MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE DREPT

CATEDRA DREPT PUBLIC

SUPORT DE CURS
la disciplina
TEORIA I PRACTICA NEGOCIERILOR
(Ciclul I)

AUTOR:
Lupu Constantin
dr. conf. univ. interim.

Contact direct: 28/10

Curs teoretic: 14/5
Lecii practice: 14/5
Lucru individual: 62/80
Total ore 90
Forma de evaluare: examen
Nr. de credite: 3

Aprobat la edina Catedrei Drept public

Din ____________: proces-verbal Nr__:

Aprobat de Consiliul facultii de Drept

Din____________: proces-verbal Nr__:

CHIINU 2016
 CUPRINS
Tema 1. Conceptul negocierii i noiunile operaionale ................................................................... 3
1.1. Definiii ale negocierilor n viziunea savanilor autohtoni i internaionali ........................ 3
1.2. Elemente, factori de influien i funciile negocierilor ......................................................... 3
1.3. Principiile fundamentale i caracteristica tipurilor de negocieri ......................................... 5
Tema 2. Negociatorul .......................................................................................................................... 6
2.1. Caracterul i natura individului care poate crete n postura de negociator. ..................... 6
2.2. Calitile unui bun negociator comercial ................................................................................ 7
2.3. Tipologia negociatorilor ........................................................................................................... 9
2.4. Temperamentul negociatorului ............................................................................................. 10
Tema 3. Stilurile de negociere ........................................................................................................... 12
3.1. Stilurile personale de negociatori. ......................................................................................... 12
3.2. Tipurile de relaii ntre personalitile negociatorilor ......................................................... 13
3.3 Tipuri de negociatori ............................................................................................................... 15
Tema 4. Medierea element de negociere a conflictelor ................................................................ 18
4.1. Definirea aspectelor de mediere n legislaia naional ....................................................... 18
4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere ........................................................................ 19
4.3. Procesul de mediere ................................................................................................................ 20
Tema 5. Procesul de negociere .......................................................................................................... 23
5.1. Procesul de negociere .............................................................................................................. 24
5.2. Pregtirea procesului de negociere........................................................................................ 25
5.3. Desfurarea negocierii .......................................................................................................... 26
Tema 6. Strategii, tehnici i tactici de negociere ............................................................................. 28
6.1. Strategiile utilizate n negociere ............................................................................................ 29
6.2. Tactici verbale i nonverbale ................................................................................................. 31
6.3. Clasificarea tacticilor n procesul de negociere .................................................................... 33
Tema 7. Negocierea comercial ........................................................................................................ 42
7.1. Noiune, caracteristica i tipologia negocierii comerciale .................................................. 43
7.2. Comportamentul participanilor la negocierile comerciale ................................................ 43
7.3. Strategii de negociere comercial .......................................................................................... 45
7.4. Procedura de negociere cu consumatorul dup metoda IBM ............................................ 46
7.5. Vnzarea ctre clienii mari. Achiziiile ............................................................................... 46
Tema 8. Negocierile sociale .............................................................................................................. 54
8.1. Noiune, scopul i particularitile negocierii colective ....................................................... 55
8.2. Strategia negocierilor sociale. ................................................................................................ 56
8.3. Elementele de variaie n negocierile sociale ........................................................................ 58
8.4. Tacticile applicate n negocierile sociale ............................................................................... 58
8.5. Parteneriatul social ................................................................................................................. 61
8.6. Rezultatul negocierilor contractual colectiv de munc .................................................... 63
Tema 9. Practica negocierilor ........................................................................................................... 64
9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces ......................................................................................... 64
9.2. Reguli pentru negocieri de suscces ........................................................................................ 66
9.3. Momente cheie i impasuri n negocieri ................................................................................ 67
9.4. Procesul de vnzare bazat pe modelul I.B.M. ...................................................................... 68
9.5. Etapele pregtirii negocierilor sociale ................................................................................... 71
9.6. Descrierea procedurii de negociere colectiv ....................................................................... 74
Bibliografie .......................................................................................................................................... 75

2
 Tema 1. Conceptul negocierii i noiunile operaionale

Planul leciei
1.1. Definiii ale negocierilor n viziunea savanilor autohtoni i internaionali
1.2. Elemente, factori de influien i funciile negocierilor
1.3. Principiile fundamentale i caracteristica tipurilor de negocieri

1.1. Definiii ale negocierilor n viziunea savanilor autohtoni i internaionali

Complexitatea contemporan a societii din punct de vedere social, economice i politic, dar
i dezvoltarea noilor tipuri de afaceri ntre agenii economici, contureaz negocierea ca una dintre
cele mai preioase componente ale vieii contemporane.
n acest context, negocierile sunt implicate n rezolvarea problemelor de orice natur ce deriv
din nevoia real a creterii continue a relaiilor interumane, n general, a celor economice i
diplomatice, n special.
n perioada actual, rolul esenial al negocierii este impus de o serie de factori economici i
sociali i politici:

- Creterea necesitii rezolvrii problememor legate de economia mondial ce deriv din

nevoia de parteneriate ntre firme i ri;
- Factorii de migraie mondial care influieneaz la creterea numrului i adiversitii
tipologice a partenerilor de afaceri;
- Creetrea numrului de contracte de afaceri nfluienai de sistemul de management al calitii;
- armonizri reciproce ale politicilor, legislaiilor i cadrului instituional conform aderrii la
uniuni sau comuniti ;
- creterea concurenei internaionale;
- dezvoltarea tehnicilor i instrumentelor comerciale, financiare i de management;
- creterea progresului tehnico-tiinific i diversitatea serviciilor i produciei;
- gestionarea resurselor rare n colaborare reciproc avantajoas;
- influenarea puternic a cadrului general de relaii geopolitice raportate la condiiile culturii
naionale;
Procesul de comunicare i negociere n diferite domenii i pe diverse aspecte a fost utilizat nc
din cele mai vechi timpuri. Elemente de negociere se ntlnesc n evul mediu cnd au aprut primele
premize ale statului de drept, care au stat la baza formulrii unor reguli de negociere.
1.2. Elemente, factori de influien i funciile negocierilor

3
Elemente specifice negocierilor:
- obiectivul sau interesul negociat;
- statutul i conjunctura de negociere;
- spaiul de negociere;
- puterea de negociere sau capacitatea de convingere
- timtul pentru negocieri;
- echipa de negociatori

Facori de influien n procesul negocierii:

Momentul oportun;
distana dintre parteneri la masa de negocieri;
formele de salut;
linia corpuluin procesul negocierii;
expresia feei i gestican timpul negocierii;
contactul vizual i fizical partenerilor n procesul negocierii;
aspectul exterior al membrilor echipei de negociere;
stimulii paraverbaliutilizai n timpul negocierii;
ambiana interioara locului de negociere.

Funciile negocierilor:
De adoptare a deciziilor;
De informare;
De comunicare;
De control;
De coordonare a aciunilor;
De derutare;
De publicitate;
De mascare ;
De conciliere;
De soluionare;
De convingere;
De vindere;
De monitorizare.

4
 1.3. Principiile fundamentale i caracteristica tipurilor de negocieri
Principiile fundamentale
a) Avantajul reciproc (ctig/ctig)
b) Do ut des Dau dac dai (ofer/primete)
c) Etic i legalitate
Negocierea, ca form de comunicare, poate fi considerat realizat dac este eficace i
eficient i contribuie la dezvoltarea relaiei de comunicare. n acest context negocierea pate fi:
1.negociere eficacedac produce un acord care:satisface interesele legitime ale prilor n
msura posibilului;rezolv interesele conflictuale n mod echitabil;este durabil;ia n considerare i
interesele grupului, comunitii, societii.
2.negociere eficient dac minimalizeaz costurile umane (efort, timp), materiale i
financiare implicate n procesul de negociere eficace.
3. negociere mbuntit prin soluiile sale (sau cel puin nu deterioreaz) relaiile dintre
prile care negociaz.
Negocierea este o form de comunicare n ambele sensuri, deoarece fiecare dintre
particcipanii la acest proces pledeaz pentru atingerea unui acord sau lurii unei decizii n situaiile
n care ambii sunt implicai n negociere au interese care, cel puin aparent, sunt contrarii.
n procesul de negociere se pot observa atitudini i comportamente diferite. n funcie de
acestea, procesul de negociere poate fi:
Negociere competitiv dac se bazeaz pe aprarea poziiilor proprii i atacarea
poziiilor celeilalte pri (negocierea poziiilor);
Negociere prin colaborare dac se bazeaz pe identificarea unui acord nelept, cu
ajutorul unor principii sau alte criterii obiective, stabilite de comun acord (negocierea principal).
Negocierea este un proces decizional intre parti interdependente care nu impartasesc
preferinte identice i este incercarea de a ajunge la un schimb satisfacator intre parti.
Negocierea distributiva presupune un joc de suma zero, o situatie de tip castig / pierdere; se
poate imagina ca negocierea distributiva se afla pe axa dintre stilul competitional si cel indatoritor. In
teorie, partile vor inclina mai mult sau mai putin catre compromis.
Negocierea integrativa pleaca de la prezumtia ca rezolvarea problemei comune poate genera
o situatie de tip castig / castig, aflandu-se pe axa dintre stilul ocolitor si cel colaborativ, in mod ideal
tinzand catre cel din urma.

5
 Tema 2. Negociatorul
"totalitate a calitilor i nsuirilor aprute pe
o baz biologic n relaiile omului cu mediul
social i n corelaiile interne ale trebuinelor
i intereselor ntre ele "
Vasile Pavelcu

Planul leciei

2.1. Caracterul i natura individului care poate crete n postura de negociator.

2.2. Calitile unui bun negociator comercial
2.3. Tipologia negociatorilor
2.4. Temperamentul negociatorului

2.1. Caracterul i natura individului care poate crete n postura de

negociator.

Cercetrile psihologice confirm c, personalitatea individului este format din interaciunea

diferitelor aptitudini i trsturi psihofiziologice ereditare, ulterior cultivate de mediul social n care
se dezvolt i influienate de procesul educativ la care se supune. Fiecare individ are o anumit
personalitate datorit aspectelor genetice, psihologice i ereditare ns, pentru a deveni negociator,
acesta trebuie s obin o a doua personalitate, acumulat din competene pe fundalul propriei
personaliti. Astfel, se poate spune c, personalitatea negociatorului se formeaz prin lefuirea i
nnobilarea abilitilor i competenelor acumulate din surse strine i care i contureaz voina de
lider pe care o va manifesta n cadrul confruntrii unui adversar.
Este evident c pentru a deveni un bun negociator ai nevoie s fii antrenat n activitatea de
negociere o perioad bun de vreme pentru a cpta formare i experian. Este adevrat i faptul c
a negocia este art, talent, intuiie, empatie, rbdare, putere, perspicacitate, farmec personal,
comunicare spontan, adic tot ce ine de trsturile de personalitate; de "datul" temperamental i
caracterial.Negociatorul nscut este cel cu aptitudinea de a comunica, de a se manitula afectiv cu
emoiile i sentimentele partenerului, de a interpreta eficient limbaje non-verbale. Negociatorul
nscut este capabil s comunice cu partenerul identificndul i nelegndul psihologic, totodat
controlndui emoiile.
n acest context se consider c fiecare ntreprindere trebuie s dein persoane care pot negocia,
cu competene adecvate i pregtire psihologic bun. n caz contrar ei vor apele la agenii de
negociere a intereselor strine sau la comand.

6
 2.2. Calitile unui bun negociator comercial
Negociatorii vor trebui s dispun de numeroase caliti pentru a reui n procesul de
negociere. Unele dintre aceste caliti se refer la:
ncrederensine: negociatorul nu trebuie, n nici un moment al dialogului, s se simt slab sau
inferior n raport cu adversarul su, ci s fie convins c reprezint interesele unei echipe
puternice care pune la dispoziieoferte, soluii de calitate;
calm i capacitate de a asculta: aceste caliti presupun ca negociatorul s-i respecte
interlocutorul cnd acesta vorbete, pentru a nelege cerinele adversarului, s se plaseze n
locul partenerului pentru a cunoate cu precizie nevoile sale;
capacitatesuperioar de a rezolva problemele pe moment n limitele competenelor stabilite i
a rspunde prompt obieciile formulate de ctre prile implicate;
abiliti managerialepentru a organiza, coordona i controla membrii componeni ai echipei de
negociere, n cazul n care se negociazn grup de negociatori.
reacie promt pentru a putea respinge sau accepta orice ofert pozitiv sau negativ de la
partea implicat;
capacitate de a lua decizii nu nainte de a se consulta cu membrii echipei de negociere i de a
asculta toate opiniile;
factor de influien i insisten asupra elementelor de corectirudine i de procedur.

Abilitile negocieatorului actual:

Deprinderi de comunicare
Personalitate
Hotrre
Inteligen
Motivare/Automotivare
Cunotine despre obiectul negocierii
Studii
Siguran de sine
nfiare
Rezisten i tenacitate
Integritate
Ambiie
Autoritate social

7
 Empatie
Iniiativ
Autodisciplin
Experien
Talent
Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini i aptitudini care, atunci cnd
sunt pozitive, reprezint variabile optime ale activitii, iar atunci cnd sunt negative, determin
eecul ntreprinztorului.Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale i cuprind:
inteligena, observarea, memoria, intuiia, raiunea, logica, spiritul analitic, capacitatea de selecie i
sintez, previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc.
Inteligena apare ca un factor comun oricrui proces intelectual, o funciune general de
adaptare la condiiile noi ale mediului, bazat pe nelegere.
Observarea const n intuirea lucrurilor concrete pe cale vizual, auditiv, tactil, etc. Ea nu
trebuie confundat cu percepiile vizuale, auditive sau tactile, ntruct se situeaz deasupra lor.
Raiuneaeste o aptitudine de fixare, reinere i reproducere a diferitelor evenimente, trite i
observate. Ea poate fi mecanic (biologic) sau logic (inteligibil).
Gndirea const n combinarea amintirilor i reprezentrilor nmagazinate n memorie,
determinat de legile logicii.
Intuiiaeste o insuire de imagini sau coninuturi concrete de reprezentri i amintiri,
determinat de legi subiective, psihologice prin excelen: legile dorinelor i sentimentelor. Este
nrudit cu gndirea deoarece gndirea ncepe adeseori cu imaginaia, dup cum imaginaia termin
cu gndirea. Deosebirea dintre cele dou noiuni const n faptul c, n cazul gndirii, individul
lucreaz cu reguli i principii, iar n cazul imaginaiei, cu aspiraii i sentimente.
Atenia este funcia de ajustare i calibrare a organismului i de focalizare a tririlor, care
premerge i insoete desfurarea proceselor de cunoatere i aciune. Atenia poate s fie spontan
(cnd obiectul trezete interesul n mod nesilit) i voluntar (cnd se cere un efort de voin.).
Aptitudinile se clasific n trei mari categorii:
1. Aptitudini simple- din care fac parte cele senzoriale;
2. Aptitudini complexe- foarte numeroase dintre care: inteligena, memoria, imaginaia,
gndirea, etc.;
3. Aptitudini speciale- printre care cele artistice, tiinifice, organizatorice, etc.

