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COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD Y
DESARROLLO DE
ODUCTOS TURISTICOS
EXITOSO('
17915
002575
i2F5
SECRETARA DE
TURISMO I SECTOR
0025'75
COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD Y
DESARROLLO DE
PRODUCTOS T I IRISTICOS
EXITOSOS
TM
Competitividad y Desarrollo
de Producto Turstico
4
1 INTRODUCCIN
1. UNA MIRADA A LAS
ESTADSTICAS DE LA OMT1
Cada vez que analizamos el negocio turstico o requerimos efectuar algn
diagnstico sectorial, recurrimos a cuantificar la totalidad de turistas que nos visitan.
Pareciera que entendemos que nuestro pas es competitivo internacionalmente por
poseer un lugar importante en un nmero de llegadas internacionales; sin embargo, el
volumen puede ser un indicador falaz de crecimiento. El verdadero indicador es el
beneficio generado. Perseguir cantidades no constituye un pecado, pero el volumen no es
la clave de las utilidades. No debe entenderse que los conceptos de cantidad y utilidad
son antagnicos, lo que resulta contraproducente es trastocar el sentido del negocio. La
finalidad de los negocios tursticos es tener utilidades, el volumen es su multiplicador.
RESULTADOS PRELIMINARES
% DE
MILES DE LLEGADAS PARTICIPACIN
LUGAR PAS INTERNACIONALES % CAMBIO TMAC MUNDIAL
1990 2000 1990 2000 2000/1990 1990 2000
1 1 Francia 52,497 75,500 43.82 3.70 11.46 10.82
2 2 Estados Unidos 39,363 50,891 29.29 2.60 8.59 7.29
3 3 Espaa 34,085 48,201 41.41 3.53 7.44 6.91
4 4 Italia 26,679 41,182 54.36 4.44 5.83 5.90
12 5 China 10,484 31,229 197.87 11.53 2.29 4.48
7 6 Reino Unido 18,013 25,320 40.57 3.46 3.94 3.63
17 7 Federacin Rusa 7,204 21,169 193.85 11.38 1.58 3.03
8 8 Mxico 17,176 20,643 20.19 1.86 3.75 2.96
10 9 Canad 15,209 20,423 34.28 2.99 3.32 2.93
9 10 Alemania 17,045 18,983 11.37 1.08 3.72 2.72
6 11 Austria 19,011 17,982 -5.41 -0.55 4.15 2.58
27 12 Polonia 3,400 17,400 411.76 17.74 0.74 2.49
5 13 Hungra 20,510 15,571 -24.08 -2.72 4.48 2.23
19 14 Hong Kong (China) 6,581 13,059 98.43 7.09 1.44 1.87
13 15 Grecia 8,873 12,500 40.88 3.49 1.94 1.79
1Con en el documento Tendencias de los Mercados Tursticos. Edicin 2001, Edicin Provisional, El Mundo.
World Tourism Organization.
En la tabla es posible observar que Mxico ha conservado su octavo lugar en el
ranking mundial, y pasar los 17.1 millones de turistas internacionales en 1990, a poco ms
de 20.6 millones en el 2000. Ello le ha representado crecer a una tasa anual promedio de
1.6%, una de las tasas de crecimiento ms bajas de este grupo de pases. Lo dramtico
del caso es que su participacin en el mercado ha disminuido considerablemente, pues de
tener un 3.7% del mercado mundial en 1990, en el 2000 slo posee 3.0%. Si tan slo para
el 2000 hubiera mantenido su cuota de mercado al 3.76% hubiera recibido cerca de 26.3
millones de turistas, es decir, ms de seis millones de turistas. Tambin, se observa un
caso que es de destacar, el de China, que en ese perodo pas del lugar 12 al 5. Se dice
fcil, pero este movimiento represent ms de 20.7 millones de turistas internacionales
para ese pas. Casi 2.1 millones ms de turistas internacionales cada ao!.
Otro caso es el de Polonia, que avanz del lugar 27 en 1990 con una afluencia de
3.4 millones, al lugar 12 en el 2000, con 17.4 millones. 14.0 millones de visitantes ms en
slo 10 aos. Alrededor de 1.4 millones ms cada ao. En comparacin al crecimiento de
Mxico, estos dos pases han avanzado significativamente. China ha rebasado a Mxico
por concepto de llegadas.
