Comportamiento organizacional

Robbins, Judge, y Brito (2013, p. 13) y Robbins y Judge (2009, p. 10) quienes

conceptualizan el comportamiento organizacin "es un campo de estudio que

investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho

conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones".

Garzn Castrilln (2005, p. 55) quien sostiene que "el comportamiento

organizacional busca establecer en qu forma afectan los individuos, los grupos y

el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las

organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la

empresa".

Robbins y DeCenzo (2002, p. 257) quien en su afn de conceptualizar el

comportamiento organizacional se concentra, primordialmente, en dos campos

bsicos. En primer trmino, el Comportamiento Organizacional se fija en el

comportamiento individual. Este campo, basado predominantemente en

aportaciones de psiclogos, incluye temas como la personalidad, la percepcin,

el aprendizaje y la motivacin. En segundo, el Comportamiento Organizacional

de refiere al comportamiento de los grupos; lo cual incluye las normas, las

funciones, la formacin de equipos y los conflictos. Lo que sabemos de los

grupos procede bsicamente de la obra de socilogos y psiclogos sociales. Por

desgracia, no podemos entender el comportamiento de un grupo de empleados

con solo resumir los actos de los individuos, porque cuando stos actan en

grupo no se comportan igual que cuando estn solos.

Segn Chiavenato y Guzmn Brito (2009, p. 7), "el comportamiento

organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actan en

las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las

organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos. En

otras palabras, el Comportamiento Organizacional retrata la continua interaccin

y la influencia recproca entre las personas y las organizaciones. Es un

importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con

organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o

invertir en ellas o, lo ms importante, para dirigirlas".

Este autor considera que el Comportamiento Organizacional es una disciplina

acadmica que naci como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para

estudiar las conductas de las personas en las organizaciones. Aunque la

definicin se ha mantenido, la realidad es que, las organizaciones no son las que

manifiestan algunos comportamientos, qmenes muestran diferentes conductas

son las personas y los grupos que participan y actan en ellas.

El Comportamiento Organizacional "se puede definir como la comprensin, el

pronstico y la administracin del comportamiento humano en las

organizaciones" (Wagner III y Hollenbeck, 2009, p. 6).

El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que trata de prever,

explicar, comprender y modificar el comportamiento humano en el contexto de

las empresas. El Comportamiento Organizacional se enfoca en los

comportamientos observables (conversar, trabajar) y en las acciOnes internas

(pensar, percibir y decidir); tambin estudia el comportamiento de las personas

(como individuos o como miembros de unidades sociales mayores) y analiza el

comportamiento de esas unidades mayores (grupos y organizaciones)

(Schermerhom, Hunt, y Osbom, 1997, pp. 2-3).

El Comportamiento Organizacional es el campo de estudio que investiga el

efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el

comportamiento de las organizaciones, con el objeto de aplicar tales

conocimientos para mejorar su eficacia 5.

El Comportamiento Organizacional se enfoca fundamentalmente a las diversas

actividades que se llevan a cabo en las organizaciones como el empleo, esto

implica que se hagan investigaciones relacionadas con la conducta en el trabajo,

productividad, desempeo humano, rotacin, ausentismo y administracin, entre

otras. El comportamiento organizacional es un campo de estudio del

conocimiento humano vital para entender el funcionamiento de las diversas

organizaciones.

El comportamiento organizacional brinda las oportunidades para el

fortalecimiento de los valores del profesional como persona, lo cual da una

dignidad, seriedad y nobleza a su trabajo; facilitando el ambiente propicio para

crear un profesional con capacidad fsica, intelectual y tica.

2.2.3. Teoras del comportamiento organizacional

De acuerdo a Chiavenato (2006), el concepto de una organizacin es una nocin

artificial. Las organizaciones tienen propiedades fsicas, como edificios,

oficinas, equipo, que tienden a oscurecer el hecho obvio de que las

organizaciones no son otra cosa en realidad que agregados de los individuos.

Chiavenato (2006), contina explicando como tales acciones organizacionales

.son slo acciones combinadas de individuos; la gente hace sus trabajos de

diferentes maneras, difieren en sus interacciones con sus jefes y compaeros de

trabajo. Varan por el nivel de motivacin y el grado de esfuerzo que estn

dispuestos a ejercer sobre su puesto, varan con respecto a la importancia que

dan a factores como la seguridad, el reconocimiento, el avance, el apoyo social,

el reto en las asignaciones de trabajo y la voluntad de trabajar tiempo extra.

De igual forma, Robbins (2004) en su libro Comportamiento Organizacional

explica que las caractersticas psicolgicas individuales como los valores, las

actividades, las percepciones, las motivaciones y la personalidad afectan el

resultado de cualquier clima organizacional. En la bsqueda de entender la

productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin en el trabajo, las

organizaciones han comprendido que se componen por algo ms que elementos

tangibles.

Las personas son diferentes en lo que concierne a la motivacin: las necesidades

varan de un individuo para otro, producindose diferentes patrones de

comportamiento; los valores sociales tambin son diferentes; las capacidades para

alcanzar los objetivos son tambin diferentes y as sucesivamente. Pero an ms,

las necesidades, los valores sociales y las capacidades varan en el mismo

individuo de acuerdo con el tiempo.

