Sunteți pe pagina 1din 35

Managementul organizaiei colare

Suport de curs

Conf. univ. dr. Vasile Molan


Management. Repere teoretice

E. Peterson i E. Plowman consider c managementul nseamn


totalitatea metodelor cu ajutorul crora se determin, se clarific i se realizeaz
scopurile i sarcinile unui anumit colectiv.

K. Negel are o alt definiie pentru management i apreciaz c acesta este


un domeniu care urmrete ndeplinirea unor obiective dinainte stabilite i care
folosete resursele umane i materiale ntr-un mod eficient.

Z. Tezenas gsete un alt coninut pentru management: tiina i arta de a


folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i
specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un
obiectiv comun.

Fr a urmri s defineasc managementul, specialitii americani


Ivanicevich, Donnelly i Gibson apreciaz c acesta este un proces care implic
anumite funcii i activiti pe care managementul trebuie s le ndeplineasc.
Managerul se folosete de anumite principii n conducere care sunt general
acceptate i care ghideaz gndurile i aciunile sale.
Analiznd aceast apreciere mpreun cu celelalte definiii constatm:
a) elemente comune
faptul c managementul este proces;
implic diferite funcii i activiti.
b) elemente noi
se folosete de principii general acceptate;
aceste principii orienteaz gndirea i aciunile managerului.
Folosindu-se de o glum, Waren Bennis face o paralel ntre conductor i
manager pentru a arta c exist diferene ntre acetia. El spune c n timp ce
conductorul face ceea ce trebuie s fac, managerul face ceea ce face aa cum
trebuie.
n Le petit Larousse, management nseamn ansamblul tehnicilor de
conducere, de organizare i gestionare a unei ntreprinderi; ansamblul celor care
conduc.
n unele lucrri de specialitate romneti managementul educaional este
prezentat ca tiin a conducerii. Este considerat tiin pentru c are: domeniu
propriu, metode de cercetare, legi i principii, limbaj i specialiti n domeniu.

Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena practic au creat


condiii prielnice pentru depirea conceptului de conducere, care nseamn:
planificare, organizare, reglare, control, ndrumare etc. i trecerea la conceptul de
management, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea
acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare i comunicare, pe obinerea de
performane etc. Pentru aceasta este nevoie de cultur managerial, de
profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a teoriei i practicii
manageriale, de considerare i ca tiin i ca art, miestrie.

Aceeai abordare o are i Ioan Bonta, care apreciaz: conducerea


competent i eficient a nvmntului, att la nivelul sistemului, ct i al
instituiei de nvmnt, necesit fundamentarea ei tiinific. La baza acestei
fundamentri st tiina conducerii nvmntului sau managementul educaional.
Acelai autor consider c: Funcia de conductor (manager) al nvmntului
este o profesie i, ca orice profesie, trebuie nvat.
MANAGEMENT

ISTORIC

FREDERICK TAYLOR (1856 - 1915)


- inginer american promotor al curentului de raionalizare a muncii
- a publicat Principiile managementului tiinific (1911)

HENRY FAYOL (1841 - 1925) - inginer i geolog francez


- promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor
- a publicat Administration industrielle et generale" (1916)

Etimologic
- perspectiv lingvistic francofon - a ine n mn, a stpni, a conduce
cu mn forte, ceea ce implic ideea controlului aciunii i orientarea sau
direcionarea ei
- perspectiv lingvistic anglofon - a se aranja pentru a face astfel
nct... (to manage).

Managementul este arta de a face ceea ce trebuie pentru ca rezultatul


urmrit s fie atins, este arta de a fi eficace.
CE ESTE MANAGEMENTUL?

Este o tiin?
- Are domeniu de activitate?
- Are obiective proprii de investigaie?
- Are metode i tehnici de cercetare?
- Are modaliti specifice de aciune?
- Are limbaj propriu?
- Are specialiti ai domeniului?

Este o art, o practic, o tehnic?


prin care conductorii de organizaii i exercit responsabilitile, n
condiii i n contexte specifice, locale, zonale, regionale, naionale etc., ntr-o
mare diversitate de situaii i medii sociale?

Managementul este:

un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici care privesc


conducerea i administrarea organizaiilor;

arta de a-i face pe oameni s lucreze productiv i eficient.

Managementul are ca obiectiv esenial obinerea excelenei n orice tip


de organizaie social i uman, ceea ce echivaleaz cu un model de aciune
spre care trebuie s tind i creia trebuie s i se conformeze orice activitate
concret.
PRINCIPII MANAGERIALE

F. TAYLOR
1. abordarea tiinific a problematicii fiecrui domeniu de activitate
2. selecionarea cu grij a angajailor care au aptitudini pentru activitatea
respectiv
3. pregtirea angajailor s-i exercite munca, oferindu-le stimulente
4. sprijinirea lucrtorilor s-i exercite atribuiile, planificndule
sarcinile

H. FAYOL propune 16 principii:


principiul autonomiei, responsabilitii i autoritii, al disciplinei n
munc, al unitii de comand, al unitii de aciune, al subordonrii
intereselor particulare celor generale, al salarizrii personalului, al
centralizrii-descentralizrii, al ierarhiei n conducere, al ordinii, al
echitii, al stabilitii personalului, al iniiativei, al unirii personalului,
al instruirii permanente, al inovrii n conducere i acela de a acorda
zilnic cinci minute pentru reflecie

PRINCIPII MANAGERIALE GENERALE

1. OBINEREA EFICACITII
2. APEL PERMANENT LA RAIONALITATE
3. ORGANIZAREA SISTEMATIC A TUTUROR ACTIVITILOR
4. EFORT CONTINUU PENTRU OBINEREA CELOR
MAI BUNE PERFORMANE POSIBILE
CARACTERISTICI SPECIFICE ADMINISTRAIEI SI
MANAGEMENTULUI

