Sunteți pe pagina 1din 15

CAPITOLUL III.

MODALITI DE PERFECIONARE A MANAGEMENTULUI


CARIEREI LA NTREPRINDEREA PRIM-EXPORT.

3.1 Managementul carierei angajailor n ntreprinderea Prim-Export.


n cadrul unei ntreprinderi, cariera reprezint succesiunea posturilor i funciilor de-a
lungul activitii profesionale prin care trece o persoana potrivit actelor normative n vigoare,
regulilor stabilite prin ghidul carierei personalului i opiunilor individuale, n raport de
cunotinele, aptitudinile, abilitile, experiena i motivaiile profesionale i personale.
Obiective ale planificrii carierilor :
Satisfacerea nevoilor resurselor umane ale ntreprinderii ca urmare a unui plan
elaborat din timp;
Oferirea de informaii att organizaiei ct i angajaiilor despre potenialele
avansri ierarhice din cadrul ntreprinderii;
Identificarea celor mai buni angajai i motivarea acestora;
Oferirea unei baze de date pentru procesul de planificare a carierei;
Oferirea de informaii necesare pentru stabilirea unor programe de training;
Elaborarea unor modaliti speciale pentru angajai competeni pentru care nu
sunt posturi corespunztoare (salarii de merit, spor de fidelitate);
Dezvoltarea unei imagini pozitive i favorabile organizaiei.
Ca urmare a planificrii carierei un angajat poate obine satisfacie atunci cnd progresul are loc
conform planului de carier. Un efect important al panificrii carierei este reducerea costurilor
datorate fluctuaiei de personal, deoarece la angajaii care sunt asistai n planificarea carierei de
ctre organizaie exist o probalitate mai redus de a-i cuta un alt loc de munc.
Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n
concordan cu evalurile nevoilor organizatorice precum i cu performanele, potenialul i
preferinele individuale ale membrii acestora.
Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierii i implic
multiple interdependene funcionale ale planificrii carierii individuale, planificrii carierii
organizaionale i devoltrii carierii.
Managementul carierii profesionale reprezint o activitate dificil, dar uneori foarte util
pentru realizarea performanei, fapt pentru care este esenial conceperea unui model clar fa de
angajai -i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile, dac se dorete c
organizaia s poat face fa impacturilor factorilor interni i externi.
n opinia specialitilor, referitor la realizarea i planificarea carierii, au aprut i se
manifest urmtoarele mituri ale carierei:
Este intotdeauna loc la un nivel superior pentru persoana n plus;
Cheia succesului este s fii la momentul potrivit la locul potrivit;
Subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili;
Planificarea i dezvoltarea carierii sunt activiti sau funcii ale departamentului resurse
umane;
Toate avantajele acelora care muncesc mult i n condiii diferite;
Este ntelept s divizezi viaa de familie cu viaa personal;
ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil indiferent de situaii.
Tendina ntreprinderilor autohtone de a se impune pe piaa intern i extern actualizeaz o
dat n plus necesitatea cercetrilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce
remarc actualitatea acestei teme abordate.
Planificarea carierei, implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale
cu nevoile i oportunitile organizaionale. Pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei
trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale
organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare.
Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a
nevoilor individuale i organizaionale privind cariera.
Dei un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat poate fi destul de
greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie s fie posibil s se elaboreze o politic a evoluiei
carierei care s orienteze activitatea de perfecionare i s motiveze performana individual.
Fr s constituie un angajament fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic
ofer un model clar fa de care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele
individuale i n legtur cu care i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de
mbuntire a activitii.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane cunoate mai multe modele de
planificare a carierei. n acest sens, specialistul american R.L.Mathis evideniaz trei modele de
planificare a carierei [11, p.141]:

Modelul ans i noroc. Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n
postul dorit, se bazeaz doar pe ans i noroc. Individul trebuie s fie perseverent i s
nu piard nici o ocazie pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei, conine
elementul ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare
de indivizi.
Modelul organizaia tie cel mai bine. Conform acestui model, angajatul este
deplasat de pe un post pe altul n funcie de nevoile organizaiei. Cea mai bun strategie
pe care utilizatorii acestui model o pot adopta const n obinerea unui ctig ct mai
substanial din recunoatere a propriilor caliti i performane, urmnd s-i
ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac
angajatul ateapt ca doar organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el
trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.
Modelul auto-orientat. Acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i
stabilesc singuri direciile de dezvoltare a propriei cariere, utiliznd asistena furnizat de
organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i
evaluarea carierei lor.
n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de micare [8, p.340]:

Micarea vertical: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea


sau coborrea pe linia vertical a sistemului de management. n micarea vertical, problema
central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale n special.
Micarea orizontal: Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal
ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare, caliti i aptitudini de
specialitate.
Micarea diagonal: Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare
a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel
ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate.
Micarea centripet: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale
spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate,
mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde i de gradul
n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei.
n cadrul ntreprinderii Prim-Export despre progresul n carier a angajaiilor se ocup
managerul resurse umane care analizeaz minuios evoluia acestora.
Managerul resurse umane analizeaz progresul n carier n baza urmtoarelor criterii
de performan:
Caracteristicile personale (aptitudini, comportament, personalitate);
Competena (cunotine despre exercitarea atribuiilor postului);
Caracteristiciile personale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
Interesul pentru resursele alocate postului;
Orientarea spre excelen;
Preocuparea pentru interesul general al firmei;
Adaptabilitate la post;
Capacitate de decizie;
Capacitate de inovare;
Spiritul de echip;
Delegarea responsbilitilor i antrenarea personalului;
Comunicarea (receptarea i transmiterea informaiei).
n general, cum s-a menionat, ntreprinderea Prim-Export urmrete evoluia i
progresul angajaiilor si n vederea respectrii normelor legislative din domeniul vamal i fiscal
astfel, administratorul ntreprinderii n concordan cu managerul resurse umane urmresc
urmtoarele obiective:
1. Desfurarea corespunztoare a activitii din domeniul vamal, precum i respectarea normelor ca
rezident a zonei economice de liver schimb;
2. Conductorii auto sunt testai n vederea respectrii condiiilor de transport a mrfurilor uor
alterabile;
3. Recompesarea echitabil a tuturor angajaiilor care i ndeplinesc sarcinile de lucru conform fiei
de post deinute;
4. Efectuarea seminarelor pe termen scurt n vederea actualizrii informaiei cu privire la practica
fiscal i vamal;
5. Conductorii auto care efectueaz curse de lung durat sunt remunerai n baza unui plan stabilit
de ctre administratorul ntreprinderii;
6. Sporirea motivaiei angajaiilor.
Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui s acopere msura n care o instituie este
preocupat de dezvoltarea unor specialiti din ce n ce mai buni, n termeni generali ncadrndu-se n
liniile abordrii pe termen scurt, sau dac aceasta acord aceeai importan formrii unui numr potrivit
de angajai de nivel general care s fie capabili s ocupe posturi generale de conducere. n majoritatea
instituiilor cele dou categorii se combin. n multe ri pentru cele dou tipuri de angajai exist condiii
i sisteme separate de promovare n cariera. Programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s
cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se
realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc s participe la procesul
respectiv. Astfel, pot exista candidai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i
determin s se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea, pot exista angajai ale cror interese sunt, n
principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s
identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de
dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.
3.2 Modaliti de dezvoltare managerial aplicate compania Prim-Export

Resursele umane sunt cele mai dinamice resurse ale unei organizaii. Ele necesit o mare
atenie din partea managementului companiei, dac se dorete exploatarea ntregului potential de
munc. Astfel motivaia, conducerea, comunicaiile, restructurarea muncii , sistemele de plat i
trainingul/dezvoltare toate trebuie incluse n lista de probleme cu care se confrunt azi
managementul.
Domeniul de desfurare a activitii de training i dezvoltare, ca n multe alte activiti
dintr-o organizaie , depinde de politica i strategiile acestuia . Exist mai multe organizaii
comerciale care desfoar un minim de training i dezvoltare pentru personal, deoarece fiind
parte a politicii lor, prefer s recruteze personal care este deja personal calificat.