A pesar de todas esas diferencias, "el proceso que dinamiza el comportamiento

es ms o menos semejante para todas las personas. En otras palabras, aunque

los

patrones de comportamiento varen enormemente, el proceso del cual resultan es

bsicamente el mismo para todas las personas" (Chiavenato, 1999, p. 57).

En este sentido Leavitt sugere tres suposiciones interrelacionadas sobre el

comportamiento humano:
1) El comportamiento es causado, o sea, existe una causalidad de

comportamiento. Tanto la herencia como el medio ambiente influyen

decisivamente en el comportamiento de las personas. El comportamiento

es causado por estmulos internos o externos.

2) El comportamiento es motivado, o sea, hay una finalidad en todo

comportamiento humano. El comportamiento no es casual ni aleatorio,

sino que siempre est orientado y dirigido por algn objetivo.

3) El comportamiento es orientado . hacia metas. Subyacente a todo

comportamiento existe siempre un "impulso", un "deseo", una

"necesidad", una "tendencia", expresiones que sirven para designar los

"motivos" de comportamiento.

Si las suposiciones anteriormente anotadas son correctas, el comportamiento no

es espontneo ni est exento de una finalidad: siempre habr alguna meta

implcita o explcita.

Teora clsica de la motivacin humana

La motivacin es considerada como el estado de nimo del individuo, el cual es

provocado por diversas variables que interactan con los factores intrnsecos y

extrnsecos que rodean al ambiente en el que individuo desempea sus roles en

una sociedad determinada. La motivacin y la satisfaccin laboral se ven

reflejadas en la productividad y en la calidad de los servicios que ofrece una

organizacin a sus clientes externos, es as como los clientes internos deben de

poseer un grado de involucramiehto y compromiso con la organizacin para que

si las funciones que sean desempeados por los trabajadores posean valores

agregados.
Es responsabilidad de la organizacin incrementar los factores extrnsecos que

integran los sistemas de recompensas e incentivos para intentar mantener

motivados a los empleados, pero tambin es responsable de los empleados

desempear de una forma adecuada las tareas asignadas. La motivacin es un

teina complejo en donde se busca diagnosticar y satisfacer las necesidades

econmicas, emocionales y psquicas de las personas que laboran en las

organizaciones. En el presente captulo se estudian cada una de las teoras de la

motivacin para poder comprender cuales son las variables y los factores

intrnsecos y extrnsecos que envuelven la motivacin y el desempeo laboral.

2.2.3.2. Patrones de comportamiento

El comportamiento es una manera de actuar; se refiere a la conducta de una

persona. Los patrones de comportamiento son modos de conducta que utiliza un

individuo para llevar a cabo sus actividades.

Son heredados o adquiridos los patrones de comportamiento? Esta pregunta no

puede contestarse con un simple s o no. Existe una gradacin del efecto relativo

de lo heredado o de lo adquirido, segn sea la faceta especfica de conducta que

se est considerando, pero el nivel especfico de conducta dentro de esa gama se

adquiere mediante el aprendizaje.

De otra parte, los factores dentro de la organizacin, tales como tecnologa,

polticas y normas informales pueden restringir la conducta; otros factores, como

metas, liderazgos y recompensas, puede inducir el comportamiento y dirigirlo a

una direccin particular. Las influencias potenciales pueden filtrarse a travs de

las actitudes personales por medio de la percepcin, la cognicin y la

motivacin. El efecto de diversos estmulos sobre la conducta depende de cmo

se perciban y piensan por parte del individuo. El hecho de que una persona se

motiva a realizar un esfuerzo (a comportarse en cierta forma) depende de la

intensidad del estmulo y del marco en que ocurra.

2.2.3.3. La personalidad

La teora de la personalidad ha ocupado un papel especial en el desarrollo de la

psicologa general: se enfoca hacia la persona total en un medio total y reviste

una importancia particular para la teora de la organizacin y la prctica de la

administracin. La personalidad de un ser humano .es una combinacin compleja

de atributos fsicos y mentales, valores, actitudes, creencias, gustos, ambiciones,

intereses, hbitos y otras caractersticas que se renen para formar un ser nico.

Los seres humanos interactan potencialmente con muchas fuerzas en su medio,

(hogar, escuela, trabajo, etc.), para producir un modo de conducta: un estilo. Las

experiencias de la vida desempean un papel importante en la modificacin de

los valores, creencias y actitudes de una persona, en la que moldean los

patrones de conducta. Las acciones especficas resultan de la interaccin de las

personas con su medio percibido. "Algunas conductas son relativamente

determindas o programadas (reflejos o hbitos), mientras que otras son

resultado del pensamiento consciente y de una decisin. El "paquete" completo

de atributos biolgicos y psicolgicos ms los patrones de conducta que se

establecen integran un fenmeno complejo llamado personalidad" (Kast y

Rosenzweig, 1987, p. 291).

Es importante distinguir entre "ser una persona" y "tener una personalidad". La

personalidad, en pocas palabras, representa un sistema individual complejo que

es un elemento clave en el sistema social; las teoras de la personalidad son

factores importantes para la teora de organizacin. La comprensin y la

prediccin de la conducta individual requieren diagnosis de personalidad y

medio.

El impacto de la herencia sobre la personalidad sigue siendo fuente de

considerable debate. Quizs la conclusin ms general que puede obtenerse es

que la herencia establece los lmites a los que pueden desarrollarse las

caractersticas de la personalidad y que el ambiente determina el desarrollo

dentro de estos lmites.