CARACTERISTICI ADMINISTRAIE MANAGEMENT


OBIECTIVE Stabilite n termeni Stabilite n eluri
generali Revizuite sau strategice largi Pe
schimbate la intervale termen scurt, detaliate
nedefinite
CRITERII DE Evitarea greelilor Cutarea succesului
SUCCES Performan rar Performant concret
msurat msurabil
FOLOSIREA Grij secundar, doar Prioritate -procurarea,
RESURSELOR ncadrarea n consum utilizarea eficient, dar
normal i efectiv
LUAREA DECIZIEI Ia mult timp, puine In puin timp, multe
decizii care afecteaz decizii care afecteaz
muli oameni puini oameni
9
STRUCTURA Roluri definite n Ierarhii plate, delegare
termeni de domenii de maxim
responsabilitate
Ierarhii nalte,
delegare limitat
ROLURI ARBITRU PROTAGONIST
ATITUDINI Pasiv, insensibil la Activ, sensibil la
timp, evitarea riscului, timp, acceptarea
accent pe proceduri, riscului, accent pe
conformitate, rezultate,experiene
uniformitate locale, independen
COMPETENE Legale, terare Economice, numerice
(Rapoarte, note) (Statistici, diagrame)
ETAPE PRINCIPALE DIN ISTORIA MANAGEMENTULUI

etapa reformatorilor sociali - nceputul sec. XX cnd activitile de


personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu;
etapa interesului pentru bunstarea angajailor - nceput n timpul
primului rzboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea n fabricile de
muniie, a unor funcionari responsabili de ameliorarea condiiilor de
munc;
etapa administraiei - a continuat preocuprile anterioare pe fondul
creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor, implicit a
celor de personal;
etapa conducerii - marcat n timp de cel de-al II-lea rzboi mondial i
anii '50, a nsemnat perfecionarea anumitor categorii de lucrtori
specializai i demararea activitii de consultan n legtur cu relaiile
interumane din ntreprindere;
etapa maturizrii - specific urmtoarelor dou decenii, a concis cu
nceputul contientizrii nevoii conducerii organizaiei, fapt ce a favorizat
abordarea sistematic a activitilor de personal, extinse i la fazele
planificrii, formrii, pregtirii, evalurii, motivrii etc.; etapa
antreprenorial - declanat n anii '80 , a lansat pentru prima dat
conceptul managementul resurselor umane", prin studiile asupra
culturii pozitive a firmei i a efectelor schimbrilor asupra raporturilor
dintre manageri i salariai;
etapa post-antreprenorial - nceput n ultimul ,deceniu, a nsoit
accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului n
echip, ntr-un climat bazat pe nelegere, n condiiile unei perspective
strategice a resurselor umane.
Competene - concept

Conceptul de competen este un termen cu o conotaie practic greu de definit


ntr-o manier unitar.
Participanii pe piaa muncii recunosc urmtoarele:

- educaia are sau trebuie s aib un rol fundamental n formarea de


competene;
- dezvoltarea carierei este dependent de mulimea competenelor de care
dispune i pe care tie s le pun n valoare un individ;
- piaa muncii este un filtru care separ competenele de incompetene;
- competenele pot fi nnscute, dar i dezvoltate prin educaie.

Piaa muncii ofer i aspecte contradictorii:

- competenele conteaz, dar nu sunt vizibile de cele mai multe ori n procesul
de selecie, dac se analizeaz numai dosarul;
- actele(certificate, diplome, etc.) ce atest anumite competene nu sunt
ntotdeauna acoperite n practic, deoarece se produc diplome i mai puin, abiliti
practice;
- piaa muncii se complace n goana dup indivizi care i garanteaz
abilitile i nu se orienteaz dup calificri demonstrate n practic;
- piaa muncii admite anomalii ale procesului de recrutare ca :
- specialiti care nu accept angajarea datorit nivelului de salarizare;
- angajatori care selecteaz personal mai puin pregtit.

Competena este o nsuire abstract a individului. Este cea care nu se observ


la primul contact.

Un individ de succes este cel care se realizeaz personal i profesional.


Succesul poate fi parial sau extern / total. n acest sens, sunt mai multe situaii:
- indivizii realizai profesional, care nu au o via personal mplinit;
- indivizi realizai familial care sunt n cutarea unei cariere;
- indivizi de succes maxim posibil; mbinarea sferelor personale cu cele familiale
duc la un comportament dinamic, activ, pozitiv, creativ;
- indivizi de succes mic, nu gsesc satisfacii n ceea ce fac, se izoleaz de
ceilali.
Crearea de competene nseamn orientarea indivizilor spre satisfacii.
Astfel, competenele se pot grupa n competene umane i competene
profesionale.
Exist i alte clasificri ale competenelor:
- competene de baz;
- competene pentru angajri;
- competene antreprenoriale;
- competene manageriale;
- competene sociale;
- competene instrumentale;
- competene sistemice etc.

Competena uman exprim capacitatea de a fi OM. Spui de cineva c este


OM dup valorile, credinele, atitudinile i comportamentele pozitive manifestate. Pentru
a demonstra aceast competen este nevoie s dovedim anumite capaciti:
- Capacitatea de ascultare. St la baza comunicrii. Nu nseamn supunere, ci
interes fa de mesajul celui cu care relaionm.
- Capacitatea de a-i accepta pe cei din jur. Cei din jur se accept aa cum sunt,
fr a-i interpreta exagerat sau tendenios.
- Capacitatea de a ierta. nseamn a cuta argumente pentru a depi o situaie
tensionat. Nu nseamn a tolera greeli grave.
- Capacitatea de a nu abandona n faa greutilor. Individual trebuie s lupte
cu orice greutate, s nu abandoneze.
- Capacitatea de a observa att neajunsurile, ct i realizrile
- Capacitatea de a respecta pe ceilali
- Capacitatea de a descoperi cauze, nu numai vinovai
- Capacitatea de a aciona n formarea propriului interes fr a ngrdi aciunile
celorlali
- Capacitatea de a realiza echilibrul ntre timpul de munc i timpul liber.
- Capacitatea de a spune Nu tiu!
Competene definiii posibile

La seminarul organizat de Universitatea din Bucureti s-au dat urmtoarele


definiii:
a) Capacitatea de a produce o valoare ntr-un cadru dat
Capacitatea de a exercita o profesiune
b) Capacitatea de a nva n mediu socio-profesional cum se produc valori
recunoscute
Aptitudinea de a executa uor o sarcin n mod eficient, pe baza unor
calificri legal recunoscute
c) Un set de abiliti sensoriale, motorii, afective, intelectuale, care permit
ducerea la bun sfrit a unui rol social.
d) Un set identificabil i evaluabil de atitudini, valori, cunotine i abiliti
care permit performane satisfctoare n condiiile de munc , n raport cu standardele
ocupaionale.
e) Aptitudinea unei persoane de a fi autonom, flexibil i capabil de
colaborare n cadrul unei munci organizate
f) Competena unei persoane msoar valoarea a ce poate produce ea n
raport cu standardele profesionale i standardele de calitate.
Competene ale managerului colii

Lista de competene necesare managerului colii difer de la o lucrare la alta.


