Universitatea tefan cel Mare Suceava

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

Management

Student: Cornea Mihai Bogdan

Program de studiu: Administrarea afacerilor
Forma de nvmnt: I.D.
 Tema 1
ANALIZA SWOT
Banca ING

Analiza SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts

(fore, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportuniti,
anse) i Threats (ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar
urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc
impactul acestuia asupra activitii firmei.

PUNCTE TARI
- O infrastructur fiabil pentru tehnologia informaiei.

- Reputaie bun pentru serviciile oferite clienilor.

- Existena unui plan de contingen pentru riscurile cu probabilitate mare.

- Existenta unei direcii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaz compania/organizaia.

- Existenta unei clientele fidele.

- Valorificarea optim a experienei i pregtirii profesionale a specialitilor i colaboratorilor

firmei.

- ING ofer servicii de calitate prin intermediul a 9500 de angajai profesioniti.

- Acionarul principal este unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui
servicii sunt utilizate de 27 milioane clieni din ntreaga lume.

- Oferta de produse i servicii ale bncii este foarte diversificat (produse de finanare,
produse de economisire, servicii de investitii financiare, servicii de brokeraj, sevicii custodie,
depozitare s.a.).

- ING dezvolt o politic de responsabilitatea social prin care se dorete contribuirea la

dezvoltarea unei societi romneti durabile i performante.

- Banca functioneaz ntr-un domeniu strict reglementat i supravegheat

- Banca deine o tehnologie informaional specializat;

- Banca dispune de personal capabil de-a fi calificat i instrui suplimentar.

- Experiena profesional.
- Caracteristici personale (etica profesional, auto-disciplina, rezistena la lucrul n condiii de
presiune, creativitate, optimism, energie).

PUNCTE SLABE
- Vulnerabilitatea datelor la atacurile informatice;

- Unele direcii/ departamente din bnci au anumite atribuii reduse, timide, n domeniul
asigurrii calitii serviciilor bancare oferite clienilor, dar numai pe lnga alte multiple
atribuii. Aceast situaie se datoreaz faptului ca n mai toate bncile nu exist preocupari n
sensul identificrii coerente i sistematice a asteptrilor i nevoilor explicite i implicite ale
clienilor ca i a reaciilor acestora, precum si n scopul stabilirii abordarilor necesare pentru
ca aceste asteptri i nevoi s fie satisfacute n mod optim;

- Eficienta muncii angajailor n anumite cazuri.

- Limitarea libertii de aciune prin politica Bncii Naionale i a organelor legislative.

OPORTUNITATI
- Confruntarea bncilor din Romnia, n viitorul apropiat, cu anumite bnci, inclusiv strine,
care au conceput, implementat i certificat un sistem de management al calitii;

- Creterea tot mai accentuat a concurenei pe piaa romneasc a serviciilor bancare i

accentul deosebit pus pe atragerea de noi clieni i fidelizarea celor existeni, mai ales prin
calitatea produselor i serviciilor oferite dar i meninerea acesteia n timp.

- Sistemul naional de plai electronice functioneaz conform standardelor i cerinelor

internationale;

- Deschiderea de noi sucursale, bancomate.

- Colaborarea i sponsorizarea anumitor evenimente pentru promovarea imaginii bncii.

(evenimente sportive, campanii sociale)

- mbuntirea serviciilor oferite.

- Specularea anumitor situaii favorabile aparute n pia.

- Abordarea unor noi segmente de pia sau a unor noi piste (creterea numrului de clienti)

- Dezvoltarea unor produe i programe inovatoare, alternative ale operaiunilor bancare

clasice (internet banking).
AMENINRI
- Vulnerabilitatea sistemului informatic la eventualele atacuri cibernetice.

- Anumite aciuni venite din partea concurentilor.

- Politic restriciv a organelor abilitate in domeniu (ING)

- Ameninri venite din partea statului (marirea cotelor de impozitare s.a.)