Los valores culturales y normas tienen un papel destacado en el desarrollo de la

personalidad y conducta de un individuo. Finalmente, las demandas de

diferentes factores situacionales realzan o limitan diferentes aspectos de la

personalidad de un individuo.

2.2.3.4. El comportamiento y la teora de la motivacin

Una distincin importante en el estudio de lo que causa el comporta:iniento es la

que existe entre las explicaciones cognoscitiva y no cognoscitiva.

a) La mayor parte de lo establecido sobre la motivacin da por supuesto que

es importante comprender los estados y procesos internos de los

individuos: sus necesidades, deseos, valores y expectativas. La idea clave

es comprender lo que la gente siente y piensa, para estar en condiciones

de predecir cmo se comportar en determinada situacin.

Las teoras cognoscitivas, se enfocan hacia los aspectos internos. Esta

ptica de la motivacin, se ha enfocado a travs de dos dimensiones que

son relativamente distintas, pero no mutuamente excluyentes: lo que

motiva a la gente (contenido) y cmo se produce el comportamiento

(proceso). Las teoras de contenido se enfocan hacia las variables

especficas que influyen sobre el comportamiento, como las necesidades internas

o las condiciones externas. Qu necesidades especficas

motivan a los individuos en situaciones de trabajo? Qu recompensas

especficas son las ms poderosas para mantener un desempeo superior?

Las teoras de proceso tambin intentan identificar variables importantes

que expliquen el comportamiento pero se enfocan en la dinmica de la

forma en que se interrelacionan las variables, para explicar la direccin,

el grado y la persistencia del esfuerzo. Las variables ms importantes en

los modelos de proceso son el incentivo, el impulso, el refuerzo y las

expectativas.

b) Un enfoque alternativo, representado por el trabajo de B.F. Skinner, da

importancia al enfoque no cognoscitivo. De hecho, el individuo es una

caja negra en la cual los procesos de sentimiento y pensamiento son

desconocidos e imposibles de conoceL

El comportamiento ocurre, se dirige y se sostiene mediante el efecto

condicionador del refuerzo. El comportamiento se modela (dirige,

amplifica y sostiene) por las consecuencias que le siguen. Si se pasa por

alto o se castiga el comportamiento o conducta tiende a decrecer o cesar,

y si se le refuerza positivamente (recompensa) tiende a incrementarse o

persistir.

Para entender y predecir el comportamiento, es suficiente enfocarse hacia

acciones abiertas en el pasado y sus consecuencias, tal como son proporcionadas

por el medio externo del individuo. No hay necesidad de preocuparse por las

condiciones o los procesos internos de los individuos.

Motivacin laboral

El deseo de conocer, predecir o influir la conducta laboral de los individuos, ha

llevado a muchos cientficos a estudiar las causas y consecuencias de la

motivacin y satisfaccin enel trabajo, estudios que se han realizado bajo

diferentes enfoques en el intento de explicarlos factores que determinan las

actitudes de los trabajadores.Para la escuela clsica de administracin la

motivacin laboral era un problema de fcilresolucin, debido a que suponan que

un hombre racional estaba orientado por el deseo deescapar al hambre y de

aumentar sus ganancias. Por lo que se conseguira un mecanismomotivacional

altamente eficiente si se lograba establecer un medio que conectara lasganancias

con el rendimiento. La escuela de relaciones humanas introduce

mayoresdistinciones en este tema, al comprender la complejidad del ser humano,

su sociabilidad yla amplitud de sus necesidades, en esta escuela se ha elaborado

parte importante de las principales teoras acerca de la motivacin humana.

Como indica rodrguez, d. (2004)

Segn lo anteriormente dicho, el problema de la motivacin no es slo el incentivar

las personas que pertenecen al sistema, aceptando sus condiciones. Si ste fuera

el nico problema, se correra el riesgo de contar con un personal poco interesado

en el trabajo yque hace lo mnimo para no ser despedido. Como los resultados no

son muy satisfactorios, hay que motivar adicionalmente a las personas que ya han
ingresado, para que cumplan en la mejor manera posible, en cantidad y calidad,

su rol.

La motivacin humana se define como un estado emocional que se genera en

una persona como consecuencia de la influencia que ejercen determinados

motivos. Koenes, (1996).(p. 191).

De igual modo, amors, e. (2007), define la motivacin laboral como las fuerzas

que actan sobre el trabajador, y originan que se comporte de una manera

determinada,dirigida hacia las metas, condicionados por la capacidad del esfuerzo

de satisfacer alguna necesidad individual. (p. 81). Debido a que los motivos

de desarrollar un trabajo por parte de los empleados influyen en la productividad,

se constituye en una de las tareas de losgerentes encaminar efectivamente la

motivacin del empleado hacia el logro de las metasde la organizacin.

Dentro de este contexto, se extrajeron tres elementos claves que se pueden sacar

de la definicin anterior, los mismos son:

Esfuerzo: una persona motivada se dedica con empeo a su objetivo. El esfuerzo

que se dirige hacia las metas de la organizacin y que es consistente con stas,

es el que deben buscar los gerentes.

Necesidad: se refiere a algn estado interno que hace que determinados

productos parezcan atrayentes. Una necesidad que no se satisface crea una

tensin, que estimula un impulso en el individuo, los cuales originan un

comportamiento de bsqueda para encontrar metas individuales que de lograrse,

satisficieran la necesidad y provocarn que la tensin disminuya.

