Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
În Loc de Concluzii Capitolul 17 Aspecte Comparative Şi Tendinţe În Managementul Resurselor Umane
În Loc de Concluzii Capitolul 17 Aspecte Comparative Şi Tendinţe În Managementul Resurselor Umane
În Loc de Concluzii Capitolul 17 Aspecte Comparative Şi Tendinţe În Managementul Resurselor Umane
Capitolul 17
Aspecte comparative
i tendine n managementul
resurselor umane
Exist legtur cu
ncredere n pia. piaa liber.
Caracteristici Importana
Spirit de Importana statului
le culturale. ntreprinderii ca
ntreprindere. n protecia social.
Ideologie i comunitate.
Individualism. Nu exist gustul
pentru risc.
2
P. Hermel, Management european et internaional, Editura Economic, Paris, 1993,
p. 29
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane
Formarea colar
Sistem elitist i i universitar
bazat pe merite, separat pe
Diversitatea
ntreprinderea pune dou niveluri:
sistemelor i
Formare accent pe sistemul elite i neelite.
modurilor n
colar n selecia i Rolul ntreprin-
funcie de angajai.
formarea derii i nu al
salariailor. colii n formarea
profesional.
este tot mai des utilizat, este dificil de descris global managementul n
Europa, unde diversitatea de concepii i practici este extrem de mare.
Aceast varietate are la baz diferene de ordin geografic, economic,
lingvistic, legislativ i cultural.
Legislaia muncii
n rile n care statul joac un rol important, funciile conducerii re-
surselor umane sunt influenate puternic de legile eseniale; angajarea, re-
munerarea, durata muncii, desfacerea contractului de munc, concediile
pltite, formarea personalului fac obiectul unor reglementri naionale n
marea majoritate a rilor europene.
Frana este singura ar european ce dispune de o lege n domeniul
contribuiei ntreprinderii la formarea profesional i la participarea
salariailor la beneficiu.
Italia are o legislaie precis i restrictiv n materie de recrutare, con-
cediere, contractul i durata muncii.
Spania are o legislaie notabil legat de concediere.
n Belgia, statul intervine n dreptul muncii, dar mai puin sistematic.
n Germania, Suedia, rile de Jos, statul intervine puin n ceea ce
privete dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele n negocierea contractelor
de munc cu partenerii sociali.
n Anglia remarcm, de pild, absena statului, dar are o importan
marcant contractul individual. Anglia este singura ar din Europa care are
stabilit un minim legal n materie de concedii pltite (se apropie prin aceasta
de S.U.A.).
Astfel, constrngerile i proteciile legale, reglementrile sunt foarte
diferite de la o ar la alta, aceasta determinnd relaii sociale diferite.
Relaiile sociale
Gradul de sindicalizare este foarte diferit n Europa, aderarea la un
sindicat neavnd acelai sens i coninut de la o ar la alta. Gradul de sin-
dicalizare nu este determinat de natura relaiilor sociale din ntreprindere ce
se bazeaz pe cooperare i concentrare n Germania, Suedia, rile de Jos,
ci mai degrab pe conflict i afront n Italia i Frana.
Practica grevelor este un bun indicator al diferenierilor existente.
Greva poate fi privit ca un eec, ca recurs la ultima modalitate dup ce
totul s-a ncercat, de exemplu, n Germania i rile de Jos care au cel mai
redus numr de greve din Europa, sau poate fi privit ca punct de pornire n
negociere n rile Latine.
n Germania, negocierile se fac "la rece" i conflictele sunt rare, ger-
manii fiind caracterizai ca fiind "duri", ei caut soluii pe termen lung i nu
se precipit n rezolvarea problemelor.
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane
Structura ntreprinderilor
Frana, Spania i Italia sunt rile unde personalul este cel mai puin
mobil, cu o stabilitate i o "fidelitate" mare fa de ntreprindere, n Spania
exist cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuinelor
(n care stau), pe cnd n Germania se ntlnete cel mai mic procent. Invers,
n rile de Jos, rotaia personalului i mobilitatea intern sunt foarte
ridicate, de asemenea, i n Germania unde este o condiie n gestiunea ca-
rierei.
