ce que les anarchistes proclamem.
On distingue clone trois caractristiques d'une conception marxiste de
l'autorit en 1874: a) elle reconnalt la ncessit d'une cenaine sournission de
la volont d'aurrui la ntre et d'une certaine subordination ; b) celle-ci
provient d'une part d'une ncessit technique socialement et politiquement
neutre ; e) elle provient d'autre part de la violence des armes qui, elle, est
une expression de classe. 11 est intressant d' observer ce que Staline et ses
proches retiennent de ce texte soixante ans plus tard, car on n'y retrouve pas
tout Engels. La Pravda cite ainsi : Vouloir abolir l'autorit dans la grande
industrie, e'est vouloir supprimer !'industrie elle-mme. C' est dtruire la
filarure vapeur pour en revenir la quenouille. Plus loin : Prenons un
autre exemple, celui du chemin de fer. lei, la coopration d'un grand nombre
d'individus est absolument indispensable, coopration qui doit avoir lieu
des heures prcises pour qu'il n'y ait pas d'accidents. lei encere, la premiere
condition de toute l'entreprise est une volont suprieure qui commande
toute question subordonne . De nombreuses citations de Lnine sur la
ncessit du commandement unique dans !'industrie et de la subordination
la volont du chef sovitique font cho ces passages d'Engels79 Mais dans
78. Friedrich Engels, Dell'autorit , Almanacco rep11bblicano per l'anno 1874, 1874 (www.
rnar:xists.org/iraliano/rnarx-engels/1872/aurorita.htrn, dernire consulration : novernbre 2012).
79. Marquons un ronnernenr que ce rexre ne soit pas plus cit dans le corpus sralinien er
post-sralinien. Ainsi, roure rfrence L'tat et la Rvolr1tion et clone aux citations d'Engels
par Lnine est absenre d'un recuei! cornpos de citations de Lnine sur l'aurorir du chef,
Vladimir Lenin, V. l Lenin ob avtoritete nikovoditelia, Moscou, Polirizdat, 1963. Le terrne
449
 Chapitre 6
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
cet article de 1934 la Pranda
' v, ne reprend pas cel l' . ,
et elle ne reprend pas non l J e e. Ul sur autonre des armes formelle possible, la lgitimit de vos actes est assure : soyez des chefs
p
Ja vapeur . Est-ce dire que l us a rorte mrmule d'E l '
., nge s sur J autorir de [nacal'niki], agissez en chefs, construisez-vous personnellement comme des
, ,
d ,auronre
mat1ere mme tech
dans le monde stali' . ) E '
.
ruque, ne saurait avoir
nien . t en effet o . . l' , h . . chefs. La proccupation des lites de former des chefs capables et assurs ri est
constante que Staline mene l', . ' n a ic1 ec o de la batailJe ni seulement sovitique, ni seulement totalitaire. La particularit sovitique
. . conrre evocarion par l dr d >,.
o b;ecaves ou encare des . h . es ca es es conditions ... est qu'en ce dbut d'anne 1934, l'tat-major stalinien dclare aux cadres de
raisons tec niques 'il b.
leurs erreurs ou leurs faibles , ul qu s o Jectent pour justifier rous niveaux : naus avons fait notre travail de chefs, faites le vtre.
res tats : seule la resp bili' ,
compre, la matiere est innocenre d d ansa te personnelle Par le mme mouvement, dans cet tat ou la prfrence rpressive est un
li es erreurs es homm Ch ,
stes paradoxaux, carter la responsabilit d l ., es. ez c,es materia. mode fondamental de gouvernement, une cible humaine est ainsi constirue
hommess. Cerre conception tro
tations dans la rpression des e ;ve ~n is
19 e a manere permet d accuser les
:111e de ses prindpales manifes.
thorie des limites matriell~ res es e1em1ns de ~er qui invoquaient une
historiquement, intellectuellement et pratiquement pour tre livre
l'accusation, le chef insuffisamment chef et qui ne saurait se dgager de
route faute en invoquant la situation matrielle. La rpression gnrale des
trains, mais il en est d'aurres polur exd p iquer les aleas de la circulation des annes 1937-1938 touche largement les cadres industrieis tous les niveaux,
. exemp es ans d' d .
et mdusrrieJss'. aurres amaines administratifs du commissaire du peuple (Ordjonikidz se suicide en fvrier 1937; l'un de
De quoi se compose l'aurorit donr les d' . ses adjoints, Iuri Piatakov, est l'un des principaux accuss d'un des proces
De qualirs personnelles qui sonr d'abord irecreurs ,doivenr faire preuve? de Moscou en 1936) des cadres moyens et infrieurs et des ouvriers83
leurs droits, connaitre leur _a:. . des competences : savoir utiliser D'une part les directeurs d'usine avaient t encourags se servir de leurs
a.uaire, savo1r organise l 'fi
O n aura beau lui donner des d . r, p an1 er et diriger : droits en faisant preuve d'autorit, d'autre part ils portaient en prernier
d' rous, on aura beau leso il
nen un directeur chiffe moll [ J, k .,. utemr, ne ressortira lieu la responsabilit de l'excution du plan. Ils sont accuss de se conduire
,. e azre tor-sttana] [ ] T, l .
ne reside pas dans un man d dr . r . ... Lessenne mainrenanr en nouveaux seigneurs ; tout tait runi pour qu'ils le soient. Cette purge
, que e 01ts du di .
erre un grand organisareur sachant se . d recteur mais en ceei qu'il doit violente est I' occasion de la promotion de nombreux nouveaux cadres qui
1 serv1r e ses droits
e commandemenr unique et tre l , . bl en ce qm concerne formeront l'ossature de l'conornie - sinon de la politique - presque jusqu'
[komanazr proizvodstva]si I1 d .
J e vema e comma d d 1
n anr e a production
. . oit encare avoir pour aJ , d'' h la fin de l'Union sovitique. Mais les direcreurs, sans doure affaiblis dans
non pas tant par rapport aux . qu Ite erre onnte l'ensemble bureaucratique industriei, reprendront l'offensive plus tard avec la
, ouvners et aux em l , , ' '
En d autres rermes encare . . P oyes qu envers 1 tat. bndiction du centre.
des droits. des directeurs et. maintenanr que naus avons construir l'difice En septembre 1940, la Pravda publie un article sign de quatre directeurs
que naus vous avons donn toure l'autorit
d'aurorir esr frquenr chez L . . d'usine de Leningrad (Svetlana, OGPU, Lnine et Bolchevik), qui rclament
le droit de diriger l'entreprise de faon autonome et s'en prennent aux
commissariats du peuple et leurs directions gnrales qui ne cessent d'inter-
venir dans leurs oprations. Si la lettre est publie, c'est qu'elle est autorise
parles plus hautes instances, sinon par Staline en personne; comme d'autres
manifestations de ce type, elle marque l'esquisse d'une prise de conscience
des exces centralisateurs dans le gouvernement conornique84. Mais c'est d'un

83. Voir par exemple Gael Moullec, Les grandes purges en milieu ouvrier. I.:usine Kirov
(x~Poutilov), 1933-1938 , Comm11nisme, n 42-44, 2'-4 uimestre 1995. Sur les purges en
gnral, voir le poinr rcent dans le numro de Vingtime siecle dirig par A. Bium ec N. Werth,
sur La GrandeTerreur en URSS, n 107, 2010.
84. Gregory Bienstock, Solomon M. Schwarz ec Aaron Yugow, Management in Russian
IndllStry andAgrict1tllre, Londres, Oxford Universicy Press, 1944, p. 8, cit par Jacques Sapir,

450
451
 Chapitre 6
autre point de vue que je l'envisage ici. Les services fonctionnels des entreprises
avec lesquels la hirarchie directe tait en conflit depuis les annes 1920 om t
supprims en 1934. Comme nos quatre auteurs le disent, !e directeur sovi-
tique est !e chef de l'entreprise dot des pleins pouvoirs , il est !e edinonacal'nik
!e commandant unique . Son autorit a t considrablement renforc;
et de nouveau par les !ois du travai! draconiennes de !'t 1940 qui, entre
autres, prvoient des peines de prison et de camp pour absentisme partir
d'un retard de vingt minutes. C'est bien dans les termes de l'autorit que ces
directeurs !e formulem: Le plnum de juillet du CC du PCR(b) a pos dans
toute son tendue la question du renforcement du commandement unique, du
relevement de l'autorit des commandants de la production. Le parti et l'tat
ont offert au directeur sovitique la possibilit d' tre !e ma1tre dans !' entreprise,
pourvu de toute l'autorit et de tous les pouvoirs.
C'est dire que bien qu'ils soient gorgs de droits et donc d'autorit,
a ne marche pas bien. Ils ont encore besoin d'autonomie, ce qui signifie
implicitement qu'ils ont !e dsir de renforcer leur autorit de terrain - plus
de libert dans la rpartition des sommes issues du fonds du directeur
(casse instaure en 1931 pour permettre plus de souplesse dans la gestion du
personnel mais dom l'usage parles directeurs a t restreint, les dpenses tant
contrles par les directions gnrales des commissariats du peuple), plus de
marge de manreuvre dans la rpartition des diffrentes catgories d'ouvriers et
d' employs, dans l'usage des fonds d'investissement, etc.
Et encore ces edinonaal'niki ne protestent-ils pas- mais ce setait impossible-
contre l'usage par !e parti communiste lui-mme de toute la force de son
autorit pour intervenir dans les actions de management. Ce que !e secr-
taire adjoint du parti de l'usine Kirov (qui est !e nom pris par Poutilov partir
de dcembre 1934, date de !'assassinar du proche de Staline Sergei Kirov) crit
au mme moment est reprsentatif d'un phnomene bien plus large. II momre
que !e parti communiste est bien !, dans la marche oprationnelle des usines,
et que la bataille pour !e edinonaalie ne cesse jamais d'tre d'actualit: II est
revenu l'organisation du parti en production de rsoudre beaucoup de
problemes de maniere oprationnelle dans la marche de l'usine. Nous avons
install un contact troit et l'unit d'action avec l'administration de l'usine.
Mais cela ne signifie pas que l'organisation du parti ne doive pas influer avec la
force de son autorit sur les diffrents chefs si les intrts de !'affu.i.re !'exigent:85.
Les Fl11ct11ations conomiq11es en URSS, 1941-1985, Paris, ditions de l'EHESS, 1989, p. 45.
85. A. Sharkov, Partiinoe stroitel'stvo, n 23-24, dcembre 1940, p. 31.
452
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
Dans !e rexte des directeurs, trois instances ou niveaux som en jeu. L'autorit
ersonnelle qu'un directeur pourra construire sur !e terrain dpend largement
~e J'allocation de droits dont les directettrs en tant que groupe sont investis
ar fes organismes supriettrs. Tout !e monde sait ce que ne dit pas la Pravda :
pu'un autre porteur d'autonte ' agit
en permanence, 1e partt, et par101s
e cet autre
\est Je secrtaire gnral, et d'autres encore que sont la police, la justice
;t les organismes de contrle86 L'atttorit rsultante, sur le terrain, au point
d'impact, dpend des rapports instantans entre tomes ces forces d'autorit.
rentremlement est inextricable et la !ettre ouverte de ces directeurs signale
un chec. Par sa revendication d'un surcroh d'autorit pour les directeurs et
malgr l'incroyable surquipement en droits et l'hypertrophie de l'autorit
comme dotation, elle dsigne le manque d'une autorit qui n'aurait besoin ni
de violence ni de persuasion.
Derechef sur le culte
Le culte du chef pourrait tre au centre d'une histoire du leadership et des
feaders. Il est un rgime de pratiques et une idologie spontans de la part
des chefs eux-mmes. Ceux-ci dploient les uns envers les autres des gratifi-
cations symboliques dans toutes les directions, du haut vers !e bas, horizon-
talement et du bas vers le haut, mais il n' est vraiment de culte que du grand
chef , mme s'il est imit par de plus petits. I.:histoire du culte des chefs
serait celle de la maniere dom les actes de commandement sont indexs
des personnes au x.xc siecle, et le culte de Staline n'en est qu'une variante.
La place minente, jusqu' la divinit, que conquierent ces hommes, s' attri-
buant eux-mmes du charisme pour mieux le faire reconnahre par les
autres, releve d'une activit qui est un travai!. Tous y som mls et l'objet de
culte travaille autant que les adorateurs et les professionnels de la commu-
nication ou des arts visuels. I:tude de ces cultes conduit vers des histoires
de pratiques artistiques, de relations publiques, d' organisation des relations
avec les masses , qui toutes som dotes d'une forte dimension symbo-
lique. Une des composantes de ces actions est la signification que les acteurs
eux-mmes attribuent leurs actes. Le culte du plus grand chef est clone
d'abord un correge de pratiques. Celui de Staline constitue un modele qui
sert directement les cultes difis autour de plus petits chefs du parti et aussi
86. Peter R. Solomon, Soviet Criminal justice 1mder Stalin, Cambridge, Cambridge University
Press, 1996.
453
 Chapitre 6
des secrtaires des partis des pays freres quand ils se formem l'issue de la
Seconde Guerre mondiale87
D'abord, la clbration de l'anniversaire. II s'agit d'une dmonstratio11 de
l'intrt public adress au leader pour un vnement habituellement intime et
personnel. C'est la pratique centrale du culte parce qu' elle symbolise fortement
la personnalisation d'un acte public et la publicisation d'un vnement priv.
La pratiques' origine dans ce que tout le monde aujourd'hui s'accorde recon-
naltre comme l' vnement fondateur du culte du leader dans le communisme
stalinien : la mobilisation ditoriale qui entoure le cinquantieme anniversaire
de Staline en 192988
Rien n'indique que Staline et ses plus proches pensent la chose explici-
tement comme culte . En dcembre 1929, ils ne lancent pas le culte de
Staline comme s'ils faisaient une campagne politique sous ce nom. Ce qui
est en revanche certain, e' est qu'ils clebrent la victoire de Staline sur toutes
les oppositions, d'une part, et que, d'autre part, d'emble, une dngation du
culte est mise en reuvre. Elle est trs clairement expose deux jours aprs I'anni-
versaire dans un article de Piatakov dans la Pravda du 23 dcembre 1929, ou
cet ancien trotskiste affiche son ralliement. Or cet article est peut-tre le seu!
de Piatakov dont on puisse dire qu'il exprime l'opinion de Staline lui-mme !
Celui-ci crit en effet Molotov le 25 dcembre : Ils voulaient laisser passer
le dernier article de Piatakov, mais, avec Kaganovitch, nous avons stopp cette
a.ffaire temps et nou~ avons russi temps (tard dans la nuit) corriger
quelques endroits peu clairs dans l'article de Piatakov. Que dit alors
Piatakov-Staline ? La manifestation pour le cinquantieme anniversaire
de Staline n'a pas le caractere d'un jubil. Elle a une signification politique
profonde, c'est--dire qu'elle est la manifestation de l'unit et de la cohsion
autour du Comit central sur la base de la ligne gnrale, elle est la manifes-
tation du rejet de tous les ennemis du PC(b) de !'URSS, elle est la manifes-
tation de la rsolution de la question de la direction [rukovodrtvo]9 .
Les historiens relevem tous que d'un ct Staline refuse publiquement
l'ide de culte et que de l'autre il le construir quand mme. Ce qui me semble
87. Deux ouvrages paru~ r~ent vont dans ce sens: K Heller etJ. Plamper, op. cit., et
B. Apor et ai., op. ctt. Vo1r auss1 lan Plamper, Alkhimiia vlasti. I1/'t Sta/ina v izobrazitel'nom
isslmstve, Moscou, Novoe Literaturnoe Obozrenie, 2010 et J. Behrends, Drei Gesichter ,
op. cit.
88. Nikolai Ssorin-Chaikov et Olga Sosnina, The Faculty ofUsdess Things: Gifts to Soviet
Leaders , in K Heller etJ. Plamper, op. cit.
89. L. Koshdeva et al, Pisma L V. Stalina, op. cit., p. 172; I. Piatakov, op. cit. (je souligne).
454
Union Sovitique: le guide et les chefs uniques
fcond, e' est de ne pas laisser ces deux mouvements spars et de voir en
uoi le refus du culte est opratoire, actif, comment il travaille le culte ou,
lr autrement, comment la dngation du culte contribue en faonner les
formes. Le refus de nommer culte le culte le configure90 Ce refus n'est
as seulement une couverture : il a une agency, une positivit la Foucault.
~ ne s'agit clone pas l seulement de parler de dngation comme le propose
la psychanalyse pour laquelle le dni d'une pense est le signal mme desa
prsence. II s' agit d' observer en historien l' efficacit du dni du culte, en quoi
U est un acte rpt qui participe fortement la construction du culte, de
;e;ourir clone la pragmatique du langage.
Les lemes affiuent, personnelles ou collectives. Lettres et poemes d'anni-
versaire manifestent le plus fortement l'indexation des actes aux personnes.
C'est aussi cette occasion qu'apparalt le travail effectu sur la langue : des
mots ou des associations de mots sont rservs au grand leader, certains ne
peuvent valoir que pour le plus grand quand d' autres peuvent tre utiliss aussi
pour les proches du plus grand. Les origines de l'usage de maltre [uitel1,
qui apparalt dans cette squence cultuelle, sont la dvotion au prcepteur,
au ma1tre, souvent dsign comme martre de vie , dj manifeste sous
l'Ancien rgime et qui s' exprime par des cadeaux, des adresses discursives
et un crmonial en particulier l' occasion des jubils qui ne sont pas sans
annoncer les formes qui se dploieront sous Staline91 Ou encore, l'asso-
ciation de chef, martre et arni est exclusivement rserve Staline. La seule
exception est faite pour un mort : Kirov92 Le slogan est le principal support
de cette autre forme du travail sur la langue : Dimitrov rapporte un mot de
Staline propos de la prsence de son nom ct de Marx, Engels et Lnine
dans un appel du Komintern en 1939: Les mots d'ordre sont notre propre
industrie nationale [our own national business 1>] 93
Le quadrillage de la langue avec des mots rservs se met en place ds la
prparation du cinquantieme anniversaire de Staline et dans les textes de ses
plus proches compagnons94 Lazar' Kaganovitch est le principal innovateur
90. La dngation d'une pratique n'est cercainement pas propre au communisme, mais elle s'y
dploie sans la libert de parole et de presse qui l'aurait rendue plus difficile.
91. Barbara Walker, losif Stalin, Our Teacher Dear , in K Heller et J. Plamper (dir.),
op. cit., p. 45-59.
92. Anonyme, S. Kirov 1886-1934. Vozhd; 11chite!; dnig, Leningrad, OGJZ, 1934.
93. Sarah R. Davies, Stalin and the Making of the Leader Cult in the 1930s , in B. Apor
et al (dir.), op. cit., p. 40.
94 ..Benno Ennker, Scruggling for Stalin's Sou! : The Leader Cult and the Balance of Social
455
 Chapitre 6
en la matiere et, avec Kliment Vorochilov, le principal producteur de langage
ddi au hozin [patron] - qu'il a t le premier nommer de ce nom9s.
Le travail sur la langue attache des mots rpertoris des noms de personne.
II y a aussi un travail sur les textes en particulier, par la prolifration des
biographies. Staline intervient sans cesse sur la sienne. Des qualirs sont
a.ffectes des personnes : modestie et dvouement, qualits tactiques et
imellectuelles. Nombre de ces qualits appartiennent au registre pastoral
(la proximit du peuple, l'attention et le soin ports chacun, la veille perma-
nente). Les pisodes majeurs relevem d'un calibre commun : chacun, par
exemple, doit avoir accompli dans sa jeunesse un exploit comparable Ia
dfense de Tsaritsyne par Staline pendant la guerre civile. Ainsi la biographie
de Georgi Dimitrov est d'autant plus essentielle pour son propre culte qu'elle
est le siege d'un des vnements les plus glorieux du communisme non sovi-
tique d'avant-guerre, son acquittement au proces de l'incendie du Reichstag
Berlin96 Autre exemple, la rencomre avec Lnine et/ou Staline est particu-
lierement soigne: c'est celle de l'aigle avec l'aiglon. On a ici la matrice d'un
theme plus gnral de la biographie du hros dans le ralisme socialiste : le
rapport de l'apprenti militant avec son mentor. Parallelement, la biographie
deviem le type mme de !'intrigue romanesque. Les regles tablies pour les
plus grands som ajustes aux biographies des moindres.
Dans l'ordre du visuel, le port des portraits lors des manifestations
publiques releve d'une forme pratique plus traditionnelle et nombre
d'auteurs en notem la proximit avec les icnes. Les cadres des portraits,
dans les annes 1930 sovitiques, taient souvent des rpliques de ceux des
icnes. Le plus grand chef est raremem seul et les portraits de ses camarades
les plus proches l'accompagnent.
Power in Stalin's Inner Cirde , in K. Heller et J. Plamper (dir.), op. cit.
95 .. II ?' stirement P:15, t encore assez rudi sous ce jour. Le fonds Kaganovitch, en
part~culie~, est s~us-u~~se ~ns cett; perspe~ve : ~ris Marccuci, II commissario di ferro di
Stal~n. B1ogr~ph:a poltttca d1 Lazar Kaganov1c, Turm, Einaudi, 1997. Quelques exemples
tard1fs et ordmaires, dans des lettres de Kaganovitch Ordjonikidz : !e 30 septembre 1936 :
San~ le patr?n, , ne dcidera rien ; En gnral, sans le patron, c'est trs dur, et quand
v~us e~es paros'.: est devenu ::ore. plus dur ; le 13 octobre 1936: Et voici, frere, la grande
dial:cnque p~h~1que que.maitnse a la perfection notre grand ami et pere (O. Khlevniuk,
Staltmkoe Politbmro, op. c1t., p. 149, 151). Voir dernieremem E. A Rees, Iron Lazar: A Political
Biography ofLazar Kaganovich, Londres-New York, Amhem Press, 2012.
96. Srella D. Blagoeva, Georges Dimitrov. Une vie de l11tte, Paris, Bureau d'ditions 1934
(1 ~ d. sovitique 1938), cite par Markus Win, Georgi Dimitrov: Three Manifestarlons of
H1s Cult , in B. Apor et al {dir.), op. cit.
456
Union Sovitique: le guide et les chefs uniques
Les arts dramatiques (thtre, cinma) et la littrature som mieux
connus grce nombre d'tudes qui montrent la persistance de l'imer-
vention de Staline, qui sait que sa puissance rside en partie dans cerre inter-
vention mme. C'est, d'une part, la capacit de contrle direct des reuvres
qu'il s'arroge en se livram un travail constant et attentif. Ce travail, dans
J'opra ou le film, est concemr sur le texte (livret ou scnario), qui importe
au Vozd' plus que l'image97 C'est, d'autre part, l'irruption de ce que les
chercheurs en littrature appellent une figure (c'est--dire un type fig),
celle de Staline, dans la composition dramatique des reuvres, romans, pieces
de thtre ou films. La mise en place de Staline comme figure historique
centrale pour la dramaturgie filme ou scnique est longue et hsitante, mais
elle a eu pour consquence de transformer profondmem la dramaturgie
dans le courant des annes 193098 . I.:apparition de Staline est gouverne
par l'impratif de respecter des textes contrls, des scenes canoniques, des
signes rcurrents (comme la pipe, les dplacements dans la piece en parlant).
Des lors, elle casse le dploiement des scenes d'action et fige le droulement
de la piece par des scenes ou la figure de Staline domine. La dramatisation
~t brise. Une tension se cre entre Staline, personnage canonis et unique,
et les autres qui som, eux, des types sociaux bien identifis (relevam de
la tipaznost' ) 99.
Une pratique du culte est dj bien connue, celle de la renomination de villes,
de quartiers, de rues, d' a.ffectation de noms de chefs tout ce qui est susceptible
de recevoir un nom, comme les usines ou les instituts universitaires. Certains
aspects som moins tudis, comme l'mergence d'un nouvel urbanisme ou la
ville est dlibrment organise de maniere hirarchique et cemre pour mieux
correspondre au principe du centre qui met en ordre le pays. La politique de
!'espace public conduit les fabricants de ville organiser la cit en fonction
des manifestations solennelles au cours desquelles le peuple dfile devant
ses chefs exposs comme au mausole de Lnine Moscou. La solennit
(torzestvennost!, terme majeur dans le vocabulaire de la symbolique publique
communiste) organise la cit : Paire se mouvoir hommes et choses sans se
97. Katerina Clark, The Culr of Literarure et Nikolai Ostrovskii's How the Steel was
Tempered , in K. Heller et J. Plamper (dir.), op. cit.
98. Ursula Jusrus, Sralins Drama. Inszenierung einer literarischen Figur zwischen
Personenkulr, Text und Biihne , in ibid.
99. Nikolas Hlbusch, Dzugasvili der Zweire. Das Sralin-Bild im sowjetischen Spielfilm
(1934-1953) , in K. Heller etJ. Plamper {dir.), op. cit.
457
 Chapitre 6
mouvoir soi-mme est une claire expression d'autorit , crit Malte Rolf
dans son excellente tude sur Voronej et Novosibirsk100. De la mme maniere
qu'il intervient dans le drame, Staline intervient dans la cit pour la recom-
poser. I.'.auteur mer le doigt sur un ressort fondamemal du pouvoir sovitique
et plus largement socialiste : les mobilisateurs immobiles [unmoving movers]
organisent l'espace autour d'eu.x en fonction de leur mode de gouvernement
et suivent !'exemple de Staline qui quitte de moins en moins ses aises du
Kremlin et de ses datchas. C' est l'Union sovitique que le culte faonne de la
faon la plus physique et, aprs la guerre, l'Europe entiere.
I.'.emprise du culte est clone large et profonde. Par sa multimdialit ,
du discours la ville en passant par l'image sous toutes ses formes et par la
confection de slogans et l'action spcifique sur la langue, le culte devient
une production culturelle majeure et un cadre critique de jugement culturel.
r intermdialit)) se manifeste par la circulation des themes et des stro-
types d'un support l'autre : le cinma est tenu de s'inspirer du thtre qui
cite les tableaux qui se rferent eu.x-mmes au.x photographies elles-mmes
composes selon les prescriptions 101 . Durant les annes 1930, les prescrip-
tions qui som tablies art par art passent par des confrences, des essais,
des congrs comme le 1cr congres des crivains de 1934 qui fixe les canons
de l'image de Lnine et de Staline. Le quadrillage de la langue, s'ajoutant
l'accumulation des images qui se renvoient l'une l'autre, contribue
fortement une puissante invention dans la reprsentation de la ralit,
que la reconstruction des villes et la dfinition de canons architecturau.x
confirme dans le bti, e'est--dire dans la conduite des pas et des regards du
quotidien immdiat.
II s'agit bien d'une politique dlibre, mme si elle n'est pas entierement
pense. Le bureau politique se concentre sur la culrure prcisment dans le
cours des annes 1930 et Staline y est le plus actif, ne manquant aucun vote
sur la question 102 I.'.ensemble de !'espace matriel et symbolique est satur et
polaris parles signes du culte. Le gouvernement par les chefs non seulement
bar son plein, mais il a trouv ses formes.
100. Malte Rolf, Toe Leader's Many Bodies: Leader Culrs and Mass Festivais in Voronezh,
Novosibirsk, and Kemerovo in rhe 1930s , in K Heller er J. Plamper (clir.), op. cit., p. 148;
id., Das sowjetische Massenfest, Hamburg, Hamburger Edition, 2006.
1O1. Voir sur ce terme d' inrermclialit , Jan Plamper, Introducrion , op. cit.
102. K Clark, op. cit.
458
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
Nous avons merg comme chefs
Le culre releve ds lors de nombreuses logiqu~ sociales co~co1:1itantes : celle
'gne dans le cercle le plus proche de Stalme, celle qw amme les profes-
qut re d ll . di . 1
. Is de la culture, artisres faiseurs d'images er e rexres, ce e qw rtge es
s1onne di I
crates faiseurs de regles, celle qui se tisse entre 1es gens or naires et es
bureau l'' d
rs mais il manque encore la looique qui rraverse toute epaisseur es
pUlSSan ' o deh d'
hirarchies, lavaste couche des cadres dots, dans le parti ou en ors, une
arcelle plus ou moins importante d'autorit.
P Le management tous ses niveau.x, les cadres , la Fhrungsschicht au
Ie plus tendu, constituem la base sociale majeure du culte ds 1930.
sens ll 11 .,
Plus largement, la 6n de la dcennie, , 1~ n~~ve e mte 1genrs1a s?v1~-
. e qui comprend essentiellement les bene6c1atres des purges, se defimt
uqu ' r du grand leader,
mme la principale base sociale du rgime103 .1.,1mage
co e Sraline et ses amis la construisent dans les annes 1930, acquiert
comm d' d''
e fonction sociale : Les gens sont en qute un moyen mterpretatton
, .
de tout ce qu'une socit en flu.x continue contenatt e mysteneu.x et de
un l d '
umatisant. I.'.image du grand chef s' offrait alors comme impose,
trartes mais galement comme rassurante et unificatrice. Elle permettait de
ce
runir' l'obissance et l'enthousiasme, de rrouver un repere ' srable, 1mmua
bl e
et scurisant pour se retrouver dans les ralits en rniettes, inconnues et
angoissantes. Elle offrait galement une chance d~, dp:15ser les ralit~s du
ouvoir bureaucratique, anonyme et crasant, par l etabltssement, au mveau
~mbolique, de rapport de personne personne avec le guide inf.u1:ible ,
de donner, du mme coup, un nom et un visage ses propres ango1sses et
espoirs104. Le Staline du culte est rout aussi rel que celui qui ordonne et
commande en chair et en os105
Un mouvement spontan anime les cadres rgionau.x Voronej - comme
dans d'autres villes. D'un ct, il s'agit d'instaurer le culte local d'un chef
central, comme celui de Kaganovitch, choisi comme patron de la ville. II se
produit un phnomene inattendu quand le risque grandit de voir son choix se
103. E. Arfon Rees, Leader Culrs: Varieties, Preconclitions and Functions , in B. Apor
etal. (clir.), op. cit., p. 12. .
104. B. Baczko, op. cit., p. 40-41. Voir N. Hlbusch, o~. c1t., p. 212. <?u dans le me_me sens,
mais plus orienr sur la classe moyenne, si on peut clire, G~aeme G1ll, ". Personahry c:i1r,
Political Culrure, and Parry Srrucrure , St11dies in Comparatt.v: Commumsm, ~oi. 17, n. 2,
1984, p. 116 ( Le Parti er, du coup, les gr~up~ sociaux part1c1pant au pouvo1r, sont le heu
privilgi ou s'enracine l'image du chef char1Smaoque ).
10?, J. Plamper, Inrroduction , op. cit., p. 13.
459
 Chapitre 6
porter sur une furure cible de Ia rpression : !e nombre des personnes suscep-
tibles de faire l'objer d'un culre se rduir forremenr 106 D'un aurre cr, de
nombreux chefs rgionaux insraurenr leur propre culte, mais cerre pratique
entre elle aussi dans la cible de la rpression en 1937-1938. Nous sommes
dans une pratique disponible pour rous les chefs condition de respecter des
limites plus ou moins explicites de vocabulaire, d'ampleur des manifesrations
er de mobilisation de la population. Quoiqu' elle prenne aussi les petits culres
pour cible, on peur dourer du fair que la Grande Terreur y merre vraimenr fin.
I.:activir dans le culre mutualis soude l'ensemble de cer univers social des
chefs sraliniens. II y a l une logique de milieu hirarchique qui esr rflchie
par Sraline lui-mme.
Au plus forr de ~on offensive conrre certaines cargories de Ia population sovi-
tique er conrre les cadres du pays, !e porenrar met en effer devanr ses proches;
en novembre 1937, I'issue des festivits du vingtieme anniversaire d'Ocrobre,
une rhorie rour fair cohrenre de sa pratique. Au moment mme ou il esr en
train de les drruire, eux et leur race puanre , il d.ir des opposants qu'ils onr
fair une trs grande erreur : au lieu de prendre en considration la volonr des
masses moyennes, I' ossature du parti, ils onr essay la place de gagner une
majorit des votes au comit central, c'esr--dire dans l'lite107
Suit la rhorie du rapporr entre !e parti, !e peuple er ses chefs ou Sraline
se prsenre dlibrment comme ordinaire er, dirions-nous aujourd'hui,
sans charisme :
Le fair esr que les opposanrs ne se sonr pas appuys sur !e parti er en parri-
culier sur son lmenr moyen qui esr son ossature er qui sair commenr juger
les gens leur valeur pratique, randis que ces fameuses figures raienr rour
jusre bonnes faire des discours. Si je me compare leur ralem oratoire,
je suis un pauvre orareur. [... ] Le peuple lui-mme pousse en avanr ceux
qui !e conduisent la vicroire. Les personnalirs apparaissenr et dispa-
raissenr dans I'histoire, !e peuple reste er il ne se trompe jamais. Si nous
n'avions pas eu l'ossature dans !e parti, cerre fondation des fondations,
ces fameuses figures au_raienr pu gagner. La personnalit n'est pas
l'essentiel. [... ] Vous allez d.ire que je suis un homme exceptionnel.
106. M. Rolf, op. cit.
107. D' apres la trad. de S. Davies partir du srnogramme retrouv dans les archives, RGASPI,
fonds Sraline, 558/11/1122/162-5 (op. cit, p. 32). Ce rexre, partir de diffrenrs originaux,
esr urUis encore au moins par Robert C. Tucker, Stalin in Power: lhe &vol11tion ftom Above,
1928-1941, NewYork, Norton & Company, 1990 erE. vanRee, op. cit.
460
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
Ce ri est pas vrai. Une sainte peur de ne pas justifier la confiance que les
masses et !e peuple ont place en vous dans !e combat conrre ces figures,
c'est ce qui est apparu dcisif. la peur de l'chec, et nous avons merg
comme chefs. Les camarades Molotov, Kalinine, Kaganovitch, Mikoyan,
[Chubar'] et aurres onr rravaill dur.
Puis Staline lance un toast :
AI' lmenr moyen, la couche des cadres dans !'conomie, !e parti, I'arme,
au.x masses du peuple qui acquierent de I'exprience et qui promeuvenr
mme des gens ordinaires ! Soyez capables de voir et de valoriser les gens
de niveau moyen de la couche des cadres ! Trotski pensait que ce n' tait pas
Je niveau moyen qui dcidait de l'issue de la guerre et de la vicroire mais les
hommes d'lite de l'tat-major108
Dans ce passage passionnant, Staline ne prsenre pas seulement une rhorie du
grand chef, mais une thorie du chef tout court et en mme temps une thorie
de la socit sovitique. Ce ne sont pas les chefs qui fone les bonnes masses,
mais les masses qui fone les bons chefs. II y a ici quelque chose qui va au-del
de ce que Que faire ?pro pose. Dans Que faire ?, la qualit rvolutionnaire des
masses dpend du parti d'avanr-garde qui rassemble une lite de chefu rvolu-
tionnaires professionnels 109 Que faire ? est dj une thorie du chef, mais les
bons chefs y fone les bonnes masses. Staline propose la sienne, en se rfrant
explicitemenr Plekhanov (Le Rle de l'individu dans l'histoire). qu'il aussi to;~
dans son sens. Staline arrribue la masse des cadres du parti et de 1Etat ce
qui tait attribu au.x larges masses. Ce ne sonr pas seulement des propos de
rable renus au plus forr de la terreur - et qui encouragent une intensification
de la promotion pour remplacer les cadres prlevs par la rpression. Cerre
thorie de la socit sovitique est dj formule par Staline en 1923 dans
un article de la Pravda: Ce n'est pas l'tat-major qui compose !e parti mais,
au conrraire, c'est le parti qui compose son rar-major110 Ceei constitue un
discours stable adress au.x cadres du parti : nous, l'lite du parti, ses chefs,
nous dpendons de vous.
108. Dans nous avons merg comme chefs , Sraline urUise le mor lider ( my vyfli v
lidery ), RGASPI, 558/11/1122/172. R Tucker, Stalin in Power, op. cit., p. 484 (Chubar',
qui n'esr pas encore arrt, figure dans la version urilise par S. Davies mais pas dans celle de
R Tucker).
109. Voir p. 31,421.
110. I. Stalin, O diskussii,, (1923), Sochineniia, Moscou, OGIZ, 1947, tome 5, P 375.
461
 Chapitre 6
Il s'ajoute cela une autre caractristique des discours de Staline : Ia
confusion entretenue entre diverses entits. L aussi la langue subir un travai!
politique. Dans ces propos de 1937, la lgitimit est indistinctement dans
les masses de cadres et dans les larges masses. La distinction entre les m~es,
l'lment moyen et le parti est bien souvent rendue confuse: I.:ossarure
du parti, les masses populaires feront elles-mmes le juste choix. Mais gardez
l'esprit que notre lment de niveau moyen n'a pas encare reu de recon-
naissance. Naus ne le connaissons pas encare bien. Chaque chef doit tre
dans une sainte peur d'chouer dans son travai!, de sorte ce que le peuple
confirme sa confiance en lui111 Le choix des cadres suprieurs procede
la fois du peuple et des petits et moyens cadres du parti. C'est une maniere
de dire que fonctionne une dmocratie de fait et que les grands ne dcident
pas tout (de plus, une nouvelle constitution dite dmocratique vient d'tre
vote : elle regle les lections des dputs au Soviet suprme et consacre Ie
rle dirigeant du parti). Le principe d'une adresse fait la masse des cadres
communistes est bien l : vous tes pour quelque chose dans I'mergence des
grands chefs.
Par ailleurs, parler de peur inculquer aux chefs, la peur de perdre Ia
confiance des masses, celle de la direction du parti, a un sens trs prcis en
ce novembre 1937 - qui est le pie de la rpression sur la population sovi~
tique et le parti. La vie de chacun est en jeu. C'est une thorie de la terreur
non seulement sur I' opposition, mais sur les cadres ordinaires moyens du
parti et du pays. Le gouvernement est double : par la terreur et par la solli-
citude. Cet lment moyen est galement soigner. C'est d' ailleurs cette
ternelle capacit des masses de faire merger de leur sein de nouveaux chefs
qui donne la terreur sa justification sociale. Le leadrship suprieur, le bon
leadership, a dane pleinement sa justification, bien dans la logique, cerre
fois, de Que faire ? : I.:encadrement du parti ne prend forme qu'avec un
commandement rel, une ducation et la gnralisation de l'exprience112 ,
complete Staline. Les pratiques de culte du chef sont clone trs ajustes au
discours tenu cette masse hirarchique. La thorie de Staline est que les
grands chefs mergent de la masse des chefs petits et moyens : e'est une
thorie du leader destination des leaders.
Staline et ses images apparaissent comme des produits proposs la
consommation de ces divers mondes sociaux de cadres, un peu comme une
111. R Tucker, Stalin in Power, op. cit., p. 485.
112. lbid.
462
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
compensation de la part du rgime pour son incapacit de proposer de la
consommation matrielle. C' est ce que dit dj trs justement S. Falasca-
Zamponi propos de Mussolini. Ds lors, ce n'est pas par mtaphore qu'on
eut parler de consommation 113 II conviendrait pourtant d'tre en
~esure d'valuer le succs de l'opration avant-guerre. Staline est plus craint
qu'aimll 4 La guerre relance son culte de faon inou'ie et stabilise dfiniti-
vement sa construction en un appui solide utilisable par tous les pays saisis
dans l'emprise sovitique.
Les pratiques du culte ne sauraient tre abordes seulement par leur
dimension culturelle et symbolique. Ce rgime d'actes ne reprsente qu'une
partie du dispositif du pouvoir115 I.:tude de ce travai! intense du symbolique
peut servir enrichir et relancer une histoire sociale qui peine se relever de
l'imroense apport empirique offert par l'ouverture d'archives massives depuis
Ia findes annes 1980. Car nous sommes bien dans une histoire fortement
sociale : celle d'une socit consciernment construite autour d'une norme
hirarchie - sinon coextensive elle - laquelle ses chefs offrent la possibilit
deles adorer en prsentant pour doctrine cette socit que c'est elle qui les
a choisis. Plus gnralement, la culture du chef et le culte du chef sont des
pratiques d'ordre - ce quine vaut pas seulement pour l'Union sovitique ni
pour les dictatures. Ds lors, ils trouvent leur place comme l'un des aspects de
la construction de la socit.
Toutefois, la force du symbolique est bien essentielle. Le travai! du symbo-
lique et plus largement du culturel par l' tat-major stalinien revt une extraor-
dinaire cohrence. C'est aussi parle symbolique que passe I'effort de supprimer
toute politique dans I' espace sovitique, e' esr--dire de ne permettre aucune
expression indpendante de la protestation sociale ou nationale. La politique
finit par se rsumer au symbolique. Notons qu'on peut en dire autant de l'co-
nomique, du moins jusqu' la guerre qui ncessite, elle, des objets industrieis
non plus seulement jugs dans l'ordre du symbolique, mais dots d'une relle
efficacit matrielle. cette rserve prs, je suis d'accord ici avec Vladislav
Todorov lorsqu'il crit : Le communi~me a cr des structures esthtiques
113. S. Falasca-Zamponi, op. cit.
114. C'est l'opinion dominante parmi les historiens. Par exemple, propos de l'avant-guerre,
l'tendue du succes du culte dans I' esprit du peuple est encare matiere conjecrure , (Moshe
Lewin, Stalin in the Mirrar of the Other , in Ian Kershaw et Moshe Lewin, op. cit., p. 111).
115. Benno Ennker, The Stalin Cult, Bolshevik Rule and Kremlin lmeraction in the 1930s ,
in B. Apor et aL (dir.), op. cit.
463
 Chapitre 6
finalement efficaces et des structures conorniques finalement inefficaces.
Les usines ne som pas construires pour produire des biens. Elles produisent des
significations symboliques. Elles symbolisent l'industrialisation. La socit est
une reuvre potique qui reproduit des mtaphores et non pas du capitalH~.
La spcificit, tourefois, de cette relation entre politique ou conornique et
symbolique c'est que (en ce qui concerne Staline en tout cas, car ce n'est
peut-tre pas le cas de Gorki et d'autres artistes ou personnalits cultu-
relles ) le symbolique n'a pas ici sa fin en lui-mme, mais dans le pouvoir.
Le symbolique ne doit donc pas faire disparahre le politique comme il ne
doit pas ngliger le social. II n'est pas non plus secondaire ni dpendant du
social et du politique, bien au contraire. II n'a rien d'une superstructure .
II conviem de profiter de la puissance de l'approche par le symbolique pour
renouveler l'histoire sociale et l'histoire politique. Le culte des chefs est une
partie de la pratique gouvernementale : un dploiemem de propagande au
sens de Bernays, de conqute des mes. Peut-on alors le sparer de cet autre
aspect de la logique de gouvernement qu'est la police politique secrete, entie-
rement dans les mains du principal objet de culte ? Ce rapport entre culte
et police est structurant dans la pense de Staline : nulle dynamique sociale
d'mergence des cadres depuis la socit sans qu'opere, la source mme, un
principe de destruction des figures ngatives, celles des mauvais chefs.
Un chef doit avoir del'autorit (figure sovitique)
Une figure de chef se construir en Union sovitique comme dans les autres
pays parcourus. Elle se transforme, s'affine et se spcifie progressivemem.
La Russie sovitique des prernieres annes se tient dans des changes constants
avec les rflexions des autres grands pays dvelopps, en particulier la France
et l'Allemagne. Mais au fur et mesure que le pays subir davantage la pression
d'un gouvernemem par le chef de plus en plus serr, dans une mobilisation
toujours plus rigide et aux tonalits miliraires, le modele du chef volue lui
aussi tout en articulant les reprsentations d'une socit d'autant plus hirar~
chique qu' elle prtend ne pas tre compose de classes antagonistes. La langue
est la fois le reflet et l'instrument de cette transformation.
116. Vladislav 1:odo~ov, Red Square, Black Square: Organon for R.evolutionary fmagination,
~1b:"1Y: Srare Umvers1~ ofNew York Press, 1995, p. 1O(merci Lewis Siegelbaum pour cerre
mdi.~aon~. Dans le meme s~?s, voir Yves Cohen, Circulatory Localities: Toe Example of
S?11m1sm m rhe 1930s , Kntzka: Expkirations in R11ssian and E11rasian History, vol. 11, n J,
h1ver 2010.
464
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
Au dbut du :x:x: siecle et encore au dbut des annes 1920, les conditions
de la discussion scientifique sovitiques ne differem pas encore beaucoup des
occidentales. La suggestion est un theme familier de la psychologie russe et
sovitique. Les travaux du psychiatre russe le plus connu qui poursuive sa
carriere l'poque sovitique, Vladimir Bekhterev, le montrent. II est l'un des
principaux initiateurs de la rflex~logie, bien conn~ l'Oues: en ~articulier _rar
la rraduction en allemand de son livre sur la suggesoon et la VIe soc1ale. Son livre
EA.ctivit psychique et la vie est publi en franais en 1907117 Les psychologues
sovitiques reuvrent dans une contemporanit parfuite avec la psychologie
occidentale quant l'tude de l'mergence des chefs. Comme nous l'avons vu,
pendam les annes 1920, des psychologues d'Odessa rudiem exprimenta-
lement les dispositions des enfants au leadership (s'ils som publis en France, la
question elle-mme n'est pas travaille par la psychologie franaise). La thma-
tique de la personnalit [lichnost1 est trs prsente dans l'opinion psycholo-
gique. Elle occupe une place majeure en 1930 au 1er congres sovitique sur
l'rude du comportement humain tenu sous l'autorit du psychologue Aaron
Zalkind (qui vient d'tre oblig d'abjurer son freudisme). Nous sommes un
moment ou la psychologie sovitique est trs fortement centre sur le collectif,
ce qui n'empche pas d'organiser une section sur Les strucrures de la person-
nalit ou l'on rudie, par exemple, la dynarnique des changements struc-
turels du comportement de l'individu en collectif . On trouve encore, parmi
d'autres, des communications sur Les transformations de la personnalit
sous l'influence de la profession ou ce theme qui fait cho de nombreuses
recherches sirnilaires dans la psychologie occidentale : Le type de personnalit
et le type de comportement118 . Le dveloppement d'une culrure de la person-
nalit est un phnomene mondial auquel l'Union sovitique participe de plain-
pied (mme si les liens avec le reste du mondes' tiolent dans le cours des annes
1930). II n'est pas difficile de trouver aussi des signes de cette mystique dans
la littrature, comme dans ce texte de 1936 de l'crivain Olecha (komsorg) :
La manifestation de qualits humaines dans le travai! physique ne se limite
plus seulement, aujourd'hui, l'endurance, la force, la prcision : outre ces
qualits mcaniques s'expriment encore certains traits de la personnalit, du
caractere, de ces traits particuliers qui constituem l'individualit de l'tre119
117. Op. cit. Vladimir M. Bekhrerev, Lctivit psychiq11e et la vie, Paris, C. Boulang, 1907.
118. Aaron,B. Zalkind (dir.), Psikho-nevrokigicheskie na11ki v SSSR: materialy I Vsesoi11znogo
sezta po izuchenii11 povedeniia chekiveka, Moscou-Leningrad, Gos. meditsinskoe izd-vo, 1930.
119. Iouri Olecha, Nozivelles et rcits, mivis de Le jezme homme svere, scnario, Lausanne, I:ge
465
 Chapitre 6
D'une faon gnrale, le sort de cette psychologie est malheureux, non
pas parce qu'elle aurait rencontr une impasse scientifique ou qu'elle ait t
battue en rase campagne par des versions concurrentes, mais parce que les
revues ont t fermes et que la prison et le camp se sont ouverts aux psycho-
logues comme lieu de sjour forc, et non pas comme terrain d'enqute.
Ou pas seulement comme rei. Le camp des 1les Solovki, dans la mer Blanche,
install dans un ancien monastere dj transform en bagne sous le tsarisme,
est le premier camp de concentration sovitique. Sa population de dpart
est compose d'inrellecruels non bolcheviques. Les premieres annes de ces
camps des Solovki destination spciale (avec l'acronyme correspondam
SLON, formant un mot qui en russe signifie lphant ) yvoient le dvelop-
pement d'un grand nombre d'activits culturelles comme du thtre, d'acti~
vits scientifiques comme de la biologie, de la psychologie et mme de Ia
criminologie, et aussi d'une presse, toutes ralises par des dtenus. C'est Ia
revue du camp qui publie un article rendant compre des expriences de
suggestibilit menes dans l'tablissement d'enseignement de Kem', le village
qui est le centre du camp. L:article cite William Stern, psychologue allemand,
ainsi que Binet et Simon 120,
Les Sovitiques participem leur temps de faon plus large encore si l'on
considere Ies principes des rformes portes par un militaire clebre, Mikhlil
Frounz, celui avec leque! Staline discutait de la notion de void' . Dans un
article sur Ia docrrine de l'Arme rouge, crit alors que la guerre civile n' est pas
encore acheve, il prne tine discipline quine soit pas fonde sur la punition et
dont les grads donnent l'exemple. Selon lui, seu! peut tre reconnu comme
un authentique commandant rouge celui qui obtient une entiere subordi-
nation sa volont sans la moindre mesure de force 121 .
Henri Fayol, le spcialiste de l'administration scientifique qui est lu parles
penseurs sovitiques de l' organisation scientifique du rravail, pro pose d'inclure
le commandement comme une fonction comme les autres parmi celles qui
composent l'administration. IosifBurdnski est le plus sralinien des quatre ou
cinq leaders sovitiques du mouvement de rationalisation qui s' est rpandu
d'homme, 1995, p. 138. Voir la rflexion deJochen Hellbeck, Revol11tion on my Mind: Writing
a Diary tmder Stalin, Cambridge, Harvard University Press, 2006.
120. A Sukhov, Vnushaemost'. Iz rabot kriminologicheskogo kabineta k kharakteristlke
molodykh vozrastov [La suggestion. partir des travaill: du cabinet de criminologie sur le
comporternent des jeunes] , Solovetrkie Ostrova, n 2-3, fvrier-mars 1930.
121. Mikh:iil Frunze, Edinaia voennaia doktrina i Krasnaia Armiia , Krasnaia Nov', n 2,
1921, p. 106 (Frounz meurt en 1925 alors qu'il est devenu le commissaire la Dfense).
466
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques
sovitique dans le courant des annes 1920. La rationalisation,
en Uruon . ,,
e. ment inspire du raylorisme, tait alors une grande affaire d Etat - dont
1orte . , ,
,, nomie faisait de plus en plus troitement parne et s est appuyee sur un
l eco . d l'U .
isrere entier, des Instituts de recherche et de formanon ans toute n1on
mmlusieurs revues122 , Burdnski est leseui a, consacrer unehapme . spec1 , a1 au
:tlommandement dans un ouvrage sur la rationalisation publi en 1931.
Or il y proclame la prrninence de la fonction de commandement sur
ures les autres en matiere de gestion : La fonction de commandement
~:kovodrtvo] est la fonction directrice [rukovodiasei] dans l'administration.
Elle runit routes lesaurres fonctions de I' activit administrative 123 En d' aurres
termes, le commandement (qui entraine dans son sillage la coordination) doit
rre distingu des trois autres fonctions, hirarchises, qui composent l'adrni-
e srration chez Fayol (prvoyance, organisation et contrle), car il les coiffe.
~ prcise : La signification affecte juste titre au commandement doit
sans aucun doute tre rres grande, dans la mesure ou les porteurs de telle ou
relle fonction adrninistrative (plan, comptabilit, contrle) ont besoin, en cas
de dsaccord entre eux, que leur activit soit coordonne par quelqu'un qui
siege au-dessus d'eux dans l'chelle administrative, d'.111s la .m<:ure aussi o~
J'excution de certaines mesures demande des efforts d orgarusaoon du rravail
collectif et des directives de la pan de telle ou telle personne charge de la
direction de l'enrreprise [rukovodrtvo predpritiem] 124 . En d'autres termes, le
primat du commandement sur les autres fonctions est valable partout et clone
aussi pour !'URSS. Ceei est la base qui permet de se distinguer de l'cole
idaliste de l'ingnieur franais Fayol. Mme si le propos de Burdnski ne
s'insere pas dans un difice thorique ou soit formule de faon officielle,
formelle et univoque une thorie stalinienne du chef, mme s'il est difficile
d'valuer la rception d'un rei propos et la mesure dans laquelle son ide est
panage, cette insistance sur la prdominance du commandement dans la
gestion chez un des principaux crivains de l'organisation est significative
pour l'histoire de la socit sovitique (et sans doute post-sovitique) et pour
la place qu'y occupe cette fonction . L:affirmation de la prminence du
122. Mark R. Beissinger, Scientific Management, Social~ J?isciP,~ine, an1 Soviet !ower,
Cambridge, Harvard University Press, 19~8; Eduard B. Kon~~ Iuru~ Lavrikov. etAltm M.
.Omarov, Sovetrkaia 11pravlencheskaia mysl 20-kh godov. Kratk11 1menno1 spravochmk, Moscou,
Ekonomika, 1~90.
123. I. Burdianskii, op. cit., p. 294.
124. Jbid.
467
 Chapitre 6
Union Sovitique : le guide et les chefs uniques

commandemenr dans l'administration vo l' b .

gnral franais au demeurant f bl ' que o Jectton fu.ire Fayol par un i1 doit avo ir ce courage prcis de ne pas complaire ses propres subordonns.
vora e a sa doer .1
que, dans l'arme, l'administration , ' rme mais qw m rappelait La force des chefs doit tre cerres orienre vers les ennemis toujours
quand Je commandemenr est rour125 ~ esr qu une humble tche de bureau rnenaants, mais aussi vers les amis toujours prts leur cder129. Le chef
du chef comme le bolchevism J'affi. ans ~ne socit fonde sur une rhorie ordinaire est bien entendu dot de la mme modestie qui empche Staline
docrrme. e, rmatton du comm d
de rationalisarion m d . 11 an emenr par une et cout autre chef de se transformer en objet d'un culte. 11 existe clone bien
usrne e ne peur a ' rr
cemenr sur Je fair d'rre un eh f d votr qu un euer de renfor- une figure de ce chef sovitique ordinaire - distincte de celle du hros qui
' e er e commander
Qu esr alors un chef au gour de Srali ? Il . ' est simplement le siege d'exploirs extraordinaires 130 . Ce n'est pas seulement
moyen, de non exceptionnel il ' ne . esr quelqu un d'ordinaire, de dans la littrature qu'elle s'labore et se constitue en nbuleuse de prescrip-
d'lite, et il craintpar-dessus ' dn esr pas un grand orareur ni un homme tions plus ou moins explicites conrraignant la fabrique des personnalits
tour e ne pas jusri.fi J nfi
onr place en lui : ceei esr la do t . , . er a co ance que lesmasses individuelles. Et par ailleurs, pratiquement, au sein de l' difice stalinien aussi
, , a1 , e rme em1se en phase e t d 1 ,
gener isee. Ce qu' on sair du eh f rali . d' x reme e a repression rigide qu'entreml et confus, le chef est pris dans des rseaux de comman-
qu'il ne suir pas lesmasses Il , e s l' :en avanr la Grande Terreur; c'est dement ou il est bien plus subordonn qu'il n'est suprieur et ou la relation
leur chef, donc je les suis. ~::~~ es: ;p~~ de la :am:~se phrase : Je suis personnelle importe plus que le titre131 . Ds que l' on quitte !e bureau de
des hommes de la politique l"b,
, 1 1 era1 e. BenJamm
. ai. eur~ regul1eremenr arrribue
D1sra j" , ,1
Staline, l'on n'a affaire qu' des chefs intermdiaires dans un espace continu
a a prononcer . Je do . 1 e 1 aurair ere e premier de prescription qui concluir jusqu'aux cadres d'entreprise, aux officiers de
1s smvre e peupl N . .
Le chef stalin1en d . e. e su1s-1e pas son chef126 ? police ou de l'arme ou aux secrtaires d'units moyennes du parti commu-
01r au conrraire pr dr 1
chef dmocrarique des aureurs am ,e~ .e ad rel~e des masses. Il n'a rien du niste (sans aller jusqu' la ma.itrise, aux sous-officiers ni aux secrtaires de
avons besom . de nouveaux d . encams e enrre-deux-guerres : Nous cellule qui seraient plutt de petits chefs).
mgeants qui r vaill
tiendronr la tte des masses er . ' . ra enr avec les masses, qui se Dans sa position de tte ou il ne se tra1ne pas la queue des masses, !e chef
choc l'assaur de l' cono . , q_m gu1deronr la colonne des rravailleurs de stalinien rejoint le leader tel qu'E. Bernays le conoit en dmocratie. 11 est
crirs privs de Sraline le :1aece>'., ecrltt u~e revue technique en 1930127. Dans les hors de question pour Bernays aussi que le leader suive le peuple et l'homme
, esr e meme On y 1 d .
de la figure du chef. Staline attire en 1934 l'a v~1t e essm par la ngative des relations publiques est explicitement oppos au dicton attribu Disraeli.
du bureau politique sur ce que le d'l d tt~ntton de plusieurs membres . Donner aux gouvernanrs le gout de gouverner, dit-il, tel est le probleme
vonr de mal en pis dans 1 , dmoCe e u e ef pourrait tre. Les affaires politique majeur pos la dmocratie moderne. \lx populi, vox Dei ... le vieil
secrtaire : Ryndin esr u d,
region e heliabinsk' donr K V: Ryndin est le adage a tt fait de transformer les lus en serviteurs dociles du corps lectoral.
n emagogue de bas l ' il
collaborateurs, il se rra.ine ' 1 1 se vo ee, se conforme ses C'est l, indniablement, une des causes de cette strilit politique dnonce
a eur queue,
il a peur de les offenser12B. Le chef d . 1 ne sair pas 1 di . 1 en permanence par cerrains critiques amricains. Le leader la Bernays,
. es mger, es conduire,
o1r condu1re er non resrer derriere
125. Voir p. 267. ' 129. Staline Molotov, lettre du 9 septembre l 929 : Iaroslavskii aime surfer sur la vague de
l'humeur des masses. [... ] II est faible sur le plan du commandement politique (L. Koshdeva
126. _! lv(ztst Fo!low the Peop!e. Am I not their L ' . etal., Pilma I. V. Sta!ina, op. cit., p. 161).
Jub~bdinaa?n , .P cit.) attribue la remarque un e~der . .G. S1mmd ( Superioriry and
attr1 uenr mvar1ablemenr un Franais jam . tar ementaJre allemand. Les texres franais 130. Comme Pavd Kortchaguine, hros du plus clbre roman sovitique de l'enrre-deux-
12~. l_?el'sy g11/iat, 15 mars 1930 cit 'M ais pus nomm. guerres, qui n'est pas un chef: N. Ostrovski, op. cit (l" d. sovicique 1935). Voir K. Clark,
op. cit. Surdes figures littraires de chefs d'aprs-guerre, voir Alexis Berelowitch, De Listopad
B111!dmg o/Socialism, Pittsburg, Unive~~~ of~0b ]. Pre, Stalin's Railroad: 1i1rksib and the
128. O. Khlevniuk, R U. D . L P. Itts urg ress, 2001, p. 261-262. Onisimov. Deux visions du responsable stalinien , Cahiers dtt monde ntsse et sovitiq11e,
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,ganovrc . n-episka, 1931-1936 gg [Staline et Ka . . s et L. A. Rogovaia, Stalin i 131. Oleg Khlevniuk, Soverskie regional'nye rukovoditdi : politii.atsiia nomenklarury , in
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S0ul1gnemenrs dans le texre. ."'5,,.uovnch et autres, 13 septembre 1934). T. I. Zaslavskaia (dir.), K11da idet Rossiia ?, Moscou, Interpraks, 1999; id., Toe Fim Generation
of Stalinist Party Generais , in E. A Rees (dir.), Centre-local Relatiam in the Stalinist State,
1928-1941, NewYork, Palgrave Macmillan, 2002.

468
469

Chapitre 6
comme le chef la Srallne, doit utiliser la propagande pour faire face UJc
masses rout en paraissant les servir : l'homme politique prive sa campagne
de tout ressort dramatique, en s'en remettant au raisonnement fallacieUJc
selon lequel le chef doit suivre servilement. Un automate ne peut pas veiller
l'intrt du public. Un leader, un lutteur, un dictateur, oui. Compre tenu
cependant de la situation politique qui est la ntre, ou tout aspirant un poste
officiel doit complaire aux masses pour obtenir leurs suffrages, un chef-n
n'a d'autre moyen de s'imposer que d'utiliser habilement la propagandet32 .
Le charisme releve bien moins de qualits attaches la personne comme
des attributs que de toute l' paisseur de pratiques de communication.
Tous des chefs
I:anne 1934 marque ce passage au nacal'stvo dj not. Dans les entre-
prises, l' organisation fonctionnelle qui imprimait une certaine horiwntalit
aux relations de travai! est supprime au profit de la ligne verticale. Des lors,
la plupart des titres ports par les responsables d'atelier ou de dpartement
deviennent celui de nacal'nik , de chef dans l'acception la plus franaise de
chef quand on l' oppose leader : celui qui est en possession formelle du
commandement. La verticalit est affirme par ce mot de nacal'nik . li n'en
est pas seulement ainsi dans les usines. Le rerme foisonne en coutes spheres et
jusqu'aux camps de concentration. Le cinma se fait le tmoin de la multipli-
cation de l' appellation << tovaris nacal'nik , camarade chef. I:historien Moshe
Lewin voque la masse de la main-d' ceuvre sur laquelle prolifere la classe
croissante des chefs [nacal'.rtvo] . Mme dans les conditions meilleures
des villes anciennes, une poque de casernes et de pieces surpeuples se profile
pour la force de travai! qui n'est ni une classe, ni un ensemble d'individus,
mais simplement une masse. [... ] Les ouvriers sont supposs prendre part
ce sentiment du propritaire [curtvo hozina] tant exhib, mais qui tait le
propritaire est tres vite devenu tout fait clair133
Cette transformati.on de la socit est accompagne d'un grand appau-
vrissement du vocabulaire qui la fois lui correspond, la reflete et l' assiste.
f32. E. Be~n;i,y;, Propaganda, op. cit., p. 92-93 ( Employe cet:te fin et soigneusemenr ajuste
a 1~. m.en~ahte ~es 11;asses, la propagan,de d~ent un auxiliaire.indispensable de la vie politique,
qu ~ s ag~s~ d e1:1'e lu ~n~ charge, d expltc1ter et de popular1ser des questions neuves, de faire
de I admimsrratton quondienne des affires publiques un lmenr vital de la vie collective ).
133.. M. Lewin, On Sovietlnduscrialization , op. cit., p. 282. Voiraussi D. Shearer, Ind11stry,
op. Ctt., p. 237.
470
Union Sovitique: le guide et les chefs uniques
Nous ne considrerons ici qu: le vocab~aire d:usine, ,sur l' exe~ple de ~outilov
ngrad, vieille usine d avant la revoluuon, tres symbohque pu1sque le
de LeIl1 soVIer y a t cr en 1905 et essenue 'll ,. , .
e car son expenence mecan1que
prem1er .
d'y mener des exprimentations industrielles dcisives comme la fabr1-
permet ' , , d d d
de rracteurs puis celle de chars d assaut (cette breve etu e ne escen
canon d 1 . . )
le niveau du contremaitre et ne traite clone pas e a pente maimse .
~w US . ' .
Avant de s'appeler direktor partir de 1926, son directeur s appelait, co~me
'Ancien rgime directeur-grant u1iravliasij. Le simple atelier avait un
sous l . ' . 1'
trema1tre [master], !'atelier de plus grande taille, comportant plus1eurs des
con l d' . ( l .
remiers, avait un chef [nacal'nik]. Un service fonctionne ass1stance p an1-
~cation, travai!, comptabilit ... ) est un dpartement et le dpartement a un
responsable ou administrateur [zavedu11shchij]. Ces app.ellations tr~
diverses sont des hritages d'Ancien rgime. Or si les contremaitres de fabn-
cation restent, rous les autres titres sont confondus et, partir du milieu des
annes 1930, rout le monde est nomm nacal'nik au-dessus d'un certain
niveau.Ainsi DavidArkad'evich Liubetkin, n en 1883, devientle responsable
zavedumhchij du dpartement de la vente de Poutilov en 1933. En 1938, il
, d' 'b . 134
en est le nacal'nik sans avoir aucunement change attn uuons .
I.:Union sovitique est devenue le gouvernement des chefs [nacal'niki] sous
le regne du Guide [1,0.zdj. Celui-ci ne saurait tre appel le Grand Nacal'nik,
le mot ne conviem pas pour celui qui integre de plus en plus de rfrences
Ivan le Terrible et Pierre le Grand135 Aucune compensation (lections
libres, march, justice indpendante) n' existe ce systeme de pouvoir qui
ne peut tre validement dcrit qu'en abordant avec prcision celui de Staline
en personne136, Bien que le fonctionnement du parti soit affich comme
relevam du centralisme dmocratique , la dmocratie dispara1t sous le
centralisme, le parti ri est contrl par aucune participation dmocratique
de la population. Une nouvelle constitution dmocratique de !'URSS a
cerres t promulgue en 1936, mais elle dclare ce parti la force dirigeante du
pays et la dsignation de tous les candidats la dputation au Soviet suprme
procede de ce mme parti. Aucune des structures administratives qui couvrent
et font l'Union sovitique en s'entrelaant n'chappe la hirarchie de chefs
surplombe par Staline.
134. Archives de l'usine Kirov (anciennement Poucilov), fichier du personnel.
135. D. L Brandenberger et A. M. Dubrovsky, op. cit.
136, Voir p. 683.
471
Conclusion de la premiere partie
Dans les quatre pays concerns par cette partie, la conduite des hommes
provoque l'apparition de discours systmatiques. Le phnomene est
simultan et transnational, mais dcline par pays, l'expression est chaque
fois singuliere. En Allemagne, avant la guerre de 1914-1918, la discus-
sion porte surtout sur le Fhrer comme forme politique et comme modele
auquel le monarque mme est dsormais appel se conformer : e'est 1'rec-
tion d'un modele abstrait et moderne en face du modele monarchique ancr
dans l'histoire. AUJC tats-Unis, on commence s'intresser tout autant aUJC
leaders qu'au leadership et l'impulsion ne vient pas moins du champ indus-
triei, du champ politique que de celui des sciences humaines. En France,
le dpart est militaire tout autant qu'industriel et politique, et l'lment
moteur, psychologique. En Russie, le manque d'hommes pratiques et
capables de diriger est diagnostiqu bien avant la Premiere Guerre mondiale.
Les vainqueurs de la Rvolution de 1917 sont les bolcheviks qui se sont
prcisment forms autour d'une profonde culture du chef.
II y a l un phnomene historique global, au sens ou il s' tend sur
plusieurs pays une large chelle. La problmatisation de la conduite des
hommes s'impose un mme moment et provoque la recherche de solutions
pratiques et d' autres problmatisations, comme en France celle de la natalit
ou de l'organisation du travai!. La conduite des hommes ne se constitue
pas tant ce moment comme pratique opratoire (celle-ci existe depuis des
temps immmoriaUJC) que comme proccupation, comme foyer de pratiques
discursives qui s'ordonnent la pratique opratoire et viennent lui fournir
des normes, des raisons, des orientations, des inflexions, des reprages, des
noms et des figures. Et il y a l aussi un phnomene historique particulier.
Le leadership (la Fhrnng, le commandement ou le rnkovodstvo) prend vrita-
blement existence en devenant le theme de discussions la fois scientifiques
et professionnelles et une composante partage, mise en exergue et cultive
des activits hirarchises. En prolongeant la langue foucaldienne qui trouve
l une pertinence renforce, nous n'avons plus seulement la souverainet
(attache des territoires), la discipline (attache aUJC corps), la gouverne-
mentalit (attache aUJC populations), mais aussi la conduite des hommes
(attache des groupes) et le management (aUJC organisations) 1 Ces diff-
rentes formes de pouvoir s'entrelacent et agissem parfois de concert. C'est le

1. M. Foucault, Smrit, territoire, pop11lation, op. cit.

473
 Conclusion de la premire partie
cas dans l' entreprise ou le taylorisme joue comme relance disciplinaire sur
le poste de travai!, assiste d'une rforme du commandement et environne
(le plus souvent) de mesures gouvernementales d'incitations travailler et de
souci pour les personnels.
Ces formes de pouvoir, aussi varies et entrelaces soient-elles, conservent
leur individualit. Qu'en esc-il, dans tout ce jeu, du pouvoir pastoral dont
Michel Foucault suit le fil travers l'histoire ? Le souci du groupe le porte
pratiquer l'attention chaque personne et toutes, la rcupration de
la brebis gare et l' limination du mouton noir. Il semble circuler parmi
coutes les formes de pouvoir comme une de leurs modalits possibles. Il peut
ou non y oprer mais il neles dfinit pas. La recherche de l'efficacit, qui
est apparue au ~ siecle comme une qualit dsire des groupes humains,
prime souvent sur l'impratif du gouvernement des mes.
Le sort du groupe est noter. Qu'il s'tende jusqu' la foule ou la
masse, le groupe (ou groupement) conna1t une problmatisation qui st
en partage travers les domaines d'activit et entre ces domaines et les
sciences sociales. Que ce soit chez Weber ou chez Le Bon, ce n'est pas tant
que tout groupement a un chef2 : rebours, le groupe est une faon de
nommer ce dom il y a chef (ou meneur) 3 A. Binet pense poser les bases
d'une psychologie des groupes par ses tests de sugges"tibilit qui formem
le dpart de la psychologie amricaine du leadership. Pour Durkheim, qui
ne thorise cependant pas le chef, seu! le groupe peut rendre de l'orga-
ni:ation la vie sociale : Une nation ne peut se maintenir que si, entre
l'Etat et les particuliers, s'intercale toute une srie de groupes secondaires
qui soient assez proches des individus pour les attirer fortement dans
leur sphere d'action et les entra1ner ainsi dans le torrem gnral de la vie
sociale4. 1900 n'est pas seulement l'apparition des foules, des masses, du
2. Pour J. Varendonck et son arni E. Waxweiler, le chef est une fonction du groupe
Q. Varendonck, Recherches mr les Socits, op. cit., p. 22, 25).
~: lv:~eber, conomie et so~~, op. cit., vol. 1, p. 89 et aussi p. 297-298. Apropos de Le Bon,
1mgemeur belge R. Henry emt en 1914: Peu lu des ingnieurs, il est ignor de beaucoup
d'industri~s, qui devront cepe~_dant, bref dlai, acqurir des notions scientifiques de la
p5rcholog1e des g~oupements qu 11 faut constarnment guider (op. cit., p. 6). Le livre de Robert
~1chels :5t tradu.1t sous !e titre de _Les Partis politjq11es. f!ssai mr les tendances oligarr:hiq11es des
dmoc:attes, ~P c,t., tandis que le atre allemand evoquatt la vie de groupe : Z11r Soziologie des
Parte,wesens m der modemen Demokratie. Unterst1ch11ngen ber die oligarschischen Tendenzen des
Gnippenslebens (op. cit.).
4. mile Durkheim, De la division d11 travai/ social, Paris, PUF, 1996 (1893), p. XXXIII (prface
la seconde d.).
474
Conclusion de la premire partie
commandement et des chefs comme objets de psychologie et de sociologie,
mais galement celle du groupe5
Par quoi le groupe et la foule sont-ils tenus ? Dans ses efforts pour tablir
une science du chef, le :xx" siecle a utilis des qualifications psychologiques
our interprter l'action de commandement. Quelles que soient les diff-
~e:nces nationales, on entend des rsonances globales issues de circulations
lus ou moins anciennes. Issue du dbat psychologique franais, la suggestion
~t reconnue partout comme un ressort du leadership et du commandement
au moins dans les vingt premieres annes du :xx" siecle : les foules sont sugges-
tionnes, l'ordre est une sorte de suggestion. Le paradigme se dissout dans
!e courant de l'entre-deux-guerres, au profit d'un terme plus vague et moins
enserr dans les dbats psychiatriques et psychologiques, l'infl.uence. Mais elle
Jaisse intact un vocabulaire plus ancien et plus large que celui de la suggestion,
celui de la magntisation, dont les racines remontem au magntisme animal
et au mesmrisme qui ont passionn le monde occidental la fin du XVIII et
au:x:IX" siecles6 Le magntisme est partag par tous. Ptain [impose] d'un
coup son magntisme physique en 1914, crit un crivain. Pour Dautry
l'atmosphere du travai! est magntise7 . Aux tats-Unis, Lewis Terman
se demande en 1904 si le leadership dpend d' un magntisme personnel et
indfinissable8 . Le Betriebsfohrer doit faire rayonner [les ides natio-
nales-socialistes du travai!] jusqu'au dernier homme desa suite [GefolgrchaftJ
comme de forts aimants9 . Staline lui-mme est profondment empreint
5, Outre les prcdents auteurs cits, G. Simmel, J. Varendonck, M. Follett, R. Park et
E. Burgess affirment l'importance du groupe comme objer.
6. Bertrand Mheust, S0mnamb11lisme et mdi11mnit. 1784-1930, Le Plessis-Robinson,
La Dcouverte-Les Empcheurs de penser en rond, 1998.
7. Henry Bordeaux.]o.ffee 011 l'art de commander, Paris, Grasset, 1933, p. 125 ; Raoul Dautry,
Mtierd'homme, Paris, Plon, 1937, p. 223.
8. Lewis M. Terman, A Preliminary Srudy in the Psychology and Pedagogy of Leadership ,
Pedagogical Seminar, n 11, 1904, p. 451 ; Emory S. Bogardus, Leadm and Leadmhip,
New York-Londres, D. Appleton-Century Co, 1934, p. 204-217; World Leadership Types ,
SocioJgy and Social Researr:h, vol. 12, 1928, p. 575 ; William E. Mosher, Leadership in a
Democracy , in Henry C. Metcalf (dir.), B11siness Leadmhip, New_York, ~itrnan, 1931, p. 4~
(pour qui une personnalit exceptionnelle est la base de ce qm. est ~equemment nomme
Ie magntisme qui est si ncessaire pour qui doit en appeler au souaen d un grai:id nombre de
gens ). Voir aussi pour l'avant-guerre Bishop Charles Henry Brem, Leadmh1p, New York,
Lngsmans, Green & Co, 1908, p. 14.
9. Karl Arnhold, Der Betriebsfiihrer 1md sein Betrieb. Gedanken zt1m nationalsozialistischen
Mmterbetrieb, Leipzig, Bibliogr. Inst., 1937, p. 11 O'auteur d'un ouvrage historique proche des
nazis sur le pouvoir du chef [Fhrertt,m] dans !'histoire parle de ces chefs qui disposent d'un
fhrercharisma , c'est--dire du don encere mal expliqu d'lectriser lesmasses, A. Wahl,
475
 Conclusion de la premire partia
de ce vocabulaire. Sans qu'il n'ait jamais crit d'essai sur ce theme, la magn-
tisation est pour lui une technique de gestion primordiale de l'atmosphere
l'intrieur du parti et dans le pays. Sans vraie thorie de l' aimantation,
Staline a pourtant une hantise de la dmagntisation . Dans une lettre
de 1927, il conjure les membres du bureau politique de ne pas dmagntiser
le parti. II explique en 1934 Kaganovitch qu' il faut attiser les organes de
la Direction politique de l'arme et le secteur spcial [police secrete interne
l'arme], quine resserrent pas les gens mais les dmagntisent . Au plnum
du Comit central de mars 1937 qui lance la Grande Terreur, Staline dnonce
la tribune l' enthousiasme cr par le succes car il engendre des tendances
l'insouciance et au contentement de sai, cre une atmosphere de solennits,
d'apparat et de flicitations mutuelles qui tue le sens de la mesure et mousse
le flair politique, dsaimante les hommes et les incite se reposer sur leurs
lauriers . Cette invitation correspond bien la haine de la bureaucratie qu'il
professe. Elle est de sa part une proccupation constante qui regle son action,
qui est une partie intgrante du savoir-diriger qu'il cherche transmettre
ses plus proches, comme nous le verrons, en 1928, 1932 et 1937-1938,
mais qu'il applique seul si le besoin s'en fait sentir, et avec les moyens qu'on
lui connait: la police, la menace d'arrestation ou de mort, ou bien l'une et
l'autrern. La magntisation est ncessaire et son rle de chef est de la relancer
sans cesse de quelque maniere que ce soit. Le vocabulaire du magntisme n'est
pas puis aujourd'hui. Comme celui de la sduction, il est investi comme
hier dans la description du charisme . Les historiens ne sont pas exempts
de ce trait de pense 11
La problmatisation du commandement (ou leadership) a aussi en commun,
entre les diffrents pays, de porter au trac de la figure du chef, ou du leader, ou
du Fhrer, ou du mkovoditel' qui est offerte tous comme une vise digne de
tous les efforts. Le titre de chef est propos l'individu des couches populaires
pour s'extraire desa condition , comme on disait au XIX" siecle. :r.:horizon
op. cit., p. 6).
10. RGASPI, fonds Staline, 558/ 11/71/ 13-16, leme de Staline Molorov et d'autres membres
du bureau politique, 17 juin 1927, publie en franais dans Pavel Chinsky, Staline. Arr:hives
indites, 1926-1937, Paris, Berg Imernational, 2001, p. 129; ibid, p. 60, leme de Sraline
Kaganovitch, 30 aoitt 1934 (soulignemenrs de Sraline) ; Joseph Sraline, Rapporr prsem au
plnum du Comit central du PC(b) de !'URSS, 3 mars 1937 , in CE11vres, Paris, Nouveau
bureau d'dition, 1977, vol. 14, p. 140.
11. Voir Ian Kershaw, Hitler. Essai mr !e charisme en politiq11e, Paris, Gallimard, 1995, p. 53 :
Hitler magntisait les foules .
476
Conclusion de la premire partia
, 1 comme alars de devenir entrepreneur, fabricant ou boutiquier,
n~Pus . ,
mais de se rendre maitre d'une position de pouvo1r sur d autres hommes.
' de ces complexes signifiants est diffrent selon les pays et leur sort
Le trace . ,. ul' 1 dr
, (ils ont toutefois le pomt commun d etre masc ms sans a mom e
1est auss1 , . fi
, hsitation ou mise en question). Pour autant qu on pmsse se er aux
reserve, , !e d h
, d sociologt'ques du remps, les positions qui s ouvrent au a ers zp aux
etu es . . . .
rars-Unis, malgr l'effort accentu de dmocratisanon, sont maJOntatre-
ccupes par des lments de classes dj favorises conomiquement.
ment o ali , a1 d
Le /eadership est devenu d'ores et dj et pour. tous un~ qu t~ soc1, e ont
se parer depuis l' enfance en rous lieux ~e la. v1e collecnve, ou a repe,rer chez
les autres. Le monde sovitique, quant a lm, se profile des les anne~ 1920
ncore plus durant les annes 1930 comme celui de la promonon :
et e . . . . .
les promus [zrydvizenry] peuplent toutes les organ1sat1ons et ms~gulitu~~ns.
La croissance conomique et bureaucratique ainsi que les purges re eres,
i touchent d'abord les classes dirigeantes anciennes puis les couches mme
qu d ., . ' l"
des dirigeants du nouveau pouvoir, offrent es opp~~mtes ~:15~1~es. a e~re-
chef dans un pays qui ne cultive en rien la dcentral1sat1on de 1mmanve, b1en
contraire12. La promotion des postes de chef est, partir des annes 1930
U
et jusqu' la stagnation brejnvienne, un des principaux ciments dl "'
e ~ soc1ete
sovitique. J.:initiative serait plutt - et contrairement ce que sugge:ent les
lieux communs sur le dressage la prussienne - une des com posantes impor:
rantes des hirarchies en Allemagne jusqu' ce que le principe du chef apporte
parle nazisme colonise toute manifestation sociale organise que ce soi~. II ne
reste plus auxAllemands de souche qu' gagner leurs galons dans laFuhmng
3
nazie qui leur est rserve, en allant au-devant du Fhrer1 . En France le
chef devient une valeur publique, sinon mme rpublicaine, de la construc-
tion sociale du pays. Commander, tre un chef, classe. Les positions de chef
rparties le long des lignes hirarchiques s'offrent nombreuse~ dans le :d~e
du travail. Les dirigeants, politiciens et militaires sont tout umment d~1gn:5
comme des chefs. Ce regroupement catgoriel est opportun et permet d avo1:
une cible bien forme honnir au moment de la dfaite de 1940 - ce ~m
ne conduit en rien renoncer la notion de chef ni quant celui de l'Etat
12. Sheila Firzpatrick (dir.), C11lt11ral &vol11tion in RJ1Ssia, 19~8-1931, Bloomingron.' Incli:ina
University,Press, 1978; Stalin and rhe Making of a New Elite, 1928-1939 , Slavtc &v,ew,
vol. 38, n 3, 1979.
13.. Ian Kershaw, Working , op. cit
477
 Conclusion de la premire partie
franais, ni quant celui de la France libre 14. Sous l'Occupation, dans son
texte posthume L'trange Dfaite, l'historien soldar et rsistant Marc Bloch
montre comment on peut pratiquer le jugement des chefs, petits ou grands,
de _faon rigoureuse, sans nier la figure du chef ni tre pris dans sa mystique15.
A travers ces diffrences nationales, des formes circulem. Une seule attes-
tation : Hyacinthe Dubreuil est un ancien secrtaire de la CGT devenu l'un
des principaux chantres franais de l' organisation scientifique du travai!. II est
trs proche des modernes et de Le Corbusier en particulier. II est entre autres
l'auteur d'un livre sur l'exprience d'organisation de !'industrie! tchcoslo-
vaque Bat'a. II consacre un chapitre au patron Jan Bat'a qui se fait appeler le
Chef , dans leque! il montre les propensions non seulement internationales
mais aussi intersectorielles de la figure du chef qui subir, comme il se doit,
des transformations au passage des frontieres entre pays et entre domaines :
J'attire d'ailleurs l'attention du lecteur sur cet usage du mot Chef. [... ] il faut
naus souvenir que naus ne sommes pas loin de la Russie, et que par cons-
quent l'influence du monde slave est l trs forte. Naus comprendrons ainsi
que le Chef, qu'il s'y appelle Nicolas, Lnine ou Bat'a se trouve toujours tre
un peu un tsar. [... Dans !'industrie,] sans doure il y ale Chef, mais il n'est
surement pas un dictateur. C'est plutt une sorte d'interprete et de person-
nification de l'entreprise, et littralement, bien que sans procdure d'lec-
tion, une manation du milieu qu'il semble gouverner personnellement. [... ]
C'est comme un ro quepersonne ne pourrait songer dposer, caril est trop
videmment l'homme de la fonction 16 . On ne s'tonne pas que la rfrence
royale soit appele par une plume franaise, convocation d'une rfrence dans
le temps pass plutt que dans !'espace loign pour composer une intelli-
gence du prsent. Le propos revendique aussi la lgitimit, au moins dans
l' entreprise, de la dsignation non dmocratique des chefs. II illustre aussi
excellemment ce topos de la pense du x:x.< siecle qui comprend le social
comme une relation plus ou moins harmonieuse entre l'organisation ou la
structure et la personne, et fait penchede chef du ct de cette derniere.
Des l'apparition du discours centr sur'le chef et !e leadership, ces termes
nouent en effet des rapports particuliers avec la dmocratie. IIs se conjuguem
14. P. Bitoun, op. cit. ; Bernard Comte, Une 11topie combattante. L'cole tks cadres d'Uriage,
1940-1942, Paris, Fayard, 1991 ; M. O. Baruch, op. cit.
15. M. Bloch, op. cit., p. 543-548, 606, 613-616.
16. Hyacinthe Dubreuil, L'Fxemple t Bat'a. La libration ts initiatives individ11elles dans une
entreprise gante, Paris, Grasset, 1936, p. 228, 231.
478
Conclusion de la premire partie
avec elle dans le cas amricain et le cas franais mais montrent d' emble une
forte friction dans les cas russe et allemand. l:un des points suivre histo-
riquement est la forme locale de conjugaison de la dmocratie et du chef.
r;un doit-il servir l'autre ? l:un exclut-il l'autre ? Quelle est la diffrence,
selon les secteurs, de la conjugaison de l'une avec l'autre? En quoi le discours
sur la dmocratie sert-il permettre le dveloppement du pouvoir du chef?
Le discours du chef ne sert-il qu' dvaloriser la dmocratie ? Ou bien sert-il
aussi mieux dfinir le fonctionnement du pouvoir dmocratique ? recon-
natre, derriere l' impersonnalit de la loi , l'invitable personnalisation
du pouvoir17 ?
Naus sommes dans un passage, dans un transfert de rfrence. Non plus la
monarchie mais l'administration publique, le militaire et, de faon nouvelle,
!'industrie au nom de son efficacit, deviennent des modeles pour le gouver-
nement politique, rinterprts en termes de commandement et de chef, de
dispositifs hirarchiques et non plus de souverainet personnelle et de droit
divin du monarque 18 . Cet ouvrage se concentre sur l'idologie du chef, mais
n' oublie jamais qu' elle se dveloppe de faon rigoureusement simultane avec
le discours sur le management: en mme temps que celui du chef, ce dernier
devient une composante majeure des formes de pouvoir du x:x.< siecle.
Le managementdevient un corps doctrinal partirdes annes 1900, tout en
se dclarant scientifique. 11 concerne en premier lieu l' organisation indus-
trielle, mais la rflexion conduite sur elle n' est jamais coupe de nombreux
autres domaines de l'activit humaine et en particulier de la politique, de
la science, de l'arme et de l'administration de l'tat. Elle colonise aussi
l'activit domestique.
Les historiens se sont surtout soucis de ce qui se prsentait comme
rationnel : la monte de la physique, la rationalisation industrielle, le
gouvernement scientifique. l:rude de l'obsession du chef, qui traverse les
limites des secteurs, tait relgue aux pays ou regue le totalitarisme ou
quelques secreurs politiques, sociaux ou adrninistratifs limits dans les
dmocraties. Le phnomene est glob.al et le prsent essai n'en dlimite pas
les frontieres maximales : il ne serait pas malvenu d' en faire une histoire
plus complete comme une des caractristiques du x:x.< siecle 19. Le besoin
17. M. Gauchet, op. cit., p. 632.
18. I.:enrreprise prend au XIX" siecle son essor cornrne forme instirutionnelle distincte, non sans
rfrence l'adrninisrration publique.
19. Voir la rflexion contemporaine de Sergio Buarque De Holanda, dans Racines du Brsil,
479
 Conclusion de la premire partie
de chefs serait un des traits d'une poque qui se dit moderne du fait de
la puissance industrielle multiplie par ses innovations mais aussi par les
inventions amricaines et parculierement taylorienne et fordienne, du fait
encore de la propagation d'un langage architectural dclar tel - le ~tyle
internacional -, du fait de la mondialisation d'une guerre ou dominem de
plus en plus les armes techniques, du fait du dveloppement acclr de la
vitesse des communications et des tlcommunications et certainement aussi
du fait de nouvelles formes arstiques dstabilisatrices comme l'abstrait, le
cubisme et le srie!. Le monde n'apparent dfinitlvement plus aux vieilles
lites aristocratiques, mais quelles autres lites le confier ? Car le besoin
d' lites gouvernantes n'est pas lui-mme remis en cause sauf dans les margi-
nalits protestataires, libertaires ou anarchistes. Au contraire, il est clam sur
tous les tons et dans toutes les langues et milieux. Les progres de la science,
de la technique et de l' organisation donnent penser que les chefs doivent
tre de plus en plus comptents dans leurs domaines de spcialit, d'une part,
parce que seuls des chefs peuvent les ma1triser, de l'autre. Des soins acfs et
organiss sont consacrs la formation des hirarchies intermdiaires, comme
dans l'arme le niveau des capitaines et lieutenants et dans l'entreprise celui
des ingnieurs, et aussi la ma1trise. Quant celle-ci, mme si les contrema1tres
perdent leur indpendance traditionnelle, pris qu'ils sont dans les dispositifs
organisatlonnels ou se croisent les lignes hirarchiques directes et fonction-
nelles, ils y gagnent du leadership ou la qualit de chefs2.
Le chef n' tait pas au XIX' siecle une forme sociale gnrale offerte au besoin
de promotion. Les syndicats et pars s'ouvrent seulement la fin du siecle
comme des organismes permettant l' lvation de personnes issus de classes
modestes2 1 Les hirarchies d'entreprise s'accroissent fortement aussi parr
du dernier tiers du siecle. Dans les quatre pays rudis ici, le chef devient
un type humain apres la Premiere Guerre mondiale. II vient pallier la
fin sociale d'une classe narurelle de chefs l'existence multisculaire, celle
de l'aristocratie. Celle-ci est en crise d'extinction y compris en Allemagne
ou elle gardait, en parculier dans l'arme, une puissance notoire. Ce qui
marque les contemporains (et un certain nombre d'historiens actuels aussi},
c'est qu' travers la diversit des rgimes politiques, ce sont des visages et des
Paris, Gallimard, 1998, par exemple p. 44-48, 121-125 (1" d. brsilienne 1936).
20. Richard Coopey ec Alan McKinlay, Scealing che Souls ofMen : Employers, Supervisors
and Work Organizacion, ca. 1890-1939 , in P. Van Den Eeckhouc (dir.}, op. cit.
21. R. Michels, Les Partis politiques, op. cit., p. 30-32.
480
Conclusion de la premire partie
noms d'hommes qui s'imposent, que le mot de chef ou de leader runit.
Roosevelt, Hitler, Mussolini, Staline, Vargas, Churchill ... Ce qui est aussi
marquant est la tension entre la reprsentation parlementaire dmocratique
dassique et la lgitimit de chefs qui s'imposent aux situations par leurs
qualits , parfois sans ncessairement dtruire la dmocratie mais toujours
au moins en s'imposant elle.
On peut remarquer, malgr la mise en cause des modeles monarchique
et aristocratlque, le maintien du caractere personnel et individue! des chefs.
La directlon collective, le commandement par le groupe, la dcision par
comit sont des formes envisages et discutes, mais qui ne prennent
pas et n'emportent pas l'adhsion. Au contraire, l'intrt se concentre sur
Jes qualits individuelles d'un chef unique que la psychologie sociale
tente de se saisir, autant que possible de faon exprimentale. La maitrise de
la complexit est ncessairement l'affaire d'un individu qui devient par l
mme un grand chef mme s'il est entour d' assistants , d'un cercle
rroit d'amis proches (selon la formule de Staline en septembre 1929), d'un
chafaudage, tous plus ou moins occultes. Derriere la mise en cause de la
figure du roi ou de l'aristocrate, le modele monarchique - paradis perdu du
gouvernement d'Un seul - se conserve de fait.
Peut-tre les choses changent-elles : les moyens nouveaux de distribution
des savoirs (en parculier lectroniques et communicationnels) troublent la
srabilit de l'un des principaux appuis du chef, la comptence. Le chef, en
tant que forme sociale de la modernit, doit tre comptent; en tant que te!,
son existence est plus difficile aujourd'hui. Peut-tre est-ce !'une des raisons
pour lesquelles, comme une bouffe de chaleur, l'amibution de charisme
est devenue !'une des antiennes les plus ordinaires de la qualification des chefs
(en France, le mor de leader neva plus sans son complment indispensable
de charismatique }. Et l'autre autre du chef, le management, est aussi un
pendant corrl quine peut qu'tre rudi de concert. I..:acrualit de ces divers
liens n'a peut-tre d'ailleurs jamais t plus forte qu'aujourd'hui, tandis que
tant de questions d'chelle globale n'ont aucun lieu de rsolution tatique
et encore moins dmocratique et qu'elles relevent des lors d'un leadership
global d' entreprises et d' organisations internationales large chelle accom-
pagn d'experse techno-scientifique22. On ne devrait pas tudier sparment
le commandement, la dmocratie et la gestion.
22. Le gwba/ leadership faic incensmenc l'objec de formacions plus ou moins
multiculcurelles aujourd'hui dans de nombreux pays.
481
 Concfusion de la premire partie

Toutefois, il ne faut pas non plus craser les nuances. Le chef franais
prend parfois des teimes de leader , surtout du fait de la ncessit pour lui
d'tre politique et de s'occuper d'assurer la paix: sociale, aussi technique soit-il
souvem. Un espace est conserv en France entre le chef et le leatler
quand ce moe est utilis, et qui est probablement assez proche de ce q~
provoque l'introduction en russe de lder, ce dom l'crit de Staline est plus
d'une fois le tmoignage. La mise en tension est quivalente l'introduction Deuxieme partie
en portugais de liderana vis--vis du chefia.
Parmi bien d'autres possibles, une condusion qui merge encare de ces
pages est que les grands chefs dont on retient le nom pour cette priode Les chefs en action
de 1890 1940, que les grands auteurs auxquels on se rfere, de Binet
Lnine, de Le Bon Schmitt, de Weber Barnard, de Follett Freud, sont
immergs au milieu de nombreux autres auteurs qui formem le tableau d'une
vaste discussion publique. On ne comprend pas l'apport de ces noms sans
les rinsrer dans le dbat politique, social, intellectuel, industriei auquel ils
concourem. Le phnomene comprend les chefs intermdiaires, les petits chefs,
les membres des groupes de soutien rapproch, les contributeurs culturels la
rvrence au chef tout autant que tous ces auteurs et autres dizaines d' obser-
vateurs, journalistes, crivains, politiques et chercheurs en sciences sociales
et humaines. Les critiques de l'autorit et des chefs prennem aussi, par leur Introduction : Les sources de l'action
critique mme, une part cruciale leur dfinition.
Apres cette longue partie fonde sur des textes pour saisir c~mbien le theme
d commandement et la figure du chef se som rendus pregnants de 1891
~940, je propose quelques chapitres surdes pratiques de chefs. II s'agit de
changer de poim de vue en partant de leur activit, ~e leurs ~estes: de le~r
pratique. La partie prcdeme n'tudiait pas les pranques operato1res .1:1ais
des pratiques discursives qui ont, on le verra, quelque effet sur les prem1eres.
Mais ce serom surtout des caractristiques de l'action peu prsentes dans les
discours sur le chef et le commandement qui vom apparaitre. Diffrentes
manieres d'tre chef, d'agir et de se construire comme tel seront examines.
Elles se situem coutes dans les annes 1930, poque ou la figure du chef
connait son plus grand dploiement. Elles ont chacune un sens tres p~cu-
lier dans la configuration de l'histoire du xx." siecle. Ces chapicres s~ s1~ent
plusieurs niveaux de l' tre chef : celui du dire~teur ~t de s~ prmc1paux
cadres dans l'usine sovitique Poutilov en 1930, a celm du directeur de la
production d'une des grandes compagnies aucomobiles franaises, Peugeot,
au mme moment charniere des annes 1930, et enfin celui du grand chef

483
 lntroduction de la deuxime partie
politique, en l'occurrence Staline, avec des aperus allant de 1928 1937.
Ce ne sont clone pas seulement les grands qui sont considrs, comme e'est
si souvent le cas. Mais ce ne sont pas non plus les petits chefs , ceu:x: de
la ma1trise d'usine ou de l'encadrement infrieur du travai! hospitalier, ou
les petits cadres des grandes associations ... Par ailleurs, le lecteur l'aura dj
constat, deux pays seulement sont concerns par ces tudes de cas. En effet,
le travai! d'accumulation primitive pour des tudes de premiere main Iocali-
ses est te! qu'il n'a pas pu tre ralis pour tous Ies quatre pays ou l'tude dfinir !e rle ? En 1930, il tait encare possible d'en parler de faon assez
textuelle a t mene.
Toutefois, pour accder au plus pres des pratiques de chefs, ce sane
dans chaque cas des sources tres particulieres et de type assez rare qui sane
mobilises : des stnogrammes relevant mot par mot les discussions des
dirigeants de l'usine sovitique et clone Ies formes de leur engagement voluanc
au dbut des annes 1930, des archives personnelles composes de documents
issus de I'activit du directeur de Peugeot, donnant en mme temps acces sa
pratique et son rapport avec elle, et enfin les archives du cabinet de Staline
comportant la fois des lemes manuscrices et du matriel de travai! en un
assortiment tres concentr, permettant d'identifier Ies formes de son action.
Les chapitres abordent quatre themes diffrents qui renvoient des
aspects constitutifs de la pratique du chef, Ie plan, Ie rapport entre prsence
et distance, I'change oral sur la nature du commandement pour les trais
premiers chapitres, le rle de I'crit dans Ia pratique de commandement de
Staline dans Ia premier dcennie de sa prminence pour !e quatrieme.
Chaque theme a une pertinence spcifique pour l'histoire de la premiere
partie du xx.' siecle. Ainsi, la conception qui se consolide en cette priode de
gouvernemenr scientifique et de management rationnel est celle de l'action
comme excution d'un plan. Orle plan est considr comme !e fait du chef.
Ce lien entre Ie plan et !e chef est tudi partir de l'exprience du directeur
de la production de Peugeot, avec quelques lments de comparaison avec !e
plan conomique sovitique. Au fiI de l'action, l'autorit du plan se transfere
dans le dispositif de production construir en rfrence !ui. Cette exprience
sert galemenr pour aborder dans Ie deuxieme chapine le rapport entre prsence
et distance. Ce n' est pas un theme rcent de Ia discussion sur !e commande-
ment ou le gouvernement, cerres, mais l'ere des managers est celle ou la
gestion des enrreprises distance se dveloppe 1 La question de savoir jusqu'
1. Adolf Berle er Gardiner C. Means, 1he Modem Corporation and Private Property, New
York-Chicago, Commerce Clearing House, 1932 ; Bruno Rizzi, La B11rea11cratisation d11
484
Les sources de l'action
d oint il convient de prendre de la disrance pour commander un grand
qu p de production fait I'ob'Jet de controverses vives
dispositif . sur Ie t~rram . - et
nonp as dans Ies bibliotheques. En mme remps, les moyens techmques pour
Ia prsence au service du chef se multiplient de faon nouvelle.
00~Yer )
li rroisieme theme est celui de la conversation entre chefs sur ce qu est etre
eh f dans Ies conditions incroyablement brouilles et enchevtres de l'amon-
e
cellement hirarchique sovitique : au temps des chefs , comment, !''etant, en
- rte , Enfin, I'un des lieux au monde ou se dfinit le gouvernement du
ouve
xx" siecle est partir de 1928-1929 le cabinet de Staline. C' est auss~ e~, qu' est
re un chef qui s'y formule dans une pratique de commandement a l echelle
on seulement de l'Union sovitique mais du monde. Ce dictateur est un
:aitre de l'crit, qui est un instrument majeur de son activit au quotidien.
Ce sont son pays et le monde qui se dfinissent en partie au trac anim du
rayon gras de ce dictateur de bureau.
Le plan, la prsence, !'oral, l'crit: cela n'est rien d'autre que la d:lin.aison
de J'action selon !e temps, !'espace et !e langage dans ses deux prmc1pales
modalits. Puis-je confier que ce n'est qu'a posteriori que j'ai remarqu que
Je plan de rdaction que j'envisageais tait organis par ces quatre marques
majeures ? Je n'en tire aucune conclusion essentialiste ,u f?ncti~~naliste 2
0
Le nombre (le quantitatif) aurait pu erre un autre theme a cho1S1r, ou la
rechnique matrielle dans sa participation au commandement et la
conduite de chef, ou encare Ies efforts pour maitriser les incertitudes du
social, de la politique et de l'conomie3. En tout cas, il va sans dire que ces
monde (1939), vol. 1, L'URSS. Collectivisme b11reat1cratiq11e (La proprit de classe), Paris,
Charnp Libre, 1976; James Bumharn, L'Ere des organisatetm, Paris, Calmann-Lvy, 1947
(l"' d. 1he Managerial Revol11tion, New York, John Day Co, 1941).
2. Selon Kojeve, l'autorir ne saurait adoprer que quatre formes: celles du Che:, du ,Maicre,
du Juge et du Pere. Or, le Chef oriente (er nous avons le temps, le plan}, le Mam~ regne (er
!
nous avons !'espace, le rerriroire, la prsence}, !e Juge prononce (er nous avons oral) er le
Pere augmente (et nous avons l'crir), 1,'lous no~~ crouverio~s pro~rement ~n~dr:5 dans un,e
sysrmatique d'autanr plus arrirante qu elle est leganre: ceei consr.1tue une mc1r~~1on s~pple-
mentaire mener des tudes empiriques et hisroriques des fon':1onnemenrs h1~rarch1q~es,
des pratiques de chefs er des discours qui les prennent pour obJet, comme celu1 de Koieve
(Alexandre Kojeve, La Notion de l'amorit (1942), Paris, Gallimard, 2004).
3. Sur l'autorir de la mariere, voir Yves Coh~n, _t:aurorir della mareri~ : ~cuni. asp~rti
dell'amministrazione dell'industria in Urss negh anm rrenta , Imprese e storta, n 31, Janv1er-
juin 2005. Voir une premiere version en ligne: Matrer Matrers ro Aurho~iry: Some Asp crs
ofSovier Industrial Management in_ rhe Thirries from a Multi-sired ~e~specnve , comm~mca-
7
tion _donne au Business hisrory Conference Meeting, Le Creusor, Jum 2004, actes en hgne :
485
 lntroduction de la deuxime partie
chapitres ne sont qu'une lgere esquisse de ce qui pourrait tre tudi de
l'histoire contemporaine de 1' action des chefs au temps de la figure du chef.
Tout au long de cette partie, une srie d'actes peut tre identifie : acres
matriels du toucher de pieces mcaniques ou de I' criture manuelle, acres
de langage crit, parl, en graphique, actes spatiaux des dplacements ou des
convocations, actes temporels du jeu sur le temps et la dure, etc. Tacrion
se forme de ces actes entrelacs. Ils sont porteurs de savoir-faire spcifiques
et, en particulier, en ce dbut du XX" siecle, de l'apprentissage de la conduite
de lourds dispositifs productifs ou politiques qui se chargent d'une part de
l'autorit. La recherche pragmatique consiste saisir l'effet de ces actes de
consistance diverse dans leur signification immdiate et manifeste comme
dans leur force performative : ainsi comment Staline, en vacances sur la
mer Noire 1't 1932, conoit distance par une srie de lettres manus"'.
crites une des lois les plus dures des temps sovitiques et, ce faisant, la
fois lutte contre la population affame qui vole pour se nourrir, assure le
fondement de la lgalit rvolutionnaire socialiste et se produit comme la
seule personne capable de faire face en mme temps une situation critique
et de proposer une base thorique rvolutionnaire pour un acre de rpres-
sion de masse.
Ces chapitres ne dessinent pas seulement des modes d'agir propres au
XX" siede, comme si le siecle existait en dehors d' eux. Au contraire, ils font
le XX" siecle dans ce qu'il a de plus spcifique, des formes de travai! ordinaire
et des alas de la grande production aux modes de rationalit scientifique et
politique,et l'emballement d'une rvolution qui a travers le siecle de part
en part. A tous les niveaux, les manieres d' tre chef et les actes de chef ont
contribu composer le visage du siecle.
www.thebhc.org/publications/BEHonline/2004/Cohen.pdf.
7. De l'autorit du plan
celle du dispositif
Les conceptions classiques de l'autorit que nous avons rencontres la
conoivent dans une polarit entre les poids respectifs du titre et de la
ersonne (entre management et leadership, entre autorit formelle et autorit
p ) . 1 ..
personnelle, entre Fhrunget Fhrertum . Pour m1eux, es contou:ner, J aime-
rais considrer ses appuis instrumentaux. Le plan est I un de ces mstruments
dont l'importance croit au XX" siecle. II est rudi ici en tant que support
discursif et graphique de l' autorit du chef comme la baguette a pu l' tre pour
celle du chef d'orchestre 1 I.:exemple convoqu est celui du chef d'industrie.
Le plan est un mode d'action sur l'avenir. En prvoyant les actes venir,
i1 est un acte temporel, c'est--dire un acre dans et sur le temps. Par ailleurs,
confectionner un plan est aussi une action. I.:autorit procede d'abord de la
proposition sur le futur qil formule. La figure de l'avenir incarne parle
plan, dpose dans le plan comme objet matriel discursif et graphique, est
peut-tre une des formes de l'autorit les plus caractristiques du ~ siecle.
Se faire au XX" siecle concepteur et porteur du plan, de la concept10n des
actes anticips, est en soi un acre de commandement - qui est parmi les
moins contests. Ceei rappelle les tudes de psychologie sociale amricaine
pour lesquelles la capacit de formuler le but du groupe est la seule qualit
clairement identifiable et distinctive du chef. En franais, le vocabulaire
actuel appelle a la vision : s'il est quelqtie chose d' vident du point de
vue des chefs eux-mmes, c'est qu'ils sont caractriss par la possession d'une
vision (c'tait par exemple l'opinion gnrale des cadres en activit qui
ont particip un cours sur l'histoire du leadership et du ~ommandem~nt
que j'ai donn rcemment dans une cole de commerce). A cette fonct1on
attribue spcifiquement au chef, celui-ci a donn au XX" siecle la forme
privilgi~ du plan.
1. Esteban Buch, Le chef d'orchestre. Pratiques de l'autorit et rntaphores politiques ,
Annales HSS, 57 anne, n 4, juillet-aout 2002.
487
 Chapitre 7
Pour analyser cet acre temporel qui est l'un des lmems donns comme
fondamemau:x pour la construction de l'action de chef, nous nous appuie-
rons de faon cemrale sur l'exprience d'un grand organisateur du travai!
et de la production entre les deu:x guerres, celle de l'ingnieur des Arts et
Mtiers Ernest Mattern, tandis qu'il prend son poste de directeur des usines
et des services techniques des Automobiles Peugeor en 1928 et propose
presque immdiatemem un plan de rorganisation des usines Peugeot sur
cinq ans. notre connaissance, Mattern est l'un des tres rares ingnieurs-
managers de cette priode avoir labor en France des plans pluriannuels
de rforme du rgime de la production2
Or avant. qu'il ne propose son plan, Mattern est considr et se consi-
dere comme un chef . Apres avoir parcouru la maniere dom Mattern
incarne la figure du chef, nous rudierons de quoi son plan est compos
et nous parcourrons une srie de situations au sein desquelles il agit. Nous
observerons ainsi l' usage du plan comme instrument pour donner la firme
des allis y compris financiers et pour crer dans la firme une cohsion des
efforts parmi la haute hirarchie. Nous verrons en mme temps comment
il est reu par une partie des ouvriers et comment, oprant tout cela, il
renforce l'autorit de Mattern en tant que chef de la production, titre qu'il
revendique. Puis nous suivrons les savoir-faire de commandement spci-
fiques qu'implique un travai! de direction qui se conoit selon un plan, en
particulier comment les subordonns som incits se caler sur le plan dans
le cours de leur action.
Par ailleurs, nous releverons ce que le plan comme document identifiable,
rellement existant, dit et ce qu'il ne dit pas. Autre face du savoir-faire de
chef qui s'inscrit dans la confection du plan, il existe ce que nous appellerons
une planification sous-jacente , qui comporte ce que le plan comme objet
polygraphique ne peut pas contenir mais qui n' en est pas moins essentiel.
Sous le projet trs matriel de dveloppement des usines et des logements du
personnel, il y a la perspective de gains de productivit importants du fait
d'une intensification de la mcanisation et de la taylorisation. La prospective
2. Ce quine signifie pas l'inexistence des plans auparavam, en particulier de plans pour lancer
des affaires [bttsiness p!ans], comme le montre la these de Martin Giraudeau, La Fabrique de
l'avenir. Une sociologie historiqtte des lmsiness p!ans, these sous la direction de Franck Cochoy,
universit de Toulouse II, 2010. Par ailleurs, le terme de plan sur leque! je me concentre
ici n' empche pas cerre hiscoire de s'insrer dans celle plus vaste encore du projet : voir
Frdric Graber, Paris a besoin d'ea11 . Projet, dispute et dlibration techniq11e dans la France
napolonienne, Paris, ditions du CNRS, 2009.
488
De l'autorit du plan celle du dispositif
des btiments est conue en fonction de ces gains de rendement attendus.
Sous le plan, le travai! mieu:x tayloris.
Enfin, nous aborderons une question plus dlicate. De faon analytique,
il semble en effet importam de distinguer la prvision et l'anticipation.
Les prvisions, formules en termes d' objectifs atteindre, occupem la place
des fins (dom rien n'oblige qu'elles soient immuables). Mais il existe toujours
un autre registre, rflchi concurremment, qui consiste imaginer comment
il sera possible de parvenir ces fins, quelles rsistances seront rencontres
au passage. On peut nommer ce registre l'anticipation pour le diffrencier
de celui de la prvision. 11 s'agit d'anticiper les rsistances sur le parcours vers
les fins et de prparer les moyens de les rduire. Pour une firme automobile,
il est possible d'tablir la prvision de parvenir cinq cents voitures par jour
au bout de cinq annes de rforme. 11 conviem toutefois d'anticiper autant
que faire se peut les alas des marchs et ceu:x des activi~s hum.aines 1:1~~ili-
ses dans l'action de produire, greve comprise. ce mveau, s1 la prev1S1on
est conomique, l'anticipation est tout autant conomique que politique
et sociale, sinon morale. Plus gnralement, l'anticipation est la dimension
politique de la planification, de quelque ordre que soit cette derniere.
Vous tes le chef toujours regrett
Le personnage historique principal des deu:x prochains chapitres, Ernest Mattern,
est un chef. C'est ce que lui disem ses collaborateurs, apres qu'il a t invit par
Robert Peugeot dmissionner de son poste de directeur technique et des
usines en novembre 1922. la suite desa dmission force, il fait ses adieu:x
par crit depuis Paris un grand nombre des cadres des usines qu'il quitte, qui
sont presque toutes dans le dpartement du Doubs. 11 reoit quelques dizaines
de lemes des collaborateurs avec lesquels il a travaill depuis des annes, et en
particulier pendant la guerre. Ces tmoignages sont particulierement prcieu:x
sur les formes d'usage du terme de chef en industrie au dbut des annes 1920.
lls proviennent d'anciens collegues, chefs d'atelier et de service et direc-
teurs d'usine. Pour le seu! poubs, Peugeot compte alors six directeurs d'usine3.
Pratiquement rous ont t nomms par Mattern. Dlivres, comme le dit l'un
d'eux, de tout soupon de flatterie du fait de son dpart, ces lemes parlent
le vocabulaire spontan de l'amour du chef. Amour, arniti, estime, plaisir,
3. Qui sont Beaulieu,Audincourt, Sochaux, la carrosserie de Mandeure, la forge de Montbliard
et les fonderies de Sochaux.
489
 Chapitre 7
bonhem; mais aussi, chez le chef ou encore le guide , on dtecte les
qualits de !'exemple, de la bienveillance, de la clairvoyance, de l'organisation
de l'attention aux autres et singulierement aux petits. Ces lettres attestem de l;
grande familiarit du vocabulaire du chef pour ces cadres moyens et suprieurs
d' entreprise. Tous ont t actifs l'arme ou dans les usines de la Dfense natio-
nale pendant la guerre qui est encore proche. Le vocabulaire en est marqu;
Quatre ans de paix sont toutefois suffisants pour que des modes relationnels
civils se soient installs. On reconna1t tous les traits dj voqus que signalent
les discours divers sur le commandement et le chef. Adresss une personne,
ces messages contribuem la constituer et la renforcer comme chef.
J'en livre ici quelques extraits centrs sur !e vocable de chef et sans identifier
les auteurs (chaque paragraphe est d'un scripteur diffrent) :
Maintenant que vous n'tes plus des ntres (sauf parle cceur), je suis plus
mon aise pour vous dire combien je vous aimais et estimais.
Je considere que mes plus belles annes de travai! ont t celles que j'ai
passes sous vos ordres, avant-guerre. En d'aurres termes, vous tes le chef
toujours regrerr et nous sommes plusieurs de vos anciens subordonns
penser ainsi.
Je me souviendrai roujours avec plaisir du bon Chef modele que vous avez
t pour moi.
Pendant les trois annes que j'ai travaill sous vos ordres, j'ai toujours
trouv en vous, non pas un chef, mais un ami, si j'ose m'exprimer ainsi.
Mes regrets sont d'aurant plus vifs que je savais trouver en vous un
camarade en mme temps qu'un chef, toujours prt conseiller et guider
su.rement ses subordonns dans la tche qui leur tait confie.
Les bons chefs font les bons collaborateurs ; vous tiez un chef clairvoyant
et organisateur.
Nous regrerrons bien sincerement Ia pene de notre grand chef. Nous nous
inclinons devant vous pour !'exemple que vous nous avez donn dans le
travai!, dans l'esprit de justice qui vous animait, dans la droiture de votre
caractere et la bont de cceur dom vous avez fait preuve. Les heures de
ma vie desquelles je suis le plus fier sont celles des dix dernieres annes
pendant lesquelles j'ai travaill sous votre Direction et en particulier ces
annes de guerreou l'on travaillait cte cte. Les observations que vous
nous avez faites, dictes par les circonstances, taient empreintes d'un rei
esprit qu'elles n'ont laiss dans nos cceurs aucune amenume.
490
De l'autorit du plan celle du dispositif
Je tiens vous dire toute la reconnaissance que je vous ai voue pour la
faon toute particuliere dom vous vous tes occup de moi, depuis que j'ai
eu le bonheur de travailler sous vos ordres. C' est vous qui m' avez distingu
compagnon et m'avez fait obtenir mon premier galou [... ]. C'est que,
ceux qui, comme moi, om t vos collaborateurs de vieille date, l' ceuvre
que vous avez ralise dans la Socit Peugeot (je puis le dire maintenant
sans soupon de flarrerie) appara1t grande, belle et procdant toure emiere
d'un idal de bom, de justice et de haute valeur technique. J'aurais t
particulierement heureux de continuer y collaborer dans la mesure de
mes moyens, avec vous pour guide, avec vous comme chef, et, c'est bien le
seul mor qui puisse rendre la vrit, comme arni4
De ces extraits, bien des points pourraient tre comments, mais on ne les
inventoriera pas ici. Notons seulement que cerre forme de l'adresse ne peut
venir qu'apres coup, qu'elle est beaucoup plus rare dans le cours de l'action,
sauf des moments choisis, symboliques, et relativemem rares. II faudrait
pouvoir identifier les sources prcises de la gratitude tant de fois note.
tattachemem traverse les relations hirarchiques dans ce milieu technique -
comme en tout autre milieu. De plus, cet attachement est reconnu et nomm
te!, et il est largement public mme si les lettres qui le mentionnem som
de caractere priv. Le dpart du chef est l' occasion de cet imense change
d'motions, motions le plus souvent comenues dans un univers qui a aussi
pour caractristique d' tre strictement masculin et ou l' exprience de la
guerre, qu'elle ait t vcue l'arriere ou au front, joue un rle majeur. II est
impossible de dire que! point ces expressions sont marques par des lectures
et autres rcits sur les chefs qui ne manquent pas, de leur ct, on l'a vu,
d'objectiver le plaisir et l'amour qui circulem dans le registre du commande-
ment, comme la rhtorique du guidage et de l'exemple5
r ceuvre technique et industrielle de Marrem est clbre mais c'est
plus prcisment son action oriente en direction de l'encadremem qui
4. Archives Mattern (dsormais AM). Manem reoit en 1943 des lemes de mme ordre au
moment ou, la demande des forces d'occupation, il est dcharg de son poste de directeur
goral des usines, avant d'tre nomm au conseil d'adminisuation des Automobiles Peugeot.
5. Parmi les lectures accessibles sur !e chef avant la date des lemes : Henri Fayol, Administration
industriei/e et gnrale, Paris, Dunod, 1918 ; Pierre Pereu, Les Hommes q1/il nollS faut pour
l'organisation du travai/, Paris, Dunod et Pinat, 1918 ; Paul Doncreur, Une cole de chefi.
Le fayolisme. 'Des chefi-11 nous en faut- Comment les former, Paris, Action Populaire, 1921 ;
Jean des Vignes Rouges, Pour la formation d'1me lite nouvelle. Deviens un chef !, Paris,
Flaqunarion, 1921.
491

Chapitre 7
est note. Ainsi Curie, prsident de l'Amicale des chefs d'atelier et contre-
ma1tres, crit-il : Notre estime va celui qui, au lieu de considrer Ies
chefs d'atelier et conrre-ma1tres [sic] comme quantit ngligeable, a su leur
donner le nom de collaborateurs et leur foumir ainsi et par d'autres moyens
I'occasion de dvelopper leurs comptences et leur arrachement la maison
Peugeot et son personnel dirigeant:6. C'est pointer 1 une modalit spci-
fique de l'action organisatrice du directeur technique tel que Marrem en a
dfini la fonction, celle d'un ingnieur qui intervient dans la production
sur rigoureusement tous les plans et qui, ds lors, ressaisit dans un mouve-
ment d'ensemble 1a hirarchie d'usine autrefois passablement laisse elle-
mme dans ses choix techniques. Ce faisant, il cre une catgorie, celle
des collaborateurs , de sorte rendre la ma1trise grable, ce qui signifie
rendre comparab1es et valuables les actes de ses membres et, de l, ajuster
les rmunrations. Le directeur s'est donn le rle immense, primordial; de
celui qui nomme. Par l, il inserir les actes de chaque agenr de ma1trise dans
un grand dessein industrie! et le mobilise tout en resserrant, dans le mme
geste, les filets desa propre gestion7
Ces lettres tmoignent de l'institution d'un enrrechef , d'une collec-
tivit, d'un milieu hirarchique quip de ses formes de reconnaissance et
d'action, de jugemenr et d'changes, de marques symboliques et de sociabi-
lit, de matrialits diverses. Cet entrechef est aussi charg d'motions et de
sentiments qui fonr lien, de rcits et de modes de rationalisation, de rgles
de distinction. Toutes cs caractristiques ensemble le sparenr des SDR tout
autant quedes employeurs patronaux (on notera dans ce sens que les lettres
ne mentionnent l'attitude de Marrem ni envers les ouvriers ou les employs
ni envers la familie patronale). Les messages sonr un loge du chef par ses
subordonns. Ils indiquem dans l'acte et dans le seul dsir d'adresse au chef
toutes les caractristiques recherches par les faiseurs de la figure du chef
tudis dans la premiere panie. Marrem appara1t comme un artisan majeur
de cet entrechef. Les uns et les autres chefs, des petits aux grands, se doivent
mutuellement d' tre en mesure de se d.ire des chefs. Et Mattem trouve en ces
lettres une source de l'identit de chef donr il revendique la reconnaissance
chaque fois que l'tendue de son pouvoir est en danger. Son motion et le
6. AM, lettre de Curie Mattern, s.d. (1922).
7. Yves Cohen, Titre d'entreprise conrre diplme d'ingnieur. Les ingnieurs grenr Jes
ingnieurs entre les deux guerres , in Andr Grelon (dir.), Les Ingnieurs de la crise, Paris,
ditions de l'EHESS, 1986.
492
De l'autorit du plan celle du dispositif
rravail que les lerrres provoquem en lui se notent au soin mis la lecture, aux
. ements rracs au crayon sous les passages les plus forts, au nom de
so ui ign h d ., La s n e
I' ureur avec son titre inserir par lui en aut es prem1eres page~. per o n
est sans
doute dans Ies actes qui l'autorisent se dire chef, mais cela ne peut
. .
d' he' du relais de ces lemes qui ont su nommer ce qm survenait.
erre erac I
C'est cet ingnieur et chef qui est rappel parles Peugeot. I ~ V1enne.nt
le chercher chez Citroen dans le cadre d'un projet de. rel:ince de 1entrep:1se
1 mment le 1cr fvrier 1928 directeur des fabncaoons et des semces
et hne~o s des Automobiles Peugeot. C'est en particulier cerre collectivit de
rec 1que
chefs que Marrem se pla1t retrouver alors. . .
En aout 1928, Marrem crit Jean-Pierre Peugeot. Mons1eur Jean-Pierre:
e on dit dans l'usine, est le fils de Monsieur Robert. II est nomme
comm , ,
administrateur-directeur des Auromobiles Peugeot a peu pres en m:m~ tem~~
attern l'est directeur des usines et panage ce titre avec son pere 1usqu a
que M d 28 M
ce que celui-ci soit nomm prsidenr de la SAAP la fin e 193 arrem
9
1 demande d'tre considr comme le chef de toute la technique .
w 1 ,,: d'"
Il assoit cette prtention non seulement sur es rerormes ep e~.gagees, an,
' d s
les usines depuis sa nomination, mais sur !e plan de refonte qu il a presente
deux mois plus tt sous le titre de Projet d'organisation des usin.es Peugeot
concentres Montbliard-Sochaux10 C'est largement sur ce ~roJet que ,sa
ouvelle aurorit se btit. Le document dcrit la reconfiguraoon complete
ndes usines de Sochaux qui devra tre mene sous son eg1 ' 'de dans,1es c1.n
q,
nes venir. II s'agit de piloter l'action furure : Nous avons determme
~s ses grandes lignes la physionomie des usines telle qu' elle sera la fin .des
transformations que nous avons en vue et cela nous permettra de travailler
ans erreur11. I.:affirmation de soi comme chef est trs fone dans la leme
: Jean-Pierre Peugeot car Marrem cherche prot~ger s~~ don:iaine d'act!~n
de toute ingrence, en particulier de la part de 1adrmmstranon fin~c1ere
centrale, de la direction des Achats de la socit et d'un directeur des etudes
nouvelles , Deloire, venu de Citron en 1924 et avec leque! Marrem est en
dsaccord. Comme souvent dans ses rapports avec les Peugeot, il proteste
8. Alain Jemain, Les Peugeot. Vertiges et secrets d'tme dynastie, Paris, Jean-daude Latte.s, 1987,
p. 71.
9. AM, Mattern Jean-Pierre Peugeot, 6 aout 1928. . ..
10. AM, Ernest Mattern, Projet d'organisation des mines Peugeot concentrees a Montbel1ard-
Sochaux, s.l. (Paris), 14 avril 1928.
11. Jbid, p. 14.
493
 Chapitre 7
et se bat: Je pensais que mon emploi me procurerait la satisfaction d'tre
vraimenr le chef de toute la technique de notre socit.
Pour que les choses correspondem au mot, Mattern demande des mesures
trs concretes. II les obtienr, tant la familie Peugeot a besoin ce moment de
ce producteur hors de pair. Ainsi le conrrle de la fabrication est-il rattach
Mattern par une circulaire du 8 octobre 1928. Ds lors l'activit des usines
n' est plus conrrle parle Siege. La sicuation cre est tout fait exorbitante par
rapport aux usages managriaux du temps 12 La dlgation concde au maitre
de la production est norme, alors que, dans l'automobile, le rle personnel
des fondateurs comme Louis Renault ou Marius Berliet reste souvent fonda-
mental, se fondant sur une prsence constante et ubiquitaire 13 Seul peut-
tre Andr Citroen, parmi les grands constructeurs, accepte de ne pas inter-
venir constamment, comme le font les autres, dans le fonctionnement des
services, selon la formule du temps. Ce qu'obtienr Mattern complete une
managrialisation avance des Automobiles Peugeot qui est marque aussi par
la nomination de Maurice Jordan, un ingnieur des Mines, au poste de secr-
taire gnral en juin 1928, de directeur gnral adjoinr en 1933, puis de direc-
teur gnral de plein titre avant 1935 14
Les formules qu'emploie Mattern som parfaitement claires et le terme
de chef y est central. Aprs avoir t de 1917 1922 le grand chef des
services techniques de la maison Peugeot , aprs avoir joui chez Citroen
d'une situation presque quivalenre et s'tre vu offrir en janvier 1928,
pour qu'il ne rejoigne pas Peugeot, la gestion de toutes les usines Citroen
fournisseuses des units de mcanique et de montage final du quai de Javel,
Mattern ne veut pas tre considr comme un grand chef de fabrication
contrl parle Siege et recevant des rappels l'ordre du contrle , comme
il l'crit en aout 1928. Bien qu'il ait obrenu son autonomie comptable en
ocrobre 1928, il juge ncessaire de rpter en janvier 1939 Jean-Pierre
Peugeot qu'il entend tre le chef inconrest des usines directemenr sous
12. La comptabilir des usines esr d'abord vrifie au centre er sunour des agencs du centre
stationnem dans leurs services. Dans ce dispositif, Ies compres des usines som entiremenc
tablis sur place dans la Iogique comptable propre aux usines et orience sur !e contrle de Ia
production.
13. AM, leme de J.-P. Peugeor Mattern, 11 avril 1929. D'autres lemes som aussi significatives,
comme celle du 28 mars 1942.
14. Archives des Automobiles Peugeoc, Cansei! d'adminisrration des 4 juin 1928 er
21 dcembre 1933, Daniel Henri, Compres, mcomptes er redressemenc d'une gestion
industrielle : Ies auromobiles Peugeot de 1918 1930 , Rev11e d'Histoire moderne et
contemporaine, janvier-mars 1985, p. 73.
494
De l'autorit du plan celle du dispositif
[ses] ordres . En 1942, il demande au dire:teur ~es ~ch~ts de l,ui confirmer
11 le considere bien comme le chef reel et mdiscute des etudes et des
qu d'"ll au
fabrications Peugeot . Cet exemple de Mattern peut servir 1 usrran_on
ort soi recherch dans la construction de la figure du chef: la dimen-
rapp symbolique y est forte d'une pare et, d autre part, les poss1b1 ' ree
' 11es
sion 11tes
d'agir de faon autonome dans l'exercice du titre du chef som des aspec~
d ' rminants de la figure du chef en pratique, mme si elle suppose auss1
ete l di . d
l'acceptation d'une obissance au niveau suprieur. Dans es con nons u
mmandement libral, ce que monrre l'insistance - sans doure rare - de
Marrem, e' est que du point de vue de la subjectivite'du chef., s1 ces poss~"b"1-
CD
lits d'agir en chef n'existent pas, alors le titre est peu de chose. Le chapme
sur les cadres de l'usine sovitique de Leningrad Poutilov15 montre que les
hefs sovitiques sont pris dans des limitations beaucoup plus grandes de
~autonomie de l'action et dans des rseaux bien plus serrs de subordina-
tions croises qui aboutissenr confrer plus d'importance la symbo-
. d 16
11que
u mre . , . . .
Quant au plan, non seulement il est l'action en preparano~, m~s il, est
l'ordre, le commandement, et il est le fait du chef. La contnbunon a la
confection du plan est un oprateur de diffrenciation sociale et de distribu-
tion par rapport au pouvoir. La chose est patente en matiere militaire o~ la
prparation de l'action est une action qui occu~e plus d~ ~emps que la bataille
mme : La planification est le lot des offic1ers supeneurs ; ceux dom le
commandement est le plus proche des hommes rpondent de l'excution >:,
crit au :x1x: siecle un crivain militaire amricain 17 On en trouve un clair
cho dans les crits industrieis d'organisation et d'administration, comme
en France ceux de Georges Charpy ou d'Henri Fayol. Le premier voque
le plan de fabrication dans un texte de 1919 et pr~~ise : .Les ateliers
d'usinage n' onr qu' excuter fidelement les ordres qu 1ls re01vent : tout
doit tre si bien prpar qu'on ne leur demande ni prvision ni initiative.
Les prescriptions portes parles plans, mieux, la prescription qu'est le plan,
doivent tre obies. On se subordonne la conception. I.:ceuvre rapidement
15. Voir p. 625.
16. Voir Yves Cohen, Le rapporr soi des chefs. Quelques lmencs sur l'encre-deux.-guerres.,
in ric Pezet (dir.), Management et cond11ite de sai. Enqttte st1r les asceses de la performance, Pans,
Vuiberr, 2007.
17. Capt. Christopher C. Andrews, Hints to Company Officers on their D11ties, New York, Van
Nosrrand, 1863, p. 15.
495
 Chapitre 7 De l'autorit du plan celle du dispositif

clebre de I'ingnieur Henri Fayol, Adminstration industrielle et gnrale, .--

Peugeot Renault Citroen
propage I'ide de n'entrer dans I'action qu'avec un programme . Discipies
~ 1919 500 2456 3 325
directs de Fayol, Joseph Wilbois et Paul Vanuxem crivent la mme anne :
Le programme d'action est avant tout un instrument de prvision. Mais
-
~
1920 1 543 12244
1921 4 960 5 883 21 025
la manceuvre de cet instrument met en jeu les cinq lments [de l'admi- ~

1922 7 310 8 177 21 025

nistration : la prvoyance, I' organisation, Ia coordination, !e contrle et] ~ 1923 21124
10 546 32 678
Ie commandement aussi, car le programme d'action est bien l'ordre le plus ~

13 733 32 542 55 387

1924
imprieux qui soit, tant celui qui dure Ie plus longtemps 18 Le plan est 1925 16 679 44 836 61648
bien l'attribut du chef II est !'une des mises enforme de ses modes opra- ~

24010 47657 50 854

1926
toires que, dans les domaines industriei et plus largement conomique, 21124 40221 76 077
1927
Ie XX siecle formalise de faon systmatique. Le plan constitue !'une des ~

1928 25 392 55 884 72356

formes et l'un des instruments de I'autorit 19 Non seulement il doit tre
temporellement antrieur mais il est hirarchiquement suprieur. Fait du
chef, il est galement performatif: produire un plan fait devenir cheE
Les Peugeot tracent un cadre d'action Emest Mattem
En pieine guerre, sous la direction de Robert Peugeot, Ia Socit des
Automobiles et Cycles Peugeot ngocie !e tournant vers Ia grande entre-
prise par d'importantes mesures prises en 1916 et 1917. Second construc-
teur d'automobiles avant la guerre derriere Renault, la firme se voit encore
distancer des 1919 par !e nouveau venu parmi les grands, Citroen. Les difli-
cults persistem et Peugeot prend partir de 1925 de nouvelles mesures
dans Ia mme direction, convaincu que seule une croissance dcisive !ui
assurera Ia prennit.
Suivent plusieurs annes ou Peugeot paratt reconstituer ses forces. Le jeu
est progressivement simplifi : un plan de concentration de coutes les fabri-
cations sur I' usine de Sochaux est tabli en 1925, dont un premier effet y est
18. Georges Charpy, Confrence sur l'inrerchangeabilit et l'usinage en srie, B11lletin des
Usines Rena11lt, n 34, 15 dcembre 1919, p. 12 et n 36, 15 janvier 1920, p. 2 ;Joseph Wilbois
et Paul Vanuxem, Essai mr la conduite des affeires et la direction des hommes. Une dactrine
ftanaise: l'administration exprimentale, Paris, Payot, 1919, p. 62 (c'est moi qui souligne).
19. Le plan comme ordre le plus imprieux qui soit s'impose aux gouvernanrs : Pierre Uri,
ancien rsistant et participant l'quipe du premier Plan &anais pilote par Jean Monnet,
peut crire: Dans mon bureau mansard du commissariat au Plan, j'ai largemenr inspir la
politique conomique franaise. C'tait tres efficace comme mrhode ; trais dandestins qui
fisaient tour. Er les gouvernements fisaienr ce qu'on leur disait , cit par Franois Fourquet,
Les Comptes de la p11issance. Histoire de la comptabilit nationale et du Plan, Paris, Encres, 1980,
p. 87, cit par Luc Boltanski, Les Cadres. La formation d'11n groupe social, Paris, Minuit, 1982,
p. 165 (note).
1929 30 036 54 117 102 891
rc 1930 41189 46 956 77788
Sources : Peugeot : Archives Peugeot, Rsultats financiers des exercices co.rrespon-
dants; Renault : Patrick Fridenson, Histoire des usines Renau!t, tome I: Nazssance de
!a grande entreprise, 1898-1939, Paris, Seuil, 1998 (1972), p. 328. (qw donne pour
1920 !e chiffre peu vraisemblable de 18 700); Citroen: Jean-Lows Loubet, La SA.
des Automobiles A. Citroen, 1924-1968, thse, universit de Paris X - Nanterre,
1979, p. 39 et 83, reproduits dans D. Henri, op. cit., p. 35 et 43.
l'dification d'une tres importante carrosserie moderne des 1926; en 19_26,
Jes automobiles som spares des cycles en socits dis~inctes ; fab:1ca- !
tion des camions est abandonne Sochaux au profit d une pettte v01ture
de 5 CV. I'usine autrefois principale de Beaulieu est laisse aux Cycles
Peugeot:2;. La socit cherche rsoudre de faon durab,le ses _rroblemes_ de
trsorerie. Afin de financer les investissements, Peugeot s associe avec Luc1en
Rosengart, un petit constructeur qui a une mthode, qu'il a dj v~ndue
Citroen, pour fournir de l' argent frais garanti sur Ies st~cks de vo1tures
finies. II entre au conseil d' administration en 1923 et obttent en 1_924 le
mme titre d'administrateur-directeur que Robert Peugeot. La cro1ssance
de Ia production para1t justifier ces mesures : elle est rguliere depuis la
guerre. Toutefois, elle reste fort loin derriere celle de Renault ~t gius ,enc?re
de Citroen dont elle reprsente en 1927 respectivement la moltle et a,peme
plus du quart.
20. Sur tous ces points, voir D. Henri, op. cit. et Jean-Louis Loubet, La Maison Peugeot, Paris,
Perrin, 2009.

496
497
 Chapitre 7
Peugeot choisit de ne pas en rester l21 . Toujours sous l'autorit de Robert,
la familie Peugeot ritere clone les choix en direction de la grande entre-
prise qu'eIIe avait faits en 1910 et en 1916 et prend des mesures radicales.
La drnission de Rosengan est obtenue en janvier 1928. Ltat-major de la
firme est profondment renouvel au cours de l'anne. II integre un autre
Peugeot, Franois, Maurice Jordan, un grand cadre trouv parmi le personnel
suprieur des usines et qui deviendra plus tard directeur gnral de Peugeot,
et de nouveaux directeurs pour les services commerciaux et la publicit.
Une nouveIIe direction du contrle gnral est forme22. Et Mattern retrouve
le 1cr fvrier son poste de directeur technique avec des moyens et une liberr
d'action beaucoup plus importants qu'en 191723
Que s'est-il pass en 1927 pour provoquer un tel bouleversement I'anne
suivante ? Quelques lments financiers nous mettent sur la voie. Le coeffi-
cient d'exploitation s'est dgrad considrablement entre 1924 et 1927.
Sorte de mesure du profit industrie!, cet indice est le rapport entre le prix de
cession , tres proche du prix de revient, auquel les usines facturent au siege
les produits fabriqus, et le chiffi-e d'affaires. Ce rapport, qui tait de 61 % en
1924 passe 70 % en 1927, ce qui signale un fort resserrement des marges24.
Sous Rosengan, les Peugeot n'ont pu pratiquer les amortissements leur
maniere mais ont du consentir ce que les profits soient largement attribus
21. II l'aurair pu : la pousse_vers la grande entreprise er la producrion en grande srie n'esr
obligaroire pour personne. Les disrricrs industrieis porreurs d'une innovarion proche des
marchs, fonds sur une producrion en perice ou moyenne srie, sur une excellence rechnique
culrive localemenr er sur des ressources elles aussi mobilises surdes chelles restreinres sonr
resrs trs dynamiques l'poque de la producrion de masse. l;hisroriographie l'a peu remarqu
jusqu'aux annes 1980. Sreven Tolliday, 7he Rise and Fali ofMass Production, Chelrenham,
Elgar, 1998. Parmi les principaux oprareurs de cerre rvision hisrorienne, il faur compter
Charles Sabei er Jonarhan Zeirlin, Hisrorical Alremarives ro Mass Producrion: Policies,
Markers and Technology in Ninereenrh-Cenrury Indusrrializarion , Pa.rt and Present, vol. 108,
1985 er, sous leur direcrion, Wor!d ofPossibilities: Flexibility and_ Mass Production in W'stem
Indt1Strializatio11, Cambridge-Paris, Cambridge Universiry Press-Edirions de la MSH, 1997;
voir aussi Philip Scranron, Endless Novelty: Specialty Production andAmerican Industrialization,
1865-1925, Princeron, Princeton Universiry Press, 1998.
22. Pe11geot Revue, n 62, novembre 1928 (discours de Robert Peugeor au banquer Peugeor du
Salon de l'auromobile). Archives Peugeor, CA du 4 juin 1928, cir par D. Henri, op. cit., p. 73.
23. Phjlippe Girarder, Ceuxq11ej'ai connus, Paris, Gamma, 1952. Une nouvelle rencontre entre
Robert et Jean-Pierre Peugeor et Marrem s'est tenue avanr que ce dernier donne sa dmission
Citroen le 20 janvier (Emest Marrem, Exemple vcu de la formarion d'un ingnieur
d'usine , Domments po11r l'histoire des techniq11es, n 15, 1" semestre 2008 (publicarion en fac
simile), p. 92).
24. D. Henri, op. cit., p. 70.
498
De l'autorit du plan celle du dispositif
aux porteurS de titres. De la sorte, la capacit de renouveIIement25 de l' quipe-
t et des installations risquait d' tre obre sur le long terme .
rnen
Les nes Rosengart ont laiss chez Peugeot des ressenuments e ds
prown .
Deux ;i:nomenes ont t dterminants dans la rupture. En prernier lieu, les
ces' de financement issues des mthodes de Rosengart, au demeurant
capac1 d f f
reuses et risques sont puises et ne paraissent pas en mesure e arre ace
cou ' d li l''
, 1 ncessit ressentie parles Peugeot d'aller plus loin. En secon eu, mca-
a . , de Rosengart de concevoir reIIement la concentration de la produc-
pac1te , , , 1924 II
sur Sochaux devient manifeste : la dcision a ete pnse en mais e e
non II di
n'a eu depuis pour suite que la construction de l~ ~o~ve e ~rossene tan s
les rformes envisages pour les autres capacites mdusmelles sont extra-
que nairement timores, comme en tmoigne la publicat1on d u proJet
(vorr
or
di
ll . ,. ,
page suivante)26. De plus, ce projet et la nouve e car~ossene _nmtegrent. pas
les grandes innovations de producq_m du moment : ru la carsse tou: ac1er ~
que sort dj Citroen ni la peinture cellulosique qui re:11p1ace 1a pem~re a
l'huile. La dcision de 1924, isole, a peu d' effets. Le proJet de Mattern ~ffre
rofondment du point de vue de la maitrise d' ensemble de la producnon, ce
qui est un trair distinct1'f essenue
p , l pour l"epoque27 . , , ,
Jean-Pierre Peugeot, n en 189,6'. c~ntralien_ com~e son pere,. a ete
nornm en 1927 adrninistrateur-delegue, ce qw est d une grande impor-
rance dans la reprise de contrle effectue par les Peugeot sur leur propre
socit2s. Orles vnements s'acclerent la finde l'anne. Mattern raco~te:
Le 3 novembre 1927, jour de la Sainte-Ccile, je djeune avec Oean-P1erre
Peugeot] et M. Eugene Peugeot, rue Royale. M: ]~~-Pierre Peugeot pense
que la Socit va retrouver son indpendance v1s-a-v1s de M. Rosengart et
il me demande si je veux reprendre mon ancienne situation. Je rponds en
25. Archives du Crdir Lyonnais, Direcrion d~ ~rudes conomiques er financires (dsormais
ACL DEEF), rudes du 18 mai 1931 et du 28 JWn 1934.
26. Peugeot Rev11e, ocrobre 1927. , ..
27 rouvrage de J.-L. Loubet est riche sur les arrangemenrs financiers de ces anne~ crmqu,~. En
r~che, il manque J'inflexion dcisive que le projer de Marrem donne aux proiers anteneurs
de concenrrarion de la producrion sur Sochaux (op. cit., p. 195-210, Le Gran~ Sochai:x :).
y 0 r E Marrem tude desttsines et des fobrications Peugeot par E. Mattem, s.l. (Paris), 11 fevr~er
19;8, ~- 14 et Projet, op. cit., p. 40. Voir Yves Cohen, La techn_ique, son conrexte erle.rravail:
ue nous d.ir la conceprion de la 201 Peugeot? , in Jean-Fran~IS Belhos.re, ~erge B_eno1t, Serge
thassagne et Philippe Mioche (d.ir.), A11to11r de !'industrie, histo1re etpa~mome. Melanges ojferts
D ,w
a ents woronoJJ,
,n: Paris, Comit pour l'hisroire conomique et financ1ere de la France, 2004,
l'/e Mi' de la S "t'
er Sochaux; la grande entreprise et un projet (1927-1929) , Bu tm et emozres octe e
d'mulation de Montbliard, vol. 153, n 131, 2009.
28. Peugeot Rev11e, ocrobre 1927. A. Jemain, op. cit., p. 59.
499
 Chapitre 7
De l'autorit du plan celle du dispositif

Le grand Sochaux te! rooyen supeneur quand le second mainttent une gamme trs tendue.
qu'il est prvu en 1927 Ils vont rechercher chez Citroen mme l'excellent directeur et technicien
(comparer avec le projet
conu en avril 1928 dont ils n'avaient pas admis la vision stratgique au dbut des annes 1920.
pour l'anne 1932, Ce faisant, tout la fois, ils contribuem former et ils pousent ce mouve-
p. 510). roent de !'industrie franaise qui fait de la fin des annes 1920 un moment
Peugeot Revue, octobre particulier d'investissement et d'intensification capitalistique33. Renault, qui
1927,p. 15. constate aussi la dgradation des bnfices sur les fabtications automobiles ,
renouvelle au mme moment ses installations industrielles pour leur confrer
une cohrence et une continuit dont elles ne disposaient pas vraiment dans
Jamosiique de parcelles de Boulogne-Billancourt: il construit sur l'ile Seguin
un immense ensemble de fabrication qui l'aide comprimer ses couts34.
principe oui , quoique je me plaise beaucoup aux Usines Citroen ou Malgr ces rformes vigoureuses, tous ces constructeurs conservem une
extr'emement b'1en cons1'd,ere' - car, en rentrant Sochaux e pourrai Je sws
b , , 1
montrer certaine rserve vis--vis de la production de masse35
com , 1en on s est tromp en me sacrifianti M. Lemoine , le directeur gnral Chez Peugeot, l' accord est en tout cas profond, dsormais, entre la familie
du debut des annes 1920 29. toujours active au gouvernement de la firme et le cadre sur leque! repose
P~ugeo; opere un tournant fordien. Le 15 dcembre, Ie conseil d'adminis- la recomposition du dispositif industriei. Mattern a quarante-huit ans. II a
tratton
, declare .: Naus envisageons de ne plus faire , dan s I' avemr,
que d eux parachev sa formation dans les usines Citroen, comme il le rapporte dans
modeles de v01ture, la 6 cylindres pour remplacer la 9 et la 11 CV et une son autobiographie : Mon sjour aux usines Citroen a t pour moi l'cole
6 CV pour remplacer la 5 CV et une partie de la 9 CV. Cette petite voitur de Perfectionnement idale. II m' a t donn d' assister I' amricanisation
est en ce moment l'rude3. Cette intention de rduire la gamme , d e de cette grande maison et j' ai pu noter toutes les fausses manceuvres faites
d'l , e. a eux
mo e es est tout a iatt neuve. Elle signifie que les Peugeot ont dcid d' en fi pour que la production passe de 100 voitures par jour en 2 modeles 420
:vec 1~ stratgie qu'ils ont suivie depuis les origines, celle de servir un lar~ d'un seu! modele36. II s'panouit dans le cadre dessin parles Peugeot et
e~ent~ de modeles destins la clientele la plus diverse. Un cansei! d'aru!- donne une substance industrielle leurs orientations : le partage entre patron
~Stratt~n de mars .1930 formulera parfaitement la chose : Plus que jamais, stratgique et manager organisateur et technicien se compose l. II est confr
il faut b1en naus dire que naus devons viser le modele unique3I. Les obser- Mattern la puissance de concevoir les dispositions techniques susceptibles
vateurs aviss du Crdit Lyonnais ne l'ont pas manque et crivent en 1931: de sortir la socit de I' cartelement entre une gamme trop complique et des
M. Robert Peugeot parait entierement converti au principe de Ia fabrication 33. Andr Arrnengaud et a!., Annes 1880-1950. La Croissance ind11strielle, !e temps des g11erres
en grande srie avec limitation un type ou deux au maximum32. mondiales et de la grande crise, in Femand Braudel et Emest Labrousse (dir.), Histoire conomiq11e
II Ya un basculement. Les Peugeot franchissent un pas conceptuel nouveau. et soda/e de la France, come rv, vai. 2, Paris, PUF, 1993, p. 646 er suivantes ( C'esr duranr
les annes 1927-1929, priode de srabilisation des prix de gros et de ralentissemenr sensible
Ils penchent vers une stratgie plus proche de celle de Citroen que de Ren ult de la hausse des prix de dtail, que les investissemenrs industrieis arreignirenr leurs plus haurs
1 . ' a ' niveaux , p. 648).
e prem1er s en tenant un nombre trs rduit de modeles dans le segment
34. Patrick Fridenson, Histoire des 1tsines Rena11lt, tome I, Naissance de la grande entreprise,
29. E. Marrem, Exemple vcu... , op. dt., p. 92. 1898-1939, Paris, Seuil, 1998 (1972), p. 191-192.
30. Arch!ves Peugeor, CAdu 15 dcernbre 1927, cir par Daniel Henri LaSodtAn des 35. Aime Mourer, Les Lqgiq11es de l'entreprise. La rationalisation dans l'ind1tstrie ftanaise de
Ad:h1~om~br!es P_euge~t,de 191~ 1930. Histoire d'11ne stratgie d'expansio~ mmoire d:nJm.e. l'entre-deux-g11erres, Paris, Editions de l'EHESS, 1997, p. 232, 254 et 255. Dans le mrne sens,
1sroue, urnvers1re de Paris J, 1983, p. 80. ' mairnse Patrick Fridenson, La question de la voirure populaire en France de 1930 1950 , C11lt11re
31. Archives Peugeor, CA du 21 mars 1930, cit par D. Henri La Sodt on 't 82 techniq11e, n~ 19, mars 1989.
32. ACL DEEF, rude cire du 18 mai 1931. ' ... , r cz ., p. 36. E. Marrem, Exemple vm... , op. dt., p. 66 (cerre performance de production n'a dur que
quelques semaines au cours de l'anne 1927).