Metas organizacionales: es decir los objetivos que la organizacin busca.

A continuacin se presentan algunas teoras de motivacin que intentan explicar la

conducta humana, tratando de identificar qu factores los motiva, entre ellas

figuran:

La teora de la jerarqua de necesidades de maslow.

La teora jerarquia de alderfer.

La teora de las necesidades aprendidas de mcclelland.

La teora de la motivacin - higiene de herzberg.

Teora de Maslow

Maslow (1943) plante que todas las necesidades humanas no poseen la misma

fuerza para ser satisfechas. Postul que en cada persona se encuentra un

ordenamiento particular de cinco necesidades fundamentales. Se trata de un

sistema o pirmide de necesidades que van desde las necesidades primarias a las

necesidades secundarias.

La jerarqua de las necesidades de Maslow: seala que nunca se alcanza un

estado de satisfaccin completa. Tan pronto como se alcancen y satisfagan .las

necesidades de un nivel inferior, predominan las de niveles superiores. En la

parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la

superior las de menos prioridad. Las necesidades segn Maslow, de menor a

mayor nivel en la jerarqua son:

a) Bsicas o fisiolgicas: necesidades relacionadas con su supervivencia.

Dentro de stas encontramos, entre otras, a la homestasis (esfuerzo del

organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo),

la alimentacin, la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal

adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la

maternidad.

b) Seguridad: Necesidades relacionadas con el temor de los individuos a

perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, el temor a lo

desconocido, a la anarqua. Dentro de stas encontramos la necesidad

de estabilidad, la de orden y la de tener proteccin, entre otras.

e) Sociales o de perlenencia: Necesidades relacionadas con la compaa del

ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de

stas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de

establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en

comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l,

entre otras.

d) Estima o reconocimiento: Tambin conocidas como las necesidades del

ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona

de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su giupo social,

de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

e) Autorrealizacin: Tambin conocidas como de superacin o

autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En ste

nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia

obra, desarrollar su talento al mximo.

Las necesidades juegan un papel muy importante en las motivaciones, debido a

que estas funcionan como un motor generador de la misma, Maslow cree que el
hombre es un ser cuyas necesidades crecen y cambian a lo largo de su vida. A

medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas o primarias, otras ms

elevadas como las secundarias ocupan el predominio de su comportamiento y se

vuelven imprescindibles.

Fuente: Tomada de Maslow (1943)

Castellanos Espinoza, Gutierrez Zanzon, Redondo Cabas, y Correa Losano

(2011), quienes en su publicacin, afirmaron que la idea bsica de esta jerarqua

es que las necesidades ms altas ocupan la atencin. slo cuando se han

satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento

dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas

regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo el1la jerarqua.

Esta teora se acopla a la investigacin ya que es importante que los empleados

satisfagan previamente ciertas necesidades, como las fisiolgicas, las de

proteccin y seguridad, las sociales y las de mantenimiento de estatus para lograr

alcanzar la autorrealizacin. y poder desempearse en el rea laboral

adecuadamente.

Teora E.R.C. (Clayton Alderfer)

El autor Clayton Alderfer consigui remodelar la jerarqua de necesidades de

Maslow para ajustarla con los resultados de la investigacin emprica. La Teora

ERC se le llama a su jerarqua de Maslow remodelada.

En el estudio de Alderfer se plantean tres grupos de necesidades primarias:

Necesidades de existencia (E).

Necesidades de relaciones ( R ).

Necesidades de crecimiento ( C ).

El grupo de las necesidades de existencia abarca las necesidades que tenemos

los

individuos de satisfacer nuestros requerimientos bsicos derivados de la

existencia material. En este grupo Alderfer incluye los niveles que Maslow

considera necesidades fisiolgicas y de seguridad.

El segundo grupo de necesidades, las necesidades de las relaciones comprende

las necesidades que el individuo tiene de mantener relaciones interpersonales

importantes. Los deseos sociales y los deseos de status exigen la interaccin con

otras personas, para poder satisfacerlos, y en este caso coinciden con el nivel de
Maslow de las necesidades sociales y el nivel de ego o de la estima.

El tercer grupo incluye las necesidades de crecimiento, que se encuadran en el

deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el nivel de

estima y el nivel de autorrealizacin de la pirmide de Maslow.

En la teora de ERC de Alderfer sustituye las cinco necesidades que establece

Maslow por tres necesidades. Adems la teora de Alderfer muestra dos

diferencias ms:

Que al mismo tiempo puede estar en operacin ms de una necesidad.

Que si se reprime la satisfaccin de una necesidad de nivel supenor,

puede incrementarse el deseo de satisfacer una necesidad de nivel

inferior.

La jerarqua de necesidades de Maslow se distribuye en la progresin rgida en

distintos niveles, en cambio, en la teora ERC no se caracteriza por una jerarqua

rgida o esttica en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente

satisfecha, para poder intentar cubrir una necesidad del nivel superior.

La teora ERC adems abarca una dimensin de frustracin-regresin. En el

modelo de Maslow se planteaba que un individuo permanecera en determinado

nivel de una necesidad hasta que esta necesidad quedara completamente

satisfecha al contrario que en la teora ERC. En la teora de Alderfer se expone

que cuando en un nivel de necesidad de orden superior es frustrado, se

incrementa el deseo del individuo para poder satisfacer la necesidad de un nivel

inferior.

