INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE LA REGIN SIERRA

PROYECTO TCNICO
Propuesta para la implementacin de la herramienta de
calidad 5 S en el rea administrativa de la empresa OBD
Ingeniera S.A de C.V.

PARA OBTENER LA TITULACIN EN LA CARRERA DE INGENIERA EN

ADMINISTRACIN.

AUTOR: SANDY SANCHEZ MORALES.

ASESOR INTERNO ASESOR EXTERNO

M. A. Erika Guadalupe May Lic. Mara Isabel Prez Reyes
Guillermo

PERIODO: AGOSTO 2016-

ENERO 2017 FECHA DE ENTREGA: 09 DE
ENERO DE 2017.

1
AGRADECIMIENTOS:

Ante todo, a mi Dios. Por las oportunidades que me ha brindado en lo que llevo
de vida, porque ha estado conmigo en las adversidades, y ha hecho que salga
como in vencedor. Y s que continuar conmigo el reto de mis das. Y an ms
me siento agradecida al poner en mi camino de vida:

A mis padres, Maribel Morales S. y Nolberto Snchez A. han sido un pilar fuerte,
primordial y fundamental en mi vida, Dios fue bondadoso al darme a ustedes como
padres, gracias por su esmerado esfuerzo, sacrificio, ejemplo, dedicacin y tanto
amor.

A la Maestra Erika Guadalupe May G. por su esmerado apoyo y gran ayuda en la

elaboracin de este proyecto y su delicada paciencia para conmigo y por
comprenderme en las consultas de cada asesora.

A mis amigos y amigas que siempre tuvieron tiempo para m, por escucharme y
alentarme, especialmente a Carmen, Ana, Lorena, Dulce, Karen, Cinthia, Valeria,
compaeras- hermanas de la carrera.

A la docente y contadora Elsa Mara Alor V. por sus valiosos consejos, por
apoyarme en asignarme un lugar donde pudiera realizar mi residencia. Y a todos
los docentes de la carrera de administracin por realizar esa maravillosa labor de
ensear.

A todos ellos, muchas gracias.

2
RESUMEN

El sistema de calidad las 5 s se utiliza para que, como empresa, la

organizacin se centre en la mejora continua de sus operaciones de cualquiera de
sus reas, este sistema, no se limita al tamao giro de la empresa debido a sus
diferentes fases no son complejas de aplicar.

Cuando la importancia de este sistema de calidad es claramente entendida por

cada uno de los trabajadores de una empresa, los resultados son claramente ms
visibles, los objetivos por los cuales una empresa decide establecer el sistema de
calidad, ser siempre la mejora continua, tanto de sus servicios, sus operaciones,
y su sistema de gestin administrativo, reflejado as, desde la manera de laborar
de sus trabajadores, sus comportamientos de responsabilidad hacia la empresa, y
la productividad es ms satisfactoria.

En esta propuesta que se presenta, se dedic tiempo al desarrollo de cada s

para realizar las actividades de mejoras, pero para poder desarrollarlas se
emplearon las siguientes tcnicas: la primera es la observacin, para poder
comprender el entorno y la situacin de la empresa y saber cmo se maneja. Otra
tcnica utilizada fue de entrevistar. La entrevista libre nos permite tener ms
informacin, as el entrevistado cuando exprese sus opiniones, sus ideas fluirn
con naturalidad y podr expresase sin limitaciones. Este tipo de informacin es la
que ms se necesita cuando se desconoce por completo el lugar, o se ignora las
actividades que se realizan en determinado terreno. Para que se pudieran las
realizar estas tcnicas se optaron, por utilizar materiales tan sencillo y valiosos
como el papel y la pluma, para la mayora de las personas plasmar en un papel las
ideas de nuestra mente es ms que una tarea complicada. Cuando plasmamos
nuestras ideas en papel nuestro cerebro entiende ms la informacin porque est
trabajando en la manera ms exacta para redactar y que lo redactado se
entendible, esta es una manera prctica de conocer y pensar acerca de la
actividad desempeada. De forma ms simplificada, se us notas, descripciones,

3
diarios, dibujos, listas de inventarios, clasificaciones, etc. Otro material que se
utiliz fue la cmara fotogrfica, en este caso la cmara de un dispositivo mvil,
muy esencial para capturar momentos, se tomaron fotos la primera semana, para
tener evidencias de cmo se encontr el lugar, a lo largo del periodo de
residencia se tomaron algunas capturas de las actividades que se iban realizando,
es una muy buena medida para observar los cambio y las mejoras que se han ido
realizando.

4
NDICE
GENERALIDADES DEL PROYECTO. ......................................................................................... 8
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 8
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.............................................................................................. 9
MACRO Y MICROLOCALIZACIN ........................................................................................ 15
PROBLEMAS A RESOLVER PRIORIZNDOLOS. ................................................................. 18
OBJETIVOS .................................................................................................................................... 19
Objetivo general.............................................................................................................................. 19
OBJETIVOS ESPECFICOS. ....................................................................................................... 19
JUSTIFICACIN............................................................................................................................. 20
MARCO TERICO......................................................................................................................... 22
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ....................................................................................... 22
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD ........................................................................................ 23
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ............................................................................................ 24
Algunas tcnicas bsicas a ser estudiadas son: ....................................................................... 25
Hojas de registro. .................................................................................................................. 25
Diagrama de Pareto: ............................................................................................................. 25
Histograma: ........................................................................................................................... 26
Diagrama de causa y efecto: ................................................................................................. 26
Grfico de control y grficos: ................................................................................................ 27
Grfico de dispersin. ........................................................................................................... 28
ETAPAS DEL PROCESO DE MEJORA CONTINA ............................................................... 29
METODOLOGA KAIZEN.............................................................................................................. 30
Principales sistemas Kaizen ..................................................................................................... 33
JUSTO A TIEMPO (JIT) ................................................................................................................ 33
MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (TPM) ............................................................... 34
LA REINGENIERA ........................................................................................................................ 34
MOVIMIENTO 5 S O MOVIMIENTO DE LOS 5 PASOS DEL KAIZEN .............................. 35
Para quin son las 5S? ........................................................................................................... 35
BENEFICIOS DE LAS 5S........................................................................................................... 37
ORIGEN DE LAS 5 S..................................................................................................................... 38
HABLEMOS DE CADA UNA DE ELLAS. ................................................................................... 39

5
 SEIRI. ........................................................................................................................................... 39
Beneficios. ................................................................................................................................... 40
Justificacin. ................................................................................................................................ 41
SEITON ............................................................................................................................................ 42
BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR ........................................................ 43
BENEFICIOS ORGANIZATIVOS ............................................................................................. 43
PROPSITO ............................................................................................................................... 43
SEISO........................................................................................................................................... 45
BENEFICIOS DEL SEISO ........................................................................................................ 46
SHEIKETSU ................................................................................................................................ 46
BENEFICIOS DEL SEIKETSU ................................................................................................. 48
SHITSUKE ....................................................................................................................................... 48
BENEFICIOS DE APLICAR SHITSUKE ................................................................................. 50
PROPSITO ............................................................................................................................... 50
GURS ............................................................................................................................................ 51
Metodologa ..................................................................................................................................... 52
Tipo de investigacin: ................................................................................................................ 52
Enfoque de recopilacin de datos. .......................................................................................... 52
Uso de tcnicas de recopilacin de datos. ............................................................................. 52
ENTREVISTA .................................................................................................................................. 53
Libre: ............................................................................................................................................. 53
PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS. ................ 54
Como implantar el Seiri - clasificacin. ................................................................................... 54
1.- Lista de elementos innecesarios. .................................................................................. 54
2.- Tarjetas de color. ................................................................................................................ 56
Criterios para asignar Tarjetas de color: ........................................................................... 56
2.-Tarjetas de colores intensos. ........................................................................................... 59
Plan de accin para retirar los elementos innecesarios ............................................... 60
Control e informe final. ........................................................................................................... 61
COMO IMPLANTAR EL SEITON- ORDEN................................................................................ 61
Mtodo de Control visual. ...................................................................................................... 61
1.- rea de parque vehicular. ................................................................................................ 62

6
 2.- rea de ingeniera .............................................................................................................. 64
3.- rea administrativa. ........................................................................................................... 69
IMPLANTACIN DEL SEISO - LIMPIEZA ................................................................................. 71
Paso 1. Campaa o jornada de limpieza ................................................................................ 71
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza ............................................................... 72
Paso 3. Preparar elementos para la limpieza ........................................................................ 72
Paso 4. Implantacin de la limpieza ........................................................................................ 72
CUALIDADES DEL OPERARIO DE LIMPIEZA .................................................................... 75
NORMAS Y PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA ..................................................................... 75
IMPLEMENTACIN DE SHITSUKE- DISCIPLINA. ................................................................. 80
RESULTADOS. ............................................................................................................................... 83
INVENTARIOS OBRA CIVIL. ....................................................................................................... 88
CONCLUSIN ................................................................................................................................ 92
RECOMENDACIONES. ................................................................................................................ 94
COMPETENCIAS DESARROLLADAS....................................................................................... 95
FUENTES DE INFORMACIN .................................................................................................... 96

7
GENERALIDADES DEL PROYECTO.

INTRODUCCIN
En el presente proyecto se redacta una propuesta para la empresa OBD
ingeniera, para implementar un sistema de calidad. En este caso, el Sistema de
calidad 5 S. Es una serie de palabras que en idioma japons todas inician con la
letra S, y consiste en una serie de acciones que se complementa una con la otra.

Se plantea desarrollar la propuesta para ser implementada en el rea

administrativa de la empresa OBD ingeniera con el fin de poder activar y agilizar
los procesos de la administracin. Sin perder tiempos de bsqueda en barahndas
por todo lugar, sino, ms bien fomentar un lugar limpio y preciso, agradable para el
trabajador. Al mismo tiempo se estara mejorando, no solo el trabajo
administrativo, tambin se vera beneficiado todos los operarios que ah realizan
sus actividades.

La creacin del proyecto y seleccin del tema se determin despus de dos

semanas de haber iniciado residencia, y es que al participar, al estar inmerso y
convivir con los trabajadores dentro de la empresa es la nica manera de conocer
y percatarse de lo que se vive dentro de ella, y se puede entender la situacin
actual de la empresa. Despus de observar las actividades de los trabajadores y
del estado fsico de las oficinas, se opt por desarrollar un tema que tratase sobre
orden, limpieza, reacomodo, higiene, puntos bsicos que son expuestos en el
sistema de calidad 5 S. Es por ello que el desarrollo de este proyecto se basa en
este sistema, con el cual se busca obtener mejores aprovechamientos de los
recursos, tiempo y espacios.

Para ello, se ha redactado algunos cambios, algunas propuestas para implementar

dentro de la empresa. A lo largo del desarrollo del proyecto, se explicarn lo

8
puntos esenciales del sistema de calidad, y como se podra efectuar y llevar acabo
las ideas, ofreciendo siempre beneficios a la empresa.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
OBD INGENIERA S.A de C.V. Instalacin y mantenimiento de sistemas
elctricos: Residenciales, comerciales, e industriales. Elaboracin de proyectos
y construccin de redes de distribucin subterrnea, area e hbrida.

Empresa privada y una de las empresas contratistas de edificios residenciales

y no residenciales en Villahermosa Tabasco. Fundada en el ao 2004, por el
ingeniero Luis Alonzo Alor Velzquez y su esposa Obdulia Notario como
representante legal, cuenta con 35 empleados. Con ms de 10 aos de
experiencia en el ramo de la construccin, sistema elctrico y obra civil. Se
realizan obras y magnos proyectos de gran importancia y relevancia en el
Estado de Tabasco y estados circunvecinos, por ejemplo: Chiapas, Veracruz y
Campeche, contribuyendo al desarrollo y urbanizacin de las ciudades.
La empresa actualmente posee sus oficinas operacionales en carretera
Villahermosa- Teapa, Privada DO Ceiba # 2, Huapinol km 10. El terreno donde
se encuentra la empresa es un solar rentado, cuenta con equipo ptimo de
trabajo y personal eficazmente capacitado y responsable de su rea,
comprometido en su labor, con experiencia y motivado para realizar sus
trabajos, ofreciendo servicios de alta calidad cumpliendo las expectativas y
satisfaccin de los clientes.