500
501
 Chapitre 7
usines trop disperses, de dcouvrir les moyens industriels pour produire en
plus grande srie en dgageant des marges. En d' autres termes, il est autoris
s'autoriser d'un plan.
Le partage est dsormais net - et dfinitif - entre proprit et gestion de
la production. La nomination de Mattern est en mme temps la reconnais-
sance d'une complexit telle qu'elle justifie un gain de managrialisation,
comme dans la grande industrie amricaine du dbut du siecle37 La tradition
chandlerienne distingue les dcisions oprationnelles des dcisions entrepreneu-
riales, rserves au top management des prsidents et directeurs gnraux : il
est clair que l'tude propose ici prend pour centre les premieres, celles du
middle management. Pourtant, il faut nuancer ce contraste. Dans notre cas
le chef de la production ne renonce jamais proposer ses visions strat~
giques, ce qui a un effet notable dans l'histoire de la firme3 8 Mais c'est aussi
que nous sommes un moment ou la logique de la production domine sur
la comptabilit, la finance et la vente. Elle trouve son inspiration chez Ford
dom le message consiste non seulement en l'ide, majeure pour le capita-
lisme, de faire des producteurs des consommateurs, mais aussi d'imposer
au march de ce que fabriquem les producteurs : Tout client pourra avoir
sa voiture de la couleur qu'il voudra, pourvu qu'il la veuille noire , aurait-
il dit en 1909 au moment du lancement de son premier modele unique ,
39
la Ford T I.:organisation de la production dans la seule perspective d'une
conomie d'chelle a tabli la stratgie d'ensemble. Le chef de la produc-
tion se trouve clone comine jamais auparavant - et pour relativement peu de
temps - dans une position d'intervention stratgique et clone de participa-
tion aux dcisions du top management.
La question est en quelque sorte idal-typique. Elle est pose par Alfred
Chandler, l'historien amricain des entreprises, comme suit : Le centre
devra choisir de soutenir tel produit plutt que tel autre : e' est cela, la
stratgie [... ]. Les dpartements doivent obir. Mais le plus important, c'est
la question suivanre : dans quelle mesure peuvem-ils participer la dfini-
40
tion de la strargie ? lei, le dpartement de production a jou un rle
37. Alfred D. Chandler, La Main visible des managers. Une analyse historiq11e, Paris, Economica,
1988 (1977), p. 545.
38. Louis Galarnbos, The Auchority and Responsability of che Chief Executive Officer:
Shifting Parrerns in Large U.S. Enrerprises in che Twentiech Cenrury , Industrial and Corporate
Change, vol. 4, n l, 1995.
39. Henry Ford, Ma vie et mon ll'l1vre, Paris, Payor, 1925, p. 82.
40. Alfred D. Chandler, [volution historique de la grande entreprise industrielle: strucrures
502
De l'autorit du plan celle du dispositif
maJeur non pas tanr dans la dfinition stratgique
. . . ' de la firme que dans
sa
_e~ ation et dans son assertion de poss1b1hte. Le centre reste mame de
coruum l' ' d l
beaucoup de composantes fondamentales, comme eten ue. et a compos1- 1 .
. de la gamme, les programmes mensuels, la ,masse salar1ale, la
oon . po, mque .
dicale et sociale, etc. Il n'y a l'abdication d aucune souveramete, mais
synulement un moment identifi dans l'hisroire industrielle
se , , comme le
moment fordien, celui ou la produc~on don~e 1~ ron. En ,1 espece, en cette
findes annes 1920, la production e est le choIX d un ~odeie. avec coutes ses
caractristiques techniques et qui fonctionne comme mves~~sement struc-
rtirant pour l' entreprise, selon le mot d' un cadr~ de Renault : 201 est le !
rype de voiture sur lequel doit reposer tout le developpement d une grande
ocit crit Mattern lm-meme en JUlil 1929 42 .
A
O
s Dans ~e cadre, le pl.an de cinq ans propos sans qu'on le lui demande
par l'homme de la production engag~ po~r s' oc~uper des conditio~s indus:
lles de la nouvelle tape J. oue un role d organ1sateur et de coordinateur a
me
rous les niveaux. Il est le document par lequel passe la force d e la pro d~cnon
dans la dfinition stratgique. La politique de la familie Peugeot dess1,ne les
fins conomiques. C' est du travai! de l'intgration de ces fins dans l :ga-
nisme productif, de l'inscription de l'intentionnalit dans le temps (qm est
celui des pratiques), que Mattern nous fait le tmoin. Du point de vue de
Ia pragmatique de l'action, le plan qu'il rdige perfor~e son a~teu: comme
acteur dcisif et, par son existence et les usages faits de lm, lm confere
de l'autorit.
Documentarit et matrialit
Quelques semaines apres son arrive, Mattern propose clone un Projet d'orga-
nisation des usines Peugeot concentres Montbliard-Sochaux. Le document
de plus d'une cinquantaine de pages est accompagn d'une batterie de
et capacits organisationnelles , Entreprises et Histoire, n 10, 1995: ~- 15 (il ~t ~~ que
Chandler parle ici des entreprises ou c?'1que .dpartem~nt est ch3.1pe d un prodwr different,
mais la rf!exion conviem aussi pour I entrepnse foncuonnelle qu est Peu~eot)., , . .
41. Cerre expression d'investissement strucrurant, relative un nouveau modele, ~ ece rec~eillie
chez un cadre de Renault par Patrick Fridenson, Le changemenr par le calcul econom1que :
le cas de Renault (1956-1980) , Revue franaise de gestion, septembr~-occo~re 19?8: P 6?,
42. Il prcise que son lancemenr, pour cerre raison mr~e, n~ d~1t p~ erre fair. a la legere.
Il vaur mieJI: que les dburs soiem plus longs, que les vo1tures hvrees s01em parfaites, que ~e
livrer un nombre impressionnant de voirures marchant mal." (AM, Ernest ~a~ern, Le Pomt
de v11e de la Direction technique pour l'orientation fimire des 11smes, Sochaux, 15 JUm 1929, P 2).
503
 Chapitre 7
documents graphiques dont une srie de six plans des usines qui, de 1928
1932, montrent l'volution attendue de leur tat d'une anne l'autre.
Le projet dcrit la reconfiguration complete des usines de Sochaux43 .
Dix ans plus tard, en dcembre 1938, Marrem crit un P!an quinqu~nal
d'amlioration des usines44 Le Projet de 1928 y est dsign rtrospectivement
comme le premier plan quinquennal . Celui-ci n'aurait pas pu tre suivi
d'un second en 1933 en raison de la Grande Dpression. La stabilisation
conomique et politique que marque 1938 rend en revanche possible la mise
au point d'une nouvelle mesure de prvision long terme. I.:expression sovi~
tique de plan quinquennal s'est impose l'ingnieur libral. Elle sert aussi
rcrire le pass qui a t vcu dans un cadrage smantique plus fiou ou
figure tout autant le projet ou le programme que le plan . La force
symbolique acquise parle plan sovitique - dont le premier date, tout comme
le Projet de Mattern, de 1928 - est telle que son nom est emprunt en 1938
pour un document fondamental d' orientation du secteur de production
d'une entreprise capitaliste par un ingnieur assez typique de la fascination
des techniciens pour les rgimes autoritaires de l'entre-deux-guerres. Tous les
industriels et ingnieurs ne sont pas camps dans une critique systmatique
du communisme mais, curieux de toutes les modalits de la rationalisation,
peuvent tre sensibles aux nouvelles formes d' ordre social et conomique
telles que l'URSS, mais aussi l'Italie et mme pour certains l'Allemagne en
fournissent l'image45.
Jusqu' en octobre 1928, la direction technique est Paris, quai de Passy,
dans un grand btiment que Rosengart a fait construire. Mattern dirige alars
les usines distance, ce qu'il a en horreur. Les lettres et rapports qu'il adresse
aux Peugeot et en particulier Jean-Pierre attestent d'une activit intense et
protiforme, comme le volumineux rapport sur la visite qu'il fait Sochaux
en fvrier et qui est un substantiel document d' orientation. Cette activit est
scande par le lancement du plan en avril et celui, une date indtermine,
43. E. Marrem, Projet, op. dt.
44. Archives du Centre de production de Sochaux, Emesr Marrem, Plan q11inq11ennal
d'amlioration des ttsines, Sochaux, Direction gnrale des Usines, 31 dcembre 1938.
45. Tout le monde n'a pas cerre sensibilit. Emest Mercier (1878-1955), polyrechnicien,
I' un des hommes les plus puissants de l'industrie lectrique naissante et l'un des principaux
organisateurs de la rflexion des lires industrielles, voyage en Russie en 1935 sans cder
la sduction q~ a sai~i bien d'autres. Emest Mercier, URSS. Rflexions, Paris, Centre
Polyrechnicien d'Erudes Economiques, 1936. Voir Richard E Kuisel, Emest Mercier: French
Technocrat, Berkeley, Universiry ofCalifomia Press, 1967, et la revue Piam lance par Philippe
Larnour,Jeanne Walter et quelques autres, qui a eu la vie breve en 1931 er 1932.
504
De I' autorit du plan celle du dispositif
probablement mai, de la conception d'un nouveau modele sur lequel fonder
le dveloppement de la marque.
C' est au sein de cerre activit la fois omnidirectionnelle et ordonne que se
d loie la confection du plan par la mise au point de toute une batterie d'ins-
u!nents de planification, dont la plupart ont t conservs : Tout en assurant
la marche peu pres normale des services, j' ai pu rudier tres srieusement nos
moyens de production et faire tablir un travail complet de remaniement des
usines46. Alars que la premiere proposition date d'avril, Mattern prouve
encare en aout le besoin de justifier son entreprise. Les usines ne sont pas
montrables aux spcialistes de la grande srie . Elles ne seront prsentables
u'au bout de deux ans. Aujourd'hui, crit-il, naus avons dans nos usines
! pour le profane, les apparences des directions amricaines , pointant l du
doigt un mode d' amricanisation qui se contente du para1tre sans engager des
rformes radicales (le soulignement est de Mattern).
Vaiei la panoplie des outils de planification dresse par Mattern dans cette
mme lettre, un vritable dispositif discursif:
_ 11 fvrier, un rapport de 45 pages sur les usines Peugeot (Examen de la
situation) [le rapport de visite] ;
-15 avril, un rapport de 60 pages avec plans (programme des transforma-
tions, devis des dpenses en matriel et btiments) [le projet] ;
_ Juin, 7 pages de modification la suite des changements survenus dans
les directives gnrales ;
- id., Projet d'utilisation des terrains de La Garenne;
- id., Graphique d'tude et de ralisation d'un nouveau vhicule, dates
pour constructions industrielles, recrutement d' ouvriers, maisons
ouvrieres, matriel, etc.
J:,tude des usines et des fabricatiom Peugeot (le rapport de quarante-cinq pages)
du 11 fvrier suit trais jours de visite des usines de Sochaux et Audincourt.
Elle est une critique en regle, d'une cruelle efficacit, de toutes les usines et de
tous les services mene travers une double comparaison : comparaison avec
les usines Peugeot telles qu'il les a laisses en 1922 (apres les transformations
qu'H leur a fait subir depuis 1917) et comparaison avec les usines Citron
(il en a dirig quelques-unes ainsi que les principaux services centraux de la
socit ou il a mis sur pied un service du personnel d' avant-garde) : Sept ans
46. AM, Marrem J.-P. Peugeot, 6 aoO.t 1928.
SOS
 Chapitre 7
passs dans une Maison de laquelle M. Sloan, Directeur gnral de la General
Motors, avait dit devant moi en 1927 M. Andr Citroen qu'elle constituait
une synthese de ce qu'il y avait de plus rcent en Amrique et que s'il y avait,
dans ce pays, des usines plus importantes, aucune d' entre elles ne pouvait dans
son ensemble tre aussi la page, me donnaient une documentation pratique
que personne ne possdait la Socit Peugeot. D'autre part, mes fonctions
parisiennes m' avaient perrnis de contrler dans le dtail les rsultats bons ou
mauvais d' peu pres tomes les installations des cinq usines fondamentales et
des diffrents services de la fabrication automobile4 7 Le rappon de visite
de fvrier indiquait donc dans les grandes lignes tout ce qui tait mal. Je
mentionnai les effectifs ncessaires et je conclus que si nous voulions arriver au
rendement de Citroen, nous avions deux fois plus de personnel qu'il en fallait.
Les constatations que je fis Sochaux me plongerent dans la plus profonde
srupfaction. Moi qui connaissais la valeur de l'outillage et des mthodes des
usines Citroen, je me rendais seul compte du danger que notre Maison courait.
Personne Paris ne semblait prendre mes alarmes au srieux. On tait bien all
en Amrique, mais on ignorait que Citroen possdait et utilisait tout ce qu'il y
avait de rnieux comme matriel amricain48 Pour tous les secteurs, Mattern
indique les rformes conduire qui sont essentiellement d' ordre technique.
Une des mesures principales est cependant le renforcement des bureaux des
mthodes dans toutes les usines : ceux de la mcanique et de la carrosserie sont
Paris et doivent revenir sur Sochaux. Des bureaux des mthodes doivent
tre dvelopps, dmultiplis ou crs pour la forge, les fonderies, l'embou-
tissage et le contrle : Sortant des usines Citroen ou les services de mthode
taient plutt gnreux, le contraste faisait ressortir la pauvret de nos moyens
et expliquait bien des choses49 Le chef ne parle que par grandes orientations
et celles-ci sont prsentes dans tout dtail qu'il aborde.
Le Projet lui-mme est en plusieurs parties. II dbute par une analyse
conornique de l'automobile qui fonde ses propositions de concentration
47. E. Manem, Plan q11inq11mnal... , op. dt., p. 43. La grande usine de Sochaux est cornpose
de ce qu'on appelle aussi, dans le vocabulaire de l'aucomobile, des usines (et qu'on peut
voir encare comme des aceliers) : la mcanique, la carrosserie, I' emboutissage, la forge et les
fonderies som les cinq usines fondarnencales de I'aucomobile, du moins dans le vocabulaire
de Peugeoc, car chaque firme a !e sien propre.
48. E. Manem, Exemple vm... , op. dt., p. 93.
49. E. Manem, Plan q11inq11mnal... , op. dt., p. 42. Voir pour plus de dcails Yves Cohen,
Le ysteme de la pratique: un organisaceur-direcceur, les automobiles Peugeoc, 1917-1939 ,
Actes d11 GERPJSA, n 2 ( Travai! et aucomatisation dans l'aucomobile ), 1986.
506
De l'autorit du plan celle du dispositif
l roduction sur un seul modele. La description des transformations
deap l' d difi. d
prvues suit, avec une vue d' ense~ble et examen es mo canons e
chaque usine et de chaque grand semce. . . . ,., .
Lanalyse est un pur credo fordien. Une telle religion ouvrrut deJa le livre
de Mattern en 1925. Selon elle, les dbouchs existent toujours pour
50
roduits au prix de revient le plus rduit possible . En 1928, dbut
desp fr 'bli
du Projet : D'une faon gnrale, toutes les maisons anrus~ ont eta .
leurs programmes avec la crainte de fabriquer plus que le marche ne pourrrut
absorber [allusion Citroen]. Cela a concluir faire des installations trop
petites, qu'il tait difficile d'tendre par la suite s~s grever le ~rix de revient.
D'autre part, la crainte de ne pas avoir le bon modele a condwt adopter des
programmes compliqus [allusion, cette fois, Renault et auss~ Peug:ot].
Pourtant l'automobile est une chose classe : du moment quon fabnque
un modele confonable et bien prsent, marche conornique et prix tres
rduit, on est cenain d'avoir un coulement51 . Des lors le probleme est
donc un probleme INDUSTRIEL qui consiste organiser des ateliers et
des rouages adrninistratifs pour produire bien et conorniquement un modele
d'un type dterrnin (les majuscules sont de Mattern). Le discours sera le
mme exactement en dcembre 1929 alars que la dpression a dj touch
les tats-Unis mais pas la France52 . Ce plan n'est en rien destin rduire les
incertirudes du march puisqu' elles sont nies. Le seul probleme examiner
est organisationnel : circonvenir l'incertitude industrielle interne - dfini-
tion d'un produit, qualit, prix de revient, ateliers, rouages administratifs
et puis volont. Mattern argue de l'indice de motorisation franais compar
celui des tats-Unis (une voiture pour 5,3 habitants en 1927 quand les
prerniers pays europens, la France et la Grande-Bretagne en ont une pour 44)
pour prdire le quadruplement de la production automobile franaise sur
cinq ans53, jusqu' 1932. Cela correspond un passage de 125 voitures par
50. Emest Manem, Cration, organisation et direction des ttsines, Paris, Dunod, 1925, P 1.
51. En fvrier, Manem crivait dans son tt1de des 11Sines : Les ,fbr!ca??ns e? grande
srie, se11les rmrmratrices, doivent s'anaquer pour l'Europe aux, model~ mfeneurs a 10 CV.
Les modeles de luxe, en plus de la concurrence franaise'. auront a so~1r de plus en plus de.la
concurrence arnricaine. La conscruction de la grasse v01rure est donc a abandonner (op. ctt.,
p. 35). .
52. AM, Emest Manem, Rapport de la Direction techniq11e sur la sitttation prsmte etfi1ttire des
fobrications, dcernbre 1929, p. 1. .
53. Patrick Fridenson, La craction avant , in Olivier Barrot et Pascal Ory (d.ir.), Entre tetlx
g11erres, Paris, Franois Bourin, 1990, p. 513.
507
 Chapitre 7
jour de trois types 450 en deux types ou 500 en un seul modele de p
. d ., l . . l ,e, d etite
vo1ture, erruere so unon qw a a prererence e Mattern. La petite vai
. , CV. ture
e_nVIsagee est ~n~or: une 5 . . De son p~int de vue de ~rigeant de la produc-
non, ces cons1derat1ons do1vent se tradwre en termes d installations, dclin
en deux entits, btiments et matriel . En termes chandleriens, Marte:
propose l Peugeot cette grande unit de production efficacit d' chell .ar le rapport de la visite de fvrier. Le plan est surtout compos de plans
minimale , c'est--dire la taille oprationnelle ncessaire pour atteindre 1:
cout unitaire le plus bas , qui constitue le fondement du leadership pour les
54
grandes entreprises Le projet de concentration de toute la production sur le
groupe d'usines de Sochaux-Montbliard estmaintenu.
II est impor.tant dans ce projet de voir suffisamment grand , insiste
Mattern : Si no~ examinons encore ce qui s'est pass chez le principal
constructeur frana.is, nous verrons que chez lui la plupart des mauvaises
conceptions provient de ce que les programmes initiaux taient insuffisants ,
ce ~ui constitue une critique tout fait originale adresse Citroen, plus
hab1ru~llement gratifi de traits ironiques l'adresse de sa mgalomanie.
Dans l ensemble, la surface couverte de Sochaux sera porte en cinq ans de
2
105 000 220 000 m , tandis que Citroen aurait 350 000 m2 ddis Ia
production, mais disperss dans un rayon d'une dizaine de kilometres (quai
de Javel, Grenelle, Levallois, Saint-Ouen, Clichy ... ). Lavantage de Sochau:x:
sur ce plan est la concentration et l'unit du terrain - tres compact, malgr
quelques ruptures de continuit. Selon Mattern, reprenant les termes de
l'idal fordien, la marche des pieces peut tre presque automatique avec
le minimum de manutention . Des lors Peugeot, bnficiant non seule-
ment de ce terrain mais d'une main-d'ceuvre qui restera toujours meilleur
march qu' Paris, peut envisager l'avenir avec confiance . II se produit
un fort effet d'espace sur l'conornie par la concentration de l'usine utilisant
fond sa situation en province, exercice spatio-temporel grande chelle, ou
toutefois l'appareil productif est encore inserir dans un lieu conform par des
dcennies de pratique industrielle et technique - tandis qu'aujourd'hui un
ancrage d'une telle force est devenu bien moins ncessaire du fait d'un rapport
nouveau entre les savoir-faire, les machines et les humains.
Lexercice le plus dlicat revient chelonner les constructions et placer
d'emble judicieusement les ateliers de sorte n'avoir jamais dplacer deux
54. Alfred D. ~handl~r,Jr, Orx,anisa~on. et performance des entreprises, tome 1, Les USA,
188~-1948, Pans, Les Ediuons d orgamsauon, 1992, p. 52 er suivanres (les installations qui
fuvonsenr les conomies de diversir som un aurre de ces fondemenrs).
508
De l'autorit du plan celle du dispositif
fois le mme atelier. Les grandes lignes sont donnes par une srie de six plans
d'' plantation, le premier reprsentant la situation en fvrier 1928, les cinq
a:es indiquant l'tat d'avancement la finde chaque anne jusqu'en 1932
(voir page suivante). II y a surtout des btiments dans ce projet, et peu de
rechnique de production. Celle-ci a dj t indique dans les grandes lignes
~'implantation et comporte peine quelques lignes sur le futur model~ de
etite voirure. II est la fois souple, laissant de nombreuses zones suscepnbles
~e plusieurs solutions en fonction du choix,_de la ~ e venir, et ri~i?e :
comme les installations du Doubs auront l mconveruent de manquer d elas-
ticit , des capacits sont rserves en particulier pour conserver de l' outillage
~ Paris ou le recrutement de main-d' ceuvre qualifie peut se faire un rythme
bien plus rapide qu' en province. Les ingnieurs fordiens comme Mattern savent
parfaitement qu'ils rigidifient leurs installations '. ~ s'agit ~o.rs .d'~ avan~e
pour atteindre une production en plus grande sene. La spec1alisat1on flex:1ble
regagne dans les vingt dernieres annes du xx" siecle par les grandes firmes
automobiles critique la rigidit fordienne. Elle est en fait articule sur l'exp-
rience pratique et matrielle de la production de masse qu' elle transforme.
Un chapitre du projet est consacr au personnel. La prospective est plus
dlicate que pour les btiments. Au retour de Mattern en fvrier, les usines
emploient au total, Paris compris, 9 883 ouvriers et employs. Le nombre ne
vaut que par la comparaison institue avec Citroen. Ainsi, le programme prvu
pour 1932, avec les rsultats obtenus actuellement par une usine concurrente
(le mot de productivit ny est pas), ncessitera 12 500 ouvriers dont 1 000
Paris. Laugmentation sur le Pays de Montbliard doit alars tre de 4 000
ouvriers puisque la firme en compre 7 500 encore rpartis sur ses quatre usines
du Doubs. Le gain de productivit est dane anticip: 150 % de la main-d' ceuvre
ouvriere actuelle pour un quadruplement de production bas sur un modele
unique de petite voiture. Laugrnentation du rendement du travail ouvrier
attendue est de la sorte tout fait considrable. Le probleme consiste calibrer
le recrutement afin de calibrer son tour la construction de logements et de
la rentabiliser autant que possible. Juge difficile, l'augmentation de personnel
est d'autant moins considre comme impossible que Mattern compte faire
appel pour une plus large part la main-d' ceuvre frninine . La solution est
de prvoir la construction de 300 logements qui pourront abriter 700 800
ouvriers, ~ondition de tenir la main ce que la moyenne d' ouvriers Peugeot
par.logement soit de 3 et non, comme alors, de 1,8. D'autres maisons avec
509
 De l'autorit du plan celle du dispositif
Chapitre 7

, ar Henry Gantt, un collaborateur de Taylor, et il s' est rapidement rpandu

56
;u cours de l' entte-deux:-guerres dans les pratiques industtielles Le principe
en est simple, mais il est complexifiable 1' envi.
'/Le graphique dbute en juin 1928 et progresse mois par mois jusqu' la fin
cte 1930. En commenant par le haut, on crouve : les cudes ; les essais et la
.nse au point du modele ; l'tude et la ralisation des outillages, le programme
de fabrication, les cadences de fabrication ; le nombre d' ouvriers ncessaire ;
"1s consrructions ; 1'achar du matriel et son installation ; le programme
' financier. Sept chapittes donc, comportant non seulement une prvision de
. irionte en cadence mais une gestion prvisionnelle du personnel, combinant
ftalernent des engagements financiers (la premiere tranche de quarante-
AM. gauche, le premier des six plans du Grou d. . huit roillions tant tablie en mai) avec la scansion des tudes et un lance-
accompagnant le Pro3et d'organi . d pUe. es usmes Montbliard-Sochaux.
rt d., la satwn es smes Peugeot d' t ment en fabrication prvu pour l' t 1929 : la sortie de la 6 CV nouvelle est
1,
ecrtt "laSituation au 1";'anvier 19'.28 ,. a, drotte
. le dermer
: . . de avnla 1928.
qut pro;ette Situation fin 1932 . ' :r P ns, celui dj prvue pour le salon de l'automne 1929. Le graphique est rigoureuse-
ment matternien en ceei qu'il prvoit des janvier 1930 le passage au modele
pers~ective d' acces la proprit pourront attirer 500 ouvriers Un h. l !lilque avec extinction corrlative de la 12 CV en dcembre 1929. Les trente
pens10n
l , . pour ouvriers . qualilis ce'libata1res,
. non encore dcids se. fixer dans
ore - voitures l'heure devront tte atteintes en septembre 1930. Les prvisions
a region, a~~eillera 300 personnes (un cercle-htel est envisag te en rnatiere de personnel ouvrier ne vont pas au-del de fvrier 1930 avec en
pourlrecev01r es employs de passage55). Le reste du recrutement devra se fai~e cout 12 773 ouvriers.
sur p. ace grc. e en paruculier au reruorcement
_e des transports de ersonn l re Le plan comporte le prncipe mme de sa souplesse, mais dans une
trams ouvners et, encore en camions dan l' p e par dimension seulement : la vitesse de sa ralisation. 11 ri est pas prvu que les
devrait couter dix millions d 'fran , la s t~ut espace rgional. Le tout
. di e cs. A prospecuve des usines vient se . . dr fins soient redfinies ventuellement en cours de route. Seule prcision :
m ssolublement celle, tout aussi troitement calcule d l JOlll e I.:chelonnement est rparti sur cinq ans, mais [il] peut tte activ [c'est--
Outre les l l d l' , es ogements.
. p ans annue s e usine de Sochaux de 1928 1932 dire acclr] ou ralenti suivant les circonstances conorniques .Une circons-
mstrument
l' formel de planification' un planrung, . est util'1se, comme
' unreper
autre cance survient immdiaternent, forme l'intrieur de la firme elle-mme.
pour engagement des diverses phases II s' .t d' l e Apres examen du projet, le conseil d'administtation dcide que la produc-
Gantt sur bleu compos d'une feuille d~ 47 ~516 unDsp e~ddide g~a?hique de tion doit tre augmente ttes rapidement de sorte atteindre en deux ans le
il , u: cm. ate u 13 Juillet 1928 57
a pour titre 1v1tse en route d'un nouveau modele 6 Ch (p d. . h . ' doublement de la production et 250 voitures par jour Le cout d'ensemble
~=::~:.~~\~
, .
":;e lettre , Graphique d;w:e :;'':;',
e I~ e, ates pour constructions industrielles, recrute-
:::!~ du programme tant estim 150 millions (64 pour les btiroents et 86 pour
le matriel), Mattern dcoupe une tranche de 50 millions engager en un an.
~e~t d ouvners, maisons ouvrieres, matriel, etc. Un diagramme de G
56. AM, Marrem Jean-Pierre Peugeot du 6 aout. Wallace Clark, Le Graphiq11e Gantt,
mdique
d' . en deux dimensions
. . l' engagement et l' agencement mutuei d'une srie antt instr11ment de direction, Paris, E. Langlois, 1926, immdiatement rdit de nombreuses
acnons success1ves ou sunultanes figu ,
bien par des fiches dans les fentes d':m
d
=
.
ta~~=!~ ttaits sur une ~euille ou
oprations concernes en ordonnes. Cet outil d e Plmanifi~scanon
esr_en ab~c~s~e et l~
fois (norons que ce qui prendra plus rard en franais le nom d' outil de gestion s'appelait
insrrument de direction , rraduction de too! ofmanagement ). Pour la diffusion en France
partir du milieu des annes 1920, voir A. Mouret, op. cit., p. 284 et suivantes.
a ete mvente 57. AM, Einest Marrem, Modification d11 programme de constniction po11r !e gro11pe S0cha11x-
Montbliard, s.l.n.d. (Paris, 23 mai 1928, la date est indique dans Extension des ttsines,
5? I1 s'agit d'unhtel pourles cadres en d laceme d ,
d insrallations de loisir comme un IEP nt ore non seulement d'un restauram mais 25 mars 1929).
mm1-go .

511
510
 Chapitre 7
Dans ce programme modifi en mai 1928 la concentration sur Soch
. ' aux est
ralenne pour conserver plus longtemps l'avantage d'usines exprimenr'
' ali ll 1 ees tout
en spec1 sant ce es-c1 p us rapidement (rservant en particulier Audin
la seule 12 CV). courr
Les actions du plan
Le plan tombe pie. La firme en effet, si elle disposait de suflisammen d
liquidits pour s'affranchir de la rutelle de Rosengart, n'a pas les rse t e
, . fin 1 rves
necessaires pour ancer es prernieres dizaines de rnillions de francs d'
p1an qw. n'est qu' une promesse, et dont le seul crdit rside alars dan un l est pour lui l' occasion d'une prolifration d' affaires qui se rvleront tout fait
'di . l s a
m~ . tanon sur es e~reurs passes. Son capital est de quatre-vingt-dix
mill1ons. Mattern rdige son plan dans une perspective d' autofinance
dr d menr
qw prov1en ait es ressources dgages par les efforts sur la qualit l
d et e
pnx e revient des modeles en cours de fabrication, et en particulier de la
5 CV. Robert Peugeot part en campagne. li nous est donn de conn tr
,.d d aie
cet ep1so e car, e Charybde en Scylla, la firme est tombe de Rosengart
ustric. Albe~ Oustric est un banquier qui assure en 1928 1' augmentati;:
voulue du cap1:al et prend le contrle de Peugeot mais connait la faillite deux
ans plus tard, a la finde 1930, en un des scandales les plus mmorables de
lame Rpublique.
Robert Peugeot fait devant la comrnission parlementaire forme pour
en~ute~ sur le kra~ d'Oustric ~ rcit tres vraisemblable de la reprise en
main et il montre b1en la place qu occupe le projet de Mattern :
ce momenr-l, !'industrie automobile souffrait de la concurrence
trangere et principalement de la concurrence amricaine. Nous nous
sommes rend~s compre que'. pour pouvoir lutter, on ne pouvait pas
rest~r ,une 1:1aiso~ moyenne, il fallait devenir une maison puissamment
ounllee, qm aurait un prix de revient permettant de lutter, et nous nous
sommes dit qu'il fallait faire un grand pas en avant, un grand effort,
clone nous procurer des capitaux importants. Nous nous sommes
adresss plusieurs banques et groupements de banques franaises qui
ne nous ont pas compris et nous ont dit : C' est de la mgalomanie, il
faut aller doucement, procder par tranches de 15 ou 20 millions par
an. Nous nous sommes rendus compre qu'en allant doucement on
~tait touJours en retard et toujours battu. Je vous demande pardo~ de
1express1on un peu brutale mais, pour l'automobile, ce moment-l, le
512
De l'autorit du plan celle du dispositif
prncipe tait marche ou creve . II fallait aller tres fort de l'avant ou
renoncer la lutte58
.En ~'autres termes, Robert Peugeot, avec en poche le plan de Mattern rvis
en mai pour aller trs fort de l' avant et parvenir rapidement deux cent
cinquante voitures par jour, a fait la tourne des banques et e' est aprs avo ir
essuy les rebuffades indiques et avoir t sur le point de conclure une impor-
tante rnission d'obligations , que la socit a t approche par Oustric59
Oustric est un banquier mridional mont Paris. La stabilisation du franc
douteuses. Un rapport du conseil d' adrninistration signale les entretiens entre
Robert Peugeot, Oustric et l'un de ses proches au mois d'aout 192860 Le plan
de l'ingnieur de production est au centre de la ngociation financiere. II l' est
physiquement, passant de main en main. I..:accord se fait sur 200 millions
qu'apporterait Oustric, 100 en augrnentation de capital et 100 en obliga-
tions, ce qui est la somme juge ncessaire, rapporte Robert Peugeot dans
sa dposition, pour excuter le programme que notre conseil d'adminis-
tration avait en vue et qui consistait mettre sur pied une voirure populaire
faire en trs grande srie, de qualit parfaite pour pouvoir tre mise entre
les mains de tout le monde, et aussi nous procurer un outillage beaucoup
plus puissant que celui que nous possdions dj . Le conseil d' administra-
tion avait dcompos les besoins de la faon suivante : 58 millions pour les
installations nouvelles, 50 comme trsorerie et 97 pour les remboursements
divers dont on peut penser qu'ils doivent tre au moins en partie consacrs
58. Archives nationales (AN), F7 13979, Extrair du compte-rendu de l'enqute parlememaire
sur I'affaire Oustric, 1 avril 1931. La commission ne s'imresse pas cer aspecr des relations
avec Ousrric mais surrour aux conditions d'embauche et de rmunration d'un jeune ingnieur
pay 6 000 francs par mois, dom la moiti par une caisse spciale, e' est--dire plus de rrois fois ce
que peut esprer un ingnieur nouvel embauch. I.:ingnieur est Robert Bium, fils de Lon, dom
l'engagemenr a t demand Robert Peugeot par Oustric. Le second poinr, plus secondaire,
de la curiosit de la commission est I'engagement d' avocats-conseils sur les mmes instances.
59. Peugeot Rev11e, novembre 1928.
60. Archives Peugeot, Conseil d'adminisrration d'aout 1928, cit par D. Henri, La Socit
Anonyme... , op. cit., p. 82. Cette prcision remporelle est importante. Dans sa dposition
deyant la commission parlememaire, Robert Peugeot indique 1927 comme l'anne du premier
comact avec Ousrric. Cette date n' esr cependant corrobore ni directement ni indirectemenr
par aucun documem et elle n' est pas compatible avec ce qu' on sair de cette anne. En revanche,
celle d'aout' 1928, qui n'est aussi clairement indique que dans ce rapport du conseil
d'adminisrration, correspond bien avec la reconstirution des vnements issue de sources
d'o(igines varies. Le 1927 de Robert Peugeot n'est probablement qu'une erreur de mmoire.
513

Chapitre 7
se dgager des suites de la tutelle de Rosengart6 1 :Caugrnentation de capital est
ralise des octobre, ainsi que la souscription prvue des obligations. Le plan
de Mattern a opr cornme un puissant support d'intressement, dans tous
les sens du terme, y compris sociologique, puisqu'il a contribu enrler
Oustric et son correge de millions dans le projet fordien d'un ingnieur
rappel par une fume automobile pour lui fournir le support technique et
organisationnel de sa relance62 C' est ainsi que le voit son auteur, qui se fait
son tour l'cho du mme rcit dans son autobiographie de 1941 : Ce plan,
montr un peu plus tard MM. Oustric et Gualino, rencontra leur parfaite
approbation et il contribua surement Ies intresser Ia Maison63.
:Cenjeu est immense pour les Peugeot. Non pas qu'Oustric ait la moindre
intention d'interfrer dans la gestion au quotidien comme Rosengart, mais
parce que la familie Peugeot a de fait accept de perdre le contrle de Ia socit
qu' elle a fonde. Selon Robert Peugeot, Oustric a en effet dit qu'il dsirait
avoir le contrle de I' affuire s'il faisait cet effort. Nous avions clone choisir :
continuer rester dans une situation qui nous paraissait susceptible de
devenir dangereuse ou accepter une tutelle. Notre conseil a tudi la question
avec le plus grand soin. Nous avons fini par considrer qu'il valait rnieux
accepter la tutelle que de risquer de ne pouvoir tenir&l . Le prix payer pour
passer I' chelle suprieure des entreprises tait ainsi la perte de contrle, ce
que Citroen de son ct avait prouv une premiere fois de 1927 1930 en
passant sous le contrle de la banque Lazard et une seconde fois, dfinitive,
la finde 1934, apres la faillite conscutive au lancement de la Traction Avant,
en passant sous celui de Michelin.
I'automne 1930, l'chafaudage d'Oustric s'effondre, apres qu'il s'est servi
pour ses propres affaites des fonds rcolts, entrainant dans sa chute d'impor-
tantes personnalits politiques comme Raoul Pret, garde des Sceaux, Gaston
Vidal, sous-secrtaire d'tat, I'ambassadeur de France Ren Besnard, et provo-
quant la chute du cabinet Tardieu. Peugeot est videmment atteint. Mais,
d'une part, la familie s'tait dj employe racheter 18 000 actions vote
plural sur 20 000, qui forment un noyau de capital essentiel, et les quelque
61. Archives Peugeor, Conseil d'administration d'aour 1928, cir par D. Henri, Compres,
mcompres ... , op. cit., p. 55.
62. Sur l'enrlement, Madeleine Akrich, Michel Callon er Bruno Latour, Socioigie de la
traduction. Textesfimdateurs, Paris, Presses de l'cole des Mines, 2006.
63. E. Mattern, Exemple vcu... , op. cit., p. 94.
64. AN, F7 13979, Enqure parlementaire cire.
514
De l'autorit du plan celle du dispositif
milli ns du dficit de usorerie cr par la dfaillance de la banque Ousuic
60 . __ ,11 banqwere
o s par la belle-farmue . de Jean-p1erre peugeo t65 .
., et swsse,
sontcombi ' . ,
[amille reprend ainsi dfinitivement le conule des affaires et se promet des
Lal I lus exume prudence en fait d'interventions externes. D'auue part, la
ors ap .
sant industrielle est recouvre. Le rcit de Robert Peugeot nous renvo1e une
rtouvelle fois au plan de 1928. Le projet de Mattern, ~e~d la demande de
l'entrepreneur pour raliser au plus vite une phase operano~nelle et rentable,
est la politique de la maison. Ceei sanctionne l'intervennon du chef de
route Ia technique au niveau stratgique. Le projet d'avril 1928 est la base
du sauvetage de la maison selon son maitre mme : Le programme que ~ous
tions fix ce moment-l a donc pu tre excut exactement, swvant
nous . , l' l
nos prvisions [... ]. Heureusement pour notre maison, a ce mo~en;: a, e
programme tait peu pres ralis. N~us avions. ~u me~e sur p1ed I _ecude,
essa.is puis la construction par pentes quantltes, pws la construcnon en
les ' d d'
srie d'une voiture populaire qui maintenant est extrmement eman ee, s1
bien que malgr cette secousse, on peut le dire, notre Socit est en excellente
posture66 , ce que favorise par ailleurs l'entre en bourse qu'avait mnage
Oustric peu apres son arrive.
En quoi consiste le processus ? peine boud en avril 1928, l'engage-
ment du plan ne tarde pas. La conception du vhicule sur lequel il se. f~nd.e
se collectivise et embarque des acteurs de plus en plus nombreux : il s ag1t
de la conception coordonne et de la grande usine de Sochaux et du modele
en fonction duquel l'usine est repense. Les directeurs de toutes les usines et
de celles qui composent Sochaux sont convoqus Paris pour la troisieme
semaine de juin afin qu'ils donnent leur avis sur la liasse complete des
dessins de la voiture envisage. Ils passent chacun deux jours au bureau
d'tudes pour soumettre leurs objections. Mattern rapporte qu'il tranche en
dernier examen, que d'ailleurs les remarques ne furent pas nombreuses
mais que chacun des directeurs fut heureux d'avoir particip l'cude du
65. Voir Le Temps, 24 novembre 1930. ACL DEEF, rude cite du 18 mai 1931. Ce fait ne
figure pas dans J.-L. Loubet, op. cit.
66. AN, F? 13979, Extrair du compre-rendu de I' enqute parlemen~re; doe. cit. (R. Peuge~r).
A. Jemain fait de son ct ce rcir fantaisiste, qui prend place apres I accord avec Ous~1c :
Triomphant, Jean-Pierre Peugeot revient quai de Passy, con~oque R~sengart. ':7os foncuons,
monsieur, prennent fin. I.:adminisrrareur-dlgu clate de nre. lncredule. ~amais ~n m:mb~e
de la famill qu'il sair pieds et poings lis ne !ui a parl sur ce to~. la surpme succede _b1entot
la colere. Jean-Pierre Peugeot, sans se dpartir de son calme, depose sur la ~able le ~eque de
100 millions de francs tir sur la Banque Ousrric et Cie. Rosengart a compns , op. ctt., P 64.
515
 Chapitre 7
nouveau modele67 . I.:opration est intressante. Elle engage en premier
lieu les fabricants un stade tres prcoce de la conception. Marrem veut
en profiter pour que les directeurs lui donnent une ide approximative
du matriel ncessaire pour raliser une production horaire de 30 voitures
de ce modele68 . I.:estimation prvisionnelle des prix de revient peut aussi
tre prcise. Autre aspect, l' association des directeurs la conception du
vhicule et de l' quipement industriei est essentielle Marrem pour assurer
son autorit peu apres son retour. II rencontre en effet aurour de lui, tous
niveau.x, une atrnosphere rserve : J' ai trouv en arrivant ici des incrdules occupe la seule prerniere moiti du mais de juin, un trair c~uv:ant la seco~de
et des sceptiques : vidernrnent les rendements et les manieres de travailler
que je proposais taient si diffrents du milieu dans lequel on vivait que le
doure pouvait tre excusable , crit-il en 1938. On me croyait plus ou
moins , ponctue-t-il encare en 1941 69 Si la venue des directeurs Paris n'a
eu, selon Mattern, qu'un effet rel tres limit sur la conception de la voiture
et sur son industrialisation, elle a eu un effet irnportant sur leur sentirnent d'y
avoir particip. Cerre technique de cornrnandement cardinale consiste en la
composition d'un ensemble collectif pour l'action, form ici d'hornrnes ame
divers savoir-faire, d'usines, de machines et d'outils de gestion cornrne les
prix de revient. Du point de vue organisationnel, le processus de conception
indiqu ici n' est pas linaire, cornrne peut le prsenter une vision rtrospec-
tive trop rigide de l' organisation planifie . Les concepteurs des bureamc
d' tudes ne cherchent pas imposer au.x fabricants les fruits de leur cration,
tradition qui est dj tres tablie chez Renault. Cornrne il avait entrepris dele
faire des sa premiere nomination comme directeur technique, Mattern tente
d'instaurer une pratique d'coute de la fabrication parles concepteurs, peu
vidente dans l'automobile. Les savoirs de production doivent avoir un effet
67. E. Marrem, F.xemple vC11... , op. cit., p. 104.
68. AM, Historique de la voit11re 201. DoC11ments, doe. 3 (Marrem aux directeurs des usines du
Doubs, 14 juin 1928). Les Archives Marrem comportem un anonyme Historiq11e technique
de la voitllre 201 (Sochaux, l" dcembre 1931) accompagn d'un recuei! de 119 documents
(notes de service, lemes aux ou des administrareurs, extraits de rapports). II a t ralis
la direction technique, probablement par l'un des acreurs principaux du lancement de la
201 vraisemblablement Eugene Marry. II a sans doure t trs peu diffus car il n' a aucun
cho dans la presse ni plus gnralement dans la lirrrarure issue de l'entreprise elle-mme.
En revanche, en parfait exemple de ces hisroriques raliss par des ingnieurs pour marquer un
vnement technique, il montre l'importance que les acreurs les plus proches de la conception
et de la mise en producrion de la 201 ont accorde immdiarement aux vicissitudes de ce
modele, mais en gommant peu pres complerement roures les conrroverses qui onc pu
accompagner sa dfinition.
69. E. Marrem, Plan q11inq11ennal... , op. cit., p. 43 et F.xemple vC11... , op. cit., p. 104.
516
De l'autorit du plan celle du dispositif
sur la conception mme, dans l' esprit d'une convergence vers le bien cornrnun
;ix
. dusrriel, la fin cornrnune tous d'un profit pour la firme passant par le
de revient le plus bas. II se forme peut-tre ici un trair d' entreprise qui
distingue Peugeot de ses concurrents les plus proches. .
La consultation des directeurs d'usine par le directeur de la producuon
une action de chef pour constituer, unifier et engager le corps opra-
est ' bli en J'uillet.
onnel actif. Elle est mentionne sur le diagrarnrne d e G anrr era
~u chapitre tude du modele , apres l' rude prparatoire dont le trac
moiti de juin se rapporte au.x Critiques des Directeurs d Usrnes . Enswte,
une rroisieme ligne figure l' engagement pour un mois et derni du travail sur les
dessins dfinitifs . C'est donner beaucoup d'irnportance une consultation
ui ri a pas t dcisive, selon l' auteur mme du graphique. Aussi bien a-t-on
affaire une opration morale de formation d' un groupe de concepuon,
q . d' un
groupe de personnes qui pourront, graphique l' appui, se dire les concep-
reurs de la future voiture. Par cerre opration, Mattern performe, au sens
pragmatique, le groupe de conception70 Lacte de cornrn~dement po~te s_u:
la hirarchie proche. Cerre mention naus informe en frut sur le pubhc vise
par la rhtorique graphique. Le diagrarnme est coup sur destin l'~age
des directeurs d'usines du groupe de Sochau.x et des chefs des grands services.
Probablement est-il affich dans nombre de leurs bureau.x respectifs. II est un
outil qui contribue former un collectif dont chaque membre se reconna.1t
en l'un ou plusieurs des tracs. II vient en tom cas complter une exception-
nelle srie d'instruments formeis de planification, ressortissant l' crit sirnple,
au cableau de donnes numriques, la srie de plans d'irnplantation tals
sur tome la dure du projet , un reprage de situation donnant l' tat
des travau.x sur un plan de l'ensemble de Sochau.x, au.xquels s'ajoute un plan
dtaill de l'usine de mcanique coupl avec son organigrarnme.
Le rle du plan, dans la dclinaison de ses lments matriels, est clone
considrable. Ces documents servem constarnment de repere dans des actions
multiples : enrler des allis comme un financeur, mobiliser le personnel
d'une entreprise, intresser des cadres de production la conception de
70. Sur Je rle des rcits dans la cration technique et sur les rappor~ de la subjec?vi~. et
du groupe, voir Hlene Mialet, Do Angels Have B?dies? Tw? Sron~ Abou~ Subiecav1ry
in Science: 'lhe Cases ofWilliam X and Mister Hawking , Socral Stti:Jres ofSerene;., vai. ~9,
n 4, 1999 et L'Entreprise cratrice. Le rle des rcits, des objets et de l acteur dam l mventton,
Paris, Lavoisier, 2008.
517
 De l'autorit du plan celle du dispositif
Chapitre 7

Archives Automobiles
l'objet, conduire des oprations de construction ou de dmnagement d'ate- Peugeot. Maquette
liers, acheter du matriel, dfinir des implantations de logement social. idalise du Groupe
Montbliard-Sochaux
La revue destine aux concessionnaires et agents commerciaux de la firme
en 1932 prsente
formule la chose sa maniere, reconnaissant au plan une agency, une capacit !'exposition artisanale
d' agir : Un plan minutieux ordonne tous ces travaux : au moment voulu de Montbliard du
chaque usine trouvera sa place immdiatement ; chaque atelier appor~ 22 au 28 juin 1929.
tera son effort. Le futur programme de fabrication s'excutera par tapes
rgulieres, selon les dernieres donnes de la technique moderne, de maniere
ne pas entraver l'accroissement de production que nous impose l'affiux des
commandes actuelles71 .
Ces quelques dizaines de pages d'un projet ont acquis, parle parcours qui
. ( o1r ci-dessus)73. Et les ouvriers ? Avec le publlc gnral, ils
conduit risquer sur elles le sort de la firme et de son nom, la force d'une rapport mterne v La ,
institution. Ce n'est d'ailleurs pas dans ce sens que le plan avait t conu par . . "tes' se famillariser avec le projet grce la maquette. reacnon
sont auss1 mv1 . 1 cal
son auteur qui crit: Le 7 avril 1928, j'tablls un plan de 5 ans, apres avoir ne tarde pas, qui prend le projet en charpe : le journal co~un~s~e o :
rflchi sur ce qu'il tait possible de rallser par nos seuls moyens et sans aide Le Semeur, voque son propos un village negre , en faisant reference a
74
financiere , c' est--dire par les profits dgags par la seule augmentation des l'exposition coloniale de Paris . .
ventes d'une 5 CV renouvele, produit d'un strict rgime de quallt et de I.:vocation coloniale en tout cas n'est pas hors de propos. La c~01ss~ce
rduction du prix de revient72 Le plan tait cens n' engager que la production . l' . de Sochaux s'effectue en partie par le recrutement d ouvners
de usme d , M 1
et non pas servir d'appui des ngociations financieres. TI chappe instan~ ' . . ers - qui seront llcencis au moment de la Gran e Depress10n. . ~s e
tanment son auteur et, rig en institution, tous se reglent dsormais ::::ulaire colonial ne cesse d' tre utilis pour l' organisation du ternto1re :
sur lui. Ce rglage est lui-mme une opration pratique et concrete de prise rnme en de nombreux autres lleux, et non pas seulement chez Peugeot,
de rfrence, mais aussi de dfinition du plan com.me instance de jugement. ~: cits ouvrieres, dont il est prvu qu'elles longent l'usine au ~ord, portem
Le plan est un oprateur politique. II risse un ensemble de relations entre des les noms exotiques ... et surtout coloniaux de Maroc, _Tonkin e~ Congo.
entits qui n' existent pas encore ou qui ne sont pas lles entre elles. II fabrique Seuls aujourd'hui, parmi rous, les htels et quelques ~c1ens dor:01rs recon-
s
du collectif en instaurant une confiance qui appuie sur !e travail de prvi- rtis subsistem dans le paysage sochalien, sans oubher les bains-douches
sion : les choses se tiennent, on neva pas faire n'importe quoi, on va quelque :: l'Htel n 1 et la buanderie de l'Htel n 4 (qui malgr son ~om ,est le
part, il existe un appui pour la dispute. second et dernier htel construir, car les dortoirs, baraquements reserves aux
Pour assister l' outillage graphique, une maquette du grand Sochaux est inunigrs ont aussi pendant un temps port le nom d'htels).
aussi ralise. La maquette du groupe Montbllard-Sochaux tel qu'il devrait 1:
Ainsi plan fait-il quelque chose. Pour la p~,ugeot-Rev~e, ~ ordonne tous
tre en 1932 est prsente l'exposition artisanale de Montbliard du 22 au [les] travaux , il s' excutera par tapes rgulieres . II n opere pas tout ~eul.
28 juin 1929 et photographie dans la presse (la maquette est quelque peu Comme la parole performative, il est une des parties d'un ensemble pra~que
idalise). La cllentele est associe cette prise de contact par l'usage publici- dont toutes s'appuient les unes sur les aurres, rendant rciproquement poss1bles
taire du projet : la maquette pourra servir de documentation nos services
73. Centre d'Archives de Terre-Blanche (Peugeor), dsormais CATB, Rapport techniq11e, mai
de publicit en attend~t que les travaux en cours soient achevs , indique un

71. Pe11geot Revue, seprembre 1929.

~!~~e S~ez1r, 19 ocrobre 1929. Voir Nicolas Bancel et a!. (dir.), Zoos humains. A11 temps des
exhibitions humaines, Paris, La Dcouverre, 2004.
72. E. Marrem, Projetd'organisation ... , op. cit., p. 4 erF.xemple vm... , op. cit., p. 94.

519
518
 Chapitre 7
leurs actions respectives, celles des humains quels que soient Ieurs savo
1eurs posmons,
" li d hin et
ce es es mac es et autres objets quelle que soit Ia for d
1eur maten
, 'alite, et d e 1a techn'1que qui les anime celle des inscriptions p me e
.
d u discours , , ' Ortant
ou des elements graphiques.
Laplace du plan dans l'action au xx" siecle
S! le pl:'11 :5t le f~t ~u chef, il est important de le replacer dans Ie cadre
d une _histo1r~ de_ I act1on. Le considrer comme un organisateur de l' action
a auss1 son histo1re : nous sommes passs d'une conception de I'acti
., 1 , . , on au
XX" s:ec e ~o~~ ex~cunon d un plan une conception actuelle pour Iaquelle
les regulantes s etablissent et se comprennent en situation. Le plan est d' _
'l' esor
mais un e ement parmi tous ceux qui composent les reperes et les contrai t
d l' . e
e act1on. ~mme to,~tes les contraintes, il est rinterrog chaque instant
nes
ou ':: ~~cepnble de 1erre. Dans un tel cadre interprtatif, le plan perd sa
s:ab~te d _ant~ et s~ positi~n premiere dans le cycle canonique de l' action : il
n est Jamais presem a son debut, puisque la confection du plan est elle-mme
une acti?n; l'action mme a bien souvent dbut avant que l'on s'avise d'en
concevo1r le plan ; et il est toujours prsent dans le cours de l'action la fois
comme I'une de ses normes et comme un repere rinterroger sans cesse en
le modifiant au besoin.
~~
. l~ fin XIX" ~iec:e, des philosop~es et des psychologues se rejoignent pour
1dentifier 1mtennon a un plan pour 1action. Pierre Janet dresse un schma de
l' ac~on ou s~ distinguem calcul et prparation d' un ct, excution et contrle
de I_ autre. A peu de, distance, temporelle et de pense, Ignace Meyerson
soul1g~e que chez 1homme, le rle de l' anticipation et de la prvision est
essenne_l et leurs as~ec~ multiples ; toute une srie de conduites partielles sont
s~s ob3e~ et s~s, s1~1fication par elles:1;1mes et ne valent que par Jeur effet
75
preparato1re a I acnon II y a clone l evidence date d'un cycle de l'action
par:aitement net qui commence par un plan et s'acheve par le contrle,
schema valable pour tous et applicable par tous. C'est celui que propose Fayol,
abondamment mentionn dj, dans sa thorie de !'administration. Celle-ci
' . .
on s en souv1ent, comporte cinq oprations, toujours nonces dans Je mme
' 76. Henry Le Chatelier, in B11/letin de la Socit des Amis de l'Ecole Polytechnique, n 34,
ordre : programme, organisation, commandement, coordination, contrle.
75. ~ichele Battini, Psychologie historique et histoire du cravai!. Notes sur I. Meyerson,
~- F~1edmann, P. Janet et K Marx, Technologies, Idologies, Pratiques, vol. VIU, " Psychisme et
his~o1re ' . s.d. (1990), p. 151-159. Ignace Meyerson, Les Fonctiom psychologiques et fes Q!tlV ts
Pans, Vrm, 1948, p. 16.
520
De l'autorit du plan celle du dispositif
lfS Cette insistance sur 1' ordre, du programme au contrle, incite y reprer une
conception durcie, linaire, de l'action. Henry Le Chatelier, polytechnicien et
chimiste clebre, introducteur du taylorisme en France, propose en 1924 un
modele gnral de l'action trs proche, l'attention des militaires et des gens
d'entreprise, un mode d' organisation du travail applicable tout aussi bien
au rravail manuel qu'au travail intellectuel, l'art militaire qu' l'conomie
olitique . Ce modele prsente laligne de l'action en cinq phases: 1) la dter-
~ation du but, 2) l'tablissement d'un plan en fonction de ce but, 3) la
prparation (on reconnait l le point ou intervient Taylor qui propose un
bureau spcial et professionnalis pour cette opration), 4) la ralisation (sans
changer le plan de bataille en cours ), 5) la critique enfin des rsultats76
Lvidence ne saurait tre plus normative et, de ce fait, mieux dans 1' esprit du
temps. Les variations sur ce theme chez les organisateurs sont innombrables,
l'instar de celle d'un manuel de l'entre-deux-guerres, crit par un autre
polytechnicien, Jean Chevalier: Si l'on voulait dire que toute l'organisation
scientifique consiste rflchir avant d'agir, le programme d'action constitue-
rait la rflexion dans le gouvernement de l'entreprise77
Dans la premiere moiti du XX" siecle, pour la conception d'une action qui
est cense dbuter par la prvision, le plan d' entreprise et le plan sovitique sont
les formalisations les plus labores et les plus typiques du plan - tout la fois
discursives et graphiques. On en trouve, avant la Seconde Guerre mondiale,
d'autres tematives. Autour du Bureau internacional du travail de Geneve et
sous l'impulsion de son directeur franais Albert Thomas, ancien ministre de
l'Armemem pendant la Premiere Guerre mondiale, prolifere au tout dbut
des annes 1930 une rflexion sur la planification conomique, fortement
marque par la forme plan quinquennal . La discussion est internationale.
Mary van Kleeck, une Amricaine, actrice importante des politiques sociales,
propose la cration d'une commission mondiale d'tude de la planification
conomique et sociale, ce qui rejoint les tenants d'un American Planning ,
sans que tous ces efforts ne parviennent des rsultats bien probants78
avril 1924, p. 31. ,
77. Jean. Chevalier, La Technique de l'organisation de l'entreprise, Paris, Editions Langlois et Cie,
1929, p. 91.
78. Thomas Cayet, Rationaliser /e travail organiser la prod11ction. Le B11reaz1 intemational
dtt travai/ ef la modemisation conomique dttrant l'e11tre-deux-g11erres, Rennes, PUR, 2010,
T< ' p. 184-191. Dans La Vil/e radie11se (1935), Le Corbusier reprend aussi son compre l'expression
de .plan quinquennal , son avis malheureusement inexcutable cause du contrat social
521