- Ameninri rezultate din contextul economic (criz economic)

ANALIZA PESTLE
FACTORI POLITICI
ING opereaz n 9 ri care au legi i sisteme de contabilitate total diferite. Extindereaa
viitoare va depinde de ct de bine se poate adapta compania la legile locale. De exemplu
abilitate ING-ului de a intra pe pieele din Orientul Mijlociu va depinde de abilitatea sa de
adaptare la legile din acest spaiu. Legile de angajare sunt diferite de la ar la ar. De
exemplu este mai greu s angajezi pe o perioada ndelungat un cetean al Marii Britanii
decat un cetean american. Industria este influenat de agenii guvernamentale n diferite
ri, ceea ce foreaz compania de asigurari ING s fac schimbri cnd vine vorba de
produsele sale. De exemplu FSA n UK se asigur ca ING ine cont de regulile lor atta timp
ct activeaz pe aceast pia. Eforturile de marketing ale companiei vor fi afectate i de
ageniile guvernamentale precum British Advertising Standards Authority . Stabilitatea i
politcile economice ale guvernelor locale afecteaz i politicile bancare. Ca un exemplu,
putem vorbi despre faptul c guvernul Marii Britanii a pus presiune asupra tuturor bancilor s
reduc rata clienilor sai.

FACTORI ECONOMICI
Economia mondial se confrunt cu o criz bancar care a afectat puternic ncrederea
consumatorilor. Printre cei care au dat faliment erau i nite bnci de economii care activau pe
internet care au pus ntrebarea dac modelul bancar este unul de ncredere sau nu. Acest lucru
nseamn c ING duce o btlie pentru a catiga clieni. Dar este i o oportunitate pentru a
atrage de partea sa concureni i s se dezvolte. Creterea economic n rile n care opereaz
este n cel mai bun caz nceat iar n cel mai rau caz la limita recesiunii. De exemplu
economia Marii Britanii este n pericol. Acest lucru nseamn n mod normal c populaia
trebuie s apeleze la conturile de economii ceea ce este rau pentru ING. Dobanziile au fost
reduse de majoritatea bncilor centrale. Acest lucru nseamn c profiturile ING-ului se vor
micora, fornd banca s reduc costurile. Ratele de schimb i rata inflaiei sunt foarte
diferite n diferite tri. La fel putem spune i despre productivitatea angajaiilor, care difer de
la o ar la alta.
FACTORI SOCIALI
Cel mai mare factor social ce afecteaz compania ING este percepia consumatorilor
cum c o banca ar trebui sa aib prezen fizic pe strazile orasului. Dei marketingul i
inovaiile in tehnologie au facut bancile de pe internet acceptabile, multi dintre clieni nc
sunt sceptici cnd vine vorba de acestea. Faptul c ING are un statut rebel n sectorul
bancar va atrage tinerii. ING ar trebui s in cont de culturile fiecarei tri pentru a vedea
atitudinea potenialilor clieni cnd vine vorba de produsele strine care intr pe pia, limba i
alte aspecte dac vrea s se extind.

FACTORI TEHNOLOGICI
ING depinde de tehnologie pentru operaiunile sale n jurul lumii. Cel mai important canal de
distribuie este un website. Acest website este susinut si prin call centres care faciliteaz
operaiunile oferind un contact ntre oameni, fie el chiar i telefonic. Acest lucru dovedete
faptul c ING poate s i desfoare activitatea numai n ri dezvoltate din punct de vedere
tehnologic. ING ncearc s educe masele de oameni n legatur cu websiteul prin proceduri
de marketing. Websiteul este mereu pstrat cat mai prietenos astfel nct accesarea sa s fie
ct mai uoara pentru noii clieni. Personalul de la call centers mereu primete instruire
suplimentar pentru a se descurca ct mai bine cu clienii care nu se descurc s utilizeze
sistemele bancare oferite de companie i care se bazeaz pe tehnologie. Cnd vrea s se
extind, o companie ar trebui s ia n considerare factori precum facilitatea de penetrare pe
internet, cat de familiari sunt locuitorii acelei tari cu tehnologia i de asemenea s nvee
cultura oamenilor din acea zona.
 TEMA 2
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obtinerea de performae.
Ea ncepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie
sa se adapteze la nevoile fiecarui individ.
Cuprinde urmatoarele activitati:
- evaluarea performantelor,
- recompensarea angajatilor si analiza,
- proiectarea si reproiectarea posturilor.