Politic de
Implementarea training

nfiinarea
Evaluarea
organizaiilor de
trainingului
training

Planificarea Identificarea
trainingului nevoilor de
necesar training

Fig.3.1.Training sistematic: ciclu de baz dup Gerald A. Cole


Surs: Gerald A. Cole, Management. Teorie i practic, Bucureti, 2006
Majoritatea organizaiilor au totui o politic pozitiv cu privire la training i dezvoltare. Un
termen des folosit pentru a desemna trainingul i dezvoltarea bine organizat este trainingul
sistematic. Aceasta este ilustrat grafic ca un cerc de evenimente, iniiate de politicile organizaiei
i susinute prin organizaia de training ca n Fig.3.1.
De ndat ce a fost nfiinat organizaia de training, primul lucru pe lista de prioriti
este identificarea nevoilor de training i dezvoltare a organizaiei. Aceasta nseamn utilizarea
descrierii posturilor , evalurii angajaiilor i a altor date care pot da informaii despre aceste
nevoi. Urmtorul pas este planificarea trainingul necesar pentru satisfacerea nevoilor identificate.
Aceasta presupune stabilirea bugetelor i programelor, deciziile privitoare la obiective ,
coninutul i metoda de training ce vor fi folosite .
Avantajele trainingului sistematic:
Furnizeaz o rezerv de for de munc calificat pentru organizaie.
mbuntirea calificrilor existente.
Lrgirea cunotinelor i experienei angajaiilor.
mbuntirea performanei la locul de munc, ce conduce la mbuntirea productivitii
n general.
Servicii mai bune pentru clieni.
O mai mare angajare din partea personalului (motivaie mai mare).
Valoare sporit a cunotinelor i calificrilor fiecrui angajat.
Oportuniti de dezvoltare personal pentru angajai.
Rolul personalului care desfoar trainingul ntr-o organizaie, locul care li se pretinde s-l
ocupe dar i pe care vor s-l ocupe este deinut de instructorul de training.

mputernicire

Intuiie

Congruena
valorilor

Viziune

Auto-nelegere

Calitiile instructorului
Fig.3.2. Calitiile eseniale ale instructorului
Adaptat dup Hellriegel D.Slocum Management, New York, 1993
n Fig.3.2. sunt menionate cele mai relevante caliti care pot fi ntrunite de ctre instructorii din
cadrul ntreprinderii Prim-Export. n raport cu pregtirea instructorului din cadrul organizaiei s-
au identificat 4 domenii de specializare ale acestora:
1. Activiti de planificare i organizare.
2. Activiti de decizie i manageriat.
3. Activiti directe de instructaj.
4. Activiti de consultant i consiliere.
Un manager de training va cuprinde toate rolurilir sus menionate cu accent de decizie ,
manageriat, consultant i activiti de consiliere. Spre deosebire de acesta un instructor se va
ocupa doar de trainingul direct sau de ativitile de instructaj i cu o parte din organizare.
Nevoia de training nseamn lipsa de cunotine din partea angajaiilor, lipsa de nelegere de
deprindere sau atitudini fa de un anumit post sau fa de cerinele impuse de schimbrile
organizaionale. n form grafic acest lucru poate fi ilustrat n Fig.3.3.

Nivelul de cunotine,
nelegere,deprindere
sau atitudini necesare
acelui post

Nivelul de
Deficit sau nevoie de
cunotine,deprinderi
training
deinute de angajat

Fig.3.3. Nevoia de training


Surs:elaborat de autor n baza materialului prelucrat
Tehnici de dezvoltare managerial.

Pentru o planificare a dezvoltrii carierei se folosesc toate informaiile generate de


succesiunea de planuri, evaluri ale performanelor i potenialului i evaluri personale pentru a
genera programe i proceduri n scopul implementrii politicilor de dezvoltare a carierei.
Principalele proceduri abordate de ctre ntreprinderea S.R.L.Prim-Export sunt:

Planificarea dezvoltrii personale. Aceasta se realizeaz la nivel individual, de ctre angajai.


Planul stabilete aciunile pe care i le propun persoanele pentru a se perfeciona i pentru a-i
mbunti experiena. Aceasta implic o analiz a nevoilor, stabilirea unor obiective realiste i
elaborarea unui plan de implementare. Aceast planificare personal este suplimentat prin
intermediul unor programe oficiale de formare profesional oferite de ntreprindere.
ndrumare i ghidare. Aceasta implic personal special selectat i format care s ofere
ndrumri i sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurt de un an, i reprezint o
completare a formrii la locul de munc i a programelor de formare oficiale. n mod normal,
acestea acoper:
n dezvoltarea carierei, ca i n cadrul oricrei organizaii, la ntreprinderii S.R.L.Prim-
Export exist dou categorii importante de subieci. Prima categorie este reprezentat de
angajatul nsui. Persoanele trebuie s-i asume responsabilitatea dezvoltrii propriilor cariere.
Al doilea subiect important este departamentul de resurse umane, n particular ndrumtorii
individuali de personal".

ndrumtorul de personal are un rol deosebit n procesul de dezvoltare a carierei.