Chapitre 7
En d'autres termes, avec la mise en forme de l'action par le plan .
, d' , nous
sommes en presence une des manifestations les plus labores d l
modernit.
Max
, Weber le dit, la prvision est une source ' sinon la source e
meme du desenchantement du monde : [intellecrualisation et la ..:
li . [ . . . ra ....ona"'
sanon ... ] s1gmfient b1en plutot que nous savons ou que nous croyons ,,
~ . ~a
aque mstant nous pourrions, pourvu seulement que nous fe voulions
'il , . . . , nous
prouver qu nexrste en prmc1pe aucune puissance mystrieuse et impr' -
sible qui interfere dans le cours de la vie ; bref que nous pouvons ma~
, . chose par la prvision. Mais cela revient dsen~anter le monde. TI ne
toute
s ag1t plus pour nous, comme pour le sauvage qui croit l'existence de
. d fair ces
pwssances, e e appel des moyens magiques en vue de maitriser l
esprits ou deles implorer mais de recourir la technique et la prvision79.~
Le personnage du chef se tient la place dserte des puissances mystrieuses.
Le plan est la signature d'une rationalit, sinon d'une science, dont le sicle
veut qu' elle gouverne l' action. Il faut no ter toutefois que tous les chercheurs
en sciences sociales, mme parmi les plus caractristiques de la modernit,
comme Durkheim ou Mauss, ne recourent pas au plan pour penser l' action
mais que celle-ci peut rfrer chez eux des pratiques sociales rgulatrices,
des contraintes structurelles, environnementales ou corporelles impratives,
ou la loi de situations traverses par l'interaction et la ngociation8. raction
envisage comme l' excution d'un plan est une reprsentation dominante mais
n'a pas envahi l'ensemble du territoire de la pense de, sur et pour l'action.
Reconfigurations d'aujourd'hui: micro-histoire et pragmatique
Depuis les temps d'une modernit qu'une pratique rpandue comme celle
du plan autorisait se dire elle-mme moderne, les rapports avec le plan sont
actuel ,' , ci~ ~s.Yves ~ohen, Au cceur du moderne: l'autorit du plan (circulations
e~tre I orgamsaaon md~trtelle: le gouvern~ment et l'architeeture) , Le mlture dei/a tecnica,
n 21-22, 2011, p. 9. Vo1r auss1, sur le plan1sme, Georges Lefranc, Le courant planiste dans
le mouvement ouvrier.~ais (1933-1936) , Le Mo11vement social, n 54, janvier-mars 1966;
Guy Alch?n, 1he In~zs1ble Hand ofPlanning: Capitalism, Social Science, and the State in the
I?20s: Pr~c~ron, P~mceton University Press, 1985 ; Stphane Clouet, De la rnovation
lutop1e socialzstes. Rvol11tion constrnctive, 11n grortpe d'intellect11els socialistes des annes ]930
Nan:r, PUN, 1991 ; Morgan Poggioli, Le planisme la CGT: les origines d'une refont;
syndicale au tournant du front populaire , Cahiers d'histoire, n 103, 2008.
79. M3: Weber, LeSavantet !e politiqr,e, Paris, 10/18, 1963, p. 70 (soulignemems de l'auteur).
80. ~01r les d~elopp,em':ms de Laurent Thvenot, raction en plan , in Robert Damien et
~~~ Tosei ~dir.~, f0t;in collective. Coordination, cansei!, planification, Besanon, Annales
litteratres de I Umvers1te de Franche-Comt, 1998.
522
De l'autorit du plan celle du dispositif
trs rransforms aujourd'hui. Les nations ont abandonn le pilotage cono-
. ue planifi, que ce soit de faon incitative ou de faon imprative. De leur
ct, les entreprises ont revu a'lb
nuq a aisse 1eurs capacites
'de planificanon
strate- '
. ue au profit d'une ractivit tout la fois financire, cornmerciale
giq 81
et produet1ve . , . . , . , , , .
Aujourd'hui, alors que la react1v1te est cons1deree comme supeneure au
suivi d'un plan, alors que les capacits gigantesques de calcul informatis
ermettent une interprtation irnmdiate des siruations lie des processus
pde raction intgrs, 1e p1an est conserve' moms cornme mo de de prev1S1on
, ..
82
que comme mo de de coordinat1on .
Du ct de la pense oriente vers l'action, les sciences cognitives ont conu
des thories d'une action complexe qui n'a aucun recours au plan, trs ancre
dans l'environnement, en particulier sur la base de l'intelligence artificielle
distribue. Les sciences sociales la suite, dont les interrogations et les propo-
sitions ne sont jamais trs loignes des mondes de la pratique et de la rflexion
oriente sur l'action, remettent en cause le plan comme mode d'explication
de l'action, au nom d'une critique du fonctionnalisme et du structuralisme.
Les histoires dj riches du plan sovitique sont d' ailleurs irnmerges dans
i une conception des pratiques conomiques ou le plan en tant que formalit
ne joue plus qu'un rle mineur, au point que ds 1973, Moshe Lewin a pu
83
tirrer un article The Disappearance of Planning in the Plan - quoique la
qualification de 1' conomie sovitique comme planifie ou non reste en dbat.
I1 est videmment difficile d'interprter ce mouvement multiple mais conver-
gent, qui se traduit tout autant par un No fature! que par la figure du prsen-
84
tisme ou par Future is now
Alors, ou serait la place pour le plan ? Je suis volontiers ici l'conomiste
et sociologue Laurent Thvenot lorsqu'il s'interroge sur le probleme pos
par la reconnaissance d' une place un mode d' action planifie, extension
81. Henry Mimzberg, Granderir et dcadence de la planification stratgiq11e, Paris, Dunod, 1994.
82. Apres l'ere de la planification balistique des projets, avec ses organisations centralises et
ses gros modeles, on en arrive aujourd'hui des explorations plus collectives, mettant en jeu
des modlisations qui n'ont plus l'ambition de se substituer aux imelligences locales, mais au
contraire de les coordonner en les nourrissant d'une connaissance commune sur le sens, les
priorits et les contraimes du projet , Christophe Mi~er, EA11to qrli n'existaitpas. Management
des projets et transformation de l'entreprise, Paris, InterEditions, 1993, p. 80-81.
83. Moshe Lewin, Toe Disappearance of Planning in the Plan [La disparition de la
planificatio! dans le plan), slavic Review, vai. 32, juin 1973.
84. Voir le suggestif Franois Harrog, Rigimes d'historicit. Prsentisme et expriences dr, temps,
Paris; Seuil, 2003.
523
1 Chapitre 7
remporelle d'un formar d'action intentionnelle qu'exprime le vocabulaire de
l'action, et si nous n'entendons pas limiter le traitement de l'activit humaine
des rgularits collectives inserires dans des pratiques sociales ou des racti-
vits lmentaires85 . Mme si l'action n'est pas l'excution du plan, plusieurs
points me paraissent devoir tre reconnus qui empchent en effet de laisser le
plan disparaitre dans la mer des circonstances, ou se perdre dans l'imbroglio
de la question des struetutes, ou bien encore se dissoudre dans les vidences de
pratiques dont la qualification de sociales se suffirait elle-mme. On peut
dgager quatre aspects.
Si l'on prend !'exemple de Mattern, on constate que le plan qu'il a rdig
occupe une place toute particuliere dans la construction d'une autorit au
sens le plus cymologique du terme - puisque celui-ci vient d' auteur , qui
signifie celui qui accrott, augmente. Quelque rapport qu'il entretienne avec
les actes antcdents et subsquents, le plan est constitu en support d' auto-
rit et il tient entre autres cette place dans l'action. Ce support n'est pas seule-
ment symbolique, il prend des formes tres matrielles : ce sont des textes lire
et commenter selon des circuits institutionnels dfinis pour rnieux intresser
chacun et provoquer des investissements personnels ordonns.
Deuxieme aspect, l'tablissement d'un plan est dj de l'action. L encore,
les auteurs en organisation sont tres clairs : Dans chaque travai! (job], il
existe deux parties, nommment la planification et l' excution [planning
and pe,forming] , crit un spcialiste amricain86 Planifier est un travai!.
C'est un travai! qui s'pprend. La confection des plans releve de techniques
particulieres ; elle a une dure et elle n' est pas un point, un fait sans dimen-
sion dans le cours d'ensemble d'une action87 Fayol recommande en 1916 des
rvisions rgulieres des prvisions dcennales. Pourtant, un document de 1908
montre qu'il a attendu dix ans pour faire une nouvelle revue des affaires de la
Socit et chercher mettre son programme d'avenir en rapport avec sa situa-
tion acruelle et ses esprances88 . La rvision des objectifs du plan en cours de
route n' tait peut-tre pas un rflexe, mais ce sont les planificateurs eux-mmes
qui ont t conscients les prerniers de la ncessit des ajustements. Fayol crit
85. L. Thvenor, op. cit., p. 416.
86. William B. Cornell, Organization and Managemmt in Industry and B11siness, New York,
The Ronald Press, 1947 (1928), p. 670.
87. Sur ce poinr, propos du projer, voir F. Graber, op. cit.
88. H. J:ay~I, op.. d_t., p..53. Ar~v~ du Mon.de du Travai!, 59 AQ l 4bis, H. Fayol, Note pour
le conseil d adrmmsrraaon, 9 1anv1er 1908 (je remercie vivemenr Henri Zimnovirch pour la
communicarion de cerre rfrence).
524
De I' autorit du plan celle du dispositif
1916 : On sait bien que le prograrnme le rnieux rudi ne se ralisera
~n ais exactement. Les prvisions ne sont point des prophties. Elles ont pour
JaIIl l d 1
but de rduire la part de l'imprvu89 Dans e cours meme u preIIller p an
A
uinquennal sovitique (1928-1932), l'objectif de production de fonte est
~ plusieurs reprises. Des lors, la pratique sovitique de rernise en cause
~u plan en cours de route devient systmatique et constitutive. On voit que
ds les dbuts du plan comme technique de gouvernement et de commande-
ment, on n'est pas exactement dans la trajectoire balistique dnonce par
les gestionnaires actuels qui appuient leurs pro~~sitions d' organisati~~ par
projet ou d' organisation distribue sur une crmque des formes anteneures,
et en particulier de la planification. ,
Troisieme point, le plan, rvis ou non, sert constamment de repere pour
l'action. Comme l'crit Lucy Suchman, l'auteure d'un des meilleurs ouvrages
la fois dans le renouvellement du rapport au plan et dans le tournant pragma-
tique des sciences sociales, le plan ne dit rien de l'action qui le suit; il en est
pourtant une ressource, mais au ~me titre que d'a~tr~ ressources pr'.s:8 dans
!'espace et l'environnement de 1action, ou dans 1uruvers de ses references
90
ou encore dans celui des dispositions prsentes ou convoques Dans la
pratique du plan, conu lui-mme pour per~e~e de travailler ~an~ erreur ,
Mattern prend soin de faire le point regul1erement pour mdiquer : ce
qui a t ralis du programme, ce que nous i:ouvons faire acruell~ment, les
rsultats que nous obtiendrons par la suite91 . A propos du plan qwnquennal
de 1938, Mattern crit Robert et Jean-Pierre Peugeot: Ce plan, une fois
92
adopt par vous, jalonnera maligne de conduite Le mot jalonner
est pris ici au sens propre. Avec le plan vient l'ide que le. plan gouverne
l'action. Celle-ci est bien considre par l'acteur comme la mise en ceuvre
du plan. Que nous la saisissions aujourd'hui autrement, dans la multitude
de ses prises sur le rel et des ressources qu' elle mobilise, parmi lesquelles
se trouve le plan, n'infirme pas que ce point de vue soit encore un autre
lment constirutif de sa pratique. Autrement dit que le discours sur le plan
89. H. Fayol, op. cit., p. 60. .
90. Lucy Suchman, Plans d'action. Problemes de reprsenration de ~a ~rarique.en ~c1~?ces
cognitives , in Patrick Pharo er Louis Qur (dir.) Les Fonnes ~ l actton, Paris, Edino;11s
d J'EHESS, 1990, sur le plan comme ressource, p. 158. Son livre ~r H11ma11-M_ackme
Reconfig11rations: P/ans and Sit11ated Action, the Problem ofH11man-Machme Comm11mcatton,
Cambridge; Cambridge Universiry Press, 2007 (1987).
91. E. Marrem, Rapport de la Direction, op. cit., p. 1.
92. AM, Marrem R er].-P. Peugeor, 7 janvier 1939.
525
 Chapitre 7
soit constirutif de la pratique du plan. Le plan n'est plus alors qu'une d
co1:1posantes de l'action, qu'un seul des reperes qui permettent de capter
log1ques pratiques. Nulle linarit dans l'action en train de se faire. La lin _
rit n' est que dans les interprtations fonctionnalistes de l' action organise a
1eur v1s10n
.. s1mp' 1e1 : e1 p an pws son excution, cet ensemble formant I' acti et
, . on,
qu on y aJoute ou non le contrle93 .
Le plan, quatrieme point, sert enfin la justification finale comme 1
justification en cours de route. Tandis que Lnine proposait dj d'accord a
. " . . er
Jusqu a un cerram pomt et sous cerraines conditions un caractere I _
l~tif aux d~isio~s du Gosplan (l' organisme planificateur d'tat, du niv:S
d un commissarrat du peuple), le plan sovitique revt de fait, partir des
annes 1930, un starut analogue la loi94. Or dans le mme mouvement il se
tro~ve, de ~ait.aussi, 1~ discrti~n du haut commandement stalinien qui il
rev1ent arbmarrement d en modifier les objectifs indpendamment mme des
n~~ociations constantes dont ils sont l'objet du dbut la fin de la priode
v1see par le plan en cours ! Mme si les objectifs planifis sont constam-
ment revus, la fiction du plan est maintenue comme forme gouvernemen-
tale majeure. TI appartient bien, toutefois, au rel. S'il fait l'objet constant de
ngociations, c'est qu'il doit tre ralis pour manifester le bon ordre social
et parce qu'en consquence, il sert d'instance de jugement - une instance
prtendument objective tout en tant la main des archontes95. Le plan de
l' entreprise capitaliste sert galement de principe d' valuation : il dit la fin
ce qui a t ralis. Ainsi, le plan quinquennal prsent en 1938 par Mattern
comporte une annexe d'une dizaine de pages sur la Situation des usines Peugeot
en 1928. rtt de chacune de ces usines, en 1928, est dcrit en deux mots et,
pour dire ce qu'il en est advenu jusqu'en 1938, Mattern se contente d'utiliser
de faon redondante cette formule: Le plan prvoyait ... , et l s'puise le
rcit de ce qui a t ralis depuis 1928. II importe que le plan ait t accompli.
Plus mme, cette excution absorbe toute l'action. II est alors d'autant plus
93. Cette vision classique est par exemple celle de militaires comme le capitaine Pichon Le CheJ
dam la conce;1tion et la direction d'tme opration. Essai si,r la mthode intellectuelle et les i~jluences
m~rales, Par~s, Lavauzelle, 1:12 (2' d.). Elle est identique plus tard chez certains chercheurs en
SC1ences soc1ales comme Michael F. Bratman, Intentiom, Piam & Practical Reason Cambridge
Harvard University Press, 1999 (1987).
94. Moshe Lewin, Le Dernier Combat de Lnine, Paris, Minuit, 1978, p. 86.
95. ~e~ Pirke~ Rainer 1:,epsius,. Rainer Weinert et Hans-Hermann Herde, Der Planais Befehl
und F1ktzon. Wtrtschafofi,hnmg m der DDR Gesprche tmdAnalysen, Opladen, Westdeutscher
Verlag, 1995.
526
De l'autorit du plan celle du dispositif
1: intressant d' aller y voir de pres. La question n' est pas tant de mesurer un cart
entre ce qui est prvu et ce qui est ralis. Celui-ci est invitable et il peut tre
irilportant de l'apprhender en fonction de tel ou tel objectif de recherche.
Mais nous cherchons ici surtout saisir la fois la logique complexe des
pratiques et l' effet qu' elles subissem de cette conception du plan qui leur est
constitutif: le plan comme objet d'une activit de conception, le plan comme
repere venruel d'une activit en train de se dployer.
Support de la parole du chef, objet d'un travail particulier d'tablissement
qui asa dure et qui est une action, repere convoqu dans ce cours d'action
que ses objectifs aient ou non t revus, objet d'un discours dans le cours
mme de l'action, cadre de jugement pendant l'action ou a posteriori, Ie plan
ne saurait tre nglig dans l' analyse d'une action prolonge pour la conduite
de laquelle il a t tabli expressment. TI ne saurait qu' tre une piece de
composition dans cette logique d'action, une parmi d'autres sans doure, mais
bien constirutive, et une piece aussi qui date les formes de l'action en cause,
qu'elles soient celle du gouvernement de l'entreprise, de !'industrie ou de
l'conomie. Dans les formes les plus courantes du xx" siecle, il est le support
d'un grand investissement cognitif destin asseoir, justifier et lgitimer une
autorit hirarchique. Le plan de Mattern est de cet ordre.
Mais avant d'rudier l'usage qu'en fait le chef de production en situation,
j'aimerais temer de saisir autant que possible comment se constirue l'exp-
rience singuliere de Manem. Remarquablement de son temps, contribuant
le crer galement, Mattern indique, dans une autobiographie crite cerres
bien apres les faits, en 1941, qu' partir de 1911, des le poste de chef de fabri-
cation de l'usine Peugeot de Lille, il encadre son action dans ce qu'il appelle
en 1941 des plans . Plan de trois ans, lorsqu'il est nomm en 1912 direc-
teur de l'usine d'Audincourt. TI prvoit, comme celui de Lille, le lancement
de divers moteurs et vhicules, et des rformes dans les procds et dans la
comptabilit de production. Plan de cinq ans sa nomination comme direc-
teur technique des usines Peugeot en 1917, prvoyant la rorganisation selon
un schma d' ensemble des usines disperses 96
Que! que soit !e nom donn alors ces plans et que les archives n' ont
pas conserv, Mattern ne s'inspirait pas l de la doctrine de Fayol qui n'est
' ' formule qu'en 1916. II ne donne jamais d'indication sur les sources de cette
formule de pilotage de sa pratique. Or !e plan appartient la tradition de
96. Voir Yves Cohen, Organiser l'aube d11 taylorisme. La pratique d'Ernest Mattern chez
Peugeot, 1906-1919, Besanon, PUFC, 2001.
527
 Chapitre 7
la mcanique industrielle. La recommandation d' tablir un plan gnral
fig_ure dans le grand livre de la fabrication d'armes la fin du XIX" siecle
l'Etude sur l'organisation du service technique dans les manufactures d'armes, d'
. . PIy97. Il n'est pas arreste' que Marrem l' ai1u mais
capt~e c'esr une possibilit.u
~u b1en esr-ce une formalisation qui lui est propre d'indications dj dispo-
ntbles dans les pratiques de la fabrication mcanique ? Par ailleurs, le Pro 'et
de 1928, avec sa partie crite et sa partie graphique, est d'une comple.Jt
apparemment sans gale l'poque. Le dispositif planifi de Marrem esr, dans
l' tat acruel des connaissances sur l' organisation de la production de l'entre-
deux-guerres, le plus complet et le plus systmatique98
Des lors, nous sommes bien dans une action en train non pas seulemenr de
se faire, mais de se concevoir, de se constiruer et de se penser comme action
d'organisation er de direction. Du point de vue d'une histoire des pratiques,
ce que cerre pratique singuliere nous apprend un niveau tres gnral,
c'est qu' elle-mme, mais aussi les autres pratiques des chefs, ne sauraienr se
comprendre par la seule tude des gnralits issues de la lirrrature spcia-
lise ou mme de la presse. En effet, cerre pratique de la planification, sans
guide d'aucune sorte, fait preuve d'une inventivit qui se dfinit d'abord
localement. Presse et lirrrature spcialises sonr de fausses amies. Elles ne
renseignent que sur ce qu' elles fonr : de la propagation, le signalemenr de
questions l'ordre du jour, l'offre de concepts ou de recerres qui sonr utiliser
le cas chant et de tome faon apres traduction selon des pratiques locales
d'usage, d'emprunt, d'irinovation et de validation. Le plan de Marrem et tous
ses lments corrlatifs n'illustrent pas une propension planifier qui releverait
97. Tour ~',abo~d, avanc d'encreprendre une fu~ricatio~, on doic en dresser un plan gnral
em~rass~c 1~cabhsseme~c des cables de conscrucaon de I arme, celui de la srie des oprations
ec l_ o~gan1saaon des acel!ers. Ce pl,an ser~, ~u besoin, :omplc ec reccifi dans la suice ,
capuame Gusrave Ply, Ecude sur 1organ1saaon du service cechnique dans les manufuccures
d'armes , Revue d'Artillerie, tome XXXII, 1888, p. 345.
98. Le congrs incernational de l' organisation scientifique du travai! qui se riem Paris en 1929
expose bien_une srie 1e plans d'or~isaci_on d'usines et de services. Mais ils apparaissenc
comme de simples schemas, des plans d archiceccure, des graphiques, des diagrammes : ce som
donc des documems graphiques simples ec aucune communication discursive ne porte dans
ce c~ngrs sur la planifica?~ (L'.Organisati~n Scien_tifi911e du Travai!, IV congres intemationa,
Pa~, 1929, Paris, Comue naaonal de I Organ1saaon &anaise, 1929, p. 65). Richard
~wsel r~marque de son ct que la planification reste trs peu d~eloppe dans les pratiques
econom1ques en France entre les deux guerres (Le Capitalisme et l'Etat en France. Modernisation
et dirigisme au XX siec!e, Paris, Gallimard, 1984) ec l'ouvrage d'Aime Mourec ne releve aucun
plan .d' or~satio~ dan~ so? _gran~ parcours des formes de l' organisation scientifique du
cravai! (op. czt.). Vo1r auss1 Olmer Cmqualbre, La mise en schmas de l'usine (1910-1930) ,
Le Mouvement sociai n 125 ( !.:espace de l'usine ), occobre-dcembre 1983.
528
De l'autorit du plan celle du dispositif
, , pulsion due aux auteurs ou un contexte dterminant. Fayol ni le
d une un . . . . . d'
te ne sont preiniers dans cerre h1sto1re, mais b1en une pratique orga-
contex , e . d'
. et de gouvememenr qui se developpe en ,roncoon exigences, propres
nisaoon . . .
, ur des participants humains, formeis et matenels dispombles (c est seule-
a par , al' . . . . ,
s l'action que des virrualits s acru 1sent sans avoir Jamais existe
.ment dan , 1,
forme de dispositions). Si des lments du passe (emprunts tempore s a
sa ropre carriere ou des traditions mcaniques) ou de !' exreneur ' . (empru~ts
sous
P. ux et/ou sectoriels !'industrie de l'armement, Fayol ou Le Chateher,
spaoa . . ' 1
" Iarining amncain) figurem dans l amalgame dont e pro mr oc est
d . 1 al
, ils ne sauraienr se penser qu'en fonction e a recerre s1tuee - et d,onc
au p
ISSU,
d 1 . ,
connecte . I.:examen du plan permet de le penser comme une praoque
{situe , singuliere, qui possede sa rgularit propre, partir de laquelle
Jb composent entre autres les modes d'une poque. La pratique planifica-
' e de Mattern est !e contexte de son contexte99 II y a bien formation d'un
~
ace de propositions pour l' organisation - dans des livres, des congres, '
esp d
des confrences, des voyages, des revues, des rapports e cons tants - qmul
sont disponibles pour servir venruellement de rfrence aux pratiques ou
de rserve de moes pour nommer et penser ses actes (en l'occurrence, si l'on
sair que Marrem a lu Fayo!1 0, aucun documenr directement relatif aux plans
dvelopps chez Peugeot ne se rfere explicitement !ui, ce qui ne prouve
pas qu'il r?.y ait jamais eu de relles rfrences mais seulement qu'elles restent
introuvables). I.:espace (macro) du discours sur l'organisation, comme sur le
commandement, ne saurait donner la cl des pratiques dans la ralir (micro)
de leur dploiement.
La nomination comme acre de langage (ici la dsignation d'un projet
cinq ans comme plan quinquennal ) vient stabiliser une forme. Mais cerre
convergence, au moins dans les termes, des plans sovitiques et des plans dans
une entreprise capitaliste, est galement !e signe d'un autre phnomene qui a
99 Voir dans le mme sens, Luc Bolcanski ec ve Chiapello, Le No11vel Esprit d11 capitalisme,
P;is, Gillimard, 1999, p. 702-703 ec Y. Cohen, Organiser l'a11b;... , op. c'.t., P 42. ~algr
cerre rciprocic contexruelle, il s'en fuuc tout de mme que les peures organ1sauons s01e.n~ en
mesure de se faire avec aurant de succs le contexre de leur comexte, quoique leur capacue ne
soit jamais nulle non plus. II en esc ainsi tout aurant des pecices entreprises que des synd(cats
locaux. Le rgime de comexrualisation rciproque des units d'action et de configura~1?ns
plus larges esc variable selon les rap pores d'chelle et les puissances ~atrielles ~e ~roposmon
(ces remarques ont grandement bnfici de discussions avec le soc10logu~ Cdnc Lomba~.
Ne pourraitson pas faire I'hypothse que le pouvoir ou l'absence d~ pouvou, quelle que so1r
I'chelle, soic l'ingale capacic d'agir sur le comexce desa propre act1on?
100~ Y. Cohen, Fayol, un insticuceur de l'ordre industriei, are. cit., p. 56.
529
 Chapitre 7
une dimension historique importante: partir de cette findes annes 1920
et pour les trois ou quatre dcennies qui suivent, nous sommes en Occident
l'apoge d'une conception qui considere l'action comme un plan excut
er.
Le monde quipe les hirarchies d'un appui matriel porteur de rationalit
dans le mouvement mme de son dsenchantement.
les savoir-faire du chef dans l'action rfre au plan
Les chantiers dmarrent des l't 1928 dans l'objectif de la premiere tranche
du plan dfinie par Robert Peugeot pour atteindre deux cent cinquanre
vhicules par jour. Cinquante millions de francs sont disponibles pour les
concentrer sur les btiments industrieis de mcanique, emboutissage et
fonderie et leur quipement et sur les premieres sries de logements. :Cusage
du plan prend une autre forme : le directeur peut enjoindre ses subordonns
s'y rfrer pour guider leur propre action. Un premier effet attendre est
une conviction, la fois personnelle et gnrale, phnomene qui ne peut tre
localis dans un document. Mattern mentionne en fvrier 1929 comme l'un
des rsu!tats gnraux acquis que le personnel est convaincu de la possi-
bilit de faire 500 voitures et travaille dans ce but 101 . Mais le cerveau humain
offre moins de stabilit que l'crit: celui-ci devra assister la conviction.
Priodiquement, des documents de direction invitent se caler sur !e Projet
d' avril 1928 pour avancer ( continuer les perfectionnements de coute nature,
en restant toujours dans le cadre du projet accept , dit un rapport d' orienta-
tion de dcembre 1929 qui est sans doure !e meilleur de ces documents d'arri-
mage au plan) ou se prparer l'entre dans les phases du lancement du
nouveau modele indiques parle graphique de Gantt 102,
Une fois les travaux engags, e'est leur progression mme qui doit servir de
reprage. En plein chantier de ralisation de la premiere tranche de travaux,
l'usine continue de fonctionner. Des lors, c'est dans !'espace que l'on peut
voir ou l'on en est par rapport au plan. Mattern invite ses directeurs se
guider sur les transformatins de l'environnement matriel pour rgler leur
production : Des extensions ont t prvues ou som en cours d' tude pour
les usines de mcanique, la fonderie et l'emboutissage. La ralisation de ces
agrandissements intervenant pour l'excution du programme, je prie les
1O1. AM, Emest Marrem, Rapport de Monsieur Mattern, directeur technique, Sochaux,
14 fvrier 1929 (aussi dat du 1 fvrier 1929).
102. Ibid., p. 7.
530
De l'autorit du plan celle du dispositif
clirecteurs intresss de prvoir leurs plans de dfabrication103et deT' les modifier
'vant eux-mmes !e degr d'avancement es travaux . >> Larnmage au
1 sans cesse relanc, est clone distribue,, au sens ou'l' on par1
enslll . d'h'
e auJour u1
~':tlon distribue, entre !e cerveau, les appuis crits (discursifs et graphiques)
et J' espace effectif. , , , . ,
D s'tablit progressivement un discours selon leque! le plan a ete realise
sans anicroche et sans avoir t jamais modifi. En cours d' excution , il
orce les espoirs de voir la firme dominer ses concurrentes : Le programme
ieugeot, propos en avril 1928 et ~,o~t 4 mois pl~s t~d, est en ~ours de
alisation. II doit placer notre S0c1ete dans une s1tuat1on excepoonnelle,
~orsque !e groupe de Sochaux-Montbliard s~ra completement install~.
Cet ensemble deviendra un centre de producoon remarquable , parm1 les
rnieux quilibrs et les plus importants d'Europe104 . II est excut selon les
rvisions, dit Robert Peugeot. En finde la dcennie 1930, tous compres faits
pui placent Peugeot en seconde position derriere Cirroen pour la fabrication
des vhicules lgers et, pour la premiere fois, devant Renault, Mattern peut
crire : On peut dire que e' est la ralisation de ce plan qui a permis notre
Socit de devenir une maison de premier plan, capable d'inquiter, juste
raison, les usines Citroen et Renault 105 , ra.ffirmant en 1941: C'est d'apres
MON plan de 5 ans que les usines actuelles ont t cres et se sont dvelop-
pes sans qu'il y ait quoi que ce soit de chang106
Au dpart, Mattern est tellement assur de sa maitrise de la production
automobile, de l'obligatoire croissance de la branche et de la place que
Peugeot peut y occuper, qu'il n'envisage pas un instant que le projet pourrait
tre modifi profondment. Le prograrnme d'extension , comme il est
parfois nomm, est empreint d'une ncessit qui ne souffre aucune discus-
sion, qui doit s'imposer tous et qui tient tout la fois au produit et son
destin industriei. En cours d'action et la fin, le plan accomplit tout sans
avoir subi la moindre modification. Nous pourrions examiner en quoi il n' est
pas rest inchang, mais ce qui importe n'est pas l'cart entre la prvision et la
ralit107. Le principal est la place directrice qu'occupe ce plan. II possde la
103. AM, Historique... DoCllments, op. cit., doe. 40 (Marrem, note de service DT.RG 483,
19 novembre 1928).
104. E. Marrem, Rapport de la Direction, op. cit., dcernbre 1929.
105. E. Marrem, Plan q11inq11ennal..., op. cit., dcernbre 1938, p. 2.
106. E. Marrem, Exemple vCII... , op. cit., p. 94 (soulignernent et rnajuscules de Marrem).
107. Un rexre de 1931 prend le soin de norer les diffrences avec les prvisions de 1928 sur
le p_lan consrructif. Elles sont au derneuranr rout fait rnineures. Le propos rnet l'accent sur
531

Chapitre 7
fois la capacit de lier tous les acteurs et de leur donner un but conunu
Le secrer, c'est d' avoir de la suite dans les ides, chaque jour faisant faire n,
,ws . d . un
pas en avanr vers le but fix e . O n ne saurait trouver es acttons qui soient
plus penses comme l'excution d'un plan, qui soient plus commandes p
des fins, comme l'crit Ignace Meyerson. Dans son ouvrage publi en 194;
le psychologue tablit tres exactement la thorie de ce qu'est la pratique d~
plan chez Mattern: Que les actions aient une forme, cela rsulte [... ] aussi
du caractere normatif des actes. Parce qu'ils sont commands par des fins, il
s'tablit entre leur dbut et leur achevement une orientation, une hirarchie
et une tension; ces caracteres dbordent mme l'acte et donnent ce qui le
prcede la qualit de prpararif, ce qui le suit la qualit de consquence,
l'intrieur mme de l'acte, une structure hirarchise : on est plus ou moins
pres du but, fidele la fin poursuivie, dtourn par les moyens, etc. ; la fin est
un repere et un critere, elle domine !'acre et !'isole des autres actes, bref elle le
formew 9 Dans cette conception classique et largement parrage de l'action,
la fin est !'origine. Elle oriente l'action et reste constamment prsente.
La situation et le rel immdiat som en quelque sorte de potencieis obstacles
la conduite vers la fin, un peu comme la ralit est irrationnelle par rapporr
l'idal-rype dans sa conception wbrienne.
On a constat que ces fins n' existaient pas en dehors de leur inscription
toute immanente dans des documents, sous Ia forme d'objectifs productifs
et financiers, sous celle de plans d'implantation de leurs conditions indus-
trielles et encore sous celle, abstraite mais graphique, d'un planning (Gantt);
Ces inscriptions, chacune selon leur nature, sont plus ou moins urilises prati-
quement comme reperes dans le cours de l'action, ainsi que l'esr le chantier
lm-meme
. A I JO .L
. es fi ns ont auss1. 1a fcorme d' une conv1cnon
. . acquise par un
I' exactirude du suivi : Le plan du 4 juWer 1928 [quanr la disposition gnrale des usines] a
r~ suiv! assez exa~re'.11enr, saufl~ P.oin~ suivanrs : a0ar des brimenrs,d'une ~cienne perice
usme d ~u~om.ob1le, a So:h.aux, r~al,1saoon aux de~ ners seulemenr de I usine d embourissage
er non real1sar10n d un banmenr a erages pour la mecanique, desrin au raparriemenr de fabri-
carions sous-rraires annexes. Quanr la mcanique elle-mme, le plan a r suivi exacte-
menr, saufle rrairemenr rhermique qui a rrouv dans l'ancienne forge une meWeure place que
celle qui rair prvue , AM, anonyme, Hisrorique rechnique, op. cit., p. 8. Lexercice n'esr
pas prariqu sur le plan conomique. vrai dire, le caractere peu significarif de ces carrs esr
plurr un handicap pour le prsenr rravail puisqu'il le prive de I' rude d'un plan donr la mise
en ceuvre chapperair parriellemenr ou roralemenr ses aureurs. Nous nous pencherons rour
de mme sur quelques drives inrressanres.
108. E. Marrem, Projet d'organisation ... , op. cit., p. 1.
109. I. Meyerson, op. cit., p. 24.
11 O. Bruno Larour, Transfrer les projers dans la ralir , in Denis Chevallier (dir.), Savoirfoire
532
De l'autorit du plan celle du dispositif
. b de personnes et qui les guide, forme mentale de l'arrimage
rtain nom re l'
ce. endant besoin d'tre soutenue et relance parles crits et espace
u1 a cep 'd 'al' ' a1 ' d dessein
:. q l on peut a1 ou ter la maquerte I e JSee re 1see ans ce .
,el..,. auxque s h'
re M n lui-mme rmoigne de ce que les instruments, grap 1ques
Or atter r .
/ sur Iesquels Ie plan repose n'assurent pas un roncoonnement
et aurres,
e Le concepteur du plan qui est en meme remps son metteur en
utomaoqu
. d rre dans une veille constante pour retab11r et rea1uster
, ' les actes
reuvre 01t e
a; . eVIan
ts dont la ralit est presque exclusivement compose. Mattern montre
di diare
. est constitu !e savoir-faire de Ia mise en coar naoon 1mm
de quo1 I , l .,h
;f , dons de nature diffrente pour rattraper sans cesse e ree qm ec appe.
.. i,.J:k:ammes en plein ralisme, en pleine praticit lorsqu'en mars 1929,
. s'approche l'chance du Salon pour la sorrie de la 201, Mattern
al ~~ . d
ousse ce sujet un des coups de gueule dont il est assez coutum1er, reca :ant
p mme roujours sa critique dans un rableau large ou Peugeot figure parm1 ses
::ncurrents et ou il se place lui-mme. Sa phili~pique est en mme temps un
re~arquable expos de la complexit de son acnon :
J'ai pu suivre pendam plus de cinq ans [chez Citroen] la rap~d.it '.'ec
1
laquelle on solutionne toutes les questions concern:nt 1am~l~o:anon
des moyens de production, et j'avais rabl sur la meme ra~1d1te ~hez
Le programme d'ensemble avait lui-mme t sur p1ed rap1de-
no US ' b l ' 'al'
ment et, puisque accept, il ne devait plus y avoir d o stac es a sa re 1-
sation. Orla renue des dlais n'a pas t observe, les comman,des ~~t
t passes dans un ordre qui ne renait nullement compre des necessites
des fabrications. Aussi il est absolument impossible l'heure actuelle de
dire ce qui va se passer et de prendre des engagements certains. Ta~t que
les services qui doivent aider la fabrication ne serviront pas celle-c1 ~an:
Jes dlais qu'elle aura fixs et qui rsultent d'un examen approfond1.ou
entrent en Jigne de compre Ia ncessit de recruter et de loger les ouvr1ers
au moment ou tel ou rei matriel arrive, la ncessit de pouvoir chauffer,
clairer et donner la force morrice aux ateliers, la ncessit de pouvoir
passer d'un modele J'autre, de faire une insralla:ion sans changer le
ryrhme de fabrication, etc., il rsultera une confus10~ dans le g~nre de
celle Jaquelle nous allons assister au cours de la presente annee [... ].
et po11voir trdnsmettre, Paris, dirions de la MSH, 1992, P 152_: Surl~ p~oje~ rechniques, on
ne peut rre que subjectif. Seuls ceux qui sonr devenus des obJets, des msnrunons permerrenr
l'objecrivir.
533
 De l'autorit du plan celle du dispositif
Chapitre 7

s du temps. Ce graphe peut tre considr comme ~e adaptado~ du

On part surdes carrosseries tles et les presses ne sont pas commandes. le sen d G . il est arborescem dans sa figuraoon des relanons
Nous allons avoir notre disposition un grand btiment au dbut de hique e antt, mrus l N
gra~ t l'instrurnent d'une rnthode de pense dj. plus comp exe. ous
l'hiver et on discute encare sur le choix des chaudieres [... ]. I.:outillage et il es d l' . d' optirnisation taylonen du one best way ,
es en tout cas ans espnt di .
central de Beaulieu s'installe Sochaux et, en prvision des dfections so~d de l' rude du poste de travail et dplac vers la coor'. naoon
de personnel, l'htel des clibataires devait tre achev fin mai et il n'est mais gag . d l' 113 On a l d' autre part une v01e vers la
des actions au niveau e entrepnse .
mme pas commenc, etc., etc. 111
. d la complexit dtache de la personne.
La tonalit du tableau de la situation immdiate est diffrente du discours gestl1on e ble pas que contrairement d'autres tudes de Michelin s~r la
I ne sem ' d'b d , 1930 ce guide
d'apres-coup. II n'numere quedes actions redresser pour assurer la bonne lorisation que Peugeot a republies au e ut es annees ' . h 1
coordination telle qu'elle est prvue 112 Rien ne marche quand les plats som ~y " diffus hors des rnurs de Michelin et dpendances. La rnic e m:-
ait ete 0114 pas poussee
sur le feu. Mais rtrospectivement, tout a tres bien march. Et la personn . des ateliers cornrne crit Mattern en 193 , ne sera
qui veille au centre la bonne marche des oprations entrelaces ne peut qu'y ~on -l et la co~rdination des activits ne fait pas l'objet d'un enseigne-
gagner en autorit - si elle russit. JUsque h . Mattern fait office de centre mobile de calcul et de traduc-
ment tec nique. l . dal' ,
. ul et dans sa personne la rnu timo ite ,
Parallelement cette forme d'investissement personnel dans la coordination tion Jl assure praoquement se ,
que Mattern reprsente, l'ordonnancement calcul des oprations commence n:me l' crit le sociologue Isaac Joseph, en faisant preuve d une atte;-
trouver sa thorie et sa modlisation, mme si celles-ci ne sont pas encare cu:n porte aux dispositifs et aux cornptences perrnettan11st deC~ornrnd'uail~elr ess
, diffi' ents est eur
tres outilles par du calcul. Michelin tablit en juin 1928 un tres surprenant odes our agencer des segments de reseaux er .
Guide pour l'tude mthodique d'une question, en dix pages multigraphies, c pl d 1 . que celui de coordination que l'on retrouve
autant e terrne e iaison C'
qu'on retrouve apres 1935 chez Citroen, que la firme de Clermont-Ferrand eXlgence dans les textes d'organisation de Peugeot. est au
cornme une h II b
a rachet. On dcouvre l une mthodologie de l'action complexe, c'est-- norn de l' exigence de liaison que Maurice Richoux, u? proc e .co a ora-
dire de l' tablissement de la meilleure solution un probleme quelconque. r de Mattern l'usine Citroen de Clichy, demande a son ancien p~tr~n
Ce parcours vers la meilleure solution doit tenir compte la fois des intrts ::le rendre chez Peugeot. Il crit ainsi en mai 1929 Mattern: !e JOlil~
gnraux de l'Usine ; des conditions de slection (lies au prix de revient, , ma tttre un rsurn de roes rfrences qui vous perrnettront de Juger s~
la qualit, la scurit de fonctionnement, aux dlais et mme l'hygiene ~ uis oser au res de vous ma candidature un poste important ;.uque
et la fatigue dans le travai!) et des conditions de liaison (qui consistem ,i:n pe~ de geds peuvent se prtendre qualifis actuellement dans l mdus-
prendre en considration les oprations externes conduites en amont, en . bile [ ] Je suis certain Monsieur Mattern, que vous manquez
me amorno .. ' d f: b
aval ou simultanment et qui influem ou sont inRuences par l'opration de collaborateurs qualifis pour vous seconder dans vos dmarrages : a n-
concerne). Le probleme gnral, au sein duquel tous les problemes partiels cation, pour tablir vos liaisom entre les services d' tudes, les services de
se situent, est, on ne s' en tonnera pas, Livrer le meilleur pneu au meilleur d Maurice Steck Anonyrne, G11ide pottr l'tt1de
113. Archives personn~les, docurn~~ts \s Plus nraernent ce qui est au creur de
prix . Chaque probleme partiel est figur au sein d'un graphe lmen-
taire ou il est reprsent par un point. Les problemes plus gnraux et les
f
mthodique dme q11est;on, s.l., 6 JUin.
19
d ne e multi pies' acrions partielles, et qui
l'apprentissage ?e l'acoon cornp excllq~1 coo8ab~res cornrne le PERT (Prograrn Evaluation
problemes antcdents ou latraux qui imposent des obligations de liaison dbouchera apres la guerre sur des d.m:t~ contre entre recherche oprationnelle et
lui sont relis par des fleches composant le graphe d'ensemble orient dans Review Technique, l'u? des pro mts . e /dievernent des diverses oprations. Sur le
ordinateur) en 1957, e est " 1,r~e l_ogique , rnes en volution , Annales. Histoire,
PERT, Thomas P. Hughes, I.:h1st01re cornrne syste
111. AM, Ernest Mattern, Programme 5 &6 CV, Sochaux, 6 rnars 1929, p. 5-6. ,ales n 4-5 iuillet-octobre 1998. .
la fi b . t' 201 au point de vue 11smage cr
..1..
scrences soe , , . . de
112. I.:accuel ERP (Enterprise Resource Planning) qui integre par l'inforrnatique coutes les 114 AM,,Anonyrne, E.xamen crrtrqtte to11te a rica ton
foncrions cornrnerciales, productives, cornptables et financieres des emreprises en une prornesse d '[da !e , ;11 Sochaux 25 rnars 1930, P 4.
organisation II travar ns Hqmr,es, ' , di ns de l'Aube, 1999, p. 9,
de parfaite coordination rencontre les rnrnes problernes d'incapacit de rnaitriser coutes les 115. Isaac Joseph (dir.), Prsencaoon de Villes en gare, Paris, oo
oprations en ternps rel.

535
534
 Chapitre 7
fabrication et les ateliers eux-mmes. On ne saurait mieux viser !e point Je
plus critique de I' organisation de Peugeot ce moment prcis 116 Etc' est bien
ce poste que prend Richoux en septembre 1929.
Ainsi, l'tude de la pratique de direction, de I'exprience d'un chef, ~ous
fait encore une fois retrouver Fayol. La liaison , qui para1t fondamen-
tale dans la formulation des problemes rencontrs pour coordonner au
cours des annes 1920 et 1930, est une recommandation du mahre de
l'administration scientifique : Le meilleur des agents de liaison, crit-il,
serait !e directeur se rendant successivement aupres de tous les chefs de
service ; mais les obligations de sa charge ne !ui permettent gnralement
pas de s'imposer ces dplacements 117 Richoux se propose pour combler
!e manque de Mattern.
Cette coordination est d'ailleurs aussi tres outille matriellement, avec son
accompagnement graphique. Par exemple, les machines de l'usine d'Audin-
court commencent glisser vers Sochaux partir du printemps 1929,
poque ou s'acclerent les livraisons de machines neuves cette derniere
usine. Une courbe du biseau est tablie et figure mois par mois dans le rapport
technique. Mais les machines l'arrt tant matiere inerte, leur manipula-
tion est aise. Plus difficile est le recrutement d'une main-d'ceuvre compl-
mentaire que Mattern a chiffre quatre mille ouvriers, d'autant plus que le
bon commandement considere qu'il vaut mieux ne pas retirer un personnel
expriment et habitu une fabrication spcifique, mme ancienne, pour
le reporter sur un travai! nouveau sous peine d'une grande perte de rende-
ment : Les ouvriers travaillant sur nos modeles actuels 5 et 12 CV ont
un rendement suprieur celui q'ils pourraient avoir en travaillant sur le
modele 201, puisqu'il s'agit d'une mise en roure. Donc retirer du personnel
de nos fabrications actuelles pour les utiliser sur la 6 CV serait une faute
de direction, puisque nous ne disposons que d'un personnel limit et notre
chiffre de bnfices s'en ressentirait 118 C' est l'usine ancienne d'Audincourt
116. AM, Richoux Manem, 22 mai 1929, man. avec curriculum vir:e (c'est moi qui
souligne). N Bourges en juin 1901, Maurice Richoux dispose d'un brevet suprieur de
1:enseignemenr rechnique, suivi de vingt-quatre mois de stage dans les services techniques de
1Arsenal de Bourges. II entre chez Citroen en 1923. II sera partir de juiller 1936 !e premier
direcreur de la Main-d'reuvre er des rdations syndicales de Peugeor, c'esr--dire direcreur des
ressources humaines.
117. Au paragraphe Agenrs de liaison , H. Fayol, op. cit., p. 32.
118. E. Manem, Le Point de vue de la Direction techniq11e, op. cit., p. 2. Un rapporr sur le
fonctionnemenr d'une usine Cirroen, les forges er fonderies de Clichy, ne dir pas aurre chose en
1929 sur cerre loi du commandemenr industrid, et sans doure porre-r-il la marque du passage
536
De l'autorit du plan celle du dispositif
ue sera insralle au printemps 1929 la section provi~oire pour le dmar-
~e de la 20 l, pour ne pas obrer Sochaux la fabricat1on d~ 5 CV et avan:
d'y tre dmnage quand les installations nouvelles seront pretes pour le vrai
Jancement de l'auromne.
S'riger en ma1tre des fins et !e faire valoir est l'un des fondements de la
consrruction de l'autorit des chefs. Si je peux me permettre cette remarque
anachronique, Mattern se pla1t se penser, en plus discret sans dou te, en. Steve
Jobs de l'automobile, inpuisable source de l'innovation juste et en coherence
ndustrialisation. II y est confort par les messages de ses collabora-
avec 11 ,, 1 d Arts M'.
reurs . Un de ses collegues, ancien condisciple de 1Eco e es e~ , :t1ers
Chlons, Charbonnier, le notait dj en 1922 son dpart, en lm ecnvant
de ul 119 La
que, chez Peugeot, ~ [tu t~s le] seul sa:7oir ce que tu vo ais . . maitnse
de la fin s'appuie desormats sur la rechnique du plan.
Pour faire une comparaison avec Ford, chez Peugeot, le dveloppement
que. recherch de faon coordonne dans la conception du produit
technl b' "
et dans la production para1t effectivement plus complexe, , 1~n qu. a une
chelle bien moindre, que celui que releve David Hounshell a 1occas1on du
change over [la rransition] qui a vu Ford passer en 1927 en quelques mois ~e
Ja fabrication du modele unique bien vieilli, la Ford T, au nouveau modele
unique Ford A : Ford n'aurait obtenu qu'un gain dans la prcision de la
fabrication. Chez Mattern, on rrouve une forte anticipation des difficults
pour atteindre Ia cadence voulue et un prix de revient serr, une anticipation
12
qui semble absente chez les dirigeants de Ford au moment du change over .
En 1928, personne n'avait la moindre ide sur l'importance qu'allait prendre
Sochaux , nonce-t-il encore en 1941.
de Manem la direction de cerre usine pendant plus d'un an : Les fluctuations C;:Pi~~ des
effecrifs ont montr par exprience que tout changement brusq~e de ca~e~ce est pr:i,udic1able
la bonne urilisation du personnd et que, dans tous les cas, 11 est preferable d eraler la
production sur une priode de plusieurs. mois chaq~e foi~. qu'un ,?1ange~ent de ca~ence
est prvisible. Malheureusemenr, l'activire souvent sa1sonn1ere de I mdustne auto~ob1le ne
permet p~ roujours de faire ainsi. Nous disons: Malheu.reu~?11enr, parce q~e du fai~ de nos
fabrications spciales, nous attachons une imporrance part1cul1ere ce!1e quesr1on, en r:uson des
difficults exrrmemenr srieuses rencontres chaque changement 1mporrant de progr~e
pour recrurer Je nouveau personnd spcialisre dom naus avons besoin : esrampeurs, ouvr1ers
en macrices, personnd manceu~e rsista~t et enrr_ain: etc. (AM, anonyme, Rapport anm,el
de la direction (exercice 1928), usme de Chchy, 20 1anv1er 1929, P 6).
119. AM. 1h
120. David A, Hounshell, From the American System to Mass Prodt~ction, 1800-1932: . e
Development of Mamifacturing TechnoJgy in the United States, Balomore, Johns Hopkins
University Press, 1984, p. 270 et suivanres.
537
 Chapitre 7 De l'autorit du plan celle du dispositif

Nous voici revenus la justification du grand chef par la complexit : or articuliers, issus de l' exprience et qui, si le pl~ ~ dans sa m~rrial~t une
c'est par la maitrise de la complexit qu'il dfinit sa personne. Si ce concept P rrale combinem des savoir-faire de conVIctton, de man1pulaoon des
1
pacecen
.
, di d'
de coordination entre oprations de natures verses, apprec1a-
'
n'est pas labor comme il le sera apres la Seconde Guerre mondiale, le terme niaoeres, l
est dj l sous la plume des aureurs en management. Fayol met l' accent sur le on des capacits humaines collectives, d'~nrervention su r esMp~miltsfacnn:es
fait que les oprations sont plus complexes [... ] mesure qu'on s'leve dans mergents et qui sont d'abord interpreter comme t:1s. ais l' utdr e~
la hirarchie des entreprises 121 . En fvrier 1929, dans un long expos sur Ie lus loin encare dans l'approfondissement de ce qm compose or e s1
lancement de la nouvelle voiture , au chapitre des stocks ou Mattern parle P, 'ratif qu' est le plan. En effet, ce qui apparait sous une forme documen-
unpe l d'' l
de cadencer les fournisseurs et nonce que les expditions devront tre limite (un document d'une cinquantrune de pages, SIX p ans 1mp an-
tatre
un planning) suppose d'autres couc h es ed '.
preparatton. E n lrussant
' de
cadences comme le travai! la ch:une , il parle de fabrication complexe . raoon, ,
Lon Bium, apres la guerre, prfacier de la rraduction du premier livre qui . , l'aspect purement consrructif des btiments, logements et amenagement
cote d l' b' ' d .
pense la rvolution des managers , est en consonance : La production d territoire, on peut les partager entre conception e o Jet a pro mre et
moderne comporte un appareil technique d'une complexit croissante dont . conception des rgimes du travai! productif.
tous les lments sont interdpendants et dont la direction ne peut appar-
tenir qu' une lite de moins en moins nombreuse 122 Une planification multicouche
Partir de la fin, placer la fin l' origine : ce n' est pas une opration mentale. Ces autres contributions la planification de l'action, moins formelles
C'est inscrire le futur qui n'existe pas dans des documents et des outils t moins apparentes, sont peut-tre plus fondamentales en ceei qu'elles
graphiques spciaux qui eux existent bien. I.:opration est documentaire et e
gouvernent les formalisations ou, du ~oins, ~u'ell<; en sont
l condi tmns.
:5
ces documents sont censs piloter la rgression depuis la fin anticipe. TI se Le processus de conception du produit etant l une d ell.es, ~es usmes telles ~~e
dveloppe toute une discipline la fois corporelle et mentale qui ordonne Ies prsente le plan sont conues en fonction de la fabncanon en grande serie
123
le rappel s'accrocher au plan, sa documentarit ou la :marrialit desa de la premiere voiture Peugeot au zro central , la 201 : En mme :emps
mise en ceuvre dans !'espace. Cette discipline n'est pas une affaire individuelle, qu'on cherchait tudier et mettre au point un vhicule de vente facil:, on
mais elle releve, comme tant d'autres pratiques, d'un fonctionnement hirar- prparait les ateliers et les moyens de fabrication ncessaires pour le fabnquer
chique. Quelqu'un de bien rel bar le rappel. .. ou faillit le battre, sauf si un 124
en grande srie . ,
dispositif technique vient suppler au dfaur des humains, comme la lumiere l'arrive de Mattern, rrois modeles sont en fabncanon : une 5 OI, d une
rouge du dispatching lecrrique. conception datant de l'apres-Premiere Guerre mondiale, bo:te roulerres
Cerre tude micro:..historique de l'dification d'un dispositif de production trique, inconfortable et poussive , nonobstant la plus grande vente de la
montre le recours des savoir-faire de commandement (ou de leadership) tres fume comtoise125 ; une voiture de 9 CV ; et une 6 cylindres de 12 CV qui
vient d'tre lance, la 183. Marrem parait son retour n'avoir pas d'ide
121. H. Fayol, op. cit., p. 22.
122. Lon Bium, prface James Burnham, L'Ere des organisateurs, Paris, Calmann-Lvy,
a priori sur un modele nouveau. En revanche, un prncipe est parfaitement
1947, p. XII. Dans une fabrication aussi complexe que la ntre, seule la renue des dlais vite clair et bien exprim dans le Projetd'avril: concevoir une voiture qui tienne
les -coups et permet une marche conomique , CATB, Rapport techniq11e, fvrier 1929. dans le prix de revient de la 5 OI, de sorte conserver la clientele large et
En dcembre 1929 encore sur la conduite des nombreux rouages qui constiruent aujourd'hui
la grande usine moderne , E. Mattern, Rapportde la direction, op. cit., dcembre 1929, p. 1. 123. En un ajustement mutuei qui gale bien celui qui vaudra plus tard l'ordinateur Apple
Il n'y a pas l d'anticipation de la production flux tendus, mais seulement l'application
un grande part de son succes. Voir Madeleine Akrich: Mi~~ Call?n et Bruno Larour, ." ~
rigoureuse de la production sans entrept typique de Ford (voir James W. Wilson, Henry quoi tient le succes des innovations , Annales des Mmes, sme Gerer et comprendre , JUm
Ford's Just-In-Time System , Internationa/]011rnal ofOperations and Prod11ction Management,
n 15, dcembre 1995). Voir encore Jean Coutrot, Le Systeme nerveux des entreprises, Paris, 1988, p. 4-17 et septembre 1988, p. 14-29.
Delmas, s.d. (1935) Q. Coutrot, l'un des fondateurs de X-Crise, est un des meilleurs 124. AM, Historiq11e... , op. cit., p. 8.
spcialistes franais du plannn/j. 125. Pierre Dumont, Peugeot som !e sgne d11 lion, Paris, EPA, 1976, p. 230.

538 539
 Chapitre 7
De l'autorit du plan celle du dispositif

moyenne qu'elle attirait, mais comportant un plus grand conrenu technique.

sim lification est rsume par ces deux chiffres : le chssis de la 5 ,CV
La nouvelle voiture, pour petite qu' elle doive tre, devra avoir le dos large
La orr!r 319 pieces, le nouveau modele n'en aura que 291 ~algre les
/1 puisque l' essor escompt de la marque reposera sur elle. Sa conception ne
co:iiorations telles que : servo-frein sur roue AV,, culasse rapportee, P~{e
parait pas avoir commenc avant le mois de mai, mais elle est mene tambour
~au, aissage sous pression, bo:te de vitess:s a deux. baladeurs; e~c.
battant partir de ce moment. Ce volet de l'action du direcreur ne se loge pas
dans la confection directe du plan: Ces plans d'usines ne parlem cependanr
.~~ut gr di
re~
'il se produit une intensificanon techmque sur l obJet, en
d
. plus de technique doit dlibrment tenir non pas ans un meme
pas du rle que j'ai jou dans les tudes nouvelles 126 ... L'action dborde le ceei que ' ' d'ire s'adresser
volume p hys1que, . mais dans un mme prix de revient, e est-a- . l d .
plan peine celui-ci conu. Le premier document qui arreste de cette mise en

un meme segment e m d arch Cette imensification techmque l', sur e , pro mt,

conception est conserv dans les archives Mattern et n' est recens nulle part
ui est l'ex ression l encore d'une tendance longue de econom1e capita:
ailleurs. Il est un plan sur bleu de la carrosserie d'une voiture 5/6 CV, dat
du 11 mai 1928 er comportant toutes les caracrristiques la base du modele ~ te est d!nc soumise des cnditions industrielles et non pas seuleme.nt a
effectivemenr sorti en septembre 1929. Ce dessin n'est pas sign. !is ' 't d'innover dans les objets dtache des contingences producnves.
une.capallac1 l . dans le Doubs quittant dfinitivement Paris, dans le
Les fondemems techniques de la voiture som clone tablis en ces deux mois n s'mst e m-meme ' ' ' di 1 di
de mai et juin. Mattern est Paris. II n'a que deux usines surveiller : t du mois de septembre : la direction technique, e est-a- re a rec-
couran
. n des tudes et des fabrications, rejoint les usines que ' 11e avait qm'tte'es son
Il me restait beaucoup de temps pour suivre l'tude 201. Je donnai alors un 00

effort particulieremenr important car je voulais russir. Mattern est sur la d, r dant en 1921 et s'installe pour la premiere fois Sochaux.
corps eren . 1 d il ' '
planche avec les dessinateurs du bureau d' tudes et en particulier Giauque, Mattern fait le lien entre conception et projet indusme q~an ecnt.a
Grmillon, Chamuseau, Masson et Considere. Les directives gnrales Robert et Jean-Pierre Peugeot le 7 septembre que ce _ch~s1s dont le ?~IX
dictes au bureau d'tudes s'tablissem en quatre points : 6 CV, carros- .
de rev1ent ,_r, .
est lllleneur a, n otre [5 CV] ' prsente sur celm-c1 ded'relles 1 ameho- .
serie quatre places confortables, poids de la conduite intrieure (nom alors rations que nous pourrons b aser notre pr g O ramme sur ce mo e e sans avo1r .
port par la berline) de 800 kg et prix de revient infrieur celui de la 5 CV. aucune crainte 130 )), En f:ait ' Mattern est en concurrence pour e ..
la concepnon .
La puissance se stabilise 6 CV dans le courant du mois de juin. avec Deloire, le directeur des tudes nouvelles venu de chez ltroen :t qm
La future voirure n'est pas cense comporter d'innovation technique , di allele un modele de 6 CV qui est, selon Mattern, plus coureux
eru e en par . d . 1 131 Le mot
majeure. Ce qui, des les premiers moments desa conception, la distingue des de fabrication et difficile construire avec nos moyens m usme s .
autres est d' tre un concept techno-productif: une fois le creur acquis, e'est- porte au pomt . Ie p lus crmque. .. Or les Peugeot rranchent
. , en octobre .1928
-dii:e un moteur de petite cylindre aux performances comparables des . ,
pour mtegrer a a ' l furure 201 (son nom lui est attnbue ce meme. ,mo1s
1 par
moteurs plus importams, tout est soumis la production, soit aux deux mots Jean-Pierre Peugeot) quelques solutions de Deloire qui condmsent a a ~1ru;r
d'ordre qui servem dj au gouvernemem des oprations couranres, le prix finalement au-dessus du crneau minimal antrieur quivalent en pnx: e
de revient et la qualit : Nous avons choisi les solurions qui sacrifiem peut- revient la 5 CV 132 , ,
tre quelquefois les formes visibles surrout sur le chssis nu, pour adopter I.:archive de la pratique permet de dtecter d'autre~.couches a_la pnse d ass~-
celles qui diminuem le prix de reviem tout en sauvegardanr la qualit et qui rance sur l' avenir qu' est le plan. Le projet, les plans d, imf lanr~n~n, les organd1-
tiennem compre aussi de nos moyens de production acruels 127 Ce sera un grammes, 1a maquette d'usine , la conception ajustee d un veh1cule sont es
argumem publicitaire : la 201, la petite voiture qui se comporte comme
les grandes 128 . 129. AM, Historiq11e... , op. cit., p. 3.
130. AM, Historiq11e... Doet1mentr, op. cit., doe. 16.
126. E. Marrem, &emp!e vctt... , op. cit., p. 104. 131 E Marrem &emple vcti .. , op. cit., p. 104. . d 46
, . ' 5& 6 't er Historiq11e Dommentr, op. c1t., oe.
127. AM, Historiq11e... Dommentr, op. cit., doe. 9 (Note mr !e chdssis 629, Paris, 16 aour 1928).
128. A. Jemain, op. cit., p. 65. 132. ~d'uE.rapport
(Extrair Marrem,
pour hlv~m;:~
e o d~
de dir~%'~ 26)novembr~i928) er doe. 58 (Extrair du
. rapport pour Je Comit de direcrion du 25 rnars 1929

540
541
 Chapitre 7
l~ents m:inifestes de la planification. II est d'autres couches plus profondes
qm app~rat~sent plus ~ette~ent si, I'on suit l'action de l'organisateur.
En prem1er lieu une planificauon de 1augmemation des rendements q
' . . aJ' dan 1 , Ulest
a peme sign ee s e proJet de 1928, devient une composante majeure d
plan. Ensuite, et plus profondment encore, une anticipation des rsistan u
, l' . d' . fc ces
a :~on organise~. orme ~epuis fvrier 1928 le cadre dans lequel les acres
posteneurs peuvenc s mterpreter. Qu'en est-il de la planification sous-jacenr ~
I:enjeu est de permettre la fabrication de la 201 de dmarrer sans gner~
poursuite de la 5 CV qui, entre-temps, a t suffisamment amliore pass, a
au c:ib!e des nouvelles mthodes de qualit, pour que sa vente ait p;ogres::
con~iderablement par rapport aux premiers mois de 1928133.
. C est e? ,n~vembre :928, ~uand les principaux problmes de concep-
uon ont ete resolus, qu apparait le second niveau de planification la plan-
fi canon
~ous-Jaceme
. mais fcdam
on entale qui ne se distinguait qu' en' filigranei
dans les mstruments de la planification formelle. Dans une note de service
de deux fages, Mattern dlivre ses instructions pour le Lancement en srie
du model: 201 .. ~ cette fin, Mattern distingue deux tapes pour arriver
au prerruer ob1ectif des treme voitures l'heure, qui doit tre atteint en
septembre 1930, c'est--dire vingr-deux mois plus tard. II faut dans u
h , ne
~remiere p ase, se contenter, pour !e dmarrage, de moyens ordinaires,
simples, en ayant surtout en vue d'assurer l'imerchangeabilit des pices et
leur excution correcte . Ces moyens, reposant surdes principes connus
devrom tre raliss rapidement et peu de fraisl34 . '
~ caractristiques de la seconde phase dessinem l'usine taylorienne
classique. Elles sont prcises quelques mois plus tard : Nous devons
1:
re~orcer nos cadres, :duire ~cult des oprations, avoir des outillages
pmssants et nous servir de mam-d reuvre ordinaire, ce qui n'est pas du tout
le cas actuel!ement. Mais pour y atteindre, il faut accentuer !e recrute-
~:nt ~es techniciens. La mcanisation ainsi que tout le travai! qui consiste
. etu~er et recomposer les oprations effectues par les ouvriers pour Jes
simplifier et pour les rendre faisables par un personnel sans aucune quali-
fi':tion dpendent de ces nouveaux techniciens. II s'agit de concentrer Ia
7
s ience _et le s~voir te:h?ique du ct de la direction de faon intense pour
n obtemr de 1autre cote que des oprations simples excuter. Le plan de
133. CATB, Rnpport techniq11e, novembre 1928.
13~,,AM, Histochriq11e... Domments, op. cit., doe. 40 (Ernesc Mattern, Lancement en srie d11
moaeie 201, So awc, 19 novembre 1928).
542
De l'autorit du plan celle du dispositif
construc tion des btiments dpend . du. recrutement
, . , d'ingnieurs
. qui
. rdui-
t l'emploi d'ouvriers: Un Jeune mgemeur econorrusera au moms 1 ou
ron
2 ouvriers au bout de 2 mois et en fi n d' ~~ee , il,pe~t en ratre
r '
ec~nomiser
au
10 ou 12 ces chiffres sont des mmima a exiger. Ils representem pas
moms ' , . d . d . 135
mal de maisons en moins construire et une eco~omie e pr~ ~ reVIent . >'.
O eroit dans quelle conomie des forces se situe cette reflexion. Celle-c1
, n Pue autant les fameux propos de Marx sur Ja sc1ence ' par 1es
mo bil"isee
~italisres comme force productive directe (qm ne sont pas une re~erence
.
cap Mattern) qu'un taylorisme comp!'eternem mtegre ' ' a' une pensee ' de la
pour
duction spcifie dans l'automobile. La mise en reuvre en phase 2 des
pro
principes techniques non connus suppose un accro1sseme nht con;"d'erabl_e
et dlibr de la division du travai! et de la concentration vers 1e aut u savotr
de la production. Nous avons affaire !, aprs l'intensification technique dans
Je produit- plus de technique pour un mme prix de revi~nt.- une sec?nde
rensification, relative la production: non plus gorger 1obJet de techmque,
m oprer le double mouvement d'accroitre la c?mros:int: mach"_im~ue d~
mais
rravail et la prise scientifique sur les gestes du travai!. LObJectif consiste a terur
le prix de revient vis.
Cette planification est sous-jacente au sens ou elle n'apparait dans aucun
document formei. Elle est cependant la condition d'une des clauses majeures
du Projet d'organisation d'avril 1928 qui, se fondant sur les performances. de
Citroen, calibrait les logements construire en fonction de l'augmentatton
attendue de la productivit. ce titre, cette modalit de la planification est
tout fait essentielle. Ce sont les mesures en matriel et en personnel qu' elle
prvoit qui offrent la solution l' quation de dpart : produire un vhicul~
plus puissant et plus confortable au 1;1~me prix de re;ient. que la 5 ~ ce qut
suppose les moyens de la grande sene. Cette plaruficano_n s_ous-Ja:e~te en
deux phases rejoint ainsi !e projet forme! dont le creur consista1t en b:ri_inents
d'usines, en matriel et aussi en logements pour les cadres, les techruciens et
les ouvriers. La construction de logements est la premire condition pour la
monte en cadence de la 201 : I:augmentation du chiffre d' affaires est lie
l'augmentation de nos effectifs spcialiss (dortoirs), bureaux de mthodes et
outilleurs (htels) lie elle-mme la mise en service de nos constructions 136.
Le problme est cerres propre au dveloppement d'une grande, u~ine en
rgion non urbanise, mais il doit tre situ dans le cadre plus general des
135. CATB, Rnpport techniq11e, fvrier 1929.
136. CATB, Rnpport techniq11e, septembre 1929.
543
1;
Chapitre 7
industries en. croissance ayant besoin de recruter et de stabiliser du personnel.
La construcnon de logements, qui m'avait vrai dire paru une annexe
. ,
d atre " secon-
ames premteres lecrures du Projetde 1928, s'avere cemrale dans l' ,_
' ' al d 1 ifi ope
ranon gener e e p an catton. Des campagnes de recrurement sont lances
dans toute la France, oriemes en particulier vers les 1eunes ingnieurs
h .. 1 ou
tec mctens et vers es ouvriers qualifis qu' on formera pour en faire des a enrs
137
de matrise g ouvriers de fabrication, il s'agit d'appliquer un. effort soutenu et direct sur le
Bilan en dcembre 1929 : Le dveloppemem de nos usines est base'
1e recrutemem d' une grande quantit d'outilleurs et d'Agents de mthod~
qui serom logs dans les 2 htels de 320 chambres. C'est surtout pa:;;
du mamem ou ceux-ci serom habitables et que nous aurons recrut Jes
nombreux anciens leves d' coles professionnelles qui nous som indispen-
sables, que nous emrerons dans la phase dfinitive de la mise au poim d
usines et des fab:ication~. D'ici l., c'est--dire en avril (date laquelle gal:
mem les autres mstallanons qm nous som indispensables serom virtuelle-
~em termines), vaiei ce que nous pouvons esprer: Qua!it: Peu de progres
a esco?1~ter, no1:5 sommes arrivs un palier qu'il est difficile de dpasser.
La mattnse ~t tres nettemem insuffisanre pour esprer faire beaucoup miem:.
[... ] Productton: [... ] Nous ne disposons pas assez d'agents de mthodes pour
avoir une action tres efficace sur les rendements13s.
Les comours de la phase 2 se prcisent. Construction de logemems, recru-
temem d'ouvriers, de .techniciens, d'ingnieurs, achat de machines grand
rendemem... Mais il ne s'agit pas seulemem de rassembler des ressources
matrielles ou humaines. Les bureaux des mthodes calculem les instai~
la~ons, le ch~min;mem des pieces, les charges et les temps sur la nouvelle
vo1ture depms aout 1928. Le rendemem ouvrier dpend troitemem d'un
autre rendemem, celui des bureaux des mthodes et des ateliers d' outillage :
Les ,effectifs complmemaires pour la cadence 30 l'heure, devrom t~e
tr~uves ~ourfin.:930, car le rendemem pour atteindre la production de 250
vottures JOurnal1eres ne sera pas obtenu de suite, mais ds que Jes bureaux
137. Une des principales modifications du Projet d'avril 1928 concerne Je Jogemenr
Le programme ~r consid~i:ablemenr rendu par rapporr la premiere prvision de 1500
:tde~O:trv1ce
1 ,Person~es. a loger. S ~Jou~enr au premier projer quarre maisons de direcreurs qui seronr
se'7 plus a! o~esr en dtre~1on de Monrbliard, au nord du srade, huir maisons pour chefs
non in~ques au,deparr, er surrour des dorroirs six de cenr cinquanre lirs er cinq
,
e, eux .cenrs, qu ?n pia~ d ensem.ble de Sochaux de fvrier 1931 menrionne, en mme rem
qu un horel supplement:a1re de UOJs cenr vingr lirs en plus du premier prvu au nord.
138. AM, E. Marrem, Rapport de la Direction, op. cit., p. 7.
544
De l'autorit du plan celle du dispositif
demthodes et les ateliers d'outillage serom constitus .
et aurom atteim leur
'il ,
dement normal, la production augmemera ensutte sans qu s01t neces-
139
re:e de gonfler les effectifs de faon sensible Autremem dit, l'imensifica-
sat
On du rravail sera lance, dans un mouvemem d'lib' e ere' et prepare.
' ' Par cette
~cade des rendements, celui des services spcialiss entranant celui des
rravail dans ses composantes mcaniques et humaines.
I.:enthousiasme du professionnel de l'organisation doit se confromer la
ralit. Or l'action semble plus facilemem heureuse sur la matiere que sur les
hommes. En 1929, les rendements obtenus som encare loin des rendements
escompts. Les efforts des chronomtreurs, nomms chez Peugeot les op.ra-
teurs , rebutem les ouvriers non dresss la regle taylorienne. Les secnons
des rapports techniques rserves aux bureaux des mthodes relevem chaque
mois l'tat de la question. En aout 1929, en mcanique, il y a eu de grandes
clifficults cause de la mauvaise qualit des pieces de fonderie faites avec
des outillages de fortune et surtout par suite de recrutemem du personnel :
les ouvriers nouveaux doivent faire leur apprentissage et souvent repartem au
bout de quelques jours . En septembre, les temps d'usinage prvus som
loin d'tre suivis . En novembre, les temps d'usinage ont tous t chrono-
mtrs, mais cette opration sera reprendre completemem lorsque les opra-
teurs qui fom actuellemem fonction d'agents de ma1trise serom librs.
De grasses amliorations restem raliser au poim de vue temps, surtout en
ce qui concerne les fabrications 201 . Ce n'est qu'en dcembre 1930 que le
rapport technique peut clbrer : Nous approchons maimenant du mamem
ou les temps chronomtrs som appliqus, ces temps tant d'ailleurs notable-
mem en baisse sur ceux qui avaient t tablis il y a un an 140 . Le moment
ou la phase 2 s'engage est celui qu'avait prvu Mattern en novembre 1928 141 .
Ces notations portem tmoignage du passage, en cette anne 1930, une
poque nouvelle du travail ouvrier, longuemem prpare : une squence de
gestes est conue au bureau des mthodes et impose aux ouvriers, avec des
ajustements rciproques: les ouvriers les plus rcalcitrants s'en vom, les temps
sont aussi desserrs. Le plan s'inscrit dans les corps travers un cours d'action
qui s'adapte aux vnements et aux comraimes locales en les imerprtant.
Deux annes som ncessaires pour imposer cette nouvelle discipline de
p5 139. AM, Ernesr Marrem, Main d'<et,vre et effectifi, Sochaux, mars 1930.
140. CATB, Rapports techniq11es, aour, seprembre er novembre 1929, dcembre 1930.
141. CATB, Rapporttechniq11e, dcembre 1930.
545
 De I' autorit du plan celle du dispositif
Chapitre 7

. fai e du chef en faiseur de plan outrepasse la simple conception

fabrique, comme on disait au XIX" siecle, qui, comme au cours de !'industria, Le savoir- r d 'l . Le 1
. , . des fins arreindre dans rei ou tel e ai. p an est un
lisation force en URSS ou de l'intensification du travai! des Trente glorieuses, d'une representanon , ,.
provoque la fuite de nombreux ouvriers nouveaux. Ces mentions som parmi
til d'intressement qui sert tout autant pour, se f~re des allies exreneurs que
les rres rares traces, dans l'archive patronale, de la violence que reprsente la
ou 1 des allis intrieurs (quoiqu en 1occurrence on ne cherche
ur se conc1 1er
concentration des forces du savoir et de la hirarchie pour laborer des normes
P , t des ouvriers mais bien des cadres rechniciens moyens et
as J'assenomen , . il
qui s'imposeront aux humains comme la matiere organise des machinest42. p ,. ) Pourtant dans le document qui porte !e nom de proJet , ne
qu'une partie de ce dont 1'avemr
superieurs
. ul 1 't ment
' est cense' e'tre fait .
Cerre violence sur les corps au travai! n' est pas beaucoup mieux documente forro e exp ic1 e ,, , . l
dans l'archive ouvriere qui est le plus souvent, en fait, une archive syndicale se . dans le travai! du chef industriei qu il prevoie es moyens
fl est comprIS , fi
et politique ou le discours direct de la protestation ouvriere est dj labor et .. . de parvenir aux fins. Ainsi, les usines et les logements qu1 ont
P'raoques , fi fi d'
mis en forme en fonction de poli tiques qui mlent la protestation locale des . 1de la consisrance du plan sonr-ils conus a la ms en onction un
intrts plus lointains de parti. 1essenoe vhicule (tandis que lui-mme est conu en partie en fonction de
On peur no ter une autre dimension discursive, qui nest pas mineure nouveau h d
' . . s i'mmobilieres et des possibilits rec mques es usmes e
) t d'un
puisqu' elle rorganise ce qu'il conviem de penser du processus dans son ces prevISion . d d
, . e de travai! qui suppose une forte augmentanon e pro uct1-
ensemble. En effet, la ralisation bien avance de la conception, de la prpa- nouveau regiro l' ifi d ail
vit reposant autant sur la mcanisation que sur intens caoon u trav .
ration de la production en grande srie et des usines permet de refor-
muler a posteriori le dispositif rei qu'il n'avait jamais t conu au dpart : Distinguer prvision et anticipation : la politique
En rsum, la nouvelle orientation de la Socit Peugeot prvoyait une
ralisation en trois priodes : 1 Amlioration de la fabrication tous les Augmenter les rendements est prendre un risque. C'est se porter la l!mite
points de vue ; 2 Construction de nouvelles usines et transformation des . de la paix sociale. Cerre prise de risque est non seulement consciente,
b
d uns
anciennes, 3 Augmentation de tous les rendements 143 Prvoyait : la . li t de'libre Elle ressortir une autre di'mens10n
maise ees
. dl'.
, ...
e acoon p
lani
-
clart obtenue dans l'nonciation, qui reformule a posteriori la logique de fie qui vient ctoyer la prvision: l'anticipation. I.:anoc1paoon e~t rarement
la planification, est le rsultat rtrospectif de l'action dans son droulement dis~ngue avec suffisamment de nerret de la prvision. 11 ne s'a.g1t pas, ~s
d'ensemble. Ilfaut nter encere qu'au lieu du modeste terme d' usines ce registre, de meme en place les objectifs du plan en foncaon de traits
qu'il emploie le plus souvent, c'est biencerre fois sa part dans l'orientation conomiques, mais de supputer les rsistances que provoqueront !es
mesu~es
de la Socit Peugeot que Marrem voque - et cerre part est tout simple- prendre pour arreindre ces objectifs, d'estimer les r.sis:an_c~ 1accomp;1~-
ment le soubassement productif de l'ensemble, le dispositif qui opere l'arti- fins et mme de les circonscrire. 11 faut ams1 distmguer la previ-
culation fondamentale entre usines, produits, procds, vise de segments de sement des , d 1'
sion des objectifs qu'on va chercher arreindre d u~e part, e anoc1pat10~
march, savoir-faire hirarchiss, organisation de I' espace rgional et prix de
des obsracles sur la route qui mene ces objectifs d autre part. I1 en ressorot
revient - sans mme parler des outils de gestion et des politiques ouvrieres, , . e d'aco'ons qui s' entrelacent avec celles dfinies directement
sur lesquels je reviendrai. Lintervention de Marrem est indissociablement tout un reg1m , , 11
. des fins Elles ont d' emble un caractere poli tique pmsqu e es
stratgique et structurelle, au point que dans 1' tude de sa pratique, cerre en fionction d
se rapportent au processus industriei forcment confrontat~o.nnel e~ o~vent
distinction perd de son sens.
s'accomplir dans !'espace non seulement physiqu~. (maten~l,, mec~mque,
142. Dans le couranr des annes 1920, au sein des usines possdam un bureau des rnthodes, chimique, spatial et gographique) mais socio-polmque qm ,~ offre : el~es.
c'esr sur la rnaitrise que repose l'efforr de fuire appliquer parles ouvriers les norrnes dictes par
ce bureau : Si le rendernem a r augrnem cela veur tour sirnplernem dire que les ternps de On peut lier l'anticipation des rsistances des rhmatiques d_mrerpret~non
dpart auront t plus serrs et que la rnairrise a eu la persvrance de les fuire respecter , E. des acres' - objets pour devastes corpus lirrraires, psychologiques,, soc1~lo-
Mattern, Cration ... , op. cit., p. 275.
giques, conomiques et philosophiques - comme la prudence, la precauoon,
143. AM, E. Mattern, Rapport de la Direction, op. cit., p. 13.

547
546
 Chapitre 7
De l'autorit du plan celle du dispositif

le soupon, la suspension ou encare l'attemel44 C' d

est sans oure !'e nous verrons en URSS des modes d'anticipation qui cherchent juguler
lement d e ces deux modalits de Ia planificac1on . e . d I ntrerne-
d I' , qm 1ait u p an l' !'avance toute rsistance par des dispositifs de rpression. Nous sommes alars
mo erne acte d un chef et non pas seu! d' , poque_
, ement un econo dans une anticipation de clture, une anticipation ferme et non d'ouverture.
d un architectel45. m1ste ou
L'anticipation ne se confond ni avec la dtermination des fin .
Le reprage de la pratique d' anticipation offre ainsi un aurre regard, plus
confi-ontation immdiate avec les circonstances dans I . . \4ru6 avec Ia prcis et articul, sur l' action du chef. Dans le cas qui nous occupe, Mattern
d ,. , es s1tuat1ons EU pratique deux rypes d'anticipation, !'une en direction de l'alatoire du travai!,
un registre e dehberation et de prparation , I' . Ell . e est
fc ' ., a aet1on. e peut rev'ti d l'aurre en direction de l'alatoire du march.
ormes tres vanees, plus ou moins ouvertes I'accueil d . e r es
, , es c1rconstances d Dans le premier rapport sur sa visite aux usines du Doubs en fvrier 1928, qui
res1stances. Un exemple de grande dis 'bil' , . et es
cel . ' ffi
vur1 i poru Ite aux c1rconstances venir
qu ~e ~n 18 Fred C. Feld, qui gere l' ensemble d'habitations Yorks:
age, s e ew Jersey : Pour ce qui est des reuvres sociales " p
fournit les premiers lments d'orientation de l'action sur Ies usines, Mattern
est dairement dans une dmarche d' anticipation sur !e travai!. C' est ce texte,
confronr celui du Projet d' avril et aux autres modalits de la planification,
to.ns pas ~n programme qui comprendrait toures les choses ue n~~ mven-
qui m'a montr comment une anticipation s'articule la prvision. Comme
faire, mais attendons d'avoir nos locataires dans les m . qd' allons
''l ui fa aisons, ecouvrons J'occasion de toute visite d'usine, Mattern fait des remarques sur l'activit
qu I s ve em Ire et donnons-leur la possibilit de le e . d 1 , ce
147 l' , raire et e e gerer p des ouvriers et des ateliers 148. C'est l du jugement d'allure . tapprciation
eux-memes . oppose de cette anticipation ouverte sur l'acn'on des ar
, autres, de l'allure du travai! ouvrier est une qualit professionnelle fondamentale chez
144. A propos de cerre dernire, Ignace M erson ra ell 1 , un ingnieur d' organisation. Ainsi, Marrem note une nette diffrence entre
plusieurs de ses aspects : Mauss a souliey ' f Pd el' a pensee de Mauss qui rassemble
l'usinage (machines-outils) et le montage (assemblage) : voir l'activit et
instirutionnds. Une partie du droit c1'V1')gne ce ~o~ de attente dans les comporremenrs
, . ( ou cnmm est attenr . d d la bonne allure des ateliers de machines-outils d'Audincourt et de Sochaux,
econom1ques comme la spcularion le crd1't 1 . e ' e meme, es fairs
'eh, , a monnaie) des faits 1
mora.ux (1 e pe e er l'expiation) ides fairs esthti ues Oe c : P? mques rd'1g1eux
.
er j'aurais cru que nous serians mieux placs. La marche ralentie des ateliers
op. c1t., p. 17 citanr Marcel Mauss Ra q' om1que, le trag1que) , I. Meyerson
sociologie ,]011mal de Psychohgie, 924, ?~~. reds er pratiques de la psychologie et de 1; de montage et d'assemblage ne suffit pas pour expliquer une pareille diff-
145. Andr Tosd, Champ et diaJecri ue d 1 . rence (en particulier avec Citroen). Mattern ajoute en note: C'est inten-

199,2, cit par L. Thvenor, op. cit., p'. 490, 4;; 500 r.:
Leslogiq11esdel'agirdanslamodemit Bes1n es~g~qur ~e! agir, in Andr Tosei (dir.),
:;e~a1resdel'universitdeBesanon,
de I espace d'anticipation que les dispositifs d 'r 1 ' g nomes se som beaucoup soucis
tionnellement que j'emploie !e terme marche ralentie car entre des ateliers
de montage marchant I' amricaine et les ntres, il y a autant de diffrence
techniques marrielles er tempordles de la che rad menagem~~ oprateurs, celui que les qu'entre l'allure d'un cheval au galop et celle d'un cheval marchant au pas149
particulieremenr rduit, conrribuanr au pre ~ne eh f ?1jtage dl1mitenr tant videmmenr
C'est la suite de ces jugemenrs de l'activit que viennent l'apprciation
poste. Dans la thorie du cours d'acrion du p m~r I e a a charge physique et menraJe du
une srrucrure d'anticipation compose d . ogue ergon~me Jacques Theureau, il existe sociale et l'anticipation: On m'a dit et rpt de rous cts Nous n'avons
dot de laqudle l'acreur entre dans l'acrion 0:cm~:5~n rdaaon du pass avec. l' venir er aucun ennui avec le personnel qui n'a jamais t si souple . Apres avoir vu
and Cou~se-of..Action-Cenrered Design , in E~ik Holl:ureau, ". Course-of-Acr1on AnaJysis
Task Design, Philaddphie Lawrence E lb As . agd (dir.), Handbook of Counitive les horaires de travai!, Ie contraire m' eut tonn. La scurit n'est que relative
..
d 'ant1c1per
dans sa propre acrion dsigne u ,
r aum soc1ates 2003) L''
d .
1
ecarr entre es capacits et ne durera que tant que naus marcherons au ralenti. Depuis 1905, j'ai suivi
146 c h , n ecarr e pouv01r sur elle
. erre ypothese de l'anticipation esr d"' , d de pres les questions ouvrieres dans diverses rgions et je n'ai jamais trouv
pratique ... , op. cit. Les psychologues de l'enreJalvancee ans Y. Cohen, Le systeme de la
et l'anticipation chez les tres vivanrs c re-Heux~guW:~~rles fonr un lien entre l'organisation d'exception cette regle. Mme dans la rgion parisienne ou !e personnel
. A' la l .. omme enn ai on p eh 1 . eh . rrouve facilement se caser dans des industries similaires, jamais Ia mahrise
m 11m1ere d11 marxisme, Paris dition 'aJ . '." sy o og1e et te mque ,
premiererpondanrlaseconde. s soc1 es mrernanonaJes, 1936, p. 128-148, la
147. Fred C. Fdd, Some Problems of Man ement . . 148. AM, Ernest Marrem, At1tomobiles Clment Levallois-Perret. A11tomobiles De/age
[. ..] Seventh National Conference on Ho11sin Nag . aJ , ~n Hormng Problems in America: Levallois-Perret, rappott de visite, s.l.n.d. (1910), 16 p. (manquentles p. 2-5); Visite dest1slles
219, cir par Susanna Magri er Christian /c;paJ~~o~ L'rb~sm Associ.a,rion, 1918, p. 211 et Berliet, mars 1919 et le rapport sur une visite de Renault publi dans Yves Cohen, Quand
Grande-Bretagne, ItaJie et aux tats-Unis 1910 1925 . ;ar Cu saJar1e moderne en France, un homme de Peugeorvisite Renault (janvier 1939) " Renattlt-Histoire, n l, novembre 1989.
Les Chantiers de la paix sociale, FontenaySainr-Cloud di,
J~ ves dohl'en et Rmi Baudou'i (dir.), 149. E. Marrem, t11de des t1Sines.. . , op. cit. (awc fonderies et l'ourillage, l'acrivit est assez
nons e ENS, 1995, p. 244. bonne).

548
549

Chapitre 7
n' prouve d' ennuis lorsque les usines marchent au ralenti. Par contre, ds qu'il
y a reprise, les rclamations abondent et il faut extrmement de doigt pour
que les confl.its ne surgissem pas. Il ne conviem pas d'oublier que les greves
constituent aujourd'hui l'arme principale d'un parti politique et qu'il est suffi-
samment renseign pour choisir son moment. Il ne faut clone pas s'endormir
dans une scurit trompeuse (c'est moi qui souligne). Orle plan suppose
bien une acclration du travai!, ce qui signifie se porter en route conscience
au-devant du risque de rupture de la pabc sociale.
D'une part, l'impratif de l'augmentation des rendements est annonc
et nous sommes dans la prvision. Il faudra d'abord rajeunir le personnel,
le fminiser et renforcer le quadrillage taylorien des gestes du travai1I5o.
D'autre part, il convient d'anticiper le risque que cerre augmentation prvue
des cadences fait courir. Dans ce sens, anticiper, e' est prendre des mesures
en vue de la survenue d'un vnement possible. L:valuation du risque
plonge l'ensemble de l'opration de planification dans un registre d'appr-
ciation socio-politique. Mattern s'appuie sur toute son exprience localise
d'ingnieur de production en province et Paris. Quelles mesures prendre
pour pallier correctement les risques anticips ? Ce sont pleinement l des
techniques de chef industrie!. Entrons dans la tactique. Il faut concder
une lgere augmentation des sal aires que l' emploi de femmes et de jeunes
moins pays compensera d'ailleurs immdiatement, manreuvre qui rend
bien inutile l'euphmisme de sacrifice utilis l'intention des entrepre~
neurs : Notre prix de revient se dfend surtout grce nos faibles salaires
[du fait de la situation en province], mais ce n'est pas une solution stable
sur laquelle il faille uniquement compter. Nous ne devons pas nous dissi-
muler que nous n'obtiendrons l'activit ncessaire qu'avec un lger sacri-
fice qui sera sans doure tres minimum. De petits avantages, correspon-
dant une grosse augmentation de productiori peuvent tre accords sans
que la moyenne gnrale des usines ne monte sensiblement car la dispari-
tion presque complete des usines parisiennes nous procure dj une certaine
marge. D'autre part, l'emploi plus intensif de petites mains et d'ouvrieres
aidera maintenir la stabilit actuelle des salaires. Je ne pourrai avoir une
opinion dfinitive que lorsque j'aurai pu visiter quelques usines de la rgion
de Montbliard et comparer l'activit du personnel avec leurs salaires151,
Le registre est celui de l'ajustement au plus fin des systemes de salaires et
150. Ibid., p. 22.
151. Ibid., p. 26-27.
550
De l'autorit du plan celle du dispositif
ique locale La littrature militaire rudie de pres les valua-
de 1eur dyn am . .
Obs ervations des officiers sur !e champ de bataille. Nous en avons
tlons et es 1 , ,
l l'quivalent dans !'industrie. Sur d'autres aspecrs encore. des reform~s a
introduire, comme celui du logement voqu plus haut ou b1en du controle,
Masattern Cherche valuer les arouts de la province : , Nous ne nous servons
'd
de l'immense avantage que procure une main-d reuvre stable posse ant
pune bonne menta11te'152 .
rn est un lecteur extrmement soigneux des cuconstances et des
M me d il
rts de force locaux. C'est cette apprciation du terrain qui evra p oter
rappo 'th d . . , '
- 'rudes scientifiques du travai! que les bureaux des me o es sont mVItes a
1es e , ,1
T 'histoire ne doit passe dissimuler qu' elle doit payer son ecot a a soc10-
mener. .1., d
Iogie : elle ne fait ici, dans ce~e recon~titu~on ~'une politique. de pro ~cnon
et de salaire, que donner cons1stance h1stonque a ce que les soc10logues mdus-
tne. Is ont tabli depuis belle lurette. Discutant du taylorisme, Bernard
, Mottez
, .
orte Ies travaux de Pierre Rolle selon qui le chronometrage n attem-
rapp ' b' tif
dr 't guere son but s'il tendait dterminer un niveau d' acov1te o Jec qu1
,;poserait impartialement aux deux catgories antagonistes. [... ] II s'agit
s . 1 . .
lutt de mesurer une rsistance ouvriere concrete qui exprime a s1ruat1on
t travai! dans !' entreprise et de lui adapter la norme ; le but du system~ de
salaire au rendement est plus d'approcher une structure profonde du systeme
industriei que de la crer153 . Les calculs des charges et des temps de poste
viennent se tenir juste en de de la limite de la p~ sociale, en ver~ de
compromis plus ou moins explicites, sans cesse passes et sans cesse renego-
cis, dont Nicolas Hatzfeld parle excellemment dans sa these sur Peugeot
154
Sochaux apres la Seconde Guerre mondiale .
Les temps sont locaux et non absolus. Taylor est l'inventeur d'un temps
scientifique considr par beaucoup de ses lecteurs comme un temps absolu,
les normes tablies tant valables partout. 11 est routefois !e premier crire
dans son livre fondamental de 1903 que !e temps est situ: Le point prcis
choisir pour la fixation de la tche entre la capacit de l'ouvrier moyen et
152. Jbid., p. 25. . d'' ide d.
153. Pierre Rolle, Norrne et chronorntrage dans !e salaire au, rendernent , Cahrers ett . e
l'a11tomation et des socits ind11strielles, n 4, 1962, p. 9-38, cit~ dans Bern3;1'~ Mo.ttez, Systemes
de sa!aire et politiq11es patronales. Essai stir l'vol11tion des pratrq11es et des rdologres patronales,
Paris, ditions du CNRS, 1966, p. 140 (note). , . .
154. Nicols Hatzfeld, Organiser, prod11ire, pro11ver. Histoire et prsent de l t'.sme de carrosserre
de Progeot Sochatix, 1948-1996, these d'hiscoire sous la dir. de Patrick Fndenson, EHESS,
20QO, p. 42, 92 et 100.
551
 De l'autorit du plan celle du dispositif
Chapitre 7

. . . 1929 I.:usine d'Audincourt est trs vite

d S haux en mru et JU!ll
de l'excellent ouvrier doit, pour beaucoup, dpendre des ressources locales en'. puis celle e o~ dure que quelques J' ours Sochaux. Cent cinquante
main-d'reuvre. Si les ateliers se trouvent dans un pays ou la main-d'<X:!uvrf lo. ck-oute'e . La oo-reve .ne L di alistes unitaires proches des commu-
. ts s'ensmvent. es syn e . l'
abonde comme, par exemple, Philadelphie, il est indiscutable qu'on doiti lic:enc1emen . , l di CGTU depuis 1921) connrussent a un
adopter le rgime le plus lev. Si, d'autre part, les ateliers ont besoin d'un assez . ( upes dans e syn cat . ai , l' .
istes re~roal L CGT maintenue cre une section synd1c e a usme
grand nombre d'ouvriers habiles et se trouvent dans une petite ville, il pourral 'eh.ec radie . a l ' . du mouvement syndical par la firme se
Pourtant a repress1on .
tre sage de se montrer moins exigeant 155 De la sorte, ce qui est nomm de Soe haux. , . en 1936 est donc une surpnse
. La relance du mouvement ouvner b 'l' d
la journe normale qu'il est honnte l'ouvrier de faire contre le poursu1t. ' l dput socialiste de la circonscription de Mom e iar
consenti par le patron est un temps politique et social local. La norme scienti- dan.s la mes~re oude ., e au profit d'un Peugeot, Franois, au moment
. , R cklin per son s1eg l
fique est sous le contrle d'un compromis. C'est tablir ce juste temps qu Rene u . l Charnbre passe au From popu rure.
' d s un mouvement mverse a b, (d 11
Mattern promet de s'employer et auquel il invite ses sous-ordres s'inr.:. ou an h Peu eot som rsolues mais reves u au
resser. Ce sont des visites de I'atelier qui permettent de constater les niveaux .Ls greves de 1936 et 1937 c ~z. g . 24 fvrier 1937) et leurs
d' activit effectifs. Ces niveaux constats sont les tests du travai! correct des 15 juin 1936 et du 22 au 27 JU!dsllet p~1s du l~:~atignonI59. La politique
.:; ul ' roches des accor nanonaux
bureaux des mthodes car ceux-ci peuvent tre trop larges ou trop justes >> res tats tres p d la com tence organisationnelle, celle que
dans l'tablissement des temps. Les bureaux des mthodes font des tudes sociale est une composan:e e 1928 eJ reprenant chez Citroen le directeur
scientifiques des temps et des mouvements, selon la formule classique du taylo- les Peugeot se som procuree en
dont ils s' taient spars en 1922.
risme, mais ce sont les jugements d'allure des praticiens prouvs, mesures
sans instruments du rapport des forces sociales, qui sanctionnent en dernier :Canticipation technique et la prcaution . .
ressort la validit des tudes scientifiques 156 Les chronomtreurs, c'est--dire . il . . de l'anticipation. Celle-c1, relanve
les humains, doivent eux-mmes tre talonns, normaliss pour fabriquer la Du ete, de la techmque ' existed
auss1 l fi
h, face aux imerventions de a rme,
norme du travai! ouvrier-empilement du calibrage des pratiques humaines-, cette fois au comportement u ma:~
e , , once dans le vocabulaire de la
, lui des masses ouvneres, s en
ce que les tayloriens savaient des avant la guerre grce aux expriences de Gantt et n?n p~ a ce , r ce terme ue le texte technique de Peugeot et singu-
sur les carts de relevs entre diffrents chronomtreurs 157 Ce temps double- precaut1on . C est pa fi
ulent la ncessit d'anticiper sur les
ment norm est !e soubassement des rendements obtenir, eux-mmes cl liere~ent l~ plu~e de Ma~;;nde ~:mmise en usage des produits ou sur les
de voute du prix de revient le plus bas qui est le garant du succes de la 201 et pro~lemes a vemr a~:::ceptibles de se manifester. L encore, il se dresse
du projet quinquennal d'organisation 158 I.:anticipation techno-politique vient
ten c:;:spc;::;::t de l'attente , et Mattern crit : Les voitures de
solliciter !e doigt social des chefs. un . . d rcautions que nous sommes
Mais la greve survient. Elle se conclut par un revers syndical. Au dbut de alit s'obtiennent avec un mm1mum e p . . d d
qu L f: b . tions de grande sne do1vent pren re es
la concentration des fabrications, une greve se produit l'usine d'Audincourt loin d'utiliser [... ]. <:5 a ncad' res si l'on veut viter des bielles coules,
15 5. Frederick W. Taylor, Direction des ateliers, in Organisation d11 travai! et conomie des
Prcautions de proprete extraor
d
mai . 160 Nous sommes plus
tempesnves
entreprises, textes rassembls par Franois Vatin, Paris, falitions d'organisation, 1990 (1907,
1'" d. arnricaine 1903), p. 125 ( 385). !~sd::~: :n:~:f;r:~en:;e;:::: :ans l'a~:icipation li\ l~e:r:::u:e~
156. AM, note de service de Marrem (Envoi formule de salaires), 15 mai 1929. mouvement sOcl
aI qui est directement polmque et appe e
157. Charles de Frminville, l.es mthodes scientifiques de rravail dans !'industrie. Le systeme proprement gouvernementales.
Taylor, La Techniq11e Moderne, tome VIII, suppl. au n 6, 15 mars 1914, p. VII.
158. Marrem prcise encare dans son rapport de visite : Je termine en rappelant que ----------::::,. . chnidens sociaux. Du commandement social apres juin
159. Yves Cohen, [mvenoon deste . . !e 114 seprembre 1996, p. 30-43.
l'augmentation de rendement simplifie bien des questions relles que transports, logements 1936 chez Peugeot , Actes de la rec~erche en sc,e~ces so;~ r, n '
ouvriers, surfaces des areliers, achar de matriel, ceuvres diverses, roures causes qui grevent 160. AM, E. Mattem, ttuedes tismes... , op. clt., P .
lourdement le prix de la main-d'ceuvre provinciale (p. 28).

553
552
 Chapitre 7
De l'autorit du plan celle du dispositif

Les prcautions relatives au march s'inscrivem sur deux registres . 1 1

me t d d . l' d , . e ance- conunerciale et non la direction des fabrications, c' est--dire un autre
n es pro UltS et atteme es evolutions mergemes. Quant au 1
espace de responsabilit et de comptabilit 163 . Les quatre mesures nonces
mem de la 201, l'opration a t muremem prpare. Tout d'ab dandce-
m , f: . . 'di or ' es forment ainsi une boucle de la qualit qui relie troitement la production et la
esures tout a ait me tes som prises dans la firme dans le but d' 'li
1a qu aI1te' [desJvmtures
d ame orer
et e ne livrer aux clients que des produits d
consommation. Elle commence dans l'usine mme parles dmontages quoti-
to t . fa . C di .. onnant diens et l'examen de chaque piece, se prolonge par l'quipe Fischer (le super
u e sans mon . es sposmons som en plein fonctionnemem I .
d .. 201 G , a sorne contrle) qui saisit les vhicules l'instant mme de leur livraison, se poursuit
es prem1eres . race a ces prcautions, les premieres voitmes li ,
fi ' d' vrees par les essais de longue dure sur des exemplaires prlevs par sondage et
ont pro te une m1se au point tout fait satisfaisante et jamais atteint d
un autre dbut de srie et, par la suite, la qualit des voitures 201 ~ f:~s s'acheve par le retour organis sur la fabrication de toutes les critiques consta-
q ue s' ame'liorer peu a' peu. Selon 1es ingnieurs investis dans la 201na 11ait tes et rapportes par les clients.
o t , , 'l ' d , . [ 1
n ete un e emem . ec1s1 pour e succes de cette voirure , tout Ia fois
' e es En 1941, dans la grande justification de toute sa carriere rdige sous forme
au momem de la some parce que les premiers vhicules livrs om conrr - d'autobiographie professionnelle, Mattern rappelle que, pour convaincre
rem:m aux h:birudes dans l' automobile, connu peu de problemes: et sur~a Jean-Pierre Peugeot et Maurice Jordan d'augmenter les programmes de fabri-
duree, conquerant pour la 201 une rputation exceptionnelle de IongvitIG1 cation trop timides, il ne cessait de rpter au Comit de direction : Vous
Par comparaison, la Traction Avant d'Andr Citroen lance en 1934 1 ne vous doutez pas de la qualit de nos modeles. Pour la 201 dj, c'est
d, b 1 fi ' ' p onge progressivement, toujours entoure de prcautions multiples, que la fabri-
en ecem re a rme dans la faillite justemem cause d'un Ian
' ' 1 cemenr
cation augmente ses cadences au fur et mesure [que Mattern est] surde la
premature qm aisse une quantit inouYe de dfauts que seule Ia stupe'fi
,d 1 h . ante
nouveaute e a tec mque et les qualits de route de la voiture ont permis d qualit . La qualit m'a donn beaucoup de mal (et quand je dis beaucoup
surmo~ter. Les Michelin, qui reprennent Citroen, relevem en 1935 troi: de mal, cela suppose des efforts que d'autres auraient jugs IMPOSSIBLES),
cem so1Xante points faibles rectifier sur la fameuse 7 cv162. poursuit-il. Mais aussi le Service Commercial peut crire : PEUGEOT - LA
Les rformes de la qualit chez Peugeot, qui som l'institutionnalisation d QUALIT QUE tON NE DISCUTE PAS . - combien peut-on chiffrer
p~cautions, prise~ pour le lancement de la 201, sonr de quatre ordres~ la valeur du redressement de la qualit la Socit Peugeot164 ? La qualit
essais de duree sur p1ste pour des voirures de srie ; dmontage J. ournali sera en effet, dans les annes 1930, l'un des principaux atouts de Peugeot
P.arl''ta . h. d l' er
e' t-maJor tec. ~1que . e usine d'une voirure ayam parcouru cinq cents dans sa remonte derriere Renault et Citroen. Une qualit obtenue clone
kilometres. En tro1S1eme heu, un service de comrle des dfauts est cr par la conjuration anticipe de tous les dsagrments que peut provoquer le
en ~cto~re 1928. II cemralise toutes les critiques faites aux voirures ar comportement des matieres dans leur traverse des techniques, en production
1~ clientele. Chaque d~aut :5t suivi jusqu' ce qu'on soit assur [qu'ib a puis l'usage165.
disparu . II y a un c~~m1n tres raccourci entre l'usage et la production, ce qui La prcaution peut tre aussi une anticipation sur ce que voudrom
est encore ~e. dans l mdus:ri:. Cerres, auparavant, les critiques remomaient, les marchs. Un peu comme aux tats-Unis la General Electric et la
elles
. about1ssa1ent
,, . . au. Com1te
, technique puis aux usines. M ais 1a-
cette c1rcu Bell construisent un mur de brevets pour prvenir toute intrusion des
:1on n etait m formal1see (un service spcial qui doit rendre des compres) ni
mstrumeme (un numro d'ordre port surdes registres au parcours r~) 163. AM, Historique... , op. cit., p. 11.
Enfin,, ~u m~ment m~e du lancement de la 201 est cr un super contrle; 164. E. Mattern, &emple vC11... , op. cit., p. 105 et 108 Oes majuscules sont de Marrem).
Voir aussi p. 106. Sur les pratiques fordiennes de la qualit en France, voir Patrick Fridenson,
une verifi~~on ~upplememaire est tablie en toute fin de production, juste Fordism and Qualiry: The French Case, 1919-93 , in Haruhito Shiomi et Kazuo Wada (dir.),
avam les verificat1ons du Comrle Cliem, service qui appartient la direction Fordism Transformed: 1he Deve!pment of Prod11ction Methods in the Automobile Ind11stry,
Oxford, Oxford Universiry Press, 1995.
161. AM, Hirtorique... , op. cit., p. 11. 165. Nousne sommes plus trs loigns de quelques aspecrs de notre aauel principe de prcau-
162. P. Fridenson, La tracrion ... , op. cit., p. 505. tion. Voir Olivier Godard, De l'usage du prncipe de prcaution en univers controvers: entre
dbats publics et expertise , Futt1ribles, n 239-240, 1999.

554
555
 Chapitre 7
concurrents dans le domaine qu'elles ont choisi, la prcaution peut conduire
mettre une innovation en rserve pour tre prt rpondre aux menaces de
la concurrence, tout en ne s' engageant pas !e premier dans des investissements
I'amortissement et la renrabilit incenains 166 C'est !e cas pour Peugeot des
moteurs conomiques tres haut rendement dont Manem dit: Nous avons
intrt mettre dans !e public des petites sries de moteurs tres haut rende-
ment de faon tre prts les adopter sur tous nos modeles si un concurrent
amliorait le rendement de ses vhicules 167
Le chef se situe la fois sur l'instance de la prvision et sur celle de I'anti-
cipation. II prvoit ce qui est faire et anticipe les problemes. Mattern est
dans la gestion immdiate et pleinement dans la prvision et I'anticipation.
II est au four et au moulin, !'atelier et au bureau, l'preuve du dmontage
journalier laquelle sont soumis en mme temps les responsables techniques
et les pieces d'un modele, comme au jeu de la productivit croissante conue
comme rclamant la fois l'intervention savante sur les machines et Ies
matieres, le resserrement des temps d'opration, le recrutement de cadres
et celui d'ouvriers trangers non qualifis et franais qualifis ... Aucun de
ses propres gestes ni des gestes dont il se fait l'administrateur n'chappe aux
cadres des planifications en couches ni celui de I'anticipation qui ne craint
pas les tro,ubles sociaux pour mieux en !inir avec la marche au ralenti .
Le plan vise encadrer les gestes des autres, de faon hirarchise : l'ouvrier
la tche taylorise releve de I'encadrement !e plus serr. Aux concepteurs
du plan et ceux dont celui-ci tente d' encadrer les actes de se rgler ou non
sur !ui, dans la mesure ou ils peuvent choisir, et d'agir sur !ui en retour en
fonction de leur capacit respective.
Conclusion
Les passages prcdents montrent comment se dploie une action qui
commence se penser comme complexe et comment elle est gouverne par
la conjuration raisonne et matrialise de l'avenir. Une formule plus tardive
de Mattern exprime bien ce dsir : il conviem de connaitre tous les moyens
mis en reuvre pour que l'imprvu n'existe pas 168 . Nous sommes dans un
166. Leonard Reich, 1he Making ofAmerican Industrial Researr:h: Science and B11siness at GE
and Bel!, 1876-1926, Cambridge, Cambridge University Press, 1985.
167. AM, Emest Manem, tat d'avancement d11 programme po11r 1932, 28 novernbre 1932,
p.4.
168. E. Manem, Doromentation mr /e Service techniq11e, op. cit. (rnars 1948), p. l.
556
De l'autorit du plan celle du dispositif
. , de pense taylorien, tres familier Marrem qui crivait dj en 1919:
univers , 169 La b . d
Ri e doit tre laiss au hasard, tout doit tre prevu . attene es
en n 1 d' 1 , , .
outils pour juguler l'imprvu s'est ~onsi~rab eme~t eve(oppee, . r~p3:ue
dans les instruments formeis, les planificauons sous-pcen:es 1a tay1onsanon
, ti ue) des anticipations (sur les mouvements soc1aux et les usages).
systema q ' 1 d' . 'di , 'il
Les instruments formeis eux-mmes sont des p ans acuon re ges, .qu
du Proiet de 1928, ou bien du planning sous la forme de graph1ques
5,agisse J ,. tif ,
de Gantt, ou encare des sries de plans d 1mplantat1on p~ospec s rep~~ sur
lusieurs annes accompagns d'organigrammes pour pher les espaces h1erar-
~iques la rationalit graphique 17 . Si l'on considere encare que Mattern
esse de se rfrer au plan pour caler son action, on possede un exemple
ne ec~itement clair de cette rationalit totai e (et d'etermm1Ste, . . dit
parr~ ) comme ,
Henry Le Chatelier, le propagateur du taylorisme en :rarice portee par
1 ense des organisateurs tayloriens contre laquelle s msurgeront James
ap d . ali , li , , 111
March et Herbert Simon pour avancer la notion e ranon te m1~ee .
Le plan fonctionne comme un instrument de pilotage desa propre acnon et
de celle des autres.
De mme que le savoir centralis du complexe, le plan instiru comme
gouverneur de l' action de tous justifie la hirarchie i11:pavide et to~s .ses
a pareils. Andr Citroen a su trouver les mots pour le dire : Dans l usme
P
moderne, des que I'on y entre, on est soum1s a' la reg' 1e, a' l'amenagemen
' t
scientifique de coute son organisation. On doit subir le travail qui vous est
impos sans chercher le discuter. II importe que r!en ne soit laiss au h~~rd,
et si l'on a confiance dans ceux qui vous ont trace votre programme, s11 on
se contente de l' excuter sans vouloir le contourner ou le modifier, toutes les
forces sont calcules en vue du rsultat final 172 Pourtant, au dbut, en 1928,
rien ne vient appuyer l'autorit du directeur planificateur, sinon le souvenir du
chef des annes de guerre et des quelques annes qui ont suivi jusqu'en 1922.
II possede la confiance, justement, des administrateurs Peugeot, sur la base de
169. AM, Emest Manem, Direction technique, Beaulieu, Peug:ot, 20 ~ars l?I~, P 26.
170. Selon !e cerrne de Florian Charvolin, La dialectique du vmr <;t de. l organ1saaonnel dans le
montage du prernier Ministere de la protection de la narure et de 1env1ron~ement. U~e lectude
des brouillons d' organigrarnrne , intervention au colloque La forrnat1on des sc1ences e
gouvemernent en Europe aux XIX" et xx" sicles , Grenoble, CERAT, l ~ et 17 novem~re ~000.
171. James G. March et Herbert A. Simon, Les Organisations. Problemes psycho-soc1olog1q11es,
Paris, Dunod, 1979 (l" d. arnricaine 1958).
172. Andr Citron, La vie l'usine ,]01m1al de l'Universit des Annales, n 18-19, septembre
1918, p. 268.
557
 Chapitre 7
laquelle il propose son plan qui est en papier, mais en partie sur la foi duque!
des ressources financieres considrables som mobilises. Puis !e plan s'installe
dans le paysage au fur et mesure de la rnise en reuvre. respace matriel
vient de plus en plus soutenir la confiance, alors que les ventes des modeles en
cours progressent parallelement sous l'effet des rformes de la qualit : Grce
notre situation industrielle excellente due la vogue de nos voitures et
la marge bnficiaire que nous laissent nos prix de revient, nous pouvons
envisager avec confiance l'avenir de notre socit 173
rautorit passe du texte du plan l'installation matrielle et humaine
e.fficace. Elle s'inscrit dans l'espace physique et gographique. Elle s'ins-
crit galement dans les savoir-faire rordonns - y compris les savoir-faire
de conception 174 respace organis se fait organisateur. II a une action.
rarchitecture contribue guider l'ordonnance des gestes, comme la confor-
mation des machines. Charles de Frminville, un autre propagateur de
l'organisation scientifique du travai! dont nous avons dj parl, le notait
en 1919: On peut dire que l'outillage n'exerce pas une action dprimante
sur l'ouvrier mais tend dvelopper son instruction. rouvrier se forme et
s'instruit surtout parle contact avec les personnes et les objets qui l'entourent.
Plus on fait rgner l'ordre autour de lui, plus il se dveloppe. ratelier bien
ordonn vaut pour lui le meilleur des livres , et sans doute ce livre archi-
tecrural et mcanique est-il heureusement complt par un livre de papier,
un recuei! d'instruction( 5 Mais plus encore, l'installation organise parti-
cipe la formation d'un prix de revient. Le Sochaux conu par Mattern,
quip des savoirs et des routines correspondants, assure la firme une
solidit durable. Le directeur se prvaut d'avoir form un personnel duqu
aux hauts rendements et bti Sochaux dom il parle comme l'usine qui est
organise pour gagner de l'argent si on travaille en srie surdes prograrnmes
sirnples 176 - ce qui est un atout industriei dcisif. On a l, avec le Sochaux
du plan de 1928 et de la 201, un ensemble apre produire en grande srie
avec des couts maitriss, mnageant de larges marges aux actionnaires : rien
173. Assemble gnrale des actionnaires, cite par A Jemain, op. cit., p. 70.
1~~- Deuxlments: les ca~acits ins~es, pliesl'otganisation,etlescomptencesspcifiques,
phees ~ux _normes : o.n. ~ la une vers1on un peu inRchie des capacits organisationnelles
[orga~1zat1onal capabi!t?es] de ~h~dler: Alfred D. Chandler, I.:volution historique . ,
op. ctt., p. 15 ; vo1r auss1 Orgamsatton et performances... , op. cit.
175. Charles de Frminville, Organisation du travail quarrieme confrence (rdaction de
M. l'officier d'adminisrration de 1"' classe Eyraud), Paris, HEC, 1920, p. 8.
176. AM, Cahier de correspondance, Manem Jorqan, 16 fvrier 1942.
558
De l'autorit du plan celle du dispositif
d'autre que les fondations, qui sont largement industrielles, de la prosp~rit
de Ja marque pour une quarantaine d'annes et qui construiront en paracu-
lier la supriorit de Peugeot sur Cirroen conduisant au rachar du second par
177
Je premier en 1973 , , ,
II est certain que l'histoire conter du cte sovteaque seratt b1en differente.
Mais nous aurions tout autant, par exemple, de la planification sous-jacente.
Afnsi le prernier plan quinquennal, qui est lanc en 1928 mais prend force de
loi en mai 1929, n'envisage pas la socialisation complete de l'agriculrure. Orla
Jlectivisation force est lance parallelement par Staline la mi-1929, boule-
co aill l'
versant totalement les conditions d'un plan que par eurs es economistes
.
ui l'avaient conu jugeaient dj irralisable 178 . II y a bien, au niveau de
f tat-major politique, et non pas celui de la dfinition du plan, une plani-
fication parallele et qui commande largement la russite de la planification
manifeste. Que cela su.ffise ici pour indiquer la fois l' cart irnmense entre la
lanification sovitique et la planification d' entreprise en univers capitaliste
rquoiqu' en retour le plan quinquennal sovitique ait fascin bien des managers
franais au point qu'un Mattern en emprunte le nom pour son plan de 1938_).
Pour finir, e'est dans les termes de la cration que Mattern pense son travai!.
II affirme en 1941 : La 201 a t ma cration du commencement la fin,
m'en suis-je jamais vant ? Combien d'autres n'om-ils pas manqu de le
, l d 179 ~
faire ma place ! Et la cration du groupe de Sochaux, a qw a ott-on
Mattern en crateur est encore en cela moderne. Jean Coutrot, un des person-
nages majeurs de la modernit industrielle ~ans la Fr;n~e de l'entr:~deux-
guerres, ne manque pas cerre question et, des 1930, ecnt : Les vemables
joies de la cration ne sont plus rserves aux artistes _qui, dpouill~t v~lon-
tairement leurs reuvres de toute porte morale, senttmentale ou h1stonque,
se confinem dans de simples jeux de formes, couleurs ou volumes, mais bien
aux industrieis qui, l' aide de ces matriaux prcieux et instables que som
les volonts humaines, les ressources en matriel, en capitaux, en connais-
180
sances, difient des organismes formidables et dlicats rpoque est la
177. Jean-Louis Loubet, A11tomobiles Peugeot, une rtissite ind1istrielle, 1945-1974, Paris,
Economica, 1990, et Histoire de l'a11tomobile ftanaise, Paris, SeuU, 2001.
178. Voir Eugene Zaleski, Planification de la croiss~nce et fl11cttllltiom conomiq11es en URSS,
tome 1, 1918-1932, Paris, SEDES, 1962, p. 56 et su1vantes. .
179. E. Manem, Exemple vC11... , op. cit., p. 3. . .
180. Jean Courrot, Le cinmatographe et I'organisation scientifique du cravai!, Xlnformatton,
n 6, novembre 1930, p. 114. Voir sur Courrot Mich? M3!gairaz, '.' Jean Cour:o.t 1936-1937:
l'tat et I'organisation scientifique du rravaU , Geneses, n 4, mai 1991 ; Ohv1er Dard, Jean
559
 Chapitre 7
technique triomphant dans l'esthtique, comme pour les constructivistes .
'l'b l , . . d . ll qu1
ce e rent es reuss1tes m usrne es sovitiques, s'ils ne leur donnem pas I
al'd 181 M . , eur
vra.ie v 1 anon , a.is surtout, c est ici la pense d'un assemblage com J
h', , d . , pexe
et eterogene e pouv01r tout a fait semblable un dispositif de Foucaul 182
Et de bout en bout, nous avons affaire une histoire de commande t
. ment.
L;1issons ~e n~uvelle fois la parole Coutrot qui, il est vrai, parle du chef
d entrepnse et n est pas encore anentif la mome des managers, ou bien n'a
pas encore de mots pour en parler. chercher la structure, dit-il, on ne trouv
q~e d:5. pr~~ques. faites d'lments matriels et humains qui manifestem 1:
dispos1tif hierarch1que sous le regard du chef: II importe de rendre parfai-
tement consciente et accessible tous la structure intime et si gnrale
. 'd ~nt
I~oree es organismes industrieis, grce laquelle l'nergie draine chez les
chen~ sous.forme de commandes s'accumule en un flot cribl parle bureau
de preparanon du travail, canalis vers les diffrents ateliers et se matriali-
sant enfin en produits fabriqus. Or, si l'on cherche rendre sensible cene
structure, on ne trouve que des amas de consignes ou de notes de service d
plans dtaills, des habitudes ou traditions du personnel, tous lments do~t:
connaissance exige un effort considrable de dpouillement et quine som guere
connus ~s leur,ens~mble que du chef, seul spectateur de son entreprisel83,
Excepte les memoues et certaines lemes, toutes les sources utilises so t
b'1en de cene sorte 184. M ais de plus, le plan encadre l'ensemble. II mobilise
n au fur et mesure qu'avance la transformation du site de Sochaux en usine
Coutrot. De l'ingnieur ai, prophete, Besanon, PUFC 1999 , Marjorie A Beal 1h M, dern
Enterprise: French Elites and the 1hreat ofModernity, j900-1940 Stanford S~f deU ~ .tst
Press, 1999 ; Jackie Clarke, Engineering a New Order in the l 930s The c:ise ofJor Cmvers1ty
French Histo . l St11di' 1 24 1 h' . ean outrot,
nca res, vo. , n , 1ver 2001, etFrancein theAgeo/OrganiMtion Fact
Home and Nation ftom the 1920s to Vichy, Oxford, Berghahn books, 2011. IJI
181. Yv~ C~hen, ". Circulatory Localities: The Example ofStalinism in the 1930s , Kritika
Exploratrons m Rmsran andE11rasian History, vol. 11, n l, hiver 2010.
18~. Mi~el Fouca~t, Smrit, terr~toire, popu!ation. Co:m au college de France, 1977-1978,
Pari~, Galhmard-Seu1l, 2004; Le 1eu de Michel Foucault (1977) in Ditr et critr p
G_allu~~~ 19?4, ~orne m, p. 290. et suivantes, cit par Giorgio ~ben, Qzlest-c; ~:~
1h !f sr~f., Paris, Rivages, 2010, qm montre que le dispositif est au centre de la concepti!n de
1 0
1 1sto1re de Foucault.
183. J. Courror,
d' . Le cinmatographe
, , '" 'P at. p 304 (seu! Je cmema
' permer au chef
entrepnse de faire partager a d autres cette contemplation ).
184. Le remarquable document Historique technique de la 201 accompagn d' iJ d
119 ~ocumenrs, de la srie des six plans prospectifs de Sochaux de 1928 1932 und,recu:_L. e
de vmgr deux h h' ,. , et un ca.mer
-d P otograp 1es ~t prec1sement compos en large partie de cerre littrature de
comman emenr, ~otes de semce et correspondance slecrionnes. Le reste est form d'extraits
des r;i~ports techm~ues mensuels. Le lien extraordinaire, pour les principaux in nieurs ui en
onr ete les protagomstes, de la conception de la 201 avec la conscruction des usi!es de solaux
560
De l'autorit du plan celle du dispositif
les nergies, intresse des partenaires, fabrique des collectifs, concentre les
critiques. Il s'affirme comme vrai au fur et mesure de son inscription dans
!'espace industriei - comme dans celui du march et ... de la bourse. II a
un auteur qui peut s' en autoriser. Le plan apparait comme une technique
de commandement massive et lourde, l' ordre le plus imprieux qui soit ,
comme disent Wilbois et Vanuxem (tandis qu'il est la loi en Union sovi-
tique). Manem en use, de la mme maniere qu'il utilise des ruses formu-
les moins massivement, comme celle, fondamentale, qui veut qu'une petite
augmentation de salaires entraine une forte augmentation de la production
(dans le rapport de fvrier 1928 qui lance tout), datant toute une poque,
sans doute perdue aujourd'hui, dans l'histoire du travail humain ou il existait
une correspondance directe et biunivoque entre la peine physique des opra-
teurs et la productivit, ou celle qui veut qu'on ne dplace pas sans d'infi-
nies prcautions un personnel ajust des installations, marquant cene fois
le caractere indissociable d'units formes d'humains et de non-humains,
comme le dit le vocabulaire de la sociologie des rseaux socio-techniques.
I.:autorit n'est pas seulement dtenue parle chef. Dans le cas de Manem
entre 1928 et 1932, elle est aussi porte en grande partie par le plan qu'il
conoit. Elle est acquise ds le dbut, parce qu'il sert efficacement intresser
des partenaires financiers et mobiliser le personnel technique. Elle s'toffe
efficace pour fabriquer un modele moyen. Celui-ci s'avere des plus pertinents
pour traverser la Grande Dpression sans grande perte, sauf pour les ouvriers
immigrs licencis et pour les ouvrieres renvoyes la maison. l:installation
elle-mme, porteuse d'efficacit, la russite industrielle, la 201, les transfor-
mations du travail, la rpression antisyndicale prennent leur part de l'autorit
qui soumet chacun. Ils la partagent avec les personnes, depuis l'entrepreneur
jusqu' l'ingnieur en passant par le directeur-organisateur. Car c' est un lourd
dispositif rationnellement organis, vivant, terriblement matriel, inscrit forte-
ment dans la gographie d'un pays, aux lments coordonns les uns avec les
autres travers leur diversit de substance - matieres, personnes, politiques,
rsultats conomiques, techniques de toutes sortes - qui s'impose tous, patron
compris. Cene complexit, par ailleurs, reste anache la personne du chef et
non pas confie, ou seulement en partie, des dispositifs formeis de calcul ou
de rpartition spatiale et temporelle des actions, plus labors que le graphique
est symbolis par le fuit que, dans le cahier de photographies, pas une seule ne reprsente la
voirure, er routes, les usines.
561
 Chapitre 7

de Gantt qui se rsume un tableau de fiches ordonnes. D'un autre point de

vue encare, ce moment est celui ou les opposants les plus radicaux b
d . . . . 'mem res
~ par~ comm_umste fran~s depws 1920 mais qui le quittent au long de la
decenme du fait de sa polmque autoritaire et de son soutien inconditio l
. ., . li
au pouv01r sov1et1que, tous cencis par Peugeot quand ils en taient ouvr'
nne s. Commander distance et en prsence
l l . a1 , Le d 18 iers,
sont es pus margm ises. s non- upes errent s. Ils ne sont pas pris l
di 'tifd p . l par e
spos1 . e eugeot ,m p_ar ce ui,d: l'.Union sovitique, mais ils som tres isols
et ne parv1ennent qu un mstant a ev1ter la dispersion en crant une phm,
Fe'd'eranon commumste m , d'epend ante de l'Est1s6. ere
Le XX" siecle semble tre celui du commandement distance. C' est d' abord le
ranalyse du plan quinquennal sovitique donnerait un rsultat compa- cas dans la guerre. La guerre de 1914-1918 est la premiere ou le matriel prime
rable et tres diffrent. La mobilisation de l'URSS pour l'industrialisation sur l'humain et ou la mobilisation industrielle emporte la dcision finale.
~a collectivisa?on ~orces partir de 1929 produit un dispositif d'une che;; Or ces transformations techniques dues l'importance de plus en plus
1~e~se et _d, une ~:rnale complexit. Des le premier plan, celui-ci y joue un grande confre l'artillerie, aux nouvelles armes comme les chars, l'aviation,
role d autonte cons1derable. Il sert aussi intresser des allis- hors de l'U les gaz... ou aux moyens modernes de communication comme le tlphone
., . , blis mon
~ov1e~que - et a mo er des forces internes. Dans l'action, pourtant, iJ est contribuent loigner les quartiers gnraux et postes de commandement de
infimment moins s_ui;i que le plan d~ Mattern. Ses objectifs et ses politiques la ligne de feu ainsi qu' rediriger une proportion notable des troupes vers
som sans ces~e ~o~es ,par des actes d autorit venant du sommet ou par de des fonctions logistiques et de soutien1. Lorsqu'on parle de l'ere des managers
constantes negoc1at1ons a tous les niveaux et sur tous les termes. Mais la forme dans !'industrie, c' est pour dire deux choses: que les entrepreneurs des grandes
plan est ~onse:",e pour so,n autorit morale d'incarnation d'un gouvernement firmes confient dsormais la gestion des managers professionnels parce qu'ils
par la rat1onal1te et de repere pour le jugement des personnes engages dans ne peuvent plus grer en personne du fait de la taille et de la complexit
'ali n. ,
re saaon. '<-uant a ce qui est produit en son nom, on discute encare de son
sa
croissante des entreprises ; deuxiemement, que ces managers eux-mmes
e~cacit, relle. ~ validation d~ la construction industrielle et agricole n' est pas gerent dans la distance, avec un outillage que la littrature sur le management
d ~r~re eco~omique po~r ce regime, elle est politique 187, I] suffit que l'appa~ prsente foison. Il parait acquis dans l'histoire des entreprises que la gestion
reil_e,conom.1que do~e l i,mage d'une puissance croissante pour que l'objectif par les instruments numriques et graphiques de la distance s'est dfinitive-
polmque sou remph - ~t l im~ge (mme au sens propre : photographies, films, ment substitue la connaissance et l'action parle contact et la confron-
tableaux, affiches ...) fatt parue du dispositlf, comme le nom de plan .
tation en personne avec les hommes et les choses. Cette opposition serait le
Ces plans, ordres et autres notes, conseils ou consignes, outils de l' art du chef.
principe des mthodes modernes de management, et la substirution pure et
som les _vhicules matriels du commandement l ou la parole et le contac;
simple de la distance la prsence, une caractristique centrale de l'ere des
~e conv1enn~nt pas. Ce sont maintenant, de faon plus analytique encare, ces
managers. La grande entreprise distend les liens personnels entretenus entre
Jeux de la presence et de la distance qui vont appeler notre attention.
les niveaux carts de la hirarchie et, rciproquement, le dsir d' chapper
l'preuve de l'intervention directe, en face face, cre une forte motivation
la direction parles statistiques, l'incitation et autres outils de la distance2.
185. Une _phrase clebre de Lacan jouam sur le nom du pere ,
186. Fabnce B~ra, _Une dissiri;n_ce de la SFIC. La fdration commtmiste indpendante de l'Est 1. Voir Philippe Manigart, rimpact de l'innovation technologique dans les organisations
(1928-1934), mem01re de maunse sous la direcrion de Jean Charles uni'versi'te' d p eh
Comt, 1996. e ran e- militaires , in Ginette Kurgan-van Hentenryk et Jean Stengers (dir.), L'Innovation technolo-
giq11e, factez,r de changement (XIX-XX siecles), Bruxelles, ditions de l'Universit de Bruxelles,
187. Brigittea1Studer,
Go D' 1Subjectivicy
d th as a Resource in Stalinism 5orne ru:11ect1ons
n .a
on
vernement 1ty, 1sc1p me an . e Self , Times of Change, Swiss Historical Convention 1986, p. 221-222.
2. Voir A. Chandler, La Main visible, op. cit., et Organisation et performance, op. cit. ; James
Berne, 15-17 mars 2007 (manuscm). '

563
 Chapitre 8
Commander distance et en prsence

I Les grands chefs politiques sont galemem di

nouveaur, mais eux cherchem la re'd .
,
srdance, cela n esr pas une M rechniques ou plutt de systmes rechniques de communication er de
utre par es mo e h .
nouveaux, comme la radio C' 1 d y ns tec niques conrrle disrance.
. d fc esr e cas e Roosevelt avec ses . Mais les dispositifs grands et complexes peuvent-ils tre dirigs par la seule
com u eu . Hitler ceuvre ds 1933 ' 1 causenes au
du peuple (Volksemn+nuer m t a ~ propagation de son rcepreur Cdi~rance? Quant aux entreprises, il y a discussion. Thomas Johnson, un hisro-
:rJ" o , o construir comme 1 d Vdk
voiture du peuple) pour assurer la rce tion de s ce ut e o . swagen, la rien de la comptabilit, indique qu'il est ncessaire de reproblmatiser le
dans des regroupements ad h p on message directemenr
bl'
n
~ommandement disrance. dmontre que l'excs de confiance accorde
1a jeunesse hiclrienne, et puisoc,encomme
priv d
surdes pl
1 fi ac; pu iques ou dans aux nombres partir des annes 1950 dans le gouvernement des grandes
vue, l'hosrilit la consommati'on m 'ans els am es3. De ce point de enrreprises multidivisionnelles a beaucoup contribu la perte de comp-
arquee par e rg' ' e titivit de !'industrie amricaine typique des annes 1980. Prenant claire-
encare une diffusion collecri'v d 11 ime soviettque ravorise
' e es nouve es par ha t 1 bl' rrient parti contre le fordisme triomphant de cerre poque, Johnson critique
que recepteurs personnels. Quant aux rands u -par eurs pu ics plurr
recherchent u~e mise en prsenc , . g ;semblemenrs de masse qui l'indiffrence, sous-jacente au contrle distance, tant l' gard des processus
contact -, ils sont des mod d e reciproque .u chef et de la foule - sans rechniques et des clients que des employs, au profit de la seule quantit
es e gouvernemem impo da 1 , de production et des seuls rsultats financiers immdiats : il existe une
di ctatoriaux en termes d'opi' . bli rtants ns es regimes
mon pu que mais il relation qui lie matriellement, techniquement er thiquement, la distance
oprationnels de gouvernement. ' s ne sont pas des moyens
J'indiffrence. Cerre relation devient politique et n'est plus seulement cono-
I] y a bien dans la guerre dans l' entre .
de distance physique qui e~t un h, pr~se et dans la politique un gain mique ou rechnique6.
!
xx.c sicle. Que l'on pense aussi aux en~m~ne ~ouvernemental propre au la fin du XIX" sicle et au dbut du xx.C, toute une rflexion se dveloppe
sur le chef et la distance, en particulier dans le milieu managrial qui est celui
tionales qui s'y dveloppent depuis so~;~~t~:~nt~rnatio~ales ou multina-
distance n'est pas nouveau Tco t . . urement, e gouvernemenr ou la pense est la plus finance er la plus dense7 Les psychologues amri-
u emptre est gou ' , d' cains qui operem une distinction parmi les grands hommes pour mieux
considrable de la science mod . verne a istance. Une partie
. erne esr issue des d sparer le leadership moral du leadership oprationnel dfinissent ce dernier
distance des empires ba'tt's a' pamr . du XVIc ,, l extgences
, , u controle
chaudrons des divers~ campa . d I sdiec,e era ete concocte dans les comme une relation de fuce face8 Il faut bien constater que cerre psycho-
. gmes es n es" U h' . d logie date au moment mme ou elle est formule. I..:crivain et le thologien
~~thmatique er statistique va mme au-del lo~ ~- ,ist~nen e la ~e~se
hre, que la quantificaria h . squ tl ecnt, en toure genera- influents som distance, comme dsormais le manager et l' officier suprieur.
n est une tec mque de la di 5 La situation de face face vaut pour le groupe d' enfants ou pour un groupe
sarion qui naus occupe tant ' bl ' stance . La mondiali-
n esr conceva e qu avec une nouvelle gnration restreint. Dans les organisations qui gagnent en distance, elle ne vaut plus
Beniger, 7he Contra! Revol11tion. Techno!o ica! d que pour les cliques et pour des ensembles hirarchiques limits, mais
Carnbrid!e, Harvard Universio/ Press, 19~6. an Economic Origins ofthe Infarmation Society, pas pour la totalir. La clique, en termes sociologiques, dsigne le tout petit
3. Andre Guntherr La d
Vnati' 1. ' .. vo1rure u peuple des seigneurs N . d groupe qui entoure un chef, quelque niveau qu'il soit, et partage ses secrets
H'cl .. eme sr.ec e, n . 15, JU!ller-seprernbre 1987, p 29-42 . t, ais5:111ce e la Volkswagen ,
et ses intentions non destines au public9 Dans les dispositifs de tous ordres,
t er. sonr-ils chansmatiques ? , in Olivier .. '.. te M1chaud, Les pornaits de
po11vo1r, Paris, Somogy, 2003. Bonfair er Bngme Marin (dir.), Les Portrairs du
4. John Law, On the Methods of Lo D' 6. H. Thomas Johnson, Managing by Remore Cancro!: Recent Managernent Accounting
Porrugese Roure to India , in id. (dir.), Poi:!er. ~;~ce ~onr~ol: Vessels, Navigation and the Practice in Hisrorical Perspecrive , in PererTemin (dir.), Inside the B1tsi11ess Enterprise, Chicago,
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5 . ' a.t ve acm an 2007
qrrantification is a technology ofdistance Tu d ' . . 8. Voir p. 82.
ofObjectivity in Science and P11blic Lir,, p ." eo por~ M. Porrer, Tnist in N11mbers: 7he Pr1m1it 9. Melville Dalton, Men who Manage: Fttsions ofFeeling and 1heory in Admi11istration, New
'J" rmceron, nnceron University Press 1995
' 'p. IX. York, Wiley, 1959 (merci Cdric Lomba de m'avoir indiqu cer ouvrage).

564
565

Chapitre 8
les chefs ont leur clique (qu'on pourrait tout aussi bien appeler, par exemple,
leur armature rapproche) ou la relation est la plus directe et la plus proche.
Pour I' analyse de I' action, il est des lors bon de distinguer pour ces chefs
I'espace de leur action immdiate et I'espace ou celle-ci a un effet. :C.:un est leur
wne d'activit et l'autre leur wne d'impact. Ces wnes ne se confondent pas
si le chef opere distance. La clique est dans le primetre de leur wne d'acti-
vit immdiate, celle qu'ils mnagent pour y trouver ce dont ils ont besoin
pour agir (comme la correspondance, les graphiques, les appareils de commu-
nication comme les tlgraphes et les tlphones, etc.) 10 Les zones d'impact
som, pour les managers d'entreprise, en interne la fois les ateliers et bureaux
ou qu'ils se trouvent, et en externe les fournisseurs et les marchs, celui d~
biens et celui des titres. En politique, la zone d'activit des dirigeants est leur
bureau et tous les lieux ou ils sont appels intervenir en personne tandis que
la wne d'impact est beaucoup plus vaste et peut dborder les frontieres natio-
nales du pays d'action.
Comment identifier le commandement distance ? Staline of&e une
rponse qui sera approfondie dans un chapitre particulier11 II prend sur lui
de tout diriger en personne, de tout savoir, de ne rolrer aucun sanctuaire
de gouvernement ou il pourrait ne pas tre habilit intervenir en tant que
chef suprme, et tout au plus s'abstient-il aux portes de la sphere prive, du
moins celle des non-communistes 12 II s'intresse au plus loin de lui ce qui
serait considr par d'autres comme des dtails sans signification ; le sort de
la rvolution est pour !ui en jeu dans chacun de ces dtails. Quant sa propre
wne d'activit, elle est son bureau du Kremlin ou il se tient sans dsemparer
quand il n' est pas sa datcha ou en villgiature ou !e suivent tous les instru-
ments du commandement, hommes compris. II entretient une stricte spara-
tion entre sazone d'activit et ses zones d'impact, au nombre desquelles il
faut compter, outre le territoire sovitique, le monde. C'est un chef de Ia
distance. II entretient des liens de proximit avec sa clique, !e cercle troit
des amis proches , selon sa propre expression, et son cabinet est aussi un lieu
10. Cerre notion esr inspire de la manip11/ation zone d'Alfred Schrz, Toe World within
my .Reach :311d irs Dimensions, Marks, and Indications , in Col!ected Papers L 7he Prob!em of
S~c111/ Realrty, Dordrechr, Kluwer, 1990 (1962), p. 306-311 qui voque la question de l'effet
disrance (merci pour cerre indication Dilip Subramanian).
11. Voir p. 683.
12. Car un insrrumenr de compre rendu public de la vie politique et prive des membres du
parti ~ommunist; est mis au point dans les annes 1930, en particulier par Jdanov, !e rapport
sur so1 [samootcet].
566
Commander distance et en prsence
essentiel de rception, de discussion et d; dcision .. Mais le prsent chapitre
est surcout consacr au rapport entre presence et discance dans le comman-
dement industriei.
La prsence effective : se rendre prsent distance
Pour la direction des dispositifs de production, le rgime spatial de l'action le
lus discut n'est donc pas la proximit mais la disrance. . .
p Au rv Congres international de l'Organisation scientifique du tr~vail qUI
se tient Paris en 1929, des applaudissements chaleureux accueillent un
rt sur La direction discance 13 . Son aureur est le Dr Edmond
rapp O . ,d , '-
1andauer , la deuxieme plus haute autonte u congres en tant que secr~
taire gnral du Comit internacional de l' organisation scien~que du travai!,
't qui est la tres caylorienne et fayolienne insrance d echanges sur ce
soei 4 da . d eJ belg
d aine nouveau des sciences de l'action1 Lan uer esr un m ustn e,
15
; ; d'une entreprise cextile assez importante 11 suggere que la question de
la direction distance est traiter comme un enjeu de la plus gran~e ~c~~
lit et qu'il s'agit de proposer des solutions applicables en toute gene~te.
TI s'agit de penser ce que doit faire celui que l'on dit ~hef: comment ~nger
efficacement, et mme distance, plusieurs entrepnses ou groupes d entre-
prises ? La cendance de !'industrie moderne est ti; g":1:des conce~tra-
tions internationales et nationales, qui permettent une repartmon plus ranon-
nelle de la fabrication , un abaissement des prix de revient et une .meilleure .
distribution des produits, poursuit Landauer dans un discours ~UI f,u:r~t
d' d'hu'i D' ou les nombreuses fusions et communautes d mterets
erre auJOUf . , .
uelles certains donnent ( rort) le nom de rationalisation .La creanon
auxq u1 '
de ces grandes entreprises ramifies cre un probleme nouveau et pa~1c 1er ~
notre poque : dfinir la mthode qui permettra au ~ef de ~or~anon,s ~uss1
importantes d'exercer d'une maniere effective son acnon de direcnon generale
ou son rle administratif dans le sens de FayoP 6 Nous retrouvons l l'cho
de cette proccupation constante des rflexions i~dustrielles depui~ la ~~ ~u
XIX" siecle. courons William Tolman, l'auteur d un ouvrage sur l mgemene
13 Edmond Landauer La direction disrance , L'Organiiation Scientifiq11e dtt Travai/
(;, congres internatiodr/, Paris, 1929), Paris, Comit national de l'Organisation franaise,
1929, p. 131.
14. T. Cayet, op. cit.
15. Il publiera Organisation scientifiq11e, Bruxelles, CNBOS, 1935.
16, E. Landauer, La direction disrance , art, dr., P 2.
567
 Chapitre 8
Commander distance et en prsence
sociale qui a reu un accueil tres favorable av .,
Les changemems introd . d . ant la Prem1ere Guerre mondiaJ . remps que leur direction 19 . Landauer se pose la fois des problemes de
. u1ts e nos Jours dan l di . , e,
et mdustrielles, par la concent . d . s es con aons economiques gouvernement d' entreprise et des problemes de direction des usines.
1eurs, nous mettent en E d raaon es cap1taux auss1. b'Ien que des travai! 1andauer se fait adresser, parfois de plus de 2 500 km, non seulement les
1,ouvner . ace e nouveaux probl'
VIvaient et travaill .
.
emes. Autrefo1s le patron e
-
indications sur le rendement hebdomadaire des tissages, ce qui peut tre
atem en commun . il . t
de comact journaliers de . 11 ' y avait entre eux des poin.... considr comme une information standard pour la direction gnrale, mais
h ' conanue es relaao "'
e ang aujourd'hui eemploye , 'd ns personnelles. Tour cela esr les diagrammes de marche quotidiens de chacun des cylindres des moreurs
ur res1 e aussi d b'
nobles Franais de la fin d O
, peu, ans 1en des cas, que les qui alimentent les mtiers. Ses employs transmettent Landauer des photo-
. bl u XVIII s1ecle, ou que 1 ' . graphies hebdomadaires des plannings de chaque usine et des travaux sur les
igno es maisons de rapporr d b . es propn taires de certaines
e , A es as quaruers17 )) btiments, et des photographies quotidiennes des travaux sur les machines,
mteret pour nous de ce que Land .
tion de techniques de command ~udie: cherche penser est la confec- pour en suivre l'avancement : Le chef peut, distance, suivre dans ses
, . emem a stance p . moindres dtails la marche de l'organisation du travail dans toutes les usines
presence du chef, mais aussi la , our m1eux transporter la
Il propose la mme dialectiq presence au chef d 1' . qui sont sous ses ordres. [... ]li en rsulte pour ce dernier une prsence morale
1 e espace usmer lointain
ue entre a respo bil' , l et permanente dans les moindres recoins de toutes les usines, une ubiquit
auteurs-acteurs di voq , . N nsa Ite et e comrle que les
l . 1 ' ues . ormalemenr 1e di . qui physiquement ne serait pas ralisable. La proccupation du chef
aisse es directeurs et agems tra aill . ne nge pas moi-mme et
des directives que 1 e leur ai d v , e~sen pleme responsabilit dans le cadre consiste se rendre prsent distance dans son espace d'impact et, dans
Elle se distingue de celle de n onnees . d Pourtant, sa methode , l'autre sens, il rend prsent lui-mme dans son espace d'activit l'tat des
differe
reugeot ou es di choses sur place par des techniques appropries, photographies, graphiques,
(grande firme amricaine tres d, a1 , ngeanrs de la General Motors
ecentr 1see) en ceei "l indications quantitatives.
comme chef d' emreprise les d qu I tente de conserver
'1 . , ' moyens e sa prs d 1 ' Landauer, chef d'entreprise install dans la distance, n'a clone pas renonc
e OI~nees, y compris dans les matires les 1 enc~ ans es usines les plus toute prsence . On ne saurait dire que cette prsence soit relle. Landauer
coul1sse, poursuir-il, er n'enrre ' pus techmques: ]e surveille de la
M . d en scene que lorsqu'on d d . n'est pas sur place , et tout son propos est l. II rend effective cette prsence
ais, ans ce cas, j'interviens . , . bl sort u ro1t chemin. par tout un outillage de distance. Ainsi les graphiques agissent-ils distance :
,., meVIta emenr et le fai d .
est d e1a presque un blme en l - ., t e mon mtervention tablis sur papiers transparents et transmis en copies aux diffrents direc-
di stance, la firme de Landa UI meme. fen qu u1 . l
' e m ap e et gouverne teurs et chefs de service, ils constituem, sans travail bureaucratique, !e plus
uer n en esr pas encor d
par Peugeor. Dans cerre dernire so . , , d . e au sta e managrial atteinr prcieux moyen d'mulation dont le chef d'entreprise dispose. C'est aussi un
.' c1ete, eux distances di .
entre le s1ege social ( Pa . ) l . sont sangues celle moyen de dire ce que !'on a dire tout en mnageant toutes les susceptibi-
. ns et es usmes (dans J D b ) '
tlon des usines (ou direcon t hn ) e ou s 'et celle entre la direc- . lits. Un directeur d'usine se sentira nettement bless et finalement dmora-
ec 1que et les J b
que le directeur technique a ac . ate Iers et ureaux. Il est vrai lis si, plusieurs reprises, son chef !ui crit : Votre rendement est le plus
d qms, comme on l'a d 1
enr, une autonomie tour r.,;t . vu ans e chapitre prc- mauvais de toutes les usines. Par contre, il ne pourra se fcher contre la
. rw except1onnelle 'il
ehIr du conrrle du sige sur les . . , pmsqu est parvenu s' affran- petite ligne noire qui lui indiquera inexorablement qu'il est le dernier de la
usmes qm a et confi 1 . classe 20 Performativit du graphe : il agit distance. II est un acre spatial
17 wlJ . m-meme en mme
., . '. iam H. Tolman, L'CEuvre de l'' , . . dans la distance. II pargne au directeur loign des observations et des rpri-
~encame 1909), p. 299. E. Landaue/ngenreur socra~. Paris, Vuiberr et Non 1910 l"' ,
:~~t. [... J. dans une pecice affaire, la su;e~u::i d enye~ses [... ] priclir~nt en s~~ mandes. Il est un substitut de la prsence relle qu'il remplace par une prsence
ejfective, au sens ou un effet en est attendu. Nous sommes dans une pragma-
dp3::/:;::siliru:t:1;:~~::ii:id:h~~:fdi;elq:: d~ :n~;:d~b~~i~::i~!,sl~PJ~te: tique consciente de l'action. La zone d'activit de Landauer est doublement
arr. c:1c., p. 2. es p us acnfs ", La direction ' di
18. Jbid 5 a scance ,
P .
19. AM, Robert Peugeot Mattern, dcembre 1931.
20. E. Landauer, La direction distance , art. cit., p. 6

568
569
 Chapitre 8
articule avec la zone d'impact interne l'entreprise : parles informations ui
en viennent et par celles qui en partem, vhicules par les techniques Jes
. , I pus
mo dernes, visant a convoyer a prsence dans les deux sens21.
La petite ligne noire du graphique voque les reliques des saints d
l 'An t1qmte
' tardive. .Celles-ci taient considres aux temps du pre ans
. . . m1er
chnsaan1sme comme des reliques de contact . Elles taient pleines de
la praesentia, de la prsence physique du sacr. Peter Brown, dans Le Culte
des saints, releve le besoin de transmuer la distance par rapport au sacr
en joie profonde de proximit . l:exprience industrielle a moins besoin de
cette joie mais bien plus en revanche d'une injonction, d'un blme ou d'un
en~ouragement. I.: autorit indiscute des reliques est aide par le lar e
et mtense rseau des relations romaines d'amicitia et d' unanimitas qui exist!t
ent~e ~:5 !
impr~sarii d~ culte des sai~ts fin du rv< siecle : les graphiques
expedies au lom sont egalement reverus d une autorit appuye sur les rseaux
de puissants22. S'assurer de reliques, c'est en mme temps s'assurer de lieux
saints et de relations avec les saints : la puissance des vques s'appuie sur
I'organisation de la mise en prsence par I'acces rgl aux reliques. Le pouvoir
chrtien est l ou som les saints, en reliques sinon en personne. Le chef indus-
triei moderne transporte sa prsence en graphique sinon en personne, et sa
prsence est effective si elle n'est pas relle.
. Par une autre technique qui agit sans contact et vise attacher les employs
distants, Landauer ne manque pas d'assujettir son encadrement central un
systeme de primes qui visem pousser chaque membre du personnel, depuis
le plus humble jusqu'au plus lev, consacrer son travai! le maximum
d'efforts et d'intelligence , de sorte que les intrts du personnel et de
l'entreprise s'idenrifient .
21: Fayol rflchissant sur les techniques de la distance y met au centre le rapporr. C'est !ui
qm assu~e le chef desa, prop.re permanence: raucorit devam tre constammem reprseme
e~ cas d abse~ce ou d empechement du chef, son supplant, son dlgu, doit tre dsign
d avance. Mais pour que le chef, mme absem, soit toujours le chef, le dlgu doic Jui adresser
des rapporrs, notes, etc. (Centre d'Hiscoire de Sciences po, fonds Fayol, HF4. Henri Fayol,
Rapporr de 1880, s.l., man.).
~-..Peter Brown, Le C11/te des S;1ints: ~on ~ssor et sa fonction dans la chrtient !atine, Paris,
.. lt:?n~ du. Ce~f, .1984, p. 118 (Je dois a Michael Wimroub, que je remercie chaleureusement
1c1, 1mv~ranon a.hre Brown pour .mieW!: comprendre l'action des chefs). Voir aussi ce que dit
Cario Gmzburg a propos de la pmssance sacre : Le signe religieW!: [... ] vem roujours tablir
avec elle.une vritable communication, insrer rellemem sa prsence dans I'univers humain,.
Cario G1nzb.urg, Reprsentation : le moe, l'ide, la chose , Annales ESC, 46 anne n 61
novembre-decembre 1991, p. 1229. ' '
570
Commander distance et en prsence
f Le texte de Landauer est domin par la mtaphore de l'ceil du matre :
tous les intresss, ou qu'ils soient en Europe, sentent l'ceil du maitre fix
ur eux et se refusent certaines liberts et maint laisser-aller qui se produi-
s ent fatalement si on ne savait pas que j'en serais invitablement averti .
rat , '
Elle sert ici pour vanter !e management moderne. Des auteurs reputes comme
Joseph Wilbois et Paul Vanuxe~ ne m.an~uent. pas non p!us de recourir
elle: dans la systmatique fayohenne, ecnvent-ils, controler [... ] marque
la puissance de l' ceil du mattre dfiant les longues distances hi:ar~hiques
et l'tendue sans cesse accrue des entreprises23 . La commumcatton de
Landauer s'acheve sur ces phrases : Naus avons tous, tant jeunes, appris
une fable dans laquelle la ncessit de l' ceil du maitre tait mise en relief.
La grande industrie moderne n'a pas supprim cette ncessit, mais elle ena
modifi le mode d' action. I.:ceil doit s' arranger pour voir au loin, et le maitre
pour tre partout. Seule l'organisation scientifique .~.i~n co~prise peut 1~, lui
permettre. En effet, La Fontaine et sa fable sont deJa a la peme au XIX" s1ecle
pour vanter des formes organisationnelles antrieures comme le marchan-
dage, ou l' organisation du travai! est dlgue des tcherons qui sous-
entreprennent les travaux et les font excuter par des ouvriers sous leurs
ordres directs et clone pas sous ceux de l'entrepreneur ! Le maitre n'a pas
l'intention d'abandonner sa surveillance quelles que soient et la distance et
toutes ses mdiations. Les rseaux d'ordinateurs sont les canaux par lesquels
passe le regard du maitre contemporain. .
La direction distance ne repose clone pas seulement sur des techmques
d'information, mais aussi sur une conomie politique: qui dispose de quoi ?
Mattern, qui rcuse la position qui veut que !e directeur de la production
puisse diriger les usines depuis son bureau, ne dtient pas au centre les statis-
tiques de dtail des usines, mrus. se uiement 1es stat1st1ques
. . d'ensemble24 .
Naus avons avec Landauer une version particulierement conservatrice de la
modernisation managriale qui l' apparente au modernisme conservateur
dont quelques auteurs ont rcemment dvelopp le concept pour penser
certaines politiques de l'entre-deux-guerres en Allemagne, en Union sovi-
tique, aux tats-Unis ou en France25 En 1931, Landauer entre d'ailleurs en
23. J. Wilbois et P. Van=m, op. cit., p. 59.
24. AM, Mattern J.-P. Peugeot; 8 rnars 1945.
25. Samuef' P. Hays, Conservation and the Gospel of Ejficiency: 1he Progressive Conserz:ation
Movement, 1890-1920, Cambridge, Harvard University Press, 1959; J<:1frey I:erf. &actt~nary
Modernism: Technollgy, C11ltt1re, and Politics in Wimr and the 1h1rd Reich, Cambridge,
571
 Chapitre 8
conflit avec un autre personnage important du mouvement internacional
de l'organisation scientifique du travai!, le major Urwick, directeur de l'Inss
titut internacional d'organisation scientifique du travail Geneve, dpen-
dant du BIT. Ce dernier refuse que l'Institut serve le patronat: il n'a jamais
t cr pour servir les intrts particuliers des ouvriers ou des capitalistes;
mais pour raliser la prosprit gnrale , rpond-il Landauer qui tient,
quant lui, ce que les industriels et les commerants gagnent vraiment de
l'argem par son aide26 .
Deux outils graphiques dom Landauer se sert pour l'instruction des
chefs sont tout rcents cet office, le graphique et le calque qui lui sert de
contrle. I.:ge de~ graphiques est adolescent dans les entreprises franaises,
si l'on en croit quelques chos des pratiques et des crits managriaux.
En novembre 1920, Robert Peugeot demande en comit de direction son
directeur financier d' tablir, pour le prochain comit, un graphique dom la
courbe indiquera le chiffre d'affaires total et une courbe pour chacune de nos
Succursales, ainsi que pour le Service Exportation . Le proces-verbal prend
soin d'ajoter cette prcision probablement ncessaire, qui date exactement
l'apparition de cette pratique dans cette firme: Les graphiques fone mieux
ressortir la situation que la simple lecture des chif&es27 I.:un des auteurs
d'organisation les plus concrets crivait en 1918, avec le mme souci d'intro-
duction pdagogique : La mthode graphique rendra ici d'inestimables
services au point de vue du contrle scientifique du roulement du capital.
Cette mthode n'est pas en gnral applique sous prtexte que c'est la
question d'habilet personnelle et de temprament. Or les habiles sont tout
simplement ceux qui crent ou emploient des mthodes de simplification leur
permettant de voir juste et vite, dans une matiere ou les mthodes habituelles
de tenue des livres ne permettent d'yvoir dair qu'une ou deux fois par an28
Cambridge Universiry Press, 1984 ; M. Beale, op. cit. ; Anacoli Vichnevski, La Faucille et !e
rouble. La modernisation conservatrice en URSS, Paris, Gallimard, 2000.
26. Archives du BIT, correspondance entre Landauer et Urwick, novembre 1931, cite par
A. Moucec, op. cit., p. 211.
27. ~chiv~ ~e~geot, procs-~~rbal 1u ~mit de direccion, novembre 1920. Les rapporcs
techmques rd1ges pour !e com1rede direcc1on comportem seulemem des rableaux mais pas de
courbe avant 1928 (CATB).
28. J. Izart, Mthodes conomiq11es d'orgnisation dans les 11sines, Paris, Dunod et Pinat, 1918,
p. 13 (aussi p. 20 et 157 et suivanres}: Voir encore Franois Jaquin, Organisation rationnelle
tf:
des atelim mfcaniq11e, Pari:, Dun~d et Pin:r, 1919. Plus tar~, Robert Satet, Les Graphiques,
moyen de d1rectton des entrepmes, Paris, chez I aureur, 1932, dev1endra un classique. Augment
considrablement par l'apport de Charles Voraz, il sera publi jusqu'en 1970. Sur R. Sarer,
572
Commander distance et en prsence
Les graphiques, comme instruments de la direction distance, ont encare
besoin de conviction et de pdagogie.
Le graphique est articul avec le calque qu'on appelait 1~ transparent .
des instruments principaux de la distance dans la pranque de Landauer
Un
clone le diagramme report sur cransparent . Ce ealque sert a' cette
est , . __29 T'
are essentielle du commandement qu est !e Jugement des hommc:.- . L usage
pde cet outil suppose la mise en ordre des espaces concernes ' par l''etabl'1sse-
ment de standards qui rendent coutes choses comparables, standards des
machines, des matieres, des mthodes, des conditions de travail, tablis selon
J leon de Taylor. Le diagramme du rel fournit une reprsentation de la
:ne d'impact. Dans la zone d'activit, il est compar au calque de l'idal.
Une performance normale est tablie pour chaque opration; partir de
quoi !e rendement idal est port sur des diagrarnmes types, cablis sur
papiers transparents : Les rapports de performance arrivant au chef de
coutes parts et pouvant tre compars entre eux et avec une performance
thorique idale, il devient facile de juger distance la valeur du travail de
cous les collaborateurs, grands et petits. Attestant d'une pratique largie,
on entend galement au mme congres que la comparaison du diagramme
ralis avec !e diagramme type permet en effet de dceler au jour le jour les
anomalies d'une opration, de vrifier par exemple que la mise au point n'a
pas t courte au dtriment de la qualit3 . Le calque est vecteur d'ordre,
dans les deux sens du terme : il reprsente la ralit ordonne, horizon de
l'action; il comporte la prescription d'action dans le rel pour supprimer les
carts. I.:usage du calque dans !e commandement de la production renforce
les puissances de l'ordre hirarchique. .
I.:outillage de la distance est dairement pour Landauer une technolog1e de
l'effroi: Les rapports, les normes, les contrles par diagrammes compars,
par photographies et par plusieurs autres procds, empchent de mal faire
par crainte du blme ou des sanctions du chef. Le chef quip se satis-
fait de la distance et se fie elle pour commander l'ensemble du dispositif.
Toutefois, bien qu'il soit chaleureusement et particulierement applaudi au
Congres internacional de l'organisation scientifique du travai! de 1929, le
homme ds chemins de fer, voir A. Mourer, Les Logiq11es, op. cit.
29. E. Landauer, La direction disrance , are. cir., p. 6.
30. Jean Durand, Sur l'organisation du cravai! rar command~ent con:inu ", in ~V Congrs
international de /'organisation scientifique d11 travatf (1929), Secc1on Indusme, Mem01re CXXXII,
Pari~. CNOF, 1931, p. 6.
573
 Chapitre 8
rexre de ce dirigeanr est une propagande pour la direction distance plutt
que le tmoignage document et vrifi d'un commandement effectif .
il serait plutt une source pour l'tude d'un document de congres que pou;
celle d'une activit d'entreprise. Et dans le premier rle, il est particulierement
prcis sur les intentions de chef de son auteur tout en paraissant reprsen-
tatif des procds mis en ceuvre pour le commandement distance d'usines
loignes du siege de leur sodt.
Les mesures qu'il prconise sont tres proches de celles que Mattern tablit
en 1921. Mattern est depuis 1917 le directeur technique et des usines
des Automobiles Peugeot. Un conflit avec le directeur gnral et direc-
teur commercial entrame en 1921, son corps dfendant, le dplacement
de sa direction technique du Doubs Paris, ce qui l'loigne des usines
de 450 kilometres. I1 est alars amen rdiger une charte des usines du
Doubs , un texte de vingt-six pages qui indique la nouvelle organisation des
services techniques avec le rle de chacun : celui de l' ingnieur en chef des
usines du Doubs qui reste sur place et sera un membre du groupe restreint
qui l' entoure, de sa clique , Eugene Marty, de chacun des services et de
nouvelles instances comme celle qui est charge du contrle et de l'amliora-
tion des prix de revient.
distance, chaque type d'information est scand selon un rythme propre.
Cert~nes :nformations doivent parvenir chaque jour, d'autres chaque
semame, d autres encare toutes les quatre semaines. En sus des dpenses
de marchandises, de la rpartition des effectifs sur les diverses fabrications,
de la production et autres indications plus secondaires, l'une des donnes
adresse tous les jours la direction technique se rapporte au prix de revient.
Ce prix de revient tabli chaque jour est pour le chef distance la variable
d'orientation majeure. Mattern insiste sur le fait que la comptabilit des
prix de revient reposait sur un contrle et sur des bases pratiques labo-
res durant les quatre ans de sa direction, arguant qu'avec ces renseigne-
mencs, additionns d'informations recueillies sur l'tat des vhicules vendus,
on pouvait diriger et amliorer une affaire, tandis qu'avec la comptabi-
lit actuelle [de 1941], qui donne peut-tre satisfaction au poinc de vue
comptable, on ne sait rien et les prindpaux intresss ne l'utilisent pas3I .
Landauer numere de son ct les rapports et relevs que les usines doivent
envoyer. Les communications journalieres som destines renseigner sur la
31. E. Mattern, Exemple vcu .. , op. cit., p. 64-65 (pagination du texte) et texte de la charre
en annexe.
574
Commander distance et en prsence
marche de l'usine et l'allure des affaires, les hebdomadaires sur la maniere
dont l'usine travaille et les mensuelles sur les rsultats. Celles-ci comportem
entre autres un bilan complet avec compre de profits et pertes et une analyse
des prix de revient - qui n' est dane que mensuelle quand celle de Mattern
est quotidienne.
Cet cart est-il simplement de style personnel, sinon de talent ? Ou bien
esr-il du la diffrence entre les modes de production du textile et ceux de
l'automobile ? Ce pourrait tre l'objet d'une tude sur archives, largie
d'autres praticiens et d'autres doroaines. Mattern en tout cas, bien qu'il
abhorre cette distance qu'il a t oblig de placer entre les usines et lui, semble
ne pas avoir t trop dmuni dans l'organisation de cette distance entre so~
espace d'activit et sa wne d?mp~ct, roobilis~t,hom~~ et m~triaux qu,an~-
tarifs et graphiques. Cette direcoon est restee a Paris a la smte de sa de'.111s-
sion force en 1922 et il n'aura de cesse de retourner dans le Doubs apressa
noroination la tte des fabrications en 1928 32
Un dispositif cliriger sur place
La prolifration des outillages roatriels et intellectuels de la distance .u
xx." siecle est telle que, comroe contre-effet, les observateurs les plus perspt-
caces ngligent totalement dans leurs analyses les formes de la prsence,
suivant l'hypothese non discute qu'elle a disparu ou qu'elle a en tout cas
perdu toute pertinence interprtative33 Le meilleur ouvrage sur l'hist.oire
des techniques de communication et d'inforroation dans les entrepnses,
sur la rvolution technique des bureaux qui autorise le contrle distance
le plus efficace, ne dit rien de la prsence34 Pour son auteur, les dplace-
ments physiques et plus gnralement les roodalits de la prsence dans
!'espace d'action ne constituent pas une variable pertinente dans l'tude de
l'conomie des techniques roanagriales. Pourtant mme Alfred Chandler,
dont est issue une part importante des recherches historiques sur l'entre-
prise, ne manque pas de noter l'importance des visites . II rapporte un cas
d'cole : Alfred Sloan, le directeur gnral de la General Motors, s'aperoit
32. Plusieurs rextes de ses archives critiquent la pratique de la distance, par exemple quan~ il
s'agit de rgler les cas litigieux par correspo~da_nce , AM, Er~est Mattern, Rapport de Monsteur
1
Mattern, directeur techniq11e, Sochaux, 14 fvner 1929 (souhgnement de I auteur), p. 2.
33. Voir par exemple Albert David, l!aide la dcision entre outils et organisation ,
Entreprises et histoire, 1996, n 13, p. 9-26.
34.J. Yates, op. cit.
575
 Chapitre 8
en mai 1923, l'occasion d'une tourne chez les distributeurs de l'Ouest des
tats-Unis, que les stocks s'accumulent de faon excessive, ce sur quoi aucun
moyen distant ne l' avait renseign. Chandler conclut de l' pisode et de ses
suites que les donnes et mthodes statistiques et financieres ne suffisaient
[... ] pas assurer une coordination et un contrle adrninistratif. [ la suite
de cette priptie,] les dirigeants de la compagnie en arriverent bientt
passer leur temps sur les routes, pour aller visiter des usines, voir des fournis-
seurs, et surtout, discuter avec les distributeurs. Mme dans ces condi-
tions, Sloan et son quipe finirent, au bout d'un certain temps, par compter
autant sur l'tat-major gnral que sur les rapports statistiques et finan-
ciers et les tournes sur place pour leur fournir les donnes essentielles35 ,
Il importe de voir en personne et de faon immdiate. Ces remarques som
pourtant fugitives dans le travai! de Chandler, car son objet n'est pas l'acti-
vit des managers mais les structures et les systemes de management qu'ils
conoivem et installent. Elles s'vaporent dans l'ampleur de son oeuvre et
ne parviennent pas devenir une part substantielle de son analyse ni de son
enseignement. Comme le chapitre prcdent le montrait dj, les alterna-
tives une histoire chandlerienne ne consistent pas seulement sortir dlib-
rment des frontieres des entreprises (au demeurant poreuses)36, mais gale-
ment prendre pleinement en considration l'action des managers en tant
qu' activit. Celle-ci est analyser dans les dterminations qu' elle se donne
elle-mme, ce qui, entre autres effets, porte valuer sans cesse les modalits
du rapport aux espaces proches comme aux espaces lointains, la technique
et l'organisation comme au social et au politique37.
Or il n' existe pas de controverse sur la question de la distance dans la litt-
rature sur le management. Pour son compte, Fayol la regle de faon expdi-
tive en crivant : Le chef doit savoir tout ce qui se passe, soit par lui-mme
dans la perite unit, soit indirectement dans Ia grande3 8 Si elle n' esr pas dans
la rhorie, la discussion regne au sein des entreprises. Selon Mattern, si Ia
35. Alfred D. Chandler, Jr, Stratgies et stn11:t11m de /'entreprise, Paris, Les ditions d'organisa-
tion, 1989, p. 219, 222-223. . permis de raliser la transformation rap ide des usines.
36. Pap Ndiaye, D11 nylon et des bombes. D11 Pont de Nemo11rs, /e march et /'tat amricain,
1900-1?70, Paris, Belin, 2001, p. 23; Charles S. Maier, ln Search o/ Stability, Cambridge,
Cambridge University Press, 1988, p. 53.
3?, ~e premiers lments problma?ss sur 1~ modalits de la prsence dans les espaces
d act1on figurem dans Yves Cohen, l:espace de I organisareur : Ernest Marrem, 1906-1939 ,
Le Mo11vement sociai n 125, octobre-dcembre 1983, p. 79-96.
38. H. Fayol, op. cit., p. 126.
576
Commander distance et en prsence
disrance peut tre maintenue pour le directeur gnral, le chef de la produc-
tion ne peut pas tout savoir indirectement. II mene sur ce point une bataille
permanente : ni le groupe d'usines dont il a la charge ni mme une usine ne
peuvent selon lui se diriger distance, c' est--dire depts le siege social parisien
pour le groupe d'usines et depts le bureau de son directeur pour l'usine.
Les visites ou tournes ne suffisent pas. II faut un sjour permanent.
Le direcreur de la production, mme d'un groupe d'usines, doit rester un chef
de contact, plurt capitaine que colonel ou gnral, si l' on devait chercher une
comparaison militaire. Cette bataille tres bien documente par l'archive de ce
directeur sur plus de vingt ans a beaucoup de sens pour comprendre l'acti-
vit du chef d'un grand dispositif. Non seulement les documents tmoignent
d'actes tres pratiques, er en particulier du rgirne des actes spatiaux er des actes
cognitifs en situation, mais ils comportem une rhorie tres solide de l'action
immdiate du chef, tres vocatrice et qui permet de comprendre bien d'autres
pratiques de chef. I.:autorit en acte ne suppose pas seulement l'mission
des ordres sous une forme ou sous une autre, mais un engagement corporel
qui prend les formes diverses du dplacement et de la confrontation avec les
personnes, les objets et les espaces, par quoi opere un commandement quine
se rdtt pas l' mission d' ordres.
C'esr sans doute dans son autobiographie professionnelle rdige en 1941
que l'on trouve la formulation la plus synrhtique et la plus radicale que Mattern
prononce, dans un passage du dbut ou il voque la direction technique :
notre Service technique (parce qil est sur place [ Sochaux er non Paris])
esr rduit sa plus sirnple expression (3 ingnieurs, 5 employs), peu ou
pas de notes de service manant d'un grand bureau, des contacts sur place
avec les hommes, le matriel et les pieces, la consultation des comptences
au moment opportun. Inutile de possder en double les sratistiques des
usines, celles-ci existant aupres de chague directeur ou il esr possible de
les trouver ,<:n cas de besoin. C' est la mobilit de ce systeme, si diffrent
de celui que l'on conseille dans la plupart des livres d'organisation, qui a
Diriger une usine de son bureau, grce une organisation soi-disant
impeccable, est la plus sinistre farce qui ait t invente pour justifier le
placement d'ingnieurs qui ont eu peur de complter leur savoir thorique
par la pratique ncessaire de !'atelier er la frquentation des ouvriers39
39. E. Marrem, Exemple vm ... , op. cit., p. 4bis.
577
 Chapitre 8 Commander distance et en prsence

Si Mattern insiste souvenr pour que !e direcreur conserve un conracr

1es ouvners
(ehez un bon mgemeur
' d' usme,
. ecreur d e 1a Production d'un ct, et les administrateurs et la direction
Ie conract des ouvriers etaved"
nrale de l'autre.
personnel subalrerne !ui afait perdre I'usage du langage correcr, j'ai touo
.Pour asseoir son point de vue ' Mattern prend soin de chiffrer. le cout de 9 la8
obrenu ( de trs rares exceptions prs) le maximum de rendemenr des ~oll
. , technique. II serait de plus de cinq cents francs par vo1ture en
. coon l di 2 1
borateurs ou ouvriers avec lesquels je pouvais conserver plus ou moi I
4o I . . ns e , .. eles services sont encore Paris et de cent trente en 1939 avec a rec-
conract ), amasse pnnctpale de son propos, de ses lettres, de ses rapporrf Jorsqu
. hn' ue Sochaux: le gain n'est pas neg ' ligeable pwsqu
'il represente'
comme de ses documenrs autobiographiques se rapporte des relations a . / oon rec iq
.: . 2 % du prix de vente d'un vhicule compara e a a bl ' l 201
, qw est a
1
1es autres eheis
cd
e rous niveaux. Mattern nous instruir sur !e fonctionnemenif,
vec,.,
environ 71 ' d di . 1 .
4
du monde des hirarchies, sur une pense de l'efficacir de ces hirarchies' 6GV Jance en 1929 4. Mais l'essentiel de l ~vanta~e e. ng:r es usmes au
: Jus prs est d'tre sur place , cerre express1on qw rev~ent s1 souvent, et. de
dans un univers technique, sur l'action d'enrrecheE Celle-ci vise dirigerl{
p de Ia sorte anticiper sur les ppins suscepnbles
pouvoir
de se prodwre,
l
chefs qui onr diriger d'autres personnes, mobiliser, juger, norer, orienrer et
, . Mattern !'explique Jean-Pierre Peugeot: Connaissant es tenants et
jusqu' former au commandemenr des SDR Ces documents, qui sonr pour comme d il ,, .
1 . b tissants du matriel et des hommes placs sous mes or res, m etait
la plupart oprationnels, renseignent de faon directe sur l'action du es a ou . d' ffi . ' d
facile de diriger les services techniques avec le m~um e ':':1te e: e
tmoignenr en mme temps d'une rflexion en temps rel de ce chef sur son
'dit en ne mettant en ceuvre quedes moyens tres simples. Ceeis apphque
action, rflexion qui esr elle-mme une action puisqu'elle vise protger ls
principes de son activit. ra~out 'pour le groupe de Sochaux ou, depuis quinze ans, je vis 9 1Oheures
su . , . ' 1 e
par jour dans les ateliers et les bureaux. Les quesnons etan: t~tees s~gilr'p ac ,
Marrem ne s'insurge pas conrre le transferr des siges sociaux des entr~
ls ppins possibles tant souvent dtects par avance grace a ma v1 ance,
prises provinciales Paris, trs massif au dbur du sicle, mais conrrele
ilm'a t possible, presque sans secrtariat et sans g~de correspondance,. ~e
fait qu'on prtende vouloir rgler la marche des usines de loin , qui est
fire sortir rgulierement une voiture coutes les deux mmures, dont les qualices
une faure (ce qui condamne implicitemenr la thse de Landauer, mme
si l'un est dans l'auromobile, l'autre dans le rextile) 41 Le maniemenr de cons cantes de fabrication ont t si apprcies par la clientle45 La proximit'di
_ une question de distance - est dane une condition du rglement imme at
tour Sochaux ne peut tre dirig que sur place et d'une maniere continue>>;
crira-r-il en 1938, au bour de dix annes de ramnagemenr russi de la et mme anticip des problmes - une question de temps46 : des dimen-
producrion gouvern sur les lieux42 Aprs avoir ramen dans le Doubs , ' ns spatiales la spatialisation de l' action, se traduisent aussi, en matire de
S!O , , , , d
tous les services ayanr affaire aux usines , la principale bataille de Mattern :ommandement, dans l'unit primordiale de mesure de l efficac1te m us-
consiste convaincre qu'il faut maintenir une prsence trs importante des trielle, celle du temps.
direcreurs, et de lui-mme en premier lieu, dans les ateliers et les bureaux. La zone d'activit de Mattern n'est clone pas son bureau. Elle est coexten-
La distance Paris-Sochaux reste pourtant un souci constant, qui diffrencie sive sazone d'impact interne l' entreprise. Encare qu'il cherche galement
la gesrion de Peugeor de celle d'autres consrructeurs: Les hauts dirigeants avoir un impact aussi sur ses propres suprieurs qui eux sont _ Paris. Outre la
de notre Socit ne connaissenr pas nos efforts, puisqu'ils ne vivem pas avec correspondance qu'il entretient avec Paris (trs utile aux historiens), il s'y r:nd
nous, ce qui n'existe ni chez Citroen, ni chez Renaulr, ni chez Berlie, ni rgulirement pour assister aux comits de direction, se ?plaant auss1 d:
43
chez Panhard Cerre distance est le morif de bien des diffrends entre le cette manire dans sazone d'impact, de mme que, dans l autre sens, celle-c1

40. AM, Marrem Jordan, 30 mars 1938; Exemple vC11 ... , op. cit., p. 2, 114.
41. Bernard Dezerr, La Croissance ind11Striel/e et 11rbaine de la Porte d'A!sace, Paris, SEDES,
1969. E. Marrem, Cration ... , op. cit., p. 255.
42. E. Marrem, Plan q11inq1iennal..., op. cit, p. 27.
43. AM, Marrem Jordan, 23 juin 1943.
44. E. Marrem, t11de des tisines.. , op. cit., p. 34; Marrem J.-P. Peugeot, 16 dcembre 1943
(manuscrit). . . , .
45. AM, Marrem J.-P. Peugeot, 16 dcembre 1943 (manuscrir), lerue,qm smt !entrem:n au
cours duque! Peugeor a communiqu Marrem la dcision de sa mise a la retra1te (souhgne-
ment de Mattern).
46 ..AM, Ernest Marrem, DoC11mentation mr !e service techniqt1e, 17 mars 1947, P 5.

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 Commander distance et en prsence
Chapitre 8

,. d e importent car elles cranchent, comme il le proclame d'ailleurs

vient dans son bureau quand il y convoque ou reoir des collaborateurs. uil en onn d' . .
q . e avec le commun des ouvrages orgamsat1on. . . .
II n' empche qu'il existe une articulation pragmatique entre son bureau et la lu1-mem , d'c de de ngliger la partie admm1strat1ve , le
zone d'impacr, car rout en magnifianr la prsence, Marrem ne nglige pas les n, . e Marrem se eren . d 925
~uo1qu , !'em loi du temps du directeur dans son livre e 1 ,,
techniques de la distance. Leur usage et leur confection viennent prendre place rexte cons;~;ue impli;te de Fayol, avec leque! il ri est pourtant pas en~e-
chez lui dans une autre conomie de l'action du chef que chez Landauer. C'esr est une c,r h, uis u'il renvoie lui propos des aptirudes au comman e-
la consulration des indicateurs que les techniques de la disrance !ui fournissent rement fac e ~ . q M . s doure la ngligence de roure indication sur le
qui lui trace le chemin qu'il parcourra dans les usines mmes. II formule ce d la maimse. ais san l
ment e h si ue aux espaces, aux processus et aux personnes chez e mai.tre
prncipe dans son ouvrage de 1925 : En passant une demi-heure par jour rapport p. y q. , ll dmise par le penseur praticien. Pourquo1 le
consulrer ses graphiques et examiner les rsultats de la veille, !e directeur n adrnin1strat1on n est-e e pas a , ction et
e 1 hec doit-il aller en personne l irnpact de sa propre a
se merrra au courant des points qu'il devra voir sur place47 Les graphiques directeur, e c r, d ''
. . d la zone d'impact une partie de la zone e son act1v1te .
pointent les variables critiques et ils entrainent le dplacement en personne faire ains1 e
sur les lieux (un certain performarif). Marrem recommande mme de rassem- Le bon directeur doit tre mme de conna1tre les rpercussions iue ses
bler les graphiques dans une salle voisine du cabinet directorial48 , peut-tre . t dans l'usine II ne doit pas se confiner dans un ureau
ordres pro d uiron .a:. ll t bien
ici inspir par une pratique militaire, celle de la salle des cartes frquemment ' , dministrativement son anaire est te emen
installe dans les rats-majors et les quartiers gnraux ou dans les postes de
sous le vague pretexte qu . .
C' grossiere erreur,
ise u'il eut tout diriger sans nen vou. est une . .
commandement en campagne. A+il par ailleurs dj connaissance de l'ton- organ q l' p d dministratifs du siege social dont les msrrucoons
c' est meme erreur es a ,. .
nanre salle des graphiques de !'industriei amricain Du Pont (la chart roam) , d es dans les fabrications qu ils ne connaissent que
provoquem d es d esor r
dans laquelle les graphes de grand formar, accrochs des rails suspendus,
vaguement. l '
viennent d'un sirnple geste se prsenter devant les membres du comit Un bon directeur doit rous les jours faire une o~ p us.1eurs tournees
excutif assis surdes faureuils aligns de sorte faciliter la consultation ?Cerre d'inspection dans ses areliers. Tous ces ouvriers qm .travaillf:.entd, touhs ces
innovation architecrurale de gestion, typique du commandement distance, ' ont lom de aire es c oses
employs, rous ces contrema1tres qm s aguem, s . . . b.
correspond celle de la srrucrure multidivisionnelle et par consquent l'ins- correctes et ce riest pas parce que l'usine admm1strat1ve~ent est . ien
rauration d'un partage de l'information qui esr en mme temps une prise de . , f: 't chaque point qu'il exammera, le direc-
organisee que rout sera par ai , l dr
distance supplmentaire : ne parviennent au comit que les rsultats finan- reur uouvera quelque chose dire et sa vie doit tre un perpderule re :~e:
ciers des divisions et non plus les dtails oprationnels49 , en me'me temps qu'une formation continue e a ment ire
ment d erreurs , bl' '
Marrem manifeste une constance remarquable quant aux prncipes qui . b d , C'est en procdant ainsi qu'il era ira son autonte et
de ses su or onnes. 1so
prsident son emploi du temps quotidien comme directeur des usines d'un qu'il obtiendra une collaboration confiante de son personne .
grand groupe industriei. Ces prncipes sont d'ailleurs les mmes que ceux
. 1M . ur poser une question hisro-
qu'il pratiquait comme directeur d'usine, qu'il recommande aux directeurs
des usines et encore qu'il impose ceux de Sochaux. Les formulations varies
On est loin du lcher prise freu d ien . ais po , .
rique, il reste valuer si ce mode de,_concep~on ~e l _ac~~n : :
de la sienne est le prix payer pour l mstallanon reuss1e un p.
:~: l:
,
47. E. Marrem, Cratio11 ... ,op. cit., p,253. production fordo-raylorien. Cerre prsence ne pourra~t-e~e paslletre ~:pr:e:
48. Jbid
par la spcificit des innovations pratiques et organ1s~t1onne ~s ~di p d
49. ]. Yares, op. cit., p. 266-267, er Graphs as a Managerial Too!: A Case Srudy ofDu Ponr's
Use ofGraphs in rhe EarlyTwenrierh Cenrury ,jo11mal ofB11siness Comm1111icatio11, vol. 22, cerre confi ration historique - qui comporte un fon ement J~:1 , que e
n I, 1985, p. 5-33. Voir sur rous ces poinrs la riche enqure-rflexion d'Henry Minrzberg, . ~ d l , ' :Caller sur place de Marrem est preside par un
Le Ma11ager ar, q11otidie11. Les 10 rles dr, cadre, Paris, Eyrolles-ditions d'organisarion, 2006,
subordmaoon es emp oyes
en patticulier ses proposirions sur les caracrristiques du rravail du cadre , p. 63-64 (I'" d.
arnricaine 1973). 50, E. Marrem, Cratio11 ... , op. cit., P 252-253.

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 Commander distance et en prsence
Chapitre 8

. 1' autorit. Le directeur se performe, se confirme co~me directeur en

principe du soupon. Tous ceux qui s'y agitent sont loin de faire des choses celUl de S . , son leadershit> - se consome et se renforce
correctes , avec comme corrlat qu' distance, le grand chef est forcment
eh ue occurrence. on auronte - r l aff: .
; ~ la rptition indfinie de sa prsence et de son ingrence dans es aires
mal inform et que, de surcro1t, il est le seul connaitre la vrit sur ce qui est
faire et tre en mesure de la transmettre, en prsence. des subordonns. d le
. d 1928 une illustration de ses propres prmcipes ans
Le directeur ne saurait ainsi se satisfaire de l'exercice du principe d'excep- Marrem onne en di d l' sine
. l d . de l'usine qu'il laisse au recteur e u
tament sur a con uite , , l
tion . Celui-ci est le seul principe de management gnral qu'ait formul
Frederick Taylor. II consiste faire filtrer par une personne comptente les
t~ .. de Clich lorsqu'il est rappel par Peugeot. Le texte enumere, :5
Ci~~en tions ~rifies et suivies par le directeur. II comm~~ce par le re~it
informations adresses au directeur et qui risqueraient de le submerger. 2 ~esfait Marrem chaque jour. son arrive l' usine, il ven~e en ~remi~r
Les renseignements qui parviennent au sommet doivent insister sur les cans ~e ce ia situation des pices et les livraisons assurer dans la JOum:e, puis
soit par rapport au rgime normal soir par rapport aux rgles : Le direc- eu :nsommations diverses de matieres et d' nergie, les feuilles de :e uts par
teur ne doit recevoir que des rapports condenss, rsums et invariablement ~e~er ( Je sais d'avance si mon intervention est utile ), les amvages, les
comparatifs, ayant nanmoins trait rous les lments de la direction5 1
La pratique des graphiques et leur consulration rgulire {une demi-heure stocks et enfin les effectifs.
par jour, selon Marrem) doit tenir cet office. Principe d' exception et pratique Ces renseignements dterminent mon emploi du _remps ~t me serv;nr
des graphiques sont un rapport !'espace : il s'agit d'un mode de reprsen- classer ar ordre d'urgence les questions que je d01s ex~mer Stt~ p ce.
tation trs labor et sophistiqu de ce qui se produit qui engage le direc- P. , , 1 fais dans la oume une ou plusieurs fois le rour
Celles-ci etant reso ues, Je 1 h , ,
reur se rendre sur les lieux, l ou non seulement pourront tre rgls les complet de l'usine, des ateliers et des bureaux, rez-de-c a~ssee, etages,
points dfecrueux drects grce aux diverses inscriptions; mais galement sous-sols, suivant le temps dont je dispose. Je regarde arre7nvemen~~ou:
releves er redresses roures les erreurs qui ne manqueront pas de prolifrer c~ ui se asse sous mes yeux et note sur un carnet ~o~t~s es _ano~ i~s a
sous son regard. Cerre mthodologie de l'action en prsence procede aussi relesser ~u les ides qui me viennent en assistant ainsi a la vie ie l usi~e.
d'une dfiance envers la capacit de la hirarchie intermdiaire de contrler . 6 heures J. e rentre mon bureau et porte, sur c acun es
Le s01r, ' d 1' tes les
les actes de faon fiable rous les niveaux. Marrem n'arrend pas seulement 1O cahiers de correspondance aux chefs de service, _e u~me, ;u .
un ejfet de prsence sur !e rendement mais un effet de la rencontre sysrma- indications ou suggestions devant apporter une amehoranon. J exaro.me,
tique avec les problemes sur le rerrain mme ou ils se produisent. Ce sont me temps les rponses et les promesses faites au sujet des quesn,ons
en m ' l . , ' ar M Azema
des problemes spcifiques micros de l'assemblage dynarnique d'un dispo- oses la veille. ]'examine et je signe e courner prepare, p , . ' l
sitif macro. IIs sont pratiques et exigem une orientation imprative vers le lassistant qui suit lui-mme roures les questions et le cas echeant les rege
rsultat matriel immdiat qui dpend d'une dlibration collective au plus sur place]. ' d
prs d'eux (comme auprs d'une machine en panne, par exemple). D'autre . l'usine J. e rri assure frquemment, par une toumee rapi e,
A:vant d e qumer ,
53
part, ce qu'nonce Marrem est un principe de commandement. Non seule- que rour marche encore normalement .
ment parce que !'acre spatial qu'est le dplacement permet d vrifier l'effet , d 'gales dans les ateliers et
des ordres donns, mais parce que l'autorit y est en jeu. Ce rexre montre
Cerre disrribution de la joumee en eux parnes me , . . ra1
les bureaux surrout, dans son propre bureau un peu, est 1: ~e~tmonv ~ent. ,
comment, pour Marrem, l'autorit ne saurait reposer ni sur un titre ni sur , . de Marrem Le texte indique avec prec1S1on la diversite
!e prestige, ni mme sur la comptence professionnelle52 , mais sur une de 1argumentat1on d l' d
des rgirnes perceptifs, cognitifs et physiques mis en j_eu ans ~erc:ce ;_
pratique constante de la rsolution de problme au contact. On a affaire
mtier. La visite et les rencontres auxquelles elle donne heu sont arnculees a
un acte performatif non pas seulement sur le plan de la production mais sur
, An 2 1 (soulignement de Marrem, crochets
51. E Taylor, Direction des ateliers, op. cit., p. 92 ( 288).
53. E. Mattern, &emple vc:1. op. cit., nexe ' p.
52. Comme le suggre M. Jordan, AM, Jordan Mattern, 31 mars 1938. d'\'C).

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582
 Chapitre 8
Commander distance et en prsence

notes crites qu'il rdige au bureau. Avanr de dvelopper ce poinr, soulignons

combien l'essentiel de la connaissance procede des examens sur place et ill hnique de Lows . Renault et son homme de
dans la dynamique d'une action 54 de Lucien Jan~ .(conse er t:Uot our Billancourt mais dpourvu de so~
l fabrication, eqmvalent de G p plus interventionniste de Loms
~
Ce ne sonr plus seulemenr les effets des instructions dans les espaces a d d de gouvernement . .
concerns qui sonr valuer, mais l'existence mme d'effets, ce ne sonr plus citre en raison u mo . 'vis l'immense usine Renault en cmq parti~
Renault en personne) qm avait di . deux heures et demi trois heures a
seulemenr les formes de la consultation des pices comptables qui sont en et Passait. ebaque J' our de la semame
jeu, mais leur fiabilit. La vrit est dans la relation direcre. Il faut clone, car d
Parcourir l'une 'll57 l .
nous sommes dans une atmosphere d'instante prescription, entrer en conracr l d e es. . est repan , due et l'1'n1'onction rester sur e terram, d
avec les personnes de tous niveaux hirarchiques, mais galement avec les Pourtant, a octrme Mattern partage beaucoup e
d d'autres secteurs. . .
au contact, se retrouve ans d ger des chemins de fer, patron qw
objets et les processus: le propos se fait plus analyrique, tandis qu'il n'esr plus h es avec Raoul Dautry, le gran m~~ d il diffuse dans les usines
seulemenr l'invitation figuram dans un ouvrage ni l'expos ex post, mais une e os . rational1see et ont
recommandarion aux direcreurs pourvue de toute l'autorir de la position er inserir le social dans sa gesno~ nifi _,r. Dautry s'adresse bien aux chefs
dumomenr. 'il uge s1g cams. . '
Peugeot des textes qu J . vier 1929, quelques semaines :1-pres
lorsqu'il dclare son perso~el en J3:1 , al des Chemins de fer de l'Etat :
Mattern juge clone qu'on peur attribuer son sryle de direction le succs de r. de directeur gener ll
Peugeor compar aux aurres construcreurs: non seulemenr la lgret d'une avoir pris ses roncnons S . et de toutes che es, statu-
Enfin vous, Mess1eurs. les Chefs de tous emces. l sais et devez d'aill eurs
strucrure bureaucratique dcenttalise, mais un mode d'action fond sur le ' ui donnez souvent, Je e ' , dan
dplacemenr aux lieux mmes des problemes55 Pourranr, il n'esr pas certain taires ou extrastatutaires, q vail d l'' itiative de la fermete s
que ce sryle soit une obligation lie la branche indusrrielle, aurremenr dir au touJ'ours donner a, tous l'exe mple . du tra d ,l ediscipline
m '
dans , des
l'execunon
d l" telligence et e a h f
type de produir. Chez Citroen, l'homme de la production (jusqu' sa morr en
fvrier 1933) esr Louis Guillor, ingnieur des Arts er Mtiers de Lille er direc-
le commandement, e m
ordres, de l'conomie dans tous vodsactdes,ln .u
, omman er e om,
d:s
' bli pas que le rle du e e ne
un bureau, des numros
consiste pas se ement ~ e diffi ul , ' diriger et contrler des hommes et
ul
teur des fabrications. Or Guillor esr afHig d'une maladie cause de laquelle il
. ' , oir les e tes, a ,d
se rend peu dans les ateliers, ce quine l'empche pas de concevoir les clebres matricules, mais a prev ,
.des actes sur le tasss En synthese, tout evoca
1 bulaire normalise u comman-
l
dispositifs de producrion pour quaranre mille obus shrapnell par jour pendanr
l' . . ti n et le sur p ace . ' .
la guerre er ceux qui permettronr Citroen de caracoler en tte des construc- dement est l, avec ant1c1pa o , 'ral de la socit lui-mme n ait
M le directeur gene
teurs durant tour l'enrre-deux-guerres56 Mattern esr suremenr plus proche Quoique, selon attern, l ali' des ateliers ni des bureaux, son
P amment es eesd ' 1 1 du sige social, ren d d'iscu-
as frquenter const
54. Une formulation prcise:" C'esc une erreur de premire grandeur que de se figurer qu'on , 1 'il correspon a ce u '
peur conduire une usine ou un service depuis un bureau, avec des notes de service (pas souvenc loignement, frequent orsqu ''l d ux usines. Mattern regrette a
d . di 'ons qu1 onne a d
appJiques ou appliques de rravers), avec des renseignemencs ou des graphiques Oa pJuparr du table la pertinence es m cat1 . di teurs ne consacrent pas plus e
temps inexaccs) en ayanc pour ainsi dire peu de concacr avec la moyenne et pecice maitrise ec pas . dmimstrateurs- rec
du touc avec Je personnd ouvrier ec en ne voyanc Jes raies et Jes pices qu' travers des rapports plusieurs reprises que ses a . l . 11 supplie Jean-Pierre Peugeot
plus ou moins jusces , AM, Mattern Jordan ec aucres, 30 mars 1938. temps a, e'tudier ce qui se prodmt en eur sem. , ,
55. Il en existe dans l'archive bien d'aucres formulations fortes, omme en janvier 1939 dans
57. Jannin (1877-1936) :5clui ~~1 un e;~:r:ne fabrique de cha~dieres reco;ef~~ i1i::~
. de Chlons, 1892. Macrern Ia re~conrre
une Jercre Robert ec Jean-Pierre Peugeoc qui viennenc de crer un Service de coordinacion
des usines Peugeoc (automobiles ec outillages) donc les ingnieurs pourronc prendre de la so"; t~ut premiere:;~!~ ess:ceuo~ reste de 1900, .190?. Jfn~no~~:::rn apprend
1939. Mattern ec enqucer leur gr dans Jes usines, Mattern R et
:i:::t~~,;:pt&"'" ''l/j~!~~~ai.=:: .t~~ fh~,ru'~t;;/:'t';~~~;t
documentation
J.-P. indispensable
Peugeoc, 7 janvier
56. Fernand Picard, Les Gttdzarts dans /'industrie 1111tomobi!e. co!e Nationa!e S11prieure des Arts faire des dessms par ts, ce qu 6 (P. Fridenson, Hzstozre des usmes a ' Fondation de
etMtiers, Paris, I.P.F., l 969, p. l 49 ; Jacques Wolgensinger, Andr Citroen, Paris, Flammarion, l'tle Seguin en 1929, meurt edzan193 . . . de/'1111tomobile;'t1Sq1len 1914, Lyon, tron"
1991, p. 240; SyJvie Schweiti.er, Andr Citroen, 1878-1935. Le risque et fe dffe, Paris, Fayard,
p. 89. . Pouzet, Les.Ga rtsptonmers . Edme Lepage, Luc1en
Pierre-Lucten , Jannin , mon pa ,
1992, 261
l'Automobile'Marius Berltet, .1~83, ~ /e ' 27 dcembre 1983, P 96-97).
De Rent1t1lt Freres R.entt11/t Rgie n.~';h::me Paris, Plon, 1937, P 216-217.
58. Publi dans Raoul Dautry, Metter '

584
585
 Chapitre 8
en aour 1928 de passer deux jours avec lui parcourir les usines du Doub 59
En 1931, il constate que les Peugeor ne sonr presque jamais venus, non s ;
a' So ehaux, car ils pamcrpent
re'gul''
reremem aux comirs rechniques qui pas
ti~nnenr, mais dans les ateliers: [... ] depuis trois ans, j'ai peut-tre pu passi
dix heures en tour avec nos administrateurs pour leur monrrer une trs faible
partie de ce qu'on a ralis ici. S'ils avaient pu me suivre, ils seraient stup-
fis de l'effort que j'ai donn er du mal qu'il faur se donner pour concilier les
hommes er les choses pour arriver raliser un plan reposant sur des bas
60
cerraines Jean-Pierre Peugeor est d'ailleurs le premier le reconnattr:
montrant par l mme toure la confiance dom bnficie Mattern pour gre
les installations sur lesquelles repose la totalir des oprations de la socit ;
Je regrette d'tre trop pris par la finance pour vous voir plus souvenr
Sochaux , lui crit-il en janvier 1931 61 Robert Peugeor esr signal dans les
areliers encore au dbut des annes 1920. Son fils Jean-Pierre au contraire
l'hritier de cinq gnrations d'industriels, s'esr parfaitemenr install dans 1~
partage managrial, plus aismenr sans doure qu'un Renaulr ou qu'un Berliet
c'est--dire dans une distance accepre.
Une joume ordinaire : concilier les hommes et les choses
Mais que se passe-t-il sur place , au conract ?La distance entre Sochaux
et Paris tienr carres physiquemenr la direction gnrale er la direction des
usines. Mattern ne cesse de jusrifier son action en direction des instances
suprieures, anxieux de voir ses effets reconnus et constammenr inquiet de
voir menace sa faon de faire donr selon lui tour le succes dpend. II affirme
en 1931 : ]'ai peut-tre trop de prrention quand je pense que je suis pour
beaucoup dans le rtablissemenr opr dans narre maison depuis trois ans.
Elle tait si loin de Renault et de Citroen cerre poque, et maintenant
l'anne n'esr pas trs loin ou nous les dpasserons. Si j'ai cerre prtention,
c'est que je vais I'influence que j'exerce ici chaque instant dans tous les
62
domaines Dans le discours de Marrem, l' influence esr le mot qui
remplace celui de suggestion dans le discours amricain sur le leader.
Commenr comprendre et agir- sur l'influence des leaders est devenu une
question majeure de la rflexion amricaine. La rponse de Mattern est que
59. AM, Marrem J.-P. Peugeor, 6 aour 1928, rnanuscrir.
60. AM, Marrem Jordan, 6 juillet 1931, rnanuscrit,
61. AM, J.-P. Peugeot Marrem, 22 janvier 1931, rnanuscrit,
62. AM, Marrem Jordan, 6 juillet 1931, rnanuscrit.
586
Commander distance et en prsence
le directeur de la production doit tre considr comme un o~rationnel
cadre du siege et que son influence dpend de sa presence, une
s' et non un 1 'di
,
resence qw ne vaut qu'ininterrompue et en tous . reux, non pas me ate, d
P
comme celle d'E. Landauer, mais immdiate. En farre le constar suppose e
urcroit de faon redouble, d' tre sur place.
s Le t~oignage sur ce qu' est la pense et la cognition est riche .. Ce q~i se
asse sur place s' oppose ce qui se passe dans le bureau. ler, on h\ et
p , On consulte les informations qui figurent sous des formes varrees
00~ d
d'inscription. Matriel discursif des lettres, des rapports ,e~ des notes,. es
les de revue et des ouvrages spcialiss ; matriel numenque des feuilles,
ame
des tableaux t des graphes qui dsignent des processus. On ecnt, , . en fin de
, e surtout des lemes des notes, des rapports. Mattern convoque peu,
JOUrn ' ' , h '
trairement Jannin, son quivalenr de Renault, qw re01t c aque matm
con
, huit heures ses collaborateurs les pusl di'rects63 . L, dans l'ate lier, d'aut res
: rations sont accomplies au cours de la rencontre rpte entre le grand
' directeur et cet ensemble concilier que sont les hornmes et les choses
(Dautry dit les hornmes et les actes ). ~'abord, le di:ecteu_r voit ,. c'est
regard qu'il promene en parcourant l atelier. Ce farsant il controle .
son ill il l .
Mais le parcours n' est pas seulement soumission sa surv~ ance, est ce ~
des occasions offertes des palabres de rsoudre les problemes sur le terrarn
-dans les zones d'activit des autres. Ce peut tre aussi la participation des
runions. La tourne est encore un moment privilgi pour transmettre des
ordres en passant. Et puis vienr le retour au bureau nanti des notes prises.
II n' existe pas de tmoignage extrieur des tournes de Marrem a~t la
guerre. Nous n'avons que le propos qu'il tient lui-m~e sur,_ses ~~t1ques.
La documentation est sur ce point exceptionnellement nche. I.:mqwerude de
Mattern quant la confiance que lui font les administrateurs Peugeot atteint
un sommet en janvier 1939, l'occasion de l'tablissemen~ d'~ Sen:~ce de
coordination des usines Peugeot. Pour protger son champ d actron de 1 mtru-
sion et dmontrer que ce nouveau service sera pour le mieux inutile dans la
gestion des usines, Mattern rapporte en s~ pages son emploi de la ~ourne du
6 janvier. Cet emploi du temps est celui d un chef: Mon emplor du temps
vous montrera ce qu'un chef doit faire pour qu'une usine marche. Le reste est
-perinttez-moi l'expression - dela rigolade 64 , crit l'intraitable ingnieur.
63. E. Lepage, op. dt. E. Marrem, 1:xemple vet1 ... , op. cit., p. 31 ; AM, Marrem R. et
J.-P. Peugeot, 7 janvier 1939. . .
64. Jbid. (4 p. dacryl. suivies de Joume du 6 janvier 1939, 6 p. dacryl), les araoons de ce
587
 Chapitre 8
Voir et toucher. Le 6 janvier 1939, Mattern est l'usine de 7 h 50
18 h 40. II passe une vingtaine de minutes son bureau vers 8 h, part dans
les usines et revient au bureau 11 h 15 pour aller djeuner chez !ui,
Montbliard, 12 h 1O. De retour son bureau 13 h 20, il crit une lettre ~echercher la cause des malfaons. Tous les jours, j'ai tenu moi-~me entre l:s
au secrtaire gnral de la socit, douard Arnaud, jusqu' 14 h 05, repart mains et examin les principales pieces d'une voirure ayant roule 350 km et Je
dans les usines, revient au bureau 17 h 15 pour repartir chez lui 18 h 40.
II passe ainsi 3 h 25 dans son bureau et 6 h 15 dans les ateliers ou les divers
bureaux des usines.
Mattern parcourt ce jour-l presque toutes les usines et tous les bureau:ic
d'tudes. Une runion avec les dlgus collaborateurs , c'est--dire agents t J'occasion d'un contrle: celui de l'activit des marteaux de forge, celu1
de maitrise et cadres, qui dure pres de deux heures, l'empche d'accomplir le
programme habituei de passer par les usines et services dans leur intgralit.
Partout, il voit : le fonctionnement de dispositifs invents par l'usine,
l'avancement des fabrications d'outillage, les rudes en cours l'outillage, en
carrosserie et en mcanique avec les ateliers d' essais correspondants, la marche
de divers ateliers majeurs comme la tlerie, le montage des essieux, le montage
des chssis, la finition. Aux mthodes de mcanique, il reste dix minutes au
bureau des prix de revient des rudes futures pour voir les choses intres-
santes , la suite de quoi il redescend dessein parle hall pour voir les
marchandises qui stationnaient et les machines arrtes . Le chef du contrle-
client !ui prsente une voiture refuse par un client pour couleurs diff-
rentes de garniture . Au dmontage journalier, une des principales instiru-
tions de la qualit que Mattern a instaures en 1928 et 1929, il examine
les pieces du chssis du jour. La convocation est ici pour les matieres, non
pour les hommes : ce n'est pas Mattern qui va la rencontre des pieces et
des processus sur les lieux de leur transformation ou de leur cours, les pieces
au contraire sont prpares et rassembles pour tre soumises l'examen
des dirigeants techniques runis autour du directeur des usines. Le chssis
prlev au hasard en sortie de chaine doit avoir parcouru plus de trois cents
kilometres. L:preuve organise pour le vhicule et ses composants permet
de mieux apprcier celle du directeur. Celui-ci regarde l'aspect de toutes les
pieces . II ne se soumet pas seulement l'preuve physique du parcours des
usines, guid par les problemes relevs grce aux informations du matin ou
aux notes prises la veille ou apparus de maniere alatoire au bord du chemin.
II ne recourt pas seulement au sens de la vue. Le toucher est galement
document se seront plus appeles en note dans ce chapirre.
588
Commander distance et en prsence
. 'te' comme tout l'art de la rsolution de problemes. Ainsi rappelle+
SO11!Cl '
i1 dans son autobiographie : Je crai les dmontages JOurnal1ers auxquels
'assistais rous les jours et passais quelquefois % d'heure pour commenter et
uis dire d'avance, pour coutes les pieces, ou se trouvent les traces de portage,
pd'usure ou de gnppage
65
.
Le parcours des ateliers est une preuve corporelle m~t1ple et une so~1-
citation trs complexe de toutes les facults. Chaque statton sur le chem1~
du rendement des presses auxquelles est attach un sai aire a'la pnme,
es celUl'
d l'avancement des tudes de manutention l'emboutissage, celui du fini
d:s ieces dtaches avant expdition, celui du dbit de la carrosserie, celui
pibrations inattendues d'un moteur l'essai, et bien d'autres. La liste des
desv d'
contrles est celle de cous les ateliers visits ; les suivre dessine la ligne erre
du directeur.
Mettre en relation. Au passage, Mattern pratique un nombre considrable
de mises en relation qui ordonnent une partie de ses parcours d'une usine
l'autre, ralisant ainsi par ses pieds la liaison oprationnelle, parfois nom~e
coordination, laquelle il donne une extrme importance dans une fabnca-
tion aussi complexe que celle des automobiles Peugeot. La deuxieme tuile
de la journe (apres celle que constitue l'annonce par,le dir:cteur d: la Forge,
collegue avec leque! il travaille depuis 1912, de son depart a la retraite pour la
finde l'anne) est la retenue en mcanique de pres d'un jour de production,
deux cent cinquante vhicules, faute de livraisons de pieces venant d'un sous-
traitant local et de fournisseurs de caoutchouc. Apres avoir sillonn les princi-
paux ateliers de la carrosserie, Mattern rencontre le ~recteur de la. mcanique,
pour lui imposer des livraisons plus nombreuses a la Carrossene :mn que
celle-ci ne soit pas trop ralentie. Mattern se rend au bureau du directeur-
adjoint de la Mcanique pour parler des manques d'approvisionnement et
rebuts de fonderie , lui promet d'agir aupres du responsable des achats de
Sochaux et se rend au bureau de ce dernier. Comm,e il est absent, Mattern
65. Propos que l'auteur ne manque pas de scander par un Perronne ~e peut en dire futant
la socit soulign, E. Manem, Exemple ve11 ... , op. cit., p...107 (~oul1gn.em:nt d.e 1aut:ur).
En mairre du reverse engineering, parle simple exarnen des p1eces d u~e <;1~oen demont~. e?
1933, Manem dit avoir pu en reconstiruer le prix de revient et les frais generaux de la ~o~ete,
et prdire la chute de la maison Cirron, qui arrivait effectivement un an plus rard , tbid.
589
 Chapitre 8 Commander distance et en prsence

. ues en amont ou par la rencontre in situ avec les problemes. Ainsi, apres
demande
. qu'on le lui envoie quand il sera l . II est 10 h 50 Matt~~. re
rre pass dj deux fois au rres important b ureau detu " desde mecan1que,
,. 1a
volt pas
, ce
, .responsable
. . avant 17 h. Dans l'imervalle' il s'assure, en t raver- remiere pour regarder toures les rudes en cours, la seconde pour commu-
sant 1expedinon des v01tures, que les carrosseries ne souffrem pas tro . d P d',. d . , fa 1
rerard des chssis . En quelques mots, Mattern relaie en personne la demp du niquer un ingnieur un programme expenences esnnees a nguer es
d ,une usme aupres ' du service d es ach ats, puis il confronte en sa prsence
ane
les carrosseries, il y remonte une nouvelle fois vers 11 h pour parler encore
deux responsables pour s' assurer qu' ils som d' accord. II mene ici une affaire de du monrage de renforcement du chssis (ide que j'avais eue en cours de
bour en bout et jusqu' sa dture, en assurant par son engagemem personnel route) . Nous sommes bien dans la communication verbale identifie
y compris physique, toutes les mises en relation ncessaires. II effectue a ' ar Henry Mintzberg comme l'activit principale du cadre mais celle-ci a
niveau des directions d'une des plus grandes usines de France ce qu'il op ~ plusieurs caractristiques notables67 : elle n'est le plus souvent pas unidirec-
~onnelle mais un change ; elle est situe ; elle suppose des dplacements,
a' Lilie a' l"echelle d' un arel'1er de cem quatre-vingt-huit ouvriers dom il tait
rait
celui du chef ou ceux des autres pour rejoindre le lieu de l' change ; elle se
le chef avant la guerre de 1914-1918, ou il n'tait pas question de laisser
produit souvent sur le lieu mme de l'acte concern (comme la conception
passer la journe sans dissiper les malentendus qui pouvaiem se crer .
dans un bureau d'tudes), du probleme (autour d'une presse dfectueuse) ou
C'est d'ailleurs la subsrance du message qu'il adresse en dcembre 1936 aux
du litige (sur les bruits inopportuns d'un fonctionnement). Les savoir-faire
chefs d'quipe de Sochaux: rassembls pour tablir le bilan de l'anne66 Entre-
peuvent se confronter pour former celui de la conduite immdiate d'un grand
temps, Mattern vite un dsastre : ayant essay dans les cours de l'usine
appareil productif. I:activit cognitive est d'un rype particulier puisqu'elle est
deux exemplaires de la 202 modele B avec le chef des tudes de Peugeot,
dlibrment situe sur les lieux mme des processus matriels et humains
Mattern peroit des bruits d'amortisseurs dom personne n'a encare parl alors 8
que la veme...a t lance la veille : Je m'aperois que ce serait un dsastre dont dpend l'efficacit de tout l'ensemble6 .
Pour mieux le saisir, rerournons Paris, au moment de la conception de
de livrer des voitures pareilles. Je rentre au pas acclr dans mon bureau
la 201, au printemps 1928 : Tous les dessins passaient entre mes mains .
pour dicter une note rouge, c'est--dire de derniere urgence, destine tre
Puis Sochaux: partir de septembre, je donnais mon avis sur coutes les
communique immdiatemem aux services chargs des livraisons.
gammes [de fabrication], car seul je savais ou je voulais aboutir . La fabri-
Parler.et palabrer. Au cours de ces parcours, Mattern ne parle pas toujours.
cation des premiers protorypes est lance : Je veux voir moi-mme toutes
II traverse simplement le bureau d' tudes d' outillage de la Mcanique ; sur les
les pieces . Puis en fvrier 1929 : Tous les essais doivent tre centraliss
travaux de fosse et le service lectrique, il ne fait que jeter un coup d' reil
entre mes mains [... ].II faut une grande exprience de la fabrication et des
Mais d'autres moments, il parle beaucoup. Au bureau d'tudes de la carros-
tudes pour ne pas s'embarquer surdes rsultats insuffisants. Manem est le
serie, il sermonne nouveau MM. Mathon, Gilliotte, Ferriot et Voelker
seu! ma1triser ensemble le projet du vhicule, des usines et des logements
sur la ncessit du redressemem rapide effeetuer . Apres avoir vrifi
et la prparation du travai!. La conception est modifie en fonction des
l'tat d'avancement de l'tude des manutentions au bureau d'tudes de
simplifications de fabrication recherches. Les ordres ne sont pas forcment
l' emb~utissage, il cause de la question avec le chef des mthodes. la forge,
des profrations dlivres d'une langue claire et limpide comme le veulent
son directeur, le chef de la mise au point et Mattern se rerrouvent autour de
les manuels, surtout militaires, mais des mises en discussion ou le porteur
la presse qui emboutit certains panneaux .de la 402-B lgere car I'outil ne
d'autorit tente de convaincre, en en prenant le temps, depuis tout la fois
marche toujours pas . On discute pour envisager plusieurs solutions. Le chef
un savoir prouv de longue date et des constats en situation : Je recueillais
des mthodes de la Forge, que Mattern est all chercher !'atelier, est associ
ces changes. I:organisation de reis palabres est une modalit fondamemale 67. H. Mintzberg, op. cit. .
de l'imervention immdiate, que celle-ci soit provoque parles informations 68. Un livre fundamental dans la formation des sciences cognitives : Allen Newell et Herbert
Simon, Human Problem Solving, Englewoods Cliffs, Prentice Hall, 1972, mais les rudes ne se
66. AM, Ernest Mattern, Allocution au banquet des che.ft d'quipe, dcembre 1936. driulent pas au sein d'activits pratiques composites.

590 591
 Chapitre 8
les obj~ction~ des ~sines mt~~rgiques, apportam au fur et mesure les
correcnons necessaires pour faciliter la fabrication. Aux directeurs intr ,
. fix . l'. d ill esses,
;e ais 1mportance es out' ages construire. Je voyais aussi le Contr'l
O
avec lequel j'avais de longs emretiens pour que ds le dbut Ia qualit .e
, II , . . . , , so1r
surveili ee comme e e n avait ;amais ete. Tour ceei toujours chiffr pour rester
dans le cadre du prix de revient69.
Dans ce cas, le porteur d'autorit a quelque chose transmettre qui reste
d un
or remais qm ne passe pas toujours par un commandemem ou un ordre bref
Persuas~on, conviction, en tant qu'actions, som mobilises pour parvenir 1~
persuas1on et la conviction comme tats. Si l'on se rfere la dfinition de
Hannah Arendt pour laquelle l'autorit ne saurait recourir ni la violence
la persuasion, l'autorit du directeur ne parait pas affecte parle recoursn:
ces oprations rhtoriques. Elles la confirmem mme. Cerres, l'change
pas ouvert. Le chef sair ou il veur que le dispositif parvienne. II est revru
de son titre et de son prestige. II n'a aucune imention de laisser Ies emre-
tiens faire varier son opinion ou sa rsolution comme ce pourrait tre Ie
dans d'autres types de rencomre, variation qui n'est d'ailleurs pas forcm:
s~sceptible. d' aff~ct:r l'autorit. Mais celle-ci comribue fortemem la persua-
smn, ~e q~1 ?e s1g~e pas .~eternem conviction: l'autorit vient complter
la ranonalite, elle n y contnbue pas forcment. Ces palabres situs, ou se
m~ifeste et se ;ep:oduit le ;hef, som du temps pass en change sur les lieux
pemnents de 1acnon et depassem le simple concept de communication
verbal:. IIs sont une fo:me d'action compose d'actes spatiaux, temporels,
langag~ers; de confromat1on entre personnes et entre matieres et personnes.
Du pomt de vue cognitif , ils som l'occasion de la mise en ceuvre, de Ia
confromation et de l'laborarion de savoir-faire techniques t organisation-
ne!s. Et ils som l'actualisation d'une action hirarchique.
A son' bur~u - le lieu de la clique - qu'il rejoint plusieurs reprises et
surt~~t. a partir de 17 h .15, M~ttern rdige lettres et notes. II prend !e temps
~e felic1ter et de remerc1er par ecrit le directeur de nuit pour Ia faon dom
~ a accompli sa mission de s'assurer en particulier que toutes Ies prcau-
t1ons contre l'incendie som bien prises la carrosserie . II examine Je courrier
du jour et les questions brulantes en consultation avec le fidele et sur Marty,
consulte les cahiers d' effectifs ouvriers, celui des rebuts de fonderie et les fiches
de production de la veille, tudie une documentation technique qui lui est
69. E. Mattern, tude dernsines... , op. cit., p. 33 et Exemple vm... , op. cit., p. 104-105.
592
Commander distance et en prsence
soumise par l'ingnieur auquel Peugeot doit dj les roues avant indpen-
dantes, Dufresne, analyse !e prix de revient d'un lment de moteur et enfin
rocede I'exercice de sa constante veille technologique en parcourant une
Puinzaine de revues anglaises, allemandes, amricaines et franaises pour voir
~ certains sujets pouvaient intresser notre personnel (exceptionnellement je
n'ai rien trouv) , com.me il l'crit. Dans le courant de la journe, il avait
signal l'un des principaux ingnieurs du bureau d'rudes un article de la
revue Gnie civil sur les vilebrequins en fome fabriqus en Allemagne, article
qui doit tre, son ordre clone, pass aux intresss .
La rfrence au plan. Tout n' est pourtant pas command par les exigences
du jour. Dans le cours d'action immdiate vient aussi se glisser le travai! de la
planification. En effet, quelques jours avant cette journe, Mattern a lanc son
n'es: Plan quinquennal d'amlioration des ttsines. Le souci pour les manutentions de
l'emboutissage y figure, l'importance d'un bane d'essai pour fatiguer les caisses
galement. Une des critiques les plus virulentes du travail des usines concerne
Ia carrosserie que Mattern fustige dans les termes les plus cinglants. Renault,
apres Citroen, a opr un redressement durant les six derniers mois, note-t-il
avant de poncruer: Nous sommes maintenant bons derniers70 Le sermon
renouvel, adress !e 6 janvier aux gens des tudes, est annonc dans le plan.
timpratif est d'agir en rfrence au plan. En consquence: Mattern se rend
!'atelier d'rudes et indique, sur place , aux collaborateurs, les amliorations
de prsentation intrieure qu'il recherche, comparativement aux dernieres
Renault. II va enfin avec le chef des rudes carrosserie au garage des voitures de
service pour y voir une autre prsentation : Je pense que M. Mathon a mainte-
nant compris et qu'il y aura du changement. Des ampliations partielles du
plan som adresses chaque directeur pour la partie concernant son usine ou
son service: le reprage de l'action par !e plana la forme d'un document crit.
Le plan lui-mme annonce des formes orales de mobilisation, par le truche-
ment de confrences, dom certaines seraient assures par les administrateurs,
c'est--dire par Robert ou Jean-Pierre Peugeot. Le directeur gnral des usines
rappelle les exigences du plan par ses parcours mme de tous Sochaux.
70. E. Mattern, Plan q11inq11ennal..., op. cit., p. 7 et 24 : Les insonorisations sont ins~ffi-
santes, la qualit des garnitures est peine acceptable, nos portes sont proba~lement parnu les
moins bien russies, elles ne som pas tanches, les serrures som trop dures a manc:euvrer, les
champs de porte som affreux, les charnieres som vilaines, les caourchoucs d'encadrement des
glaces de panneau arriere sont mal [sic] , etc. : la litanie se po~rsuit encare a~~i longu~ment.
Voir aussi Y. Cohen, Quand un homme de Peugeot , op. c1t. (Marrem v1s1te les usmes de
Billancoutt le 26 janvier 1939).
593
 Chapitre 8
Commander distance et en prsence

Le social au passage J' , d'

. occas1on une rencomre au coin d' b .
ou de la visite impromptue d' li b un attment [... ] plus les directeurs pousseront leur personnel sur les chantiers
b d un co a orateur dans son b M
a or e ce mme jour le social et la 1 . d ureau, attern de rravail, mieux cela ira. Nous avons encore trop de monde dans les
responsable des logements i'l . po mque . u personnel : dans le bureau du bureaux ; il faut en diminuer !e nombre ; en dehors de quelques colla-
' cornge un pro;et d 1 d' .
[log] pour l'aviser de l'augmemation d . d e tttre envo1 au personnel borateurs disposant de moyens srieux, seuls les praticiens peuvent nous
Gurin-Desjardins, le directeur du D, u pnx es ?yers ; croisant Jacques tre utiles. Aussi, dornavant, les jeunes gens qu' on nous enverra devront,
d' . R epartemem social et responsabl d ,,..
umon eugeot (mensuel cr en octobre 1929 d . , , e u irait s'ils veulent rester aux usines, se consacrer aux ateliers et ne pas se servir
des usines Peugeot), il lui fournit les lments d': ~tm~ a tout le personne] d'expdients pour obtenir un filon . Le comit de la Hache doit
la cour le docteur Raymo d B d1 amcle, rencontrant dans fonctionner dans nos usines car le train de vie que nous menons ici avec la
de J.-M. Lahy qui a c ,, nl b o~ar e ' un psycho-physiologiste leve. cration continue de nouveaux services ne correspond plus la marge qui
ree un a oratotre de h h ,
en 1938, il lui demande ou il en est d psyc otec ruque chez Peugeot existe entre les prix de revient et les prix de vente et nous ne prenons plus
dere des quescions de musique e sles travaux; dans son bureau, il consi- de mesures pour empcher notre matriel de vieillir73 .
''1 avec e responsable de l'H n
qu I a comribu fonder71 M armorue reugeot
attern
de mettre jour sa correspondance chaq a contract un d bl h b. Richoux a l'intention de communiquer aux collaborateurs les nouvelles
. ell odu e a itude : celle
.. ue so1r et ce e e rece 0 , 'di cUspositions prises leur gard et, entre autres, la limitation 42 h 30 du
temem 1es vtstteurs, qui repartem avec sa d, . . v ir unme a..:
' di . ec1S1on 98 fois su 100 temps de travail pour ceux qui sont en atelier et 40 heures pour ceux des
a con aon que soit respect le prind e d' . , . r ,
reus que les subalternes qui auro p , autorltte qm veut que ne soient bureaux. II vient 11 h 30 faire part Mattern du refus des dlgus de se
demande d'emretien72 nt prevenu eurs chefs directs de cette rendre la convocation. Mattern, sur le champ, dcide de !ui demander de
convoquer par crit et de [sa] part tous les dlgus, non titre de dlgu mais
Con&ontation social;, Lune des sur rises de 1 . ,
particulierement intressante e ' p a ;ournee (la (( 3 tuile ) est titre individuei, pour 3 heures . Les dlgus se rendem alors la salle de
cats ouvriers mais avec les . , e n est pas une confromation avec les syndi- confrences, au premier tage du btiment des bureaux centraux. l'arrive
' represemants des cadres d 1 de Mattern, l'un des dlgus lui demande s'il leur a adress la convocation
Elle a l'intrt de faire apparatre M d 1 moyens et e a mahrise.
firottement social Les dl , d liattern
b ans e traitement en acte d' un comme dlgus ou comme collaborateurs. Mattern ponctue : Ceei indique
. gues es co a orateurs (qui so d , le ton. Puis sa rponse au dlgu : Comme vous voudrez. Le directeur
des techniciens et agents de m 't . '1 dan nt es represemants
ai nse e us s le sillag d 1936) fu se prsente ici comme !e praticien sans scrupule d'une ruse hirarchique :
se rendre une runion organise ar M . . e e re sent de
Main d'ceuvre et des relations syn!cales aI~~ce Rich?ux, le, directeur de la relayant son directeur du personnel en chec pour convoquer les personnes
remarquable et trs illustrative dm . . edprodu1t en reponse une trs concernes, il use de son autorit non seulement en tant qu'elle est suprieure
du directeur des usines. onstratton autorit sur le vif de la part celle de Richoux mais en tant qu' elle est purement hirarchique, c'est--dire
Le plan du 31 dcembre 1938 consiste esse . 11 . relevant des relations de travai! en subordination, pour obtenir !'arrach
d'une srie d'conomies obteni . ~tte emem en la Justification ce que n'a pu obtenir sori dlgu la ngociation sociale. Sur le terrain, il
d . d r sur cmq annees dans to 1 d , passe outre sans la moindre hsitation la remarque d'un des dlgus, qui
u ;eu e la production: quatre-vingts ill' d fi us es epartements
de faire porter un effort part' 1 ml mns e rancs en tout. II est prvu l'interrogeait juste titre sur le statut cnfus de la rencontre vus les modes de
!CU ter sur e travai! impr d
doit se traduire entre autres pa 'E e convocation utiliss successivement. Mattern passe en force. Son rcit prend
o uca . ette mesure
r une compressio d h . d
par la mutation d'une certaine . ,d n es oraires e travai! et les destinataires de sa lettre tmoin de son bon droit. II tient un discours de
ateliers. Void ce que le plan pr~~a;ttte e collaborareurs des bureaux vers les pres de deux heures sur le bien suprieur commun, ponctu son issue parles
applaudissements d'une partie de l'auditoire , sans qu'un dbat, semble+il,
71. Voir Y. Cohen, I.:invention des techn . . ne soit ouvert.
72 E M r , . 1c1ens soaaux , op. cit
arrern, L,reatzon op cit. p 254 Ex. ,_
... , . . , . et mzpu:vm ... ,op. cit.,p.114-II5.
73.. E. Marrem, Plan q11inq11ennal..., op. cit., p. 28.

594
595
 Chapitre 8
Depuis 1936, Mattern esr familier de l'ide qu'il faur faire connait d
faon circonstancie 1~ objectifs de la firme l'ensemble du personnetd~
collaborateurs aux ouvners. De nombreuses confrences som alors or"n; ,
' 1 d 1
surrout a 1nrennon e a mattrise. Mattern crit dans le Plan de 1938 .
o-...sees,
Les deux annes que nous venons de passer dans les usines ne seronr J'am ,
., 1 ais
ou bl1ees par .e personnel de ~rection. Toures nos difficulrs (inimaginables
pour ceux qut neles onr pas vecues) onr pour origine I'tat d' esprit dans Ie 1
. 1 . . ,d que
se trouvatt a maJonte e notre personnel ouvrier et une partie - heureuse
. . ment
moms 1mp~rtante - du personnel de matrise er d'employs74. II convient
don: de fatre de la communication - qui ne porte pas encore Ie nom de
relano?s publi~ues m~~ c~lui plus ancien de propagande -, qui sera plus
complete et m1eux declmee que la presse crite (le Trait d'Union Peugeot) :
Nous souffrons d'une ducation insuffisante de la maitrise qui n' est pas assez
au courant de ce que nous dsirons , crit encore Mattern75. I..:incident d
janvier 1939 constiruera une excellenre occasion de concrtiser cette inte ~
1 1
non en exp 1quant argement, des reprsentanrs du personnel de surcrott
n
le p_Ian ~ncore chaud. I.:argumenr principal consiste dmontrer que pou;
raJeumr le matriel et le tenir jour , il faur faire des conomies sur les
colla~orare~rs et en particulier sur leurs salaires : Nous sommes obligs de
ne _fatre vemr que les collaborareurs indispensables. [.. .] si, avec norre exploi-
tatlon, nous ne pouvons pas trouver ces sommes, c'est que nous ne tournons
pas rond . ]'explique que si je me donne un mal de chien pour trouver une
solu~on, ce s~nt eux, qui sont tous plus jeunes que moi, qui en profiteronr,
car s1. nos ~Ires progressenr, ils en retireronr les bnfices mais, pour l'ins-
tant, Je ne pu1s leur demander que des efforts supplmentaires. Et Mattern
rpond aux applaudissemenrs en vritable leader, en chef qui rassemble ses
troupes pour l'assaur, la tonalit peu diffrenre mme de celle d'un chef
communiste: Je ne demande pas d'applaudissements, la meilleure faon de
me remercier, c'esi: de travailler d'arrache-pied avec moi. Je me mettrai votre
tte et nous monrrerons toujours le bon exemple, de faon ce que Je nom
74. Ibid., p. 15. Aime Moutet souligne trs justement qu'aprs 1936 les ouvriers ui
re~~rchem toujours des imerlocuteurs (fuyams) du plus haut niveau, rtablissent grce :1a
polmque de d~cendre d~ la cou.r n, le contacr direct entre le patron et son personnel ,,,
m~ntrant par la que la pnse de distance managriale a une constante dimension politique
(Aime Moutet, l Rationalisa.tion i~dt':trielle dans l'conomie franaise 011 xx siecle. Etude mr
les :PP~"; en':e changements dorgamsatton techniq11e et problemes socimix (1900-1939), thse
Umverme PansX-Nanterre, 1992, vai. 4, p. 1416).
75. AM, Manem Jordan, 30 mars 1938 et Plan q11inq11ennal... , op. cit., p. 29.
596
Commander distance et en prsence
d Peugeot soit plac sur la plus grande usine d'auromobiles de France, car
e t qu'une autre sera devant nous, nous ne devons pas ralenrir nos efforts.
ranLa confusion des lignes dans l'action. La rhrorique, le travai! insistant de
la ersuasion, l'affichage de mthodes de chef s'accompagnent d'un recours
a/ assage en force : c' est une bataille qu'il faut gagner en tant le plus forr, en
as~ant coute que coute au mpris des scrupules jugs de pure forme de ceux
~ui ne comprennent pas que leur intrt est d'abord celui de la maison et tel
surtout que Mattern en conoit la formule.
Chez cet ingnieur probablement enrour d'un respect immense pour son
effort ininterrompu, sa comptence rarement mise en dfaur, son attention
aux choses comme aux personnes frquemment confirme, le passage en
force semble une pratique relativement courante, qui ne l' effraie en tout cas
aucunement. C' est ce que montre galement l' mission des ordres, distribus
au passage tout au long de la journe. l'occasion d'une prcdenre monre
au crneau pour protester contre des incursions inopportunes de Jordan
et d'Amaud, le secrtaire gnral, Mattern avait crit Jean-Pierre Peugeot:
lei, dans les usines, je ne donne mes instructions qu'aux directeurs76 .
Son rcit d'une journe monrre que les destinataires de ses instructions
sont bien plus nombreux. plusieurs reprises pourtant, lorsqu'il n'est pas
accompagn du directeur intress, la prescription est rgularise par une
communication au suprieur hirarchique direct, comme lorsqu'il demande
un contrleur d' arrter immdiatement !'atelier et la rception les caout-
choucs >) de pompe qui se gonflent de faon malvenue. Une note sera adresse
au suprieur. la carrosserie en revanche, les interventions aupres du bureau
et de l' atelier d' tudes de la carrosserie se font en l' absence de son directeur et
aucune rgularisation aupres de !ui n'est indique. rinfraction au sacro-saint
principe qui consiste passer par toute la ligne hirarchique pour prendre
une mesure quelconque est caractrise77 Lorsque le besoin s'en fait sentir,
l'urgence impose son fait aux principes du bien-vivre hirarchique.
La journe de Mattern !e montre effectivement tellement prsent, telle-
ment au fait des tenants et aboutissants sur tout !e territoire de Sochaux, par
l'tendue des choses vues et contrles l'occasion d'une constante prsenta-
tion de soi, qu'il est difficile de penser qu'il n'a pas peru depuis longtemps les
76. AM, Manem J.-P. Peugeor, 15 mai 1937, manuscrit.
' 77. Une formulation en figure dans Chester Barnard, The Ftmctions ofthe ExeCtttive: Wild Ideas
abo11t Organization and Administration, Cambridge, Harvard University Press, 1968 (1938),