Visin
Ser la empresa lder en la construccin y elaboracin de proyectos en sistemas
elctricos teniendo como resultado experiencia prestigio y la satisfaccin del
factor principal que son nuestros clientes.

9
Misin

Ofrecer servicios de alta calidad, basndose en la experiencia y conocimiento

del personal especializado con el que contamos, garantizando que cada una
de nuestras obras cumpla con los estndares requeridos en cada proyecto de
acuerdo a las normativas exigidas de las diferentes dependencias permitiendo
solidez en el ramo constructivo.

Objetivo general

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y ser competitivo en el

mercado constructivo ofreciendo servicios de primera calidad.

SERVICIOS DE CONSTRUCCION

Entre los servicios de construccin e instalaciones que ofrece OBD INGENIERIA

S.A. DE C.V., a continuacin se mencionan:

Instalaciones de sistemas elctricos Residenciales.

Instalaciones de sistemas elctricos Comerciales.
Instalaciones de sistemas elctricos Industriales.
Instalaciones de sistemas elctricos de Distribucin reas.
Instalaciones de sistemas elctricos de Distribucin Subterrneas.
Instalaciones de sistemas elctricos de Alumbrado Pblico.
Instalaciones de lneas de alta tensin.

Principales proveedores.

TEMPLE ELECTRICIDAD S.A DE C.V.

ELECTRICA Y PLOMERIA SILVA S.A. DE C.V.

ELECTRICA PATAS

10
 REEDISUR

ENCINO

BOXITO

ELECTRICA SEIS

SEGURIDAD INDUSTRIAL Y FERRETERIA LAMAR

TEIXA

COMEX

CERAMAT (CERAMICAYMATERIALES CONTINENTALES S.A. DE C.V.)

IMPRESORES VIMASA DEL SURESTE

A continuacin se muestra en un organigrama vertical las reas de la empresa.

11
Ilustracin 1 Organigrama de OBD Ingeniera. Elaborado con base en entrevista.

Funciones que desempean los trabajadores de OBD ingeniera

REA ACTIVIDADES
Director general Impulsa las estrategias de la empresa en
cuanto a su avance y de venta de los
servicios.
Es el encargado de dirigir a sus
subordinados, regula el ambiente y la
conducta de los miembros de la compaa
Funciona como contratista, esto implica
buscar clientes.
Todos los proyectos que se harn deben
pasar a l para revisarlo, hacer
correcciones y mejoras.

Administrador, crdito y Administrar cuenta de cheques, revisar los

cobranza correos de la empresa en coordinacin del
contador externo
control de ingresos y egresos, respaldar
fiscalmente todos los egresos en
coordinacin con el contador.
Control consecutivo de las todas las
facturas.
Realizar las comprobaciones de gastos,
Deber lleva un control por cada obra que
la empresa, manejar y actualizar el

12
 expediente de obra en coordinacin con el
Residente en obras.
Controlar las plizas de los seguros
vehiculares, el mantenimiento al vehculo,
y control del combustible.
Controlar las asistencias del personal de
campo en el tramo, en coordinacin con el
Residente en la obra.
Control de requisiciones de materiales para
las obras en coordinacin con el Residente
en obra.
Es su deber cobrar y facturar los avance
de las obras, en coordinacin con el
Residente en obras.
Ser responsable de las altas y bajas del
seguro social.
Es responsable del pago SUA

Ingeniera y proyeccin Es responsable de desarrollar los

proyectos que se comprometa la empresa
a realizar. Detallando cada aspecto de la
obra, as como sus gastos y costos.
Cotizar todo el material que se utilizar en
la obra prospecta de inicio, hasta el final de
la misma.
Debe realizar los presupuestos, aproximar
en cuantos meses se realizar la obra.
Antes de que el proyecto se muestre al
cliente, deber revisarlo el director general.

13
 Sin esta revisin el proyecto no puede
entrar en vigencia.
Residente de obra Se encarga personalmente de la obra
existente, y a su cargo. Debe de estar
presente en el tramo supervisando de
forma tcnica al personal de campo en la
realizacin del trabajo.
l hace los tratos y negociaciones con el
cliente protegiendo los intereses de la
empresa.
Debe realizar las rdenes de solicitud de
los materiales que necesitar la obra, en
coordinacin con el administrador, dando a
ste, un catlogo de materiales y
requerimientos para la obra, teniendo en
cuenta las cantidades y los precios.
Realiza compra de materiales
Su deber es llevar una bitcora de la obra,
en la cual se describirn las actividades
realizadas por da. As mismo, debe de
realizar las estimaciones en cuanto a los
avances de la obra para generar facturas
en coordinacin con el administrador.
Tiene el deber de pasar lista al personal
que se presenta diariamente a laborar en
el tramo, en coordinacin con el
administrador
Personal de campo Debe presentarse con el residente de obra,
para reportar su asistencia.
Su deber es obedecer las rdenes de del

14
 residente de obra.
Se debe presentar en el tramo donde se
est llevando a cabo la obra, debe cumplir
con el horario y actividad establecida.
Tabla 1. Elaborado con base en entrevista.

MACRO Y MICROLOCALIZACIN

Ilustracin 2. Mapa de ubicacin de la empresa OBD.

OBD INGENIERIA tiene sus oficinas operacionales en carretera Villahermosa-

Teapa km 10.5 en Privada Do Ceiba, entre la tienda bodega Aurrera y el
estacionamiento de la misma. El terreno es de 50 mts de largo por 25 de ancho.

A continuacin se describen los planos del terreno donde se encuentran las

oficinas:

15
Ilustracin 3. Croquis del terreno que renta la empresa.

Ilustracin 4. Planta baja de la oficina.

16
 Ilustracin 5. Planta alta de la oficina.

Puesto o rea de trabajo en el que se particip

Puesto Actividades

Auxiliar administrativo Preparar los diferentes leffort con los que cuenta la
empresa, mantenerlos actualizados y en orden
Actualizar los expedientes de todos los trabajadores
dela empresa.
Revisar los correos de la empresa.
Imprimir facturas y ordenarlas.
Ayudar en la comprobacin de gastos, y en lo que
necesite el administrador.
Tabla 2. Descripcin del puesto de trabajo del participante.

17
PROBLEMAS A RESOLVER PRIORIZNDOLOS.

Se encuentran algunos objetos y herramientas de trabajo elctrico fuera de

su lugar, tirados en el suelo. Se encuentran dentro de la oficina ocupando
un espacio que bien puede servir para colocar estantes y ubicar cajas y
leffort, adems de que tambin le da a la oficina un aspecto poco higinico.
No existe un compromiso con la limpieza e higiene de la oficina.
La empresa no cuenta con mobiliario necesario para salvaguardar sus
herramientas, igualmente no tiene mobiliario suficiente de oficina para el
rea de administracin.
No hay un lugar apto para almacenar los desechos, entindase por esto:
herramientas que ya no sirvan, piezas sueltas inservibles, documentos
histricos, papelera inservible.
Concientizar a todos los trabajadores de la empresa para tener la
disposicin de deshacerse de las cosas que ya no sirvan.
Convertir en hbito las 5 s y que se tome como una imposicin necesaria
a cada empleado.

18
OBJETIVOS

Objetivo general.
Desarrollar una propuesta para la implementacin de la herramienta de calidad 5
S en el rea administrativa de la empresa OBD Ingeniera S.A de C.V. para
agilizar los procesos y mejorar el trabajo administrativo.

OBJETIVOS ESPECFICOS.
Elaborar inventarios de herramientas de obra civil, materiales de trabajo,
mobiliario y equipo de oficina.
Identificar la vida til de los recursos materiales
Diagnstico de requerimientos equipos, mobiliarios.
Elaborar polticas de descarte de los materiales que excedan los 5 aos, su
vida haya terminado, o se encuentren deteriorados.
Promover el cuidado, orden y limpieza de las reas de la empresa.

19
JUSTIFICACIN

Las 5 s se refiere a la creacin de estaciones de trabajo, ms limpias, seguras y

visualmente ms organizadas, mejor dicho, un lugar en el que cualquiera estara
orgulloso de trabajar. Y es que el nimo y la actitud de los empleados de una
empresa tambin se reflejan en los cuidados y acciones en sus reas de trabajo.
Es natural querer observar orden y limpieza en na oficina, Quin no se ha
imaginado estar trabajado en una oficina de paredes blancas, ventanas limpias, y
un clima acogedor? La mayora de las personas podrn pensar que esa es la vida
de los que trabajan en oficinas, pero la realidad no es as (no en todos os casos),
pero en gran parte de las estaciones de trabajo hay muchos papeles, folders,
carpetas, leffort, proyectos, en fin fuera de lugar. Un sin nmero de papeles y
documentos que deben de ser almacenados en su lugar correspondiente, no con
esto quiero decir que el trabajador no cumpla sus funciones, ms bien, con las
diversas actividades que le ajetrean al trabajador en su jornada laboral, no le da
tiempo de almacenarlos debidamente, as que son almacenados en charolas
papeleras con la nota que dice: pendiente as esperarn tal vez una semana o un
mes para ser colocados donde debe de ser. La herramienta 5 s, no solo se basa
en la organizacin de los papeles esta herramienta a implica ms all de las
funciones administrativas, abarca desde el manteniendo de vehculos, muebles,
instalaciones, actualizaciones de datos, y hasta en nuestra propia manera de
organizarnos en la vida personal. Bsicamente las 5 s que son pilares fuertes y
simples, son de talla universal, y siempre est en funcionamiento en muchas
empresa del mundo, pero aunque sea todo esto tan sencillo, esa misma facilidad
hace que a este enfoque (las 5 s) no se le preste atencin debida y suficiente
seriedad que exige cualquier proceso de mejoramiento continuo.

OBD INGENIERA tiene excelente personal, tanto administrativo, como

operativos, pero no basta solo con que la eficacia este presente todos los das, si
no est presente la ayuda idnea que es la eficiencia.

20
Basta con echar un vistazo a las oficinas operativas, realmente se necesita ayuda,
se necesita espacio, necesita por lo menos un personal para limpieza exclusiva,
tal vez no todos los das, pero que frecuente se realice limpieza, necesita invertir
en muebles de oficina, se necesita motivacin. Necesitan creer que realmente son
una empresa, y necesitan verse como tal.

21
MARCO TERICO

Como proceso o herramienta de mejoramiento las s llevan poco tiempo de

trabajo en nuestro medio por no decir que son desconocidas, aunque una buena
cantidad de empresas sobre todo, aquellas que se introdujeron dentro d los
procesos de mejoramiento continuo si las han trabajado. Pero sigue siendo una
herramienta poco o casi inutilizable en las empresas mediana y pequeas las
cuales obviamente no han iniciado su proceso de mejoramiento en el interior.