Prezentm mai jos competenele manageriale ale directorului de coal, pornind de la
documentele Proiectului MEC Dezvoltarea formrii continue a personalului din
nvmntul preuniversitar

Categorii de Competene specifice Domenii de aplicare


competene
I. Competene a selecta cile i mijloacele de comunicare - asigurarea climatului
de comunicare adecvate n vederea eficientizrii demersului corespunztor de
i relaionare managerial; munc;
a adapta cile i mijloacele de comunicare la - desfurarea
situaii variate/neprevzute pentru rezolvarea consultanelor i
operativ a problemelor educaionale; audienelor;
a soluiona situaii conflictuale, n urma - relaia cu
investigrii, prin mediere i negociere, n vederea comunitatea i
asigurrii unui climat de ncredere i responsabilitate instituiile partenere;
n organizaia colar; - comunicarea cu
elevii i cadrele
didactice.
II. Competene a valoriza particularitile individuale i de - deontologia
psiho-sociale grup ale interlocutorilor, n scopul realizrii unor relaii profesional
deschise, nestresante n cadrul organizaiei;
a adopta un comportament adecvat n
raporturile cu interlocutorii ca s-i motiveze s
acioneze pentru realizarea obiectivelor organizaiei;
III. Competene a sintetiza informaii pentru crearea unei - activitatea
de utilizare a baze de date utile actului managerial; managerial
tehnologiilor a valorifica informaiile din baza de date n
informaionale vederea lurii deciziilor n concordan cu realitile
specifice mediului educaional;
a utiliza tehnicile i tehnologiile
informaionale computerizate pentru eficientizarea
activitii i asigurarea calitii acesteia;
IV. Competene a proiecta activitile pe termen scurt, mediu
de conducere i lung n vederea asigurrii coerenei activitilor - procesul
i coordonare organizaiei; educaional
a organiza activitile n vederea realizrii
obiectivelor din planul managerial;
a coordona toate segmentele organizaiei
colare pentru obinerea rezultatelor scontate;
a gestiona actul decizional prin asumarea - managementul
rspunderii sau delegarea responsabilitilor n tiinelor
cadrul grupurilor de lucru din unitatea de nvmnt;
V. Competene a stabili obiectivele i criteriile de evaluare cu - procesul
de evaluare respectarea principiului managementului calitii; educaional
a utiliza tehnicile i instrumentele specifice
procesului educaional; - formarea
a evalua demersul educaional n scopul continu a
identificrii necesarului de formare continu a personalului
personalului;
VI. Competene a gestiona resursele materiale i financiare - resursele
de gestionare n funcie de prioritile planului managerial cu financiare i
i administrare respectarea legislaiei generale i specifice; materiale ;
a resurselor a selecta resursele umane potrivit - resurse umane.
specificului unitii
VII. a analiza contextul educaional n care - cadrul
Competene funcioneaz organizaia n vederea proiectrii unei instituional
care vizeaz strategii adecvate de dezvoltare instituional;
dezvoltarea a proiecta strategia de dezvoltare - proiectele,
instituional instituional n relaia cu cerinele comunitii; programele i
a promova valorile naionale i europene n parteneriatele
educaie prin programe i parteneriate;
VIII. a-i evalua obiectiv propria activitate n - cariera
Competene scopul creterii calitii actului managerial; managerial
care vizeaz a selecta propriul traseu de formare pentru
self- dezvoltarea carierei n concordan cu aspiraiile
managementul personale i cu specificul organizaiei

obine rezultate prin


alii, asumndu-i
ia decizii viznd responsabiliti pentru primete favorabil
finalitatea rezultate iniiativele lor

Manager

deleag
responsabiliti
subordonailor n apreciaz
vederea obinerii are ncredere n subordonaii n
rezultatelor dorite subordonai funcie de
rezultatele
obinute
acioneaz fr
crja autoritii

trece de la are o doz


autoritatea funciei apreciabil de
la autoritatea bun sim
personal

faciliteaz este preocupat


cooperarea Managerul de modul n
viitorului care se fac
lucrurile

opereaz cu cele
mai nalte este larg n
standarde etice vederi

gsete satisfacii n
este pentru
rezultate i risc pentru
calitatea total
obinerea acestora
Funcii manageriale

1. Proiectarea i planificarea

- proiectarea urmrete:
- nivelul general al formulrii misiunii, al scopurilor generale i al
motivelor introducerii unor schimbri n organizaie, indicarea resurselor, stabilirea
cilor de aciune (strategia organizaiei)
- planificarea stabilete paii concrei prin care se realizeaz scopurile

Proiect - definirea obiectivelor;


- stabilirea mijloacelor necesare;
- cadrul temporal;
- responsabiliti;
- evaluare

n exercitarea funciei de proiectare i planificare se utilizeaz concepte:

- viziunea organizaiei condiia de baz pentru elaborarea misiunii;


- nseamn: - claritatea asupra sistemului resurselor
(materiale, financiare, umane etc.)
- cunoaterea contextului n care funcioneaz;
- ateptrile fa de organizaie;
- credinele i valorile fundamentale ale membrilor
organizaiei;
- cultura organizaiei:

- standarde colective de gndire;


- atitudini;
- valori; convingeri;
- norme i obiceiuri;
- mentaliti, ritualuri.

- misiunea organizaiei exprim:

- cele mai nalte scopuri ale organizaiei;


- valorile permanente;
- inteniile fundamentale privind prezentul i viitorul organizaiei;
- tipurile de rezultate i nivelurile de performan considerate ca
dezirabile;
- din misiune deriv scopurile, opiunile strategice i finalitile;

Misiunea organizaiei = raiunea de a fi = filosofia organizaiei

Enunul misiunii

- ce ofer organizaia;
- cui ofer;
- cum ofer

Condiii

- s fie acceptat de membrii organizaiei;


- s fie clar;
- s dispun de resursele necesare;
- s fie n concordan cu cerinele comunitii;
- s poat fi evaluat.

