Sunteți pe pagina 1din 19

MANAGEMENTUL - TIIN A CONDUCERII

1.1 Definirea managementului

Obiectul de studiu. tiina managementului si managementul tiinific


Folosit iniial n rile anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapid
dezvoltare pe toate meridianele globului. Pentru a putea s precizm n mai bune condiii sensul
conceptului de management, considerm necesar o scurt incursiune etimologic (Petrescu, I.,
1991, pag. 7-10).
Management deriv de la latinescul manus (mn) i reprezint ca expresie literar
manevrare, pilotare. Aa cum subliniaz acad. Al. Graur, de la latinescul manus s-a format
n limba italian mannegio (prelucrarea cu mna), de unde, prin intermediul cuvntului
francez manege a trecut n limba romn cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Din
francez, cuvntul a fost mprumutat de limba englez, sub forma verbului to manage, care
nseamn a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi manager i management,
ceea ce ar nsemna conductor i conducere.
Cu timpul, verbul to manage a trecut n domeniul artei operative i al tiinei militare.
Aici a primit o nou semnificaie, i anume aceea de a pregti cantitativ i calitativ unitatea
militar pentru a obine victoria n btlie. Din acest punct de vedere, termenul englez se
aseamn ca sens cu termenul american de logistic.
Termenul management nu i afl mplinirea vocaiei n domeniul economic n secolul
al XVIII lea, i nici n secolul urmtor. n aceast situaie se pune fireasca ntrebare: de ce
termenul management nu s-a aplicat pe parcursul celor dou secole n domeniul precumpnitor
al activitii industriale sau al celor economice desfurate n Marea Britanie i ulterior n Statele
Unite, Germania i Japonia ? Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare esenial este necesar
s punem n ecuaie termenul management cu elementul su esenial factorul uman, cruia s
i se poat aplica conceptul de management. n secolele XVIII i XIX activitatea economic
reprezenta un proces de prospectare, producie i desfacere, iar mna de lucru nu punea
probleme. Ea era destul de abundent, ca urmare a procesului de migrare a rnimii la oraele n
curs de industrializare. n acelai timp nu ridicau probleme nici materiile prime, resursele
imperiului colonial britanic fiind uriae. i, n sfrit, piaa englez i insulele protecioniste
asigurau clientela pentru bunurile i serviciile oferite de economia britanic. Aceast conjunctur
a durat aproape dou secole. Ea explic motivul pentru care termenul de management a ntrziat
s intre n rndul conceptelor fundamentale ale vieii economice.
Dei nu a cptat utilizare n domeniul economicului, termenul management a fost
totui folosit n acest timp n sfera politicului i n domeniul ziaristicii.
nc din secolul al XVIII-lea termenul de management s-a impus i n domeniul
administraiei publice, cu accent n chestiunile de poliie, probleme navale i militare. Una din
arme, cea a cavaleriei, punea la dispoziie modelul manejului, adic al managementului cailor.
Folosit astzi n toate activitile economice, termenul management s-a impus n sfera
acestor domenii n ultimii 65 de ani i aceasta datorit rspndirii imediate i atotcuprinztoare a
lucrrii lui James Burnham, The Managerial Revolution, publicat prima oar la New York n
anul 1941. El a impus n mod categoric i definitiv noiunea de manager, ca vector al inovaiei i
progresului, iar adjectivul managerial l-a cuprins n titlul lucrrii cu semnificaia de analiz
interdisciplinar a poziiei i a rolului managerului n societatea contemporan. Burnham vedea
n manageri un grup de indivizi, o categorie social capabil s organizeze o ntreprindere n
spirit novator i expansionist. Ideea nou i de mare valoare i actualitate pus n circulaie de

1
Burnham este aceea c orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are
nevoie de manageri dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i creator.
Condiia esenial actual i de perspectiv a managerului este sugestiv definit prin ceea
ce Peter Drucker (1970, pag.149) numete noile postulate ale managementului, i anume:
managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile economice i sociale;
dezvoltarea spiritului de inovare constituie trstura esenial a managementului
modern;
managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii
intelectuale i fizice;
managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei ri, pe
condiiile istorice de dezvoltare ale acesteia;
managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii
desfurate;
ca o consecin logic a postulatului precedent, managementul constituie principalul
animator al dezvoltrii economice, afirmaie susinut cu argumentul existenei
unor ri srace n resurse materiale, dar puternic dezvoltate economic.
Referindu-ne n continuare la conceptul de manager, putem spune c el este sinonim cu
conceptul de conductor. ntr-o definiie sugestiv, managerul este n esen liantul, catalizatorul,
fora ce conduce schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o organizaie(Ursachi, I., Nftnil,
I., Deac, V., 1993, pag.3). Se cunosc mai multe feluri de manageri, n funcie de nivelul
competenelor, astfel: junior management sau lower supervizor, care corespunde conducerii de
supraveghere, middle management, n care intr efii de servicii, i top management,
corespunznd conducerii de vrf (Mihuleac, E., 1977, pag. 10).
n concordan cu spiritul practicist american (Petrescu, I., 1991, pag. 7-10), prin
management se nelege nainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi i de a aborda
problemele, o modalitate concret de a dirija ntr-o viziune dinamic, ndreptat ctre un scop
bine conturat, respectiv spre eficiena maxim n orice activitate. n concepia american,
managementul nglobeaz funciile de conducere ale tuturor cadrelor din ntreprindere, ncepnd
de la director pn la eful de echip. n concepia prezentat se nscriu lucrrile autorilor E.
Peterson i E. Plowman, P. Drucker, William Newman, A. Mackensie, K. Heyel, D. Hemphil i
alii.
McCollum K. J.(2006, pag.22) folosete un dicton ce este adeseori redus la o formul:
(Spaiu + Resurse + Oameni) x Organizare = Putere
Aceast formul indic faptul c, atunci cnd spaiul, resursele i oamenii unei naiuni
sunt bine organizate, rezult puterea: puterea economic, puterea cultural, puterea politic i
puterea militar. n Romnia, factorii care trebuie imediat mbuntii sunt cei organizatorici,
pentru a fructifica la maximum resursele existente.
Formula succesului managerial n concepia lui Robert Kreitner (Stncioiu, I., Miltaru,
Gh., 1998, pag.17) este:
S=AxMxO
n care succesul(S) este produsul dintre abilitatea managerial(A), motivaia de a conduce(M) i
oportunitatea conducerii(O). Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este zero,
succesul managerial devine nul.
O definiie sintetic ne ofer prof. Ovidiu Nicolescu (1999, pag.37), artnd c acesta
rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul firmelor, n vederea