Motivatia individuala este maxima atunci cnd angajatul este constient de propria sa
competenta si lucreaza n cadrul unei structuri care i solicita si i pune n valoare abilitatile.

De aceea este necesara elaborarea unei strategii n domeniul motivatiei personalului. n acest
sens consider ca sunt necesare urmatoarele 5 etape:
a - analiza teoriilor motivationale;
b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c - elaborarea variantelor de strategii motivationale;
d - realizarea de consultari la toate nivelele managementului precum si ntre management
si subordonati n vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala
elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;
e - aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

Conceptul motivarii abordeaza aspectele ce ii determina pe oameni:

1. Sa munceasca:

a. mai bine

b. mai mult

2. Sa fie perseverenti

3. Sa depaseasca obstacolele

4. Sa se dedice muncii

5. Sa fie entuziasti cu privire la activitatea ce o desfasoara

Factorii care ii motiveaza pe oameni sunt deosebit de importanti deoarece duc la :

1. Cresterea satisfactiei in munca

2. Indeplinirea optima a obiectivelor
 Teorii ale motivarii bazate pe necesitatile umane si satisfacerea lor.
Comportamentul nostru izvoraste din necesitatile umane uzuale ce trebuiesc
satisfacute.

Cunoscand necesitatile, putem sa organizam locul de munca in asa fel incat sa poata
satisface aceste nevoi.

Modelul necesitatilor sociale

Elton Mayo (1933) analizeaza influenta factorilor sociali asupra comportamentului de

la locul de munca. A constatat ca muncitoarele supuse experimentului s-au simtit alese si au
crescut productivitatea pe care au si mentinut-o dupa experiment.

Studiu de caz: Comportamentul muncitorilor in momentul normarii

S-a constatat ca in momentul efectuarii masuratorilor periodice privind normarea din

data de 15.09.2004, toate persoanele studiate au crescut productivitatea in perioada in care au
fost supuse observarii de catre comisia de normatori. Cu toate ca neoficial au fost informati ca
nu este un lucru bun deoarece astfel le creste norma fara majorarea remuneratiei, totusi nu s-
au putut abtine sa pastreze standardele existente. Au simtit nevoia sa demonstreze in mod
voluntar ca pot muncii mai mult in aceasi unitate de timp, pastrand calitatea.

Urmarind activitatea productiva pe o perioada de o luna de la efectuarea masuratorilor

pana la implementarea noilor norme, s-a constatat ca lotul care a fost supus normarii,
pastreaza ritmul de productie din momentul in care s-au efectuat masuratorile.

Acest lucru a fost constatat la aproximativ 693 de angajati din totalul de 747 persoane
supuse masuratorilor pentru stabilirea normei. Rezulta ca 85.5% din populatia de selectie a
reactionat la faptul ca au fost sub observatie si si-au marit norma in mod voluntar!

Din acest studiu de caz rezulta ca:

1. Munca este si un mecanism de satisfacere a necesitatilor sociale ale oamenilor.

2. Oamenii reactioneaza la presiuni in cadrul grupului social si controlul managerial are
efect doar in masura in care influenteaza implinirea nevoilor sociale.

De aceea managerii trebuie sa organizeze munca in asa fel incat sa raspunda nevoilor
oamenilor si nu doar obligatiilor de productie.