Persoana numit n acest post este recrutat special n acest scop i are anumite atribuii i un
anume tip de studii.

Managementul resurselor umane este considerat din ce n ce mai mult o activitate


strategic pentru organizaiile ce activeaz n economia de pia. ntr-adevar, schimbarea
numelui din gestiunea personalului n managementul resurselor umane este un indiciu clar al
lrgirii perspectivei.

Cea mai mare parte a activitii legate de planificarea i dezvoltarea carierei este
desfurat n cadrul departamentelor de resurse umane. Totui, cel mai interesat de modul n
care se dezvolt cariera este individul nsui.

Primul punct este unul evident. Succesul i satisfacia la locul de munc apar rareori pur
ntmpltor. Este esenial c indivizii s adopte o atitudine pro-activa asupra managementului
propriei cariere. Este necesar s se stabileasc urmtoarele:

Obiective pe termen scurt - planificare pentru un an sau chiar pentru doi ani. Acestea
sunt, n general, obiective privind poziia la un moment dat; l pun pe angajat ntr-o poziie din
care, la momentul potrivit, poate face un pas semnificativ pentru carier. Obiectivele pe termen
scurt sunt, de exemplu:

Obiective pe termen mediu - planificare pentru trei pn la cinci ani. Din aceast
perspectiv ar trebui s poat stabili repere specifice n carier, care ar putea fi: o promovare, o
calificare profesional sau schimbare a mediului de lucru. Obiectivele pe termen scurt ar trebui
s fie armonizate cu ambiiile pe termen lung. Ar trebui s urmreasc sau chiar s nregistreze
periodic msura n care activitatea de zi cu zi corespunde obiectivelor sale pe termen mediu.
Dac observ c ele sunt total diferite, atunci trebuie s fac ceva n acest sens. n mod normal,
corelarea activitii zilnice cu obiectivele pe termen scurt sau mediu se face prin intermediul
departamentului de resurse umane.
Obiective pe termen lung - planificarea pentru o perioada de pn la 10 ani. Aceste
obiective vor fi, probabil, generale. De exemplu: activitatea ntr-o funcie de conducere ntr-un
anume tip de instituie sau responsabil pentru un anumit tip de activitate. Dei un orizont de
planificare pe 10 ani ar putea prea foarte ndeprtat, n realitate nu este chiar att de departe.
Probabil vor avea doar trei sau poate patru posturi diferite n toat aceast perioad. Dac greesc
la alegerea unuia dintre acestea, obiectivele pe termen lung pot fi puse n pericol. Planificarea
carierei personale nu este doar o ambiie nemsurat, ci pur i simplu un lucru de bun-sim. Cei
care se mulumesc cu ce li se ofer, fr a avea un scop precis, de cele mai multe ori nu reuesc
s-si valorifice potenialul i posibilitile.

Organizarea i gestionarea activ a carierei le vor ajuta s foloseasc n cel mai eficient
mod toat experiena pe care o deine. Atingerea scopurilor pe care i le-au propus n carier le
va aduce un nalt grad de satisfacie i le va mbunti motivaia i performanele. Satisfacia n
munca pe care o depun ine ntr-o mare msur de ei.

Organizarea i metodele perfecionrii permanente


Profesiunea are multe trsturi care faciliteaz perfecionarea managerului. Energia i
timpul managerului sunt absorbite, n mai mic msur, de problemele de rutin i proceduri
standard dect timpul i energia unui manager care lucreaz n alt domeniu tehnic. El poate
aborda fiecare noua sa misiune ca pe un exerciiu interesant i pasionant n care inovarea este i
posibil, i de dorit. Astfel el i poate perfeciona metoda n principiu, n mod continuu i nu-i
lipsesc niciodata posibilitile de a aplica ideile i sugestiile gsite n crile de specialitate i n
alte surse de documentare. n plus, un manager nva mult de la orice organizaie client, dar
pentru a consolida cele nvate el trebuie s compare, s generalizeze, s conceptualizeze i s
ncerce s aplice o nou metod, mai eficace la o succesiune de misiuni. Trebuie s evite
aplicarea mecanic a unor soluii din trecut la situaii noi. n mod clar, nvarea din experien,
se realizeaz n cea mai mare msur la locul de munc.