2
descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.
O definiie a procesului de management este dat i de profesorii Costache Rusu i
Monica Voicu (1993, pag.10), definindu-l ca ansamblul de eforturi de gndire i aciune prin
care conductorul prevede, organizeaz, antreneaz, coordoneaz i controleaz activitatea n
vederea obinerii unei eficiene maxime a activitii.
n opinia prof. Corneliu Russu (1993, pag.13-14), complexitatea semantic a termenului
este determinat de sensurile sale multiple:
managementul constituie o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de
cunotine concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic, n mod
sistematic, fenomenele i procesele ce se produc n conducerea organizaiilor;
managementul reprezint, de asemenea, o art, care reflect latura sa pragmatic i
care const n miestria managerului de a aplica la realitile diferitelor situaii, cu
rezultate bune, n condiii de eficien, cunotinele tiinifice;
n sfrit, managementul constituie i o stare de spirit specific, reflectat de un
anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul.
Din punctul nostru de vedere, managementul reprezint procesul de conducere propriu-
zis, prin realizarea a ase subprocese de baz ale conducerii, n utilizarea eficient a personalului,
materialelor, banilor, utilajelor, comenzilor i informaiilor aparinnd unui sistem social.
Privit n extrem, managementul poate fi:
a) empiric, desfurat numai pe baza bunului sim i a experienei proprii;
b) tiinific, reprezentnd procesul prin care sistemul conductor acioneaz asupra
sistemului condus, n scopul sporirii eficienei acestuia, bazndu-se pe rezultatele
tiinei conducerii (teoriei managementului).
Rezult c, pentru a fi tiinific, sunt necesare i suficiente urmtoarele condiii:
teorie de conducere, din toate cele existente la momentul respectiv, care se poate
aplica n diferite situaii oricrui sistem social n condiii de eficien;
aplicarea propriu-zis a teoriei la un sistem concret, n funcie de capacitatea
managerului. Aceast aplicare este subiectiv, deoarece fiecare conductor percepe i
aplic difereniat acelai principiu stabilit de tiina conducerii, ca i metodele i
tehnicile utilizate n activitatea de zi cu zi
De la bun nceput se impun urmtoarele precizri n delimitarea conceptual utilizat,
astfel:
evitarea confuziei ntre management i teoria managementului, n sensul n care, aa
cum am precizat anterior, management nseamn conducerea efectiv a unui micro
sau macrosistem social, pe cnd teoria managementului presupune ansamblul de
legiti, tehnici, metode i procedee pe care se bazeaz conducerea propriu-zis;
diferite tipuri de management, cum sunt: managementul transporturilor,
managementul financiar-contabil, managementul instrucional, managementul sportiv,
managementul aprovizionrii i desfacerii, managementul produciei etc., nseamn
conducerea diferitelor domenii pe baza unei teorii unice, aplicat la specificul
domeniului respectiv. Managementul sistemic ofer posibilitatea aplicrii Teoriei
generale a sistemelor n conducerea efectiv a diferitelor subsisteme profesionale i a
modelrii de simulare a evoluiei acestora n timp. Cnd vorbim de managementul
sistemic al logisticii, nelegem conceperea pe baza teoriei a unui model sistemic,
avnd indicatori specifici pentru fiecare flux i, totodat, interconectarea acestora.
3
Procesele i relaiile de management (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.39-41)
La nivelul unei firme se deruleaz procese de munc axate pe mbinarea variat a
factorilor de producie. Practic, dou importante categorii de procese de munc asigur
funcionalitatea oricrui tip de organizaii:
procese de execuie, determinante din punct de vedere cantitativ, concretizate n
aciunea factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de producie, asupra altor
factori materiali, n vederea obinerii de bunuri economice; aceste procese de munc
dau consisten obiectului de activitate al firmei;
procese de management, determinante din punct de vedere calitativ, al importanei,
n care o parte a factorului uman acioneaz asupra celeilalte pri n ceea ce privete
previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea la nivel de firm i
componente procesuale i structurale ale acesteia.
Mai concret, procesul de management n firm const n ansamblul fazelor prin care se
determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc
necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca
personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a
raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei firme.
Momentul esenial al procesului de management l reprezint decizia managerial.
Aceasta reprezint momentul esenial al procesului de management ntruct se regsete n toate
funciile managementului; astfel, previziunea se ncheie cu decizia privind obiectivele i
direciile de acionare, organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de
organizare a produciei, muncii i managementului; coordonarea se ncheie cu decizii de
armonizare a personalului i a activitilor, antrenarea se ncheie cu decizii privind sistemul
stimulentelor care motiveaz personalul, control-evaluarea se ncheie cu decizii de corecie n
vederea realizrii obiectivelor.
La baza deciziei manageriale stau informarea i comunicarea. Exercitarea tuturor
funciilor managementului i adoptarea deciziilor necesit informaii relevante asupra mediului
intern i extern al organizaiei. Calitatea informrii influeneaz calitatea deciziei i, implicit,
calitatea procesului de management. Exercitndu-i funciile sale, managementul pune n micare
o serie de activiti specifice grupate dup omogenitatea lor n funciunile firmei , care sunt:
funciunea de cercetare dezvoltare, de producie, comercial, financiar contabil i de
personal.
Toate funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile firmei. De exemplu,
n funciunea de producie se exercit funcia de previziune prin care se stabilesc obiectivele
cantitative i calitative privind producia, direciile de acionare n vederea realizrii obiectivelor
i se aloc resursele materiale, financiare i umane necesare; se exercit funcia de organizare a
produciei i a muncii; se coordoneaz activitile de producie din secii i ateliere; se antreneaz
personalul prin acordarea de stimulente materiale i psiho-sociale n vederea realizrii produciei;
se controleaz realizarea obiectivelor cantitative i calitative i se adopt msuri de reglare a
activitilor de producie. Prin exercitarea acestor funcii ale managementului se creeaz condiii
pentru derularea activitilor de execuie propriu-zise privind producia.
Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre componenii unei
firme sau ntre acetia i componenii altor sisteme socio-economice, n procesele previzionrii,
organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.