8
 2.3. Tipologia negociatorilor
Toate aceste aptitudini sunt ereditare i nu pot fi schimbate, dar pot fi nnobilate, prin
culturalizare i educare moral i psihologic pentru a fi folositoare societii. Unele din nsuirile
enumerate sunt indispensabile n conceperea i planificarea afacerii, altele n organizarea i evaluarea
ei.
Clasificarea pe tipuri a agenilor de vnzri, dup McMurry i Arnold

Tip Descriere
Primitor intern de comenzi Funcia sa const n a servi clientul care este decis s cumpere
(personal de vnzare din magazine)

Agent cu atribuii de vnzare i livrare
Sunt ageni de vnzare care livreaz marfa ctre detailiti.
(produse alimentare de tip ,,gustri preambalate). Agenii de
vnzri viziteaz periodic detailitii i le face reaprovizionarea.
Aceti ageni pstreaz legtura cu detailitii dar mrfurile sunt
livrate ulterior.

Primitor extern de comenzi Uneori acetia se ocup de verificarea nivelului stocurilor de la

detailist sau presteaz variate servicii n favoarea acestuia din
urm (organizarea mrfurilor pe raft, primirea comenzilor)

Agent de vnzri misionar
Agent de vnzri specializat tehnic
Agent de vnzri consultant cu atribuii de
consiliere produse tangibile
Agenii de acest tip nu primesc direct comenzi; descrierea
concord cu cea din clasificarea lui Newton.
Ingineri sau alte tipuri de specialiti tehnici, cu pregtire n
domeniul vnzrilor.
n aceast categorie este inclus vnzarea direct a dotrilor
pentru locuine (tmplrie, termopan) i a produselor industriale.

n mod caracteristic, aceast categorie are ca obiect serviciile

Agent de vnzri consultant cu atribuii de financiare (asigurri, planuri de pensii), serviciile de publicitate,
consiliere produse intangibile consultan i de specialitate profesional (jurisconsultana,
contabilitatea)

Semnnd n anumite privine cu agentul de vnzare misionar,

Agent de vnzri indirect agentul de vnzri indirect are n responsabilitate contractele
importante (materii prime - iei, oel).
Aceast categorie creeaz relaii pe termen lung cu clienii;
Agent de vnzri polivalent presupune vnzarea unor produse de mare complexitate (avioane,
sistemele de calculatoare)
Sursa: Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, Bucureti, 2005, pg 9

Prin urmare, anumii indivizi sunt mai eficieni n diversele etape ale derulrii negocierilor:
Iniiatorii - oameni cu idei, capabili s-i stimuleze pe alii - trebuie antrenai n faza de stabilire
a obiectivelor i strategiilor, precum i n cea de identificare a soluiilor optime.
Erudiii - cei cu memorie deosebit i cu simul detaliului - este bine s primeasc
responsabiliti de documentare asupra pieei, partenerilor i concurenilor unei afaceri.
Diagnosticienii - cei care analizeaz i evalueaz cu exactitate parametrii afacerii au de
asemenea, aptitudini pentru culegerea de informaii referitoare la situaia pieei i concurenei.

9
 Esteii - indivizi ocupai de imaginea pozitiv, de prestigiul firmei ntr-un spaiu social
determinat - sunt indicai in momentele in care inta unei afaceri reclam soluii elegante la probleme
controversate.
Fanaticii - indivizi dinamici, neobosii, devotai, sunt etichetai astfel, mai mult sau mai puin
inspirat, deoarece este vorba de un fanatism pozitiv, stimulativ, generat i patentat de motivaiile
indivizilor implicai (n primul rnd de profit i apoi de aprecierea semenilor, de ansa afirmrii i de
satisfacia muncii in sine).
tefan Prutianu, n cartea sa "Comunicare i negociere n afaceri ", realizeaz o descriere reuit
a principalelor caliti ale negociatorului de succes, afirmnd c: "asociate cu trsturile de caracter
i gradul de nsuire a fiinei de a negocia, caracterisiicile temperamentale ale negociatorului
conduc la conturarea unor trsturi de personalitate i caliti mai complexe ".
Trsturi ale negociatorului
Onestitateauna din calitile cele mai importante, nrudit de aproape cu sinceritatea, loialitatea i
felul deschis, curat i lipsit de viclenie, deschide drumul ctre partener.
Optimisti genenos este calitatea de a ceda i de a neelge c pentru a obine ceva trebuie s dai
ceva n schimb.
Farmecul personal, umorul, chipul seninpot destinde atmosfera i pot uura obinerea unor
concesii.
Spiritul competitiv, inuta demn i distinciaintimideaz, confer credibilitate i taie elanul
ofensiv al competitorilor.
Experiena de via i vrsta potrivitpot asigura ascendentul interpersonal.
Capacitatea de a se inelege pe sine nsui i de a i crea o imagine de sine corectpoate uor
supralicitat, sporesc fora de persuasiune i influenare asupra partenerilor.
Nivelul de cultur general, de erudiieale omului de afaceri are, de asemenea, importana sa.
Sntateadisponibil a negociatorului asigur confort fizic i psihic i pot potena puterea de
negociere.
Pregtire profesionali cunoaterea clar a problemelor puse n discuiesunt alte caracteristici
importante pentru negociatorul de succes.

2.4. Temperamentul negociatorului

Temperamentul exprim latura cea mai stabil a personalitii, fiind o trstur

psihofiziologic ereditar, care poate fi n bun msur modelat prin educarea voinei.

10
 n funcie de trsturile temperamentale s-au elaborat diverse tipologii umane.
Hipocrate, de exemplu, a propus o tipologie format din 4 temperamente de baz:
* Sanguin;
* Coleric;
* Flegmatic;
* Melancolic;
Sanguinul - este puternic, mobil i echilibrat
Colericul - este puternic, mobil i dezechilibrat (n sensul c excitaia este mai puternic dect
inhibiia i o dat ambalat, nu se mai poate nfrna cu uurin );
Flegmaticul - este puternic, lent i echilibrat;
Melancolicul - este relativ slab i foarte sensibil la stimulii care pot provoca uor reacii
imprevizibile. Schematic particularitile temperamentale ale negociatorului pot fi surprinse n
urmtorul tabel:
Temperamentul
Sanguin Coleric Flegmatic Melancolic
For psihic Mare Mare Mare Slab
Viteza de reacie Mare Prea mare Mic Aleatoare
Gestica i mimica Adecvate Vii Reinute Oricum
Sociabilitatea Mare Mare Redus Singuratic
Decizia Rapid Pripit Trzie Imprevizibil
Tendina de Mare Mic Mic Inexistent
compromis
Dispoziia Adecvat Irascibil Reinut Trist
Argumentaia Adecvat Ptima Tenace Emoional
Flexibilitatea Adecvat Bun Slab Aleatoare

Negociatorul idealar trebui s aib un temperament definit prin calm, rbdare, control i
stpnire de sine, o participare activ i constructiv. La polul opus, cel mai nepotrivit negociatorva
avea un temperament caracterizat prin nervozitate, pripeal, suprare, mnie, neconsecven,
nerbdare, agitaie, jignire, calomniere, apatie, expectativ, retragere pripit.

11
 Tema 3. Stilurile de negociere

Planul leciei

3.1. Stilurile personale de negociatori.

3.2. Tipurile de relaii ntre personalitile negociatorilor
3.3 Tipuri de negociatori

3.1. Stilurile personale de negociatori.

n raport cu jocul dintre dominana puternic sau slab i sociabilitatea ridicat sau redus se
poate face distincie ntre cinci stiluri de comunicare: emotiv, autoritar, reflexiv, ndatoritor i flexibil
(versatil), primele patru fiind stiluri de baz, iar al cincilea o combinaie oportunist ntre primele
patru.
Stilul emotiv este caracteristic persoanelor la care dominana este puternic i sociabilitatea
ridicat. Persoanele cu acest stil:
sunt expresive, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc minile i mimica feei;
au un comportament dinamic, orientat spre aciuni i risc;
sunt atrase de relaiile informale i sunt refractare la cele oficiale;
sunt empatice, au putere de convingere nnscut.
Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regul, buni negociatori, fiind potrivite
pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare i compromis.
Stilul autoritar (sau dominator) este cel caracteristic persoanelor la care se combin
dominana puternic cu sociabilitatea sczut. Persoanele cu acest stil:
o afieaz o atitudine serioas, au o anumit morg de responsabilitate;
o exprim opinii clare, ntr-o manier hotrt, deseori rigid;
o sunt dificil de abordat, comunic cu oarecare efort i, n ciuda atitudinii ostentativ
grijulii, rmn adesea indiferente;
o au un comportament mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic pretenii.
Persoanele cu un stil de comunicare autoritar sunt potrivite doar pentru negocieri bazate pe
strategia de dominare.
Stilul reflexiv este rezultatul asocierii dintre dominana slab i sociabilitatea sczut.
Persoanele cu un astfel de stil:
sunt perfecioniste, i impun un puternic control emoional;
exprim prerile ntr-o manier formal, caut ndelung cuvintele;

12
 prefer ordinea, caut un loc de munc ordonat;
sunt lente, meticuloase i nu pot lua decizii rapide;
sunt introvertite i nu sunt prea buni parteneri de conversaie.

Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai puin nzestrate cu aptitudini de
negociator, fiind potrivite cel mult pentru negocierile bazate pe strategia de evitare.
Stilul ndatoritor rezult din combinaia dintre o sociabilitate ridicat i o dominan slab.
Persoanele cu acest stil de comunicare:
o cedeaz uor, se supun, sunt rbdtoare;
o nu in s se afirme, s aib vreun rol n luarea deciziilor;
o de regul, evit s-i foloseasc puterea i atuurile;
o se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei.
Persoanele cu un stil de comunicare ndatoritor sunt potrivite mai curnd pentru negocierile
bazate pe strategia de cedare.
Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-i adapta stilul de comunicare n funcie
de situaie i de partener, pentru a obine maximum de avantaje i aprobare social. Ea este gradual
i nseamn adaptabilitate, mobilitate, nestatornicie, dar i inconsecven, oportunism i duplicitate.
Versatilitatea rmne o caracteristic oarecum independent de stilul de comunicare ntruct
privete doar ceea ce este de jucat i schimbtor n comportamentul unei persoane, fie pentru a uura
comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.
Astfel, atunci cnd intervine i versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil (sau versatil),
stil de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin ncercarea permanent, deliberat
i controlat contient de a schimba mereu propriul stil, discursul, atitudinea, postura, gestica etc., n
raport cu situaia sau partenerul. Stilul flexibil, jucat cu discernmnt i msur, este cel mai
eficient n negocierea afacerilor (nu i n relaiile interpersonale).
Dei stilurile de comunicare comport diferene semnificative ntre ele, nici un rol nu este
bun sau ru n sine, pentru o negociere sau alta; eventual, doar mai mult sau mai puin adecvat cu
partenerul, ambiana, problema pus n discuie etc.

3.2. Tipurile de relaii ntre personalitile negociatorilor

n cadrul procesului de negociere a tranzaciilor de afaceri se realizeaz confruntarea

personalitii participanilor, ctigul fiind realizat de partea mai bine pregtit.

13
 Principalele categorii interpersonale manifestate prin acest proces sunt:
A. Cooperarea - este o atitudine ideal, care creeaz premise certe promovrii relaiilor
comerciale ntre partenerii n cauz. Este adoptat n tranzacionarea marilor afaceri i n afaceri
tradiionale, de ctre firmele comerciale de reputaie, bine pregtite i orientate, indiferent de
atitudinea firmei partenere.
B. Ostilitatea - este diametral opus cooperrii i se manifest prin agresivitatea uneia sau
ambilor oponeni, fiecare strduindu-se s-i impun punctul de vedere, n ciuda inconsistenei
argumentelor pe care le duce. Atitudinea de ostilitate este caracteristic negociatorului orgolios, care
nu admite nici un fel de compromis i transform negocierile n ceart. Poziia ce trebuie adoptat n
faa unei asemenea manifestri iraionale este una de pasivitate, de punere la adpost prin tcere,
pn la exasperarea adversarului agresiv, care, n mod fatal, va comite grave greeli.
C. Dominaia - este o atitudine n aparen fireasc, dat de conjunctura favorabil de pe pia,
de care ns un bun negociator nu abuzeaz niciodat. Este adoptat de partenerul care are o
multitudine de posibiliti de ncheia afaceri cu firme din diverse ri i care, beneficiind de rolul su
dominant, oferit de pia, se va strdui s obin maximul de avantaj, fr a-i subordona i umili
oponentul sau a-1 ruina.
D. Pasivitatea - este indicat a fi folosit ca atitudine de aprare n negocierile n care
partenerul adopt o poziie ostil, i are efect, n acest caz, de "arm" puternic, subtil i eficace,
foarte derutant n jocul negocierilor, declanat n mod neprincipial de unul din negociatori.
n cazul n care pasivitatea se manifest n procesul normal al discuiilor, ea devine periculoas
i distructiv, ducnd la eec total, ori de cte ori se cronicizeaz.
Un aspect grav al pasivitii este indiferena, care poate s duc la cumplicarea negocierilor i
la consumarea inutil a timpului. Un oponent care mizeaz pe acest aspect, se declar la nceput de
acord cu toate argumentele partenerului su, pentru a-1 determina s-i epuizeze toate rezervele de
argumente, ca apoi s treac la ofensiv. Un bun negociator ns, trebuie s depisteze de la nceput
atitudinea de indiferen simulat i s-1 invite pe partener s negocieze sau s amne discuiile.
E. Creativitatea - este, alturi de cooperare, atitudinea cea mai constructiv, dar care trece
dincolo de limitele fireti ale cooperrii. Negociatorul se strduie s neleag poziia intim a
opozantului, interesele lui minimale, caut soluii avantajoase pentru ambele pri i manifest n
permanen iniiativa de a nltura orice obstacol din calea negocierilor i a evita situaiile de
descurajare. Acest tip de atitudine este adoptat de negociatorii de elit, de clas superioar, cu mult
experien i cu un deosebit talent n arta de a negocia.
F. Raionalitatea - este o atitudine bazat pe logic, legitimitate, respect reciproc i calcul
raional reciproc. Partenerii se manifest n mod sobru, fr nici un exces de politee i afectivitate,
14
urmrind s se afle n permanen ntr-o stare de neutralitate i obiectivitate, n limitele comerciale
raionale. Fiecare manifest o ncredere limitat i lupt pentru obinerea avantajuluimaximal, fr a
neglija avantajul partenerului su.
G. Conflictul - este creat de diferii factori i anumite mprejurri, ca urmare a unor interese
insuficient conjugate, pia agitat cu schimbri cronice brute, temperamente i caractere diametral
opuse ale partenerilor, puternic influen a factorilor politici.
Situaiile conflictuale pot fi depite numai prin recurgerea la diplomaia comercial, n
vederea salvrii negocierilor de la eec. Calea cea mai potrivit pentru ieirea dintr-o situaie
conflictual este aceea a adoptrii unei atitudini de substituire a negociatorului n rolul oponentului
su, camuflat sau fi, de preferin pe tot timpul discuiilor. Oponentul va fi invitat s-1 asculte
pe negociatorul partener asupra felului n care ar proceda acesta dac s-ar afla n locul celuilalt,
accentundu-se avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea ncheiat i pierderile pe care le-
ar avea dac ar renuna la ea.
O alt cale de ieire din situaiile conflictuale const n strnirea interesului i mndriei echipei
oponente prin dezavuarea propriilor specialiti, n mod regizat, n limitele netirbirii demnitii lor. n
mod abil, negociatorul va aciona de aa manier nct, pe de-o parte prin aducerea de argumente
fundamentale s-i determine colegii de echip s retracteze anumite poziii obstrucioniste, iar pe de
alt pa.rte va depune eforturi n direcia atragerii specialitilor din echipa oponent la elaborarea unor
soluii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, strnindu-le mndria de
specialiti obiectivi.