Exemple de coninuturi:

- s ofere o coal incluziv;


- s aib acces toi copiii din comunitate;
- favorizeaz nsuirea cunotinelor i formarea deprinderilor de baz;
- elevii vor fi pregtii pentru a rspunde cerinelor societii n schimbare;
- asigur pregtirea pentru accesare n coli superioare;
- dezvolt un mediu favorabil nvrii;
- asigur continuarea drumului n educaie;
- modeleaz personaliti;
- este bazat pe valori;
- formeaz personaliti;
- promoveaz o educaie modern;
- modeleaz caractere;
- stimuleaz creativitatea;
- integreaz elevi provenii din orice mediu social, cultural, etnic.
Politici sunt stabilite de nivelurile superioare

Strategiile cadre generale:

- de aciune;
- de dimensionare a resurselor;
- de concentrare a direciilor i modalitilor n care se realizeaz
scopurile;

Procedur maniera n care se realizeaz o activitate

ntocmirea documentului de proiectare

- stabilirea obiectivelor organizaiei;


- alegerea msurilor, aciunilor potrivite;
- fixarea responsabilitilor;
- stabilirea timpului;
- evaluarea.

Organizarea

- proces complex, dinamic i flexibil;


- repartizarea responsabilitilor de conducere pe compartimente;
- delegare de responsabiliti, atribuii;
- stabilirea de linii de autoritate n cadrul organizaiei;
- stabilirea de canale de comunicare prin care s asigure coerena i eficiena
interveniei i activitilor.

Principiile organizrii

- responsabilitatea se refer la:


- gradul de aderen personal fa de valorile, cultura, misiunea i
politicile organizaiei;
- implicarea personal n realizarea obiectivelor;
- utilizarea resurselor i asumarea riscurilor n derularea activitilor;
O dat acceptat, responsabilitatea devine obligatorie.

- puterea se refer la:


- abilitatea de a comanda i de a adopta msuri de for n cazurile care
necesit acest lucru;
Ea deriv din controlul resurselor i nu este n mod necesar dublat de
autoritate.
- autoritatea

- confer dreptul de a conduce i gestiona diferite resurse n cadrul organizaiei


pe baza liniilor de autoritate stabilite n structura organizaional se realizeaz
legturile dintre diferite componente, subsisteme sau departamente
- autoritatea poate fi delegat
- dac delegarea autoritii este mai mare, organizaia este mai descentralizat
- o delegare neclar sau suprapus duce la confuzie, conflicte;
- un grad crescut de centralizare duce la ineficien crescut;
- conferirea autoritii unor niveluri inferioare duce la creterea eficienei
- n procesul de delegare se ine seama de principiul paritii (delegarea
autoritii ctre cel care are gradul de responsabilitate potrivit;
- principiul unitii de comand fiecare are un singur superior direct
Organizarea urmeaz planificrii.
Funcia de organizare implic decizii manageriale.

Caracteristici ale structurii organizaiei:

- stabilete departamentele/compartimentele i sarcinile individuale;


- clarific ierarhia organizaional;
- stabilete canalele de comunicare;
- permite managerilor s aloce resurse pentru ndeplinirea obiectivelor.

Elemente care determin structura organizaional:

- postul/poziia n organigram;
- compartimentul/departamentul grupeaz posturile pentru o bun
coordonare;
- aria de control stabilete ierarhia n cadrul grupului;
- delegarea de autoritate autoritatea individual pe care trebuie s-o posede
un individ.
Consiliul de administraie

Directorul i directorul adjunct

Contabilitate
Administraie
Consiliul profesoral

Comisii metodice
i catedre Comisii pe Comitetul Consiliul
probleme de prini elevilor

Funcionarea de coordonare i managementul resurselor umane

- urmrete armonizarea intereselor individuale sau de grup cu misiunea i


obiectivele organizaiei;
- funcionarea organizaiei este interpretat diferit de fiecare individ n
funcie de satisfacerea nevoilor fiecruia, coordonarea le armonizeaz;
- resursele umane reprezint potenialul creterii i dezvoltrii organizaiei;
- resursele umane reprezint i un potenial strategic care contribuie la
realizarea misiunii dac este neles, motivat i implicat;
- succesul organizaiei depinde de valoarea resurselor umane;
- din perspectiv modern, oamenii nu sunt angajai doar pentru ocuparea
posturilor ci i pentru rolul pe care l au n cadrul organizaiei
- resursele umane funcioneaz la parametri normali dac au un management
performant; acest lucru presupune:
- proiectarea fiei postului;
- recrutarea i selectarea personalului potrivit pentru post;
- integrarea n organizaie;
- oferirea consultanei necesare;
- formarea pentru carier;
- evaluarea performanelor;
- construirea de relaii de munc eficiente;
- disciplin, regulament de ordine interioar;
- controlul periodic;
- programarea muncii.
Managementul resurselor umane presupune o abordare tiinific i
profesional a problematicii personalului organizaiei.
Managementul resurselor umane are n vedere:
- susinerea organizaiei n realizarea misiunii i a obiectivelor;
- selectarea pentru organizaie a unor persoane pregtite i motivate;
- s menin nivelul de satisfacie;
- s menin un standard de calitate a mediului n care angajaii i desfoar
activitatea;
- s stabileasc mpreun cu membrii organizaiei nivelul de valori;
- s menin etica profesional;
- s implementeze schimbrile i s motiveze membrii pentru acceptarea
schimbrii.

Funcia de conducere

Gerard A. Cole Management: Teory and Practice (1990). Activitatea de


conducere: proces dinamic n cadrul unui grup, n care un individ i influeneaz pe
ceilali s contribuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie
dat.

Conducerea nseamn:

- promovarea comportamentelor favorabile realizrii obiectivelor;


- motivarea personalului;
- folosirea stilurilor de conducere potrivite;
- realizarea unor relaii interpersonale de calitate;
- favorizarea comunicrii i a cooperrii;
- antrenarea membrilor n procesul decizional.

Management i lidership

- unii consider c manageri i lideri sunt termeni sinonimi.


Lidership-ul i managementul sunt dimensiuni distincte.