4
Particularitile constructive i funcionale ale firmei i managementului su le imprim
trei caracteristici de baz:
dimensiunea socio-economic, dat de natura proprietii, de natura relaiilor
economice. n felul acesta se manifest particularitile managementului societilor
comerciale, regiilor autonome, iar n cadrul societilor comerciale apar deosebiri
determinate de statutul juridic;
dimensiunea tehnico-material, asigurat de natura proceselor tehnologice i a
echipamentelor de producie (materii prime, materiale). Astfel, se manifest deosebiri
n managementul firmelor din sectorul primar (agricultura, silvicultura, piscicultura i
industria extractiv), secundar (industria prelucrtoare, construciile) ori teriar
(activitile prestatoare de servicii) precum i n managementul firmelor din interiorul
aceluiai sector;
dimensiunea uman, evideniat de competena profesional i managerial a
personalului firmei, de cultura organizaional a acesteia. Adesea, o asemenea
determinare este decisiv n diferenierea firmelor din punct de vedere al
competitivitii i profitabilitii.

Principiile generale ale managementului

Principiile generale (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 54-57) alctuiesc mpreun
un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii.
Aceste principii sunt:
principiul managementului participativ;
principiul motivrii tuturor factorilor implicai , a stakeholderilor n activitile
firmei;
principiul eficacitii i eficienei;
principiul permanentei corelri, adaptari si perfecionri a sistemului de management
la situaia efectiv existent n cadrul firmei i la contextul socio economic n care i
desfaoar activitatea.

Sunt mai multe definiii ale conceptului de management. Una din ele precizeaz c
managementul reprezint procesul de conducere propriu-zis, prin realizarea a ase
subprocese de baz ale conducerii, n utilizarea eficient a personalului, materialelor,
banilor, utilajelor, comenzilor i informaiilor aparinnd unui sistem social.
Trebuie evitat confuzia ntre management i teoria managementului, n sensul c
managementul nseamn conducerea efectiv a unui micro sau macrosistem social, pe
cnd teoria managementului presupune ansamblul de legiti, tehnici, metode i procedee
pe care se bazeaz conducerea propriu-zis;

1.2 Funciile managementului

Funciile conducerii reprezint ansambluri de aciuni relativ independente care se succed


ntr-o anumit ordine n timp i care sunt efectuate de orice subiect conductor ce exercit o
influen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor

5
(Zorlenan,T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 27-33 ; Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999,
pag. 43-53).
n formularea i delimitarea funciilor managementului trebuie avute n vedere
urmtoarele cerine:
- funciile managementului sunt aciuni universale, tipice, care sunt efectuate n mod
obligatoriu de orice subiect de conducere;
- funciile sunt relativ independente, ns fiecare funcie exercit o influen asupra
celorlalte funcii, fiind influenat la rndul ei de celelalte funcii;
- aciunile componente ale funciilor sunt dinamice, ele schimbndu-se n timp sub
influena unor factori, cum sunt: progresul tiinifico-tehnic, dezvoltarea tiinei
managementului, mediul ambiant extern al firmei .a.
Pornind de la aceste cerine, precum i de la diferite puncte de vedere asupra funciilor
managementului, n opinia specialitilor, managerii trebuie s exercite urmtoarele funcii:
- previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
control-evaluarea.
Funcia de previziune
Funcia de previziune cuprinde ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de aciune
n vederea realizrii acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse.
Previziunea rspunde, deci, la ntrebrile: Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul
firmei ? concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n
trei categorii principale.
Prognozele acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii. Fie c sunt normative sau exploratorii, n final conin un set de date cu valoare
indicativ referitoare la ansamblul firmei.
Cea mai mare parte a proceselor de previziune se finalizeaz n planuri, care se refer, de
regul, la perioade cuprinse ntre cinci ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers
proporional cu orizontul. Planurile firmei, inclusiv n rile dezvoltate, au un caracter
obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate.
Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un
schimb, o or. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i
prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare
la activitile de aprovizionare i fabricaie, stabilind precis cantitile de materie prim sau de
produs pe formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb etc. Exercitnd
funcia de previziune cu componentele sale, managerii promoveaz, totodat, schimbri
structurale la nivelul firmei. Aadar, funcia de previziune este strns legat de managementul
schimbrilor.
Funcia de organizare
Organizarea, ca funcie managerial, desemneaz ansamblul proceselor de management
prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor (micri, timpi, operaii, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi,