3.3 Tipuri de negociatori

America de Nord - Acord o mare atenie organizrii, punctualitii, ns au tendina de a-i

asuma mai multe riscuri dect negociatorii din alte ri.Spre deosebire de ali parteneri, negociatori
americani consider c factorul financiar este esenial pentru succesul n negocieri.Sunt adepii
negocierii pe baz de oferte i contraoferte repetate i pun mare accent pe claritate, eficien, confort
i rapiditate n ncheierea unei afaceri.
America de Sud - Sunt persoane calde, prietenoase, ospitaliere i le place s vorbeasc de
familie, prieteni, oraul i ara lor, dar nu suport nepunctualitatea, cu toate c ei ntraie adesea la
negocieri.Sunt maetrii n simulare, compar permanent oferta fcut cu condiiile de pre i calitate.
Ritmul afacerilor este lent, concepia lor de baza fiind "i mine este o zi ", iar deciziile sunt luate, de
regul, de conducerea corporaiilor.

15
 Europa de Est - Sunt extrem de precaui la ncheierea unei afaceri deoarece, lucrnd pentru
firme de stat, orice eroare le poate duce pierderea slujbei.Sunt deosebit de receptivi la concesiile de
pre fcute de persoanele foarte importante i apreciaz glumele bune, ns discuiile politice trebuie
purtate cu grij. n cadrul negocierilor, utilizeaz o serie de tactici, in vederea obinerii a ct mai
multor avantaje. Prefer partenerii cunoscui, cu care au avut anterior relaii de afaceri, chiar dac
ofertele acestora sunt mai puin avantajoase.
EuropaCentral - Negocierile cu partenerii din Europa Central sunt, de regul, dificile i
obositoare. Prefer partenerii cunoscui, cu care au avut anterior relaii de afaceri, chiar dac ofertele
acestora sunt mai puin avantajoase.nu au noiunea timpului, avnd tendina s trgneze
negocierile, nu suport s piard teren i, de aceea, i las ntotdeauna o porti de scpare, nu au
spirit de decizie i din aceast cauz, cu ei este bine s fii perseverent i s le repei fr s-i
plictiseti, cu aceleai argumente, poziia ta la masa negocierilor.
Europa Occidental - Negociatorii francezi consider negocierea o dezbatere ampl, ce i
propune s gseasc soluii bine fundamentate, comparnd-o cu o competiie antagonist, fr
scrupule.De asemenea manifest o mare doz de naionalism i apreciaz glumele bune, uneori fiind
chiar sardonici.Negociatorii francezi sunt alei n echip pe baza statutului lor n societate: clas
social, legturi familiale, vrst.
Negociatorii englezi sunt pregtii n mod special n coli i dein o clas nalt. Ei se remarc
prin politee, punctualitate i sunt persoane protocolare.Negocierea se face pe baz de date concrete,
iar ncheierea contractului este ndelung chibzuit. ntotdeauna se in de cuvnt asupra celor
convenite i sunt foarte buni asculttori.Sunt foarte bine organizai, avnd fie de caracterizare a
partenerilor, bine puse la punct.
Negociatorii germani sunt persoane calme, serioase, punctuale i exacte n tot ce intreprind.
Siguri pe ei i adevrai profesioniti, se conduc dup deviza "ein man, ein wort (un om, un cuvnt)"
i deci se in de cuvnt n orice mprejurare.Au o educaie aleas i sunt protocolari, politicoi i
meticuloi.Sunt deosebit de persevereni n atingerea scopului i posed capacitatea de a se transpune
n mentalitatea partenerului.
Negociatorii suedezi sunt persoane reci, caracterizate prin modestie, punctualitate, eficien i
seriozitate. Au o solid pregtire profesional i sunt politicoi i exaci n tot ceea ce ntreprind. Au
predilecia pentru evitarea riscurilor, inducnd negocierilor un mare grad de siguran.
Negociatorii italieni sunt buni cunosctori ai pieei internaionale i a firmelor de pe pia.
Ador s se tocmeasc, chiar i atunci cnd sunt convini c au realizat o afacere bun.Italienii au un
temperament meridional preponderent coleric. Abordeaz negocierile direct i deschis, cu un
optimism nedisimulat.Dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului i a altor factori, i pierd
16
repede rbdarea.Sunt persoane ospitaliere, care apreciaz complimentele, partenerii care cunosc
cultura italian, glumele bune i protocolul bine fcut, cu mese copioase, buturi fine, muzic bun,
femei frumoase.
Negociatorii din olanda, belgia, luxemburg sunt deosebit de cinstii, coreci i persevereni n
atingerea scopului. Sunt persoane care i respect cuvntul dat, fiind foarte sensibili la atenii
protocolare cu valoare simbolic.Aceti negociatori includ n pre o marj de risc, pentru a se asigura
de o eventual nerespectare a clauzelor contractuale.
Orientul Mijlociu - Arabilor le place expresivitatea, au manifestri emoionale i se supr
uor.Religia joac un rol major i trebuie acordat un respect deosebit practicilor i obiceiurilor
musulmane, ei apreciindu-i pe cei care le cunosc cultura i le neleg modul de via. De asemenea,
onoarea, poziia i statutul familiei sunt considerate foarte importante la arabi.Negociatorii
musulmani consider c dac nu te tocmeti, i jigneti i de aceea ei revin de multe ori la lucrurile
convenite, fapt ce duce la enervarea i obosirea partenerilor.
Africa - Negociatorul african pune mare accent pe relaiile de prietenie i ncredere reciproc
i orice ntlnire de afaceri ncepe cu o discuie general care, de regul dureaz destul de mult.
Timpul pentru africani nu este rigid, ci segmentat i flexibil, iar graba n concretizarea unei afaceri le
creeaz impresia c vor fi nelai.Manifest orgoliu naional i pretind s fie tratai de la egal la egal,
ns dac pot, profit de situaie pentru a ncheia tranzacii unilaterale avantajoase.
Asia - Negociatorul japonez are un nivel nalt de educaie i cultur, cu principii morale
riguroase i de aceea, este bine s se evite discuiile filozofice, iar glumele i ironiile s fie uitate, pe
ct posibil. Vocabularul i gramatica, respectiv modul de abordare al japonezilor, variaz n funcie
de interlocutorul cruia i se adreseaz, iar manifestrile de politee sunt cu att mai pronunate cu ct
cunoaterea partenerului este mai redus sau diferena de grad este mai mare.Negocierea unei afaceri
cu un japonez cere mult experien i rbdare, deoarece acesta nu negociaz niciodat cu crile pe
fa. Japonezii nu apreciaz afiarea unei sigurane i ncrederi prea mari, ns pun mare accent pe
inuta vestimentar, care trebuie s fie decent i pe prezentarea crilor de vizit care, in cazul
japonezilor, sunt scrise pe o fa n limba lor, iar pe verso n englez.
Negociatorii chinezi au un orgoliu naional foarte puternic, bazat pe fora cultului i organizrii
sociale, care are o importan mai mare dect banii. Echipele de negociere sunt, de regul,
numeroase i se schimb pe parcursul negocierii. Ele au n componen muli specialiti, care
obosesc oponentul prin irurile interminabile de ntrebri. Un negociator chinez nu admite s fac
greeli, deoarece atunci intr n joc poziia sa social i competena profesional. De asemenea, nu-i
permite niciodat s piard sau s fie constrns s se predea. Negocierile sunt deseori greoaie,
deoarece chinezii nu se grbesc rriciodat.
17
 Tema 4. Medierea element de negociere a conflictelor

Planul leciei
4.1. Definirea aspectelor de mediere n legislaia naional
4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere
4.3. Procesul de mediere1

4.1. Definirea aspectelor de mediere n legislaia naional

Medierea: procesul medierii are loc cand o a treia parte, neutra, faciliteaza ajungerea la un
acord negociat. Mediatorul intervine in:
- procesul sau atmosfera negocierii
- continutul negocierii
Medierea reprezint o modalitate alternativ de soluionare a conflictului dintre pri pe cale
amiabil, cu ajutorul unei tere personae. Medierea se bazeaz pe ncrederea pe care prile o acord
mediatorului, ca persoan apt s faciliteze negocierile dintre ele i s le acorde asisten n
soluionarea conflictului prin obinerea unei soluii reciproc acceptabile, eficiente i durabile.Prile
pot recurge la mediere benevol, inclusiv dup pornirea unui proces n instana judectoreasc sau
arbitral, n orice faz a acestuia, convenind s soluioneze, pe aceast cale, orice conflict n materie
civil, comercial, de familie, contravenional, penal, precum i n alte materii, n condiiile
prezentei legi.
Desfurarea medierii
(1) Medierea se ntemeiaz pe cooperarea prilor i utilizarea, de ctre mediator, a unor metode
i tehnici specifice, bazate pe comunicare i negociere.
(2) Medierea are loc la sediul mediatorului sau n alt loc convenit cu prile.
Articolul 28. ncetarea medierii
(1) Medierea nceteaz:
a) prin convenirea asupra unui acord ntre pri;
b) prin constatarea de ctre mediator c prile nu pot ajunge la un acord;
c) prin renunarea la mediere;
d) dac una dintre pri, persoan fizic, a decedat sau, ca persoan juridic, a fost lichidat.
(2) Mediatorul va putea constata c prile nu pot ajunge la un acord n cazul n care conflictul
mediat nu se soluioneaz n cel mult 3 luni de la data acceptrii medierii, iar prile nu solicit
continuarea procedurii de mediere.
1
http://www.medierea.ro/articole/977-cum-se-desfoar-medierea-ghid-de-mediere

18
 (3) n cazul intentrii unui proces de judecat n legtur cu conflictul supus medierii, la ncetarea
procedurii de mediere, mediatorul va informa, printr-un raport scris, instana de judecat, prile sau
dup caz, organele de urmrire penal i alte autoriti interesate dac prile au ajuns sau nu la un
acord.
Medierea se poate finaliza fie prin ncheierea unei nelegeri ntre pri n urma soluionrii
conflictului fie prin constatarea de ctre mediator a eurii medierii sau prin denunarea contractului
de mediere de ctre una dintre pri.
n oricare dintre soluii mediatorul va ntocmi un proces-verbal care se semneaz de ctre pri,
personal sau prin reprezentant, i de mediator; prile trebuie s primesc cte un exemplar original
al procesului-verbal; cnd prile aflate n conflict au ajuns la o nelegere, se redacteaz un acord
care va cuprinde toate clauzele consimite de acestea i care are valoarea unui nscris sub semntur
privat; nelegerea prilor poate fi supus verificrii notarului public n vederea autentificrii ori,
dup caz, ncuviinrii instanei de judecat; n orice faz a procedurii de mediere, oricare dintre
prile aflate n conflict are dreptul de a denuna contractul de mediere, ncunotinnd, n scris,
cealalt parte i mediatorul.
n cazul n care conflictul a fost dedus judecii, soluionarea acestuia prin mediere poate avea loc
din iniiativa prilor ori la recomandarea instanei;
La nchiderea procedurii de mediere, mediatorul este obligat, n toate cazurile, s informeze n
scris instana de judecat dac prile au ajuns sau nu la o nelegere n urma procesului de mediere;
pentru desfurarea procedurii de mediere, judecarea cauzelor civile de ctre instanele judectoreti
sau arbitrale va fi suspendat la cererea prilor.
Cursul termenului perimrii este suspendat pe durata desfurrii procedurii de mediere, dar nu
mai mult de 3 luni de la data semnrii contractului de mediere. n cazul n care conflictul a fost
soluionat pe calea medierii, instana va pronuna, la cererea prilor, o hotrre care s consfineasc
nvoiala lor.

4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere

Conflicte de munc: conflicte ntre salariai i angajator, referitoare la clauzele contractuale, la

salarizare, la timpul de munc, la accidentele de munc.
Conflicte comerciale i financiare: referitoare la creane (datorii), referitoare la clauzele
contractuale.
Conflicte civile: revendicri, succesiuni.

19
 Conflicte de familie: partaj, ncredinare de minori, pensii alimentare, colarizare, continuarea
cstoriei, succesiuni.
Conflicte penale: lovire, vtmare corporal din culp, accidente de circulaie etc. n general,
toate conflictele pentru care urmrirea penal nceteaz odat cu mpcarea prilor. Asta e valabil
att n faza de urmrire penal, ct i dup ce conflictul a ajuns n instan. Este suficient s-i ceri
judectorului suspendarea procesului n vederea soluionrii prin mediere.
Condiii de mediere
Spaiul n care are loc medierea trebuie sa fie apt pentru mediere (linitit, primitor, intim, neutru).
Mobilierul trebuie s fie adecvat, obligatorie fiind prezenta unei mese i un numr suficient de
scaune.
Medierea se bazeaz pe cooperarea prilor i utilizarea, de ctre mediator, a unor metode i
tehnici specifice, bazate pe comunicare i negociere. Metodele i tehnicile utilizate de ctre mediator
trebuie s serveasc exclusiv intereselor legitime i obiectivelor urmrite de prile aflate n conflict.
Mediatorul nu poate impune prilor o soluie cu privire la conflictul supus medierii.
edina de mediere se desfoar ntro sesiune comun iar dac mediatorul consider c este
cazul pot avea loc una sau mai multe sesiuni separate cu prile. De asemenea, pot avea loc una sau
mai multe edine de mediere, n funcie de complexitatea conflictului.
Prile pot ncheia un acord parial, care va statua acele dispoziii cu privire la care prile au
ajuns la o nelegere. Ulterior, oricare dintre pri se poate adresa instanei judectoreti competente
sau unei instane arbitrale pentru soluionarea laturii conflictuale asupra creia prile nu sau neles.
La nchiderea procedurii de mediere, n oricare dintre cazurile prevzute n lege, mediatorul va
ntocmi un procesverbal care se semneaz de ctre pri, personal sau prin reprezentant, i de
mediator. Prile primesc cte un exemplar original al procesuluiverbal.
Cnd prile aflate n conflict au ajuns la o nelegere, se redacteaz un acord care va cuprinde
toate clauzele consimite de acestea i care are valoarea unui nscris sub semntur privat.
nelegerea prilor nu trebuie s cuprind prevederi care aduc atingere legii i ordinii publice.
nelegerea prilor poate fi afectat, n condiiile legii, de termene i condiii.