- lidership-ul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze;


- managerul este persoana care asigur realizarea obiectivelor;
Conducerea poate fi:

- formal cnd persoana sau grupul conduce n virtutea poziiei ierarhice;


- informal persoana care conduce este aleas; conducerea formal i
informal pot aparine aceleiai persoane;
- direct de la o persoan (grup) la alta (altul);
- indirect exercitat prin intermediari;

Tipuri de conducere

- tip autoritar se bazeaz pe structura ierarhic, unde cile de comunicaie


sunt numai de sus n jos;
- tip democratic i participativ are la baz un set de principii:
- aderarea membrilor organizaiei la obiective;
- asumarea rspunderii din partea membrilor;
- valorificarea imaginaiei, a creativitii, a spiritului
inovator.
- tip permisiv nu intervine, amn luarea deciziilor.
n educaie se identific i tipuri intermediare.

Lider charismatic prin abiliti i stil exercit influene deosebite asupra


angajailor.

Stiluri manageriale

Stiluri definitorii ale stilului manageriale:


- centrarea pe sarcin recunoate n principal performanele i competenele
membrilor;
- centrarea pe relaiile umane pune accent pe motivaie, pe implicarea i
angajarea membrilor.
Paul Hersey i Keneth Blanchard (1988) propun urmtoarea tipologie:

Stil Membrii grupului Centrare


Stil directiv (tell) -
Nu pot i nu vor s
managerul spune ce Centrat pe sarcin
realizeze sarcinile
trebuie s fac
Stil tutorial (sell) -
Nu pot, dar vor s Centrat pe sarcin i pe
managerul transmite
realizeze sarcinile relaii umane
sugestii, decizii
Stil mentorial Pot i vor, dar nu n
(participate) managerul suficient msur;
Centrat pe relaii umane
d sfaturi, sugestii cnd e trebuie dezvoltate
solicitat capacitile i motivaia
Stil delegator (delegate) Nu e centrat nici pe
Pot i vor s realizeze
managerul deleg sarcin, nici pe relaii
sarcinile
autoritatea umane

Tannenbaum i Schimdt (1944) urmresc evoluia atitudinii manageriale de la


autoritar la democratic. Stilul managerial se manifest n urmtorii pai:
Managerul:
1 ia decizii fr s se consulte cu subordonaii;
2 propune decizii folosind puterea sa de convingere;
3 prezint decizia i solicit ntrebri;
4 prezint variante de decizii care vizeaz schimbarea;
5 prezint problema, primete sugestii, ia decizii;
6 definete limitele problemei i solicit membrilor s ia decizii;
7 permite membrilor s se manifeste n limitele stabilite.

Modele de conducere

Modelul funcional sau conducerea centrat pe aciune

- concept dezvoltat n Anglia de John Adair.


Conducerea se bazeaz mai mult pe comportament adecvat, dect pe
caracteristicile personalitii managerului sau a fi la locul i momentul potrivit.
O conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n
ntmpinarea nevoilor grupului i ale indivizilor pentru realizarea sarcinilor.
Elementele principale ale modelului funcional sunt:
ncurajarea unui stil favorabil de conducere, orientat pe sarcin, individ
sau grup, n funcie de circumstane;
orientarea spre sarcini include: stabilirea obiectivelor, planificarea
aciunilor, repartizarea responsabilitilor, stabilirea de standarde de
performan;
orientarea spre nevoile grupului include: formarea spiritului de echip,
motivaia, disciplina, comunicarea;
orientarea spre individ, spre nevoile sale include: instruirea,
consolidarea, motivarea, dezvoltarea profesional.

Modelul de conducere conjunctural

(F.E: Fiedler) prezint 3 variabile:


- relaia lider-membrii organizaiei; gradul n care membrii grupului manifest
simpatie i ncredere fa de conductor, nct s-l urmeze;
- structura sarcinilor de serviciu; ct de bine sunt organizate sarcinile;
- poziia n structura puterii; autoritatea i puterea de decizie constituie poziia
conductorului n organizaie.
Situaia cea mai bun a liderului:
- are relaii bune cu grupul;
- sarcina bine structurat;
- are poziie puternic n organizaie.
Situaia cea mai defavorabil:
- nu este agreat de grup;
- sarcina neclar;
- puterea liderului este slab.

Teorii referitoare la activitatea de conducere

Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici


Cercetrile au identificat cteva trsturi cu o frecven mai mare: inteligena,
ncrederea n sine, sociabilitatea, puterea voinei, temperamentul, capacitatea de
influenare, stpnirea de sine, intuiie, generozitate, entuziasm.

Tipuri de personalitate determinate de atitudinea subiecilor fa de


responsabilitate:
- tipul repulsiv prezint complexe de inferioritate, refuz promovarea, ia
decizii ineficiente, adopt decizii n prip, manifest o nenelegere a independenei
celorlali
- tipul dominant e caracteristic persoanelor dinamice; este orientat spre
dobndirea puterii; este eficient n situaii extreme, are mare ncredere n sine, e
convins c postul de conducere i revine de drept; ncearc s-i impun propria
prere; este ferm n situaii de incertitudine; perseverent n atingerea scopurilor;
genereaz un climat tensionat; este conflictual; n caz de eec nu-i asum
responsabiliti; nu nva din propriile greeli.
- tipul indiferent manifest dezinteres fa de propria evoluie n ierarhie;
menine echilibru ntre trsturile sale pozitive i negative, i privete pe ceilali de
pe poziii de egalitate; este realist, contiincios.
Aceste aspecte pot fi luate n calcul la numirile n funciile de conducere.

Teorii ale stilului de conducere

Acest tip de teorii consider conducerea ca fiind un aspect al


comportamentului uman
n acest tip de teorie se ncadreaz i cea a lui Rensis Likert (1967) care
prezint stiluri manageriale dominante:
- stilul autoritar-exploatator conductorul nu are ncredere n subordonai;
deciziile se iau la nivelul superior al organizaiei, motivaia o constituie frica de
sanciune, comunicare e de sus n jos;
- stilul autoritar-binevoitor controlul l face numai managerul, subordonaii
s fie loiali, docili i aservii; accept comunicarea de jos n sus;
- stilul consultativ ncredere parial n subordonai, solicit idei din partea
membrilor, deciziile se iau de ctre manager, unele aspecte ale controlului sunt
delegate nivelelor inferioare din ierarhie, comunicarea se realizeaz din ambele
sensuri.
- stilul participativ presupune ncredere deplin n subordonai, deciziile se
iau la toate nivelurile organizaiei, comunicarea se desfoar n ambele sensuri,
participare larg la procesul decizional.