Para finalizar, la teora ERC ensalza el conocimiento que existe de las

diferencias individuales entre los individuos. Podemos sealar que elementos

como los antecedentes familiares, la educacin y el ambiente cultural pueden

modificar la importancia o el nivel jerrquico que tiene un conjunto de

necesidades para un individuo determinado. Los hechos demuestran que

individuos de diferentes culturas pueden clasificar de forma distinta las

categoras de necesidades.

McClelland: Teora de las necesidades aprendidas (1965)

La teora de McClelland dispone que muchas de las necesidades de los

individuos se aprendan o se adquieren en su interaccin con el medio, tanto a

nivel social como cultural. Por ello existirn personas con diferentes grados de

necesidades en funcin de las conductas que ha adquirido o aprendido de los

entornos donde han vivido durante tiempo. McClelland define motivador a

aquella necesidad o necesidades que van a determinar la forma de comportarse

de una persona.

Las personas pueden actuar en funcin de cuatro factores motivadores

diferenciados:

Motivador de afiliacin. Es aquel que lleva a las personas a desarrollar

relaciones de cordialidad y satisfaccin con otras personas. La persona

necesita ser parte de un grupo, y as sentir la estima de otros y tener su

aprecio. A plazo largo este factor crea un ambiente laboral agradable, que

influye y est relacionado con los dems factores motivadores.

Motivador de logro. Es el impulso o fuerza que hace que las personas

acten en buscar del mayor xito en todo trabajo que desarrollen. En la

investigacin de McClelland del factor motivador de logro, encontr que

la diferencia se centraba en el deseo de ciertos individuos de realizar

mejor, que los que les rodean, sus actos o tareas. Estos individuos buscan

situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de proponer

soluciones a los problemas que existen, situaciones en las que pueden

obtener una retroalimentacin inmediata sobre de su desempeo, con el

fin de conocer si estn mejorando o no y por ltimo, situaciones en las

que puedan establecer metas desafiantes; no obstante a estos individuos

les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren tener el desafo de trabajar

en un problema y asumir la responsabilidad personal del xito o

fracaso.

Motivador de poder. Es deseo de controlar a los dems y el entorno por

parte del individuo, adquiriendo la autoridad para modificar situaciones.

El poder que se ejerce puede ser de dos tipos, personal o socializado. El

poder personal se desarrollar cuando se trate de influir o controlar a las

persona, y el poder socializado se desarrollara cuando se utilice el poder

para conseguir el beneficio de la empresa o de su equipo poder para

beneficio de su equipo y de la empresa.

Motivador de la competencia. El deseo de la persona de obtener los

mejores o mximo resultados en las tareas que desarrolla, y as conseguir

diferenciarse de los dems trabajadores que ocupan su mismo puesto.

Fuente: Tomado de Castellanos Espinoza

Esta teora tiene mucha utilidad en seleccin de personal y en promocin laboral,

ya que los distintos tipos de motivacin de los trabajadores van a determinar sus
distintas expectativas laborales.

Teora de los factores de Herzberg

Para explicar detenidamente la Motivacin, se utilizar como propuesto a

Frederick Herzberg y la Teora de la Motivacin- Higiene. (1959). Existe una

relacin entre los factores intrnsecos y la satisfaccin laboral, y entre los

factores extrnsecos y la insatisfaccin. Algunos factores intrnsecos o

motivadores son: la realizacin, el reconocimiento, el trabajo mismo, la

responsabilidad, el progreso y el desarrollo. Estos aspectos estn relacionados

con la satisfaccin. Los factores extrnsecos o higinicos, como el salario, la

administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales, las polticas y la

estructura administrativa de la compaa y las condiciones laborales si estn

presentes no originan motivacin, pero evitan la insatisfaccin (Amors, E.

2007, p. 84).

Herzberg, investig la pregunta Qu quieren las personas de su trabajo?, de las

respuestas obtenidas acumul informacin sobre diversos factores que afectaban

los sentimientos de los trabajadores sobre sus empleos. Surgieron dos tipos de

factores:

Factores motivadores: Se localizan en el ambiente que rodea a las persona, y

abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas

condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores

higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o

supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y

ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de

relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son

factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circulan al individuo.

Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y

estn relacionados con el contenido del trabajo:

La realizacin de un trabajo interesante.

Ellogro.

La responsabilidad.

El reconocimiento.

La promocin.

Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a

sentir satisfaccin. Que incluye el trabajo en s mismo, el reconocimiento, la

responsabilidad y los ascensos. Todos ellos se relacionan con los sentimientos

positivos de los empleados acerca de su trabajo, los que a su vez se relacionan

con las experiencias de logros, reconocimiento y responsabilidad del individuo.

Llevando esto al mbito laboral, seran trabajo estimulante, sentimiento de

autorrealizacin, reconocimiento de una labor bien realizada, cumplimiento de

metas, y objetivos.

Factores de higiene: Estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen

referencia a1 tratamiento que las personas reciben en su trabajo:

Las condiciones de trabajo.

El sueldo.

Las relaciones humanas.

La poltica de la empresa.

Incluye las polticas de administracin de la organizacin, la supervisin tcnica,

el sueldo o salario, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones

interpersonales. Todos estos se relacionan con los sentimientos negativos de las

personas hacia su trabajo y con el ambiente en el cual ste se realiza.