Teoria ierarhiei necesitatilor umane a lui Maslow (1954)

Dezvoltand aceasta teorie in domeniul managerial Huczynski si Buchanon (1991) au

ierahizat, pornind de la baza, astfel nevoile:
 1. Necesitati fiziologice sau bazale;
a. conditii bune de munca
b. salarii atractive
c. masa gratuita
d. intermedierea de credite avantajoase
e. servicii medicale si stomatologice gratuite

2. Nevoi de siguranta

a. acordarea de polite de asigurare individuale

b. scheme atractive pt fondul de pensii
c. conditii sigure de munca
d. renuntarea la politica de desfiintare de posturi
3. Nevoi sociale

a. club / echipa sportiva

b. petreceri cu colegii
c. excursii organizate (de angajator)
4. Nevoi de prestigiu

a. furnizarea permanenta de feedback pozitiv

b. acordarea de titluri de merit
c. promovari
5. Nevoi de autoimplinire

a. repartizarea de responsabilitati importante

b. oportunitati de promovare
c. stimularea creativitatii

De remarcat ca nevoile de la nivelurile superioare pot sa ne ofere motivatii chiar daca

avem inca nevoi nesatisfacute la nivelurile inferioare.

Teoria lui Herzberg (1959)

Satisfactia si motivatia la locul de munca este data de:

1. Factori de igiena cei ce contribuie la inlaturarea insatisfactiei dar nu duc

neaparat la cresterea satisfactiei.

a. supervizarea
b. conditiile de munca
c. relatiile interpersonale
d. remuneratia
e. siguranta locului de munca
f. politicile companiei
 2. Factori de motivare:
a. realizarea
b. recunoasterea
c. munca in sine
d. responsabilitatea
e. promovarea
f. cresterea profesionala

Factorii de motivare si de demotivare au efecte cu durata diferita, de exemplu:

promovarea in munca este un stimulent de scurta durata.

cresterea responsabilitatii este un stimulent cu efect de lunga durata.
un salariu scazut este un factor de igiena demotivant si foarte durabil.
cresterea salariului genereaza o multumire cu o medie de timp de maxim 3
luni.

Tinand cont de cele afirmate mai sus :

- Putem creste satisfactia in munca oferind angajatilor posibilitatea de a-si asuma

responsabilitatea pentru ceea ce fac si pentru modul cum indeplinesc o sarcina,
asigurandu-le, de asemenea, oportunitati de a se realiza si de a avansa in munca.

- Putem scadea insatisfactia prin adoptarea unor politici si proceduri organizationale

eficace, platindu-i bine, imbunatatind locul de munca, dar nu-i va motiva sa
munceasca mai bine decat, poate, o scurta perioada de timp.

- Distinctia dintre factorii motivanti si factorii de igiena demonstreaza rolul puternic pe

care il au recompensele intrinseci, adica cele ce rezulta din munca insasi (este foarte
greu aplicabil pentru toata lumea. de exemplu pentru muncitorii necalificati ce
lucreaza in conditii de munca insalubre)

Teoria lui Herzberg este valabila doar pentru nivelul profesional ridicat si nivelul de
conducere / managerial. Nu este valabila pentru muncitori.

Aceasta teorie nu ia in considerare modul in care oamenii isi schimba comportamentul

la locul de munca in timp si nu permite intelegerea modului in care oamenii isi evalueaza
legatura dintre ceea ce fac si satisfactia la care se pot astepta.

Din acest motiv trebuie sa abordam teorii de crestere a motivatiei in functie de munca
depusa.

Teorii date de rezultatele muncii

Teoria asteptarilor

Teoria asteptarilor a lui Vroom (1964) arata ca nu furnizarea de recompense sau

stimulente este importanta in cresterea motivarii ci legatura dintre efort si recompensa.

Persoana trebuie convinsa ca mai mult efort va insemna o mai mare probabilitate de a obtine o
recompensa.

Efort Recompensa

Nu este obligatoriu ca la un efort crescut si fie si o crestere a recompensei.

O recompensa trebuie sa fie rezultatul efortului si nu efortul insusi.

Efortul daca nu are ca rezultat o performanta nu trebuie recompensat.

Efort Performanta +Recompensa/Costuri-

De exemplu, baza sistemului de salarizare sa fie functie de :

1. Performanta data prin depasirea normei.

2. Realizari date prin realizarea normei.

3. Calitate data prin pastrarea sau cresterea acesteia.

4. Optimizarea data prin actiuni ce scad costurile de productie cu pastrarea normei si a

calitatii cerute (sau chiar cresterea acestora).

