Memeoire Ibm T

BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
DEDICACE
Ce mmoire est ddi :
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 2

mon Sauveur et Seigneur Jsus-Christ
mon Pre et ma mre pour leur soutien indfectible
ma Grand-mre qui nous vient de nous quitter
la famille ANON
la famille AYECOUE
tous ceux qui de prs o de loin nous ont soutenu.

REMERCIEMENT
S

Nous voudrions exprimer toute notre reconnaissance et nos

remerciements tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin
llaboration du prsent mmoire. Nous pensons notamment :
Monsieur UMBERTO BOTTARI et tout le personnel de lEntreprise

SIBAGEC pour nous avoir donn les moyens de raliser ce mmoire ;
Monsieur LOGBO DODO FRANCK, notre matre de stage pour sa

prcieuse participation et le suivi de tout le travail abattu
Enfin Monsieur PETER DJAMAN AMESAN et lensemble du personnel

de lInstitut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) pour la
qualit de la formation reue.
Que chacun trouve ici la confirmation de nos sincres remerciements.

TABLES DES
MATIERES

DEDICACE.. 3
REMERCIEMENTS.................... 5
TABLE DES MATIERES ... 7
AVANT-PROPOS .... 10
INTRODUCTION.... 11
CHAPITRE 1 : PROBLEMATIQUE . 12
1.1 - Justification du choix du thme et intrt de ltude... 13

1.2 - Identification et formulation du problme................ 15
1.3 - Objectifs de recherche........... 17
1.4 Questions de recherche............... . 17
1.5 - Hypothses de recherche ............. 17
CHAPITRE 2 : DEFINITIONS DES CONCEPTS ET PRESENTATION DE

LENTREPRISE .18
2.1 Dfinition des concepts................... 18

2.2 Prsentation de LEntreprise.. 27
2.2.1 Les activits de SIBAGEC ............ 27
2.2.2 Organisation structurelle et systme de management.. 27
2.2.3 - Organisation de la Communication Interne
SIBAGEC 31

CHAPITRE 3 : CONSIDERATIONS DORDRE METHODOLOGIQUE ...36
3.1 - Description de la Grille dAnalyse. .36
3.1.2 - Etape 1 : Pr enqute .37

3.1.3 - Etape 2 : Enqutes 37
3.1.4- Population dtude..39
3.1.5- Instrument de travail...40
CHAPITRE 4 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION

DES RESULTATS ........ 43
4.1 Les rsultats de la pr enqute 43
4.1.1 - Les rsultats de lenqute par questionnaire .. 43
4.1.2 - Lidentit des enquts ... 44
4.2 - Les relations de Communication entre la Direction Gnrale
et les employs......................48
4.3 - Les relations de communication entre les suprieurs
hirarchiques et leurs collaborateurs ... 53
4.4 - Les relations de communication entre les employs............... 57
4.6 - Les suggestions du personnel pour une meilleure
Communication au sein de SIBAGEC ....................66
4.3.6 - Les conclusions de lenqute .
RECOMMENDATIONS.. ..73
CONCLUSION 75
ANNEXE...76
BIBLIOGRAPHIE .

AVANT-PROPOS
La formation lInstitut Britannique de Management et de Technologie

(IBM-T) exige de ltudiant en fin de cycle, lcriture dun mmoire. Aussi,
avons-nous dcid au terme des quatre annes passes dans cet tablissement de
porter notre attention sur les problmes lis au bon fonctionnement de la
communication en entreprise. Lentreprise SIBAGEC, spcialise dans la
construction en btiment et dans le Gnie civil a servi ainsi de cadre de
recherche.
Lenqute mene au sein de cette structure nous permettra dobserver

SIBAGEC dans son fonctionnement, de diagnostiquer les ventuels problmes
de communication qui existent en son sein afin dlaborer une stratgie de
communication interne adapte au besoin du personnel.
Ce travail se veut une invitation la rflexion, un modeste apport dans le
domaine de la recherche sur la communication interne. Il est aussi pour nous
une occasion de sensibiliser les chefs dentreprises qui trop souvent attachent
peu dimportance la communication. Il permettra, nous lesprons, dattirer
leur attention sur le fait quune bonne politique de communication interne
participe pour beaucoup lessor de lentreprise.
De mme, ce travail pourrait tre utile toutes les personnes qui
sintressent laudit de la communication interne.

INTRODUCTION

INTRODUCTION
La communication est un acte social essentiel la vie communautaire. Si

nous considrons que lentreprise est une communaut de personnes, la
communication apparat ncessaire entre tous les employs et tous niveaux de
responsabilit.
Cependant, elle doit fait face une exigence fondamentale : informer,

motiver et faire adhrer les acteurs de lentreprise un mme objectif. Or, cette
communication ne peut tre mise en uvre sans heurts ; les rapports
interpersonnels aboutissent quelques fois des conflits qui peuvent mettre en
pril la vie de lentreprise si lon ny prend garde.
Il est donc indispensable davoir une bonne matrise de la circulation de

linformation et le fonctionnement de la communication interne
Nous nous sommes intresss au fonctionnement de la communication et

de linformation dans lentreprise SIBAGEC afin de mieux les apprcier ainsi
que leurs effets sur le personnel. Il sagit ici dobserver, de comprendre et de
faire ltat des lieux de la communication interne dans cette entreprise.
Ce travail se construit autour de quatre chapitres.
La premire partie met en relief la problmatique de notre recherche ;
La seconde partie analyse les concepts essentiels ncessaires la

comprhension de notre tude et prsente lentreprise,
La troisime prcise la mthode utilise.
Enfin, la quatrime analyse et interprte les rsultats obtenus, et fait des
recommandations lendroit de lquipe dirigeante.

CHAPITRE 1 :
PROBLEMATIQUE

CHAPITRE 1 : PROBLEMATIQUE
1.1 - JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME ET INTERET

DE LETUDE
Lhomme a aujourdhui un formidable besoin de communiquer. Chaque

jour, nous constatons des changements dans la vie de chacun chaque fois que
la communication a jou son rle .Quon le veuille ou non, la communication est
devenue ncessit, lentreprise est tenue de sexprimer. Cette expression ne
pourra tre perue lextrieur que si ceux qui y travaillent comprennent ce
quils font et savent o ils vont. Cest l, le but premier de toute politique de
communication interne qui est dinformer les travailleurs sur leurs tches et
leurs responsabilits dans luvre collective afin quils adhrent aux objectifs
densemble qui leur auront t transmis.
En effet, il ne pourra avoir de participation cohrente au sein de
lentreprise que si ceux qui y travaillent sont informs sur le rle important
quils ont jouer.
Cest la communication interne de les faire adhrer
aux valeurs et aux objectifs de lentreprise, de les motiver et de faciliter le
travail en commun en donnant chacun les informations dont il a besoin pour
travailler. Lon se rend compte quune communication interne bien organise
rduit les imperfections, impacte positivement sur les prestations des
travailleurs et par ricochet sur la production de lentreprise.
Si lobjectif de toute entreprise est de faire des profits et si la bonne
communication conditionne le rendement du personnel, lon ne saurait

comprendre pourquoi la communication est mal exploite et fonctionne si mal

au sein des entreprises.
Cest avant tout ce paradoxe qui nous motive entreprendre cette tude
sur la communication interne de lentreprise SIBAGEC.
Considrons ds prsent lintrt de notre tude.
INTERET DE LETUDE
Intrt personnel
Cette recherche est guide par deux motivations principales :
- Manager des hommes cest communiquer constamment avec ceux-ci. Il
sagira pour nous donc dprouver nos connaissances dans ce domaine et de
jauger notre capacit danalyse des questions de la communication ;
- cette recherche sera pour nous une occasion de mieux apprhender les
ralits socioprofessionnelles de lentreprise et de mieux nous prparer dans
loptique dune ventuelle intgration en son sein ;
Cette tude a galement un intrt scientifique et social.
Intrt scientifique
Lenqute de perception de la communication interne est un sujet neuf et
trs peu de travaux dans ce domaine particulier ont t effectus.
En ce sens, lenqute de perception de la communication interne applique
une entreprise africaine en gnral et ivoirienne en particulier permettra aux
chercheurs en sciences de la communication de disposer dlments de base
pour une rflexion gnrale sur la problmatique de la communication interne
dans le cas dune entreprise africaine ou ivoirienne.

