PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO
1. Introduccin

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que
cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin
de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y
ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las
empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que
esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha
suministrar a los consumidores.

2. Evolucin de la planificacin estratgica.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin

de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente
y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas,
proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica
que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la
Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin
Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta,
como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor
manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las
tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo
ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el
desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un
bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los
productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor
competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la
Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos
factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas,
en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo
presente y futuro, esencialmente dinmico.

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para

describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de
los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto
significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen
en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la
base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar
las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado
e identificar las formas para lograrlo.

Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de
las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para
decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y
cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La
planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie

de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual
se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan
cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser
apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.
Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie
de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el
esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus
propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los
objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

Lo Que No Es La Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo
pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la
eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se
toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal
pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones,
mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco
el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin
estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del
medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio
de los directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar
una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las
metas dictadas.

Modelos conceptuales de la planeacin estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser
en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las
empresas.

Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin

Estratgica son:
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las
premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que
las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en
mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un
plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su
distribucin general.

La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de

situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el
anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos
elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su
crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus
esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte
del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o
sacados de documentos publicados al respecto.

Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias
maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa
se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos
especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo
para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los
directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se

interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo
se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de
la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero
existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de
planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a
ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de
planeacin a cuatro o tres aos.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el
primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados
con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no
existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que
los planes de programacin a mediano plazo.

Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo
la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta
que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas
pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este
proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del
siguiente ciclo.

Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin

Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la
informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la
informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y
evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las
normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de
sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.

Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la
obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales,
es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un
plan estratgico para la empresa.

Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la

tarea de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba
en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa
(apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde
son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un
sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin
estratgica a todos los niveles de la organizacin.

Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de
objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa;
anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.

Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.

La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener
una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron

sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la
Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones ,
pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los
negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron
los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se
dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una
escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y
luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de
bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a
invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de
industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y
cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que
vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de
telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad.
Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban
ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus
venerables prcticas de negocios.

Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la

administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para
cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de
las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar
objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la
planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la
gerencia.

3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales

fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El anlisis interno implica:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa
para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos
anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran
escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano
militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms
amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones,
son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra
requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias
decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige
la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de
los aos de ese perodo.

Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un
gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de
hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha
empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del
funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un
programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener
objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir
sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas
que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y
Chandler define una estrategia caomo "la determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los
cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante
estos propsitos".

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un

sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que
sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de
recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la
empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de
programas de sustentacin mayores y menores.

Orgenes de las Estrategias

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus
orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e
impuestas externamente.

Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin,
quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.

Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que
se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo
largo de la escala jerrquica.

Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro
de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa
considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como
poltica de la empresa.

Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta
y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada,
que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada
cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber
tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se
dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as
sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a
uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca
alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas
tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se
refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a
mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan
muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la
estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Sistemas De Estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y
posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben
dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa.

Desarrollo De Los Planes Tacticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes
tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias
planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.

Estudio Del Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema
econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su
entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas
por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que
apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se
hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge
mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin
entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna
empresa ni pas tienen control.

Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las

estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y
de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede
hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible
situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento
institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su
pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.

Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones

cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las
expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la
comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters
alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa,
con sus parmetros y restricciones.

La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la
empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el
rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la
empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el
resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores
compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o
propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por
escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han
expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la
estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas
y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de
mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las
barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el
aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo
desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la
habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de
naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del
mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.

Anlisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la
gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms
escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de
ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa
y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o
empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin,
segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de
encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico,
gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus
recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la
vez una definicin de negocio en este momento del anlisis.

Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto

La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para
ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas
hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas
de resurtido de inventario.

Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas

Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en
la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia
de ideas, proyectos de grupo y Delphi.

Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias
y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de
punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia,
allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis
de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.

Modelos Basados en la Computacin

Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas
antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera
correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa;: los
directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la
vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar
tendencias futuras.

Matriz dofa
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas
y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de
formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin
podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y
esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con
el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de
la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del
entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar
las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar
ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a
un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder
aprovechar la oportunidad.

Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un
producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento
del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la
compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente
descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes
gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la
compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde
desea invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como
resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las
empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son
los ms importantes para ellas y sus productos.

Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente
variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.

Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado

Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que
nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio
para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una
posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar
posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del
mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se
convierte en un nombre genrico para productos similares.

Modelo de Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los
directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu
impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un
gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue
un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas
Salidas (input output) de toda la economa, se usan por compaas para
identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda
a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que
solamente sugieren posibilidades.

Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la
pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta
compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores
estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en
industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un
consenso sorprendente acerca de lo que son.

Intuicin
Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la
identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante.

Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.

Cul es el Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un
enfoque directo que pregunta: " Cul es el problema?". No es tan fcil como
suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el
problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez
de la enfermedad bsica.