Teoria Contractului psihologic

Este cea mai recenta tentativa sistematica de interpretare a mecanismelor de motivare la locul
de munca.

Contractul psihologic reprezinta perceptiile asupra obligatiilor reciproce ale celor doar parti
implicate in relatia angajator-salariat. Aceste perceptii pot fi rezultatul unor contracte formale
sau pot fi implicite, in functie de asteptarile fiecarei parti cu privire la cealalta, comunicate
printr-o serie de modalitati subtile sau mai putin subtile (Herriot 1997)

Aceste asteptari pot fi :

 Tranzactionale:
- salariul
- programul de lucru
Relationale
- increderea
- dedicarea

La baza contractului psihologic stau promisiunile si reciprocitatea. Oamenii pot percepe o

promisiune observand modul cum sunt tratati alti angajati. Oamenii isi construiesc propria
intelegere, din aceasta cauza asteptarile pot sa difere de la o persoana la alta chiar daca
indeplinesc aceleasi sarcini.

Teoria lui Levinson

Cercetarile recente au dezvoltat si continuat conceptul de ciclu de viata (o abordare

mai cuprinzatoare a dezvoltarii vietii de adult).

Omul este un o fiinta care cauta sa-si satisfaca noi nevoi, de ndata ce cele vechi sunt
satisfacute. Au existat multe ncercari de a explica motivatia umana, iar dintre acestea
piramida lui Maslow si cercetarile care au continuat ideea sa sunt cele mai interesante prin
sugerarea existentei unui ciclu de dezvoltare al motivatiei. Aceasta sugestie, ce nu trebuie
luata ca litera de lege, este ca fiecare trecem printr-o secventa de trebuinte dominante, dar
ca la un moment dar doar una din ele este dominanta.

Daca la un moment dat, cineva experimenteaza un model de dezvoltare a motivatiei, care

afecteaza comportamentul sau, este posibil, n aceeasi masura, ca el sa fie afectat de progresul
vietii n sine, si comportamentul sau sa fie afectat de pozitia sa n ciclul vietii.

Foarte multa munca a fost depusa n stabilirea fazelor de dezvoltare n perioada pre-aulta.
Forma generala a primilor 20 de ani de viata reiese foarte clar. Au existat diferite ipoteze care
au aratat ca aceleasi concepte pot fi aplicate vietii adulte, nsa doar recent au fost adunate
suficiente date experimentale care sa poata sugera posibiltatea abordarii vietii adulte n
aceeasi maniera secventiala.

Cercetarile lui Levinson s-au bazat pe un studiu a 40 de barbati americani. Exista evidente
care au aratat ca si femeile se subscriu acelorasi cicluri de viata.

Semnificatia stadiilor vietii pentru management. Orice lucru care ajuta sa explicam
comportamentul uman este util pentru management. Cunostintele despre sine pot fi de ajutor
pentru manager, n diagnosticarea propriului sau comportament (si considerarea efectelor lui
asupra celorlalti). Este la fel de important sa ne ntelegem subordonatii, colegii de acelasi
nivel si superiorii. Cunoscnd trebuintele care-i motiveaza pe altii, ne ajuta sa manipulam
eficient, n sensul bun, persoana respectiva. Cunoscnd si ntelegnd ceea ce ne
motiveaza propria persoana, ne ajuta sa ne modificam atitudinea sau sa ne corectam
comportamnentul. Indiferent care este rolul nostru de conducator sau subordonat, acesta teorie
a ciclurilor vietii ete foarte utila.

Perioadele de dezvoltate: Cercetarile lui Levinson au decelat o serie de 4 ere (o

perioada din viata), fiecare din ele avnd o durata de aproximativ 25 de ani. Erele se suprapun
partial, astfel nct o persoana ncepe o noua era nainte de a o termina pe cea veche. Fiecare
era are caracteristicile sale unificatoare si distinctive, care se refera la calitatea vietii si
cuprinde att perioadele de dezvoltare, ct si procesele concrete ale vietii de zi cu zi.