Intrt social
Nul nignore que lentreprise est le cadre dexpression de lemploy et
donc le lieu o il passe la majeure partie de son temps. Cette recherche aidera
sans doute faire prendre conscience aux chefs dentreprises et leurs
collaborateurs de limportance de la communication au sein de lentreprise en
tant que facteur de cohsion sociale.
1.2 - IDENTIFICATION ET FORMULATION DU PROBLEME
La notion dentreprise est polysmique et peut tre aborde sous divers

angles. Retenons pour notre tude que lentreprise nest pas seulement un lieu de
travail ; elle est aussi une communaut dans laquelle les membres sont unis par
des intrts communs. Pour trouver dans leur tche quotidienne des raisons de
mieux simpliquer dans lentreprise, il leur faut prendre conscience de cette
solidarit. Les moyens de communication et dinformation mis en uvre dans
lentreprise participent cette prise de conscience. Ainsi, linformation et la
communication sont appeles jouer un rle dcisif en vue de favoriser la
cohsion entre les agents, de dnouer les conflits interpersonnels et dinstaurer
un climat favorable au dialogue.
En somme, linformation et la communication, si elles sont bien menes,
permettent damliorer les performances du personnel et datteindre les objectifs
fixs par lentreprise.
Force est de constater malheureusement que trs souvent au lieu dtre des
espaces dchanges et dadhsion luvre collective, les entreprises se
transforment en des terrains de conflits rcurrents du fait de nombreux
problmes qui se dveloppent en leur sein. Lon peut citer entre autres, labsence
desprit de collaboration, linsuffisance de relations interpersonnelles et de

relations interservices, des rivalits riges en rgle dor sous prtexte

dmulation. Ces problmes sont gnralement mettre au compte de la
mauvaise circulation de linformation ou mme dune mauvaise politique de
communication au sein de lentreprise.
Aujourdhui de nombreuses personnes ont conscience de limportance de
la communication dont le double rle est de servir les salaris et lentreprise.
Pourtant dans bon nombre dentre elles, linformation et la communication
fonctionnent mal. Lon peut alors se poser la question de savoir pourquoi les
responsables dentreprises ne font-ils pas de la question de linformation et de la
communication une priorit ?
Dans nombres de cas, les dirigeants captivs par les problmes techniques
et financiers nagissent dans le domaine de la communication que sous la
pression dvnements graves qui mettent en pril la vie de leur entreprise. Et
mme l encore, une autre difficult peut apparatre ;
En effet lorsquun conflit n dun problme de communication survient au sein
de lentreprise, les dirigeants, au lieu de chercher les raisons profondes qui les
ont suscites, ont trop souvent tendance les traiter de faon superficielle.
Aussi les conflits persistent toujours dans les entreprises et les consquences
dune telle situation peuvent tre prjudiciables au rendement des travailleurs et
aux rsultats de lentreprise.
Cest en cela que lenqute de perception de la communication interne
qui permet dobserver, didentifier les problmes de communication et de
proposer des solutions idoines est utile.
Notre mmoire veut alors emprunter cette dmarche en vue dtudier

le fonctionnement de la communication interne dans lentreprise
SIBAGEC, didentifier les ventuels problmes lis au fonctionnement de

linformation, du processus de communication qui et enfin proposer

dventuelles solutions.
1.3 - OBJECTIFS DE RECHERCHE
Objectif gnral
- Poser le diagnostic de la communication interne de lentreprise
SIBAGEC.
Objectifs spcifiques
- Analyser ltat de fonctionnement de la communication telle quelle est
mene dans cette entreprise ;
- Identifier les ventuels obstacles, dysfonctionnements la bonne
communication interne SIBAGEC;
- Proposer des solutions pour un meilleur fonctionnement de la
communication SIBAGEC.
Ces objectifs conduisent envisager des questions de recherche.
1.4- LES QUESTIONS DE RECHERCHE
- Existe t-il une stratgie de la communication interne au sein de

lentreprise SIBAGEC ?
- existe t-il des problmes lis au fonctionnement de la communication
interne ?
- sous quelles conditions la communication SIBAGEC peut-elle savrer
efficace ?
Ces interrogations nous conduisent dgager des hypothses.

1.5 - LES HYPOTHESES DE RECHERCHE
Hypothse principale
- Il existe au sein de lentreprise SIBAGEC une stratgie de
communication formelle et structure qui intgre lensemble du personnel aux
objectifs de lentreprise.
Hypothse secondaire
- les outils de communication utiliss SIBAGEC sont adquats car ils
permettent aux agents daccder rapidement aux informations.

CHAPITRE 2 :
DEFINITIONS DES CONCEPTS
ET PRESENTATION DE
LENTREPRISE

CHAPITRE 2 : DEFINITIONS DES CONCEPTS ET PRESENTATION DE

LENTREPRISE
2.1-DEFINITIONS DES CONCEPTS
Communication, La communication interne, La perception de la
communication interne et lentreprise telles sont les notions que nous
claircirons dans ce chapitre.
LA COMMUNICATION INTERNE
Avant daborder la question de la communication interne, intressons-
nous dabord au concept " Communication ".
La notion de communication est lobjet de plusieurs sens aussi bien dans
le langage ordinaire que dans de nombreuses disciplines.
A lorigine, ltymologie latine communicare renvoie selon
JACQUES GESTLE1 deux notions principales : partager et transmettre. Cette
vision de lauteur prend en compte lchange, la transmission qui intgre les
crits, les paroles et les paras langages.
Le Dictionnaire FRANAIS LAROUSSE 2 avance que le terme
communiquer cest dire tre en relation avec est apparu au 14me sicle et
signifiait cette poque participer .
Au fur et mesure de son volution il a t investi de significations
nouvelles. Par exemple dans le domaine des moyens de communication, lon fait
allusion au train, la route, au cinma, la presse, la radio, la tlvision
Pour FRANOIS GONDRAND3 la communication suppose le dialogue,
lchange dinformation, ladhsion, la modification du comportement des
interlocuteurs. Cette approche de la communication est partage par de
1
1
JACQUES GESTLE, (1992), La Communication Politique, Paris, PUF, Que sais-je n 2652, p. 10.
2
DICTIONNAIRE FRANAIS LAROUSSE, (1990), dition originale.
3
FRANOIS GONDRAND, (1978), Linformation dans Lentreprise : pourquoi et comment ? Les ditions organisations, p. 108.

nombreux auteurs limage de JEAN MARIE PERETTI qui dfinit la

communication comme un processus reposant sur des interactions
individuelles lintrieur desquelles il y a transmission dun message ou dune
rponse de la part dune personne face un groupe particulier de personnes 4.
CARL HOVLAND 5 ne semble pas dire autre chose quand il conoit la
communication comme tant le processus par lequel un individu, le
communicateur, transmet des stimuli en vue de modifier le comportement
dautrui qui, lui, est le rcepteur.
Devant labondance de dfinition du concept communication, nous
retiendrons quelle est une relation interhumaine, faite dactions et de ractions
dindividus conscients, par laquelle deux ou plusieurs personnes peuvent se
comprendre.
Il reste que la communication est un processus fondamental pour toute
activit humaine ; cest le cas par exemple du travail en entreprise o elle est
laffaire de toutes les ressources humaines.
Au niveau de lentreprise, lon distingue la communication interne de la
communication externe. Pour les besoins de notre recherche, intressons-
nous uniquement la communication interne.
Pour L. DEMONT, A KEMF, M. RAPIDEL et C. SCIBETTA, la
communication interne se dfinit comme lensemble des actions de la
communication menes au sein de lentreprise entre les membres du personnel
6. A cet effet, soulignent NICOLE dALMEIDA et THIERRY LIBAERT,
elle met en commun les informations stratgiques, culturelles, fonctionnelles
et oprationnelles afin de renforcer lefficacit de lorganisation 7.
Cela fait dire SEKIOU, FABI, CHAVALIER, BLONDIU et B. DES
HORTS que ce qui compte, cest dtre convaincu que la bonne
54
JEAN MARIE PERETTI (Avril 1998), Ressources Humaines et Gestion du personnel, Collection Educapol Gestion, p. 204.
5
JUDITH LAZAR, (Mai 1993), la Science de la Communication, Paris, PUF, Que sais-je n 2634.

communication interne a une incidence positive et incalculable sur la

productivit .8 Pour ces auteurs, si la communication interne est vritablement
ouverte diffrents niveaux de lorganisation de lentreprise et que son
fonctionnement nest pas biais, il y aura de rels liens de collaboration qui
vont stablir entre les diffrents membres du personnel. La communication est
donc ncessaire entre tous les employs et tous les niveaux hirarchiques.
Cest en cela quelle simpose comme le pivot des relations sociales et
professionnelles au sein de lentreprise. La pratique de la communication interne
est utile pour faire connatre les objectifs, les projets, les activits, les stratgies
et les procdures de fonctionnement de lentreprise.
Cest juste titre que, FRANOIS GONDRAND la dfinit comme tant
lensemble des moyens de communications et dinformations mis en uvre
pour la coordination des activits de lentreprise et pour atteindre les objectifs
viss 9.
Dune manire gnrale plusieurs objectifs sont assigns la
communication interne.
Pour mieux les apprhender, L. DEMONT et al 10 les matrialisent autour
de cinq (5) objectifs gnraux. Dabord pour eux, la communication interne
permet dinformer chaque salari sur sa tche et sur lorganisation de
lentreprise. Ensuite, ils affirment quelle favorise une bonne circulation de
linformation entre les membres du personnel de lentreprise en vue dune
meilleure coordination. De mme, ils soutiennent que la communication interne
a aussi pour objectif de crer un groupe fort, soud, solidaire, cohrent et
efficace qui partage les mmes valeurs et qui adhre aux mmes objectifs. Enfin,
ils mettent laccent sur la communication interne comme moyen pour modifier
le comportement du personnel et limpliquer dans le cadre de son activit
quotidienne.