Una visin extremadamente optimista nos hara pensar que s lo somos, que
hemos crecido y nos hemos ubicado en la tabla de los privilegiados. Si la competitividad
turstica se midiera en forma exclusiva por la cantidad de llegadas internacionales, s
podramos pensar en que somos competitivos. Sin embargo debemos considerar que
nuestro pas, a pesar de avanzar en trminos cuantitativos, ha perdido posicin
competitiva. Lo anterior es posible comprobarlo en el decremento de sus cuotas de
mercado. Analicemos la siguiente tabla, referida tambin al ranking mundial en lo
concerniente a captacin de ingresos.
RESULTADOS PRELIMINARES
% DE
INGRESOS EN PARTICIPACIN
LUGAR PAS MILLONES USD % CAMBIO TMAC MUNDIAL
1990 2000 1990 2000 2000/1990 1990 2000
1 1 Estados Unidos 43,007 85,153 98.00 7.07 16.31 17.82
3 2 Espaa 18,593 31,000 66.73 5.24 7.05 6.49
2 3 Francia 20,184 29,900 48.14 4.01 7.66 6.26
4 4 Italia 16,458 27,439 66.72 5.24 6.24 5.74
6 5 Reino Unido 13,762 19,518 41.83 3.56 5.22 4.08
5 6 Alemania 14,288 17,812 24.66 2.23 5.42 3.73
25 7 China 2,218 16,231 631.79 22.02 0.84 3.40
7 8 Austria 13,417 11,440 -14.74 -1.58 5.09 2.39
9 9 Canad 6,339 10,171* 60.45 4.84 2.4 2.13
24 10 Grecia 2,587 9,290 259.10 13.64 0.98 1.94
15 11 Australia 4,088 8,442 106.51 7.52 1.55 1.77
10 12 Mxico 5,467 8,295 51.73 4.26 2.07 1.74
11 13 Hong Kong (China) 5,032 7,886 56.72 4.60 1.91 1.65
21 14 Turqua 3,225 7,636 136.78 9.00 1.22 1.60
15 Federacin Rusa 2,752 7,771* 182.38 10.94 1.04 1.63
Datos de 1999
6
Veamos algunos casos adicionales; Espaa ha convertido su tercer lugar en 1990
a un segundo en el 2000, incrementando sus ingresos en 12.4 miles de millones de
dlares.
2. EL ENFOQUE
Lo anterior nos obliga a reflexionar sobre las razones de esta prdida de ritmo de
crecimiento en los beneficios derivados del turismo internacional; de esta prdida de
competitividad. Un anlisis de turismo domstico nos conducira a similares conclusiones.
Aunque en los sectores pblico y privado todos estos enfoques gozan de una
aceptacin casi unnime, son insuficientes por si solos para explicar la razn por la que
en algunos sectores econmicos de ciertas naciones con condiciones desfavorables, han
logrado desarrollar ventajas superando a sus competidores.
"Una nueva teora debe reconocer como elemento central (de la competitividad) a
la mejora y la innovacin en los mtodos y tecnologa".2
2 Michael Poder. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Vergara Ed itores. Buenos Aires, 1991 p.47
8
Los pases que han progresado en algunos sectores, lo han hecho debido a que el
entorno nacional es propicio. Las empresas de un pas son las que compiten y no los
pases. Y la base de la competitividad internacional es la capacidad de las empresas para
crear y mantener una ventaja competitiva.
Porter ha descubierto que las empresas con mayor xito suelen concentrarse en
ciudades, provincias o estados especficos, pertenecientes a un pas. Ejemplifica con
Dallas, Tx., como lugar de concentracin de los promotores inmobiliarios lderes en
Estados Unidos, con las empresas de computacin en Boston y equipos petroleros en
Houston, entre otros casos.
Existe algo en esos asentamientos que brinda un entorno frtil para las empresas
de estos sectores en concreto. La poltica gubernamental a nivel estatal, provincial y/o
local desempea un papel de gran importancia para conformar la ventaja nacional.
Mercado Turstico
Producto
Turstico
Empresas lderes
Red de Proveedores
Infraestructura Econmica
9
Un cluster debe entenderse como un mbito geogrfico
local bien definido, donde se concentran e interrelacionan los
atractivos tursticos, infraestructuras, equipamientos, servicios y
organizacin turstica para ofrecer un producto turstico a un
mercado determinado.
"Si sumamos la superficie ocupada por los clusters tursticos de Mxico,
probablemente no representara ms de 1% del territorio mexicano. El 99% es un pas
maravilloso, magnifico, pero no entra en el juego turstico; se produce en menos del 1 por
100".4
Por tanto, los que deben ser competitivos son los clusters tursticos, no los pases.