Llevando esto al mbito laboral, seran factores econmicos (sueldos, salarios,

prestaciones sociales), condiciones laborales (entorno fsico seguro), seguridad

(privilegios de antigedad), factores sociales (clima organizacional, relaciones

personales).

Se relaciona con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el

individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues

se refiere a lo que hace y desempea. Los factores motivaciones involucran los

sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las

necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo

realiza en su trabajo.

Fuente: Elaboracin propia

Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero

cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica
satisfaccin. En resumen, la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que
son independientes y de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son
susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los equipos
de trabajo.
En conclusin los motivadores son factores intrnsecos, vinculados directamente
con la satisfaccin en el trabajo y que pertenecen en gran parte al mundo interno
de la persona.

Modelo Bifactoril de Herzberg

Basndose en las investigaciones hechas con ingenieros y contadores, Frederick

Herzberg desarroll en la dcada de 1950 un modelo de motivacin de dos

factores. Encontr que los empleados expresaban diferentes condiciones para los

sentimientos positivos y para los negativos. Esto es, s un sentimiento de logro

les produca sentimientos positivos, lo contrario, la falta de logro, raramente

expresaban como la causa de sentimientos negativos. En su lugar, algn otro

factor, como la poltica de la empresa, daban como la causa de un sentimiento

negativo (Hill y J ones, 2009).

Entonces, concluy que los dos factores influan separadamente en la

motivacin. Anteriormente se aseguraba que la motivacin, o la falta de ella,

eran opuestas de un mismo factor en un continuo. Herzberg refut este criterio

tradicional declarando que ciertos factores del empleo hacan que los

trabajadores se sintieran insatisfechos.

Ciertas condiciones laborales influyen considerablemente para provocar

motivacin, pero si no estn presentes raramente provocan insatisfaccin.

Durante muchos aos los administradores se preguntaban por qu la motivacin

de sus empleados no aumentaba a pesar de las atractivas polticas de personal y

prestaciones que ofrecan.

La idea de separar los factores de motivacin de los de mantenimiento ha

ayudado a responder a tales cuestionamientos, pues las prestaciones y las

polticas de personal eran primordialmente factores de mantenimiento segn la

teora de Herzberg.

Descripcin del modelo

a) Factores motivacionales o factores intrnsecos

Los factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con

el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre

ejecuta. Siendo as, los factores motivacionales estn bajo el control del

individuo, pues estn relacionados con aquello que l hace y desempea.

Los factores motivaciones involucran los sentimientos de crecimiento

individual, de reconocimiento profesional y las necesidades de

autorrealizacin y dependen de las tareas que el individuo realiza en su

trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y

definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de

eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de desafio y

oportunidad para la creatividad individual.

Con lo anterior y de acuerdo con los estudios efectuados por Herzberg se

tiende a perder el significad psicolgico para el individuo que realiza y

' ejecuta ss funciones y tiene un efecto de "desmotivacin", provocando

apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa no

ofrece nada ms all que un lugar decente para trabajar y eso, en el mejor

de los casos.

Los motivadores intrnsecos son recompensas internas que una persona

siente cuando desempea un trabajo, por lo que existe una conexin

directa entre el trabajo y la recompensa. Un empleado en esta situacin se

siente auto motivado.

Se trata de factores que parecen tener un efecto positivo en la satisfaccin

con el trabajo, lo que a menudo da por resultado un aumento en la

capacidad total de produccin del individuo. Los factores son:

Trabajo mismo

Posibilidad de desarrollo .

Logro .

Responsabilidad .
 Reconocimiento;

Progreso Profesional.

Es decir, cuando los factores de higiene estn satisfechos, tienden a

eliminar la insatisfaccin y las restricciones de trabajo, pero, hacen poco

por motivar al individuo para que tenga un rendimiento mayor o supere

su capacidad. No obstante, el aumento de los motivadores le permitir

crecer y desarrollarse, y a menudo incrementan la destreza. As, los

factores de higiene influyen en la disposicin y los motivadores en las

habilidades del individuo.

b) Factores higinicos o factores extrnsecos

Los factores higinicos o factores extrnsecos, estos se localizan en el

ambiente que rodea a las personas y abarca las condiciones dentro de las

cuales desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas

y dedicadas por las organizaciones, los factores higinicos estn fuera del

control de las personas. Los principales factores higinicos son; el

salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o la supervisin que

las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambiente de

trabajo, las poltica y directrices de la organizacin, el clima de

relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los

reglamentos internos, etc. Son factores externos y se sitan en el

ambiente externo que circunda al individuo.

No se tratan de partes intrnsecas del trabajo, pero se relacionan con las

condiciones en las que se ejecuta el trabajo. Descubri que los factores de

higiene no producen aumentos en la capacidad de produccin del

empleado, sino que slo evitan prdidas en su rendimiento debido a

restricciones en el trabajo.

Los motivadores extrnsecos son recompensas externas que ocurren

separadamente del trabajo y no proveen satisfaccin directa en el

momento en que se est desempeando el trabajo. Ejemplos de este tipo

de motivacin son los planes de jubilacin, el seguro mdico y los

periodos de vacaciones. Los factores son:

Pago

Relaciones con los supervisores

Relaciones con los compaeros

Relaciones con los subordinados

Calidad de la supervisin

Condiciones en el trabajo Posicin social

Seguridad en el empleo

Poltica administrativa

En el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de

las personas, menciona Chiavenato es mucho ms profundo y estable.