p, 177. Les archives Manem comportem l'indication d' autres infracrions.
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 Commander distance et en prsence
Chapitre 8

ons et de tous les savoirs recueillis au gr des tournes, pour scander

dfauts de la carrosserie. On verra pourtant que le rgime de visite prati , perceptl . . ,
le 6 janvier 1939 est peut-tre une mesure trs rcemment prise de parco~ue
les efforts du quotidien, les siens propres et c~ux ,qm s~nt exiges, d: rous,
' ral de 1' usme.
PI us surement,
Ies relations grippent avec le directeur de
rs our relancer l'action commune. La journee d un direcreur decnte par
mteg et P 1 1 . , d' .
Mattern fournit bien en tout cas l'image de a comp ex1te une acnon
I~. carrodsserie,lLouis Maillard-Salin, ingnieur des Arts et Mtiers, entr
quotidienne conue comme une confrontation constante et surtout sur les
I eco1e e eh ons en 1904, embauch chez Peugeot en 1909, contrema1t
a' sochaux en 191 47a , un des trs rares cadres de ce niveau qui ne doive re Jieux avec les problemes de production. Le chef auquel ses collabora-
reurs rendaient hommage en 1922 s'labore l et non pas s~ulem~nt dans le
pas son poste Mattern. II n'est pas impossible que Maillard-Salin soit le
bureau ou il refuse de se cantonner, alors que son poste est a un mveau suffi-
seul directeur qui parvienne conserver une certaine autonomie dans Ie
ment central pour que la discussion de la ncessit d'une telle prsence
concert des usines. Pourtant, l encore, les sources pertinentes manquenr.
: lgitime. Or sous la position de Mattern, il y a galement une thorie de
De plus, Mattern releve aussi dans le plan de dcembre 1938 des laisser-
aller dans son propre domaine de prdilection qu'est la mcanique, randis la dcentralisation du commandement oprationnel.
que l'usine correspondante est dirige par un homme qui l'a suivi depuis
Dcentralisation et structure de la direction des usines
Citroen. Mattern spare toutefois le niveau de l'usinage et celui du fonction-
nement, pour ne s'en prendre qu'au premier: Je suis forc de reconna1tre C'est cette thorie de la dcentralisation de la direction des usines qui ouvre
que la qualit de notre usinage, le fini de nos pieces, ont perdu du terrain J'autobiographie professionnelle qu'il crit la finde l'anne 1941 :
sur nos principaux concurrents. Alors que, dans la priode 1930-1934, nos
Puisque mes travaux me permettent d'avoir une opinion reposant surdes
pieces avaient un aspect meilleur que celles des voitures concurrentes que
nous examinions, aujourd'hui, Citroen, Fiar surtout, les modeles amricains, bases solides, j'affirme :
Que la mthode allerriande des chefs responsables de tout ce qui se passe
ont une supriorit certaine [bien que nous] gardions une supriorit de
dans la priphrie de leur activit est prfrable la mthode franaise
fonctionnement au point de vue mcanique79
dans laquelle la responsabilit d'une affaire est partage entre une quantit
II faut en conclure que l'intensit de la prsence de Mattern, que son rcit
de spcialistes. J' ai obtenu de bons rsult~ts parce que'. dans cha~ue .cas,
du 6 janvier 1939 expose de faon surprenante, claire deux phnomenes
j'ai t libre de prendre les dcisions et d assurer ensu1te leur execunon.
concomitants et contradictoires : elle dmontre et confirme que l'action
Je n'ai d'ailleurs voulu m'occuper d'une affaire que lorsque j'tais certain
personnelle de Mattern en prsence esr en mesure de jouer un rle consid-
d'en tre le chef rel. C'est la raison pour laquelle j'insiste roujours pour
:able dans la sant de la firme par la multiplicit des liens qu'il opere grce
que les directeurs soient les patrons complets de leur usine, les services
a ses propres efforts et des affaires qu'il regle sur le champ ; elle ne corres-
spcialiss jouant, aupres d' eux, le rle de conseils, se bornant assurer
pond toutefois pas un contrle suffisamment dense pour que route drive
la liaison indispensable pour que les progres jugs intressants dans un
soit vite. Les processus soht trop pais, trop collectifs, trop enchevtrs
pour que I' chafaudage puisse tre tenu par un seul homme, fut-il non seule- service soient appliqus dans les autres.
La centralisation outrance n'est pas une source d'conomie de personnel.
ment d'une exceptionnelle comptence mais le parangon d'un rgime de
Elle cre au contraire des doubles emplois. Elle apporte l'irresponsabi-
commandement en prsence qui forme le coeur de son enseignement la
lit, la lenteur des dcisions et un freinage dans l'action. Elle modere ou
fois pratique et public. La confection de plans ou de documents d'orien-
tation est l'occasion d'une reprise, d'une leve de fi!et pour ramasser et supprime mme les initiatives individuelles. . , , . .
C'est pour cette raison que notre Service techmque [e est-a-dire la direc-
mettre de la cohrence dans la masse confuse de coutes les impressions, les
tion des usines et des services techniques assure par Mattern] (parce
78. P.:L. Pouzet, op. cit., p. 326. AM, Feuille de propositions de fin d'anne 1937, Direcceurs qu'il ~t sur place) est rduit sa plus simple expression (3 ingnieurs,
des usmes du Doubs. 5 employs), peu ou pas de notes de service manant d'un grand bureau,
79. E. Mattern, Plan q11inq11ennal..., op. cit, p. 7.

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 Chapitre 8
Commander distance et en prsence

des conracrs sur place avec les ho l ,.

tation des comptences au mom:::ps,p:;a~~nel et les pieces, la consul- organigramrnes84 Le prncipe ne ressortir pas de la chaine de commande-
un .
ment , mais constitue une mthode d'action. Comme Mattern le souligne,
Il n'y a pas lie u d''mterpreter
' l',evocation de la 'th d all . il ne figure pas non plus dans les traits d'organisation 85 La rfrence
un gage donn l' occupant. Non seulemenr~: o e ,emande conune
allemande laquelle Mattern recourt est une excellente piste de recherche sur
tomber entre des mains ennemies . M texte n est pas destin
d ,une attitude patriotique face aux'mais attern a constamm
. . , d'
e.
ent rait preuve
la maniere dont il pense son action, y compris son action personnelle qu'il
autontes occupati . tente de faon rpte de protger de toute ingrence. Cette rfrence nest
par rapport leurs demandes de prod . d e. on en particulier
d' uct1on ou e rournit d pas forcment une indication sur !'origine desa pratique: il a pu l'en revtir
reuvre et a aid directemenr la rsistance dans l' . . ure e main-
de sabotages l'intrieur de l' . C' ' organisanon la plus efficace a posteriori, comme une aide penser86 De son ct, la rfrence ne parait
usme. est a la de d d Ali pas renvoyer une pratique de dcentralisation qui serait rpertorie dans le
que Mattern a t invit par Jean-Pierre p ' man e es emands
dcembre 1943, avant d'tre arrt en 1944 eugeo~ a p~endre ~a retraite en gouvernement des entreprises en Allemagne. Elle correspond en revanche
teurs de Sochaux dans un di _et em arque avec d autres direc- tres exactement la pratique militaire du commandement allemand la fin
f; wagon en rect1on de l'All Il de la guerre de 1914-1918, pratique qui restera celle de l'arme allemande
ois extrair in extremis du wagon , B lfc ,, ema~e. est toute-
allemand qui l'avait connu avant-;err:s1~rt sur l intervent1on d'un officier l' poque nazie et contribuera fortemenr au succes du Blitzkrieg. Sans
Mattern vante la trs grande lgeret burea . qu'aucune source ne permette d'en confirmer l'hypothse, il est tout fit
son systeme . En 1938 il ' l di _ucranque et la mobilit de probable, en raison de l'intrt persistant affich par Mattern pour l'orga-
trais ingnieurs : Eugene Marty (

' Y a a recnon tech
a1 M
mque, outre attern, nisation en Allemagne, qu'il renvoie dans son propos ces pratiques du
d . l un cenrr ien qui travaill M
epms eur emploi commun l'usin d Lill . e avec attern commandement militaire allemand.
Paul Vinot (un jeune ingnieur ;s ed'uneavanrlaguer:e.de 1914-1918), II conviem de faire un dtour parles guerres du Premier Empire. La bataille
Montbliard) et Emilio Coco d ( . , . pasteur luthenen du Pays de d'lna a discrdit dfinitivement l' automatisme prussien. Ds lors est progres-
,. r a un mgemeur qui fut d .
amencain de Peugeot pendant l d u premier voyage sivement conu un systme de commandement bas sur la coordination
dactylos (dom le nom n'est a guerre e 1914-1918), ainsi que deux libre et intelligenre entre le commandant et les membres de son tat-major .
et Marcel Paris2) Matt.e P:'5_conn~) et deux employs (Maurice Monnin
rn precise qu une di l C' est le prncipe mme de Napolon que Moltke labore plus avant et applique
sienne devrait comporter (( une trentaine d' reera~ p us (( cenrralise )) que la en 1866 puis en 1870-1871 dans la guerre franco-prussienne. Ensuite, et
3
effet la lgeret et la mobilit, d , emp oyes en plus . I1 attribue en malgr la bureaucratisation de l'arme avant 1914, il percole vers le bas << en
e e son systeme dan d 4
autantauxfacilitsqu'offrelaproxim't' 'al' s~o?texte e19 l,tout prenant racine aux chelons plus cruciaux du fonctionnement de toute arme :
prncipe de dcenrralisation. i e span e, exammees plus haut, qu' un
le bataillon, la compagnie, le peloton et rnme l'escouade commande par des
considrer les descriptions de l' or . . d
. . . ganisanon e Peugeot 84. Le Trait d'Union Peugeot, n 12, septembre 1930, et n 13, octobre 1930; Eugene Marty,
Jamais ce prmcipe de dcenrralisation ' ' pourtant,
n apparait. Il est invisible sur les cole de Cadres, cours 21, La Socit et les Usines Peugeot. Leur organisation, Sochaux, Peugeoc,
1941-1942.
80. E. Marrem, Exemple vcu .. ., op. cit., p. 4bis
81. Peter Lessmann Volkswage F . 85. Voir, par exemple, J. Chevalier, op. cit., ou !e manuel amricain Dexter S. Kimball,
juiller-septembre 1992 p. 515-534nFenran ~ceM(l94l-1944) , Histoire, conomie et socit Principies oflnd11strial Organization, New York, McGraw-Hill, 1933 (1913).
, . . ' 01s arcot La di d n 86. Mattern s'imresse de faon constante l'Allemagne. II voque en 1910 les ingnieurs de
p~aon : peram1sme, rticence, opposition ec rsis ' recaon e reugeot sous l'Occu-
tecembre 1999. Entretiens divers avec Jacques ~ce , Le t{1d1~ement social, n 189, ocrobre- l'usine d'automobile Clmem-Bayart qui vom faire, ses frais, des srages dans des maisons
recre~rs, Augusre Banal, ne reviendra pas. attem, s Ernesc Marrem. tun de ces amricaines ec allemandes renommes pour leur bonne organisation (AM, E. Marrem,
A11tomobiles Clment Leva!lois-Perret, op. cit.), parle en 1918 du retard de vingt ans de
82. Vo1r Y. Cohen, Organiser l'a11be... o cit M M .
Mattem (entretien le 14 seprembre 1979{ , . onrun est longremps rest !e secrraire de Peugeoc sur ce qui se fait en Amrique, en Allemagne et dans les bonnes Maisons Franaises
(E. Mactrn, Rimm de la situation des travarix dpendant d11 service techniq11e, Beaulieu,
83. AM, Marrem Jordan, 30 mars 1938. 7 octobre 1918), fait circuler dans les usines des articles de revues cechniques allemandes ou
venanc d'autres pays, rudie de cres pres !e projet de l'usine Volkswagen Fallersleben, etc.

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 Commander distance et en prsence
Chapitre 8

, et de contrle. Ce dernier est assur par des obser~

sous-officiers, qui fait alors ses dburs comme unit taccique indpendante . (surrout par des nfi
fusees) h
ui recherc ent acnve
. ment l'information de sorte a
.
I.:historien Martin Van Creveld oppose ce rgime la centralisation extrme vareurs de co ance q . , t par des visites et inspecnons
' ll d' en bas et qu1 operen ' ,
du commandement britannique qui selon !ui est une cause majeure de l' chec completer ce e venue . , Enfin dtriment du corps d armee,
retentissant et sanglant de l' offensive de la Somme en 1916, sous la houlette du des secteurs qui leur sont as~1gnes .. d' ' u portance nouvelle parce qu'il
un

est mvesn une

gnral Haig. Les instruccions conues par Ludendorff, le chef d'tat-major de le niveau de la div1s10n . . 'di d ration intgre de toutes les
, d formes me tes e coop . u1
Hindenburg, et qui prparent l'offensive allemande de mars 1918, prolongent permet d assurer es . .des de spcialisatlon, en parnc ier
et systmacisent les reglemenrs de 1906 et 1908. Ceux-ci stipulaient que !e armes, rompant avec les lignes trop rig1 dans ces principes de la conduite
, l . d l' rtill rie On reconnrut
combat rclame de la pense, des chefs et des troupes indpendanrs, capables our l emp o1 e a e . d" l1'bre de ses mouvementS
P ,. l de Mattern erre
d'une accion indpendante et que, depuis le soldar le moins expriment des combats le d estr personne ,d , l'1' nitiative de directeurs
, l . lonte e preserver
en remontant la hirarchie, l'engagement total et indpendant de toutes les et d'tre le chef ree , sa vo . . 1 r: es de son propre contrle.
d l . e runs1 que es rorm
forces physiques et mentales doit tre exig. Ce n'est qu'ainsi que la puissance patrons completS e eur ~m , ' la guerre de 1914-1918, une place
complete des troupes peut tre mise en reuvre 87 . Le mrne type d'instruction, Dans la littrarure franaise consacrele a dement On a dJ' voqu
. , l 'fl on sur e comman
librant l'iniciative des chelons infrieurs, est tabli pour la dfense et pour importante rev1ent a a re ext d mandement de la ligne
l'attaque dans le courant de la guerre. De nouvelles mthodes d'infiltration et , . ' t l'loignement u com
cette caractensnque qu es . guerre a connu est pour
. , chruque que cette
de nouvelles armes (introduction du lance-flammes et de la rnitraillette) ont du feu. Le gain en mtens1te tle d rnent un motif pour repenser la
particip au succes de l' offensive de mars, mais le systeme de commandement , f: r<>is sur e comman e ,
nombre d auteurs ran..- . h . I.:obJ' ectivit du progres
. . hys1ques et umames.
y a jou un rle prpondrant. dcision et ses disP.osmons ? .. tlfi d' loigner les chefs des lieux du
Trois traitS de cette exprience de guerre doivent tre souligns qui renvoient des rechniques dev1ent la rruson qw JUS le andant en 1914 de l'artil-
l'exprience de Mattern : le rgime de la prsence au feu, les modalits du . l nral Rouquero, comm
combat direct. Ains1, e g d , 'ral Estienne (le concepteur de .
contrle et la spcialisation des units opracionnelles. d' , et proche u gene
lerie du 3 corps armee . d concevoir le commandement des
Cette dcentralisation du commandement s'accompagne d'un jeu prcis l'artillerie d'assaut), dans une tenta~ve eD e qu'il y a deux courages,
, lt . e mem
de la prsence et de la distance des chefs par rapport au feu. Tandis que le
haut commandement britannique interdit aux chefs de brigade et de bataillon
guerres plus techniques ventr, ecr 'vil il existe deux courages militaires :
le courage militaire et le courage c1 1' r: 'est--dire la bravoure, et le
d'aller au feu afin de rester en contact avec leurs suprieurs, les rendant par l d er personne au reu, c
d
le courage evant e ang , .. . , disrance. Le premier est le
ce mouvement mme totalement inefficaces en privant leurs hommes d'une b'li , des dec1S10ns prtses a
courage des responsa 1 tes et, 'ils se rapprochent plus des troupes, le
direccion sur le terrain, les commandanrs allemands doivent rester rres avant
courage des chefs tactiques,d.autanl,qu 'ilss'en loignentdavantage9.
au feu durant les offensives pour tre mme de juger sur place de !'avance second celui des chefs strategiques autant qu
ou de l'arrt (seul un seuil minimum est fix pour !'avance, l'inverse des . C b 'd Harvard University Press, 1985,
prescriptions britanniques qui assignent une limite aux opracions). Le degr 88. Martin Van Creveld, Command in \%r, am rt ge, .
de centralisacion est aussi, fondamentalement, un degr de prsence de la p. 148-188. . .. Co s d'Anne rk Charleroi la Mame. Essat rk
89. Gnral G. Rouquerol, 1914. Le Tromeme nkent, Paris, Berger-Levraulc, 1934, P; 15~.
capacit de dcision sur les lieux des actes majeurs. C'est parle fait de disposer psychologie militaire. Les combattants ~t.le cd;;:a romorion 1874. On retrouve des problem:r
en avant des chefs prouvs que l'effet de chaos provoqu par cette confiance Gabtiel Rouquerol est un polyre~ntc'.en d ~lytechniciens, comme dans Lon Dumon '
satlons voisines dans d' autres pro . uct1ons .e p La dicision Le chef. la dicision, la mamei1~re,
dans l'improvisation des chelons infrieurs est djou (cet effet de dsordre
Essai rk mmento tactique. S:'1~01r Pj"r agir:tion 1912, s~ concentre sur la dcisi?~ et lattl
est d'ailleurs anticip). Second point, cet envoi de la capacit d'initiative au Parls' Lavauzelle, 1937. Celu1-c1, de a pro.1:1 ell des qualits et de la personnalite du eh '
dlibrment de cte, la cons1'd'erat10
n. uadinonn
u1 e 'elles sont devenues secon dai res. "~otr
Yves
bout des lignes hirarchiques ne va pas sans des systemes de coordination
non pas q'il les juge ngligeables, ma1J.se ement tcommandement (1891-1940) , rn Bru~
87. Cits in Wolfgang Schall, Fhrungsgrundsatze in Armee und Industrie , Wehrkrmrk, Cohen, l.es polyrechniciens ~s leD ts'?~rs su;~e et Antoine Picon (dir.), La France rks
Belhosce, Amy Dahan-Dalmentco, omm1que
1964, p. 8-10.

603
602
 Commander distance et en prsence
Chapitre 8

l . tant que telle qui requiert le

Ce partage opr entre la bravoure au feu et la responsabilit des dcisions, quand elle crit que ce, n'est das a c:::~o:internes, mais la philosophie
qui est ici le mme que celui qui est opr entre la tactique et la stratgie, dveloppement des systelmbes , e com, nse a' la croissance92 . Les conditions
. ' ' ' a oree en repo
expose aussi la maniere dont, dans cette rflexion franaise, la dcision esr gestionnaire qut a ete e l ' allemande franaise et brirannique
maintenue au centre et non pas confie aux chelons avancs. La dcision . dans lesquelles es armees ' . d d
rechniques , , .d . ues le rcit de la dcentralisauon u mo e
se dfinit dsormais comme dtache du terrain, de la prsence sur les lieux. voluent tant a peu pres t en~q 'di tre chose: il s'agit d'une philo-
On retrouve dans ces textes miliraires le mme vocabulaire que dans !'indus- mm andement de la premtere ne t pas au
deOO ,
trie pour marquer la perte du contact personnel entre le grand chef et ses hi d mandement differente. ,
sop e u c.; d all ande de mme que la prsenracion de so~ sy:reme
troupes, une pene qui s'instirue comme le prtexte d'une distance quipe par Cette me o e em ' . . avec contrle de coordinauon ,
des rechniques de communication. Un militaire britannique, spcialiste de la ar Mattern, voquent la decenualisatto~ . ar Alfred Sloan la
P
gul . d l politique de gestton msrauree P
guerre technique, s' en fait en 1937 le critique: mesure que le gnral tait pierre an aire e aM .dement adopre par plusieurs grandes
plus attach son bureau et, par voie de consquence, spar de ses hommes, e_ de 1920 la General orors et rapt l dans l'univers de
nu l bl us ne soyons p us 1c1
ses contacts dpendaient non plus du facteur personnel mais des facteurs fumes amricaines. I sem e que no ul t de rputation mais
'il 't Sloan non se emen
mcaniques que sont le tlgraphe et le rlphone. [... ] Les commandants rfrence de Mattern ; s connai .. l ana er amricain fait aux
subordonns [subordinate comanders] devaient rester la disposition totale P
our l'avoir rencontr au cours de la v~s1te ~ule e
. ..
;r1
il " oque Jamais es rormes
gd'or=nkation de la
b--
de leurs suprieurs. Au cours de la Premiere Guerre mondiale, rien n'tait usines Cmoen en 1 927 , n ev d 1920 La mention
. . . l d us sur Ford au cours es annees .
plus pouvantable que de contempler une chaine d'hommes partant du chef compagme qm a pns e ~ l . . tressante pour la prsente enqute
de baraillon et finissant au chef d'arme, assis dans leur cabine tlphonique de la General Motors est es ors moms tdn . dusrriels oprant des chelles
improvise ou fixe, et parlant, parlant, au lieu de commander, commander . 'al . vaut pour montrer que es m h
gene ogique et . d r imes d' opration assez proc es.
[leading, leading]9. Comment ne pas voquer ce passage d'un manuel amri- rres diffrentes peuvent concevo1r e~ . g de Sloan et celle de Mattern est
cain contemporain d' organisation des entreprises : II est videnr qu' mesure La diffrence majeure entre_ la. prodp.osmoalin. sur des marques diffrentes et
.' .e l'iniuauve ecentr see
que l'installation cro1t en taille et que l'organisation devient plus complexe, que 1a prem1ere appm d . d l l petit est plus vaste que Peugeot,
ar pro utt ont e pus
le manager perd le contact personnel tout la fois avec les processus et avec des epartements ~
d ' l d est celle des directeurs des usines
les hommes [... ]. Plus les chi.ffres grandissent et plus le probleme gagne en tandis que l'initiauve couvee par e secon. ,., l si ue
complexit et doit tre rsolu par un systeme soigneusement mis au point de partielles qui composent l' entreprisedion~ttonne,~:iti::e:n~ teile mthode,
communications crites91 : taureur n'est plus ici critique, mais prescripteur. Cassemblage d'lments contrad clro1r'esfl q~ .,.,;litaire donne des rsul-
ez proche e a re exion "'"' '
La personne est considre ne pouvoir s' exprimer, et mme plus, exister, que crit Sloan d e f:aon ass d' . La dcentralisation favorise
il d l onduite une entrepr1se.
dans le contact direct, en prsence. Une relation mdie (par la communica- rats sans pare s ans a e d . bil" s et l' panouissement des person-
tion disrance orale ou crite dans ces exemples) n'est plus personnelle . l'esprit d'iniciative, le sens es ral~ponsa tt l e fournit en somme routes les
Par ailleurs, il est clair que la taille et la complexit des organisations (indus- . d dcisions r tsme et soup ess '
nalites, onne aux . ' d er des situations mouvantes.
trielles ou militaires) ne som en rien des causes directes de la mdiation des qualits dont l' entreprise a besol'tnffipou.r ~ a 1f t onomie Mais une dcentrali-
. 11 rocure e cac1te et ec
relations et liaisons, mais bien des raisom avances pour justifier l'abandon du La coordi natton, e e, P h d f: il , appliquer : Un'y a pas de
' as quelque c ose e ac e a
contact direct, personnel . Je suis ici en complet accord avec JoAnne Yates s_acion coord onnee n est p bli Les principes cardi-
. 1 artage des responsa 1 tes.
Dettx sieclesd'histoire, Paris, Economica, 1995. regle ~our o~ererda~tu~l': p de fondatrice de dcembre 1920 sur l' organisa-
90. John F. C. Fuller, Generalship, its Diseases and their C11re: A St11dy ofthe Persona/ Factor in naux enonces au e ut e etu . . La res onsabilit confie au
Command, Harrisburg, Military Service Publishing, 1936, p. 6 J, cit par M. Van Creveld, op.
tion de la'General Motors sont les smvants . 1. p
cit., p. 158 (c'est moi qui souligne).
Yares, Control thro11gh Commtmication, op. cit., P 2.
91. D. Kimball, op. cit., p. 157 (soulignemenrs de l'aureur).

605
604
l Chapitre 8
chef de chaque unit oprationnelle ne sera limite en aucune faon. Chacune
de ces units, sous la directlon de son chef, sera fonctionnellement autonome
et habilite exercer pleinement ses initiatives et assurer son dveloppernent.
2. Certaines fonctions centrales som absolument indispensables au dvelop-
pement et au contrle appropri des activits de la compagnie93 La formu-
lation thorique est loin d'tre aussi labore chez Peugeot. II n'est pas impos-
sible que, mme sans que l'emprunt laisse la moindre trace formelle, l' orga-
nisation de la General Motors ait connu une traduction adapte l' chelle et
aux particularits d'une firme comme Peugeot.
Mais propos de la relation qu'il indique entre centralisation et contrle,
Sloan souligne qu'a posteriori, il est en mesure de relever avec amusement
une contradiction dans les termes qui est en fait le nreud du probleme :
Je commence par aller l' extrme de la dcentralisation parles mots ne sera
limite en aucune faon , puis je limite la responsabilit des chefs des units
oprationnelles parle terme contrle appropri . Le fait est qu' on manque
de mots pour exprimer les faits et les conditions vritables des interactions
humaines94 Le commandement unique des directeurs d'usine sovi~
tiques n'empche pas le contrle des instances suprieures du parti. Mattem
n'a pas chapp cette mme contradiction. Tout dcentralisateur qu'il soit,
il tient ses directeurs dans un maillage serr.
Discipliner les directeurs
Mme s'il entend rester peu ou prou en contact avec les ouvriers, mme s'il
donne parfois directement des ordres l'un ou l' autre au cours de ses tournes,
c'est d'autres directeurs que Mattern commande, c'est--dire d'autres chefs
qui, tOut en commandant, SOnt tenus de lui obir. 1e commandement de chef
chef est peu tudi pour lui-mme. La littrature spcialise ne le constitue
pas en probleme. De mme, pour l'histoire, ce qui importe le plus est le
commandement de premiere ligne , celui aux SDR, ou alars l'action des
chefs, mais comme dcideurs ou strateges plutt que comme chefs des chefs
qui leur som subordonns.
Mattern revient chez Peugeot le 1cr fvrier 1928. Ds avril, dans le rapport
sur sa visite de plusieurs jours dans les usines du Doubs dom il reprend la
93. Alfred P. Sloan Jr., Mes annes la Gnral Motors, Paris, clirions Hommes etTechniques,
1967 (l"'d. amricaine 1964), p. 355 et 59.
94. Jbid, p. 59.
606
Commander distance et en prsence
. il nonce les prncipes de commandement qui seront les siens vis--
direcoon, diffi'
. d ute la hirarchie et en particulier des directeurs des erentes usmes
v1seto , . . b
. osent la grande usine de Sochaux (mecamque, carrosser1e, em ou-
qUI comp h f
tillage forge fonderies outillage et aussi le controle). Un c e
tissage, ou ' ' ,
s'adresse des chefs pour leur dire comment il les commandera et se compor-
tera vis--vis d' eux.
La Direction technique. . ,
la suite de circonstances diverses, la Direction technique s'est effnte~
dans diffrentes directions. Elle ne prsente plus l'unit qui seule peut lu1
permettre de rsoudre rapidement toutes les difficults peine numres
dans ce travai!.
Les questions concernant le prix de revient, la qualit d~ ~ss~s et des
carrosseries, la transformation des usines et leur bonne admm1strat1on ~ont
intimement lies. II ne peut pas y avoir leur gard deux sortes de direc-
tives. Ce sont des errements de ce genre qui retardent le dveloppement
des grandes maisons hypnotises par les syst~mes alars qu~ la ~uestlon du
choix et de l' entrain des hommes jouera tOUJOUrs le prem1er role.
Tous les services que nous venons de parcourir doivent avoir un seul
hef qui ait la volont de ne pas se laisser dtourner un seu! instant du
c l fi '
programme raliser : tous ses actes doivent co~uni~uer, ~ ~1,a ses
collaborateurs ; les malhonntes et les paresseux dmvent etre eltmmes, les
travailleurs rcompenss. thonntet rigide doit tre la qualit de base de
toute la ma1trise.
II y aura un Directeur technique, puis d:5 direc~eur~ .d'usines, ~es
ingnieurs d'tude et d'amlioration, et peut-etre des mgemeurs co~seils,
mais encare pour ces derniers faut-il avoir la main plus heureuse qu on ne
l'a eue la forge et la fonderie. . .
Je rappelle que nous possdons un personnel de rout prem1er ordre qut a
t clips par de nombreuses non valeurs.
Mon intention est de favoriser toutes les initiatives de ces directeurs et de
ces ingnieurs et de ne pas les gner et les paralyser chaque tournant par
des contrles et des formalits administratives n'en plus finir.
Coordonner rous les efforts de faon que tous les dpartements de notre
industrie progressent de la mme faon ; fi.xer chacun le but atteindre,
soigne; la sensibilit des hommes, faire valoir et rc.ompe~ser. tout:s les
initiatives heureuses ; prendre ma charge les quesnons difficiles ; Juger
607
 Chapitre 8
mes collaborareurs par les rsultats d' ensemble et non pas les vexer
d . d d'ail ' i l , sur
es q~esnons . e et . ou , s ~ auraienr pas russi, relle est la ligne de
~~n~wte ~ue.Je m.e sws fixee, c est celle qui m'a roujours russi lorsque
J era.is m01-meme libre de roes efforrs.
La roure sera dure, il y aura encare des dcisions pnibles prendr
. une volante'honnere,
tenace, rflchie er comptenre ne craint as
e,
ma.is
les obsracles95, P ~adence sur la consommation des produits en aval, est la condition de l'ini-
C'est le texre d'un leaderqui ne dparerait pas aux tars-Unis (les passages
le chef de service libre de [ses] efforrs , celui sur le choix et l'enrrain ~ur
hommes qui doit primer sur le sysreme, la mention de son rle d'indicat es
de b' 'fs d . . d
s o Jecn et es pnnc1pes e jugemenr, la double vocation de la volont}
Le texte vise conqurir I'opinion de ses cadres. li releve de Ia communicatio~
ou e~core de la propagande. Dans la mise en reuvre, Mattem se montre sous
deux JOurs. li est .u ~Jus haut point s~urcilleux quant au contrle de ses propres
acres parles administrateurs et la direction gnrale alars qu'il maintienr
di . ,.
recreurs et mgerueurs sous une surveillance extrmement troite.
D'un ct, il rclame pour lui-mme une libert totale. En vaiei I'une des
multiples formulations, datant de janvier 1939, dans une Iettre adresse
~obe~ ~t Jean-Pierre Peugeor : ]e vous ai bien prcis que je n'tais pas
dispose . conserver dans la socit le titre de Directeur gnral des usines et
des services techniques que si j'en tais rellement Ie chef, restant bien entendu
q~e vous 1:1e foumiriezpersonnellement toures les directives que vous jugeriez
utiles, ma.is que, une fois mon plan tabli, vous me laisseriez libre d'appliquer
96
mes moyens Le grand chef se dispose obir au prix d'une libert rotale
d~ ses mouvemenrs dans le cadre convenu. De l'autre ct, l'autonomie des
~recteurs est mnage par des dispositifs tour fait concrets et Jes initia-
:1ves som reconnues par des rcompenses qui ne !e som pas moins, comme
a la General Motors. Un des enjeux de cette autonomie est Ji l'essence de
la pratique. d'entrepri~e, ce pour quoi il y a enrreprise : Ia gestion du flux
d:.f rod,u:non des. ob~~ts ou des services. Manem fait chez Peugeot ce qu'il a
deJa opere chez Cmoen en 1927: il renverse la responsabilit de Ia tenue du
programme en la dcenrralisant. Le systeme prcdenr veur que Ie centre sous
1: forme du service d'ordonnancemenr et de ses chasseurs de pieces , {nter-
v1enne sans cesse dans les usines pour qu' elles foumissent Ieurs pices ou Jeurs
95.AM, E. Mattem, ttule des usines..., op. cit., p. 39-41.
96. AM, Mattern R. ecJ.-P. Peugeoc, 7 janvier 1939.
608
Commander distance et en prsence
sous-ensembles dans les dlais impartis. Le procd instaur par Marrem et
sur leque! est fonde l'autonomie des directeurs est que chaque usine partielle
reste maitresse de ses moyens condition de livrer ses pieces ou sous-ensembles
chaque jour la cadence , grce la circulation pralable des informations
ercinentes et la tenue de certains graphiques97 . I.:information, elle-mme
tiatlve libre en amont. Les diffrentes usines n'agissent plus sous !'incessante
rdance par le sommet mais par un dispositif de circulation de l'information
ajust leur mode d'opration.
Le principal appui du contrle de Manem est le parcours rpt de tous
eur
Jes espaces des usines. Je n'en donnerai qu'un exemple. En novembre 1932,
Marrem arpente bureaux et areliers de l'usine d'emboutissage en l'absence de
son directeur. 11 s' ensuit une longue lettre ou Marrem expose ce demier :
]'ai examin l' tat d' avancement de vos diffrents graphiques de statistique et
je suis persuad que les renseignements que vous possdez vont vous permettre
ses
d'augmenter assez rapidement le rendement de votre usine , remarque suivie
de conseils trs circonstancis pour que le directeur rsolve trais problemes
de gestion constats au passage. Dplacement, jugement, prescription : veni,
vidi, vici 98 Un autre exemple pour illustrer cerre fois la volonr de rcom-
penser les initiatives: le 23 mai 1934, Manem crit la main une note( afin
qu'il n'en reste aucune inscription au courrier } pour signaler les ralisations
de deux directeurs ayant concluir d'importantes rformes la forge et
une rduction d'effectif de cent trente-quatre personnes l'emboutissage.
Des primes sont proposes pour les directeurs et leurs principaux collabora-
teurs, 9 000 francs en tout pour la forge, dont 6 000 pour son directeur et le
reste rpartir entre quatre personnes, et 5 000 francs pour l' emboutissage,
dont 2 700 pour le directeur et le reste pour sept personnes (la tche relati-
vement plus facile obtenir l'Emboutissage qu' la Forge tant une des
justifications de la moins forte prime). Toure dcentralise qu'elle soit, l'ini-
tiative des directeurs est troitement surveille sur le terrain et coiffe d'un
systeme de notation et de primes propos duque! le direcreur des usines est
en correspondance constante avec les adminisrrareurs et le directeur gnral.
97. AM, E. Mattern, tude des usines ... , op. cit., p. 25. Voir les dtails dans Yves Cohen,
"Le plan en accion (la produccion, annes 1913-1931) , in Robert Damien ec ~;ir~ Tosei
(dir.), L'Action collective. Coordination, conseil planification, Besanon, Annales lmeraires de
l'universit de Franche-Cornc, 1998.
98 ..AM, Cahier de correspondance, Mattern Bona!, 15 novernbre 1932 (rnanuscrit).
609

Chapitre 8
Le prograrnme de Mattern est antibureaucratique, de faon manifeste e
explicite au moins en 1938 et 1939. En 1938 : Naus naus sommes to~
laisss gagner par la maladie bureaucratique. Notre correspondance avec I
Siege naus a pris trop de temps et naus avons perdu de vue que la fabrica~
tion, pour tre conomique, demande la mobilisation de coutes les comp-
tences !'atelier. Tant que les prix de revient le permettaiem, on pouvait
suivre les grandes thories. des organisateurs de services spcialiss tanches
avec finalement personne responsable des prix de reviem, mais il faut agi;
autremem99 Les directeurs sont les premiers porteurs de cette lutte antibu-
reaucratique. Ils doivem eux-mmes descendre dans leur zone d'impact.
Une carnpagne.concentre sur eux a t lance, probablement dans le courant
de 1938: Les directeurs dans les ateliers. ]'ai insist pour que les directeurs
d'usine passem le plus de temps possible dans leurs ateliers, au lieu de se tenir
dans leurs bureaux 100.
Dans un long texte d'oriemation de 1938, Mattern numere ce qu'il attend
des directeurs : qu'ils assurent une liaison constante les uns avec les autres
avec visites rciproques des lieux dpendants les uns des autres, grce quoi
1O % som susceptibles d' tre gagns sur les prix de reviem ; que coute tude
s'effectue prix de revient en mains et en consultation avec les fournisseurs
internes et externes ; que plusieurs solutions soiem mises en concurrence pour
toute mesure; que l'achat et l'emretien du matriel soiem mieux tudis; que
la mahrise soit mieux duque et choisie avec plus de soin ; que les rebuts
soient l'objet d'une attention constante: qu'aucune dpense ne soit envisage
sans tude de son arnortissement, etc. Enfin, la cemralisation gographique
des services administratifs est une profonde erreur. II ne faut pas dire: le direc-
teur ne doit s' occuper que de ceei ou de cela. Tout est li dans une usine. Si le
directeur fait son mtier comme je le conois et comme je le ferais, il faut qu'il
soit au courant de tout .
Les actes spatiaux relevem dane d'une vritable conomie industrielle des
dplacements ou, pour Mattern, les formes desa comptabilit pratique, locale
et mobile ne som pas infrieures celles des comptables cemraux 101 . II tablit
99. AM, Marrem Jordan, 30 rnars 1938. Aussi Marrem R er J.-P. Peugeor, 7 janvier 1939.
100. Cerrains pr~rendanr que leur usine esr rrop vasre pour rre parcourue en une journe, c'esr
pour les convamcre ,, que Marrem a dcid de parcourir Sochaux toure enrire chaque jour
et dans rous les services, bureaux er ateliers " ce qu'il fit plusieurs rnois durant, E. Marrem,
Exemple vCII , op. ct., p. 110 (soulignemenr de l'aureur).
101. Voir H. Thomas Johnson er Robert S. Kaplan, Relevance Lost: 7he Rise and Fa/1 oJ
Management Accounting, Boston, Harvard Business School Press, 1987.
610
Commander distance et en prsence
de charte des devoirs des directeurs en dix points qui rsument ses
une sorte 1 . u1 l' ,d
. es . reprise bien en main des ate iers en part1c 1er par e uca-
~rmcdip l crise des contacts plus frquents avec les ouvriers sur place, des
uon e a mai ' , ', l' .
relations quotidiennes horiwnrales avec les collegues ; l erude. de arno1:15se-
coute dpense accompagnant la chasse aux rravaux 1mproductifs et
rnent de ' La prsence ne cesse pas d,.erre le test de la vente.''
utiles tc.102
aux cravaux m ' d .
duite des directeurs fait en outre l' objet de recomman auons
fi La con . eh d' d
melles que Mattern rdige l'intention de acun eux ans un ai e-
d
o~ ire leur montrant coute l'importance des questions qu'il faut suivre pour
memo d 103 La '
a meilleure marche des usines , tabli la fin e 1937 presence
assurer l dl' 'd
au centre de la prescriptlon comme l' organisatrice ma1eure e acuVIte u
:recreur, rout en n'en reprsentant pas la totalit. Le rsultat est qu~ 1~ cadres
se profilent eux-mmes en fonctlon des exigences de leur chef. En JUlil 1938,
Kenner, un Polyrechnicien entr chez Peugeot en 1929 et ch:f du bureau des
mthodes des fonderies, pose sa candidarure au poste de directeur de cett~
usine. 11 l'appuie sur un prograrnme prvoyant un emploi du temps rype qu1
mporte 5 h 45 en atelier et 2 h 15 dans les bureaux, les rravaux dans son
c:opre bureau (correspondance, examens des compres et des _sratis~ques) tant
p en dehors des heures de cravai! des ateliers ou le samedi . C est le calque
prlS d'
de Mattern qui dessine son graphique. Quant aux ouvners, il promet un-
liser son ascendant sur eux non pas tant pour obtenir une augme~tati~n ?u
rendement en quantit, trop risque avec les tendances acruelles (c est-a-~:e
avecla pro pension la greve), qu' une amlioration du rendement par la qualice :
l'heure acruelle, je puis affirmer sans me vanter, tre p:u pres le seul aux
Fonderies capable d' exiger des fortes ttes un effort au pomt de vue. r~nde.-
. es menaces. Reconnu de plus comme excellent techmc1en, il
ment, sans vam d'l
est nomm quelques jours plus rard 104. 11 a su se prsenter comme le 1:1, e e
1
mme de ce qu'attend Marrem qui crit dans le plan de 1938 : Cesta late-
lier que rout se passe et ce sont les personnes comptentes en atelier et sachant
105
conduire le personnel qui sont pour moi les plus intressantes , ,
Le dveloppement des usages du rlphone para1t poser un probleme a cette
discipline des directeurs. Non seulement cet appareil bouleverse le rapport
102. AM; Marrem Jordan, 30 mars 1938.
103. lbid. d ) Cah' d
104. AM, Kenner Marrem, 21 juin 1938 (avec notes rn~uscrites e Marrem ; 1er e
correspondance, Marrem Kenner, 27 juin 1938, rnanuscnt.
105. E. Marrem, Plan q11inq11ennal..., op. cit., p. 28.
611

Chapitre 8
entre l'crit er l'oral dans la communication (et dans celle des ordres en . ne saurait aller sans sa charge croissante d' criture pour accompagner,
cu11er), mais. il permet ma11gnement de traverser les niveaux hirarchiparr1- adepte
d ques
sans 1arsser e trace.
Les tlcommunications d'alors posem les mmes problemes de relati
h . 1 on,
p ys1ques, entre es personnes que celles d'aujourd'hui. Dans l'lment, non
plus du commandement direct mais de la liaison (par exemple entre direc-
teurs), la note de service vient clairement apres la communication tlph _
. . li o :gilise cette unit d' autorit qui tait dj la co;1dition de l' efficacit dans
ruque qw ne vaut pas e e-mme le contact : Les cloisons morales entre 1
. . , es
usmes et serv1ces ont et conserves, la liaison tant presque toujours opre
par notes de service, rarement par tlphone et pour ainsi dire jamais par des
contacts personnels 106. Les formes de la matrialit bureaucratique imponent.
Elles ont politiques, et en mme temps des formes de la considration pone
tant aux personnes qu' aux objets. Et le dplacement en personne sur les lieux
de la vinuosit - ou de l'insuffisance - des oprateurs esr la fois l'afficha
d'un courage et la garantie d'une efficace. l.:anthropologue Jack Goody r!
plus que le suggrer dans un beau passage: [ . ] il est peut-tre plus facile de
se laisser prendre la mauvaise foi dlibre de l' orateur qu'aux ambiguYts non
intentionnelles de l'crivain; la lecture, les inconsquences sautent aux yeux.
Grce la rhtorique, au don oratoire, les tours de passe-passe du dmagogue
peuvent agir plus directement sur l'auditoire que le message crit. Ce qui est en
jeu ici, c'est en partie l' immdiatet du contact personnel, le rle du geste et de
l'into~atio,n qui sont le propre de la communication orale. Voir une piece joue
et la hre, ecouter une symphonie et en lire la panition, ce n'est pas la mme
chose. Mais c'est bien plus encore parce que la forme orale est intrinseque-
ment plus persuasive, moins accessible la critique (quoique bien sur elle n'en
soit pas completement prorge) 107 . En d'autres termes, dans la pense et la
pratique de Mattem, la production auromobile (et plus gnralement l'usine)
est un univers ou les ressources de l' oral - persuasion et force de la parole
immdiate - sont requises la fois en situation, dans les ateliers et les bureaux,
en runion et sur la scene publique de la confrence. Dans l'ensemble, un jeu
sur les moments de recours tel ou tel mode de communication est instaur.
Mattem cultive, comme bien des techniciens ou des organisateurs, une certaine
mfiance de l'crit : les rapports et les graphiques ne sont jamais exacts, ni
la comptabilit. Marrem pratique pourtant l'crit avec une constance remar-
quable, parce que celui-ci possede une facult d'attestation que n'offre aucune
106. AM, Mattern Jordan, 30 mars 1938.
107. Jack Goody, La Raison graphiq11e, Paris, Minuir, 1979, p. 106.
612
Commander distance et en prsence
des formes volatiles de l' oralit. l.:organisation scientifique dont Marrem est un
. 10s
anuc, per
1 rguler et contrler mieu:x: les actes de producnon ., . 1
Mme dans l'automobile, mme dans le Peugeot organ1se par Mattern, e
rlphone, vhicule pratique de la parole, n'est pas _sans mettre en danger.les
e. de l'autorit que protege jalousement le directeur de la producnon
mme une condition essentielle de la prosprit de Ia fi rme. Le te'l'ep hone
iormes
les chemins de fer, selou la commission cre par l'Et~t en 1853, p~ur analys~r
ses des accidents : MM. Jordan et Arnaud [directeur general et secre-
1es cau 1 ,1 '
taire gnral], tout en me mettant presque t~ujo.urs a~ ~oura~t orsqu 1 s agrt
de lettres, jamais quand il s'agit de commumcanons telep~omques'. pre~nent
lus en plus l'habirude de demander directement des informanons a mes
dep
cteurs ou encore les chargent de travau:x: en leur donnant des mstrucnons.
dire , d'
e: ,1:
Je suis persuad que MM. Jord~ Arnaud fon~ pour ~e _ras me . eranger
mais je vois, cerre maniere d operer, de seneu:x: mconvements pws~ue en
somme, ils peuvent autoriser certains directeurs se dgager de ma surve1llance
et de mes conseils. Ils peuvent aussi foumir des renseignements incomplets
et en rous cas cette mthode risque de dtruire l'unit que j' ai ralise partir
de 1928. lei, dans les usines, je ne donne mes instructions qu'aux directeurs.
[...] II faut que l'on passe par mes soins pour donner des instructions aux
directeurs109. Voici Mattern rattrap par l'crit, afinque !'oral tlphonique
ne vhicule pas le brouillage desligues hirarchiques, ce qui, en d'au~res lieux
et circonstances, comme dans l'Union sovitique du temps de Stalme, peut
110
galement tre une facilit donne l'arbitraire .
Chester Barnard signale les dangers suprieurs de brouillage dans la commu-
nication orale111. On peut tudier dans le mme mouvement les formes
108. I.:obissance aveugle aux ordres crirs. esr la princ!pale ver~ de l'agent de ch~in
de fer . Les chemins de fer arnricains se mefient meme, a leur debut, de la ~ommum,ca-
tion rlgraphique qui semble moins fiable que J'crit, Franois Caron, La naissance d un
systme rechnique grande chdle. Le chemin de fer en France (1832-1970) , An11al~s H_SS,
53 anne, n 4-5, juillet-octobre 1998, p. 881-882; J. Yates, Co11trol thro11gh Comm1m1cat1on,
op. cit., p. 23.
109. AM, Mattern J.-P. Peugeot, 15 mai 1937, manuscrit. . . .
110. Surle rlphone et l'arbirraire en Union sovitique, Yvi:: Cohen,_.~1mstraoon,
politique et rechniques : Rflexions sur la matrialit des prattques adm1msrra;1ves dans la
Russie stalinienne (1922-1940) , Cahiers d11 monde nme, vol. 44, n 2-3, aour-septembre
2003, p. 269-307.
111. C. Barnard, op. cit., p. 176.
613

Chapitre 8
langagieres de la communication et les manifestations physiques
Jl d l , .
re es, , e. a presence qw exercem par d'autres voies une influence sur les
a~tes rec1pr?ques. Ces i:nan~estations de la prsence en personne sont des
demonstratmns de savo1r-fa1re, des exercices de mise en relation des
ti d . , . , d l' , , ' expos1-
ons e s01 aux aspentes e evenement, de simples promenades mnages
au regard scrutateur, des organisations de palabres visant rsoudr
bl' d, , . l
pro eme etecte ou s1mp ement un renfort d'efficacit accord aux co
ecnre ' et oral e.
rucanons
La campagne de Mattern pour amener les direcreurs pratiquer plus m't
'
sement l' areli er sem ble porter ses fruits. Il le note en novembre 1938. D' e~
.,
man,1ere g~ne ' 'ral_e les directeurs ont fait plus d'arelier quede bureau
annee et a ce tltre on pourrait peut-tre envisager pour eux une gratifi _
tion spciale, mais ce serait crer une rradition 11 2. En d'autres termes ca
d ,
~e saurait accor; er une recompense spciale une forme d' activit qui doit
etre normale. Pou~t, Mattern est le premier noter l'ejfet de prsence sur Ie
rendement: La presence des direcreurs dans les areliers a exerc une 1nfl
' h I'
tres eureuse sur augmentation du rendement , crit-il en 1941113. Notons
cep.~ndru,it que la prsenc~ en atelier a un cout ... bureaucratique, forme parti-
cuhere d un paradox: qu on ~etrouve du ct de l'Union sovitique : la lutte
contre la bureaucrane prodmt de la bureaucratie. En effet la fiche O 15 d
l' at'de-memo1re
, . du directeur ( Questions personnelles ) dmontren qu'afine
de permettre au directeur de passer plus de temps dans Ies areliers , il faut
embaucher un assistnt semi-technique semi-administratif pour prparer
toute la documentation .
Les prncipes de gouvernement de Mattern reprsentent une vritable ascese
d~ travail d~ ~rection qui parah tout fait extraordinaire aux hirarques qui
lm _sont sup~neurs. Son directeur gnral lui rpond : Le rle que vous vous
ass1gnez est ecrasant. Celui que vous fixez aux directeurs l'est aussi. II ajoute
que ces individualits qui vous demandez un nouvel et norme effort
~e sont pas assez bien doubles et secondes (ce qui est un theme fayolien:
il faut former ses supplants).
Ces dplacements, ces palabres, ces allers-retours entre le bureau avec
ses ~nformations (correspondances, statistiques, graphiques, catalogues,
~ch1ves, etc.~,et le terrain (ateliers, bureaux) constituem un acre technique:
c est la man1ere dont existe l'acte technique complexe de conduite dans
112. AM, Cahier de correspondance, Marrem Jordan, 5 novembre 1938, manuscrir.
113. E. Mattern, Exemple vm ... , op. cit., p. 110.
614
Commander distance et en prsence
Extrait
, corpo-
Je voudrais que l'hisroire de ma carriere industrielle puisse montrer :
_ que l'ingnieur n' apprend pas son mtier l' cole, mais que la pratique
, des ateliers reste la base de sa science et que, neuf fois sur dix, elle seule lui
permettra de trouver les solutions convenables.
Il faut donc conclure que l'ingnieur de la grande cole qui veut se faire
e un
mmu- une situation dans une usine de fabrication doit commencer y apprendre
son mtier, c' est--dire dessiner, travailler manuellement, non pas pour
acqurir l'habilet d'un ouvrier, mais pour connaitre les difficults du
rravail. Il doit dbuter petit , ses facilits d'assimilation lui permettant
une
cette ensuire de gravir plus rapidement que d'autres les chelons de la hirarchie.
- Il ne faut pas qu'un diplme confere un titre dans l'usine, seuls les
services rendus dans diffrents emplois, la probit, le dvouement, doivent
, on
constituer les bases de l'avancement et de la rmunration.
- La camaraderie d'cole doit disparatre dans l'usine, sinon on devient
injuste et c' est surtout ce qu'il ne faut pas tre si l' on ne veut pas dcourager
uence
rous les bons lments qui constituent les assises d'une Maison.
- Un brillant causeur, possdant une culture gnrale tendue, n'est
pas forcment un bon ingnieur d'usine. Chez ce dernier, le contact des
ouvriers et du personnel subalterne lui a fait perdre l'usage du langage
correct. II faut se rappeler les vieux dictons: Tout ce qui reluit n'est pas or;
C'est au pied du mur que l'on reconnait le maon.
Mattern, Exemple vcu de la Jormation d'un ingniettr praticien d'usine, p. 2
(soulignements de Mattern).
l'entreprise organise. 11 est empli de savoirs techniques, de savoirs d'action
mais ce n' est pas seulement du savoir, c' est de l' action, une action rechnique,
organisationnelle, gestionnaire, au sein de laquelle l'autorit et le commande-
ment som constamment prsents et c'est, pour Mattern mais aussi sans doure
pour d'autres, un plaisir : La satisfaction personnelle des rsultats acquis
, , , 114 11 ,
envers et contre tous a rouJours ete ma recompense . y a une pensee
dynamique dans le cours de l'action qui est en permanence une ducation
des subordonns sur les formes de !'agir. I.:espace des usines est ds lors
considrer comme une vaste disposition pour la connaissance en intervention
- un disposirif cognitif. La prise de savoir y est insparable de l'intervention,
114. Jbid., p. 3.
615
 Chapitre 8
Commander distance et en prsence

qu'ell~ soit en prparation ou bien en train de s'accomplir exa t

les v01es de l'effectivit, sous quelque forme qu'ell ' ,e ementcomme dans la confrontation, qui constitue une pare active de la pense pratique du
h a1 es se presentent , . siecle, entre la personne er l'institution, !e chef et l'organisation, l'irrationnel
gr~p tques, or es, disrance ou en prsence, sont lestes d'un oi , e~~ttes,
et le rationnel, le subjectif er l'objectif).
1 chique que nulle pragmatique de 1' . . .
act1on ne saurait tgnorer A
qui ne soit d'action ou pli l'action qu'il
P ds hierar-
.
. ucun savo1r ici I.:exprience de Mattern et les remarques inexploires de Chandler sur
1
, . , ' se rapporte ame matria Ja ncessit des visites, de mme que l'enqure sur les pratiques, moncrent
processus, a la v1e mecanique des obiets et d ., ux, aux
ame f: . d h ' es p1eces, ame comportements qu'au nom de la pratique er de son efficacit, la prsence rsisre aux systemes
La at1~es es ommes ou leur ajusrement avec les dispositifs mat' . ~t
cognmon. ':t un acte et il n'en est pas d'autre sorte. ene . et que la question du rapport entre disrance et prsence est une baraille. Pour
Les modalues de la direction de la production de Peugeot ar Matt Mattern, la lutte esr permanente. Des formulations. thoriques mergent
sans doute un effer qui favorise la remonte de la fir d IP I ern ont parfois. Ainsi, il rpond en 1939 son directeur de l'usine d'emboutis-
, me ans e e assement d sage, Bona!, qui lui propose une nouvelle solurion la relation entre son
constructeurs. .Son experience telle qu'il e t, . , es
1 ' n em01gne en temps reel ou 'il usine et la carrosserie en empruntant l' exemple du consrructeur britan-
a rappor:e dans ~es documents postrieurs, nous instruir sur les exi qu
de la pratique qm consiste diriger un grand dispositif I d ge~ces nique Vauxhall : Vous me donnez [en exemple] l'organisation Vauxhall
La'~~rniere r~marque de Jordan sur la charge crasanr~~u;u;~:: u:tton. qui est bien, condition que le chef soit bien car dans coute organisation
qu il impose a ses directeurs rappelle pourrant que M . , p se er le systeme vaut 2 et le chef vaut 8, er peur-rre plus 116 Le bon raylorien
tendance Les tem u1 attern agit a centre- qu'est Mattern ne suit guere Taylor quant la primaut du systeme sur la
. ps ve ent que les chefs moyens er suprieurs s'
du feu ou de la producrion. Toutes les inventions du t cartenr personne, en l'occurrence la personne du chef, en quoi d'ailleurs il n'esr pas
h 1' emps y concourent . le seul parmi les praticiens ou les auteurs. I..:un des propagateurs du taylo-
mac tmques pour augmentation acclre de la propo ti' d h .
' , r on es tac es risme les plus centrs sur la leme du rexre, de Frminville, rapporre en 1913
mecan1~e~s er automatises, crites par la multiplicarion des techni u
de srat1st1que er de reprsentation g h' . . q es le mor d'un aurre taylorien, amricain quant lui, crivant que le succes
I d' 1 . rap.. 1que, commun1cat1onnelles dan
~ ep otement du rlphone er aurres techniques de la di . s dpend plus de l'homme que du sysreme 117 . Une conviction de cet ordre
nonnelles par la division fonctionnelle11s La . h stanced, organ1sa- n'esr pas moins grande chez Alfred Sloan, le direcreur gnral de la General
. . mauvaise umeur e M
rns1sre.pour ne pas faire oublier les bnfices que conserve la rse datte~n Motors ( Le pouvoir d'agir doit s'incarner dans la personne du directeur
con~mre d~ reis appareils. La prsence n' empche en rien 1;
art:~e ~s ~ gnral 118 1>). tarticulation que nous avions note au dbut de cet ouvrage

:::~nc:va;1~n~ ~~
se combine ~~ec elles. Elle releve aussi dtne :a:::i:
entre d'un ct l'organisation, la bureaucratie et la fonction et de l'autre
la personne, est sans cesse sollicite, quel que soit le ct privilgi. Non
_a: 'f deus. e e h es ~pportumres er calcul motionnel, en raison du cour
auectt u contacr umain. seulement les praticiens cherchent montrer qu'ils ne sont pas domins par

La personne ou le systeme, qui prime ? 116. AM, Cahier de correspondance, 2 mars 1939. Mattern aurait-il lu Tarde ? C'est peu

~!~~~~et~l:::e
probable, mais celui-ci n'crit-il pas en 1901 que!' association organise vaudra ce qu' en
dfinitive vaudra son chef (Gabriel Tarde, L'Opinion et la fim/e, Paris, ditions du Sandre,
sur l':de. que !e go~vernement des entreprises d'une 2007, p. 148, faussement attribu La Philosophie pnale dans Serge Moscovici, L'ge des
peur p us erre effecrue en personne er ue I ' foules, Bruxelles, ditions Complexe, 1991 (1981), p. 226)?
remplace la personne. Et ourtant 1 .. , q e systeme 117. James Harrness, Le Facte11r h11main dans l'organisation d11 travai/, Paris, Dunod et Pinat,
trielle s'accordent encere e!re les d;meesguprat1c1ens ddie' 1organisation indus- 1916, p. 125, cit par Charles de Frminville, Les Prncipes de la mthode TayJr (011 Scientiftc
erres pour re, mezzo voce que la Management) et le11r mise en application d'aprs les renseignements reCt1eillis aux tats-Unis d11 26
personne (ou Ie chef) vaur plus que le sysreme (ce qm n . d , janvier11 JOavri/ 1913, rapporr, s.l.n.d. (1913), p. 87 (Muse de l'Automobile de Mulhouse,
ous situe e nouveau Archives Panhard).
115. Delphine Gardey, crire, ca/c11ler. c/asser. Com . 118. A. Sloan, op. cit., p. 16 et 60. Sloan prcise cependant propos de l'organisation de la
socits contemnoraines (I B00-1940' i p' . La. D . ment une revo!11tzon de papier a transform les General Motors: I..:une de ses grandes forces est en effet d'tre une organisation objective ,
r 'h ar1s, ecouverre, 2008.
p;ir opposition celles qui s'enlisent dans la subjectivit des personnalits , p. 16.

616
617
ll Chapitre 8
les systemes d'action et d'organisation, mais ils dsignenr aussi la ncessit
d'un savoir-faire humain, d'une comptence spcialise pour conduire ces
systemes et sans lesquels ils ne fonctionneraient pas.
Les jeux de la prsence ont probablement d'autant plus facilement t
perdus de vue par les sciences sociales que cette lision correspond mieux
une conception de la bureaucratie comme impersonnelle ou, plus justement
une conception de la bureaucratie du XX: siecle telle que certains succes~
seurs de Weber l'ont conue: transparente aux personnes, quine s'arrte pas
aux personnes. Ce qu'il me semble devoir cre rinterrog et disut, c'esr
ce prncipe fondamental de l'analyse sociologique de la bureaucratie, autre-
ment dit des institutions administratives qui peuvent aussi tre industrielles
selon leque! la bureaucratie se dfinit par la sparation de la fonction d' avec J;
personne. Selon Raymond Aron, commentateur de Weber, cette imperson-
nalit est essentielle la nature de la bureaucratie ou thoriquement chacun
doit connaitre les lois et agir en fonction des commandements abstraits d'une
rglemenration stricte 119 . Plutt que d'admettre cette sparation comme si
elle tait de l' ordre de l' essence et ds lors comme idal-cypique, il conviem
d' en faire un probleme d'histoire. Cerres, ce n' est plus la personne qui fait
I'office, comme dans les premieres cours royales, mais l' office ne fait pas dispa-
raitre la personne, mme quand celle-ci s'identifie totalemenr la fonction.
Dans ce cas, cette identification est la politique de la personne et la constitue.
Les formulations de \\?'eber sur la bureaucratie appartiennent cette histoire
et sont concemporaines du sentimenr de perte de la relation personnelle
exprime par les lites industrielles et de la ncessit qu' elles proclamem de
remplacer la personne par les systemes les plus rationnels et scientifiques
possibles. Weber en formule la thorie la plus acheve, tandis que la rationa-
lit et la science, y compris la science sociale, se dfinissenc alors aussi par leur
capacit d'chapper au facteur personnel 12 .
Il s' ensuit d' ailleurs que l'tude historique de la distance dans le commande-
ment mene l'histoire de la personne dans le mouvemenc mme ou elle mene
l'histoire de la bureaucratie et celle du rle de la sociologie dans l'affirma-
tion de l'impersonnalit de la bureaucratie. Les histoires de la personne, de la
bureaucratie et de la sociologie ont pareie lie. Hiscoriquement, la personne
119. Raymond Aron, Les tapes de la pense sociologiq11e, Paris, Gallimard, 1967, p. 534.
120. Franois Simiand, Mthode historiq11e et sciences sociales, Paris, ditions des Archives
contemporaines, 1987. Simon SchaJfer, Astronomers Mark Time: Discipline and the
Personal Equation , Science in context, vol. 2, n l, 1988, p. 115-145.
618
Commander distance et en prsence
e uestion ne prcede pas le sentiment de pene de lien personnel dans
comrn q . . ' e ul'
, ( andes) organisations. Elle apparait au contraire avec ce qw s est rorm e
. . .les. gc ne perte de lien personne1et dans une'lement ' constant de nostaigie ..
. comme u d' 1
JoAnn v:1ates cite un texte de 1918 de la revue Factory : Beaucoup ate, 1ers
dpass le stade de la direction par une seule personne. Le chef d une
ont l'' , d
i:r<I nisation ne peut plus se faire personnellement mterprete e sapo mque
1 .
' 'aux ouvriers Mais une presse d'usine, que ce solt sous a 1orme d' une
o~- . l e
jusqu .
le feuille daccylographie ou bien d'un magazme de 24 pages, offre la
'bi'li't de donner une meilieure co hes1on
sunp ' a' l"mceret
' personnel dans la
poSS1 . , d l
.. ce entreprise et d'empcher la direction de devemr mecan1que ans e
pen d tablissement121. La presse est vue comme un su b' sotut a'la personne
fu:aicre. C'est aussi dire que l' organisation ne comble pas se~e le :oss c~
ritre la personne des chefs les plus levs et les lieux du travail, mais auss1 la
communication et les relations publiques internes. .
En fait, les doctrines d'organisation du XIX" siecle n'exaltent pas parti-
culierement la personne patronale - qui avait d' ailleurs une dimen-
sion familiai e accuse122. I.:insistance sur la personne l' exhibe comme un
probleme moderne. Son histoire dans les organisations commence surcout
quand le discours sur les organisations en dclare la perte..Ell~ date de
l'apparition des doctrines d'organisation sy~tmatique et. SCl~ntifique, le
raylorisme tout particulierernent, qui consntuent la (( direcnon per~on-
nelle en rfrence d' opposition pour rnieux dgager la nouveaute de
leurs procds et procdures. Un des historiens amricains du ma~age-
ment le rsume bien : avant l'organisation systmatique, les problernes
taient abords et rsolus de maniere ad hoc et seul un nornbre peu lev de
managers taient en mesure d'apprendre de l'exprience des autres dans. la
rsolution des problernes d'usine ou le maniernent des hommes [handlmg
people]. Cide gnrale du comrnandement [leadership] tait que le succes
ou l'chec dans la production de rsultats dpendait du caractere du
chef [leader], de ses traits personnels et de ses idiosyncrasies et non pas de
121. J. Yates, Contrai thro11gh Comm11nication, op. cit., p. 17. . .
122. En 1850, il n'tait pas quescion de prendre de la distan'7 dans la ges~10~ mais de
mieux conserver une rdation directe. Un desmembres de la familie Du ~ont ecnt en ~~50
une firme qui cherchait cre reprise par les Du Pont : Cda ne serait pas appropne de
possder des fabriques de poudre que nous ne puissions pas surveiller personnellement. ,
J. Yates, Cntrol thro11gh Comm11nication, op. cit., p. 202. Afv:ed Emmmghaus, ~Ugememe
Gewerkslehre, Berlin, Herbig, 1868, a un chapirre sur La rdaaon personnelle de I entrepre-
neur avec les subordonns [Geh1ilfen) dans la direction [Leitung) , p. 158-165.
619
 Chapitre 8
concepts gnraux de commandement. Les individus et non les sysremes
taiem encore premiers 123 . I:cho est ici direct de la phrase clebre de
Taylor de 1911 : ln the past the man has been first; in the fature the system
must be first : la coordination efficace d'hommes ordinaires organiss
esr oppose par Taylor l'ancien systeme de direction personnelle'24 .
Ainsi les systemes d' organisation qui conquierem au xx siecle une effica-
cir durable comportem, comme un trair indissociable et comme la procla-
mation d'une condition ncessaire, une affirmation de leur impersonnalit,
que les sciences sociales ont relay dans leurs tendances dominantes. II esr
une thique affiche de I' action au xx siecle qui consiste se dprendre du
comact direct et personnel en pensam gagner en oprationnalit.
II n' est pas imposs,ible que cerre attention porre aujourd'hui la personne
dans la construction et la conduite des bureaucraties soit elle-mme un
phnomene sociologique marqu parle comemporain. Le travai! de justice
et de mmoire accompli par les socits europennes depuis la Seconde
Guerre mondiale ( l'ouesr du rideau de fer, il faut le norer) a rendu plus
difficile de faire admettre comme un acre impersonnel un acre commis au
nom des reglements et des ordres. I:ide de l'impersonnalit de la bureau-
cratie est devenue un argumem en dfense pour des personnes accuses
d'avoir organis l'extermination des Juifs, des Tsiganes et aurres peuples ou
catgories stigmatiss, ou d'en avoir t complices ou plus gnralemem
d'avoir commis des acres de gnocide.
Conclusion
I:activit du chef est compose d'acres en prsence et disrance. Dans les
grandes organisations, par le dveloppement desquelles le XX.C siecle se dfinit
en partie, chaque chef, quelque niveau qu'il se rrouve, dispose d'une wne
d'activit et d'une wne d'impact. Dans la premiere, il rrouve ou dispose rour
ce dom il a besoin pour agir et il y engage aussi des personnes pour former
son groupe rapproch d'assisrance, sa clique au sens sociologique. Ses acres
123. Daniel A. Wren, 1he Evo/11tion o/Management 1ho11ght, New York, Wiley and Sons, 1979
(2' d. ), p. 49, cir par J. Yares, Control thro11gh Commzmication, op. cit., p. 3.
124. Frederick W. Taylor, 1he Principies ofScientific Management, New York, Norton & Co,
1967, p. 7. La premiere rraducrion en franais donne, de faon moins percurame : Dans
le pass, l'~omme ~cair tout, ce s~ra dsormais le sysreme (Prncipes d'organisation scienti-
fiq11e des 11Smes, Pans, Dunod er Pmar, 1912, p. 29). De plus, aucune rraducrion franaise ne
reprend cerre vocation du o/d system ofpersona/ management (cerre rraduction p. 28 ou
La Direction scientifiq11e des entreprises, rrad.de L. Maury, Paris, Dunod, 1957, p. xxx).
620
Commander distance et en prsence
s Ia zone d'impact qui peut rre proche ou loigne et mme tres
ont effiet dan ,. d
l , raine. La premiere zone peut tre lie la seconde par toute une sene e
t::niques de la disrance dom le XX.C siecle voit une multiplication in!dite, en
t parles plus matrielles comme le rlphone et en aliam jusqu aux plus
passan I
intellecruelles comme les statistiques et les graph1ques qw es ~ortent. 1 _e
1 s
h f se dplace en personne dans sa wne d'impact, alors celle-c1 ou sa parue
ee d d' .. , . 'il
rraverse deviem bien emendu une composante e sa wne acuvtte pwsqu
y agir en prsence.
li est entendu que la bureaucratie est une activit de bureau. Max Weber,
and thoricien, prouve le besoin de la localiser. En revanche, les grands
son gr d d di . .d I
livres sur le chef, comme ceux de Fayol ou e Barnar , ne sent r1en m e a
sence ni des lieux. Ils ne disem rien de l'inscription des actes du chef dans
pr espace mme s'ils voquent de faon crrconstanc1ee
'' l' espace metap
' honque
un 1 d'
de la hirarchie. Lobstination de Marrem nous met sur a p1ste une aurre
investigation, d'une enqute proprement pragmatisre sur les pratiques dans
leur matrialit et ici leur inscription spatiale.
Weber crit que, dans la bureaucratie, rour travai! continu est effectu
dans les bureaux parles fonctionnaires 125 . Et c'est bien ce qui fait p:obleme
aux praticiens. II y a des tirulaires de postes de commandement qu1 restent
dans leur bureau, alors que pour eux, il faut en sortir et descendre dans sa
zone d'impact une partie du remps pour assurer la marche des oprations.
La catgorie des acres spatiaux devrait tre pleinement ~labore. Elle ~ ses
formes, ses Iogiques et surrout ses significations. 11 ne rev1em pas au meme
de convoquer une personne et d'aller s'emreten~r avec ~lle d:11s son_ propre
espace d'activir. Les gens d'entreprise le savem b1en, de I ouvner au direct:ur
gnral. Comme I'crit !e cadre de Renault qui voque la mmoir~.de Luc1en
Jannin, il est cerrain que l'homme d'atelier dans son propre m1heu ,se sent
f
plus fort pour dire avec exactirude ce qu'il en est, la ers~nne a~pele~ dans
un bureau de direction est toujours un peu sur la defens1ve, meme mcon-
sciemmem'26 . Sans numrer roures les formes possibles des actes spatiaux,
norons qu'ils s'engrenent distinctement avec les acres matriels (qui som de
127
l'ordre de Ia manipulation manuelle) et les actes de langage , Ils ont par
125. Max Weber, conomie et socit, Paris, Pocker, 1995, vol. l, P 298 (soulignement de
l'aureur). . , de la
126. E. Lepage, op. cit. Sur les rechniques d~fensi~es, ~rvi?g Goffinan, La M1Se en scene
vie q11otidienne, come l, La Prsentation de soz, Paris, Mmu1r, 1973.
127. La zone d'impact des rechniques marrielles esr rres diffrenre: on Yjuge en mesurant au
621
I
 Commander distance et en prsence
Chapitre 8

eux-mmes une forte signilication dans les espaces sociaux et hirarchiss. Les actes qu1 pres1
' 'den r a' l'apprentissage de l' action complexe et la mise en.
tifs ne som pas prsents dans les manuels de management m
I.:autorit des personnes (en anglais, le leadership) concernes en dpend. Et ce ceuvre de di spos1 l th, . . d 1
e leadership. I.:action ne trouve pas forcment place dans , eon~ nI ans a
point-l non plus n'tait pas ignor des acteurs. Mattern dit bien que c'est sur
d . 11 y a bien dans l'insistance de Mattern sur la presence 1apparence
place, dans le perptuel redressement d'erreurs [... que le directeur] tablira formauon. ., 1 ~ C 'il di
'un archisme- chercherait-il gouverner comme au XIX" s1ec e . e qu :
son autorit 128 . Les mondes pratiques enchevtrs de toutes les personnes d . dispositifs modernes du XX" siecle, il faur les commander auss1
qui participent au concert productif sont sans cesse repris dans le mouvement est autre . ces d' d l d
' La distance n'y suffit pas. Tous ne sont pas accor : e texte e
hirarchis orient vers la production la plus conomique, quelle que soit en presence. , di b'
,, d . 1belge E. Landauer consacr la direction a stance, s1 ien reu
l'apptence de chacun quant la hirarchie129. 11.11 ustr1e . . . d ___ ,1 di mor
ar les spcialistes de l'organisaoon sc1entifique u rrava.u, ne t pas ~
La matiere participe aussi directement au commandement. Des thories, P 1 , Ce 'est pas tant qu'il faille donner des ordres en face a face,
de a presence. n
des pratiques et des dispositifs effectifs se profilem entre les deux guerres mais e' est que le chef de ce type de dispositif n' est pas seulen:iem ~ porteur
pour assurer un commandement par la matrialit. C' est le cas du dispat- d' dres il est aussi un facilitareur et un ducateur. 11 fourmt en direct un~
ching qui na1t dans les chemins de fer et se dploie dans les industries de . ?: . ' '
11110anon a
des modes d'action dans les organisations complexes : par quo1
1
fiux mais aussi mcaniques. Les Sovitiques en fom d'ailleurs un grand usage mencer ordonnancer les oprations, peser longuement es ~ons avec
pour temer de pallier les irrgularits chroniques des approvisionnements
CIll '
les inrerlocuteurs ilaoon.
pour convaincre et permettre l' assun La. presence
, . est
qui perturbem sans cesse la fiuidit de la production. Des thories syst- 'galement un mode de connaissance, ou plurt, dirions-nous auJourd hw, un
miques se fom jour pour assurer un commandemem continu dans les e 'd, ognitif et dans le mme mouvement, une rechnique de surveillance.
proce e c , , fi d'
usines mtallurgiques 130. La ersuasion et l'argumentation ne som pas hostiles a cette orm~ a~t~-
Les actes ne fom pas seulement ce qu'ils som censs faire : communiquer . ,Pmais au contraire la consolident132. Et inversement, dans ces dispo~1tifs
une prescription ou une information, reprer un dfaut, mettre en contact :~e i1 importe de maintenir vif un couranf d'innovations en rous domam<:5,
deux responsables sur un probleme qui survient, mobiliser un service, etc. l'autorit, renforce parle dplacement en rersonn~ d~ son support humam
Ils confirmem (ou infirment) l'autorit, ou Ia confiance ... C'est une pragma- sur les lieux critiques, comribue forrement a la conv1cnon.
tique des actes spatiaux comme i1 en est une des actes de langage 131

micron ou au 1/100' de mm sur les cotes d'une piece, ou par une temprature rdeve dans la
coule ou par une analyse chimique (qui som chaque fois des constructions socio-techniques).
128. E. Marrem, Cration ... , op. cit, p. 253.
129. Denis Bar.are, La ronde des agents d'accueil en gare du Nord , in Isaac Joseph (dir.}, ViUes
en gare, Paris, Editions de l'Aube, 1999, p. 206 et 210, qui cite Pierre Rosenstiehl, "Les mots
du labyrinthe , in Cartes etfigures de la terre, Paris, Centre Georges Pompidou, 1980.
130. J. Durand, op. cit. A. B., " Une usine hydrolecrrique marche automatique ,
La Techniq11e moderne, tome x, n 2, fvrier 1918, p. 91. Voir aussi, sur le commandement
direct des atdiers par le laboratoire, les travaux du maitre penser de ce mode d' organisa-
tion en France, Georges Charpy, Organisation mrhodique d'une usine mtallurgique ,
B11lletin de la SEIN, mai-juin 1919 et B11lletin de la Socit des Ingnieim Civils, dcembre
1928 (" Sance du 7 dcembre ), et novembre-dcembre 1928 (" Mmoires ). Sur le dispat- . ~ v 'e comme de la " vie avec par
ching dans !'industrie sovitique, Y. Cohen, " Circulatory Localities , art. cit. Sur la pense 132. Cerre " pratique d'atdier esr P1us1eurs ois oque . . e chez Peugeor rous
systmique dans les techniques er !'industrie, Agarha C. Hughes er Thomas P. Hughes (dir.), Marrem dans des cirarions donnes ici, comme : Ayanr gi:av1 mo1-mem. . connaissais
Systems, Experts, and Comp11ters. 7he Systems Approach in Management and Engineering, Wor!d les chelons de la hirarchie avanr d'arriver au poste de ~r.ecr.eur techm9u\fu leme de
IBzr II andAfter, Cambridge, MIT Press, 2000. pMarfaitemenC'r l<:5 b(es~i~d enrrldaeml'eamn1calit! ~:pi:rd'~td~~ ~~~n::::i~)> en r~onse la
131. Qui disenr ce qu'ils disenr er en mme temps disent qu'ils le clisent, J. L. Austin, Q}tand arrern une pres1 e
dire, c'estfoire, Paris, Seuil, 1970. sienne de dcembre 1922, s.d..).

623
622
 Oiscuter du commandement entre chefs
L'usine Poutilov

Un rype de source particulier, form de stnogrammes de runions, le plus

souvent de cadres haut placs dans diverses institutions, nous permet
d'accder la parole mme des acteurs. Le relev stnographique, soigneu-
senient dacrylographi pour servir de base de rflex.ion postrieure aux: plus
hauts dirigeants, aboutira parfois dans la documentation de la police poli tique.
Beaucoup de ces stnogrammes sont relus : en tmoignent des corrections
portes la main ou mme des biffures faites la machine - qui n' empchent
pas les historiens de lire le texte supprim qui est souvent un propos risque1
Les archives de l'usine Poutilov conserves aux archives publiques de la rgion
de Saint-Ptersbourg contiennent de trs nombreux: relevs stnographiques
de runions diffrents niveaux de direction. Pour la majeure partie, ces
documents se situent au creur du premier plan quinquennal entre la fin de
1929 et le dbut de 1931. Cette priode est dj excessivement travaille par
les historiens, beaucoup plus que les priodes suivantes, mais ces documents
apportent un clairage indit sur un aspect ou la recherche reste insuffisante.
Au dbut des annes 1990, les diteurs d'un ouvrage marquant sur l'indus-
trialisation notaient que la conception mme du management industriei
dans les annes 1930 de l'Union sovitique doit tre rudie plus avant
en allant au-del des prescriptions de la loi ou des directives du parti par

1. Par exemple, Archives cenrrales d'tat de Saint-Ptersbourg (Centralnyj Gosudarstvennyj

arhiv Sankt~Peterburga, CGASP), fonds de l'usine Poutilov-Kirov, rapport stnographique sur
la runion de la direction ... , 9 janvier 1930, 1788/123/119/lOob Oe 1" nombre reprsente le
fonds, le deuxieme l'inventaire, le rroisieme le dossier et le cas chant le quarrierne la feuille
au sein du dossier ; ob signifie verso), un ingnieur de !'atelier des tracteurs, Kiao, dit que
Selon les normes exisrantes, il ne faut pas prendre en compre toures les machines-outils ,
e'est--dire que, selon les norrnes en vigueur au niveau de l'usine, il ne faut pas. afficher dans
les documents officiels destins au somrnet route la capacit productive de l' atelier afin de
n'tre pas trop charg et de disposer de rserves en cas d'incidents ou de demande excessive.
Cette phras dangereuse est biffe sur !e document. Qe remercie ici les collaborateurs de ces
archives et en particulier Larisa kovlevna Fedulina, pour leur si patiente et gemille attention
mes demandes).

625
 Chapitre 9
Discuter du commandement entre chefs

l'e~men ~es expriences concretes des managers confronrs des t h

pour . esque es peu d'enrre eux avaienr reu une formation ad e es envoys au camp de concenrration des tles Solovki dans la mer Blanche5. Je ne
Depms, les choses onr peu avanc. Au mo , ]' quate2 . retire pas le mor de librement , clone, mais je !e mitige. Les directeurs sonr
!
depuis fin d_es an~es 1980 permerrait d':::~;upl:su~:~:e!: a~chives arrts durant l't. Ce mme t, !e directeur de l'usine, un membre du parti
cornmuniste, est mut : apres un passage Moscou, il est nomm directeur
rav~t a des dimens1ons jusque-l inexplores, il se produisait un }~ au?a-
massif pour l'histoire sociale et industrielle au profit de l'h' . ul esmlltert de J'usine de tracteurs de Stalingrad alors en construction, ce qui reprsente
de celle de la personne3. 1sto1re c cure e ou une promotion. Cerre usine est l'un des fleurons attendus du premier plan
quinquennal d'ou l'on espere la multiplication de la fabrication des tracteurs
Dbattre de ce qu' est un chef aont Poutilov et ce directeur en personne, Vassili Gracev, Ont t les pionniers
sovitiques. Jusque-l, la discussion a une tonalit particulierement ouverre,
Dans ces runions, les dirigeanrs discutem. Dans le couranr de l'ann, 1
avec mme la participation des fururs rprims. Et puis les stnogrammes
le commandemenr est au centre des discussions Il est abo d, d e ee 930,
O ' , r e e raon var" rrnoignent de faon trs prcise de la transformation de l'atmosphere de
n n assiste pas a propremenr parler d d iee.
' d d 'b es actes e commandemenr . discussion. Au cours de !' anne, le public change, la siruation change, le ton
a es e ats : que faire d'un ord d M ' mais
dement ' ,, re e oscou ' qu' esr ce l
- que e comman- change. La belle srie des stnogrammes s'tiolera en 1931 et ce type magni-
, , al' qu esr-ce qu erre chef, commenr ajusrer l'usine une di . fique de tmoins matriels, dans lesquels on peut suivre la parole de chacun
!:::;~:rc~,rrale... Des cdh~fs disc_urenr de commenr obir et co~:~:: des participants au mor pres, disparaitra trs vire presque entierement6.
. esr assez rare en avo1r un tmoigna di da l Le caractere original de cerre source permet une approche unique de ces
historique du xx: siecle Q . ge rect ns e corpus
1
du stali . dr . UI p us est, en cerre Union sovitique du dbut chefs : il n'y a pas d'autre exemple dans l'histoire gnrale du management
le ms:11e, ces ca es discutem libremenr. Libremenr ? Je ne retire pas ou l'on puisse saisir des chefs moyens , desmembres du middle manage-
mot, meme en pensant l'ambiance r ressive . ', . .
ment de la littrarure amricaine, discuter entre eux sur des themes reis que :
annes, en particulier l'occasion d'une o:ensive t;:1 s.efaiss1t duran: ces
qu'est-ce que diriger dans les conditions de l'enthousiasme des masses ?
~ion stali~en~e conrre les sp~cialistes bourgeois en 1;;0:~~e!: ~e!;;~- Comment s'adapter aux instructions venant du sommet? Comment donner
~aqu~ c 1:1me dans le proces du parti industrie! ou des dizaines d'ing/ des ordres efficaces ? Comment agir efficacement sur !e comportement des
meurs ormes sous l'ancien rgime sonr condamns co . ' -
avoir prtendumenr complot en vue d 1 d .' y d mpns a more, pour ouvriers ? Comment coordonner les diffrentes instances en jeu ? Comment
La , - e a estruct1on u po a1 agir sur les instances suprieures pour favoriser l'action de gouverner ? Etc.
repression touche directemenr l'usine Pourilo ~v01r so.c1 ISte.
rechnique et les dircteurs de deux des prin . vd~onr au moms le d1recteur Un vritable sminaire de direction, en octobre 1930, montre la convoca-
c1paux epartemenrs sonr arrts et tion progressive des arguments dans un processus de prise de dcision saisi
2. William G. Rosenberg er Lewis H s elb sur !e vif. On y entend aussi les arns - ou les plus lucides - duquer les plus
Dimensions o/ Soviet lndustrialization BI ieg. aum,I ,~nrroducrion , in id. (dir.), Social
1993, p. x:v. ' oommgron- n anapolis, Indiana Universiry Press, jeunes - ou les plus inconscients.
3. Les recherches de Srephen Korkin (Ma etic M, . . . Ds lors on obtient deux choses. D'une part on a une fentre sur un phno-
Uni~e.rsiry of California Press, 1995) er ife David11;_ta~h Stalmmn as a Civilization, Berkeley, mene gnral : des chefs discutem entre chefs, aux prises avec les conditions
Stalms R11ssia, 1926-1934, Irhaca-Londres Cornell e:uer .(l11d11stry, State, and Society in
?1eves. Depuis, Marrhew J. Payne, Stalin~ Railn . Umve~s1ry Press, 1996) raienr dj 5. Clayron Black, Answering for Bacchanalia: Management, At1thority, and the P11tilov Tractor
P1~burg, Universiry of Pirrsburg Press, 2001 . Andr~tTt,kks,.b and the B11ildi11g o/ Socialism, Program, Pirrsburgh, Cenrer for Russian & Easr European Srudies, 2002.
blzz Saduvogo koltsa. Stimuly k rabote na Mosk k ei ar devich er ".drei Sokolov, Magnitka 6.. II est trs difficile d' en saisir les raisons. Elles peuvenr rre nombreuses : la quanrir global e
Moscou, Rosspen, 2005. ovs om zavo "Serp I mobJt , 1883-2001 gg,
des archives de cerre usine baisse elle-mme dans le fonds conserv ; les srnogrammes onr pu
4 .. Kendall E. Bailes, Techno!ogy and Society zmder Len. d . servir de pieces conviction dans des acrions inrenres conrre cerrains cadres apres !'assassinar
Prmceron Universiry Press, 1978; Nicholas Lam m an S':1/m (19!7-1941), Princeron, de Kirov en'dcembre 1934; il a pu y avoir une restricrion de cerre forme de relev des discus-
State, Londres, MacMillan, 1979. perr, 7he Techmcal lntellzgentsia and the Soviet sions pour diverses raisons, parmi lesquels la quantir trs importante de travai! que leur seule
confecrion reprsenre er clone le travai! puremenr bureaucratique qu'ils immobilisenr.

626
627
 Chapitre 9
de leu~ ~ceio~ ~t en confrontam leurs i,merprtations - avec les enjeux de
pouvo1r unrnediats que cela suppose. C est une fentre la reprsentativ ,
d . , ifi . Ite
eJa s1gn cauve pour ce pays au regime politico-conomique indit. D'autre
part, nous avons des chefs singuliers, nomms, que l' on peut au moins partiel~
lemem connaitre, dom on capte les formes de l'engagemem dans l'action _ e
l'occurrence ici, l'action de discurer de leur propre commandemem. N'est-c:
pas dtruire l'irrductible singularit de la situation totalitaire de ces dirigeanrs
que d~ les traiter comme n'imporre quels autres et de faon symtrique ?
Peut-etre est-ce prendre le risque que cerre singularit disparaisse mais c'esr
aussi prendre le pari qu'une singularit mergera et que les hypotheses plUs
larges, plus macro sur le commandemem, le gouvernement, l'autorit, le
totalitarisme en sorrirom mieux prouves.
I.:rude du commandement porte se placer d'abord du ct de l'mis-
sion des ordres. La tradirion wbrienne y engage puisque la dornination, au
sens le plus gnral, est pour elle la chance pour un ordre de rencontrer une
docilit , celle-ci tant garanrie par !'une des trois formes de la lgitimit,
bureaucratique-rationnelle, traditionnelle ou personnelle. Le regard bascule
depuis les rflexions de Chester Barnard en 1938. D'un ct, celui-ci postule
que la russite d'un ordre dpend de l;i rencomre chez les subordonns d'une
7
zone d'indiffrence . Ces remarques om t suivies de nombreux dvelop-
pements dans le sens de la dpendance que comractent les chefs envers leurs
infrieurs : l'aurorit dpend des subordonns8 Des lors, on peut tudier
les raisons du succes des ordres sur les lieux de leur rception, et non plus
- ou non plus seulemem- de leur mission. D'un autre ct, Barnard attire
l'attention sur la formation d'autorits informelles dans !e champ mme de
l'aurorit formelle. Cet aspect desa rflexion a t moins suivi que !e prernier9.
I.:tude des stnogrammes de runion de direcrion de l'usine Poutilov donne
acces aux deux aspecrs, aux modalits de la rceprion des ordres de Moscou et
aux tentatives de se constituer en comre-aurorit. Nous verrons, par exemple,
propos de l'ordre de fabrication de 12 000 tracteurs durant l'anne 1930,
comment la rception peut tre conflictuelle parmi les responsables.
7. Voir p. 370.
8. Herbert Simon, Administrative Behavior: A Study in Decision-Making Processes in
Administrative Organization, New York, Free Press, 1976 (1945), p. 124.
!
9. C. Barnard relaye les ;echer0~ d'Elron Mayo ~t de ses collaborateurs qui parlem pour
l~ur P~. plus volonuers d organ1s.auon formelle er mformelle que d'aurorirs. En rout cas,
1travai!.
opposmon entre formei et mformel sera fondatrice entre autres de la sociologie du
628
Discuter du commandement entre chefs
D'aurres injonctions venues du centre permett~nt d';11dier comme~t ils les
, t dans 1' conomie de leur propre pratique, d autamdplus quil elles se
negoc1en
rapporten t aux principes de leur commandement. , Les
.. cadres. e Pout ,ov som
me temps des acteurs qui se prparent a obe1r er qm tentem d y poser
enm ., uxili.
d onditions - et de se constituer ainsi comme autonte a aire.
esSicl'on considere les choses du point de vue d' une etu
de de !'acuon, a1 ors,
qul. concerne !e commandement, mission et rception des ordres ne
m~ 'dr
en admettant, en premiere approche, que 1or e est
sont Pas symtriques d
l roduit majeur de 1'action du chef oprant ex officio, pour !e subor onne
l~o;dre n'est qu'un des lments qui !ui servem dfinir la sienne, sans doure
dterminant, mais un parmi d' autres - exactemem comme le plan
assez , di
di dans un chapitre prcdent. Les srnogrammes a notre sposmon
eru alb . ,.
ermettem d'isoler !'acre de rception de l'injonction er les p a res qm pres1-
~ent l'action que cette rception est cense engager. C'est dans ces palabres
que Jes lments de l'action autres que l'ordre som convoqus parles chefs
dans leur effort de dfinir leur action de commander.
vrai dire, il n'y a pas d' exercice plus couram, mme dans la dictature la plus
absolue, mme dans l'obissance la plus extrme, que d'ajuster la prescription
soi-mme, sa situation et l'imerprtation qu'on en f:ait 10. D ans l'histo1re
.
sovitique, il est des exemples forts de cet ajusrement et de ses effets. Grce
J'historien de la justice Perer Solomon, on sair qu'une des !ois les plus crue~es
de Sraline, la !oi sur la proprit sociale prise en 1932 en remps de fumme
pour touffer dans l'reuf toute rvolte, a t exrrmement mal ~pplique P:
Jes juges locaux. Initie et crire par Staline en personne, cette 101 conda~ne a
mort ou une peine incompressible de dix ans de camp de concentrat1on
-l'expression y est-, tout voleur d'un bien socialiste: le quantum minimum
du vol vis n' est pas indiqu. Des dizaines de milliers de personnes som alors
condamnes, dom 2 11 O mort, pour !e vol de quelques pis de bi en plein
champ 11 Toutefois, les juges chargs de l'applicarion de la l~i man~estent
au dbut une trs claire rsisrance et il faut relancer la 101 au debut de
1933 pour obtenir des rsultats tangibles, avant qu'elle ne tombe progr.es-
siveme_nt en dsutude. Une !oi similaire, durant une autre grande famme
10. Paul Marcus, A11tonomy in the &treme Situation: Bmno Bettelheim, the Nazi Concentmtion
Camps and the Mass Society, Westport, Praeger, 1999.
11. Robert C. Tucker, Stalin in Power:1he Revo/11tion ftom above, 1928-1941, New York,
Norton & Company, 1990, p. 191.
629

Chapitre 9
en 1946-1947, connalt un sort identique 12 . Un phnomene moins rcona
fortant est toutefois observ lors de la Grande Terreur de 1937, lorsque la
suite des ordres quantifis de Moscou, distribus par rgion, d'avoir fusiller coute a
et arrrer des milliers de personnes, les organes locaux de la police politique
rclament et obtiennent un dpassement des limites des quotas envisags\ dup
Nicolas Werth a publi le stnogramme difiant ou se discute Tomsk cette cette m
poque l'application d'un ordre de massacre de masse14 .
Les circuits du commandement dans lesquels les dirigeants de Poutilov
doivent voluer n'ont rien de particulier dans le tableau des usines sovitiques
et ce ne sont pas eux qui seront l'objet de nos efforts. Comme tant d'autres
en URSS l' occasion du premier plan quinquennal, le directeur de Poutilov
conquiert une certaine autonomie dans la gestion des oprations ordinaires
tout en tant entierement dpendant pour les dcisions les plus importantes.
Quant aux dcisions stratgiques, pour une usine de l'importance de Poutilo~
la hirarchie industrielle officielle, dans le cadre du Conseil suprme de l'co-
nomie nationale (CSEN) puis partir de 1932 du commissariat du peuple
!'Industrie lourde (CPIL), peut intervenir depuis quelque niveau que ce soit.
Plus encare, les dpartements centraux du parti communiste er en particulier
son bureau politique et, dans les faits, Staline en personne, ne se privent pas
de dire leur mot.
La situation de Poutilov est ordinaire aussi sur un autre plan. Comme.
n'importe quelle autre usine sur le territoire sovitique, elle est susceptible
d'tre la cible de la presse - depuis le journal mural de !'atelier jusqu' Ia
Pravda. Toute presse - organe des masses, des correspondants ouvriers,
du parti ... - est habilite douer au pilori tout cadre industriei de tout
niveau. En retour, celui-ci est dans l'obligation de rpondre au plus vire, ce
qui a pour effet d'occuper une part significative d'un temps dj cartel entre
12. Peter R Solomon, Soviet Criminalj11stice 1mderStalin, Cambridge, Cambridge University
Press, 1996.
13. Oleg Khlevniouk, Les mcanismes de la Grande Terreur au Turkmnistan , Cahim
d11 Monde ntsse, vol. 39, n 1-2, 1998 ; Nicolas Werth, Les oprations de masse dela
Grande Terreur en URSS, 1937-1938 , B11Uetin de /1HTP, n 86, fvrier 2007 et Un tat
co~tre son ~euple._Yiolences, r~ressions: terreurs en Union sovitique , in Stphane Courrois
(d1r.), Le Livre 1101r d11 comm11msme. Cnmes, terreur, rpression, Paris, Robett Laffont, 1997;
Andrea Graziosi, Terry Martin et ]urra Scherrer (dir.), Cahiers d11 Monde ntsse, vol. 42, n 3-4
( La Police politiqueen Union sovitique, 1918-1953 ), avril-dcembre 2001 Alain Bium et
Nicolas Werth, La Grande Terreur des annes 1937-1938. Un profond reno~veau historio-
graphique , Vingtieme siecle, n 107, 2010.
14. N. Werth, Les oprations de masse , arr. cit., document n 12, p. 42-44.
630
Discuter du commandement entre chefs
rnille devoirs. Or il est d'autres insrances c~r~nop~ages. Outre le syndica:
devient un simple auxiliaire du pouvo1r a parar de 1930, on pense a
qui I srie des organismes de contrle et de rpression, depuis l'Inspec-
, . ai
. ouvriere et paysanne (IOP, organisme tout a la fois gouvernement et
uon U) ,I .
arti) usqu' Ia police politique (la GP et meme a a Jusoce. e e-c1, a
e
11 ,
1 d d 1 h ' de
me poque, cre en effet des partements m usme s c arges
d''-c. . , . ,
la vie des entreprises non pas seulement en cas 1ruract1on caractensee
su1vre l'
n continu C' esr Leningrad que la mise en place est la plus comp ete
mais e . .
1 lus efficace15. [ensemble fait de la gestion industrielle une pelote mstt-
et a p fi 1 d . . r . d
onnelle protiforme, mouvante et qui d e a escnptton. 1.,acoon es
ruu I' , h . ,1
directeurs, ceux de Poutilov comme les autres, est appe ee a y c emmer et a a
dcouvrir en mme temps.
Un tracteur politique : obir Moscou ?
Fonde en 1789, l'usine de Poutilov s' est insralle Sai~:-~tersb~urg
en 1802. Elle incarne ds lors pour toute la Russie la modern1te mdusm:lle.
Elle travaille sous licence Schneider, fabrique des canons et des locomottves
puis rout le matriel ncessaire aux chemins de fer ~t Jusqu'a~ rails. E~le est
une des bases solides pour l'industrialisation de la v1eille Russ1e. Elle dispose
d'une tradition technique de fabrication de grasse mcanique ncessitant
des savoirs assez sophistiqus qu'incarnent les laboratoires de mrallurgie
qu'elle abrite, ainsi que des ateliers d'outil~age. Dans ;ern:-ci son~ f:briqus
des outils pour les forges, les fonderies et l usinage mecan1que qu1 n ont pas
leur quivalem dans route l' ancienne Russie. On confie cette usine nombre
de productions exprimentales. C' esr le cas des tracr~urs partir. de 1923,
des rurbines pour barrages lectriques en 1930, puts des prem1ers tanks
sovitiques. Elle poursuit sa spcialit dans les canons mais elle aban.do~ne
_ remporairement les locomotives. [usine est spcialise ~ans la fabncatton
en trs petite srie, sinon la piece. Ce som les tracteurs qu1 bousculent cette
rradition : il se cre pour eux une unit de production oriente vers la gran,de
srie. Cette nouvelle entit transforme son rour et durablement le caractere
de l'usine entiere partir du dbut des annes 1930. .
:rusine dispose galement d'un capital rvolutionnaire. Ell~ acqute~ se~
galons en 1905 car c'est l qu'apparalt l'un des premiers sovtets, celu1 qut
15. P. Solomon, op. cit. et Criminal Justice and the Industrial Front , in W. Rosenberg et
L Skgdbaum, op. cit.
631
 Chapitre 9
devienr le symbole des soviets ouvriers. C'est sur cette usine sur le l
'li . d' . ' mirace
que e consmue une usrne avec de vrais ouvriers rvolutionnaires
s' appurenr
les di ngeants
bo1eh eviks tom comme les mencheviks O ' que
, n til . n vienr
temr meenng a rou ov. Poutilov est le lieu de la lgitimit rvoluno . rodamatlon est en avril 1929 : elie marque l'explosion de l'industrialisa-
, b" . nnarre
proletanenne. Com ien de fois sera-t-il rappel que Mihail KaI
, , . mine, qui
est de 1919 a 1946 le presidem du Conseil excutif central puis du So
A l'' al d ,
supreme, sort equ1v ent e presidem de la Rpublique, a t tourneur
Vlet
Poutil~v avant la Rvolution ? I..:un des tableaux de Lnine les plus connus
le represente haranguer la f~ule des ouvriers de cette usine. Apres 1917, elle
con~erve son ~o~ au caractere symbolique, bien qu'tant celui d'une grande
familie de cap1talistes, auquel est frquemmenr accol l'adjectif de Rou ..
K, . p ., r> ge .
rasny; utuovec, LOuvner rouge de chez Poutilov , le terme de Putilo
d'" l' d vec
es1gnant ouvrier e Poutilov16. Elle est un bastion des zinovivistes, c'est--
dire ~es partisans ?e Zinoviev'. le secrtaire du parti pour Ptrograd-Leningrad
au debut des annees 1920 qu1, un momenr alli avec Staline aprs la mort d
Lnine, e~ devi:ndra l'une des cibles prfres. Elle est reprise en main politi~
quement a partir de 1926 avec la nomination de Sergei Kirov, secrtaire du
parti Leningrad. C'est un proche de Staline, membre supplant du bureau
politique avant de l'tre part enrire partir de 1930. Deux nominations
interviennent la suite, celle du secrtaire du parti de Poutilov et celie de
V. Gracev comme directeur. Kirov vient souvenr dans l'usine donr il est lu
membre du comit du parti en novembre 1928, et il y parle rguliremem11.
Cela ne signifie pas que Kirov s'installe demeure, mais c'est l'affirmation
d'une forte prsence du centre dans le parti d'une usine stratgique.
Au moment ou se situem les stnogrammes les plus riches du fonds
Pou~~~ la situation est spcialement tendue. La hirarchie sovitique est
mobilis~e de bas en haut. Alars que les usines gantes prvues par le premier
plan qumquennal ne som pas encare en service, Poutilov est l' picenrre
de l'enjeu politico-conomique tout la fois de l'industrialisation et de la
f!
16. Sur l'histoire de cette usine, M. Mitel'rnan, B. Glebov etA Ul'ianskii, fstoriiaPtitilovskogo
mvoda. 1789-1917, Moscou-Lenmgrad, OGIZ Gospolizdat 1941 S Ko eh nk
IKh IFd r "v: k ,. saueo,
~enov, , e. ~~ov, ,~man_irovs ogomvoda, 1917-1945, Moscou, Mysl', 1966; C. Black,
op. c1t ; Alia Kinlma, I:Assamnat de Kirov. Destin d'11n stalinien 1888-1934 p S uiJ
1995; Jonath:i,n A Granr, Big B11siness in Rtmia: 1he Pt1tilov Company in Late 1:izp:::: R:si~
1868-1917, Pmsburgh, University of Pittsburgh Press, 1999.
l?. ~- Kosriuchenk~, ~P cit., p. 288. Sergei Kirov est assassin d'une baile de revolver le
l deal~bre 1934;ell!:usme prend ~ans le courant du rnrne rnois Je norn de ce dirigeanr airn
de 5t me, norn qu e conserve au1ourd'hui.
632
Discuter du commandement entre chefs
collectivisation forces : cette usine est en effet toujours la seule produire
f;des cracteurs en Union sovitique (ou il n'y a d'ailleurs pas d'usine d'automo-
biles). Le premier plan quinquennal a pour empan 1928-1932, mais sa vraie
:onforce. La mme anne est aussi lance la coliectivisatlon force de l'agri-
culrure, c'est--dire le regroupement de tomes les terres agricoles soit dans
des entreprises d'tat, les sovkhozes, soit dans des coopratives, les kolkhozes.
La collectivisation des terres ne figurait pas parmi les conditions de la longue
prparatlon du plan quinquennal. li manque clone dans celui-ci tout ce qui
trait aux aspects industrieis de cette gigantesque opration : il ne prvoit
chaque anne la fabrication que de 5 000 tracteurs. Or les tracteurs ne sont
pas seulement destins, comme partout, mcaniser l'agriculture. lls sont
un objet polltique. En pleine collectlvisation force, ils doivent dmontrer la
supriorit de la proprit collective sur la proprit prive. Ils ont une signi-
ficatlon politique majeure au creur de la guerre mene contre les paysans18 .
Des lors, Poutilov est la cible d'une surenchere du centre sur ses capacits
de production qui fait clater coute prvisibilit de sa gestlon. La fabrication
des tracteurs portant le nom de Fordzon-Putilovec avait commenc la
piece en 1923 par la copie directe et sans licence de Fordsons imports 19.
5 exemplaires som raliss en 1924 et 73 en 1925. I..:usine en produit 1 050
en 1928. La monte en puissance est des plus lentes. En juillet de cette anne,
une confrence du Conseil suprme de l'conomie natlonale dcide de porter
la quantlt de tracteurs construire durant l'anne 1929 2 500, alors que les
prvisions antrieures en stipulaient la moiti. !'instar de nombreux autres
directeurs sovitiques choqus par les augmentatlons de productlon qu'on
leur rclame, Gracev et son directeur technique, Viktor Sablin, se rebiffent et
dclarent qu'ils ne pourront pas aller au-del de 2 200 20. Le plan est pourtant
port 3 000 tracteurs pour 1929 et l'usine parviendra en fabriquer 3 050.
La premiere anne du plan s'acheve sur un succes. Mais la pression sur
l'usine, comme on dit publlquement, se fait extrme en 193021 . Toujours dans
18. Andrea Graziosi, 1he Great Soviet Peasant Wr: Bolsheviks and Peasants, 1917-1933,
Cambridge, Harvard University-Ukrainian Research Instirure, 1996 ; Yves Cohen, The
Sovice Fordson: Between the Policies ofSralin and the Philosophy ofFord, 1924-1932 , in
Hubert Bonin, Yannick Lung et Steven Tolliday (dir.), Ford, 1903-2003: 1he E11ropean History,
Paris, Plage, 2003, vol. 2.
19. Fordson est le norn du rracreur de Ford, duqud esr drive la copie sovitique Fordzon .
20. S. Kostiuchenko, op. cit., p. 287. C. Black, op. cit.
2L II est possible que la particularit la plus rernarquable de l'thos dans lequd fonctionne
633
 Discuter du commandement entre chefs
Chapitre 9

, -,hcatifs La direction de l'usine rejette l' objeccif de 12 000 et persuade

les mmes ateliers exigus, avec un matriel entierement dpass, des machin . rres s11:,w.u .
amricaines
, qui. arrivent avec, des mois de retard et prennent encore des mo1s~ dans ce sens une confrence de produc~on qui rassem~le d~ cent~~es de
dres et d'ouvriers de l'usine: !e 31 janv1er 1930, seuls dix-hmt part1c1pants
a entrer en service, et des methodes encore fort loignes de toute produc ,
d d , (
e gran e sene pour ne mme pas dire de masse), l'tat-major stalinien exi
. tlon casur quatre cents se dclarent favorables aux objectifs de Moscou. ,Gracev la
en Ia confrence repousser ces cadences de combat , denonce a
en octobre 1929 pour l'anne venir la sortie de 1O000 tracteurs et augmen~:
encore la note en novembre en exigeant 12 000 tracteurs (ou alors 10 OOQ
#avda. De nombreux membres du parti dont le ~rsi~ent du Comit d'~ine
(1 Zavkom, institution industrielle majeure qm trarte toutes les questtons
tracteurs plus l'quivalent de 2 500 en pieces draches, ce qui en pargn
l' bl , erait s:ciales sous !'gide du syndicat) et celui de la confrence de productio~
assem age). C est clone un objectif quadrupl par rapport 1929 qui
.1mpose, en toute fi n d' annee, pour 1930. est rit vot avec les opposants. Le comit du parti ragit fortement. Convoque
d'urgence, il runit une nouvelle confrence, de producti~n pour,inverser les
Un bras de fer oppose alors pendant quelques mois l'tat-major de l'usine
dcisions de la prcdenre. En une surenchere courante a cerre epoque, elle
au sommet de l'Union sovitique. Une runion se tient en novembre 1929
rend la dcision de baisser le prix de revient non de 17 o/o, non de 18,5 o/o,
!'atelier des tracteurs, en prsence, semble-t-il, de tous les ouvriers et du
p ais de 19 o/o et de sortir les 12 000 rrac:teurs avant le dlai imparti >>. Et le
pers~nnel ~e ~a1trise avec le directeur de l'usine, son directeur technique,
:urna! de conclure : Gracev est rout de mme un membre du parti, et ce
S. Kirov lu1-meme et, descendu de Moscou spdalement, de Valern Kuibys
~embre du parti plac la tte d'un secteur parmi les plus cruciaux de la
le prsident du CSEN et membre du bureau politique. Gracev et Sablin soev,
'des, mettant en avant une grande quantit d'obstacles attendre sur nt construction socialiste est rians l'obligation de corriger sans dlai rians l'action sa
tte Ia
roure des 12 000. Le directeur de !'atelier des tracteurs, Ivan Ivanov, ingnieur faute grossiere 23
Les stnogrammes de ces runions n'ont pas t conservs24. En revanche,
non communiste comme Sablin, a la mme position. Kirov dclare, dans une
Uexiste celui de la runion de dbut janvier 1930 ou les cadres de Poutilov
prise de parti philosophique : Je ne sais pas ce qu'il en est d'un point de vue
se sont confronts quelques membres d'une commission venue de Moscou.
technique, mais d'un point de vue communiste vous pouvez et vous devez
Celle-ci cherche non seulement imposer le passage aux 12 000 tracteurs
donner douze mille tracteurs22 !
pour 1930, mais ajoute encore la tche l'quivalent de 2 500 t~cteurs en
La rsistance de l'~at-major de l'usine est l'une des mieux connues de
pieces dtaches destination d'une direction du ministere de l'Econ~mie
celles que les cadres industrieis sovitiques opposent aux objectifs sans cesse
(plus exactement de la direction gnrale pour la fabrication des machmes-
augments des premieres annes du premier plan. II ne plie pas face aux dpla- outils, un trust nomm Glavmasstroi). Le stnogramme permet d'assister
cements en personne de grands dirigeants du parti qui sont des actes spatiaux la maniere dont les chefs industrieis se disposent obir ou s' opposer
la firme sovitiqu~, le ,fait le plus ,massif propos de la vie du manager sovitique, soit un ordre de Moscou, une rception de la prescription qui a l'intrt d'tre
le sens de la press1on d e? hauc. Ce n esc pas la nacure de la planification elle-mme mais Je ouvertement conflictuelle.
rychme au~uel elle esc mamtenue en mouvemenc par l'tat qui engendre cerre pression. Le moe Le 9 janvier 1930, Ovorin, prsident de Glavmasstroi et membre de la
tempo, I un des plus fi_ers slogans d~ vocabulaire conomique bolchevique, renferme pour Je
manager coute la conrramce et coute I urgence normales dans la vie conomique sovitique,, commisson pour la rvision des objectifs de Poutilov, prside la runion de la
Joseph S. Berliner, Factory and Manager in the USSR, Cambridge, Harvard University Press'.
1957, p. 23.
direction de l'usine et l'ouvre ainsi:
22. S. Kost!uche~l<0, op._ci:'.P 319. Po~cilov n~~ pas la seule s'opposer aux plans forcs de ]'ai reu aujourd'hui les instructions du cam. Kuibysev. Je vous !is mainte-
Moscou. Kirov ~edare ams1 a une conference reg1onale du parti communiste en juin 1930:
D~ un cercam nombre d'usines, naus avons du imposer par la force des programmes
nant le tlgramme : ]'invite prendre sur place les mesures ncessaires
[ambmeux] centre lesq~els se sane levs non seulement le personnel cechnique mais aussi pour assurer la fabrication obligatoire de 12 000 tracteurs par Poutilov
des .man~ers ~~mm.ums.ces ec, d:m-5 quelques usines, le comit d'usine ec le bureau du
parti (B111Uetm 3-ez lenmgradskoz oblastnoi konferentsii VKP(b) n 6 1930 12 '
23. Pravda, 21 fvrier 1930 (soulignements dans le texte).
H' ak' Ku . S l' J; J !Rev l , , , p. , cue par
iro ~ ron:1ya,. ta ms natzstria o 11tion: Politics and Wrkm: 1928-1932, Cambridge,
24 . Ou bien ils ont t confisqus plus tard par les organes de police.
Cambndge Umvers1ty Press, 1988, p. 178).

635
634
 Chapitre 9
Rouge ainsi que les mesures pour la tche de Glavmasstroi quant aux
pieces dtaches.
rordre communiqu, Ovorin indique de quoi il sera question. Nous entrons
dans le processus de rception de l'injonction : Allez, dchiffrons ce que
cela signifie. II prcise : Je pense qu'il ne conviem pas d'enrrer dans la
critique de ces dispositions. Nous, dirigeants du Trust, dirigeants de l'usine
et des organisations politiques et de masse, nous devons aujourd'hui, cerre
runion, discuter des points suivants : cette tche est-elle ralisable et quelles
conditions devons-nous crer pour accomplir cette tche ? Dans la mesure
ou cerre tche est imprative et dicte par une image claire de la ncessit
d'assurer le rythme ininterrompu de la collectivisation25. Les conditions
politiques et hirarchiques de la dis.cussion sont nonces de faon limpide.
Apparemment limr,ide, car Ovorin dit bien que la discussion doit porter sur
le fait de savoir si la tche est excutable [vypolnimo li eto zadanie], tour en
insistant sur son caractere obligatoire et impratif. La langue fourche parfois
mais les bordures sont en place.
Les contraintes sont sans cesse rappeles. En l'espece, elles apparaissent
contradictoires. Gracev, dans sa grande entre en matiere qui suit la dclara-
tion d'Ovorin, en appelle une discussion des plus franches et une parole
libre: Aujourd'hui, il faut poser la question dans toute son amplitude, pour
qu'il ne subsiste aucun malentendu, parce que de telles choses conduisent
des histoires tout fait dsagrables. Quant moi, j'expose le matriel qui est
en ma possession la direction de l'usine. S'il y a du matriel complmentaire
aupres des directeurs de dpartement, qu'ils s'expriment, qu'ils disent en toute
franchise quels freins il y a du ct de la direction de l'usine et ce qu'il faut
faire du ct des instances suprieures , c'est--dire quelles demandes il faut
26
adresser au CSEN Un peu plus tard, le mme Gracev rappelle : Ne pas
dire propos de cela que nous ne sortirons pas la production. L-dessus, nous
ne pouvons pas dire un mot. Nous sommes entre chefs sous !e regard direct
de la direction moscovite. Gracev est explicite quant la prcaution oratoire
qu'il prend. On ne peut pas dire, dans une runion publique qui fait l'objet
d'un rapport stnographi, qu'on ne fera pas la production. II formule ici un
principe de ralisme pour !e dbat. Gracev en appelle un dpliement de
l'argumentation, toutes cartes mises sur table de la part de tous les joueurs :
25. CGASP, doe. cir., 1788/23/119/8.
26. lbid., 1788/23/119/9.
636
Discuter du commandement entre chefs
U rtit que toute autre tactique conduirait des dsagrments, ce qui dsigne
la:ement une rpression de la part du centre. II rappelle les limites dont les
e aire , ali ' di.ffi il
franchissements seronr inscrits dans le stnog~e et s~ i_naten te e e-
mente ontournable. Gracev se fait le relais avise de la polmque
, du
, centre tout
.
en manifestam clairement la proccupation qui le porte a proteger son usme.
La voie est troite. Ivanov en sort.
I an Ivanov est ce cadre majeur, directeur du dpartement des tracteurs.
ln ~nieur sans parti, Ivanov est n en 1891, diplm en 1913, _enrr
l'~ine en fvrier 1927 et il dirige le dpartement des tracteurs depu1s l~rs27 .
S'adressant Ovorin, il se place dlibrment du ct d'un :alisme techn,1q~e
et dclare : Vous avez dit que nous n'avions pas le dr01t de re~ser 1exe:
n de cette tche ni non plus de la critiquer. Nous devons dire ce qm
est techniquemenr possible ou non. Aujourd'h u1,. Je
cuno . d 01s
. di re qu e ce n' est
as possible. En ce qui concerne l'excution du progr~me des 10 000,
~ peux numrer maintenant ce qu'il n'est pas possible d excuter pour _ce
Je ogramme C' est que 10 000 tracteurs, ce n' est pas rien, e' est une a.ffaire
pr . , ' , . d
extraor dinairem
en t complexe Nous sommes confrontes, . a toute .une sene. , e
uestions du point de vue de la fabrication mecan1que. La quesoon ouvnere
q t dans une situation abominable. Ivanov poursuit avec le mme parler-
~ propos des 12 000 et des pices dtaches ajoutes. ~'est so,n .pro~.os
que Gracev tente de contenir. Gracev connat trs bien les diffi~ultes ~nowes
devant lesquelles se trouve l'usine pour raliser le progr~e 1mp~se ~~ le
centre. Sa politique consiste dire que les 12 000 sont poss1ble,~, ~ais qu il ne
peut rien dire sur le supplment en pices dtaches parce. ~u il ~ a pas eu 1~
temps d' exarniner la question. II soutient de la sorte la. p?s1t10n d Ivan~v qm
se situe de faon explicite et tonnarnment claire du cote de la techm~ue
face au point de vue communiste exprim peu auparavant par _Kir~v :
Nous, les techniciens, nous traiterons notre affaire et vous, les organ1s~t1on~
sodales, vous devez vous y plier parce que c'est nous q~ avons la ~~s~1~1hte
de vrifier les donnes. Nous n'avons pas dit que nous av10ns la poss1bil1te ...
de fabriquer 12 000 tracceurs2 8 , ,
La conclusion de la runion n'est pas d'une trs grande clarte. Lant1c1pat1on
est noire. Malgr le mauvais tat d'un matriel vieilli, malgr tous les go~ots
d'tranglement attendre surtout en mtallurgie (dont on trouve parf01s la
27. Archives de l'usine Kirov (AKZ), Dpartemen~ du personnel, fiches d'I. P. lvanov (ce sonr
ls archives du personnel conserves au sein de l'usme).
28; CGASP, doe. cir., 1788/23/119/12-14.
637
 Chapitre 9
s?lu~~~ en confiam des piece~ ~ des entreprises voisines qu'on envisage de
reqmsmonner de force), malgre 1extrme difficult de recruter du person I
. al'fi, ne
ouvner qu 1 e, une emente se constitue pour assurer la production venir
de 12 000 tracteurs avec, autant que possible, l'quivalent de 2 500 en pi'
, h' (1' . , eces
detac ees assurance sur ce pomt n est pas ferme) 29 Trois mois plus tard
en avril 1930, l'objectif assign parle parti l'usine a t finalement adrni~
par cette derniere. ropration a cout son poste Ivanov : il est nomm le
14 mars assistant du directeur technique [j,omosnik] et dcharg desa respo _
sabilit sur Ies tracteurs3. n
Moscou a fait peser une pression norme sur l'usine en particulier sous
la forme de ces actes spatiaux qui consistem pour les dirigeants se dplacer
en personne sur les lieux d'un probleme : Ia descente de Kuibysev, soutenue
par la prsence rpte de Kirov, a une trs grande signification elle seule.
Le poids des spcialistes bourgeois qui persistem exprimer !e point de vue
dsign co1;1me celui de la technique oppos celui dsign comme politique
(et. b~.lch,ev1que) est ~ncore significatif. Ce point de vue qui se dit technique,
qm n mtegre pas la v10lence que le pouvoir se rserve ventuellement d'utiliser
et n'est clone pas en cela politique, fait impression sur les cadres communistes
comme le directeur rouge Gracev. Mais la force de Moscou est la plus grande.
M~me si une partie des objectifs assigns est reste dans le flou - pour mieux
menager un espace de ngociation -, la collectivit de Poutilov, troitement
c?ns~tue ~on se~em\!nt par les actes productifs eux-mmes mais par ces
reumons ou les pomts de vue se confrontem, doit cder et se prparer aux
demandes du centre.
Dfinir localement le sens d'un ordre central
Le second stnogramme qui nous retiendra releve la runion de la Direction
d'usine du 26 avril 1930. Elle se tient sous la prsidence de Gracev31,
La runion a pour but de discuter une rsolution du Comit central du parti
2?,, La ~.cessit~ d'un aussi grand nombre de pices dtaches riem la difficult de refaire Jes
p1eces d11c:ates a la carnpagne.
30. AKZ. Fiche d'Ivanov cite.
? 1. Sa.srn?graphe est ~- N, J?orofeeva. li esr probable que la stnographe, dans ce cas, a tout
a la f~1s execute le releve en s~ce :t ,dactylogr.aphi sa saisie, la dactylographie constituant
ce qm ~ous est parvenu. La copie a etc rerouchee en plusieurs points non seulemem pour la
correcaon de faures de frappe ou de rransposition, mais aussi, clairemem, par les orareurs et
sur le fond. Pour d'aurres runions, plusieurs stnographes som indiques, chacune s'occupant
tour rour d'une portion de la runion (il n'y a pas d'exemple qu'un hornrne sair stnographe).
638
Discuter du commandement entre chefs
communiste sur le commandement [rukovodrtvo] des entreprises mtallur-
giques prise le 10 avril 1930 et publie le 12. Les themes indiqus som ceux
du commandement unique et de l'autonomie comptable [edinonacalie
et hozrascetJ132.
V
Au cours de la runion, on assiste la mise en exposition et en discussion
de routes les relations hirarchiques au creur desquelles la Direction d'usine
est situe. rexpos en est d'autant plus direct qu'en septembre 1929 dj,
puis de nouveau !e 10 avril, les organisations , c'est--dire le parti commu-
nisre et !e syndicat, sont invites se retenir de s'ingrer dans les affaires de
Ia direction des entreprises. La parole en est de fait libre, y compris la
parole contre le parti, une derniere fois. Gracev, qui occupe la double position
de direcreur, soit le chef de tous les prsents, et de prsident de sance, exhorte
ses subordonns !ui faire part de leurs critiques et leur reproche de n'avoir
pas boug au cours des deux semaines qui sparent la publication du dcret
de cette runion.
Chef en action, le directeur est pris ici dans 1' exercice frquent qui consiste
fustiger ses subordonns: qu'avez-vous fait, leur dir-il, ~epuis que le prncipe
du edinonacalie a t publi ? Qu'avez-vous fait des discussions que nous avons
dj eues ici, dans cette piece mme ? Quelqu'un parmi vous y a-t-il srieu-
sement rflchi ? >> Certains, rapporte Gracev, lui ont envoy des rapports
complets sur ce qu'ils font tant du point de vue du edinonacalie que de celui
du hozrascet, mais d'autres ne !ui ont crit que trois lignes. Orla situation est
critique en cette fin avril : trois mois apres la protestation de l'usine, celle-ci a
admis l'objectif assign par !e parti, mais en six mois d'anne conomique, elle
n'a produit que 38,6 o/o de ce que !e plan annuel prvoit33 .
Outre le directeur, une dizaine de chefs d'atelier sur plus de trente que
l'usine compre prennent la parole. Ils sont le plus souvent nomms brieve-
ment chefs [nacal'niki]. Tout reprsentant du parti semble absent ou,
s'il assiste la sance, reste muet. Un reprsentant du comit d'usine est l.
32. Ce som les deux slogans relatifs au management industriei des annes 1930 que naus avons
rudis dans le chapirre sovitique de la premire partie (voir p. 445).
33. Jusque-l, les c:adres conomiques som soumis une pression irnrnense visant achever
l'anne la fin du mais de septembre Les annes conomiques commencem le l" ocrobre de
l'anne prcdeme: l'anne conomique 1930 a commenc le l" ocro~re 1929. Complic:atio~
supplmemaire, c'est la dernire fois. I.:anne 1930 comprendra un mmesrre de choc : tr01s
mois lui som ajouts d'octobre dcembre pour que l'anne conomique corresponde dorna-
vant l'anne calendaire. Ce prolongemem, qui n'ajoute heureusemem rien l'objecrif annuel
dfini pour 1930, n'est dcid par Staline lui-mme qu'au mais d'aout 1930 et annonc au
mois de septembre mme.
639
 Chapitre 9
Tandis qu'Ivanov est dj cart, Sablin, le directeur technique, est l mais
parle tres peu (il esc probablement dj soumis aux accusations visanc les
spcialistes bourgeois ).
Grac:ev formule d' emble les deux principaux problemes : la lutte contre le
turn over des ouvriers, qui est norme, et la slection du personnel technique.
li note que sur ces deux questions, les cadres d' atelier nont fuit aucune propo-
si~~n srieuse ~ la Dire~tio~ d'usine, en d'autres termes qu'ils ne savenc pas
util1ser les dr01ts clone ils disposent. Les uns apres les autres, les naal'niki
montent au crneau pour expliquer les problemes auxquels ils fone face dans
leurs relations avec les uns et les autres. Quant aux deux problemes relevs
par Grac:ev, il apparait clairement que le premier, le turn ov'er, est considr
par les cadres comme li aux relations avec les dpartements fonctionnels
(le Dpartement du travai! , celui du plan) quand le second, celui du
personnel technique, est li aux relations avec les organisations , c'est-
-dire, tout euphmisme lev, avec le pani. II apparait dans cette runion
quelque chose d'inattendu : ce n' est pas l'ingrence du parti qui semble poser
le plus de problemes, mais le conflit chronique entre les cadres hirarchiques
directs, les naal'niki, et ceux des instances fonctionnelles . Le dpartement
fonctionnel qui souleve le plus de critique est le dpartement du travai! .
C'est lui qui dispose du pouvoir norme de rguler les classifications, les
normes de travai! et les salaires de tout le personnel.
Peut-on command~r contre le pani, si sa politique gne l'efficacit
industrielle ? Plusieurs des chefs exprimem de la faon la plus directe leurs
griefs contre les organisations . run dit que Gracev a tore de prtendre
qu'il n'y a pas de dsaccord avec les organisations : le dsaccord est grand,
au contraire. Dzigit, un vigoureux jeune ingnieur qui dirige la deuxieme
mcanique (objets massifs de grosse mcanique type grues, dragues, quipe-
ment hydrolectrique) et appanient au petit nombre des ingnieurs commu-
n~tes, affirme: Les droits dont nous disposons dans !'atelier[... ] ne sont pas
tres correctement perus par nos organisations34 II rapporte un incidem qui
l'a oppos la cellule de son atelier.
Un rectifieur expriment avait commis des fautes et la direction de !'are:
lier avait pris la dcision de le licencier. Le bureau de la cellule s' est saisi de
34. Vers 1928, 4 ingnieurs de Pourilov sur 162 sont communistes (S. Kostiuchenko, op. dt,
p. 290). :tte date, dans t?ute l'indumie sovitique, 138 le sont (Sheila Fitzpatrick, Stalin
and ~e Makingofa New El1te, 1928-1939 , Slavic Review, 1979, n 3, p. 378). Laseule usine
Pouolov en rassemble clone 3 %.
64.0
Discuter du commandement entre chefs
raffaire. Dzigit rappone que lorsque l'un des cadres d'atelier a os dclarer
que c'tait une ingrence [vlesanie] dans les fonctions du chef [naal'nika], a
a commenc: Qu'est-ce que c'est que ce scandale ! La cellule ale droit de
dfendre un collaborateur ! li faut le laisser en place ! Etc. Naturellement,
[Dzigit] ne peu[t] pas tre d'accord avec de telles dcisions et l'homme sera
rdev35. Les incidents rapports parle chef du laminage, Anusenko, illustrent
aussi la difficult d'installer le edinonaalie: Je pense que les naal'niki qui
sont ici ont beaucoup de querelles avec les organisations. J'ai les dents fones
et je me prends souvent les crocs avec elles. Par exemple je veux faire passer un
homme d'un laminoir l'autre, je le prends et je l'installe, on me dit qu'il faut
se mettre d' accord avec les organisations, sirnplement je prends et j'installe36.
Cun et l'autre utilisent les mots d'ingrence et de gne de la part des organi-
sations , clone du parti: elles s'ingerent et gnent beaucoup [oni vmesivauts
i mnogo melaut] , dit Anusenko. Les chefs sont empchs par le parti de
commander comme ils 1'entendem.
Leur recours est Grac:ev. C'est vers lui qu' on se tourne en cas de probleme
grave, de rnrne que les contremaitres se tournent vers les chefs d'atelier pour
les problernes locaux. Anusenko se plaint : Les contremaitres ne prennent
rien sur eux, et maintenant ils accourent chez moi, alors qu'ils devraient
dcider seuls. Mais les naal'niki comme !ui fone la mme chose en direc-
tion de Gracev.
Symtriquement l'injonction du directeur envers ses naal'niki d' avo ir
exercer l'autorit que le dcret leur accorde37, les chefs d'atelier adressent
une forte demande au directeur d'agir lui-mme en tant que chef unique .
Tous les chefs de la ligne oprationnelle doivent ainsi apprendre, en cascade,
se conduire en chef unique . La demande Grac:ev est personnalise : tout
autant que le dcret en tant que mesure formelle, l'adresse des chefs d'ate-
lier le constitue en chef unique. Ainsi cet change, lorsque le responsable du
dpartement de la planification releve des rclamations lgitimes de la part
des naal'niki envers les organisations qui ragissent mal au dcret :
J'ai dit, si elles ne sont pas d'accord, adressez-vous au directeur, je ne sais
pas s'ils se sont adresss vous ou pas, mais ils ne sont plus revenus me voir.
Grac:ev: lls sont venus me voir. Granin (un chef d'atelier) : a veut dire que
35. CGASP, stnogramme de la runion de la direccion, 26 avril 1930, 1788/23/123/3ob.
36. CGASP, doe. cit., 1788/23/123/4ob.
37. En russe, le dcret accorde des droits fpnwa). C'est, dans ce contexte, l'quivalent exact
d'auorit (formelle).
641
 Chapitre 9
la 2< inscance suprieure a agi3 6 Granin dsigne ici nomme le di
. ,. , , , recteut
comme seconde rnstance supeneure apres le parti. Anusenko n'
. l . ]' . esr pas
moms e air : esnme que ceux qui sont assis ici onr beaucoup de conflj
avec les organisations, mais peut-tre que tous ne parviennent pas us ~
V:as il1. Fedoroc1c .. [G ] Le J qua
racev . processus de personnalisation est bien mar ,
dan J' d D" , que
auss1 s ~tervennon e z1g1t : ]e juge indispensable de remarquer que
pour ce travai! que nous menons, pour leque! nous exposons norre tt
. ~%
nous trai tera par toute une srie de noms d' oiseaux Malgr cour a il
. , . , nous
faur d1re que 1rude de la pare des organisations de l'usine et de la Di'r
, . ecr1on
d usme, nous nela percevons en rien. Si je viens chez Vassili Fedoroci
. . d . e, Je
re01s tou1ours e sa pare un soutien et une aide entiers, mais c'est un soutien
pers~nnel. On demande Gracev d'agir en chef unique , comme le veuc
le decret, et ceei est considr en retour comme un acre personnel . Ce .
1m. demande, ex o1,n; . qui
pcto est reu comme personnel.
Moscou demande la hirarchie industrielle directe d'tre compose d
chefs uniques . Or ils ne deviennent pas reis d'emble, par la simple verr::
de la publication du dcret, mais travers un processus multiple, qui s'effecrue
au cours de batailles varies ec tous les chelons. Ces confroncations se
droulenc dans les ateliers, dans les bureaux divers des services spcialiss, ceux
des ch:fs eux-mmes ou du directeur, et entre chefs directs ec organisations .
Les scenogrammes en rapportenc cerraines qui onc lieu dans le rel de l'usine
mais non pas toutes assurmenr. Le stnogramme examin s'en fait l'un d~
chos et il est en lui-mme la transcription d'une de ces preuves au cours
d~s~uelles e~ chefs se fone uniques . Quanr au directeur, par exemple, on
sais1t sur le vif le mouvement de constitution de la personne comme chef et
du chef comme personne. Ce processus se produit dans la discussion entre les
chefs, en prsence mme de la personne concerne. La demande d'tre chef l'change et les motions (quand elles som portes par le verbe consign) au
unique a un effet sur la personne et cet effet est une construction publique :
dans la situation que nous offre le stnogramme, !e chef se cre non seulement
dans le~ actes mmes du commandemenc mais dans 1'change de parole, dans
la pratique discursive qui consiste formuler une parole sur les conditions
mme du commandemenr.
Un des aspecrs de la rception de l'injonction que nous tudions est
donc que l'entit mme qui fait l'objet de la prescription se forme en parrie
dans la conversation publique (et ceei, quoi qu'on puisse dire par ailleurs
38. Ibid, 1788/23/123/3ob.
642
Discuter du commandement entre chefs
historiquement sur le peu de consistance de cerre unicit de commande-
.ent attribue aux chefs dans l'enrreprise sovitique). La discussion entre les
:efs, entre les personnes qui ont en partage la position et le titre de chef, fait
app==~...,ttre un espace ou ils se constituem et se reconstituent, se confirmem
se reconfirmem dans le frorremenr des uns avec les aurres, un peu comme
~s Ia confronration directe de Marrem avec ses cadres dans la journe du
6 anvier 193939 Les personnes s'y transformem, les titres s'y polissem, les
J
notions s'y prcisent, les rapports de rorce
r s'y mesurem, l'autonte ' (person-
40
nelle) s'y produir Et concretemenr, les cadres locaux du parti ne sont pas
prts, pour leur part, malgr le dcret, abandonner un cerrai~ nombre de
leurs prrogatives, en particulier relatives au personnel. La fabnque de cerre
hirarchie est pluri-locale et elle est loin d'tre seulemenr discursive. Nous
ne sommes pas dans un monde comme texte, comme quelques renanes du
finguistic tum l'affirment. Les textes signalent, voquent, te~tent parfois ~e
dcrire des vnemenrs et ils y participem. Comme ce stenogramme, ils
peuvent en constiruer le relev direct et ils sonc des v~nemen:s en eux-m~mes
en tant que matrialit documentaire: objet du travai! des stenographes, ils le
sont aussi des relecrures et d'ventuelles rvisions par un certain nombre des
locuteurs ou de lecteurs intresss, ce que savent les participants la discussion
ou la stnographe agir en prsence. Les documenrs fournissent aux historiens
l'acces direct cerre ralit dom ils sont la matrialit conserve et aussi l'acces
indirect, mdi, celle auxquels ils renvoient. Les stnogrammes n'infor-
ment pas sur une ralit lointaine comme un rapport ou une sratistique,
mais ils consignem une conversation dom ils fone pareie. Ils en tmoignenc
de faon directe, moins fortement sans doure qu'une prise de vue filme,
mais permerrent tout de mme de percevoir les formes de l' engagement dans
cours de ce rel lointain, et clone de sortir du texte.
Dans les stnogrammes comme celui-ci, une dimension du commandement
se confirme fortement: commander, c'est aussi commander d'autres chefs;
rablir le commandement, c'est aussi rglementer les rapports rciproques
entre chefs. Bien sur, ceei rappelle le grand classique de la sagesse hirarchique
selon leque! pour bien commander il faut savoir bien obir, en d'autres termes
39. Voir p. 595.
40. Voir ds exemples plus contemporains de phnomenes similaires dans Cd_ric Lomba,
L'Jncertitude stratgique au quotidien : trajectoire d'entre~rise et pr~tiq11:s de travail Le cas de
l'entreprise sidn1rgiq11e Cockerill Sambre (1970-1998), these de soc10log1e, EHESS, 2001.
643
 Chapitre 9
que le chef est toujours un subordonn, sauf tre !e souverain et m I
, eme e
souverain peut dpendre d'une constitution qui le surmome ou d'une regl
suprme. Ce monde hirarchique de !'entrechef est extrmement vaste e
dans le cas industriei sovitique de 1930, tres articul puisqu'il comp et,
. . 1 . d 1' one au
mmunum ce w e emreprise et des organismes dom elle dpend et cel d
. d UI U
pam et es organismes qui en dpendem, comme dsormais !e syndicat
1 d , . . .. , mais
auss1 a ~e outee mspecaon ouvnere et paysanne . II est rare qu'un probleme
de relanon entre les chefs et les subordonns de dernier rang (SDR)
. , , ,ceux:
qu1 n om person~e a commander, n'ait pas un cho du ct de cet entrechef
complexe. Du pomt de vue de l'criture de l'histoire, il faut bien constater 1
biais auquel les sources introduisem puisque le matriel primaire sur !'entre~
chef est beaucoup plus riche que celui sur le commandemem aux SDR
Cet espace emrechef qui se profile est, il conviem de le noter galem
d "' ent
1c1 en une ermere remarque, exclusivemem masculin. Pas une seule fenune
ne se profile ni dans le matriel de Poutilov, ni en gnral dans le matr J
d'h . . d II Ie
1Sto1re _m ust:ie e trait p:11" les historiens sovitiques (en revanche, parmi
les ouvners , il peut y avo1r un certain nombre d'ouvrieres). La question
du commandemem est une affitlre d'hommes. On pourrait avancer que
l~s historiens se som peu intresss au genre du management41. Les discus-
s1ons auxquelles nous assistons grce aux stnogrammes som clone consi-
drer comme une forme de sociabilir masculine. II se discute entre hommes
d' attriburs masculins du commandemem. II en serait de mme en France ou
dans d'autres pays capitalistes: les femmes ne som pas admises dans Ies rangs
des chefs dans l'emreprise. I.:exclusion des femmes est constitutive du monde
de l' emrechef en Union sovitique aussi42
Une bataille pour l'autorit sur les ouvriers
Le dcret sur le commandemenr unique visair surtout donner Ies coudes
plus franches aux directeurs et chefs oprationnels par rappon aux organes du
41. _P;irmi ~autres ti~res, Wendy Z. Goldman, W0men at the Gates: Gender, and Jndustry in
Stadlms ~ussra, Cambn~ge, <?ambridge Universiry Press, 2002. Pour l'hisroire occidenrale, voir
Ju 'j WaJcman, Managmg Like aMan: Wmen andMen in Corporate Manauement Cambridge
Polny Press, 1998. ,,. ' '
42. Dans le commerce, on trouve des femmes responsables. Elizaveca "-5,;an cheffi d'
magasm reserve
''( ' 'd'fj, ==, eun
e est-a- ire erme au public ordinaire) d'une administration militai
Baleou, se donne une allure masculine, des vtemenrs la coupe de cheveux et porte ~ene
c.ravare sur un col ferm, comme le montrenr deux phorographies issues d'archives fam'l'al
ve remercie Elisabeth Essai'an de m'avoir confi ces documenrs). 11 es
644
Discuter du commandement entre chefs
ti (et des syndicars) de mme niveau ou de niveau lgeremem suprieur
par
, 'di atement pour 1e ehO!X
En !e parti un obstacle se met en pJace 1mme
aeux. ' . 1 .
des hommes. Pour les dcisions conomiques et de . producaon, , e. para
, bandonnera jamais non plus la bataille. Quant aux mstances supeneures,
na ' fr 1e d'_ecret er_ eli. es se
de fait sinon de droit, elles ne sont pas concernees
siderent tout fait libres d'agir sur les cadres d entrepnse. Mais il y a
con d 1 _cr
d'autres organes que le parti qui ont un droit d'intervention an~ es arrair~
dustrielles d'entreprise. Ni dans le dcret de septembre 1929, m dans celw
:avril 1930 il n'est question du rappon entre le edinonaalie et l'organisation
fonctionnelle. Or ce qui apparatt massivement dans la runion du 26 avril
Poutilov, c'est que l'affirmation du chef unique doit se faire au moins
autant face aux organisations sociales , c'est-'-dire au parti et au syndicat,
ue face aux parties fonctionnelles de l'organisation des usines.
q Mme si la parole est relativement libre par les stipulations des dcrets,
elle n'en est pas completement libre pour autant. Malgr le franc-parler
de quelques uns, y compris des communist:5 comm_e Dzigit, la discrtio~
s'impose lorsque le parti est en question. Gracev se vmt reprocher ses euphe-
mismes mais ceux-l mme qui mettent ces reproches ne vonr sans doure
pas aussi loin qu'ils le voudraient. ~ar ailleurs, l'.apparitio~ de:< l'or~sa~on
fonctionnelle dans la discussion n est pas une s1mple affaire d admm1strat1on
qui doive nous faire biller d'avance. 11 s'y j~ue beaucoup de, choses.: d'a~,ord
le succes du commandement unique, mais a travers ce succes, celm de l eco-
nomie sovitique tout entiere depuis le geste du travai! sur machine jusqu'aux
formes organises les plus. complexes. La mise en place de ce edinon~cha'.ie
constitue une responsabilit qui repose sur les paules des cadres execuafs
direcrs: ils ne peuvent pas s'attaquer au pouvoir du parti, mais ils remportent
une victoire, puisqu'ils obtiennent la mise l'cart de l'organisation fonction-
nelle installe dans le courant des annes 1920. I.:organisation fonctionnelle
sera officiellement supprime dans les entreprises sovitiques en 1934. Or on
voit les prodromes de cerre suppression au cours de runions comme celle
de 1930 chez Poutilov sur le commandement unique et celles qui la suivent.
La signification est d'importance car elle pointe vers un facteur causal des
difficults conomiques du socialisme sovitique jusqu' sa fin.
La nsquence est une verticalisation du commandement dans
l'entrepris,e. Mais plus profondment, elle est le ~igne du relcheme~t
de l' effort pour obtenir des ouvriers et des employes des gestes de travai!
normaliss, c'est--dire de l'effort pour rayloriser le travai! rellement et non
645
 Chapitre 9 Discuter du commandement entre chefs

pas seulement pour la faade. Ce relchement est obtenu par une lutte "al
d . l'U . ., . , soei e
sour e qw traverse ruon sov1ettque ou rous les participants Ia d ;
.
non 1erarchie di recte avec Ies ouvriers) se liguent contre les pro uc-
(1 a h"'
d! . . d 0
Pn:eurs
e a n~r~,ali. sanon. tay1onenn:. u travai!. Touc !e rgime sovitique de la
producttVIte mdusmelle ec de I mnovation en production en est _rre , ,
fi d' ,. . am cte tres
pro on ement, et dane I mdusme et son destin. Ceei a une porte ma
sur !"econom1e ., .
. sov1ettque. Jeure
Pourquoi la hirarchie de production faic-elle alliance avec Ies
Ouvners
contre les norm~sateurs ~u travai! ? Les confts entre les chefs direccs et
l,es hommes ~on~ttonnels e:latent sur trais questions principales : celle des
echelons attnbues aux ouvners, celle des sursalaires accords quelques-
ou a' que1ques categones
, . et ce11e des normes de travai!. uns
~ace , un turn o~~ gigantesque, les chefs d'acelier cherchent retenir la
mam-d ceuv:e ouvnere en offranc des chelons plus levs que ne !e tolrnc
le plan relacif aux salaires et son gardien vio-ilanc, l'organisme fonctt'o 1
, 1 , , o nne
qu esc e Departemenc d conomie du travai! (qui sera dsormais not
DET). Le plan sovitique ne fixe pas seulement un objeccif de productio
atteindre. II stipule des objectifs comptables ec financiers qui encadren:
forcement la gestion : une perspective de baisse des prix de revient ec de
,, de la productivit, des limites d'investissemenc et de dpenses de firais
hausse
generaux. Apres 1e chiffre de production, le chapitre !e plus sensible de ce
plan productif et financier dclin annuellement, est videmmenc celui
des salaires. C'est aussi le chapitre qui d'emble, ds les premiers mais du
premier plan, apparait comme celui qui subir les infractions les plus massives.
Sans doure, r_outes les fonctions de l'entreprise sont-elles les gardiennes de
to~s. les chap1tres du p~an. Mais celui des salaires est sous la responsabilit
spec1ale du DET. Ce departemenc a une fonction qui n'a pas son quivalenc
dans les encreprises franaises caylorises. II esc une sorte de vasce direction
du personnel trs haut place hirarchiquemenc. Elle a non seulement pour
tches l'embauche, le classement du personnel ec la dfinition des salaires mais
1'.:ablisse.ment des nor~~s de tr~vail alars que dans la plupart des usines taylo-
nsees occ1dencales celw-c1 est dependant des directions de production et Iog
dans le bureau des mthodes 43. La confection des normes est ici Je fait du
43. H_ow~d E Gospel et Ct:g L. Littler (dir.), Managerial Strategies and Ind11strial Relatiam:
An Hmoncal and Comparative Stitdy, Londres, Heinemann Educacional Books 1983 . ]
Fombonne, Personnel et DRH. L'affirmation de la fanction personnel dam les entreprises (Pra::.
1830-1990), Paris, Vuibert, 2001.
bureau des normes techniques (dsormais BNT) appartenant ce dpar-
rement d'conomie du travai!. Les agents cayloriens, c'esr--dire les redou-
rables normeurs (par quoi l'on peut traduire le cerme de normirovciki),
operent. En 1930, !e DET est organis au centre des usines sous la direction
~'un directeur adjoint charg du travai!. II a des bureaux correspondants
rous Jes chelons hirarchiques jusqu' !'atelier. Ces bureaux sane censs appli-
quer Jes normes valides au centre. Mais ce qu'il importe encare de souligner,
c'est qu'il n'y a pas seulement l'difice hirarchique de l'usine. Touce usine est
incluse dans un difice qui la surmonte jusqu'au sommet de !'URSS: chague
niveau, celui des trusts et des unions comme celui du CSEN et plus tard
du CPIL comporte son Dpartement du travai!. Ils se chapeautent verticale-
ment et chapeautent le dpartement du travai! des usines.
Non sans lien avec cette organisation du rgime du cravai!, le phnomne
sans doute !e plus surprenant, pour qui connait le caylorisme des entre-
prises capitalistes ou les normes sont extrmemenc temporaires et flexibles en
raison des batailles clone elles sont l'objec, est l'existence au niveau nacional
de manuels ou guides de normes : ces normes centrales sont dclares
applicables dans coute l'Union.
Que naus montre !e scnogramme de la runion du 26 avril ? II saisit sur le
vif la parole et !'engagemenc des personnes sur ces enjeux indissociablement
cechniques, sociaux et politiques. II tmoigne d'un moment ou elles parlent
encare en leur nom et sans rserve, avant que les tactiques de dfense ne
prennent !e dessus. Les concroverses auxquelles naus assistons chez Poutilov
sont des disputes entre hommes de fonction. Les personnes parlem au nom
de leur fonction. Elles sont leur fonction. Le ]e qu' elles mettent en jeu dans la
discussion n'excde jamais la fonction ... sauf dans un seu! cas, !e seu! tolrable:
quand elles voquent leur vencuelle appartenance au parti. Les gens de la
fonction conomie du travai!, hommes des normes, se sentem trs directe-
ment atteints par les dcrets sur !e edinonacalie. Plus les oprationnels auront
de pouvoir, moins eux-mme en auront. La seule manire de se sauver esc de
prtendre incarner !e mieux le edinonacalie, en tant que politique du parti.
Seulement ils sont pris dans un rseau de contraintes aux mailles trs serres :
ils sont les gardiens du chapitre sur les salaires du plan et, pire encare, ils sane
les agents locaux d'une norme nationale appliquer dans les conditions les
plus difficiles et les plus inscables. Leur sare esc peu enviable.
La discssion esc violente. Begoulev est !e chef de !'atelier des turbines. II a
'
crit une note au DET pour lever des grutiers du 3 au 4 chelon. Le DET

646
647
 Chapitre 9
Discuter du commandement entre chefs

a refus parce qu'il y a dj beaucoup trop de personnes au 4 chelon. Ce que

Begoulev commente: Ce n'est pas au DET de dcider s'il y ena beaucoup gu1 our la mISe . en reuvre d u ed'monaalie. Chague chef [naal'nik]. e doit da
an aire p bil' , d
la responsa ite e ce q u'il fait ' c'est' il me semble, la
S 1quesuon .ronil -
ou peu si on ne son pas des limites du manuel [national]. I.:ingnieur Dzigit
porteral 46 Granin autre ehef d' atelier, dit de son ct : ur e terrain ne
que nous avons dj crois voque le cas d'un ferblantier propos duque!
rnent e . avoir deux ..A7 U nau tre naal'nik demande comment
' pouvoir:,
il a fait du ptard un mois entier . Si cet ouvrier qualifi quitte l'usine,
il recevra ailleurs dix roubles par jour, soit un salaire doubl. Or Dzigit se
peut P3: Y_d 1 d' onaalie et le systeme fonctionnel . On ne peut ~~e
faire comei er e e m trali . ralysante du concours des autontes
voit interdire de l'augmenter d'un chelon. La situation est critique pour les d montrer la neu sauon P 'affi
plus air pour . . . de Dzigit comporte aussi 1 rma-
ouvriers mensualiss, donc pays au temps, qui som en mme temps les plus diffrentes sur le terrain. La protestat1~n ,. on aux rescrip-
qualifis. Dzigit fait valoir cet argumenr que si nous baissons les tarifs d 1 ' 't' d'une cenaine desobe1ssance par rapp p
tion e a necess1 e dai 1 i des salaires
Il f: drait dsobir sur un point secon re, ce u '
ceux qui travaillenr aux pieces, nous dirons 1'ouvrier : Travaille plus vite tions centrales. au . . . d la roduction: le principe n'est pas
et il travaillera plus vire , mais la recette ne vaut pas pour les ouvriers qui .eux obir sur !e prmc1pal, celm e p . . d l' . . ,
pour IU1 pu bliquement, mais
soutenable . il devient une pratique ordinaire e act1v1te
travaillenr au temps. Pour les ouvriers les moins pays, le passage de la 2 la
3 catgorie est bloqu pour les mmes raisons de respect du plan des salaires conomique sovitique. 1 ' I' d' . t du directeur technique, tente de
et du classement prdfini. Le corset est trop serr. Conclusion : Si nous ne Un ingnieur trs haut p ace, a JOlil t et l'un des
sonons pas des limites du manuel des tarifs, les meilleurs ouvriers quitteront rpondre. Osip Neporen: est ~homme important et respec '
le est plusieurs fois demande comme
l'usine. Il en rsultera une situation peu agrable dans l'atelier. rares ingnieurs commun1stes. a pa~o . N' 1886 il est l'auteur d'un
On assiste ainsi une vritable explosion de protestations des chefs opra- 1 les intervenants de la reunmn. e en ' ' d
un orac e par . . I' isation des emreprises. II est I un es
tionnels contre les responsables fonctionnels. Cette dispute est bien connue ouvrage et de plus1eurs ameies sur .or~ . tifique du travail en URSS, et
de l'historiographie dans ses lignes gnrales et nous nous attacherons d l' organ1sat1on sc1en
principaux pro~a~teurs e . 11 4s Comme il se doit dans ces cas-l, la loi
regarder sa pone dans les relations entre chefs44. Tous les propos des chefs donc de I' organ1sat1on foncuonne e . 11 1 ' lution du plnum du Comit
directs convergem. Bodaskov, qui est le chef de l'atelier d'artillerie, fait remar- est remise en mmoire. Nepore.nt ~a~p~. e. a ;.:~sation fonctionnelle dans
quer qu'on a introduit presque en mme temps le commandement unique et central de septembre 1928 qm gener IS~t' ,dification fonctionnelle
45 . ., . t en appelait a une e
le systeme fonctionnel Alors : Si on regarde du ct du commandement coute l'indusrne sov1et1que e uli r des dpane-
unique, le chef est completement le patron dans l'atelier. Mais si on regarde u
de la gestion . ne meme gr
ille comportant en parnc e
d 'thodes des dpartements de
la vie, ce qui se passe est bien diffrenr. Et de rapporter l'histoire d'une d I ifi des dpartements e me ,
ments e p dan cauon, ,, des departements u t ravail , avec leur cascade de
' d
prescription technique si mal ralise par un atelier que tout est bloqu : rpartition es maueres et de la ligne hirarchique vers le
Personne ne dsire rsoudre la question de faon indpendante, le travail
bureaux relis directement entre eux autour
ne bouge pas tant que personne ne dit rien. Il me semble que la question 46. CGASP, doe. cit., 1788/23/123/3.
d'une gestion de la production indpendante doit tre pose comme pierre
47. lbid., 1788/23/123/4. .. di ur cechnique CGASP, mai 1930,
N
44. Voir R W. Davies, 7he Soviet Economy in Ttmnoil 1929-1930, Cambridge, Harvard 48. Sur Osip eporenc, comme . adJomc au. O recce '
'llnizatsia predpriiatiia [I.:'O rgan1~n~n
de
1788/23/135/123. CEuvres de Os1p I. NepEoren,.r . ..rg. lanirovaniia proizvodsrva za des1at ler
University Press, 1989; D. Shearer, op. cit.; Lewis H. Siegelbaum, Soviec Norm Decerminacion gcad 1927 ' d "' on
] , Moseou- Le. run. mcsua .. n 10, 1927
in TheoryandPraccice, 1917-1941 , SovietStudes, vol. 36, n 1, 1984. l'encrepnse de Puis dix ans], Predpnratte,
45. Sous le rgime du secrec eomme couc ce qui esc militaire, cec atelier n'esc jamais
[I.:volution de la plan1ficanon de la p~o u':1. .P dscva [Les direccions fondamentales
Osnovnye napravleniia i metody plantrovan:;a P;ot]oPredpriiatie n 3, 1928 ; . Obshchie
nomm d' artillerie dans les documencs, qu'il s'agisse de la documencation officielle ou et les mthodes de la planifi~tion de la pr~ /'::,~~~dscve [Les fondemencs gnraux de la
des scnogrammes. Latelier, qui fabrique des canons, longcemps sous des licences Schneider
osnovy poscroeniia pervychno.1 do~ubenratsti' ~oduccion], Predpriiatie, n 3, 1928. Nepore~t
eoncracces avanc la Rvolution ou des ajuscemencs de ces brevecs, esc dsign le plus souvenc confectiond'unedocumenranon e. as~sur ~.PA Lavrikov et Alim M. Omarov, Sovet~kata
eomme le Dpartemenc n 1 [Pervyj Otdel] - qui n'esc clone pas chez Poutilov le service de
la police politique comme il l'esc ailleurs. est mencionn par Eduard B. Koncs~ It!t . ennoi spravochnik [La pense managenale
upravlencheskaia mys/' 20-kh godov.b ef'tlt li '~] Moscou Ekonomika, 1990, p. 225.
soVJ.enqu
" . e dans les annes 1920. Un r annuaire ' '

648
649
 Chapitre 9
haut comme vers le bas, tait applique tout uniment dans l'ensemble des
usines de l'Union. Neporent assene : le systeme fonctionnel aide l'intro-
duction du edinonacalie , le nacal'nik doit organiser son atelier selon le
prncipe fonctionnel, selon le prncipe de la planification, en s'aidant d'eux
en se fondant sur eux49 . travers ce propos passablement confus et sourd
aux cas prcis de blocage exposs, il ressort que le nacal'nik doit grer de faon
fonctionnelle, en respectant les organes de la planification, des mthodes
et de la rpartition. Or c'est ce qu'il affirme, de fait, ne pas pouvoir faire.
C'est clairement un dsaveu des chefs oprationnels dans leur exigence d'une
gestion autonome de la rnain-d' ceuvre. Le rnoderniste raffirrne la modernit
sans se rendre cornpte que les conditions de la bataille sovitique la mettent
mal en disqualifiant le fonctionnel.
Gracev tente de sauver le propos de Neporent en raffirmant que tous les
organes fonctionnels qui existem au niveau de !'atelier sont subordonns au
chef d' atelier si le nacal'nik est vraiment le nacal'nik , si le chef est vraiment
le chef. 11 formule alars cet oxyrnore manifeste en parlant d'un edinonacalie
selon le systerne fonctionnel [edinonacalie pri funkcional'noi sirteme]. Mais ia
breche de la critique du DET est ouverte : Gracev propose, dans la foule,
une runion largie du personnel technique devant laquelle le DET fera un
rapport sur son activit en 1929 et 1930. Gracev pro pose qu' elle soit cornpose
sans considration de personnes et qu' elle inclue les contrerna1tres. quoi
une voix, des profondeurs de 1'entrechef, rpond : ]e suis contre les conrre-
rnaitres. Gracev insiste en penchant pour la plus grande ouverture, arguam
aussi que le DET a toujours demand qu'on invite les contrema1tres dans
les runions.
Cet vnernent qu' est la runion a permis, sans que personne ne s'y oppose,
que les conflits mergent. run de ces conflits, celui entre chefs et dparte~
ments fonctionnels, dans sa force, sa violence, son irnportance, a explos sur
la scene. Les participants en sont trs conscients. Ainsi Granin s'exclame :
La discussion d'aujourd'hui, visiblement, lucide beaucoup de choses 50
Plurt que de refermer la discussion, le directeur, en un acte vritable de
comrnandement, saisit le probleme critique apparu et s' engage largir le
dbat sur les organisations fonctionnelles. Cependant, il ne provoque pas la
runion symtrique sur l'autre conflit, celui des nacal'niki avec les organi-
sations qui est vis par une circulaire par dfinition indiscutable : une
49. CGASP, doe. cit., 1788/23/123/4ob.
50. Jbid., 1788/23/ 123/4.
650
Discuter du commandement entre chefs
discussion risquerait d' engager sur la vaie dangereuse de la critique du parti.
Les lignes de fracrure apparues expliciternent sont nornbreuse~. Les chefs
d.' lier veulent affirrner leur droit de cornrnander face au parti - pour la
,taroe'tion des personnes et la possibilit de dplacer et de licencier -, face
rep 1 'h1
aux dpartemen~ fonctionnel~ - ~ont ,la rigue~r s~r es ec e o~s attr1 ues
'b '
ouvriers rnet a mal la const1tut1on d une mam-d ceuvre adaptee -, et face
aux .d ,
i au niveau infrieur de la hirarchie, ce1m u conrremame qm n est pas
auss ll . .
assez bien form aux exigences techniques ni l'inte igence organ1sat1onne e.
11
Ds lors, le DET est dans une situation de faiblesse.
Naus allons suivre cette runion largie. Elle a lieu des le 5 mai. La liste
norninative des participants ne figure pas dans le srnograrnrne. Celui-ci note
ulement que la runion est celle de la Direction d'usine avec les responsables
re d ,
de dpartements, les chefs d' atelier et les contrema1tres et es representants
des bureaux des normes au niveau des ateliers. rassemble est trs nombreuse.
Vingt et une personnes interviennent, parrni lesquelles le directeur Gracev,
le direcreur technique Sablin et son adjoint Neporent, de nornbreux respon-
sables d'atelier ou de services et quelques reprsentants d'organismes indus-
trieis au niveau de la rgion. Dionisij Plehanov est prsent. 11 a t nomm le
7 mars assistant du directeur pour la fabrication des tracteurs pour remplacer
Jvanov, l'ingnieur non communiste tenant d'une position technique et non
politique sur les objectifs de production atteindre. Plehanov prend progres-
sivement ses fonctions et est nomm le 1cr juillet directeur de l'usine de
tracteurs - !'atelier des tracteurs passant du mme coup au statut d'usine
l'intrieur de l'usine, a.ffuble du nom de Kalinine qui avait t ouvrier chez
Poutilov avant la Rvolution5 1 Plehanov parle peu. Aucun reprsentant du
' d' 52
parti n'intervient en tant que te l, seu1ement un mero bre du eomite usme .
Le stnogramme confirme aisment ce qu'un des participants dclare :
Aujourd'hui, c'est une soire tome de franchise . II tmoigne la :ois ~e
la violence des conflits qui opposent les gens du DET et les chefs d atelier
et du dsir de conciliation, d'accord, de coordination qui les lie les uns
aux aurres. trangement, les titres des uns et des autres les distinguem : les
chefs d'atelier sont des nacal'niki , des chefs, quand les hornmes du DET
sont des zaveduusie otdelami , soit des responsables ou des directeurs
de dpartement, selon une terrninologie distinctive hrite de l'ancien rgirne
51. AKZ, fiche de D. Plexanov. Voir aussi, CGASP, 1788/23/119/47.
52. CGASP, 1788/23/123/84-96, stnogramme de ueize feuilles recto-verso dactylographies
trs _serr, avec la mme stno : M. N. Dorofeeva.
651
 Chapitre 9
{les ateliers n'ont pas de directeurs ni les dpartements de chefs )s,.
Ds les ~remiers mots, Gracev appelle les participants s'exprimer et
merrre au JOur tous les doures pour russir les carter . Dans ses mors d
conclusion, il se dclare trs conrent qu'il s' en soit tant dvers et invir:
ceux qui n' onr rien dit le faire par crit. Mais ce sont bien deux camps q
-=,
se som auromes.
Le ton reste trs correct et c' est trs correctement qu' on se menace de
poursuites. Granin, le chef de !'atelier des wagons, raconte que le service de
scurit du travai! (fonctionnel) l'a prvenu qu'il l'assignerait en justice s'il
embauchait des femmes. II ajoute qu'il s'est alors inform auprs du DET et
que celui-ci ne lui a pas rpondu. Le directeur du DET rplique immdia-
tement : }'irai au tribunal54 Et Granin de poursuivre comme si de
rien n'tait. Le sentiment qui prvaut est d'ailleurs que la situation est telle
que les accusations mutuelles n'avancent pas les choses. On a besoin d'une
coordination solidement tablie55 . Le dbat arreste de Ia monte d'une foule
de conflits qui viennent aboutir au DET et !e submergem compltement.
La runion est introduite par le rapport du directeur adjoint de I'usine
charg du travail et responsable du DET, P. D. Nikitin56 Nikitin parle une
heure environ sur l'activit de son dpartement qui a t cr Ia fin de
1928 dans le mouvement de mise en place de lafunkcionalka, l'organisation
fonctionnelle. C'est une instance importante qui compre 164 personnes
et plusieurs services spcialiss chargs de la paie, de la classification, des
normes de travai!, de l gestion des accords collectifs, des salaires (tarifica-
tion, primes, etc.). Dans la discussion qui suit, les mmes points de friction
qu'en avril mergent : les chelons, les sursalaires (supplmenrs de salaire
non accompagns par un gain d'chelon), trop facilement accords par
les nacal'niki pour retenir leur personnel, et les normes de travai!. C'est ce
dernier point qui apparrut rapidement comme central. Nikitin, au cours
de son rapport, tardant l'voquer, se voit interrompre par Gracev qui !ui
demande : Parle-nous des relations entre les chefs et Ies normeurs.
Les chefs d'atelier som enrags parce que la normalisation du travai! qui
53. Par exemple, Sablin, en 1902, esr chez Poutilov l'assistant du responsable du dpartement
des _Jo~~motives [zavedrdisij parovozn. otdelom] et en 1910 le chef de !'atelier des wagons
[nacal nrk vagon. m.] (AKZ, fiche de V. Sablin).
54. CGASP, 1788/23/123/89ob. Cpisode montre que les conflits peuvent rapidement
dborder les frontires de l'usine.
55. Ibid., 1788/23/123/88ob.
56. Aucune donne biographique n'a t trouve sur Nikitin.
651
Discuter du commandement entre chefs
se met en place aboutit de la faon la plus nerre une baisse des salaires.
La question n' est pas la baisse elle-mme, videmment (le chef de la fonderie
de fonte, par exemple, dit que les tarifs ont baiss de 40 o/o er parfois mme
de 60 o/o, mais que les choses restem sous contrle57). La baisse du revenu
ouvrier esr gnrale durant !e premier plan quinquennal et ne gne en rien
w
les responsables. Ce que les chefs d'atelier ne supportent pas c'est que cerre
baisse pousse les ouvriers quirrer les ateliers de fabrication. Dzigit entre
dans la discussion sur ce point frontalement conrre Nikitin en dclarant : ]e
parle en mon nom et il souligne que la baisse est de 4,5 o/o pour les ouvriers
pays aux pices et qu'elle est due un fort durcissement des normes58 .
Les recruteurs de l'usine de tracteurs de Stalingrad som l'reuvre aussi dans
Jes parages er cherchent attirer les meilleurs ouvriers de Pourilov. La norme
est l'ennemie du travai!.
Avrai dire, Nikitin ne cherche pas la conciliation. II pose l'alternative
devant laquelle se trouve le collectif des chefs de Pourilov de faon claire :
Soit nous devons renoncer maintenant tous les lments de baisse du
prix de revient, soit nous menons la ligne dure , face aux ouvriers, s' entend.
Il fait le rcit des efforrs raliss depuis dix-huir mois pour organiser le travai!
et l'encadrer par des normes scientifiques. Les normes sont des standards de
rravail, de temps et de salaire tablis par les bureaux spcialiss qui dpendent
du Dpartement du travai!. Elles prennent le nom lui-mme standardis de
normes techniquement tablies [tehniceskie obosnovannye nonny], une
expression qui perdure jusqu' aujourd'hui. Le travai! d'tablissement des
normes a commenc Pourilov avant la formation du DET, sous l' gide d'un
Service de normalisation dom Nikitin raconte qu'il procdait en trois tapes :
d'abord observer les temps de travai! sur place, ensuite tablir un relev plus
labor l'aide du chronomtre et enfin, sur cerre base, concevoir ces normes
dites techniquement argumentes . Le processus n'a t men que trs
partiellement sur l'usine mais Nikitin note que ces normes ont commenc
produire certains rsultats . II ne dcrit pas ces rsultats mais c'est bien
ce processus qu'il arrribue la monte de la conflicrualit tour la fois de la
part des ouvriers et entre les diffrentes fonctions, c'est--dire dans l'entre-
chef, entre les diffrentes hirarchies. Ds que commence le temps de la
rvision des rendemenrs et des tarifs, raconte-t-il, alors commencent l'affron-
tement de fond et les pertes de coordination. Ce terme de manque de
57. Jbid., 1788/23/123/90.
58. Jbid., 1788/23/123/88ob.
653
 Chapitre 9
coordination renvoie l'impossibilit de maimenir un flux de production
rgulier cause des ruptures incessantes de l'approvisionnement en pieces et
en sous-ensembles imermdiaires. En fait, e'est un euphmisme qui dsigne
un phnomene li la rigidit extrme que !e plan tablit dans les relations
entre agents conomiques. I.:euphmisme couvre ces confts rcurrents entre
les fonctions qui dvorent une partie considrable du temps des responsables
industrieis durant toute I'existence de l'Union sovitique cause des exigences
de la conciliation [soglasoryvanie] 59 Les chefs accusent le DET de produire
des normes coupes de la vie, de causer la fui te des ouvriers et d' tre la source
du turn over, ce qui est d'ailleurs la conclusion des historiens aujourd'hui:
le turn over n'tait pas tant du l'inadaptation d'ouvriers issus de la paysan-
nerie et dpayss dans les usines qu' l'incapacit du management d' tablir une
organisation stable60
Comme dans bien d'autres usines, chez Poutilov, l'affrontement peut
prendre des formes tres violentes. Les anciennes ruprures de classe entre les
ouvriers et toute la ligne des chefs oprationnels se colmatem pour former
une alliance de tous centre les normeurs - sous couvert d'un autre affronte-
ment de classe oriem centre les spcialistes bourgeois61 Nikitin raconte que,
quand un tarif est tabli, les contrema1tres l'attribuenr au Bureau des normes
techniques. II s' ensuit que les ouvriers dbarquent aupres des agents du BNT
qui se terrent dans un coin et on lche sur eux toute une bande d'ouvriers
Le on dsigne irnplicitement les brigades de choc qui elles-mmes agissem
sous l'aiguillon des communistes. !'atelier des locomotives, il y a eu des cas
ou les ouvriers sont arrivs et e'est tout juste s'ils n' ont pas tabass les TNBistes
[TNBisty, membres des BNT]. Les responsables de !'atelier n'ont pas ragi .
Les incidents ont t suivis de condamnations (dont Nikitin ne dit pas si elles
som le fait d'instances internes ou de la justice). Si le chef d'atelier laisse faire,
dit Nikitin, a ne peut conduire qu'au cassage de gueule [mordobitie].
Autre forme de passage l'acte dnonce par !e chef du Dpartement du
59. Moshe Lewin, On Sovier indusrrialization , in W. Rosenberg er L. Siegelbaum, op. dt.,
p.283.
60. CGASP, 1788/23/123/85ob. D. Shearer, op. cit, p. 223-224. En dernier lieu, M. Payne,
op. cit, p. 247.
61. Lewis H. Siegelbaum, Masrers of rhe Shop Floor: Foremen and Sovier Indusrrialisation ,
in Nick Lamperr er Gabor Rirrersporn (dir.), Stalinism: lts N11t11re and Aftermath. Essays in
ho~'." o/Mos~e .Lewin: Lo~dr':5, Macmill~, .1992 ; David R Shearer, Toe Language and
Polia~ ~f S0c1al1sr Ranonal1zanon: Pr~ducr1v1ty, Industrial Relarions, and rhe Social Origins
of Sralm1sm ar rhe End of NEP , Cah1ers d11 Monde nme et sovitiq11e, vol. 32, n 4, ocrobre-
dcembre 1991.
654
Discuter du commandement entre chefs
rrav
ail les nacal'niki eux-mmes arrachent dans leurs ateliers les panneaux fi h 1
sur
lesquels les tarifs sont affichs par les BNT : Si vous affichez, vous e ez e
amme en l'air , disent les chefs, usant d'une technique de commande-
progr fficace-dans ce contexte-qui consiste laisser les regles dans l'ombre.
mente b d' d
Nikitin formule alors une demande claire : Le DET a esom une ai e
1II1II1e'diate' il faut qu' on travaille tous dans la mme direction pour. la norma-.
1. cion la rvision des normes et la tarification afinque cette quesuon, qu1 est
15a
une '
question tres importante, se regle par 1,accord. [. . .] .1.,ouvner
T'
com~rend.
arfaitement. II y a clone une coalition centre les normeurs du travai! qu1
a!prend toute la ligne hirarchique, ouvriers, communistes et brigades de
c~oc compris. Sur cette question des normes du travail, les chefs sont allis
:ux communistes d'atelier auxquels ils s'opposent par ailleurs propos de la
rpartition du personnel.
Malgr ~out le bonheur de l' change, tout. le ~~~eux d~ballag~ de
linge sale, tout l'espoir mme que cette express1on ltberee s~sc~te, la ltgne
de conflit ne peut pas tre plus aigue. Les porteurs des obJecufs produc-
tifs du plan s'opposent frontalement aux porteurs des objectifs comptables
- le maintien du plan des salaires. Le choix est vite fait. Malgr les protesta-
. ns Je DET ne reoit pas l'aide qu'il rclame. Un pisode de cette violence
t!O '
discursive ou Gracev lche le DET en direct le montre bien. puns ki'J est Je
hef du DET au niveau du trust dont dpend Poutilov (le trust des machines
~e Leningrad). II est clone le suprieur de Nikitin. II, tente de d'.11on~rer
que celui-ci a bien reu le nombre d' ouvriers deman~~' de la qual1fic~t1on
demande, bien que cela ne soit pas apparent en constderant les profess~~~s.
II dfend clone fermement le DET de Poutilov, centre les atraques de Dz1g1t,
qui suit selon !ui une poli tique qui tient compre des be~oins d' en.se~~le de
l'usine et non pas des besoins particuliers de chaque atelier: Les mterets de
J'usine doivent tre poss en premier lieu , proclame-t-il. Immdiatement,
des voix , dans la salle, celles des chefs, rpliquent: Nous rpondons pour
l'excution du programme. Rpondre du programme, c'est la respon-
sabilit, une responsabilit qui n'est pas encere judiciarise, qui ne coute
pas encere la tte au sens propre d~. terme, ~~s qui est d~ ~ne .charge
pleine de dangers judiciaires. PunskiJ : Qu1 ref on~ p~ur 1e~ec,unon du
progririme ? Pour J'excution du programme'. e est. l usme qm repond, e~
chaque organe en particulier. Alars Gracev tntervtent : Per1;1ett~-mo~
d'apporte~ un claircissement : ce som avant tout les chefs d atehe: qm
rp1:mdent du programme. Gracev affiche ici publiquemenr un ch01x en
655
l Chapitre 9
faveur des responsables oprationnels comre les responsables fonctio I La principale bataille des chefs auxquels on viem d'attribuer le comman-
' I' b d' ,
li n y a pas om re une pensee de conciliation. nne s.
On as~iste de la sorte, ~ans cette usine singuliere, un phnomene qui
se produ1t dans nombre d autres usines peu pres la mme priode :
poussee, Iocale et pwssante
. de toute la ligne des chefs oprationnels co une
, . e . li ntre
I organ1sat1on ronct1onne e. Mme si, par la suite, les chefs d'atelier seront
tenus par la !oi - la conciliation ayant chou - se tenir dans les limites d
salaire dfinies par le plan, il se dessine l une oriemation strucrurante, sanse
cesse relance, de !'industrie sovitique.
La porte majeure de ce qui se profile de faon encore discrete et Iocale
peut apparatre encore sous une autre lumiere. I.:laboration des normes
techniques quitte biemt le DET. Elle rejoim les bureaux d'atelier q
s' occupent de J' organ1sation
des circuits de la production, liant ainsi JUI
techniques d' encadremem du travai! humain celles de mobilisation ;
la matiere technique. De la sorte, la confection des normes passe sous
tutelle de chefs d'atelier dont l'effort principal n'est pas, comme dans l'usine
capitaliste occidemale, d'augmemer le rendement du travai! mais d'abord
de mettre au travai!, d'attacher, de retenir, de stabiliser la main-d'ceuvre .
la norme ~t bris~ et plus largement l'effort de taylorisation du travaiJ62:
Cherchant a reterur son personnel, tandis que le pouvoir d'achat baisse et
que les syndicats som mis au pas, le chef d'atelier ne peut pas de surcroh
encadrer le geste ouvrier par une norme tenue tout prix. Dans cette
conomie gnrale des pratiques, tous les aspects ne peuvem relever d'une
mme rigidit. Le rouble a fait plier la norme : c' est le prix du comman-
demem unique comme Dzigit encore, avec la dart qui le caractrise !e
formule. Car c'est le commandement unique qu'on vient de leur accorder
que les chefs oprationnels dfendent bec et ongles : On nous dit que nous
sommes des chefs uniques [edinonaal'niki], mais ds qu'il s'agit de rouble,
nous ne pouvons rien faire63. En rcuprant l' tablissemem des normes ils
facilitem la souplesse de leur application. ' (il ne s'agit pas tant qu'elle obisse, mais qu'elle reste) et le souci discipli-
6~. ~- _Siegelbaum, Soviet Norm Determination , art. cit. ; Donald A. Filrzer, Labor
D1Sapli~e, the Use of Wo~k Time, and the Decline of the Soviet System, 1928-1991 ,
lntemattonal Labor & Wvrkmg Class History, n 50, auromne 1996.
63. C:GASP. doe. cit, l 788/23/123/89ob. Dans le mme sens: Et il n'y avait aucune norme
techmqu~ qui. ne pou~t tre brise. Bien entendu, e'est au rouble que les ouvriers mesurem
leur trava.ti, dit Korovm, et le rouble est la base sur laquelle nous devons tablir des normes et
taux de travai! convenables ' . (Kovorin est un normeur, qui s'exprime lors d'une confrence
Moscou en octobre 1930), m D. Shearer, Ind11stry, op. cit., p. 229.
656
Discuter du commandement entre chefs
dement unique consiste retenir la main-d' ceuvre l'usine soit comre le parti
our grer seuls le personnel, soit avec !e parti et comre les instances fonction-
~elles pour desserrer les normes du travai!. Les normes som toujours l,
comme reperes formeis, mais non plus !e quadrillage taylorien troit qui
cherche liminer les gestes inutiles pour composer la squence optimale.
Cela ne signifie pas que les ouvriers ne travaillent pas beaucoup, mais ils ne le
font pas dans l' troite prescription taylorienne. De plus, en gnral, les condi-
tions de travai! som tres dgrades.
La position spcifique du directeur consiste tre la voix la plus fidele des
prescriptions du centre, tout en tant l'ordonnateur le plus souple de leur
adaptation locale en ngociant la fois les problemes spcifiques locaux et
au-del les grands confts industrieis comme ceux qui touchent aux normes
ou l'assignation des ouvriers au travai!.
ll y a dans cette politique des chefs locaux quelque chose de gouverne-
1: mental la Foucault, et non de disciplinaire. I.:enjeu principal est d'inciter
les ouvriers rester. Le rgime a renonc aux armes du travai! proposes
par Trotski l'issue de la guerre civile64 Des lors, un march du travai! se
maintient, sur leque! les usines sont en concurrence les unes avec les autres
pour une main-d' ceuvre tres rare surtout si elle est qualifie. I.: effort principal
et jusqu' l' tablissement des normes de travai! consiste, en ces dbuts d' co-
nomie planifie, stabiliser une population de travailleurs - et non pas la
rendre hyperactive comme c'est, on l'a vu dans le cas de Mattern, le projet
l'Ouest. On recherche dans le travai! une autorit de gouvernement plutt
que de commandement, d'autant que la discipline regne, de plus en plus
stricte, dans deux autres domaines : l' expression sociale et poli tique et la
consomni.ation - le pouvoir est dans l'incapacit absolue, pour encore de
nombreuses annes, de donner consommer. Ce qui s'affronte dans les
deux runions successives d'avril et mai est, disons, le souci gouvernemental
des chefs directs qui veulent une main-d'ceuvre la plus stabilise possible
naire des fonctionnels qui cherchent tout prix un terrain pour dployer
leurs normes scientifiques. Le directeur de l'usine tente d'chapper cette
-double comraime. Quoique les fonctionnels soient les tenants de l'ortho-
doxie salariale, il ne peut que pencher en faveur des oprationnels qui seuls
64. Trotski pensait ne pas dmobiliser des dtachements de jeunes soldats pour les employer
la reconsrructlon acclre de l'industrie.
657
 Chapitre 9
peuvenr faire esprer l'usine de parvenir aux objectifs de production ui
dominem les exigences du centre. q
Accusations, motions et effondrements personnels
La siruation se t~nd partir du m~is de juin et l'atmosphere se plombe.
La c~mpagne nattonale conrre les specialisres bourgeois qui culmine en cette
annee 1930 touche Poutilov. La GPU entre dans l'usine le 15 juin
1 . . , a1 b p0 ur
arreter es pnnc1paux spec1 1sres ourgeois et au moins Sablin, le direc-
teur technique, Ivanov, l'ancien direcreur des tracreurs, et Bodaskov, le eh f
du dpartement d'artillerie65 Les dbars relativemenr ouverts du princem e
on t f:ait
emerger
' e 1e, l''era bl1ssement des normes de travail I:'ps,
un accuse' 1ac1
esr propice l'hallali. Les conditions de la parole ont chang. Les r~ni:=
servaienr comme un des lieux de la formation du rapport des forces local
entre les ~ffrents groupes et du travail de dfinition muruelle par rapport
aux prescnptions du centre. Les ingnieurs chefs uniques comme Dzig
. l lt
parl aient en eur nom propre et les personnes n' taient pas mises en cau
L ~
e temps veur dsormais qu'on accuse. Des individus som pris pour cible.
Les personnes se mobilisent pour renforcer l'accusation publique. Un stno-
gramme expose remarquablement ce dispositif ou seul dsormais l'accus
parle en son nom pour se dfendre et, s'il en a encare la force, atraquei
(les autres ne parlem plus qu'au nom de l'intrt gnral). Le commandement
en est profondment affect. I:tre-chef des cadres industrieis (comme de tous
les autres) est dsormais expos des accusations venues de toute pare qui Ie
fragilisent beaucoup. '
l'approche du mais d'aour, c'esr--dire en neuf mais, la moiti des
objectifs du plan pour l'anne conomique (qui court toujours d'octobre
1929 septembre 1930) n'est pas atteinte. Staline intervient en personne.
Le 6 aout 1930, il crit Molotov, secrtaire du parti qui sera nomm le
mais suivant prsident du Conseil des commissaires du peuple : Prtez
attention aux mines de tracteurs de Stalingrad et de Piter. L-bas les choses
vont mal 66
65. La date du. 15 ju(n esr celle laquelle Ivanov aurait quitt l'usine (AKZ, fiches d'I. Ivanov).
(L~. f~rn:uI~ d1t, ,rouiours de. faon euphmi;tique : exclu par instrucrion du DET , alars
qu 11 s agir b1en d une arrestat10n.) H. Kurom1ya, op. cit., p. 177 (sur Sablin) et C. Black, op. cit.
66. L. Koshdeva, V. Lel'chuk, V. Naumov, L. Rogovaia er O. Khlevniuk, Pir'ma l V. Stalina V.
M Molotov11, (.925-1936.gg. Sbornik do!mmentov [Lettres de Sraline Molorov, 1925-1936],
Moscou, Rossua Molodaia, 1995, p. 194 (le soulignemem est de Sraline. Piter est Je
sobriquet donn Saim-Prersbourg et que Leningrad conserve).
658
Discuter du commandement entre chefs
la suite de cette simple note, la question est porte l' ordre du jour du
bureau politique du 25 aout. Poutilov, le 23 aout, dans une runion de
rous les responsables techniques et administratifs en prsence rien moins que
. . de Jdanov, membre supplant du bureau politique, Gracev annonce qu'il est
convoqu au comit rgional et, le 25, Moscou. Cela signifie qu'il assis-
tera la runion du bureau politique. II annonce de faon presque expli-
cite que lui-mme et plusieurs cadres quitteront Poutilov : Peut-tre que
la question sera pose de telle sorte que beaucoup ne seront plus l'usine
ecmoi !e premier67. Moscou, des dcisions som prises pour que !e plan
soit rempli, une commission d' excution est cre avec Rykov, le prsident
du.Conseil des commissaires du peuple, et Kuibysev, le prsident du CSEN.
Les runions du bureau politique des 5 et 25 septembre voquent encare
Poutilov, tout ceei illustrant combien, d'une faon gnrale, l'action des
plus hautes spheres doit tre considre comme une partie oprationnelle
du management des entreprises sovitiques. Le bureau politique fonctionne
comme une sorte de conseil de surveillance lointain mais trs attentif. Staline
en personne est le grand administrateur des usines, du moins des principales,
exactement comme il se rend, par son mode d'intervention, l' administrateur
de coute instirution sovitique de quelque ordre qu'elle soit:68.
II est ensuite au moins une runion dont on peut dire qu' elle est la suite
de celle du 5 mai. Elle se tient le 30 aout. En avril, Gracev avait saisi le sujet
le plus critique pour provoquer la rencontre de mai : le rapport entre les
chefs oprationnels et les services fonctionnels du travail. En mai, le sujet le
plus critique tait l' laboration des normes de travail par les Bureaux des
normes rechniques . C'est cette question qui est au centre de la runion du
30 aout69 Mais le tona chang de faon radicale. Ce n'est plus une discus-
sion franche entre divers cadres parlant en leur nom, mais une mise en accusa-
tion rgle. La personne vise est l'ingnieur Monusko, responsable du secteur
de la normalisation rechnique au sein du DET. Ce service est l'organisme
qui coiffe tous les BNT d'atelier et qui est responsable de la confection des
normes de travail, et plus prcismenr de la dfinition des tches des ouvriers,
67. CGASP, doe. cit, 1788/23/123/282, s.d. (23 aour 1930), Runion gnrale du personnd
administratif et technique propos de l'excution du plan (et sur la prsence de Jdanov 320ob).
Sur la muiation de Gracev, H. Kuromiya, op. cit., p. 297 ; Archives nationales de Russie
d'histoire sociale et politique (dsormais RGASPI), fonds du bureau politique, 17/3/793/3.
68. Jbid., 17/3/793/3.
69. CGASP, 1788/23/123/255-262, Stnograrnme de la runion des collaborateurs du DET
de Krasnyi Putilovec du 30 aout 1930 Oa ou les stnographes ne som pas indiques).
659

Chapitre 9
squences gesruelles affectes de temps d' excution - en d' auttes termes de ce
qui constitue !e noyau de I'organisation scientlfique du travai! taylorienne10.
Mon propos ne consiste pas dire que cerre runion est exceptionnelle ~t
dcisive. II reste trop d'incertitudes sur !e caractere complet d'une documen-
tation pourtant riche propos des runions incessantes qui se tiennent
entre les murs de Poutilov. Cerre runion est seulement particulierement
dmonstrative. Elle rassemble environ vingt-cinq personnes, dom plus de la
moiti appartiennent au DET, son secteur de normalisation et divers BNT
d'atelier. Les auttes participants sont, pour au moins une dizaine d'entre eux
membres de l'Inspection ouvriere et paysanne. Cerre IOP est une institutio~
commune du parti communiste et du gouvernement charge de contrler
I' activit de toutes les institutions de toute sorte dans l'Union entiere. Elle a
un pouvoir de sanction, elle transmet ventuellement ses recommandaa
tions la GPU, et elle est ttes redoute. Les membres prsents appartiennent
la section locale qui est en mme temps la section pour l'usine. Semion
Nikiforov, Ie directeur du DET, prside la runion71 Encerre fin aout, l'incer~
titude plane sur l'usine. Les ingnieurs forms sous l'ancien rgime viennent
de recevoir un choc frontal. Gracev, !e directeur rouge , est sur Ia sellette.
On ne sair pas encere qu'il partira pendant I't et sera remplac en octobren.
En ouverture, dix questions sont adresses Monusko et celui-ci doit y
rpondre en bloc avant que les dbats ne s'ouvrent. Un premier chapitre
merge, sans surprise, celui des normes. Les reproches principaux adresss
Monusko soulignent son incapacit dfinir de faon suffisamment
prcise et ajuste les normes pour Ies faire passer dans Ia ralit des ateliers.
De nombreux travaux de recherche sont mens, mais ils n'aboutissent pas
des normes de travai! qui pourraient tre imposes aux ouvriers. aucun
moment Monusko ne se sert comme argument pour sa dfense de phno-
menes reis que ceux qui ont t voqus la runion de mai (par exemple la
rsistance ouverte et rassemble de Ia hirarchie d'atelier avec les ouvriers).
II se dfend surtout en arguant d'un personnel trop faible et mal form et
70. Je n'ai rien pu relever de plus dcaill sur cet ingnieur.
71. Il a remplac rcemmenr ce poste Nikitin, nomm directeur adjoint de l'usine charg
du travai!.
72. Dix-huit che& d'telier et de dpartements et nombre de responsables secondaires
tomberonr avec Gracev. Il emmene l'usine des tracteurs de Stalingrad quelques collaborateurs
qu'il estime mais il n'y reste que jusqu'au mois de juin 1931, incapable sans doure de fuire
rnieux que son prdcesseur pour oprer un lancemenr de fabrication qui pitinait jusque-l
(CGASP, 1788/23/131/33; H. Kuromiya, op. cit., p. 177, 182,297).
660
Discuter du commandement entre chefs
, d j' cart infranchissable entre une laboration des normes effectue
~~ e . ffi
dpartement et une laboration des processus de producnon e ec-
~s : s un autre. Apropos de !'estampage des vilebrequins, une question
rueeble s'il en est puisque les vilebrequins sont !' une des p1eces
. ' de tracteur 1es
sens1 d" 1 '
1 difficiles fabriquer et qui exigem !e plus souvent ette remp acees en
p1:n champ, Monusko dit clairement qu' on ne peut pas tablir des normes
~e cravai! quand !e processus lui-inme n'a pas t dfini. Mme chose pour
I carrosseries de ttacteurs. Sa section, dit-il, a ralis huit cents passeports
es chines qui ont t immdiatement utiliss dans les ateliers. Les passe-
de ma h. til
ts sont les dossiers d'identification de chacune des mac mes-ou s qlll
por e ' bl' il
elevem routes les performances techniques. Une ro1s eta 1s, s sont
en r h h'
enss permettre de calibrer la tche exiger des ouvriers sur c aque mac me
passeportise. Le travai! d'tablissement de ces ~as~eports est immense e: ses
, ultats ne cessem de nourrir des querelles qm c1rculent entre les ouvners,
res dm.
leur hirarchie directe et les norrneurs. II est pratiquement a 1s par tous
u'il existe des normes ojficielles (correspondant au passeport de chaque
q achine) et des normes de fait, les premieres tablies parle service des normes
: les secondes sur le terrain, parles conttemaitres73 Les premieres sont bien
entendu considres comme artificielles et inapplicables.
Dans le fil de la discussion qui s'ouvre ensuite merge, de faon plus
surprenante, un second chapitre th~.atique, celui du. co~mandement
[rttkovodstvo]. II est fait reproche Monusko de ne pas sav01r dmg~r les B_NT
d'atelier. Avant de revenir plus loin sur le fond des arguments, Je souhgne
seulement ici !e phnomene de runion qui se produit. La question du
commandement surgir de la discussion. Elle est lance par l'un desmembres
de l'IOP puis reprise par divers responsables de BNT d'atelier prs7nrs._To.ut
le monde s'accorde sur trois choses : jamais le bureau central, c est-a-dire
Monusko, ne vrifie ce qui se passe au niveau de !'atelier et il ne relaie pas les
propositions des bureaux locaux; en second lieu, il n'organise pas suffis~-
ment de formations pour les normeurs d'atelier; enfin, il accorde sans regle
des chelons aux membres des BNT locaux qui s'adressent lui en passant
au-dessus de la tte de leurs chefs de groupe . Un vocabulaire commun
est utilis qui recourt, en particulier, au terme d'autorit, pour dire que la
politique de Monusko prive les chefs de groupe, dans les ateliers, de coute
73, CGAS;, 1788/23/119/lOob, rapport cit sur la runion du 9 janvier 1930, ou cerre
distjnction trs importante est fuite.
661
 Chapitre 9
Discuter du commandement entre chefs

autorit [avtoritet]74. Nous avons clone l un dfaut de commandement au

' ct piece conviction du re1eve, stenograp
, hique prend de
I lahconsis-
f
sein de l'encadrement technique. Mais l'vnement, disons, pragmatique de
I.:aspe. il participe de plus en plus aux runions. Ce sont four Lees e e s,. en
la runion, c'est quedes subordonns de Monusko n'hsitent pas l'accuser tance. 11eu, que ce danger de la pnson
.
prem1er et d u camp est present. s ouvners
en public. Nous avons ici affaire de la dnonciation en face face, un
. ore que le licenciement.
peu comme au cours des assembles de purge et d'autocritique. Il se dploie ne nsque~: en~ . de Monusko est particulierement inrressante du
une dnonciation collective qui en rajoute et qui enfonce la personne dj La dern1ere mtervenoon e . d runions en thtre de l'accusation
. . d vue de cette trans10rmat1on es ..
accuse. C'est l un phnomene caractristique d'une ambiance communiste pomt e , , . fi di os une quelconque autocrmque,
par lequel les personnes rejoignent en public le mainstream de l'accusation; car c'est 1accuse lm-meme, ort p:u sp lle es. Momisko dclare
qui tablit un diagnostic peu relmsant pour ses co gu
adoptant le propos du plus fort7 5 La dnonciation du dj accus est l'un des
modes de formation de la personne sovitique. la fin:
Monusko est toutefois dfendu par Nikiforov, son chef et directeur Je constate que la majorite, de ceux qm. ont parl ri ont pas fait l' efforr. de se
pour
du DET qui, apres avoir dclar la discussion dose, invite mettre des ., . p ur uoi ne pas erre venus me v01r
renseigner sur ce qm etait endca~se. , o io~ pour lcher toutes les vomissures
propositions. Un homme de l'IOP rpond immdiatement : Dclarer le
me parler de tout a er atten re a reun . . , ici vous ne ouvez pas
travai! insatisfaisant. Cela correspondrait une faute suffisante pour licencier ' la fois ? [... ] Comme nous, camarades qm s1egez ' ail d p d-
Monusko. Le directeur du DET s'leve alors COntre l'accusation de sabotage adire directement ce que vous pensez. Es t-ce que le ail trav 11 tlf ~ Vcous avez
e comman e
qu'a lance plus tt le mme homme de l'IOP et contre sa proposition. Non . , tpasuntrav co ec .
ment et de mise en reuvre praoque n~. ' ul J d s dire que la
seulement les termes, mais la maniere dont le stnogramme en a conserv la tout gard et vous voulez lcher tout 1c1 d un se c.oup. ~ 01 vk 'allait
trace sont intressants de ce point de vue: ]'estime que juger non satisfaisant f: . . ale dans tous ces malentendus vous rev1ent. onus o n
le travai! ne serait pas jusre. II y a eu des dfauts, il y ena, mais juger le travai! aute prmc1p vail di Et ous avez-
. il ne ver
pas dans 1es ate1iers, ' ifiait pas le tra , tes-vous. Es v homme
'un '
insatisfaisant, beaucoup pensem que e'est accuser le e. Monusko de sabotage, , , . , 1 . . ~ II a un temps pour tout. t-ce qu
vous refl.ech1 a a situanon Y . . able un combinar
er nous nous en abstenons, pour cela ii existe d'auucs 01ga:t1cS [na eto est'
tout seul peut emb:ass;r. toute ~ne ~s~::J~lb:to~~:~ragrandissement des
drugie organy]. ]' estim_e que le travai! fait est comparativement satisfaisanr76 entier ? Esr-ce que Je n ai pas dir qu J . , k ds"'o] ~ [ ]
Il est clone des paroles qui ont t biffes apres la relecture de la dactylographie BNT d'atelier pour pouvoir tendre cette di rect1on. [eto ru ovo w [ ]
ralise partir du relev stnographique. La partie biffe montre la gravit J . a e'r merve1lleuse et exce11ente.. ...
as dire que 1a di recnon
ventuelle de l'accusation. Biffe, mais lisible encare soixante-dix ans apres, ; f::tvpe:e;la question de mon remplaceme~t et jaille.l'ai po~e pJlus1emur;
l'expression voque bien sur directement la police politique. Tout le monde reprises en proposant de trouver quelqu,un qm . trav era m1eux. dan e ne uelles
ne se satisfait pas de son installation dans les usines, mme un membre du 'd' pas comme le collaborateur le me1lleur. Vous savez sq
parti comme le directeur du DET. Nous n'en sommes plus des menaces de cons1 ere . , . , . arl et ce n'est pas ce dont nous
conditions j' ai travaille, Je n en ai pas p , , . , rit n' est
tribunal qu'on peut prendre la lgere pour des questions de droit du travai! venons de parler. lei le tableau vritable a ete tire au clair.JLa maJ:, 'il
concernant le travai! fminin. Nous en sommes des accusations publiques d ail t c'est aussi le cas de Efremov. e cons1 ere qu
pas au courant u trav , e , , f: Si e' est
de sabotage qui peuvent mener, personne ne !'ignore plus, en prison ou aux est impossible de rpondre coutes les remarques qu on ma aites.
camps des tles Solovki. Le niveau de tension dans les runions s'est lev. ma faute 50 o/o, le reste des 50 o/o, e est la votre7l.
J A

74. N. Shaganskii, par exemple, CGASP, doe. cir, 1788/23/123/258. Dans les votes qui ont lieu ensu1re. Monu sko est mis en minorit
) et par
travai!
1996.Voir Kard Barrosek, Les Averix des archives. Prag11e-Paris-Prag11e 1948-1968, Paris, Seuil,
75. - - d
dix-huit voix contre cinq (avec sans oure que Iques non-votants son
76. Jbid, 1788/23/123/261, srnogramme de la runion des collaborareurs de l'OET de esr dclar insatisfaisant.
Poutilov Rouge, 30 aour 1930 Oa phrase esr biffe sur le documenr).
77,lbid.

662
663
 Chapitre 9
La runion a perdu le caractere positif qu' elle avait en mai. Elle ne peut plus
tre le lieu de la franchise. La forme des engagements des personnes a chang
sous la menace. La drive des themes de discussion depuis avril s'tablit
comme suit : on part des conditions pour mettre en reuvre le dcret sur le
edinonacalie; le rapport des chefs d' atelier avec I'organisme fonctionnel charg
de la gestion du personnel, des salaires et du travail apparait com.me centra]
tandis que le rapport avec les organisations est mino r ; l'tablissemen;
impossible de normes de travail scientifiques passe son tour au centre des
dbats ; merge alars la question de la direction, autremem dit du comman-
demem, dbarrasse de ses formulations lies au edinonacalie ; enfin, un
coupable fait les frais de tout le processus.
Ce coupable, parfaitemem en mesure encare de s'exprimer clairement,
ddare bien que les cadres ne viennem pas le voir pour parler des points
sensibles mais qu'ils attendent la runion pour lancer des accusations, qu'ils
ne peuvem de toute faon pas dire tout ce qu'ils pensem, que leur comporte-
mem saborde toute ide de collectivit d'action, qu'ils pensem tout rsoudre
par l'accusation d'un individu. La runion est devenue l'occasion d'exposer
sa lchet plutt que de temer de rsoudre les problemes dans la confron-
tation personnelle de la rencomre en face face. Elle est devenue le thtre
des effondrements personnels et de la trahison des collectivits de travail qui
se som tablies. Elle fonctionne des lors comme un vnemem majeur et
comme une preuve mutuelle : chacun y est dsormais repli sur la protec-
tion de soi-mme dans le dlaage des liens de solidarit professionnelle avec
ses collegues. De plus, e'est l'ingnieur non communiste Monusko qu'il
reviem de formuler publiquemem le fait que le rgime de pratiques qui se
met en place assassine le collectif. Des lors, du fait de la politique des commu-
nistes dans le cadre de l'industrialisation force, !e lien l'institution est de
plus en plus individualis, ce qui appelle des actes personnels d'adhsion.
La dnonciation, laquelle on assiste ici sous sa forme publique, est l'un de
ces actes. Nous y reviendrons propos de Staline lui-mme: l'adhsion au
communisme se dmomre par la capacit de dnoncer et de s'auto-dnoncer.
De mme que nous avons vu commem le edinonacalie fabriquait la personne
dans la demande faite Gracev d'agir et d'arbitrer en personne, la personne
se faonne aussi en runion dans l'exercice d'une subjectivit pratique qui
est tout la fois, indfectiblemem, celle du mtier et celle de la craime ou
du courage. Comme dit Monusko, le tableau en est expos lors de ces
runions. Les conditions du dpliement des argumemations techniques
664
Discuter du commandement entre chefs
ont bien chang. Elles ne som pas pour autant absemes : l'un~ des accusa-
. cipales adresses Monusko est qu'il n'est pas assez presem dans les
dons Prm
eli qu'il ne commande pas l'tablissement
ater,
s
bd,
des normes suffisammem en
. Ili
, ence et dans le rapport direct avec ses su or onnes - ce qm rappe e es
presar ues de Pezeu et de Mattern surla pratique d' atelier 1s .1.,mterpretat1on
T' ,
remq dfc .. ddi
en est immdiatemem politique, malgr la ense 1111pu1ssante u recteur
du Dpartement du travai!, pourtant lui-mme communiste.
La question du commandement est clone encare revenue sur le tapis; D;ins
!e cas de Monusko, elle se rapporte la direction des cadres et employes d u~
d , arrement hors production, mme sisa tche est bien d'encadrer le travad
ep 1
productif. Justement, la norme de travail tablie par es services spec1 ises
, a1 ,
est mise en cause sur place par un grand nombre d'acteurs coaliss, ouvriers,
brigades, hirarchie directe, communistes de base.. . . .
Malgr l'immense inves~sse1:1em intellecn:el: mstrtutronnel_ e: ~rgan1sa:
tionnel sur l'organisation sc1ent1fique du travail a laquelle un mm1stere, celm
de l'lnspection ouvriere et paysanne, est presque entierement consacr, les
cadres sovitiques diagnostiquem tous niveaux ce qu'ils nommem un dfaut
d' aptitude au commandemem79 . Le terme employ ici, venu de l'ancien
r 'me, est rare dans le vocab ul aire bolchev1que. : raspora-~r1.~
t.e!'nost' .
U~ responsable du Comit d'usine explique en mai qu'il suffit que les comre-
maitres sachem commander pour obtenir l'intensit , pour parvenir un
pourcentage significatif d'intensit du travail (ce que Mattern appellerait
~~~m .
79, E. A. Rees, State Control in Soviet &mia: 1he Rise an1 F_all of the ~rkm' and Peasants
Jnspedorate, 1920-1934, Londres, Macmillan, 1987; M. Be1ssmge~, .P ett. . .
80. Elena Rozmirovitch, la mme priode, utilise un term vo1sm et auss1 ~are pour ~ue
7
commandement dans sa description utopique du systeme d,e prod~ct1on. a vemr :
La mcanisation du processus de production dans le cadre de I en~epnse pnse comme
un tout reconfigure fondamemalement la gestion en la transformant d un commai_ide~ent
[rasporiaditelstvo] des hommes en une rgulation [reg11lirovan'.e] ~es processus ~bJect~~ et
matriels ou l'ouvrier ne figure prcisment que comme ~n mecan1s~e de con1;1"~1e preas
(Elena Rozmirovich, Metody i metodologiia , Tekhmka 11pravlem1a, n 7, Juillet 1926,
0
p. 16). On pense videmmem au passage saint-simonien du gouverne~en~ des ~o~~
l'administration des choses. Est-ce tout fait un hasard si Elena Rozm1rov1tch reiomt .1'!
la principale autre femme penseuse du management, Mary Foll;tt, q?i,cher~e.de son ~ote
dissoudre le commandement dans la !oi de la situation determmee ~bJ~ct1veT?ent a !a
fois par Jes spcialistes du scientific management et par des i,ns~ai_ices coopera~ves. ou la voIX
du chef ne soit plus qu'une parmi d'autres? Les positions fem~nmes en organ1sao,on ~entent
de dpersonnaliser les dcisions, ce qui signifie donner mo1ns ?e P!': au deplo1em~t
viril des chefs. Voir p. 363, 372. Voir aussi N. Levinson, Rats1onal naia dokurnentatsua
rasporiaditel'.m-a , Tekhnika upravleniia, n 10, octobre 1927.
665
 Chapitre 9
l'activit ). Aussi bien, quand l'imensit est l, [ ... ]!e TNB ne cre aucune
comestation . C'est ainsi que le contremaitre est rellemem comremaitre
quand il mene sveremem le travai! et fait ainsi preuve de raspordi~
tel'nost, de savoir commander: alors il y a moins de scandales sur les ta~ifs
!e comremaitre aide par ! !e chef d'atelier et celui-ci peut mieu.x: comrler J;
travai! de son propre subordonn. Ce point de vue des cadres sovitiques est
sans doute assez pessimiste caril y a pnurie de comremaitres expriments et
bien forms 81 D'autre part, c'est reconnaitre l'inanit des normes tablies par
les bureau.x: spcialiss, !e poids des normes de fait tablies parles contre-
maitres dans !'atelier et, en finde compre, le maintien de ce que les ingnieurs
franais appelaient la poigne . Puisqu'on ne peut pas payer la fois en
consommation et en libert civique l'instauration d'une stricte norme taylo-
rienne, c'est la bonne vieille discipline qui garde de fait le dessus.
Orles spcialisres de l'organisation scientifique du travai! eu.x:-mmes sonr
convaincus que leur propre commandement n' est pas adapt. C' est ce que
suggere la dfense rsigne de Monusko. C'est aussi ce que cherche penser
un membre de l'IOP prsem la mme runion du 30 aout. II explique que
diriger un quelconque travai! [ ... ], c'est une affaire difficile mais dans nos
conditions, dans les conditions ou nous nous trouvons en face de l'enthou-
siasme des larges masses ouvrieres, quand ces masses poussem en avam, diriger
unte! mamem est plus difficile encore . Cet ingnieur parle ici du point de
vue du normeur et de l'organisateur dom les normes som mal perues !'ate-
lier et suscitem la raction de tous, et il cherche dfendre Monusko comre
les critiques portes son commandemem. C' est reconnaitre au fond que
la direction ne sair pas, ou bien n' est pas en mesure de donner des instruc-
tions et que si le travai! a t ralis et que nous avons des rsultats dans les
ateliers, alors ce n' est pas parce qu'il y avait du commandement du ct du
TNB, mais parce que l-bas les gens travaillem, ceu.x: qui som emhousiastes
et qui trainem les specy [les spcialistes bourgeois] derriere eu.x:. On obtient
bien un effet, complete-r-il, mais il pourrait tre multipli si !e commande-
ment tait bon : Avec une direction intelligente, avec des instructions venant
de tous les cadres, nous pourrions obtenir de meilleurs rsultats.
81. La densit de maitrise dans les ateliers est plus faible en URSS que dans les usines occiden-
tales. Un bref tmoignage comparatif en est celui d'un ouvrier communiste de Peugeot parti
travailler en URSS. Fin 1931, il crit un ami qu' l'usine de tracteurs de Harkov, c'est comme
Sochaux: [ ...] mais naus n'avons pas une arme de chefs comme dans les usines de France
et e'est dj quelque chose , Archives personnelles, leme de Gaston Rouyer Ren Coulon,
3 novembre 1931.
666
Discuter du commandement entre chefs
Parler de l' enthousiasme des masses est une maniere drourne d' vo-
quer la perturbation qu' emraine pour ces spcialistes non pas la critique
venue des chefs oprationnels mais celle venue d' en bas, encourage dessein
par !e parti. Comment se rendre maitre du maitre ? L est le probleme du
chef direct en production. L est celui du spcialiste des normes. II est hors
de question que l'ouvrier ordinaire soit !e maitre du chef: la dictature du
proltariat ne saurait s'incarner en chaque ouvrier individuellemem puisque
Je parti se charge de l'incarnation. :eimpuissance du commandemem est issue
des circonstances instables cres par !e plan lui-mme et que celui-ci est hors
d'tat de rguler. De faon plus systmique, elle proviem de ce que les seules
incitations matrielles au.x:quelles les ouvriers peuvent prtendre viennem, par
des primes, de la participation la critique ouvriere des directions pousse par
!e parti dans les brigades de choc, tandis que le parti, de son ct, empche
route expression indpendante et reste incapable de fournir toute la popula-
tion ouvriere des incitations sonnantes et trbuchantes un travai! inrensifi.
La solution rside alors pour les cadres dans un meilleur commandement,
cette instance qui prime sur toutes les aurres dans l'administration indus-
rrielle vue par !e manuel d'organisation de I. Burdnskij 82 Sans appui possible
sur la science ni sur la rgularit du plan, les nouveau.x: chefs de la production
en som rduits leur savoir commander consistant tablir sur place des
normes ajustes au.x: circonstances et commander en prsence et avec leurs
cardes vocales83 .
Le commandement est nu. Mais par ailleurs, si les chefs som exposs plus
que jamais, il en est de mme des ouvriers qui om perdu tome protection
syndicale depuis que les syndicats som devenus, en 1930, un simple organe
administratif du pouvoir sovitique. Le commandemem est sans aucune
instance modratrice. Ce n'est pas par prncipe (celui de Burdnski), ni du
fait d'un ventuel appel renouvel un pass russe de relations de subordi-
nation brutales, que s'installe ce rype de commandemem. II est un produit
des circonsrances historiques ou un gouvernement qui se prseme comme
l'incarnation d'une transformation historique invitable, idenrifie par la
science du proltariat, donne pour fin la production une construction du
82. Voir p. 467.
83. C'est le mor d'un grand ingnieur mtallurgiste, A Tochinski, propos de beaucoup
de nouveaux chefs de !'industrie (I. M. Danishevskii (dir.), Byli ind11strial'nye. Ocherki i
vospominaniia, Moscou, Ii.d-vo polir. lit-ry, 1970, p. 186-188, cit par Robert W. Davies,
The Management ofSoviet Industry , in W. Rosenberg et L. Siegelbaum, op. cit., p. 113).
Voir aussi sur ce point prcis, D. Shearer, lnd11stry, op. cit., p. 227.
667
 Chapitre 9
socialisme des lors trangere aux personnes. La scene de Poutilov est l'un des
lieux pratiques ou se dfinit une dynamique d'ensemble. Personne n'avait
conu un compromis social large chelle qui mnage la micro-organisation
des gestes sur le poste de travai! avant qu'il ne s'installe de fait par la multipli-
cation d'expriences comparables celles de Poutilov.
La mise en scene publique de l'accusation illustre la situation. Le travail
de Monusko n'est pas plus insatisfaisant que celui de n'importe lequel de
ses collegues. Mais l' tablissement de normes de travai! est faible face la
ncessir de maintenir les ouvriers au travai! dans l'enrhousiasme . II esr
pourtant impossible d'abandonner publiquement le projet d'un gouver-
nement scientifique de la production et de reconnairre officiellement cette
conomie gnrale des pratiques de facto, ce compromis qui ne dira jamais son
nom : pas de libert ni de consommation, mais pas non plus de geste tayloris.
Monusko n'avait aucune chance face un tel compromis social.
Dcentraliser pour miem: commander
Le dernier pisode poutilovien de ce livre est le dbat sur la dcentralisation de
la firme, si l'on peut dire firme: l'usine appartient un gigantesque appareil
industriei d'tat ou elle releve, partir de 1930, d'ne Union des Chaudieres
et des Turbines qui, bien que base Leningrad, a une comptence sur toute
l'Union et dpend elle-mme en ligne directe du CSEN puis partir de 1932
du CPIL. Gracev a quitt l'usine en juillet. Une rupture , c'est--dire une
baisse importante de production, se dclare en septembre. Elle est diagnosti-
que comme une grave crise de confiance gnralise. Karl Ots est nomm
directeur le 1r octobre. Protg de Kirov, il tait le prsident d'un petit
trust de Leningrad charg de fournitures pour !'industrie (dous, boulons,
petit outillage) 84
Un vritable sminaire de direction de quatre jours se tient au dbut du
mais d'octobre. San objet est de colmater la rupture dans la production
et de prparer le plan de 1931. Le propos s'oriente immdiatement vers
la rorganisation de Poutilov. Un nombre limit de personnes est prsent.
Outre Ots, som l le directeur-djoint la production, le directeur du dpar-
tement de la rationalisation et les deux responsables de l'usine de tracteurs 85,
84. RGASPI, dossier personnel ( Autobiographie signe, 5 sepcernbre 1925, 8 p. dacryl.,
questionnaire policique rernpli par Ors, ocrobre 1933, fiche des fonctions).
85. Ce sont D. Plexanov et un aucre personnage trs inrressant, Ie premier ingnieur
communiste promu chez Poutilov des rangs ouvriers , form sous le nouveau rgime et
668
Discuter du commandement entre chefs
Comme membres externes l'usine, sont prsents A Pudalov, le vice-prsi-
dent de l'Union des Chaudieres et Turbines, ancien directeur de Poutilov et
ui supervise l'usine depuis des annes, et quelques membres d'une brigade
~gionale forme de spcialistes dsigns pour observer Poutilov et faire des
propositions : des experts86 Les quarante et un ateli~rs qui taient j~que-l
dirigs en droite ligne par le directeur sont regroupes en quelques departe-
ments, ce qui quivaut une managrialisation dlibre de l'usine, devenue
immense, et une dcentralisation87 En cette stalinisation croissante du pays
ou la tendance centralisatrice est au contraire renforce, l' exprience manag-
riale arnricaine est manifestement mdite, introduite et bien entendu
adapte par ce nouveau directeur et l' quipe de responsables industrieis lnin-
gradois de la brigade .
La premiere dcision de ce groupe est de s'adresser au centre avec une
requte : que le profil de l'usine soit dfini une fois pour toutes et que la
gamme des produits susceptibles de !ui ue demands soit fixe pour ne pas
perturber sans cesse sa marche par des demandes hors nomenclature et non
planifies. Ots se prononce trs clairement : 11 faur mentionner que, du fait
de la rputation de notre usine, il continue de naus arriver des commandes
hors plan provenant des organes les plus levs du gouvernement et qui
drangent le travai! de nos ateliers. Naus devons prendre des mesures pour
prciser l'identit productive de l'usine pour que le CSEN ne nous envoie plus
nomm un poste de hauce responsabilit : Mihail L:vovi~ Ter Asaturo~, qui v\ent ?e ~ecev?ir
le titre de direcreur adjoint de l'usine des tracteurs ch~ge de. la techmque. C '7t a Iu,, q~, a
dj fait deux sjours aux tars-Unis chez Ford, que I on do1t. le passage e,ffe~nf de Pourilov
la grande srie dans la construcrion des tracteurs. Devenu direcreur de I usme de tracteurs
puis de l'usine Kirov elle-mme, il est arrt et fusill en 1937 durant la Grande Terreur
(AKZ, fiche de Ter Asacurov ; Yves Cohen, Fordson , op. cit. ; Gael Moullec: Les grandes
0
purges en milieu ouvrier. L:usine Kirov (ex-Poucilov), 1933-1938 , Comm1m1sme, n 42-44,
2-4< trimestre 1995).
86. CGASP, 1788/23/124/97-121, relev sous forme de protocole (en pareie stnographique)
des runions des brigades rgionales, 5-8 ocrobre 1930 (scnographe: M. Dorofeeva).
87. En 1928, l'usine comporte 10 000 12 000 ouvriers et ernploys. Au 1~ occobre 193?,
elle en a 30 586. L:usine fabrique 3 050 tracreurs en 1929 avec 2 085 ~~vr,ers. et e~ployes
en ocrobre. En 1930 (sur 15 mois), 12 476 sortent sans compter les p1eces det~ch~ avec
7 022 personnes en dcembre (on passe en quelques n:ois de 20-30 tracreurs par JOUr a ~O).
L:augmenration de la produccion se faic presque exdus1vement au compte de I augmenranon
. du personnel et non pas d'une augmentation de la prod.u~vit (CGASP, 17,8~12?221/~33
et 236-237; Court aperu du dveloppement de la fabncanon des tracreurs a I usme Punlov
et marche des travaux en 1929-30 , s.d. (vers le 20 dcembre 1930) et 1788/23/123/344,
26 septernbre 1930 pour la cadence quotidienne des tracreurs).
669
 Chapitre 9
de commandes non planifies88 I.:aspect intressant ici est que !e nouveau
directeur se sem suffisamment fort pour temer de reconfigurer non seule-
ment son usine mais l'instance suprieure, celle du ministere, autrement dit
de changer le chef pour qu'il !ui adresse des ordres acceptables. Disons tout de
suite que cette tentative de rformer son propre suprieur, de faire acre d'auto-
rit en direction de l'autorit suprieure et d'influer de la sorte sur !e contexte
desa propre action, est vaine89
La deuxieme dcision principale est Ia rorganisation de I'usine. lei, Ie
management fait irruption. Une autre ligne argumemative entre en jeu, celle
du travail propre du directeur de l'usine comme gestionnaire. Un membre de
la brigade dclare : Le directeur gnral gere [General'nyj direktor upravlet].
S'il ne dispose pas des lments de sa gestion, il ne sera pas ncessaire.
Les dpartements som dtachs et composs afin de Ie soulager dans sa gestion
[otdely vydeliauts dl togo, ctoby oblegcit' emu upravlenie]. [... ] Le directeur-
manager [direktor rasporditel] aura son appareil personnel. II aura un grand
dpartement de planification qui tablira les plans, le plan prospectif et le
plan courant ... II restera un DET au centre qui tablira la politique gnrale
des salaires et qui veillera ce que, sur le territoire de Krasnyj Putilovec, Ia
mme qualification ne soit pas rmunre de diverses faons , mais i1 n'abri-
tera plus la normalisation du travai!. De mme, la rpartition des fournitures
sera dcemralise et n'aura plus d'organe central. Les fournitures gnrales
seulement resteront centralises avec un ingnieur en chef de l'Entretien.
Le dir:ecteur-manager dirigera la production de tous les dparrements.
La reconfiguration de l'identit, autremem dit la stratgie de Poutilov tait
prsente comme devant prsider la refome desa structure90 D'autres causa-
lits majeures som entres dans le dbat: les questions critiques de l'approvi-
sionnement et du transport mais surtout l'conomie du travail personnel du
directeur de l'usine, exactement comme on la traite aux tats-Unis.
travers ce nouveau discours purement managrial, la gestion comme
pratique, comme travail avec ses exigences d' oprationnalit, est apparue
comme aussi importante que l'identit productive de l'usine. Gracev appelait
ses chefs d'atelier venir le voir, leur reprochait de ne pas le faire assez, de ne
88. CGASP, doe. cit, 1788/23/124/109.
89. ?ts proteste en 19?4 Oettre dans Za indt'!tria(izats~fa, 14 janvier 1934) conrre le fait que
Pounlov est alors ~n. dependance de quarre direcnons mdusrrielles cenrrales er non plus une
comme en 1930, cite par D. Shearer, Industry, op. cit., p. 210.
90. A. Chandler, Stratgies et stmctures, op. cit.
670
Discuter du commandement entre chefs
pas lui crire. Dans la nouvelle reconfiguration, !'avalanche de la sollicitation
parle trop spcifique doit tre pargne au directeur de l'usine qui, en l' occur-
rence, doit effectivement fonctionner beaucoup comme un direcreur gnral
sloanien ou fayolien. Les membres de la brigade le formulem clairemem,
comme Malkis lorsqu'il dclare: Le schma de [dcentralisation] rsout Ie
probleme. Le commandemenr est ncessaire [rukovodstvo neobhodimo]. I1 est
ncessaire pour que chacun porte la responsabilit de son dparrement et ne
coure pas pour des drails chez le directeur, pour que le directeur n'admette
pas de petites difficults mais ne traite que des questions de caractere gnral
pour l'usine. Nous sommes proches du prncipe d'exception de Taylor et
de la dcentralisation la Mattern.
Une fois Ie prncipe acquis, i1 reste idenrifier de faon plus prcise les
fonctions qui doivent rester au centre et celles qui doivent descendre et tre
partages entre les dpartements. Pudalov, d'une certaine maniere, rsume la
nouvelle philosophie de la gestion [upravlenie et non pas du commandement,
rukovodstvo] : Tous les dpartements doivent tre dirigs [vozglavlts]
par des personnes, des directeurs, qui doivent completement et totalement
rpondre de leur dpartement pour la partie technique comme pour la partie
conomique devant le directeur de Krasnyj Putilovec. Le directeur gnral
de l'usine amibue les tches dtermines, Ies orientations dtermines, il
approvisionne les dpartements dans la limite des besoins et Ies pourvoit
en personnel. Le directeur a besoin d'un appareil qui rsolve les questions
gnrales pour tous les dpartements. [... ] Les relations mutuelles qui relevem
purement de l'autonomie comptable sont rgles parle directeur gnral.
On n'a pas de doctrine plus managriale, de traitement plus managrial du
travai! de direction. Plus question de la prsence du directeur dans les ateliers
qui tait affirme comme une ncessit du commandement dans les articles
de la Pravda.
Ots regle en quelques mots la question de savoir si Poutilov doit tre un
combinar, un trust ou une usine. Sa parole sur ce point est finale, on n'y
revient plus. II ne doit y avoir, dit-il, aucune hsitation : Poutilov doit
rester une usine. Si elle devenait un combinar, elle serait divise en cinq ou six
usines qui seraient subordonnes diverses Unions industrielles, d'ou un
risque d'clatement. Par ailleurs, les problemes d'approvisionnement l'appa-
rentent plutt une usine qu' une Union ou un trust, c'est--dire une
branche i~dustrielle elle toute seule. Tome la question, ajoute-t-il, est de
savoir si nous parviendrons introduire des relations mutuelles normales
671
 Chapitre 9
l'intrieur de l'usine. Nous y parviendrons C'est ce que montre l'ex ,
pertence
du travai! dans le trust ou j'ai travaill quelques annes. Nous sommes
fois en prsence d'un souci parrag avec Gracev: II faut installer des
mutuelles correctes , avait dit celui-ci le 5 mai au cours de Ia runio-n---,~o
le DET et les chefs d'atelier91 Une autre question est rgle assez
une fois acquis le prncipe de la constitution de dparrements de --~~,u..,u.
celle de leur liste. II y aura six dparrements [otde(y] de production et
dparrements auxiliaires. Aprs quelques ttonnements, la liste des
ments de production est tablie comme suit : la Mtallurgie (les
cap~cits mtallurgiques regroupes, fonderies dont acirie, forges, ., ..iucr.tc,
lammage) ; les Tracteurs (avec leurs propres forge et fonderies) ; Ies
spciaux , c'est--dire militaires, autrement dit encore les canons
principal produit pour l'heure; les Turbines; les Appareils mcaniques
peuvenr tre varis, des dragues aux grues et aux cluses pour le
canal creus par des dtenus de la Mer Blanche la Mer Baltique) et
l'Outillage, c'est--dire la fabrication d'outils pour les machines-outils,
presses et autres machines de production, qui est une ancienne et pre:cieuse
spcialit de Poutilov. Les deux dpartements auxiliaires sont celui de
dition et du Transport (ralisant la cenrralisation du transport intrieur
et non ferr) et celui de l'Ingnieur en chef de l'Entretien92.
Cette organisation, dans ces grandes lignes, va durer plusieurs ~....,,....,
d'annes. Dans sa formation, elle se caractrise aussi par le fait que les
principaux dparrements sont considrs comme devant fonctionner selon
prncipes de l'autonornie comptable, c'est--dire qu'ils doivent quilibrer
budget de fonctionnement. Dans l'esprit managrial qui a t indiqu, on
trouve ici en prsence d'une exprimentation prise trs au srieux.
comptable para1t aux gestionnaires qui se profilent un outil d'action
prometteur et. ils cher<:11ent mettre en ceuvre ce mot d'ordre de faon
tante et convamcue. Des lors, dans les documents internes, Ies dparrements
production seront souvent nomms Dparrement en autonomie comptable .
Ce statut les amene tisser entre eux des relations sous forme de contrats
des stipulations financieres qu'ils s'efforcenr tant bien que mal de respecter.
91. CGASP, doe. cit, l 788/23/123/95ob.
~2.. li est impossible de se reprsenrer ce que ~tte rpartition signifie spatialemenr: Jes plans de
l usme Poutilov conservs parles archives d'Etat resrenr secrets parce que J'acruelle usine Ki
c~ntinue de fubriquer des produits militaires. Cerre circonsrance prive la comprhension his::
nque d'une de ses conditions primordiales et rend souvenr difficile l'inrerprtation des sources.
672
Discuter du commandement entre chefs
I.:organisation fonctionnelle est rernise en cause. Les acteurs sont tout fait
conscients de ce qu'ils font. I..:exigence d'une dcentralisation est apparue
de la faon la plus explicite : elle vise le fait que quarante et un ateliers et tous
les dpartements fonctionnels rpondaient directement Gracev (en passant,
cerres, pour les ateliers, par le directeur technique). En ralit, le prncipe de
l'organisation fonctionnelle n'est pas centralisateur en soi. Les dpartements
fonctionnels (du travai!, de la planification, de la rpartition des fournitures,
de la rationalisation) ont tous leurs relais aux diffrents tages hirarchiques.
Chaque bureau dpendant de ces dpartements releve des instructions de ces
organes centraux. La dcentralisation annonce remet en cause deux aspects :
en regroupant les ateliers de fabrication, elle cre une responsabilit de produc-
tion au niveau d'entits intermdiaires entre !'atelier et l'usine; par ailleurs, les
dpartements fonctionnels centraux - qui sont conservs - perdent en partie
leur capacit de diriger les bureaux thmatiquement correspondants dans les
dpartements et plus forre raison dans les ateliers.
Et c'est bien une mise en cause de l'existence d'un systeme fonctionnel que
les participants ce srninaire ont le sentiment d'effectuer. Dans !'industrie
sovitique, la fankcionalka ne sera abolie qu'en 1934, aprs des mises en
cause officielles ds 1933 et malgr la rsisrance d'Ordjonikidz, le puissant
commissaire du peuple !'Industrie lourde. En 1934, l'accent mis sur les
chefs [le nacal'stvo], explique David Shearer dans son livre sur les rapports
entre !'industrie et l'tat, indique la fin de 1'organisation fonctionnelle des
entreprises et renforce la responsabilit de ces groupes de managers qui sont
directement impliqus dans le processus de production. Cela s' est pourtant
souvent pass au dtriment de l'intgration des usines et en violation flagrante
des codes du travail93 . Ds cette anne 1930, on peroit clone nettement chez
Poutilov une pousse dans ce sens. Elle n' est pas reprsentative de !'industrie
sovitique ou les situations sont d'une varit inimaginable que ses principaux
dirigeants ne maitrisent pas du tout, mais elle indique une tendance relle
parmi les cadres industrieis.
Les choses sont fort clairement dites par Pudalov : Nous avions aupara-
vant un systeme linaire de gestion [linejna sistema tpravleni]. Ensuite
nous avons pris le systeme fonctionnel. Nous n'aurons ni un systeme linaire,
ni un systeme fonctionnel, mais l'vidence nous irons selon la ligne d'un
93. D. Sherer, Jnd11stry, op. cit., p. 223 et Factories within Factories. Changes in ~e
Srrucrure of work and Management in Soviet Machine Building Factories, 1926-1934 , m
W. Rosenberg et L. Siegelbaum, op. cit.
673
 Chapitre 9
syscme linaire-fonctionnel. Les conclusions reprennem ce poinr de .
en arguam que 1e systeme ' fconct10nne
' J etait
' . poss1'bJe avec 1O 000 12 OOQVUe
personnes, mais qu'il est tout fait inapplicable pour une usine de 30586
Ce plaidoyer pro domo est une offensive de cadres industrieis encourags
' ' du commandement umque
1e pnnc1pe . assene,, comme un slogan, tandis quepar.
!e
brouillard bureaucratique er dcisionnel ne s'arrnue en aucune faon, que l
parti maintiem sa capacit d'imervenir par d'aurres moyens et que les organ .
rpressifs et de comrle renforcenr leur prise sur le monde industriei. es
D'un point de vue analycique, il existe donc une conomie bureaucratique
porte par coutes les institutions qui interviennem un titre ou un aucre
dans les oprations indusrrielles. Dans cerre conomie, des seuils de saruration
apparaissenr. La remise en cause de 1'organisation fonctionnelle et le renfor-
cement de la ligne hirarchique direcre parles cadres rgionaux et de l'usine
sonr les signes qu'un de ces seuils est arreint encerre anne 1930. Alekseev:
le secrtaire de !' organisation du parti pour Pourilov, assiste la sance. Pou;
toure parole durant le sminaire, il dit qu' il n'y avait aucun systme. [...]
Je me suis inquit plus d'une fois sur le fait de savoir commem je pouvais
tour seul diriger le travail [rnkovodit' rabotu] de 43 celJules . 1:homme du
parti s'inspire des trouvailles des managers. Son organisation est copie sur
celle de l'usine : il dirige directemem autant de cellules qu'il y a d'areliers.
La rforme de l'usine signifie que l'organisation du parti sera rforme dans
le mme sens ! La leon d'organisation vient des managers, cerres commu-
nistes, et qui agissem en l'occurrence en chefs uniques. Mais pour simplifier
l' encombremem institutionnel, les chefs de la hirarchie oprationnelle
ne peuvem pas se dbarrasser du parti. En revanche, ils peuvenr affaiblir sans
craime l'organisation fonctionnelle.
Ce que D. Shearer indique pour 1934 se manifeste ici ds 1930: le poids
que reprsenre la responsabilit de la production engage les managers se
replier sur l'oprationnalit la plus grande possible de leur commandement.
Or il rgne une crise de confiance gnralise. Les conclusions du
sminaire reprennem !e semimem commun : Les ouvriers ont perdu
confiance. Elles attribuem cette perte de confiance l'ancienne direction
mais aussi aux ouvriers eux-mmes : Paralllemem cela, par suite de la
dcouverre de sabotage l'usine [une allusion aux spcialistes bourgeois
arrts en juin], de la rupture de septembre et du manque d'organisation,
et aussi la suite d'un affiux significatif d'ouvriers nouveaux peu forms et
peu organiss (au 4c trimestre, on a embauch l' usine 2 400 personnes), les
674
Discuter du commandement entre chefs
. es ouvrires de l'usine ont perdu confiance dans le personnel adminis-
massf et technique, la suite de quoi il s,est pro d'
me une b' . ifi.
aisse s1gn cat1ve
=~a discipline de travai! et du sentiment de res~o?sabilit. , Un m:mbre
de Ia brigade externe accuse trs clairement le parn, a propos
f:
d un atelier, de
..
ter la responsabilic de cerre crise : Si un ouvrier ait une proposmon,
por e lui accorde pas l'attention qu'il mrite. [... ] L'influence du parti sur
onn fl'
l'a arei! dans son ensemble est compltemem abseme et ceei se re ete en
ppue cous les ouvriers dtestent le chef [naal'nika, dsigne le chef d'ate-
ce q et les dirigeants [rnkovoditelei, dsigne les gens du parn'] . Le di rec-
er]
teur de la planification module : Par rapport ce qu'a dit le camara?e, que
Jes ouvriers dtestent le personnel administratif et technique, ce n est pas
exact. La situation est le mme que dans coute une srie d'ateliers, il s' est
discrdit lui-mme par ses installations qui avaient t peu tudies sur le
lan rechnique. I1 faur sans doure reprendre cerre formulation. Le mot est
~ch, sur leque! toutefois l'accord ne se fait pas: les ouvriers dtestenr-ils
les chefs ? Nous ne sommes plus dans une difficult de commander attri-
bue 1' enthousiasme des larges masses, sous-entendu diriges par le parti,
mais la reconnaissance raliste d'une haine ouvrire l'gard des chefs
rechniques et politiques.
Un sous-direcreur de Pourilov soulve un autre lievre. Ce ne som pas seule-
ment les ouvriers qui ont perdu confiance, les naal'niki, les grands chefs
d'areHer eux aussi ne prsement plus l'appui solide qu'ils offraient encere
quelques mois auparavant. I1 parle de !'atelier de lamina~e, mais g~ralise :
11 y a eu une srie d' accusarions des organisations du pam et profess10nnelles
qui ne sont fondes sur rien du tout. Qu'il n'y ait pas eu de direction, ce ri est
pas vrai. I1 y a eu une rupture, c'esr vrai, et aujourd'hui vous avez de ces chefs
d'arelier qui ne croient pas nos rythmes. Ils cachent leurs ressources
productives (ce qui est en passe de devenir un des principaux exercices de
gestion propre l'conomie planifie sovitique) et ils ne s'engagent que sur
ce qui est dans la mesure de leurs forces , en refusant de se laisser porrer par
l'enthousiasme des masses .
Ainsi les subordonns de dernier rang, et les chefs avec eux, ont perdu
confiance. La direction recherche par la dcemralisation un commande-
ment plm proche de la base et plus apre surveiller de pres les chefs moyens.
tentrechef est tout autant de mobilisation (sachez utiliser votre aurorit)
que de con:rle (vous tes responsable personnellement). I1 s'agit donc d'un
mon;ient politique extrmement risqu pour les cadres industrieis. La pareie
675
 Discuter du commandement entre chefs
Chapitre 9