4.3. Procesul de mediere2

Faza 1.Aranjamentele preliminare

2
http://www.medierea.ro/articole/977-cum-se-desfoar-medierea-ghid-de-mediere

20
 Aceasta prima faza se numete i pregtirea pentru de mediere fiind caracterizata prin:culegerea
unor minime informaii att despre prile aflate n conflict cat i despre conflictul n sine, verificarea
autoritii i inteniei prilor de a semna acordul final, mediatorul trebuind s se asigure n concret
c prile au capacitatea de a ncheia o nelegere (capacitatea de a putea dispune) fie ele n mod
direct fie prin persoanele pe care acestea le mandateaz, informarea prilor asupra procedurii de
mediere, informarea prilor asupra drepturilor acestora.
n aceast faz mediatorul urmrete s stabileasc o legtur relaional cu prile ce vor fi
mediate. Toate aceste aranjamente preliminarii ajut mediatorul la selectarea unei strategii optime
privind desfurarea medierii. Mediatorul poate consilia prile pentru dobndirea de cunotine
despre diferite modaliti de management i rezolvare a conflictului, prezentnd detaliat diferite
abordri n materia rezolvrii conflictului. Mediatorul acord asistena prilor cu privire la medierea
ce urmeaz s o programeze i coordoneaz prile n aceast alegere.

Faza 2. Deschiderea i structurarea sesiunii de mediere

Acesta faza a medierii corespunde nceperii efective a sesiunii de mediere. Meditorul nc de la
nceput stabilete un ton de discuii deschis i pozitiv care are rolul de a relaxa prile i de crea o
atmosfer deschis, propice medierii.Se stabilesc reguli de baz i de comportament. Mediatorul cere
prilor s aib pe parcursul medierii un comportament adecvat, s aib o atitudine de nelegere, de
cooperare att ntre ele ct i fa de mediator i s evite orice atitudine care ar putea s afecteze i s
compromit rezultatul medierii. Prile trebuie s neleag c au ales de comun acord procedurile
ns sunt i reguli care trebuiesc respectate n vederea realizrii scopului comun: stingerea
conflictului prin procedura medierii.Mediatorul ajut prile aflate n conflict s treac peste starea
emoional, conducndule spre obiectivitate. Acesta delimiteaz zonele i aspectele conflictuale de
discutat. Pe tot parcursul edinei de mediere, mediatorul are grij s separe anumite aspecte ale
conflictului canaliznd discuiile numai pe zonele comune i de interes ale prilor. De asemenea,
ajut prilor n explorarea problemelor pentru a identifica i nltura toate obstacolele care stau n
calea comunicrii, pregtindule pentru negociere.

Faza 3. Facilitarea schimbului de informaii

n mod constant, pe toat durata sesiunii de mediere, mediatorul trebuie s faciliteze schimbul de
informaii prin culegerea i analizarea informaiilor importante despre pri sau a informaiilor pe
care prile le consider importante. n acest sens mediatorul stabilete totodat care este motivaia
dat de pri importanei informaiei, identific dinamica i substana conflictului, verific acuratea

21
informaiilor pe care prile le furnizeaz n timpul medierii i minimizeaz impactul informaiilor
incorecte date de prti i care pot ngreuna procesul de mediere.

Faza 4. Identificarea i clarificarea problemelor /subiectelor

n aceast faz se trece la identificarea aspectelor conflictuale i la stabilirea unui mod de lucru
prin identificarea aspectelor de interes propriu i comun pentru pri, obinnduse acordul acestora
pentru a discuta aceste chestiuni.n aceast faz se determina modul de lucru, folosinduse diverse
tehnici de mediere, inclusiv tehnica sesiunilor separate, tehnici ce au ca scop descoperirea intereselor
ascunse ale prilor, identificarea i individualizarea intereselor/nevoile prilor, precum i o
ierarhizare a acestora. Se are n vedere i construirea unei relaii reciproce de cointeres privind
nevoile proprii i comune prilor.

Faza 5. Generarea opiunilor

Generarea opiunilor pentru ajungerea la nelegere, este rezultatul muncii mediatorului, care
pana la acest moment a construit un climat de ncredere i cooperare, a facilitat schimbul de
informaii i a identificat interesele i nevoile imediate i pe termen lung ale prilor.Pentru a reui
acest lucru mediatorul trebuie s scad implicarea prilor la nivel de poziii, fcndule s
contientizeze c nu este n interesul lor s menin aceast situaie i c singura atitudine
constructiv este cea de cooperare.n aceast faz este necesar contientizarea prilor c dispun de
opiuni multiple, extrem de variate, i c au posibilitatea s aleag n concordan cu interesele i
nevoile lor.Generarea opiunilor prin negocieri trebuie s aib la baz interesele prilor aflate n
conflict.

Faza 6 Negocierea
Mediatorul, deschide negocierile dintre pri prin evaluarea opiunilor pentru ajungerea la
nelegere trecnd n revist interesele prilor. Acesta ajut prile s i aprecieze interesele proprii
sau comune i s identifice opiunile care pot fi generate.
Mediatorul face aprecieri asupra costurilor i beneficiilor opiunilor disponibile, enumernd
avantajele sau dezavantajele, cu privire la opiunile declarate ale prilor. Folosind tehnici de
negociere adecvate i adaptate situaiei, mediatorul conduce prile spre negocierea final prin
micarea consecvent a poziiilor prilor spre nelegere.

Faza 7. ncheierea acordului

22
 Dac dup faza negocierii prile au ajuns la un rezultat unanim acceptat i care s le satisfac
interesele, mediatorul poate trece la ncheierea acordului de mediere.

Faza 8. Monitorizarea implementrii acordului

Prile de comun acord cu mediatorul pot stabili o procedur de evaluare i monitorizare a
acordului de mediere. Aceast monitorizare are drept unic scop respectarea acordului de mediere de
ctre fiecare parte semnatar a acestuia.

Faza 9. nchiderea procedurii de mediere

Procedura medierii are ca scop cutarea unor soluii de comun acord pentru stingerea conflictului
dedus medierii de ctre prile implicate n el.Odat ce prile au ajuns la o nelegere reciproc
avantajoas se ncheie un acord. Acest acord este modalitatea prin care se finalizeaz procedura de
mediere.

Tema 5. Procesul de negociere

Planul leciei
5.1. Procesul de negociere
5.2. Pregtirea procesului de negociere

23
 5.3. Desfurarea negocierii

5.1. Procesul de negociere

Astfel, procesul de negociere este, n primul rnd, un fenomen social ce presupune existena
unei comunicri ntre oameni n general, ntre cele dou pri, n particular, comunicare ce constituie
o caracteristic de baz a negocierii.
Analiza procesului complex care este negocierea evideniaz existena unor etape distincte ce
compun dialogul prilor, cu eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor de vedere ale
partenerilor la negociere.
1.Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd ambii
parteneri las s se neleag c ar fi interesai n abordarea uneia sau a mai multor probleme. Se
ncheie atunci cnd se consemneaz oficial interesul prilor n abordarea problemei n discuie.
2.Negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n
soluionarea n comun a problemei pentru a realiza unele obiective i se concretizeaz n adoptarea
unei nelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce conine msurile ce trebuie ndeplinite pentru
realizarea obiectivului n cauz. Este etapa dialogului ntre prile participante, dialog ce se
desfoar la masa tratativelor, fiecare parte cunoscnd interesele fa de obiectul negocierii; se
prezint cereri i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente urmate de contraargumente,
apar eventuale concesii, de cele mai multe ori reciproce. Un bun negociator este acela care, n
aceast etap, d dovad de prezen de spirit, de clarviziune, de sim al oportunitii pentru a sesiza
corect momentul concluziei i pentru a evita prelungirea inutil a discuiilor.
3.Postnegocierea ncepe n momentul adoptrii nelegerii, incluznd obiectivele ce vizeaz
punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Poate avea loc i analiza rezultatelor reale ale operaiei
respective comparativ cu cele scontate, concluziile desprinse putnd reprezenta un eventual punct de
pornire pentru operaiuni viitoare, cu acelai partener.
4.Protonegocierea const n aciuni i reacii ale partenerilor de armonizare tacit a
punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Aceste aciuni, continue i intense, se desfoar n
absena negociatorilor, n condiii bine determinate, constituindu-se n semnale marjatoare sau,
dimpotriv, descurajatoare. ntreg cadrul creat de condiiile interne i internaionale, conjunctura
economic i politic, atmosfera creat de mass-media etc., ce constituie de fapt etapa
protonegocierii, are un rol deosebit n finalizarea sau n blocarea tranzaciei, ele neputndu-se
substitui procesului de negociere propriu-zis.

24
 n domeniul economic, cele mai multe i importante negocieri sunt cele comerciale, iar n
cadrul acestora, negocierile privitoare la afacerile economice internaionale. Astfel de negocieri,
materializate sub forma acordurilor, conveniilor sau contractelor internaionale, au n vedere preul,
modalitile de plat, cantitatea i calitatea mrfurilor, termenele i condiiile de livrare i alte
asemenea elemente.

5.2. Pregtirea procesului de negociere

n majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne ofer posibilitatea de

a gndi din timp modul n care ne vom aborda partenerii. n acest sens, vom ajunge la necesitatea de
a cunoate strategia partenerului i ceea ce i-a propus el. Toate acestea nu pot fi realizate dect
printr-o pregtire temeinic a negocierilor. Pregtirea negocierilor implic i o profund examinare a
propriei poziii fa de parteneri, prin prisma raportului ntre a vorbi i a asculta. n perioada actual,
pregtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici moderne, dintre care s-au impus ,,mesele rotunde i
,,conferinele. La o prim vedere, s-ar prea c acestea nu au nimic comun cu negocierea; singurul
element comun pare a fi faptul c prin tehnicile menionate se caut soluii ale unor probleme, iar
negocierile au de asemenea ca obiect gsirea unor soluii.
Tehnica numit ,,mas rotund const n organizarea, pe o anumit tem, a unei discuii-
releu ntre specialiti de frunte ai domeniului abordat. Discuiile sunt libere, iar prerile sunt
exprimate brut, fiind acceptate orice opinii. Un secretariat noteaz toate ideile indiferent de
consistena lor. Practic se lanseaz tema-subiect a discuiei i apoi se realizeaz un fel de furtun a
creierelor, fiecare participant exprimndu-i punctul de vedere, indiferent ct de straniu sau ciudat ar
prea celorlali.
n cazul conferinei ca tehnic de pregtire a negocierilor, participanii nu sunt experi n
anumite domenii, scopul acesteia fiind n general legat mai mult de teoria comunicrii. n principiu
conferinele sunt organizate pentru soluionarea unor probleme, pentru informarea oamenilor sau
pentru realizarea unor aciuni de cooperare i coordonare.
n cadrul procesului de pregtire a negocierilor este necesar s abordm distinct situaiile
posibile de conflict i cele de cooperare. Muli negociatori trec peste faza de pregtire a discuiilor,
bazndu-se exclusiv pe instinctul i calitile lor naturale.
Pentru eficientizarea negocierilor se consider de care specialiti oportun planificarea lor.
Aceste planuri conduc la creterea anselor de succes i prezint n general trei mari avantaje. n
primul rnd, planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor s urmrim devierile de la
gndirea original i s ne reorientm n structurarea acesteia pentru rundele urmtoare de tratative.

25
Al doilea avantaj ar fi legat de faptul c negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze
planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei s aib n faa sa un plan, dup
care s se ghideze n inteniile sale. n al treilea rnd, scrierea gndurilor pe hrtie ne permite s
sintetizm problematica i s evitm unele contradicii n exprimare.
Schematic, pregtirea procesului de negociere trebuie s cuprind urmtoarele elemente:
1. lista problemelor pe care urmeaz s le supunem procesului de negociere;
2. comparaia agendei noastre de probleme cu agenda partenerului(aceast comparaie
va trebui s disting enunurile diferite, prioritile diferite, problemele care de la
nceput nu pot face obiectul negocierilor);
3. clasificarea problemelor n subiecte de interes comun i subiecte de conflict i
stabilirea punctelor forte i slabe.
Pregtirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de
exemplu:
- posibilitatea unor afaceri legate ntre ele i care s acorde satisfacie ambelor pri;
- stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s poat manevra;
- analiza relaiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluzii generale de
comportament;
- posibilitatea i gradul de influen ale unor tere fore; anticiparea modului i atmosferei de
negociere;
- obinerea tuturor informaiilor posibile, att nainte ct i n timpul negocierilor;
- elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
- stabilirea metodelor i tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.
Pe ntregul parcurs al fazei de pregtire este necesar s evalum ct de realiste sunt
prezumiile noastre. Totodat s estimm valoarea negocierilor precedente i toate elementele i
situaiile depite, care ne vor ajuta s prevedem unele situaii pentru negocierile viitoare.

5.3. Desfurarea negocierii

FAZA 1 - cunoaterea reciproc (faza de contact)
Negocierea seamn cu orice alt situaie social care are ca scop realizarea unei afaceri. Ea
se deruleaz mult mai uor atunci cnd prile dedic puin timp i pentru cunoaterea reciproc. Este
foarte util ca, nainte de a ncepe negocierea, s-i evalum pe toi cei implicai.

26
 DECI: mi fac planul s cunosc partenerul cu care voi negocia. Obiectivul meu este s
desfor contactul iniial ntr-o atmosfer prietenoas, relaxat i profesional. Comunicarea non-
verbal are un rol deosebit n acest faz.