Bsicamente, definiremos a las 5 S como bloques sobre los cuales se pueda

instalar una produccin en flujo, el control visual, y en muchos casos apoyar al
justo a tiempo (JIT)

CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN

En su libro administracin moderna Agustn Reyes Ponce observa que la palabra

administracin se forma del prefijo ad (hacia) y ministrativo de minister a la vez
de minus (comparativo de inferioridad) y del sufijo comparativo ter. As, minister a
diferencia de magister (comparativo de superioridad) refleja un estado de
inferioridad y expresa subordinacin y obediencia: el que realiza una funcin bajo
el mando de otro el que presta un servicio a otro. Por tanto desde esta
perspectiva etimolgica la administracin es una funcin humana subordinada a
las necesidades de quien la demanda. El administrador se considera como un
protagonista subordinado: presta sus servicios, est, a las rdenes y demandas
del patrn. (Rodrguez, 2012)

Es el proceso mediante el cual se disea y mantiene un ambiente en el que

individuos trabajan en grupos, cumplen metas especficas de manera eficaz
(Harold foontz, 2012)

22
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso
de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos
o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz. (TAYLOR)

Existen ms definiciones de la palabra administracin, diferentes puntos de vista,

opiniones diversas, otros juicios emitidos acerca de esta palabra, sin embargo,
tomamos estos 3 autores para analizar detenidamente el contenido de las
expresiones que el autor nos quiere transmitir, as que, podemos parafrasear que
la Administracin conlleva mucha responsabilidad, debido a que son actividades
que una persona, o un grupo de personas estarn realizando para otra, es decir,
el administrador es un resuelve problemas, prcticamente el administrador est
a cargo del buen funcionamiento, del buen uso de todos los recursos con los que
cuente la empresa. Busca lograra en todos sus mbitos la eficacia.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Una carateristica del llamado TQM (por sus siglas en ingles total quiality
management administracion de la calidad total ) es la prevencion , de manera de
aliminar los probklemas antes de que estos aparezcan . se trata de crear un medio
ambiente en la empresa que responda rapidamente alas necesidade y
requerimineto del cliente (Paz)

(Calidad) conjunto de caractersticas del mismo (producto servicio) que

satisfacen al cliente que lo usa. En este sentido, calidad significa producir bienes
y/o servicios segn especificaciones que satisfagan las necesidades y
expectativas de los clientes; por tanto, las necesidades del mismo llegan a ser un
input clave en la mejora de la calidad (Reed, Lemak y Montgomery, 1996; 178).

23
Es fundamental considerar que un producto puede no tener defectos y, sin
embargo, la empresa no sea capaz de venderlo en el mercado, por ejemplo,
porque el competidor ofrezca un precio ms bajo. Es decir, la opinin del cliente es
verdaderamente la que debe realmente considerar la empresa. La satisfaccin del
cliente depender de la diferencia entre las expectativas y la percepcin del mismo
respecto al bien o servicio ofrecido. De esta manera, podemos afirmar que la
calidad de principios de siglo, que afectaba slo al producto y significaba detectar
los errores para posteriormente corregirlos, ha evolucionado hasta impregnar a
todas las actividades de la empresa, por lo que para su consecucin es necesaria
la prevencin y la participacin de todos los miembros de la misma. Como
consecuencia de esta evolucin del trmino, encontramos en la literatura existente
el concepto de Total Quality Management (TQM) traducido al castellano como
Gestin de la Calidad Total. (Instituto uruguayo de normas tcnicas, 2009)

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Las tcnicas de control de calidad que se han mencionado pueden ser aplicadas a
cualquier nivel. No solo los mtodos estadsticos sino tambin la variedad de otros
mtodos deben ser aplicados para analizar problemas, prevenir su recurrencia y
establecer un control. Los miembros de los crculos de calidad deben ser capaces
de utilizar las tcnicas que han aprendido en la realizacin de sus labores.
Las Tcnicas Bsicas de Control de Calidad y como estudiarlas.
Desde que las tcnicas estn ah para ser usadas en nuestras tareas, no es
suficiente con estudiarlas en un escritorio. El mtodo para estudiar las tcnicas
debe estar relacionado con el cmo sern aplicadas esas tcnicas en el lugar de
trabajo. La participacin de todos los miembros involucrados en el trabajo, juntas
sobre los procedimientos del trabajo, grficos de proceso, grficos de control de
proceso y otros mtodos de aprendizaje deben ser adaptados para reflejar las
condiciones del lugar de trabajo.

24
Algunas tcnicas bsicas a ser estudiadas son:
Hojas de registro.
- Formulario preimpreso en el cual aparecen los temes que se van a
registrar, de manera que los datos puedan recogerse en forma fcil y clara.
- Facilitar la recoleccin de datos.
- Organizar automticamente los datos de manera que puedan usarse con
facilidad ms adelante.

Ventajas:
- Es un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son
obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a
cualquier rea de la organizacin.
- Estas hojas reflejan rpidamente las tendencias y patrones derivados de
los datos.

Diagrama de Pareto: Se usa un diagrama de Pareto para:

-presentar, en orden de importancia, la contribucin de cada elemento al
efecto total
Ordenar las oportunidades de mejora.

Un diagrama de Pareto es una tcnica grfica simple para ordenar elementos,

desde el ms frecuente hasta el menos frecuente, basndose en el principio de
Pareto.

Ilustracin 5. Diagrama de pareto

25
 Histograma: Los histogramas son diagramas de barras que muestran un
conjunto de datos en un intervalo este ordenamiento de la informacin hace
ms fcil de interpretar el grfico. El diagrama de Pareto es un clsico
ejemplo de un histograma. Los histogramas se usan para:
- presentar un perfil de variacin
- comunicar visualmente informacin relacionada con el desempeo del proceso
- tomar decisiones acerca de donde enfocar los esfuerzos de mejora.
En los histogramas los datos son presentados como una serie de rectngulos de
igual ancho y variadas alturas. El ancho representa un intervalo dentro del rango
de datos. La altura representa la cantidad de datos numricos. Al observar estos
perfiles, se puede obtener mayor conocimiento acerca del comportamiento del
proceso o servicio en estudio.

Ilustracin 6. Histogramas.

Diagrama de causa y efecto: posibles causas que provocan ciertos efectos,

los cuales pueden ser controlables.
Se usa el diagrama de causas-efecto para:
analizar las relaciones causas-efecto
comunicar las relaciones causas-efecto y
facilitar la resolucin de problemas desde el sntoma, pasando por la causa
hasta la solucin

26
Un buen diagrama de causas-efecto es el que se ajusta al propsito para el cual
se elabora y que no tiene una forma definida. Un mal diagrama de causas-efecto
es aquel que solamente identifica efectos primarios.

Ilustracin 7. Diagrama causa-efecto

Grfico de control y grficos:

- Grfico donde se representan los valores de alguna medicin estadstica
para una serie de muestras y que consta de una lnea lmite superior y una
lnea lmite inferior, que definen los lmites de capacidad del sistema.
- Muestra cules son los resultados que requieren explicacin.
- Entregar un medio para evaluar si un proceso de fabricacin, servicio o
proceso administrativo est o no en estado de control estadstico, es decir,
evaluar la estabilidad de un proceso.
Ventajas:
- Son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la
efectividad de las acciones de mejora emprendidas, as como para estimar
la capacidad del proceso.
- Permite distinguir entre causas aleatorias (desconocidas) y especficas
(asignables) de variacin de los procesos.

27
 Grfico de dispersin.
Se usa un diagrama de dispersin para descubrir y presentar relaciones entre dos
conjuntos de resultados asociados, as como para confirmar relaciones previstas
entre dos conjuntos de resultados asociados. El diagrama de dispersin es una
tcnica grfica para estudiar relaciones entre dos conjuntos de resultados
asociados entre s (por ejemplo dos caractersticas de la calidad asociadas) con la
finalidad de establecer el tipo de correlacin que existe entre ambos. El diagrama
de dispersin o grficos (x, y), presenta los pares de resultados como una nube de
puntos. Esta nube de puntos permite mostrar un modelo que es la imagen de la
correlacin que existe entre estas dos variables, tal como una carta de correlacin.
Esta imagen representa el indicio de una relacin causa -efecto que est an por
determinar. En este momento hay que evitar el error de concluir rpidamente que
uno de los fenmenos medidos es la causa del otro. Lo nico que se puede
deducir es la probable existencia de una causa comn.

Ilustracin 8. Grfico de dispersin.

28
La calidad de los productos, de los servicios y de otros elementos de salida de una
organizacin, est determinada por la satisfaccin de los clientes que los usan, as
como por los Resultados de la eficacia y la eficiencia de los procesos que la crean
y los apoyan. La mejora de la calidad es una actividad continua que se logra a
travs de la mejora continua de los procesos que ha identificado la organizacin.
Los esfuerzos de mejora de la calidad deben ser dirigidos hacia la bsqueda
constante de oportunidades para dicha mejora, ms que a la espera de que la
aparicin de un problema revele nuevas oportunidades. La correccin de los
elementos de salida de los procesos reduce o elimina un problema que ha
ocurrido. Las acciones correctivas y preventivas eliminan o reducen las causas de
un problema, eliminando o reduciendo cualquier aparicin futura. As, las acciones
correctivas y preventivas mejoran los procesos de una organizacin y son crticas
para la mejora de la calidad.

ETAPAS DEL PROCESO DE MEJORA CONTINA

La mejora continua por cualquiera de los mtodos identificados debera implicar lo

siguiente:
a) Razn para la mejora: Identificar un problema en el proceso y seleccionar un
rea para la mejora as como la razn para trabajar en ella.
b) Situacin actual: evaluar la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes
analizar datos para descubrir qu tipos de problemas ocurren ms
frecuentemente. Seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora.
c) Anlisis: Identificar y verificar las causas raz del problema.
d) Identificacin de soluciones posibles: Explorar alternativas para las soluciones.
e) Evaluacin de los efectos: Confirmar que el problema y sus causas raz han
sido eliminados o sus defectos disminuidos, que la solucin ha funcionado, y que
se ha logrado la meta de mejora.
29
f) Implementacin y normalizacin de la nueva solucin: Reemplazar los procesos
anteriores con el nuevo proceso para evitar que vuelva a suceder el problema o
sus causas raz.
g) Evaluacin de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la accin de
mejora: Evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y se debera
considerar la posibilidad de utilizar esta solucin en algn otro, lugar de la
organizacin.

METODOLOGA KAIZEN

La mejora continua ha sido pilar fundamental para el desarrollo y evolucin de lo

que ahora se conoce como calidad total. Su origen se puede atribuir a Shewhart y
reforzado despus por Deming, Taguchi y todos aquellos que han aplicado el
enfoque estadstico para el control de la calidad. Por otro lado, los japoneses
dieron un gran impulso al concepto de la mejora continua a travs del KAIZEN
(Masaaki ImaiI, 1989, en su libro Kaizen, la clave de la ventaja competitiva
japonesa). KAIZEN, proviene de dos ideogramas japoneses: KAI que significa
cambio y ZEN que quiere decir para mejorar. As se puede decir que KAIZEN es
cambio para mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le
conoce. El kaizen se debe concretar no solo en los procesos operativos sino en
todos los sectores de la organizacin, siempre con una orientacin hacia la
satisfaccin del cliente. En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven unidos
conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones,
Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos,
Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. El concepto de
Kaizen pude visualizarse como un paraguas en las que se encuentran amparadas,
involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total
de la Calidad, Crculos de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM),
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Kanban , Cero accidentes, Cero
Defectos, Trabajo en equipo, las 5S, Control Estadstico de Procesos (CEP), ,

30
Desarrollo de nuevos productos, Sistemas de tiempos rpidos de preparacin
(SMED), Sistemas de Sugerencias, Gestin de la Calidad Total (TQM), la Casa de
la Calidad (QFD), la Ingeniera de Valor, Despliegue de polticas (Hoshin Kanri),
las Siete Herramientas de la Calidad (histogramas, diagrama de Pareto, diagrama
causa - efecto (diagrama de Ishikawa), hojas de comprobacin o de chequeo,
grficas de control, diagramas de dispersin y estratificacin), Costos de la
Calidad, la Funcin de Perdida de Taguchi, Crculo de Deming y otras.

El punto de partida para el Kaizen, es reconocer la existencia de problemas. Si no

se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejora. La
complacencia es el principal enemigo de Kaizen. El Kaizen enfatiza el
reconocimiento de problemas, proporciona datos para la identificacin de los
mismos y es un proceso para la resolucin de estos. Entre las caractersticas
especficas del Kaizen se tiene:
Involucrar a los empleados a travs de las sugerencias.
Cada uno de los integrantes de la organizacin tiene slo una parte de la
informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este
hecho, cada vez tiene ms importancia el trabajo en equipo.
Generar el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
No requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas
avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan herramientas sencillas.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o
causas ms visibles.
Construir la calidad en el producto / servicio, desarrollando y diseando
productos / servicios que satisfagan las necesidades del cliente.