Cuando los factores motivacionales son ptimos, provocan la satisfaccin

en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, evitan la

satisfaccin. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los

individuos, Herzberg los llama tambin factores satisfacientes.

Fuente: Chiavenato

REMUNERACIN LABORAL

En las distintas actividades que se llevan a cabo en una organizacin, se obtiene

siempre una remuneracin econmica. El empleado utiliza su talento y habilidades

propias, ya sean fsicas o mentales para llevarla a cabo y esto genera un retorno

econmico que se denomina salario. La ley orgnica del trabajo (lot) en el ttulo iii,

captulo i, artculo 133 define salario de la siguiente manera: Se entiende por

salario la remuneracin, provecho o ventaja, cualquiera fuere su denominacin o

mtodo de clculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, que corresponda al

trabajador por la prestacin de su servicio y, entre otros, comprende las

comisiones, primas, gratificaciones, participacin en los beneficios o utilidades,

sobresueldos, bono vacacional, as como recargos por das feriados, horas extras

o trabajo nocturno, alimentacin y vivienda.

2.3 DESEMPEO LABORAL

Para la administracin, el adecuado manejo de los recursos de una empresa y su

funcionamiento es indispensable y fundamental el talento humano, por lo que es

imprescindible que el mismo posea la capacitacin necesaria para el ejercicio de

su cargo, de esta forma, el personal pasa a ocupar un lugar privilegiado en la

organizacin, convirtindose en un elemento estratgico clave del xito, siendo

esto la fuente de toda ventaja competitiva.

(arias galicia, f. 2000). (p. 84).

Ahora bien, el trabajador para lograr los objetivos y las metas que se propone

alcanzar no acta aisladamente, debe relacionarse con el resto de los individuos

que integran su entorno organizacional, de tal manera de lograr su adaptacin al

medio en el que se desenvuelven. En este orden de ideas, las empresas pueden

influir en la vida diaria del personal para su desempeo, as como la calidad y

sistema de vida de un individuo, en sus valores y costumbres que le permiten

satisfacer sus necesidades sociales, psicolgicas, laborales y econmicas

Chiavenato (2006, p. 243), quien indica que el desempeo de un puesto, es el

comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeo es situacional.

Vara de una persona a otra y depende de innumerables factores condicionante

que influyen mucho en l. El valor de las recompensas y la percepcin de que

stas dependen del afn personal determinan la magnitud del esfuerzo que el

. individuo est dispuesto a hacer. Es una relacin perfecta de costo beneficio. A

su vez, el esfurzo individual depende de las habilidades y las capacidades de la

persona y de su percepcin del papel que desempear. As, el desempeo en el

puesto est en funcin de todas aquellas variables que lo condicionan

notoriamente.

Tambin otro aporte importante en la conceptualizacin del desempeo laboral

es dada por Stoner, Freeman, y Gilbert (1996, p. 51 0), quien afirma que el
desempeo laboral es la manera como los miembros de la organizacin trabajan

eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas

establecidas con anterioridad. As, se puede notar que esta definicin plantea que

el desempeo laboral est referido a la manera en la que los empleados realizan

de una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fm de alcanzar las

metas propuestas.

Factores de determinacin del desempeo laboral

Los determinantes ms importantes del desempeo laboral son:

Edad. La razn por la cual edad est asociada al nivel de desempeo es

en gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa a la vida laboral su

trabajo es algo nuevo e interesante, mientras las exigencias de la

organizacin son an muy bajas, lo cual produce un buen desempeo y,

en consecuencia, un alto nivel de satisfaccin. A medida que avanza en

edad, el trabajo se vuelve ms rutinario y las exigencias mayores, con lo

cual decrece el desempeo y el nivel de satisfaccin. A partir de los 30 la

persona tiene la oportunidad de realizar tareas ms ricas, lograr mejores

niveles de desempeo y un mayor nivel de satisfaccin laboral. Hacia los

60 la persona experimenta un declive de sus capacidades y un horizonte

ms corto de actuacin, lo que origina un menor esfuerzo al ejecutar el

trabajo. As, su desempeo decae y la satisfaccin baja.

Genero. En investigaciones realizadas en Estados Unidos. se ha

demostrado que las mujeres se sienten contentas con su trabajo y otros

demuestran lo contrario. Algunos estudios indican que estn ms

insatisfechas que los varones. Se sabe que les interesan aspectos del
trabajo por los que el hombre no muestra ningn inters en absoluto. Por

ejemplo, las mujeres con desventajas necesitaban ms sentir gusto por su

trabajo y tener un buen jefe; en cambio, los hombres con desventajas se

preocupan ms por la oportunidad de demostrar su utilidad y contar con

un trabajo seguro. Por otra parte, ellas sentan ms inters por la calidad

de las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

Es natural que haya distintas fuentes de satisfaccin para quienes escogen

una carrera en el mundo de los negocios y las que trabajan a fm de

contribuir al ingreso familiar. Las motivaciones y satisfacciones de las muJeres

profesionales se parecen ms a los de los ejecutivos. Ellos

obtienen ms satisfaccin con su trabajo. Las madres no lo consideran el

principal centro de su vida, pues sienten realizadas en su papel de madre,

esposa y ama de casa (Schultz, 1991, p. 264).