6
formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: Cine i cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei?. Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n
mod indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc,
compartimentelor i firmei n ansamblul su. Corespondentul pragmatic al funciei de organizare
l constituie activitatea de organizare, cu dou importante dimensiuni:
organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n proiectarea/ reproiectarea i
ntreinerea funcionrii sistemului de management (cu prioritate a structurii
organizatorice i sistemului informaional) i este exercitat de managementul
superior al firmei;
organizarea la nivelul principalelor componente ale firmei: cercetarea-dezvoltarea,
producia, personalul etc. i se realizeaz la nivelul managementului mediu i inferior.
Funcia de coordonare
Abordat ca prelungire a funciei de organizare, coordonarea const n armonizarea deciziilor i
aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea
realizrii obiectivelor.
Deci, se poate spune c aceast funcie cuprinde ansamblul aciunilor prin care un
manager creeaz i menine armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un
mediu ce se afl ntr-o continu schimbare.
Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procesul de transmitere de
mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai.
Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt:
coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu
avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i obinerii operative a feed-back-
ului i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului;
coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai muli subordonai, de
regul prin intermediul edinei. Asigur o mai bun utilizare a timpului de munc al
managerilor i, n acelai timp, creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului
mesajului informaional.
Asigurarea unei comunicri eficace depinde att de calitatea managementului (nivelul de
pregtire a managerilor, stilul de management etc.), ct i a executanilor (nivelul lor de pregtire
general i n domeniul respectiv, receptivitatea la nou etc.).

Funcia de antrenare
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care se determin personalul
firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n
considerare a factorilor care l motiveaz.
Antrenarea prezint un pronunat caracter operaional, urmrind angajarea concret,
efectiv a salariailor cu funcii de conducere i execuie pentru realizarea obiectivelor
prestabilite. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: De ce personalul firmei particip la
stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?.
Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, care
presupune corelarea recompenselor/sanciunilor materiale i moral-spirituale cu rezultatele
efectiv obinute din realizarea obiectivelor. Esena motivrii o constituie trinomul

7
recompense/sanciuni rezultate obiective. Funcie de preponderena recompenselor sau
sanciunilor, motivarea se regsete n dou ipostaze:
motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral-spirituale;
motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare.
Funcia de control evaluare (control reglare)
Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i
postoperativ a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de
identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite
iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure
eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al firmei. Aceast funcie rspunde la
ntrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depus?
Funcia de control-evaluare presupune ca principale activiti:
evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i
a fiecrui salariat (msurarea realizrilor);
compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele stabilite iniial i evidenierea abaterilor produse;
identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor ce se impun i de
adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant.
Funcia de control-reglare este indispensabil ciclului managementului, ntruct asupra
fiecrui sistem acioneaz dou tendine contradictorii: tendina de organizare, manifestat prin
activitatea subiectului conductor, i tendina de dezorganizare (entropia), determinat ndeosebi
de factorii externi (greuti n aprovizionarea cu materii prime i materiale, apariia unor produse
i tehnologii noi .a.), dar i de unele neajunsuri n funcionarea subiectului conductor i a
subiectului condus.
n cadrul acestei funcii, rolul dinamizator l au aciunile de reglare prin care se manifest
funcia antientropic a managementului. Reglarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de
subiectul conductor pentru meninerea stabilitii sistemului i are la baz mecanismul
conexiunii inverse. Conexiunea invers reprezint aciunea ieirii asupra intrrii prin intermediul
creia sistemul se autoregleaz meninndu-i stabilitatea sau homeostaza sistemului, cum se mai
numete.
Aceast funcie a managementului ncheie o etap a procesului managerial
corespunztoare unui ciclu de conducere i deschide, prin msurile proiectate a se adopta, un nou
ciclu al conducerii, asigurndu-se astfel continuitatea i unitatea procesului de management.
Foarte important pentru manageri este precizarea variaiei n timp a fiecrei funcii
manageriale, ca premis a concentrrii eforturilor managerilor pentru asigurarea fluenei
proceselor de management.
Funcia de previziune se manifest cu o intensitate mai mare la sfritul unei etape, cnd
se fundamenteaz componente ale previziunii specifice etapei viitoare i la nceputul unei etape
cnd se definitiveaz aceste componente. De pild, elaborarea planului lunar sau anual trebuie
realizat cu cteva zile naintea debutului lunii sau anului vizat, astfel nct caracterul anticipativ,
prospectiv al managementului s devin o realitate. Chiar dac n prima parte a perioadei de
planificare se opereaz unele corecii, important este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate s
pstreze dimensiunea la care au fost stabilite.
Nivelul maxim de intensitate al funciei de organizare se nregistreaz n zilele de dup
elaborarea i aprobarea planului ntreprinderii, fr ca aceast funcie s nceteze n restul