FAZA 2 - declararea scopurilor i a obiectivelor (faza de consultare general)

Dup nceperea negocierii, urmeaz prezentarea scopurilor i obiectivelor fiecrei pri
implicate. n acest punct nu vor fi menionate problemele specifice, deoarece prile abia au nceput
s-i exploreze una alteia nevoile. Aceast faz permite actorilor s situeze contextul negocierii, s
detecteze oportunitile i constrngerile i s-i fundamenteze argumentaia.

n cursul acestei faze, negociatorul este recomandabil s:

susin dialogul: s nu rmn prea mult timp n postura de receptor pentru a evita riscurile de
blocaj;
exploreze situaia n profunzime: mizele negocierii, adevratele motivaii ale interlocutorului i
oportunitile sunt cel mai adesea ascunse;
utilizeze cu abilitate reformularea: n general este mai bine s reformulezi pentru a verifica o
oportunitate dect un handicap i astfel s pregteti argumentaia urmtoare;
i lase mai mult timp pentru a asculta evitnd, de exemplu, s sar pe prima oportunitate
aprut i s nceap prematur argumentarea.

FAZA 3 - nceperea procesului (faza de consultare specific)

Anumite negocieri sunt complexe i ridic multe probleme. Altele nu presupun dect
rezolvarea unui numr redus de aspecte. De asemenea, problemele individuale pot diferi foarte mult
din punctul de vedere al complexitii. Nimeni nu poate prevedea direcia nspre care se va ndrepta
negocierea, nainte ca fiecare parte s-i fi prezentat problemele. Pot exista i nevoi ascunse, pe care
nici o parte nu le-a prezentat, dar acestea vor iei la suprafa pe msur ce lucrurile vor evolua.

FAZA 4 - exprimarea dezacordului i a conflictului (faza de confruntare)

Dup ce au fost definite problemele, apar adesea conflicte i dezacorduri - lucru firesc, la care
trebuie s ne ateptm. Un bun negociator nu ncearc niciodat s evite aceast faz, deoarece i d
seama c tranzaciile pot fi ncheiate cu succes tocmai n timpul acestui joc al cererii i al ofertei.
Dezacordurile i conflictele rezolvate corespunztor apropie, n cele din urm, cele dou
pri. Dar dac nu sunt abordate corect, ele sporesc divergenele. Conflictul are capacitatea de a

27
scoate la suprafa deosebirile dintre punctele de vedere i de a cristaliza adevratele dorine i
cerine ale negociatorilor.
n timpul confruntrii negociatorul va avea grij s:
arate hotrre i vivacitate, precizie, calm i incredere;
s-i coordoneze vocea, gesturile i expresia feei;
s pun n eviden mai degrab avantajele pentru interlocutor dect caracteristicile pozitiei sale;
s argumenteze n mod just aducnd probe n sprijinul avantajelor prezentate (metoda cauzal
V propun aceast soluie pentru dou motive ... sau a metodei deductive - silogismul);
s refuz obieciile interlocutorului fr a-i arta vreodat acestuia c se neal;
s dejoace tentativele de a fi dominat.

FAZA 5 - reevaluarea i compromisul (faza de construire)

ntr-un anumit punct al negocierii, una din pri merge mai departe i propune un compromis.
Formulrile care reflect acest lucru ncep adesea prin cuvintele: "haidei s presupunem c...", "Dar
dac...?", "Ce ai spune dac...?". Atunci cnd lanseaz asemenea declaraii, cellalt negociator
trebuie s asculte cu mare atenie, pentru a-i da seama dac se ncearc un compromis. Rspunsul
trebuie s fie formulat cu mare grij. O ncercare prea brusc de a accepta oferta poate face ca
partenerul s se retrag, deoarece se ajunge la un climat care nu este de natur s determine un joc al
cererii i al ofertei.

FAZA 6 - nelegerea sau acordul de principiu (faza de finalizare)

Cnd se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva nelegere s fie i declarat. O decizie
cu privire la modalitatea efectiv de realizare a tranzaciei este necesar, n special n cazul n care
este nevoie de o aprobare suplimentar. Acest lucru presupune, n mod normal, transpunerea
termenilor acordului n scris. Dac este posibil, redactarea acordului trebuie fcut n timp ce prile
se afl mpreun, astfel nct acestea s poat conveni asupra formulrilor.
Deoarece acordul este obiectivul final al oricrei negocieri, este foarte important s
determinai, nc de la nceput, nivelul de autoritate al prii cu care negociai.
Nu uitai s v felicitai interlocutorul i s i mulumii pentru efortul depus, asigurndu-l cu
privire la punerea n aplicare a acordului.

Tema 6. Strategii, tehnici i tactici de negociere

28
 Planul leciei
6.1. Strategiile utilizate n negociere
6.2. Tactici verbale i nonverbale
6.3. Clasificarea tacticilor n procesul de negociere

6.1. Strategiile utilizate n negociere

Strategia - ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate n vederea ndeplinirii obiectivelor
urmrite i care in seama de un numr mare de factori interni i externi cu un grad nalt de
variabilitate i complexitate
1. Stratagema folosirii unui reprezentant - se aplic principiul fundamental care asigur
succesul negocierilor, i anume acela al pregtirii lor temeinice prin cunoaterea
inteniilor partenerului i ntocmirea bncii de date minime necesare. Nu este un principiu
fr ncrctur moral, deoarece aceast tactic nu vizeaz nfrngerea partenerului, ci
asigurarea condiiilor realizrii procesului cooperant n baza cruia participanii Ia
negocie-re s-i satisfac propriile motivaii.
2. Stratagema comuniunii de interese este n esen un cumul de stratageme diferite, dar cu
scop comun. Ca exemplu putem nominaliza recenta Banc pentru Reconstrucie, care are
drept scop finanarea unor proiecte n rile aflate n faza de tranziie de la economia
planificat la economia de pia. Originea modern a acestei stratageme poate fi
considerat celebra clauz a naiunii celei mai favorizate utilizat de S.U.A.
3. Stratagema ,,conceptului deasociere, are cea mai larg utilizare n domeniul publicitii. n
aceast activitate vom putea gsi numeroase exemple n care unor personaliti celebre ale
planetei le sunt asociate denumiri de parfumuri, igri, spunuri i alte produse, n goan
spre consumatori. Tactica acestei stratageme se bazeaz pe slbiciunea oamenilor de a se
dori altfel dect sunt (mai buni, mai frumoi, mai detepi), ceea ce i face s se identifice
cu personalitatea cu care este asociat produsul respectiv, terminnd prin a-l folosi cu
precdere.
4. Stratagema ,,disocierii.Se pleac de la zicalele: spune-mi cine i sunt prietenii ca s-i
spun cine eti sau cine se aseamn se adun i se ajunge la enunarea unor
calificative, de altfel juste n mare msur, pe baza fenomenului de disociere. Un exemplu
ar fi cel ntlnit n politic i, mai ales, n campaniile electorale. n astfel de campanii,
opinia public este canalizat spre analiza unor cazuri particulare, pentru a i se stimula un
sentiment de disociere de o anumit micare politic.
5. Stratagema compensatorie. Fr a fi imoral, aceasta prezint o not de necinste prin

29
 faptul c induce n eroare partenerul; n cazul n care aplicarea ei vizeaz realizarea
consensului final, ea poate fi absolvit de aceast acuzaie. Stratagema const n lansarea
unor pretenii artificiale, pentru ca ulterior- pe parcursul negocierilor- s se poat renuna
la ele, dndu-se impresia de bunvoin n favoarea partenerului (de la care, bineneles,
se ateapt acelai lucru). De fapt, se fac concesii asupra unor probleme inexistente i se
ateapt drept rspuns alte concesii ale partenerului la probleme divergente reale.
6. Stratagema ,,joculuistatistic estefrecvent folosit n procesele de negociere realizate n
premier sau la intervale mari de timp. Ea const n intoxicarea partenerului cu serii de
date statistice care s contureze propriul punct de vedere. n aceast stratagemeste
important ca datele statistice s fie reale, dar s fie alese n aa fel - ca perioad de
referin i coninut - nct s satisfac scopul propus. Tactic, stratagema se bazeaz pe
intimidarea partenerului, care, de multe ori, se las impresio-nat de importana i
complexitatea celuilalt.
7. Stratagema pailormruni. n ciuda faptului c cere timp i, de regul, creaz aversiune,
aceast stratagem este des ntlnit n negocieri. Coninutul ei are n vedere obinerea de
rezultate pariale repetate, astfel nct avantajele succesive s conduc n final la o victorie
total. Unii autori numesc aceast stratagem salami i o explic prin imaginea obinerii
unui salam nu prin ncercarea de transfer al proprietii asupra salamului (lucru ce ar
declana lupta cu proprietarul su), ci prin obinerea n mod repetat a cte unei felii, pn
la epuizarea acestuia.
8. Stratagema toleraneieste des folosit. Ea se aplic, pe parcursul negocierilor, cnd prin
comportamentul unui partener cellalt este enervat i provocat la aciuni impulsive i
impetuoase. n procesele de negociere cu coninut teologic, de pild, atunci cnd apar
poziii diferite, divergente, prin tradiie se declaneaz automat o perioad de linite
total. Dac nimeni nu intervine pentru elucidarea i realizarea consensului, se trece peste
subiectul divergent, urmnd s fie reluat la o ntlnire ulterioar. Aceste amnri pot fi
repetate pn cnd problema n disput este soluionat prin nsi dispariia ei.
9. Stratagema ,,surprizei, relativ lipsit de coninut, este folosit n special de negociatorii
mai puin responsabili. n fond, aceasta const ntr-o schimbare brusc de metod,
argumentaie sau mod de abordare a negocierilor. Stratagema d rezultate, n general, n
faa negociatorilor neexperimentai sau insuficient pregtii. De regul - cu excepia aa-
ziselor lovituri de teatru - cnd schimbrile sunt drastice i uneori dramatice, surprizele
rmn fr efectul scontat.
10. Stratagema ,,faptuluimplinit face parte din categoria stratagemelor practicate, de regul,
30
 de cei puternici. Dei conine o doz mare de risc, este tentant i, din aceast cauz,
folosit frecvent pentru testarea poziiei partenerului. n realitate, se acioneaz conform
propriilor motivaii i se ateapt reacia partenerului. De asemenea, stratagema este
folosit n situaii grave, concertat cu cea a surprizei. Prin asociere, putem acredita
ideea folosirii acestei stratageme n declanarea crizei din Golful Persic n august 1990.
Din acest exemplu rezult nc un aspect, i anume acela al consecinelor de multe ori
imprevizibile.
11. Stratagema resemnriieste uneori aplicat de negociatorii experimentai i dotai nativ.
Aceasta este o combinaie de rbdare, autocontrol i puin art teatral. Ea const n a-i
convinge partenerul c ai cedat i, respectiv, ai renunat la lupt, n timp ce, de fapt,
pstrezi controlul situaiei.
12. Stratagema renunrii- o alt form a celei precedente. Este o variaiune pe aceeai tem,
numai c de data aceasta resemnarea este asociat cu o renunare la negociere, ca fiind
fr obiect. Renunarea trebuie anunat atunci cnd partenerul este, teoretic, n posesia
succesului. Spectrul pierderii acestuia l va face s accepte o negociere n termeni noi.
13. Stratagema presiunii timpu1ui, dei banal, are mult succes. n acest caz se
procedeaz la ntocmirea unei agende de lucru i a unui program, astfel nct problema
principal s fie sub presiunea expirrii timpului alocat procesului de negociere.
Stratagema este recomandabil, n special, cu parteneri din rile cu clim cald, care am
artat c nu au noiunea timpului afectat unor negocieri. Ca aspect negativ s-a observat c,
n multe cazuri, negocierile n care a fost folosit aceast stratagem, dei s-au ncheiat,
rezultatele lor nu au fost respectate i aceasta datorit deciziilor pripite luate de una dintre
pri.

6.2. Tactici verbale i nonverbale

Negocierea include att tactici verbale ct i nonverbale. Conform unui studiu,cuvintele

comunic
numai 7%din neles, tonul vocii comunic 38%,iar expresia feei 55%. Comportamentul verbal i cel
nonverbal genereaz de multe ori probleme. Experii n negocieri internaionale David Berlew i
Ellen Raider spuneau c :Este greu s citeti scrisul de pe zid dac nu cunoti limba, mai ales dac
nu tii unde s gseti zidul.
Tactici verbale

31
 Negociatorii folosesc multe tactici verbale. Cercetri fcute n acest sens au artat c
negociatorii ctig mai mult dac:
- numrul ntrebrilor puse crete
- numrul angajamentelor luate nainte de acordul final scade
- mrimea cererii / ofertei iniiale crete
Prin urmare cei mai buni negociatori din cele mai multe culturi ncep prin a avea ateptri mari,
pun multe ntrebri i nu accept prea multe angajamente nainte de stadiul final al negocierii.
Oferta iniial
De ce ar ajuta o poziie iniial extrem ? Dei nu a fost studiat mai
amnunit, unii observatori cred c o poziie extrem:
-demonstreaz oponentului c negociatorul nu va fi exploatat
-permite negociatorului s ctige mai mult dect a ateptat
-prelungete procesul de negociere i astfel permite aflarea mai multor informaii despre
oponeni
-modific prerea oponentu1ui despre preferinele negociatorului
Scara de tactici
Cele mai des fo1osite tactici 1a negocieri sunt: promisiunea, ameninarea, avertis- mentul,
recompensa,pedeapsa, apelul normativ, obligarea, auto-dezvluirea, ordinul.
nelesul i folosirea acestor tactici este diferit la fiecare cultur. De exemplu Brazilienii spun
nu de non ori mai mult dect Americanii i de aproape cincisprezece ori mai mult dect Japonezii.
De asemenea Brazilienii fac mai multe concesii iniiale dect Americanii, care la rndul lor fac mai
multe dect Japonezii.
Tactici nonverbale
Comportamentul nonverbal se refer la ceea ce fac negociatorii i nu la ceea c.
spun. Comportamentul nonverbal include: tonul vocii, expresii faciale, distana corporal,
mbrcmintea, gesturi, sincronizarea, perioadele de linite i simbolurile. Negociatorii de multe ori
rspund mai puternic la mesajele nonverbale dect la cele verbale.
Perioadele de linite
Japonezii folosesc cel mai mult aceast tactic. Americanii o folosesc moderat iar Brazi1ienii
aproape c nu o folosesc deloc. Americanii de multe ori, cnd oponentul lor folosete aceast tactic,
cred c e1 nu este de acord sau nu accept oferta lor, i chiar mai mult ei ncep s fac concesii ca
urmare al acestei perioade de linite. Acest comportament nu are consecine atunci cnd oponentul
este Brazilian dar duce la multe dezavantaje atunci cnd un American negociaz cu Japonezi.
Suprapuneri conversaionale
32
 Suprapunerile conversaionale sunt opusul perioadelor de linite adic acele perioade n care
vorbesc mai multe persoane n acelai timp.
Privirile n fa
Lungimea i frecvena acestora variaz n funcie de nivelul de intimitate ntre cele dou
pri. Confuzia apare atunci cnd oanumit perioad de privire n fa este normal pentru o cultur
dar este prea mult-puin pentru o alt cultur.
Contactele fizice
Numrul acestora variaz la culturile diferite. Aceste contacte fizice sunt mult
mai frecvente la Brazilieni dect la Americani sau Japonezi.