Ainsi, pour L. DEMONT et al, la communication interne permet de

sensibiliser le personnel face aux enjeux de lentreprise, de rpondre aux besoins
dinformation des salaris, daider la hirarchie faire descendre et remonter
linformation.
6
L. DEMONT, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976), Communication des entreprises, dition Nathan, p. 224.
7
N. DALMEIDA, T. LIBAERT, (2000), La communication interne de lentreprise, Dunod, P. 29.
8
SEKIOU, FABI, CHEVALIER, BLONDIU, B. DES HORTS, (1998), Gestion des Ressources Humaines, les ditions ling, p
515

SEKIOU et al pour leur part peroivent deux objectifs assigns la

communication interne : la qualit de la vie au travail et les progrs de
lorganisation 11. En effet, ils affirment que la communication cherche
favoriser la cohsion de lquipe, dnouer les conflits interpersonnels,
valoriser les individus en les obligeant prendre position face aux autres au sein
de lentreprise.
Pour atteindre leurs cibles et leurs objectifs, les entreprises utilisent
plusieurs moyens de communication interne simultanment. Cependant il faut
souligner que chaque organisation dveloppe et adapte sa stratgie de
communication interne en fonction de sa nature et de sa taille.
Dun point de vue gnral, la communication interne sappuie sur quatre
outils savoir les moyens crits, oraux, audiovisuels et les nouvelles
technologies de linformation et de la communication (NTIC).
Les moyens crits apparaissent aux yeux de L. DEMONT et al 12 comme
le premier vecteur de communication interne. Ils permettent la diffusion
dinformations, la transmission dinstructions, la publication de rsultats, de
consignes, de directives. Les moyens crits sont nombreux (les lettres au
personnel, le journal dentreprise, les bulletins spcialiss, les botes ides, les
comptes rendus de runion) de ce fait ils doivent tre utiliss avec prudence.
En clair ces moyens doivent tre slectionns avec soin en fonction de la taille,
des moyens financiers de lentreprise et des publics que lon veut toucher.
9
FRANOIS GONDRAND, (1978), LInformation dans Lentreprise : pourquoi et comment ? Les ditions organisations,
dition ling, p. 515.
10
L. DEMONT, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1996), Communication des Entreprises, dition Nathan

Si lcrit procure linformation, pour NICOLE dALMEIDA et Al, loral en

fournit le sens au travers du dialogue et de lchange 13. Ces auteurs, estiment
en effet que lchange oral est le moyen le plus naturel et le plus immdiat qui
favorise les relations interpersonnelles.
Au sein de lentreprise, la communication orale peut se faire de manire
informelle (changes cordiaux dans les couloirs de lentreprise) et de manire
formelle (runion dinformation, entretien individuel, confrence, djeuner
dinformation.).
La communication interne est aussi caractrise par le dveloppement des
moyens audiovisuels et des NTIC. Ces nouveaux outils sont trs rpandus
aujourdhui pour diffuser des informations plus personnalises.
Dun point de vue gnral, lorsque les outils de la communication interne
sont bien organiss en entreprise, ils favorisent la clart du message, la cration
dun climat favorable au travail.
La communication interne peut galement tre vue sous langle de ses
fonctions.
La premire fonction associe la communication interne est la fonction
logistique qui assure la circulation de linformation au sein de lentreprise. En
effet, constatons avec L.DEMONT et al que toute entreprise quelle que soit
sa taille et son activit ne peut fonctionner sans changes dinformations 14.

11
SEKIOU, FABI, CHEVALIER, BLONDIOU, B. DES HORTS, (1998), Gestion des Ressources Humaines, les
ditions ling, 512.12 L. DEMOND, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976) Communication des Entreprises,
dition Nathan p.21.
Ainsi, lon dnombre dans lentreprise gnralement quatre rseaux

dinformations associs la communication interne : les informations
descendantes qui sont transmises dun niveau hirarchique suprieur vers un
niveau hirarchique infrieur. Il sagit dordres, de consignes, de directives, de
donnes oprationnelles manant de la direction.
Le second rseau dinformation est dit ascendant. Il permet la hirarchie
dcouter le personnel pour savoir si linformation descendante est bien passe,
de connatre ses attentes, ses propositions. Linformation ascendante part dun
niveau hirarchique infrieur vers un niveau hirarchique suprieur.
Le troisime rseau dinformation est appel information horizontale ou
latrale. Son rle est de favoriser un cadre dchanges entre les agents dun
mme niveau hirarchique. Au sein de lentreprise, elle favorise le
dcloisonnement des services et permet ainsi au personnel de mieux adhrer
aux objectifs de lentreprise.
Le dernier rseau dinformation est dit " information oblique ". Cest un
rseau de communication qui se droule dans une situation de crise au sein
dune entreprise. Ici, les employs ne tiennent plus compte des relais
hirarchiques et communiquent directement avec la Direction Gnrale.
La seconde fonction de la communication interne est dnomme fonction
managriale. Elle consiste sassurer de ladhsion de la hirarchie aux objectifs
de lentreprise car dans le systme dinformation de toute entreprise les cadres
jouent un rle essentiel. Ils sont les relais de communication entre la base et le
sommet de lorganisation et par consquent la bonne circulation de

linformation dpend beaucoup de leur comptence et de leur implication

estiment L. DEMONT et al15.
La fonction conomique est la troisime fonction identifie au niveau de la
communication interne. Elle consiste motiver le personnel, construire une
quipe gagnante et solidaire, fdrer le personnel autour des objectifs de
lentreprise pour accrotre son rendement.
La dernire fonction est celle l sociale ; elle permet au personnel de manifester,

par lintermdiaire de ses reprsentants, ses opinions, ses attentes sur ses
conditions de travail et lvolution des carrires. Il sagit en ralit de prendre en
compte la dimension sociale de la vie des travailleurs et de rpondre leurs
attentes en vue de prserver un bon climat social favorable lintgration du
personnel.
Ainsi, il apparat difficile dimaginer une entreprise sans une politique de

communication. En fait la communication interne est la fois utile et inhrente
la vie de lentreprise. En effet, elle permet au personnel de saffirmer ; elle est
aussi un instrument de gestion et un facteur de cohsion. Au total, elle sert le
personnel et lentreprise.
La communication interne nest pas seulement un ensemble de
techniques et doutils, elle est aussi lexpression dune volont, celle dune
entreprise forte, efficace et cratrice.
13
N. DALMEIDA, T. LIBAERT, (2000), La Communication Interne de Lentreprise, Dunod, p.61.14 L.
DEMOND, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976) Communication des Entreprises, dition Nathan
P.214.
15
L. DEMOND, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976) Communication des Entreprises, dition
Nathan P.230

Toutefois, il peut subvenir au sein dune entreprise des obstacles au bon

fonctionnement de la communication. Face cette situation, lentreprise dispose
de diffrentes mthodes pour les identifier, les analyser et les surmonter. Parmi
ceux-ci nous pouvons citer laudit de la communication interne. Dans notre cas
il ne sagit pas dun audit dans le sens propre du terme mais plutt dune
enqute sur le fonctionnement de la communication interne.
PERCEPTION DE LA COMMUNICATION
La perception est le phnomne physio-psychologique qui nous relie au

monde sensible par lintermdiaire de nos sens.
Le mot perception a un double sens : il dsigne soit lactivit de perception par
les sens et par lesprit, soit le rsultat de cette activit. En psychologie, la
perception est le processus de recueil et de traitement de linformation
sensorielle.
En psychologie exprimentale, chez ltre humain, on distingue la perception
consciente de la perception inconsciente, dite aussi implicite ou subliminale.
Cette distinction a t tendue aux animaux dans la mesure o ceux-ci peuvent
tre entrans indiquer sils ont peru ou non un stimulus.
La perception dune situation se fait la fois au sens et lesprit.
LENTREPRISE
Lentreprise est une organisation qui sappuie sur des hommes, des
machines et un capital pour fonctionner. Elle est rgie par un ensemble de
principes sur lesquels elle base toute sa stratgie et ses actions ; cela voudra dire

que le facteur le plus important de russite dune entreprise est une adhsion
loyale ses principes.
Lconomiste COURCELLE SENUEIL la dfinit c o m m e toutes les
applications de lactivit humaine qui consiste combiner lemploi des forces
23
diverses pour atteindre un but dtermin . Une communaut, cest
prcisment ce quest lentreprise. Lentreprise nest pas seulement un lieu de
24
travail, elle est un lieu de vie atteste FRANOIS GONDRAND .
En approfondissant son approche de lentreprise, il lassimile un groupe social

qui a sa raison dtre, sa vocation, son style particulier, ses traditions, ses
objectifs. Pour lauteur, travailler en entreprise cest avoir le sentiment
dappartenir une communaut . Or une communaut ne peut vivre sans
communiquer.
On comprend ds lors pourquoi linformation et la communication sont
appeles jouer un rle prpondrant au sein de lentreprise. Voil une ralit
sociologique qui simpose la vie de lentreprise et mme sy confond.
En somme, linformation et la communication, si elles sont bien menes,

permettent damliorer les performances du personnel et datteindre les objectifs
fixs par lentreprise.
Force est de constater malheureusement que trs souvent au lieu dtre des
espaces dchanges et dadhsion luvre collective, les entreprises se
transforment en des terrains de conflits rcurrents du fait de nombreux
problmes qui se dveloppent en leur sein. Lon peut citer entre autres, labsence
desprit de collaboration, linsuffisance de relations interpersonnelles et de

relations interservices, des rivalits riges en rgle dor sous prtexte

dmulation. Ces problmes sont gnralement mettre au compte de la
mauvaise circulation de linformation ou mme dune mauvaise politique de
communication au sein de lentreprise.
Aujourdhui de nombreuses personnes ont conscience de limportance de
la communication dont le double rle est de servir les salaris et lentreprise.
Pourtant dans bon nombre dentre elles, linformation et la communication
fonctionnent mal. Lon peut alors se poser la question de savoir pourquoi les
responsables dentreprises ne font-ils pas de la question de linformation et de la
communication une priorit ?
Dans beaucoup de cas, les dirigeants accapars par les problmes
techniques et financiers nagissent dans le domaine de la communication que
sous la pression dvnements graves qui mettent en pril la vie de leur
entreprise. Et mme l encore, une autre difficult peut apparatre ;
En effet lorsquun conflit n dun problme de communication survient au sein
de lentreprise, les dirigeants, au lieu de chercher les raisons profondes qui les
ont suscites, ont trop souvent tendance les traiter de faon superficielle.
Aussi les conflits persistent toujours dans les entreprises et les consquences
dune telle situation peuvent tre prjudiciables au rendement des travailleurs et
aux rsultats de lentreprise.
Cest en cela que lenqute de perception permet dobserver, didentifier
les problmes de communication et de proposer des solutions idoines est utile.
Notre mmoire veut alors emprunter cette dmarche en vue dtudier le
fonctionnement de la communication interne dans lentreprise SIBAGEC,
didentifier les ventuels problmes dinformation et de communication qui sy
trouvent et de proposer les solutions qui simposent.