Teoria ciclului de via

Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard (1988) se bazeaz pe constatarea c stilul


cel mai eficient de conducere variaz n funcie de maturitatea indivizilor, privit sub
dou aspecte:
- maturitatea la locul de munc depinde de abilitatea cu care se soluioneaz
o sarcin sau o problem;
- maturitatea psihologic voina unei persoane de a ndeplini o sarcin.
Se ntlnesc patru niveluri de maturitate:

M1 persoana nu vrea i nu poate s ndeplineasc o sarcin;


M2 persoana nu poate, dar vrea s ndeplineasc o sarcin;
M3 persoana poate, dar nu vrea s ndeplineasc o sarcin;
M4 persoana poate i vrea s ndeplineasc o sarcin.

Funcia de decizie

Procesul decizional alegerea unui mod operaional de rezolvare a unei


situaii sau probleme din mai mult alternative existente.
n sens larg, procesul include:
- informaii culese n prealabil, care trebuie s aib un grad ct mai mare de
certitudine;
- situaii posibile de rezolvare a unei situaii sau a unei probleme.
n domeniul educaiei, deciziile luate n grup sunt mai importante.
n domeniul administrativ se poate folosi uneori stilul autoritar.
Unde se iau decizii strategice, de perspectiv, este necesar adoptarea
deciziilor prin consensul membrilor organizaiei.

Tipuri de decizie

1. Decizii programate/de rutin


Sunt mai uor de luat pentru c au proceduri tip; vizeaz funcionarea
organizaiei.
2. Decizii neprogramate sunt luate n condiii nestabilite anterior, n situaii
unice (ex. lansarea unei oferte educaionale).
3. Decizii n condiii de certitudine
Managerii tiu alternativele i rezultatele acceptate.
ncrederea n decizie este determinat de gradul de certitudine.
4. Decizii n condiii de incertitudine
Managerului i lipsesc informaiile. La baza acestor decizii st intuiia.

Procesul raional de luare a deciziilor

- identificarea problemei;
- generarea de soluii alternative;
- selectarea alternativei optime;
- implementarea soluiei alese;
- monitorizarea i evaluarea.
Procesul decizional este mecanismul de punere n practic a celorlalte funcii.
Literatura de specialitate menioneaz trei strategii principale de luare a
deciziilor:
Strategii de optimizare
- Unele sunt luate pe criterii de eficien
Evideniaz deciziile luate pe baze raionale. (ex. cine nu efectueaz ore pe
sptmn va fi penalizat)
- Altele constau n identificarea celei mai potrivite alternative de rezolvare a
problemei (ex. Decizia de a reorganiza clasele pe nivele de performan.
- Alt strategie const n parcurgerea riguroas a unor pai:
- identificarea problemei;
- stabilirea finalitilor/obiectivelor;
- inventarierea alternativelor posibile;
- analiza consecinelor fiecrei alternative;
- evaluarea alternativelor n raport cu obiectivele;
- selectarea celei mai bune alternative;
- aplicarea deciziei;
- evaluarea rezultatelor.

Strategiile de satisfacere corespund unor modele administrative. Au la baz


urmtoarele principii:
- performanele se obin ntr-un anumit context organizaional;
- procesul decizional este o succesiune de etape;
- este un proces ciclic, deoarece, dup rezolvarea unei probleme apar alte
situaii de rezolvat;
Se parcurg urmtorii pai:
- identificarea problemei;
- analiza dificultilor;
- stabilirea unor criterii pentru elaborarea unui plan de aciune;
- dezvoltarea planului de aciune;
- aplicarea planului;
- evaluare.
Strategii performanelor succesive limitate
n educaie, intervenia factorilor subiectivi (procese psihice), a situaiilor
conjuncturale, a dinamicii sociale, a contextului socio-economic i cultural fac
riscant o decizie pe termen lung, de aceea se adopt modelul pailor mici. De
aceea se recomand:
- evitarea elaborrii de obiective strict definite cantitativ;
- renunarea la determinarea prealabil a rezultatelor ateptate;
- set limitat de alternative;
- compararea succesiv a consecinelor alternativelor.

Procesul decizional genereaz stare de stres

Surse de stres:
- teama de a nregistra pierderi imediat dup ce s-a aplicat o alternativ;
- ngrijorarea fa de consecine;
- teama de a prea superficial n faa celorlali;
- teama de a-i pierde respectul de sine dac decizia este necorespunztoare;
- riscul de a sacrifica alte valori.

Atitudini ale managerului


- ignor informaiile fa de riscuri;
- accept un curs al evenimentelor aflate n top;
- decide s nu fac nimic;
- de teama consecinelor, adopt prima alternativ;
- evit conflictul i plaseaz responsabilitatea n alt parte;
- caut cu disperare o soluie oscilnd ntre alternative;
- caut cu pruden informaia relevant, o asimileaz i evalueaz
alternativele.

Decizia n grup etape

- identificarea problemei suficient de presante ca s-i motiveze pe membrii


organizaiei;
- concentrarea resurselor i informaiilor pentru rezolvarea problemei;
- cutare de soluii;
- apariia ideilor;
- analiza soluiilor propuse;
- acceptarea soluiei finale.

Funcia de control evaluare i monitorizare

Controlul este o faz final a procesului managerial.


Const n compararea stadiului la care s-a ajuns cu obiectivele prestabilite.
ntre funcia de planificare i cea de control exist legturi.

Evaluarea un proces prin care se obin informaii asupra calitii, eficienei


i dinamicii activitilor manageriale sau asupra rezultatelor unui proiect.
Monitorizarea un proces continuu prin care se ofer informaii, se asigur
suport i consultan.

Evaluarea i monitorizarea acioneaz mpreun.

Evaluarea este: intern, extern i autoevaluare.

Evaluarea intern se realizeaz de o persoan din cadrul instituiei.

Autoevaluarea cnd structura de coordonare evalueaz proiectul sau secvene


din el.

Evaluare extern se realizeaz de un agent extern specializat.

Uneori autoevaluarea este completat de evaluare extern.

Etapele evalurii externe

- determinarea scopului;
- stabilirea relaiilor de cooperare;
- identificarea formelor de evaluare;
- identificarea subiecilor implicai n evaluare:
- determinarea rolurilor i responsabilitilor;
- definirea termenilor de referin;
- stabilirea costurilor;
- selecia evaluatorilor;
- evaluarea;
- comunicarea concluziilor.