8
intervalului de timp. n decursul anului, organizarea se menine la un nivel mai ridicat dect
previziunea, reflectare a intensitii participrii la realizarea obiectivelor previzionate.
Funcia de coordonare are o evoluie ciclic diferit de cele ale previziunii i organizrii.
nregistreaz niveluri ridicate de intensitate dup definirea obiectivelor i pregtirea condiiilor
organizatorice de realizare a acestora.
Funcia de antrenare se realizeaz de-a lungul unei etape meninnd n permanen
interesul executanilor pentru stabilirea i realizarea obiectivelor; totui, aciunile specifice
acestei funcii se intensific la sfritul unei perioade cnd se acord recompensele n funcie de
gradul de realizare a obiectivelor.
Funcia de control-evaluare se manifest n tot intervalul de timp corespunztor unei
etape, efectundu-se un control previzional i operativ asupra stabilirii i realizrii obiectivelor,
dar aceast funcie se manifest cu o intensitate mai mare la sfritul unei etape a procesului de
management cnd se face o evaluare final a rezultatelor i se prefigureaz msuri de reglare a
activitii pentru etapa viitoare.
n ansamblu, evoluia procesului de management, rezultant a evoluiei funciilor
componente, este ciclic, ondulatorie, intensitile maxime corespunznd ncheierii i nceperii
principalelor subdiviziuni temporale folosite n previzionarea activitilor firmei. Se constat c
n decursul timpului, pe msura dezvoltrii tiinei managementului, a creterii nivelului
dezvoltrii economice, a perfecionrii pregtirii managerilor se manifest o tendin de
intensificare a procesului de management n ansamblul su i, implicit, a funciilor sale.

Funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-


evaluarea. Aceste funcii au o anumit variaie n timp i genereaz ciclul managerial.

PROIECTELE

2.1 Proiect vs Program

O definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort temporar


depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic". Alt definiie,
apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti
interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/
pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din
cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins".
Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru a-
tingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint, de fapt,
modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organiza-ii.
O bun planificare a dezvoltrii organizaiei ofer rspuns la cteva ntrebri eseniale:
Ce se va schimba?
De ce este necesar schimbarea?
Cnd va avea loc schimbarea?
Cum se va realiza schimbarea?
Ct cost i cum este finanat schimbarea?
Cine i asum responsabilitatea pentru schimbare?

9
Cui aparin rezultatele n urma schimbrii?
Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi,
instrumente i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale
unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit
rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic
impuse proiectului.
ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rspuns sunt
urmtoarele:
Ct va dura proiectul?
ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrzierea
ntregului proiect?
Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea
iniial?
Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul con
strngerilor financiare i de timp?
Programul reprezint un grup de proiecte independente administrate n mod
coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine
stttoare a fiecruiproiect n parte. Potrivit lui Stanley E. Portny, programul reprezint un
efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune. Este cazul,
spre exemplu, al unui program de contientizare a pericolelor asociate fumatului. Spre
deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, adic,
publicul nu va cunoate niciodat n ntregime pericolele asociate fumatului. Pentru atingerea
unui obiectiv complex al unui program, pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd
un rezultat de sine stttor"4.
n mod frecvent, proiectele sunt mprite n componente - subproiecte - pentru a putea fi mai
uor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate ctre teri -fie c este vorba
despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective
care iniial nu era planificat s participe n proiect.
V prezentm, n continuare, cteva exemple de proiecte:
lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu;
ocuparea unei nie noi pe pia;
modernizarea unei ntreprinderi;
construirea sau modernizarea unui spital;
modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie;
implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie;
construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj);
derularea unei campanii electorale;
schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;
realizarea unui film;
activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor socio-
umane sau n domeniul tiinelor exacte);
punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice;

10
schimbarea modului n care se deruleaz fluxul comunicaional i informaional
ntr-o organizaie;
nfiinarea unui ziar;
modernizarea procesului educaional.

MANAGERII
3.1 Definirea i rolurile managerilor. Aptitudinile (abilitaile) manageriale

Considerm c managerul (Zorlenan,T.,Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag.67) este


reprezentat de persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Managerul exercit anumite funcii specifice managementului ca proces, ca urmare
conduce oameni, are subordonai i i-a decizii care, aplicate, influeneaz i activitatea altor
persoane dect propria s activitate. Pentru a desfura astfel de procese de munc managerii
trebuie s fie pregtii n acest scop. De aceea, majoritatea specialitilor n management
consider printre trsturile definitorii ale managerilor cel puin dou (Zorlenan,T.,Burdu,
E., Cprrescu, G.,1998, pag.67):
- dubla profesionalizare, datorit faptului c pe lng cunotinele de specialitate,
solicitate de profesiunea de baz (economist, inginer, jurist) managerul are nevoie i de
cunotine, caliti, aptitudini specifice managementului.
- caracterul accentuat creator al activitii desfurate, datorit faptului c managerii sunt
confruntai n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite.
n cadrul unei organizaii funcioneaz mai multe categorii de manageri, care pot fi
grupai dup cel puin dou criterii: nivelul ierarhic la care se situeaz i sfera activitilor pentru
care sunt responsabili (Zorlenan,T.,Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag.67-68) .
Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l ocup, managerii se mpart n
trei categorii i anume:
- manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu muncitorii, acetia nu au n subordine
ali manageri, ci numai executani;
- manageri de nivel mediu, care se situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i
au n subordine ali manageri;
- manageri de nivel superior, reprezentai de un grup restrns de executivi responsabili pentru
toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.
Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n dou
categorii:
- manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o singur activitate din cadrul
organizaiei, cum este spre exemplu producia, marketingul etc.
- manageri generali, care conduc uniti complexe cum ar fi o companie, o filial sau o
divizie operativ independent, n care se desfoar un complex de activiti eterogene.
n urma cercetrilor ntreprinse de Henry Mintzberg, s-a constatat c profesia de manager
poate fi descris i evaluat mult mai bine prin rolurile ndeplinite de aceast categorie de
personal i anume (Zorlenan,T.,Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag.68-69):
- roluri n domeniul interpersonal;