6.3. Clasificarea tacticilor n procesul de negociere

Procesul de negociere se desfoar cu ajutorul mai multor tactici, tehnici i scheme.

Tactici de negociere

1. Tactici din 2. Tactici de 3. Tactici de 4. Tactici

perspectiva nelegere situaii de imorale de
legilor negocierii comun conflict negociere

- Tactica Da..., - Tactica - Tacticile reformulrii - Mituirea

Dar.. ntreruperile - Tacticile redefinirii - Erori deliberate
- Tactica - Tactica - Tactica - Tactica falsei
Piciorul-n-prag Stabilirea angajamentului oferte
- Tactica de bazar termenelor finale - Tactica izolrii - Tactica faptului
- Vnzarea n trei - Tactica Dar - Tactica colaborrii mplinit
pai dac? - Tactica solicitrii - Neglijena
- Tactica - Tactica Clubul soluiei - Tactica omul
reprezentantului de golf - Tactica triunghiului care lipsete
- Tactica trntirii - Tactica Studiul - Tactica Delta plus - Tactica
uii n nas pe subgrupuri - Tacticile ostatecului
- Etc metamorfice
- Tactica retroversiunii
- Tactica termenului
meu

Tactici
folosite pentru - Piciorul n u
stimulareadeciziei 5. Tactici 6. Tactici - Ua n nas
Curse folosite la de
finalizarea manipulare
negocierii

Figura 3. Clasificarea tacticilor de negociere

1. Tactici din perspectiva legilor negocierii

Tactica Da..., Dar..

33
 n cadrul unui proces de negociere, pentru a fi puin mai siguri de reuita acestuia, este nevoie
i de ceva diplomaie, iar una dintre tacticile care ne faciliteaz acest lucru este tactica Da. .
Dar...Este genul de tactic verbal care neface mai ageabili pentru partenerul de negociere. Nu cost
nimic.Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din toat lumea, ei au
nvat acest lucru de la asiatici.
Tactica Piciorul-n-prag
Este o tehnic de manipulare psihologic minor. Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine,
urmreti s convingi partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s smulgi un privilegiu, o concesie,
un acord. Pentru asta, influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su.
Tactica de bazar
Numit i tehnica retragere dup refuz poate fi ntlnit n bazar sau la colul strzii unde
negustorul lanseaz cereri exagerate chiar de la nceputul negocierilor.Dac jocul negocieirii se
declaneaz, rmne o arie de manevr n care se rspunde cu concesii false la concesii false. Dac
se intr n joc fr aceast marj, anunnd de la nceput preul corect, afacerea va fi ratat.
Vnzarea n trei pai
Pasul 1.: Se propune mai nti un produs de calitate cotat la un pre ridicat. Reacia cea mai
probabil a clientului va fi aceea c este prea scump.
Pasul 2: Se revine cu oferta unui produs foarte ieftin, dar i de calitate slab Reacia cea mai
probabil a clientului va fi aceea c l prefer pe cel dinainte.
Pasul 3:Se propune un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un pre
intermediar. Cumprtorul va fi foarte mulumit, creznd c aprimit exact ce-i trebuia. Aceast
tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i calitii.
Tactica reprezentantului
Aceast tactic se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis,
competent i frriscuri, numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere
sunt nscrise limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii.
Tactica trntirii uii n nas
A negocia, indiferent ce i cu cine, nseamn mcar un pic si a manipula. n fond, ceea ce se
urmrete este s influenezi n favoareata, gndirea, sentimentele i comportamentul adversarului.
Dei studiat de psihologi, aceast tehnic de manipulare, numit i tehnica retragerii dup
refuz este una dintre cele mai banale i larg folosite de oamenii obinuii, nsituaii obinuite.
Conformacestei tehnici, pentru a crete sursele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere
mai nti o favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi
refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cusolicitarea pe care o aveam n
34
vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil.
2. Tactici de nelegere comun
ntreruperile
n multe situaii este necesar a se lua o pauz de 5-10minute n care fiecare dinpri s ias
din sala de negocieri pentru a revedea modul n care au evoluat negocierile sau pentru a
reconsidera poziia n care se afl. n aceste situaii este de preferat chiar amnarea negocierilor
pentru o ntlnire ulterioar.n mod normal, rspunsul celorlali va fi unul pozitiv, negociatorii cu
experientiind s recunoasc beneficiile rezultate dintr-o bun colaborare a prilor.
Stabilirea termenelor finale
Faptul c negocierile au stabilit un termen limit de desfurare este un lucru pozitiv. Stabilirea
termenului final poate conduce la o concentrare accentuat pentru atingerea unei soluii creative sau
a unui compromis constructiv. De asemenea stabilirea termenelor finale ajut la o mai bun
concentrare i o mai bun utilizare a energiei i efortului. Totui stabilirea unor termene finale reduse
poate avea un efect negativ. n cazul n care se propun asemenea termene, soluia este simpl: se
spune pur i simplu: Nu sunt de acord.
Dar dac?
Aceasta este o tactic de a ine negocierile fluide, prin ntrebri de genul:Dar dac dublm
cantitatea cerut, reducei preul?Tactica utilizrii unor astfel de ntrebri este util n timpul fazelor
exploratorii i creative n cazul negocierii, ajutnd prile s identifice cea mai bun form a
nelegerii, n avantajul ambelor pri.Aceeai tactic poate deveni ns duntoare dac este utilizat
ntr-un moment avansat al negocierilor, ns dac aceast tactic este utilizat n faza explorrii
generale, atunci ea poate fi constructiv.
Clubul de golf
Aceasta este o tactic utilizat nspecial de liderii echipelor ct timp nu sunt satisfcui de
rezultatele negocierilor sau n cazul n care negocierile au ajuns ntr-un impas.Tactica este de a stabili
o ntlnire ntre liderii celor dou echipe ntr-un mediu informal, care va ncuraja deschiderea i
gsirea de noi soluii. Pentru muli negociatori occidentali aceast atmosfer poate fi gsit ntr-un
club de golf. n alte ri exist locuri asemntoare, cum ar fi la englezi cluburile private, la
finlandezi saun ori la noi o mas la restaurant.Aceast tactic aduce avantajul refacerii spiritului
cooperativ ntre pri, se pot gsi apoi noi soluii pentru depirea situaiilor dificile i d ocazia unor
noi iniiative. Valoarea deosebit a acestei tactici const n deplasarea discuiilor din mediul formal
al slii de negocieri la un alt nivel. Unul din dezavantajele metodei este c liderii par a opera
independent de echipele lor. n cazul n care nu exist un bun spirit de echip, atunci negocierile pot
avea de suferit.
35
 Studiul pe subgrupuri
Atunci cnd negocierile ntre cele dou echipe ajung ntr-un impas, poate fi util lucrul pe
subgrupuri.Constituirea acestor grupuri de lucru poate fi de real folos. n cadrul acestora se vor
analiza diversele aspecte ale negocierii, separat la nivel orizontal. Subgrupurile vor fi formate din
acei membrii ai echipelor de negociatori care rspund de problemele respective ncadrul propriilor
organizaii, iar soluiile oferite, utilizate n mod eficient de liderii echipelor pot da o orientare
comun nelegerii.
3. Tactici de situaii de conflict
a)Tacticile reformulrii
Ele constau n folosirea cuvintelor clientului pentru a le exploata n avantajul dvs. Ele se
submpart n patru categorii:
- Reformularea selectiv pozitiv
- Reformularea se1ectiv negativ
- Reformularea selectiv interogativ
- Reformularea evaziv
b) Tacticile redefinirii
Permit modificarea ponderii unei critici sau repro n ceea ce v privete.
- Tactica minimalizrii
- Tactica maximizrii
- Tactica revizuirii (reenunrii)
c) Tactica angajamentului
n materie de negociere, este de dorit s nu se cedeze asupra unei chestiuni nainte de a avea
garania unei compensaii cel puin echivalente. Dac, de exemplu, clientul v cere s-i acordai o
reducere financiar, ntrebai-l dac este pregtit s v aleag ca furnizor nainte de a ceda.
d) Tactica izolrii
lzolarea unei probleme importante pentru a continua o negociere v va da timp s v gndii la
soluionarea ei, separnd-o de cele asupra crora ai czut deja de acord. S presupunem c v-ai
blocat n chestiunea cheltuielilor de transport. Punei-i clientului urmtoarea ntrebare: n afara
cheltuielilor de transport, suntem de acord asupra celorlalte condiii de vnzare?
Dac rspunsul lui este afirmativ, folosii o alt tactic de negociere. Dac este negativ, aceasta
v va permite s schimbai subiectul, deci s ctigai timp de gndire privind costurile transportului
schimbnd obiecia.
e)Tactica colaborrii
A colabora nseamn a negocia n perfect acord. n situaii dificile, invitai-l pe client s v
36
ajute s rezolvai problema asupra creia nu putei cdea de acord.
f)Tactica solicitrii soluiei
Ce ai face n locul meu? este una din ntrebrile care pot fi puse clientului pentru a se iei
dintr-un impas. Aceast tactic este redutabil n faa unui negociator afectiv sau cooperant, dar, n
cazul unor negociatori demagogi sau conflictuali, nu este prea eficient. Clientul ar putea n fond s
rspund: Dar nu sunt n locul dvs. sau M simt bine la locul meu.
g)Tactica triunghiului
Aceast tactic permite s v narmai mai bine pentru a aborda o obiecie. Este vorba de a crea
un spaiu virtual sub forma unui triunghi, n care unul din unghiuri este format de obiecia n cauz i
celelalte dou prin dou argumente acceptate de client. Jocul const n a trece de la un argument la
altul punnd n prim plan beneficiile i interesele clientului.
h) Tactica Delta plus
Este diferena ntre ceea ce ofer clientului produsul sau serviciul n spe i costul su.
Aceast diferen se poate msura n trei moduri: ofert, plusuri, ofer mbuntiri sau
amndou n acelai timp.
i)Tacticile metamorfice
Foarte eficiente cnd sunt folosite la momentul oportun, aceste tactici constau n a susine un
argument cu ajutorul unui proverb, citat, al unei ntmplri trite sau al
unui dicton.
j)Tactica retroversiunii
Adesea folosit n mediile politice, retroversiunea const n utilizarea armelor adversarului
pentru a-l combate. Cnd n cursul unei negocieri, clientul anun c termenele de plat pe care le
acord propriilor clieni sunt de 45 de zile, nu ezitai s-i propunei acelai termen cnd se va pune
problema negocierii termenelor de livrare.
k) Tactica termenului meu
Este o tactic veche care rezid n schimbarea subiectului conversaiei pentru a-l aduce pe
client pe terenul dumneavoastr favorabil. V va fi atunci mult mai uor i vei avea mai multe
argumente pentru a continua negocierea.
4. Tactici imorale de negociere
Mituirea
Mituirea este deseori folosit n cadrul negocierilor. Sunt de notorietate public cazurile de
contractare a serviciilor publice de ctre primarii prin intermediul unor aa
zise licitaii n urma crora vilele primarilor se mai nal cu un etaj. A nu accepta mituirea
drept tactic a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoate c ea se folosete este o utopie.
37
Iat cteva msuri care s aib n vedere diminuarea efectelor unei eventuale mituiri n procesul
negocierilor:o politic activ de rotaie a negociatorilor;o politic care s expun pe oricine ncalc
legea, la oprobiul opiniei publice i la tragerea la rspundere;o promovare activ a unei nalte inute
morale, printr-o conducere executiv activ i exemplar;gratuitile vor fi precis definite;investigaii
oficiale interne continue.
Erori deliberate
Pentru a dezorienta, i n ultim instan pentru a nela, deseori negociatorii greesc n mod
deliberat: adun sau nmulesc greit, schimb nelesul unor expresii, las pe dinafar unele cuvinte.
Drept urmare a unor asemenea erori pot aprea cel puin dou situaii. Eroarea strecurat n mod
deliberat de partenerul de negociere este depistat n cursul negocierii sau cel trziu odat cu
ncheierea contractului, astfel nct tentativa partenerului s fie nbuit, sau eroarea nu este
observat dect prea trziu, dup semnarea contractului cnd nu se mai poate face nimic, prevederile
contractului trebuind s fie respectate ca atare. Mai mult, erori deliberate pot apare i dup ncheierea
contractului.
Exist cel puin patru tipologii de erori deliberate pe care negociatorii trebuie s le aib n
vedere:
l. Eroare de calcul: se ncheie afacerea la un anumit pre, dar confirmarea i plata se fac
pentru unalt pre.
2. Momeala ofertei-ficiune; se ofer o marf la un pre foarte avantajos. Cnd clientul i
arat interesul, el descoper ns c cifrele sunt eronate, vnztorul explicnd simplu c oferta
a fost fcut din greeal.
3. Erori care duc la distragerea ateniei cumprtorului.
4. Greeli de specificaie: se scrie o specificaie care este mai uor sau mai greu de
ndeplinit dect aceea asupra creia s-a convenit.
Tactica falsei oferte
Negocierea preului este Mai ntotdeauna un joc cusum nul, n care unul nu poate ctiga fr
ca cellalt s piard. Aceast tactic implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru.
Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de preatrgtoare pentru a
elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Dup ce a obinut acest lucru, gsete un
motiv pentru a modifica oferta iniial, apoi ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte
noua ofert, de regul, mult mai modest. Aceast tactic este una care implic mult putere de
convingere din partea cumprtorului, i totodat economisirea unor sume importante de bani.
De regul oferta fals este fcut pentru a nltura concurena, astfel nct cumprtorului s-i
rmn terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactic d roade deoarece vnztorul nu se
38
ateapt la aa ceva.
Tactica faptului mplinit
Dei specific prin excelen diplomaiei, tactica faptului mplinit sau fait accompli este
deseori folosit i n afaceri, uneori chiar cu rezultate bune. Principiul este relativ simplu. Se iniiaz
o aciune surpriz, menit s-l plaseze pe cel ce a iniiat-o ntr-o poziie favorabil n cadrul
negocierii ce urmeaz a se desfura. Faptul mplinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei
tactici const n faptul c ceea ce s-a fcut o data rmne bun fcut, bineneles asumndu-se riscurile
de rigoare.n cazul tacticii faptului mplinit acioneaz foarte bine regula posesiunea reprezint 90%
din lege. Dac soia a achiziionat un bun comun, o msur n legtur cu care dac soul ar fi fost
ntrebat nu ar fi fost de acord, acesta este pus n faa faptului mplinit. Este greu de crezut c soul va
revoca ceea ce s-a hotrt fr a fi consultat, att datorit pierderilor ce ar rezulta n urma returnrii
bunului, ct i afectrii sentimentelor soiei.n esena sa faptul mplinit nu este o tactic tocmai etic.
Nu este de loc uor s negociezi cu cineva care execut un fait accompli. Msura cea mai eficient n
asemenea situaii este aceea de a introduce penalizri att de mari, nct agresorul s se team s
ncerce aceast tactic sau s fie forat s se retrag dac totui o face.
Neglijena
n practic nu exist contracte perfecte, fr lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se
mulumesc s lase o serie de probleme procedurale i operaionale n seama celor care urmeaz s
deruleze contractul. Datorit neglijenei, de multe ori contractele semnate prezint ambiguiti,
neclariti sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dac se negociaz cu cineva care
vrea s profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijenei, o tactic ce trebuie inclus n categoria
celor imorale, se profit de omisiunile i de ambiguitile aprute prin interpretarea lor n sens
propriu. n cazul unei asemenea tactici, contramsurile sunt evidente i relativ simple. Este bine s se
previn lipsurile prin includerea n contract a nelegerilor i procedurilor. De asemenea atunci cnd
se primete un memorandum, o not prin care partenerul aduce la cunotin eventuatele omisiuni,
neclariti sau ambiguiti, este bine s se rspund prompt, iar dac este posibil s se dea un rspuns
personal. n cazul n care nu se rspunde, trebuie s se sublinieze foarte hotrt c aciunea luat n
discuie n mod unilateral este n discordan cu interpretarea proprie a contractului iniial.
Tactica omul care lipsete
n procesul complex al negocierilor exist posibilitatea ca principalul pion, omul cheie, s nu
mai fie de gsit n momentul n care ambele pri ajung la nelegere, astfel nct nimic s nu se mai
poat ntreprinde pn cnd acesta nu apare. Sunt situaii i mai grave, cnd nimeni nu tie cnd
acesta va veni. De exemplu, pentru ncheierea unui contract se ncep discuiile cu partenerul de
negociere, discuii care se deruleaz pe o perioad de o lun. n sfrit se ajunge la o nelegere, dar
39
apare o mic problem. Exist o hotrre n tema care stipuleaz c n cazul unor astfel de contracte
s fie obligatoriu avizul reprezentantului ministerului. Este o formalitate de rutin, dar omul n cauz
ntmpltor este n concediu, i mai mult, este chiar plecat din ar. n cele din urm contractul nu se
poate ncheia. Se afl ns c de fapt s-a ncheiat un contract asemntor cu altcineva, n timp ce
primul partener atept ncreztor ntoarcerea omului cheie.
Pentru manevrarea omului cheie cea mai bun aprare rmne aceea de a te pune n gard nc
de la nceputul negocierilor.
Tactica ostatecului
n tranzaciile comerciale ostatecul nu este o persoan, ci un altceva care prezint o mare
nsemntate. Ostatecii tipici n afaceri sunt banii, bunuri proprietate personal, dar mai ales reputaia
unui om. Ostatecul este capturat i inut pn se pltete o recompens. De cele mai multe ori preul
este exorbitant, alternativa fiind ns mult mai rea.Dei nu este n joc viaa unui om, este foarte greu
de negociat cu unpartener care ia ostateci. Exist ns i n aceste cazuri cteva contramsuri. n
primul rnd este bine s i faci rost de propriul ostatec, ncepnd astfel negocierea pe poziii de
egalitate. Apoi este bine s se prevad sanciuni aspre n contract, putndu-se apela n acest caz i la
un arbitru. Din nefericire ns plata despgubirilor ncurajeaz luarea de ostateci. Cei ieii victorioi
n urma unei asemenea tactici cu totul imorale, vor ncerca i poate vor reui i a doua oara, cutnd
o nou victim. De asemenea trebuie luate msuri asiguratorii care s descurajeze astfel de
aciuni.Ostaticul nu trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi document, o informaie, o situaie, un
bun, o sum de bani sauorice altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului.
5. Tactici folosite la finalizarea negocierii
Tactici folosite pentru stimularea deciziei i grbirea finalizrii negocierilor
concentrarea argumentelor- este utilizat cnd se constat un interes real al partenerului
pentru ncheierea contractului;
presiunea timpului- tactica este folosit atunci cnd negocierile se prelungesc nejustificat de
mult; se invoc necesitatea lurii unei decizii urgente;
metoda surprizei- schimbarea brusc i spectaculoas a poziiei de negociere, n scopul
declarat de a se ajunge la o nelegere; se ofer concesii neateptate sau se evoc argumente noi,
care modific radical raportul stabilit ntre pri;
finalizarea normal- n urma unei treceri n revist a rezultatelor obinute pn n acest
moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanei pentru ambele pri ale contractului, se
conchide c este firesc s se treac la finalizarea tratativelor;
Curse folosite n negocieri
-tactica exploatrii primului impuls- aceasta se bazeaz pe faptul c, n derularea
40
 negocierilor, exist uneori tentaia de a aciona pe baza primului impuls. De exemplu, de
multe ori se accept propunerea partenerului de a mpri n mod egal diferenele de preuri,
fr a calcula ce sume totale sunt implicate.
-tactica folosirii extremelor- lansarea unor propuneri extreme, urmat de o serie de concesii i
de fixare a unor limite departe de realitate. n lipsa unei documentri adecvate, diferena
dintre limita partenerului i nivelul avut n vedere poate determina, n final, acceptarea unui
pre superior celui normal
-tactica dezinformrii- furnizarea de date eronate pentru acceptarea unui anume punct de
vedere,
-tactica sensurilor ascunse- interpretarea unor detalii n manier personal.
-tactica destinderii - este tactica adoptat de parteneri n cadrul negocierilor neoficiale,
realizate de obicei, n aciuni de protocol. Obinerea unor informaii sau confimarea unor
nelegeri n acest context pot fi folosite ulterior cu ocazia tratativelor oficiale.
-tactica dus-intors- n timp ce un partener joac rolul dur al inflexibilului i dezvolt starea de
conflict, un alt partener joac un rol conciliant i dezvolt starea de cooperare. ntre cei doi,
negociatorul se poate dezechilibra.
-tactica categoric- se manifest, de obicei, acolo unde partenerul are o conjunctur
favorabil, i anume prin fixarea unortermene i condiii declarate irevocabile. Este greu de
depistat dac ultimatumul este real sau este o curs.
-tactica pasager n ultimul moment a unei cereri ce pare minor, dar care implic aspecte
majore. n faa acestei tactici a partenerului, se recomand o poziie indiferent.
6. Tactici de manipulare
Unele din cele mai cunoscute metode de manipulare n negocieri, sunt cele numite piciorul n
u i ua n nas.
Piciorul n u
1.1. Piciorul n u clasic
Presupune obinerea de la subiect un comportament preparatoriu nonproblematic i puin
costisitor ntr-un cadru de liber alegere i mprejurri care faciliteaz angajamentul.
Piciorul n u presupune o cerere iniial mic pentru a se ajunge n final la o doua cerere
mare, cea ateptat.
1.2 Piciorul n u cu cerere implicita
Este varianta piciorului n u n care nu-i este cerut explicit unui individ s realizeze
comportamentul scontat, fiindu-i oferit doar oportunitatea de a-l realiza.
Este nevoie de condiia control, n absena unui comportament preparatoriu fiind foarte puin
41
probabil obinerea acelorai efecte.
Ua n nas
Presupune iniial o cerere mare, dup care se ajunge la o cerere mic (comparativ cu prima
cerere), dar aceast cerere fiind cea ateptat.
Cu ajutorul tehnicilor de manipulare se pot obine rezultatele scontate, care poate n alt
situaie nu ar fi putut s fie obinute.