31
El Kaizen es una forma de pensar que pone el sentido comn en la prctica y trata
de desarrollar el aprendizaje en la organizacin que permita lograr cada da metas
ms elevadas. El Kaizen se realiza en un rea de Gemba (lugar de trabajo o aquel
lugar donde se agrega valor). Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos operativos mediante:
los mtodos de trabajo por operacin (housekeeping), la eliminacin de
desperdicios (Muda), la reduccin de tiempos de ciclo y la estandarizacin de
criterios de calidad, para cada proceso.
El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestin gerencial,
aplicndolo se logra en las personas la autodisciplina que hace posible suministrar
productos o servicios de buena calidad al cliente. Eliminar el muda (desperdicio),
es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no agreguen valor. El
kaizen hace nfasis en la eliminacin del muda en el gemba, en lugar de
incrementar la inversin con la esperanza de agregar valor.
La normalizacin es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de
prevenir la reaparicin de errores. No puede haber mejora en donde no hay
estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud
en dnde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin lmites
para el mejoramiento. El Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes.
Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por otros
estndares mejores. Cada estndar, cada especificacin, y cada medicin claman
por una constante revisin y mejora.
Para desarrollar el Kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo
ptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. El Kaizen combinado
con el control estadstico de procesos permite a travs del proceso de
normalizacin normalizar realizar - verificar actuar (ERVA) y mejora
planificar hacer verificar actuar (PHVA) lograr de manera consistente
nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas.

32
Principales sistemas Kaizen

Los siguientes son los considerados entre otros, como los principales sistemas
que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una
estrategia Kaizen.
Control de calidad total / Gestin de Calidad Total
Un sistema de produccin justo a tiempo (JIT)
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
Equipos de trabajo
Las 5S

JUSTO A TIEMPO (JIT)

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades
de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes. Al momento preciso no significa cumplir en tiempo. Cumplir en tiempo
significa que podemos fabricar y entregar nuestros productos a los clientes justo
cuando necesitan comprarlos.
Por lo tanto Al momento preciso significa Podemos hacerlo correctamente.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo (JIT) son:
Atacar las causas de los principales problemas
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Disear sistemas para identificar problemas
Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de
servicios.

33
MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (TPM)
Es una herramienta Kaizen, orientada a la mejora de la calidad de los equipos,
que trata de maximizar la eficacia y la eficiencia de los equipos a travs de un
sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales sistemas.
TPM involucra a cada persona en todos los departamentos y a todos los niveles;
motiva a las persona para el mantenimiento de la planta a travs de actividades
autnomas y de grupos pequeos, y comprende elementos bsicos tales como
desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en mantenimiento bsico
de la empresa, habilidades para la solucin de problemas y actividades para lograr
un gemba con cero interrupciones y sin accidentes.

LA REINGENIERA
La reingeniera ha sido definida como la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Esta definicin contiene 4 palabras claves: fundamental, radical, espectacular y
procesos. Una organizacin en la que se ha aplicado la reingeniera tiene las
siguientes caractersticas:
Ha convertido las tensiones entre sectores, estilos, personas y valores en
energa con mxima capacidad de respuesta.
Ha maximizado el contacto con los clientes. El producto ideal es que se
realiza instantneamente y a la medida del cliente, como reaccin a la
demanda de ste.
Ha logrado que la responsabilidad sea una cuestin que afecta a toda la
organizacin.

34
MOVIMIENTO 5 S O MOVIMIENTO DE LOS 5 PASOS DEL KAIZEN
Herramienta Kaizen donde se inicia el cambio hacia la mejora continua,
estableciendo el orden, la limpieza, compromiso y la seguridad como elementos
clave de la disciplina y cultura de organizacin. Se habla del mantenimiento del
buen orden en la organizacin como la clave de un elevado nivel de productividad
que es responsable del xito econmico japons.
La expresin mantenimiento del buen orden contiene los siguientes 5
significados:
Seiri (disposicin metdica). Establece la necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible. Todos los documentos, herramientas, equipos,
stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo debern eliminarse.
Seiton (orden). Exige que todos los recursos (materiales, equipos, otros)
empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo
que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente.
Seiso (limpieza). Consiste en mantener todos los equipos y herramientas
en un estado de conservacin ptimo, as como en limpiar y ordenar las
reas de trabajo, para facilitar el proceso y evitar accidentes
Seiketsu (aseo personal): Hacer del aseo y la pulcritud un hbito,
principiando por la propia persona. Pretende desarrollar estndares y
procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el
proceso.
Shitsuke (disciplina). Debe asegurarse de que todo el personal que
participa en el proceso comprende y emplea los estndares y
procedimientos establecidos en los distintos puestos de trabajo.

Para quin son las 5S?

Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo empresas y de
organizaciones, incluso las de servicios, tanto en talleres como en oficinas,
aunque aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios.

35
Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar
despilfarros de tiempo y espacio.
Su objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y
limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestin de esttica. Se trata de
mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del
personal, la eficacia y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y
la competitividad de la organizacin. Todos los integrantes de la organizacin,
directores, jefes, empleados, deberan estar involucrados en la tarea de otro modo
la prctica del buen orden no resultara exitosa. Una vez en marcha el movimiento
5S por parte de todos los integrantes de la organizacin, cabe esperar una
mejora en el trabajo. En primer lugar, con un buen orden puede mejorar la
eficiencia en el trabajo por la disminucin del tiempo de preparacin til. La calidad
puede mejorar por un ambiente laboral limpio; el porcentaje de desperfectos en la
maquinaria puede ser disminuido por medio de un adecuado mantenimiento, a
travs de una buena limpieza y las condiciones de seguridad en el lugar de trabajo
pueden ser aseguradas por una buena actitud de los obreros.
Las 5S es uno de los programas de mejoramiento ms populares y aplicados en
las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollados en muchas empresas
latinoamericanas dando excelente resultados.
Es digno de hacer mencin que ahora en estos tiempos al programa muchos de
los profesionales en implantacin del mismo lo llaman las 6S a los cuales se le
agrega una sexta 6 de Sequrity ( seguridad ), entendiendo que la influencia de la
Seguridad en la implantacin de Programas de mejoramiento continuo es de gran
relevancia.
(Instituto uruguayo de normas tcnicas, 2009)

36
BENEFICIOS DE LAS 5S
Lamentablemente, para mucha gente y para algunas empresas el trmino cinco
S suena nuevo, o bien si lo conocen le dan poca importancia, aunque por ningn
motivo debera ser as, puesto que es una tcnica que se encarga de la
orientacin a la calidad total adems de que proporciona limpieza y seguridad
entre muchas otras cosas en el rea donde trabajamos. Selene Ibarra Zern.
2010

Las cinco S se originaron en Japn con el fin de evitar obstculos o accidentes

que impidan una produccin eficiente o con calidad. Cabe mencionar que cada S
tiene un significado diferente pero todas estas van ligadas con un fin comn, es
decir que estn relacionadas entre s para hacer de nuestro sitio de trabajo un
lugar digno donde valga la pena estar.

Las 5 s no son otra cosa que 5 palabras en el idioma japons, que inician con la
letra S Seiri, Seiton Seiso, Seiketsu Shitsuke; Cada una de ellas, traducido al
castellano, forman una serie de hbitos que pueden cambiar y mejorar nuestro
espacio laboral.

Ilustracin 9. Las 5 S creacin propia.

JAPONS CASTELLANO
SEIRI CLASIFICAR
Tener lo necesario
SEITON ORDENAR
Cada cosa en su lugar
SEISO LIMPIAR
rea de trabajo limpia
SEIKETSU ESTANDARIZAR
Bautizar lugares.
SHITSUKE DISCIPLINA
Mejora continua

37
ORIGEN DE LAS 5 S
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que
en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples.

Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de
diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Los objetivos que se pretenden lograr con esta herramienta son:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms

agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la seguridad en el trabajo
Mejorar la calidad de la produccin.

38
Las cinco S traen consigo grandes beneficios dentro de una empresa que son las
siguientes:

Reduce prdidas en movimientos innecesarios, evita un mayor porcentaje

de errores, se hace mucho ms rpido el trabajo, a su vez reduciendo
operaciones que sin valor alguno.

Sentir orgullo del lugar donde se trabaja, pues un lugar limpio siempre habla
de quien lo est trabajando.

Ms espacio para trabajar de una forma ms ordenada y libre de averas.

Menos movimientos y traslados intiles, que lo nico que ocasionan son
prdidas de tiempo.

Trabajo en equipo, ya que todos se involucran a hacer las cosas bien desde
un principio, participando todos juntos haciendo que la empresa crezca da
con da. Aumento de vida til a los equipos, ya que el trabajador se hace
responsable del cuidado de su equipo.

Tiempos de respuesta cortos.

HABLEMOS DE CADA UNA DE ELLAS.

SEIRI.

La primera S: SEIRI significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios para realizar nuestra labor. Frecuentemente nos llenamos de
elementos, herramientas, cajas con productos, tiles y elementos personales y
nos es difcil pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos,
pensando que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks, molestan, quitan espacio y estorban,
perjudican el control visual del trabajo, impiden la libre circulacin por las reas de
trabajo, y en ocasiones pueden generar accidentes en el trabajo.

Consiste en:

39
 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven, mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, seguridad y
frecuencia de uso con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar
en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.

Beneficios.

La aplicacin de las acciones SEIRI preparan los lugares de trabajo para que
estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est
relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el
ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea
ms insegura.

La prctica del SEIRI, adems de los beneficios en seguridad, permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas.

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que

40
 frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos. Es ms fcil identificar las reas o sitios
de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral.
El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

Justificacin.
Al no aplicar el SEIRI se pueden presentar algunos de los siguientes
problemas:

Se pierde tiempo valioso para encontrar algn material y se dificulta el

trabajo.

Los cajones y armarios que se utilizan para guardar elementos innecesarios

crean el efecto jaula de canario el cual impide la comunicacin entre
compaeros de trabajo.

En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas

con productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del
personal.

Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados

para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero tambin se ve
afectado por este motivo.

41
SEITON

La Segunda S: Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado

como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad

Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para
eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.

Permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Bsicamente se debe bautizar
lugares

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

produccin.

42
BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta u oficina se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de las instalaciones.

PROPSITO
La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se
puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al sitio
correspondiente.
Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin, identificacin y
marcacin de reas para facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el
tiempo y en perfectas condiciones.

43
Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, sta "S" tiene
como propsito mejorar la identificacin y marcacin de los controles de la
maquinaria de los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su
conservacin en buen estado.
En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de
documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida
de tiempo de acceso a la informacin. El orden en el disco duro de un ordenador
se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.

JUSTIFICACION

El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:

Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un
elemento para su utilizacin se incrementa.
Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se
estn buscando para realizar un trabajo. No sabemos dnde se encuentra el
elemento y la persona que conoce su ubicacin no se encuentra. Esto indica que
falta una buena identificacin de los elementos.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de
materiales de oficina.
La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo
puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.

ESTANDARIZACIN
La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y
procedimientos. El Orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo
debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de
estandarizacin.
El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a travs de la
marcacin y utilizacin de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar

44
acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo ms importante,
eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.

SEISO

Tercera S: Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de una oficina o fbrica.

Tambin implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, por el cual
se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fugas.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los

equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no
nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable
permanentemente, sino tambin crear y mantener un pensamiento superior al
simple de limpiar. Exige que identifiquemos las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin; de lo contrario,
sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de
evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de
trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: la
limpieza es inspeccin
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza
y tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificacin.
Se debe elevar la limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin
con el objeto de eliminar sus causas primarias.