11
- roluri n domeniul informaional;
- roluri n domeniul decizional.
a) Abiliti profesionale (cunotine de specialitate)
Managerii trebuie s aib cunotinele necesare n profesiunile lor (ingineri, fizicieni,
contabili). Ei capt aceste cunotine pe cale formal. Aceste cunotine sunt n special necesare
pentru conductorii de la nivelul inferior de conducere.

b) Aptitudini interpersonale
Acestea presupun ca managerul s aib abilitatea de a comunica i de a se nelege cu
grupuri sau persoane individuale. Manageri plcui au mai mult succes dect cei cu aptitudini
interpersonale sczute. Cei care-i umilesc subordonaii au mai puin succes.
c) Aptitudini conceptuale
Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie s neleag
relaiile cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere strategic.
d) Aptitudini pentru analiz i diagnoz
Reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rspuns la o situaie. El
trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele posibile i s o rezolve.
n conformitate cu figura 3.1, pentru managerii din vrf cunotinele de specialitate sunt
mai puin importante, deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe
probleme majore de larg perspectiv ale organizaiei, deci, se impune ca acetia s aib
aptitudini conceptuale i de analiz i diagnoz deosebite. Aptitudinile manageriale se dobndesc
prin educaie formal i prin experien.

Profesia de manager poate fi descris i evaluat mult mai bine prin rolurile ndeplinite
n domeniile: interpersonal, informaional i decizional. Pentru a avea succes, managerii
trebuie s aib anumite aptitudini care se dobndesc prin educaie formal i prin
experien.

3.2 Tipuri de manageri i stiluri de management

Tipul de manager (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 508-513) reprezint
ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii
unei categorii de cadre de conducere.
n general clasificarea tipurilor de manageri are la baz un factor determinant, i anume
autoritarismul, n funcie de care se disting urmtoarele tipuri de manageri:
a) participativul care se caracterizeaz prin:
- o solid pregtire att n domeniul de activitate al colectivului condus ct i n
domeniul managementului, de unde lipsa de reticen pentru a aborda mpreun cu
subordonaii, efii sau colegii problemele.
- uurina contactelor umane, care are la baz tactul de care d dovad i nelegerea
naturii umane.
- aplicarea pe scar larg a delegrii n realizarea unor aciuni.
- crearea unui climat de munc deschis, favorabil dezvoltrii personalitilor
subordonailor.
b) autoritarul caracterizat prin:
12
- situarea pe prim-plan a relaiilor ierarhice de subordonare.
- utilizarea redus a delegrii i consultrii subordonailor, uneori pentru a masca unele
lacune n pregtire.
- plcerea de a comanda mbinat cu nepriceperea, conduce la un climat de munc
auster.
- exces de ndrumri i controale.
- aspectele de natur uman au o pondere redus.
c) participativ-autoritar, care mbin n proporii relativ egale caracteristici ale celor
dou tipuri prezentate anterior.

3.3 Modaliti de cretere a eficacitii muncii managerilor

Principalele modaliti sunt (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 533-548):
Programarea muncii managerilor
Programarea muncii managerilor trebuie s ina seama de unele aspecte, ntre care:
- programarea timpului de munc trebuie s reflecte stilul de management,
temperamentul managerului i condiiile particulare ale organizaiei sau domeniului n
care lucreaz managerul;
- corelarea programului de munc al fiecrui manager cu problemele ealoanelor
superioare i inferioare cu care colaboreaz n realizarea obiectivelor;
- accentul pus pe ierarhizarea sarcinilor de realizat, n funcie de gradul de urgen,
importan, efort i interes pentru manager.
Cele mai importante modaliti de programare a muncii managerilor sunt: programul de
activitate, graficul de munc, fiele individuale pe probleme i colaboratori, dosarele pentru
problemele complexe, foile volante, carnetul, agenda.
Folosirea colaboratorilor moderni
n exercitarea funciilor managementului i implicit n realizarea sarcinilor ce-i revin,
managerul poate face apel, pe lng colaboratorii subordonai nemijlocit, i la specialitii care
sunt n subordinea altor manageri (colaboratori moderni), ntre care: consultanii n management,
colective intercompartimentale, asistenii managerului, efii compartimentelor informatice,
specialiti n probleme de personal, efii compartimentelor de producie.
Utilizarea secretariatului
Secretariatul reprezint o component structural cu un rol complementar pe lng un
post de manager, ale crei atribuii constau n efectuarea lucrrilor de natur administrativ, de
rutin, n vederea degrevrii persoanei care ocup postul respectiv.
Secretariatul ndeplinete urmtoarele funcii:
- funcia de asistare a managerului, care const n participarea la organizarea activitii
managerului;
- funcia de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, apeluri telefonice,
- funcia de tratare a informaiilor i documentelor
- funcia de reprezentare