2.2 Prsentation de LEntreprise
Cre en 1975 dans la ville de Bouak, La SIBAGEC est une

socit anonyme de droit ivoirien au capital de cent cinquante cinq millions
de francs CFA (155 000 000 F/CFA). Son dveloppement est troitement li
celui de lAfrique de lOuest. En effet, lanne 1993 couvre limplantation de
la socit Bamako au Mali et Bobo-Dioulasso au Burkina Faso.
2.3 Les activits de la SIBAGEC
Spcialise dans le btiment, le gnie civil et les travaux publics la

SIBAGEC a orient ses activits dans le domaine de la construction de
btiment tous corps dtat. Il sagit du gros et du second uvre ainsi que des
corps dtat techniques.
Le gros uvre comprend lensemble des travaux dimplantation, de
dmolition et de rhabilitation de toutes sortes ddifices.
Le second uvre renferme les travaux de finition. Il sagit de la menuiserie,
la maonnerie, la plomberie, la peinture, etc.
Les corps dtat techniques concernent les travaux spcifiques tels que
llectricit, le froid, la climatisation.
2.4 Organisation structurelle et systme de management
La SIBAGEC est administre par un Conseil dont le prsident est Monsieur

Gnan Raymond. Ladministrateur gnral, Monsieur Umberto BOTTARI

assure la Direction Gnrale de lentreprise. Lquipe dirigeante est

constitue du Directeur Gnral Adjoint (Monsieur Renaud RODRIGUEZ),
du Directeur Technique (Monsieur Casimir GROUTO) et du Directeur des
Ressources Humaines (Monsieur Kabin OUATTARA).
1) ORGANIGRAMME (CF ANNEXE)
a. LA DIRECTION GENERALE
La Direction assure le management gnral de la socit. Elle dfinit la

planification stratgique appliquer. Charge des prises de dcisions, elle est le
garant de la qualit de toutes les prestations fournies aux clients.
A ce titre, elle est charge de dfinir la politique gnrale de management de
lentreprise et les objectifs de tous les services.
Elle assure lefficacit du systme en place par lorganisation de runions de
revues de Direction priodiques.
Elle met la disposition de tous les services les moyens adquats pour atteindre
ses objectifs fixs (moyens matriels fiables, moyens financiers suffisants et
ressources humaines qualifies).
La Direction Gnrale comprend la Direction technique et la Direction des
Ressources Humaines.
b. LA DIRECTION TECHNIQUE
La Direction technique a pour mission de participer la dtermination des

objectifs de production, contribue llaboration de la politique dvolution des
moyens de production et lamlioration des produits et procds. Elle conoit,
planifie et veille la ralisation de lensemble des travaux visant la satisfaction
des besoins de la clientle.

Elle dirige lquipe technique, gre le budget de ses services et coordonne

lensemble des activits techniques, administratives, financires et humaines en
relation avec les diffrents partenaires externes et internes.
Aussi, il entretient les relations permanentes de conseils et de fidlisation avec la
clientle, depuis la consultation jusqu la rception dfinitive.
Elle assure la responsabilit technique des activits de production et
ltablissement des documents commerciaux.
Elle assure la responsabilit budgtaire et administrative des activits des
chantiers.
Elle assure la mise en application des procdures et normes qualits dans les
services placs sous sa responsabilit.
Elle assure linterface entre la socit et les intervenants extrieurs et effectuez
des reportings rguliers auprs de la Direction Gnrale.
La Direction technique comprend le bureau dtude, le service logistique,
latelier mcanique et celui de la menuiserie.
c. LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Elle a pour mission de dfinit la politique des ressources humaines selon la

stratgie de la socit. Conoit les outils de gestion quotidienne et prvisionnelle
des comptences (en termes quantitatif et qualitatif) ncessaires au
dveloppement des ressources humaines et leur adaptation aux besoins actuels
et futurs de lentreprise.
Elle est charge de veiller linformation du personnel au sujet de la politique et
des objectifs de la socit. Elle informe les autres directions de la situation de la
socit SIBAGEC.
Elle Fixe les systmes de rmunration, les niveaux et ajustements des salaires
et les appointements de la socit.

Elle Dcide des embauches et de la politique de mobilit du personnel

(mutations, des promotions). Elle est responsable de lapplication des sanctions
disciplinaires et favorise la qualit du climat social.
Elle Elabore les dfinitions de fonction de ses collaborateurs directs en
collaboration avec le Responsable technique.
Elle dfinit la politique de formation du personnel et assure sa mise en uvre
ainsi que la conservation des enregistrements appropris concernant la formation
initiale et professionnelle, le savoir-faire et lexprience.
Elle sassure de ladquation de la formation des salaris aux besoins actuels et
futurs de lentreprise.
Elle reprsente la socit auprs de ladministration sociale, juridique, fiscale et
des organismes professionnels.
2.2.4 - Prsentation de la Communication Interne SIBAGEC

Les relations de communication la SIBAGEC :
DG
1er niveau DGA
La Direction Gnrale
DG
2me niveau
Les Directeurs
DRH chef comptable Resp.qualit DT

3me niveau
Les consultants

23
Jeune Chambre Economique OLM dAbidjan, (1997), Quelle stratgie pour lmergence dune nouvelle classe dentrepreneur
en Cte dIvoire, p. 1. 24
FRANOIS GONDRAND, (1978), linformation dans lentreprise : Pourquoi et comment ? Les
ditions organisations , p. 523.
4me niveau DG
Le personnel
5me niveau Les Directeurs
Le personnel

CHAPITRE 3 :
CONSIDERATIONS
DORDRE
METHODOLOGIQUE

CHAPITRE 3 : CONSIDERATIONS DORDRE

METHODOLOGIQUE
3.1- DESCRIPTION DE LA GRILLE DANALYSE
Cette description sarticule autour de deux tapes : La pr-enqute,

lenqute .
3.1.1 - Etape 1 : Pr-enqute
La pr-enqute est une tape lumire qui permet de guider lenquteur

dans la suite de ses investigations. Elle permet didentifier les dclencheurs de
lenqute, leur nature, leurs sources, leurs dimensions. Il est en effet
indispensable de connatre le contexte qui a dclench lvaluation car il
conditionne pour beaucoup lenqute proprement dite.
3.1.2 - Etape 2 : Enqutes
Faire une enqute de perception, ce nest pas seulement constater ; cest

aussi sinterroger sur la faon dont la communication est vcue au sein de
lentreprise. Se limiter seulement la pr-enqute ne suffit pas pour avoir le
maximum dinformations voulues sur lentreprise. Cette remonte dinformation
est incomplte. Lenqute de perception et dopinion est ncessaire.
Elle permettra dune part de mieux apprhender le climat interne de lentreprise
cest--dire les points dadhsion et de conflit, les insatisfactions et les

demandes du personnel ; dautre part lenqute permettra de comprendre la

manire dont les salaris peroivent la communication au sein de leur entreprise.
Il sagit dans cette partie de prsenter le processus de la mise en uvre

pratique de la mthodologie qui a servi faire lenqute sur la perception de la
communication interne de la SIBAGEC.
Ltape 0 : Cette tape nous a permis de rencontrer lensemble du

personnel de la SIBAGEC, et un certain nombre dindividus.
Au cours de cette rencontre, nous avons expliqu aux individus le bien
fond de lenqute que nous devions mener au sein de lentreprise. Ils ont t
informs quils seront interrogs sur des questions importantes relatives la vie
et aux activits de lentreprise. Aussi pour gagner leur confiance, nous leur
avons expliqu que notre dmarche allait reposer sur le principe de lanonymat
et quils navaient rien craindre pour leur poste. Lenquteur que nous
sommes, a prcis au personnel que les retombes de cette tude seront
bnfiques, en ce sens quelles contribueront rehausser limage de lentreprise
et permettre une amlioration dans son fonctionnement.
Les entretiens ont eu lieu dans les diffrents bureaux de lentreprise et sur le
chantier de la cit policire Yopougon ou Base dans le jargon des salaris de la
SIBAGEC.
Ltape 1 : Elle nous a permis de recueillir les premires informations

susceptibles de nous clairer sur le fonctionnement de la
communication au sein de la SIBAGEC.
Cette tape axe sur lobservation participante nous a t bnfique, car
elle nous a permis vritablement de connatre la SIBAGEC travers ses
activits, son organisation et sa politique de communication en interne.

Ltape2 : Cest ltape de la confrontation du diagnostic avec les

sentiments, les opinions et la perception du personnel dans son
ensemble. Cette tape a permis de constater lcart entre, ce qui devrait
tre, et ce qui est en ralit. Cette perception et opinion se feront
travers lenqute. Il sagit donc dune enqute de perception.
3.2 - Population dtude

Vu la taille de la population tudier, soit quinze (15) salaris, nous
navons pas procd un chantillonnage particulier. Lenqute a donc port sur
lensemble du personnel de bureau zone 3 et sur un certain nombre dindividus
la Base de Yopougon.
Le choix du personnel comme population dtude se justifie par le fait que le
personnel est en nombre rduit, quinze (15) personnes, et quil est le premier
tre confront la lusage de la communication en interne, de ce fait il est plus
ais pour lui de donner sa perception du fonctionnement de la communication
dans lentreprise. Notons aussi que le choix du personnel sest fait au dtriment
du choix du personnel des autres chantiers. Ce choix obit galement une
contrainte de temps.
3.3- Instrument de travail.