45
BENEFICIOS DEL SEISO

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin
de fugas y escapes.
Si la empresa se dedica a producir, la calidad del producto se mejora y se
evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque.

SHEIKETSU

La cuarta S: La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin

de tareas y procedimientos. La estandarizacin de la maquinaria significa que
cualquiera puede operar dicha maquinaria. La estandarizacin de las operaciones
significa que cualquiera pueda realizar la operacin.

El Orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar

completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras S. Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

46
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM
por varios aos manifiesta: Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de
inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. Nosotros debemos
preparar estndares para nosotros. Cuando los estndares son impuestos, estos
no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que
desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas empresas:

Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos. Este tipo de frases sin
un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que podamos
realizar estos estndares, difcilmente crea compromiso para su cumplimiento.

Seiketsu o estandarizacin pretende

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un

adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del

mantenimiento autnomo.

47
BENEFICIOS DEL SEIKETSU
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente.

Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios.

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al

intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del

puesto de trabajo.

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta.

SHITSUKE

Shitsuke es el quinto y ltimo paso del mtodo 5S. Significa "sustentar" o

"disciplina sostenida". Es una palabra japonesa que acarrea una riqueza de
significado cultural. Los empleados se pueden recordar unos a otros cuando se ha
olvidado una tarea. Debera ser obvio si una herramienta se deja en un banco de
trabajo en lugar de guardada en el estante o si alguien no ordena su estacin de
trabajo.

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los

mtodos establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de
trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras S por
largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares
establecidos.

48
Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad
ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.

Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si

la direccin de la empresa estimula a que cada uno de los integrantes aplique el
Ciclo Deming (planificar-hacer-verificar-actuar) en cada una de las actividades
diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad.
El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua.
Los hbitos desarrollados con la prctica se constituyen en un buen modelo para
lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

49
BENEFICIOS DE APLICAR SHITSUKE

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los
procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
da.

PROPSITO

La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente
desarrollados.

Un trabajador se disciplina as mismo para mantener vivas las 5S, ya que los
beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su
prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestin.

En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante porque

sin ella, la implantacin de las cuatro primeras 5s se deteriora rpidamente. Si los
beneficios de la implantacin de las primeras cuatro 5s se han mostrado, debe
ser algo natural asumir la implantacin de la quinta o Shitsuke.

50
 GURS

A continuacin se presenta un cuadro de los principales exponentes de la calidad

en los servicios y productos.

AUTOR APORTACIN
WALTER SHEWHART Ciclo de shewhart : es el proceso metodolgico basado para asegurar las actividades
fundamentales de mejora continua . Plan: hacer/revisar/ actuar.

EDWARD DEMING Catorce puntos de la direccin: que se debe contemplar para la direccin de la
empresa.

JOSEPH JURAN Triloga Juran: la planificacin de la calidad y mejora de la calidad son los
instrumentos del directivo en la gestin de la calidad

KAORU ISHIKAWA Crculos de calidad: grupos de voluntarios estables en el tiempo, que tienen como
objetivo principal la mejora de la calidad de los procesos y el entorno de trabajo.

TAICHI OHNO Just in time: sistemas de gestin de la produccin que permite entregar al cliente el
producto con la calidad exigida en la calidad precisa y en el momento exacto

MASSAKI IMAI Kaisen: significa mejora continua en japons. Es el espritu y practica de los principios
de mejora continua en la empresa

GENICHI TAGUCHI Ingeniera de la calidad. Mtodos para el diseo y desarrollo de los procesos de
industrializacin con el mximo de eficiencia

KIYOSHI SUZAKI Gestin visual: es un sistema donde la informacin necesaria para la gestin
operativa est presente all donde trabajan las personas.
Tabla 3. Principales aportadores. Creacin propia.

51
Metodologa

A fin de llevar a cabo el anlisis, se recomienda emplear una metodologa que

permita obtener el mejor resultado por medio de la ptima utilizacin de los
recursos, materiales y tcnicos de los que se disponga.

Tipo de investigacin:
Descriptiva: Acorde se vaya recogiendo informacin, y sea pertinente, se ir
respaldando o explicando los datos para desarrollar lo que se acord en el
objetivo

Enfoque de recopilacin de datos.

Enfoque cualitativo: Se utiliza para describir y refinar preguntas de
investigacin se basa en recoleccin de datos sin medicin numrica, como
las descripciones y las observaciones.

Uso de tcnicas de recopilacin de datos.

En esta propuesta de proyecto, en sentidos claros y prcticos, se comenz con
una tcnica muy conocida y simple para algunos, pero que tiene suma importancia
para detectar hasta los ms mnimos detalles. Es que la observacin es un punto
clave para cualquier realizacin de proyecto. Est dems explicar que no es solo
mirar, la palabra mirar es muy simple, vana y superficial, no abarca a describir lo
que en ciertos trminos se quiere explicar.

A continuacin, tomado del libro Metodologa de la investigacin, se expondr

sta tcnica.

Observacin: Es la tcnica que nos es til en la investigacin de campo, se

usa en los estudios que requieren observacin participante, observacin directa o
estudios de casos sin ella sera difcil concebir este cumulo de conocimientos
sistematizados que constituyen la ciencia (Mercado, 2004)

Observar uno mismo evita deformaciones en los datos provocadas por las
personas informantes, quienes podran dar su propia interpretacin del

52
comportamiento. Presenciar el fenmeno muchas veces es imposible. No
podemos predecir la ocurrencia espontnea de un suceso social o natural para
poder observarlo o, en cierto tipo de fenmenos, el investigador tiene vedada su
asistencia. (Mercado, 2004)

De lo anterior, se establece que la observacin que se utiliz aqu fue de:

Observacin participante: cuando el observador intenta conocer el fenmeno

formando parte del grupo en estudio se desprende de aqu la observacin natural
y cuasi-participante. (Mercado, 2004)

No est de ms aclarar, especficamente la palabra cuasi-participante:

Observacin artificial o cuasi-participante es cuando el investigador se integra a la

comunidad con el objetivo de realizar una investigacin. Tal es su relacin que se
vuelve cuasi-participante (Mercado, 2004)

Se decidi usar esta tcnica por que el participante que desarroll el proyecto,
antes no conoca absolutamente nada de la empresa, cuando el participante se
incluye en la vida diaria de las actividades de la empresa, adquiere conocimientos,
pude emitir juicios, tiene ms percepciones e ideas, para desarrollar con sensatez
el proyecto.

ENTREVISTA
Libre:
En este tipo de entrevista no existe orden establecido ni directriz, se caracteriza
por su espontaneidad.

Entrevista: Entrevista no estructurada o libre, donde hay libertad del entrevistado

y del entrevistador con preguntas abiertas y sin preparacin previa. (Mercado,
2004)

Para obtener la informacin mxima de los que viven y sienten diariamente su

propio trabajo, as confirman y testifican con mayor seguridad.

53
Tambin se opt por la tcnica de entrevistar, para interpretar y discernir el
comportamiento de trabajadores al realizar sus actividades operacionales.

PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES

REALIZADAS.

Como implantar el Seiri - clasificacin.

Hay que identificar elementos innecesarios. Para ello, se puede emplear lo

siguiente.

1.- Lista de elementos innecesarios. La lista de elementos innecesarios se debe

disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el
elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin
sugerida para su eliminacin.

Tanto en la oficina de OBD ingeniera, como en sus herramientas de trabajo hay

papeles y materiales que ya no sirven, solo estn como archivos basura que por
falta de tiempo no se les desecha a tiempo, y se van almacenando. Para esto se
sugiri realizar un inventario. El inventario consta de todo lo que se encuentran en
la oficina, tanto en la planta baja, planta alta, el rea de herramientas y maquinaria
y en el parque vehicular. El inventario sirvi para identificar lo que realmente es
til, lo que realmente est en existencia o si alguna herramienta requiere algn
mantenimiento para poder funcionar correctamente.

54
Este es el formato que se us para identificar en la oficina todo el material
existente, separar lo que ya no sirve y lo que s.

Ilustracin 10. Formato de inventario para oficina.

Este formato se us para el rea de Ingeniera, para revisar la existencia, y saber

cul es la accin que se realizar con las herramientas que ya no sirven.

Ilustracin 11. Formato de inventario de herramientas y maquinarias.

55
2.- Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o denunciar que en
el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin
correctiva.

Criterios para asignar Tarjetas de color:

Los elementos necesarios se mantienen en el rea especificada. Los

elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es
necesario debe descartarse.
Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca
frecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo.

Este es un modelo de la tarjeta, en la

parte superior se usar con una tira
delgada de velcro, que la unir a objeto o
herramienta a la cual pertenece.

As es ms fcil colocarla o quitarla del

elemento

Ilustracin 12. Propuesta de tarjeta identificadora.

Se propuso utilizar colores, amarillo para las herramientas que son de uso
frecuente, verde para indicar que el objeto o herramienta est en ptimas
condiciones para usar pero que no se usan tan frecuentemente, azul si est
relacionado el elemento con materiales de Ingeniera y que requieran
mantenimiento roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como

56
envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos,
papeles innecesarios, maquinas o herramientas que ya no sirven.

Frecuente No frecuente Mantenimiento Innecesario

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:

Es necesario este elemento?

Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

Una vez marcados los elementos, en un formato, llamado lista de elementos

innecesarios se procede a registrar cada tarjeta utilizada. Esta lista permite
posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados.

Formato para indicar el nivel de uso que tienen las herramientas de oficina.

NOMBRE DE LA EMPRESA
DIRECCION
TELEFONO
FECHA

Frecuente No frecuente Mantenimiento Innecesario

57
A continuacin se dan dos opciones para las tarjetas que pueden tener las
siguientes caractersticas:

1.-La tarjeta tiene un nmero consecutivo.

Se sugiere elaborar un formato donde se establece los daos o averas posibles,

presentadas en el elemento, ejemplo: requiere mantenimiento en las muelas, le
falta una pieza, quebrado, etc. Esta lista nos servir para lleva un control. Esta
ficha tendr una numeracin que indique el problema que presenta, es decir, esta
ficha se auxiliar de un formato que se puede saber para el nmero
correspondiente, la novedad o el problema. As facilita su ubicacin. Estas fichas
son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema.
Ejemplo:

Ilustracin 13. Ejemplo de tarjetas.

58
 Formato:

LISTA DE LAS AVERIAS PRESENTADAS EN LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO Y EQUIPO.

NOMBRE DE LA EMPRESA:

INSTRUCCIONES
DE USO Localice el nmero que aparece en la tarjeta, colocada en el elemento. En esta lista
aparece la avera problema que representa.

COD. PROBLEMA DETECTADO REVISIN.

1 OPTIMAS CONDICIONES Fecha Nombre completo firma

2 CONTIENE PIEZAS QUEBRADAS

3 TIENE AVERAS EN LA PIEZA PRINCIPAL

4 FALTA SOLDAR PIEZA

5 TIENE CABLES QUEMADOS

6 EST ROTO

7 SISTEMA INCOMPLETO

8 REQUIERE CAMBIO DE PIEZAS

2.-Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color

fosforescente para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso sirve
ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el
problema denunciado. Estas tarjetas contienen la siguiente informacin:

59
 Nombre del elemento innecesario.
Cantidad.
Por qu creemos que es innecesario.
rea de procedencia del elemento innecesario.
Posibles causas de su permanencia en el sitio.
Plan de accin sugerido para su eliminacin.

Ejemplo:

Ilustracin 14. Ejemplo de tarjetas con informacin.

Plan de accin para retirar los elementos innecesarios. Durante la jornada o

da de revisin se logr eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin
embargo, varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar
por problemas tcnicos o por no tener una decisin clara sobre qu hacer con
ellos.