13
Exercitarea acestor funcii presupune ca persoanele care formeaz secretariatul s dispun
de anumite cunotine, caliti, aptitudini.
Organizarea ergonomic a muncii managerului
n organizarea ergonomic a muncii managerilor trebuie s se porneasc de la faptul c
materia prima a managerului o reprezint informaiile. n astfel de condiii, ntre cerinele la
care trebuie s rspund un asemenea loc de munc, organizat pe principii ergonomice, se pot
meniona: comoditatea, confortul, dotarea tehnic adecvat (telefon, interfon, fax, display,
imprimant, copiator etc). Referitor la amplasarea locului de munc este necesar s se ia n
considerare nivelul ierarhic la care se situeaz managerul. Astfel, pentru directorii generali i
pentru directorii executivi, mobilierul i spaiul afectat biroului trebuie s faciliteze organizarea
unor reuniuni de lucru. ntre factorii de solicitare fizic ce joaca un rol important n organizarea
locului de munc menionam: factori de microclimat (temperatura, umiditate radiaii, circulaia
aerului), iluminatul i zgomotul. Coloritul joac i el un rol important n organizarea locului de
munc al managerului. Aa zisele culori calde (rou, galben portocaliu) se recomand
ncperilor mai srace n soare, n timp ce culorile reci (albastru, verde) se recomanda
ncperilor expuse la soare.
Perfecionarea raporturilor manageri-subordonai
Succesul unei organizaii poate fi favorizat sau dimpotriv, frnat de raporturile efi-
subordonai, care sunt dependente de o serie de factori. Raporturile efi-subordonai sunt o
rezultant a stilurilor de management practicate, a calitii organizrii structurale i
informaionale a mecanismelor decizionale i a metodelor de management utilizate.
Transformarea raporturilor efi-subordonai n raporturile efi-colaboratori necesit o
motivare eficient a personalului i efectuarea unui control modern.
Aplicarea metodei A.B.C.
Este necesar din partea managerilor tratarea difereniat a fenomenelor i proceselor n
funcie de caracteristicile acestora, de formele de manifestare i influena aciunii asupra
managementului firmei n ansamblu.Un sistem managerial deosebit de util n acest context este
metoda A.B.C (Nicolescu, Ov., coordonator, 2000, pag. 357-367). Analiza i gruparea
fenomenelor, proceselor, elementelor se face pe trei zone de importan (A,B,C) n funcie de
dou criterii considerate reprezentative. Pot fi alese pentru grupare criterii cum ar fi : numr sau
cantitate, greutate, importan, complexitate, valoare, frecven, influen asupra activitii de
ansamblu etc.
n acest mod n grupa A. se vor include fenomenele i procesele de cea mai mare valoare,
complexitate, mai puin numeroase, (cca. 20%) care pot exercita ns o influen deosebit
asupra activitii ntreprinderii. n grupa C. fenomenul, procesele, elementele foarte
numeroase a cror importan este sczut i care nu exercit o influen deosebit asupra
activitii de ansamblu a ntreprinderii. n grupa B. fenomene i procese ale cror importan i
influen sunt mai sczute fa de a celor din grupa A, dar mai relevante dect cele din grupa C i
dein o pondere numeric de cca. 10-15%.
n cazul zonei A se va acorda o atenie deosebit, urmnd a fi aplicate metode i tehnici exigente
care s asigure un control permanent al evoluiei fenomenelor i proceselor i msuri operative
de reducere n limitele acceptabile ale acestora. Pentru zona B se vor utiliza metode distincte cu
un grad de exigen mai apropiat de cel al zonei A sau C, n funcie de nivelul caracteristicilor
14
fenomenelor i proceselor cuprinse. Pentru zona C se pot utiliza o serie de metode i tehnici
mai puin pretenioase urmate de un control executat la intervale mai mari de timp, tiind c
evoluia fenomenelor i proceselor cuprinse n aceast grup nu poate influena n mod deosebit
activitatea de ansamblu a firmei.
Modernizarea instrumentarului managerial
tiina managementului pune la dispoziia managerului sisteme i metode generale de
management (managementul prin: obiective, proiecte, bugete, excepii etc.), precum i metode i
tehnici specifice de management : delegarea, edina, diagnosticarea, tabloul de bord, metode de
stimulare a creativitii personalului.

Abordarea tiinific a eficacitii muncii managerilor impune utilizarea celor mai


adecvate modaliti de perfecionare a nsi muncii lor.

DECIZIA DE MANAGEMENT

4.1 Conceptul de decizie i cerinele de raionalitate ale acesteia


Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective
(Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 204).
Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe
elemente, astfel:
unul sau mai multe obiective;
identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una din posibilitile de
realizare conturate.
Principalele elemente care deosebesc decizia managerial de cotidiana decizie personal,
adoptat de fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic, se refer la:
a) decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care
decide, i una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere ce particip
la aplicarea sau concretizarea deciziei;
b) decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea,
comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ;
c) ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe propagate economice,
umane, tehnice, educaionale etc., cel puin la nivelul unui compartiment al firmei.
n practica societilor comerciale, decizia managerial mbrac dou forme (Nicolescu,
Ov., Verboncu, I., 1999, pag.205): actul decizional i procesul decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt
de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de
complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate
fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de
informaii i o analiz a lor. La baza actelor decizionale -ce predomin cantitativ n cadrul firmei
-se afl experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp
considerabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se
culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult

15
mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.Deci, n esen procesul decizional
const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz
decizia managerial.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care
amintim (Zorlenan,T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 207) :
s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din cadrul
firmei, pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul,
improvizaia, rutina i voluntarismul;
s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de managerul n ale crui sarcini
este nscris n mod expres, iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i
aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii;
s fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei
s se precizeze, fr posibilitatea de interpretare, coninutul situaiei decizionale-
variante, criterii, obiective, consecine etc.- astfel nct toate persoanele participante
la fundamentarea deciziei s neleag la fel respectiva situaie;
s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i
operaionalizare. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferat o decizie bun
luat n momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luat cu ntrziere;
s fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort.
Eficiena constituind criteriul de apreciere al activitii de management, iar decizia
reprezentnd esena acesteia, este firesc ca orice decizie s fie apreciat prin prisma
efectelor care se obin n urma implementrii ei;
s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai
ales implementrii ei. n acest sens, la formularea deciziei n vederea implementrii
trebuie s se specifice: obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, modalitatea de
aciune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul,
subdiviziunile organizatorice implicate n aplicare.