ndrumarea profesional efectuat de managerii principali seniori. Dup cum se tie,


managerii supraveghetori i efii de echip, rspund, printre altele de formarea managerilor
operativi care lucreaz sub conducerea lor. Ei ofer aceste ndrumri atunci cnd examineaz
rezultatele muncii managerului operativ i cnd discut soluiile propuse de acetia. Asemenea
discuii pot fi usor lrgite pentru a-l informa pe managerul operativ despre experiena ctigat n
alte misiuni sau despre tehnicile folosite de colegi. O trstur important a ndrumrii oferite de
managerii principali este aceea c trebuie s contribuie la dezvoltarea caracteristicilor personale
i a capacitii de comunicare specifice managerului operativ. n cadrul echipelor de proiect
trebuie organizate sistematic discuii despre experiena ctigat n procesul de consultan.
Seminarii i conferine. n multe organizaii de management se organizeaz seminarii i
conferine pentru personalul profesionist. Se poate organiza o conferin anual care s se ocupe
de aspecte tehnice i metodologice utile tuturor managerilor, precum i de aspecte ale politicii i
administrrii firmei. Seminariile se pot organiza pe divizii funcionale. Exist i diverse
seminarii externe pe teme de management i consultan, n urma crora managerii ar putea
beneficia de noi cunotine utile.
Informarea personalului de management. Chiar dac informarea ca atare nu garanteaz
instruirea i perfecionarea, ea constituie o surs fundamental de nvare n organizaia de
management. Un sistem de informare i documentare bine organizat trebuie s pun la dispoziia
managerilor operativi fapte i idei pe care acetia trebuie s le cunoasc i s le aplice n
proiectele lor. Informaiile suplimentare pot parveni ca i rezultat al apartenenei managerului la
o asociaie profesional.
Lectura. Managerii trebuie s-i fac obiceiul s citeasc principalele reviste de specialitate,
lucrrile tehnice, publicaiile noi importante i rapoartele de management care se refer la
domeniul lor.
Misiuni de cercetare-dezvoltare. Pentru managerii principali o excelent ocazie de nvare o
reprezint misiunile pentru proiecte speciale, ca de exemplu crearea unui nou domeniu de
management, sau de pregtirea unui manual de lucru, pe baza experienei trecute a organizaiei.
Instruirea altor persoane. Una din cele mai bune metode de autoperfecionare este instruirea
altor oameni. Managerii au multe ocazii de a face acest lucru, fie la centrul de instruire al
organizaiei de management, fie ca profesori colaboratori externi la institute i coli de
management.
Instruirea pentru funcii de supraveghere. Promovarea ntr-o funcie de supraveghere are loc,
de regul, n postul de manager operativ. Ceva experien privind acest rol se capt urmrind
modul cum lucreaz superiorii, sau ndrumnd munca noilor manageri-cursani. Instruirea n
vederea promovrii este de regul foarte scurt i este realizat de superiori cu experien care au
talente pedagogice. Instruirea se face parial n cadrul cursurilor organizate la sediul firmei i
parial prin lucrul alturi de manageri cu experien. Instruirea la sediu necesit cam 3 sptmni,
n timp ce instruirea cu un manager experimentat poate dura cteva luni. n tot acest timp
managerul promovat lucreaz, pe cont propriu, cu ndrumari ocazionale.
3.3 Ci de perfecionare a managementului carierei personalului firmei Prim-Export

Existena unor angajai, care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu


mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia concurenial,
reprezint o problem care preocup tot mai multe ntreprinderi. n ntreprinderile de de
transporturi din Republica Moldova, activitatea de instruire i dezvoltare profesional este
perceput ca o necesitate, dar nu constituie, nc, o prioritate. n perioada actual, de schimbri
rapide prin care trec ntreprinderile din Republica Moldova, instruirea i dezvoltarea profesional
trebuie s devin un proces continuu i organizat, care s in seama de toate schimbrile care au
loc n ntreprinderi, precum i de eventualele provocri din exterior, care ar putea afecta
activitatea ulterioar a ntreprinderilor.