Activitatea de control presupune trei cerine de baz:

- stabilirea standardelor i ateptrilor;


- monitorizarea rezultatelor i evaluarea performanelor cerute;
- elaborarea aciunilor corective.
STILURI MANAGERIALE

Avnd n vedere sarcinile, legturile managerului cu membrii grupului i


eficiena activitii, W.J. Reddin stabilete urmtoarele stiluri manageriale:

promotorul interesat de eficiena activitii, stimuleaz participa-rea oamenilor


la activitate i i motiveaz;
negativul manifest dezinteres, ocolete situaiile dificile, nu ncurajeaz
antrenarea oamenilor i creativitatea, ba, chiar i demoralizeaz;
birocratul este interesat de eficiena activitii, dar este distant, nu asigur
ndrumarea corespunztoare, nu este preocupat de comunicarea cu membrii
colectivului;
altruistul este interesat de realizarea unor relaii, dar nu obine rezultate pentru
c nu organizeaz munca;
ezitantul ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedete siguran n decizii, este
schimbtor, nu urmrete rezultatele;
aristocratul nu are viziune, urmrete sarcinile imediate, nu acord atenie
relaiilor cu membrii grupului, le respinge iniiativele, este creator de conflicte;
realizatorul managerul adevrat care stpnete activitatea managerial.
STILURI MANAGERIALE

Dup relaia cu membrii grupului, K. Lewin stabilete urmtoarele stiluri:


stil autoritar impune msurile pentru realizarea obiectivelor; acest stil duce la
conflicte, la nemulumiri, nu motiveaz i nu stimuleaz creativitatea;
stil democratic este opus celui autoritar; membrii grupului sunt atrai n
activitatea de conducere, sunt motivai s abordeze activitile care conduc la
realizarea obiectivelor;
stil permisiv managerul las membrilor grupului ntreaga libertate de aciune i
intervine numai atunci cnd sete necesar.

CLASIFICRI ALE MANAGERILOR

Avnd n vedere preocuparea pentru rezultate, R. Blake i


J. Monton stabilesc urmtoarele categorii de manageri:
manageri care se implic rareori n derularea aciunilor i nu ncearc s atrag
nici membrii grupului; lucru ar merge aproape de la sine;
manageri care urmresc numai membrii grupului fr a avea n vedere
rezultatele, considernd c acestea vin;
manageri care acioneaz exact invers, urmresc doar rezultatele i nu acord
atenie oamenilor;
manageri care au n vedere rezultatele, dar se ocup i de ndrumarea membrilor
grupului.
Eficacitatea conducerii se poate msura i prin gradul ndeplinirii urmtoarelor
cerine:
s creeze o viziune clar pentru coal:
s comunice aceast viziune echipei cu care colaboreaz;
s trateze corect pe cei care au alte poziii i s-i transforme n membri ai echipei;
s asigure un mediu de ncredere, eliberat de fric i creativ;
s aib puterea s-i schimbe viziunea cnd e necesar;
s rezolve conflicte i s stimuleze participarea subordonailor;
s delege atribuii, s consulte i s schimbe informaii;
s caute sinergia prin comunicare empatic;
s recunoasc punctele tari i punctele slabe ale sale i ale echipei;
s aprecieze succesele;
s accepte greelile rezonabile;
s nu pedepseasc pe cel ce nu este de acord cu el;
s recunoasc potenialul i limitele umane;
s motiveze pe cei care l-au urmat;
s fie mentorul subordonailor;
s formeze ali posibili conductori;
s contracareze propria slbiciune prin tria echipei.
BIBLIOGRAFIE