En un reciente estudio realizado en el Per en la ciudad de Lima

Metropolitana, las diferencias por gnero favorecen a la mujer quien

tiene un mejor nivel de satisfaccin laboral (Palma Carrillo, 1999, p. 27).

Experiencia laboral. La misma explicacin se aplica para entender la

asociacin entre la experiencia dentro de la empresa y el nivel de

desempeo logrado. Cuando la persona empieza a realizar cualquier

trabajo le ocurre lo mismo que a un joven recin iniciado en la vida

laboral. Al comienzo todo le parece nuevo e interesante, al mismo tiempo

que las exigencias de la organizacin son leves. Por consiguiente, su

desempeo es bueno y el nivel de satisfaccin alto. Es decir, la

experiencia se comporta de la misma manera que la edad. Si el trabajador

realiza cambios muy frecuentes de empleo, al comienzo se sentir muy

satisfecho y poco tiempo despus muy insatisfecho, lo cual lo puede

llevar a cambiar nuevamente de empleo.

Nivel ocupacional. En cuanto al nivel ocupacional de la persona.

Mientras ms complejo es el trabajo mayor ser el nivel de desempeo.

En otras palabras, los trabajadores, menos tecnificados tienden a lograr

un nivel ms pobre de desempeo. Esto puede ser una consecuencia del

ingreso obtenido por los trabajadores de diferente nivel ocupacional.

Como existe una asociacin directa entre la cantidad de dinero recibida y

el nivel ocupacional dentro del que la persona se ubica, el desempeo

podra deberse al salario ms que al nivel de calificacin. En trminos

generales a un nivel superior corresponde una mayor oportunidad de atender a las

necesidades motivadoras (descritas por Herzberg) y ms

autonoma, inters y responsabilidad.

Nivel dentro de la organizacin. Finalmente, la relacin del desempeo

laboral con el nivel que la persona ocupa dentro de la organizacin es

similar a la que existe con el nivel ocupacional. Si bien el salario puede

causar esta relacin, hay otros factores que tambin intervienen. En

primer lugar, los profesionales y gerentes gozan de mucha mayor

autonoma que los empleados de menor nivel. En segundo lugar, los

profesionales y gerentes obtienen refuerzos intrnsecos al realizar su

trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los trabajadores del nivel

inferior. Podemos concluir que la autonoma permite concentrar el

esfuerzo en aquellas actividades en las cuales uno encuentra mayor

posibilidad de satisfacer las necesidades intrnsecas. Como esta

orientacin significa adicionalmente un mayor ingreso, entonces el nivel

organizacional ms alto permite lograr un mayor desempeo y

satisfaccin.

VARIABLE DIMENSIN INDICADOR

Factores motivacional Factores motivaciones Trabajo en grupo

internos Logro
Factores de motivacin Reconocimiento laboral
La motivacin . puede definirse
como como lo que impulsa, dirige
y mantiene el comportamiento
humano profesional.
En el mbito laboral se alude al
deseo del individuo de realizar un
trabajo lo mejor posible (Porret
Gelabert, 2008, p. 86, 2014, p. 86).

Los factores de motivacin se

Factores motivacionales externos
divide
en:
l. Factores Motivacionales o
Intrnsecos o internos o de
Remuneracio
satisfaccin y
Entorno laboral
muestra cmo se siente la persona Supervicion
en el cargo que desempea en la
Organizacin (p 92).
2. Factores Higinicos o
extrnsecos o externos o de
insatisfaccin y muestra cmo se
siente la persona en relacin a su
empresa (p. 90).

CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES

Trabajo mismo.
La motivacin . puede definirse como Posibilidad de desarrollo como
lo que impulsa, dirige y mantiene el profesional.
comportamiento humano. En el Factores motivaciones Logro laboral y responsabilidad.
mbito laboral se alude al deseo del intrnsecos Reconocimiento laboral.
individuo de realizar un trabajo lo Progreso profesional con
mejor posible (Porret Gelabert, 2008, capacitacin del personal
p. 86, 2014, p. 86). 1-----~----t-~~~---'--------j
Los factores de motivacin se divide
en:
l. Factores Motivacionales o
Intrnsecos o de satisfaccin y
muestra cmo se siente la persona
en el cargo que desempea en la
Organizacin (p 92).
2. Factores Higinicos o Extrnsecos o
de insatisfaccin y muestra cmo se
siente la persona en relacin a su
empresa (p. 90).
Desempeo laboral. Expone que
el desempeo es la eficacia del
personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es
necesaria para la organizacin,
funcionando el individuo con una
gran labor y desempeo laboral. El
desempeo laboral est compuesto
por dos factores: los actitudinales
de la persona y factores operativos
(Chiavenato 2006, p. 236).
Fuente: Elaboracin propia.
Factores motivacionales
extrnsecos
Factores actitudinales
Factores operativos
Factores de nivel de superacin.
Compensacin econmica.
Relaciones interpersonales.
Condiciones de trabajo.
Factores de incentivos por
productividad.
Actitud cooperativa en el trabajo
Creatividad e Identidad laboral.
Inters de libertad y confianza.
Capacidad de trabajo en equipo.
Presentacin de personal y
condiciones de trabajo.
Nivel de trabajo en la
convivencia.
Apoyo de los compaeros y el
trabajo en equipo.
Factores de nivel de
comunicacin con sus
compaeros.
Factores de nivel de
comunicacin con los directivos.
Liderazgo
Clima del trabajo.