3. QU ES LA COMPETITIVIDAD TURSTICA?
4 Eulogio Bordas. Aumentando la Competitividad de los Negocios Tursticos Mexicanos. Ctedra sobre
Turismo "Miguel Alemn Valds 1993". Diciembre 1993.
10
Componentes sustantivos en el
concepto de competitividad
Pero Qu es la rentabilidad?
Es decir, para que una empresa sea considerada como competitiva, debe generar
un rendimiento sobre inversin superior al promedio que obtiene el sector de referencia. A
su vez, el sector de referencia:
De acuerdo con esta idea, para conocer la competitividad de una empresa o una
industria, se har necesario comparar su rendimiento sobre la inversin slo con las
empresas o industrias del sector de referencia.
5 Concepto de Desarrollo Sostenible. XVII Congreso Internacional Interamericano de Turismo. OEA, Abril de
1997. San Jos, Costa Rica, S/p.
Tambin significa la capacidad para seguir logrando los objetivos a lo largo del
tiempo, enfrentndose a un entorno agresivo configurado por la evolucin e interaccin de
las llamadas 5 fuerzas competitivas:
La aparicin de competidores
La aparicin de sustitutos
El poder de negociacin frente a la demanda
El poder de negociacin sobre los factores
La rivalidad entre las empresas del sector de referencia
E
Consideremos algunos principios fundamentales:
La OMT estima que en el ao 2010 los pases del mundo recibirn unos 1,018
millones de llegadas de turistas, lo que representa unos 1,550 miles de millones de
dlares por ingresos. Para el ao 2020 se esperan unos 1,602 millones de llegadas y
unos 2,000 miles de millones de dlares de ingresos tursticos mundiales. Una proyeccin
del FONATUR 6 , en un escenario moderado sealara que para nuestro pas se esperaran
32.64 millones de llegadas para el ao 2010 y ms de 51 millones para el 2020.
Significaran 13 mil millones de dlares para el ao 2010 y ms de 22 mil millones de
dlares para el 2020.
E
Turismo Mundial Proyeccin de Crecimiento Ingresos Tursticos Mundiales
1111* ti#
tit e
7 "Encuesta a Hogares 1997", SECTUR, "Cuenta Satlite del Turismo en Mxico", SECTUR-INEG1, 1998.
14
6. QU ES UN NEGOCIO TURSTICO?
Durante muchos aos hemos pensado que el turismo era cuestin de recibir
turistas, hospedarlos, cobrarles y regresarlos a su lugar de origen. Por tanto, todo poda
crearse de la misma o parecida manera. El negocio turstico era un negocio nico. Sin
embargo, al identificar que el negocio del turismo posee tres componentes dinmicos
(mercado, productos y tecnologa) nos podemos percatar que puede existir una gran
cantidad de negocios.
8 Autorrealizacin Logros.
9 Educacin Aprender.
Bords indica adems que cada uno de esos negocios tursticos puede ser, a su
vez, desagregado de acuerdo con las caractersticas de ese mbito de negocio, lo que da
origen a una buena cantidad de mercados. Por ejemplo, considera que el Turismo
Fisiolgico puede desagregarse en funcin de algunas conductas para ejercerlo. Esto
puede ser ejemplificado en el siguiente diagrama de mercados de este tipo de negocio
turstico:
Aventurism o
Birdwaching Buceo
Esttica Sensualismo
Conservadurismo
16
A su vez cada mercado es un conglomerado de muchos segmentos. El mercado
del Dolce Farniente en playa puede describirse en el siguiente ejemplo:
xito xito
Un negocio
200 mercado
4.21g600.-
~11167r ...11.11r
3,000 segmentos
Los costos sociales y econmicos de hacer caso omiso a las consideraciones aqu
mostradas son verdaderamente impactantes. El riego es la supervivencia de los negocios
tursticos mexicanos. Existe una diferencia sustancial entre estar alerta y estar aletargado.
El ser competitivo radica en una actitud estratgica y en profundo sentido de innovacin
tecnolgica para el desarrollo de ventajas comerciales en cualquier mercado.
18
CONCLUSIONES
8. El negocio turstico no existe: Lo que s existe es una gran cantidad de negocios que
combinan un mercado, un producto y una tecnologa.
lE
IMPRESO EN:
TALLERES GRAFICOS DE MEXICO
CEDOC-SECTUR
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SER
SUBSECRETARIA DE OPERACION TURISTICA
DIRECCION GENERAL DE DESARROLLO DE PRODUCTOS TURISTICOS