1. Andrei, Nicolae ; Dumitrescu, Ion. Conducerea tiinific a unitilor colare.


Bucureti: E.D.P., 1983
2. Balaure, Virgil (coord.). Marketing. Bucureti: Ed. Uranus, 2001
3. Bazac, Dumitru (coord.). Problemele nvmntului romnesc n oglinda
cercetrii tiinifice - ntrebri i rspunsuri n perspectiva nvmntului
romnesc. Bucureti: I.S.E., 1990
4. Brzea, Cezar (coord.). Reforma nvmntului din Romnia. Condiii i
perspective. Bucureti: I.S.E., 1993
5. Brzea, Cezar. Arta i tiina educaiei. Bucureti: E.D.P. R.A., 1995
6. Boboc, Ion. Psihologia organizaiilor colare i Managementul educaional.
Bucureti: E.D.P., 2002
7. Bonciu, Ctlina. Instrumente manageriale psihosociale. Bucureti: Ed. AII
Beck, 2000
8. Bonta, loan. Pedagogie. Cap. Managementul educaional. Bucureti: Ed. AII
Educaional, 2001
9. Bryson, J.M. Planificare strategic pentru organizaiile publice i non-profit.
Chiinu: Arc, 2004
10.Buzrnescu, tefan. Introducere n sociologia organizaional i a conducerii.
Bucureti: E.D.P., 1995
11.Cerchez, M. i Mateescu, E. Elemente de management colar, lai, Ed. Spiru
Haret, 1995
12.Cristea, Sorin. Managementul organizaiei colare, Bucureti, E.D.P., 1996
13.Cristea, Sorin. Pai spre reforma colii. Bucureti: E.D.P., 1991
14.Cristea, Sorin. Metodologia reformei educaiei. Piteti: Ed. Hardiscom, 1995
15.Crian, Alexandru. O posibil i necesar structurare a unei politici
educaionale viabile, n Revista de Pedagogie nr. 3/1991
16.Covey, Stephen R. Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii,
Bucureti: Ed. Alfa, 2000
17.Cherchez N., Mateescu E.: Ghidul directorului de coala. Elemente de
management colar, Ed. Spiru Haret, lasi, 1995
18.Debesse, M. (1970), Psihologia copilului", Editura didactic i pedagogic,
Bucureti
19.Dragomir, Mariana (coord.). Manual de management educaional pentru
directorii de uniti de nvmnt. Cluj-Napoca: Ed. Hiperbola Turda, 2000
20.Federico Gan ; Eva de Francisco ; Beatriz Alonzo ; Santiago Puyol. Manual
de tecnicas e instrumentos de formacion en la empresa, 2000
21.Frith, D. School management in practice, Essex: Lonman, 1985
22.Georgescu, M. ; Nstel, E. Analiza problemelor de conducere. Bucureti:
Academia tefan Gheorghiu, 1987
23.Huberman, E. Cum se produce schimbarea n educaie. Bucureti: E.D.P.,
1978
24.lacob, Dumitru ; Cismaru, Diana-Maria. Managementul organizaiei colare.
Comunicare instituional. Bucureti: S.N.S.P.A., Facultatea de Comunicare
i Relaii Publice David Ogilvy", 2005
25.losifescu, erban. Manual de management educaional pentru directorii de
uniti colare. Bucureti: Ed. ProGnosis, 2000
26.losifescu, erban. Management educaional pentru instituiile de nvmnt.
27.Jinga, loan. Inspecia colar. Bucureti: E.D.P., 1983
28.Jinga, loan. Conducerea nvmntului, manual de management. Bucureti:
E.D.P., 1993
29.Jinga, loan. Managementul nvmntului, cu privire special la nvmntul
preuniversitar. Bucureti: Ed. Aldin Press, 2001
30.Jinga, loan. Cap. Elemente de management colar. n Manual de pedagogie.
Bucureti: Ed. AII Educaional, 2001
31.Jinga, loan. Managementul nvmntului. Bucureti: Ed. A.S.E., 2003
32.Joia, Elena. Management colar. Elemente de tehnologie managerial.
Craiova, Ed. Gh. Cru Alexandru, 1995
33.Kerzner, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project
Management Maturity Model. Canada: John Wiley&Sons, 2001
34.Mihuleac, Emil. tiina conducerii. Metodologii i metode de conducere.
Bucureti: E.D.P., 1982
35.Miroiu, Adrian (coord.,). nvmntul romnesc azi (cap.VII). lai: Polirom,
1998
36.Mitrofan, N. (1988), Aptitudinea pedagogic", Editura didactic i
.pedagogic, Bucureti
37.Neculau, Adrian (coord.). Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, lai:
Polirom, 2000 (pag. 106-124)
38.Nicola, I. (1996), Tratat de pedagogie colar", Editura didactic i
pedagogic, Bucureti
39.Nicolescu, Ovidiu (coord.). Management. Bucureti: E.D.P., 1992
40.Nicolescu, O. ; Rusu, C. Conductorul n procesul conducerii moderne.
Bucureti: Ed. Politic, 1980
41.Nicolescu, O.; Verboncu, I. Management i eficien. Bucureti: Ed. Nova,
1994
42.Niculescu, Mariana, Rodica. A nva s fii un bun manager. Tulcea: Ed.
Inedit, 1994
43.Niculescu, Rodica Mariana. Modele alternative destinate pregtirii iniiale i
perfecionrii continue a managerilor colari, Tez de doctorat, Bucureti:
Facultatea de Sociologie, Psihologie i Pedagogie, 1994
44.Ptracu, Dumitru; Ursu, Antonin ; Jinga, I. Management educaional
preuniversitar. Chiinu: Ed. Arc, 1997
45.Pun, Emil. coala. Abordare sociopedagogic. lai: Ed. Polirom, 1999
46.a personalului. Un ghid practic pentru manageri. Bucureti: Casa de editur
IRECSON, 2003
47.Plumb, Ion (coord.). Managementul serviciilor publice. Bucureti: Ed. ASE,
2000
48.Popescu, V. Vasile. tiina conducerii nvmntului. Bucureti, E.D.P., 1973
49.Popescu, V. Vasile. Managementul colar, n Pedagogie (coord. Mircescu,
Mihai). Bucureti: Ed. Printech, 2004
50.Popescu V.V.: Managementul instructiv-educativ, Ed. Scrisul
51.Pugh, D.S. ; Hickson, D.J. Managementul organizaiilor. Bucureti: Ed.
Codecs, 2000
52.Rees, W. David. Arta managementului. Bucureti: Ed. Tehnic, 1996
53.Russu, C. Management strategic. Bucureti: Ed. AII, 1999
54.Rusu, C. Management. Concepte, metode i tehnici. Bucureti: Ed. Expert,
1993
55.Rusu, Costache ; Voicu, Monica. ABC-ul managerului, lai: Ed. Gh. Asachi
56.56-Ssrman, I. ; Breaz, M. ; Lobon, Gh. Elemente de management
educaional. Cluj-Napoca: Ed. Mediamira, 1999
57.oca, Ion. Managementul educaional. Bucureti: E.D.P., 2002
58.Vagu, D. ; Dumitru, G. tiina conducerii. Bucureti: E.D.P., 1972
59.Verboncu, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri.
Bucureti: Ed. Tehnic, 2000
60.Vlsceanu, L. (coord.). coala la rscruce - schimbare i continuitate n
curriculum-ul nvmntului obligatoriu. Studiu de impact. Voi I. lai: Ed.
Poli rom, 2002
61.Vlsceanu, Mihaela. Psihosociologia organizaiilor i conducerii. Bucureti:
Ed. Paideia, 1993
62.Voicu, M. ABC-ul managementului. Bucureti: Ed. Danubius, 1998
63.Weimer, D.L. ; Vining, A.l. Analiza politicilor publice. Concepte i practic.
Chiinu: Ed. Arc, 2004
64.Williams, J.C. ; Dubrin, A. ; Sisk, H.L. Management and Organizations. SUA:
SouthWestern Publishing Co., 1985
65.Yorlenan, T. ; Burdu, E. ; Cprrescu, G. Managementul organizaiei. Ed.
Economic, 1998
66.*** Cadrele de analiz logic. ndrumar pentru conducerea proiectelor.
Bucureti: FIMAM, 2000
67.*** Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt. Buzu:
Tipogrup Press, 2002
68.*** Managementul competitiv. Perspective i exemplificri. Bucureti:
Codecs, 1999
69.*** Obiectivele i principiile politicii educaionale. Principalele elemente ale
reformei educaionale, n Programul de baz macro-stabilizare i de dezvoltare
a Romniei pn n anul 2000. Bucureti: Guvernul Romniei, dec. 1996
70.*** Institutul Romn de Management educaional. Marketing educaional.
Bucureti: Ed. Humanitas Educaional, 2001
71.*** Proiectul de reform a nvmntului preuniversitar. Direcii de
dezvoltare. Tribuna nvmntului, anul VIII (XLVIII), Nr. 389-390, 15 iulie
1997