Le questionnaire est loutil qui a servi recueillir les avis des enquts.
Afin dapprcier le fonctionnement de la communication interne de la
SIBAGEC, et vrifier lhypothse de recherche, un questionnaire (voir annexe)

est conu comme instrument de collecte des donnes. Le choix de cet instrument
dcoule de deux raisons :
- Il permet dinterroger les sujets dans les conditions standards c'est--dire que
les mmes questions sont poses aux diffrents sujets.
- les questions sont remplies dans les mmes conditions.
Cest donc linstrument le mieux indiqu pour la prsente recherche.
Ce questionnaire, fait de questions ouvertes et fermes a t administr
directement aux enquts sur le lieu de travail, il a port sur les points suivants :
- lidentit des enquts, et la catgorie socioprofessionnelle (C.S.P)
- Contenu de linformation
- La rgularit des informations
- Evolution de la communication
- Le type de support de communication utilise
- Lefficacit des moyens
- La frquence des informations reues
- Les moyens utiliss
- Les informations directement envoyes au suprieur hirarchique

Etape 1 :
Pr enqute
- connaissance avec la structure daccueil
Etape 2 : Enqute
- enqute de perception
auprs des salaris
SCHEMA 3 : Rcapitulatif de la mthodologie adopte

CHAPITRE 4 :
PRESENTATION,
ANALYSE ET
INTERPRETATION DES
RESULTATS

CHAPITRE 4 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION

DES RESULTATS
4.1 Les rsultats de la pr enqute
La pr enqute avait pour but de dtecter la source du problme

dclencheur de lenqute. En ce qui concerne la SIBAGEC, La pr enqute nous
a permis de dceler des problmes dans le fonctionnement de la communication
qui ont engendr dautres problmes secondaires dans les relations
interpersonnels.
4.1.1 - Les rsultats de lenqute par questionnaire
Cette tape sarticule autour des quatre (4) points principaux

suivants :
1- lidentit des enquts ;
2- les activits de la SIBAGEC ;
3- Analyse de la politique de communication

- analyse du mode de communication
- analyse des supports de communication ;
- analyse des outils de communication
- le climat social de lentreprise
4- Les suggestions pour un meilleur fonctionnement de la

communication au sein de la SIBAGEC

4.1.2 - Lidentit des enquts

La population de lenqute est compose de lquipe dirigeante
savoir le Directeur technique et le Directeur des Ressources Humaines ; du
personnel de bureau de zone 3 en loccurrence le chef comptable, le
responsable qualit, lassistante du DRH, le responsable de la paie, le personnel
du bureau dtude-prix, lassistante du Directeur Gnral.
Rpartition selon le sexe
La rpartition du personnel par sexe permet dobtenir le graphique

suivant :

Graphique N1 : Rpartition des enquts selon le sexe
Le graphique N1 rvle que dans lentreprise SIBAGEC, la

population fminine reprsente seulement 20% du personnel soit trois (03)
femmes contre 80% de la population masculine soit douze (12) hommes. La
SIBAGEC est essentiellement compose dhommes, ce qui sexplique par le
fait que le domaine dactivit tait la base rserv aux hommes.la tendance se
renverse progressivement en faveur des femmes ce qui peut tre un atout pour
lentreprise.
Rpartition selon lge

Lorsque lon considre le critre "Age", nous obtenons le graphique qui
suit :
Graphique N 2 : Rpartition des enquts selon lge

Ce graphique nous fait observer que les employs de la SIBAGEC ont un

ge qui varie entre vingt cinq (25) et quarante deux (42) ans. Un (01) salari,
soit 6.66 % du personnel a un ge situ entre 25 et 30 ans. La majorit du
personnel se situe dans la tranche dge de plus de quarante deux ans (42), , il
sagit de sept (07) personnes qui constituent 46.66% des membres du personnel.
vingt (20%) de cette population a un ge compris entre trente six (36) et
quarante et un an (41). Enfin 6.66% a un ge situ entre 37 et 42 ans soit un
membre du personnel. La SIBAGEC est on pourrait dire essentiellement
compose de personnes ges.
Rpartition selon la catgorie socioprofessionnelle

Le critre "catgorie socioprofessionnelle" (C.S.P) nous permet dobtenir
le graphique suivant :

Graphique N 3 : Rpartition des salaris selon la catgorie

Socioprofessionnelle,
La SIBAGEC est reprsent par les catgories socioprofessionnelles suivantes
les cadres (26.66%), "les employs" (53.33%) et les menuisiers (6.66%). Les
cadres se composent du Directeur des Ressources Humaines, du Directeur
technique, du chef-comptable, du responsable qualit et de lassistante de
direction. Au niveau des employs, lon peut citer le responsable de la paie, le
responsable logistique et transport, de lassistante logistique et transport.
Rpartition selon lanciennet
Au titre du nombre dannes passes dans lentreprise SIBAGEC, nous

obtenons les rsultats suivants :
Graphique 4 : rpartition des enquts selon lanciennet
Il ressort de ce graphique que quatre (04) employs travaillent dans lentreprise

SIBAGEC depuis au moins trois (03) ans, (soit 26,66% du personnel). Quatre

(04) autres y exercent depuis cinq (05) ans, ils reprsentent 26.66% de leffectif
total. Deux employs (02) travaillent la SIBAGEC depuis 15 ans
Enfin certains travaillent la SIBAGEC quatre soit 13.33%.
4.2 - Les relations de communication entre la Direction

Gnrale et le personnel
Les rsultats obtenus porteront sur une partie de notre
chantillon de travail c'est--dire sur leffectif des employs.
Rgularit de linformation
La rgularit des informations, vhicules par la Direction Gnrale vers
le personnel se prsente comme suit :
Dsignation Employs Frquences Pourcentages
Inexistantes 2 2/11 18.18%
Rares 1 1/11 9.09%
Rgulires 6 6/11 54.54%
Trs rgulires 2 2/11 18.18%

Tableau N 1: Rgularit des informations vhicules par
La Direction Gnrale.
La lecture de ce tableau nous fait observer que sur onze employs, deux
(02) soit 18,18% affirment que linformation manant de la Direction Gnrale
vers eux est inexistante. Contre, six (06) soit 54.54%, qui disent recevoir
rgulirement des informations de la Direction Gnrale. Enfin, deux autres
agents (18.18%) estiment avoir trs rgulirement des informations du
Directeur Gnral.

Il rsulte de ces observations que dans lentreprise SIBAGEC, la

Direction Gnrale communique directement avec la majorit du personnel
(54.54%). Les relais dont elle se sert pour communiquer avec les salaris de
lentreprise sont les cadres et la secrtaire de direction. Mais il reste des efforts
faire afin de rduire le taux des employs qui ne communiquent pratiquement
pas avec la direction et qui tourne autour des 18.18%.
Le contenu des informations

Dsignation Frquences Pourcentages Sans rponses
Informations Frquence Pourcentage
relatives au 1/11 9.09%
personnel 2/11 18.18%
Informations
relatives aux 7/11 63.63%
activits de
lentreprise
Divers 1/11 9.09%
Tableau N2 : Contenu des informations vhicules par la Direction Gnrale

vers le personnel
Il rsulte de ce tableau que les informations en direction du personnel sont

essentiellement lies aux activits de lentreprise SIBAGEC (63.63%) contre un
pourcentage relativement faible li aux conditions de travail du personnel
(9.09%).Enfin, les 9.09% sont lis aux questions diverses.
Outils utiliss
Dsignation Frquences Pourcentages Sans rponses

Entretien 5/11 45.45% Frquence pourcentage
La note 5/11 45.45% 2/11 18.18%

dinformation
Le tlphone
portable 4/11 36.36%
Le tlphone 2/11 18.18%
fixe
Internet 1/11 9.09%
Lintranet -
Tableau N3 : Outils utiliss par la Direction Gnrale pour vhiculer des

informations vers le personnel
Nous pouvons constater les diffrents pourcentages dutilisations des outils ici
prsents et nous remarquons que lentretien et le note dinformation sont
beaucoup utiliss bien quayant un taux dutilisation en dessous du seuil avec
45.45%.En seconde position, vient le tlphone portable avec 36.36% .enfin le
tlphone fixe et Internet sont les outils les moins utiliss avec respectivement
18.18% et 9.09%.
Efficacit des outils utiliss
Dsignation Frquences Pourcentages

er
1 Le tlphone 2/11 27.27%
portable
me
2 Entretien 4/11 36.36%
3me Note 5/11 45.45%
dinformation
Tableau N4 : Efficacit des outils utiliss par le personnel dans la

communication avec la Direction Gnrale
Le tlphone portable occupe la premire place parmi les outils les plus
efficaces avec 27.27% suivi de lentretien dont le taux dutilisation atteint les
36.36%.Au bas de lchelle nous avons la note dinformation avec 45.45%.il
sagira ici pour nous de noter que le fort taux dutilisation dun outil ne sous-
entend pas quil doit occuper la premire position, lefficacit de loutil est
uniquement lie au(x) rsultat(s) obtenu(s).
4.3 - Les relations de communication entre la Direction Gnrale et les

Directeurs
Contenu de linformation
En considrant le contenu des informations vhicules par la Direction

Gnrale nous observons les rsultats suivants :
Oui Pourcentages Non Pourcentages
Directives pour la bonne marche de 03 75 % 01 25%

lentreprise
Informations sur les conditions de 01 25% 03 75%
travail
Tableau N5: Contenu de linformation vhicule par la Direction

Gnrale vers les Sous- Directeurs
Les informations vhicules par la Direction Gnrale concernent

essentiellement les directives pour la bonne marche de lentreprise
(75%).Contrairement aux directives pour la bonne marche de lentreprise, les
informations relatives aux conditions de travail sont peu voques avec (25%).
Ces rsultats dmontrent bien que le contenu des informations vhicules
par la Direction Gnrale vers ses plus proches collaborateurs porte
essentiellement sur lexcution du travail dans lentreprise.
Observons ds prsent le contenu des informations que reoit le