Lund n consideraie cele menionate, putem formula urmtoarele propuneri, pentru a


atinge o performa mai nalt n cazul angajailor ntreprinderii PRIM-EXPORT:

1. Necesitatea elaborrii i implementrii strategiei i politicii de instruire i dezvoltare


profesional a personalului la nivelul ntreprinderii de telecomunicaiiPRIM-EXPORT. Prin
elaborarea unei strategii, se va reui coordonarea mai eficient a tuturor activitilor legate de
instruirea i dezvoltarea profesional a personalului la nivelul ntreprinderii. n cadrul strategiei
vor fi detaliate toate aciunile care trebuie ntreprinse, astfel nct ntreprinderea s nu aib de
suferit din cauza deficitului de cunotine i abiliti profesionale n vederea realizrii
obiectivelor propuse. Pentru ca strategia n cauz s fie eficient este necesar ca aceasta s
constituie o parte integrant a strategiei de resurse umane, n special, i a strategiei ntreprinderii,
n general.

2. Diversificarea metodelor de instruire profesional a personalului ntreprinderii PRIM-


EXPORT. Managementul superior al ntreprinderii, de comun acord cu departamentul de
resurse umane, trebuie s revad metodele de instruire profesional a propriilor angajai, prin
diversificarea acestora. Se impune utilizarea studiilor de caz i mentoringul n procesul de
instruire a personalului managerial i a celui de specialitate.

3. Elaborarea i implementarea programelor de dezvoltare profesional a personalului n cadrul


ntreprinderii PRIM-EXPORT. Programele de dezvoltare profesional a personalului va
permite includerea tuturor angajailor ntreprinderii n planurile de dezvoltare profesional.
Aceasta va conduce la sporirea angajamentului angajailor fa de sarcinile de munc. Prin
elaborarea i aplicarea unui program de instruire i dezvoltare profesional a personalului se vor
identifica mai uor deficienele n materie de instruire i dezvoltare profesional existente la
ntreprinderea dat. De asemenea, se va reui redirecionarea activitii de instruire i dezvoltare
profesional spre acele categorii de angajai care au fost neglijate de managementul superior al
ntreprinderii.

4. Elaborarea unui model de evaluare a activitii de instruire i dezvoltare profesional a


personalului ntreprinderii PRIM-EXPORT. Evaluarea instruirii i dezvoltrii profesionale a
personalului ne va permite s constatm ct de reuit a fost realizat aceast activitate. innd
cont de faptul c instruirea i dezvoltarea profesional implic anumite costuri, este necesar de a
verifica ct de eficiente au fost acestea pentru ntreprindere i ce indicatori economici au fost
mbuntii.

O alt direcie n spre care ar terbui s fie ndreptat atenia celor din direcia
ntreprinderii ar fi valorificarea potenialului uman existent n cadrul ntreprinderii PRIM-
EXPORT i astfel ar fi oportun orientarea ctre urmtoarele aspecte privind perfecionarea
sistemului de management:

Motivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz


comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de
factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul fiecruia.

Potrivit unei analize efectuate n cadrul ntreprinderii PRIM-EXPORT rezultatele


organizaiei nu sunt la nivelul ateptrilor din motivul ca nu se acord sufient atenie asupra
motivrii personalului. Factorii care au determinat aceast concluzie sunt neperceperea complet
a contribuiilor angajatului n cadrul desfurarii activitiilor operaionale, n ceea ce privete
abilitile, educaia, experiena i eforturile angajailor, precum i vechimea, disponibilitatea,
loialitatea i sociabilitatea acestora.

n acest sens, se recomand ca managerul s neleag percepiile distorsionate i s


ncerce s creeze un mediu benefic n interiorul ntreprinderii cu scopul de a pune n aplicare
toate abilitile, calitile, performaele i priceperile angajailor, astfel va contribui la atingerea
rezultatelor maxime.