Sigur c aceste trei ri europene sunt foarte departe de marea mobi-
litate intern i extern a personalului american, dar se constat i n Europa
diferenieri semnificative din acest punct de vedere ntre ri.
Exist tentaia de a reproa acest grad de stabilitate a personalului
formalismului n organizarea ntreprinderilor, dar constatm c, dac lum
n consideraie criteriul "distana ierarhic" propus de Hofstede, acesta este
mai ridicat n rile cu personal stabil (Frana, Italia) i mai redus n rile cu
personal mai mobil (Germania, rile de Jos, Suedia, Anglia).
Nu se pot opune rile din nordul Europei celor din sud pentru c se
regsesc moduri de funcionare ce seamn, n ntreprinderile din Belgia i
Frana, spre exemplu. Dar nu exist nici un dubiu c n Germania este cea
mai puternic tendin de formalizare n enunarea regulilor i procedurilor,
n definirea clar a rolurilor, responsabilitilor i n domeniul
competenelor. Contrar ns ideilor preconcepute, formalism nu nseamn
automat, centralizare i birocraie pentru c ntreprinderile din Germania
sunt foarte descentralizate; dei organizarea muncii este destul de
tradiional (n sensul divizrii i specializrii misiunilor), ea dezvolt
diferite forme de participare a personalului la munca zilnic a ntreprinderii.
Germania se caracterizeaz, de asemenea, printr-o structur ierarhic mai
Managementul resurselor umane
Participarea personalului
n ntreprinderile germane, stilul managerial este diferit, avnd la baz
munca unui grup i implicarea personalului.
n rile de Jos exist multiple proceduri ntre diferitele niveluri
ierarhice i ntre diferitele sectoare ale ntreprinderilor. Exist tendina de
nlturare a mijloacelor de presiune formale sau informale care explic
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane
Funcionarea reuniunilor
Este interesant de pus fa n fa, n acest caz, dou extreme: Italia i
Germania, n Germania, reuniunile sunt conduse ntr-o manier foarte
riguroas, cu reguli stricte, ordine de zi respectat, protocol final ce
sintetizeaz coninutul i deciziile. Rolul fiecruia, i ndeosebi al
animatorului, este clar. Este urmrit scopul stabilit iniial i se iau decizii.
n Italia reuniunile vizeaz rar decizii directe. Sunt adesea schimburi
ce au drept scop ncercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei
situaii. Ele presupun de obicei mult timp, au loc numeroase digresiuni de la
ordinea de zi, nerespectnd automat un anumit orar i apar adesea idei total
noi n raport cu subiectul de la care s-a pornit.
Cum rezult din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare
strict n procesul de comunicare (depinde de la o cultur la alta).
Individualism occidental
n toate rile europene regsim un individualism ridicat spre
deosebire de rile africane i asiatice (Hofstede, 1987). Acest lucru poate
explica dificultatea aplicrii managementului "de tip japonez" n Europa i
chiar n S.U.A.
Individualismul este acompaniat uneori, de exemplu, n Germania, de
distane interpersonale puternice, unde sensul de "privat" este foarte dez-
voltat. Acest lucru se poate ntlni i n Frana i Anglia sub forma
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane
Formarea permanent
Formarea profesional este adesea privit n ntreprinderile franceze i
germane ca o veritabil investiie pe termen mediu.
Francezii au adoptat n 1971 o lege prin care ntreprinderile erau obli-
gate s acorde un procent din masa salarial pentru formarea personalului.
Dac iniial acest lucru a fost privit ca o obligaie legal sau ca o
Managementul resurselor umane
Gestiunea angajailor
n Germania i Anglia, ajustarea efectivelor se face dup planuri sta-
bilite de schimbare. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de con-
cediere i angajare i, pe de alt parte, la dezvoltarea unor forme externe de
flexibilitate.