Para estos materiales se debe preparar un plan de accin para eliminarlos

gradualmente. El plan debe contener los siguientes puntos:

60
 Mantener el elemento en igual sitio.
Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro del terreno de la empresa.
Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo,
venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

Control e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se

informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y
los beneficios aportados. La persona que le corresponda hacer la revisin del
rea, de todos los elementos que la integran, debe preparar este documento y
darlo a conocer al administrador o al director general de la empresa.

COMO IMPLANTAR EL SEITON- ORDEN

La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y

desarrollados por los trabajadores
Mtodo de Control visual.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil los siguientes temas:
Sitio donde estarn los elementos importantes, ms utilizados, pendientes, etc.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar o
proceso de trabajo.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de

estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La
estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir

61
de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.

La sugerencia para OBD Ingeniera, para poner en prctica esta tcnica seran las
siguientes:
Se dividi a OBD en tres secciones:
1.- rea de parque vehicular.
2.- rea de ingeniera.
3.- rea administrativa.

1.- rea de parque vehicular.

Actualmente OBD cuenta con 5 unidades vehiculares, que son utilizadas en las
obras que se realizan.
Camin plataforma con gra hiab marca dina mod 89
Camin Dodge RAM 600 con wincher mod 94
Ford f-350 3 toneladas roja 2006
Camioneta 3 toneladas Dodge modelo 89

Camioneta americana F-150

Ilustracin 15. Vehculos de OBD Ingeniera.
62
 Estas unidades se encuentran ubicadas actualmente como lo muestra la imagen
anterior. Se propuso limpiar la toda parte del terreno que le corresponde a los
vehculos, cortar el monte, limpiar detrs de las unidades y marcar lneas
amarillas formando cajones, que se vea como un estacionamiento. Un cajn para
cada vehculo y un letrero detrs de l, con el nombre de la unidad.

Vista propuesta, Angulo superior.

2.- rea de ingeniera:

Ilustracin 16. Propuesta de estacionamiento. Angulo superior.

Vista propuesta, Angulo de frente:

Ilustracin 17. Propuesta de estacionamiento. Vista de enfrente.

63
2.- rea de ingeniera
Esta rea, dentro de la empresa, es un poco ms complicada, porque hace falta
mobiliario donde colocar las herramientas. A continuacin se presentan los lugares
donde actualmente estn ubicadas las herramientas chicas, de obra civil que
utiliza la empresa:

Ilustracin 18. Fotografas. Dentro y fuera de la empresa.

64
Los espacios son adaptables y son aptos para modificarlos de una manera
sencilla y acorde para reacomodar bien todas las herramientas, ubicndolas en un
lugar justo, todas entraran perfectamente.

Aqu se muestra algunas imgenes de posibles acomodos que le quedaran en la

medida.

Ilustracin 19. Propuesta de reacomodo de las herramientas.

En este primer modelo, no nos fijemos en las herramientas que le dan

ambientacin, podemos fijarnos en la posible distribucin que nos muestra.
Adems como el armazn, va en la pared, ahorra espacios, tambin cambia la
visualidad, desde cualquier ngulo podramos localizar la herramienta necesaria a
utilizar.

65
Ilustracin 20. Propuesta para reutilizar huacales y cajas.

Esta segunda opcin, nos muestra estantes laterales y horizontales, el cual es

tambin accesible, se podran colocar las herramientas ms grandes en la parte
inferior y las pequeas en la parte superior. En cajones de armarios se podra
construir plantillas en espuma con la forma de los elementos o herramientas que
se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr
rpidamente saber cul es el elemento que hace falta.

Estas dos muestras, se pueden modificar para las necesidades de la empresa, al

mostrarlas aqu no quiere decir que as deberan de estar. Estas son solo opciones
que pueden organizarlas o ubicarlas a como la empresa ms se acomode.
La empresa OBD tiene herramientas de todo tamao, grandes, medianas y
pequeas, si la empresa no quiere hacer tantos gastos en la estantera y anaquel,
bien podra fabricarlos, o reciclar algunos materiales que se encuentran ah.

66
Por ejemplo, para piezas pequeas podemos reciclar botes de refresco cortarlos
de forma agraciado y se puede utilizar como organizadores de piezas pequeas.
O utilizar algunas cajas o madera para elaborar anaquel.

Ilustracin 22

Ilustracin 21. Formas de

reutilizar botellas de plstico.

Lo que se trata de buscar aqu no es gastar, ms bien, optimizar, tanto materiales,

recursos, espacios, y ms que nada dar presentacin visual para todo aquel que
llegue a la empresa, que se vea como tal, y se sienta el trabajador orgulloso de su
labor.
Es de importancia que a las herramientas se les de atencin, brindndoles
cuidado, ya que estas no son de bajo costo, como para dejarlas por ah a la
deriva, y poder adquirirlas en cualquier momento. Adems, cuidar de las
maquinarias y herramientas, proporciona seguridad al operador.

67
. Los criterios para localizaciones de herramientas:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de
uso.
Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con
que se usan.
Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas,
para retirarlos y colocarlos con facilidad.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin: El almacenaje basado
en la funcin consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones
similares.

Marcacin de la ubicacin.
Para la marcacin de las localizaciones, se sugiere un modo para identificar estas
localizaciones de forma que cada uno sepa dnde estn las cosas, y cuntas
cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se plantea usar:

Letreros y tarjetas.
Localizacin de stocks, Indicadores de ubicacin, Indicadores de cantidad.
Lugar de almacenaje de equipos.
Disposicin de las mquinas.

68
 3.- rea administrativa.
Para dar un panorama de las instalaciones donde se encuentran las oficinas
administrativas, las oficinas se encuentran en un edificio de dos plantas, en la
planta baja solo hay una oficina amplia, donde el administrador se relaciona con
los ingenieros, en la planta alta hay dos oficinas una es del director general y la
segunda es de administracin.

Se presenta a continuacin algunas fotografas de las reas en las cuales se

desarrolla esta actividad.

Ilustracin 23

Ilustracin 24

69
 Como se pude observar en las imgenes anteriores, el rea de administracin
carece de mobiliario, muebles en los cuales acomodar bien todos los documentos
o archivos que ah se manejan.

El rea de administrativa, de forma directa, se encuentra en dos oficinas, la

primera en la planta baja, y una oficina de la planta alta. Cuando el administrador
necesita algn documento del personal, o cuestiones contables, o por una carpeta
o folder tiene que subir a buscar el documento necesario; esa tarea la repite varias
veces al da.

Se propuso realizar un diagnstico de requerimientos de equipos de mobiliarios,

Ilustracin 25. Ejemplo de formato para requerimientos de muebles o accesorias faltantes.

70
que se necesitan en la oficina. As mismo realizar un presupuesto de los
materiales.

Se requieren mobiliario para resguardar los documentos de aos anteriores, ya

sea cajas o anaqueles, este formato se dejar al uso de la empresa, si decide, en
algn momento, adquirir algn bien.

IMPLANTACIN DEL SEISO - LIMPIEZA

El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el
hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de
implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro
de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo
requerido para su ejecucin.

Paso 1. Campaa o jornada de limpieza

Se propone realizar una campaa de orden y limpieza como un primer paso para
implantar las 5 S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se
limpia el equipo, pasillos, esquinas, almacenes, etc.

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado,

ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza
permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma
como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben
ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial.

Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el

proceso de implantacin seguro de las 5S ya que crea la motivacin y
sensibilizacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a
etapas superiores Seiso.

71
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza

El encargado del rea debe asignar el trabajo de limpieza en todo el terreno de la

oficina. Se prepar un sistema de agenda en el cual, se estableci los das de
limpieza profunda y la limpieza regular por reas.

Paso 3. Preparar elementos para la limpieza

Aqu se aplicara el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares

fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo
y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin
de estos.

Paso 4. Implantacin de la limpieza

Implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido,

limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las
superficies, cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es
frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.

Retirar aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de

la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc.,
Es necesario remover capas de mugre depositadas sobre las guardas de los
equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

72
 ESQUEMA DE TAREAS DE LIMPIEZA Y CONSERVACIN

Limpieza
Estas son las tareas diarias aconsejadas
a Diario
Oficina
Quitar el polvo de los escritorios, armarios y otros muebles.
Vaciar las papeleras y botes de basura cambiando las bolsas
por otras nuevas y limpias.
Se aconseja rociar las papeleras y botes de basura, telfonos,
pomos de puertas y e interruptores con spray desinfectante.
Tambin realizar esta tarea con los teclados de los
ordenadores, pero de forma ms delicada para no afectar al
buen funcionamiento de los equipos.
Barrer los pisos de superficies dura y luego limpiarlos con
limpiador de suelos y agua. Aspirar todas las alfombras y
moquetas, tapetes y esteras.
Patio
Barrer el patio, recoger la hojarasca.

Limpieza
Estas son las tareas semanales aconsejadas
Semanal
Una vez a la semana se limpiarn las ventanas, puertas,
cercos y repisas.
Limpiar y abrillantar las mesas y escritorios con cera especial
para muebles, y las ventanas con un limpiador de cristales.
Limpiar las manchas de las paredes, sobre todo cerca de los
interruptores.
Mirar debajo de mesas, sillas porque hay gente que como
trabajando y puede haber restos de comida que pueden haber
cado. Limpiar el suelo.

73
Limpieza
Estas son las tareas mensuales aconsejadas
Mensual
Lavar los tapetes.
Aspirar y limpiar las manchas de los muebles tapizados y
sillones
Limpiar de las molduras de techo y de las decoraciones y
molduras de la pared.
Se puede mejorar el aspecto de la madera con productos a
base de cera para muebles. Limpiar las partes exteriores de
lmparas.
Aspirar el polvo de tomas de aire acondicionado

Patio
Mantenimiento vehicular.

Tabla 4. Tareas de limpieza y conservacin.

Se debe insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo
e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo.
La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y
planificacin de las acciones correctivas.

Una limpieza de oficinas profesional es fundamental para garantizar las

condiciones de salubridad bsicas exigidas por la normativa vigente para oficinas
y despachos.

Llevar a cabo la limpieza de oficina es una tarea tediosa y compleja ya que lleva
mucho trabajo y generalmente no se suele hacer en profundidad ni con los
acabados que presentan los servicios de limpieza profesional. En seguida se
muestra una lista de polticas de limpieza dentro y fuera de la oficina.

74
CUALIDADES DEL OPERARIO DE LIMPIEZA
El operario de limpieza debe contar con una serie de cualidades, como, por
ejemplo:

Receptividad ante las instrucciones recibidas.

Seguimiento de un plan de trabajo.

Responsabilidad.

Actitud discreta ante la documentacin de las oficinas.

Organizacin.

Atencin.

Capacidad de trabajo en equipo.

Pulcritud.

Eficiencia.

Flexibilidad y agilidad.

NORMAS Y PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA

Propsito:

Efectuar la limpieza y el acondicionamiento de la planta fsica, con su

correspondiente mobiliario y equipamiento as como las reas circundantes de
la institucin.

Objetivo:

Hacer y mantener un entorno fsico higinico, seguro, confortable y agradable

estticamente.

75
Las tareas de limpieza que el operador realiza estn encaminadas a:

Realizar tareas en el control de las infecciones. El operador debe aprender

las tcnicas bsicas de limpieza y el empleo de agentes y equipos
necesarios en los procedimientos que ms se usan. Debe, asimismo saber
cmo se controlan los olores que causan molestias.

Conservar el medio ambiente en condiciones higinicas y agradables

(equipos de trabajo y planta fsica).

Crear un medio ambiente seguro. Si se trabaja adecuadamente se

comprender que pueden evitarse graves accidentes, por ej. un piso
resbaloso o hmedo es peligroso y el abandono del material de trabajo en
corredores o ambientes puede provocar accidentes.