Directeur Gnral.
Ces rsultats sont relatifs aux cadres de lentreprise et concernent le contenu des
informations quils transmettent au Directeur Gnral.
Frquences Pourcentages
Rapport dactivits 4 100 %
Compte-rendu des runions de services 4 100 %
Revendications des employs 2 50 %

Tableau N6 : Contenu des informations que reoit le Directeur Gnral

des directeurs
Les sujets de communication des diffrents Directeurs et de la Secrtaire

vers le Directeur Gnral portent sur les activits menes au sein de lentreprise
(100%), sur la prsentation des revendications des employs (50%) et sur le
compte-rendu des runions de services (100%).
La nature des changes qui se tiennent au sein de lentreprise pourrait
poser, si lon y prend garde, de graves problmes de communication entre les
relais de communication et le reste du personnel.
Il peut arriver que les Directeurs et la secrtaire ne transmettent pas
temps les proccupations du personnel. Il peut galement arriver que les circuits
hirarchiques choisis par le Directeur narrivent pas satisfaire le personnel en
matire de demande et doffre dinformations. Les blocages et les conflits qui
naissent de cette situation peuvent tre prjudiciables lentreprise.
Outils utiliss
Cette question comme la prcdente a t soumise aux cadres de la
SIBAGEC ce qui nous permet dobtenir les rsultats ci-dessous :

Runion de Direction 1/4 25%

Entretien 4/4 100 %
Note de service 3/4 75%
Note dinformation 3/4 75%
Tlphone portable 3/4 75%
Le mmorandum 2/4 50%
Internet 1/4 25%
Tableau N7 : Outils utiliss par les Directeurs pour

Communiquer avec le Directeur Gnral
Il ressort de ce tableau que loutil le plus utilis est lentretien avec 100%
il va sen dire que la communication orale est la forme la plus utilise
entre le Directeur Gnral et ses plus proches collaborateurs, la forme
crite est aussi beaucoup utilise avec la note dinformation(75%), la note
de service(75%), Le mmorandum(50%).Internet avec 25% est loutil le
moins utilis de mme que la runion de direction .
Outils Frquences Pourcentages
1er Le courrier 2/4 50%

2me Lentretien 3/4 75%
3me Tlphone portable 3/4 75%
Tableau N 8 : Degr defficacit des outils utiliss par les agents

en contact direct avec le Directeur Gnral.

Loutil le plus efficace ici est le courrier avec un taux de 50 % ici la
position dun outil nest pas fonction du pourcentage dutilisation cest
pourquoi lentretien(75%) et le tlphone portable(75%) viennent
respectivement en deuxime et troisime position bien quayant un pourcentage
lev.
4.3- Les relations de communication entre les suprieurs hirarchiques

(cadres)
Quelle est la frquence des informations vhicules entre les diffrents

cadres suprieurs ?
Oui Pourcentages Non Pourcentages
Inexistantes - - - -
Rares - - - -
Rgulires 3 75 % 1 25 %
Trs rgulires 1 25 % 3 75 %
Tableau N9 : Apprciation de la rgularit des informations vhicules entre

les cadres

La lecture de ce tableau rvle que sur les quatre rpondants qui se sont
prononcs, trois (03) cadres soit (75%) affirment que les informations quils
reoivent de leurs collgues sont rgulires et pour donner du poids cette
assertion 25% disent quelles sont trs rgulires.
Ces chiffres indiquent clairement quil y a trs rgulirement des changes
entre les suprieurs hirarchiques que sont les Directeurs et responsables de
service. Ces frquents changes sont sans doute lis la gestion quotidienne de
leurs activits.
Information sur la bonne marche de lentreprise 4 100%

Excution du travail 4 100%
Information en rapport avec le service - -
Tableau N10 : Contenu des informations vhicules par les
cadres suprieurs.
Lorsque lon considre le contenu des informations vhicules entre les

suprieurs hirarchiques, lon peut noter comme lindique le tableau N10 quil
sagit essentiellement des informations sur la bonne marche de lentreprise
(100%) et sur lexcution du travail (100%).
Outils utiliss
Le tableau n11 fait ressortir les outils de communication exploits par les
Directeurs.

Le mmorandum 3/4 75%

L entretien 4/4 100 %
Runion de service 4/4 100 %
Tlphone portable 2/4 50 %
Tlphone fixe - -
Tableau N11 : Outils utiliss pour communiquer au sein des services
Lon remarque que quatre principaux outils sont utiliss par les suprieurs
hirarchiques pour communiquer. Il sagit de lentretien et de la runion de
service galit de 100% ; suivis du mmorandum (50%) .Bien quil soit un
outil de communication, le tlphone fixe nest pratiquement pas utilis. Les
rsultats obtenus montrent bien que les cadres suprieurs exploitent plus les
outils oraux que les outils crits. Ce choix pourrait sexpliquer par le fait que ces
outils permettent de mieux expliquer ce que lon ressent et de convaincre dores
et dj celui qui est en face de nous.
Efficacit des outils

Comment les cadres jugent-ils les outils de communication mis leur
disposition ?

Frquence Pourcen
Dsignation
s tages
1er Entretien 4/4 100%

2me Le tlphone portable 2/4 50 %
3me Le tlphone fixe 4/4 100 %
4me Le mmorandum 3/4 75%
5me Runion de service 4/4 100%
6me Internet 1/4 25%
7me Le tableau
daffichage 1/4 25%
Tableau N12 : Efficacit des outils utiliss par les

suprieurs hirarchiques pour communiquer
La premire place en termes defficacit revient lentretien prcdant le

tlphone portable avec un taux de 100%. Le tlphone fixe et le mmorandum
ont respectivement la 3e et la 4e place avec 100% et 75%. Enfin, internet
occupe la 5 m e position avec 25% et le tableau daffichage est en dernire

position avec 25%. Il ressort clairement que les changes verbaux sont plus
utiliss et plus efficaces pour changer. Nous constatons comme prcdemment
que le pourcentage dutilisation de loutil ninfluence pas forcment sa position.
4 . 4 - Les relations de communication entre les Directeurs et leurs

collaborateurs
Il sagira pour nous dexaminer les relations de
communication entre les cadres suprieurs et leurs collaborateurs dune part et
les employs de diffrents services dautre part.
Ces rsultats concernent les collaborateurs des d
Inexistantes - -
Rare - -
Rgulires 9/15 60 %
Trs rgulires 6/15 40 %
Tableau N13 : Rgularit des informations changes entre les cadres

suprieurs et leurs collaborateurs.
Interrogs sur la frquence des informations changes entre le suprieur
hirarchique et son collaborateur, 60 % de lensemble du personnel dit quelles

sont rgulires tandis que 40% affirme quelles sont trs rgulires (tableau n
13).
Les rsultats obtenus nous permettent de dire que les suprieurs
hirarchiques et leurs collaborateurs changent normment.
Frquences Pourcentage
Lexcution du travail 13/15 86.66%

Les conditions de travail 2/ 15 13.33%
Tableau N 14: Contenu des informations changes entre les suprieurs

hirarchiques et leurs collaborateurs.
Lorsque lon considre le contenu des informations changes entre les

suprieurs hirarchiques et leurs collaborateurs (tableau n14), lon constate que
les changes sont essentiellement orients vers lexcution du travail (86.66%).
Le pourcentage des informations voquant les conditions de travail natteint que
les 13.33
Les outils utiliss par le personnel pour changer avec le
suprieur hirarchique
Les rsultats ci-dessous concernent les rapports entre le personnel et son
Entretien 3/15 20%

Tlphone portable 4/15 26.66%
Le courrier 2/15 13.33%

Le mmorandum 1/15 6.66%

Internet 1/15 6.66%
La remise directe 1/15 6.66%
Tableau N15: outils utiliss par le personnel pour changer avec son
Aprs analyse du tableau nous constatons que les employs pour changer
avec leurs suprieurs hirarchiques utilisent normment le tlphone portable
(26.66%) ensuite viennent les entretiens avec 20% suivis du courrier
(13.33%).la remise directe, internet et le mmorandum sont moins utiliss avec
6.66%.On remarque tout de suite que la forme orale est plus privilgie que la
forme crite ce qui justifie le faible pourcentage dutilisation.
Outils Frquences Pourcentages
1er Entretien 4/15 26.66%

2me Le tlphone portable 3/15 20%
3me La runion de service 5/15 33.33%
4me Le mmorandum 5/15 33.33%
5me La note dinformation 4/15 26.66%
Tableau N16 : Degr defficacit des outils utiliss par les suprieurs et
leurs employs.
Le tableau nous donne ici une illustration parfaite de lefficacit des
outils au sein de la SIBAGEC et nous remarquons que lentretien vient en tte
comme outil le plus efficace avec un taux de 26% suivi du tlphone portable
avec 20%.La forme crite occupe la 4e et la 5e place avec le mmorandum et la
note dinformation prcds par la runion de service .Ici encore nous notons
une prpondrance de le forme orale sur la forme crite ,ceci pourrait

sexpliquer par le fait que le contact direct permet une meilleure explication ou
une meilleure expression des ides que lon dsire partager.
4.5 - Les relations de communication inter-personnel
Outils utiliss pour changer

Le tableau n17 indique que les outils utiliss par les collaborateurs
pour communiquer.
Entretien 7/11 63.63%

Runion 2/11 18.18%
Tlphone portable 4/11 36.36%
Compte-rendu dactivits - -
Le mmorandum - -
La note de service 4/11 36.36%
Tlphone fixe 1/11 9.09%
Tableau N 17 : Les outils utiliss par les agents dun mme service
Ce tableau nous rvle que loutil le plus utilis est lentretien dont le
taux est 63.63% contre le tlphone fixe avec 9.09%.Toutefois, le tlphone
portable et la note de service ont le mme taux dutilisation avec 63.63%. Quant
au mmorandum et au compte rendu dactivits, ils ne sont pratiquement pas
utiliss.
Informations relatives lexcution 8/11 72.72%
du travail

Informations relatives aux 3/11 27.27%

conditions de travail
Tableau N18 : Contenu des informations changes entre les agents.