Ceea ce se urmrete prin motivare este creterea productivitii, astfel pentru realizarea
unei motivri eficiente este nevoie de a ine cont de urmtoarele aspecte:

1. Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe


care acestea le furnizeaz.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca
recompense.
3. Asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le stimuleaz posibilitile i
constituie noi provocri, autodepire, creativitate, lrgind coninutul postului.
4. Particularizarea motivaiilor n funcie de personal, ajungnd chiar la o
individualizare.
5. Acordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta i un alt sistem
motivaional pe termen lung.
6. Comunicarea clar ntre angajai i manageri privind sarcinile, nivelul realizrilor
i performaelor ateptate.
7. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine, astfel nct
randamentul s fie maxim.
8. Utilizarea combinat a motivaiilor economice i moral-spirituale.
9. Informarea exact a salariailor cu privire la recompense i sanciuni.
10. Acordarea de recompense periodic n funcie de necesiti.

Cultura organizaional este considerat din ce n ce mai mult astzi ca unul dintre factorii cu o
influen determinat asupra performanelor unei firme. n majoritatea cazurilor, rezultatele bune
i foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menine
i dezvolta o cultur organizaional puternic, care s energizeze componenii si ctre
realizarea obiectivelor propuse.

ntr-o cultur organizaional puternic, majoritatea managerilor mprtesc un set


comun de credine, valori, comportamente cu privire la modul n care trebuie direcionat
desfurarea activitii ntreprinderii.

Prin poziia, statutul bine conturat pe care l au managerii n ierarhia organizaiei,


modeleaz semnificativ atitudinile, deciziile i comportamentele subordonailor. Apare astfel o
cultur managerial, ca parte integrant a culturii organizaionale.

Maniera n care cultura managerial influeneaz performanele ntreprinderii poate fi


explicate n urmtoarele moduri:

- asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau set de obiective precizate;


- dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obinerea rezultatelor ateptate;
- furnizeaz o structur i un sistem de mecanisme care coordoneaz eforturile
angajailor fr a fi nevoie de un set de procedure sau sisteme formale.
Aadar, cultura managerial acumuleaz ntr-un sistem cele mai nalte valori, credine,
aspiraii, ateptri i comportamente, ale managerilor din organizaie, ce sunt reflectate n tipul i
stilul de management practicat n cadrul ntreprinderii, astfel pune n eviden cultura
organizaional puternic a ntreprinderii, precum i performanele ei.

Stresul organizaional - o reacie emoional, cognitiv, comportamental i fiziologic la


aspectele agresive i nocive ale specificului muncii, mediului de munc i a climatului
organizaional; este o stare caracterizat de nivele ridicate de stres i adesea prin sentimentul de
neputin n soluionarea sarcinilor.

Asistnd la procesul de desfurare a activitii ntreprinderii s-a observat c deseori sunt


create situaii care genereaz stare de stres a personalului. Aceste situaii pot aprea din
urmtoarele cauze:

Solicitrile contradictorii legate de gradul ridicat de dificultate i urgen al sarcinilor i lipsa


de timp i/sau de cunotinte profesionale actualizate cerute de rezolvarea sarcinilor.
Presiunea exercitat de schimbrile frecvente din mediu conduc la tot mai multe situaii n
care luarea deciziilor se face n ritm alert. Starea de stres poate aprea, n acest caz, prin
contientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.
Centralizarea excesiv a autoritii. Stresul este generat de conflictul dintre dorina de a dirija
i controla ct mai multe activiti i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele de
timp limitate.
Prelungirea programului de lucru datorit apariiei unor situaii de genul: termene scadente,
schimbri frecvente n prioritile organizaiei.
Teama de pierdere a postului, caz n care stresul este generat de concedieri, nesiguran
privind posibilitatea gsirii unui alt loc de munc. Dei aceast cauz afecteaz n mod
deosebit subordonaii, cu toate acestea n unele condiii poate afecta i persoanele ce ocup
funcii de conducere.
Presiunea termenelor limit manifestat ca discordana ntre obligaia de a rezolva sarcini
complexe, dificile i timpul alocat rezolvrii acestora.
Conflictul dintre ateptrile unei persoane ca urmare a rezultatelor obinute i percepia,
aprecierea diferit a acestora de ctre superiori reflect motivaia nesatisfctoare a persoanei
respective, motivaie ce poate genera stres.
n vederea minimizrii strilor de stres n cadrul ntreprinderii este necesar analiza
importanei urmtorilor factori ce afecteaz vulnerabilitatea la stres: personalitatea, vrsta, sexul,
nivelul de dezvoltare economic.