Anglia a cunoscut n cursul ultimilor ani o cretere sensibil a procen-
tului celor cu salarii sub medie i a contractelor de munc pe durat deter-
minat. De altfel, reducerea numrului de angajai pe termen scurt este mai
dificil (n Frana i Italia este un cadru legislativ n acest sens).
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane
Remunerarea
Structurile salariale sunt foarte diverse n rile europene. Unele studii
au artat c Suedia este ara care dup 1990 (nainte sistemul era foarte ri-
gid) are cea mai dezvoltat parte variabil a remunerrii.
Frana este singura ar ce dispune de o legislaie asupra participrii
salariailor la beneficii, ceea ce nu nseamn c nu exist i n alte ntre-
prinderi, ce au pus n aplicare un sistem de remunerare variabil n funcie de
rezultatele ntreprinderii sau ale salariailor. Tot n Frana se ntlnete i cea
mai mare diferen ntre muncitori i conducere din punct de vedere al
salariatului mediu. Este adevrat c remunerarea este o variabil n condu-
cerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicri n Frana,
n Anglia se acord deja un avantaj mai mare posibilitilor de evo-
luie i promovare dect nivelului salariului.
Acest rapid tur de orizont n materie de conducere a resurselor umane
conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogeniti care se
opune total ideii de "stil unic de management european". Pentru a evidenia
aceast eterogenitate au fost sintetizate cteva obiceiuri de munc n Europa
n tabelul 17.2.3
Tabelul 17.2
Obiceiuri de munc n Europa
Incertitudinea i
Rar i adesea ambiguitatea
Un exerciiu intelectual
considerat inutil. creeaz angoas.
interesant ce se va traduce
Planificare Oportunismul este Oportunismul este
foarte rar n aciuni i
o calitate a incapacitatea de a
realizri.
managerilor. prevedea i de a se
organiza.
3
Adaptare dup Robert T. Moran, Dominique Xardel, Au-dela des cultures, Inter-
Editions, Paris, 1994
Managementul resurselor umane
Patronii au o
Autoritatea se
Respectul autoritii este autoritate puternic
deleag n funcie
fondat pe competen i i tiu s decid.
de caz. Patronul are
Leadership inteligen. Patronul tie Nu sunt contrazii,
maximul de putere.
tot i are tendina s fie ci ascultai.
Tendin de
autoritar. Delegarea este
autoritarism.
clar i precis.
Contact foarte
Consideraia i
Toat lumea i strnge formal. Utilizarea
respectul afiat
mna. Numele de familie titlurilor i numelor
sunt regul.
este mai utilizat dect de familie.
Etichet Deschidere,
prenumele. inuta Intimitatea i viaa
curiozitate i
vestimentar variaz n privat nu se
toleran. inut
funcie de interlocutor. regsesc. inut
elegant i distins.
foarte strict.
O ntrziere de 20
Depinde de importana minute este
reuniunii. O ntrziere de acceptabil. O Trebuie venit i
Punctualitate 15 minute rmne reuniune nu se plecat la ore fixe
acceptabil, ntlnirile prsete, se (chiar i seara).
sunt adesea schimbate. ateapt s ia
sfrit.
Adesea scris.
De sus n jos.
Prezentrile sunt
Complex i Adesea scris. Se
strlucitoare, clare,
sinuoas. reduce la
sintetice i bine
Comunicare Profesoral. Multe informaia strict
structurate. Reeaua
cuvinte, dar fr a necesar. Mai mult
informal este mai
se spune esenialul. eficace dect
important dect
strlucitoare.
comunicarea oficial.
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane
4
Didier Cazal, Jean-Marie Peretti, L'Europe des ressources humaines, Editura Liaisons,
Paris, 1992
Managementul resurselor umane
Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 17
13. Cea mai mare diferen ntre muncitori i conducere din punct de
vedere al salariului exist n:
a) Norvegia c) Spania
b) Frana d) SUA
Rspunsuri corecte
Verificarea cunotinelor
din capitolul 17