4.2 Tipologia deciziilor


Clasificarea deciziilor se face n funcie de urmtoarele criterii (Nicolescu, Ov.,
Verboncu, I., 1999, pag. 208-211 ; Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 207-
209):
a. Dup orizont i implicaii : decizii strategice, tactice, curente;
b. Dup ealonul managerial : decizii adoptate de ealonul superior, mediu i inferior;
c. Dup frecven : decizii periodice, aleatorii i unice;
d. Dup posibilitatea anticiprii : decizii anticipate i imprevizibile;
e. Dup sfera de cuprindere a decidentului : decizii participative i individuale;
f. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variabilelor
care influeneaz rezultatele poteniale ce se pot obine:
- decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin faptul c se manifest o singur stare
a condiiilor obiective, a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea. n cazul acestei

16
decizii se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz sunt
controlabile, existnd posibilitatea previzionrii evoluiei lor;
- decizii n condiii de risc, cnd manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu
o anumit probabilitate. n aceast situaie, variabilele cu care se opereaz sunt mai greu de
controlat;
- decizii n condiii de incertitudine, cnd pentru manifestarea strilor condiiilor
obiective nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie. Se opereaz cu variabile
necontrolabile a cror evoluie nu poate fi previzionat.
g. Dup numrul de criterii decizionale decizii unicriteriale i multicriteriale

MOTIVAIA N MANAGEMENT

5.1 Definirea i utilitatea conceptului de motivaie

Motivaia reprezint procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului


uman, n funcie de anumite nevoi i aspiraii.

Definiii ale motivaiei

Gradul n care dorina i alegerea individului l angajeaz ntr-un comportament


specific;
Procesul de declanare, dirijare i meninere a activitilor umane, fizice i psihice
Forele activate de un angajat, prin care se iniiaz i se dirijeaz comportamentul
su;
Modificarea intervenit n starea de echilibru a organismului, care l determin pe
om s acioneze pn la reducerea acestei modificri

Componentele motivaiei

Motivele resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane (personale, interne i de


regul, creaz anumite tensiuni)
Nevoile lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat
Ateptrile credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un
anumit nivel al efortului i performanei

Clasificarea nevoilor
Nevoi fizice, de baz sau primare hran, somn, adpost, aflate la baza cerinelor vieii, a
cror satisfacie asigur supravieuirea speciei umane.
Nevoi secundare sau sociale in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii
individului (sunt de regul mai puin explicite).

Stimulente (factori motivaionali)

Clasificarea stimulentelor:

17
Stimulente economice - salarii, prime diverse, participarea la profit, faciliti pentru
obinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuine, automobile). Se realizeaz
orientarea instrumental ctre munc i performan
Factori motivaionali intrinseci satisfaciile oferite de natura muncii (interesul fa
de postul ocupat, cariera propria dezvoltare profesional). Prin aceste stimulente de natur
psihosocial se realizeaz o orientare personal a individului ctre munc.
Factori motivaionali relaionali satisfaciile legate de prietenie, munca n grup,
dorina de afiliere i de statut social. Realizeaz o orientare relaional a individului ctre munc.

Demotivaia

Demotivaia procesul de alterare a comportamentului uman generat de dificultatea n


realizarea obiectivelor individuale
Demotivaia situaia caracterizat printr-o munc de calitate inferioar, performane
sczute, insatisfacie. Se instaleaz sindromul depresiv al stresului organizaional.

Rspunsul individului la demotivaie:


pozitiv dezvolt un comportament activ constructiv (de gsire i eliminare a cauzei
blocajului), activ de compromis (substituirea obiectivului considerat cu un altul, imediat urmrit)
negativ materializat prin frustrare ca form defensiv de comportament (formele de
manifestare agresiunea, regresia, fixaia)

5.2 Formele de baz ale motivaiei

Motivaia pozitiv i negativ

Pune n eviden efectele recompenselor fa de cel al aciunilor punitive.


Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute
i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor) cu
satisfaciile personale.
Motivaia negativ const n folosirea unor factori motivaionali aversivi.

Precauiunile n utilizarea motivaiei negative:


cunoaterea riscului sanciunii are un efect mai mare dect sanciunea n sine
sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut asupra celui vinovat, ct i
asupra restului personalului
Existena unei compliciti neformale ntre aplicantul sanciunii i vinovat
Numrul mare de sanciuni duce la insensibilizare sau solidarizare
Efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influena atitudinea i
comportamentul celorlali angajai

Motivaia intrinsec i extrinsec


Motivaia intrinsec sau direct este generat fie din surse interne subiectului motivaiei
(de nevoile i trebuinele sale) fie din surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica
motivaiei const n obinerea acesteia prin ndeplinirea unei aciuni adecvate.

18
Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau
naturii activitii lui. Poate fi impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile
sau nu.

Motivaia cognitiv i afectiv

Motivaia cognitiv este legat de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se


manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin tolerana
ridicat fa de risc. Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc
progresiv: explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia de a obine recunoaterea celorlali i de a
se simi bine n compania lor. Poate determina acceptarea unor sarcini sau posturi din dorina de
a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat.

19