Pot exista diferente ntre indivizi n ceea ce priveste vrsta la care intra n era, dar
cercetarile au aratat ca aceste variatii se situeaza n niste intervale foarte mici.

Relatia cu un mentor:

Una din lucrurile importante descoperite de Levinson, a fost faptul ca majoritatea

persoanelor studiate si-au gasit un mentor care era de obicei cu 8-15 ani mai mare decat ei.
Aceasta reprezenta o noua relatie informala, n care mentorul ( ntotdeauna barbat n acest
studiu), juca rolul unui ghid, nvatator sau sponsor pentru persoana mai tnara. O astfel de
relatie cu un mentor rareori persista daca tnarul depaseste 40 de ani, chiar daca o persoana cu
aceasta vrsta poate fi chiar el un mentor pentru alta persoana: un mentor este foarte putin
probabil sa fie o ruda, si este foarte probabil sa fie un coleg mai n vrsta sau chiar un prieten.

O relatie de acest fel dureaza, n medie, 2 sau 3 ani, cel mult putnd sa ajunga la 8-10
ani. De cele mai multe ori se termina cu un conflict sau cu resentimente de ambele parti, desi
aceast lucru nu este inevitabil.

Anumite cercetari britanice, nsa, efectuate pe 6000 de oameni au gasit alte rezultate n ceea
ce priveste relatia cu un mentor. 40% dintre cei ntrebati, neagaca ar avea un astfel de
mentor n viata lor. n cazurile n care ei admit existenta unui astfel de mentor, majoritatea
sustin ca acesta este un parinte sau o ruda, mai degraba dect o persoana din afara asa cum
arata Levinson. Aceste cercetari nu invalideaza studiile lui Levinson, dar ridica totusi un semn
dntrebare; pe langa alte diferente, diferentele culturale ntre SUA si UK pot fi cauza variatiei
rezultatelor.

Strategii Manageriale Uzuale

Strategii manageriale uzuale cu puternica influenta asupra motivarii angajatilor:

Aproape de la nceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti,

regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a
subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului,
deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:

A. Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca

oamenii simt suficienta teama, si vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc
aceasta abordare tind sa se angajeze n anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de
teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei
celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de
discomfort, se estimeaza ca vor actiona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina
senzatia de teama.

B. Pedeapsa. Strns legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de
multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de
naltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu
pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau
pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau
ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie
aplica pedepse pna n momentul n care persoana respectiva si schimba comportamentul sau
ameninta cu pedeapsa n situatia n care individul nu se supune.

C. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai
folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni sa si mbunatateasca performantele. Se
bazeaza, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate n domeniul
psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au
tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce ntelege un grup de
oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti
oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa ncerce sa obtina
recompensele sau placerea. Cresterea efortului n munca n vederea obtinerii unei note bune, a
obtinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obtinerii unei
promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu.

Sistemul de recompensare trebuie sa motiveze angajatii astfel incat acestia sa adopte

comportamentul dorit de organizatie.

D. Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea
sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase
dect au promis sau n comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei,
dezechilibrul se reflecta n sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante
reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovatie.
Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru
tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care ti este acordata.

Ca si n cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat n

cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care ncearca sa
induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de
usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu
este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.

E. Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate
de performanta, oamenii vor reactiona n situatia de criza depunnd mai mult efort. De
exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca
n subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati
sa depuna mai mult efort.

Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd ca cei din
conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru
aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere
si pot cere sa fie platiti n acord cu efortul pe care l vor depune.

Evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a

performantelor angajatilor;

Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:

1. Permite persoanei sa identifice domeniile n care are deficiente pe care trebuie sa le
remedieze;
2. Evalueaza contributia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensari corecte,
fie prin promovare, fie prin compensatii;
Evaluarea performantelor trebuie sa fie ct mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct
de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu ncalce prevederile legale.
Obiectivele evaluarii performantelor:
mbunatatirea performantelor;
Planificarea resurselor umane;
Salarizare;
Promovare;
Perfectionare;
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficace:
Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
Standardele de performanta trebuie comunicate (n scris) angagajatilor;
Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajatii nu sunt de
acord cu rezultatele evaluarii;
Evaluarile trebuie sa vizeze att protectia muncii, rezultatele muncii, performantele ct
si comportamentul pe post al angajatului.

Recompensarea angajatilor

Recompensarea angajatilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare si

nonfinanciare consistente, echitabile in vederea mentinerii sau cresterii motivatiei.

Salarizarea

Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompense. Salariile acordate

trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii, si anume cresterile fondului de salarii trebuie
sa se situeze, ca ritm, n urma cresterii productivitatii.

Principiile sistemelor de salarizare:

 - Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa se stabileasca
prin mecanismele pietei;
- Principiul negocierii salariilor;
- Principiul salariilor minime;
- Principiul la munca egala, salariu egal;
- Principiul liberalizarii salariilor;
- Salarizare dupa: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, conditii de
munca;
- Caracterul confidential al salariului.

Sisteme de salarizare:
- Dupa rezultate (n acord);
- Dupa timpul lucrat (n regie);
- n functie de randamentul individual sau colectiv;
- Sisteme cu prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie inferioara cresterii
randamentului.

Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:

a. salarizarea n regie ;
b. salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea n acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit si premii.

Motivarea nonfinanciara

1. Include actiuni cum sunt:

- Construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
- Asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
- Multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru
a solicita intregul potential productiv al angajatilor;
- Inlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de
munca;
- Organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor si obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care sa
conduca simultan la potentarea cooperarii.

Analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n

care obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile vor fi organizate si integrate n
cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora sa conduca la cresterea motivatiei personalului
si realizarea unor corectii necesare periodice.
 Concluzie
Pentru a ntelege motivarea, managerii trebuie nti sa nteleaga motivele pentru care
indivizii se comporta ntr-un anume fel si pentru care au anumite reactii n situatii
amenintatoare sau prin care se ncearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar nu
un imperativ care poate fi impus din exterior.

Managerii trebuie sa nteleaga strategiile de motivare, modul n care acestea au succes

sau esueaza pe baza modului n care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor.
Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamna motivarea.
Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii
personale dect altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate
doar n momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai
catre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajatii lor vor ramne nemotivati.

Strategiile motivationale sunt mpartite n doua categorii: influentarea directa si

ajustarile situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila n ntelegerea acestor din
urma strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a
motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adnci de crestere si dezvoltare. Cresterea
participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor.

Managerii sunt n permanenta preocupati de modul n care si pot motiva (influenta)

oamenii sa lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor
avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager
poate fi preocupat de cum sa si determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa
determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa i convinga sa petreaca mai putin timp
recrendu-se si mai mult timp gndindu-se la munca si la carierele lor.

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament

ncearca sa l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara n
interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre
n contact cu starea interioara a angajatului, determinndu-l sa fie motivat, sa actioneze sub
impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se ntreba adesea cum pot motiva pe cineva,
nu ei sunt cei care i motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati n functie
de starea lor interioara. n ncercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea
mai potrivita abordare este aceea de a ncerca sa influenteze motivarea oamenilor.

Pentru a functiona si a fi viabile ntr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa si motiveze

oamenii sa faca urmatoarele lucruri:

1. Sa se alature organizatiei si sa ramna n ea.

2. Sa ndeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati.

3. Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un

avantaj organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe toate
nivelele sunt motivati sa ramna n cadrul organizatiei, sa si faca treaba la cel mai nalt nivel
de eficacitate posibil si sa ncerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva este
eficace ntr-o mai mare masura dect cele n care performantele sunt sub standard si n care
nimeni nu ncearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de
performante.