, de la France94. Gracev et Ots, bien que directeurs

n'esr pas gagne. Il n'est pas encore cerrain que l'intimidation lance parles ous-fi gure a propos , . b' 'il
s . Jus rande que routes les usines Peugeot reumes et ten qu s
atraques sur les spcialisres soit efficace. Le pire est encore venir car le proces d'une usme p ,g 'ds stratgique l'inverse du directeur de la
du parti industriei a lieu en novembre et en dcembre. l cherchent, n ont aucun p01 ' .
e r~uction de Peugeot, Marrem, qui peut agir et avoir au plus haut m~e~u
Le sminaire, inquiet, prend de vritables mesures de gouvernement. Il ne
pro certain effet d' orienration. Les direcreurs sovitiques tentent de co~cil1er
s'occupe pas direcrement des salaires ouvriers et employs. Mais c'est explici- un . , tlf mat's impossible des consignes centrales avec leurs mter-
rement pour lutter contre le turn over des cadres et pour les conserver que 1 respect impera . d ,
e . d dio'ons locales de l' efficacit qui permettratt e s en appro-
les conclusions recommandent de renforcer la constructlon de logemenrs raoons es con d
pr r au Jus res. Ils rentent de distribuer des gages tout .!e 1:1n e :out ~n
dans le secreur de l'usine . Elles demandem pour 1931 la construction de chfaie t fes dfmarches pour rformer le niveau suprieur (Juge clone :nsans-
pas moins de 3 000 appartemenrs pour les ouvriers de l'usine et de 1 000 san d pour eux-memes et
fai ant mais porte). Ils tentent encore e regagner .
places de foyer pour les ouvriers travaillant la construction des nouveaux o~r les chefs qui leur sont subordonns !e cr~t que sapen: des c1rc~ns-
ateliers. En outre, elles rclament l' organisme coopratlf gnral pour ~ces qui leur chappent entierement. Les ouvners ont peut-et:e gagne.par
Leningrad la construction d'un trs grand magasin gnral dans le secteur de leur rsisrance de ne se voir imposer qu'un semlmblant 'de tlaylor~smedqonut1 leens
l'usine. D'autres mesures sont aussi sollicires la ville, de l'ordre des commu- , Kre in qu est e maitre
maintient toutefois le nom, mat~ e est au
nications urbaines : rnover le tramway, mettre en place une grande ligne ma1tres ne peuvent se rendre maitres.
d'autobus joignant l'usine au cenrre-ville et au palais Smol'nyj (qui est le siege
du parti) et amliorer les trottoirs de la rue des Greves, qui desserr l'usirie Conclusion
depuis le cenrre-ville. l:usine ne prend pas direcremenr en charge le logemenr En nral, les ingnieurs drestent les runions autant que la paperasse.
ni l'approvisionnement du personnel. Les demandes sont adresses des insti- g .' . la parole en commun est entretenue, remps de
En ces remps sov1eoques, . ,
tutions publiques. Un souci esr manifest mais on ne saurait le dire social er rsuasion muruelle pour que l'autorit s'assoie95, Qu'elle so1t menee ou non
il ne se dclare rien autre qu'conomique er disciplinaire, en ce sens que les ~: prsence de dirigeants cenrraux en tourne, les autorits a~end:nt de c~tte
mesures envisages sont destines contribuer srabiliser la main-d'reuvre er ?
arole en commun qu' elle construise la conviction que r~en a~tre n est
restaurer la con.fiance dans la direction et les chefs. :ossible que ce qui est dict par les prescriptions. Cerres, pu1s~t aiter et en
Nous avons a.ffaire l la politique de chefs intermdiaires. On comprend mme tem s faire pression est !e mode de gouvernement, 1 :sr .~envenu
mieux pourquoi Ots se refuse ce que les conclusions du sminaire condamnent d'accueillitsur place de grands chefs. I.:usine Po~tilov es.r pa:c~erem:~
explicitemenr l'ancienne direction. Les experrs de la brigade accusent tout soigne de ce point de vue. Le secrtaire du paro de Lenmgra ' 'rlov, .
le monde en mme temps, Gracev compris: c'taient un commandement . ,d . d l' Non seulement 1 y v1ent
de Staline appartient au com1te u parti e usme. .
rechnique insuffisant et une absence de conrrle des obligations acceptes par ' . elques mois au moins !e ministre de !' conom1e et un
souvent, mais en qu ' . . , d '
l'usine . Mais Ots reme d'laborer une politique pour restaurer la con.fiance. 'ant du bureau politique paroc1pent a es reumons
autre mem b re supp le
11 assure d'un ct qu'il accordera une confiance tocaie aux directeurs des sensibles dans l'usine. e 1 fi 1
'gle Les plus fragiles en 1ont es ra1s es
dpartements . De l'autre, il spare le cas des spcialistes arrts en juin de I.:engagement en personne es t la re .
celui de l'ancienne direction, c'esr--dire de Gracev en affirmant que le remiers : ce sont les spcialistes bourgeois. Leurs arguments pl~blth1cs au. nom
P . . compre de en ous1asme
personnel administratif et technique tait impossible diriger pour l' ancienne des conditions rechniques, qu1 ne nennent pas
Direction d'usine [ne byl rukovodim zavodoupravleniem] : Les causes princi-
pales sont l'absence de sysreme et de travai! planifi ... 94. Voir P 286 er suivanres. . . its Communication Pracrices , in Kirill
95. Lornz Erren, " ~ral~msrCRule ~d. Hierarchies Codes and Messages, Bielefeld,
Ces chefs locaux, mme direcreurs de grande usine l'importance sovi- Postourenko (dir.), Totalttanan omm1m1catton. '
tique, sont des chefs inrermdiaires au sens ou nous en avons dfini la Transcript Verlag, 2010.

677
676

Chapitre 9
des larges masses ouvrieres , les conduisent, encerre anne 1930 de r r
spec1
s1on ' a1ement c1'bl'ee sur eux, au camp. P es-
On ne peut cependant pas dire que la parole ainsi organise produise sim le-
ment des chambres d'enregistrement. Les opinions se frottent. Des forme~ se
d:5sinent. D~ ajustements se pe~~ent. On parle en son nom propre pour
defendre le pomt de vue de sa posmon organisationnelle, de son titre, comm
Dzigit, le chef communiste d'un des ateliers de mcanique, qui enren~
placer et dplacer les ouvriers son gr et non celui de la cellule du parti. Les
lignes de force se dessinent dans le cours mme des runions. Le systeme du
commandement unique doit tre implant dans les usines pour permettre Ieur
directeur de prendre des dcisions indpendamment du parti et du syndicat,
Si le parti ne para.ir pas rsolu renoncer la part politique de la gestion de Ia
main-d' reuvre (tandis que les instances suprieures ne renoncent rien, tout en
prenant garde suivre les bonnes lignes administratives), les runions font
appara1tre la dgradation profonde des rapports avec les organismes fonction-
nels, en particulier ceux chargs de l' organisation du travail et de la prpara-
tion des normes du travail ouvrier. rhostilit aux porreurs de la norme permet
la reconstitution bon compre d'une ligne de classe : hirarchie d'usine au
compler, brigades de choc, communistes, ouvriers, rous contre les specy, Ies
spcialistes bourgeois ! Ces spcialisres bourgeois qui fabriquem les normes,
comme les en ont chargs les autorits puisqu'il faut bien temer de maintenir
la masse salariale dansles limites prvues par le plan.
Si l'on ne peut s'appuyer sur les normes du bureau spcialis, il ne reste
plus que le savoir commander des chefs, du contrema1tre au chef d'atelier,
du responsable de bureau au directeur de l'usine, un savoir commander
dont il est dit peu de choses, sinon qu'il doit tre en mesure de concevoir des
normes de fait face aux normes officielles .
Les runions, voques dans la deuxieme moiti de 1930, font appara1tre
d'autres aspects, nouveaux, de la parole en commun. De la critique insti-
tutionnelle l'accusation nominale, le chemin est court. Plus personne
ne revendique de parler en son nom propre pour dfendre une cause, sauf
l'accus, suffisamment libre de lui-mme encare pour accuser son tour
ceux qui ne sont pas venus parler avec !ui avant que tout se gte, ceux qui
l' accusent dsormais publiquement pour mieux se protger eux-mmes.
C'est bien un basculement du rgime de la parole que dsigne Monusko, un
phnomene de beaucoup plus grande ampleur en extension que nele trace
le primetre de l'usine Poutilov et en profondeur par la transformation des
678
Discuter du commandement entre chefs
personnes qu'il entraine : une transforma.tio~ qui rouche tous les compor-
rements vis--vis des autres comme de s01-meme.
Un nouveau directeur arrive. II s' emploie tenter de reconfigurer le
rexte mme de son action de directeur. ropration est lance dans deux
::ctions: d' abord la simplification de l'identit de l'usine et clone !'amai-
. ement de la nomenclature des produits proposs, ensuite la demande
griss ... ,, , ..
faite pour une communicanon des obJecnfs planifi~s dans des delais ~UI
permettent une prparation effective de l'usine. Par a1lle~rs, O:s est auss1 le
uI intervenir pour que !e premier paragraphe de la declaranon finale ne
se 1 ' 'd d'
soit pas une accusation d' opportunisme lance contre a prec~ ~nte trec-
tion. Pour justifier cela, il ne fait rien moins q~e refuser exphctt~me.nt de
1
faire une dclaration politique, dans la mesure ou d autres organ1sat1ons
peuvent le faire. II n'y a pas l tant une tentative d'agir sur le contexte de
l'action en reconfigurant les suprieurs de plus haut rang, comme pour
l'identit de l'usine et la planification, qu'une opration dirige sur les cadres
mme de validation de son action de manager : il dit ainsi que la valorisa-
tion politique n'est pas de son ressort. C'est aussi une dfinition de ce qui e~t
faire, de la maniere d'occuper le tirre qui lui a t accord. On peut v01r
ces actes comme une tentative de remodeler des conditions de rception de
l'injonction de sorte les rendre moins prilleu~es et moins traum~tiqu~s
pour les relations internes. Enfin, e' est une maniere de temer de. mamt.emr
son autorit entre la violence (la GPU) et la propagande (le partt) et, tache
impossible, de btir, dans le cadre d'ensemble d'une autorit illgitime,
96
une autorit lgitime telle que Hannah Arendt la conceptualise Et ceei se
prpare - entre autres - dans les pres dbats verbaux d' une runion officielle
dont le tmoignage est conserv.
Non pas cerres que Gracev ait t servile face aux autorits du parti et
l'tat-major sralinien. Il a pilot une fronde remarque. II a clairement refus
les objectifs du plan annuel communiqus la finde dcembre 1.92? Mais on
n'a pas chez lui l'effort de ramnager les conditions et la valonsatton de son
action. San sryle est plus direct, moins managrial que celui d'Ots. La diff-
rence n' est pas mettre au compte de celle des origines sociales ni de l' exp-
97
rience rvolutionnaire d'Ots et de Gracev qui sont trs proches
96. Voir Yves Cohen, Les conceptions de l'autorir s'entrelacent. Le cas de l'Union s?vitique
dans les annes 1930 (cargories des acreurs er catgories des chercheurs) , ethnographrq11es.org,
nIO, juin 2006, disponible l'adresse: www.ethnographiques.org/2006/Cohen.html.
97 .. RGASPI, dossiers personnels des archives du parti communiste de V. Gracev et K. Ots.
679
 Chapitre 9
En d'autres termes, il se passe quelque chose dans ces runions dont le
rsultat n'tait pas l au dbut. Mme si ce qui s'y fait va, et doit aller, dans le
sens de la ligne gnrale lance parle centre, la rsultante peut tre inattendue.
Le meilleur chapitre d'un excellent livre rcent sur !'industrie sovitique, celui
de D. Shearer, tente de dcrire l'indescriptible chaos qui y est provoqu par
l'effort mme d'y mettre de l'ordre par des plans et par la lutte contre la bureau-
cratie. La description est trs convaincante. Le chaos rgnait et c'est lui que
les managers avaient sans cesse faire face. Et pourtant, un ordre chernine l,
dont D. Shearer parle trop peu, chemine travers le chaos structurel. Celui-ci
est fait de l'arbitraire des injonctions du centre et de l'obligation lgale de s'en
tenir strictement un ordre planifi qui est incapable d' aider l' obtention
des objectifs qu'il dicte et de rpondre aux besoins qu'il provoque. C'est ce
qu'crit Eugne Zaleski propos de l'anne 1931 dont, plus encore que ceux
de 1930, les objectifs sont inatteignables : Au milieu des chocs que reoit
l'conomie sovitique, la fois dans le domaine de l'approvisionnement de la
production et dans celui de l'approvisionnement de la population, le systme
de planification sovitique durcit et tome l'immense gamme des moyens de
commande dont dispose l'tat est orienre vers la consolidation du fonction-
nement des secteurs clefs de l'conomie. Ainsi, dans l'atmosphre mme de
l' chec du plan annuel le plus ambitieux de I'histoire de la planification sovi-
tique, se forge un systme capable de fonctionner, de continuer les grandes
lignes d'une politique choisie et de briser tomes vellits d'opposition de la
part des excutants98
Avec les nouvelles sources disponibles, il devient possible de suivre de plus prs
les conceptions et les efforts des managers eux-mmes. Ces gens prennent les
directives du gouvernement au srieux, ils cherchent discipliner Ie suprieur,
ils se saisissent de la directive du 5 dcembre 1929 qui donne l'usine comme
maillon industriei essentiel. II se formule et se constirue une culture manag-
riale qui est une culrure de l'urgence, de la dissimulation des ressources, des
expdients et aussi de la ngociation incessante des objectifs et des besoins avec
les organes suprieurs, avec les gaux et avec les infrieurs. Urgence, dissimula-
tion, expdients, ngociation : ce sonr quelques-uns des lments dans lesquels
se forme Ia gestion. Un rel apprentissage de Ia dsobissance y para1t aussi,
ncessaire pour mieux obir99 Les managers identifientaussi Ies points critiques
98. Eugne Zaleski, Planification de la croissance et jl11ct11ations conomiq11es en URSS, tome 1,
1918-1932, Paris, SEDES, 1962, p. 182.
99. Depuis le poste de travai! jusqu'aux arrangemems des commissaires du peuple, des millions
680
Discuter du commandement entre chefs
que penseront plus tard les conomi~es et Ies. ~ociologues spcialist~ d~ socia-
lisme rel : Ia rgulation du plan, 1approV1s1onnement, la coordinatton, ~a
alit. II se cherche quelque chose travers !e chaos. Les managers, confirmes
dans Ieur logique par !e commandernent unique, eherc hent a' srabili"ser tout ce
qu
u'ils peuvent. Au-del de ces fluctuations rapides qui sont autant d'effets des
q ctions du pilotage en fonction de la situation imrne'diate et de son apprec1a- ..
:n par l' tat-rnajor sta!inien, il se construir un appareil de .g~tio~ capabl: de
, dapter sans la moindre obJ' ection tous les virages de la polinque econom1que
sa l'
trale. II s'difie quelque chose travers le dsordre sans cesse renouve e qru
cen La .,, , .
errurbe Ies cadres de la production tous les niveaux. capacite a reagir
:es cadres devient de plus en plus exprimente et ajuste et, quand viendra le
temps de Ia vraie guerre, elle saura trouver un usage rnilitaire direct. D. Shearer
!'a bien forrnul : Les dirigeants industrieis sont forcs un cornporternent
bureaucratique agressif et presque entrepreneurial dans leur effort pour regagner
un certain contrle sur un systrne produc tif et cornrnerc1a1 erranque 100.
Ceei les conduit en particulier chez Poutilov rechercher une sirnplification
sur tous les plans: simplification de Ia stratgie de l'usine (cr~e ~vant l'~oque
sovitique) et simplification de l'arbre hirarchique et ,rgan1sano~ne!. I.:ordre
recherch chernine travers ces runions d' entrechef ou les prescnpttons sont
retraduites dans !e langage local et frottes aux contraintes locales.
Deux conomies gnrales des pratiques se dessinent ce faisant dans leurs
inflexions caractristiques et dterminantes. I.:une est une conomie ,bureau~ra-
tique. Le concours simultan de trois hirarchies principales ~ ~ntre~nse, !
le parti, la hirarchie directe et le systrne fonctionnel, est exc~sif. S~ ~ on aJoute
l'intervention de l'Inspection ouvrire et paysanne, de la police polmque, de la
ustice et du syndicat, on conoit que l'une au rnoins cede et c'est, en l'occur-
~ence Ia hirarchie fonctionnelle. Une bataille a lieu dont l'enjeu est la norrna-
lisati~n du travai! ouvrier. Elle est perdue par les norrneurs qui font face sur ce
point la coalition des ouvriers avec la hi~chie ~re~e e: le _parti co~u-
niste. Cet pisode a une porte directe sur 1econorn1e, c est-a-dire sur le pomt
suivant. I.:autre conornie gnrale est plus vaste encore. La c~arnire d~ ~~es
1930 est le cadre de la finde toute libert politique par la rn1se au pas defininve
de"petites fuusses dclarations auxquelles tout !e mon?e a intrt s'ajoutent !es unes_aux a~tres
our former une statistique chroniquement erronee des performan~ e~onom1ques es
~ratiques individuelles mises bout bout ont transform le contexte de I acuon et eu un effet
(dsastreux) sur l'conomie tout entiere.
100. D. Shearer, !ndtlStr)', op. cit., p. 206.
681
 Chapitre 9

des syndicats. Elle manifeste aussi l'incapacir, qui tiendra encore plusie
' d , urs
annees, a onner a consommer aux artisans ouvriers de la construction
1 ( d fam soc1a-
1ste quan une ine faisant six millions de morts touche les paysans en 193
et 1933). II en rsulte que !e pouvoir est incapable de mettre en ceuvr
2 1O. Staline :
pression suffisammem forte sur un troisieme domaine d'activit et de e
avec succes imposer sur !e poste de travai! !e quadrillage taylorien des
L1action d'un grand chef par l'crit
Entre liberts, consommation et travai!, ce compromis qui s'tablit de
~plicire _(puis~~'_il n' est plus de li,eu de ngociation sociale ou politique)
1econom1e soV1et1que de faon definitive.
Enfin, il y a bien la convergence qui a frapp tant de grands OD!,en,:ir,,11 Apres I'vocation des vicissitudes des chefs moyens sovitiques autour
de l'conomie sovitique, depuis Joseph Berliner, David Granick, R de 1930, ce chapitre est consacr l'action du plus grand chef, Staline. Il y a
et Barrington Moore qui ont identifi les comportemems cutrciprt:nei deux raisons principales au choix de faire figurer Staline en particulier dans ce
et des traits comparatifs significatifs et positifs avec les managers livre qui traite des chefs petits et moyens en mme temps que des grands chefs.
listesrn'. C'est ce cheminemem que la Grande Terreur entrave :sc,,en:mient, La premiere est que cet homme s'est voulu un grand chef et qu'il l'est
avant qu'une nouvelle bureaucratie ne se stabilise partir de la toute fin devenu 1 Il n'est cerres pas le seul, mais ce qui importe ici est qu'il devient
annes 1930 pour les cinquante ans qui restem l'Union sovitique. Dans alors, la fin des annes 1920, le responsable d'une immense organisation
ordre d'ides, on cherche en vain une sollicitude particulieremem tatique qui ne fonctionne ni sous la forme d'une dmocratie ni sous celle
l'gard des ouvriers et employs. On ne rrouve que la volont deu~--=,,~ ...
d'une grande entreprise. l.:organisation complexe et articule dirige par ce
une conomie puissanre dans ces conditions tres spcifiques qui som chef couvre, sous le mode du gouvernement direct, !e cinquieme des cerres
comme tant l'intrt profond du proltariat. Dans les discussions merges et, sous le mode d'une organisation politique rvolutionnaire,
opposent parfois vivemem les diffrents acreurs de niveaux diffrents ou lie aux intrts de la premiere entit, l'ensemble du globe (la troisieme
mme niveau, jamais l'intrt matriel immdiat des personnes Internationale). II importe aussi beaucoup que, devenant le grand chef,
n' est un instant pris en cbnsidration. Si !'on envisage de payer mieux--,d-e---~
fier q~elqu' un d:~~chelon supplmemaire, e'esr pour retenir les personnes
obtemr leur fidehre ou leur accord pour participer la critique d'autres
on le nomme bien Grand CheE partir de son cinquantieme anniver-
saire en 1929, le mot !e plus courant pour le dsigner devient progressive-
ment celui de vza", avec majuscule (se prononce vojd). Le terme signifie
La seule vocation directe de la siruation catastrophique des ouvriers dans la fois chef et guide. II est tres proche de leader et aussi de Fiihrer et de Duce.
stnogrammes consults vient de la bouche de l'ingnieur non
Cette dsignation a cours en Union sovitique et elle qualifie Staline aussi
Ivanov, comme c'est rapport ci-dessus ( La question ouvriere est dans
l'tranger, y compris dans le vocabulaire du parti communiste franais qui
siruation abo1:1in.abl~ ), et en;ore la formulation est-elle ambigue puisque la traduit par !e mot de chef . Qu'est-ce clone qu'un grand chef nomm
phrase pourra1t s1gmfier que I appui des ouvriers n'esr pas acquis aux
tel et que fait-il ? Non seulement Sraline se voit attribuer cerre dsignation,
de l'usine. Un constar raliste est en tout cas dress en aout 1930 : Jes n11ur,,,ro
dtestent les chefs .
mais il est un grand cheE Le reconnaitre ne signifie pas tomber dans l'hagio-
graphie du temps du culte ni dans celle qui a cours aujourd'hui en Russie.
Toute une littrature se plat depuis une dizaine d'annes, dans ce pays,
1O~, J. B:~liner, op., cit., David Granick, Le Chefd'entreprise sovitiq11e, crad. de J.
Paris, dmons de I encreprise moderne, 1963 (l"' d. amricaine 1961) R D 1. Une des concriburions rcenres les plus remarquables la comprhension de l'ascension
M fS . I d . aves,
anagemenr o . ~vier n uscry.''. ~P cit. et Barringron Jr Moore, Terreur et Progres
1 " de Sraline sur le long cerme est celle d'Alfred J. Rieber, Stalin, Man ?f rhe Bor?erl~n~s ,
tude Sllr les vanatlons et la stab1lite de la dictatlire sovitiq11e rrad de R. Adda p American Historical Review, vol. 106, n 5, dcembre 2001. Pour Rieber, Scalme integre

Jean V.mano, 1955 ( 1"' e'd. americaine
' 1954). ' aris, trois cadres donc il use successivement ou simulranmenr dans sa monre Moscou ec son
lvation : celui du Gorgien, celui du proltaire et celui du politique (russe).

683
 Chapitre 10
rejerer les vieilles critiques conrre Sraline, souvenr amibues l'influence
occidenrale, er ne rrouver que du positif dans l'action de l'ancien secrtaire
2
gnral du PCUS Mme la grande terreur de 1937-1938 n'est plus qu'un
pisode malheureux, excessif, mais bien infrieur au gnocide des juifs ou
au lancer d'une bombe atomique sur une population civile. Cerre attirude
par rapport l'reuvre de Staline passe pour profits et penes des massacres de
masse aussi considrables que la dkoulakisation, les famines enrretenues de
1932-1933 et 1947, la terreur de 1937-1938, sans parler de la ngligence
militaire des dburs de la guerre de 1941-1945, personnellement attribuable
~ Sraline, et qui elle seule a provoqu son pesanr de millions de morrs.
Erudier Staline comme un grand chef ne signifie ni ngliger ses actes les plus
criminels ni non plus faire d'eux l'unique aspect de son activit. I:enjeu pour
l'histoire consiste au contraire comprendre l'unit d'une activit dom une
caractristique est qu' elle a provoqu le soutien actif, pendant des dizaines
d'annes et bien au-del du territoire de l'Union sovitique, de centaines de
millions de personnes aspirant la libration de l'humanit. De plus, Staline
n'a pas t de son temps reconnu comme un grand chef seulement par des
communistes. Les documenrs, et jusqu' des dclarations de Churchill, en
tmoignenr abondammenr.
La seconde raison qui prside au choix de Staline est l'acces documentaire
extraordinaire dom on dispose mainrenant pour saisir son activit quotidienne.
Une grande partie de ses archives personnelles est dclassifie et accessible aux .
chercheurs. Ce qui reste. le plus secret, conserv dans !e sainr des saints des
archives prsidentielles de la Fdration de Russie, esr partiellemenr connu
par l'acces qui a t donn quelques hisroriens russes et trangers tris sur
le volet. Par ailleurs, malgr le repli que la disponibilit des archives a connu
depuis le milieu des annes 1990, une immense documentation, rres difficile-
menr ma1trisable mme par des quipes entieres d'historiens, permet de saisir
l'activit du parti communisre, du gouvernement et, parle biais des fonds
personnels, de tres nombreux acteurs de tous niveaux. Staline est aujourd'hui
dans le monde l'homme sur lequel s' crivenr le plus de livres, de recueils et
d'articles. Plusieurs par an som publis en toutes langues et bien sur d'abord
en russe. Ces ouvrages et autres rudes peuvenr tout aussi bien tre des tudes
universitaires des plus srieuses que des travaux de parti pris aussi rapidement
2. ~urii N; Zhukov, !~oi Stalin. Politicheskie refarmy v SSSR v 1933-1937 gg. [Un autre
Sralme. Rformes polmques en URSS, 1933-1937], Moscou, Vagrius, 2003, est l'un des
plus reprsentatifs.
684
Staline: l.'.action d'un grand chef par l'crit
crits que premptoires. II n'en reste pas moins que Sraline est dsormais un
des hommes politiques les mieux connus de l'hisroire. Tous ses secrets - le
mor sert composer une rres grande part des titres en cause - som dvoils.
Le prsent chapitre ne prtend des lors aucunement faire des rvlations
fracassantes. II fournit en revanche une rude qui n'existe pas dans cerre lirr-
rature : il suit Staline au travai!, se fabriquant et agissant comme chef. I:rude
se tient sur son paule lorsqu'il crit, se fondant sur les traces qui subsistem de
ses actes de commandemenr et de leur matrialit3.
Or Staline crivait beaucoup. II commandait beaucoup par crit. Non pas
qu'il le faisair peu oralemenr, bien au contraire. I.:une des sources les plus
ronnantes et les plus utilises est d' ailleurs le livre des entres et des sortles de
son bureau au Kremlin, tenu depuis le dbut des annes 1920 jusqu' la fin.
I.:entre et la sortie de chaque visiteur est note avec l'heure correspondante.
La source est maintenant la fois imprime et disponible sur la roile4.
Elle monrre que Sraline recevait normment et, mieux encare, qu'il recevait
rarement seul. C' est le plus souvenr plusieurs personnes qui se retrouvenr
ensemble dans son bureau, la fois des membres de son cercle le plus
rapproch et des visiteurs plus occasionnels. Un des historiens les plus srieux
du stalinisme dit mme avec pertinence que le centre du pouvoir s' est dplac
dans le courant des annes 1930 dans le bureau de Staline au dtriment des
organes institutionnels comme !e bureau politique du parti communiste5.
Toutefois, les paroles changes n'onr pas r conserves. Tres peu de stno-
grammes6, parfois quelques propos rapports dans les mmoires de te! ou tel.
3. Bien emendu, on ne peut !e suivre que lorsque les acres som documems, bien que tout acre
de Staline soit celui d'un chef. Un ouvrage franais de 1922, crit par un officier, nonce qu'un
chef ne saurait chapper au commandemem : Tous les actes du chef, qu'ils soiem du temps
de paix, alors que !e combat apparait loimain, voire incertain, ou du temps de guerre, au repos,
en tranche, l' assaut, rous som des actes de comrnandemem , Lieutenant-colonel Lebaud,
Commander, Paris, Librairie Chapelot, 1922, p. 64.
4. Grce l'universit de Melbourne : www.melgrosh.unimelb.edu.au/php/pol_meeting.php
(derniere consultation: novembre 2012).
5. E. A Rees, lntroduction , in id. (dir.), 1he Nature ofStalin's Dictatorrhip: 1he Politburo,
1924-1953, Basingstoke, Macrnillan, 2004 ; Stephen G. Wheatcroft, Frorn Tearn-Stalin to
Degenerate Tyranny , in ibid. Qe ne commente pas l'volution des statistiques des visiteurs
au cours de routes ces annes, sinon pour dire que !e rgime de rception se transforme
considrablemem apres la guerre et que Staline reoit alars beaucoup rnoins qu'avant).
6. Nousdisposons tour de mrne de quelques-uns, comme de ceux des changes tlphoniques
entre Staline Moscou et Jdanov Leningrad au cours des premieres offensives allemandes sur
cerre derniere ville. Voir aussi Kiril M. Anderson et al, Stenogrammy zasedanii Politbiuro TsK
RKP{b)-VKP(b) 1923-1938 gg. [Stnogrammes des runions du bureau politique du CC du
PCR(b)-PCU(b)] , vol. 3. 1928-1938 gg., Moscou, Rosspen, 2007.
685

Chapitre 10
En revanche, la masse des lettres esr considrable. Lettres manuscrires, dictes,
dacrylographies ou chiffres, le nombre de ces documenrs er parfois leur
concenrration en des sries cohrenres permerrenr de saisir une forme dcisive
de l'accivir de ce chef: !'acre de commandemenr par l'crir. I.'.hisrorien peut
suivre sa plume ou son crayon gras courir sur le papier. Pour peu qu'on lui
laisse l'acces aux originaux, il peut percevoir au toucher la pression appli-
que par Sraline au cours de l'criture sur le mchant papier de ses lettres7.
Le recuei! des lettres changes entre 1931 er 1936 avec celui qui est alors
le second responsable du PCUS apres Staline, Lazare Kaganovirch, compor-
tant les missives de l'un er de l'aurre, est l'chelle mondiale le documenr le
plus important sur l'histoire du gouvernemem au :xx< siecle qui ait r publi
dans les vingt dernieres annes8 C'est clone surrout partir de ces lettres que
l'action du grand chef qu'est Sraline sera saisie dans ce chapirre.
Leur tude permettra d'idenrifier des oprations relationnelles dom elles
som l'appui er l'instrumenr. Staline cherche obrenir par ses lettres un effer
- de mme que son imerlocuteur par sa rponse. Ces oprations relation-
nelles som de caractere discursif et d'une discursivit crite, supporte par la
marrialit des lettres et parfois par celle de l'criture manuscrite. Paute de
prsence relle, les lettres de Sraline recherchem tout de mme, par des
procds varis, un effer de prsence, une prsence effective. Ces documents
permerrem aussi de saisir sur le fait les voies de l'influence er les manieres dont
le Chef se produit er s'accomplit comme rei aupres des aurres: aupres de son
emourage le plus proche, aupres de dirigeants plus loigns et plus mineurs
et aupres de la population elle-mme - er commem de ce fair le commande-
mem mondial se construir.
partir d'un rei matriel, j' tudierai successivemenr la mise en place du
mode personnel de gouvernemem de Staline en particulier rravers l'expdi-
tion fondatrice qu'il entreprend en Sibrie en janvier 1928 pour rquisitionner
le bi par la force, puis la gestion au quotidien de l'activit des grands chefs par
le Grand Chef l'occasion de l'pisode dramatique de la famine en Ukraine,
dans le sud de la Russie et au Kazakhsran en 1932 er 1933. Quels prncipes
7. Yves Cohen, Des lemes comme action : Sraline au dbur des annes 1930 vu depuis le
fonds Kaganovirch , Cahierr dtt monde nisse, vol. 38, n 3, juillet-seprembre 1997.
8. O. Khlevniuk, R U. Devis, L. P. Kosheleva, E. A. Ris er L. A. Rogovaia, Stalin i kaganovich.
Perepiska, 1931-1936 gg [Sraline ec Kaganovirch. Correspondance, 1931-1936], Moscou,
Rosspen, 2001. Cerre correspondance esc parciellemenc publie en anglais: Joseph Stalin,
7he Stalin-Kaganovich Correspondence, 1931-1936, New Haven, Yale University Press, 2003
(slecrion compile ec dice par R W. Davies et al).
686
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
d'adminisrration des popularions er des cadres y sont a'1'ceuvre ~. On s,.mtere~-
'
uite au processus d'laboration de la !oi la plus cruelle des temps stal1-
~ ws .. rali
. promulgue Je 7 aout 1932 qui a dur moins de trots semames. S ne
ntens, ' , .
rair sur la mer Noire, ses plus proches compagnons a Moscou : que dis~~t
sur Staline er sur ces chefs, sur leur mode de commandement, les lemes qu ils
onr changes ? Enfin, Sraline est examin dans son pilorage de la terreur des
annes 1937 et 1938. On y voit leur paroxysme son mode de co~man-
dement du pays rout entier mais aussi, troirement coupl~e au prem1er, s~
tion de la parole intrieure au parti et de la parole publique auxquelles il
g es 1e grand rec1t
' de
obli e rout Je monde et chacun participer pour consrru1re
la j!rification de sa politique. La mme main oriente les rueurs er exerce sa
ma1trise du verbe communisre.
1928 : Staline instituteur : l'expdition en Sibrie
La vraie question, e' est la maniei:e dom de reis chefs dirigen: [leaders manage]
leurs subordonns, la maniere dont !e pouvoir esr concentre sans que le chef
soit surcharg et submerg par rrop de microdcisions .~rendre, et.s~s. que
!'exces de centralisation paralyse !e fonctionnemenr de 1Etat , ecnt 1h1sro-
rien Arfon Rees propos de Sraline9 II s' agir l d' appliquer 1~ poli tique u~e
rflexion issue des recherches sur !e management des emrepr1ses y compns
sovitiques, y compris en 1930, comme nous venons dele. ~oir. Cerr~ appli-
cation esr rres pertinente pour l'activit des dirigeants polmques, mais cerre
pertinence est en mme remps limire, car les raisons que les pe:so~nes onr
de se mobiliser ne sont pas les mmes er les limites de la central1sat1on sont
l'a.ffaire d'un jugement politique, non pas d'une mesure objective sur laquelle
rous pourraient romber d'accord. ,, .
Or la maniere dont les chefs sovitiques commandent et 1econom1e de
Jeur activir sont peu rudies. La lirrrarure d'histoire politique se concentre
surrour soit sur le culre, soit sur ce que l'expression consacre dsigne comme
les mcanismes de la prise de dcision 1 . Elle s'intresse galement aux
grands vnements du dveloppement du sralinisi:ne-la coll~ctivisation force
er coutes ses consquences conomiques et humames, la cro1ssance du goulag,
9. A. Rees, Incroduction , op. cit., p. 15. . .
10. Le rcavail le plus achev sur Scaline esc celui d'Oleg ~evniouk,. clone en par.c1cul1er
;e:ix
Le Cercle dilKremlin. Staline et /e B1ireaz1 politiqtte dans les annees 30 : les dtt f11vo1r, ~d.
de P. Forgues er N. Werth, Paris, Seuil, 1996, er Master o/the Ho11se: Stalin and h,s Inner Ctrcle,
New Haven, Yale University Press, 2008.
687
 Chapitre 10
les logiques de la terreur qui se dploie dans les annes 1937-1938, l'mer-
gence du culte de Sraline, les poli tiques nationales 11 -, et bien videmment ,
juste titre. De trs importants travaux ont paru aussi sur la vie quotidienne12~
De son ct, !'industrie est un peu dlaisse aujourd'hui quoique ce soit sans
doure ce theme qui ait le plus attir les historiens sovitiques er trangers dans
la prio~e prcdant la grande ouverture des archives de la premire moiti
des annees 199013,
Staline devient le MJid' avec majuscule en 1929. Au cours de cette mme.
anne, le premier plan quinquennal est lanc formellemenr et la collec-
tivisation force, accompagne de la dkoulakisation , se dchaine sur
les campagnes. la fin de 1930, Staline concentre tout le pouvoir institu-
tionnel entre ses mains et celles de ses amis en faisant confier la prsidence
du Conseil des commissaires du peuple (CCP) Molotov Q'voquerai cet
pisode et ses suites car ils engagent les modes de cenrralisation du gouver~
nemenr et de commandement du social qui marqueront toute la vie sovi-
tique venir et, au-del, celle des pays socialistes et des partis communistes
qui dpendent de l'URSS).
En 1928, Staline a dj presque tous les pouvoirs. Or il accomplit une
action parrisuliere trs importante pour notre rcit. Pour la dernire fois de
sa carriere, il se dplace sur le terrain afin de conduire une action cenrrale
pour ce qu'l dcide tre la politique du parti communiste. I.:action qu'l
mene alors est de caractere dmonstratif : il veur monrrer aux autres
dirigeanrs la bonne maniere de faire et constituer les bonnes pratiques de
R:
11. W. D~vies, Ind11strialisation ofSoviet Rmsia: 7he Socialist Offinsive, the Collectivisation
ofS0v1etAgr1c11lt11re! 1929-1930, Cambridge, Harvard Universiry Press, 1980; R. W.
et Stephen G. Wheatcroft, 7he lars ofH11nger: Soviet Agrirolmre, 1931-1933, New
Palgrave Macmillan, 2004 ; Oleg V. Khlevniuk, Prinuditel'nyi trud v ekonomike
1929-1941 gody , Svobodnaia Mysl', 1992 et The Objectives of the Great
1937-1938 , Soviet History, 1917-1953. Essays in hono11r ofR W. Davies, Londres, 1995
Ian Plamper, Alkhimiia vlasti. K11l't Stalina v izobrazitel'nom isskrrstve Moscou
Litera~urnoe Obozrenie, 2?10 ; Amir Weiner (dir.), Landscaping th; H11 man'
Twentteth-Ce:zm7 Pop11latton Management in a Comparative Framework,
St~ford .um.vers1ry P~ess, 2?03 ; Terry Martin, 7he Ajfirmative Action Empire: Nations
Nattona!tsm tn the Sovret Unron, 1923-1939, Ithaca, Cornell University Press 200 J Juliette
Cadior, Le Laboratoire imprial R11ssie-URSS, 1870-1940, Paris, ditions d; CNRS, 2007.
12. Elena A. Osokina, 2 fasadom stalinskogo isobiliia . Paspredelenie i rynok v mabzhenii
naseleniia v gody indrtstrializatsii, 1927-1941 [Derriere la faade de l'abondance stalinienne
~!stribu~o? ;t march dans l'approvisionnement de la population dans les ann~
dmdusmal1sauon, 1927-1941], Moscou, Rosspen, 1999; SheilaFitzpatrick, LeStalinismea11
q11otidien. La Russie sovitiq11e dans ks annes 30, Paris, Flammarion, 2002.
13. Parmi les meilleurs derniers travaux, D. Shearer, IndllStry, op. cit.
688
Staline: l:action d'un grand chef par l'crit
ouvernement. Staline part clone en Sibrie au milieu du mois de janvier et
fusqu'au ~but de fvrier pour acclrer les rquisi~~n,s d~ bi imp~ses. aux
paysans. A cette occasion, il dploie une double.act1v1te : d une part il agrt en
direction des cadres rgionaux et locaux du parti et du gouvernement de tous
niveaux; d'autre part il agir en direction de ses collegues du bureau politique
et du secrtariat.
En se dplaant en Sibrie, il accomplit un acre spatial. Celui-ci doit avoir
des effets multiples : se rendre prsent sur les lieux et y faire effet, montrer
sa clique ce qu' on peut faire sur place, mais surtout ce que lui, Staline,
conoit comme mode de gouvernement spcifique pour tous : une campagne
Politique articule pilote parle parti (et non par !e gouvernement d'abord) et
dans laquelle ses chefs paient de leur personne 14. En d'autres termes, i1 agtt en
prsence sur les lleux de l'impact, tout en envoyant quelques-uns de ses plus
proches camarades en d'autres lieux pour le mme office : il leur adresse le
rcit de ses actes et leur demande la mme chose en retour. Dans cette corres-
pondance, Staline, sans doure pour la derniere fois, rend compte en dtail de
ce qu'il fait lui-mme. Ceei n' est pas anodin. II ralise, au titre de secrtaire
gnral, ce qu'il demandera chaque communiste: Qui clone, part des
rats d' archives, ne comprend pas qu'il faut contrler !e parti et ses leaders avant
' 1eurs d'ec1arat1ons
. 15 .~
tout d' aprs leurs actes et non pas se ulement d' apres
(soulignement de Staline, !e mot utilis est lider , comme frquemment
dans !e vocabulaire bolchevique). La correspondance que Staline entretient
depuis la Sibrie avec Moscou, les lettres qu'il adresse aux cadres de divers
niveaux et aussi celles que lui adressent certains de ses plus proches compa-
gnons permettent d'identifier une srie d' oprations de commandement et
un mode opratoire que Staline tient enseigner ses camarades au cours de
cette action coordonne.
De plus, !e dplacement en Sibrie constitue pour Staline une exprience
cardinale qui !ui permet non seulement d' exprimenter des mthodes impla-
cables de commandement direct par !e centre mais aussi de vrifier les regles
de son propre pouvoir. Les historiens britanniques Carr et Davies notent que
14. Le terme de clique est employ dans son sens sociologique (voir ~ ~65), m~s d~s l.a
langue .communiste il avair une connoration trs ngative : appanemr a une clique etrut
forcment tre un ennemi.
15. II parle un peu plus loin de la vrification des bolcheviks d'.apr~. leur~ act:5, leur ~.sroire
er leurs activits , IossifV. Stalin, O nekororykh voprosakh IStoru bolshev1zma. P1smo v
redakrsu zhurnala Proletarskaia Revoliursiia (1931), in Sochinenia, Moscou, Gos. Iz. po.
Lit, 1951, tome 13, p. 96-97.
689
 Chapitre 10
Staline et ses proches ne sont sans doure pas jusque-l dcids user de la
contrainte sur les paysans de faon rguliere et d' abandonner les mthodes
du march au profit d'une poli tique d'action directe 16 . Mais l' enjeu se dessine
clairement et il est majeur. Les conomistes institutionnalistes comprennent
toute l'conomie par l' opposition entre le march et l' organisation. Pour
l'conomie sovitique est depuis les temps staliniens
La formule de Carr et Davies indique une nuance, celle de l'action,
parlem du march et de l'action directe du centre politique. Elle est
ment dans le vocabulaire des chefs staliniens. Valern Kuibysev, l'un des
niens les plus convaincus, le manifeste tres clairement dans un discours
18 janvier dont un passage est titr : Les mthodes administratives et
commandement administratif : On ne peut nier que les mesures "..............,.,~-
tratives appliques pour les collectes du bl, la mobilisation de toutes les
du parti dans cette campagne ainsi que la direction active et nntPr11pni,;,,,,
dam la sphere d'action des organes infrieurs ce qui n' est pas faire
les regles normales - a produit des rsultats indubitables. I.:augmentation
la collecte des grains est la consquence de la pression administrative -
nous retrouvons la pression comme mode de gouvernement 18
de 1928 sera une aide essentielle pour Staline dans la grande rforme
modes de gouvernement partir de 1930, dans la conduite de la c0Ltect1v1sa-
tion force et de la dkoulakisation des annes 1929-1930 et dans la
des rquisitions du bl qui conduisent la grande famine de 1932-1933. Bref,
une exprimentation grandeur nature de son pouvoir personnel.
Les statistiques qui parviennent Moscou au milieu du mois de
dcembre 1927 montrent que la mise des rcoltes sur le march se fait mal.
Nous sommes encore dans la NEP, la nouvelle politique conomique lance
par Lnine en 1922. Cerres les paysans peuvent mener une activit cono-
mique prive, mais d'une part les rquisitions de l'tat sous la forme d'impo-
sition en nature accroissent terriblement le poids des prlevements sur la
16. E. H. Carr et R. W Davies, Formdations of Planned Economy, 1926-1929, Londres,
Macmillan, 1971, p. 61. Sur la crise des collecces , voiraussi Moshe Lewin, La Paysannerie
et le pouvoir sovitique, 1928-1930, Paris, Moucon & Co., 1966 et La Fonnation du systeme
sovitique. Essais s11r l'histoire sacia/e de la RttSsie rians l'entre-de11x-g11erres, Paris, Gallimard,
1987, en particulier le chap. VI( Prendre les crales ).
17. Oliver E. Williamson, Markets and Hierarchies, Analysis and Antitnist Implications:
A St11dy in the Economics ofInternai Organization, New York, Free Press, 1983 ec The Economic
lnstittttions ofCapitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, New York, Free Press, 1985.
18. Torgovo-promyshlennaya Gazeta, 4 fvrier 1928 (c'esc moi qui souligne), cice par Carr,
Fozmdations... , op. cit., p. 60-61.
690
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
agne et d'autre part les biens manufacturs parviennent mal au fond des
camp 1 . l , b .
campagnes, ce qui incite peu les paysans livrer e,grarn p~ur es tres _as pnx
offerts par l'tat. Ils prferent mettre sur le marche lc:5 re_coltes tec~ques >:
ornme l'avoine, l' orge ou la viande d' abattage dans l espo1r que retemr le ble
:n fera monter le prix. Or, il faut financer l'industrialisation : la vente de bl
l'tranger permet d' engranger des devises fortes et d' acheter des machines et
le service d'ingnieurs et de cabinets de consultants. . .
Le centre dcide alors de se lancer dans des mesures extraordjnaires
augmentant les quotas de grain livrer aux prix dcids par l'Etat, fort
en d , d
peu avantageux pour les paysans. Ces quotas sont livrer e gre ou e
force. Le moment est dcisif et annonce pour beaucoup la fin de la NEP.
Des dtachements arms de l'OGPU, parfois aids de rnilitants communistes
u non mobiliss dans les usines, operem ce que les champions de l'euph-
:isme que sont les bolcheviks appellent des collectes 19 . Ces tquisitions
ne deviendront pourtant pas la politique rguliere de l'tat-major sovitique
avant le lancement de la collectivisation force en 1929.
Staline a+il dj pour projet d'aller en Sibrie acclrer les rquisi?ons:
En tout cas, en dcembre 1927, il tudie de tres pres ce theme et se prepare a
l'action. On trouve dans ses archives des documents issus des districts sibriens,
rapports et rsolutions d' organisations de niveau lo~ mais aussi ~es ::~ports
spciaux de l'OGPU, la police politique, sur les elements ant1sov1et1~ues,
anciens mencheviks et socialistes-rvolutionnaires, qui, selon elle, rument
les campagnes d'imposition en nature. Les soulignements de Staline zebrent
ces documents, comme des messages qu'il s'adresserait lui-mme2. Staline
s'informe galement sur les lois susceptibles de rprimer les comportements
criminels de spculation sur le grain. Plusieurs articles du code pnal de la
RSFSR sont ainsi identifis, les articles 60, 105 et 10721 Les feuilles dactylo-
graphies et manuscrites portem des dates qui prcedent de peu le dpart de
Staline. Les archives ont galement conserv de ces documents tonnants que
des gribouillis de la main de Staline constellent. C' est ainsi le cas d'un ra,p~ort
d'expertise du dpartement d'information du Comit central (CC) spec1ale-
ment consacr la campagne de collecte du bl en Sibrie et qui comporte des
19. Le cerme russe esc bien celui de collecte [zagotovka]. ]e l'vi_cer~i, tant son caractere
euphmique en prvienc l'usage, et il ne figurera que dans les c1cat1ons des documencs
du pouvoir.,
20. RGASPI, fonds Scaline, 558/11/120.
21. .RGASPI, 558/11/121/40-42.
691
 Staline: l.'.action d'un grand chef par l'crit
Chapitre 10

tracs graphiques typiques de Sraline22 Ces tracs ne peuvent correspondre

qu' des moments de rfl.exion le crayon la main. Une page esr entierement
consacre cerre rflexion. Le mot de Sibrie est crit et retrac grasse-
ment (la rptition manuscrite d'un mor esr frquente dans cerre modalit
du travail de Staline). Sur cerre feuille, il reprend et organise des donnes
prsentes parle rapport d' expertise du CC. Staline tablit son plan d' action :
pour autant que ces notes soient dchiffrables, il dtermine des objectifs de
rquisition, les dcline en dlai et selon les districts principaux de la Sibrie
mais surtout il identifie des inrerlocureurs dont deux listes figurem, avec sur
l'une leur affectation prcise. Les objectifs indiqus sont valables pour le mois
de janvier23 (voir ci-contre). Cinformation est l'alpha et l'omga de notre
travail , disait en 1920 la Tchka, l'organisme qui a prcd l'OGPU24
I.:information policiere a des fins immdiates et oprationnelles, mais elle est
aussi, sinon surtout, destine aux chefs suprieurs. Staline sair s'informer en
multipliant ses sources et se prparer ainsi l' action25
En 1' occurrence, cerre action a plusieurs caractristiques poli tiques tres
importantes. Tout d' abord, l' opration est dcide et organise par le parti
et, en aucune faon, par le gouvernement. Celui-ci est dconnect de facto.
Aucune des lettres de Staline sur et pendant cette mission n' est adresse
ex offido au chef du gouvernement, Rykov, pourtant membre encare du
bureau politique26 I.:ensemble est men entre proches de Staline. Quittant
ses bureaux du Kremlin et de ses environs immdiats, une partie du groupe
stalinien est envoy en campagne. Un de ses membres, Mikoyan, est parti
dans le Caucase du Nord avant que son maitre n'aille en Sibrie. Cerres,
Mikoyan est alars commissaire du peuple au Commerce extrieur et intrieur
(gouvernement), mais il communique directement avec Staline (parti) dont
il reoit des instructions et auquel il rend compte. Un autre tres proche de
22. RGASPI, 558/11/120/64 (sd).
23. RGASPI, 558/11/119/47, man. sd.
24. Vladlen S. Izmozik, Glaza i ttshi rezhima gos11darstvennyi politicheskii kontrol' za naseleniem
sovetskoi Rossii v 1918-1928 g.) [Les Yeux er les oreilles du rgime. Le conrrle politique d'rar
sur la population de la Russie sovitique, 1918-1928], Sainr-Ptersbourg, Izd-vo Sankt-
Pererburskogo Universirera Ekonomiki i Finansov, 1995, p. 60 ; Perer Holquist, Information
Is the Alpha and Omega of Our Work : Bolshevik Surveillance in its Pan-European Conrexr ,
7he Jo11rnal ofModem History, vol. 69, seprembre 1997. . J. e l' P ur sa tourne en Sibrie, sans
RGASPL 558111/119/47, projet manuscrtt w: Jta me o
25. Quoique ses archives ne comportem pas dans ce cas de docurnenr d'information issu des
services du minisrere de l'Agriculrure. date (janvier 1928).
26. Rykov reconnairra plus tard son hosrilir aux mesures exrraordinaires de l'hiver 1928,
E. Carr, Formdations... , op. cit., p. 61, note 5.