Interrogs sur le contenu de linformation que les agents vhiculent, il
ressort que le travail est essentiellement le sujet abord (72.72%), par contre les
informations relatives aux conditions de travail sont peu voques(27.27%).
Outils utiliss pour changer
le mmorandum 3/11 27.27%
Lentretien 8/11 72.72%
Tlphone 2/11 18.18%
La rencontre informelle 8/11 72.72%
Tableau N 19 : Outils utiliss pour Communiquer
Le tableau nous permet de constater que les agents utilisent beaucoup plus les
entretiens et les rencontres informelles pour changer (72.72%), viennent
ensuite le mmorandum (27.27%) puis le tlphone (18.18%). La part belle est
faite la communication orale au dtriment de la forme crite.
Outils Frquences Pourcentage
1er Le tlphone portable 3/11 27.27%

2me Entretien 3/11 27.27%
3me Mmorandum 4/11 36.36%

4me Note de service 6/11 54.54%
Tableau N20: Degr defficacit des outils utiliss dans la

communication entre les employs
Le tableau ci-dessus nous montre quen termes defficacit le tlphone
portable est en premire position (27.27%) suivi de lentretien au mme taux.
Par contre, le mmorandum et la note de service viennent respectivement en 3e
et en 4e place avec respectivement 36.36% et 54.54%.il faut dire que les
employs changent plus oralement que par crit, on peut comprendre ce fait par
les rencontres informelles ou par les coups de fil donns frquemment.
4.6- Les suggestions du personnel pour une meilleure communication au

sein de la SIBAGEC
Les suggestions que nous enregistrons sont relatives la
communication entre la Direction Gnrale et le personnel, la
communication entre les cadres suprieurs et les employs. Elle se
rapporte galement la communication entre les employs ; les
outils de communication de la SIBAGEC et lensemble de la
communication mene au sein de lentreprise SIBAGEC.
entretenir de bons rapports avec la direction 5/15 33.33%

gnrale
Disposer des outils indispensables de 2/15 13.33%

communication

Echanger directement avec la direction gnrale 2/15 13.33%

Fixer les objectifs atteindre pour avoir une ide
claire du travail excuter 3/15 20%
Faire plus de runion de direction 3/15 20%
Tableau N 21: Condition pour une meilleure communication

Avec la Direction Gnrale
Sur lensemble des personnels interviews il ressort ces suggestions

principales :
-Entretenir de bons rapports avec la Direction Gnrale (33,33%) ;
-Faire plus de runion de direction en donnant les grandes orientations de
la semaine (20%) et changer directement avec la Direction Gnrale avec
les outils de communication qui conviennent le mieux (13,33%).
Communication entre les suprieurs hirarchiques et leurs

collaborateurs
La communication entre les suprieurs et leurs collaborateurs nous permet
davoir ces informations :
-Faire diligence dans la transmission des donnes pour traitement (20%)
-Faire bon usage des outils de communication (13.33%)
-Amliorer le niveau de confiance envers les employs (26.66%)
-Garder de bons rapports (20%)
-Institutionnaliser des runions dorientation du travail de la semaine
(20%)

Faire preuve de dil igence dans la

transmission des donnes 3/15 20%
Faire bon usage des outils de communication
2/15 13.33%
Amliorer le niveau de confiance envers les
employs 4/15 26.66%
Garder de bons rapports
3/15 20%
Institutionnaliser les runions dorientation
de travail pour la semaine 3/15 20%
Tableau N22 : Suggestions pour une meilleure communication

avec les suprieurs hirarchiques.
On remarque ici que faire preuve de diligence dans la transmission des

donnes (20%) et amliorer le niveau de confiance envers les employs
(26.66%) sont les suggestions les plus rcurrentes de la part des subordonns.
Ensuite, garder de bons rapports (20%) et institutionnaliser des runions
dorientation de travail pour la semaine (20%).par contre faire bon usage des
outils de communication (13.33%) nest pas aussi importante, enfin il reste
encore revoir lusage des outils de communication.
Communication entre les employs dun mme service
Demeurer en bonne intelligence avec ses collgues 4/15 26.66%

Permettre lensemble des employs de bnficier
du groupe de communication SIBAGEC 1/15 6.66%
Plus de communication de manire directe 1/51 6.66%
Faire les suggestions par crit pour permettre une

prise de connaissance gnrale 2/15 13.33%

Faire preuve de diligence dans la transmission des 3/15 20%
donnes
Tableau N 23 : Suggestions pour amliorer la communication entre

les employs dun mme service
Lide la plus rcurrente ici est le souhait que formule chaque employ de
demeurer en bonne entente avec ses collgues (26.66%) pour amliorer la
communication entre eux. Ensuite, faire preuve de diligence dans la
transmission des donnes (20%) est une suggestion dune importance
considrable aprs la prcdente aussi pour permettre lensemble de
lentreprise dtre au mme niveau dinformation les enquts proposent que les
suggestions se fassent par crit. Enfin, instaurer plus de communication directe
(6.66%) et Permettre lensemble des employs de bnficier du groupe de
communication SIBAGEC viennent galit de proposition avec 6.66%.
Communication entre les employs de diffrents services

La communication entre les employs de diffrents services
nous donne les rsultats suivants :
- demeurer en bonne intelligence avec les collgues (25%)
- tre rapide et prcis dans la transmission des donnes (50%)
- planifier et transmettre les besoins lavance (12,5%)
- plus de disponibilit (12,5%)

Demeurer en bonne intelligence avec les 3/15 20%

collgues
Etre rapide et prcis dans la transmission des 5/15 33.33%
donnes
Planifier et transmettre les besoins lavance 2/15 13.33%
Plus de disponibilit 1/15 6.66%
Tableau N24: Suggestions pour une meilleure communication

entre les employs de diffrents services
Nous remarquerons que les deux suggestions matresses qui se
dgagent ici sont Demeurer en bonne intelligence avec les collgues
(20%) et tre rapide et prcis dans la transmission des donnes
(33.33%).cependant, les deux autres ne sont pas moins ngligeables
savoir planifier et transmettre les besoins lavance (13.33%) et accorder
plus de disponibilit aux autres (6.66%).
Outils de communication exploits dans lentreprise

Aprs interview de lensemble du personnel concernant
lexploitation des outils de communication il ressort les suggestions
suivantes :
Permettre chacun de possder un tlphone portable et de bnficier du
groupe de communication SIBAGEC (26.66%)

Amliorer les services de communication du groupe SIBAGEC (26.66%)

Entretien priodique et mise jour des outils de communication (6.66%)
- Mettre en place dautres outils de communication plus performants
pour chantiers reculs (26.66%)
Permettre chacun de possder un tlphone et

de bnficier du groupe de communication 4/15 26.66%
SIBAGEC
Amliorer les services de communication du
groupe SIBAGEC 4/15 26.66%
Entretien priodique et mise jour des outils de
communication 1/15 6.66%
Tableau N25 : Suggestions pour amliorer lefficacit des outils
Les suggestions faites ici sont toutes aussi importantes les unes que les
autres et doivent vraiment tre prises en compte si la Direction Gnrale tient
obtenir des rsultats les plus satisfaisants dans leur secteur dactivit.
Communication gnrale au sein de lentreprise

Les suggestions pour lamlioration de la communication gnrale au sein
de lentreprise SIBAGEC nous donne les rsultats ci-aprs :

Faire des runions en intgrant lensemble du personnel de la SIBAGEC

(16,66%)
Instituer des runions de direction avec tous les services (16,66%)
- Crer des cadres conviviaux par organisation de crmonies

distractives (16,66%)
- Favoriser le contact direct avec la Direction Gnrale (16,66%)
Adopter un mme mode de communication dans la SIBAGEC (33,33%)
Faire des runions en intgrant lensemble du

personnel de la SIBAGEC 3/15 20%
Instituer des runions de direction avec tous les
services 3/15 20%
Crer des cadres conviviaux par lorganisation de
crmonies distractive 3/15 20%
Favoriser laccs direct la Direction Gnrale 2/15 20%
Adopter un mme mode de communication la 4/15 26.66%
SIBAGEC
Tableau N26 : Conditions pour amliorer la communication la SIBAGEC

Des suggestions concernant la communication gnrale de la SIBAGEC il

ressort quadopter un mme mode de communication la SIBAGEC est plus
rcurrent avec (26.66%).Les autres suggestions savoir, crer des cadres
conviviaux en organisant des moments de distraction, instituer des runions de
direction avec tous les services, faire des runions en intgrant lensemble du
personnel de la SIBAGEC ont pratiquement la mme importance avec un taux
de 20% enfin la dernire, favoriser laccs direct la direction gnrale
(20%).La prise en compte de ces suggestions serait lun des catalyseurs dune
amlioration de laspect relationnel la SIBAGEC.