Seguir al Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria
dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al
dirigente.

Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por
primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina
las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin.

Investigacin por Sinergia

Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o
agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5.

Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las
estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser
considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han
sido usados por varias compaas.

Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser
probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no
estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una
solucin.

La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin

Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias
de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el
mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas
las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se
decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede
poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que
requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones
a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la
toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de
incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto
plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene
nada que ver con el xito estratgico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas

La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores
no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que
tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de
datos necesarios para guiar la decisin.
Pruebas para evaluar estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es
hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas
sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia
adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un
alto prospecto de ser correcta.

Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio

Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en
base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin
cuantitativas, no significa que la tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas
rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es
saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben
decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en
la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la
toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una
variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al
evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es
proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

4. El proceso de la planeacin estratgica

(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado).

Ejemplo:
Detrs de cada accin reflexMionada existe una voluntad. De donde proviene la
chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar
finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin.
Etapa # 1 Visin Misin

La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y

revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los
locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin.
En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado
Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una
innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea
mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos
pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio
cuenta de inmediato de que la invencin del "ratn" (Computer mouse) poda
revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci
Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin
simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es
una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una
misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.

Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus

productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que
aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus
dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad
social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la
empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la
misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los
dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de

concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un
objetivo permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su
accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la
cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse
de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.

Proceso de la planeacin estratgica

Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos

El conjunto de las metas comerciales

Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de
metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el
mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se
ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento
a otro dentro de la misma empresa.

Tipos de metas:
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los
administradores de mandos medios para lograr las metas
generales de la organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los
planes estratgicos mediante las actividades diarias.

Doctrinas o Filosofas de una Empresa

En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y
misiones publicados de la compaa. Estos documentos son denominados:
doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los
observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas
premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las
creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante
el uso efectivo y eficaz de recursos.

La meta de utilidad puede tomar varias formas:

"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y
crecimiento de la compaa".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de
crecimiento de las ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y
cuidar su inversin".

Misiones Bsicas
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de
una compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.

Importancia de las Premisas de Misiones

Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin
estratgica, son importantes para la creacin de estrategias programadas y la
naturaleza de un negocio; determinan el rea de competencia donde opera el
mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las
diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la
identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de
planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la
gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser
considerados inapropiados por la alta direccin.

Cul es la Misin Apropiada?

Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber
tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como
dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser
correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o
condenados como equivocados mediante otro juicio de valor".

Cmo se formulan las Misiones?

No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de
misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse
fcilmente sin la intervencin directa del mismo.
Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros
cambios importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones
mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como
consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a
una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados
gradualmente a travs de plticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio;
segundo, buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar
grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas,
opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida;
tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de
posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos
favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta
direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas
dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para
tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro enfoque, ya
sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines
especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento
al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este
ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en
presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.

Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos?

Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin
y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante
el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden
generar rpidamente malentendidos y disputas.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos

En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa
los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una
clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera
tener una empresa.

En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos

de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas,
utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del
producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de
instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria,
desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades
sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de
negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la
supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas
como aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado,
innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad,
desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los
trabajadores, y responsabilidad pblica".
La Relacin Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los
objetivos econmicos dominantes.

5. Procesos Para Establecer Objetivos

Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque
ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en
equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo
generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se
emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en
equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de
grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un
esfuerzo en equipo.

En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente

para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la
alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios
con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico
gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la
oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es
que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de
intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo,
dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su
aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en
empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta
direccin y los gerentes de divisiones.

La Planificacin A Largo Plazo

La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea
de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido
el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un
serio anlisis estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos
a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete
imposible.

Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo

El significado de objetivos de planeacin a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un
periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo
dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y
define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro
deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo
debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.

Criterios para los Objetivos

Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y
misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin
identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace
ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo
es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el
objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea.

Mensurable a travs del Tiempo

Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos,
lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando
los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos
concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a
seguirse.

Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que
stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos
prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de
su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los
competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y
tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores
internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo
factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso
especificado.

Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de
un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer
responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al
director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la
empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en
este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de
los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y
utilidades utilizados durante un lapso especfico.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la direccin.

Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas,
los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco
ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que
objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos
fciles de lograr.

Comprensible

Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible.

Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron
deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados
con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los
objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir
una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.

Participacin De Las Personas

Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de
objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se
refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas
pequeas.

Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se

sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en
esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a
satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus
capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados,
ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias
operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En
tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al
fijar los objetivos representa una gran ventaja.

Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes
partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta direccin..

6. Programacin funcional a mediano plazo

La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin

La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse
los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir
ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para
adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de
algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que
cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes
funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una
base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la
implantacin de los mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos,
aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de
espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms
largas.

La Estructura del Programa a Mediano Plazo

Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a

mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada
producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin,
ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales.