El operador tiene la responsabilidad de las siguientes tareas:

Mantener las reas asignadas en buenas condiciones higinicas, sanitarias

y de seguridad.
Limpiar y mantener en condiciones el instrumental tcnico, los equipos y
tiles de trabajo.
Limpiar el predio que rodea el edificio.
Efectuar tareas de limpieza de vidrios, puertas y ventanas, techos, paredes,
pisos, muebles, corredores, oficinas, baos y dems ambientes.
deshacerse de los residuos.
Recibir, cuidar y distribuir materiales de los que se le hace responsable.
Realizar tareas relacionadas.

76
Implementacin del trabajo.

Procedimientos bsicos.

SACUDIR. Es el procedimiento mediante el cual se remueve el polvo depositado

sobre las superficies. Puede realizarse con un pao seco o un pao humedecido
slo con agua. Se dobla el pao en una serie de cuadros para proporcionar mayor
cantidad de caras limpias. Se realizan pasadas rectas tanto en sentido horizontal
como vertical, desde los extremos hasta el centro, comenzando por la parte ms
alta. No sacudir nunca el pao con el cual se quita el polvo Ej. Escritorio: primero
los objetos que estn encima, luego, la parte de arriba del escritorio, continuar por
sus laterales y por ltimo sus patas.

En un rea administrativa se comienza por el mobiliario ms cercano a la puerta,

se recorre todo el ambiente y se finaliza donde se comenz. En caso de que a
posteriori se use un producto para dar lustre, debe volcarse el producto en el pao
y jams sobre la superficie a trabajar.

Este procedimiento se puede realizar con mopas, trapos y plumeros.

LAVAR. Es el procedimiento mediante el cual se remueve la suciedad con agua y detergente. La

operacin de lavar consiste en:

quitar la suciedad mediante lavado.

enjuagar.

secar.
El cambio de agua varias veces nos asegura una limpieza adecuada.
Este procedimiento se tiene que hacer con los trastes dentro de la oficina y las
unidades vehiculares de acurdo a su caso.

BARRER. El barrido es el procedimiento mediante el cual se remueve del piso los

residuos y el polvo. El barrido al inicio de la tarea nos permite, adems de arrastrar

77
la suciedad, una recorrida por el rea observando las condiciones de sta, para
as planificar mejor el trabajo.

Ventanas y vidrios
Procedimiento:
1. Preparar agua con detergente para lavar.
2. Preparar un balde con agua para el enjuague.
3. Con una rejilla doblada en cuadros comenzar a lavar la parte superior del
marco y luego los laterales, finalizando por la parte inferior.
4. El pao se va desdoblando y utilizando una a una sus caras a medida que se
van ensuciando.
5. Se enjuaga con el mismo pao manteniendo los pasos del procedimiento
anterior.
6. Se contina con los vidrios lavando con agua sola o con un mnimo de
detergente ya que se tienden a opacar haciendo muy difcil el enjuague.
7. Si hay material adherido al vidrio (pegamento, leucoplasto, etc.) quitarlo previo
al lavado.
8. Enjuagar con agua sola utilizando el mismo pao.
9. El secado de los vidrios puede ser realizado con un pao seco manteniendo la
misma forma como se lav y enjuag
10. Volver a repasar con un pao humedecido las paredes y los marcos en caso
de salpicar, principalmente la parte inferior.
11. Si la ventana se abre, repetir el mismo procedimiento del otro lado .

Techos.
Son reas que no se limpian todos los das por lo que debe definirse previamente
con que periodicidad ser realizada la tarea y sta puede variar de acuerdo al uso
del ambiente.

78
Para realizar dicha tarea, adems de los materiales habitualmente utilizados
deben agregarse: - escoba de mango largo, dependiendo de la altura del
ambiente, escalera doble hoja.
Procedimiento:
1) Pasar la escoba en seco, detenindose en las esquinas y en los ngulos techo
pared, realizando movimientos lineales que ayuden a retirar el polvo, telas de
araas, pinturas descascaradas y hongos. Esta simple tarea nos permite mantener
los techos en condiciones adecuadas de higiene
2) Si hay reas muy sucias (ej. con hongos) utilizar el fregado a mano con un
pao humedecido con una solucin de hipoclorito ms concentrada. Para esto es
necesario el uso de una escalera de base segura.
3) Secar con un pao humedecido realizando los mismos movimientos. Las
esquinas y los lugares por donde pasan caeras son los que necesitan de un
mantenimiento ms continuo.

Espacios exteriores.
Las reas exteriores ya sean patios, (internos) o azoteas, no necesitan de una
misma periodicidad en la limpieza, e incluso sta puede diferir
Recursos materiales:
Los implementos de limpieza que son de uso regular en esta tarea son:
Guantes
Escoba o cepillo
Pala de obra
Recipiente para residuos incluyendo bolsas
Mangueras de dimetro no menor de 2 cm y de largo variable (opcional)
carretillas (opcional)
Preparacin para iniciar el procedimiento de limpieza
El funcionario debe usar botas de goma. En el rea si se va a lavar, debe existir
una salida de agua dentro o en un lugar muy cercano y un sistema de desage
que permita el descarte del agua de lavado y enjuague.

79
IMPLEMENTACIN DE SHITSUKE- DISCIPLINA.

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin,

Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las
personas y solo la conducta demuestra su presencia; sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.

Formacin

Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato: Implante las 5 s

Tiempo. Es necesario educar e introducir cada una de las Ss mediante el
entrenamiento de aprender haciendo. No se trata de construir carteles con
frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al
trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn puntualmente pero se
agotan rpidamente.

Los procesos de creacin de cultura y hbitos buenos en el trabajo se logran

preferiblemente con el ejemplo

El papel de la Direccin

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del

Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:

Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y

mantenimiento autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la empresa.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la
empresa.

80
 Aplicar las 5S en su trabajo.
Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las
5S.

El papel de trabajadores

Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S.

Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un
punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditoras de rutina establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar
las 5S.
Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y reas de trabajo.
Participar activamente en la promocin de las 5S.

https://zenempresarial.wordpress.com/2009/12/28/las-5-s%C2%B4s-la-quinta-shitsuke-o-disciplina/

Recuperado: 25/11/2016.

81
 De acuerdo lo anterior podemos establecer un procedimiento de las actividades
que se pueden realizar, estos procedimiento se establecen en el siguiente
diagrama de gant siguiente.

ACTIVIDADES DIARIO SEMANAL QUINCENAL MENSUAL

Quitar el polvo de armarios y otros muebles
Vaciar las papeleras y botes de basura cambio de
bolsas.
Rociar con spray desinfectante papeleras, botes de
basura, telfono, etc.
Barrer los pisos
Barrer el patio
Limpiar ventanas, puertas, repisas, etc.
Limpiar y abrillantar las mesas con cera especial
Limpiar manchas en las paredes
Limpiar de bajo de las sillas
Lavar los tapetes
Limpiar las manchas de los muebles y sillones
Limpiar las molduras del techo
Limpiar las partes exteriores de las lmparas.
Aspirar el polvo de tomas de aire acondicionado
Desahogar el escritorio de papeles inservibles, y
acomodar los servibles
Mantenimiento vehicular.
Vigilar el acomodo de las herramientas en su lugar
Tabla 5. Frecuencia de realizacin de limpieza.

82
RESULTADOS.
A continuacin se describen los resultados de las actividades que se
implementaron durante la estancia en la oficina de OBD ingeniera.

1.- Se reacomod una parte dentro de la oficina en la planta baja, donde se

encontraban algunos documentos y herramientas en desorden.

DESPUS
ANTES

83
2.- se reacomod un despacho de la segunda planta de la oficina.

84
3.- En el patio se encuentran galeras donde se resguardan algunas herramientas.

4.- se propuso realizar un listado de todo el material existente dentro de la

empresa, el objetivo de esta actividad, fue de rescatar y acomodar bien todos los
equipo de trabajo dentro de la oficina, se realizaron los formatos para inventariar,
el primero muestra los componentes dentro de la oficina, el segundo muestra las
herramientas, equipos y vehculos de la empresa,

-A continuacin se muestra el resultado del inventario que se realiz en el rea de

ingeniera

85
INVENTARIO DE OFICINA:

ARTICULO/ CANT UNI ESTADO

DESCRIPCION ACTUAL
MOBILIARIO Y
EQUIPO
ARCHIVERO GRIS METAL 4 1 PZA EXCELENTE
NIVELES
BANCO NEGRO MADERA 1 PZA BUENO
BOCINAS DE COMPUTADOR 1 PZA BUENO
COLOR MADERA Y NEGRO
CALCULADORA BSICA 2 PZA BUENO
CLIMAS 3 PZA BUENO
CONTENEDORES DE BASURA 5 PZA BUENO
BLANCOS Y AZUL
ESCRITORIO PARA 3 PZA BUENO
COMPUTADORA 3 CAJONES
COLOR MADERA
ESCRITORIO SECRETARIAL 2 4 PZA BUENO
CAJONES
ESCRITORIO SECRETARIAL 1 PZA BUENO
ESQUINERO-ORGANIZADOR DE 1 PZA BUENO
PAPELES PLASTICO NEGRO
ESTANTE NEGRO PLASTICO 4 1 PZA BUENO
NIVELES
ESTANTE VERDE ALUMINIO 5 1 PZA BUENO
NIVELES
ESTANTE NEGRO PLASTICO 3 2 PZA BUENO
NIVELES
FOTOCOPIADORA GRIS BROTHER 1 PZA MALO
GABINETE HORIZONTAL NEGRO 1 PZA REGULAR
IBM
GABINETE VERTICAL GRIS 1 PZA BUENO
GABINETE VERTICAL NEGRO 1 PZA BUENO
GRAPADORA 3 PZA MALO
IMPRESORA NEGRA HP 2515 1 PZA BUENO
IMPRESORA NEGRA HP 2515 1 PZA EXCELENTE
IMPRESORA NEGRA HP LASER 1 PZA EXCELENTE
JETP1102W
LAPTOP NEGRA MARCA VAIO 1 PZA MALO

86
LIBRERO BLANCO MADERA 2 1 PZA BUENO
NIVELES
LIBRERO 3 NIVELES MADERA 2 PZA EXCELENTE
COLOR NEGRO
MESA DE TRABAJO 1 PZA EXCELENTE
MESA 1 PZA BUENO
MESAS CHICAS MADERA 2 2 PZA BUENO
NIVELES
MICROONDAS 1 PZA BUENO
MINISPLIT 1 PZA MALO
MODEM BLANCO INFINITUM 1 PZA EXCELENTE
MONITOR NEGRO BENQ 1 PZA REGULAR
MONITOR NEGRO NOC 2 PZA BUENO
MONITOR NEGRO SAMSUNG 4 PZA EXCELENTE
MOUSE DE COMPUTADORAS 3 PZA BUENO
ORGANIZADOR DE LAPICES 4 PZA BUENO
ORGANIZADOR DE PAPELES 1 PZA EXCELENTE
MADERA BLANCO 3 NIVELES
ORGANIZADOR DE PAPELES 1 PZA BUENO
NEGRO ALUMINIO 3 NIVELES
ORGANIZADOR DE PAPELES 4 PZA REGULAR
NEGRO PLASTICO 4 NIVELES
ORGANIZADOR DE PAPELES 2 PZA EXCELENTE
PLASTICO NEGRO 2 NIVELES
PERFORADORA NEGRA MEDIANA 1 PZA REGULAR
2 ORIFICIOS
PERFORADORA NEGRA GRANDE 2 1 PZA MALO
ORIFICIOS
REFRIGERADOR 1 PZA BUENO
REGULADORES DE CORRIENTE 2 PZA EXCELENTE
SILLA DE COMEDOR 1 PZA BUENO
SILLA RUSTICA DE MADERA 2 PZA MALO
SILLAS SECRETARIAL CON PISTON 5 PZA BUENO
SILLON EJECUTIVO CON PISTON 1 PZA BUENO
SOF BEIGE/CAF 1 PZA EXCELENTE
TECLADOS DE COMPUTADORA 2 PZA EXCELENTE
NEGRO
TELEFONO DE OFICINA BLANCO 1 PZA BUENO

87
 VITRINA 2 NIVELES NEGRO 2 PZA BUENO
MADERA Y VIDRIO

INVENTARIOS OBRA CIVIL.