693
692

1/
Chapitre 10
Staline, Molorov, secrtaire du CC, est rnissionn dans la rgion centrale des
terres noires. La tche majeure est identifie pour tous comme la rnise en
branle [raskacka] des organisations du parti. ropration est donc une action
coordonne l' chelle de !'URSS pour montrer que la force dirigeante est le
parti face un gouvernement dirig par un reprsentant d'une autre tendance
poli tique bien qu'il se soit officiellement ralli Staline, Rykov.
Outre celle de dconnecter le chef du gouvernement, de n' agir en confiance
qu' avec les compagnons les plus proches membres du bureau poli tique en
exprirnentant une technique de commandement, quels lments constitutifs
de l' action de chef pouvons-nous identifier ?
Des oprations relationnelles :
concentrer, fa.ire pression, renclre compte
Quittant Moscou le 15 janvier, Staline arrive le 18 Novosibirsk. TI repare
le 21 pour l'Altai, s'arrte au moins Barnaul et Rubcovsk. Le 27, il est
Omsk d' ou il reprend la route pour Krasno'iarsk. TI y arrive sans doure
le 31 janvier et en repart pour Moscou le 2 fvrier, s'arrtant ce jour-l
Zaledeev puis le 4 Sverdlovsk.
Dans ses courriers au:x instances subordonnes du parti, Staline s'emploie
concentrer leur action sur un objet unique. ridentification des objets de
l'action politique est !'une des activits centrales de la politique, une activit
toujours dispute, rouj()urs remise en cause, jamais acheve. Elle n' est pas un
processus linaire. Dans les pays dmocratiques, les modes d' expression de
l'opinion publique et les instances lgislatives, excutives, judiciaires ou de
conseil et d'expertise enti:ent dans des rapports complexes et alatoires (en
matiere industrielle, la stratgie et la conception, qui traitent de la dfinition
des objets de l'action, relevem encare d'autres logiques relationnelles). Parmi
tous les objets possibles de l'action politique un moment donn, Staline en
isole un de faon discrtionnaire. Le centre de son action consiste imposer
tout le monde son interprtation des urgences. II s'agira ici de remplir le
plan de collecte inconditionnellement et completement:27 .
Le 2 fvrier, de Krasnoi'arsk, lors qu'il se prpare repartir pour Moscou,
il envoie par message chiffr au bureau politique et nommment Kosior
(Ukraine), Molotov et Mikoyan l'une des quelques rsolutions [... ] qui
27. RGASPI, 558/11/119/99-100, Staline Kosior, Molotov et Mikoyan, de Krasnoiarsk !e
2 fvrier 1928 (E. Carr, ibid., affirme qu'il y avait quelque fondement concentrer sur les
affaires agricoles les cadres communistes de Sibrie qui se dispersaient entre mille tches).
694
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
rises couramment par les organisations de Sibrie . li dclare cerre
sont P , . ,
, olution, dont il a en personne pese chaque terme, typ1que , e est-
res l'' d d
-dire qu'il en fait un exemple suivre par rous pour toute eten ue e
la campagne de rquisition. Apres avoir nonc l' objet qui con,siste clone
remplir le plan de collecte inconditionnellement et completement ,
Staline nonce le principe de concentration : Placer au centre de l'atten-
tion des organisations sovitiques et du parti, au niveau des districts comme
des arrondissements, la lutte pour le renforcement des collectes, apres avoir
rdgu les autres tches au second plan28 . Cette injonctio~ centrer son
attention sur un objet est une opration cognitive et collecnve, autrement
dit un acte cognitif de terrain men dans un cadre hirarchique. Au plus
fort de la campagne infiniment plus violente encare de rquisitions de 1932,
provoquant la farnine dans nombre de rgions, ~taline r~ppelle ~u:x ~e~bres
du bureau politique ce prncipe de concentranon et lw fourn1t sa Justifi,c~-
tion thorico-politique : Et je ne parle dj ?as de ce que ,t~ute une ~~r~e
de premiers secrtaires (Ukraine, Ourai, parnellemen_t la re~on de N1J~l:
Novgorod) se sont passionns pour les gants induswels et n ~nt pas pre:e
l'attention qui lui tait due l'agriculture, oubliant que sans cr~1ssance. syste-
matique de l' agriculture il ne peut y avo ir pour nous de cro1,ssance ,md~s-
trielle29. II y a bien la ncessit d'une mise l'cart de themes d acnon
cemporairement inopportuns pour librer les efforts sur celui qui est dclar
central- quoiqu'il en coute, y compris envies humaines3.
Le mode opratoire destin au traitement de l'objet ainsi dfini est la
pression [na.zim] et le savoir-commander, deu:x notions prsentes aussi dans
le rgime industrie!. La pression est l'un des modes d'action les plus couram-
ment noncs de la part des dirigeants bolcheviques.
Faire pression clone. Premier message de Staline en rnission : 1. Je suis
arriv Novosibirsk le 18. Le jour mme, j'ai organis une runion de
quarante personnes des instances dirigeantes du parti, du gouvernement et
28. Jbid. (soulign par moi). .
29. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 179, Scaline Kaganovttch et Molotov pour
les membres du BP, 18 juin 1932. .. . .
30._Un~autre exemple parrni de nombreux possibles d~ cette mob1hsauon de sol s~r u?e
affaire: en 1931, Staline crit Ordjonikidz: En ce qw conce:ne le ~KP~ [le comm!ssar1at
du peuple aux Voies de communication] et la canaille bureauc~nque qui ~ ~1ege, nous n avons,
visiblement,' pas assez fulmin. Je vais revenir de vacances pour ai der le paro a mener un pogrom
[pogromit] contre ces salopards de bureaucrates. Et tu verras, apres ce nouveau pogrom, les
affaires du cransport se porteront mieux , RGASPI, 11/558/779/23, s.d. (aucomne 1931).
695
 Chapitre 10
de Ia coopration. lrnpression gnrale de Ia runion : on est terriblemenc en
retard quant a~ collectes ; trs difficile de rattraper ce qui est perdu ; on peur
rattraper ce qw est perdu par une pression froce et Ie savoir-command
[p n zverskom nazime i umenii rnkovodit1 31 Et I'un des derniers mes; er
de Ia rnission, du 2 fvrier, de se fliciter : Le tournant dans Ies collecr!~
commenc. Pour Ia sixieme priode de cinq jours de janvier il a t collecr'
Ia place de Ia norme habiruelle d'un million 200 000 pouds, deux millio::
900 000 pouds. Le tournant est assez srieux. Je pense que Ia norme atteinte
pour Ies collectes ne sera pas seulemenr conserve mais augmente dans une
mesure certaine pour Ia priode prcdant I' arrive du dgel si Ia pression esr
prolonge avec une force quine faiblisse pas. Le plan de collecte de 18 millions
de [pouds] pour fvrier est, comme vous voyez, pleinement raliste. Je pars
pour Moscou aujourd'hui. Staline32
Une ide de ce que som Ia pression et Ie savoir-diriger est assez bien donne
par I_a I;~e qu' envoie ~taline avant son dpart aux deux principaux dirigeants
de S1bene, Syrcov et EJhe. II leur demande de prparer une runion pour son
arrive avec toute une srie de dirigeants rgionaux qu'il nomme, avec d' autres
di:igeants qu'il ne nomme pas et qui som au niveau du district et de I'appa-
reil local des collectes et encore avec le chef des statistiques, celui des trans-
pores, celui des finances, avec le parquet, Ies organes judiciaires (ces derniers
formem une institution spare du parquet) et Ies organes de conrrle et
I'OGPU. Le dispositif, au sens foucaldien, est en place en tous ses lments:
dire~tion politique parle chef du parti, information, science (les statistiques),
gesaon (les finances), expdition du bl rassembl (les transpores) et fast but
not least la rpression avec Ia panoplie complete des organes utiliss pour
forcer Ia rquisition et punir Ies rcalcitrants et Ies tiedes33.
Staline met instantanment en place tout un appareil d' outils de
4
gouvernement3 Sur Ie plan de I'information, deux outils discursifs sont
31. RG~PI, ?5~(11/119/5, Sraline Kosior, 19 janvier 1928 (Staline, l'inversedel'ingnieur
de Pou~ov, n unhse pas le rerme de rasporiaditel'nost mais celui d'apparence plus moderne de
mkovod1t).
32. RGASPI, 558/1,III 19/108, Staline Kosior, Molorov et Mikoyan, de Zaledeevo, 2 fvrier
1928. Le poud represente un peu plus de 16 kg.
3?, Sranislav ~sior, Pravda, ~6 avril 1930 : Le pire aspecr des zagotovki [collectes] de
c~r~ales - la me~ode des press10ns - fut appliqu auromatiquemem la collectivisation ,
cite par M. Lewm, La Formation, op. cit., p. 208, note 1.
34. P_ierre Lascoumes et Patrick Le Gals (dir.), Go11vm1er parles instmments, Paris, Les Presses
de Sc1ences Po, 2004.
696
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
mis en place. Toutes Ies instances gouvernementales concernes doivent
fournir tous les cinq jours un bulletin qui fasse le point sur les collectes, de
relle sorte que les dirigeants et Sraline disposent d'une information opra-
tionnelle efficace (il est institu un tel bulletin quintadien pour I'URSS
entiere35). C'est ces bulletins que Staline fait allusion dans sa lettre du
2 fvrier. Par ailleurs, la direction du dpartement conomique de I'OGPU
pour la Sibrie commence fournir autour du 22 janvier un Communiqu
oprationnel sur les collectes de bl qui fait rgulierement le point sur
les mesures rpressives3 6 Une forme organisationnelle est institue pour
accroitre les capacits oprationnelles ddies aux rquisitions : la troika
du bl. Classiquement, la troika est constirue d'un responsable du parti,
d'un responsable gouvernemenral et d'un responsable de la police politique.
Elle est charge, au vu des instruments de l'information indiqus, de prendre
des dcisions au jour le jour, jusqu'aux mesures rpressives37
Enfin, plus lger et plus temporaire, Staline conoit un tlgramme standard
qu'il envoie de l ou il est aux responsables de district ou d'arrondissement
qui restem distance. Il s' est fait prparer des feuilles remplir avant I' envoi
dont la partie dactylographie et standard se lit ainsi : Puis-je communiquer
Moscou que votre district ne part pas la drive et qu'il est prt remplir
honntement le plan de collecte pour [des points de suite doivent recueillir
ici l'objectif chiffr]. Donnez sans faute votre rponse aujourd'hui. Staline .
Il existe un en-tte de points de suite ou doivent tre inscrits la destination
gographique et, sur une autre ligne, le nom des destinataires (souvent trois,
selon Ies trois piliers dj familiers au lecteur, le parti, le gouvernemenc et la
police politique). On remarque la dlicatesse de la formulation et Ia finesse
de l'allusion I'pe policiere. Sur le tlgramme destin Irkoursk, trois
noms som indiqus et l' objectif assign est de 3 600 000 pouds (pour le
mois). Ces indications sont manuscrites mais non pas de la main de Staline.
Lexemplaire est couverr de gribouillis staliniens. Le mot Irkoutsk est
repris deux fois, chaque fois entour d'une bordure. Un mot extrmement
35. RGASPI, 558/11/119/109, Sraline Tovsruha, 3 fvrier 1928.
36. RGASPI, 558/11/121/58, Communiqu oprationnel sur les collectes de bi n 1 de
l'EK_()PP OGPU po Sibkraiu, s.d. (aurour du 22 janvier 1928).
37. RGASPI, 558/11/121/85-86, Proces-verbal n 7 de la Tro"ika du bi avec la participation
du e. Sraline, 26 janvier 1928. Cerre rro"ika agir au niveau de la Sibrie. ]'ignore jusqu' que!
niveau vers l bas som organises ces rro"ikas du bi. Cerre forme a dj t urilise et !e sera
de nouveu de fuon extensive lors de la collectivisation force puis de la Grande Terreur ou
encore I'occasion de carnpagnes particulieres.
697
 Chapitre 10 Staline: L'action d'un grand chef par l'crit

frquent sur ces documents de la plume libre de Staline figure galement

_Ji)_ ~ . .,;.

deux reprises sous une forme rcurrente: celui d' Instituteur [Ucitel] (voir , ;::-~-..-
. . : ~t
~_;;,,_~
!,,n.,,..
l,J\

.
p. 727). Comme toujours, le mot s'acheve par une forme graphique qui repr- :.-;.~ . . 1

')j :o;~-;;-;i--J;~U-'P'.-<-/, ~~1., ~~~~tt~ .

0

sente la stylisation du nom de Staline et I' ensemble est entour d'une bordure
<n.~; . ~ ' '. . ;:_

formam bulle sous une forme elle aussi habituelle. La mention 1 m 500 . - ,;~f). \i

mille , celle de Bulletin de cinq jours , la lettre D rpte de nombreuses ji> . '"t~ ;';{', l,foi'y . . .. .. . : . . . - Bamqn/,u,t. ~B'Af,e?.l!"'-'
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fois apparaissent aussi, ainsi que quelques autres mentions plus difficiles :': }' 1' '. i'_'l;,' ~L.;..,;A-tf
J'.'.t1'l'OB E!illOJIHllTL ,qec.~HO llll'7!/la.!:051.0B0K. /,
dchiffrer partir de ces documents originaux pietrement conservs. Lintrt . ,,.t~ :-;x_/~ :lf/.eA,'f~ . q~ifrAfi?:: ~~~~ ~rr ~ )
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de ces marques est qu' elles saisissent encare une fois Staline dans le cours
d'une rflexion dont on peut au moins dire qu'elle est oriente sur les objec- -L'.::J:'"(J::; t-!1
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tifs de I'action et sur le comportement de Staline lui-mme, insistant aupres ' r_:: \Jr.,,.,. i '\\a'~ s..,- , .,
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de lui-mme pour qu'il agisse en instituteur38
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La production crite ne s'arrte pas l. II existe dans les archives de Staline
de nombreuses lettres et toutes celles qui sont conserves et accessibles concer- o.)
-: '
nant cette expdition sibrienne se rapportent aux rquisitions et aux mesures /.

prendre sur le march des crales. Staline lui-mme, cette occasion (car
pour d' autres il peut tre plus dispers) est entierement concentr sur cette
affaire, ce de/o. La langue russe approprie par les communistes possede en
effet un moe pour dsigner ces objets de l'action concerte, lede/o, qui signifie
tout autant l'affaire, la cause, le dossier que l'acte, une notion tres proche de
la question frquente dans les textes industriels39
38. RGASPI, 558/11/119/52, Staline aux dirigeants du disrricc d'Irkoutsk, s.d. (janvier
1928). Pour d'autres Instituteur inscrits de fon rptitive, RGASPI, 558/11/121/36, note
man. de Staline, s.d. (1928), etc. II esc possible de beaucoup s'cendre sur l'imporrance pour
Staline de se dire instiruceur. Cet instituteur se donne comme l'leve modeste de Lnine. II y
a dans sa correspondance une leme reue en juillec 1924 d'un nornrn Blokhin. Celui-ci avait
voulu prendre le nom de Lnine aprs sa more en janvier de la mme anne. S'en jugeant
finalement peu digne, il se propose de prendre pluct celui de Scaline. Si on !ui demande
pourquoi, il rpondra: En l'honneur de l'leve prfr d'Ilitch, le carnarade Staline (Lnine
est souvenc nornrn par son patronyme Ilicch). Sraline souligne abondammenc la leme qui le
sacre ec rpond qu'il ne voic aucune objection : Au concraire, j'en serai trs concent, dans la
mesure ou cerre circonstance me donnera la possibilic d' avo ir un petic frere (je n' ai pas ec je
n'ai pas eu de frere) , RGASPI, 558/l 1/711/184-191. Voir Aleksandr Ia. Livshin et Igor' B.
Orlov, Pmna vo vlast; 1917-1927: zaiavleniia, zhaloby, cmosy, pmna v gos11darstvemzye stn1k-
t11ry i bol'shevistskim vozhdiam, Moscou, Rosspn, 1998 ; Sarah R Davies, The Cult of the
Yid: Representations in Lerrers form 1934 to 1941 , R11ssian History, vol. 24, n 1-2, 1997,
p. 131-147.
39. Qu'on juge de la concentration de Scaline: dans cerre leme du 19 janvier ou il annonce
son diagnostic et une pression froce , ces remarques formem le point 1. Le point 2. est la
demande fite au bureau politique d' envoyer Molocov dans les terres noires pour une dizaine de
jours raison de deux ou trois jours par ancien gouvernemenc (selon le modele que Scaline
instaure par son parcours sibrien). Entre les deux points nurnrots 1. ec 2., une ligne: J'ai
~~~sP?. ;;s1/11119i52: tli;;,,;~; ~andard t1e rquisi~on ~u bl adress aux
dirigeants du district d1rkoutsk, annot par Staline, sam date Oanvter 1928).
De nombreuses informations sont envoyes Moscou sur les affaires en
cours. La runion du 19 janvier est ainsi rapporte en dtail et en particu-
lier sa dcision de frapper les spculaceurs et les koulaks-accapar~ur~ >'.
(sur la base de l' article 107 du Code pnal comme violateurs de la legaltte
rvolutionnaire ) et les responsables en tous genres, y compris du parti, qui
tolerent et assistem la spculation (sur la base de l'article 105 comme
violateurs des lois sovitiques ). Deux points d'importance mergent en
outre : la ncessaire mobilisation de la presse sur cette action et l' ardeur la
tche dploye par de nombreux cadres du parti, comme de vrais bolche-
40
viks, ce qui donne des raisons de compter sur le succes . Staline rapporte
b 1 essage chiffr sur Jes frasques de Trotski ec des rrotskisces " Des manifestations
ien..reu e m ' ' 1 d' ' 11 ki ur son exil au Kazakhstan. Dans
viennenc en effet de se derouler a a gare ou rots part po . . ,.
le cadre de J' entreprise qu'il mene, le dpart de Trotski est un vnement s1 ~meur qu 11ne
mrite mm pas son chiffre ordinal dans un message de Scaline. Cerre abscenaon est ~ acre
dmonsrratif J' arrention de ses proches et elle expose la leon de sa propre concenrraaon.
40. RGASPI, 558/11/119/20, Staline Molorov et Kosior, 20 janvier 1928.

699
698
 Chapitre 10
encore d'autres mesures pour assurer la coordination l'chelle de I'Union
ritrant ainsi sa position d'homme travaillant au niveau de l'tat tout entier.'
On saisit la varit des oprations menes simultanment dom les lettr
se font l' cho. Outre la concentration sur l' objet poli tique, la pressio~, :
rpression, l'installation d'un filet d'outils d'administration et de structures
oprationnelles coordonns, on identifie une autre dimension de l' action
de Staline. Par un cadrage la fois langagier, juridique et politique, Staline
travaille le corps politique et l'opinion publique tout autant l'chelle locale
qu"a cell e de l'Uruon
41 : pour mener sa guerre contre les paysans, il cherche
monter l' opinion paysanne elle-mme contre la catgorie des koulaks, qu'il
compose sa guise de paysans plus aiss que d'autres et surtout des rcalci-
trants, et transformer en spculateur celui qui cherche entrer dans une
42
transaction avantageuse Staline manifeste ici l'un de ses principaux talents,
celui de diviser l' ennemi pour mieux tablir sa prise. La fabrique du koulak,
comme oppos au paysan pauvre, permet tout moment d'accuser tout
paysan d'tre un koulak: la seule possession d'une vache peut faire le koulak
et la seule accusation d'un paysan de soutenir les koulaks !'assimile eux.
Cette opration est surement l'un des exemples de l' art. stalinien de diviser les
plus importants et les plus ravageurs de l'histoire sovitique. Cela renvoie au
savoir-commander ncessaire au chef dont l'une des composantes consiste
coordonner les forces de ses amis pour mieux circonscrire et craser l' ennerni.
Son reuvre consciente d'instituteur et de maitre en commandement se
peroit chaque ligne de ces messages. Elle se manifeste parfois sous la forme
d'un rcit d' action enlev. Depuis Tai'ga ou il est !e 29 janvier, Staline crit en
troisieme point de sa leme : Je suis all Barnaul, Rubcovsk, Omsk ; j'ai
discut avec les camarades de Biisk, Slavgorod, Novosibirsk; j'ai correspondu
avec les camarades de Ka.mensk ; je les ai tous secous comme il conviem
[nakrutil vseh kak sleduet] 43 Par secouer (c'est--dire relancer, mais de
la faon la plus prosai'que, sinon brutale), les membres du bureau politique
savenr ce qu'il faut entendre.
11 y a dans la stratgie discursive de Staline une part d'autocongratula-
tion et de flicitation mles. Sur la route du retour, !e 4 fvrier, Staline crit
41. Et aussi ~lle,du mond~par la propagande directe et celle des partis communistes, car le
monde appatttent a la zone d 1mpact de son action.
42. Andrea Graziosi, La grande guerra co11tadi11a in Uns. Bolscevichi e contadini 1918-1933
Naples, Edizioni Scientifiche Italiane, 1998.
43. RGASPI, 558/11/119/84, Staline Kosior et Mikoyan, 29 janvier 1928.
700
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
spcialement pour saluer l'augmentation du plan de rquisition de 22 millions
de pouds pour la Sibrie en fvrier qui sera le plus grand mois de combat ,
mais ce qui exige de donner le plus grand coup de fouet possible . Et il
flicite le CC d' avoir atteint pour janvier 80 millions de pouds : C' est une
grande victoire du parti ... et non du gouvernement44
On ne saurait circonscrire l'action du grand chef par rapport aux autres en se
contentant de s'intresser ses seuls actes spatiaux et productions discursives.
La situation de co~andement est celle d'un change, mme si celui-ci est
par dfinition asymtrique. Les informations et les rcits de Staline visem la
fois l'action la plus efficace sur le terrain et l' enseignement pour les commu-
nistes de tout niveau. Les proches de Staline lui font rapport sur ce qu'ils font.
Ils mettent en rcit leurs actions selon d'autres regles que celles que Staline
s'applique - il s'agit d'exposer ses actes au chef. Chacun des plus proches
compagnons de Staline a son propre style, ses propres fins, ses propres singu-
larits lies elles-mmes la particularit de ses liens avec !ui. Mais le rcit fait
Staline par ses proches constitue !ui seul tout un genre. Sa regle majeure
consiste pouser au plus pres les proccupations du maitre, et il en est ainsi
avant mme que Staline ait conquis tous les pouvoirs dans l'Union : il importe
pour chacun de montrer que !e cadre trac par Staline est partag, commun.
Dans les archives du fonds Staline sur !'expdition sibrienne, un rapport
est particulierement clairant sur de tels rcits : la leme, compose de deux
pleines pages dactylographies serr, est adresse !e 30 janvier Staline par
Mikoyan depuis !e Caucase du Nord ou il est depuis !e 24. En voici quelques
lments saillants :
La mise en branle des organisations est apparue insuffisante mon arrive,
crit Mikoyan. Avec Andreev45 , nous avons resserr les choses rapidement
et prononc toute une srie de sanctions envers les comits du Don, du
Kouban, de Shahty, d'Osstie. Nous avons cart quelques personnes.
Le travai! a commenc bouillir [rabota zakpela]. Les meilleurs cadres
des organisations se sont empars de l' affaire la bolchevique.
Mikoyan poursuit en indiquant que les directives ont commenc avoir
leur plein effet vers !e 15-20 janvier mais que les organisations du parti la
campagne sont trs isoles et, de ce fait, craintives.
44. RGASPI-, 558/11/119/116, Staline Mikoyan, Molorov et Kosior, 4 fvrier 1928.
'
45. Membre supplant du bureau politique alars secrtaire de cette rgion et tres proche aussi
de Staline.
701
 Chapitre 10
On a frapp sans piti sur les communistes affaiblis et sans volont, en
chassant ignominieusement de faon rsolue ceux qui s'accommodaient des
koulaks. Cela a redress les choses et apport de la fermet et un vif courant
aux organisations du parti, gouvernementales et coopratives. Dans toute
une srie d' endroits et en particulier dans les arrondissements de cosaques
riches, les koulaks ont tent de passer la contre-attaque en montant mme
les paysans pauvres contre les collectes par le moyen de l'augmentation du
prix du bl accord aux paysans pauvres de 4 roubles. ~ rpandent la rumeur
que le succes de la carnpagne de collecte du bl provoquera une farnine en
indiquant qu'on demande aujourd'hui le bl au koulak et qu'on deman-
dera demain .tout le reste, et tout l'avenant. Nous avons russi briser cette
contre-attaque grce 1 l'arrestation des agitateurs koulaks malfaisants
travers le Caucase du Nord (nous avons arrt quelques centaines de telles
gens), 2 par la vente du bl aux paysans pauvres employs dans les stanitsy
[villages cosaques] travers la coopration des prix ofliciels en se servant
des rserves de grains secs. Cette mesure a calm les choses d'un seul coup46.
Mikoyan rapporte une squence d'action stalinienne. Lusage du vocabulaire
indispensable est bien entendu l, mais le plus important est la srie des points
obligs. La premiere mesure nonce est le primar rpressif des sanctions.
Ces sanctions sont appliques en tout premier lieu des organisations
communistes. Lauteur insiste sur les coups donns aux communistes conci-
liants avec les koulaks , c'est--dire avec les paysans. Envers les koulaks
eux-mmes, avant que Mikoyan ne mentionne des mesures conomiques
visant les sparer des paysans pauvres , il voque les centaines d'arresta-
tions dom ils ont t victimes.
Ces mentions de Mikoyan permettent d'identifier un schma d'action
fondamental du mode de commandement stalinien, usuel chez Staline et
ses faux (mode d'action bolchevique dvelopp depuis la guerre civile).
Le double mouvement qui consiste frapper les masses identifies comme
ennemies et simultanment les membres du parti et du gouvernement jugs
faibles et surtout tiedes dans cette opration mme, est tout fait essentiel
pour comprendre le processus gnral de l' action de Staline. La logique de ce
couplage entre l' accomplissement de l'objet poli tique et l'affutage, au prix du
sang, de l'instrument politique de l'action se retrouvera en d'autres occasions,
en particulier durant la terreur des annes 1937-1938.
46. RGASPI, 558/11/119/91-92, Mikoyan Sraline, s.1., 30 janvier 1928.
702
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
Or la leme de Mikoyan comme d' autres des proches de Staline, en ceei
qu'elle mentionne sanctions et arrestations, differe des lemes de Staline qui les
voque peu. Non pas cerres que dans la sphere d' action directe de Staline, zone
d'activit et d'impact la fois, ici la Sibrie dans son ensemble, on n'ait pas
vu d'arrestations ! Le communiqu oprationnel n 1 de l'OGPU de Sibrie
mentionne son lot de koulaks et de spculateurs arrts la ville comme
la carnpagne. Les koulaks qui font preuve de lenteur et gnent la
marche de la rpression sont couchs sur une liste de gens susceptibles
d'tre arrts. Les rapports de l'OGPU pour la Sibrie voquent tout la fois
les arrestations et la vive rsistance paysanne la politique de confiscation
du bl ; le pouvoir peine diviser eflicacement et briser la solidarit des
paysans pauvres avec les dits koulaks47 . La discrtion sur les arrestations
et les limogeages dans les lemes de Staline pose question. li ne peut s'agir que
d'une stratgie discursive. Les grands chefs et barons ne peuvent y chapper,
ils doivent aller au-devant des proccupations de Staline en mentionnant les
arrestations ; le Grand Chef se tient sur un autre registre, mme aupres de ses
proches48 . Staline chappe aux topai des rcits qu'il impose aux autres. Si le
cercle le plus troit sait bien quoi s' en tenir, la politique du discours que
tient Staline suppose qu'il opere une chelle ou toute allusion publique
la violence est retenue. C'est une condition pour que le discours se dploie
au-del des frontieres. Cette politique discursive peut rendre les dimensions
non discursives de ses oprations relationnelles (les arrestations surtout) difli-
ciles distinguer. Le croisement des sources permet d' atteindre le rel - et en
particulier la violence dans le rel - que le discursif, qui est aussi une part du
rel, a entre autres pour poli tique d' escarno ter.
D' autres aspects apparaissent encore dans la mise en tension des lemes de
Staline et des lemes Staline. Mikoyan aurait dit en 1928 que la crise des
crales rsultait d' erreurs poli tiques qui auraient pu tre vites49 . Cependant
47. Extraits des rapports n 19, 20, 22 du dparremem Information de l'OGPU sur la
campagne de collecre et I'tat d' esprit des paysans de Sibrie en relation avec les mesures prises
por renforcer les collecres , pas avant le 15 fvrier 1928, documem publi dans Nicolas
Werth, Le pouvoir sovitique et la paysannerie dans les rapports de la police politique (1918-
1929) , Bulletin de l1HTP, n 78, dcembre 2001.
48. Une leme des responsables sibriens Sraline mentionne galemem des arrestations et
des.niss I'cart. Ce som presque les seuls passages souligns par le destinataire, tandis que
les auteurs rapporrem en dtail une politique qui reme de ne pas accroitre ourre mesure les
tensions au sein de la paysannerie, RGASPI, 558/11/119/121, Syrcov, Kisis et Eihe Staline,
s.d. (vers le 10-12 fvrier 1928).
49 .. M. Lewin, La Formation, op. cit., p. 207, note 1.
703
 Chapitre 10
dans sa lettre Scaline, il accuse les koulaks d'agicer le spectre de la famine
en cas de succes des rquisitions l'avenir. Le propos confirme bien que Ies
dirigeants, et Scaline le premier, savenc que leur politique peuc conduire une
famine dans les campagnes50 Par ailleurs Mikoyan, personnage qui a toujours
agi selon le dsir de Scaline, a sa propre politique discursive et on peut se
demander s'il est exclu qu'il ait voulu glisser l un message politique sur Ies
collectes et les dangers de famine qu' elle receie.
Mikoyan est pourtant le premier savoir ce que Staline aime entendre, ou
plus exactement lire. Lexprience faite de Staline par ses plus proches compa-
gnons est de l'ordre de l'apprentissage. Dans l'apres-guerre, l'un ou l'autre de
Beria ou Malenkov dira Mikoyan propos du Guide qui ne recevait plus
ses proches qu'autour d'une table bien garnie mme pour parler des affaires
de l'tat : li faut lui dire tout ce qui lui pla1t pour crer une atmosphere de
bienveillance, pour ne pas gcher les choses apres le repas51 Le savoir-diriger
devient un savoir-prserver-les-aises-du-Chef.
Staline, les organes suprieurs du parti et de l'tat et tout le monde paysan
ont ainsi fait l'exprience du gouvernemenc direct et personnel, quoique le
rgime du secret ait empch la population mais aussi nombre de responsables
communistes ou policiers d'y conna1trele rle exact de Staline52 La dictature
personnelle s' est amorce par la polarisation de l' action gouvernementale sur
une seule personne et sous l' gide du parti communiste. D' ailleurs, Staline,
dans ses incerventions sibriennes a donn la perspective d' avenir. Puisqu'il se
rvele si difficile d'obtenir des koulaks, c'est--dire des paysans, qu'ils jouent
honntement le jeu du march truqu propos parles communistes, alors
toute l'agriculture devra se runir en kolkhozes et en sovkhozes et devenir le
fournisseur de bl pour l'tat53 [sdatcik hleba gosudarstvu]. Malgr l'art
politique dploy par Staline de faon remarquable dans son action directe
et tous azimuts en direction du bas comme du haut, la bataille autour de
l' objet poli tique qu'il propose tous et impose par la force au:x paysans rcal-
citrants et au:x fonctionnaires politiques et gouvernementau:x hsitants fait
50. A Graziosi, 7he Great Soviet Peasant ~r, op. cit., p. 45.
51. Anastas I. Mikoian, Tak Byla. Razmyshleniia o mimwshem, Moscou, Vagrius, 1999, p. 355.
52. I.:pisode de 1928 a beaucoup intress Abdurakhman Avtorkhanov, Stalin and the Soviet
Comm11nist Party: A St11dy in the Technolagy of Power, Munich, Tsentr. ob"edinenie polir.
emigranrov iz SSSR, 1959.
53. I. V. Staline, O hlebozagorovkah i perspektivah razviti sel'skogo hozistva [Sur les
collecres de bi et les perspectives de dveloppement de l'agriculture) (1928), Sochinenia,
op. cit., tome 11, p. 7.
704
Staline: l.'.action d'un grand chef par l'crit
tous niveau:x Faiblesse de la conviction parmi certains de ses proches,
rage a . .
d' ccord clair parmi des dirigeants bolcheviques de haut rang qm forme-
esa bientt une phmere opposition de droite avec Boukharine, Rykov
ront , , d
et Tomski, rticence des organes judiciaires locau.x: et reg1?nau.x: ont on
lace le personnel de faon intensive par des camarades plus enthou-
remp , 1
siastes, et surtout relance des rvoltes paysannes par centaines. Ces revo tes,
prenant coutes formes, restem toutefois ~soles les ,unes ~es aucres et sont
coujours dfaites par des arrestations mass1ves, des deportanons et souvent le
54
passage par 1es armes . . . ..
Grce au:x documents dsormais disponibles, les hIStonens ont pu sa1S1r
, ticulation prcise des pratiques discursives (c'est--dire recherchant un
1ar . ''II('
impact de signification), orales et crites, ~v~c d~ p~nqu:s. matene. es c est-
, -dire recherchant un impact matriel) tres 1dentifiees : sa1S1e de grams, arres-
a ifs ,.1
cations, Jimogeages, excutions, etc.ss Actes discurs et actes matene s sont
orts par les actes spatiau:x des chefs centrau.x: qui viennent au contact
Prelancer et concentrer la mobilisation. Staline accomp1It l'asa dermere
,, rournee'
dmnstrative du grand chef pour mettre au point un mode de commande-
ment distance quisera l'ordinaire des vingt-cinq ans venir.
1930 : centraliser le pouvoir et la socit
Les annes qui suivent montrent le caractere systmatique de l' entreprise
stalinienne. Elles voient se rorganiser un pouvoir qui tente de toucher tout
ce qui fait socit en Union sovitique. Toutes les manifestations d~ c:tte
rorganisation vont dans le mme sens, la centralisation, une cen~ral1sat1on
ou trance. Ce que fait le grand chef qu' est Staline est de concevo1r un pays
gouvernable sa main, ou, plus que la socit comm~ cadre politiqu.e'. le
social soit sa main. Prcisons immdiatement que faire cette proposmon
ne signifie aucunement que Staline parvienne ses fins. II s'occupe d'ailleurs
54. Viktor Danilov et Alexis Berelowitch, l.es documenrs des VChK-09PU-NKVD
sur la campagne sovitique, 1918-1937 , Cahiers d11 monde nisse, vol. 35, ? 3, 1994, ~n
1 653 656 N w,errh Le pouvoir sovitique et la paysannene ... , op. clt.,
parttcu ter p. - , w AI B d eh
l'introduction er les documenrs du dbur de 1928 ; Nicolas Werrh et ex1s er ow1t ,
L'tat sovitiqtte contre les paysans. Rilpports secrets de la police politiqtte: Tcheka, GPU, NKVD,
1918-1939, Paris, Tallandier, 2011.
55, Les pratiques discursives ne manquent pas de matrialits (celle du papier et d~_la plwne,
celle de la voix, celle des circonsrances gesruelles et plus largement spa~~es, 7tc.) qm 1mpo.rrent
tout aurant pour la logique des pratiques que pour les historiens. La disttnct1on entre prattques
discursives er matrielles se fait simplement ici quanr l'impacr immdiat.
705
I Chapitre 10
Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit

sans cesse de colmater les breches provo ,

au danger, d'anticiper les actes d' ~ueesbpar sa propre politique, de parer conomique (parfois mme, Staline encourage la dcentralisation de tel ou
ennem1s au eso , S al' ''
intensmenr cerre anricipation n tive de m mvenres. t me pratique rei contrle). De mme, nu! ne saurait contester l'installation d'un culte de
dans le chapitre sur le plan . cell ga. '1 blocage, dont naus avons parl Sraline partir de 1929 en Union sovitique, suivi de celui des grands chefs
, e-c1, p urot que d l l
developper et manifester !e di e aisser es processus se des partis communisres (au pouvoir ou non), mais tout culte est dni.
urs verses campos t ( . , .
idenrifie l'av J . an es anac1pat1on positive) Ce dni reste en service apres que Khrouchtchev a eu dnonc en 1956 le
ance es porteurs de nsque et l ,d . . '
rpression - avant mme ''! . es re Ult au silence - par la culte du seul Staline sous l' expression de culte de la personnalit : il n'y en
l'efforr de merrre sur pie/uun1 s sedmandifestenr. L'insistance est place ici sur a pas d'autre, ni celui de Lnine, ni celui d'aucun secrtaire gnral de parti
mo e e gouvernem 'd ,
peur du pur et sirnple comm d . em re mt autant qu il se communiste d'aucun pays, et dane pas non plus celui de Khrouchtchev.
an ement - b1e '! , d'
talit, fut-elle socialiste. n e 01gne une gouvernemen- Toutefois, l'expression de culte de la personnalit fait partie du vocabu-
L'hypercentralisation est peu su. erre ' laire du communisme avant Staline : la dngation du culte au moment ou il
laire des historiens depuis longte~ s i::r:::overs~. E~e _est dans le vocabu- apparak vise l'expression d'un phnomene que le mouvement communiste
personnel qui merge des annes 192~ ~stl'inc ~m ec~tt que le despote a discut et rejet depuis Marx. En revanche, nul terme repoussoir relatif
- on ne pouvait guere alie l l . d arnatton de l hypercentralisation la centralisation excessive n'existe dans le monde communiste et le dni n'est
r p us om ans cerre v . 56 L di .
commenc dans ces mmes annes 1920 o~e . a scuss1on avait pas de mme nature, il est moins actif, il est moins productif de phnomenes
kiste. L' opposition de ga h . ~ foussee vers le centre est trots- comme la modestie dom est auromatiquement dot tout objet humain d'un
uc e , opposee a Stal' '!
ment non pas le besoin d' l d . me, marre e constam- culte ni comme tel. Le seul nom que porte ce mouvement de centralisation
, une P us gran e hbert dan l , b'
necessit de subiuguer l'c . s e partt mais 1en la est celui de construction socialiste.
' onom1e par un comm d l 'fi,
rassembler toures les entrepr1'ses d ' an ement p am e et de Le mouvement de centralisation entrepris par Staline n' est pas seulement
ans un systeme u 'fi' b" ,
unique et puissant 57 Stal1'ne . ' m e o e1ssant a un centre administratif au sens ou il saisit les appareils de l'tat et du parti qui le dirige.
en v1ent a accompl' J 1 , d 11 embrasse progressivement tous les aspects constitutifs de la socit. 11 touche
ennemis les trotskistes C' b' . tr po mque e ses pires
' est ten ce pomt que B ukh .
ct lorsque, dans ses retentissantes N d' o, arme a en vue de son en premier lieu l' conomie mais ne s'y arrte pas. Appliquant en tous points la
l'hypercentralisation
,.,.;t, l' ates un econ omtste , il denonce
, mme regle, les pratiques staliniennes ne cessem de s'tendre. Un jeune histo-
t;;,rercentra tzats] dis . N
sur-centralisss [Mv sl'- .. ant ous avons tour trop rien de la culture exprime la chose d'une faon tres claire: C'est justement
;,, tSKOm vse perecentralizoval] L d
reprennent cewc des ateurs. t es mots es historiens pendant le Grand Tournant, entre 1929 et !e dbut des annes 1930, que
Staline acheve victorieusement un processus visant se placer au centre de la
Tourefois, comme la plupart des caractristi d .
plus largement communiste) l al'fi . ques u pouvo1r stalinien (et socit sovitique et tablit fermement un systeme de regne personnel, dicta-
'il , es qu 1 cat1ons que 1 'b ,
qu fait sont l'enjeu d'une bataille s l' b ce u1-e1 arrn ue a ce torial qui devait durer jusqu' sa mort. Dans les mots de Katerina Clark, le
naitre une sorte de princ1'pe d . t do servateur est concluir recon- pays entier, dans tous ses nombrewc aspects - politique, social, symbolique et
u centre ans tour h culturel - est devenu sans aucune ambiguit centripete et hirarchique dans
entre le social et le gouvernem a1 . . ce qu1 touc e au rapport
par les staliniens ewc-mmes Me~t ' J~ml ais un tel prncipe n'est formul son organisation . Au niveau des reprsentations symboliques, Staline est
1 , . . eme s1 a centralis f , . plac aussi au centre5,.
t n existe pas de plan pour cem a1 l . a ton est systemat1que,
r iser e pouvo1r comme il existe un plan
56 59. J. Plamper, The Stalin C11lt, op. cit., citanr Karerina Clark, Petersb11rg: Cmcible 0JC11!tt1ral
57 M. I.ewin, " On Soviet indusrr1'aJizanon ", op ctt. p 277
Revol11tion, Cambridge, Harvard University Press, 1995, p. 278. I.:aureur montre ensuire
. N. Valenrinov (Volskii), Novaia ekonomicheskaia ., . . '. .. comment l'histoire de l'rat russe est celle d'une instirurion cenrre sur une seule personne.
(!ory raboty v VSN.Kh vo vremia NEP Sr fj d H pol,tika ~ kn_zrs partii posle smerti Lenina: Ccile Pichon-Bonin, historienne de I' art, montre rourefois jusre titre que la figure de Staline,
cite p~ D. _Shearer, lnd11stry... , op. cit.', p.a;l2~r , oover Insmunon Press, 1971, p. 79 er 81,
quand ell est peinte, occupe souvent une place dcale par rapport au centre, marquant ainsi
58. N1kola1 I. Bukharin "Zametki ek . la modestie inhrente une personne dont le culre suppose qu'il n'y ait pas culte, comme
' onom1sta " ", Pravda, 30 seprembre 1928.
dans le rableau Une rencontre ino11bliab/e, de Efanov (Galerie Tretiakov moderne), La Place

706
707
 Chapitre 10 Staline: l..'.action d'un grand chef par l'crit

DansJes interventions qu'il fait en Sibrie en janvier-fvrier 1928, Staline

il est, plus que !e commissaire du peuple l'Agriculture avec lequel il se
2

ne manque pas de remarquer quel'industrie est socialise quand l' agricul coordonne, le mairre de la planification centrale de la campagne6 .
findustrie sovitique fait de son ct l'objet d'un remodelage tout fait
reste i;dividuelle. 11 ne cache pas la ncessit d'aller vers Ia socialisati;~r:
sirnilaire. Quoiqu'officiellement adopt seulement en avril 1929, le premier
comp et~ de cette derniere : les paysans ne livrem pas le bl ? Ils seront
plan quinquennal est lanc en 1928.1'.instance conomique qui le pilote est le
regroupes dans des fermes coopratives ou d'tat. C' est en couvr
1 . . ant Conseil suprieur de 1' conomie nationale. Ce conseil subit une tres profonde
tout e ternto1re de kolkhozes et de sovkhozes que tous les paysans devien-
rorganisation en dcembre 1929. li tait jusque-l divis en de nombreux
dront des fournisseurs de l'tat. Pour parvenir cette fin Staline indi
'"! f: d . ' que conseils conomiques rgionaux ou au niveau des rpubliques de l'URSS
qu 1 au ra su~pnme~ toute: les causes de la reproduction du capitalisme
qui assuraient une poli tique conomique lie aux territoires. Des organismes.
et que celles-c1 sont mcarnees non pas simplement par Ies proprit
. di "d 1 . I , "fi aires nomms rrusts regroupaient des activits semblables. Ils avaient une
m v1 ue s mais pus spec1 quement parles koulaks6 Le nettoyage d'une . influence croissante sur l'conomie au niveau de l'Union mais se pliaient la
composante majeure de la socit, l'extirpation des racines du capit _
11sme - qm. ne sont m. se ul ement juridiques, ni seulement conomiquea scansion rgionale. Toute cette organisation est remplace la finde 1929 par
des unions industrielles [ob"edinen]. Le niveau des conseils conomiques
mais humaines, incarnes dans des personnes -, sont constitutifs du pro s,
rgionaux et rpublicains est supprim. Les anciens trusts sont regroups
sta11men.
. E n d"1sant ceIa, je rejoins ce qu'il y a de plus vif dans Ia littratuJet
h':stonque
re dans ces vastes unions . Toutes les lignes hirarchiques convergent vers le
internationale sur l'histoire du stalinisme qui y repere !e dsir
sommet moscovite : ces branches, des systemes dans le vocabulaire sovi-
d une puret sociale par le moyen d'une vritable ingnierie61. Mais il me
tique, sont organises de faon strictement verticale travers toute l'Union et
semble important de mettre en lumiere un autre aspect de ce remodelag
du soeial sovitique. robjectif est de rendre la socit gouvernablee supposes tre relies seulement parles relations planifies parle Gosplan, dont
ms1stant
le modele est emprunt aux carrels allemands. Cette rorganisation fournit la
selon le mode d' action stalinien direct dont I' expdition sibrienne fournit
forme que conservera jusqu' la fin l' conomie sovitique malgr quelques
une esquisse.
tentatives de refonte au succes mitig. Pour sanctionner cette rforme fonda-
C'_est bie~ ~nsi que le gran~ historien du systeme sovitique, Moshe
mentale, un ami de Staline encore plus proche que Mikoyan, Ordjonikidz,
~ew1~, en decr.1t Ie_ movement. A la campagne, crit-il, Ies organismes qui
est nomm des janvier 1930 la tte du CSEN, au moment mme ou l'un des
Ju,squ alors s_e ~1vraient co.ncurrence furem unifis, considrablement simpli-
membres de la mme clique, Kuibysev, prend la tte du Gosplan. Le CSEN
fies et or~1se: en un pmssant appareil dirig du centre par des corps spcia- est rransform pour Ordjonikidz en un immense commissariat du peuple
lement designes. Et le rassemblement de la paysannerie sovitique dans des
!'Industrie lourde en 1932, entour seulement de deux fort maigres commis-
kolkhozes et des sovkhozes vise un gouvernement plus efficace. Le commis-
sariats !'Industrie lgere et !'Industrie forestiere. Et voil pour l' conomie,
s,ariat du peuple aux commerces extrieur et intrieur, dont !e titulaire est
et voil pour la structuration fondamentale du social sovitique intgralement
I ami de Staline Mikoyan, est divis en deux. Mikoyan prend ce qui devient transform en fournisseur de l'tat, pris dans des organisations qui sont des
le c~mmissariat du peuple l'Approvisionnement (ce qui marque Ia fin parties intgrantes de ce mme tat et sous le gouvernement de proches amis
offic1elle du commerce ) et qui centralise les collectes dsormais forces : 3
du secrtaire gnral du parti communiste6
des ;_eprsenta~ons d11 chef charimz~tiq11e dans la peint11re sovitique des annes 1920-1930 et Cette pousse centralisatrice rencontre le rel des logiques locales, des
!e ro~ des _arttstes dans la constntctton des images d11 mlte, intervention au colloque Le chef logiques des groupes et des rseaux plus ou moins personnels, et encore celle
chan~manque vu par les SHS : prsence, explicarion ec utilir sociale universit de Caen desmouvements de rsistance au demeurant de plus en plus disperss et isols,
5 ma12008. ' '
60. I. Staline, O hlebozagotovkah ... , op. cit., p. 6-7.
62. M. Lewin, La Formation ... , op. cit., p. 208.
61. Peter Holquist, Srate Violence as Technique: The Logic of Viole S 63. R. Davies, Jndtmrialisation of Soviet Rmsia: The Socialist ojfensive, op. cit. ; D. Shearer,
Total'1ran~1si:n
. . , m . A. Wi. 1r.), Landscaping the H11man Garden... , op. cit.
emer (d' nce; N.
m Werth,
oVIet
Les operanons de masse , op. cit. Industry ... , op. cit.

709
708
 Chapitre 10
rduits des manifesrations individuelles, les logiques aussi du fonctio
ment intrinsequemenr chaotique de mesures cenrralisatrices si nombr nne-
. h , . euseset
s1 enc everrees que nulle mstance ne saurait tre en mesure de Ies e 'I
ontro er
completemenr. Sraline passe l'rape suivante la fin de 1930 alors ue I
pays f:ait
f:ace a' d'1mmenses diffieui res
' tout aussi bien dans l'agriculture
q ,e
. . .
Ia co IIe:t1v1~atton , 'I ffc ' ou
reve e ses e ets catastrophiques, que dans !'industrie ou le
plan peme a prendre son essor et ou le niveau de vie des ouvriers s'effondre64
Le tournant politique est essentiel et Sraline sanctionne travers lui Ia con
cen-
tration de tous les pouvoirs dans ses mains.
Tandis que Staline se repose sur la mer Noire, il crit deux lettres person-
nelles Molotov, alors I'un des secrtaires du Comit central, Ies 22 er
28 septembre, en lui demandam d' en soumettre la substance au cercle Ie pi
' . d . h us
etro1t es am1s proc es : non pas clone une instance officielle quelcon ue
mais au groupe des staliniens les plus convaincus. q rement sur nos rails I' affaire de notre construction, il convient d' englober
II me semble que cet auromne, !ui crit-il, il faudra rgler dfinitivemenr
la question des sommets [verhur'ka] de I'tat. Ainsi on rglera du mme
coup la question de la direction [rukovodrtvo] en gnral, car celle de I'tat
ec celle du parti sonr intimement lies et insparables !'une de I'autre.
Voici ce que je pense sur cerre question :
a) II fauc limoger Rykov et Smidt [l'adjoint de Rykov] et dissoudre tout
leur appareil bureaucracique.
b) Tu devras remplacer Rykov au poste de prsidenr du Conseil des commis-
saires du peuple et de prsident du conseil de Dfense. C'est absolumenr
indispensable. Sinon, il y aura toujours une coupure entre Ia direction du
parti et la direction de l'tat. Avec Ia combinaison que je te propose, nous
aurons enfin une parfaite unit des sommets de l'tat et du parti, ce qui
doublera nos forces 65.
Parmi les mesures auxiliaires figure la cration d'une Commission d'excu-
tion qui serait charge, sous l'autorit d'Ordjonikidz ou de Molotov, de
64. Nicolas W7rth, L'Histoire de l'Union sovitiq11e. De l'empire nisse l'Union sovitique,
1900-1990, Paris, PUF, 1991 ; Sabine Dullin, Histoire de !'URSS, Paris, La Dcouverre, 2003.
65. ,L: Koshel~a, Pfsma I. V. ~talfna V. M Molotov11, op. cit., p. 222. Texre franais cir avec
de l~eres mod1ficat1ons, extrair d O. Khlevniouk, Le Cercle, op. cit., p. 52. Le rexre franais a
f;.admr mkovodstvo par pouvoir alars qu'il esr rraduir ici par direcrion er aurair pu
1errepar coITin?and~~~r (dans la quesrion de la direcrion en gnral }. Dans Je mode de
pensee comm~msre sov1er1.que, naus sommes bien dans le vocabulaire du commandemenr, er
non dans celu1 du pouvo1r .
710
Staline: l..'.action d'un grand chef par l'crit
missions d'inspection dans roures les spheres d'activit, et qui pourrait faire
appel aux autres instances de contrle, de la police politique, de la justice et
de la presse66
S'il fallait encore un ndice du caractere fondamentalemenr politique de
cette rforme du commandemenr d' ensemble, un ndice aussi de ce que cerre
politique est fondamenralement antipopulaire, la seconde leme le fournirait
cres clairement. Les historiens du pouvoir stalinien la ngligent habiruellement
alars qu' elle comporte un dveloppement extraordinairemenr rvlateur sur la
Jogique de la politique stalinienne. Staline, qui n'a pas encore reu d'chos de
sa premiere lettre, y revienr sur la Commission d' excution comme instru-
ment de lutte contre la bureaucratisation. Mais, ajoute-r-il, la Commission
d'excution ne saisit qu'un seul aspecr de la question, celui qui dirige son
rranchant contre le bureaucratisme de nos appareils. Pour meme comple-
encore tm autre ct de la question. Je parle du turn over dans les usines,
des tire-au-flanc [letuny], de la discipline au travai!, de la diminution du
nombre des cadres qui sonr des ouvriers permanenrs, de l'mulation soda-
liste et du travai! de choc, de l'organisation du ravitaillement des ouvriers 67
Et de proposer des mesures drastiques de hirarchisation de l'approvision-
nement des ouvriers en fonction de leur rapport au travai! de choc, de leur
absentisme et de leur stabilir. Ces mesures prennent progressivement leur
place sans grandes modifications, parmi toutes les autres qui rpartissent de
faon politique une pnurie extrme et tiennent les ouvriers dans une dpen-
dance totale par rapport leur employeur68 Ainsi, comme Staline l'avait fait
en 1928 propos des rquisitions du grain dans les campagnes, il embrasse
dans un mme mouvement de contrle, sans ngliger ni !'une ni l'aurre, la
population d'un ct, la bureaucratie du parti er du gouvernement de l'aurre.
Pas de mesure de mise au pas d'une fraction ou d'une autre de la popula-
tion sans une mesure de contrle et de rpression visant les organisations du
66. O. Khlevniouk, ibid., dcrir en dcail la mise en c:euvre de rour ce projer.
67. L. Kosheleva, Pisma I. V. Stalina V. M. Molotovit, op. cit., p. 224-225, 28 seprembre 1930.
Sur le caractere fondamenralemenr anriouvrier du scalinisme, voir Andrea Graziosi, Scalin's
Antiworker Workerism , 1924-1931 , lntemational &view of Social History, vai. 4?,
1995, er Maria Ferrerri, Un operaio di Jaroslavl', Vasilij lvanovi Ljulin: per un approcc10
mkrostrico alla genesi dello sralinismo , Passara e presente, vai. 25, 2007.
68. Elena A. Osokina, Ierarkhiia potrebleniia [La hirarchie de la consommarion~,
Moscou Izd-vo MGOU 1993 z.a fasadom ... , op. cit. ; Une hirarchie de la pauvrere.
Approvi~ionnemenr d':ar er ~rrarificarion sociale en URSS pendam la priode de
rariol)nemenr 1931-1935 , Cahiers d11 Monde nme, vai. 39, n 1-2, 1998.
711
 Chapitre 10
parti et de l'tat: comme nous l'avons dj not, il n'existe nulle thorie de
cerre associ~tion. Elle est une technique visam dresser les pouvoirs leur
tche dictatoriale, fur-ce par la force. Dans la grande justice stalinienne, la
balance ne doit pas plus, mais pas moins, pencher vers les bureaucrates que
vers les citoyens ordinaires ervice versa. Si le glaive s'abat ci, il doit s'abarrre l.
La Grande Terreur de 1937-1938 en sera l'illustration la plus large chelle.
Et cerre justice distributive (au sens propre) s'inscrit comme il se doit dans des
organismes et dans des lois.
De la faon la plus fractionnelle qui soit, se runissem le 7 octobre,
pour changer des vues propos des lemes de Staline, six amis proches :
Molotov, Vorochilov, Ordjonikidz, Kaganovitch, Kuibysev et Mikoyan.
Tous opinem pour chasser Rykov, qui y avait succd Lnine en 1924, de
son poste, et pour offrir ce poste Staline69 Vorochilov, sans s'embarrasser
de calculs trop savants sur les poids respectifs du parti et du pouvoir sovi-
tique, crit simplemem Sraline que, comme tout le pouvoir est dj dans
ses mains, a simplifierait heureusemem les choses qu'il soit aussi le prsident
du CCP : Ce serait bien de te placer au CCP et que tu prennes vritable-
mem le commandemem de toute la construction comme tu sais le faire.
II nous faut quelqu'un qui ait le don de stratege. [... ] Je sais bien qu' on ne
peut pas comparer la situation acruelle avec celle de 1918-1921 mais malgr
tout Lnine dans une situation comme la situation prseme serait au CCP
et dirigerait le parti et le Komintern. [... ] Bien sur, a dpend des questions
imernationales, de ton tat d' esprit personnel et des questions de direction
immdiate du parti. [... ]Et c'est pourquoi je suis pour que tu prennes le
commandement dans toute son intgralit ouvertemem, de faon organise.
De toute faon ce cmmandemem se trouve dans tes mains70 . En ralit
Lnine tait cerres prsidem du CCP, mais il n'tait qu'un membre parrni
d'autres du Comit central alors que Staline est secrtaire gnral. Quoi
qu'il en soit, le modele de la pratique lninienne n'est pas suivi et un autre
69. RGASPI, 558/11/769/55-59, Molorov Staline, 9 ocrobre 1930. Selon un rcit qu'il fait
plusieurs dcennies plus tard, Kaganovitch aurait dans une lerue Staline renforc ce dernier
dans l'ide de prendre Molotov cornme prsident du CCP, non sans !ui avoir tout de mme
dit que !ui, Staline, serait meilleur ce poste ; Feliks Chuev, Tak govoril Kaganovich. !spoved'
stalinskogp apostola, Moscou, Otechestvo, 1992, p. 60, cit par O. Khlevniouk, Le Cerc/e... ,
op. cit., p. 54.
70. A. V. Kvashonkin, L. P. Kosheleva, L.A. Rogovaia et O. V. Khlevniuk, Sovetskoe nikovodstvo.
Perepiska. 1928-1941 gg., Moscou, Rosspen, 1999, p. 144, Vorochilov Staline, 8 ocrobre
1930.
712
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
ordonnancement des postes semble mieux convenir Staline ce moment
que de prendre la prsidence du CCP- ce qu'il fera, mais en mai 1941.
Des lignes hirarchiques directes, pas des collectifs horizontaux
Dans sa leme Molotov du 22 septembre 1930, Staline prescrit une mesure
aremment mineure mais d'immense porte dans .l'histoire longue des
app
ratiques du communisme. Ce cinquieme , re'dige' : II f:au t
est ams1
pomt
tssoudre l'actuel conseil des adjoints, en donnant la facult au prsident du
CCP de se runir sa guise avec ses adjoints (en convoquant tel ou tel autr~
cadre)71. II y a dans ces deux lignes un principe de commandement qu1
s'tend progressivement l'ensemble des institution5, sov~tiques, en ~RS~
ou l' tranger. Les adjoints de Rykov avaient pris 1hab1tude de se reunir
sans leur patron pour prendre toute une srie de dcisions importantes:
I.:instruction de Staline dtruit ces runions des adjoints et marque par la
une inlexion fondamentale dans le mode de commandement : la chasse est
lance route forme d'instance collective et horizonrale de dlibration au
profi.t de la relation directe entre un chef et ses sub.ordonns. , , ,
Aux organes qui prennent des dcisions collecttves sont preferes des chefs
qui reglent leur guise les rapports personnels avec leurs adjoints et avec tous
ceux qu'ils dirigentn. Staline cre une pratique gnralise qu'il est le premier
meme en reuvre par les consultations qu'il concluir dans son cabinet ou par
lemes73. On verra que mme les insrances les plus officielles, les plus carac-
tristiques de l'organisation communiste, seront touches, comme le bureau
politique. D'une certaine faon, on a affaire la formalisation .d'u.n rs~u
hirarchique et dcisionnel centr sur une personne : la formahsatton d un
rgime personnel de commandement. , .
partir de ce moment, les secrtaires rgionaux sont renforces, au pomt
qu'on en vient les brocarder sous le sobriquet de petits Staline . Ils seront
mme rents au cours des annes 1930 d'organiser de microcultes en leur
propre honneur, jusqu' ce que 1937 neles pingle brutalement comme des
71. O. Khlevniouk, Le Cercle... , op. cit., p. 53, Staline Molotov, 22 septembre 1930
(rraduction lgerement modifie). . . . .
72 Sude jeu postrieur des adjoints Molorov, A. Rees, Introduct1on , op. ctt., P 36, aussi
D~rek Watson, Molotov and Soviet Govemment: Sovnarkom, 1930-41, Basingsroke, Macmillan,
1997. , d 1 4-1927 '
73. Voir sur ces points les contributions de E. A. Rees, Stalin as Le:1 er 92 . , m
A. R~ (dir.), The Nat11re ... , op. cit. et S. Wheatcroft, From Team-Stalm ... , op. cit.
713
 Chapitre 10
fodaux . Staline systmatise les relations qu'il entretient avec ces graneis
barons, secrtaires de rgions ou de rpubliques, et nourrit des correspon-
dances serres avec eux. De la sorte, il les rapproche de lui, les soutenant
le cas cham centre leurs subordonns. Eux-mmes se comportem comme
d'obissants subordonns, demandant Staline son avis en toute chose ou
I' autorisation pour venir Moscou ou pour y arriver quelques jours avant un
plnum pour rgler telle affire avec te! ou tel organisme ou organe de presse.
En vertu du principe nonc en septembre 1930, ces cadres suprieurs de
l'tat-police-parti sovitique ne peuvent se rencontrer entre eux lorsqu'ils se
trouvent au mme mamem Moscou pour des assembles comme un plnum
du Comit central. Cette couche de responsables jouit d'une certaine stabi-
lit jusqu'en 1937 quoique duram la premiere anne de famine, ils eussem t
tents de dfendre au sommet les intrts de leurs populations les plus atteimes
et d' viter sur place l'effet des mesures les plus cruelles74 Le XVII congres du
parti communiste cre en 1934 un dpartement spcial pour grer les cadres
suprieurs du parti et ses organes dirigeants , l'ORPO (Otdel rukovodsih
partijnih organov), avec sa tte un jeune fidele de Staline premis une
grande carriere, Gueorgui Malenkov75
La destruction des instances dlibratives se poursuit rgulierement, comme
par ce dcret du CCP en dcembre 1931 qui limite les marges d'action des
colleges qui se runissaient autour des commissaires du peuple avant qu'ils
soient tout bonnement supprims en aout 1933 au profit du commande-
ment unique (le fameux edinonaalie depuis longtemps connu dans
!'industrie). Le nombre des adjoints aux commissaires du peuple est alars
limit deux76
Le mme principe de resserrement de toutes les activits conomiques et
politiques autour d'une ligne hirarchique centrale est appliqu l'Inter-
nationale communiste dom la subordination (devient) institutionnelle .
En janvier 1931, on dcide de renforcer les liens quotidiens du groupe
dirigeant de l'Internationale communiste avec le travai! du Comit central du
PCUS et de faire assister toutes les sances du Bureau politique les leaders
74. Ces observations sur les chefs rgionaux proviennent d'Oleg Khlevniuk, Toe First
Generation of Stalinist Party Generais' , in E. A. Rees (dir.), Centre-local &lations in the
Stalinist State, 1928-1941, New York, Palgrave Macmillan, 2002.
75. Jbid., p. 48.
76. Sabine Dullin, Des hommes d'injl11ences. Les ambassadeurs de Staline en E11rope, 1930-1939,
Paris, Payot & Rivages, 2001, p. 85.
714
Staline: t.:action d'un grand chef par l'crit
77
sovitlques du Komintern, Manuilski et Piatnitski Lactivit politique
internationale non diplomatique de l'URSS est ainsi. soumise. au m;11e
r ime direct que Jes activits internes, avant que le Kommtern fimsse par erre
b:i et bien dissout en 1943 et que cette activit soit gre rout uniment par
, al78
un dpartement d u C omite centr . . . ,
Mais progressivement, partir de 1930, la direcnon de 1URSS et de
l'action de !'URSS dans le monde quine les instances formelles. Le bureau
olitique se runit de moins en moins. Ses dcisions som de plus en plus
:rises oprosom , c'est--dire hors runion par c,onsultati~n des mem~res
qui apposent leur griffe sur la dcision dj formul~e: Le cabmet de t~avail de
Staline devient Je centre du pouvoir : !e bureau polinque est progress1vement
remplac par un groupe dirigeant [rukovodsa gruppa] de fideles p:rmi les
fideles, assist le cas chant par des commissions constitues ad hoc b1en que
soit conserv l'essentiel du formalisme public qui veut que les dcisions soient
prises au nom du bureau po Imque .
. 79
Si J'on se place en 1941, quand s'annonce la guerre, on a un, burea~
politique qui ne se runit plus que de loin en loin et S_raline nomn:ie en ~ai
prsident du CCP la place de Molotov. En 1941 11 forme annconsntu-
tionnellement un bureau des vice-prsidents, peupl de ses cratures les plus
proches et qui dcide en lieu et place du cansei!. II se runit le plus souvent
sans Staline ... qui admet I une runion de cadres sans leur chef quand ce
dernier n' est autre que lui-mme. Vaiei comment i1 symhti~e la simatio? e~
janvier de cette mme anne : Au comit central, naus n avons ~as reum
Je bureau politique depuis quatre ou cinq mais. Toutes les quesnons som
prpares par Jdanov, Malenkov et aurres sous forme de runions ~istinctes
avec les camarades comptents [so znausimi tovarisami] et la quesnon de la
direction n' en a pas empir mais s' est amliore [delo rukovodstva ot etogo ne
uhudJilos: a ulucilos1
77 O. V. Khlevniuk, A. V. Kvashonkin, L. P. Kosheleva et L. A Rogovaia, s~linskoe Politb1i~o
30-e ody. Sbornik dokumentov [Le Bureau politique de Staline dans les annees 1930. Recuei!
de doc~m~nts), Dolmmenty Sovetrkoj Istorij [Documents d'hisroire s~vitique), vai. l, Moscou,
AIRO XX, 1995, p. 178, cit par S. Dullin in Des Hommes ... , op. c1t., P 41.
78.-Je laisse de ct l'activit directe diplomatique et d'espionnage.
79. E. A Rees, Stalin as Leader ... ", op. cit., p. 204. ..
80. Note de Staline dans le journal de Malyshev sur la runio~ ?u bureau polmque ?u
17 janvier 1941, publie dans Jstochnik, n 5, 1997, p. 114, c1tee dans A. Kvashonkin,
Sovetrkoe... , op. cit., p. 13.
715
 Chapitre 10
Ni modele industriei, ni modele militaire, ni panoptique
Apres ces lignes plutt descriptives du mouvement qui voit le pouvoir de
Staline temer de prendre dans ses rets toure activit publique depuis un
sommet de plus en plus rduit sa personne, il reste faire le point sur
quelques propositions interprtatives. Qu'en est-il des raisons du centre de
mettre en cause l' organisation fonctionnelle ? Le systeme de gouvernement
stalinien hypercenrralis releve+il d'un modele militaire? Peut-il se rsumer
en un simple principe disciplinaire comme le panoptique cher Michel
Foucault ? Peut-on enfin le qualifier de Fhrerprinzip la mode sovitique ?
!;industrie connatt sa rforme particuliere. Lorganisation fonction-
nelle qui y avait t institue dans le courant des annes 1920, du haut
vers le bas, est supprime parce qu'elle disperse l'autorit et n'apporte que
la confusion. Annonce par un dcret de janvier 1933, cerre suppres-
sion est confirme au xvu congres du pani communiste de janvier 1934.
Elle ramene !'industrie et le fonctionnemenr des usines une ligne hirar-
chique simple et venicale81
I.:organisation fonctionnelle appartient ces emprunts aux modeles
occidenraux de management jugs comme des techniques managriales
plus efficaces, dom on pense qu'on peut les mettre au service du prolta-
riat au pouvoir. I.:organisation fonctionnelle (lafunkcionalka) est intro-
duite durant les annes 1920 dans tout l'difice industrie! sovitique, du
sommet des commissariats du peuple la base des usines individuelles,
partout sur le mme invariable modele. Elle consiste mettre en place des
organes de consultation autour de la ligne hirarchique vertlcale. chaque
niveau, perpendiculaires cette ligne, on trouve des grappes de services :
finance, comptabilit, planification, rationalisation, conomie du travail ,
recherche, approvisionnement, etc. Dans la version classique du fonctionna-
lisme administratif, chacun de ces services sert de coriseil d'une part au chef
hirarchique de mme niveau et d'autre part aux services correspondants de
niveau infrieur. En pratique, dans de nombreux cas, ces services spcialiss
commandent. IIs donnent des ordres aux titulaires de postes infrieurs dans
la ligne hirarchique directe : aux contrema1tres, chefs d'atelier et mme
aux directeurs des usines si les services appartiennent aux grandes directions
industrielles. La funkcionalka constitue ainsi tour un maillage parallele la
81. L. Siegelbaum, "Soviet Norm Determination , op. cit. ; D. Shearer, Factories within
Factories , op. cit.
716
Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit
82
ligne hirarchique vertical e et qui vient l' environner I.:autorit du chef est
en jeu tous niveaux.
Dans la concentratlon sur l'organisatlon des effons de rforme qui carac-
trise le dbut de 1934, lafunkcionalka est dans la cible. Au cours d'une
grande runion de responsables. in~~str!els sovitiques. qui se :~ent d~s
Ia capitale en mars 1934, OrdJontkidze, le grand mame de l mdustne,
consacre une partle de son discours expliquer les raisons des rformes :
Quelques mots maintenant sur la funkcionalka. II y a l une grande
source de confusion. Chaque nceud du systeme industriei veut anantir
lafunkcionalka du niveau suprieur, mais ne pense pas la sienne.
Qu' est-ce que la funkcionalka ? Aupres de chaque dirigeant, il doit y avo ir
un appareil de prparation et de recherche. Si on le laisse sans appareil du
tout, il ne peut pas travailler. II doit y avoir aupres de lui un appareil de
prparation, qu'il s'agisse du dpanement du Travail, du dpanement des
Finances ou d'un autre. Mais qu'est-ce que a veut dire? Que le dpane-
ment doive commander [komandovat1 ? En aucun cas.
Ainsi, s'il existe de tels dpartements par exemple dans mon commissa-
riat, ils ne commandent pas eux-mmes. C'est moi qui donne les ordres.
C'est moi qui vous commande. Si le chef [naal'nik] du glavk [grande
direction de branche organise verticalement, de Moscou l'usine] a
serr la vis ses dpartements [fonctionnels], ils ne vont pas intervenir
aupres des directeurs d'usine mais c'est le chef du glavk qui commande
directement l' usine.
Le directeur d'usine doit avoir son appareil. Comment comprendre
la funkcionalka ? C' est une diffrenciatlon du pouvoir par laquelle, de
personne dirigeante, le directeur se transforme en une multitude de
personnes dirigeantes. II en est de mme du chef du glavk.
Qu' est-ce que a signifie, dtruire la funkcionalka ? Cela veut dire
concentrer le pouvoir dans les mains du directeur et de son premier
adjoint, le directeur technique. Aucun dpartement [fonctionnel] ne
communique avec le chef d'atelier, mais seulement le directeur et son
directeur technique. Ainsi, pas de funkcionalka. Vous savez a mieux
que moi.
Dans l'usine, quand le chef d'atelier reoit un ordre du dpartement des
82. [tude classique de l'organisation fonctionnelle de I'enueprise capitaliste esr celle
d',A. Chandler, La Main visib/e, op. cit.
717
 Chapitre 10 Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit

Finances, du ~partemem du Travai! ou de quelque autre, d'habitude a En 1924, Valern Kuibysev, alors chef de la Commission de contrle du
met la confus1on partout II faut absolument en finIr avec a83 . parti, vritable ministre de la rationalisation de l'tat et d_onc de !'industrie,
dclare que !e temps est venu d'amliorer l'appareil d'Etat par un travai!
Les chefs directs
1 reprennem compltement Ia m.,; .un. La v1see
' consiste

pratique et la manire industrielle89 . Cet objectif est dsormais loimain.
suppnmer
I , .es couches imermdiaires de bureaucratie d .
e gesaon entre Le modele industrie! selon leque! Lnine et ses successeurs pensaiem construire
es etats-maJors au niveau du glavk et du directeur d'usm I .
fi' 84 s I e et es mveaux
1~ eneu,rs . 1, es servic~ fonctionnels ne som pas supprims partout, ils
l'tat proltarien n'est plus qu'un vieux rvl!
0

Mais ce n' est pas non plus un retour de !'industrie un modele pr-taylorien
n.~m d ~rdre a do~ner a personne, uniquement des indications aux chefs
- mme si on trouve des effets trs bien dcrits par David Shearer de grandes
h1erarch1ques du mveau ou ils se situem. Chaque chef deviem - th, -
usines qui, devam les difficults d'approvisionnemem et autres problmes
quemem - !e mahre indiscut de son usine ou de son atelier85 r 'h eodn
e. (d !' .k ') . L eure es rmanents, deviennent des conglomrats de petires entreprises [grosser
eh ers es naca m z est arrive8G.
Kleinbetrieb, une collection de petits ateliers gigantesques] 91 Le edinonacalie
. . industrielle sovitique est pleine de ces elI
I.:histoire .
uorts mcessants d es
cherche affranchir le chef industriei de la suprmatie du parti et du syndicat
gesaonn:ures. pour ,re~onner de l'autonornie aux maillons les plus dcisifs
sur ses actes et dcisions. Si la chose peut valoir localement, elle ne vaut pas
comme , 1atelier ou 1usme (on ne saurait parler d' emrepr15' e d ans 1e comexte dans le gouvernement industrie! d' ensemble et toute emreprise reste soumise
sov1eaque, quels que soient les efforts des managers en cette direca .
' d 1 on - s1 tant la frule des instances suprieures du parti de la mme manire qu' elle est
f
es,t ~~ on msse, . e a meme manire, parler de managers ). Dcemraliser la
de faon permanente permable bien d'autres institutions, comme on l'a
d;c1S1on econom1que est un autre objectif que se donnem rguliremem des
dj voqu. La configuration des conditions de l'action du chef industrie!
refo:n_i~teurs, comme en 194087. Tous ces efforts som avec autant de rgularit
f n.ihiles par les tendances cemralisatrices et l'irrpressible bureaucratisation
reste passablement complexe et contraime, une navigation dlicate entre des
obstades innombrables.
qu~ veut ?ar ~e1;1ple que l'on cre des instances pour combattre la bureau-
Nous rapprochons-nous alors du modele militaire ? Le vocabulaire de la
crane mais qm 1accroissem car elles som elles-mmes bureaucratiques)88
mobilisation est partout prsem ainsi que la recherche de la victoire sur le
~n tout e~, l'ex.alt~tion du commandemem direct, rpandu avec obstina~
capitalisme et les exploiteurs. Le mot mme de commander [komandovat'],
~1~n d~s I :~1sat~on d~ social, a pour longtemps gagn l'usine et le monde
relev dans le discours d'Ordjonikidz, est trs frquent comme celui, appliqu
m ustnel. Lmdustne, .u il restait des marges d'autonornie or isation-
aux nouveaux maitres talentueux de l'organisation industrielle, pilotes des
nelle du':5 en;z:e autre~ a cette.fankcionalka, doit dsormais tre c~ande
grandes ralisations des premiers plans quinquennaux, de commandants
comme 1est I Etat-pohce-para.
de la production [komandiry proizvodstva]. Le personnel dirigeant est
83. RGASPI, 85/29/67/99-100 Ce rexre irn . ai, d trs souvent nomm personnel de commandement [komandnyj sostav].
op. cit., p. 223, 236-237, 241. . porranr esr s1gn e ans D. Shearer, lnd11stry... ,
La guerre civile a rvl et aguerri les cadres bolcheviques et confr un grand
84. D. Shearer, Facrory... , op. cit
prestige au militaire proltarien , d'autant plus qu'elle a t l'occasion de
85. A. Khavin, O rnasrere " Z,a ind11Strializatsii11 11 'anv 1
Master polnopravnyi nikovoditel' 11chastka, Moscou, Mosk~vski~e~t3i,.P1;J/
O 11
A. Morozov, voir se profiler des armes du travai! que les trotskistes taient partisans de
86. Voir pour l'usine Kirov de Leningrad CGASP. d I fi ' maimenir mme aprs la fin de la guerre civile.
posrrieurs ce rnornenr, ou !e rirre de nachal'nik" p~oli~~e e onds 1788, les docurnenrs
87 Gregory Biensrock, Solornon M Schwarz er Aar Yi 89. Au second congres sovirique d'organisarion scienrifique du rravail, Tn,d, 11 mars 1924,
and Agrimlt11re, Londres, Oxford Universiry Press ~~4:gows Man~gement in Rmsian lnd11stry
~1E'rH~~SJacques Sapir, Les F/11et11ations conomiq11;s en
1 = , 1989, p. 45.
kss'
~~~~v;;;~
-
;2.4 edrs~!vantesd'
, ans, mons e
p. 2, cir par M. Beissinger, op. cit., p. 57.
90. Dorninique Colas, Le Lninisme. Philosophie et sociologie politiq11es d11 lninisme, Paris, PUF,
1982 ; Yves Cohen, Adminisrrarion, polirique er rechniques : Rflexions sur la rnatrialir des
88. Andrea Graziosi, Building of rhe Firsr Systern ofSrare Indus . . . ' pratiques adrninisrrarives dans la Russie sralinienne (1922-1940) , Cahierr d11 monde nisse,
VSNKh and rhe Crisis of rhe Nep, 1923-1926" Cah' J 11 derry m H1sro.7,, P1arakovs vol. 44, n 2-3, aour-seprernbre 2003.
n 4, 1991, p. 569. ' rm mon nisse et sov1ettq11e, vol. 32,
91. D. Shearer, Facrories wirhin Facrories , op. cit.

718 719
 Chapitre 10
Or on ne retrouve pas 1'appel un modele militaire dans les dclarations des
staliniens eux-mmes. Ordjonikidz, en conclusion du discours de mars 1934
dj voqu, rcuse le modele militaire malgr l'usage d'un vocabulaire qui l'est
passablement: Comme vous le savez, malgr les gigantesques difficults qui
se sont dresses devant nous, nous avons vaincu parce que, sous le comman-
dement de l'immense organisateur de notre parti, le camarade Lnine, nous
avons su introduire la discipline, non pas une discipline de soldat ~ la disci-
pline de soldat est l'obissance obligatoire la peur et au bton -, mais Ia
discipline consciente, la discipline bolchevique, une discipline qui a renvers
le capitalisme en Russie et qui construir maintenant le socialisme92
Nous n'avions pas !e modele industrie! mais une certaine vision de lui,
form de la traduction et de la retraduction de concepts imports de 1'occi-
dent capitaliste tout autant que de principes hrits de l'histoire indus-
trielle russe, parfois difficilement laables ensemble, comme le commande-
ment unique et la fankdonalka. Or les formes industrielles se transformem
simultanment, brouillant toute notion de modele. Similairement, nous
n'avons pas non plus !e modele rnilitaire, mais des traces de vocabulaire et
de pratiques recombins tandis que, de leur ct, les formes de l'organisation
militaire n'ont cess de se complexifier, empruntant elles-mmes au monde
de la production93 Pour les chercheurs en sciences sociales, il s'ensuit qu'une
incessante recherche de modeles donner aux pratiques analyses ne peut pas
tenir lieu d'explicatio11. D'autant plus que ces modeles sont eux-mmes sans
cesse invents et rinvents par ceux qui prtendent les transfrer, les appli-
quer, les adapter94 lei comme en quelque objet d' tude historique que ce soit,
la rduction des modeles (!'industriei ou le militaire) appauvrit l'analyse des
phnomenes singuliers. De mme, le rejet de la fankdonalka ne signifie pas
un rejet massif et complet des instruments de la modernit parles staliniens95.
Si 1' on considere ensemble la saisie de 1'agriculture, de !'industrie, du gouver-
nement politique dans une action oriente la fois vers l'intrieur de !'URSS
et vers l'extrieur puis, au cours des annes 1930, la saisie de la culture et
92. RGASPI, 85/29/67/104.
93. Graziosi, Building , op. cit., p. 569.
94. Steven Tolliday, Transplaming the American Model? US Automobile Companies and
the Transfer ofTechnology and Management to Britain, France, and Germany, 1928-1962 ,,
in Jonathan Zeitlin et Gary Herrigel (dir.), Americanization and Its Limits Oxford Oxford
University Press, 2000. ' '
95. Yves Cohen, Circularory Localities: Toe Ex:ample of Stalinism in the 1930s , Kritika:
Fxplorations in Russlln andEuraslln History, vol. 11, n 1, hiver 2010.
720
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
Ajfiche de 1950, Staline sa table,
veillant : Au Kremlin, Staline se soucie de
chacun de naus (inspire d'une photogra-
phie d'avant-guerre).
de la science, on peut penser cet cart
par rapport tout modele en avanam
que l'Union sovitique est occupe
d' autres productions que celles
de biens conorniques et d'autres
fins que la subjugation physique de
!' ennemi. Staline et les staliniens
menent un travai! de spcification
du pouvoir dont la fin et les moyens
sont bien poli tiques, confrant l' co-
nomie mme de telles fins politiques (qui la rendent incomprhensible par
les seuls outils qui servent interprter l' conomie occidentale fonde sur la
poursuite du prof entrepreneurial). S'il est une fin poli~que, ~t pour rester
au plus prs des intentions dclares des acteurs, elle serait de s assurer de la
gouvernabilit d'un pays nettoy des porteurs sociaux de_ l'erreur. ,. .
Une affiche de 1950 reprsente Staline sa table, veillant, sous 1mscnp-
tion de Au Kremlin, Staline se soucie de chacun de nous (voir ci-dessus).
La petite histoire raconte que tous les responsables dans toute l'Union,
surtout aprs la guerre, veillent tard dans la nuit car le Guide se couche au
petit matin et que, tant qu'il est veill, il est susceptible d'appeler directe-
ment au tlphone en quelque point du pays que ce soit ou d' envoyer une
dpche laquelle il faudra rpondre sur le champ. Un reil du maitre bien
rel surveillerait distance.
Le Foucault de Surveiller et punir est pass de mode. II est rduit un auteur
qui ne conoit de pouvoir que par la discipline des corps et la surve~ance
directe au moyen du panoptique. On prfere un autre Foucault attenuf aux
calculs de la science et aux effets diffrs de l'incitation et du travai! sur soi,
sans voir souvent comment tous les Foucault sont susceptibles de cohabiter
et de relancer l'un par l'autre la rflexion sur le pouvoir. La productivit
imrriense de Surveiller et punir dans la critique des pouvoirs modernes est
allegrement oublie. Or le travai! de Staline sur l'tat, le parti, la socit,
toute sphere d'activit publique, sinon prive, partir de 1928 appelle avec
insistance une rfrence au penseur des disciplines. Ainsi quand Foucault
721
 Chapitre 10
cite un auteur du XVIIIe siecle : Ltat que je peins aura une administra-
tion simple, solide, facile gouverner. Il ressemblera ces vastes machines
qui par des ressorts peu compliqus produisent de grands effets ; la force d;
cet Etat naitra de saforce, sa prosprit desa prosprit96 Qu'en est-il de la
gouvernabilit de l'Etat construit par Staline, desa fabrique d'un tat ptopre
tre gouvern ? Comme le panoptique de Bentham, il doit tre travers
par le regard du maitre selon ce principe nonc par Foucault : Lexercice
de la discipline suppose un dispositif qui contraigne par le jeu du regard ;
un appareil ou les techniques qui permettent de voir induisent des effets de
pouvoir, et ou, en retour, les moyens de coercition rendem clairement visibles
ceux sur qui ils s'appliquem97
Mais une interrogation vient tout de suite l' esprit. Le panoptique de
Bentham est une architecture bien matrielle tandis que la connaissance
politique, sociale, conomique, passe par des crits, des photographies, des
graphiques, etc. La rfrence au panoptique dans l' analyse n' est-elle pas
alors tout fait mtaphorique ? Vaut-elle plus qu'une image ? On pourrait
rpondre en effet ces questions par des principes : le gouvernement d'un
pays aussi vaste que l'Union sovitique ne saurait reposer sur la vue directe
et en personne du maitre : nous sommes dans un gouvernement distance.
De plus, ce ne sont pas seulement des mouvements du corps visant un
rsultat immdiat (militaire, punitif, industrie!...) que le maitre cherche
placer sous son contrle, mais des activits complexes, des activits entre autres
conomiques et culturlles et des activits gouvernementales galement, et
tres largement de police au sens d'adrninistration de la cit98 En outre, ces
activits som ncessairement articules les unes aux autres et n' apparaissent
jamais dans une simplicit biblique. Lanalyse ne saurait donc se satisfaire
d'une rfrence Bentham et son panoptique pour un regard de surveillance
parfaitement physique, direct et sans perte. Le pouvoir pastoral veut que le
pasteur veille et cerres, donc, Staline veille. S'il surveille aussi, ce n' est pas par
la vue directe mais par coute sa police politique et aussi par d'autres pratiques
plus personnelles99
96. J-1:,, de Gui~err, Discours prlirninaire , in Essai gnral de tactique (1772), p. xxm-
XXIV, Cite par M1chel Foucaulc, Surveiller et punir. Naissance de la prison, Paris, Gallimard,
1975, p. 171.
97. Jbid., p. 173.
98. Paolo Napoli, Naissance de la police modeme. Pouvoir, normes, socits Paris La Dcouverre
2003. ' '
99. Voir Scaline en pasceur dans Batum, piece de Boulgakov des annes 1930 (Mihail
722
Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit
Observons quelles dispositions les plus hauts hirarques staliniens som
en consquence contraints de se prter. Une correspondance, de nouveau,
nous y aide. Nous sommes en dcembre 1931. Le commissaire du peuple
aux Affaires militaires, Vorochilov, un des plus proches arnis de Staline, crit
au directeur politique de l'Arme rouge, Gamarnik, l'un des deux ou trois
plus hauts grads. Il est revenu Vorochilov, par un inspecteur. de l' ~~pa-
rei! de contrle du parti et du gouvernement, que Toukhatchevski, le celebre
marchal, s'occupe peu de la direction de l'Armement dont il vient d' tre
charg. Cet inspecteur, crit Vorochilov Gamarnik, est tres angoiss et
demande de prendre immdiatement des mesures radicales quelles qu' elles
soient sinon, comme il dit, il sera trop tard. Que fais-tu ce propos ?
Pour l'instant, faites pression sur lui [Toukhatchevski] en lui indiquant que
S[taline] peut s'intresser n'importe quel moment quelque question que
ce soit dans la sphere de son activit [zainteresovat's vskim voprosom iz kruga
ego detel'nosti]. C'est pourquoi il [Toukhatchevski] est oblig de s'occuper de
son affaire de faon assidue et de tout savoir et le principal est qu'il soit oblig
de recevoir plus souvent et rgulierement les chefs desa direction [de l'Arme-
ment] qui lui sont subordonns 100
Voici une leon d'activit gouvernementale entre dignitaires suprieurs du
pouvoir qui s'apprennent rciproquement comment se disposer par rapport
au mode de travail de Staline. Plusieurs personnes sont engages dans la
leon: a) l'inspecteur inquiet qui signale le probleme ou il se doit, c'est--
dire au commissaire du peuple (dans d'autres circonstances, 'aurait pu tre
directement Staline), b) le commissaire du peuple lui-mme qui s'ouvre de
sa propre inquitude c) l'un de ses proches qui esr un gal hirarchique du
gnral en faute. Dans l'espace d'action qui se dessine ainsi entre Staline et
Toukhatchevski, trois personnes s'engagent pour que les choses et les personnes
se disposent au mieu:x: et favorisent l'exercice du pouvoir du premier. Piloter
!e comportement du grand militaire est une affaire lourde et complique.
Bulgakov, P'esy 1930-h godov, Sainc-Pcersbourg, Iskusscvo-SPB, 1994), L:i, ~iece a ~c im:rdice
par Scaline (Boris Ilizarov, Tainaia zhizn' Stal~na. Po materi~lan'. ego b1blzote~a 1 ~rkhwa, k
istoriosofii stalinisma, Moscou, Veche, 2003 (2' ed.), p. 11) qw avaic pourcanc declare en 1934,
devanc des mcallurgisces, qu' il fauc faire grandir les hommes avec la ~me accenci_on ec la
mme -scillicicude qu'un jardinier soigne son arbre prfr oseph Scali~e, Encreuen avec
des mcallurgisces, 25 juillec 1934 , in CEuvres, come XIV, 1934-1940, Paris, Nouveau bureau
' d'dicion, 1977, p. 44).
100. A Kvashonkin, Sovetskoe... , op. dt., p. 164, K E. Voroshilov Ia. B. Gamarnik,
6 dcembre 1931.
723
 Chapitre 10
Naus sommes bien loin de la conduite du regard panoptique d'un centre
physique une position priphrique dans un lieu d' enfermement. Nous ne
sommes d'ailleurs pas non plus dans une question d'organisation. On pense
videmment cette autre expression foucaldienne : la conduite des conduites.
Mais ici, pas d'incitation, comme dans la gouvernementalit laquelle cette
conduite des conduites rfere. Nous sommes bien dans un espace disciplinaire.
Les comportements sont prescrits et obligatoires et chaque individu est somm
de se conformer l'injonction. Rien n' est susceptible d' chapper la vigilance
de Staline. Tout est susceptible de figurer un moment ou un autre dans la
sphere de son activit . Et d'ailleurs, le comportement qui doit tre suggr
Tukhachevski comme une obligation consiste renforcer ses liens avec ses
subordonns par la vertu de la convocation rguliere, autre outil du gouverne-
ment distance. Par ce moyen - et d' autres sans doure-, le mode stalinien de
commandement de l'tat continue de diffuser. Notons que tlphone y aide.
II rend les personnes beaucoup plus accessibles, du moins dans la direction du
haut vers le bas. Le tlphone traverse les lignes hirarchiques beaucoup plus
facilement que ne le fait le papier des lemes non officielles 11
Si le panoptique stalinien n' est pas architectural, les staliniens sont
occups une ingnierie institutionnelle toute propre favoriser la direction
de leur mentor. Toutefois comme dans le panoptique, chacun est soumis
un principe de visibilit permanente - principe beaucoup plus incarn
et matrialis, organis, bien de cette terre, que celui qui releve de Dieu.
Cerre visibilit potentielle de chacun est alimente par l'information qui
parvient au cabinet de Staline et qui forme en particulier le dossier spcial
tres bien connu aujourd'hui. Ce dossier, dsign en russe par les mots trs
mystrieux et fascinants d' osoba papka , est compos de traductions faites
pour les dirigeants du plus haut rang et pour Staline et de communica-
tions spciales et autres rapports, parfois composs l' attention de Staline
uniquement, issus des services de la police politique. Staline est le dbouch
d'un flux d'informations qu'il redessine sans cesseau gr des besoins et des
conjonctures. Ce dispositif d'information le met en mesure d'en savoir
parfois plus qu'un commissaire du peuple ou qu'un secrtaire de rgion sur
son propre dpartement ou territoire.
101. Sheila Fitzpatrick, Tear ojfthe Masks! Identity and Impost11re in Twentieth-Cent11ry Rrmia,
Princeron, Princeron Universicy Press, 2005, !e chapitre Patrons and Clients ; Y. Cohen,
Administration, politique ... , art. cit.
724
Staline: L:'action d'un grand chef par l'crit
Un Fhrerprinzip sovitique ?
tion du chef est partie prenante de la comparaison entre nazisme et
La ques d I dfini
alinisme102. Le culte du chef est l'un des lments canomques e a -
st 1 . . 1 t ur
tion du totalitarisme avec quelques autres comme e paro umq~e et a ~rre_
Ce paragraphe est consacr un probleme diff~rent. L~~ression ~nnc~pe
du chef est souvent utilise pour parler du systeme stalimen et une reflexion
13
parait s'imposer pour saisir le sens de cet usage , ,
Or c' est un rgime dirig par un chef unique bientt, nomme tel ,qw s _esr
progressivement tabli partir du tout dbut des annees 1920. C est b_ien
la monte irrpressible d'un prncipe du chef dans le m~nde, c~mmuniste
partir de 1930 qui vient d'tre dcrite. Oleg Khlevnmk e_cnr que l_a
rvolution par le haut stalinienne porte avec elle la destruct10~ des tradi-
tions qui taient plus dmocratiques dans la vie interne du parti [que dans
14
la socit] et l'affirmation du pouvoir autocratique du vozd' . ~e mode. de
mmandement rduit une formule dfinitivement trompeuse 1express10n
co 1
de centralisme dmocratique qui figure en 1919 parnu es vm,gt et u~e
conditions de l' adhsion l'Internationale communiste : toute dem?cratle
a sombr. Et le prncipe du chef qui se dploie va galement au-dela de la
simple installation d'un impavide prncipe hirarchique ~i:culant ~e. haut
bas. Cette qualification convient-elle alors pour le regime stahmen et
en ffi 1 , . h'cl, . d t
introduit-elle une comparaison utile et e cace avec e regime i enen on
elle provient ? . . ., . .
Contrairement aux institutions porteuses du prmcipe hierarchique ver~cal,
ycompris lamonarchie, il ri esrdefaitaucune constitutionni principesu~n~ur
gr par un corps indpendant auquel Staline doi:7e se plier. La. const1tut1on
de 1936, rout en instaurant des lections aux soviets, est en me~e temp~ la
premiere qui reconnaisse formellement le rle dirige~t ~u. P:11' sur 1Etat
et sur toute organisation. Celui-ci prend donc une assise J~n~que. D,e jcto
aucun corps dlibratif riest habilit dlivrer une interpretano~ ~upeneure
celle de Staline (quoique de jure ce puisse tre le bu~ea~ ~~lmque ?u le
Comit central). II existe un jurdisme qui rraverse route 1acuvite de Staline ~t
qu'il serait intressant d' tudier pour lui-mme. Cette inclination montrerait
l2. Voir !e chapitre qui Jui est consacr dans Ian Kershaw ~t Mosh~ Le~in (dir.), Stalinism
and Nazism: Dictatorships in Comparison, Cambridge, Cambndge Umvers1cy Press, 199: .
103. Par exemple, l'hisrorien sovitique _migr Abdurakhman Avtorkhanov parle de prmape
scalinien du chef: A Avcorkhanov, op. c1t., P 243.
104.0. Khlevniuk, The First Generation ... , op. dt., p. 39.
725
 Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit
Chapitre 10

RGASPI, 558/11/27/81, note

l'importance pour Staline de maintenir une faade juridique travers les manuscrite de Staline, lnstituteur
illgalismes rpts des pratiques ainsi que la logique, sur ce plan, des jeux de d'Hitler , sam date (1934).
ce qui est public et de ce qui est secret. Ce n' est pas cependant pas une consti-
tution qui est ici au-dessus du Chef, mais une thorie, la thorie marxiste
laquelle Staline ajoute un corps de doctrine qu'il nomme le lninisme 105 Nous sommes contre la thorie
Or aucune thorie ne gouverne toute seule, pas plus qu'une idologie. lei, du Chef , nul ne lui rpond sur
le Chef en est le dernier interprete. Staline se fait progressivement !'ultime le point thorique. II ne reoit en
nonciateur de la vrit en toutes choses, mme les plus techniques et les retour que la question de savoir si
plus scientifiques, l'auteur, le Pere, le porteur de toute autorit et celui dom Staline conviem ou non.
toute autorit procede. Aucun domaine de la prise de parti ne lui est tranger. I.'.interrogation sur l'identi-
Staline est l'institution suprme. fication d'un Fhrerprinzip
Il se considere lui-mme comme une institution. Un des biographes de sa la Staline n' est pas abstrai te,
vie prive, Simon Sebag Montefiore, rapporte un rcit de son fils adoptif, elle est historique. Ce n' est
Artiom Sergeev, sur une altercation entre Staline et son second fils, Vassili, qui que dans les annes trente,
n'est malheureusement pas date, mais d'avant-guerre. Le premier reproche apres qu'il eut tudi l'exemple
au second d' exploiter son nom : Mais moi aussi je suis un Staline , rpond d'Hitler, qu'il permit qu'on
Vassili. Non, tu n'en es pas un, rpond Staline. Tu n'es pas Staline et je l'appelt chef , dit Hannah
ne suis pas Staline. Staline EST le pouvoir sovitique. Staline est ce qu'il est Arendt107 11 n'est pas exclu que
dans les journaux et les portraits, ce n'est pas toi, ce n'est pas mme moi 106 ! Staline soit intress par la maniere dont Hitler gere son statu~ de Fhrer e~ se
La parole de Staline sur lui-mme la troisieme personne, frquente dans ses prenne en emprunter certains aspects. La circulation dans 1autre sens n est
propos, correspond cette dmonstration : la personne de Staline importe l e non plus. On trouve dans ses archives cette feuille surprenante, au
peu au contraire de l'institution qu'il personnifie, le pouvoir sovitique. pas exc u TT l' [I ] figure
demi-format habituei, crite au crayon : le mot uite nst1:11~eur
D'un regard plus large, on pourrait dire qu'il ne s'est dploy depuis 1917 en haut du feuillet, crit largement et entour d'un cadre des~me marquant
aucune forme de marxisme au pouvoir qui n'y ait plac un chef suprme, un moment de pense, une dure. En dessous, crit sans le mom~e doure un
Lnine le premier. La question, on l'a vu, tait bien prsente l'esprit de peu plus tard (un moment long? court ?), le mot Gitlera [Hitler]. ~e~
Lnine comme celui de ses contemporains et successeurs. Elle a toujours t grammatical utilis est le grondif, qui laisse une seule, lecture poss1ble, .
rsolue dans le mme sens. Lorsque Kamenev proclame au congres de 1925 : Instituteur d'Hitler1os (voir ci-dessus). II s'agit bien ~ un_ acte de pensee

105. Joseph St:iJline, Des prncipes d11 lninisme, in Textes, Paris, dions sociales, 1983, come 1
(Confrences faites l'Universit Sverdlov au dbur d'avril 1924).
106. Simon Sebag Monrefiore, Staline. La co11r d11 tsar ro11ge, Paris, dions des Syrres, 2005,
p. 18 (traduction lgerement modifie sur le texte anglais). Hitler tienr un propos comparable
aux ouvriers qui construisent la nouvelle chancellerie, dans Richard J. Overy, Os Ditadores.
A Rssia de Stalin e a Alemanha de Hitler, Rio de Janeiro, Jos Olympio, 2009, p. 131. Sraline
est ues sensible l'usage fait de leur filiaon par ses fils. En 1938, toujours propos de
Vassili : Ses comperes et ses pers comperes le gtent, s'appuyant sur le fait qu'il est
le fils de Staline , RGASPI, 558/11/1553/9, Sraline Marryline (enseignant de Vassili),
8 juin 1938, cit par Magali Delaloye, Des Mo11staches et des ]ttpes. R.apports de genre a11 sein
d11 cercle d11 Kremlin sous Staline (1928-1953), rhese d'hisroire, universit de Berne, EHESS,
dcembre 2012.
dont le substrat matriel a t conserv, attestant une reflexion exacteme~t
. ' l' Nul autre commentaire pourtant ne figure dans le texte stal1-
local1see a. . u1 , ll l
nien. On ne peut que se livrer des suppositions et en partic ier a ~e e s~ on
laquelle Staline pense qu'Hitler lui a emprunt et a appris de lm certames
f"rmes de gouvernement.
. . 688 t 65 La dsignaon de Staline
107. H. Arendt, Les Origines du totafttansme, op. ctt.: P 'no e
par le mor v&id' (avec majuscule) s'insralle en elfet a ce moment. . d 1933
108 RGASPI 558/11/27/81, note sans date (prcde dans le doss.1er de. docurnen: e
et scivie de do~umenrs de 1934). Merci Alexander Vatlin pour la discuss1on sur ce ocument.

727
726
l
'
1
Chapitre 10
Hitler tait dj le Fhrer incontest et unique du parti nazi. Une fois
au pouvoir, c'est tout fait officiellement que le principe est transform en
fonction, celle de Fhrer, que tout, le droit compris, lui est subordonn et
que chacun est invit reconna1tre le caractere exceptionnel et illimi~ de
son pouvoir109 Mais comme Arendt le rappelle, la tradition bolchevique n'a
jamais craint les idologies affirmant le chef ou l'autorit puisqu'elle en est
une elle-mme. La qualit de v.zd' avec majuscule a t attribue Lnine
avant mme que Mussolini ne revte celle de Duce dont Hitler systmatise
pour son compre la formule sous le nom de Fiihrer110 Cerres, les formes les
plus claires du nacal'stvo, cerre organisation parles chefs, s'installent en URSS
apres la prise du pouvoir par Hitler. La monte en puissance du culte de
Staline date de 1933 ou on le dsigne comme le chef aim (avec d'autres,
d'ailleurs, comme Kirov) mais surtout du XVIf congres de janvier 1934
l'occasion duque!, on l'a vu, la thorie du chef se fait plus affirme encore 11 I,
Ainsi, si l'on note, en cerre premiere moiti des annes 1930, une incense
circulation des modes de nomination des grands chefs, des systemes de
commandement sociopolitiques, de la mise en place de modes de subordina-
tion absolue et des manifestations de cultes, elle est multidirectionnelle - et
non pas Allemagne ou Italie vers URSS ou URSS vers Allemagne ou Iralie.
Les uns ont emprunt aux autres. La circulation se boucle et se reboucle.
Nous sommes dans une contemporanit des formes qui dsigne un phno-
mene global. II serait videmment loisible d'y joindre d' autres noms, comme
ceux de Franco, Salazar ou Vargas, ce dernier permerrant d' allonger la liste
des continents concerns. Je ne peux que souscrire ici la remarque d'Andrea
Graziosi sur la centralit du vo.zdizm (qu'on pourrait traduire par le
gouvernement parle Chef ) dans l'histoire de l'entre-deux-guerres - et pas
seulement europenne, comme il s'y limite 112 II y a l l'aboutissement le plus
radical de ce besoin de chefs qui s' est impos aux milieux libraux ainsi
109. Karl Diecrich Bracher, La Dictat11re aflemande. Naissance, stn1ct11re et consq11ences d11
national-socialisme, Toulouse, Bibliotheque historique Privar, 1986; Ian Kershaw, Hitler. Essai
mr !e charisme en politiq11e, Paris, Gallimard, 1995.
1~ O. ~addale~a C~li, N_azion_e e rivo~t2jio1:e : i! s~cialismo nazionale i11 !ta/ia : mitolagia
dz tm dzscorso rzvol11zzonarzo, Milan, Ediz10m Umcopli, 2001 ; Emlio Gentile, Qu'est-ce q11e /e
Jascisme ? Histoire et interprtation, Paris, Gallimard, 2004, p. 179-182.
111. Sarah R. Davies, The Culr of the lt&id: Represemations in Letters from 1934 ro
1941 , Rmsian History, vol. 24, n 1-2, 1997, p. 133.
112. Andrea Graziosi, Stato e i11d11stria in Unione sovietica, 1917-1953, Naples, Edizioni
scientifiche italiane, 1993, p. 86.
728
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
qu' de nombreux mouvements rvolutionnaires comme solution la crise de
l'autorit que chacun diagnostique pour son propre compre et au contrle des
masses que chacun dsire. La conduite de la rsolution des problemes devait
tre remise dans les mains d'individus. Nulle formule galitaire, cooprative,
de groupe ou de comit n' est apparue suffisarnrnent forte pour le disputer la
personne, la personnalit .
On a bien en URSS un principe du chef et mme un principe du chef
rotalitaire puisque le v.zd' n' a aucune contrepattie qui limite ses pouvoirs.
La guerre renforce encare cerre forme. la findes annes 1930, Staline s'est
arrt juste avant la destruction totale de la bureaucratie mais apres avoir pris
le risque de se retrouver sans arme apte combattre l'Allemagne rarme
et pilote par une haine aussi antibolchevique et antislave qu'antismite.
I.:preuve de la guerre survenant, la rpression mene jusque dans l' arme
s'est rvle presque fatale, mais l'preuve surmonte, l'encadrement d'un des
pays victorieux de cerre guerre s'est trouv en 1945 incroyablemenc jeune,
dynamique et dvou son Guide relanc 113
Ceei dit, il faut encore voquer un autre usage de la qualification de principe
du chef pour le mode de gouvernement stalinien. Sous certaines plumes,
cerre dsignation vise faire passer les staliniens pour les exacts semblables des
nazis, et Staline pour un double d'Hitler. Elle trace une relation d' quivalence.
Si cet usage se rencontre dans la bataille politique, il n'y a rien redire: elle n'a
pas les mmes regles que la recherche. Si nous sommes en revanche dans une
dmarche de recherche, alors il est craindre que le travai! comparatif soit fort
nglig. Affirmer que le stalinisme fonctionne au principe du chef pour dire
qu'il est comme le nazisme est une these peu consistante. C' est en se confron-
tant au cceur de la question qui est celle des logiques et des pratiques d' exter-
mination qu'on trouvera l'articulation comparative essentielle. Mais mme
sur la nature du principe du chef, on peut aller plus avant. Plus l' examen histo-
rique est men dans le dtail, plus il met en vidence les diffrences entre les
lments compars, ici les membres du couple totalitaire principal, nazisme
et stalinisme, comme Ian Kershaw le soulignait naguere114 C' est d' autant
plus important que la proposition qualifiant le rgime stalinien de principe
113. Yoram Gorlizki et Hans Mommsen, Toe Poltica! (Dis)Orders of Sralinism and
Nacional Socialism , in Michael Geyer er Sheila Firzparrick (dir.), Beyond Totalitarianism:
Stalinism and Nazism Compared, New York, Cambridge Universiry Press, 2009, p. 70-71.
114. Ian Kershaw, Nazisme et stalinisme. Limites d'une comparaison , Le Dbat, n 89,
m.ars-avril 1996.
729
 Chapitre 10
du chef rabar le dbat sur un fonctionnemenr impavide et serice fond s
la hirarchie et suivanr la cascade des ordres auxquels obir sans discussi:
en URSS et dans l'Inrernationale communiste, alors que la question. d
F~hr7rinz~ est autre : e~e est celle de l'au-del du prncipe de hirarchi:
L, d un pomt de vue stnctemenr comparatif, si le commandement stali-
nien releve d'un Fhrerprinzip avec un chef au-dessus de tout contrle et une
cascade hirarchique qui en procede, il ne possede pas la composante natio-
nale et raciale desa forme nazie. Pour K Bracher et bien d' autres historiens, le
Fhrerprinzip est le prncipe d'organisation politique du racismell5. Dans un
discours historien, la dsignation du stalinisme comme prncipe du chef
ch:rche ~ stigm~tis~r trop bon compre et n' aide pas la darification compa-
ranve et mterpretanve.
. :ur ~ir, on po~r~ait soulever deux autres aspecrs de la logique hyper-
h1erarchiq~e du stallillsme : ~ premier est la complexit de la socit qui
se constrwt tout en cherchant a devenir un espace continu de prescription.
Un second est l' effort personnel consacr par Staline cette construction alars
que, comparativement, Hitler dploie un mode de commandemenr tout
fait diffrenr.
Le stalinisme construir paradoxalemenr une socit plus complexe que
les socits librales. Chaque entit, conomique ou non, releve la fois
desa hirarchie propre et d'une quantit considrable d'autres hirarchies.
Toute usine dpend d'une hirarchie qui remonte directemenr Moscou
au commissariat du peuple comptent116 De mme, tout service adminis-
tratif dpend d'une hirarchie qui remonte sa capitale rpublicaine quand
ce n' est pas celle de l'Union Moscou. Or pour tout service et coute usine,
le prncipe du edinonacalie [le commandemenr unique] veut que le direc-
teur soit le makre de l'entit concerne. Et simultanmenr, le prncipe de
la direction communiste veut que le parti soit le maitre de ce maitre. Cela
ne va pas sans de permanentes ngociations 117 Parfois le maitre industriei
domine le maitre territorial du parti (dans les grandes rgions industrielles
de l'Oural, par exemple). De plus, le manager sovitique, obligatoiremenr
115. K. Bracher, op. cit., p. 458.
116. ~ouryeu q~e telle usine ait ~e production diversifie, elle peur relever de plusieurs
comrmssanars. Vo1r p. 625 le cas de I usine Poutilov.
~ 1?. Voi: sur ce ~oinr la roborative contribution de Paul R Gregory, " Tue Dicraror's Orders ,
m 1d. (dir.), Behmd the Faade of Stalin's Command Economy, Stanford, Hoover Institution
Press, 2001.
730
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
un artiste de l'entregent, a su conqurir des marges d'action dans la mise en
ceuvre chaotique des grands prncipes organisationnels 118
Outre le parti, d' autres instances som habilites intervenir au sein de
chaque entit conomique ou administrative : la police politique, la commis-
sion de contrle du parti et de l'tat (qui se spare en deux partir de 1934),
dom les sanctions peuvent mener saisir la premiere, et les organes judiciaires
eux-mmes invits agir directemenr l'intrieur des organismes cono-
miques depuis le premier plan quinquennal 119 Autre institution prsente et
notable: le syndicat, une fois rduit en 1930 un simple organe de gestion
des institutions sociales et de relance de la discipline du travai!, asa hirarchie
qui couvre l'Union sovitique et par dfinition pnetre les frontieres des
entits conomiques. Cette numration montre galement combien un dsir
de contrle par le sommet rencontre chaque pas des obstades du fait mme
de la varit invraisemblable de ses propres appuis ou de ses leviers [ricagy],
comme dit le glossaire sovitique.
Au vu de cette situation, on comprend mieux la suppression de la fonkcio-
nalka [l'organisation fonctionnelle] dans le monde industrie! en 1934.
Il s'agit de coute autre chose qu'un retour la tradition, qu'une rgression vers
des formes prsocialistes, sinon prcapitalistes de hirarchie. Cette suppres-
sion devienr une simplification de modes de commandement trop chargs.
Les directeurs de Poutilov, des !e dbut des annes 1930, discutaienr dj
entre eux du poids de ce systeme et c'tait dans le cadre d'une vritable
rflexion managriale. Au niveau de l'Union, l' efficacit du gouvernement
est recherche dans le martelement de la ligne hirarchique directe. Le terme
mme de ligne est employ dans le vocabulaire des responsables poli tiques
jusqu' au plus haut niveau pour dsigner la cascade des dcisions selon !' enga-
gement de rei ou tel type d' administration : du parti, du gouvernement ou de
la police politique. De grands responsables rgionaux crivent rgulierement
Staline seulement pour s' enqurir de quelle ligne releve telle dcision
mettre en reuvre 120
118. Le premiers grands rravaux hisroriques de l'apres-guerre le relevaienr dj: David Granick,
1he Management of the Indttstrial Finn in the USSR: A St11dy in Soviet Economic P/anning,
Nl!\Y_Yor~, _Columbia Universiry Press, 1954; J. Berliner, op. cit.
119. P. Solomon, SovietCrimi11al]1tstice, op. cit., p. 137. Voiraussi du mme auteur" Criminal
Justice and the Industrial Fronr , op. cit.
120. V. Pcukha, secrtaire du parti pour la Basse Volga, crit Sraline au prinremps 1932 pour
!ui demander s'il " peut donner des insrructions sur I' utilisation des wagons selon " sa ligne de
direcreurs (et non pas dane selon la ligne des organisations du parti), quoi Staline rpond
731
 Chapitre 1O
Dans l'emballemem bureaucratique qui est le lot quotidien des organes
du pouvoir sovitique, accentu sans cesse y compris par les tentatives pour
le freiner, l' effort pour sirnplifier le cornrnandemem releve de l' conomie
bureaucratique. Cette conornie est sans cesse en perdition. Elle est traverse
par des processus qui som rtifs coute maltrise hurnaine exactemem cornme
nombre de processus de l' conornie des biens et des services. La recherche
de l'efficacit multiplie les lignes issues du centre et cre d'inextricables
enchevtrements ou en fin de compte seule la relation personnelle permet
d'agir, le sacro-saint b/at1 21 des Sovitiques - que les Russes d'aujourd'hui
n'om pas oubli. Alnsi naus avons d'un ct un irnrnense travai!, unique sans
doute dans l'histoire, pour faire de l'URSS et de l' activit cornrnuniste dans le
monde un espace de prescription continu,. De l'autre ct, ce labeur auquel sont
sournis et se sournettent des centaines de milliers de personnes pour rendre
le monde transparent aux seuls yeux du grand chef est sans cesse brouill
par sa logique mme qui brise les lignes, court-circuite, saute des maillons :
les mtaphores tinissem par manquer. I.:expression de systeme de comman-
dement adrninistratif , lance dans les annes 1980 pour dsigner le rgime
sovitique, est des lors aussi juste qu' elle est fausse, juste car elle dit l'intention,
fausse car elle ne rend pas compte du rsultat chaotique122
La logique de la centralisation telle que les directives rptes la prvoiem
est une. Autre est la ralit qui prsente un paysage beaucoup plus color et
vivant que l' nonc gris du prncipe adrninistratiE Un historien franais en
fait la remarque: Le tableau ainsi dress pourrait crer l'illusion d'une centra-
lisation excessive aux mains du Parti de tous les pouvoirs : politique, cono-
rnique, adrninistratiE Dans la ralit, ces pouvoirs interferent en une srie de
hirarchies paralleles ; ce qui conduit dans certains cas l'irresponsabilit, car
les fonctionnaires timors som passs maltres dans l' art de se renvoyer la baile
d'une instance l'autre. [... ] Bref, tout responsable de l'agriculture l'chelon
qu'il peut (RGASPI, 558/11/43/35). Au momenc de la Terreur de 1937-1938, ces quesons
de lignes administraves prendront un caractere tres crique.
121. Se prononce biarte . II s' agit de l'usage de rseaux privs pour rsoudre quelque
probleme que ce soic.
122. Inveme par !e chercheur en geson et furur maire de Moscou, Gavriil Popov dans
S cochki zreniia ekonomista [Du poinc de vue de l'conomiste], Na11ka i zhizn', n 4,
avril 1987, arcle cit par Alexis Be~elowicch dans URSS : des romans concre les cabous de
l'hiscoire , in Alain Brossat et ai., A l'Est, la mmoire retro11ve, Paris, 1990), l'expression est
inspire du roman d'Alexandre Bek, La No11velle Affictation (Paris, Messidor, 1988), roman
crit dans les annes 1950 sur la base de souvenirs et d'archives propos du grand patron d'un
gigantesque difice d'administraon induscrielle sous Staline.
732
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
local doit tre entrain naviguer dans le ddale de ces diffrentes adrninistra-
cions en faisant jouer, selon les circonstances, les arnis et les relations en place,
ou les moyens de pression ou d' change dont il peut disposer. Un bon organi-
sateur est celui qui sait se faire respecter ou couter mais aussi, le cas chant,
ne pas trop s' embarrasser de scrupules s'il faut recourir aux circuits paralleles.
123
Organiser veut aussi d.ire en russe troquer ou vendre illgalement
Dernier aspect : l'tude de l'action de Staline pour forcer les paysans
remettre leur grain en 1928 montre l'effort personnel que le grand chef
dploie non seulement pour instaurer un tat fort jusque dans les contres
les plus loignes de Moscou, non seulement pour difier une construc-
tion institutionnelle, mais aussi pour instaurer un mode de gouverne-
ment particulier. Cette faon d'agir spcifique est toujours fonde sur une
campagne, une affaire [delo], une question dcide par les plus hautes
instances et toujours, au temps de Staline, sous son irnpulsion personnelle.
Ces campagnes mobilisent toutes les forces organises de l'Union sovitique
pour une priode dterrnine. Elles comportent tou}ours une ~ens~on
rpressive utilise cornme solution aux problemes sociaux. Cette repress1on
vise chaque fois tout autant une tranche de la pop~ation que la fraction
tiede des organisations du parti, de la police et de l'Etat. Cornme dans la
dcision, Staline paie de sa personne dans la mise en ceuvre. II est un dicta-
teur qui travaille, qui lit les rapports, qui conoit et applique des actions et des
modes d'action jusque dans le dtail. Cet investissement importe sur le fond
et a une grande rentabilit car Staline est aussi un dictateur qui pense : une des
formes les plus courantes desa pense est la mise en relation de l'acte politique
ou adrninistratif le plus infime avec quelque aspect de la thorie marxiste
mobilise et reconfigure pour l'occasion, de sorte manter en gnralit
et s' adresser non pas seulement aux acteurs de sazone d' activit mais gale-
ment ceux d'une zone d'irnpact conue au plus large, c'est--dire mondiale.
Naus verrons cette pratique l' ceuvre sur quelques cas.
Staline se distingue sur ce plan de faon tres tranche d'Hitler. Ce dictateur,
auquel on le compare souvent, dteste les rapports, les notes et les statistiques.
II ne lit pas ni n'crit de memoranda cornme Staline les apprcie, mais se fait
raconter et parle, laissant se dvelopper autour de lui des zones d'action sur
lesquelles il ne cherche aucun contrle personnel pour peu que !e dvoue-
ment sa personne soit absolument garanti. Compar Hitler, Staline est
123. Basile Kerblay, D11 Mir attx agrovil/es, Paris, Insrut d'rudes slaves, 1985, p. 194 et 195.
733
 Chapitre 10
un homme de l' c;it. I.:cart est aussi dans l' engagement diffrent quant la
construction
, de l'Etat. Tout
, est faire dans une Russie ou le tsarisme a laisse,
un Etat faible quand l'Etat allemand est une construction forte qu'Hitle . r
reoit avant de dilapider l'hritage. D'une certaine maniere, la dominante
d'activit de chacun des dictateurs s'accorde cette situation puisque l'un
travaille en personne difier une institution solide quand l'autre se spcia-
lise dans la harangue. Le rejet de la dmocratie qu'ils professem n'a pas la
mme forme d'un ct et de l'autre. Lun prserve une prtention dmocra-
tique publique qui est une part majeure de sa propagande interne et externe
quand l'crasement de la dmocratie est la condition mme de l'affirmation
publique du Fhrer du peuple allemand (apres que son parti a emport des
lections dmocratiques). La violence extrme traverse pourtant les deux
praticiens de faon constante mais ingalement paroxystique. Les cibles de
Staline sont des populations entieres, des groupes sociaux ou d' opinion, des
catgories construites pour tre livres la stigmatisation destructrice, comme
les koulaks, les saboteurs et les ennemis du peuple, et aussi, pendant la Grande
Terreur, des populations dsignes par leur nationalit. Les cibles d'Hitler
sont politiques et surtout raciales, sans qu'il soit besoin d'piloguer sur l'exter-
mination de six millions de juifs et sur celle des tsiganes, des homosexuels et
des invalides. Le gnocide systmatis est propre Hitler. Staline agit person-
nellement dans les actions de rpression en justifiant, signant et organisant
chaque ordre d' arrestation, d' excution et de dportation. Hitler, makre de
la dcision, ne signe rien et dlegue entierement la direction de l' excution 124.
Pour en revenir aux pratiques de Staline, on peut dire qu'apres avoir liquid
le lien social rural, il a mthodiquement, coups de centaines de milliers
d' excutions et de millions d' arrestations planifies, liquid tous les liens
politiques, personnels et aussi professionnels qui craient des solidarits
qui n'avaient pas pour origine l'adhsion sa politique ou sa personne.
Sur le long terme, l' effort de Staline consiste faire correspondre les institu-
tions sovitiques la trame du groupe qu'il forme avec son armature rappro-
che de compagnons fideles. O. Khlevniuk le dmontre clairement dans Le
Cercle du Kremlin. C'est ce quoi le Guide parvient au printemps 1941,
124. Dans une littrature irnmense, dernieremenr, sur la comparaison : Ian Kershaw,
'.' Working row~ds the _Fhrer : ~~ections on the Nature of the Hitler Dictatorship , in
1d. er Moshe Lewm, op. ctt. ; Y. Gorlizki et H. Mommsen, op. cit. ; et sur la rpression de masse
srali_nienn~ : David R. Shearer, Po/icing Sta/in's Socialism: Repression and Social Order in the
Sovtet U111011, 1924-1953, New Haven, Yale University Press, 2009.
734
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
apres les rordonnancements, les ajustements, les liquidations et les coopta-
tions idoines et en se faisant de surcroh nommer prsident du Conseil des
commissaires du peuple.
Cet accomplissement voque un trait de la rflexion sur le management.
Les chercheurs en gestion ont en effet tudi dans les annes 1960 cette
propension du grand rnanager crer l'organisation qui lui conviem. Elle est
frquente dans l'entreprise capitaliste qui releve d'une souverainet propri-
taire dlguant aux rnanagers, en ce xx" siecle battant son plein, tout le pouvoir
d'institutionnaliser l'autorit 125 Staline, quoiqu'occup presque constam-
ment colmater les breches ouvertes par sa propre action et endiguer la
vie qui submerge ses constructions, tente de conformer une URSS qui soit
gouvernable par Un seul au mornent mme ou il s' carte du modele indus-
triei d'adrninistration qui avait t la fascination sovitique des annes 1920.
1932 : Staline dit le droit en temps de famine
Pour caractriser ce paysage dans leque! se dploie depuis 1929 l'art stalinien
de mener et commander des actions, je ne saurais mieux faire que de repro-
duire les propos de Nicolas Werth sur les terribles premieres annes 1930 :
Cinq ans avantla Grande Terreur [ ],la grande farnine de 1932-1933,
apoge de la guerre antipaysanne engage en 1929 par l'tat stalinien, apparrut
comme un pisode dcisif dans la mise en place d'un systerne rpressif expri-
ment tour tour, et selon les opportunits politiques de l'heure, contre te! ou
te! groupe social. Avec son correge de violences, de tortures, de mise rnort
programme de populations entieres, la grande famine traduit une formi-
dable rgression, la fois politique et sociale. On voit se multiplier tyranneaux
et despotes locaux, prt tout pour extorquer aux paysans leurs dernieres
provisions, et la barbarie s'installer : rafles, banditisme, exactions riges en
pratique quotidienne, enfants abandonns, cannibalisrne, baraques de la
rnort , exacerbation des tensions entre citadins et ruraux ... Comrne l' cri-
vait avec perspicacit Sergo Ordjonikidze Serge Kirov en janvier 1934, nos
cadres qui ont connu la situation de 1932-1933 et qui ont tenu le coup [... ]
sont vraiment tremps comme l'acier. Je pense qu'avec eux on btira un tat
cornme l'histoire n'en a jamais connu 126
125. F. E. Fiedler, Engineer the Job to Fie the Manager , Harvard Business Review, vol. 43,
1965.
126. Nicolas Werth, Comment Staline a aff.un l'Ukraine , L'Histoire, n 188, mai 1995,
p. S4.
735
 Chapitre 10
Cette remarque essentielle d'Ordjonikidz traite pleinement de comman-
demem. Elle dsigne la grande preuve formatrice de l' apres-guerre civile
dans ces annes 1932-1933. Les cadres nouveaux som duqus la bonne
action par Staline et son tat-major pour raliser les objectifs de la construc-
tion socialiste sans gard pour les vies humaines qu'ils coutem. Il s'agit
de poursuivre l'action directe de 1928. Entre-temps, elle est passe un
tout autre stade. Du plus haut au plus bas des hirarchies, Staline forme des
cadres un comrnandemem qui integre l'hypothese du massacre en temps
de paix - autremem dit en temps de guerre non ouverte. Moshe Lewin est
tout fait en consonance avec cette rflexion quand il note que le lance-
mem du culte de Staline [... ] attesta de la prsence au sein de la direction
d'une espece d'hommes inflexibles qui avaiem choisi de faire de Staline leur
symbole et leur chefl 27 .
C' est sous la frule de Staline en personne et de ses affids les plus proches
que ces cadres s'aguerrissem. Les archives montrem un Staline install dans
son bureau, suivant jour par jour l' avance des rquisitions armes de crales
et la progression des drames qu' elles provoquem. II connait de la faon Ia
plus circonstancie les dgts desa politique sur la population paysanne. Il est
inform des difficults alimemaires (dlicat euphmisme utilis par les
lites bolcheviques pour dsigner la farnine 128) qui svissem en particulier en
Ukraine, dans le sud de la Russie, au Kazakhstan et dans le Nord-Caucase.
Les dmographes valuem les pertes des deux annes de famine six millions
129
de morts Le terme de famine [golod] merge quelquefois, comme dans
une leme de Staline aux mernbres du bureau politique le 18 juin 1932, qui
reconnait en propres terrnes la ruine et la famine dans une srie de
secteurs craliers d'Ukraine, quoique le mot soit rigoureusernem proscrit de
toute criture, qu'elle soit publique ou administrative 130 Le gouvernement
127. M. Lewin, La Fonnation ... , op. cit., p. 65.
128. Voir par exemple la communication du chef du Gupou de la RSS d'Ukraine Balirskii
G. Iagoda, chef-adjoinr de l'OGPU, 22 mars 1933, publie dans !e recuei! de documenrs
par N. Werth, Le Po11voirsovitiq11e et la paysannerie... , op. cit., p. 254-255.
129. En langue franaise, Alain Bhim, Naitre, vivre et mo11rir en URSS, 1917-1991, Paris,
Plon, 1994 ; Sergue'i Adarners, Alain Bium et Serge Zakharov, Disparits et variabilits des
catastr~phes nat11relles en f!.RSS, Paris, INED, 1994. Voir aussi Jacques Vallin, France Mesle,
Serir1e1 Adam7rs et Serhu Pyrozhkov, A New Escimate of Ukrainian Populacion Lasses
durmg the Cnses of the 1930s and 1940s , Population Studies, vol. 56, n 3, novembre
2002. La colleccivisacion force avait dj cout l'arrestacion et Ia more de six millions de
koulaks partir de 1929.
130. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 179.
736
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
stalinien est bien hant par la farnine, mais ce n'est pas celle des popula-
tions paysannes, c' est celle qui pourrait toucher les villes, les centres indus-
trieis et l' arme 131 Le rnot de farnine est utilis l sans rserve car il fournit
l'image atroce de l'avenir qui se dessine si la paysannerie ne lche pas !e grain
ou si, dans la langue de Staline, les koulaks parviennem affamer la ville
et anantir la construction du socialisme. Il s'agit bien pour Staline d'une
guerre : celle que les paysans rnenent sans roerei contre le socialisme par leur
greve. l'crivain Mihail Cholokhov qui lui avait dcrit dans deux lemes
les tortures impitoyables infliges aux paysans par les dtachemems arms
de la police politique pour extorquer leur dernier grain, Staline rpond :
[... ] Et l'autre aspect, c'est que les respects laboureurs de votre district
- et pas seulemem du vtre - faisaiem greve, faisaiem du sabotage et taient
prts laisser les ouvriers et l'Arrne rouge sans pain ! Le fait que ce sabotage
tait silencieux et apparemmem pacifique (sans effusion de sang) - ce fait ne
change rien au fond de l' affaire, savoir que les respects laboureurs menaient
une guerre de sape contre le pouvoir sovitique. Une guerre mort, cher
camarade Cholokhov132 ! Leur propre mort. Le bi doit tre export pour
financer l'industrialisation. De Ia sorte, l'exigence qui pese sur tout le monde
paysan, sur le parti et les organes gouvernementaux est au-dessus de toute loi
humaine : elle est la ralisation des fins socialistes, elle est le rnouvemem tellu-
rien de l'histoire.
Leur correspondance le montre, des 1928, Staline et ses lieutenants
n'ignorem pas que les rquisitions som susceptibles de conduire la famine
dans les campagnes si les districts som trop sveremem ponctionns.
Les districts Ies plus menacs som ceux qui som la fois les plus productifs et
les plus rtifs. Les archives qui om merg des profondeurs des fonds secrets
la fin des annes 1980 et dans les annes 1990 om rvl des milliers de
minuscules rvoltes paysannes isoles, touffes dans I' reuf, empches de se
regrouper, rprimes dans le sang, disperses dans !' exil et les carnps. Le prle-
vemem sur les rcoltes, y compris celui des semences destines I' anne
suivante, portant jusqu' la famine, est aussi un moyen de mter les protes-
tataires et d' en finir avec l'insupportable esprit de rsistance paysan, surtout
lorsqu'il est rnl de revendication nationale comme en Ukraine 133.
131. I. Staline, O hlebozagotovkah , op. cit., p. 1.
132. Archives prsidencielles, 3/61/549/194, Staline Mihail Cholokhov, 6 mai 1933, publie
par N. Werth, Commenr Staline ... , art. cit., p. 81.
133. Andrea Graziosi, Les famines soviciques de 1931-1933 et !e Holodomor ukrainien.
737
 Chapitre 10
la finde 1930, Staline est clone entierement et completement install dans
son systeme de commandement. ]' aborderai le rcit du savoir-commander
de Staline en deux phases. Lune se concentre sur les sommets de l'tat-police-
parti. Elle relate la rnicro-histoire de la plus sauvage des lois des temps s~vi-
tiques en nous faisant entrer dans le laboratoire non seulement de la politique
sovitique mais, plus au large, de la politique communiste. Les acteurs
voqus sont Staline et les plus proches compagnons de son armature rappro-
che de Grand Chef. La seconde phase sera un peu plus largement consacre
au cercle des interlocuteurs de Staline tout la fois dans les annes de famine
et dans les annes de terreur. renjeu est d'y saisir l'art de commander en acre
dans ce qui fait l' essence du haut stalinisme, une poli tique prfrence rpres-
sive pour le faonnage sociopolitique de l' espace de gouvernement. Dans le
prernier temps, on verra comment Staline se produit sans cesse comme chef
travers une correspondance dont le caractere performatif est intressant
identifier. Dans le second, on verra Staline commander, apprendre aux autres
commander y compris en situation extrme et s'appuyer sur une autre forme
de discursivit, le rcit fait au chef parles chefs infrieurs. Une tension perma-
nente est l'c:euvre dans ces lemes pour trouver un langage qui associe l'opi-
nion aux politiques qui conduisent de tels massacres. Jamais ne disparait
le souci de l' opinion publique trangere, communiste ou non communiste,
ni celui de conqurir une adhsion volontaire dans les frontieres de l'Union
sovitique 134 Ainsi, dans les deux cas on pourra saisir des exemples particu-
lierement dmonstratifs de la torsion politique et dlibre du langage dans
son rapport la vrit, torsion dont Staline est un maitre et qui constitue un
des traits majeurs de la force du communisme au XX" siecle qui n'est apparue
dfinitivement rsistible que dans les annes 1980.
Une nouvelle inrerprtacion est-elle possible et quelles en seraienr les consquences? , Cahim
dtt monde ntSse, vol. 46, n 3, juillet-septembre 2005.
134. Les grands administrateurs tsaristes opraienr un subtil calcul humanitaire pour se
retenir dans l'exterrninacion des peuples du Caucase. Ainsi !e chef d'tat-major du vice-roi du
Caucase se plaint-il en 1857 au ministre de la Guerre: La colonisacion de l'Amrique parles
Europens a amen dans son sillage I'exterminacion de presque tous les autochtones de l-bas,
mais notre poque, les obligacions d'humanit requierent que nous prenions !'avance des
mesures pour assurer l'existense mme des tribus qui nous som hosciles et que nous expulsons
de leurs terres pour raison d'Etat , cit par Peter Holquist, To Count, To Extract, and To
Exterrninate: Populacion Staciscics and Populacion Policies in Late Imperial and Soviet Russia ,
in Ronald Suny et Terry Martin (dir.), A State o/Natiom, Oxford-New York, Oxford University
Press, 2001, p. 116. Le souci de Staline n'est aucunement !e respect d'hypothtiques obliga-
tions humanitaires internationales mais la justification de sa politique rpressive dans les
termes de la rvolution.
738
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
La loi que traite cerre section est celle du 7 aout 1932. Le matriel de sa
nfection politique est presque intgralement publi dans le volume dj
co . l .,
utilis de correspondance entre Staline et KaganoV1tch dans a prerruere
moiti des annes 1930, cet ouvrage si irnportant pour l'histoire du gouver-
nement au XX" siecle. Les lemes sont crites quand Sraline est Sotchi sur
la mer Noire pour ses vacances. En fait de vacances, Staline reste constam-
ment actif. II est inform par les rapports des administrations et des organes
du parti et par les rapports spciaux de la police politique. En revanche,
le nombre de ses interlocuteurs est plus rduit que d' ordinaire. Dans son
bureau du Kremlin, il a l'habitude de s' entretenir dans une mme semaine
avec des dizaines de cadres de tous niveaux et sa correspondance s'adresse aux
secrtaires rgionaux et nationaux du parti et bien d'autres responsables
encare. En vacances, Staline continue recevoir mais infiniment moins :
ce sont la fois de ses connaissances locales de Gorgie et des dirigeants
de haut rang en vacances eux-mmes dans les parages et qui viennent lui
rendre des visites plus ou moins programmes. On n' a pas le tmoignage
complet de son activit de cabinet en vacances mais il est certain que le
nombre de ses correspondants est rduit aux plus proches de ses compagnons
rests aux commandes Moscou. Ceux-ci ne cessent d'ailleurs dele solliciter.
De la part de Kaganovitch et des autres proches du cercle d' amis ; il fait
l'objet d'une insistante demande de gouverner. Les lemes de Kaganovitch se
terminent rgulierement par: Je vous prie de communiquer votre avis , ou
encare, comme en juin 1932: Naus n'avons pris aucune dcision. J'attends
vos conseils et vos indications. Kaganovitch est parfaitement conscient de
ce qu'il fait. En pleine prparation de la loi du 7 aout, le 2 de ce mois, il crit
Ordjonikidz : Du patron, nous recevons comme auparavant des direc-
tives rgulieres et frquentes [les lemes], ce qui nous donne la possibilit de
ne rien rater; c'est vrai qu'en fait a l'oblige travailler, mais on n'y arrivera
pas autrement135. II ne fait pas de doure que le mode de commandemem de
Staline sur la mer No ire n' est pas le mme que celui de Staline au Kremlin.
lei, tout en gouvernant distance, il a sous la main dans sazone d'activit
beaucoup de documents et surtout de personnel administratif et politique ;
l, .~':lr l_a mer Noire, malgr l' appareil simplifi qui l' accompagne, il agit plus
135. O. Khlevniuk, s/alinskoe Politbziro .. ., op. dt., p. 126. Khrouchtchev est re~ en avril.1934
avec Boulganine chez Molotov au sujet du mtro de Moscou : Molotov na ~as di.t son
opinion et quand nous nous somrnes levs, il m' a dit qu'il allait faire son rapport a Stalme et
qu'on-nous convoquera , RGASPI, 81/3/255/139, Khrouchtchev Kaganovitch, avril 1934.
739
 Chapitre 10
en solitaire 136 Les traits majeurs de son action de chef n'en sont pas affectes
mais il est plus simple de les saisir en acre. ' quelques traits de l' effet de cette loi au plus large.
C' est de la mer No ire que part la premiere des cinq grandes interventions
directes de Staline dans la lgislation sovitique durant son long regne. Celles-ci
sont chaque fois tres perturbatrices du jeu judiciaire. Celle d'aofrt 1932 ne
fait pas exception. Cette loi est aujourd'hui encore vivement prsente dans Ia
mmoire des habitants de l'ex-Union sovitique sous le nom de loi des trois
pis ou loi sur la proprit socialiste 137
La loi condamne mort le vol de la proprit socialiste qui est dclare,
en une locution encore clebre, sacre et inviolable . En cas de circons-
tances attnuantes, la peine ne peut tre infrieure dix ans de camp de
concentration sans possibilit de remise. Dans tous les cas, les biens des
condamns sont confisqus. Aucun vol plancher n'est stipul. Dans les cinq
mois suivant sa promulgation, 54 545 personnes sont condamnes en vertu
d'elle, y compris pour le vol de quelques pis de bl en plein champ, dont
2 11 O mort dans la seule rpublique de Russie, clone l' exclusion des
autres rpubliques de l'Union 138 On peut galement subir une condamna-
tion de cinq dix ans de camp de concentration sans droit l' amnistie
pour encouragement par la violence quitter les kolkhozes, activit
assimile un crime d'tat. Cette loi est tudie par le grand historien du
droit sovitique, Peter Solomon, qui suit l' activit des juges chargs de son
application. Elle n' est _pas suivie sans rsistance de leur part et, du moins
dans les premiers temps, ils cherchent viter de l'appliquer en utilisant
les lois ordinaires qui rpriment le vol1 39 Son application est relance par
Staline au dbut de 1933 avant de tomber lentement en dsutude. Ce n'est
pas sur ce plan que l'histoire de cette loi est aborde ici mais sur celui de la
construction, dans le processus mme de sa conception, de la signification
qui lui sera donne. De mme seront abords ce que ce processus montre
136. Niels E. Rosenfeldt, Th~ ~pedal World: Stalin's Power Apparatl/S and the Soviet System's
Secret Str11ct11res of Comm1m1cat1011, Copenhague, Museum Tusculanum Press-University of
Copenhagen, 2009.
137. P. Solomon, Criminal Justice ... , op. cit., p. 246, note 50 (les aurres !ois sont :
dcembre 1933 sur la responsabilit des directeurs d'usine pour la qualit des produits, avril
1935 sur les crimes commis parles mineurs, juin 1940 sur la criminalisation des infractions
dans le travail et juin 1947 de nouveau sur !e vol de la proprit socialiste et prive).
!38_. O. Khlevniuk et ~L, Stalinskoe Politbi11ro, op. cit., p. 62, note 2. Des chiffres peu prs
eqUJvalents sont donnes dans Nicolas Werth et Gael Moullec, Rnpports secrets sovitiques,
1921-1991. La socit msse rians les domments confidentie!s, Paris, Gallimard, 1994, p. 40-42.
139. P. Solomon, Soviet Crimi11al]11stice. , op. cit., p. 116.
740
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
des relations de commandement au sein de la haute hirarchie sovitique et
En ce dbut des annes 1930, les lemes qui circulem entre Sotchi, quand
Staline y sjourne, et Moscou abordem tous les sujets de gouvernement
possibles : l'industrialisation et l'importation cofrteuse de mtaux et d' quipe-
ment, l' armement et d' ventuelles inventions techniques trangeres adopter
ou rejeter, la politique internationale avec des vnements chauds comme
l'invasion de la Mandchourie parles Japonais, l'urbanisme, l'architecture et
les plans pour Moscou ou pour le Palais des Soviets, la littrature et le droit
de tel ou tel crivain (Isaac Babel, Demian Bednyi) de sjourner l' tranger,
l'Internationale communiste et la politique adopter par rapport aux tenta-
140
tives fractionnistes de Heinz Neumann dans le parti allemand , etc.
Les rquisitions de bl occupent une place majeure. La conjoncture socio-
conomico-politique est tres tendue. Ni la collectivisation ni le premier plan
quinquennal n'ont les rsultats escompts. Le plan pour 1931 est infiniment
plus tendu encore que le plan dj tendu des annes prcdentes. La rcolte
de 1932 ne s'annonce pas sous d'aussi bons auspices que prvu. Il n'y a plus
d'opposition politique publique dans le parti, certes, mais le dernier conRit
ouvert s'est droul la fin de 1930. Syrtsov, l'un des membres du bureau
poli tique et prsident du CCP de la Fdration de Russie, est exclu du Comit
central sous le chef de fractionnisme. Il accusait - encore voix couverte -
41
Staline de constituer un groupe dirigeant non officie11 Un chec cono-
mique impossible dissimuler aurait mis Staline dans une siruation difficile
en 1932. Ce sont les rquisitions et plus largement la question agraire qui
occupent le plus clair des changes entre les dirigeants tels qu'ils apparaissent
dans cette correspondance. Staline et ses proches jonglent avec les nouvelles
catastrophiques qui parviennent de la plupart des rgions bl de l'Union
sovitique. Robert Davies, le grand historien conomique de l' poque sovi-
tique, dit justement et finement que Staline ne refuse pas systmatiquement
les demandes d'allegement des rquisitions qui !ui viennent de ses secrtaires
rgionaux et nationaux. Chaque demande est dispute et jusqu' une mise en
cause assez large parles chefs rgionaux, les plus staliniens par ailleurs, dans un
plnum du Comit central en octobre 1931. C'est toutefois un verrouillage
142
svere qui domine et la famine se dclenche clairement au printemps 1932
140. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 263 et 270.
141. O. Khlevniouk, Le Gere/e dtt Kremlin, op. cit. et Master ofthe house, op. cit.
142. R. W. Davies, Making Economic Policy , www.uh.edu/~pgregory/4davies.doc
741
 Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit
Chapitre 1O

La correspondance ne tmoigne d' aucune routine gouvernementale.