Recommandations
Nos suggestions lendroit des managers sur laspect social de

lentreprise :
La Direction Gnrale doit ncessairement entretenir de bons rapports avec
les salaris de lentreprise pour obtenir le meilleur de leur performance.
Il est galement intressant pour le salari de se sentir cout et respect par
sa hirarchie. Car, savoir quon est le centre dintrt de sa hirarchie est une
source de motivation norme pour un employ.
Amliorer le niveau de confiance envers les employs et changer
directement avec eux avec les outils de communication qui conviennent le
mieux, le salari se sent ainsi considr et membre du groupe.
Considrons ds prsent laspect professionnel.
La Direction Gnrale doit :
Instituer des runions de direction en donnant les grandes orientations de la
semaine.
Faire diligence dans la transmission des donnes pour traitement des
informations et exiger que diligence soit faite pour tout traitement
dinformation ayant une incidence sur le processus de prise de dcision.
Instituer des runions de direction avec tous les services de lentreprise

Concernant lusage des outils de communication, la Direction Gnrale

doit :
Permettre chacun de possder un tlphone portable et de bnficier du
groupe de communication SIBAGEC.
Amliorer les services de communication du groupe SIBAGEC.
Entretien priodique et mise jour des outils de communication.
Mettre en place dautres outils de communication plus performants pour les
chantiers reculs.
Adopter un mme mode de communication au sein de la SIBAGEC
La Direction Gnrale doit instituer des moments de dtente par lintermdiaire

de la Direction des Ressources Humaines en :
Organisant des crmonies distractives qui permettent de briser les barrires

entre le Top management et le staff
Instituer des pauses-caf pour favoriser plus dchanges entre les personnes
de lentreprise.

Conclusion
Lanalyse de la communication interne de lentreprise SIBAGEC nous a

permis de relever de nombreux problmes de communication. Nous constatons
que ces problmes sont indissociablement lis les uns aux autres et quils
manent essentiellement de la relation de travail quaccorde le Directeur une
partie des employs.
En outre, linsuffisance et parfois mme labsence de runions de
direction et de runions interservices cre un cloisonnement entre les diffrents
services et dveloppe lindividualit. A cela viennent sajouter les conflits
interpersonnels ou de Leadership qui accentuent fortement les problmes de
communication au risque dinfluencer ngativement lenvironnement de travail
des employs. Lentreprise tant le lieu o le travailleur passe le plus clair de son
temps lon comprend quil ne pourra donner le meilleur de lui-mme sil
demeure dans un environnement qui lui est hostile.
Dans notre cas, lentreprise SIBAGEC est une socit de btiment et de

Gnie civil donc de prestation de service ; Une campagne de dsinformation sur
les diffrents chantiers de celle-ci pourrait entraner un arrt et paralyser ses
activits do une baisse de production et une chelle plus importante une
rduction de la performance. La Direction Gnrale gagnerait matriser la
communication interne et ses outils qui aideront puissamment au dveloppement
de limage de lentreprise.

ANNEXES



Questionnaire
Ce questionnaire est labor afin de faire ressortir les problmes de

communication de notre entreprise. Grce vos rponses et suggestions nous
pourrons proposer des solutions aux problmes identifis.
Merci de votre participation.
1. Depuis combien de temps travaillez-vous la SIBAGEC ?

2. Vous arrive-t-il de recevoir directement des informations de la Direction Gnrale ?
Oui
Non
si oui, passez la question suivante

si non, passez la question 7
3. Si oui, quelles sont les informations que vous recevez ?

4. Quels sont les moyens utiliss par la Direction Gnrale pour vous informer ?

5. Si lon vous demandait destimer la frquence des informations en provenance de la
Direction Gnrale, vous direz quelles sont :
Inexistantes
Rares
Rgulires

Trs rgulires
6. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens utiliss par la Direction
Gnrale pour vous informer
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
6. ....
7. Vous arrive-t-il de faire parvenir des informations directement la Direction

Gnrale ?
oui
non
Si oui, passez la question suivante
Si non, passez la question 11
8. Si oui, quelles sont ces informations ?

9. Quels moyens utilisez-vous pour faire parvenir les informations la Direction
Gnrale ?

10. Pensez-vous que vos suggestions sont prises en compte par la Direction Gnrale ?

11. Selon vous, la communication entre la Direction Gnrale et vous au cours de ces
trois (3) dernires annes :

na pas chang
sest dtriore
sest lgrement amliore
sest nettement amliore
12. Quelles suggestions feriez-vous pour amliorer la communication entre la Direction

Gnrale et vous ?

13. Vous arrive-t-il dchanger avec votre suprieur hirarchique ?

oui
non
14. Si lon vous demandait destimer la frquence des informations en provenance de

votre suprieur hirarchique, vous direz quelles sont :
Inexistantes
Rares
Rgulires
Trs rgulires
15. Quelles informations recevez-vous de votre suprieur hirarchique ?

Informations sur la bonne marche de lentreprise
Conditions de travail
Informations en rapport avec le service
Autres ( prciser ) : .
..
16. Quels supports utilise votre suprieur hirarchique pour vous informer ?
Note de service
Rapport dactivits
Runion de service

Tableau daffichage
Entretien
Autres ( prciser ) : ..
.
17. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens utiliss par votre suprieur
hirarchique pour vous informer
1 .
2 .
3 .
4..
5..
6..
18. Quelles informations faites-vous parvenir votre suprieur hirarchique ?

19. Quels moyens utilisez-vous pour faire parvenir ces informations ?

..
20. Pensez-vous que vos suggestions sont prises en compte par votre suprieur
hirarchique ?
oui
non
21. Selon vous, la communication entre votre suprieur hirarchique et vous au cours
de ces trois (3) dernires annes :
na pas chang
sest dtriore
sest lgrement amliore

sest nettement amliore
22. Quelles suggestions feriez-vous pour amliorer la communication entre votre

suprieur hirarchique et vous ?

23. Sur quoi portent les changes avec vos collgues de mme service que vous ?

24. Ces changes sont :
Inexistants
Rare
Rguliers
Trs rguliers
25. Quels moyens utilisez-vous pour changer ?

26. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens que vous utilisez pour
changer :
1 ..
2
3..
4..
5..
6..
27. Quelles suggestions feriez-vous pour amliorer la communication entre vos

collgues du mme service et vous ?

28. Echangez-vous avec des personnes dautres services ?

oui
non
29. Sur quoi portent ces changes ?

30. Diriez-vous que ces changes sont :

Inexistants
Rare
Rguliers
Trs rguliers
31. Quels moyens utilisez-vous pour changer ?

32. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens que vous utilisez pour
changer :
1
2
3
4..
5..
6..
33. Quelles suggestions feriez-vous pour amliorer la communication entre les autres
services et le vtre ?

...

34. Quelles suggestions feriez-vous dans lensemble pour amliorer la communication

au sein de SIBAGEC ?

...
35. Quelles suggestions feriez-vous dans lensemble pour amliorer lefficacit des outils
de communication au sein de SIBAGEC ?
.
.
Identification de lenqut
36. Sexe
Homme
Femme
37. Age
25 - 30 ans
31 - 36 ans
37 - 42 ans
plus de 42 ans
38. Quel poste occupez-vous SIBAGEC ?
Merci pour votre
collaboration

BIBLIOGRAPHIE

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BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES

Ce mmoire est ddi :

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 2

mon Sauveur et Seigneur Jsus-Christ

mon Pre et ma mre pour leur soutien indfectible

ma Grand-mre qui nous vient de nous quitter

tous ceux qui de prs o de loin nous ont soutenu.

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 3

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 4

Nous voudrions exprimer toute notre reconnaissance et nos

Monsieur UMBERTO BOTTARI et tout le personnel de lEntreprise

Monsieur LOGBO DODO FRANCK, notre matre de stage pour sa

Enfin Monsieur PETER DJAMAN AMESAN et lensemble du personnel

Que chacun trouve ici la confirmation de nos sincres remerciements.

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 5

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 6

TABLE DES MATIERES ... 7

1.1 - Justification du choix du thme et intrt de ltude... 13

CHAPITRE 2 : DEFINITIONS DES CONCEPTS ET PRESENTATION DE

2.1 Dfinition des concepts................... 18

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 7

CHAPITRE 3 : CONSIDERATIONS DORDRE METHODOLOGIQUE ...36

3.1 - Description de la Grille dAnalyse. .36

3.1.2 - Etape 1 : Pr enqute .37

CHAPITRE 4 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION

4.3.6 - Les conclusions de lenqute .

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 8

La formation lInstitut Britannique de Management et de Technologie

Lenqute mene au sein de cette structure nous permettra dobserver

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 9

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 10

La communication est un acte social essentiel la vie communautaire. Si

Cependant, elle doit fait face une exigence fondamentale : informer,

Il est donc indispensable davoir une bonne matrise de la circulation de

Nous nous sommes intresss au fonctionnement de la communication et

Ce travail se construit autour de quatre chapitres.

La premire partie met en relief la problmatique de notre recherche ;

La seconde partie analyse les concepts essentiels ncessaires la

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 11

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 12

1.1 - JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME ET INTERET

Lhomme a aujourdhui un formidable besoin de communiquer. Chaque

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 13

comprendre pourquoi la communication est mal exploite et fonctionne si mal

Cette tude a galement un intrt scientifique et social.

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 14

1.2 - IDENTIFICATION ET FORMULATION DU PROBLEME

La notion dentreprise est polysmique et peut tre aborde sous divers

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 15

relations interservices, des rivalits riges en rgle dor sous prtexte

Notre mmoire veut alors emprunter cette dmarche en vue dtudier

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 16

linformation, du processus de communication qui et enfin proposer

1.3 - OBJECTIFS DE RECHERCHE

1.4- LES QUESTIONS DE RECHERCHE

- Existe t-il une stratgie de la communication interne au sein de

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 17

1.5 - LES HYPOTHESES DE RECHERCHE

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 18

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 19

CHAPITRE 2 : DEFINITIONS DES CONCEPTS ET PRESENTATION DE

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 20

nombreux auteurs limage de JEAN MARIE PERETTI qui dfinit la