Tema 7. Negocierea comercial

Planul leciei

42
7.1. Noiune, caracteristica i tipologia negocierii comerciale
7.2. Comportamentul participanilor la negocierile comerciale
7.3. Strategii de negociere comercial
7.4. Procedura de negociere cu consumatorul dup metoda IBM
7.5. Vnzarea ctre clienii mari. Achiziiile

7.1. Noiune, caracteristica i tipologia negocierii comerciale

Orice negociere comercial se caracterizeaz printr-un obiect i prin o serie de pri implicate
n acest demers.
Negociere comercial are ca obiect un produs sau un serviciu. Prile implicate cad de acord
asupra cantitilor ce vor fi tranzacionate, asupra modalitilor de vnzare-cumprare si a manierelor
de livrare. n contradicie, negocierea politic poate aduce n discuie programul unui partid politic
iar negocierea internaional poate viza semnarea unui protocol, a unui tratat sau a unei convenii
ntre naiuni.
Negocierea comercial presupune deinerea unui ansamblu de competene complex. Aceasta
nu reprezint doar apanajul i interesele prilor interesate (vnztor i cumprtor), ci i a altor
experi: personalul financiar, tehnico-comercial, fora de vnzare ce operaionalizeaz contractul, etc.
Tipologia negocierii comerciale
n literatura de specialitate sunt prezentate de urmtoarele tipuri specifice negocierii
comerciale:
negocierea specific pieei de afaceri (marea negociere)
negocierea specific pieei de consum (mica negociere)
negocierea actului de vnzare-cumprare
Demersul de negociere comercial poate fi influenat de o serie de factori printre care:
a. comportamentul cumprtorului;
b. natura organizaiei i caracteristicile negociatorilor;
natura raporturilor de putere.

7.2. Comportamentul participanilor la negocierile comerciale

Comportamentul consumatorului individual
1. Factorii culturali
2. Factorii personali
- vrsta i etapa din ciclul de via
- situaia financiar

43
 - personalitateaiconcepiadespresine
- stiluldevia
3. Factorii psihologici
- motivaiile i frnele
- percepia
- nvarea
- atitudinile
Comportamentul cumprtorului organizaional
n literatura de specialitate sunt prezentate urmtoarele situaii de cumprare specifice
achizitorilor organizaionali:
- Cumprareadetipsarcinnou
- Repetareasimplacumprrii
- Repetareamodificatacumprrii
Deciziile de cumprare organizaional nu se iau dect rareori de ctre o singur persoan. De obicei,
sunt implicate mai multe persoane, n etape diferite ale procesului, astfel:
- iniiatorii, sunt cei care sesizeaz primii problema. n multe cazuri, iniiatorul este un specialist
n vnzri dint-o organizaie furnizoare.
- cerberii, sunt acele persoane din interiorul organizaiei care controleaz fluxul de informaii
ctre factorii de decizie. Adesea, aceste persoane consider c rolul lor este n primul rnd s
previn orice ntreruperi n programul de munc al factorului de decizie, deci vor aciona ca
bariere n calea agenilor de vnzri.
- influenatorii, sunt persoanele a cror opinie este considerat valid de care factorii de decizie.
Influenatorii sunt greu de identificat: ar putea fi oameni din interiorul firmei, pe care factorul
de decizie i respect i n care are ncredere, sau ar putea fi cunotine, prieteni, a cror opinii
sunt considerate neprtinitoare.
- utilizatorii, sunt cei care vor folosi efectiv produsul. De exemplu, dac organizaia va
achiziiona un nou sistem de calculatoare, departamentul de tehnologie informatic va fi
implicat n luare deciziei.
- decidenii, sunt cei care vor lua, realmente decizia de cumprare. Nu trebuie s fie neaprat i
cumprtori ca atare, dar lor le aparine puterea de a hotr dac se va cumpra sau nu. De
obicei, sunt persoane cu funcii manageriale superioare din cadrul unitii de decizie.
- cumprtorii, sunt cei crora li se d sarcina de a obine oferte din partea furnizorilor, de a
negocia condiiile tranzaciei (de cele mai multe ori, n baza unor instruciuni precise) i de
ncheia tranzaciile de cumprare.
44
 Pentru cumprtorul organizaionali, exist riscul de a-i pierde reputaia, de a pierde ansa de
promovare sau chiar de a fi concediat. n acest context, cumprtorii organizaionali apeleaz la o
palet larg de strategii menite s reduc riscul, printre care:
- viziteaz punctele de desfacere ale furnizorului, pentru a-i verifica viabilitatea;
- caut informaii suplimentare, la ali clieni ai furnizorului ales, n legtur cu modul n care au
derulat afaceri cu acesta;
- alege mai muli furnizori, pentru a asigura o surs de aprovizionare de rezerv;
- obin din partea furnizorului clauze de penalizare n caz de nerespectare a obligaiilor;
- cnd aleg un furnizor, acord o marj de preferin firmelor cu care au mai lucrat n trecut;
limiteaz lista de cutare a furnizorilor i lista de alegere final la firme cunoscute pe piaa de
referin;
Caracteristicileorganizaiei
n cazul n care ntreprinderile desemneaz proprii negociatori (situaie ntlnit n cazul
negocierilor desfurate la nivelul pieei de afaceri), acetia trebuie s fac dovada unei bune
reprezentri comerciale, s ndeplineasc dou condiii:
- s neleag obiectivele organizaiei pe care o reprezint n demersul de negociere (n special
obiectivele de marketing) pentru a-i reprezenta interesele la masa tratativelor;
- s neleag cultura organizaional.
Cultura organizaional depinde de tipul de activitate desfurat i de istoria ntreprinderii.
Totui, nainte de a ncheia un act de vnzare-cumprare, este preferabil s se confrunte cultura
organizaional cu cea a consumatorului.

7.3. Strategii de negociere comercial

Pe tot parcursul vnzrii, vnztorul trebuie s fie ct mai credibil i n msur s-i
construiasc o imagine favorabil bazat pe o bun reputaie.
Obinerea credibilitii se face pas cu pas, nc de la nceputul adoptrii unei strategii de
vnzare, pn la finalul desfurrii acesteia.
Exist trei forme de baz pentru obinerea credibilitii :
- credibilitatea ctigat; se bazeaz pe o relaie anterioar cu clientul, n care acesta a fost
convins de abilitile vnztorului i mai ales, de calitatea de persoan credibil deinut de
acesta. Relaia s-a bazat pe ncredere reciproc i ctig de ambele pri (strategiaCtig-
Ctig). Acest tip de credibilitate reprezint cea mai nalt i cea mai trainic variant.

45
 - credibilitatea transferat ; n aceast situaie vnztorul poate recurge la ajutorul oferit de un
alt coleg, un client satisfcut sau o alt persoan care se bucur de credibilitate i o poate
transfera asupra vnztorului. Totui, chiar dac vnztorul capt astfel credibilitate, aceasta
nu va fi niciodat la fel de solid ca cea ctigat prin meritele proprii.
- credibilitatea prin reputaie; se bazeaz pe notorietatea i imaginea favorabil a companiei pe
care o reprezint clientul i, bineneles, pe calitatea produselor/serviciilor oferite. Reputaia
companiei se transfer asupra vnztorului, acesta bucurndu-se de mai mult succes n rndul
clienilor fa de acei vnztori care i desfoar activitatea pentru o companie necunoscut
sau cu o imagine nefavorabil la nivelul intelor vizate.