Ce sont plusieurs lemes par jour qui s' changent. Les lettres de Staline
numerent les themes dans l' ordre le plus vari. Parfois, on a une lettre pour
un theme. Les lettres partem soit chiffres sous forme de tlex, soit manus-
crites transports par train, par avion ou par motard de la GPU (le fameu:x
fel'deger') qui est le moyen prfr (l'installation d'une ligne tlphonique
scurise entre Sotchi et Moscou interrompt partir de 1936-1937 cette
correspondance si prcieuse aux historiens) 143. l'autre bout, Kaganovitch,
destinataire privilgi, avec Molotov, des points gnraux de gouvernement,
rpond au plus vite, liste soigneusement les points sur son agenda, marque
ceux qui ont t examins par le bureau politique et engage, parfois simul-
tanment, les circuits de la validation par les organes formeis et ceux de Ia
rnise en reuvre 144
Deux lettres de la main de Staline partent de Sotchi !e 20 juillec 1932.
La seconde est une lettre ou la more fait brusquement irruption. Elle ne
se distingue formellement en rien de toutes les autres. Elle est crite de la
mme criture rguliere et ne comporte aucune marque de colere comme
c' est le cas parfois au trac du nom de Boukharine ou mme d'Ordjoni-
kidz quand, au toucher de la lettre originale, on peut sentir que Ia plume
a presque travers le papier. Lcricure n'est pas enRe comme dans cette
autre leme ou Staline en rage morigene Kaganovitch et Molocoy propos
de politique tranger, et crit de faon de plus en plus agite jusqu' ce
que quelques mots peine couvrent la page : II ne faut pas biller ni
dormir quand on est au pouvoir 145 ! [Nel'z zevat' i spat' kogda stoiJ' u
vlasti] (voir ci-contre). La lettre calme du 20 juillec est la premiere de celles
qui vom conduire, moins de trais semaines plus tard, la promulgation
de la principale !oi sclrate de tout !e cours de l'histoire de l'Union sovi-
tique (un dcret commun sign par !e Comit excutif central et !e Conseil
des commissaires du peuple et non pas sign galement, comme !e plus
souvent, par !e Comit central du parti communiste, encare moins par
Staline en personne).
RGAPL 81/3/100/154.
(derniere consultation: novembre 2012). Staline Kaganovitch et Molntov, " ll ne
143. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 248 (l'avion), p. 269 (leftl'd"eger). faut pas biller ni donnir quand on est
144. Yves Cohen, Des lettres comme action , are. cit., p. 307-346. att pouvoir !
145. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 439-440, Staline Kaganovitch et Molotov, 16 aozt 1934.
16 aot'.tt 1934.

743
742
 Chapitre 10
La dictature en train de se faire dans la fabrique d'une loi
Lintrt de s'arrter au processus pistolaire qui conduit cette loi est le suivant:
au fil des lettres, celles qui vont du sud au nord, se dploient toutes les faces de
ce qui constitue le creur, ou dit autrement l' essence du pouvoir stalinien tout
au long de son existence et qui se poursuit des dcennies au-del de la mon
de son initiateur. Une mesure de rpression d'une violence inouYe l' gard du
peuple est justifie par la thorie marxiste et par le besoin mme dudit peuple
tel qu'il est interprt par ses hrauts les plus indfectibles, les communistes. En
l' occurrence, une loi circonstancielle destine rduire quia la paysannerie
sovitique devient pour le monde le fondement juridique de la construction
du socialisme en URSS. Les volutions des versions de la loi exposent mieux:
que tout type idal les ressorts du mode de commandement sovitique et plus
largement communiste. On a de plus un exemple extraordinaire de Staline se
performant comme chef suprme dans le commerce avec ses faux 146
Bien entendu, cette loi n' est pas tout le gouvernement du moment. Mme
du seul point de vue de la politique agraire qui consiste ponctionner la
campagne par la force au profit de l'industrialisation force, elle n'est qu'un
lment parmi d' autres dans une phase ou crott la farnine en Ukraine et dans
toute la bordure sud de la Russie. Mais l'accs documentaire dont on dispose
sur sa confection est l'un des meilleurs que l'on puisse avoir sur la formation
pratique, au quotidien, du pouvoir stalinien et sur ce qui constitue sa solidit.
Premier moment : discipliner la socit : Le 20 juillet, aprs avoir voqu
1) l'indispensable rduction des investissements pour la construction indus-
trielle et 2) l'achat l' tranger d' quipement pour la mtallurgie non ferreuse,
Staline aborde un autre theme (les soulignements simples - en italique - et
doubles en gras - ainsi que les biffures sont de Staline, les mots entre barres
obliques sont des insertions de Staline sur son manuscrit) :
3) Ces derniers temps se sont multiplis, en premier lieu, des vols de fret
dans les chemins de fer (on vole pour des dizaines de millions de roubles),
en second lieu, des vols de la proprit cooprative et kolkhozienne. De faon
gnrale, les vols sont organiss par des koulaks (dkoulakiss) et d'autres
146. II n'tait connu que depuis 1951 que Staline tait l'aureur de cerre !oi. La chose est
indique dans une note de I. V. Stalin, Sochineniia [CEuvres], vol. XIII, Moscou, GIPL,
1951, p. 392, note 61 (rappel par Robert C. Tucker, Stalin in Power: 1he Revolution from
above, 1928-1941, New York, Norton & Company, 1990, p. 639, note 55). Mais les lerues
qui la construisenr ne som accessibles que depuis la dclassificaon du fonds personnel de
L. Kaganovitch au RGASPI en 1996.
744
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
lments antisociaux qui essayent d'branler notre nouveau rgime. Selon
Ia loi, ces messieurs sont considrs comme des voleurs ordinaires, ils
reoivent deux ou rrois ans de prison (formellement !) ~t, en fait, ils_ sont
amnistis au bout de 6 8 mois. Une telle faon de traiter ces mess1eurs,
qu'il n' est pas question de nommer socia:iste, ~e fai: qu' enco.urager leur
travail au fond vritablement contre-revoluttonnazre. li est tmpensable
de supporter plus longtemps une telle situation. Je p~opos~ de p~~lier une
loi (en retirant ou en annulant les lois existantes) qw cons1sterait a :
a) unifier du point de vue de leur signification le fret sur ~ail, la proprit
kolkhozienne et la proprit cooprative la proprit de l'Etat;
b) chtier le pillage (le vol) de la proprit des catgories indiqu~ par au
minimum dix ans de dtention mais, en regle gnrale [kak pravzlo], par
la peine capita/e ;
c) supprimer l'application de !'amnistie aux criminels de telles teHes
147
professions
Sans ces mesures socialistes draconiennes (et des mesures semblables), il
n' est pas possible de mettre en place la nouvelle discipline sociale, et sans
une relle discipline, il n' est pas possible de maintenir et de renforcer notre
nouveau rgime.
, pour 1a publicatron. de cette 101 148 .
Je pense qu' il ne faut pas tramer
Sur les petits feuillets habituels des lettres de Staline, c_ene_ pr~position tient
en cinquante-sept lignes de trais quatre mots. La JUSt1~cat1on est des -~lus
concises, appuye coups de soulignements. Dans la fo~ee, en un quameme
point de sa lettre, Staline invite Kaganovitch charger 1OGPU de renforcer
l'application d'un dcret rcent sur le commerce ko~ozien. Cel~-ci risque-
rait en effet dans une certaine mesure de favonser les tentattves de ceux
qui incitent les paysans sortir des kolkhozes et aussi de permettre aux spcu-
lateurs de tourner le commerce leur avantage. I.:OGPU et ses organes
doivent immdiatement se mettre prparer leurs forces et tudier l' ennemi.
Ils pourront ainsi entrer en opration dans un mois ou deux, pas plus tt149
Les moindres fissures (le terme est dans la lettre) dans le commandement
du social sont colmates avec soin coup de camp de concentration.
147. La rpon est biffe : signe que Staline s' est arrt et a rflchi avant d' crire telles
professions .
148. RGASPI, fonds Kaganovitch, 81/3/99/106.
149. Ou deux est biff, pas plus tt ajour.
745
 Chapitre 10
Ou~e les enfams et les, adolescents errants, ce som les paysans qui volent
eux-memes, 1::11" prop:e recolte dans les greniers gards ou sur les wagons ou
elle:5c expedie: au lom, dans les grandes villes ou l' tranger. Si la discipline
est l un des mames mots du gouvernement bolchevique, en tous domaines
cette loi exprime dairement le besoin de discipliner la socit et n' envis ~
nulle autre voie qu'une discipline draconienne qui permette la cons~-
tion du socialisme.
Deuxieme moment : dfendre tout prix la proprit socialiste : U
"' 1
deUXIeme ne
eme part de Sotchi le 24 juillet, presque entierement consacre a
projet de d~cret, sauf quelques lignes sur les investissements voqus le 20~
Dans le com gauche du haut de la prerniere page du document conserv
figurem les griffes approbatrices de Molotov, Kuibysev, Vorochilov et
Kalinine qui se ddarent za. , pour . Apposs rception comme cela
se pratique pour les rsolutions du Bureau politique, elles transformem la
leme en dcision du bureau politique. Staline se lance ici dans un dploie-
ment argumentatif: la prerniere rnissive n'arguait que du scandale des vols.
la seconde se porte un autre niveau. La leme de Sotchi commence par c~
~ots : . S'il y avait des objections contre ma proposition sur la publication
d une 101 contre !e vol de la proprit cooprative et kolkhozienne et du fret trans-
port sur rail, donnez les claircissements suivants :
Le capitalisme n' a_urait pas pu briser le fodalisme, il ne se serait pas
d-~,e~opp et renforc, s'il n'avait pas dclar le principe de la proprit
prtvee le fondement de la socit capit[aliste], s'il n'avait pas fait de la
proprit prive une proprit sacre, pour la violation des intrts
de laquelle on chtiait avec la plus grande svrit et pour la dfense de
laquelle il a fond son propre tat. Le socialisme ne pourra pas achever
et emerrer les lments capitalistes et les habirudes de rapacit indivi-
~uelle, les pratiques, les traditions (qui servem de fondemem au vol), qui
ebr:mlent les bases de la nouvelle socit, s'il ne dclare pas la proprit
soczale (cooprative, kolkhozienne, de l'tat) sacre et inviolable. II ne
peut pas se renforcer ni dvelopper /la nouvelle socit et la construction
sorif;?iste s'il ne protege pas les biens des kolkhozes, des coopratives et
de l Etat de toutes ses forces, s'il ne fait pas passer l' envie aux lments
antisociaux, koulako-capitalistes de piller la proprit sociale. C'est pour
cela qu'une nouvelle loi est ncessaire. Une telle loi n'existe pas chez
nous. II faut combler cette lacune. On pourrait l'appeler /c'est--dire la
746
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
nouvelle loi/ par exemple de cette faon : Sur la dfense des biens des
organisations sociales (kolkhozes, coopration, etc.) et sur le renforce-
ment du principe de la proprit sociale (socialiste) . Ou quelque chose
dans ce genre. Si cette proposition est accepte, envoyez (au pralable) le
projetde loi 150
e Dans cette deuxieme leme, Staline monte en gnralit de faon tout fait
frappante. La prerniere leme faisait de la loi une mesure purement rpressive.
La deuxieme transforme cette loi en fondement juridique de la construction
socialiste. Elle opere une abstraction plus systmatique que la premiere en
rassemblant les catgories de proprit existam sur le territoire sovitique
(celle directe de l'tat, celle des coopratives en particulier de consommation
et celle des kolkhozes qui som galement de caractere coopratif). La formule
qui en ressort est articule. Par cette opration de pense saisie en direct, ces
trois catgories de la leme du 20 sont regroupes en un acte de nornina-
tion et dsignes proprit sociale . Cette expression est affecte, dans une
parenthese, de la qualification de socialiste : proprit sociale (socialiste) .
Cette formulation sera celle de la !oi publie. II fallait excuter des voleurs de
poule affams ; il faut maintenant proclamer l'tat socialiste aussi fortement
arm que l'tat capitaliste pour la dfense de ses biens.
Troisieme moment: tuer dans la lgalit plutt que dans l'arbitraire :
Une troisieme leme, date du 26 juillet, vient encore parfaire cet difice
dj extraordinaire. Alors que des projets ont pralablement t tablis et
adresss Staline, celui-ci rordonne tout le dispositif qui vient prendre sa
forme dfinitive. Dans sa leme du 20, il avait dans son quatrieme point
invit Kaganovitch charger l'OGPU d'arrter et d'envoyer en camp de
concentration /individuellement/ les propagandistes actifs qui encou-
rageaient les paysans quitter les kolkhozes 151 II s' agissait d'une rpression
par mesure administrative sans minimum ni maximum. Staline revient le
26 sur cette proposition : Je juge rationnel , indique-t-il, de joindre
l'affaire de la protection des kolkhozes celle des vols, c'est~-dire de la
faire entrer dans le cadre de la loi. De la sorte celle-ci serait divise en trois
sections : l'une sur le vol de fret, l'autre sur le vol de la proprit kolkho-
zienne et la derniere sur la rpression de la propagande active et par la force
du retrait des kolkhozes. La peine prvue pour ce dernier crime d'tat
150. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. dt., p. 240-241.
151. Individuellement est ajouc.
 Chapitre 10
devienc 5 1Oans de prison, suivis de 3 ans de camp de concentration s
droit !'amnistie. Mais pourquoi clone transformer une mesure admi ans
. rustra-
nve en loi ? Staline enrichit la loi en la chargeant d'un surcrok de sens: .
Je pense que, pour tous ces /trois/ points, il faut agir sur la base de la foi( le
moujik aime la lgalit [muzik lbit zakonnost'], et non pas seulement
s:11" la b:15e de la ?~atique de l'OGPU; en mme temps il est clair que le
role de 1OGPU, 1c1, non seulemem ne sera pas rabaiss mais, au contraire,
sera renforc et ennobli (c'est sur une base lgale et non par l'arbi-
traire qu'oprerom les organes de l'OGPU)1s2.
Pour complter, Staline recommande d'agir aussi dans l'ordre de la foi en
c~5~ con~erne les spculateurs (cinq huit ans de camp sans amnistie),
dep evoques dans la leme du 20. Compris ? [Pontno ?]
Som rassembles sous la vigilance de la loi toutes les menaces sur les
ko~ozes et la ~roprit kolkhozienne ou tatique. Les apports de Ia
tro1~1eme leme relevem de deux logiques distinctes et lies ; d'une part faire
de l OGPU un or~e. qui se p~~ente plus comme l'instrument de la loi que
comme une organ1sanon admm1strant la rpression - la terreur - de faon
directe; d'autre part, apres avoir fond en droit la rpression la plus sauvage
sur le :'~le plus l?,er (premiere leme) et en avoir fait la base juridique
du ~o-~1al1sme (deUX1eme leme), associer le paysan son propre assassinar
(tro1S1eme lettre). Nous avons ici affaire une opration centrale de tout
le fonctio~ne~em,comm,unist: def~is les origines. Ce ne peut tre que Ie
peuple qw des1re l tat repress1f. I:Etat proltarien ne peut tre que l'ins-
trumem des classes populaires, des ouvriers, paysans et soldats. Les commu-
nistes ne peuvent tre que les instruments de la dictature des classes
populaires et ne travaillem en aucun cas en leur nom propre. Ils som la voix
des besoins et des dsirs du peuple. Staline travaille clone ici au niveau de
l' opinion en proposant une prsemation favorable de son action rpressive.
Lorsque Staline justifie en 1930 la nomination d'un de ses hommes
au poste de prsidem du CCP, il explique que cette mesure permettra de
renforcer la discipline du travai!, d'attacher les ouvriers leur machine
d' empcher les chmeurs de refuser plus de deux postes offerts, de rordonne;
la redistribution des salaires en fonction de l' engagement des travailleurs
dans la construction socialiste, crant par l une hirarchie politique de la
152. Le uois enue barres obliques est une insertion de Staline.
748
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
consommation 153 . Je ne doure pas, ajoute-t-il, que ces mesures et toutes
mesures semblables trouveront chez les ouvriers le soutien le plus grand154
l'usine Poutilov, en cette mme anne 1930, le directeur explique, au sein
d'une large confrence de cadres de la production et des organisations sociales
(comme le parti et le syndicat), qu'il est dangereux de donner aux ouvriers
des chelons qui leur permettraient cerres de gagner un peu plus mais qui
mettraient en pril le plan salarial et par suite la construction du socialisme :
Nous ne briguons pas, proclame+il, une autorit bon march, et les
ouvriers de Poutilov le veulent moins que tout155 . Le procd consiste
attribuer la poli tique la plus antipopulaire au peuple lui-mme : e' est quoi
sert la plasticit du langage. Celui-ci permet en effet de dire que le moujik
aime la lgalit . Ds lors, faire une loi n'est rien d'autre qu'assurer la perfor-
mativit de cette phrase, mme s'il s'agit d'assassiner le moujik. Lacte de
langage est cerres assist, autant que faire se peut dans le cadre de la loi, par
les armes de l'OGPU et par ses tortures jamais impunies. Mais il ne suff
pas de faire cette remarque qui se contente de rappeler que le pouvoir des
armes est l'un des plus convaincants. Cerres, l'acte de langage est performatif
parce qu'il y a de l'institution, arme ou non. Les circonstances appro-
pries qui sont, selon Austin, la condition de l'efficacit du langage sont
formes de cette institution et aussi de la pense communiste selon laquelle
on n' agit qu' en fonction des besoins des masses. Elles rendem cette phrase
possible pour justifier l'effet qui lui est attribu, cette loi 156 Limportant est
encore dans la cration situe du langage comme instrument politique de
torsion de la vrit, comme centre pour la production d'une vrit hostile
toute vrit et toute justice. Sans cette manipulation par laquelle le paysan
dsire la loi qui l' assassine car la tradition russe voudrait que le paysan aime
la lgalit (et l' ouvrier qu' on le force travailler ou il ne veut pas et qu' on
baisse son salaire au nom de l'avenir socialiste), mme les armes de l'OGPU
auraient peu de poids sur la dure. Le dispositif de la loi integre la manreuvre
discursive qui bouscule la smantique gnrale de la langue et va bien au-del
de ce que le dispositif arm permet de faire et laisse imaginer. Impossible de
dterminer ce que la phrase de Staline comporte d'ironie sanglante de sa
part : sans doure aucune, car nous sommes l au plus intense des oprations
153. Jean-Paul Depretto, Suatification without Class , Kritika, vol. 8, n 2, printemps 2007.
154. L. Kosheleva, Pisrna l V. Stalina V. M MoJtov11, op. cit., p. 227 (28 seprembre 1930).
155. TsGASPb, 1788/23/123/41, stnogramme de confrence de production, avril 1930.
156. John L. Austin, Quand dire, c'estfaire, Paris, Seuil, 1970.
749
 Chapitre 10
de pouvoir staliniennes et dans ce qu'elles ont de plus srieu.x des O ,
. . , pera-
t1ons qu1 ne souffrent aucune distance. Par ailleurs, nous ne sommes pas non
plus dans de la psychologie : nous sommes dans la logique de l' action, d'
ac.ti~~ essen.tiellement ~olitiq~e: d'une pratique de pouvoir qu'il convien~:
sais1r a la f01s dans sa smgular1te et dans son effet multiples chelles.
Le 24 juillet, Kaganovitch et Molotov expdient Staline par tlex
un projet de dcret qui utilise le texte de la lettre du 20. C'en est
dire un pur dcalque sans un gramme de pense ajoute, qu'elle soit ,-v,~._,,,ur:.
sociale ou juridique, sauf sur un point technique car la confiscation des
des coupables n'avait pas t stipule par Staline. Le texte commence
Considrant que ces derniers temps des pillages de fret sur les transports
t enregistrs, ainsi que des pillages de la proprit cooprative et
157
zienne ... . Deu.x semaines plus tard, le texte de la loi publie par la
le 8 aofrt 1932 dbute autrement: Ces derniers temps des plaintes
et de kolkhoziens ont t enregistres propos de pillage (vol) de fret
transports ferr et fluvial et de pillage (vol) de biens coopratifs et .t\.VJL.t\.uvt.iiens
de la part d' lments dlinquants et gnralement antisociau.x. De la
maniere, des plaintes ont t enregistres propos de violences et de ,uc;u,wt:S
d' lments koulaks sur des kolkhoziens ne dsirant pas quitter les v~....,,"'""
et travaillant honntement et avec abngation pour leur H.i.uvi.,xiuci.H
Lopration discursive annonce par la lettre du 26 est clairement '"~L<W,cc
et tout est dans l' ordre. Ce sont les ouvriers et les paysans qui se ..,., ,i;u.c;ut
et rclament la loi. Ce n' est pas la mme opration que celle de la lettre
Staline Cholokhov (cite plus haut) ou le prernier accuse les paysans
pour la cause koulaks ) de mener une guerre mort contre le
~ors que c'~t le rgime qui leur mene cerre guerre. Ce dernier type
tlon est class1que des pouvoirs totalitaires : accuser la victime de ...v,urn,1.tLLIC
le crime qu'elle subir. II y a bien eu des massacres d'Armniens en
reconnaissent les ngateurs du gnocide de ce peuple, mais ils avaient
des Turcs en encore plus grand nombre 159 lei, dans la politique 1.viiu!i,wii~tc:
ordinaire, les victimes dsirent, justifient et appuient le sort impitoyable
leur est inflig, et le marxisme se plie l'office qu'on lui propose.
?
I?, Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 242, Kaganovirch er Molorov Sraline
24 JWller 1932.
158. Pravda, 8 aour 1932.
1~9 y:ves ,Tern?n, .Les Armniens. Histoire d'rm gnocide, Paris, Seuil, 1977 er Enqute srir
negatzon d 11n genocide, Marseille, Editions Parenrheses, 1989.
750
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
Quatrieme moment : suivre nanmoins la voie sauvage : Enfin, le 4 aofrt,
une derniere mention de la loi est adresse Moscou avant promulgation
avec l'annonce de l'envoi des dernieres corrections effectues par Staline
( Comme vous voyez, je l'ai un petit peu largie ) et l'ordre de la publier au
plus vite 160 Le deu.xieme point de la lettre concerne un probleme d'importa-
tion, un troisieme le Japon, le suivant se rapporte l'inauguration du barrage
du Dneprostroi et, quant au cinquieme, le plus long, il constitue une nouvelle
pulsion meurtriere du maitre du Kremlin durant ses vacances mridionales :
5) Sur le rseau ferr, des ~candales se produisent. Le long des lignes, les
employs subissem des violences et sont terroriss par des voyous et des
besprizorniki. Les organes de la TOGPU ont t relevs (c'est un fait !).
Impossible de supporter plus longtemps un tel scandale. Rappelez la
TOGPU l' ordre. Obligez-la rtablir l' ordre sur les lignes. Donnez
une directive l'OGPU de tenir des hommes arms sur les lignes et
d'abattre sur place les voyous. Ou est la TOGPU ? quoi s'occupe-
t-elle ? Comment le cam. Blagonravov peut-il supporter tout cet
impardonnable scandale161 ?
Abattre sur place, c' est--dire sans proces. Pas de souci d' encadrement juridique
pour tuer ces hooligam - peu menaants pourtant pour l'ordre politique.
Cette disposition, en gnral ignore des historiens, est-elle passe dans les
1
fuits ? A. Rees, l'hisrorien des chernins de fer staliniens, crit que le bureau
politique a donn en aofrt instruction Blagonravov, haut responsable de
l'OGPU en poste comme commissaire adjoint au.x chemins de fer, et la
TOGPU de prparer des propositions pour combattre le hooliganisme et le
vol de la proprit d'tat dans les chernins de fer et que le bureau politique en
a discut en septembre. Puis, il rapporte quelques dizaines de condamnations
mort pour vol1 62 Aucune disposition spciale n'est pourtant signale mme
160. Ces corrections ne figurenr pas dans Ies archives disponibles.
161. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 260. Les besprizorniki sonr des enfanrs
vagabonds, abandonns ou orphelins, aux parenrs morrs, arrts ou dporrs, qui errenr par
cenraines de milliers rravers ]'URSS en ce dbur des annes 1930. La TOGPU esr l'OGPU
spciale des rransporrs. Le terme de scandale [bezobrazie] figure bien trais fois dans ces
quelques lignes. Dans sa prcipiration halerante, Sraline commer sur le manuscrir une faure
d' orrliogrphe, fair rare chez !ui, en crivanr rastelivat' er non rastrelivat' pour le verbe
abarrre (RGASPI, 81/3/99/123). Voir Dorena Caroli, L'Enfance abandonne et dlinquante
dans la R11ssie sovitiq11e. 1917-1937, Paris, I.:Harmattan, 2004.
162. E. A Rees, Stalinism and Soviet Rail Transport, 1928-1941, Londres, Macmillan, 1995,
p. 64~65.
751
 Chapitre 10
s'il est dair que la discussion a t provoque la suice de la note de Staline.
Et puis la loi du 7 aout est suffisante pour condamner more sur les chentins
de fer. La note de Staline ne serait-elle alors qu'une proposition non suivie
d'effet? On sait par ailleurs que coute disposition gouvernememale est suscep-
tible d'tre dote d'une pareie secrete, plus exactement non sujette publica"
tion . Quelque discutable que soit Alexandre Orlov, un des chefs de la GPD
puis du NKVD qui a rejoint l'Ouest en 1938, il crit dans son livre publi en
1953 : ]'ai appris qu'en 1932, alors quedes centaines d'enfuncs vagabonds
affams encombraient les gares de chemin de fer et les grandes villes, Staline
a mis l'ordre d'abattre secretement ces enfuncs qui pillaient et volaiem de Ia
nourriture dans Ies wagons en transit et aussi les enfants qui avaient contract
des maladies vnriennes. Comme rsultat de ces excutions de masse et d' autres
mesures adrninistratives, le probleme des enfuncs errants a t rsolu . selon
l'authentique esprit stalinien vers l't 1934 163 Ce passage esc la seule indica-
tion positive de la littrature sur l' ventualit d'une directive qui aurait t prise
dans le sens de la note de Staline. Selon David Shearer, historien de l'ordre
social dans les annes 1930, si la directive a exist, elle a probablement t retire
en 1933 ou 1934 au plus tard, remplace par I'application d'autres mesures, en
particulier la condamnation cinq ans minimum de carnp de concentration164,
Pour cette directive appele rester secrete, nulle recherche de grandes justi-
fications co-socio-politiques. Les phrases breves de la colere et le rappel
l'ordre suffisent. Lesjustifications onc t plus que largement donnes pour
la !oi du 7 aout 165.
Staline semble d'une sensibilit extrme la vulnrabilit des convois
de chernins de fer, tres difficiles garder de faon permanente. Le vol de
marchandises sur les voies ferres a I'exceptionnelle consquence, en cet t
tendu de 1932, de pousser Staline concevoir une loi pour couvrir l'action
rpressive forcene du pouvoir puis de lancer un massacre entre soi, qu'il
n' prouve pas le besoin de protger par la !oi. Le fil de sa sauvagerie suit celui
des lignes de chernins de fer - y compris celles qui menent dans les camps
ou dans les espaces vierges ou des populations entieres de koulaks et autres
163. Alexander Orlov, lhe Secret History ofStalin's Crimes, New York, Random House, 1953,
p. 39-40. Voir sur Orlov l'enqute de John Cosrello et Oleg Tsarev, Deadly Ill11sions, Londres,
Cenrwy, 1993.
164. Communication personnelle de David Shearer dont je le remercie ici.
165. Dans une lettre du 19 mars 1935 Staline, Molotov et Kalinine, Vorochilov
recommande de fusiller, sans aurre forme de procs, les dlinquants adolescents de Moscou
(O. Khlevniuk, Stalinskoe Politbiuro, op. cit., p. 144).
752
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
. emis som abandonnes leur sorc. Le plus long chapitre de L'Archipel du
~
Goulag porte !e titre d' Histoire de n?s canaJisanon~,
IY, . . ,
En tout cas, dbut aout, la loi protegeant Ia propnete ~oc1ale est com~lete-
t dfinie. Signe le 7 par Kalinine, Molotov et Enukidze comme dispo-
mm e
on fpostanovlenie] du Comit excutif central et du onseildes comm1s- .
:res du peuple, elle figure le 8 aout en page intrieure de la Pravda.et en
fait Ia Une Ie 9, flanque d'un article sur trois colonnes ayant pour mre la
crouvaille du 24 juillet: La proprit sociale est sacre et inviolable .
La manducation des compagnons de Staline
Sur cette !oi (c'est loin d'tre le cas de tous les sujets dans. cette correspon-
dance), Staline a constamment l'initiative. Les Moscov1tes co1;1prennent
unmdiatement l'importance capitale de ce qu'ils nomment le decret .
Le travail laiss la discrtion des proches collaborateurs de Staline est
rres l~mit. 11 y a la rdaction du projet, que Staline pre~d soin de demand:r
qu'on lui cornmunique. Mais il y a aussi des espaces qm ne som pas comple-
tement visss et ou l'initiative est appele. Dans la formule Sans de telles
mesures (et des mesures semblables) , ~u'on :~trou:e pl~sieurs ~ois, ~a
arenthese rserve ame collaborateurs la lantude d 1magmer d autres dispos1-
tions et Staline lui-mme celle de compl'eter son disposm
p 'f s''l
1 s'apercevaie
qu'il avait oubli quelque chose. Staline acheve sa proposition de .titre par
Ou bien quelque chose dans ce genre : les changements seront mmeurs et
1eur auteur n,en est pas connu 167.
Or il importe que Staline ne soit pas seul. Nous ne sommes pas dans une
circulation unidirectionnelle de l'autorit, dans une simple descente des ordres
le long des lignes hirarchiques. Il existe des formes de rcipr~cit des appui~,
une construction mutuelle. Dans cette srie de lemes, ?talme se constr~t
comme le chef au-dessus des lois, celui d'ou la loi sourd. A cet acre performe,
il y a un public qui permet la performance de se constituer. On ne peut
166. Alexandre Soljenitsyne, J:Archipe/ d11 Go11~g: ~aris, ~euil, ~972; Nicolas Werth, L1le a11x
canniba/es. 1933, 11ne dportation-abandon en Srbme, Paris, Perrm, 2006. . . .
167. Le fonds Kaganovitch comporte de ~ombreux d~cuments offic1ds d~ pam q~
contiennent des corrections manuscrites de Stalme. Kaganov1tch ~ure chaq~e fo,s un travatl
trs paiticitlier : il recopie de sa main les indications et _les correco?n~ de Stalme sur un .~tre
exemplaire avant de faire passer ce seu! dernier ~emplaire aux secre~r~ po~r t rranz i
aux organismes destinataires. II en esr ainsi bien sur pour les communi~uons a a Prav , e a
1~ 1
sorte coute remonte Staline esr coupe. Staline agir en personne mais sa personne n est pas
engage publiquement. Voir par exemple RGASPI, 81/3/94/178.
753
 Chapitre 10
seulement incerprrer cela en rermes de soumission ou de persuasion. ns' .
d' une .mreracaon,
. eqmpee
, . , par 1esmo dali"rs matrielles de la correspondan
agtt
(il ne ~estepas de _rra:e des c,hanges !'1~
dans les frquentes rencontres;;:
Kremlm). La fabncanon de 1espace d acnon, du contexre pragmatiq
, de l"echange. ue, esr
une consequence
On peut considrer cet change dans l'tude des lemes d'ou procede 1 1 .
Apres la premiere leme du 20 juillet, Kaganovitch rpond le 24. TI refor:~
dans ses propres t~r~es l'initiati~e de son maitre. Il avance que l'on pourrai:
envoyer aux orgarusanons du paro des rgions et des districts des lemes se ,
d'"
mstrucnon sur 1es tches de l'OGPU, ce qui esr un schma-type d'action
du gouvernement bolchevique sur les thmatiques sensibles. Paralleleme J
. , , S alin
proJet envoye a t e par tlgramme le mme jour reprend de faon -
1eg1ee
' . , , di t Kagan ovitch , 1es rormulations
e
du maitre. Or Kaganovirch
., 'dlld
pns a contre-p1e e en emain ou le surlendemain par la leme de Stalin d
:4 juillet: celle qui monte en gnralit en justifiant cerre !oi par celles du ca;ita~
ltsme qm rendem la proprit prive inviolable . Kaganovitch y rpond J
27 par un poinc ptri d'enthousiasme devant la largeur avec laquelle Staline
. pose la question : Nous avons essay de reprendre aujourd'hui la rdac~
tton de la !oi, mais nous ne sommes encore arrivs rien , crit-il. Cerre fois
il contribue, par s.e~ ref~rmulations,. par sa proposition d' envoyer aux rgions
dans u~e ~ett~e spectale 1argurnencanon de Staline que !e texte de la !oi ne peut
contentr, a lm donner son sens et son amplitude, et il s'exclame: Dans la !oi,
on ne peut pas tout dire, mais votre faon de poser la question de la dfense et
de l'inviolabilit de la proprir socialisre, du rle de l'tat et des !ois est relle-
ment in.str~ctive non se~ement pour les dirigeants rgionaux mais pour tous
ceux qu1 defendem pranquement !e slogan de J'extinction de J'tat16s !
La correspondance est un dispositif de renforcemenc mutuei, mais non pas
seulemenr parce que ces personnes s'crivent. Ils s'adressenr l'un l'autre dans
une parole parfois dite l'autre sur lui-mme, et d'aurres fois dite sur soi : ce
sonr chaque fois des occurrences et des preuves uniques auxquelles chacun
esr soumis parle fait mme de correspondre. Cela ne veut pas dire que Staline
dleguerait quoi que ce soit, mais que le retour fourni par Kaganovitch n'est
pas sans effet sur lui non plus 169.
Dans sa leme du 24 juillet, Staline demande Kaganovitch et Molotov
de transmeme au bureau politique les claircissements qu'il rdige au cas
168. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 249.
169. Merci Sandra Dahlke pour ses remarques sur ce point.
754
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
ou il y aurait des objections contre [sa] proposition de publication de la
Joi . Cerre demande est familiere. II l'avait dj faite en septembre 1930
propos de la nomination de Molotov au poste de prsident du CCP et de la
cration d'une Commission d'Excution. Tous les amis proches de Staline
se som alors dclars pour la nomination de Staline. Or c' est Molotov qui
1 a t nomm. Tous ont mis des rserves sur la cration de la Commission
d'excution en arguant du risque de redondance et de prolifration bureau-
cratique. Orla Commission a vu !e jour comme Staline l'avait conue. Staline
creres demande l'avis de ses interlocuteurs et il demande ses interlocuteurs de !ui
dire I'avis des autres. Mais dans les changes qui sont rests, les conceptions
nt, e dveloppes par Staline sont toujours gagnantes. Chacun rapporte, dans les
pnv1 deux sens du terme (fait un rapport et dnonce), Staline ce que les autres
esr ont dit. La sincrit envers !e parti exige la dlation gnralise (y compris
l'autodlation) qui pargne !e seul Staline. Ce dernier impose ses vues, mais
il peut encore s'exprimer ce stade des points de vue lgerement divergents,
des modulations pourrait-on dire. Sans que jamais celles-ci constituent une
ligne politique cohreme poursuivie par un ou plusieurs membres du bureau
politique, des objections, des nuances affieurem jusqu' ce que !e corps
politique de ce bureau se dissolve progressivement170 De fait, !e bureau
poli tique n' avait plus de consistance dlibrative forte depuis les annes 1920 :
les dcisions se prenaient dj dans des groupes paralleles de configurations et
de tailles varies dom l'axe commun tait toujours form de Staline et de ses
plus proches amis.
Et dans le cas de cerre !oi, des rserves om bien t formules. Kaganovitch
crit Staline une trs longue leme !e 2 aour. Elle fait suite une runion du
bureau politique le 1cr et une runion spciale tenue le 2 sur la seule !oi afin
de lui donner sa forme dfinitive. Dans cerre leme, Kaganovitch n'expose
pas une servilit absolue. II critique telle politique de la RI<I, il prononce
une autocritique sur l'importation d'objets de consommation, mais surtour
il discute rellement propos de l'importation de mtaux non ferreux, qu'il
juge indispensable, alors que Staline ne consentait qu' celle de l' quipe-
mem permerrant d' en obtenir. Sur la !oi, Kaganovitch rap porte une objec-
tion mise la veille sur le troisieme point (celui de la rpression des menaces
sur i~1~khoziens pour qu'ils quirrent les kolkhozes) de la part d'un membre
qui est absent la runion du 2. Des doures et mmes des objections
170. O. Khlevniouk, Le Cercle... , op. cit.
755
 Chapitre 10
om aussi t formuls par un autre membre sur les points 2 et 3 d 1 .
101
Or Kaganovitch laisse en blanc le nom des deux objecteurs. On peute ,.
, d 1 b s tnter-
roger s~r 1envot : cette .ettre. Ce rouillon a t en effet retrouv non dans
les arch1ves de Stalme mais dans les archives prives de Kaganovitch r , ,
ue p1usteurs
son d orruc , encore apres sa mort en 1991171.
annees esteesa
Alnsi, des remarques et mme des obJ'ections s'exprimem pamo1s 1
de St al'me om toujours le dessus. De plus, un trait singuI ' mais es
concepnons
ifi d d , d ter se
m:11. este an~ .ce~ m1ss1:7es , ressees e Moscou au maitre en repas. Est-il
specifique de 1 ecm ou b1en s observe-t-il aussi dans les rencomres e fa ~
face dans le cabinet du Kremlin ou en tout autre lieu de la mise en pn , ce a
d Stalin d h l 1 resence
e . e et e ses ornrnes es p us proches ? Ceux-ci se donnem comme
exerctce de reprendre, dans leur lettre Staline, sa propre argurnentation, de
la reformuler en une sorte de mastication ou plutt de manducan'o
1 , ' n, avec
que ques apports d une langue qui ne soit pas celle de Staline. On a affaire
une sorte de rurnination propitiatoire, rpte autant que de besoin q
1 fj . , , UI peut
avotr p us1eurs on~nons : celle d assurer au maitre qu'il a t compris, celle de
permett~e aux ser:v1teurs de relayer avec comptence la parole du maitre, celle
de constttuer le ctmem de ce corps multiple qu'est l'armature rapproche du
gouvernemem stalinien. Molotov la pratique habilememl72. Vorochilov en:
est un maitre. Kaganovitch excelle galement dans cet art de l' cho enrichi
offert.a~ prop~s de Staline. On le saisit en plein exercice plusieurs reprises
le ~~ Juillet, p~ts le 27 et encore le 9 aout; i1 est encore meilleur quand i1 est
pns a com,re-p1ed par la relance de Staline et parles dplacements que celui-ci
provo~ue ~ chacune de ses propositions. Kaganovitch rapporte ainsi Ie 9 aout
~es obJectto~s de communistes sur la qualification de la proprit sacias
liste de :< s~cree . et rapf elle ~ue Lnine lui-mme s' tait servi du mot et que Ie
g:~d,d1ctton~atre Dal .le p,nve ~e ses connotations religieuses et en distingue
atnst 1 usage d avec celut qu en fatt la bourgeoisie173.
De l'autre ct, nul doure que Staline se repaisse de ces chos plus ou moins
arnplificateurs. Ils vrifiem de faon ritre la justesse et la prcision de la
construction du langage comme institution politique efficace. Dans cette leme
171. O.. Khl~i~, Stal~n i k~gano~ich, op. cit., p. 256-258. Ceei n'empcherait aucunemenr
9ue ,Stalme ai~ ete mforme de vive vo!X et de faon circonstancie aussi rt que possible et Je cas
:che:1m P:1f ,d aurres ca~aW: comme l'~GPU. Par ailleurs, les noms des deux ob'ecteurs ont u
erre 1de~t1fies parles hmortens (mera a Oleg Khlevniuk pour cerre indication)~
172. Vo1rl~ttre ~e Moloto~ Staline, 27 juin 1932, RGASPI, 558/11/769/88, ro 05 d'acier
pour les usmes d auromobiles et de tracteurs. p p
173. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 272, Kaganovitch Staline, 9 aout 1932.
756
Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit
du 9 aout, rapportant les remarques des communistes, Kaganovitch n'a pas
manqu de dire que la majorit des ouvriers a trs bien reu la !oi duram les
sances d'explication qui ont t menes !e jour desa publication Moscou.
On pourrait conclure de toutes ces oprations croises de propositions et
de reprise rurninatoire et propitiatoire que ses affids mnagem autour de
Staline tout un momage spculaire ou il peut sans cesse se reconnaitre et se
rassurer. Le spculaire pargne la rflexivit. Dans la multiplication encou-
rage des crits, des rcits, des rnissives, des communications se construir par
la langue l'univers langagier qui tient ensemble, solidement et au loin, au-del
des frontieres sovitiques, les massacres bien rels de population et la rvolu-
tion en devenir.
:Ccrit performatif: synthese pragmatique
Publier la !oi ne suffit pas, mme accompagne de commentaires rptitifs et
de runions d'agitation ad hoc. Les organes rpressifs, policiers et judiciaires
doivent tre prpars. II existe une temporalit de l'action qui a ses pesanteurs.
Les organes , qui som d'abord la police politique, doivent apprendre
identifier le nouvel ennemi que la disposition juridique dfinit. Staline
craint la confusion dans la manipulation des outils adrninistratifs. En ce
mois d'aout 1932, par exemple, desmesures sont galemem prises contre la
spculation. Elles adoptent des formes trs varies selon les services auxquelles
elles s'adressem: un dcret (ou rsolution qui a force de !oi), une direc-
tive et un ordre doivent entrer en jeu. Staline enjoint Kaganovitch de
faire savoir au chef de l'OGPU, qui a rdig une directive , qu'il doit la
diffuser ses chefs rgionaux et aux membres du Comit central. Ceei permet
de prparer ses forces et d' tudier l'ennemi des prsent. Dans sa direc-
tive, ledit chef de l'OGPU doit prciser que huit dix jours plus tard sera
publi un dcret en application duque! sera mis un ordre fprikaz]
d' excution 174 . Un dispositif semblable sera rnis en place pour la !oi du 7 aout.
Le 11, Staline crit : Bien sur qu'il est bon, le dcret sur la dfense de la
proprit sociale, et il produira bientt son effet. Le dcret comre les spcu-
lateurs aussi est bon et opportun (il doit tre biemt publi). Mais tout ceei
est insuffisant. II faut encore donner une lettre-directive spciale du Comit
p
central aux organisations du parti et aux organes judiciaires sur la signification
des dcrets,et sur les procds de leur mise en application. C'est absolument
174. Ibid., p. 270, Staline Kaganovirch, 8 aouc 1932.
757
 Chapitre 10
ncessaire. Dites qui de droit de prparer une telle leme. Je serai bientt
Moscou et je regarderai 175 On remarque que le commandement bureaucra-
tique doit aussi prendte en charge le sens : le travai! sur le sens est maintes fois
mentionn comme moment capital de l'action.
La prparation ne suffit encore pas. Les juges chargs de l'application de
la loi cherchent l'viter et ils recourent autant que possible d'autres lois
moins cruelles au nom d'un prncipe de justice qu'ils tentem de conserver.
Le sommet s'en aperoit immdiatement et la racon de Staline est rapide.
Le 17 aout, il insiste dans une leme pour que la Pravda, qui se conduit stupi-
dement , mene une campagne systmatique et prolonge sur la loi, dvelop-
pant sa signification point par point, instruisant dument ses correspon-
dants, critiquant les autorits locales de tous niveaux qui mettent la loi sous
le tapis, clouant au pilori juges et procureurs qui se comportem de faon
librale , publiant en bonne place les sanctions qui leur seront infliges,
louant et encourageant au contraire ceux qui se comportem de bonne foi. TI y
a l une leon sur la presse sur laquelle je reviendrai. Mais Staline insiste aussi
sur la ncessit d' enfoncer le dou systmatiquement pour obliger nos cadres
se confronter la protection de la proprit sociale 176 , c'est--dire avec une
loi qui tue pour trais pis. La leon est celle d'un chef de guerre civile.
La porte de la loi va bien au-del de !'URSS. Staline est un grand lecteur
de la presse internationale. TI compose en retour la Pravda en fonction de la
lecture qui en sera faite non seulement en URSS et dans les partis commu-
nistes du monde, mais la Maison Blanche, l'lyse, Downing Street, etc.
Il importe encore peu en aout 1932 que figure en toutes lemes la Une de la
Pravda une condamnation de 5 1Oans d'emprisonnement dans un camp
de concentration (c'est moi qui souligne). Staline ne pense pas un instant
que quiconque pourrait avoir redire ce qu'il existe en URSS des camps
de concentration . Lorsqu'il articule son argumentation en direction de ses
complices, Staline sait qu'il ne leur fournit pas seulement le fondement de
leur conviction, avec des inflexions aux accents marxiens et lniniens sur les
habitudes et les mceurs, ainsi qu'un grand pisode dans la bataille avec le
capitalisme. Ses phrases, crites pratiquement sans rature, sont adtesses au
175. lbid, p. 273, Staline Kaganovitch, 11 aoiu 1932 (soulignement de l'auteur). Dans
les chemins de fer, le dcret du 7 aout est rday par un ordre sign du commissaire adjoint
Blagonravov, homme de l'OGPU, ec par une rsolution du syndicac (A Rees, Stalinism and
SovietR.ail... , op. cit., p. 64).
176. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 285-286, Scaline Kaganovitch, 17 aout
1932.
758
Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit
plus loin : elles sont destines tenir ensemble le monde communiste tout
entier et en rnrne temps affirmer face tous la rsolution de !'URSS.
Cette loi sera bientt considre comrne le fondement de la lgalit
rvolutionnaire socialiste pour le moment actuel , selon le discours de Staline
au plnurn du Comit central de janvier 1933 177 Elle est clbre comme
telle dans tout le mouvement communiste international. Le quotidien
communiste franais L'Humanit et la revue thorique du PCF Les Cahiers du
bolchevisme ne sont surement pas les seuls organes de la presse communiste
internationale reprendre terme terme l'argumentation de la presse sovi-
tique issue en ligne directe de la plume de Staline178 P. Solomon note que le
poids de cette insistance fait dans une large mesure ~der ~e qu'~l .a~p;lle la
rsistance des juges179. Dans un mouvement de c1rculat1on dehberement
ordonn, l'opinion mondiale travaille pour l'approbation de la construction
1
stalinienne du socialisme pese en retour sur l'intrieur de l'URSS .
On peut suivre ainsi, pragmatiquement, de monde d'action en monde
d'action, comment une leme de riposte aux ractions populaires de survie
devient le fondement du massacre de milliers de paysans et en rnme temps le
fondement intellectuel et juridique de la rvolution pour les rvolutionnaires
communistes du monde entier. Il suffit de dplier les chaines d'criture ,
selon le concept dvelopp par Batrice Fraenkel, qui font d'une leme date
une politique de rneurtre et une philosophie rvolutionnaire dont l'auteur
181
5est effac derriere les institutions gouvernementales Pour en tenir aux s
uois lemes indiques, si la premiere est une simple mesure policiere d'ordre
politique, la seconde pose cette !oi en fondement juridique du soci~isme,
convoque la thorie, l'histoire de la lutte des classes, en appelle aux manes de
Marx, tandis que la troisieme fait se rejoindte d'un ct la GPU qui n'aspire
177, I. V. Stalin, Sochineniia [Oeuvres), Moscou, GIPL, 1951, tome 13, p. 209. II ajoute ~ue
l'obligationdesa mise en reuvre la plus scricre esc le devoir suprme de chaque commumsre,
de chaque ouvrier ec kolkhozien .
178. L'H11 manit, 9 aout 1932; VAS, La proprir socialisre base du rgime socialisce , Cahiers
dtt bolchvisme, 7 anne, n 19, 1cr ocrobre 1932, p. 1198-1206 (sdon Sylvain Boulouque, que
je remercie pour cette indication, l'aureur pourraic tre Albert Vassarc, dirigeant du PCF alors
Moscou).
179. P. Solomon, Soviet Crimi11al]1mice... , op. cit., p. 116.
180. Sur tine dynamique similaire quant la performance induscrielle, voir Y. Cohen,
Circulatory localities , are. cit.
181. Voir Batrice Fraenkd, Enquter sur les ctits dans l'or~isation., in ~mi. B_o~ix et
Batrice Fraenkd (dir.), Langage et travail Comm1micatio11, cognmon, actton, Paris, Edmons du
CNRS,2001, p. 246.
759
 Chapitre 1O
qu' travailler dans le cadre de la loi, et de l'autre le paysan qui tient n'tre
assassin que dans la lgalit. li y a bien dans ces lettres toute la puissance
et la violence de leur contenu manifeste, mais aussi, au bom de la ph,une
de Staline, ce qui scelle son pouvoir et celui de l'quipe qui l'entoure : non
pas une hsitation qui talerait cette mesure sur trais lettres, pas non plus
une construction planifie dans une pleine conscience anticipative, mais
une capacit tonnante d'laborer pragressivement un montage adrninis-
tratif, juridique, intellectuel, politique, policier, historique, thorique,
gographique, langagier et de prapagande. C'est une politique argumenta-
tive rcurrente. Par ce trs efficace groupement, une mesure de conjoncture
est transforme .en disposition fondarnentale de construction de la socit
nouvelle, un assassinat collectif en victoire du socialisme et une initiative
personnelle en loi impersonnelle de l'tat sovitique. I:argurnentation confec-
tionne des dispositifs reliant mesure de police, justification thorique, adresse
au monde, politique d'adhsion, et cette rnise en relation pratique, passant
par des actions de types et d'chelles varis, en fait la force.
Le dispositif argurnentatif est traitement li au caractere performatif de
l' change pistolaire. C'est exactement de tels montages ritrs que rclarnent
ses collaborateurs Staline de faon rpte et dont il tient pour une large
part son autorit de trs grand chef : e' est autant la rsolution de prableme
que !'incessante reconstruction du cadre de l'action qui l'accompagne, affaire
aprs affaire, dela apres de/o.
Staline, en cette anne 1932 de tous les risques y compris pour sa prapre
position de secrtaire gnral, a besoin de convaincre une derniere fois ses
carnarades, mme les plus praches, de la justesse et de la prafondeur de
ses actes. Son autorit est confirme par la conviction qu'il dploie, comme
dj nous I'avons vu dans le rapport de Mattern avec son plan d' organisa-
tion dont il est le seul savoir ou il concluir. Mais ce n'est pas le jeu d'une
simple conviction : e'est une fabrique de sa personne comme chef qui se
vrifie chague fois et devient de plus en plus irrversible. En cela, il y a
une force performative qui va au-del du sens immdiat port par les lttres.
Les lettres transportem du sens et agissem : e'est un prernier phnomene.
Mais, second phnomene, praprement pragmatique au sens d'Austin, dans le
cours des critures, Staline performe Staline : il le performe la fois tel qu'il
entend se construire et tel que ses affids (au plus prache et au plus loin, selon
des modalits diffrentes) l'attendent. Dans le mme mouvement, sa stature
internationale de grand chef se constitue.
760
Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit
On peut aller plus loin. Par exemple, ces lemes, comrne d'autr~ d'autres
propos, montrent pragmatiquement que la formule de Parti-Etat est trs
insuffisante pour dcrire le pouvoir stalinien. Dans les actes de Staline sont
constamrnent associs, au travail, dans le quotidien des relations d'entraide, de
direction et de formation, les trais piliers effectifs que sont le parti, la police
politique et le gouvernement: dans les mesures d'urgence, ils sont invariable-
ment associs galit; la police politique est toujours forme spcialement
la rnise en reuvre des mesures adrninistratives ou lgales avant mme qu' elles
soient dictes ; des gens de l'OGPU puis du NKVD sont entrs progressi-
vement dans tomes les adrninistrations depuis les annes 1920. Pourtant nul
texte formei ne revendique cette association des trais piliers que l'historio-
graphie peine de son ct reconnatre ple;lement et qui exigerait de parler
d'tat-police-parti plutt que de !'habituei Etat-parti. Un relev pragmatique
de l'entrelacement des actes de gouvernement, actes de langage oral ou crit
et actes opratoires relevant d'autres especes, permettrait bien d'autres intres-
santes rnises au point sur les formes du pouvoir et plus largement sur l'histoire
du communisme et clone du XX" siecle. Les vnements crs parles disposi-
tifs de prapagande dj complexes et efficaces d'Edward Bernays, s'ils sont aussi
talentueux, ne vont pas comrne ceux de Staline jusqu' l'chelle du monde.
Dans l'histoire de cette loi, Staline construit son autorit non pas seule-
ment parce qu'il formule opportunment la ncessit d'une loi de rpression
violente, mais parce qu'il le fait en passant d'un plan l'autre sans rupture, en
organisant ce passage ei: cette circulation d'un plan d'action l'autre, confec-
tionnant le tissu sans couture qui relie la rpression la thorie, ou plutt
au travail de justification, le dsir du paysan la lgalit socialiste de l'action
policiere, l'assise lgale de l'URSS la rvolution, l'tat de la carnpagne sovi-
tique la rvolution mondiale, oprations complexes qui ont repos sur lui
et sur nul autre. II atteste d'une comptence particuliere : la capacit de
matriser une action articule emportant sous diffrents modes une organisa-
tion l'chelle du monde. Du coup, sa personne s'inscrit dans ces pratiques
rgulieres qui en deviennent insparables. Ce processus est possible parce
qu'il se situe la fois dans un cadre d'action ou !e chef peut s'affirmer sans le
contrle d'une constitution rellement et efficacement dmocratique et dans
uh- cadre de justification par lequel tout est permis, comme e'est la convic-
tion des bolcheviks victorieux sur un sixieme des terres merges avec pour
mandar de construire le socialisme. Ils sont lgitims d'avance par l'histoire
entant que devenir, centrale pour le communisme, et que la !oi d'aout 1932
761
 Chapitre 10
non pas illustre ni applique, mais contribue laborer: l'orientation t 1
fi d ea
JUSU cauon e tout acte par la construction socialiste, par le nouvea
cou:s . :ette lgitimation n' est ni celle de la tradition, ni celle de la bure~u~
crane, m celle de la personne, ni celle de la dmocratie. Elle est, en un autre
ordre de lgitimation, celle d'une (incontrlable) grande promesse - la cit
de la grande promesse. La curiosit pragmatique - et non pas seuleme
!''etu de d es pratiques-,
. attache aux plus petites inflexions des actes permnt
d'd fi d' ' et
1 ent1 er une source autorit que ne donnent ni !e titre et Jes structur
d'un ct ni les proprits de la personne de l'autre, ces grands reprages
b 1 . i:
1po a.ires que 1ournissent les tudes dans le domaine du leadershiti et d
-r
ses variantes.
1937 : Commander pour le pire : les ordres et les rcits
Pour tenir !e projet de ce livre, il faut tre plus analytique encore. Avec J
loi d'aout 1932, Staline se fait auteur, porteur de l'autorit, au sens !e plua
origine!, !e plus tymologique du terme. Non seulement il formule la !oi, mai:
la formul~t ~ ~n a~gmente le sens plusieurs niveaux. tymologiquement,
l:51:1ots d ongme laune auteur et autorit viennent du verbe augere qui
s1gnifie augmenter. Usant de son autorit, Staline la cre, l recre et la relance
parle mme mouvement. D'autant plus quedes vies hurnaines som en jeu
et en grand' ~~m~r;. II assied, pour tout l' tat-major sovitique et pour le
monde, la legmm1te de la perte de ces vies. Nous sommes dans Je comman-
dement extrme, celui du massacre de masse qui a pris non seulement au
cours de l'hisroire, non seulement au cours du x:x< sicle, mais dans Ia seule
breve quinzaine d'annes qui court de 1932 1945, des formes si diverses si
extrmes et jusqu' celle du gnocide. ' est sans dou te peu d' exemples historiques ou un grand chef ne se dote pas
Dans cette dernire section des chapines sur les pratiques effectives de
~ommandement, je mnerai l'tude d'autres types d'crits adresss par !e chef
a ces autres chefs qu'il dirige. Pas plus que je n'ai tudi cornrne processus
la gestion des rquisitions de crales et de la famine par Staline et ses
proches, je n' tudierai dans son dploiement le gouvernement de la Grande
Terreur de 1937-1938. Bien des travaux l'ont fait bien mieux que je nele
12
saurais Ce livre s'intresse la manire dom Staline se comporte en chef,
au comportement d'un chef qui est Staline. J'airnerais reconnaitre comment
182. Le bilan es~ dans Alain Bium ec Nicolas Werch (dir.}, Vingtieme siecle, n 107 ( La Grande
Terreur des annees 1937-1938. Un profond renouveau historiographique }, 2010.
762
Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit
!e commandement de meurtre de masse se distingue des autres et dessine la
bordure extrme de cette proccupation centrale une chelle globale qu'est
le commandement, le leadership, en ce siecle des chefs.
Permettez-moi de no ter au passage quel point frquenter Staline, se tenir
avec insistance au-dessus de son paule en suivant sa plume sur les mchants
papiers qu'il utilise pour conduire son reuvre au noir, apporte peu de satis-
faction, emporte peu de sympathie. Ce n'est que matiere dure, infiniment
agressive, une tension extrme jamais en repos, une boule de mpris massif
pour les freres hurnains qu'ils soient ennemis dclars ou qu'ils aient la
es
carte du parti .
e
II conviem de distinguer deux niveaux. Les lettres que nous avons tudies
propos de la !oi d'aout 1932 nous ont tenus - dessein - dans l'armature
rapproche de Staline. En 1928, les interlocuteurs taient beaucoup plus varis.
De 1932 1938, priode qui va maintenant nous occuper, Staline s'adresse
tout autant au cercle troit des arnis proches qu' tous ses subordonns
formeis et directs, secrtaires rgionaux et des partis cornrnunistes nationaux
de !'URSS, ainsi qu' toute une autre srie plus pisodique d'interlocuteurs.
Un mot d'abord sur l'expression d'armature rapproche que j'ai adopte
pour parler des plus proches complices de Staline. Tout d'abord, elle dsigne !e
groupe dont Staline parle comme notre groupe dirigeant [naJa rukovodsa
gruppa] historiquement form dans la lutte contre toutes les sortes d'oppor-
tunismes183 . Ce groupe n'a jamais eu de contour fix de faon formelle et
dfinitive, mais en ce dbut des annes 1930, son envergure ne dpasse pas
les cinq ou six personnes qui ont particip la discussion sur la nomina-
tion de Molotov cornrne prsident du CCP en octobre 1930. Ensuite, il
d'un groupe de personnes de confiance qu'il ou elle tient au plus pres de
lui ou d' elle et qu'il ou elle ne consulte pas rgulierement, sa clique, au
sens sociologique 184 . La destruction du conseil des adjoints du prsident du
CCP et de toute relation collgiale horiwntale partir de 1930 au profit de
183. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 51, Scaline Kaganovicch, 17 aouc 1931.
184. Parmi cous les groupes de chefs qui onc occup le pouvoir durant le XX" sicle, !e scali-
nien jouic d'une exceptionnelle longvic puisqu'il se prolonge jusque dans les annes 1950.
Fo-m{de.milicancs ns dans les annes 1880 et 1890, crs prouv parles annes de rvolu-
tion ec de guerre, il se prpare la dure ds les annes 1920 ec cre alors, le premier, un centre
de recherches sur les cransfusions ec l'immorcalic, Nikolai Kremencsov, A Martian Stranded
on FArth: Alexander Bogdanov, Blood Tramfiisions, and Proletarian Science, Chicago, University
of Chicago Press, 2011.
763
 Chapitre 10
structures pyramidales correspond une institutionnalisation de cerre forme
d'armature rapproche du chef. Celle-ci rappelle les secrtariats rapprochs
que le principal ministre de I'impratrice Anne, Andrei Osterman, cre dans
les annes 1730 et qui constituem un modele pour les autres ministres1s5
II n'existe pas de trace explicite d'un emprunt de Staline ces secrtaria~
rapp:oc~~ et l'on ~e ~a~rait sans plus d'attestations documentaires parler de
contmmte. La proxtmrte de forme est toutefois intressante noter.
,?ans le cercl~, les _lemes som souvem dotes pour l'historien du privilege
d etre manuscntes. Etant le substitut de l'emretien en face face ou de la
communication tlphonique, Staline fait passer ses motions non seulemem
par. ,le contenu explicite des lemes mais par des marques graphiques parti-
c~er~ ~ la ~eme comme supporr matriel du transporr de Ia prsence se
~eplore la plemement. Alnsi le manuscrit serr Staline pour transporter son
ncane~ent. C'est celui qu'il exprime en t 1932 en parlant de l'Ukraine
traver~ee P,:1" les co~plots du dictateur polonais Pilsudksi, complots qui
vom J_usqu a. pournr le parri communiste d'Ukraine : Ayez J' esprit
que Pilsudski ne sommeille pas. Son antenne d'espionnage en Ukraine est
plusieurs ~ois plus forre que nele pensem Redens et Kosior [les hauts respon-
sables ~e l OGPU et du PC ukrainiens]. Ayez galemem I'esprit que dans
le paro communiste ukrainien (500 000 membres, ha ! ha ! [he-he]) on ne
tro.uve pas _reu (non, pas peu !) d' lments pourris, des ptliouriens conscients
et mconscrents, et enfin des agents direets de Pilsudski1s6. Le ha ! ha !
est ici le signe du ricanement que la lettre convoie. On le retrouve dans
une autre missive propos de politique trangere : Et nous nous taisons
coi:nme d:5 i~ots, et nous supportons la calomnie de ce roquet des bouti~
qmers caprtalistes. Bol-che-viks, ha ! ha P87 Le rictus de Staline est l encore
provoqu par la prtention de certains se dire bolcheviks.
, , ~ linguistique p~atique nous aide identifier les traits qui donnem
l ecnt ~ne. force qm. ne rside pas seulemem dans le comenu smantique1ss.
Les operatrons relatronnelles discursives s'identifiem aisment. Staline peut
chercher faire passer sa colere distance, I' exhiber comme envers Boukharine,
~85 ..~na Joukovska:ia-Lecerf, Hirarchie et patronage. Les relations de cravai! dans
1admm1scrat1on _russe au ~If sicle ' . Cahiers d11 Monde nme, vol. 47, n 3, 2007, p. 563.
186. O.. Khlevmuk, Stalin 1kaganov1ch, op. cit., p. 274, Staline Kaganovirch, 11 aour 32.
187. Ib~d., ~- 224-225, Staline Kaganovitch er Molotov, avanr Je 15 juillet 1932.
188. Beamce Fraenkel, Acres d'crirure. Quand crire c'esr faire La
n 121-122, 2007. . , ngage et soc1ete,
764
Staline: l.'.action d'un grand chef par l'crit
contre leque! il mene une bataille politique, ou envers son vieux complice
Ordjonikidz qu'il cherche sparer de Kaganovitch qui lui est trop proche.
Alnsi, dans une leme d'aout 1931, la moutarde monte au nez de Staline
I'vocation d'un discours de Boukharine dom il vient de recevoir !e stno-
gramme. Le discours est vide, coup de la vie, non bolchvique . rancien
idologue bolchevique rduit diriger le dpartemem de la propagande
technique du CSEN y tente, selon Staline, de dresser le schrna d'une plate-
forme hostile la politique du Comit central au lieu - et l, l' criture de
Staline s'enfle de colere - d'organiser une propagande technique concrete
et vivante : s'il ne se met pas en mesure de remplir sa tche, il faudra trouver
quelqu'un d'autre. Si Boukharine le demande, poursuit-il avec une criture
qui se calme progressivement, ou si la situation l'exige, vous pouvez commu-
niquer Boukharine mon opinion. Bon, a suffit. l. Staline 189 .
Dans sa correspondance, Staline joue sur Kaganovitch pour qu'il fasse
pression sur Ordjonikidz et pour le dtacher de lui en rnrne temps. Selon
Staline, Ordjonikidz, peine nomm la tte du CSEN, s'est rvl en
effet sensible aux entreprises des bureaucrates , c'est--dire des spcia-
listes prouvs de la gestion industrielle, souvent non cornmunistes ou issus
de tendances non staliniennes. Chez Staline, la haine des bureaucrates est
aussi ravageuse que sa concentration sur la culpabilit des personnes cornme
base de sa politique. II met constarnment en balance les bavards , les
petits malins et les imbciles d'Ordjonikidz, ses bureaucrates et leurs
cobureaucrates d'un ct et les intrts de l'tat de l'autre190 .
Le 9 septembre 1931, Staline adresse Kaganovitch une nieme leme sur
l'importation de mtal. Ou plutt il !ui envoie la copie d'une leme qu'il
adresse Ordjonikidz. Dans la leme manuscrite d'envoi Kaganovitch,
le nom de Sergo (!e prnom familier d'Ordjonikidz) est crit deux fois.
la seconde occurrence, l'criture est enfle et la plume a presque travers le
papier. La rage est au bout de la plume 191 . En communiquant secretement
Kaganovitch une lettre adresse Ordjonikidz, Staline vise renforcer
encore le lien par leque! le premier !ui est attach : il fait preuve de confiance
189. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 71-72, Sraline Kaganovirch, 30 aour 1931
(saufindication contraire, les soulignemenrs, simples ou doubles, sont de Sraline), RGASPI,
81/3/99/14-14ob (la publication uniquement rypographique des documenrs ne rend pas
compre de ces signes que sonr !'amplitude de l'crirure ou encore la force mise dans le rrac
d'un mor er _qui gaufre !e papier).
190. Jbid., p. 246 (26 juiller 1932), 316 (27 aour 1933), 395 (21 ocrobre 1933).
191. Jbid., p. 92 (9 seprembre 1931), RGASPI, 81/3/99/27-28.
765
 Chapitre 10
en lui (sous couvert de mnager l'amour-propre d'Ordjonikidz) et lui
dmontre qu'il dlivre l'un et l'aurre le mme discours. La leme et la
copie de leme sont bien les preuves tangibles de cerre confiance et de cerre
dmonstration. Le papier travers par la plume l'endroit ou le nom de
Sergo est mentionn est de son ct la preuve palpable que la chose est
vraiment grave. On a not plus haut l'pisode d'aout 1934 ou Staline intime
.s~,amis en un trac rageur de ne pas biller ni dormir dans leur responsa-
b1hte gouvernementale. Ces transports de l'motion parles mouvements de
la plume importent. Ils ne sont pas seulement les signes des manifestations
d'humeur mais leur exhibition signifiante. Ce n'est pas tant qu'il soit en
colere contre ces bolcheviks (he-he), contre Boukharine ou Ordjonikidz :
~ veut montrer qu'il est en colere. I..:acte de langage a un impact qui n'est pas
mcorporel ou immatriel comme on serait tent de le penser : outre la force
auditive de la parole, ces actes de langage visent provoquer des motions.
IIs s'inscrivent dans les corps. La politique de Staline est faite aussi de ces
mises en scene graphiques qui sont conues pour avoir une porte bien
au-del du destinataire de la leme : la lettre est l'action, la comprhension
et l' motion du rcepteur se transforment encare en action et le scripteur est
parfaitement conscient que le mouvement de sa pluine a une porte au plus
pr.oche comme au plus loin, au sein du bureau politique comme au-del, au
sem comme au-del des frontieres de l'Union sovitique, parce qu' partir
des lettres, des chaines d':iction sont dclenches parles destinataires.
D'une famine en passant au meurtre dlibr
De leur ct, les messages assassins aux secrtaires rgionaux et nationaux
sont dactylographis, passs par le chiffre et le tlex. Depuis son cabinet,
Staline se tient inform de faon troite de la situation de toutes les rgions
sur tout le territoire sovitique. Les bulletins cinq jours viennent des zones
les plus critiques. Staline les rclame quand ils n'arrivenr pas. II contrle le
personnel. Tour secrtaire rgional ou national est tenu de lui demander son
autorisation pour venir Moscou. En bon chefhirarchique, il ne l'accorde
que si les a.ffaires sont bien tenues sur place. II est au courant de tout et
veille ainsi ce que les conflits locaux de personne ne dgnerent pas192 : le
chef unique est protg parle grand chef de l' entrernise des chefs moyens
192. Un exemple avec S. Frankfurt, RGASPI, 558/11/43/58 Staline Eikhe et auttes !e
22 avril 1932. ' '
766
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
du parti. Les themes de la rcolte et des semailles sont pris comme toujours
dans la masse de tous les autres objets de la gestion courante.
un moment critique ou l'tat-major moscovite est assailli de demandes
d'allegement des rquisitions, au printemps 1932, ce dernier prend la dcision
de dire tous que les rserves centrales pour les semences en bi d't sont
puises et que toute nouvelle demande sera vaine.
Vaiei quelques messages de refus que reoivent les interlocuteurs rguliers
de Staline. Aux responsables d'Irkoutsk, grande capitale de Sibrie orientale,
Staline crit le 15 mars 1932: Nous connaissons l'tat des rserves de grain
de votre rgion. Les ressources de semences au niveau de l'Union sont comple-
tement puises. [... ] Nous proposons de cesser la discussion de la question
et d'excuter tous les ordres pour le 18 mars au plus tard. Nous demandons
de tlgraphier I'excution sans tarder. Staline, Molotov193 (comme souvent,
sur. le manuscrit, c'est par la main de Staline que le prsident du gouver-
nement Molorov signe). En plus bref encare, en direction de la Gorgie, le
17 mars: En raison de l'puisement des rserves de bi, la satisfaction de la
demande du Zakkrajkom [le comit du parti pour la Transcaucasie] n 13/c,
395/s doit tre considre comme irralisable. Staline 194 .
Des lemes standard proches de celles qui ont t exprimentes en
1928 rapparaissent, agrmentes de leurs variations locales. Tachkent,
en Ouzbekistan (la partie standard est entre crochets) : Vous devez
expdier 18 740 quintaux de luzerne. Jusqu' prsent, vous n'en avez envoy
que 11 000. [De la sorte, vous interrompez la formation de la base alimen-
taire des sovkhozes btail. Nous exigeons sans discussion de complter
I' envoi au 26 mars. Tlgraphiez l' excution]. Staline, Molotov . La leme
porte les griffes de Kuibysev et de kovlev qui est le comrnissaire du peuple
l'Agriculrure. Rostov, Simferopol et d'autres villes encare reoivent des
missives semblables 195.
Comme nous l'avons dj voqu, le principe de base est l'excution
inconditionnelle et complete des ordres, ce qui signifie que les cons-
quences toujours plus visibles et dramatiques des rquisitions som entiere-
ment assumes par l'tat-major stalinien. II est toutefois consubstantiel la
politique de Staline qu'il reste attentif aux situations locales et s'engage dans
des ngociations avec les responsables, du moins jusqu' un certain point
193. RGASPii 558/11/43/18-19, Staline (manuscrit), 15 mars 1932.
194. RGASPI, 558/11/43/20.
195. RGASPI, 558/11/43/25, 23 mars 1932.
767

Chapitre 10
au-del duquel toute discussion doit cesser - et ou peut comrnencer la
rpression sur les cadres du parti et de l'tat196 Staline conna1t si bien les effets
dvastateurs de sa politique, en particulier en Ukraine, qu'il prpare trs tt
l'accusation des responsables locaux: pour mieux: chapper sa propre respon-
sabilit. Nous avions raison, explique+il de Sotchi aux: membres du bureau
politique le 18 juin 1932, en refusant la rduction du plan de rquisition.
Mais cette mesure a t applique localement de faon mcanique et
galitariste , en plaant tous les kolkhozes au mme niveau alors qu'il police politique199
aurait faliu tenir compte de la situation de chacun de faon individuelle .
La ruine et la famine ne se seraiem alors pas rpandues dans toute une srie
de districts en pleine rcolte, dans l'Oural comme en Ukraine. Entre autres
mesures pour viter ces situations l'avenir, Staline propose que la responsa-
bilit personnelle des secrtaires rgionaux: du parti et des chefs de gouverne-
mem de plusieurs rgions et rpubliques soit engage dans les rsultats positifs
ou ngatifs des rquisitions 197
Staline comrle au plus pres le jeu entre l'exhibition d'une duret d'acier
tremp et celle d'une sensibilit la souffrance. Ceei reste l'attemion exclu-
sive des principaux: caciques du parti ; pour l'extrieur, aucune faiblesse ne
doit tre manifeste. Durant le mois d'aout, il est deux: doigts d'accepter
une demande d'allegement des livraisons de bl venant de la part du secrtaire
du Caucase du Nord, un rput dur, Seboldaev. En fait, il l'accepte mme,
avant d'apprendre, le lendemain, par ses informateurs policiers, le scandale
[bezobrazie] qui regne dns la rgion, c'esr--dire un certain relchemem dans
les implacables rquisitions. Les lettres ce dirigeant n'om pas pu tre consul-
tes, si elles existem, mais on a I' change que !'incidem a suscit dans le cercle
stalinien rapproch. Pour compenser la crainte d'tre tomb dans le piege de
son subordonn jusque-l cout, Staline ordonne la Pravda de chapitrer le
Caucase du Nord, il annule la mesure d'allegemem qu'il a prise trop vite et
il enfonce ledit Seboldaev, dsormais jug survalu et facilement soumis
l'influence d'un emourage d'lments versatiles et parfois mme franche-
mem pourris 198 . Comme d'autres exemples le montreraient, les leons de la
196. Voir la srie de lemes sur l'Ukrai~e, O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 241,
Staline Kaganovitch et Molorov, 24 juillet 1932, p. 244-245, Staline Kaganovitch, 25 juillet
1932, p. 289-290, Kaganovirch Staline, 19 aout 1932.
197. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 179, Staline Kaganovirch er Molorov (
l'attenrion du bureau politique), 18 juin 1932.
198. Jbid., p. 285,288,291 et 298, Staline Kaganovirch, les 17, 19 et 21 aour, Kaganovirch
Sraline, le 24 aout 1932.
768
Staline: l.'.action d'un grand chef par l'crit
famine commencem s' engranger : elles n' om pas la substance de la crale
nourrissante mais celle de !'acide virulent, !'acide du jugement des cadres qui
rrouvera peu d'annes plus tard l'occasion de dployer son pouvoir corrosif
bien plus large chelle. ., . .
Staline gere en mme temps de multiples espace~ ~1erarch1ques : celu1 de
son armature rapproche, celui des responsables regionaux et nanonaux: et
celui aussi, sur lequel les sources som encare rares, des responsables de la
,
Le 11 dcembre 1937, Staline prononce un discours devant les electeurs de
la circonscription ou il se prsente la dputation, selon la nouv:lle constlt_u-
tion de 1936. Nous ne sommes plus dans la phase de la construcnon du socia-
lisme, explique+il, le socialisme est l: Il y a quelque dix.~s, on pouvait
encare discuter sur la question de savoir si l' on peut ou non edifier chez nous
le socialisme. Maintenant cette question ne se discute plus. Maintenant, e' est
une question de faits, une question de la vie vivante, des us et courumes qui
pnetrent toute la vie du peuple. Nos fabriq,ues et nos usines m_archent sans les
capitalistes. La direction du travai! est assuree par des hommes lSSUS du peuple.
200 C"'
C'est ce que l'on appelle chez nous 1e soeialisme en acnon . errut P0 ur
la construction du socialisme que les chefs bolcheviques devaient concemrer
leur activit sur les rquisitions de bl quitte ce qu' elles provoquent la famine
dans leur territoire de comptence. ,
l'heure ou Staline prononce son discours heureux:, le pays est noye
dans le sang de catgories de la population les plus varies : celui de f~s~s
dits koulaks, celui de citoyens dits criminels, celui de personnes d ongme
allemande, polonaise, balte, corenne ou de toute so.~es de ~ation~it,~ no~
russes ayant la malchance d' tre trop proches de fronneres, mais auss1 d 1m~-
grs, de familles d'arrts, celui aussi de responsables de tous rangs d~ ~artl et
des organes gouvernememaux, police politique comprise, etc. Entre 1ete 1937
et l'automne 1938, plus d'un million et demi de personnes som arrres, sur
1
lesquelles plus de 700 000 sont excures apres une procdure expditive2
199. Nikita V. Pettover Konstantin V. Skorkin,Kto rukovodilNKVD, 1934-1941. Spravochnik,
Moscou, Zveniia, 1999.
200. Joseph Staline, Discours devant les lecreurs de la circonscription Stali?~ ~~ Moscou.
11-dcembre 1937 , (E11 vres, tome 14, 1934-1940, Paris, Nouveau bureau d Edioon, 1977,
p. 175. . ' . 6 J Arch
201. N. Wetth, Les Oprations de masse... , op. c1t., p. 32 e.r L'Jvrogne, op.. czt., P 1 .
Getty, Gabar T. Rittersporn et Viktor N. Zemskov, Vicoms of the S0v1et Pe~al Sys.rem. m
the Pre-war Years: A First Approach on the Basis of Archival Evidence , Amencan Hzstoncal
769
 Chapitre 10
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit

Le socialisme est l : il lui est constitutif d' en fin . .

, . Ir avec
ses ennemis tou;our -Tandis que la rpression regne dans le parti et les organes gouvernementaux,
pr~ents, _actifs ou menaant de l'tre. Aux cibles sociales traditionnelles s
la repressmn bolchevique (les koulaks en particuli'e . .l , de la premiere opration de la terreur de masse (Nicolas Werth) est lance en
d 1 .. r, mais auss1 es represen- juillet contre les ex-koulaks, criminels et autres lments antisovitiques .
t~ts. e c ~ses ~ngeantes ~ciennes) viennent s'ajouter des cibles natio-
Une directive du parti est mise, signe par Staline, le 2 juillet, suivie le lende-
n es -:our es ding~ants sovietiques, la guerre d'Espagne est le signe qu'une
main par une lettre de ljov, le commissaire du peuple auxAffaires intrieures,
nouve e guerre de tres grande amplitude se profile dans un d '1 . h,
La ,, 1 e ai rapproc e c'est--dire la police politique, toutes les directions rgionales de ce minis-
cm~meme co onne doit tre anantie avant d'avoir le temps d' r202
tere. 11 s'agit de recenser et classer ces lments en deux catgories: dans la
La veille de ce mme discours de Staline B ukh , . agi
. 1937 dr
fce,vner ' o arme, en pnson depuis premiere, les plus hostiles, destins tre fusills, dans la seconde les autres,
, a esse ce qui est
, , a1 D connu pour etre sa derniere leme au secrtaire exiler et dporter2 5 I.:opration elle-mme est lance par un Ordre opra-
g~:t. ans sa profonde comprhension du bolchevisme agrmente d' tionnel du NKVD portant !e numro 00447, dat du 30 juillet et sign
cmation pour Staline que Nicolas Werth souligne raison B ukh ~e
exp' d ill . , o arme de Ijov. La formule en finir une fois pour coutes y figure : Les organes de
nme une ~s me eures mterprtations des intentions de Staline anui
la Scurit d'tat ont devant eux une tche capitale- annihiler sans piti toute
celles que fourmssent les acteurs qui lui som contemporains : p
cerre bande d' lments antisovitiques, dfendre !e peuple sovitique travail-
II y a la grande et audacieuse ide de purge gnrale leur, pour enfin en finir une fois pour toutes avec le travai! de sape men par
a) en relation avec la menace de guerre b) e
d, . ,
1 . 1
n re anon avec e passage la
les lments contre-rvolutionnaires contre les fondements mmes de l'tat
erocrane. _cerre purge touche a) les coupables, b) les lments douteux sovitique206 C'est galement la tonalit des runions de prparation et
c) es potennellement douteux. Elle ne peut videmment 1 . d' d' organisation des massacres qui se tiennent courant juillet. Le stnogramme
' Le pas me aisser e
d'une de celles-ci, qui se tient pour la Sibrie occidentale !e 25 juillet, est trs
cote. s uns som mis hors d'tat de nuire d'une faon 1 d'
r 1 .. , , es autres- une clair sur la volont d' en finir : Vous devez faire apparaitre les rseaux clandes-
autre 1aon, es tro1S1emes encore diffremm D "
d p
di recnon ent. e cerre man1ere la
u arti ne d ' tins organiss, votre tche, ce n'est pas definirdes affaires, deles achever, mais
pren aucun nsque, se dote d'unegarantie totafe2D3.
au contraire de les faire apparaitre, de les drouler jusqu'au bout, de mener
La Grandle fiTerreur assure la perfection du gouvernement. Et dans !e mme !'ultime combat avec la contre-rvolution organise27 I.:objectif est d'en
moment a n de la politique.
finir dfinitivement avec tout ennemi potentiel, sous la forme d'individu, de
Le caractere dfinitif de 1'opration est u1 , . groupement politique ou de groupe social ou national.
II so igne sous mamtes formes
apparait tout autant dans la leme rageuse de Vorochilov Stal' . Depuis la fin de 1936, c'est l'reuvre de mort qui domine toute l'activir
contre des complices du groupe de Zi . Ka me
de Staline. La vise n'est plus, comme en 1932 et 1933, de grer l'agricul-
l . , , noviev et menev avec lesquels il
a m-meme ete en contact : Ces gens finis, ils n'ont Jus de lace ture dans les intrts de !'industrie en provoquant au passage des millions de
;otre _PYS, plus de place au milieu de millions de citoy~ns prt; do:.:; morrs qui s'averent utiles pour discipliner des campagnes rtives et une nation
; ~ 1:71~ pour la patrie. Cerre horreur venimeuse et abjecte, il faut l'anantir
e nmvement. [ ... ] II faut maintenant que le NKVD ' 1 205. N. Werrh, Les oprations de masse , op. cit.
comme il convient24. se merre a a purge 206. Jbid., p. 45.
207. Jbid., p. 44. C'esc aussi de cene manire que les fonctionnaires du NKVD pensem
&view, vol. 98, n 4, octobre 1993. !e processus son issue. Scaline a dcid de stopper les oprations le 17 novembre 1938.
Un cchkisce lui crit le 20 dcembre du camp ou il a c enferm comme drenu ec
202. O. Khlevniuk, Toe Objectives of rhe G Tc condamn cinq ans de travaux forcs : Ainsi dbuca en aouc 1937, l' offensive finale
Repenser la Grande Terreur Le Dbat no b reade, errobr... , op. cit. ; Nicolas Werrh,
203 N' l B ukh . ' ' vem re- ecem re 2002 n 122 confre les lments conrre-rvolutionnaires et criminels que nous avions fichs. [... ] Nos
1co as o arme Lettre S al" (1 d, ' services onr analys ces demandes [les ordres oprationnels du NKVD] comme un appel la
mars 1999, publie par Ncolas We:rh~ me 0 ecembre 1937), Bulletin de l1HTP, n 73,
liquidation physique dfinitive de tous les lments contre-rvolucionnaires, y compris des
204. A. Kvashonkin Sovetrko 3 4 lments passifs, et ont commenc remplir leur cche, conscients de la mission hiscorique
' e... , op. t:lt., p. 3 'Vorochilov Staline, 9 juillec 1936.
qui nous tait donne , ibid., 157.

770
771
 Chapitre 10
rebelle comme l'Ukraine. La tche est bien d'administrer directement la mort
de centaines de milliers de personnes et l'limination par l'enfermement de
pres d'un rnillion d'autres.
Ces nombres finaux ne sont pas anticips au dbut des oprations.
Les histoires du processus de la terreur qui ont t rcemment crites montrent
que les objectifs initiaux ont sans cesse, partout et dans toutes les catgories,
t dpasss soit par la relance du centre, soit par celle des organes locaux de
rpression208 . Du point de vue de l'activit, le travail quotidien de Staline et de
ses principaux collaborateurs consiste, pendant environ deux ans, tuer une
partie de leurs concitoyens et parmi eux une partie de leurs propres camarades.
Ce qui frappe, l'observation des documents issus du cabinet de Staline
durant cette priode, c'est qu'ils ne se distinguem pas de ceux d'autres
priodes. Mme matriel, mme rdaction manuscrite de notes l'attention
des subordonns plus ou moins lointains, mmes sries de themes ... On peut
se demander : s'agit-il pour Staline de business as usual ? Le traitement
administratif des affaires depuis Moscou est-il tellement standardis que la
concentration sur l'administration de la monde masse ne changerait rien aux
manieres de faire ? Llimination de catgories entieres de la population pour
mieux asseoir le pouvoir bolchevique, toujours troitement accompagne de
celle des supposs tiedes du parti et du gouvernement, est inscrite de faon
tellement profonde dans son histoire depuis 1917 que cette pousse de la fin
des annes 1930 pourr.t n'tre considre que comme !e paroxysme d'une
forme ordinaire de gouvernement:29
Pourtant, mme si au bout du compre la terreur de 1937-1938 entra.me
moins de victimes que la famine de 1932-1933, les tmoignages documentaires
de l'activit centrale montrent une agitation bien suprieure. raction consiste
provoquer la mort sur ordre et non pas par l'effet plus ou moins contrl
de rquisitions de crales infiniment brutales dans des campagnes loignes.
Nikolai Ijov est nomm commissaire du peuple aux Affires intrieures au
dbut de l'automne 1936 pour cet office et parce que les pratiques tradi-
tionnelles de la T chka et de la GPU som considres par Staline comme
incapables de mener la tche bien210 . En avril 1937, les activits principales
208. O. Khlevniouk, Les Mcanismes , op. cit.
209. P. Holquist, Srate Violence , op. cit. Voir A. Bium et N. Werth, op. cit.
210. O. Khlevniuk, Stalin i kaganovich, op. cit., p. 682-683, lettre de Sraline et Jdanov
Kaganovirch et Molorov, le 25 seprembre 1936. Dernieremenr sur Ijov, Marc Jansen et Nikira
Petrov, Stalin's Loyal Execr1tioner: People's Commissar Nikolai Ezhov, 1895-1940, Stanford,
772
Staline: t:action d'un grand chef par l'crit
du bureau politique sont d'ailleurs rparties dans deux commissions, !'une
pour la politique trangere, l'autre pour l'conomie, ce qui contribue encare
diminuer l'importance de ce corps de dcision. Les ordres de meurtre sont
souvent valids par Staline seul ou contresigns par quelques autres membres
(approbation des quotas de classement en premiere catgorie, accord sur les
demandes de dpassement des quotas prsentes par les dirigeants locaux
du NKVD, en particulier, validation des demandes relatives aux oprations
211
nationales qui nont pas t dotes de quotas, etc.) .
Les ordres oprationnels eux-mmes sont signs du NKVD. Le fait est
important. Pour Staline, c'est pure affaire de police politique : des saboteurs,
des espions, des ennemis actuels ou potencieis ont t dtects, il faut les
liminer. Cette conception affiche consiste dire qu'il ne s'agit l que d'une
question de police et de justice. La direction politique se ddouane de sa
responsabilit dans la vague d'arrestations et de disparitions qui submerge
le pays21 2 et Staline peut se rserver une position de surplomb importante
du point de vue de l' opinion publique. Ijov est plac au second rang apres
lui dans les crmonies et pour la taille des portraits publics. Cette distribu-
tion est une composante de l' ensemble que formem la pratique rpressive et
!e commandement de Staline. 11 n'y a pas d'un ct la pratique, de l'autre le
discours : le discours de langage et d'images est une pratique constimtive de
la pratique plus large de ce gouvernement en plein travail de nettoyage syst-
matique de son terrain d'exercice.
Sur le plan oprationnel, le principe gnral de commandement est toujours
le mme : Staline est la peine. 11 intervient quotidiennement. Ce chapitre
slectionne un certain nombre d'actes de Staline parmi beaucoup d'autres.
Ce sont quelques-uns de ceux par lesquels il pilote directement la terreur ~e
masse et la purge des organes du pouvoir. Ce pilotage passe en grande pame
par de la correspondance car Staline continue entretenir un ~hange tres
dense avec les principaux responsables rgionaux. Dans les prem1ers temps,
jusqu' au deuxieme trimestre de 1937, ceux-ci sont en grande partie les mmes
qu'au dbut des annes 1930 et c'est avec ceux-ci qu'il a conduit la grande
offensive contre les paysans. Petit petit, ces collaborateurs vont tomber sous
les traits de leur chef : les traits, graphiques au dbut, se traduisent dans la
Hoover Jnstirution Press, 2002 et J. Arch Geny et Oleg V. Naumov, Yezhov: the Rise ofStalin's
Iron Fist , New Haven, Yale University Press, 2008.
211. A. Rees, 7he Natt1re... , op. cit., p. 203-204.
212 .. R. Tucker, op. cit., p. 443.
773
 Chapitre 10
matrialit de l'arrestation, de la torture prolonge et souvent de l'excution
dans le meilleur des cas de l'envoi en camp de concentration. :Caction de Stalin;
consiste clone commander l'action de ceux-l mmes qui commandent la
terreur sur le plan local et rgional.
II demeure Moscou en 1937 et 1938 et il ne quine la capitale (le Kremlin
et sa proche datcha) pour aucune vacance, contrairement aux annes prd-
dentes. II reoit beaucoup. II parle aussi au tlphone. Les ouvrages sur Staline
et sur la terreur insistem bien entendu sur les actes morreis de Staline duranr
cette priode. Son action est compose d'ordres donns mais aussi, de faon
trs intense, d'ducation, d'enseignement de la bonne mthode, en particu-
Uer en ce qui concerne la partie de la terreur qui passe par des proces. Pour Ies
cadres rgionaux, tout ce qui faisait jusque-l la subsrance de la relation au
centre prend une acuit terrible : 1' enjeu est vital et chacun le sair. En 1932, un
grand nombre de ces responsables discutaient encore les objectifs des rquisi-
tions imposes par le centre. II n' est dsormais plus question de discuter quoi
que ce soit. Et tout le monde demandera l'augmentation des quotas recom-
mands parles premiers ordres du NKVD. De plus, jamais sans doute
aucun moment on ne voit de faon aussi nette !e besoin du bon rcit qu'a
Stallne, comme chef distance, et de la mobilisation du pays pour la confec-
tion de ce bon rcit. Tentons de mesurer tout ce qui se joue sur ce plan et
d'indiquer quelques voies pour des recherches poursuivre.
Staline encourage, pousse, manifeste son attention. Voici un exemple relatif
au nettoyage du Nakhitchevan : Le CC du VKP sanctionne l'arrestation
d'Usein Rahmanov et de Gasan Rahmanov. Nous vous prions de nettoyer
soigneusement la rpublique du Nakhichevan, souille par Gasan Rahmanov,
de toute vermine [ot vskoi nehisti]. Ayez l'esprit que cette rpubllque est le
point de plus dangereux de tout !e Caucase. II faut meme en place l-bas une
authentique direction [mkovodrtvo] bolchevique et inspecre fproverenoe].
On va vous envoyer suf Kasimov. Sraline213 I.:encouragement peut tre
accompagn de menace ouverte. II se prpare ainsi une grande dportation
vers le Kazakhstan et l'Ouzbekistan de Corens habitant dans les parages de la
trs courte frontiere entre la Russie et la Core. Elle est la plus grande dporta-
tion ethnique des annes 1930214 Stallne crit aux responsables de l'Extrme-
Orient sovitique: Tout montre que l'expulsion des Corens n'est pas une
affaire mure. II est possible que nous ayons un peu de retard avec cette affaire.
213. RGASPI, 558/11/57/99, Staline Vagirov, 26 septembre 1937.
214. N. Werth, Les Oprationsde masse... , op. cit., p. 27.
774
Staline: L:action d'un grand chef par l'crit
Mais si c'est vrai, alors il faut mener cette expulsion plus vite encore, surtout
dans les rayons du sud du Poset. Nous vous proposons de prendre chacun
dans vorre rgion des mesures rapides er sveres pour une excution prcise
du plan calendaire d'expulsion. Les gens qui saboteront l'affire, quels qu'ils
soient, les arrter et les condamner de faon exemplaire. N'arrtez pas seule-
ment Vol'skij, mais des dizaines de Vol'skij. Transmettez Druskis qu'on fera
justice de lui de faon exemplaire s'il ne montre pas l' exactitude et la discipline
voulues. Le secrtaire du CC, Sta1ine2 15
S'adressant tout son personnel de grands dirigeants rgionaux, il gere
rravers eux la rpression sur les koulaks, criminels et groupes nationaux et
sur les cadres du parti et de l'tat. Mais il a d'autres interlocuteurs. Certains
lui crivent car ils ont besoin d'tre rassurs comme Slavuckij, ambassadeur
Tokyo, qui Staline rpond : Nous avons lu votre tlgramme et votre
leme. Les petites fautes dont vous parlez dans la leme ne donnent pas de
fondement une quelconque accusation. Sur ce point, vous pouvez tre
rranquille. S'il y avait d'autres pchs et plus srieux, il faudrait le dire direc-
tement et honntement afin d'en finir avec eux. S'il riy a rien de tel, alors
il n'y aura pas de procs. Nous n'avons pour l'instant aucune rclamation
votre endroit. Nous ne comprenons pas notre nervos1te , 216
. Mais
cerres, 1a
nervosit est mauvais signe et Slavuckij, probablement rappel pour le pire,
ne sera plus longremps ambassadeur Tokyo. Staline, toujours de la grasse
criture manuscrite de ses crayons de couleur, tend un piege quelques repr-
sentants de !'industrie militaire en mission Washington : Vous pouvez
rester en Amrique jusqu' la fin juillet mais pas plus .longremps. Nous ne
nous opposons pas l'achat d'automobiles. Prives, bien sur. I.:invitation est
rassurante. Le message doit tre recopi et tlgraphi. Staline le signe non pas
de son nom mais de celui du commissaire du peuple la Production militaire,
suprieur direct desdits reprsentants, car un message sign Staline aurait
paru trange ces fonctionnaires. Staline rassure galement un Simockin qui
s'adresse lui parce que son frere a t arrt. I.:homme lui demande pourquoi
et aussi s'il peut continuer son travai! comme secrtaire du parti pour la rgion
d'lvanovo-Voznesensk: Vous n'avez pas rpondre la place de votre frere.
Continuez votre travai!, lui rpond Srallne2 17
215. RGASPI, 558/11/57/72-73, Staline Vareikis, Bliukher et Liushkov, 11 septembre 1937.
216. RGASPI{558/11/57/83-84, Staline et Molotov Slavutskii, 21 septembre 1937.
217. RGASPI, 558/11/56/126, Rukhimovitch (en fait Staline) Troianovski, 28 juin 1937;
RGASPI, 558/11/57/93, Staline Smochkin, 21 septembre 1937.
775
 Chapitre 10
Depuis Moscou, Staline travaille de faon trs attentive sur les cadres
rgionaux. Il se fait communiquer les dossiers, probablement les question-
naires amobiographiques que tous les cadres remplissem pour emrer dans
le parti ou pour prendre un poste gouvernemental et chaque changement
de fonction. Ces documents som sa disposition dans les archives vivantes
du parti au dpartemem des cadres suprieurs (ORPO). Il est alimem aussi
en dossiers de police. quip de ce savoir, il entre dans les affaires locales
et prend position. Il crit ainsi au secrtaire de la rgion de Voronej pour
dfendre un nomm Caplin : Caplin a t nomm chef des chernins de
fer du Sud-Est. Il a comrnis quelques pchs dans le pass, mais il lesa dj
liquids depuis longremps. Le CC croit que Caplin menera son travai! de
faon honnte et compteme. Nous demandons de lui accorder une pleine
confiance et dele protger de possibles chicanes. Il serait bien dele faire entrer
dans Comit rgional et de lui assurer une place dans les organes du parti.
Staline . Caplin sera arrt et excut dans la mme anne2 18 Mme engage-
mem aupres des dirigeants de Saratov propos d'un nomm kovlev qui
sera biemt aussi arrt et excm : Aprs avoir regard la communication
du Comit rgional sur le cam. kovlev, le CC du VKP considere que Ie
Comit rgional n'a pas agi correcrement en posant la question de la crdibi-
lit politique du cam. kovlev, fond de pouvoir de la KPK (Commission de
comrle du parti). Le CC est au courant des anciennes hsitations du cam.
kovl~ en 1923. Ces hsitations ont t liquides dj en 1924 et depuis le
cam. Akovlev n'a donn aucun fondemem pour quelque doure que ce soit
propos de sa fermet bolchevique. Le CC a confiance dans le cam. kovlev
et invite l' obkom considrer cette question comme puise. Par dlgation
du CC VKP, le secrtaire du CC, I. Staline219 kovlev ne survit pas cette
sollicitude de son chef.
Tom le rpertoire des oprations relationnelles bien connues de Staline est
clone rquisitionn : la concemration, la pression, la menace, l'apaisement
(suivi souvem du coup morte!), l'encouragemem, la tromperie, la sollicitude,
l'avertissement direct d'un risque de mort22. Outre la ruse qui n'a jamais
218. RGASPI, 558/11/56/19, Sraline Rbinin, 12 fvrier 1937.
219. RGASPI, 558/11/56/46 Sraline Krinicki, 3 avril 1937.
220. RGASPI, 558/11/57/103, Sraline au CC du Kirgizstan, 26 seprembre 37 : Sta!ine ne
craint pas d'crire: 1) Valider le dcrer du bureau du CC du PC de Kirghizie du 22 seprembre
sur la dclaration du cam. Amosov. 2) Prvenir le cam. Amosov que, dans le cas ou il se livrerait
une nouvelle fois du libralisme dans la relation avec les ennemis du peuple, !e CC du PCU
sera oblig de !ui appliquer des mesures punitives extrmes. Le secrtaire du CC VKP Sraline.
776
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
anqu Staline pour engager ses ennernis se dmasquer eux-mmes, on
m , d . e
peut risquer d'autres interprtations de sa mansuetu e temporaire ~nv rs
des grands cadres rgionaux. Tomes les occurrences
certains . d'relevees
de
suspension de la semence attendue se produisent avant 1e mois , a~ut, a~t
le lancement des grandes oprations rpressives de masse. Est-ce. a dire, d une
part, que le secrtaire gnral avait besoin pour lancer cell~-c1 de tout so~
personnel dirigeant expriment dans tomes les purges precdemes, depms
les massacres de la guerre civile jusqu' la grande guerre ~on:re les ?Y~an~ et,
d'autre part, que le dchamement de violence alars lance ~UI s~rvai; d ~~e
preuve? Cassociation entre une rpression comre des ':1t:gon~ :re~ pr~~1ses
de la population et une rpression contre les ennemis dissimules a l mteneur
du parti, souvem d'autant rnieux cachs qu'ils excutaien: mieux l~ tche~
que celui-ci ordonnait, n'a jamais t aussi troite. Ne serait-ce,P~ l~, parm1
d'autres, une cl d'une des questions encare en suspens dans l h1st01re de la
Grande Terreur, la relation entre la rpression dans la population et celle dans
le parti, la police et l'appareil gouvernemental?
Associer la terreur au grand rcit
Un autre aspect reriem l'attention. C'est la demande insistante de rcit
de la part du centre. Le phnomene est considrable. II prend des f~rn~es
multiples et que l'historiographie n'a peut-tre pas suffisammem soul1gnees
jusqu' prsent.
Cadrninistration de la terreur par Staline requiert, comme les autres grandes
campagnes que som la collectivisation, l'industrialisation, les collectes d:
grains forces, etc., la formation d'un flux d'in~ormati~n de bas en haut qm
n'est pas seulement compos de ces rapports s1 essent1els qu~ sont ceux ~e
la police politique22 1 Les cadres de tom niveau dans le parti sont sommes
d'informer rgulieremem le sommet du progrs de leur ~ctivit. Les ~pp~rts
inondem les bureaux. Parallelement, Staline ne cesse de St1muler la publicano~
dans la presse de rcits des actions non seulement conomiques et soci~es mais
aussi des actions rpressives. Que ce soit sous la forme de documents mternes
aux diverses administrations, partisane, policiere ou gouvernementale, ou sous
la forme d'articles de la presse, le pays est requis de participer. de faon ~r~duc-
tive et non pas de faon passive au grand rcit de la construct1on du soc1al1sme.
Rapports et presse ne suffisem pas encare. Ctat-major bolchevique, et surtout
221, N. Werth et G. Moullec, &pports secretr... , op. cit.
777
 Chapitre 10
Staline: L'.action d'un grand chef par l'crit
Staline, veillenr avec un trs grand soin au:x: . .
toire du parti bolchevique. C'est dans Ia , . publicano~s qui traitent de l'his- adressait en 1928 depuis la Sibrie ses proches compagnons, qu'ils fussent
de 1937-1938 qu' est publi 1 1 pber~o~e la plus Intense des rpressions Moscou ou en mission quivalente la sienne.
I' e manue a rege de cett h. . .
un des principaux documents histori ues de l' o e ~t~1re qu1 constitue Lintrim du secrtaire rgional pour la rgion de Smolensk relate ainsi
menr de sa culrure. La fab . d bq , . P que stal1ruenne er le fonde- en dix-huit lignes le proces public des saboteurs du district Andteevskij.
nque u on recn sup O ',,.,J
main de toutes les productions culru 11 (l' , p se e5wement la prise en Cinq cents kolkhoziens sont dans la salle le 24 aout. Le mme jour se tiennent
1 . re es merature cin , th ,.
p ast1ques, architecture): celle-ci se de'pl01. dan 1 ' ema, eatre, ans des meetings dans tous les auues disuicts. Des uacts circulem. Des rsolu-
e s e courant d ,
atte1m aussi sa plus grande intensite' , 1 fin d , es annees 1930 et ons sont prises tout uniment demandam l'applicaon aux saboteurs de la
D 1
ans e vocabulaire communiste une
es
.
annees 1930
. plus haute mesure punitive: la mort. Les kolkhoziens prennent l'engagement
de propagande Ce terme co . '. partte de ces activits porte le nom public d' augmenter la vigilance rvolutionnaire, d'excuter les collectes et les
nv1em s1 on pe t J 1
choses du point de vue des . 1 u u1 me ure, pour considrer les commandes d'tat avant dlai, d'achever rapidement les semences d'hiver, la
pratiques, es activits fc
constam de mahriser l'op1'n1'0 qm onr apparaitre le soucj prparation du lin, etc. Les condamnations sont attendues pour le 26. Sur la
n par sa propre p , 1
grand rcit justifiant tous les act d . arttc1pat1on a a fabrication du lettre, par une mention manuscrite, Staline accompagne le mouvement que
.,
1es fronneres es u pouvo1r Cette ' ,
du parti et du p ' d . preoccupat1on traverse le bulletin lui rapporte: l'obkom de Smolensk Korocenkov. Je conseille
ays et s a resse tout a t , l' . .
au parti qu' 1' opinion externe et tout a tan ' ' . ~ ant a op1ruon interne de condamner les saboteurs du rajon Andteevskij mort. Faites connahre
nion internationale222. ]e rejoins ici 1 u ta 1,opm.1on s~vitique qu' I'opi- l'excution dans la presse locale224. I1 est de ces rapporrs efficaces. Ainsi celui
l'ide qu'il existait dans le d ~,a~reurs d un livre recenr qui dfendent de Baguirov, secrtaire du parti d'Azerbaidjan, dont le message chiffr de
, . 1' ' mon e SOVIet1que une sphr bl'
erait arene de constantes bataill 1 eh fs b e pu ique . Celle-ci mars 1937 tient en huit lignes: Dans des rapports, nous avons communiqu
es es e olchev
om toujours attach une import . iques puIS communisces une srie de donnes qui parlent de la parcicipation du directeur du trust
ance 1mmense ' 1
- tout en empchant constiruuve a a conquete de l'opinion Kergezneft' Borec au travail contre-rvolutionnaire trotsk:iste dans !'industrie
d es libres controversesm. mem cerre sph d d, 1
re e se eve opper parle jeu ptrolire. On ena encore reu rcemment de nouvelles et srieuses confir-
"Dans le cadre de l'administrarion de la terreur , mations qui certifient la participation active de Borec au travail de sabotage
l 1nformation du centre par les aur . ' 1 al , un standard est erabli pour uotskiste. Nous demandons l'accord pour dmenre Borec de ses fonctions
. d onres oc es I1 rappell 1 b 11 '
Jours es prcdentes campag a1 e e u et1n a cinq et I'exclure du parti. La rsolution manuscrite de Staline barre, comme
.
d e simples statistiques sur les nes centr es. Mais il ne ' . 1 1'
ll s agir P us a de fournir d'habitude, la page en diagonale : Nous vous invitons arrter Borec et
1,ecac
,
des choses et le droule
co ecces par ex
d ' .
1 il , . d
emp e, s agir e rapporter nommer sa place directeur du trust le cam. Kalashnikov. La note est
, ment u travai] ' , di 1 .
repression de masse. Cela ressemble 1 , e est-a- re a conduite de la contresigne par Mezlauk qui est alors le comrnissaire du peuple !'Industrie
p utot au rapport sur ses actes que Staline lourde22 5 Elle n'a qu'une signification: l'arrestation, la disparition immdiate
222, propos de la politique japonaise on a et le plus probablement la mort de Borec.
abs,olu!11ent gagner l'opinion publi ue 'd J vu plus ,haur que Staline disair qu'il fallaic
lera?ons de pur~e ec de rpressionq son/:~i~::n de 1~ur~pe, de !'URSS , Les grandes En cas de manquement l'obligation narrative, le rappel est net: Pourquoi
, ec ~enruel sur I opinion publique inrernational .enr .erudiees du poinr de vue de leur ne donnez-vous aucune information que ce soit au CC sur les a.ffaires de votre
;1;4z?Nde masse sur les intellecruels de Leningrade .
, . . Khaustov, V. P. Naumov ec N C
:OI~ )ar ex~mple le squenage de la
q~1 su1t assassinar de Kirov en dcembre disuict ? Vous tes le seul secrtaire qui se taise obstinment, qui ne rponde
i
OGPU-NKVD. lanvar' 1922 _ dekabr' 193 flotnikova, Lttbianka. Stalin i VChK-GPU- pas aux directives du CC et qui n'informe pas sur les affaires rgionales.
'.n,~ De~okratiia ), 2003, p. 617, doe. 503 oscou, Izd-v~ Macerik (Mezhdunarodn i Le C vous donne l'obligation de lui adtesser tous les cinq jours de courtes
lnteneures, a Staline, 26 fvrier 1935). (Iagoda, conurussaire du peuple aux AHir~
~23. Gabor T. Rittersporn, Malte Rolf ec Jan . 224. RGASPI, 558/11/57/55, lettre du secrtaire intrimaire du Zapobkom de Smolensk,
tn Gesellscha.ften sowjetischen 1j,ps. Zwischen ar/;~ Behr~nds (dir.)'. Sph~ren von .ffent/ichkeit Korochenkov, 26 aout 1937.
Gegenwelten, Berne, Peter Lang, 2003. P staatlrcher Selbsttnszenrentng t1nd kirch/ichen
225. RGASPI, 558/11/56/28, lettre de Baguirov, secrtaire du PC d'Azerbaidjan Staline,
13 mars 1937.

778
779
 Chapitre 10
informations tlgraphiques de vingt lignes sur Ies affaires et Ie travai! dan I
, . Staline226 il sa
r~gi~n. . ~ s ence, p~ovoque immdiatement Ie soupon. TI en est
ams1 pour I. Vareikh1s, Ie secretatre du parti pour Ia rgion d'Extrme-0
Sta!" 1 . , . I 20 nent.
me ut ~cm e aout 1937: Selon Ies renseignemems parvenus au CC,
Ies arrestauons selon Ia ligne des organisations du parti suivent Ieur
Est 'il fa dr . cours.
-ce qu ne u att pas savoir qui som exactemem les gens arrts, avec qui
vous pensez remplacer Ies arrts et en gnral quels som vos rapports avec I
arrestations ? Votre silence ne vous semble-t-il pas trange ? Le secrt des
CC, Staline227. atre u
II est clair ici que I'adresse, Ie rappon, Ie rcit servem au centre de comrle
Dans Ie cas de Vareikis, Staline n'a pas ton de se mfier de cette discrtio
Des. mmoires rapponent qu'au mois de septembre, juste apres Ia Iettre:
Stalme,. ce vieux bolchevik, dans Ie parti depuis 1913, a tlphon Staline
poui; lm ?~mander Ies raisons de l'arrestation de tant de communistes. Vareikis
a raconte asa femme, qui !ui demandait quelle avait t Ia rponse de Stalin
qu~, du fait de la fureur de son interlocuteur, il n'avait pas cru au dbut qu'~
avatt Ie grand chef au bout du fil. II criait: Ce n'est absolumem pas votr
affaire. Ne vous mlez pas de ce qui ne vous regarde pas. Le NKVD e
1 , f: E sair ce
qu 1 . a atre. nsuite, il a dclar que seu! un ennemi du rgime sovitique
p~uvait dfendre ,~oukhatchevski et les autres et il a raccroch. Le secr-
tatr~ est convoq~e a Moscou peu de jours apres. II est arrt dans une petite
stauon de chemm de fer ~vant son arrive Moscou. II est ensuite excut et
sa femme, galement arrte, connaft Ie mme sort:22.
Selon Ie m_ode op,r~toi~e habitue! du parti stalinien, au temps de Ia Grande
Ter:eur auss1, d~s. emtss~r~ som envoys pour assurer sur place l'ex-
c~~on de Ia polmque generale. Les proches de Staline, missionns dans Ies
reg10ns pour piloter la mise en ceuvre des ordres cemraux, souvem accom-
pagns de _spcialistes du NKVD qui s'occupem des interrogatoires et du
reste, envo1em des rapports circonstancis . C'est Ie cas d'Andreev, secretaire '
d Press, 2005, p. 352.
u Comit central, qui voyage de faon particulierement intense en Russie
profonde, Cheliabinsk, Krasnodar, Samara, Saratov, Sverdlovsk et Voronej
et dans des rpubliques sovitiques comme la Bilorussie, Ie Tadjikistan, Ie
226. RGASPI, 558/J 1/57/81, lerue de Staline Sobolev (Krasnoiarsk), 20 septembre 1937.
227. RGASPI, 558/11/57/48-49, Staline Vareikis, 20 aout 1937.
228. R. Tucker, Stalin in Power, op. cit., p. 450. Une note de travai! manuscrite de Staline
d: 19~2 (sans date mentionne) incliquait les conversations du i our u "
sapulair . Interroger V:areikis sur 1m-meme
. (RGASPI, 558/11/27/59). n sooeme pomt
780
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
Turkmnistan et l'Ouzbkistan229 Les rcits du secrtaire homme de main
som connus. II dtaille son activit, dcrit Ies ennemis dmasqus, prend
conseil23 . II accomplit de faon rguliere cette tche particulierement diffi-
cile et sensible et qui est une des pierres de touche de toute l' opration, celle
de trouver des remplaants tous les cadres arrts. Rare manifestation d'une
confiance de la pan de Staline, la fin d'une de ses lemes crites en rponse
un long rcit d'Andreev sur les purges en Ouzbkistan, le professeur d'action
conclut par une de ces sentences ducatives dom il a le secret : En gnral,
vous pouvez agir selon votre jugement et selon la situation. Staline231 Mal en
prendrait au secrtaire, pourtant, de faire ce que lui indique son maltre et de
cesser de lui demander son avis ! Kaganovitch, alors en mission d' excu-
tion massive lui aussi, Staline donne de loin son approbation aux proposi-
tions d'arrestation qui lui som soumises: Au cam. Kaganovitch. Toutes vos
propositions som valides par le CC. Vous pouvez les mettre excution par
un ordre du commissariat du peuple (le processus formei veut que les excu-
tions suivant la ligne des administrations soient valides par la hirarchie
de cette administration) 232
II est des rcits qui om l'heur de plaire rgulierement au maltre du Kremlin.
Brefs, complets selon les criteres du moment, dcouvrant complot sur
complot, arrtant et proposant des remplaants. Beria, le secrtaire du parti
de Gorgie joue comme d'habitude la partie merveille. En rsolution sur
son rcit des vnements en Adjarie, Staline trace : Cam. Beria. Le CC
valide l'arrestation de Lordkipanidze. Staline233 Au moi~ d'aout: Tbilisi.
Au Secr. CC du PC de Gorgie Beria. Nous avons reu votre rapport. II est
approuv. II faut organiser des proces exemplaires dans les affaires de Lakoba
et Zekeri Lordkipanidze et les mener selon les stipulations exposes dans votre
rapport. Nous n'avons pas d'objection la convocation d'un plnum largi
229. Robert Service, Stalin: A Biography, Cambridge, The Belknap Press ofHarvard University
230. A Kvashonkin, Sovetskoe... , op. cit., p. 264 et suivantes.
231. RGASPI, 558/11/57/95, Andreev Staline, de Tachkem, 25 septembre 1937.
232. Sur les lignes adminisrratives, voir p. 731. RGASPI, 558/11/57/74, Staline
Kaganovitch, 15 septembre 1937. Kaganovitch est ce mamem le commissaire du peuple
l'Indusrrie lourde, remplaam Mci.lauk qui viem d'rre arrt. En gnral, les arrestations
de fflctionnaires d'un organisme qudconque du gouvernement doivenr tre confirmes par
cdui-ci, une question de ligne qui a t premenr dbattue entre Staline et Ordjonikiclz,
avanr le dchainement des purges, ce dernier refusant d'endosser les prlevements effarants
de Staline oprs par la police politique.
233: RGASPI, 558/11/56/136, Beria Staline, 17 juillet 1937.
781
 Chapitre 10
du CC du PCG et la prsentation d'un rappon semblable sur les sabor
et les ennemis du peuple. Staline234 II n'y a pas d'exemple de lettre ae~
app.ro bame~.
Staline y evoque
, trois fcois en quelques lignes les rapports USst
de
Bena : des recits comme il les aime.
, ~l faut faire rcit, faire le bon rcit. Prendre l'initiative de raconrer les
evenements locaOX: est une qualit requise du bon dirigeant. S' adr
C . '
?11te cen
tra1 s alin esser au
et t e lui-mme, poser des questions l'un ou l'autre
ou a tout autre parrain puissant, voici qui signe le bon cadre. Informer bi
entendu. Mais aussi tisser des liens et rclamer du gouvernement. Nous ~vo:~
vu les f~rm~atio~s de Kagan?vitch ce propos : il ne cesse de demander
son av1s a Stalme et des directives de sa pan. Nous sommes bie d
1 . il' . d n ans
a c1v 1sauon u rapport si justement identifie par Nicolas Werth
une form~e ~~ , :ait flor~ Or, ces ~ppons font plus qu'informer. ;~
5
exposent 1acnv1te, 1enthous1asme 1adhesion236 C'est auss1 'vil'
d , ' une c1 1sat1on
~.recit. En f:rier 1939, Andreev et Malenkov (le chef du bureau des cadres
dingeants superieurs) proposenr d' caner le secrtaire de Kalmouki il
di' all'' ecar
n~e m economie, ne fait preuve d'aucune initiative, nglige le travail de
parti et ne pose aucune question au Comit central du PCT m7 L
l' d 1 . ' u- . e rapport,
a .r~se, a quesuon posee au centre et Staline en personne montrent la
~~tnse ~u bon langage et permettent de le contrler. Car il est de mauvais
rec1ts, qut coulem leurs auteurs et que Staline identifie immdiatement
'il ai . . pour
ce qu s v em. Ains1, dans son discours de clture du plnum de fvrier-
mars 1937, Staline dnonce le choix des dirigeants en fonction des connais-
s.anc~ personnelles et non de criteres objectifs : On comprend qu'au
!teu.d un,groupe dirigeant de militants responsables, on obtienne une petite
familie d hommes proches les uns des autres, un anel23s dom les b raliss par le NKVD. II lir de trs pres les rapports des niveaux infrieurs.
' 1 , . . , mem res
s app 1~uen~ a v1vre en pane, a ne pas se faire de tort, laver leur linge sale
en familie, a se louer les uns les autres et envoyer, de temps en temps, au
centre, des rapports vides de sens et creurants sur les succes raliss239,
2~4. RGASPI, ~58/11/5?/44, Staline Beria, toujours avec la mention manuscrite de Staline
d envoyer code , 13 aout 1937.
235. N. Werrh et G. Moullec, Rapportr secrets... , op. cit., p. 16.
236; Vers 1~30, Ordjonikidz crit Staline qu'il vienr de recevoir un collaborateur mais
qu on ne lm r~arque aucun enthousiasme , RGASPI, 558/11/27/35 {note sans date).
237. O. Khlevmuk, lhe First Generation ... , op. cit., p. 52.
238. Association cooprative de paysans qui mettaienr une part" d J
sous J'ancien rgime. 1e e eurs terres en commun
239. Joseph Staline, Discours de clrure au plnum du comit central du PC(b) de !'URSS,
782
Staline: L'action d'un grand chef par l'crit
Le bon rcit rappone ce qui va mal, dnonce le complot, qui en est respon-
sable et relate son crasement.
Informer, tisser des liens, montrer l'initiative et la maitrise du vocabulaire
correct, dmasquer infatigablement de nouveaux ennemis, tout ceei donne
leur poids aux rapports envoys de tout le territoire vers le centre et plus large-
ment encore de tout cadre vers son suprieur. En remps de purge gnralise,
dans ce commandement distance, le rapport revt une signification suppl-
mentaire: la bonne pratique discursive assure des bonnes pratiques rpressives.
Elle est le signe d'une cohrence pratique (non pas d'une pratique sociale
qui prexisterait son actualisation, mais d'une pratique norme consrruite
lentement, sur deux dizaines d'annes, par des activits organisationnelles,
des tissages de liens de solidarit clanique autour d'un Chef et des preuves de
route nature, sans qu'il soit besoin d'en qualifier une nouvelle fois les pires).
Mais l'ordre discursif a aussi une importance pour lui-mme, er non pas
seulement comme signe de la conformit idologique du cadre-auteur et attes-
ration desa bonne pratique rpressive. Les rapports locaux, au niveau micro,
doivent venir prendre leur juste place dans l'immense affabulation qu'est le
discours sralinien sur les complots mortels qui enserrent l'Union sovitique
et ses dirigeants et sur les derniers restes nocifs des classes liquides. Staline
a besoin de faire tenir tout ensemble la fois pour la parole adresse tous
l'intrieur de l'URSS et pour la parole adresse au monde. II va dans le dtail
et se fair l'ordonnateur d'un grand rcit dont la force doit tre atteste par son
apparente cohrence. Toure information est bonne cerre fin, pour irriguer de
rcits locaux calibrs le grand rcit destin tous et qui doit emporter l'adhsion.
Staline est aliment aussi parles rapports des interrogatoires des cadres arrts
En aout 1937, dans sa correspondance avec Andreev sur l'Ouzbkisran, Sraline
crit : Le CC du PC de l'Union exige que Karimov soit remplac par un
autre candidat. II ne faut pas promouvoir Balrabaev comme prsident du CCP
dans la mesure ou les arrts Ryskulov, Hodzanov, Atabaev, Fauzil Hodzaev
le mentionnent aussi [dans leurs interrogaroires]. Essayez de promouvoir
Turbekov comme prsident du CCP. II nous semble qu'en Ouzbkisran on
ne mene pas la lutte contre les lments antisovitiques er Ikramov est entour
de.tels lments qu'il ne voit pas, ne remarque pas. Le secrtaire du CC du
PC de l'Union, Sta1ine240 Aurre source plus directe, le rcit en face face.
5 mars 1937 , (Euvres, tome 14, op. cit., p. 155.
240 . RGASPI, 558/11/57/19, Staline au CC du PC d'Ouzbkistan (fait rare, aucun nom de
783
 Chapitre 10
De nombreux secrtaires demandem venir Moscou pour fire leur rappon
Staline et celui-ci y accede souvem, comme ce Mihailov, du comit rgional
de Voronej 241 . Ce ri est pas l la convocation pour avoir mourir, comme celle
qui est adresse un vieux compagnon de toutes les batailles et de tous les
prcdents massacres, Ejhe, le secrtaire de la Sibrie occidentale qui Staline
crit de son habiruelle criture grasse : Novosibirsk. Ejhe. Nous vous atten-
dons Moscou au plus tard le 30 octobre. Priere de ne pas vous mettre en
retard. Staline242 . Grdinskij, le prsident des soviets de la mme rgion, avait
reu en aout une convocation aussi dlicate lui stipulant qu'il vienne Moscou
pour des conversations personnelles l'issue desquelles il a t arrt243.
Outre rprimer, lancer les forces du NKVD contre des dizaines de milliers
de personnes sans aucune dfense, les cadres du parti et de la police doivent
rapporter, racomer ce qu'ils font. Le rcit est une partie constitutive de leur
action de rprimer. La pratique de rpression comporte de la sorte une
composante discursive majeure - laquelle les victimes som aussi associes
quand elles ne s'y associem pas d'elles-mmes. La Grande Terreur est mene
en mme temps que la construction collective de sa signification et ne se
comprend pas sans ce dploiemem de rcits tomes chelles. Elle viem de la
sorte prendre sa place dans un plus vaste couplage encare, celui de la construc-
tion socialiste et de l'affabulation qui l' emoure.
Les schmas d'action et l'opinion publique
La narrativit qui regne dans !'espace sovitique est prolifrante, multiple
et articule. Quelques-uns de ses aspects, cemrs sur les personnes et sur
les jeux de la subjectivit dans le monde stalinien, om fait l'objet d'intenses
recherches depuis une quinzaine d'annes grce l'mersion d'un continent
enfoui de documems relatifs la culture de soi (autobiographies, journaux,
correspondances, questionnaires, biographies, stnogrammes de sances
d'autocritique ou d'imerrogaroire, etc.) 244 . Les rcits sollicits parle centre
destinataire n'est mentionn: aussi bien !e secrtaire du PC de cerre rpublique esr-il !ui aussi
en balance), 2 aout 1937.
241. cc Qu'il vienne , rsolution de Staline sur leme de Mihailov, 9 aout 1937, RGASPI,
558/11/57/41. II arrive Sraline d'crire encare plus succincrement: II peut .
242. RGASPI, 558/11/57/125-126, Sraline Eikhe, 22 ocrobre 1937.
243. RGASPI, 558/11/57/22 et 28, Sraline Griadinski er Eikhe, les 3 er 8 aout 1937.
244. Le principal ouvrage de ce couranr esr sans doure, Jochen Hellbeck, Revol11tion on my
Mind: Writing a Diary 1mder Stalin, Cambridge, Harvard University Press, 2006. Voir aussi
Malte Griesse, Comm11niq11er, j11ger et agir so11s Staline. 1A pmonne prise entre ses liens avec les
784
Staline: t:action d'un grand chef par l'crit
en sont une aurre forme qui adapte le genre du rapport. Une autre forme
encare en est la presse.
Dans les notes de rravail et les lemes de Staline dont les archives de son
cabinet regorgent, un trair frappe : sa constance duquer ses subordonns
dans Ie bon mode d'action. Staline enseigne ainsi de vritables schmas
d'action que ses interlocuteurs ou correspondants sont tenus de suivre.
Cun des schmas qu'il recommande avec le plus d'obstination est une chane
d' oprations qui se termine invariablement par la publication dans la presse.
Ainsi dans le cours de la Grande Terreur, en de breves notes : aux respon-
sabl~ de Saratov, le CC vous invite mettre sur pied dans les 7 jours un
proces acclr pour l'affaire des responsables de l'incendie, deles condamner
rous mort et de rendre publique I' excution dans la presse locale ; aux
esponsables de Krasnoiarsk : Dncendie du combinar cralier a du tre
r d' .
organis par des ennernis. Mettez en reuvre toutes les mesures pour ecouvnr
les incendiaires. Juger les coupables le plus rapidement. Le verdict est la mort
[Prigovor - rasstre~. Rendez publique l'excution dans la presse locale. Sec.
CCVKP Staline ; ou encare: Je conseille de condamner les saboteurs du
rajon d'Andreevsk mort et d'informer sur l'excution dans la presse locale.
Staline245. Le 29 septembre, le secrtaire d'Engel's, Popok crit Staline :
Je demande des instructions : peut-on crire dans la presse local; p~opos
de Freser, Vel'se, Luft comme ennernis du peuple ? , avec en resoluoon
46
manuscrite : On peut. Staline2 .
La pratique est ancienne. On la releve aisment d:autres p~riodes .. Aussi
peu que les vols sur les voies de chemins de fer, Stalme ne pnse les 1~cen-
dies d'installations conorniques. II y voit la main de saboteurs et la s1enne
ne tremble pas. 1929: Fusiller sans proces les gens convaincus de l'incendie
de l'usine Riderovskij, publier l'information correspondante dans la presse .
I.:expression sans proces est biffe dans le manuscrit ?ar Stal!ne et. e~l:
n'est pas reprise dans le texte dacrylographi247 . Le lien qw peut erre fait 1c1
entre publication et proces n'est pas anodin. Dans un aut,re cas, datant _de
1930, la publication ne saurait se fire que s'il y a eu proces, ce que Stalme
proches et son rapport a11 systeme politico-idiologiq11e, thse d'hisroire, EHESS, juin 20~8. .
245. Respecrivemenr RGASPI, 558/11/57/30, 18 aour 37; 558/11/57/56, 27 aout 1937 ,
558/11/57/54, 27 aour 1937.
246. RGASPI, 558/11/57/110, Popok Sraline, 29 seprembre 1937.
247. RGASPI, 558/11/27/27, Staline sur la lgislation spci,ale comre les attemats sur les
quipements de l'rar, 19 novembre 1929, dacryl. (biffure de 1auteur).
785
 Chapitre 10
Staline: t:action d'un grand chef par l'crit
recommande Le
a1 . D . pome ese importane pour la faade formelle du juridi
st m1en. , ans une obscure affai.re de sabotage dans le ele de la vi sme visage sociopolitique, leur vritable plaee-forme. Elle a tom ramen une
cette annee de deseruction pro , d , . . cy ande, en question personnelle, au faie qu'il y a des mchants qui veulent prendre
, . ' M 1 grammee es spec1almes bourgeois Stalin le pouvoir et des gentils au pouvoir et elle a nourri le public de ce farras
ecnt a o otov qu1 n' ese a1 ors qu,un amre secrtaire du C . , ' e
II faue absolument fusiller Kondrae'ev: G . ~m1ee centra] : puril. [... ]
[. . .J II f:aue absolument fusiller tom le,groromand ee une paire d aueres a1 ds II faut montter d.ire dans les articles que la lutte contre Staline, Vorochilov,
b d s au .
d 1 upe es sa oteurs ans J d Molotov, Jdanov, Kosior et autres est une lutte contre les soviets, une
non e a viande ee informer l-dess 1 a pro uc-
d Stali us par a presse. Quelques jo 1 lutte contre la collectivisation, contre l'industrialisation, une lutte, par
ear ' ' ne prcise que la publication n'ese raisonnable que si l'affai:s pus
voie de consquence, pour la restauration du capitalisme dans les villes
en proces : Sommes-nous prts cela ) Di.ffi 1 d 1', . passe
Durant la Tc d b . c1 e e ev1eer, conclue-il24a ee les campagnes de !'URSS. Car Staline et les autres dirigeants ne sont
dument m~:e~~~- ~e nqo:n:ep':u~roces publics sont ,orgaruss ee bien su; pas des personnes isoles, mais la matrialis la personnification de toutes
pas passer en proces reste par dfin .. les victoires du socialisme en URSS, la personnification de la construc-
secree comme les oprations de k ulak . ltlon
. masse o ee nanonales qui on . 1 tion, de l'industrialisation, de l' essor de la culture en URSS, par voie de
ma1eure pareie des vies au cours de cee emball . e pns a
clone d'un auere rgime narratif249. ement meurrner : elles relevene consquence, la personnification des efforts des ouvriers, des paysans et de
l'intelligentsia laborieuse pour hmort l' anantissement du capitalisme et
,tenjeu que reprsente la presse pour la fabrique du bon rcie est .
le triomphe du socialisme250
C ese par la presse que les bonnes formul . , lffimense.
. . . anons sont convoyees. La ,
tlon presque obhgaeo1re de tom responsable de quelqu . p~c1?a- Le probleme de Staline est que la Pravda a fait d'une affaire politique une
production de l'information non seulement contrib 'e ruv:u que ce s~1e a la affaire de personnes. Il manque dans le rcit une approche marxiste qui
de l'tae d'esprit du pays mais en e chacun dans ue a ~e. ,~e surveillance puisse clairer le public . cette occasion, Staline formule la conception
jugement poli ti ue ee le lan gag ~e act1v1ee ou sont en jeu le qu'il vem voir proclamer desa position de chef suprme et des autres chefs :
d', , .q gage. La presse peut meme alors se rvler le siege
~~nemen~ importants dans l'ordre de la production des significatio ils sont les personnifications des victoires populaires sur le capitalisme.
ese ce qw appere 1'.occasion du prem < ' d ns. Or dans l'criture de ce mot, examen fait sur le manuscrit, on est dplac
du 19 au 24 aoue 1936 ' ter <proces e Moscou qui se tient dans le laborato ire premier de la pense stalinienne sur le chef, une pense qui
' d ee ou presque eous les seize accuss som condamn'
a more ont Zino . Kam 1 . es s'exprime, comme toujours, en fonction des besoins de l'explicitation, qu'elle
' ' . v1ev, enev ee p us1eurs autres diri eanrs bolchevi
(proces die du Centre terrorisee trotskisee-zinovivisee) 1 rZ . ques soit publique ou rserve aux happy few de ses proches amis . Ainsi, le fil de
l'excution des condamns more Stali ' . ' Ka. '<-ue ques JOurs apres l'criture fait tracer Staline que lui-mme et les autres dirigeants suprmes
, ne ecm a gano t h M 1
une lettre passionnante sur la couverture du proces par la Pr:v~ :ee o otov sont la matria/is des victoires, etc. Le mot dmarr et imerrompu puis
biff est oveJestvlenie [oveJest] qui signifie la matrialisation : c'est un terme
La Pravda, dans ses articles su 1 ' d marxiste qui dsigne par exemple la matrialisation, dans le travai!, de l' tre
ki , h , , r e proces es zinovivisees ee des trots-
stes a ec oue avec eclae. La Pravda n'a pas faie u1 . 1 . de classe ouvrier. Dans l'criture, Staline renonce ce mot pour parler de lui et
.,
q uant d e man1ere un se arrie e exph-
marxisee le processus d'ab . d de ses fideles au profit d' olicetvorenie qui signifie personnification (traduction
aissement e ces salauds, leur
248. Lemes d'aour er de s b d s a1 qui convient mieux qu' incarnation). Ce vritable travai! sur la langue exprime
L V. Sta!ina V. M Mo!oto::C:,U e;:. e t9te Mol~r~v, publies dans L. Kosheleva, Pilma la fois une thorie qui se formule et la ligne du bon rcit qui se dcline en
his Sralinism: Power and Auilit;iry i~ ~ S ~r 2UJJ,_ cnees_ par Ronald G. Suny, Stalin and pr~cription. C'est la bonne interprtation marxiste des luttes au sein du parti
p. 25. e oviet nion , m I. Kershaw er M Lewi n, op. crt.,

249. Nicolas Werrh, Les petirs proces exem 1 . d
l
sicle, avril-juin 2005, p. 3-23. Voir dans Chi~sky,e la Gr~de Terreur en URSS, Vingtime
250. Lerrre de Sraline Kaganovirch et Molorov, 6 seprembre 1936, publie dans
P. Chinsky, op. cit., p. 121 (rraduction lgeremenr modifie sur la base de !'original RGASPI,
monrranr le soin mis par Sraline peaufi 1 fa 'bf ctt.' p. 101 er suivanres, les lemes 558/11/94/32-39, biffures de Sraline). En russe dans O. Khlevniuk, Stalin... , op. cit.,
ner a ce pu lique du premier proces de Moscou.
p. 664-665.

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787
 Chapitre 10
Staline: L:action d'un grand chef par l'crit

er c'esr ce qui doit traverser, constituer le bon rcit du socialisme C ,

ffi e qw esr
e ect1vemem une baraille de personnes ne peut tre reconnu publiqu
comme tel: le rcit doit tre empreim d'analyse de classe Sral1'ne 1 . elment
. .. e soc10 ogue
a pou~ m~tre Sralrne le polmque. On saisit aussi la proccupation de Staline
de ne . , seulemem de lui-mme dans un propos crr't, II se presente
. Jamais parler , Staline recommande de rdiger de breves notices historiques sur la situation
t~uJours. parm1 d autres (il ne mentionne pas cerre fois Kaganovitch m il
c1:e Kos1~r qui sera limin peu apres). Le cadrage du grand rcit esta;: la
fois travail sur la langue et rquisition de la thorie pour J'ustifier les
li , , acres
po t1ques : c esr une verirable production conceptuelle le trace' d'un d d
, d '
pensee et act1on.' , caree
La frule de Staline sur la fabrication du bon rcit commence se fai
sentir avec force et rres large chelle au dbut des annes 1930. l,;un d:
moments fores de cerre intervention de Staline dans la production culru 11
!
est la leme a~esse ~ r~daction de la revue Proletarska Revolci /:u:
quelques qu~t1ons d h1sto1re du bolchevisme , publie en 1931251. Staline
~ro.rre .les oreilles. de quelques-uns des principaux rdacreurs d' ouvrages sur
1h1~t01re du part1 ~on;i:munist,e d~ l'URSS. Des lors commence de leur pare
un rmmense travar! d mterpretat1on des injonctions de Staline qui com
souvem, som assez sibyllines252. ' me
Un. des aboutissements les plus marquants de cerre production sous
s~1:7e1ll.ance est la publication, en 1938, au plus fort de la terreur, de l'abrg
d h1sto1re du parti communiste de l'URSS 253, Ce manuel avait f: e l'O b'
1937 d' 1 - ar 1er
e.n mar . une eme de Staline qui formulait les prncipes de la narra-
t10~bolchev1q~e, pb~olon,geanr les instructions la Pravda d'aout 1936. II se
co rme que c est ren 1a une thorie explicite du rcit :
Je pense que nos manuels d'histoire du PC de !'URSS som peu
sanes pour trois causes principales. Peu satisfaisanrs ou bien parce
exposent l'histoire du PC de !'URSS sans la relier l'histoir d
b' 'il b e u pays,
ou 1en parce qu s se ornem la narration, une simple description
251. I. S~in, O nekororykh voprosakh , in Sochineniia, op. dt., tome 13, p. 84-102
252_. _Yoir pour le cas de l'intellecrud sralinien Emdian Iaroslavskii Sandra
~t'flltbm tmd Hemchaft im Stalinism11s. Eme!Jan Jaroslavskij (1878-1943) Munich,
20
f
Sheil=~i~ur;rric*la~ ~ ~ur a~se~ce d~ clarr 1es.ordres de Sraline, cerre thse renvoi~
in the 1930s p0--cor'd Ov~ !)'d Uta.mm1:, Oprdmalry Lifa m Extraordinary Times, Soviet R11ssia
des vnements et faits de la !urre des courants sans donner l' explica-
tion marxiste ncessaire, ou bien parce qu'ils som errons dans leur plan,
errons dans leur groupement des vnements en priode254.
conomique et politique du pays pour imroduire chaque parde, sinon,
l'histoire du PC de l'URSS aura l'aspect non d'une histoire, mais d'un rcit
superficiel et incomprhensible des choses du pass ; de toujours donner
l' explication marxiste des faits en particulier sur les !urres internes, sinon
l'abondance des fractions et des courants restera incomprhensible ; enfin
de marteler qu'il s'est constamment agi d'une !urre de prncipes pour le
lninisme . Puis Staline propose une priodisation. Toutes ces recomman-
dations visant l'interprtation socio-conomique des batailles politiques
internes au parti som suivies la leme, ainsi que le dcoupage chronologique.
En d'aurres termes, la thorie est convoque de faon systmatique pour
lgitimer le pouvoir de Staline et de sa grappe personnelle de proches, insrer
sa conqute dans le grand tableau de la !urre des classes l'chelle mondiale,
en faire le front le plus avanc de l'histoire et rendre ainsi insparables son
nom et le sort de la rvolution. Ces prncipes d'analyse et de pense qui som
dans le mme mouvement une thorie du rcit (pas de description sans
explication marxiste ) som ceux qui irrigueront non pas seulement I'activit
politique ordinaire des communistes, mais la production scientifique, litt-
raire et plus largement encore culturelle en URSS pendant des dcennies.
Ils seront galement le petit lait des militants communistes dans le monde
entier et en particulier des intellectuels255.
Le grand rcit embrasse les succes de l' dification socialiste. Staline, dans
son rapport prsent au plnum du Comit central de fvrier-mars 1937,
voque les dangers des succes : Voil ce qui fait que nos camarades
du Parti, s'tant laisss emporter parles succes conomiques, ont oubli les
faits d' ordre internacional et imrieur, dom l'imporrance est essentielle pour
l'Union sovitique et n'ont pas remarqu tout un ensemble de dangers qui
Dahlk entourent !e pays. [... ] Il fautse rappeleret ne jamais oublier que tant qu'existe
l'encerclement capitaliste, existeront les saboteurs, les agents de diversion, les

.. , xr,. , .JUor mvers1ty ress, 998, p. 26-28. 254:~, Lea:re aux aureurs du manud d' Histoire du Parti communiste , mai 1937, in Joseph
253. lstoma Vseso111zno1 kommtmisticheskoi partii (bol'shevikov) . kratk kt di , 1 Sraline, CE11vres, tome 14, op. cit., p. 168-170. Voir aussi sa Leme aux ditions pour enfanrs
direction d'une commission du comit central du PCUS Mos~ou
1938. ,
ct1'.zdrs, r geei' sol:15 a
, os. 1 -vo po 1t. u-ry,
pres le CC dda Jeunesse communiste pan-unioniste , ibid., p. 185.
255. Voir l'inrroducrion d'Henri Wallon au recuei! qu'il a dirig : la l11mire d11 marxisme,
op. cit.,-p. 9-16.