ARTCULO CAN UNI

T
EQUIPO DE MEDIA TENSION SUBTERRANEA
1 PONCHADURA HIDRAULICA CAL 500 MCM (R/MANTENIIENTO) 2 PZA
2 PERTIGA ESCOPETA LARGA 1 PZA
3 PERTIGA ESCOPETA CORTA 1 PZA
4 GUIA DE FIBRA DE VIDRIO (50 MTS) 1 PZA
EQUIPO DE MEDIA TENCION AREA
5 SISTEMA DE TIERRA COMPLETO 1 PZA
6 PERTIGA DE TRAMOS 1 PZA
7 TIRFO 1 TONELADA 1 PZA
8 FLEJADORA 1 PZA
EQUIPO DE SEGURIDAD
9 CINTURON 5 PZA
10 BANDOLA 4 PZA
11 CASCOS 13 PZA
12 ARNES CON HILO DE GUARDA 4 PZA
13 ARNES SIN HILO DE GUARDA 2 PZA
14 CAPOTES 9 PZA
15 BARBIQUEJOS 6 PZA
16 CHALECOS DE SEGURIDAD 9 PZA
MAQUINAS HERRAMIENTAS
17 CORTADORA DE CONCRETO INDUSTRIAL 1 PZA
18 COMPACTADORA INDUSTRIAL 1 PZA
19 CORTADORA DE METAL DEWAL 1 PZA
20 ESMERILADORA PROFESIONAL 1 PZA
21 TALADRO INDUSTRIAL DEWAL 1 PZA
22 TALADRO INDUSTRIAL BOSCH 1 PZA
23 PLANTA DE EMERGENCIA 1 PZA
24 CORTADORA DE MADERA 1 PZA
25 EQUIPO DE MEDICION TIPO PERRO 1 PZA

88
26 TANQUE DE GAS 1 PZA
27 ROTOMARTILLO PROFESIONAL MARCA DEWAL 1 PZA
28 PLANTA PARA SOLDAR 1 PZA
29 REVOLVEDORA DE CONCRETO (R/MANTENIMIENTO) 1 PZA
HERRAMIENTAS DE BAJA TENSION
30 TARRAJA DE 2" 1 PZA
31 ESCALERA EXTENSION DE 9 MTS 1 PZA
32 ESCALERA EXTENSION DE 7 MTS 1 PZA
33 ESCALERA DE EXTENSION 4 MTS 1 PZA
34 ESCALERA DE TIJERAS 3 PZA
35 MANERAL PARA MATRACA LARGO 1 PZA
HERRAMIENTAS DE ALBAILERIA EN
GRAL
36 HERCULES CAVAHOYOS 1 PZA
37 HACHA 1 PZA
38 BARRETAS 2 PZA
39 COHA 1 PZA
40 CIZALLA GRANDE 1 PZA
41 PICOS DE MADERA 8 PZA
42 PALAS RECTAS 7 PZA
43 PALAS CUADRADAS 5 PZA
44 CARRETILLA 2 PZA
45 TIROLERA 1 PZA
BODEGA EL MANZANO
46 POSTES DE CONCRETO DE 15 800 2 PZA
47 POSTES DE FIERRO 11 MTS 2 PZA
48 POSTES DE FIERRO DE 10 MTS 14 PZA
PARQUE VEHICULAR OBD
49 CAMION PLATAFORMA CON GRA HIAB MARCA DINA MOD 89 1 PZA
50 CAMION DODGE RAM 600 CON WINCHER MOD 94 1 PZA
51 FORD F-350 3 TONELADAS ROJA 2006 1 PZA
52 FORDF-150 DE BATEA ROJA 2007 1 PZA
53 NISSAN ESTAQUITAS MOD 2012 1 PZA
54 CAMIONETA 3 TONELADAS DODGE MODELO 89 1 PZA
55 TIIDA MOD 2009 1 PZA
56 JETTA CLASICO MOD 2015 1 PZA
57 CHEVY MOD 2007 1 PZA

89
5.-tarjetas de colores.

Se propuso usar tarjetas de colores para indicar el estado de las

herramientas.
Con ello se podra llevar un control ms especfico de todos los equipos, de
las herramientas acerca de su estado, su defecto, o su utilidad,
Este control sera muy bueno inutilizarlo, es un control visual muy sencillo
y prctico no requiere mucho costo, tiene ventaja de localizar elementos
que ya sirvan, o que necesitan reparacin.
Con esta actividad tambin se prevendra la acumulacin de materiales
innecesarios, que con el tiempo se convertiran en cacharos y basura.

6.- rea del parque vehicular.

La propuesta mencionada bsicamente es hacer un estacionamiento no

tan complejo o de mucho costo,
Si se aplicara la propuesta tendra un cambio en la percepcin. Cada
camioneta tendra su propio espacio definido especialmente para l. Y de
forma ms personalizada se colocaran los nombres de las camionetas.
El mantenimiento continuo a las instalaciones es algo muy importante.
Permanecera un ambiente limpio, libre de broza y basura, se cercioraran
cada mes de que los cajones estn bien marcados. La empresa tendra
una entrada ms esttica.

7.- rea de ingeniera

En esta propuesta se sugiere usar materiales reciclables, as se omitiran

gastos y las herramientas tendran en lugar adecuado, para ser
acomodados y resguardados, con esta medida se disminuira acumulacin
de cajas, botellas, carretes y plsticos que podran ser utilizados como
contenedores de herramientas.

90
 Adems al aplicar las medidas de control visual que se proponen, el patio
de la empresa tendra ms accesibilidad a cualquier parte del mismo.
En las galeras donde se resguardan equipos y herramientas se prevendra
el desbarajuste y el dao de los equipos.

8.- propuesta de requerimientos de muebles necesarios.

Se propuso tener una lista provisional de muebles que podran comprarse

en un lapso no muy lejano, para cubrir las necesidades actuales que tiene
la empresa.
Al transcurrir el tiempo, si se presentan otras necesidades se podra incluir
en la lista de requerimientos.
Estos artculos se podran ir comprando de uno a uno. Hasta cubrir todas
las insuficiencias.

9.- limpieza en la oficina.

Esta propuesta es para reforzar las actividades que actualmente se

realizan dentro de la oficina y fuera de ella.
Se inspeccionara de mejor forma la limpieza de las reas.
Se evitara la acumulacin de trastes sucios, el mal olor emitido por la
suciedad,
Todos sabran la actividad a realizar en mismo da, as podran cooperar
con la conservacin de la limpieza.

91
CONCLUSIN

Existen diferentes sistemas de mejora continua. El presente trabajo desarroll

una propuesta de implementacin del sistema de calidad 5 S, la cual debe de
nacer de todos los miembros de la empresa, aplicarla diariamente. No basta con
solo saber la teora, si sta no se aplica. Parte de la propuesta si se logr
implementar, sin embargo hubo actividades que no se logr implementar por
factores que estaba fue de alcance.

En el transcurso de la estancia como residente y del desarrollo del trabajo, se

pudo observar que los encargados de las reas donde se deseaba implementar
este sistema, no mostraban inters en querer realizar los cambios propuestos. Se
entiende que la prioridad de cada uno es cumplir fielmente su trabajo, en lo que
est directamente implicado con respecto al desarrollo de las actividades de la
empresa, y hasta ah se limitan. Tal vez existan otros factores que, al ser tambin
importantes, (el pago del salario, por ejemplo) influyen directamente en el
comportamiento del trabajador.

Cumplir con sus actividades de la forma en que se desempean, por supuesto no

est nada mal realizarlas de manera puntual y de la forma correcta; en ese
aspecto cualquiera se puede percatar del buen trabajo que ah se realiza, por otra
parte, tambin se puede observar que solo se trabaja de forma requerida, es decir,
solo cuando es necesario se aprietan las riendas; la iniciativa est presente en
solo unas cuantas personas, el deseo y la participacin por realizar algo ms,
est fuera de su alcance, no se percibe ms aspiracin en los operadores de
ofrecer un poco ms de sus capacidades, es como si se exhibiera a la empresa en
su zona de confort. Cabe mencionar que la empresa se encuentra en un estado de
recesin en su ciclo de crecimiento, por acontecimientos transcendentales y
notables de aos anteriores.

92
 Una manera de ofrecer a la empresa mejora de forma interna y de promover
orden y disciplina entre colaboradores de forma prctica y sencilla, es la aplicacin
diaria de los aspectos que promueve la herramienta de calidad 5 s. Son aspectos
de simple aplicacin pero de trascendidos resultados que se refleja en el
bienestar de los mismos trabajadores. Un lugar ordenado y limpio, libre de
artefactos que ya no sirvan, y tener sus herramientas esenciales y vitales para el
trabajo en buen estado, proveer y prevenir posibles carencias de herramientas y
materiales necesarios para desempear sus labores.

La implementacin de la herramienta 5 S no son una moda sin razn, ni el

programa eventual del mes, sino un estilo de vida diaria.

93
RECOMENDACIONES.

1.-Seguir el orden adecuado en la actualizacin de los archivos fsicos que vayan

surgiendo. No cuando el escritorio se vea atestado de diversos documentos fuera
de lugar. Haciendo que personal haga un uso adecuado en la administracin de
archivos para evitar el desorden en los mismos.
2.-Buena relacin laboral con todos los integrantes de la empresa. Que no se
confunda la amistad con las actividades laborales y haya exceso de confianza al
grado de desobedecer algunas rdenes.
3.-Colocar un rea donde estn todos los materiales y archivos que ya no utilicen
para tener un buen control de cada uno de ellos. Clasificar sus maquinarias y
herramientas y colocarle un letrero en cada galera para saber que se almacena
ah,
4.-Mejor comunicacin entre los empleados.
5.- Tener iniciativa de un buen cambio para mejora de su rea de trabajo.
6.- hacer de las galeras donde se resguarda herramientas y maquinarias un lugar
ms amplio y resistentes, as no se conglomeran las cosas y no se ve
desordenado,
7.- tener toda la papelera y elementos que utilice el rea administrativa en un solo
nivel y al alcance de quien lo requiera, as evitar posibles accidentes por andar a
prisas en las escaleras.
8.-Hacerse de estantes para archivos histricos.

94
COMPETENCIAS DESARROLLADAS.

Durante mi formacin acadmica: llevar a cabo en teora y en prctica la

implementacin de las 5S de calidad dentro de la empresa OBD ingeniera
S.A. de. C.V.

Trabajo en equipo: Es unos de los puntos principales que se ha

desempeado en cuestiones de actividades de trabajo.

Manejo de paquetera bsica de office: Realizando presentaciones de

informacin en grficos, elaborando amarres de cheques, as como
tambin elaboracin de documentos.

Responsabilidad y puntualidad en el trabajo.

Compromiso tico: Se ha puesto en prctica por cuestiones de que la

empresa contiene documentos importantes y confidenciales que he tenido
la oportunidad de saber de ellos pero que a la vez me he reservado divulgar
dicha informacin.

95
FUENTES DE INFORMACIN

Harold Foontz, H. W. (2012). Administracion una perspectiva global y empresarial.

Mxico: McGraw Hill.

Instituto Uruguayo de normas y tcnicas. (2009). Procesos de mejora continua. En

Herramientas para la mejora de la calidad (pgs. 104-114). Uruguay:
Publicaciones universidad de Alicate.

Mercado, C. O. (2004). Metodologa de la investigacin mtodos tcnicas y

estructuracin de trabajos acadmicos. Mxico: Corina Ocegueda Mercado.

Paz, R. C. (s.f.). Administracion de la calidad total.

Rodrguez, E. C. (2012). Fundamentos de Administracin Plan 2012.

96