Variaciones en la Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a
los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino
programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas
empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin
operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de
"planeacin de programa y proyecto".
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales
detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de
cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles.
Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno
para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque
inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del
personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras
(misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes
funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y
de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro
de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas,
necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades
tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin,
publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar,
empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado;
actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y
servicios tcnicos.

Planes de Productos Nuevos.

Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con

mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de
productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales
requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos
consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar
sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el
consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar
slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente
paso es una investigacin preliminar para examinar las posibilidades de xito del
mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el
producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el
desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.

Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir
productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin;
produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y
almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.

Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos
los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su
implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y
formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el
control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un
tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede
cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn:
contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la
empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin
y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin
contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional
para empleados.

Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales

Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos
en acciones actuales; son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la
accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya
de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres
funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.

Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales
deben adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que
cada organizacin difiere de las dems en cuanto al sistema de presupuestos; la
mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica
universal all termina.

Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros
pueden ser de tres meses, un mes o semanas.
Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos
Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos,
llamadas, planeacin, coordinacin y control.
Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los
directores a fijar su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos
deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que
buscan en trminos cuantitativos.
El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el
desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo
que se necesita para el presupuesto anual. La razn es que los presupuestos
actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso de
programacin a mediano plazo.
En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo
siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construccin,
publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad;
por s mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de
productividad con las cuales se pueden medir las acciones.
Unin
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados
con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales
preparados para el primer ao. Los directores deben determinar a qu grado
deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer ao
de un plan programado a mediano plazo.

Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy
estrecha y otros una distante.
En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual
sern las mismas que las del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la
unin es distante el presupuesto anual se har dentro de una estructura
establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que
crea miopa presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben
ser idnticos a los planes del primer ao de los programas a mediano plazo, sus
ojos estn enfocados exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de
planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin
de planeacin a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo,
a largo plazo.

Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es

posible usar la unin estrecha y que los directores piensen creativamente en el
futuro a largo plazo.
El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la
forma en que se preparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto
del capital; y la turbulencia del medio ambiente.

Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y
congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian,
puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte,
puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los
presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se
usa principalmente con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si
un presupuesto de gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bajo se
puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede
establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones ms
probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser
ms bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados,
digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin.
Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes
preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por
cada mes del ao y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias
menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los
cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso.
Bajo tales circunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y
evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados en el
presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos
actuales.
Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos
presupuestos se hacen para asegurar la coordinacin apropiada de actividades
como los cambios en las ventas. Son programas de costo de produccin que le
indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en realidad
cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los
directores hagan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una
desviacin de la produccin planteada.

Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad
concreta como la construccin de una planta, un programa de adquisicin,
penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las
estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incorporados
en el proceso de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta
los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos caractersticas importantes de
los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad,
tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del
proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a
mediano plazo. Segundo, son ms detallados que los planes funcionales tpicos a
mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico. Como consecuencia,
los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como
un mecanismo para implantar planes estratgicos.

Direccin por Objetivos

Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones
a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la
actualidad la DPO ha sido introducida cada vez ms en organizaciones tanto
pblicas como privadas.
Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar
planes. Se usan en forma principal por los directores que estn claramente
identificados como lazos de unin en el proceso de implantacin. Sin embargo, la
DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con el logro de los objetivos
corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes.
Tambin abarca una amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas
para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas
y tomar decisiones en una compaa; facilitar la evaluacin de la productividad; y,
en general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas
buscadas para una organizacin.

Presupuesto Base Cero

El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por
Texas Instruments, a principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms
tarde que el mtodo recibi una amplia atencin en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean
revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo
beneficio; y que slo sean aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo,
gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son
vitales para la operacin de una compaa y sus subunidades. En muchos casos
se hace la suposicin de que las actividades en esta base histrica son
desempeadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas
generales de las compaas y son proyectadas en el presupuesto anual para se un
costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto,
que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao con poca revisin o
ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de
expansin, etc.
La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de
planeacin y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su peticin
total de presupuesto en forma detallada desde la base cero y exige que cada
director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades
sean analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un
anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia".

Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de

metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El
segundo caso es identificar la llamada "decisin en paquete". Esta ltima identifica
una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as
lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin
deseado no puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con
su orden de prioridad basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una
evaluacin subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los
valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin.
Cuando son clasificados por prioridades, este director puede determinar cules
sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparar las decisiones de
paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel superior de la
direccin hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit
presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin
cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la
distribucin de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribucin de
recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar slo
algunas.

7. Conclusiones

La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una

estrategia slida para la empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo
de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de
planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de
proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a
algo que la direccin general ya quera hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su
ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se
presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello
tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que
una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea
estratgica.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar
el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para
determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de
la Organizacin.
El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la
posicin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matrz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad
estratgica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan
Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la
planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad
de Accin.