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789

Chapitre 10
espions, les terrori~tes dpchs l'arriere de l'Union sovitique parles services
d' espionnage des Etats trangers : il faut s' en souvenir et mener la lutte conrre
les carnarades qui sous-estimem l'irnportance de l'encerclement capitaliste
qui sous-estimem les forces et l'importance du sabotage. [... ] Expliquer que'.
dans la lutte contre le trotskisme de nos jours, ce qu'il faut maintenant, ce ne
sont pas les vieilles mthodes, les mthodes de discussion, mais les mthodes
nouvelles, les mthodes consistant extirper, mettre en droute256 Le lien
est troit entre le bon rcit et l'action politique violente. Dans le registre des
grands mots d'ordre, on est pass de la technique la politique, de I'assirni-
lation de la technique l'ducation politique des cadres257 . La fiction est
dans le texte. Staline parle des succes extraordinaires de la construction socia-
liste, il parle des saboteurs qui sont l et dont il faut se dbarrasser systma-
tiquement. En d'autres termes, par un parallele entre technique et politique,
il conviem de liquider la faiblesse politique des cadres comme a dj t
limine la faiblesse technique grce aux plans quinquennaux. Quant des
cas concrets d'actes de sabotage crdibles, soigneusement dcrits, il n'en est
tout sirnplemem pas. I.:arrestation des saboteurs prouve Ie sabotage. Leurs
aveux bouclent la preuve.
Les rcits qui formem ces rapports servent d'appui tout autant p~ur Ia
composition du grand rcit que pour consolider sa vracit. I.:objet de cerre
action politique est extrmement labile : Ia destruction gnrale de rous Ies
saboteurs reprs et fu~rs. Son jugement d'efficacit ne peut pas s'appuyer
sur une matrialit aussi fiable que celle des objets manipuls par I'conornie
ou ceux-d sont jugs par leur usage et parle profit qui provient de leur vente.
Et mme cette derniere matrialit ne parle pas par elle-mme. Les objets
ne sont pas ventriloques : les humains, leurs institutions et leurs organisa-
tions en fabriquem des reprsemations efficaces, qu'elles soient discursives,
statistiques, graphiques, phorographiques ou filmiques. Le pouvoir sovi-
tique se sert de telles reprsentations pour affirmer Ie succes conomique de Ia
construction socialiste. Cependant, que le succes revendiqu par !e centre
pour !'industrie des annes 1930 soit rel - ce que les citoyens sovitiques et
ex-sovitiques se sont toujours demand - est une question dlicate pour Ies
hisroriens eux-mmes car toutes les donnes rtrospectives sont non seule-
ment construires, comme partout, mais fausses. Pour faire croire au succes,
256. Joseph Staline, Rapporr prsenr au plnum du Comit Central du PC(b) de !'URSS,
3 mars 1937 , CE11vres, Paris, Nouveau bureau d'Edition, 1977, vai. 14, p. 140, 141, 142.
257. Jbid., 143.
790
Staline: l.'.action d'un grand chef par l'crit
des revues spcialement cres publient des photographies d' usines aux traves
irnmenses, aux alignements splendides de machines et aux produits d'un fini
(apparernment) parfait. En matiere de liquidation gn:3'1ise des ~nnemis e~
revanche, commem valuer !e succes quand il ne peut erre montre au public
que Ies images de quelques proces et de quelques assembles approuvant
58
l'unanimit la condamnation mort des accuss2 ?
Excutions, quotas d'arrestations par catgories, oprations koulak et
nationales, rransports massifs dans les camps du goulag, rout ceei releve du
plus haut niveau de secret, composante ngative du grand rcit, sa masse
manquante. I.:histoire des oprations koulak et nationales est reste sans fond~-
mem documentaire jusqu' la fin de l'Union sovitique. On ne peut offnr
du saboteur qu'une grirnaante caricature. La cohrence des rcits est d'autant
plus ncessaire pour construire !e discours public, ainsi que l'unit, du ;ocabu-
laire, l'accord sur les significations, l'vidence de la demande presentee parle
peuple de I' limination des ennemis de !'URSS.. . , . ., .
Limportance majeure des rcits dans la fabncanon de I Umon sov1et1que,
qu'ils se rapportent l'immense discours sur les ennemis (fictionnel ou non)
ou aux russites conomiques fait de ce pays la premiere socit de l'informa-
tion et de Ia communication du xx" siecle. On mesure mal encore aujourd'hui,
parce que !e prsent n'a pas encore suffisarnmem pos cette question l'hist~ire,
que! point I'Union sovitique a t pionniere dans nombre des domames
qui nous semblent aujourd'hui relever de la modernit la plus chevele : !es
rechniques du rravail sur soi (dans un cadre, cerres, extremement contramt
et rpressif), l'encadrement des actes par !e droit (cerres, par l'inversion et la
perversion de la logique de la !oi qui, dans cet univers, protege le plus fort)
ou encore l'exigence du rcit (le storytelling qui, cerres, sert aussi montrer le
dsir du faible - et mme plus profondmem son besoin - d' tre I' objet de la
politique la plus destructrice25 9).
Ce chapitre laisse de ct bien des aspects du mode de commandement en
temps de massacre dlibr. Ils pourraient se rassembler en deux groupes :
Ies modes de direction de la rpression elle-mme, y compris les faons dom
258. Nicolas Werrh, Les Proces de Mosco11, Bruxelles, <iitions Complexe, 1987 er, du mme
aut~\!J, J,.es petirs proces ... , art. dr. .
259, Christian Salmon, Storyte/ling. La m11chi11e fabriq11er des hirtoires et jrm~~er les esprits,
Paris La Dcouverre 2007 ; Yves Cohen, Lichnosrnoe, dolzhosrnoe I part11noe Ia .
Issleclovanie sub"ektiv:iosti i pabory nad soboi v kommunizme i lib~ralizme [Les je de ~ersonne,
de fonction er de parti. rude de la subjectivit er du travai! sur so1 dans le commumsme er le
libralisme] , Rossiia XXI [Russiexxi], n 6, 2010.
791
 Chapitre 10
Staline: Laction d'un grand chef par l'crit

Staline duque Ies graneis cadres et leur enseigne des schmas ' .
en les centrant sur l'objet politique du jour ; le fait ue I ~ acn~n tour
Mais c' est la construction de sa pratique de grand chef qui est la plus dmons-
1937-1938 pose elle-mme, dans sa partie or1'ent' q a repress1on d i:rative. On I'a tudie ici dans Ie dtail panir de 1928. Cette anne l, Staline
. I ee non pas surla p ul . qui est dj en possession de tous les pouvoirs et a gagn politiquement la lutte
mais sur e personnel politique et le gouvernement I bl, op ation
vellement des cadres et de leur formation en raison de~' ~ro deme du renou- pour la suprmatie dans le pani, instaure un style personnel de commande-
de Ia saigne subie. Ainsi d'une part Ies ., deten ue sans mesure ment du pays. Son expdition en Sibrie donne le ton d'une intervention,
di . ' , man1eres e comm d d'une ingrence constamment maintenues et thorises dans toutes les affu.ires
, n~er som le principal objet du rappon de clture de Stali anl ,er et de
fevner-mars 1937. D'autres documents montrent qu' II ne au p enum de du pays. La construction et le remodelage du pays doivent panir d' en haut et
panie de sa rflexion au moins durant toure cette mee'mese occupem ~e large par l'action directe. Aucune instance de dlibration ne fonctionne plus en face
d' I , annee Mais a . d'une hirarchisation extrme de la vie publique et secrete du pays.
autre part, e recit stalinien s'inflchit tres nette d I . uss1,
I'historienne de Ia culture Katerina Clark a a ;en~ anyrhse sens de ce que Cette entreprise de volontarisme historique mene jusqu' ses dernieres
Familie : Staline montr comme lev'e de L, P?e e Ie m d e de Ia Grande consquences provoque de graves dysfonctionnements la rsolution
b Ih . enme est e mo ele d 1. desquels les dirigeants passem leur temps. Les effets pervers sont immenses
o e ev1ques exaltes par son culte panir de 1929 ili es re ations
le roman Et !' fu ,I ' ustrant comme dans et majeurs : la multiplication des hirarchies verticales habilites intervenir
I . ac1e: t trempe e mentoring qui structure Ies relations dan
tout moment pour orienter, contrler, juger et punir forme un ensemble
e pam commumste, donnant forme aux relations de erson ' s
e;
mais qui s'labore plus encore la findes annes 19{0 , n~ a p;{~o~n:; extrmement entrelac dans leque! l'action des cadres de tout niveau et de
des metaphores familiales, la familie tant considr par 1~e ;;a a
Anton Makarenko comme la cellul . . d I
t
tipffilic~te
. , , P g gue o c1el
toute nature doit se faufiler sans se perdre. Outre les lites de nombreuses
couches sociales et nationales, une importante proportion des chefs aguerris
1 ' d e pnmaire e a soc1ete et Staline co par la guerre civile puis par la guerre contre les paysans dispar.ut dans la
e pere e tous les peuples sovitiques et de chacun de leurs membres260.mme
rpression au profit d'une nouvelle gnration de cadres entierement forms
Conclusion l'ge stalinien. Le pays est embarqu rgulierement dans de grandes causes
(affu.ires, questions, campagnes) qui sont les objets de l'action politique initis
Ce pouvoir d'Un seul qui s'affirme durant !'entre-d par le centre : apres la collectivisation force et son conege de rgions saisies
immense dans l'histoire mondiale C . eux-guerres a une pone
modele. Du point de vue de I'anal. e ette pran~ue de chef se construir sans par la famine, l'industrialisation acclre, ses flux interrompus et ses produits
d', . al d ys de la pratique, elle ne pourrait trouver de qualit douteuse, vient le grand nettoyage cens donner le dernier coup de
eqwv ent que ans la carriere d'un Mao Zedong Sans d'l . brosse la construction du socialisme de la seconde moiti des annes 1930261 .
pas dans l'ignorance : le bolchevisme . .. mo ~ e, mais non
qui est formule par L . ..L__ es~ en prem1er heu une theorie du chef la peine sans cesse, un homme, Staline, veillant tout, concentrant ses
nme uans Qe fa1re i>au mom ' ,1 efforts l ou (il estime que) le danger parat, inventant des schmas d'action
:aus les poi;ts de la planete industrielleme~t dvelop;te:::;r:;:~i:::ts: auxquels il forme ses disciples pour le bon gouvernement : mettre au premier
e co~an em:nt, le leadership et les formes de l'autorit. Staline est ul . ' plan la prfrence rpressive dans la rsolution des problemes, ne pas mener
et emrenendt asdis1dument un savoir technique et organisationnel de co~m:e une seule campagne d' aucune sorte sans coupler la rpression sur telle ou telle
dement et e rection sur les l -
masses et sur es organisations elles-mmes. catgorie cible de la population et celle sur les lments du parti et de l'tat qui
se rvelent hsitants dans l'action, pratiquer un permanent remodelage social
260. Katerina Clark, The Soviet Novel: Histo
Press, 1981, p. 114-117 (qui cite Makar nk ) asn
la colonie Gorki de rducation pour adol~::e todl'
-!:r.'i
Ri .
Chicago, Universiry of Chicago
enko dvdoppe depuis les' dans
l'chelle des classes et des hirarchies - renouveles par les purges succes-
jeunes chefs nomrns par Jeur " conseil des nts ~nquanrs, un sysreme hirarchique de sives -'-, trouver aux actions publiques des raisons thoriques qui donnent
l'avanrage d'ajourer au romantisme des sovi~~r:~ 1ts [sovet komandirov] dont le nom a corps l'chelle mondiale au projet communiste, solliciter sous toutes les
Poeme pdagogiq11e (en trois parties) Moscou dit' UI e 1 guerre ;ivile : Amon S. Makarenko,
1935-1937). ' ' ions en angues etrangres, 1956 (1"' d. russe 261. Tamara Kondratieva (dir.), Les S0vitiq11es. Un pozivoir, des rgimes, Paris, Les Belles
Lemes, 2011.

792
793
 Staline: L:action d'un grand chef par l'crit
Chapitre 10

ublic par les procs et la presse y compris internationale et la m~bilisa:on

formes possibles (du rapport administratif l'art en passam par la presse)
p dans 1 fi ulation du grand rcit qui embrasse toute a pro uc-
des rcits d'action qui obligent chacun acqurir le bon langage, participer de rous a orm d' uf purifica
. culturelle Cette cohrence entre construction un pays ne ' l b -
l' reuvre commune de production de sens et devenir par l artisan de la
::: accive de ~oures les scories et fabrique d'histoires qui raco;ten: ~ .nne
victoire du socialisme.
Staline coup sur ne conna1t pas Durkheim, ce sociologue qui a crit en
1912 que l'autorit est la filie de l'opinion : I.:opinion, chose sociale au
premier chef, est clone une source d'autorit et l'on peut mme se demander
~rieures arrivant l'ge (jeune) des respon~abilits q~e.pour/es
'. d, .
exteneures esirant vo1r
. dans la construcoon sovteoque me
f.
:::e::~:
. toire constitue l'un des attraits du rgime aussi bien pour es g:n:ra~ons

h f d 'li r de tout contrle

si toute autorit n'est pas fille de l'opinion262 Il travaille constamment l'espoir rvolutionnaire. I.:idologie duche ' ~ ~ e ~ ; . ( e cit
, . . tifi par le mouvement creatif de l h1sto1re par un
l'opinion. Pourtant, la vulgate marxiste (qui n'est pas propage seulement democraoque etJUS ,, . ''d d uxhommes.
de l'avenir), n'a pas peu contribue a fabnquer un s1: e s1 d ur ~ f e sicle
par les adeptes de Staline) veut que seuls les actes comptent et non pas les
La contribution de Staline la culture et aux pranques u ~ ~ au XX
paroles. Or d'une part, Staline est parfaitement ma1tre des usages du langage est de plusieurs ordres. Elle vise confirmer la ncessit de e e ds poL~r '.111euxd
comme action, et d'autre part il l'est de cette autre technique d'action qui . , .on de Le Bon et e nme e
ider les masses. Elle assorot cette reassem . .
consiste dnier de l'effet au langage. Le couplage de l'action parle langage ~ rmation la fois que les grands chefs sont les prodmts des ch~fs peots
et du dni du sens de la parole est une technique qu'il est crucial d'identi- l affi 'ils n'ont pas de qualits particulires sauf celle de cramdre de
fier pour comprendre I'histoire du communisme dans celle du :XXC sicle et et moyens, qu d' opre que la person-
dcevoir le proltariat et qu'ils ne sont rien au:re en P: d h f .
plus largement des tentatives d'inscrire I'esprance rvolutionnaire dans une ificacion des victoires de celui-ci. Son action tres consciente e e le un1~ue
ralit socitale. I.:arme des mots (avec leur matrialit vocale, gestuelle ou n ifi . bl' ui lui assure un cu te qu1 ne
trouve ainsi une pleine just' caoon pu ique q Ell fi . -
de papier) est toujours associe aux armes de l'OGPU et du NKVD (d'une dit pas son nom. Sa grandeur n' est pas due sa personne. . el est o~ct1odn
autre matrialit aux effets plus directement physiques). Staline ne fait pas .. t du parti dans e prem1er es
nelle et de situation. Sa posmon au somme .
suffisamment confiance aux mots pour construire l' opinion. Ou plutt, sans a s socialistes lui assure la connaissance la plus vaste, puisq~e tout .sav01r
les armes bien mtalliques, celle des mots serait de peu de poids. Mais ceux-ci ~e:onte lui, et justifie la rvrence infinie qui lui est due et 1mdexanon de
ont une place toute spcifique et irremplaable qui n'est pas dans la dpen~
tout acte son nom.
dance desarmes. Ils produisent leurs effets propres, diffrents s'il s'agit d'une
srie de lettres de commandement Kaganovitch, dmontrant la capacit de
Staline de lier entre eux de nombreux plans d'action comme pour la !oi sur
la proprit socialiste ou s'il s'agit des rcits organiss auxquels chacun est
tenu de contribuer et ainsi de former sa subjectivit. Les mots, mais il en est
galement ainsi des images, doivent de plus porter au-del des frontires u
les armes ne les accompagnent pas (sauf dans les actions spciales des agents
du Komintern).
Tout est ainsi trs troitement li. Ces phnomnes sont indtachables : la
rpression incroyablement fro~e contre les ennemis rels ou potentiels de
la construction socialiste , individus ou populations, le rgime de l'affichage

262. mile Durkheim, Les Formes lmentaires de la vie religiettse. Le systeme totmiq11e
en Amtralie, Paris, PUF, 1990 (1912), p. 298, cit par Bruno Karsenri, Autorit,
socit, pouvoir. La science sociale selon Bonald , in Laurence Kaufinann et Jacques
Guilhaumou (dir.), L1nvention de la socit, Paris, ditions de I'EHESS, 2003, p. 261.

795
794
Conclusion de la deuxieme parti.e
Dans le paysage du xx< siecle, la figure du chef ou du leader examine dans la
premiere pareie a nourri des pratiques dont les formes n'apparaissent ni dans
les manuels de formation ni dans les traits thoriques, qu'ils soiem manag-
riaux ou politiques. Les savoir-faire du commandemem et du leadership
s'inscrivent dans ces pratiques sur lesquelles s'appuie la construction de la
subjectivit des chefs la fois en tant que chefs et en tant que personnes : il
leur importe de correspondre en tous points la figure du chef qui se forme
autour d' eux et grce eux tandis que la psychologie leur dit qu'ils fabriquem
ainsi leur personnalit.
Le plan est le fait du chef. Dans sa pratique, une relation entre la prvision
et l'anticipation se risse ce faisant, si l'on peut dire. La premiere est la dfini-
tion des objectifs de l'avenir, quand la seconde se proccupe de la maniere
dont les obstacles vers les fins som susceptibles d'affecter la conduite de
l'action (l'anticipation est clone toujours politique). Ce ne sont pas deux
phases spares de faon rigide ni des moments toujours parfaitemem
identifiables. Il faut au moins anticiper un peu pour dfinir les objectifs de la
prvision et l'anticipation, de son ct, ne saurait s'laborer sans des objec-
tifs plus ou moins provisoirement dfinis. Le chef du xx: siecle est particulie-
rement appel agencer les deux pour se constituer comme chef. D'autant
plus qu'il conduit une action qui est pense cette poque comme la mise en
reuvre du plan, mais qui est sans cesse soumise des alas qui recomposent
le dispositif. C' est ce que manifestent des injonctions comme l'ingnieur
doit tre un chef ou le contremaltre un leader. Au siecle de la figure du
chef, ce dernier est en grande partie dfini par la responsabilit de rnontrer
ou aller - une responsabilit qui est trs affecte aujourd'hui tant l'avenir
s' est brouill, tant la figure du chef est conteste et tant les dirigeants tendent
carter cette responsabilit et la reporter sur leurs subalternes. De son
ct, l'anticipation ades modalits qui sont des indications sur les politiques.
Elle peut tre ouverte l'action des autres ou au contraire chercher bloquer
toute action juge au pralable inopportune. La Grande Terreur stalinienne
des annes 1937-1938 tente ainsi de verrouiller !'avance toute manifesta-
tion intempestive du social, du national et du politique.
Les modalits de la prsence dans l'espace de leur action sont galement
cruciales pour cornprendre ce que font les chefs. D' ou l'importance de distin-
guer leur zone d'activit et la zone d'impact de leur action. l.!une des raisons

797
 Conclusion de la deuxime partia
de l'apparition multiforme, multisecrorielle et multilocale de la question du
chef est l'acclration inouie de la dissociatlon spatiale entre ces deux zones:
comment ga.rder le contact distance dans les grandes organisations, les
armes plus vastes et plus complexes, les populations auxquelles on s'adres~e,
les entreprises ramifies, les territoires gouverns ? Une des grandes affaires de
la modernit est de savoir comment transporter au loin la prsence perdue
du chef ou comment rapprocher de soi l' espace lointain des effets de son
action. Jusqu' quel point dtacher la zone d'activit de la zone d'impact ou
au contraire les confondre ? Bureaucrates et managers, chefs de tous niveaux
et hommes politiques se posent cette question sous des formes varies.
Cette affaire de rgulation des pratiques efficaces et justes est la cause de
disputes qui peuvent aller jusqu' la rpression, comme quand il s'agit de
combattre le bureaucratisme .
I.:tude des pratiques opratoires affecte la reprsentation glorieuse du chef
que les pratiques discursives cherchent vhiculer et consolider. Les relevs
stnographiques de runions de chefs de diffrents niveaux dans une usine
sovitique fournissent une indication qui claire d'autres lieux collectifs ou se
dfinit le commandement, et non pas seulement dans }'espace communiste.
Ils montrent les chefs dans un tat de perplexit que leur face publique
n' est pas cense afficher. I.:autorit des uns fait de 1' ombre celle des autres.
Bien entendu, l'un des enjeux est la recomposition des rapports vertlcaux
d'autorit. De nombreuses configurations se manifestent. II y a par exemple
celle ou les subordonns cherchent imposer la redfinition de l'action de
leurs suprieurs vis--vis d' eux, que montrent aussi bien Mattern par rapport
aux Peugeot que Karl Ots par rapport aux instances de commandement
industriei qui surplombent Poutilov ; ou encere celle de la bataille horizontale
incessante entre autorits, comme celle de savoir, en Union sovitique, qui est
le plus appropri pour gouverner le travail du proltaire ... qui est le maitre.
Au fi1 de l'tude de Staline en action par l'crit, il est apparu un grand
nombre de pratiques qui, d'une part, existent sans leur thorie publique et
qui, d'autre part, posent la question de leur existence, forcment diffrente,
dans d'autres espaces que la dictature communiste. On a pu identifier l'ing-
rence du chef dans l'activit des autres {non pas seulement un contrle ,
mais une action qui consiste s'introduire physiquement et pratiquement
dans !'espace d'action des subordonns) et clone le reglement des affaires sur
plac~ ou par des tlcommunications ; la concentration de ses efforts et de
ceux des autres sur une affaire en rejetant l'arriere-plan les objets alternatifs;
798
Conclusion de la deuxime partia
la rpression invariablement couple de la population et des tiedes du parti ;
la cenualisation outrance comme seul moyen imagin pour le contrle, au
dtriment de la libert d'initiative locale ou latrale (fonctionnelle) et accom-
pagne de la prfrence pour le gouvernement par la pression et la rpression ;
le culte du chef accompagn de sa dngation ; l'interdiction des runions
horizontales, autrement dit de cadres sans leur chef ; le couplage de coute
action oprationnelle avec la fabrication de sa signification la fois par le
rcit et par la mobilisation idoine des organes les plus varis, police politique
comprise (distincte clone de ce qui est traditionnellement dsign comme la
propagande et la comprenant). Dans cette configuration, l'arrimage au
marxisme n'est pas circonstanciel et constitue l'une des singularits du gouver-
nement stalinien. Ce n'est pas pour le dictateur une assurance thorique qui
pourrait tre n'importe quelle autre. Les classes et leurs chefs sont au centre du
marxisme tel que Staline le conoit. La thorie marxiste-lniniste des classes
veut en effet que le proltariat ait besoin de chefs et que l'attache au prolta-
riat justifie ces chefs. Le marxisme, en tant que thorie sociale, conornique,
politique et philosophique, augmente de la prerniere contributio11: originale
personnelle de Staline portant sur la question nationale , justifie le besoin
que le proltariat mondial a de lui 1 Comme chef- comme lder, ainsi que
l'crivent les textes sovitiques2.
rtude des chefs en action fait galement apparaitre de quoi se compose
de faon spcifique la pratique du chef de grands dispositifs organiss.
Compre tenu de tout ce qui spare Mattern, le directeur de Poutilov et Staline
et qui est tout fait essentiel, ils ont en commun de diriger de tres grands
dispositifs organiss, les uns pour la production, l'autre pour la politique.
Or chacun s'emploie, avec ses techniques propres {par l'action en prsence
ou l'action distance et tous leurs instruments) former de faon continue,
renouvele et insistante les collaborateurs qui lui sont subordonns la bonne
action. Nous avons affaire des pratiques formes d'a~tes matriels {criture,
toucher de pieces et de machines, manipulation de documents), d'actes de
langage (par la parole, l'crit, le graphique), d'actes spatiaux (par les dpla-
cements, la convocation, l' effet de prsence ou le transport de la prsence
distance) et d'actes temporels (par la prvision et l'anticipation, par l'usage de
1. Iosif V. Stalin, Le Marxisme et la question nationale et coloniale, Paris, ditions sociales
inrernationales, 1937 (l"'d. en russe 1913).
2. On ne voit pas qu'Hitler puisse se nommer lui-mme leader (uanscrit en russe par
/ider), comme le fait Staline.
799
 Conclusion de la deuxime partia
Conclusion de la deuxime partia

dlivres aux chefs par de plus grands chefs sont opres de faon dmonstra-
dlais, par l'acclration ou le ralentissement de l' .
pratiques sont aussi profondment te h . ac~on des autres). Mais ces tive, cette ducation l'action en devient une au commandement (et quand
dan e mques, smon savan h regne le secret, celui-ci est lui-mme motif de formation au commandement).
s son domaine spcifique de production d' b. 1 tes, e acune
conduite de campagnes pour la comptition :liJ~ts pour e march ou de Dans ces grands espaces hirarchiss, l'entrechef est un milieu extrme-
quel que soit son domaine eh
l' . . .
~ nque. Comme toute1 autre
' acune est noume de savoir-fai
ment vivant et travers par bien des disputes, alliances, batailles plus ou moins
sourdes. La parole ouverte chez Poutilov au dbutdu premier plan quinquennal
acnon (mdissociablement de l'objet et de l' . - ) . re comp exes de
seulement dans le cours d'action et i no , agir meme' existant et transmis et releve par des stnogrammes opporcuns montre des groupes aux prises les
le chef Le directeur d'usine sovi, . g res des manuels et autres discours sur uns avec les autres. Dans ces arenes ou l' on voit durant l'anne 1930 la parole
1 . eaque tente par exemple d ' devenir moins libre, le dispositif accusatoire qui enveloppe tout progressi-
og1que prioritairement productive ce que le parti ( 1eilramener a une
vement manter et pourtant aussi du neuf se produire en pleine sance, les
pousse concevoir en termes prior1t,,;re li . auque appartiem) le
p = ment po nques diffrents groupes se confrontem les uns aux autres (hirarchie de produc-
our le meilleur ou pour le pire, ces chefs se fi . , tion contre hirarchie locale du parti ou hirarchie fonctionnelle ; fabri-
l' action. Mattern prend du t ai b ont gmdes et educateurs de
emps en p a res en lo d" . cants locaux des normes de travail contre porteurs d'impratifs plus larges).
place pour mieux faire comprendre ce qu'il veut 'et en pengues 1scuss1ons l' il sur
par une persuasion qui n est ul . rrnettre assim ation
Les regles de ces confrontations entre groupes d'autorit ne uouvent pas plus
. , pas se ement ass1ste d' ar que les autres de reperes dans les manuels de leadership ou de commandement.
mais. de 1dautorit de la prsence. Le wspos1_.i, 'tif comme ensemblegurnents ranonnels,. ul, d Les guerres plus ou moins ouvertes et violentes font rage : e' est une constante
pranques e coutes sortes, savantes ouvrieres qualifi, ame e e des processus, bien connue des grands chefs qui souvent, plutt que de temer
nelles, techniciennes de command ees ou non, organisation-
. , ' ement, etc., ne vivrait pas 1 dan deles apaiser, les attisent pour mieux asseoir leur position d'arbitre ou encare
1a, JOUrnee de janvier 1939 qu'il d,ecnt, . il n' est quesuon . q sans d ce ah : . s
laisser quelques ennemis se dcouvrir.
d amortisseurs, d'outils de presse, de contrle de . d ue. e tec mque, Ces pratiques de chef, matrielles, discursives et spatiales, dbordent de
ouvrier ou technicien d'acce ta . . ' pnx e rev1ent, de travail
, , p t1on ou non par 1 toutes parts cette autre pratique qui consiste tenir un discours sur le chef.
d actes techniques pais trouvant 1 h, e consommateur, bref,
, eur co erence par Les chefs conoivent dans l'action mme ce qu'ils doivent tre comme chefs,
presence du chef qui cimente l'unit [ ] al" , , ~ux-memes et par la non sans pourtant utiliser aussi la littrature sur l'autorit et le commande-
la fois une manifestation de l' . , .. . r tsee a parur de 19283 . C' est
autonte et son renforcem ' _.i, . ment qui prolifere sous les formes les plus diverses et les rcits oraux chargs
pas. la voir seulement' la su1ce d u wscours
_.i, sociolooi em, da conwuon ,, l de ne de l'enseignement de petites ou grandes techniques. La dimension symbo-
smvant les dictionnaires d , o-que u XX" s1ec e et en
e trop pres, comrne le d lique du nom de chef (quel qu'il soit dans les diverses langues, sa varit, ses
excuts : il s'agit d'" . . . ' d fi pouvotr e vmr ses ordres
mmauon a es ormes d'action efficace dan rfrences) nest jamais absente dans le cours mme de la pratique. Une part
<;dre organis ou som rencontrs des interlocuteurs de ~, un grand de la pratique des chefs consiste se rendre conforme des cadres de valori-
1anticipation ouverte ou fierme'e l,,;s 1
= se ou non a po 'bil' , d _.i, lauxquels
cype varie sation qui sont choisis, identifis, sinon imagins par eux-mmes et des
Staline, du moins Jusqu'a' la guerre, s' acttve . cettss1 hIte de wre eur, rnot.
cadres relevant de l'institution d'exercice. On sent porter l coute la force des
teur . l'action l'chelle d'un conttnent
. et d' une orcrnnisatio
e tac e e grand_.i,al educa- dfinitions de la figure du chef (elles aussi chaque fois locales mme si elles
fionCtionnement strictement h1"'erareh'1que : 1es campago-- n monw . . e au . forment un phnomene global), que ce soit pour Mattern, pour les chefs de
em et dlirnitent des obJ'ets- d . nes temporaires 1dent1-
fi es ennem1s auxquels so t a11, d fa l'usine Poutilov et ceux qui ils parlent ou crivent, suprieurs, subordonns
sur lesquels se concentrer les res o bl n ies e ux amis - ougaux, ou pour Staline et ses compagnons.
l'action et de fondre sur 1~ cibles~tsa des" pren;;ent le temps de prparer La comprhension de ces pratiques dans leur jus compose le tableau
l'action des rcits qui convie [ro msent ans le cours et l'issue de
nnent. omme ces propdeutiques de l'action d'un siecle et rejoint ce que nous avons tudi dans la premiere pareie.
l:apalyse de la part discursive a montr son effet sur l'analyse des pratiques
3. AM, Marrem J.-P. Peugeor' 15 mai 1937, manuscnr.
.

801
800
 Conclusion de la deuxime partia

opratoires des chefs tout autant dans leur ra 1

dont l'enjeu est la ralit de leur autorit quepppoort aSu Pal.an, daMns les disputes
r ' ' ur t me et atte d
mstantda:!e de leurA confromation avec leur espace d'action (zone d:n, . 3:~
+ zone tmpact). Etre nomm chef et en avoir les , . act1v1te
un enjeu constant de nombre d'actions d prero~~ves esr devenu
- certainement d . ans toute une sene de domaines
pas ans tous, b1en sur. Les pratiques dis . d
Conclusion gnrale
1 d curs1ves es psy h
ogues soc1aux, es managers, des penseurs du social, des crivains mt ~ o-
etc. ont compos la figure d'un chef . d , J Jtaires,
.
des m illiers, qu1 sert e reperage pour l' . ,
sinon des millions d'indi "d h h ' act1on a
, , , v1 us c erc ant a gagner d gaI
ou .~-ass~rer de leur position. Du point de vue lus lar e de l'h" u. on Le leadership est le fait majeur [chieffact] de la vie sociale , crit en 1904
xx< s1ecle, ades niveaux si divers, agir en chef savl:nmentg h bil isto1re du
Lewis Terman, le jeune auteur amricain de la premiere rude de psycho-
y gagnant autant que possible non pas seulement un tit ' . ement et en
en ces annes 1930 la grande affire. re mais un nom, est logie du leadership. Pour Durkheim, le probleme de la sociologie consiste
chercher travers les diffrentes formes de contrainte extrieure, les diffrentes
sortes d'autorit morale qui y correspondem, et dcouvrir les causes qui ont
dtermin ces dernieres1 . Le propos de cet ouvrage n'tait ni psychologique,
ni sociologique, ni non plus anthropologique. C' est l'histoire du xx< siecle
que j'ai tent de saisir dans une vaste zone du monde par ce point de vue
rraversant du commandement (ou leadership) et de l'autorit. Je n'ai pourtant
pas crit une histoire par les chefs, petits ou grands, ce quoi porte invaria-
blement l'idologie du leadership, mme sous la forme la plus actuelle qui met
en valeur le rle du followership . Ce livre est l'histoire de la maniere dont
ce siecle cre une question du chef, de l'autorit et du leadership, de comment
les acteurs eux-mmes, y compris les chercheurs en sciences sociales, y contri-
buem et dont se dploient des pratiques spcifiques tout la fois opratoires et
discursives. II est apparu au fil de la recherche que cette maniere de crer une
question du chef tait la fois particuliere, puisque distincte du XIX" siecle, et
commune, puisque distribue sur plusieurs pays - qui ne sont pas lirnits la
France, les tats-Unis, l'Allemagne et l'Union sovitique.
Un discours multiforme, psychologique, professionnel, sociologique,
anthropologique, politique, historique sur le chef, le gouvernement des foules
et le commandement se dveloppe dans chaque pays tudi et en circulation
entre eux ; les vocabulaires se transforment et cette transformation affecte
la charniere du siecle la signification des mots chef , Fhrer , leader ,> et
leilershipn, void' et rukovoditel' ; des figures du chef se composent,

1. Lewis M. Terman, A Prdiminary Study in the Psychology and Pedagogy ofLeadership ,

Pedagogical Seminar, n 11, 1904, p. 414 ; Emile Durkheim, Les Formes lmentaires de la vie
religietJSe. Le systeme totmique enAtistralie, Paris, PUF, 1990 (1912), p. 298.

803
 Conclusion gnrale
offert:s au dsir de promotion sociale dans les institutions les plus di
les cnses de l'autorit diagnostiques dans tous ces pa verses;
1 hf 1 h f ys sont supposes
avo1r'! e .e e ou1 fces e e s pour solution , que! que soit !e domame
1 . concern
a se ectron et a ormation des chefs se formulem en term d , . , .l ;
d' e e necessite
emocrarre entre ~s d:s confrontations avec ces nouvelles conceptions ,d a
chef ~: du leadersh!p qm, pour certaines, cherchent la concillation avec
prem1ere et, pour d autres, sa destruction ; support par excellence d l' ffi
cit, le modele de l'entreprise connait un intense dveloppement e. ~-ca-
s 1 d d qut umue
ur es autres omames ; es organisations et des institutions sont rru'
P
ied po ur se'!ectronner
et ormer 1es chefs ; l'histoire est relue , l' ses sur
fc
ce nouveau discours ; l'tre de l'homme en est repens, son psych.1sme auneson de
compo~ement et sa personnalit ; la protestation (acruelle ou poten~elle)
pousse a se passer de la punition et de la poigne au profit de l'attentio ' 1
perso~ne et de l'incit~,tion ; la thmatique gnrale du besoin de chefsn~:
relancee par la Prem1ere Guerre mondiale qui touche directeme t
etp J '1 1 ncespays
ar a revo u;10n ou a prise du pouvoir fasciste; l'outillage du chef ou du
t~er est pense ~e faon spcifique, qu'il se propose d'agir sur !e temps par
e p an .u dans 1espace par les techniques de la distance et de la prsence .
les11pratrquesll des
. relations
, entre les chefs dveloppent les occas1ons
. de retrou-'
vat es co ecrrves, reunions, confrences, meetings qui som parmi !e .
OU se constrmt' l''erre-ehef et J'entrechef; l'interprtation
' des socits coS Sttes
assen_iblag~ d~ hira~chies parait tellement convaincante, mme dans ce:a::
des !teux ou regne 1interprration en termes de !urre des classes , ll
devi t . . , que e en
l en un prmc1pe organisareur qui peut aller jusqu'au gouvernement par
es chefs =, les.formes en som varies, depuis !e chef national et racial 1usq ,
chef proletanen. u au
, Cet ouvrage a identifi une figure de la modernit, le chef. Le Corbusier
1un des grands propagateurs mondiaux de la modernit du """ . ' 1 ,
1 fi di d ll 1 .hA stec e et
a b 151:re m vt ue e a plus emblmatique de son architecture et de son
~r an1sme, en est l'incarnation. 11 n'est pas seulement un partisan du plan
lt~re et de quelques autres traits caractristiques du style international , du
~ Jet saillvan~, ~o~rect et magnifique des volumes assembls sous la lumiere ,
e a v e lmeaire et fonctionnelle, de Taylor et de Ford (pour p d .
' d 'l' d ro mre en
serre es e ements e construction et organiser les chantiers) . il ai 1 h fs
cherch , ,d me es e e ,
ant sans cesse as a resser eux au-dessus des organes reprsentatifs2 .
~~~es Lucan (clir.),
2. Jean-~uis Cohen, Poli tique. Droire-gauche: invite l'acrion ,. .
Le Corb1is1er, une encyclopdie, Paris, Centre Georges Pornpidou, 1987'.;.
804
Conclusion gnrale
Le Corbusier entre dans ce paysage de la modernit ractionnaire ou
conservatrice dom !e tableau inrernational se dresse depuis quelques annes3.
Le chef s'y allie bien avec la modernit architecturale, avec la rationalisa-
cion de la production et avec la vie politique, y compris dmocratique. Si rant
d'efforts sont dpenss pour construire une figure du chef, c'est qu'on attend
t d'elle un renforcement de l'ordre social, une mise au pas des foules et
des masses , une consolidation tout la fois des entreprises conomiques
capitalistes modernes, des organisations politiques, des tats et des entreprises
rvolutionnaires. C' est aussi une pense de la socit faite de groupes hirar-
chiss, hirarchise elle-mme, et dont les chefs doivent fournir l'armarure
et les rypes de leadership les modalits interprtatives. Ces efforts conju-
guent dans leur dploiement les travaux des psychologues et des sociolo-
gues, des ingnieurs et des officiers, des managers et des travailleurs sociaux,
des hommes politiques et souvent des autorits religieuses. tUniversit y est
largement investie.
Le dbat multiplement national sur le chef commence comme probleme
social, politique, milltaire ou conomique bien avant qu'un parti d'extrme
droite allemand ne vienne au milieu des annes 1920 en pousser les lignes au
plus loin et parvenir plus tard, apres avoir conquis le pouvoir, la destruc-
tion de la dmocratie et de peuples entiers et une guerre mondiale dclen-
chs pour la gloire du peuple allemand et de son Fhrer. La figure du chef
et du leader dborde largement ce mouvement extrme. Les chefs ne sont
pas une classe : la figure du chef comprend le pere de familie, le chef de
village africain dans le systeme colonial, le contremaitre et le compagnon qui
commande l'apprenti en mme temps que le capitaine, l'ingnieur et le chef
d'tat ou d'entreprise. Elle est une construction signifiante tres largement
rpartie dans l'paisseur du politique, du social, de l'conomique, du moral,
qui vise extraire la socit du modele monarchique et remplacer la classe
naturelle de commandement, l'aristocratie, par une couche de dirigeants ,
la Fhrungrschicht de la langue allemande. Elle est conue et dploye selon
des formes propres en Union sovitique ou, dans les annes 1930, pulhilent
les chefs [nacal'niki] sous la conduite du Guide [Vid1. Elle fait aux
3. Lthes d'un rnodernisrne racrionnaire, une passion pour la rechnique rnrne de la part de
l'exrrrne droite er des nazis avant et apres 1933 a r sourenue par Jeffrey Herf (Reactionary
Modernism: Technology. C1ilt11re, and Politics in Weimar and the 1hird Reich, Cambridge,
Cambridge Universiry Press, 1984). D'aurres aureurs en ont tendu le concept d'aurres pays,
.
y cornpris l'Union sovitique. Voir p. 571.
805
 Conclusion gnrale
tats-Unis l' objet d' une profusion de littrarure et de premieres institutionna.,
lisations universitaires, la fois sous la forme de programmes de recherche en
psychologie et en sociologie et de formations dans les grandes business schools
et dj dans quelques universits. En France, elle devient une valeur morale
et sociale, une qualit soi tout seul4 Commander est une tche rpublicain
jusque dans les colonies, et donc aussi une fonction impriale. e celui du recours la force dans le commandement. On s'interroge dans le
Le leadership et les positions de commandement se dmocratisent et 1
figure du chef s' offre comme accessible au plus grand nombre. Le discour:
su: le commande1:1ent, le :ea~rship, ~a Fhrung ou, le rukovodstvo est le signe
meme de cette democrat1sat1on. li s efforce aux Etats-Unis de fournir des
bases ra~onnelles la slection e't la formation des chefs tandis qu'il est plus
consacre, dans les autres pays, a la strucruration des rapports du chef avec
les masses, les foules, les groupes, le grand nombre, le peuple ou encare les
organisations. II est partout largement destin dire ces chefs qu'ils sont des
chefs. En Union sovitique, Sraline leur prcise mme que non seulement ils
sont des chefs, mais qu'ils produisent les grands chefs. En fait, ils ne sont rien
s'ils ne manifestem pas d'une quelconque maniere leur allgeance totale au
Guide, qui reste toutefois implicite alars qu'elle est en Allemagne une stipula-
tion explicite du prncipe du Fhrer.
La version bolchevique tout autant que la version nazie s'appuient sur le
chef pour mettre la dmocratie en danger. Elles le font de maniere tres diff-
rente sans doure puisque le Chef-guide sovitique n' est pas racial et que la
constitution sovitique de 1936 a une prtention dmocratique affiche
tour comme le fonctionnement interne des organisations des partis commu-
nistes dpendant de l'Internationale communiste (le centralisme dmocra-
tique ) : ils ne sont toutefois qu'une fiction ncessaire au bon rcit mondial
et la force dirigeante constirutionnelle de la socit, le parti communiste, n' est
pas soumise au contrle dmocratique de la population. La bataille franaise
plus que sculaire pour la stabilit dmocratique a certainement un effet pour
empcher une issue antidmocratique l'advenue d'un Chef dans le pays,
jusqu' ce que l'invasion allemande ne leve les barrieres. Le leaderamricain est
tenu de son ct d'tre dmocratique, ce quine retire rien ni ses qualits
ni la dvotion qu' on lui adresse - que l' on pense Franklin Roosevelt.
4; .Le responsable comm~niste d'oripine ouvriere Georges Marrane dit apres Ia guerre au
~.~iscam. Claude Boutdet,. a propos d.Henri Frenay, fondateur du rseau Combat: Ce que
J ~?1e b1e? :vec votre ~1, e ~t que e est un chef (cit par Robert Belot, Henri Frenay. De la
resrstance a l'E11rope, Paris, Semi, 2003, p. 318).
806
Conclusion gnrale
La rhtorique du chef, toute la littrarure produite son propos, l'inves-
tissement symbolique considrable dont il est l'objet en commenant par
les formes de la nomination, le soin savant dploy la fabrique des hirar-
chies, exposent un degr inouY de concentration des efforts pour se faire obir
dans ces dcennies. Avant la Premiere Guerre mondiale, un des enjeux est
domaine militaire sur la ncessit des punitions afflictives face aux armes de
plus en plus puissantes (apres la guerre civile, le bon officier de l'Arme rouge
se caractrise parle fait d'tre capable d'tre obi sans faire appel la force).
Les ingnieurs amricains et franais justifient la nouvelle discipline taylo-
rienne du travai! par le passage du commandement poigne au comman-
dement par la prime. Dans chacun de ces mouvements, c' est le soldar ou
l'ouvriercitoyen que l'on voit prisencompte. La guerre de 1914-1918 relance
la donne. E. Saint-Fuscien note que la poli tique du commandement est la plus
dure au dbut de la guerre, tandis que le consentement est aussi le plus fort.
Les formes s'amnagent au fur et mesure que les soldats s'aguerrissent et que
les modes d'organisation et la rpartition de l'autorit s'ajustent aux nouveaux
moyens de la bataille, tandis que les tats-majors craignent la protestation des
troupes5 rapres-guerre est marqu parles rvolutions proches ou lointaines.
Quelle que soit la conjoncture nationale, les troupes dmobilises sortent de
la guerre renforces et endurcies et retournent la vie ordinaire, c'est--dire,
pour beaucoup, au travail.
Dans une conjugaison avec l'organisation, l'administration et la rationa-
lisation, il faur juguler la protestation ou l'orienter dans la bonne direction,
contrler les humains remuants dans la production en pousant au plus pres
leurs besoins (sinon leurs dsirs) pour mieux en quadriller l'action - !'acre
productif-, transformer en Union sovitique l'espoir rvolutionnaire dbor-
dant en une discipline de fer au prix d'une immense rpression populaire,
lancer en Allemagne les foules l'assaur de races dtestes surdes fondements
haineux de nationalisme et de racisme. Le chef, dans la varit des moes qui le
nomment en chaque pays, est tous les offices.
Les grandes organisations pour la guerre, pour la production et pour la
politique (qu'on les appelle dispositifs ou qu'ils soient de grands systemes
techniques 6 ) sont des lieux privilgis d' exercice pour ces chefs. Elles n' exigem
5. Emmanuel Saint-Fuscien, vos ordres ? La relation d'a11torit dans l'arme franaise de la
Grande G11erre, Paris, ditions de l'EHESS, 2011.
6. Thomas P. Hughes, The Evolucion ofl.arge Technological Sysrems , in Wiebe E. Bijker,
807
 Conclusion gnrale
Conclusion gnrale

pas seulement les ordres que les ches mettent et qui fondent ce qui
dfinit au XX" siede la domination et l' autorit pour les sciences sociales et Ia , . dan des annes chargs de droits et
autorit personnelle apres les avo1rlpen dt 1 dit s'inspirer d'une doctrine
philosophie: l'autorit est l'mission heureuse d'un ordre selon Max Weber . , fi 11 Pl urieux e mon e qu ,
d'autonte orme e. us c ' . dial s'en remeta un
. ., . t le commumsme mon '
et Hannah Arendt. La conqute de 1'opinion est premiere et elle se diffrencie scientifique, l'Umon sov1e~que e l' . interprete du socialisme scienti-
et se professionnalise fortemem. En ce siede, le commandemem, la charge chef qui s'institue progress1vement umque l . de vrit La rhtorique
du chef, sont environns, constitus de stratgies et de tactiques de persua- ,. , inclus dans tous es Jeux .
fique en s mserant en ners , d Ali magne avant que le naz1sme
sion parles relations publiques, la propagande, 1'intensification de l'usage de al " t es repan ue en e d
de la personn ue est r . . ' d' bord surtout principe e
la presse et aussi des images, fixes et animes, des missions sonores. Tous n'impose la forme du Fhrerpnnzt!' nommed a 't de la gestion que de
formem autant de modes d'action distance sur Ies conduites, comme les ali , Le h f ne serait pas tant u co d
la personn te. c e d l version administrative . e
primes et les mesures sociales de tome nature dans les politiques gouverne- d . d h mmes - encore que ans a . ., l
la con uue esfi o 1 l s reconnu sur ce p1an, le chef soit celm qu1 a a
mentales des tats et des entreprises. Cette sphere communicationne11e Fayol, l'auteur ranais e P u , h Le leader amricain est de plus
distance n'est pas exclusive de modes d'action rapproche (intervention en dministre et mene les ommes. 1'
fois gouverne, ,a .
l'un mcarnant l''msp1r . an'on et la vision , autre . ,
prsence, palabres) quine se rsumem pas la communication d'ordres mais
en plus oppose au manager,
. , l l u point que e con
1 traste est dsormais naturalise,
consistem en des formes de persuasion pour transmettre les savoir-faire de la la rational1te et e contro e, a . '1 hanalyse dont fait usage,
mise en ceuvre spcialise de ces grands dispositifs. Notons que le commande- gra . u1i , l holo01e et meme a a psyc
ce en pamc era a psyc o cil ti'nction7. :rinsistance sur
mem tel qu'il est conu en France devient l' objet d' une considrabie attention , 1970 1 cipal auteur sur cette s
dans les annees h , e prm
f. al' , algr l'chec reconnu de
ualits sa personn 1te, m
discursive au moment ou ses acteurs renoncem ce qu'il ne soit constitu que
la personne ~u c e , s~ q '. ode d' entre de la psychologie dans
d' ordres, se rapprochant en cela du leadership tel qu'il est conceptualis simul-
tanmem aux tats-Unis. la psychologie des traits , fourmtulun m ' eM'e'e la gestion des nvroses
'cil . 'est pas se ement res .. , 11
la vie quon enne, qw n d . d . ais se consacre beaucoup a ce e
Le mouvement de rationalisation est accompagn d'un mouvement pour de tout un chacun ni la con mte . e so1, m elles dans l' dification et la
installer des personnes qui guident ou conduisent les autres par leur L se constrmsent comme t ,
des autres. es personnes . cil . personnelles, y compris en s en
magntisme , leur suggestion , leur influence et, comme on dit , des bureaucranes tes 1m dan
aujourd'hui, ce vocabulaire d.e la sociologie tant pass dans le langage courant, mise en operat1on . d de chef importe tout autant s
Pensant de simples rouages. Le pet1tdgrha fe t e'gard le plus petit chef de
leur charisme . La formation de ces chefs ou leaders est accompagne d'un l al ,c . de gran c e : ce '
ce cadre qlle a qu mcatton cilsaient les propagateurs
discours de moralisation de leur comportement qui fournit 1'image inverse, poste d u Maroc et Csar sont de la meme essence ,
Ie ngatif de Ia violence des relations lorsqu'elles ne som pas tempres un tant
d' une physionomie du chefB. l h f. 1 l ader. sur le Fhrer et sur le
soit peu par l'institutionnalisation du conflit social ou politique, Ia reconnais- . . d discours sur e c e ' sur e e, '
sance des reprsentations ouvrieres ou autres, Ia libert d'association, etc. La maJeure pame u . ' ' . l hefs dans leur action. Elle vise
J l' , desnnee a ass1ster es c .. d
Dans Ia fabrique de cette culture du chef et du leadership, les discours ont rukovoutte~ dan 1 'tre-chef. a' 1eur co nfi rmer leur droit et leur pla1s1r e.
n est en nen
dcoup un domaine opratoire et de nomination par lequel Ie personnel les conrorter' 1 sf: eur e . le' mre
. d' . de chef com me un tat enviable parm1
s'oppose au formel : en France l'autorit personnelle se distingue de l'auto- tous et inscrire la necessite es c ef:s dans l'histoire et dans l'ordre cosmique9.
commander, a eur ~re . ~1drer h
rit formelle, aux tats-Unis le leadership de l' authority , puisque ce11e-ci
dsigne en angiais l'ordre des titres, ou encore, chez un auteur et acteur Tu Differenr) ,, Harvard B11siness &view,
7 Abraham Zaleznik, Managers andl Lealders:ttAreent~t indfinim'ent rdit.
'dr 1 panage epusne em , ., d ux
cornme Weber, la personne de la bureaucratie. Les dirigeants sovitiques en mai-juin 1977, qm esse e ' 'fi re ou l'mergence comranee e nouv~
som venus en 1934 demander leurs directeurs d'usine de faire preuve d'une 8. Jean Le. Bihan, Les grad~ ,, de pre ecru ent social, n 218, 2007 montre ce 9u on
cadr~,, administratifs au XIX" s1ecle , Le !Jt've;: Paul Vanuxem, Essai mr la cond111te d:s
ourrait faire pour le xx< siecle. Joseph Wi. ofa!S . e . l'administration exprimentale, Paris,
Thomas P. Hughes ~ffeires et la direction des hommes. Une dacmne ,znazs . .
Cambridge, MIT Press, 1987. Pinch (dir.), 1he Social Comtruction o/ Technological Systems,
et Trevor
Payot,
9. 1919,
Gaston P 49:51.
Couno1s, /e Christ. Hez1re sainte et conscration des CIEtm vmllants de
Notre chef,, cest

808
809
 Conclusion gnrale
Elle porte une conception de l'ordre qui repose surdes hirarchies ddares
constitutives de l'humanit. La tche premiere du chef, du leader, est de Ies
consolider et de Ies dfendrern. Et l'appel commander lanc aux hommes.de
toutes conditions est dans le mme mouvement un appel obir 11 Ces appels
ne servent-ils pas dans Ies circonstances les plus extrmes, comme celles
du massacre ?
Pour ces auteurs, Ies hirarchies, constructions humaines, sont naturelles.
C'esr Ie jeu et I'enjeu de cette littrature de drester Ie dsordre. Elle dit aux
chefs qu'ils ont toutes les bonnes raisons d'en tre : elle se donne un effet
psychologique tout autant que social. Charit bien ordonne commence
par soi-mme : conserver Ies hirarchies commence par le renforcement de
sa propre personne comme dote de qualits cultiver pour s'assurer une
supriorit sur d'autres.
Les hirarchies distribuem l'ingalit. Elles en som la forme. Dans Ie cadre
de I'acquiescement Ia hirarchie, il peut pounant exister des positions diff-
rentes par rapport aux qualits des humains et I'galit entre eux. En 1947,
dans un dernier texte autobiographique, Ernest Mattern place en tte Ia ligne
[qu'il s']est fixe pour toute sa carriere et qu'il a expose dans Ies dix-sept
confrences runissant sept cents personnes qui se som tenues au personnel
des usines Peugeot en 1938 : Tout chef, n'importe que! chelon, est un
chanceux, car il aura souvent sous ses ordres des gens aussi capables que Iui.
Aussi, il doit, vis--vis de ses subordonns, s'employer de toutes ses forces
pour que ce facteur chance soit rduit Ie plus possible. II est clone nces-
saire qu'il fournisse plus de travai! que son personnel; qu'il donne !'exemple
de I'honntet, de Ia probit; qu'il rudie sans arrt pour chercher connaitre
tout ce qui se rapporte sa profession. II est ainsi en mesure d'apprcier
avec justesse Ia peine et les efforts de ceux qui som placs sous ses ordres.
II doit tre indulgent et humain, garder Ie contact avec son personnel en
rant le plus souvent dans les areliers er les services, au lieu de s'enfermer dans
France au Christ-Roi, Paris, 0-g-O (Office gnral des reuvres), 1938.
10. -~ principaux elforrs des leaders doivent tre oriems vers l'emretien er le pilorage des
orgamsaaons comme systemes complers d'activit , crit Chesrer Barnard The Narure of
Leadership , in Keith Grim (dir.), Leadership: C!assical Contemporary, and Critica!Approaches
Oxford, Oxford Universiry Press, 1997, p. 95.
11. L'obissance es~ aussi pense. Par exemple, Ren Bougrat, L'Obissance hirarr:hiq11e, Paris,
PUF, 19?4 ; cbef d escadron Henry Clerc, L'Obissance militaire, t11de juridique. qui obir?
Po11rquo1? Q;iand? Comment?]11Sq11'oti?, Paris, Lavauwle, 1935.
810
Conclusion gnrale
un bureau 12 I.:galir ou les qualits? Le chef n'a pas ici de quaHrs spciales.
Les devoirs sont de son ct, et non pas de celui du subordonn 13 Nous avons
affaire un discours de I' galit, alars que dans le discours commun de cette
re du besoin de chef , Ia position suprieure suppose une personnalit >>
suprieure: la premiere prouve tout autant qu'elle exprime la seconde. 11 esr
sans doure moins agrable un chef d' entendre qu'il doir son titre Ia chance
qu' d'inimitables qualirs intrinseques.
Le propos rappelle ce que dir Foucault au sujer du panoptique comme
dispositif: celui-ci auromatise et dsindividualise le pouvoir. [... ] 11 y a
une machinerie qui assure la dissymrrie, le dsquilibre, la diffrence. Peu
importe, par consquent, qui exerce !e pouvoir. Un individu quelconque,
presque pris au hasard, peut faire fonctionner Ia machine14 . I.:usine moderne
du capitalisme intense en technique et I' organisarion dont elle releve ne
sont pas loin d'assurer une telle conduite des gesres pertinents. Pourtant, le
discours du leadership ne cesse d' assurer les chefs qu'ils sont bien l en tanr
que personnes, que c'esr de leur personne qu'on a besoin et qu'ils ne som pas
n'importe qui. Si la position suprieure du chef de Mattern n'efface pas I'ga-
lit entre les personnes, la premiere brochure amricaine destin~e la forma-
tion des contremairres au leadership leur dclare au contraire : Etre un leader
c'est avoir quelque exprience, formation ou capacir que l'autre personne
n'a pas, quelque chose !ui donner, er une des caractristiques mme des
chefs-ns est Ia maniere dont ils ajourent constamment leur spcialit en
apprenant des autres 15 Le rapport soi suppos er suggr esr diffrent.
12. AM, Emest Manem, sans ticre (fexte autobiographique), Socbaux, 28 fvtier 1947,
point II bis.
13. Dans l'ordre des devoirs du cbef, qui prennem en fit place dans le cadre d'un change de
devoirs, Manem rapporte les causeries de 1938 Maurice Jordan : Les confrences som
suivies par tout l'auditoire avec la p!IIS grande attention: j'expose d'ailleurs mes concepcions sur
la faon dom on doic diriger le personnd : en change du travai! normal qu'il doit nous foumir
pendant 8 heures entieres, nous devons dans cous les domaines nous elforcer d'cre bons, jusres,
secourables (AM, Cahier de correspondance, Manem Jordan, 3 fvrier 1939, souligne-
menrs de Manem). En 1950 encare, sur le devoir des cbefs: Vous n'avez pas le droit de fire
acre de commandement si vous ne vous tes pas acbarn, d'abord socialement et technique-
mem ensuite, mriter !e poste qui vous a c confi (AM, Emest Manem, brouillon de
confrence, s.d. (1950)).
14.--Micbd Foucault, S11rveiller et punir. Naissance de la prison, Paris, Gallimard, 1975, p. 203
'
(merci Cynthia Sarti qui a anir mon anemion sur ce point).
15. Hugo Diemer, Meyer et Danid Bloomfidd ec Everen F. Dahm, Leadership: 1he 1hirdWork
Manual ofthe Modem Foremamhip Cozme, Being the Expression ofPractica! Foremen, Chicago,
La Salle Extension Universiry, 1921, p. 1.
811
 Conclusion gnrale Conclusion gnrale

D'un ct, le discours indique qu'une qualit ne justifie pas une supriorit. plus faibles, qui peuplent invariablement ces espaces et qui font de l'auto-
De l'a~tre ct, il y a l des politiques diffrentes par rapport aux qualits rit une bataille apaise mais toujours prte rena1tre. Ces autorits secondes
attachees aux personnes. Dans les deux cas, nous avons affaire un discou rencontrent les mmes problemes. Les configurations varies de ces appuis
~dress directement des chefs. Un autre aspect se dgage pourtant ;; rciproques que s'offrem les unes aux aurres les formes de l'autorit dans les
I examen: les confrences de 1938 voques par Mattern interviennent apres divers domaines d'activit, le travai!, la familie, l'arme, la religion, l'cole,
le mouvement social de 1936 ou l'autorit des chefs industrieis et en particu- la politique, la science, la conduite de soi, etc. pourraient fournir le principe
lier de ceux des plus bas niveaux est fortement mise en question parle mouve- d'une tude historique des crises de l'autorit si constamment dtectes
16
ment des ouvriers . Son texte autobiographique est de 1947, anne de hautes depuis la fin du XIX" siecle. Ces tableaux que I'on pourrait dresser ne sauraient
eaux du mouvement ouvrier. I:exhortation n'est pas seulement morale, elle s'affranchir d'inclure les grandes faillites, comme celles qu'ont reprsent au
e:,t politique, ou plut~ elle ~s~ ~e politique, une politique des chefs. Malgr xx" siecle le nazisme et le stalinisme (ou, plus largement, le communisme).
1echec de la psychologie amencame des traits de la personnalit, la seconde Par ailleurs, la dfinition pacifique de l'autorit n'a jamais empch les acteurs
artitude, qui rpartit l'humanit en raison des qualits des personnes, reste de d' en avoir d' autres, en particulier celle qui comporte la violence des armes,
loin dominante dans les propos des chefs et sur eux, et ceei bien au-del de la comme celle du marxisme formule par Engels, ou du moins une certaine
Seconde Guerre mondiale. action en force, comme celle de tant d'acteurs de l'conomie, de l'administra-
I:autorit, de son ct, correspond bien la dfinition qu'en donne Hannah tion publique ou de l'ducation 19 .
Arendt (se faire obir sans violence ni persuasion), mais un certain prix11. La matrialit contribue l'autorit des actes et sur les actes. Elle asa part
Elle conviem une forme particuliere de la domination, celle qui est pour dans la composition des hirarchies. II s'agit entre autres de celle des machines
Max Weber la chance pour un ordre de rencontrer une docilit 18 . II en qui dictent les gestes, de la cha1ne de montage qui commande le rythme du
existe d'autres quine relevem ni du commandement, ni de l'ordre, comme travail, des grandes installations dom l'architecture en impose l'individu et
l'autorit morale ou comme la gouvernememalit, de plus en plus rpandue suggere des cheminements et des gestes tout en provoquant des motions, des
au xx" siecle, qui cherche conduire les conduites et laquelle on n'obit territoires organiss pour la production et pour la vie, du tlphone qui traverse
pas. mais en fonction de. laquelle des fractions de populations plus ou les distances et les ligues hirarchiques, de la radio qui rapproche la personne
moms importantes acceptent ou non d'ajuster leur comportemem. I:action du chef de chaque membre du peuple, etc. C'est aussi celle des lettres succes-
d'immenses dispositifs de gouvernemem nationaux ou transnationaux pour sives crites par Staline depuis la mer Noire pour prescrire :i Kaganovitch de
la production, la police, la sant, la consommation, reposant en partie sur bien se tenir ou au bureau politique de concevoir une !oi pour envoyer en
des techniques de relations publiques et de communication, relevem de camp de concentration ou la mort l'affam qui vole cinq pis, et la justifier
cerre gouvernememalit- et non pas du commandemem ni de l'autorit de par la ncessit d'un fondemem juridique la dfense de la proprit socialiste.
I'ordre obi. Nous ne sommes pas seulement dans un jeu de sens. Selon Roland Barthes,
La paix qui assure l'autorit la possibilit de s'exercer sans violence ni Le peintre [Masson] nous aide comprendre que la vrit de l'criture n'est
dploiement rhtorique ne s'installe qu'entre des phases ou la force, arme ni dans ses messages, ni dans !e systeme de transmission qu' elle constitue pour
souvem, parle ou bien ou le discours de conviction est dploy sous des le sens courant, encare moins dans I' expressivit psychologique que lui prte
~or~es _varies. Les con~tions de l'autorit som obtenues, dans les espaces une science suspecte, la graphologie, compromise dans des intrts techno-
u_ismunonnels concernes, lorsque des compromis plus ou moins expli- cratiques (expertises, tests), mais dans la main qui appuie, trace et se conduit,
cites et stables sont conclus par l'autorit premiere avec les aucres autorits, c'est--dire dans !e corps qui bat (qui jouit) 20 Le corps propre de Staline est
16. Voir la note ci-dessus.
19. Voir l'loge de la force dans l'autorit in La PsychobJgie et la vie, vol. 5 ( Le probleme de
17. Voir p. 234. l'autorit ), n 11, novembre 1931 p. 266,271 (en paniculier dans l'emreprise).
18. Max Weber, conomie et socit, Paris, Pocket, 1995, vai. I, p. 95. 20. Roland Barthes, L'Obvie et l'obtm, Paris, Seuil, 1982, p. 143 (soulignement de l'auteur).

812 813
 Conclusion gnrale
une des composantes matrielles intrinsques de son commandement. Plus
largement, la matrialit et l' engagement corporel composent bien l'inner-
vation ( quelle mtaphore recourir ?) par leurs chefs des immenses disposi-
tifs techniques difis pour la production ou pour la mise au pas des popula-
tions, dans le quotidien des interventions en prsence et distance. Ces dispo-
sitifs eux-mmes, assemblages de savoirs, de techniques et de police, produits
de la transformation d'un plan dom la matrialit documentaire tait dj
charge d'aurorit, acquirent une autorit particulirement imposante er
un degr aurrement plus fort qu'au XIX" sicle.
Peur-on dire quelque chose sur la diffrence entre les pays quanr cerre
thmatique du commandement et du chef tout la fois sous sa forme opra-
toire et sous sa forme discursive? Cela peur-il tre plus que: c'est la russe en
Russie, l'allemande en Allemagne? Nous avons vu que l'arme allemande,
plutt que d' tre bien caractrise parle dressage prussien, non seulement avait
dvelopp depuis le XIX" sicle un principe de dcentralisation qui reportait
assez bas dans les lignes hirarchiques la responsabilir de dcisions tactiques,
mais que ce principe intressait l'tranger, en particulier en France dans
l'arme er dans !'industrie, pour y concevoir des systmes lgers de comman-
dement de grands dispositifs de production. Est-ce russe de dvelopper vague
par vague des rgimes de gouvernement roujours plus fonds surdes principes
de commandement direct, non sans que des lignes hirarchiques issues du
mme centre entrent en comptition les unes avec les aurres au niveau local :
!e parti, les soviets, les branches indusrrielles ou plus gnralement profession-
nelles, les inspections er les polices, pour ne citer que les plus importantes ?
Le chef sovitique est toujours intermdiaire, pris dans l'instabilir des hirar-
chies concourantes, pourvu de trs peu d'aurono'mie malgr les privilges
arrachs aux titres des nomenclarures. Esr-ce franais de cultiver la distance
dans !e commandement au risque de merrre en pril la proximit ncessaire
la pdagogie de l'action organise er clone de favoriser les dispositifs les plus
centrs ? Esr-ce amricain de s'intresser au leadership collaborarif er coop-
ratif, la !oi impersonnelle de la dcision obligeanr plus de collectivit21 ?
II faudrait dj tre assur que ces caractrisarions dcrivent efficacement des
objets qui se distinguem par leur complexir et se prtent avec difficult
des dsignations nationales. On ne saurait de plus considrer comme une
cause historique une caractristique supposment nationale. Le point n'est
21. Michd Crozier, La France, terre de commandement , Esprit, dcembre 1957.
814
Conclusion gnrale
sa:ns doure pas l. II est probablement plus dans la dclinaison chague fois
. ale d' une quesaon,
.
naaon eelle du chef., qui se forme ce moment
. seulement
.
, une chelle globale dans la circulation des formes, des mterrogaaons et
et a bal dans
des proccupations, tandis que cerre chelle glo e ne.peut exister que
le rassemblement de singularits nationales ou circulat01res. Au ter~e de c:rre
rude il est certain que la comprhension de chague figure naaonale n est
ossible que par la contribution d'autres parles circulations entre elles.
p Dans ces dcennies qui partent de 1891 (le Rle social de l'officier de Lyautey~
. e dans les annes 68 ' un moment historique
et portent JUsqu . ,, , sed dcoupe
l ' qw '
instruir encore norre pense de l'histoire, qui consolide l 1~ee . e a necess1:e
des chefs de la ncessit de la hirarchie er de la subordinaaon. Il connait
une apo;e dans les annes 1930 et un accomplissement durant la, Second:
Guerre mondiale. On pourrait spcifier ce moment plus encore. I.:arc trace
de 1895 (ou Le Bon affirme que les hommes en foule ne sauraient s~ passer
de ma1tre22 ) 1968 (la foule sans maitre du Mouvemen~ de mat 1~~8)
forme un sicle des chefs. Ne serions-nous pas dsormais entres dans un. s1ecl~
de la foule sans maitre, qui n'est rien d'autre que la foule contre le maitre23 .
Cette foule-ci est bien plus inquitante pour les lites installes que celle dont
on disait depuis 1895 qu'elle re~herchait ~ mai:re et qu'on a de tant de
manires cherch convaincre qu elle en avait besom. , . .
Ne peut-on pas aussi prtendre que l'histoire du xx" sicle a mo~tre la, failhte
du dsir multisculaire de rvolution et de buon governo? Le ~aoosme n ~t pas
parvenu produire d'autres formes de pouvoir que tyran~1ques, d:5pot1~ues
et dictatoriales. Le communisme a t le trou ~oi: d~ <;':perances r:voluao.n:
naires, constituant une immense exprience negaave ~ l ec~:lle de_ l hum:imre
et de l'histoire. Il tait aussi fond sur une construcaon h1e.rarch1q~e ~u des
rofessionnels se chargeaient de conduire les masses dans la JUSte vote revolu-
~onnaire. II est probable que l'humanit prenne trs lon~em?s se re~:ttre
de l'chec des rvolutions, mais la recherche de modes d acaon non h1erar-
chiques estrelance. .. h',
Les entreprises, de leur ct, som aux prises avec des recomposmons terar-
chiques dont il est difficile de saisir toutes les dimensions et de pren~re toute
la mesure. On crase les hirarchies en diminuam le ~ombre d.echelons
entre le prsident-directeur gnral et le SDR (subordnne de dermer r~g).
On cre des systmes matriciels : en vem'cal les h"' ierarch'tes des metters
22. Gustave Le Bon, Psychologie des foules, op. cit., p. 115.
23. Merci Cymhia Sarti pour cette dernire ide.
815

Conclusion gnrale
disposes parallelement ; en horizontal les projets dom chacun a son propre
chef en mesure de mobiliser tous les mtiers : mais aux intersections, qui
est le chef? Les maquettes numriques permettent de nombreux partlci-
pants d'intervenir sur la conception-production d'un mme produit, m~s
qui valide et quand ? Les personnes se retrouvent au centre de prescrip-
tions multiples . Les groupes de solidarit issus des formes anciennes d'orga-
nisation du travail sont dissoutes au profit d'quipes dites dhirarchises ou
le tutoiement est de rigueur comme une image de l'galit suppose relle.
La cit par projet ne manque pas d'impasses ni de chernins de traverse24.
Les dispositifs de plus en plus mcaniss, automatiss et informatiss, pour
la production et ls services, permettent d' en finir avec la proportionnalit
entre la quantit d'effort physique dpens et le rsultat du travail. S'il y a l
une grande inflexion dans l'histoire millnaire du travail, ceei ne supprime
ni la peine physique, ni non plus la charge mentale que les ergonomes ont
identifie au XX" siecle comme accompagnant toujours la premiere25. Er une
troisieme charge est toujours plus prsente : celle du travail sur soi. Elle se
manifeste sous d'autres formes que les deux prernieres et rclame d'autres
dpenses26 Nous sommes de nouveau dans une question de commandement.
Comme l' crivent les auteurs du Nouvel Esprit du capitalisme, si le manage-
ment consiste toujours faire faire quelque chose quelqu'un, la manipula-
tion et le soupon de manipulation se dveloppent quand il devient difficile
de recourir aux formes classiques de commandement, consistant donner des
ordres, qui supposent la reconnaissance d'une subordination et la lgitimit
24. Nicolas Flamant, Une anthropologie des managers, Paris, PUF, 2002 ; On ne sait plus
qui est le chef , Terrain, n 39 ( Travailler l'usine ), septembre 2002 ; Gilles Gare!,
Pour une histoire de la gestion de projet , Grer et compmzdre, n 74, dcembre 2004 ;
Armand Hatchuel, Coopration et conception collective. Varit et crises des rapporrs de
prescription , in Gilbert de Terssac et Ehrard Friedberg (dir.), Coopration et conception,
Toulouse, Octares, 1994 ; Stphane Beaud et Michel Pialoux, Reto11r mr la condition 011vriere.
Enq11te a11X mines Pe11geot de Socha11x-Montbliard, Paris, Fayard, 1999 ; Luc Boltanski et Eve
Chiapello, Le No11vel Esprit d11 capitalisme, Paris, Gallimard, 1999. Voir, sur les recompositions
de l'autorit en temps rel, Chrisropher Lasch, Le Complexe de Narcisse. La no11velk sensibilit
amricaine, Paris, Robert Laffont, 1981, p. 250-251.
25. Marc Jourdan et Jacques Theureau (dir.), Charge menta/e. Notion floue et vrai probleme,
Toulouse, ditions Octares, 2002.
26. Yves Cohen, Lichnosmoe, dolzhosmoe i partiinoe la. Issledovanie sub"ektivnosti i
r>abory nad soboi v kommunizme i liberalizme [Les je de personne, de fonction et de parti.
Etude de la subjectivit et du travai! sur sai dans !e communisme et !e libralisme], Rossiia XXI
[Russie XXI], n 6, 2010.
816
~ 1
Conclusion gnrale
du pouvoir hirarchique27. 11 s'agit d'une transformation profonde de la
relation d' emploi telle que le contrat de travail la dfinit depuis la fin du
XIX" siecle. En effet, les salaris (des cadres aux ouvriers et employs) sont de
plus en plus obligs de dfinir eux-mmes les objectifs auxquels ils s'engagent
parvenir, alors qu'il s'agissait auparavant de la tche et de la responsabilit
de la hirarchie. En outre, ils sont tenus d'valuer eux-mmes leur propre
capacit d'atteindre les objectifs qu'ils ont dfinis et les rsultats auxquels
ils parviennent. La charge confie la personne en tant que telle est infini-
ment plus grande. Non seulement on se mesure soi-mme dans l'exercice
de la tche professionnelle, comme auparavant, mais en plus le moi, l'iden-
tit, la subjectivit som profondment en cause dans la capacit d'atteindre
des objectifs dfinis par soi-mme et qui contribuem par l la dfinition de
la personne. Les techniques du travail sur soi, censes rformer les modes de
commandement, deviennent en mme temps des ressources de l'entreprise,
s'ajoutant aux autres techniques lies la part matrielle et la part intellec-
tuelle du travail. Elles concourent pour leur part la recherche de producti-
vit et de comptitivit.
Les mouvements sociaux sont galement le siege d'une recherche d'alter-
natives aux hirarchies traditionnelles de l' poque rationnelle et organi-
sationnelle du XX" siecle. Dans le sillage des rflexions des annes 68, cette
qute se centre, un peu comme pour les socits archiques voques par
Pierre Clastres, sur l' vitement de la prennit des chefs et de la perma-
nence des hirarchies. Comme pour de telles socits, des formes alterna-
tives d'organisation sont plus aises concevoir pour les petits groupes que
pour les groupements large chelle. Or c'est bien tres large chelle quedes
groupes ont entrepris de penser et d'exprimenter. Pour s'opposer aux organi-
sations de la mondialisation, le mouvement altermondialiste des annes 1990
et dbut des annes 2000 comporte des formations l' anti-leadership . 11 s'y
dveloppe le concept de groupes a.ffinitaires comme units de base pour
la prise de dcision dans le cours de l'action de masse et fonctionnant au
consensus. Des groupes de parole [spoke counci~ offrent un cadre de coordi-
nation dans l'action en runissant les porte-parole des groupes a.ffinitaires.
Une conomie du don prtend y remplacer la reprsentation : personne n' est
lgitime pour exercer un chapeautage hirarchique et les membres d'orga-
nisations formelles sont prsents titre personnel. resprit consiste en une
27. L Boltanski er E. Chiapello, op. cit., p. 558 (soulignement des auteurs).
817
 Conclusion gnrale
confiance dans la rationalit des foules, rebours de la mfiance professe par
les chefs du xx." siecle, et en l'appui sur une organisation cooprative de la
diversit des mouvements sociaux insistant sur la complmemarit d'acteurs
autonomes et spcialiss28 . En France, le mouvement de soutien aux sans-
papiers er RESF (]e Rseau ducation Sans Fromieres) fom des efforts de
cerre sorte. Au Brsil, le Mouvemem des sans-terre n'a pas de chef. La greve
de I'universit de So Paulo en 2009 a inquit les autorits universitaires,
tout la fois administratives et intellectuelles, parce qu'il en tait de mme.
Et combien d'autres mouvements se donnent le mme principe?
Le mouvemem des femmes, depuis les annes 1960 et dans de tres nombreux
pays, en particulier par leur exigence d'un acces gal aux postes de direction,
a jou un rle majeur dans la remise en cause des hirarchies traditionnelles et
sans doure aussi de la hirarchie tout court. La premiere hirarchie nomme
telle est celle des anges au Moyen ge. Si I' on discute encore du sexe des anges
(mais non des archanges), il est peu de hirarchies terrestres qui n'aiem eu
pour chefs des hommes, au poim que la masculinit constituait une vidence
des hirarchies et de la hirarchie. Des lors que la hirarchie se drache de la
masculinit, ne change-t-elle pas de fond en comble ?
La micro-informatique et les rseaux de communication permettem de leur
ct des ramnagements dans les rapports de force dans le savoir qui mettent
en cause les appuis de l'autorit fonde sur la connaissance, autremem dit les
rgimes classiques de pouvoir/savoir (par exemple en mdecine). Ils om des
effets profonds sur l'esprit public et sur l'acces la formation dmocratique en
dpit des efforts des pouvoirs autoritaires. Plus besoin de la suggestion d'un
meneur. tinfluence viem de partout tandis que la capacit critique circule
(assez) libremem.
La question qui est pose coutes ces tematives d' chapper la hirarchie
est celle de la puissance. Commem tre assez puissant face aux mga-organi-
sations conomiques et tatiques et aux emrepreneurs mondiaux de rseaux,
de communication et de connaissance ? En politique, les pouvoirs, mme
dmocratiques, cherchem se prmunir comre ce qu'on pourrait appeler
l'effet Tunisie janvier 2011, foule sans chef par excellence. I.:vnemem
d'une foule rationnelle et sans matre est si rare et si fort que, mme sans
issue politique immdiate, il subsiste comme une limite certaines audaces
antipopulaires des pouvoirs. C'est par la recherche de l'efficacit des groupes
28. Cdric Durand, cc Lemouvement altermondialiste: de nouvelles pratiques organisationnelles
pour l'mancipation ,Mouvements, n 42, 2005.
818
Conclusion gnrale
_ militaires, industrieis, politiques, scolaires, religieux ... - que les hirarchies
se sont imposes au xx." siecle, plus ou moins rationalises et bureaucratiques,
innerves par la figure humaine et personnalise du chef. Mais la recherche
de nouvelles modalits de fonctionnement hirarchique l'autorit ram-
nage n'a plus cess depuis 1968 (tout autant le mai 1968 franais que les
annes 68 qui om t un phnomene mondial). , .
Les hirarchies efficaces som aussi toujours I' ceuvre, comme en tem01gnem
Ies organisations imernationales, les gouvernements, les armes, les entre-
prises et en particulier les multinationales la puissance immense comme
les rseaux financiers plus ou moins anonymes. I.:outillage de gouvernemem
ne cesse de se perfectionner et les recherches dmultiplies sur la bonne
gouvernance som au cravai! dans ce sens (comme au XX' siecle sur le .s~en-
tific management). Ce mouvemem appelle son to~r ~ne rec~erch: crmque
(et non participative) des sciences sociales : celles-ct pemem a se degager de
leur fondation dans une poque moderne la configuration de laquelle elles
om pleinemem concouru. . .
La question du commandemem est toujours ouverte. D01t-on consenor
ou non commander? Doit-on consenttr ou nona' ob'"..2e11-9 .) Les organtsa-
tions ou regne la plus grande coopration som !e siege de discussions sur
ce point (comme, justement, les coopratives depuis !e XIX" siecle). II peut
s'y manifester une demande insistante de commandement - non pas cerres
aussi servile que celle de Kaganovitch Staline3. Le Contr'Un d'Etienne de La
Botie son Discours de la servitude volontaire, n' est pas un pamphlet contre le
comm~dement mais contre la tyrannie et le gouvernement d'Un seu!. Malgr
quelques traits communs de gouvernement des grand_s .appareil~ bureaucra-
tiques pour ]' conomie et la politique, il y a un fosse 1ru:ranch1ssabl~ entre
Je directeur d'une usine capitaliste - qui est pourtant lom de foncnonner
sur un mode dmocratique - et !e dictateur qui s'appuie sur !e meurtre et !e
massacre et se tient au-dessus du droit qu'il fabrique d'ailleurs sans contrle.
Un texte m'a frapp au dbut de cette recherche. II est le tmoignage d'une
psychologue rescape de Ravensbrck: sortir de l'absurde, de l'arbitr~re :t ~e
la barbarie du camp pour un travai! en usine sous commandement s1gntfiatt
retrouver l'humanit:
29. Voir la belle rflexion de Genevieve Fraisse, D11 comentement, P:iris,. Seuil, 20?7 :t, sur le
refus du consentement, coute l'ceuvre de Jacques Ranciere, et en pamcul1er Le Maztre zgnorant.
Cinq leom mr l'mancipation intel/ecmelle, Paris, Fayard, 1987.
30. Voir.p. 739.
819
 Conclusion gnrale Conclusion gnrale

Apres les moments de profonde rupture, un monde jusqu' un certain
point humain se reconstitue, et nous retrouvons aussi plus ou moins le
fil de nous-mmes. l.:exprience la plus dcisive pour moi a t le dbut du
travai! en usine, apres que nous eumes quitt Ravensbrck. Nous tions I
pour faire un travai! non seulement fatigam et fastidieux, mais un travai!
dtest puisqu'il servait pour la guerre et nous n'avions pas su I'viter.
Cependant, entendre des ordres qui n' taient pas pure expression de
dmence, mais qui commandaient des gestes et s'adaptaient des condi-
tions, qui organisaient les choses vers un bur et avaient clone un sens, ce
fut pour moi un tel soulagement que j'avais besoin de toute ma rflexion
pour dire: n'importe quoi vaut mieux que ce travai!. Un monde civilis ou
les ordres enseignent des actes, c'est aussi un monde de l'change, presque
du dialogue, et par cela aussi il cessait d' tre un enfer. II vint mme un jour
ou nous avons pu expliquer des choses au contremaitre et ou il rpondit
Je comprends , nous restituant quelque chose de notre humanir31.
Le monde du camp de concentration ne vir pas sur le mode du commande-
ment ordinaire qui est celui de l'usine mme en pays rotalitaire (les dirigeants
industrieis sovitiques, par exemple, recherchent une aurorit lgitime, entre
violence et argumentation, dans un pays construir sur l'autorit illgitime de
la force32).
Ces situations que connaissent les entreprises d' aujourd'hui, ou le face face
du commandement est vit pour que chacun la fois dfinisse sa tche, la
mene et la contrle, sont-elles d' efficaces substituts la hirarchie ou d' ph-
meres tentatives de rpondre au trouble dans le commandement ? S'il ne peut
y avoir un bon gouvemement, peur-il y avoir un bon commandement ?
Hannah Arendt crit dans son texte sur l'autorit : La relation autori-
taire entre celui qui commande et celui qui obit n repose ni sur une raison
commune ni sur le pouvoir de celui qui commande; _ce qu'ils ont en commun,
e'est la hirarchie elle-mme, dont chacun reconnait la justesse et la lgitimit,
et ou tous deux ont d'avance leur place fixe33.
Si l'on refuse d'avoir la hirarchie en commun, l'heure para1t erre
la qute de l'efficacit du non-hirarchique ou de formes hirarchiques
volatiles, solubles des qu'un objectif est atteint, comme certaines coordi-
nations en donnent l'exemple. Ce n'est pas tant le chef qui est en question
que la hirarchie. En 1967, le situationniste Raoul Vaneigem proposait :
[ ] d'organiser sans hirarchiser, autrement dit de veiller ce que le meneur
de jeu ne devienne un chef. l.:esprit ludique est la meilleure garantie contre
la sclrose autoritaire34. II y a bien l l'acceptation d'un meneur de jeu .
Ce qui est refus est le chef , qui est assimil la hirarchie. Les mouve-
ments sociaux paraissent reconnaitre la possibilit d'un chef temporaire et
limit dans une charge spcialise - ce qu'est d'ailleurs le meneur de jeu
de Vaneigem -, condition de ne pas supposer une hirarchie stabilise et
d'user de procds pour qu'elle ne s'installe pas.
poursuivre encore, au-del sans doure du discours historien, on pourrait
concilier cette position avec celle qui se refuse penser le renversement de
routes les hirarchies. Mais alors, quelle sagesse politique critique saurait tre
la haureur d'une exprience aussi profonde que l'chec de l'esprance rvolu-
tionnaire au siecle dernier, en en prservant tourefois le gout pour la justice
et pour l'galit? Peut-tre suivre la suggestion de Michel Foucault, en ne
dsirant pas le pouvoir pour soi-mme et en avertissant ceux qui le veulent
qu'ils n'auront jamais la pabc et devront faire face une objection infati-
gable, quipe de routes les critiques historiques et de toures les rechniques de
l'action non hirarchique.

31. Marinette Darnbuyant, Remarques sur !e rnoi dans la dponation ,]011rnal de Psychologie
norma/e et pathologiq11e, avril-juin 1946, p. 193.
32. Yves Cohen, Les conceptions de l'aurorit s'enrrelacent. Le cas de l'Union sovitique dans
les annes 1930 (catgories des acreurs et cargories des chercheurs) , ethnographiq11es.org,
n 10, juin 2006, www.ethnographiques.org/2006/Cohen.hanl.
33. Hannah Arendr, Qu'esr-ce que l'aurorit ? , in La Crise de la et1lt11re, Paris, Gallirnard, 34. Raoul Vaneigern, Trait de savoir-vivre l'ttsage des jeunes g11ratio11s, Paris, Gallirnard,
1989, p. 123. 1967, p.-272, cit par L. Bolranski et E. Chiapello, op. cit., P 149.

820 821
 Remerciements

Remerciements
Il est malheureusement impossible de remercier nommmenr toutes celles et
tous ceux qui m'onr aid un titre ou un autre au cours d'une recherche
que j'ai mene depuis 1990 au bas mor.
Je remercie les institutions qui m'onr accueilli ou financ depuis cerre date la
Cit des Sciences et de !'Industrie, sa Mdiatheque et son Centre de Recher;he
en Histoire des Sciences et des Techniques ou j'ai fait mes prerniers pas de
cherch:ur professionnel, le CNRS, le Center for European Studies de Harvard,
le Nanonal Museum of American History Washington, la Fondation
Internationale pour l'Histoire des Sciences de Leningrad, I'Arbeitsstelle fi.ir
vergleichende Gesellschaftsgeschichte de la Freie Universitat Berlin, I'His-
tory Deparrmenr de l'universit du Michigan, l'cole des Hautes tudes en
Sciences Sociales, son Centre de Recherches historiques et son Centre d'tudes
des mondes russe, caucasien et centre-europen, la Maison des Sciences de
Et roerei Patrick Fridenson qui a accueilli dans son sminaire les premieres
formulations de cette recherche de 1992 1994.
Innombrables sont les connaissances, collegues et amis avec lesquels j'ai
parl avec profit du theme de mon travai!, qui m' ont suggr u~e ide _ou
une direction, photocopi un article, conseill un livre, procure une aide
trs concrete ou prsent une objection. Je remercie sincerement Ken
Alder, Michael Allen, Jean Amado, Denis Bayart, Alexis Berelowitch,
Andr Berelowitch, Sacha Bikbov, Alain Blum, Armando Boito, Soraya
Boudia, Ruy Braga, Philippe Braunstein, Jane Burbank, Bruno Comparar~,
Alain Chatriot, Eve Chiapello, Sonia Colpart, Mareia Consolim, Fredenc
Cooper, Hugo Cursi, Sandra Dahlke, Elisabeth Essaian, Maria Ferretti,
Jean-Franois Feuillette, Delphine Gardey, Jean-Paul Gaudilliere, Jean-Paul
Gitta, Malte Griesse, Nadya Guimares, Jochen Hellbeck, Odile Henry,
Caroline Herv, Thomas Hughes, Nathalie Jas, Pierre Karila-Cohen, Jrgen
Kocka, Aleksandr Kvachonkin, Morgane Labb, Vronique Laupin, Jean
Le Bihan, Claire Lemercier, Miriam Levin, Stephan Lindner, Art Molella,
Ginette Morel, Alexandra Ouroussoff, Monique Peyriere, Valrie Pozner,
Anne Rasmussen, Ferruccio Ricciardi, Andr Rosemberg, Emmanuel Saint-
Fuscien, Marco Santana, Cynthia Sarti, Rebecca Scott, Boris Shpotov,
Hannes Siegrist, Susan Solomon, Judith Surkis, Aleksandr Tchistikov,
Fernando Teixeira da Silva, Jacques Theureau, Micheline Troy, Aleksandr

!:~
l'Homme Paris ainsi que toutes les bibliotheques et les centres d'archives ou
travaill, en ,dtachan~ les Archives centrales d'tat de Sainr-Ptersbourg ou
J ai pu explorer a mon gte pendant six mois les archives de I'usine Poutilov et les
Vatlin, Jakob Vogel et Ruth Zylberman. Je m'excuse aupres de toutes celles
et tous ceux qui ne retrouveronr pas leur nom ici.
Un remerciement group va tous les tudiants qui ont bien voulu
Archives nationales de Russie d'histoire sociale et politique Moscou qui m'onr
suivre mes sminaires, un peu rugueux et encore inaboutis, et qui ont jou
ouvert tant d'horizons nouveaux.
volontiers le jeu de la discussion et de la critique, l'EHESS d'abord et
Sur le plan des archives encore, je remercie vivemenr, comme je Ie fais
aussi l'universit du Michigan, l'universit de So Paulo, l'universit
~epuis plus de treme ans, la famille d'Ernest Mattern et en particulier,
fdrale de Rio de Janeiro et l'universit fdrale de So Paulo. Je leur
m memoriam, Jacques Mattern, qui m' ont confi des documents dcisifs.
dois beaucoup.
]'exprime ma grande gratitude aux collegues qui ont si gnreusement Je remercie mes collegues amies et amis du CRH ainsi que celles et ceux
~ccueilli dans les tudes sovitiques cet apprenti trs ignoram que j'tais
du CRHST, du Centre Alexandre Koyr, du Cercec et de la bibliotheque
a la toute fin des annes 1980 et je pense particulierement Wladimir
de la MSH, je pense surtout Anna Pusztai, Nadine Dardenne, Isabelle
Berelowitch, Andrea Graziosi, Oleg Khlevniuk, David Shearer et Elisabeth
Vuatrin-Siehen et, dernierement, Christiane Artz, Dominique Bartoli,
Wood. De ce point de vue, une mention spciale va bien entendu Irina Chlo- Brgel, Fatiha El Kadiri, Krystyna Frank, Yadranka Krasevec,
et Dmitri Gouzevitch. Pour tout ce que j'ai pu faire Leningrad-Saint-
Danielle Lecrasmer, Joao Morais, Florence Rouiller et Nadja Vuckovic.
Ptersbourg, je remercie encore Larissa Iakovlevna Fedulina, Nikolai
Je remercie pour leur support (car ils m'ont support) mes compagnes et
Kremenrsov, Arkady Melua, Iouri (in memoriam) et Natacha Mirine.
compagnons de Prato (Pratiques, travai! et organisation) et en particulier

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823
 Remerciements

Anne Bory, Pierre Fournier, Nicolas Hatzfeld Cdric Lomba S' Mull
Dil' S b ' ' evenn er
et tp u ramanian. La rflexion commune sur Ies grands Ies chec I
h . , 1s et es
c ansmauques,
,,, encore
, macheve, avec Sabina Loriga, ric Mi'cha uetao d p I
N apoli , ma ete et m est trs chere. 0

Le commandement, le chef et l'autorit taient des the'mes

6 .
moment 8 : ~e livre a sans doure commenc I, tout en n'y restant as

maJeurs u
d Sources et bibliographie
Une source anc1enne de savoir sur ces matieres est reste vive tout au I pd
ce t ail ,. d' ong e
rav : mon ex?enence ouvrier dans le Pays de Monrbliard entre 1970
et 1976. Tout provtent de ma complicit avec mes collegues et arnis de Peu eor
~e c,hez Schul~r, de chez Boillon et des Presses de I'Est, et je pense en pa!icu~ Cette section ne reprend pas toutes les rfrences des notes de bas de page ni
lier a mon mame ouvrier, mort en 2012 l'irrductible Jean CI d B quant aux sources ni quant la bibliographie.
. Iette.
dit P1pe ' - au e ourgon'

Je dois un remerciement particulier toute une srie de pr-le t 1. SOURCES

tif ' d II c eurs atten-
s et prec1eux e te .e ~u t~ll~ partie du livre: Jacqueline Carroy, Jean-Louis
Cohen, Andrea Graz1os1, Btrg1t Mller, Marc lie Stephan Lindne S b
Lo D ' r, a rma
nga, omm1que Pestre, Flvio Pierucci (in memonam) v:.1, p
c Is , aiene ozner,
aro _igman, Susan Solomon, Larissa Zakharova, qui, selon Ia formule
consa~ree, ~e som en rien responsables du rsultat final.
]e n oublie pas toutes les bonnes conversations avec mes amis Ka il Ra'
Serge Rollet. P J et
, ~~ merci profond Jrme Vida! pour son gnreux accueil aux
Edi~ons Amsterdam et Marion Duval et Clmence Garrot qui onr fourni
un enorme et remarquable travai! afin de m'apprendre faire un livre ( ardon
pour cette phrase sans verbe). p Ptersbourg (CGASP), j'ai sunout explor le fonds de l'usine Poutilov-Kirov des
Ce que je dois Carolina ne se mesure pas.
Archives
En Russie, j'ai uavaill aux Archives nationales de Russie d'histoire sociale et
politique (RGASPI). Dans les archives du PCUS, outre !e fonds du bureau
politique (17), plusieurs fonds personnels de dirigeants ont t consults et en
particulier celui de Staline (558, inventaire 11, surtout la correspondance .et des
notes et documents gouvernementaux des annes 1920 1940) et ceux de Lazar'
Kaganovitch (81), de Sergo Ordjonikidz (85) et de Nikolai Ejov (671). En outre
ont t exploits les dossiers personnels de Vassili Gracev et de Karl Ots, directeurs
successifs de l'usine Poutilov-Kirov. Aux Archives nationales centrales de Saint-
annes 1920 1941 (1788), ainsi que celui de la Commission de contrle sovi-
tique (960) pour les annes 1937-1938. Pour le dbut des annes 1930, le fonds
de l'usine Poutilov comporte de nombreux stnogrammes de runions de cadres
ou de confrences de production , avec principalement M. Dorofeeva comme
stnographe, et d'importants documents de gestion de l'usine au quotidien ou
de prparation et d'excution des plans. )'ai galement travaill aux Archives du
PCUS pour la rgion de Leningrad (Archives nationales centrales de documen-
tation historique et politique de Saint-Ptersbourg) et consult en particulier !e
fonds de l'usine Poutilov-Kirov (1012). l'usine Kirov elle-mme (Archives de
l'usine Kirov, anciennement Poutilov, AKZ), j'ai pu consulter les fiches indivi-
duelles d Dpartement du personnel (leur examen n'a pu durer qu'une journe,
apres des ngociations avec la direction du personnel et les services de scurit
qui ont oc~p au bas mot une semaine de visites rparties sur plusieurs mois).
I.:Association de dfense des droits de l'homme et de mmoire et d'histoire du

825
 Sources et bibliographie
Goulag Memorial m'a ouvert Saim-Pcersbourg et Moscou ses archives photo-
graphiq_ues, et Saint-Ptersbourg celles du camp des iles Solovki (lrina Flige).
Aux Etats-Unis, la Harvard Business School (Boston, Baker Business Historical
Collecrions), j' ai consul t l' Ojficial Register o/Harvard University, Graduate School
of Business Administration entre 1919 et 1973. J'ai en outre relev les adresses
inaugurales de plusieurs prsidents du XX" siecle jusqu' Franklin Roosevelt sur
le site des archives nationales amricaines. En Italie, par internet galement, j'ai
parcouru les Archives de l'Istituto e Museo di Storia della Scienza de Florence.
En France, je note la consultation d'archives publiques, aux Archives natio-
nales, F713979, Extrait du compte-rendu de l'enqute parlementaire sur l'affaire
Oustric, 1cr avril 1931 ; - aux Archives dpartementales du Doubs, U 6925,
Justice de paix d'Audincourt, divers Reglements de police imrieure des usines
Peugeot au XDC' siecle (30 juin 1820, 1" octobre 1853, etc.) ; - aux Archives
municipales de Montbliard, 7F27, le reglemem intrieur de la manufcture
d'horlogerie Tissot Montbliard, sd (1862). Et enfin au Centre d'Histoire
de Sciences po (Paris), le fonds Fayol. Comme archives prives, j'ai eu acces,
- aux Archives du Crdit Lyonnais (Direction des tudes conomiques et finan-
cieres), diverses tudes sur les Automobiles Peugeot ; - aux Archives de l'Aca-
dmie Franois Bourdon (Le Creusot-Montceau-les-Mines), celles des usines
Schneider pendam et autour des greves de 1899 et aux archives administratives
de l'usine au XDC' siecle ; - au Muse de l'automobile de Mulhouse, Archives
Panhai:d, ~u documem Charles de Frminville, Les Prncipes de la mthode Taylor
{ou ~c1e:ztific .J!anagement) et leur mise en application d'aprs les renseignements
recuezllzs aux Etats-Unis du 26 janvier au 10 avril 1913, rapport, slnd (1913).
Dans les Archives de la fmille de C. de Frminville, j'ai recueilli Charles de
Frminville, La Responsabilit de la direction dans la production, le manuscrit
franais de The Manager's Responsibilityfor Production ,Annals oftheAmerican
Academy ofPolitical and Social Science, vol. 91, septembre 1920. Les Automobiles
Peugeot m' om ouvert leurs archives La Garenne lorsqu' elles y taiem : Archives
des Automobiles Peugeot, Conseils d'administration des annes 1920 et 1930,
preces-verbal du comit de direction, novembre 1920. ]'ai obtenu en 1983 une
copie du Plan quinquennal d'amlioration des usines d'Ernest Mattern (Sochaux,
DGU, 31 dcembre 1938) la direction du Centre producrion de Sochaux sans
que je sois en mesure de dire s'il y est encere conserv. Au Centre de documema-
tion historique du Muse Peugeot, alors Sochaux, aujourd'hui Centre d'Archives
de Te:re-Blanche (CATB), Hrimoncourt (Doubs), j'ai consult les Rapports
techmques , rapports mensuels de la direction technique depuis 1918, et de
nombreux documents de gestion des usines.
826
Sources et bibliographie
Les archives d'Ernest Mattern som conserves par sa fmille et restem prives
jusqu' aujourd'hui. Elles comportem de tres importants documents d'emre-
prise lis l'action personnelle d'Ernest Mattern, qui a occup aux Automobiles
Peugeot des postes de direction depuis 1912 (sauf entre fin 1922 et dbut 1928)
et tait membre du conseil d' administration de 1943 sa mort en 1952. Ce som
les archives d'un responsable de haut niveau qui commentait beaucoup sa propre
action, en particulier l'attention de ses suprieurs, ce qui fit de ce fonds un
ensemble remarquable sur l'histoire de l' action au XX" siecle.
En outre, mes archives personnelles comportem des documents reus de
Robert Steck (ancien ingnieur chez Citroen, dcd) parmi lesquels un intres-
sant document sur la formation au commandemem chez Michelin et Citroen :
douard Michelin, Aux sdentaires Montferrandais, 1928-1929, srie (incomplete)
de notes et de confrences, en dix-sept pages dactylographies ; et un autre
sur les dbuts de la pense complexe de l'action: Guide pour l'tude mthodique
d'une question, juin 1928, dix pages multigraphies. Je dispose de notes et d' enre-
gistrements de nombreux entretiens mens depuis les annes 1970 avec d' anciens
ouvriers et cadres de Peugeot. J'ai galement ralis avec Rmi Baudoui' un
entretien avec Georges Lamirand en avril 1987. Enfin, Andr Berelowitch m'a
fit bnficier d'une savante communication personnelle sur l'histoire du mot
void' en russe (mars 2010).
Recueils de documents
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En ce ~ui co?cerne la presse, j'ai consult ou sond une srie de journaux d' entreprise
li~ais de I entre-deux-guerres, des revues de psychologie en France et aux tats-
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Review, mai-juin 1977 (rd. in W. Rosenbach et R. Taylor, op. cit. (d. de 1984)). Barnatd, Chester 38, 39, 44, 135, 235, 350, Bonald, Louis de 10, 201, 794
351, 355, 369, 370, 373, 379, 391, 482, Bonaparte, Napolon 205, 260
Jean-Claude Zancarini (dir.), Le Droit de rsistance, Xlf-XJ( sicle, Fontenay-aux-Roses,
597,613,621,628,810 Bonnatdel, Ra}'ll1ond 326, 594
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New York, Basic Books, 1988. Bartlett, Fred~c 375 Bormann, Martin 150
Bat'a, Jan 258, 478 Boukharine, Nikolai 424, 427, 432, 433,
Becher,Johannes 39 705,706,742,764,765,766,770

857
 lndex des noms lndex des noms

Boulanger, gnral Georges 204 Cowley, William 355, 357, 360, 372, 381, Essai"an, Elizavera 644 Garric, Robert 328
Bourricaud,FranoIB 48,49,371 401 Estienne, gnral 331, 603 Garrison, Karl 364-366, 375,416
Bracher, Karl Dietrich 161, 728, 730 Gaulle, Charles de 36, 40, 273, 296, 345
Braudel, Fernand 13, 501 D F Gaver,Andr 173-175, 226,273,333
Brenr, Charles 78, 79, 475 Dambuyanr, Marinette 820 Farge, Arlette 206 Geck, Ludwig 44, 51, 113, 114
Broszar, Martin 151,152,350 Damien, Robert 220, 522, 609 Fayol, Henri 31, 32, 34, 35, 41, 43, 44, 65, Geiger, Theodor 105-108
Brown, Perer 359, 402, 570 Dasron, Lorraine 299, 300 87, 184,216-220,222,223,238,248,249, Genghis Khan 350
Brunschvicg, Ccile 276 Daurry, Raoul 254,255,275,291,308,310, 256, 261, 265-269, 271, 291, 292, 296, Geyer, Curr 135-138, 145, 151,371, 729
Bryce,James 87,141,343 312, 317, 320-322, 326-329, 333, 335, 300, 303, 304, 306, 312, 313, 315, 321, Giese, Fritz 119
Buarque De Holanda, Sergio 479 337,339,354,475,585,587 346, 352, 466-468, 491, 495, 496, 520, Gignoux, Claude Joseph 56, 333, 334
Bhler, Charlotte 416 Davies, Robert 455, 460, 461, 648, 667, 524, 525, 527, 529, 536, 538, 567, 570, Girin, Pierre 215,217,218
Burdianski, Iosif 466, 467 686,688-690,698,709,728,741 576,581,621,809 Gladstone, William Ewarr 97, 133, 151, 153
Burgess, Emesr 371,379,475 Delavignette, Robert 284, 285, 286, 287, Feliks, Di.erjinski 429, 712 Goflinan,Erwin 47,51,300,403,621
288,289,297,298,339,340,346,408 Fiedler, Fred 373, 735 Goody, Jack 612
e Deloire 493,541 Foch, gnral Ferdinand 165, 166,210, 260, Gorki, Maxime 423, 464, 792
Cahor, Richard C. 37, 368, 388 De Ros, Lord 68, 69, 81 280,289,290 Gowin,Enoch 351,390,391
Cainau,Michel 84,146,158,159 Desroys du Roure, Henri 236, 237, 307 Follett,Mary 82,83,85,86,93,95,98,234, Gracev, Vassili 627, 632-642, 645 650, 652,
Cambon, Victor 283, 284, 288 Dewey,John 348,382,386 235, 319, 351-353, 359, 369, 371-376, 655, 659, 660, 664, 668, 670, 671, 673,
Carlioz, Joseph 269 Dirnirrov, Georgi 455, 456 379, 391-393, 395-397, 416,475,482,666 676,679
Carlyle, Thomas 30, 35, 80, 81, 87,341 Dollfus, Engel 178, 383 Ford, Henry 39, 89, 112, 275, 313, 314, Grdinskij, Fedor 784
Carr, Edward Hallett 689, 690, 692, 694 Dolobran, Lloyd 96 502,537,538,605,633,668,804 Granick, David 446, 731
Carrard,Alfred 339 Doncreur, Paul 261, 263, 265, 269, 270, Foucaulr, Michel 14-17, 22, 23, 61, 64, 181, Granin, Sergei 641,642,649,650,652
Carrel, Alexis 280 271, 282, 284, 289-292, 296, 304, 306, 196, 220, 268, 409, 414, 455, 473, 474, Graziosi, Andrea 427, 433, 443, 447, 630,
Carroy,Jacqueline 191, 195, 197, 198 315,491 560,657,716,721,722,811,821 633,700,704,711,718,720,728,737
Chandler, Alfred 91, 92, 244, 502, 503, 508, Donham, Wallace 351,387,388,404 Fraenkel, Batrice 759, 764 Grelon, Andr 179, 282, 492
558,563,575,576,617,670,717 Dorior, Jacques 334 FraIBSe, Genevieve 819 Grint, Keith 39,370,373,417,810
Chapin, E Stuart 399 Dorofeeva, M. N. 639, 652, 670 Franco 340, 344, 728 Guillaume II 33, 39, 103, 104
Charcor,Jean-Manin 195,197,205 Downs, Laura 120,342 Frankfurt,Sergei 443,766 Guiller, Lon 255, 278, 340
Charpy, Georges 332,495,496,622. Drieu La Rochelle, Pierre 259, 260, 271 Frederik, Christine 20, 86 Guillot, LoUIB 584, 585
Chevaleva-Janovskaja, Eugnie 283 Dumoncel, Lon 331,603 Frminville, Charles de 44, 187, 188, 215, Guizot, FranoIB 343
Cheysson, rnile 32, 168, 178, 179, 180, Dupin, Charles 91 216, 224, 238, 272, 302, 303, 552, 558, Guyor, Yves 234, 303
183-185, 190, 227, 237, 274, 275, 328, Durkheim, mile 13, 167, 175, 191, 200, 617
329,382,389 201, 221, 231, 249, 269, 474, 522, 794, Frenay, Henri 806 H
Cholokhov, Mikhail 737, 750 803 Freud, Sigmund 29, 203, 214, 215, 231, Halbwachs, Maurice 144
Christian, Grard-Joseph 91 lliigit, I. I. 640-642, 645, 648, 649, 653, 407,482 Hale,Edward 28,69,81,87,349
Chubar', Vias 461 655,656,658,678 Fridenson, Patrick 54, 179, 187, 191, 220, Hall,Sranley 71,355,373,591
Churchill, Winston 481,684 224, 293, 307, 328, 334, 336, 497, 501, Hampt B, Arnadou 289
Cirroen, Andr 494, 506, 555, 557, 584 E 503,507,551,554,555,585 Harchuel, Armand 332, 816
Clark, Karerina 68, 71, 352, 355, 385, 416, Early, Srephen 114,300,405, 406, 580 Friedrich, Adolf 120 Hatzfeld, Nicolas 20,551
457,458,469,511,707,792 Ebener, Charles 171,322 Frounz,Mikhail 428,429,466 Heiferz, Ronald 68
Clasrres, Pierre 14, 16, 817 Eco, Umberto 215 Henderson, Charles 390,391
Clemenceau, Georges 343 Ejhe, Robert 696, 784 G Henry, R 61, 225-227, 231,233,238,474
Clot, Yves 61 Elias, Norberr 100, 1O1 Gallini, gnral 292, 293 Hess, Rudolf 150
Colson, Clment 281 Emerson, Ralph Waldo 81 Gamamik,Jan 723 Hindenburg, marchal Paul von 104, 154,
Coolidge, Calvin 399 Emminghaus, Arwed 91, 110, 111,619 Gamberra, Lon 343 602
Coquelle, Georges 35, 289 Engels, Friedrich 431, 446, 448-450, 455, Gantt, Henry 90, 98, 188, 375, 382, 383, Hitler, Adolf 39, 40, 55, 96, 97, 99, 100,
Courau,Roberr 257,259,292,333 813 413, 510, 511, 517, 530, 532, 535, 552, 120, 122, 134, 140, 141, 143, 145-156,
Coutrot, Jean 538, 559, 560 Espinas, Alfred 10, 32, 73, 74, 192 557,:562 158-164, 290, 298, 340, 403, 405-407,

858 859
 lndex des noms lndex des noms

476,481,564,726-730,733,734,799 Kershaw, Ian 55, 146, 152, 155, 158, 163, 281,291,315,521,529 707,759
Hoffinann, Heinrich 154 406, 427, 463, 476, 477, 725, 728, 729, Le Corbusier 258, 478, 521, 804 Massis, Henri 339, 340
Hollingworth, Lera 364 734,786 Le Play, Frdric 168, 170, 179,269 Masson-Oursel, Paul 280
Hoover, Herbert 387, 400, 401, 706, 730, Khlevniuk, Oleg 427, 428, 434, 439, 456, Lee, Ivy 120, 408 Mattem,Emesr 18,189,263,265,306,314,
773 468, 469, 658, 686, 688, 695, 712, 714, Lefuucheux, Pierre 20, 328 317, 322, 324, 325, 329, 335, 488, 489,
Hounshell, David 92, 537 715, 725, 734, 736, 739-742, 747, 750- Lefebvre, Georges 182,205,206,255 491, 492-495, 496, 498-518, 524-546,
Huberr, Ren 47, 58, 105, 130, 168, 344, 752, 754, 756, 758, 763-765, 768, 770, Leforr, Claude 58, 104, 289 549-553, 555-559, 561, 562, 569, 571,
634 772,782,787 574-603, 605, 606, 608-617, 621-623,
Lnine, Vladimir (llitch) 31, 135, 162,206,
Khrouchtchev, Nikita 707, 739 249, 258, 299, 300, 419-429, 431, 432, 643, 657, 665, 671, 677, 760, 798-802,
I Kiao 625 434, 441, 442, 448-451, 455-458, 478, 810-812
Iaroslavskii, Emelian 469,788 Kirov; Sergei 451,452,455, 471, 625, 627, 482, 526, 632, 690, 698, 707, 712, 719, Maurin, gnral Louis 281,340
Ijov, Nikolai 771-773 632, 634, 637, 638, 668, 669, 672, 677, 720,726,728,756,792,795 Ma:uroIB, Andr 260
Ivan leTerrible 471 718,728,735,778 Lon XIII 167 Maurras, Charles 35,289
Ivanov;Ivan 634,637,638,640,651,658 Klernperer, Victor 102, 120, 141,143,309 Leroy, Maxime 16 Mauss, Marcel 144, 522, 548
Iwulet, Jean 11,249,278 Kocka,Jrgen 54, 60, 110-112 Lvque,Louis 217,218,219 Mayo, Elron 76, 235, 387, 396, 397, 628
Kohlrausch, Martin 33, 99, 103, 104, 144, Lewin, Kurt 56, 97, 141, .158, 368, 371, Mercier, Emesr 278, 504
J 145 416, 427, 463, 470, 523, 526, 654, 690, Merriam, Charles 401
Jacobsen, Walter 142, 143, 144, 151 Kojve, Alexandre 144, 221, 234, 246, 370, 696, 703, 706, 708, 709, 725, 734, 736, Merron, Robert 46
James, William 14, 77, 81, 87, 221, 245, 448,485 786 Metcalf, Henry 93,319,350,354,355,368,
271, 315, 349, 355, 383, 399, 485, 538, Kolboom, Ingo 333, 336, 337 Ley, Robert 123 376,384,402,475
557,563,617 Kollontai, Alexandra 442 Llppmann, Walter 95 Meyenberg. Friedrich 113, 116
Janet, Pierre 76, 167, 197, 280, 295, 296, Konosuke, Matsushita 388 Llubetkin, David 471 Bloomfield, Meyer 117,383,389,811
520 Kortchaguine, Pavel 83, 469 Uoyd, Lord 38, 96 Meyerson, Ignace 520, 532, 548
Jannin, Lucien 585, 587, 621 Kosior, Stanislav 694, 696, 699, 700, 701, Lomba, Cdric 529, 565, 643 Michaud, ric 83, 99, 154, 158,279,564
Jdanov,Andrei 566,659,685,715,772,787 764,787,788 Lombroso, Cesare 228 Michelin, douard 309,310,317,334
Durand,Jean 255,332,573,622 Kuibycev, Valern 427, 438, 634, 635, 638, Loriga, Sabina 11, 60,249,318,341 Michels, Robert 36, 90, 136,141,474,480
Jsus-Christ 257,261,304,328,338,809 659,690,709,712,719,746,767 Lddecke, Theodor 40, 118 Mikoyan, Anasrase 427,461,692,694,696,
Jette, capitaine Marie-tienne 210, 224 Ludendorff, gnral Erich 602 700-704,708,709,712
Joffre, gnralJoseph 37,234,260,281,290, L Ldtke, Alf 161, 245, 246, 370 Milgram, Stanley 18, 197
475 la Botie, tienne de 214, 819 Luxernbourg. Rosa 299, 429 Mintzberg. Henry 523,580,591
Jolly, Pierre 332 la Rocque, colonel Franois de 340, 342 Moi'se 261
Lyautey, Huberr 32, 47, 48, 58, 60, 61, 116,
Jordan, Maurice 334, 494, 498, 555, 558, lacan,Jacques 29, 30,562 168-172, 175, 178-180, 183, 184, 219, Molotov; Viacheslav 427, 454, 461, 469,
578, 582, 584, 586, 596, 597, 600, 610,- 1.ahy,Jean-Maurice 256,259,262,296,323, 232, 272, 273, 283-285, 288, 292, 308, 476, 658, 688, 694-696, 698, 699, 701,
614, 616, 81 l 326,594 321,322,328,329,815 710, 712, 713, 715, 739, 742, 743, 746,
Joseph, Isaac 193, 535, 622 lamirand, Georges 274, 294, 307, 308, 310, 750, 752-756, 763, 764, 767, 768, 772,
Jung. Carl Gustav 301 316-318,320,322,324,326-329,336,339 M 775,786,787
Juquelier, Paul 230 landauer, Edmond 567-574, 578, 580, 587, Mairet,LouIB 254,255 Moltke, gnral Helmuth 601
623 Majer, Diernut 159, 160, 162 Monjardet, Dominique 5 l, 287
K laurat, Lucien 299 Makarenkci, Anton 792 Monnin, Maurice 600
Kaganovitch, Lazare 443, 454-456, 459, laux, Fberhard 102, 143, 144, 145, 150, Malenkov, Georgii 704, 714, 715, 782 Monrgut, rnile 341
461, 468, 476, 686, 695, 712, 736, 739, 154 Mann, Charles 89, 355, 360, 365, 368 Monusko 659-668, 678
741-745, 747, 750, 751, 753-758, 763- Le Bon, Gustave 16, 22, 27-30, 36, 45, 49, Mann, Thomas 407 Moore, Barrington 862
765, 768, 772, 781, 782, 786-788, 794, SI, 74, 75, 88, 108, 132, 135, 165, 191, Manuilski, Dmitri 715 Moore, Bruce 82, 385, 396
813,819 193, 194, 199, 202-210, 212-216, 220- MaoZedong 792 Moscovici, Serge 29, 45, 63, 205, 214, 222,
Kalinine, Mikhail 427,428,432, 461, 632, 225, 227-229, 231, 239, 248, 249, 272, March, James 557 617
651,746,752,753 282, 300, 316, 320, 324, 341, 350, 407, Martinez, Gilles 200, 343, 344 Mosher, William 350, 357, 375, 401, 402,
Karnenev, Lev 427, 429-432, 726, 770, 786 409,410,415,421,474,482,795,815 Marry, Eugenes 516,574,592,600,601 417,475
Karsenti,Bruno 10,201,794 Le Chatelier, Henry 216, 225, 243, 278, Marx, Karl 426, 431, 448, 455, 520, 543, Mottez, Bernard 188,313,551

860 861
 lndex des noms
l 655,668,674
lndex des noms

Sighele, Scipio 202, 204, 205, 232

Moulini, Vronique 245, 246, 307 Peugeot, Franois 498,553
Mouter, Airne 252, 302, 501, 511, 528, Peugeor, Jean-Pierre 338, 493, 494, 499, Rosengart, Lucien 497,498,499,504,512, Simmel, Georg 40, 102, 106, 108,193,371,
572,573,596 504, 511, 515, 525, 541, 555. 579, 584, 1 514,515 468,475
Munord,Eben 79,106,228,369,405,406 585,586,593,597,600,608 Rossi, Pasquale 205, 228 Simon, Herbert 370, 557, 591, 628
Munson, gnral Edward 319,320,393,394 Peugeot, Jules 328 1
Rouquerol, gnral Gabriel 165, 271, 272, Simon, Paul 173, 192,210
Mnsterberg, Hugo 352, 379 Peugeot, Robert 314, 489, 493, 497, 498, 305,331,603 Thodore Simon 193, 200, 466
1 Rousseau, Jean-Jacques 32, 141, 168, 180, Sinromer, Yves 131
Musil, Robert 39,301 500, 512-515, 525, 530, 531, 541, 572,
1 240,245,343 Sloan,Alfred 506,575,576,605,606,617
Mussolini, Beniro 9, 63, 108, 145,146,341, 584,586,593,608
1 Rozmirovitch, Elena 86, 666 Smith, Mapheus 251,351,359,376
403,406,463,481,728 Pigors, Paul 37, 73, 97, 142, 230, 368, 370
Pilsudski,Jzef 145,764 Rud, George 206 Solomon, Peter 453, 629, 630, 631, 718,
N Pinot, Robert 33, 34, 255, 257, 271, 281, Russell, James 349,361,362,366,367 731,740, 759
Naville, Pierre 295, 296 282, 290, 292, 293, 312, 333, 340, 341, Rykov,Aleksei 427,433,660,692,694,705, Solvay, Emest 229,231
Na:zaretian, Amaiak 427 346,351,370,376 710, 712, 713 Spengler, Oswald 118
Neporenr, Osip 649-651 Pitoeff, Georges 259 Ryndin, K V. 468 Staline,Joseph 9, 19, 20, 25, 56, 65, 97, 134,
153, 162, 258, 298, 300, 404, 418-422,
Neurnann, Franz 101, 122, 127, 136, 139, Plekhanov, Georgii 149,461
152-156, 160,162,163,741 Ply, capitaine Gustave 186,528
s 424-436, 438-440, 442, 443, 446, 447,
Nikiforov, Sernion 661, 663 Pobedonostsev, Konstantin 30, 31 Sablin, Vikror 634,635,641, 652, 653, 659 449-456, 457-464, 466, 468- 471, 475,
Nikitin, P. D. 653-656, 661 Popov, Gavriil 20, 732 Sainte-Beuve, Charles-Augustin 261 476, 481, 482, 484-486, 559, 566, 613,
Nivelle, gnral Robert 251 Preuss, Hugo 129 Saint-Fuscien, Ernrnanuel 48, 54, 59, 60, 61, 629, 631, 633, 640, 659, 660, 665, 678,
Nizan,Paul 260,287 Prost, Antoine 335 76,168, 171-175, 184,192,209,210,213, 683-716, 721-790, 792-795, 798-802, 806,
1
Nolan, Mary 40, 113, 115, 116, 118-120, Proudhon, Joseph 141 244, 247, 249, 251, 252, 254, 255. 272, 813,819
122, 124, 127, 385 Prukha, Vladimir 731 274,807 Staline, Vassili 726
Nye, Robert 28,202,209,210 Pudalov, A D. 669, 671, 673 Saint-Simon, Claude-Henri de 217, 267, Stefun, Georg 131, 144
1 340 Stern, William 466
o R Sala:zar 340, 728 Stewart, gnral Alexander 82
Olecha, Iouri 465 Ranciere, Jacques 150, 819 Sartre, Jean-Paul Sartre 13, 260, 273 Suasser, Otto 151
Ordjonikidi., Sergo 429, 439, 447, 450, Rathenau, Walter 104 Schivelbusch, Wolfgang 403-406 Stray; Helen 359, 362, 366
1
451, 456, 673, 695, 709, 710, 712, 717, Redens, Stanislav 764 Schrnidr, Richard 108, 109, 139, 156, 158, Suchrnan, Lucy 215,525
719, 720, 735, 736, 739, 742, 765, 766, Rees, Arfon 42, 431, 456, 459, 469, 665,
781,782
Osinski, Nikolai 425
685,687,713-715,751,758,773
Renault, Louis 220, 272, 290, 292, 293,
l 416
Schmirt, Carl 143, 146-149, 155, 163,
482
Syrcov, Sergei 696, 703
T
Osterrnan, Andrei 764 309,494,585 Schneider, Eugne 236-245, 290, 327, 337, Taboureau, Jean, voir Jean des Vignes Rouges
Ors, Karl 668-671, 676,679, 798 Revel, Jacques 206 631,648 262,339
1 Schorske, Carl 56 Taine, Hippolyre 30, 204, 205, 213, 222,
Oustric, Albert 512-515 Ribot, Thodule 205, 228
p Richoux, Maurice 535, 536, 594, 595 l Scorr,James C. 14,245,250,271,277,315, 350
Rigaux, Maurice 36, 340 318 Tarde, Gabriel 10, 40, 72-75, 80, 165, 191-
Park, Robert 193, 371, 379, 380, 475 Robert, Charles 211 Seboldaev, Boris 768 194, 198, 199, 202, 207, 214, 228, 231,
Pascal, Pierre 431 Robespierre, Maximilien 222 Sennett, Richard 94, 95,235 249,250,284,415,437,617
1
Paul-Cavallier, Marcel 334 Rogger, Hans 31 Sergeev, Artiom 726 Tardieu, Andr 36, 343, 344, 514
Prides 131,340 Reides, Maxence 240, 245 Serrillanges, pre Antonin 328 Taylor, Frederick 55, 86, 90-93, 109, 112,
1 Shearer, David 443, 446, 447, 470, 626, 181, 183, 184, 186-189, 218, 224, 227,
Pezeu, Pierre 50, 182, 257, 274, 276, 277, Rolf, Malte 24, 99, 458, 460, 778
292, 293, 296, 305, 311, 312, 313, 315- Rolle, Pierre 551 l 648, 654, 656, 667, 670, 673, 674, 679, 243, 247, 248, 253, 268, 275, 300, 303,
318, 323-327, 331,332,345,491,665 Rornier, l.ucien 49, 51 680, 681, 688, 706, 709, 716, 718, 719, 306, 315, 329, 330, 346, 360, 375, 385,
Piatakov, Iuri 435,451,454,718 Roosevelt, Eleanor 404,413 7.34,7)2 419,511,521,551,552,573,582,617,
Piamirski, Ossip 715 Roosevelt, Franklin 38, 343, 355, 388, 398- 1
Sibum, Otto 299, 300 620,671,804
Pichon-Bonin, Ccile 707 406, 413,414,417,418,481,564,806 Siegrist, Hai;mes 99, 102, 112 Tead, Ordway 38, 83, 354, 360, 371, 376-
Pierre le Grand 471 Roosevelt, Theodore 401 Siemens, Carl Friedrich von 110, 114, 127, 379,385,386, 392-396, 399,417
Peugeor, Eugene 499 Rosenberg, Alfred 56, 150, 446, 626, 632, 300 Ter Asarurov, Mikhail 669, 670

862 863
1
__J_
 lndex des noms
Tennan,Lewis 71-78,81,85, 133,193,196,
228,282,283,360,363,364,475,803
Terr, Franois 144
Theureau,Jacques 548,816
Thvenor,Laurent lll,522,523,524,548
Thiers, Adolphe 290, 344
Thomas, Albert 311
Thompson, Dorothy 413
Thompson, E. P. 206
Thome, Florence 386
Thrasher, Frederic 380,381,406
Thucydide 340
T1SSi, Philippe 196, 323
Tochinski, A S. 668
Tocqueville, Aleicis de 87, 96
Tolman, William 567, 568
Tomski, Mikhail 427, 705
Toukhatchevski, Mikhail 423, 723, 780
Trotski, Lon 424, 425, 427, 428, 432, 461,
657,699
Trorrer, Wtl&ed 410
Tucker, Robert 97,431, 460-462, 629, 744,
773,780
u Wtlbois, Joseph 16, 35, 36, 257, 259, 262,
Ure, Andrew 91
Urwick, Lyndall 35, 43, 93, 96, 572
V 1
Valry, Paul 275, 339
Valais, Georges 35, 289, 345
Van Creveld, Martin 58,174, 602-604
Van Gennep, Arnold 276, 280
Van Kleeck, Mary 321
Vaneigem, Raoul 821
Variuxem, Paul 16, 35, 257, 259, 262, 269,
270, 278, 279, 292, 304, 313, 345, 496,
561,571,809
Varendonck, Julien 215, 227-231, 244,262,
282,360,474,475
Vargas,Gerulio 481,728
Vaschide, Nicolas 196
Vaucanson, Jacques de 76
Vidor, King 366
Vinot, Paul 600
Vignes Rouges, Jean des (pseudonyme de
Jean Taboureau) 255, 257, 262-264, 270,
271,275,278,339,345,491
Vigouroux, Augusre 230
Vireles, Morris 379, 388, 392
VIViani, Ren 240
Vorochilov, Kliment 427, 456, 712, 723,
746,752,756,770,787
w
Waldeck-Rousseau, Pierre 240, 245, 343
Waxweiler, mile 40, 228, 229, 230, 231
474
Weber, Max 13, 15, 21, 39, 46, 51, 55, 90,
102, 104-106, 128-135, 137-139, 141,
142, 144, 145, 150-153, 163, 207, 221,
230, 234, 246, 297, 300, 340, 346, 368,
406, 431, 447, 474, 482, 522, 618, 621
808,812
Weil, Simone 335
Werth, Nicolas 420, 429, 434, 440, 451,
630, 687, 703, 705, 708, 710, 735-737,
740, 753, 762, 769-772, 774, m, 782,
786,791
Whyre, William Foote 287, 380, 381, 388
408
Wiese, Leopold von 105, 106, 107, 141
269, 270, 278-280,_ 292, 304, 345, 496,
561, 571, 809pr
Wtllikens, Wemer 158
Wilson, Woodrow 38, 70, 81, 87, 88, 92,
400,401,538
Winkler-Herrnaden, Viktor 375,416
Witte, Sergei 31
Woldr, Richard 117
\"'fundr, Wtlhem 355
X Armarure rapproche (clique, chafaudage,
Xnophon 366
y 764, 769,
Yates, JaAnn 565, 575, 580, 604, 605, 613,
619,620
Young, Arthur 69, 386
z 398,412,416,725,
Zaleski, Eugene 445, 559, 680
Zaleznik, Abraham 43, 388, 394, 809
Zinoviev, Grigori 425-427, 429, 430, 632,
770,786
lndex des notions
'
Un cerrain nombre de termes imporrants mais rrop fi:quents ou clairemem reprables onr
t exclus, comme aurorit, chef, commandemenr, conracr, culre, hirarchie, managemenr,
personne, plan, pratique, prsence, psychologie (des foules), qualits, etc.
'
A B
Ac:ce spatial 126, 226, 486, 569, 576-587,
592, 595, 610, 621-622, 634, 638, 689,
701, 705, 799
Action (cours d') 62, 531, 545, 548, 593,
800
1
' Affection, voir amour
Amour 11, 92, 134, 169, 179, 239, 254,
271, 273-276, 304, 308, 312, 314, 327,
367,393,395,396,489,491
Ajustemenr231,524,545,616,629,678
Anthropologie 13, 25, 59, 61, 73, 79, 82,
202,245,276,408,612,803
Anticipation 243, 391, 489, 520, 537, 542,
1 547-549, 552-557, 585, 637, 706, 797,
799-800
Architecture 258, 321, 522, 528, 558, 722,
1 741, 777, 804, 813
1
enrourage) 299, 481, 482, 565-566, 592,
620, 686, 689, 709, 734, 738, 756, 763-
1 Art de commander 177, 225, 226, 281, 285,
290,318,333,738
1 Autocratique 85, 88, 89, 90-98, 128, 144,
230, 343, 345, 363, 371, 374, 375. 378,
1
Automate 76-77, 173, 196-197, 209, 230,
4Tl,470
1 Autorit personnelle 48-53, 132, 239-255,
285,296,441,448,453,487,808-809
1 Autorit comme bataille apaise 232, 234,
1 240,244,246-247,789,798,801,813
Autoritarisme 12, 17, 29, 84,345,
1
1
__L
Brigades de choc 436-438, 468, 639, 654-
655, 667,678,711
e
Capitaine et ingnieur (comme modele du
chef inrermdiaire) 12, 19, 24, 68, 114,
116, 118, 124, 168, 170-171, 175-184,
186, 211-212, 223, 226, 237, 256, 260,
264, 274, 277-278, 280, 282, 289, 292,
301, 304, 308, 312, 321-330, 336, 364,
382, 480, 504, 577-578, 615, 666, 797,
805,807
Cphalisation 40, 228-231
Charisme 21, 46, 49, 105, 107, 130-134,
138, 151-156, 158, 222, 230, 297, 368,
375, 405, 453, 460, 470, 475-476, 481,
728,808
Constar pragmatique wbrien du charisme
133,151,230,368,431
Chef unique (edinonachalik) 26, 35, 333,
420, 424-426, 429-434, 440-441, 641-642,
645,725,766,795
Chie/ 69,221,274,391.393
Circulation 23, 24, 27, 30, 35, 37, 42, 65,
74-76,82,90,98, 100,108,109,111,135,
149, 174, 194, 224, 232, 299, 300, 315,
334, 346, 381, 414, 450, 458, 464, 475,
522, 554, 720, 727-728, 753, 759, 803,
815
Collectif (voir aussi groupe) 107-108, 160,
297, 427, 444, 465, 467, 517, 561, 653,
713-715
Commandant 285, 383, 394, 396, 601,
 lndex des notions lndex des notions

604 ; le russe komandir 38, 435, 437, 447, 318-319, 321, 332, 409-411, 425, 463, 242, 245, 247, 285, 287, 296, 353, 363, 128, 141,345.371, 378,398
450,452,466,719,792, 479-480, 484, 561, 565, 567, 573, 575, 370,384,393, 397-398, 403,412,424, Loidelasiruation319,353,372,665
Commandement distance 166, 176-177, 577, 581-584, 588, 592, 616, 622-623, 431, 441-443, 448, 451, 467, 470, 487, M
563,566,568,574,580,705,783 658, 696, 722, 724, 754, 757, 760-761, 510, 517, 529, 539, 542-543, 557, 561,
Commandement allemand (une particu- 797,799-801,807,816 606,628,641,808-809,817 Magntisme 50, 77, 124, 127, 249, 357,
larit) 173,601 Domination 13, 15-16, 46, 55, 105-106, Fiihrerprinzip (voir aussi prinpe du chef) 362,379,395,475-476,808
Commandement au feu (Lyautey, Bloch, 129-132, 137, 139, 142, 144, 151, 200, 55,100,125, 159-164,298,716,725,727, Marketing 63, 195, 319, 374, 409, 413,
Rouquerol) 58, 60,166,175,176,247,252 234,246,628 730,809 498,518
273 320 563 602-604 616 Marxisme31, 124, 160-161, 295,333,373,
commandemem militaire, 103 114 174 185 E G 425-426, 431-432, 448-448, 548, 726,
188 251 308 601 conomie bureaucratique 674,681, 732 Gefolgschaft (voir aussi followership ec suiv- 733, 744, 750, 786-789, 794, 799, 813,
Comparaison 23, 24, 25, 65, 113, 177, 183, conomie gnrale des pratiques 656, 668, eurs) 120, 124-126, 132, 138, 145, 147, 815
192, 194, 200, 367, 407, 484, 537, 582, 681 475 Masculinit 33, 79, 94, 262, 272, 276-277,
577,666,682,725,729,730 crirure 111,215,486, 613, 686, 759-760, Gouvemement par les chels (voir aussi 320,376-378,394,477.491,644. 818
Complexit (voir aussi taille) 182,212,244, 765,775,784,787,799,813 nachal'stvo) 420, 458, 804 Matrialit 111, 176, 319, 321, 329, 332,
291, 301, 312, 345, 350-351, 353, 417, Effec de prsence 244, 317, 582, 614, 686, Gouvemementalic 15-16, 64, 70,303,313, 449-450, 492, 503-512, 520, 538-539,
444, 448, 481, 502, 528, 535, 538, 561- 799 409,411,414,473,706,724,812 612, 621-622, 637, 643, 685-687, 705,
563, 599,604,730 Efficat 81, 90, 116, 175-177, 180, 198, Grands hommes 30, 71, 80-83, 87, 109, 774,790, 794,813-814
Consence collective 203,215,228 _208, 210, 270, 275, 285, 312, 335, 345, 340, 376, 413, 565
Consentemem251, 343,345,373,807,819 352, 386, 408, 417, 440, 455, 463, 474, Groupe (voir aussi colleccif) 95, 97, 106- N
Comexte 41, 54, 64, 82, 85, 94, 529, 670, 479, 508, 561-562, 578-579, 591, 605, 107, 198, 212, 215, 351, 371, 404, 408- Naal'stvo (voir aussi gouvememem par les
679,681,754 613-614, 617, 620, 640, 677, 731, 749, 412, 474,729,771,805 chels)45,56, 149,447,470,673,728
Comrema1tre 11, 46, 114, 125, 126, 182- 790,804,818,821
189, 223, 237, 242245, 260, 272, 276, motion 46, 77, 108, 197, 203, 273, 294,
H o
280, 286, 287, 304, 308, 322, 330, 334- 358, 410, 491-492, 616, 643, 658, 764, Homosoabilic 272, 275 CEil, yeux 135, 318, 323, 571, 590, 721,
337, 389, 398, 471, 480, 581, 641, 650, 766,813 732
651, 654, 665, 666, 678, 716, 797, 805,
I Oral 77, 110-111, 484-485, 593,604, 612-
Entrechef23, 459-460, 492, 578, 644, 650,
811,820 653,675,681,884 Images 153-154, 207-209, 321, 403-406, 616, 685,705,761
Conviction (voir aussi persuasion) 246, 373, 412, 457-459, 462, 652, 773, 791, 794, Organigramme 187, 267, 320-321, 391,
Entreprise comme instirution 94, 109, 116,
375,539,573,592,610,623,760 121,127,223,321,390 808 527,541,557,601
Corps 60, 105, 111, 258, 289, 320, 321, Espace de prescription 232, 732 Immortalic 763
Impersonnalic 19, 48, 55, 137-138, 175, p
473, 538, 545, 546, 577, 589, 614, 721, tat-police-parti (les trais piliers) 714, 718,
722,756,766,813,814 371,479,618,620,760,809,814 Palabres587,590, 592,614,629,800,808
738,761
Ingrence, 125, 443, 493, 583, 601, 640- Persuasion (voir aussi conviction) 49, 208,
D chique (comme cechnique) 37, 74, 85, 116,
641, 793,798,639 210, 234, 248, 378, 453, 592, 597, 612,
133, 180-181, 184, 335, 393, 408, 565,
Dcemralisation 173, 174, 252, 477, 568, Intensification hirarchique 59, 243, 306, 623,677,754,800,808,812
620
584,599-609,668-675,707,718,814 426,488,501,541,543-547,808 Poigne (driving) 86, 188, 190, 238, 301-
Dmobiliss 35, 255, 295, 657, 807 F Irrationnd (voir aussi rationalit) 152, 532, 301, 308,416,666,804,807
Dmocratie 23, 38, 53, 58, 59, 60, 65, 81, Face face 81-83, 358, 374, 379, 417, 563, 617 Pouvoir pastoral 78, 107, 268, 307, 334-
83-99, 104-107, 128-132, 135-151, 155, 565,623,662,664,756,764,783,820 335, 4 l 7,422,456,474,722
158, 163, 208, 249, 281, 289, 340-347, . Fminin (point de vue) 94, 120, 204, 253, J Pragmatique 10, 22, 25, 40, 52, 208, 220,
390, 392, 398, 400, 407, 408, 410, 418, 276-277, 343, 377, 394, 408, 509, 550, Justification 94, 323, 344, 462, 526, 538,
1 236, 263, 381, 455, 486, 503, 517, 522-
448, 462, 469, 471, 478, 479, 481, 693, 662,665 555 530, 569, 580, 616, 622, 754. 757-762,
1
725,734,762, 770,804-806 Followership (voir aussi Gefolgschaft ec suiv- K- 764
1
Dmocratisation 98, 131, 351, 441-442, eurs) 98, 108, 120, 132, 362, 363, 366, Pragmatisme 81,373,621
1 Komandirvoir commandant
477,806 368-370, 373-377, 386, 393, 395, 417, 803 Pratiques discursives et oprationnelles 16,
Discours, voir pratique discursive Formd 23, 43-47, 50-53, 74, 89, 107-108, L 17, 22-24, 27, 33, 52, 53, 54, 58-64, 78,
Dispositif 16, 20, 25, 137, 189-190, 216, 1
114, 117, 150, 222-223, 233, 235, 239, le:\der dmocratique 32, 85, 88-89, 93-98, 100, 106, 148, 149, 155. 220, 236, 283,
j

866 867
1
_L
 lndex des notions
297, 309, 320, 345, 356, 382, 426, 432,
435, 455, 473, 483, 487, 505, 521, 528,
531, 546, 587, 642, 643, 655, 686, 696,
700-705, 738, 749-750, 764, 783, 784,
790,798,801-803,808,814
Pratiques marrielles 17, 24, 60, 64, 660,
705,794
Prsence (principe de) 244
Principe du chef (voir aussi Fiihrerprinzip)
124, 159-164,261,477,735,729-730
Productivir 190, 305, 440, 488, 509, 543
proportionnalir entre peine physique er
productivir 190,561,816
Propagande (voir aussi relations publiques)
266, 315, 354, 389, 402, 404, 406-409,
438, 464, 470, 574, 596, 608, 679, 700,
734,747, 760-761,765,778,799,808
Psychanalyse 62, 231, 280, 378, 394-395,
398,407,419,455,809
Q 318,325
Question (ou probleme) du chef21, 59, 99,
113, 137, 139, 142, 163-164, 220, 339,
371,420,667,725,798,803
R lntroduction de la premiere partie
Rationalir (voir aussi irrationnel) 14, 24,
46, 54-55. 63, 92, 105, 130, 137, 167,
208, 331, 394, 486, 522, 530, 557, 562,
592,618,809,818
Relations publiques (voir aussi propagande)
315, 402-417, 453, 469, 596, 619, 808,
812
s vv.id; 23, 422-425, 428-429, 457, 466,
SDR (subordonns de dernier rang) 309,
316,492,578,606,644,815
Scularisation 60, 115, 210, 221-224
Sexe 271-272, 275-277, 318, 377-378, 395,
415
Signification (travai! de la) 21, 25, 80, 151,
208-209, 215, 258, 390, 453, 464, 467,
486, 520, 621-622, 705, 740, 745-747,
757-758, 779, 783-784, 786, 791, 799,
803
Subjectivir pratique 25, 495, 517, 617,
664,784,791,794,797,817
Suggestion, 71, 74, 76, 89, 124, 194-197,
200-201, 204, 207-210, 217, 226, 228,
230-233, 263, 358, 379. 411, 465-466,
475.583,586,808,818,821
Suiveurs (voir aussi followership er Gefolg-
schaft), 72, 97-98, 120, 132-133, 138, 143,
228, 230, 262, 363-368, 374-375, 421, Tables des matires
425
T
Taille (des organisations, voir aussi complex-
ir), 12, 32, 190,239,244,312,326,350,
353,376,417,444,508,563,604,616 Abrviations ettranslittrations . 7
Techniques de commandemenr, 9, 127,
181, 207, 243, 310, 352, 410, 568, 570, lntroduction gnrale . . . . . . 9
723,804
Techniques de communication, 565, 575, Prliminaires . . . . . . . . . . 27
604,812
Le paysage global du besoin de chef 27
Techniquesdesoierrravailsursoi, 127,181, 41
300,356,390,721,791,816-817
Configuration smantique d'une recherche internationale
Texre cach, 239, 245, 271-272, 277, 315, T Premiere partie : . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
l
Transsecrorielle (analyse), 23, 163,219,398 l:mergence mondiale de la cultura du leadership
V et de la figure du chef (1891-1940)
Violence, 43, 60-61, 107, 128, 171, 175, 57
. . . . .
234,246,248,449,453,546,592,679,
703, 734, 740, 744, 760, m. 808, 812- l 1. tats-Unis. Lapparition du leadership . 67
813, 820 .1r Les premieres formulations amricaines 67
Volonr, 76, 82, 86, 93-95, 110, 130, 137,
80
139, 141, 146-147, 191, 197, 255, 263-
264, 268, 271, 293-294, 299, 334, 359,
l Disjonction entre grandeur et /eadership. . .
Le chef et la dmocratie en Amrique . . . . 83
370, 386, 403, 411-412, 441, 449, 460,
466,507,559,608,702,793
{ 2. Allemagne. Le Fhrer et le pouvoir du chef 99
t
f
Entre modele monarchique et modele du Fhrer. . 99
471,683,688, 725,727-729,803,805
l La part de !'industrie: de la Leitung la Fhrung. . 109
z 1
.1 Un institut spcialis : entre rationalisation et nazisme . 117
Zone d'activir, zone d'impacr, 566, 569- l Max Weber et le chef . 128
570, 573-575, 579-581, 610, 620-621, l Le Fhrercontre la dmocratie . . . . . 135
700,703,733, 739,797-802
! Fhrer, Fhrertum, et les autres. . . .
Celui en qui l'histoire saisit son peuple
Une lite de chefs
142
150
156
JeJJri11cipe du Fhreret le dbat allemand . 159
J 3. France. La conduite des hommes . . 165
l 1891 : Lyautey et le rle social de l'officier.. 168
J LE}S officiers frana is discutent de commandement 171
1
l
1. 869
l
_L
 Table des matires

Ou rl~ social la conduite des hommes

Le taylons!11e c~~me. forme de commandement indu~triei' . . . . . . 178 cc Naus sommes contre la thorie du chef unique 426
Tarde et Bmet: 1m1tat1on et suggestibilit en psycholo . 184 La Pravda commande de commander . . 434
Le Bon: la foule et son maitre gie , 191 Le chef unique des entreprises . . . . 440
Le chef et le meneur , . 202 Une autre autorit, entre Engels et Staline 446
Sculariser les chef~ , 210 Derechef sur le culte . . . . . . . . . 453
~ne v~i~ francophone ~nB~l~iq~e?: . : : : : 221 <e Naus avons merg comme chefs . 459
t:autonte comme bataille apaise: greves en 1899. . . . . . . . . . 225 Un chef doit avoir de l'autorit (figure sovitique) 464
Foules, masses, chefs, autorit . . . . 232 Tous des chefs . . . . . . . . 470
4. France (11). La figure du chef . . . 248 Conclusion de la premiere partie 473
L'exprience de la guerre: quelques ~r;it~ . 251 Deuxieme partie : 483
Un type humain : chef 251
La vers!o.n industrielle du che/: He~ri F;y~I: 254 Les chefs en action
Les pla1sirs et les amours . 265 lntroduction de la deuxieme partie . . . . . . 483
L'lite e~ l'autorit rabattues s~r ie ~he/ : 271
Le chef l~termdiaire: un exemple colonial: : : : . . . . . . . . . 277
7. De l'autorit du plan celle du dispositif 487
~a sous-figure du grand chef . 283 Vous tes le cheftoujours regrett . . . . . . 489
Etat de chef 0
. 289 Les Peugeottracent un cadre d'action Ernest Mattern.. 496
La trajectoire ndu~triele :d.eia ~og~e a ~rim~ 295 Documentarit et matrialit . . . . . . . 503
Transformations du commandement 1 . . 301 Les actions du plan . . . . . . . . . . . . . . . 512
Techniques du chef , . 307 Laplace du plan dans l'action au xx sicle . . . . . . . 520
Le rle social comm; co~st~n~e: : . 313 Reconfigurations d'aujourd'hui: microhistoire et pragmatique. 522
Les annes 1930, seconde moiti 322 Les savoir-faire du chef dans l'action rfre au plan 530
Conclusion . . . . 330 Une planification multicouche . . . . . . . 539
5. tat~-Unis (~li. ~ua;it~se~~pe~ ~el~a~er. . . . . . . . . . 344 Distinguer prvision et anticipation: la politique . 547
l'.anticipation technique et la prcaution. . . . 553
L'exigenc_e amricaine de leadership amricain . . . . . . . . . . 349 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . 556
Recours ~ la psycologie sociale et personnalit . . . . . 349
Les ense1gnants. s'intressent au leadership. . : : : . . . . . . . . 355 8. Commander distance et en prsence . 563
~-e leader, les sU1veurs et la situation: vers une psycho~olltiq. u~
359 La prsence effective: se rendre prsent distance . 567
1gures, types et sous-ensembles 368 Un dispositif diriger sur place . . . . . . . . . 575
La sociolog(e aux prises avec le le~der~hip: . . . . . 374 Une journe ordinaire: <e conciliar les hommes et les choses . 586
Le leadersh1p en entreprise 379 Dcentralisation et structure de la direction des usines. 599
L' executive , le <e boss et 1~ 1; /~ade; . 382 Disciplinar les directeurs. . . . . . . 606
Roosevelt, un feaderspontan ?. 390 La personne ou le systme, qui prime?. . . . . . . . 616
Plus fort que le feadership . 398 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 620
Conclusion . ....
. ....
. . , . . 407
9; Discuter du commandement entre chefs: l'usine Poutilov . 625
6. Union sovitique. Le guide et les ~~e~s u~i~ue~ >: 414 Dbattre de ce qu'est un chef. . . . . . . . 626
Unbolchevikestunchef . . 419 Un trcteur politique: obir Moscou ? . . . 631
. 421 .Dfinir localement le sens d'un ordre central . 638

870
871
 Table des matires

Une bataille pour l'autorit sur les ouvriers.. . . 644

Accusations, motions et effondrements personnels. 658
Dcentraliser pour mieux commander . . . . . . . 668
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . 677
10. Staline. L'action d'un grand chef par l'crit. 683
1928: Staline instituteur. t:expdition en Sibria . . . 687
Des oprations relationnelles: concentrar, faire pression, rendre compte 694
1930: centraliser le pouvoir et la socit . . . . . . . . . . 705
Oes lignes hirarchiques directes, pas des collectifs horizontaux 713
Ni modele industriei, ni modele militaire, ni panoptique . 716
Un Fhrerprinzip sovitique?. . . . . . . . . . . 725
1932: Staline dit le droit en temps de famine. . . . . . . 735
La dictature en train de se faire dans la fabrique d'une !oi. 744
La manducation des compagnons de Staline . . . . . 753
L:crit performatif: synthse pragmatique. . . . . . . 757
1937: commander pour le pire. Les ordres et les rcits 762
O'une famine en passant au meurtre dlibr . 766
Associar la terreur au grand rcit . . . . 777
Les schmas d'action et l'opinion publique . 784
Conclusion . . . . . . . . 792
Conclusion de la deuxieme partie . 797
Conclusion gnrale . 803
Remerciements. . . ~ 822
Sources et bibliographie. 825

lndex des nom~. . . 857

lndex des notions.. 865

Table des matires dtaille . 869

Cet ouvrage a t,achev d'imprimer

pour le compte d'Editions Amsterdam
par l'imprimerie Pulsio Sofia (Bulgarie)
en dcembre 2012
Dpt lgal: janvier 2013