7.4. Procedura de negociere cu consumatorul dup metoda IBM

Procedura de negociere definit IBM este rezultatul comercializrii mrfurilor de ctre
compania IBM care a nregistrat rezultate deosebite de convingere i comercializare a mrfurilor.
Aceast metod este universal n utilizare i aplicare.
I. Contactareaclientului

Primirea.+ Prezentarea organizaiei+Prezentarea clientului +nevoia clientului

II. Determinarea nevoilor i motivaiilor

de cumprare

a. Identificarea nevoilor generale ale clientului.

b. Identificarea nevoilor specifice ale clientului
c. Identificarea motivelordecumprare

III. Prezentarea produsului i argumentarea

Sintezanevoilor - Prezentarea caracteristicilor generale ale produsului - Prezentarea

caracteristicilor specifice ale produsului - Introducerea punctelor forte ale
produsului - Introducerea posibilitilor de formulare a obieciilor -

IV. Tratarea obieciilor

1. obiecii negative 2. obiecii reale

V. Obinerea consensului

VI. ncheierea vnzrii

Figura 4. Schema de negociere IBM

7.5. Vnzarea ctre clienii mari. Achiziiile

46
 Pn n acel moment, exista prezumia c, indiferent de importana tranzaciei, esena vnzrii
rmne aceiai. Ulterior, cercettorii au observat c tehnicile de vnzare ce funcionau n cazul
tranzaciilor de mic amploare nu se aplic i n cazul clienilor de mare importan pentru
organizaie.
Un client mare este destul de important pentru vnztor, deoarece reprezint o parte important
din veniturile firmei. n unele cazuri el poate fi o verig important a unui canal de distribuie sau de
unele aspecte de prestare a serviciilor.

Etapele caracteristice vnzrii ctre clienii cheie sunt:

preliminariile: etapele pregtirii i iniierii dialogului. n cazul vnzrilor ctre clienii
strategici, acestea tind s fie mai puin importante.
demersul de investigaie: const n identificarea i explorarea problemei. n cazul de fa,
aceast etap presupune mai multe demersuri dect simpla culegere de informaii.
demonstrarea capabilitii: fora de vnzare ofer o soluie la problema identificat.
obinerea angajamentului: presupune asumarea, de ctre potenialul cumprtor, a soluiei
oferite de furnizor.

Clieni de importan
strategic Dialog pe termen lung

Ciclu de vnzare lung Relaie permanent cu

furnizorul

Muli factori de Vnzarea

decizie ctre
clieniicheie Consecine practice i
emoionale ale erorilor

Muli reprezentani ai
furnizorului
Percepii ale valorilor

Risc perceput ridicat

Figura 5. Factorii de influen asupra achiziiilor de mare importan

Legea nr. 131 din 03.07.2015privind achiziiile publice expune explicarea unor noiuni de baz
pentru negocierea privind achiziiile publice, precum:
Agenia Achiziii Publice autoritate administrativ n subordinea Ministerului Finanelor, care
efectueaz supravegherea, controlul i coordonarea interramural n domeniul achiziiilor publice;

47
 Agenia de Soluionare a Contestaiilor autoritate administrativ n subordinea Ministerului
Finanelor, care soluioneaz contestaiile formulate n cadrul procedurilor de achiziie public;
achiziie public procurare de bunuri, executare de lucrri sau prestare de servicii pentru
necesitile uneia sau mai multor autoriti contractante;
acord-cadru acord ncheiat ntre una sau mai multe autoriti contractante i unul sau mai muli
operatori economici, avnd ca obiect stabilirea condiiilor pentru contractele care urmeaz s fie
atribuite n decursul unei perioade determinate, n special n ceea ce privete preurile i, dup caz,
cantitile prevzute;
autoritate central de achiziie autoritate contractant care:
a) achiziioneaz bunuri i servicii destinate autoritilor contractante; sau
b) atribuie contracte de achiziii publice sau ncheie acorduri-cadru de lucrri, de bunuri sau de
servicii destinate autoritilor contractante;
contract de achiziii publice contract cu titlu oneros, ncheiat n scris ntre unul sau mai muli
operatori economici i una sau mai multe autoriti contractante, care are ca obiect procurarea de
bunuri, executarea de lucrri sau prestarea de servicii n sensul prezentei legi;
contract de achiziii publice de bunuri contract de achiziii publice, altul dect cel de lucrri,
care are ca obiect achiziia de bunuri/produse, cumprarea lor n rate, nchirierea sau leasingul, cu
sau fr opiune de cumprare. Un contract de achiziii publice care are ca obiect furnizarea de
produse i care acoper, n mod suplimentar, lucrri de montaj i de instalare este considerat contract
de achiziii publice de bunuri;
contract de achiziii publice de lucrri contract de achiziii publice avnd ca obiect fie execuia,
fie att proiectarea, ct i execuia unor lucrri sau a unei construcii, fie realizarea, prin orice
mijloace, a unei lucrri care s rspund unor necesiti precizate de autoritatea contractant;
contract de achiziii publice de servicii contract de achiziii publice, altul dect contractele de
achiziii publice de lucrri sau de bunuri, care are ca obiect prestarea de servicii astfel cum acestea
snt prevzute n anexele nr. 1 i 2. Un contract de achiziii publice care are ca obiect att furnizarea
de produse, ct i prestarea de servicii este considerat contract de achiziii publice de servicii dac
valoarea serviciilor n cauz este mai mare dect valoarea produselor prevzute n contract. Un
contract de achiziii publice care are ca obiect servicii i care cuprinde, neesenial, activiti aferente
contractului de achiziii publice de lucrri n raport cu obiectul principal al contractului este
considerat contract de achiziii publice de servicii;
dialog competitiv procedur la care orice operator economic poate solicita s participe i n
cadrul creia autoritatea contractant conduce un dialog cu candidaii admii la aceast procedur n
vederea dezvoltrii uneia sau mai multor soluii care s rspund necesitilor precizate de autoritatea
48
contractant i n baza creia sau crora candidaii selectai urmeaz s fie invitai s i depun
ofertele;
procedur negociat procedur n cadrul creia autoritatea contractant consult operatorii
economici cu privire la opiunile lor i negociaz condiiile contractuale cu unul sau mai muli dintre
ei;

Proceduri de achiziie publicconform legii nr. 131 din 03.07.2015privind achiziiile publice
Articolul 53.Negocierea cu publicarea prealabil a unuianun de participare
(1) Autoritatea contractant poate atribui contracte de achiziii publice printr-o procedur
negociat, dup publicarea unui anun de participare:
a) n cazul prezentrii unor oferte incorecte sau inacceptabile n cadrul unei proceduri de licitaie
deschis sau restrns, de cerere a ofertelor de preuri ori n cadrul unui dialog competitiv, dac nu
snt modificate n mod substanial condiiile iniiale ale contractului. Autoritatea contractant este n
drept s nu publice un anun de participare dac include n procedura negociat toi ofertanii sau
numai ofertanii care ndeplinesc criteriile calitative de selecie i care au prezentat, cu ocazia
procedurii aplicate iniial, oferte conforme cu cerinele oficiale ale procedurii de atribuire. Aplicarea
procedurii negociate n acest caz este posibil numai dup anularea procedurii iniiale de licitaie
deschis, licitaie restrns, cerere a ofertelor de preuri sau dialog competitiv;
b) n cazuri excepionale, temeinic motivate, dac este vorba de bunuri, de lucrri sau de servicii
a cror natur sau ale cror riscuri nu permit stabilirea prealabil i definitiv a preurilor;
c) n domeniul serviciilor, n special n sensul celor incluse n categoria a 6-a din anexa nr. 1, i
al celor intelectuale, cum ar fi proiectarea de lucrri, n msura n care, datorit naturii serviciilor ce
urmeaz a fi prestate, specificaiile tehnice ale contractului nu pot fi stabilite suficient de exact pentru
a permite atribuirea contractului prin selectarea ofertei, conform regulilor privind licitaia deschis
sau licitaia restrns;
d) n cazul contractelor de achiziii publice de lucrri efectuate exclusiv n vederea cercetrii-
dezvoltrii sau experimentrii i nu pentru a asigura un profit sau pentru a acoperi costurile de
cercetare-dezvoltare.
(2) n cazurile specificate la alin. (1), pentru a identifica oferta cea mai avantajoas, autoritatea
contractant negociaz cu ofertanii ofertele depuse de acetia pentru a le adapta la cerinele precizate
n anunul de participare, n caietul de sarcini i n eventualele documente suplimentare.
(3) n cazul prevzut la alin. (1) lit. a), autoritatea contractant are dreptul de a decide
organizarea unei etape finale de licitaie electronic. Autoritatea contractant are obligaia de a
anuna aceast decizie n anunul de participare i n documentaia descriptiv.
49
 (4) Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare se iniiaz prin publicarea n
Buletinul achiziiilor publice a unui anun de participare prin care se solicit operatorilor economici
interesai depunerea de candidaturi.
(5) Perioada cuprins ntre data publicrii anunului de participare n Buletinul achiziiilor
publice i data-limit de depunere a candidaturilor trebuie s fie de cel puin 20 de zile.
(6) n cazul n care valoarea estimat a contractului de achiziii publice este egal cu sau mai
mare dect cea prevzut la art. 2 alin. (3), perioada cuprins ntre data transmiterii anunului de
participare spre publicare n Buletinul achiziiilor publice i n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene
i data-limit de depunere a candidaturilor trebuie s fie de cel puin 37 de zile.
Not: Prevederile art.53 alin.(6) intr n vigoare la data de 31 decembrie 2020.
(7) n cazul n care, din motive de urgen, perioadele prevzute la alin. (5) i (6) nu pot fi
respectate, autoritatea contractant are dreptul de a accelera aplicarea procedurii prin reducerea
acestor perioade, dar nu la mai puin de 15 zile.
Not: Prevederile art.53 alin.(7) intr n vigoare la data de 31 decembrie 2020.
(8) n cazul n care anunul de participare este transmis, n format electronic, spre publicare n
Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, perioada prevzut la alin. (6) se poate reduce cu 7 zile i
perioada prevzut la alin. (7) se poate reduce cu 5 zile.
Not: Prevederile art.53 alin.(8) intr n vigoare la data de 31 decembrie 2020.
(9) Orice operator economic are dreptul de a solicita i de a obine un exemplar al documentaiei
descriptive/de atribuire
(10) Autoritatea contractant are obligaia de a pune documentaia descriptiv la dispoziia
operatorului economic ct mai repede posibil, ntr-o perioad care nu trebuie s depeasc 2 zile de
la primirea unei solicitri din partea acestuia.
(11) Documentaia descriptiv trebuie s conin o descriere a necesitilor, obiectivelor i
constrngerilor autoritii contractante, n baza crora se vor derula negocierile.
(12) Orice operator economic are dreptul s i depun candidatura pentru a participa la
procedura de negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare.
(13) Atunci cnd preselecteaz candidaii, autoritatea contractant are obligaia de a aplica
criterii obiective i nediscriminatorii, utiliznd n acest scop numai criteriile de preselecie prevzute
n anunul de participare.
(14) Autoritatea contractant are obligaia de a indica n anunul de participare criteriile de
preselecie i regulile aplicabile, numrul minim al candidailor pe care intenioneaz s i
preselecteze i, dac este cazul, numrul maxim al acestora.

50
 (15) Numrul minim al candidailor, indicat n anunul de participare conform alin. (14), trebuie
s fie suficient pentru a asigura o concuren real i, n orice situaie, nu poate fi mai mic de 3.
(16) Numrul de candidai preselectai trebuie s fie cel puin egal cu numrul minim indicat n
anunul de participare.
(17) n cazul n care numrul candidailor care ndeplinesc criteriile de preselecie este mai mic
dect numrul minim indicat n anunul de participare, autoritatea contractant are obligaia de a
anula procedura de negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare.
(18) Autoritatea contractant are obligaia de a transmite, simultan, o invitaie de participare la
etapa a doua a procedurii de negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare tuturor
candidailor preselectai. Invitaia adresat candidailor va cuprinde:
a) fie un exemplar al caietului de sarcini sau al documentaiei descriptive i al oricrui document
suplimentar;
b) fie o trimitere pentru accesarea caietului de sarcini i a altor documente menionate la lit. a),
n cazul n care acestea snt disponibile n mod direct pe cale electronic.
(19) Este interzis invitarea la etapa a doua a procedurii de negociere a unui operator economic
care nu a depus candidatura n prima etap sau care nu a ndeplinit criteriile de preselecie.
(20) Pe lng informaia prevzut la alin. (18), invitaia de participare trebuie s cuprind cel
puin urmtoarele informaii:
a) referine privind anunul de participare publicat;
b) adresa la care vor avea loc negocierile, precum i data i ora lansrii acestora;
c) limba/limbile n care se vor derula negocierile;
d) dac este cazul, precizri referitoare la documentele suplimentare pe care operatorii
economici trebuie s le prezinte n scopul verificrii declaraiilor sau completrii documentelor
prezentate n prima etap pentru demonstrarea capacitii tehnice i/sau profesionale i a celei
economice i financiare;
e) informaii detaliate i complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea ofertei
ctigtoare, conform prevederilor art. 26.
(21) Orice candidat selectat are dreptul de a solicita clarificri privind documentaia descriptiv.
(22) Autoritatea contractant are obligaia de a rspunde, n mod clar, complet i fr
ambiguiti, ct mai repede posibil, la orice clarificare solicitat, conform prevederilor art. 34.
(23) Autoritatea contractant are obligaia de a transmite rspunsurile, nsoite de ntrebrile
aferente, ctre toi candidaii selectai, lund msuri pentru a nu dezvlui identitatea celui care a
solicitat clarificrile respective.

51
 (24) Autoritatea contractant deruleaz negocieri cu fiecare candidat preselectat, n parte. n
cadrul negocierilor se determin toate aspectele tehnice, financiare i juridice ale viitorului contract.
(25) Pe durata negocierilor, autoritatea contractant are obligaia de a asigura aplicarea
principiului tratamentului egal fa de toi candidaii. n acest sens, autoritatea contractant nu are
dreptul de a furniza informaii ntr-o manier discriminatorie, care ar putea crea unuia/unora dintre
candidai un avantaj n raport cu ceilali.
(26) Autoritatea contractant are obligaia de a nu dezvlui, fr acordul candidatului n cauz,
propunerea de ofert i alte informaii confideniale prezentate de acesta.
(27) Autoritatea contractant are dreptul s prevad n documentaia descriptiv posibilitatea de
a desfura negocierile n runde succesive, cu scopul de a reduce numrul de propuneri de ofert care
intr n negociere. Reducerea succesiv a propunerilor de ofert se realizeaz numai n baza
factorilor de evaluare stabilii n documentaia de atribuire.
(28) Autoritatea contractant deruleaz negocieri pn la identificarea i stabilirea ofertei
ctigtoare, n cazul n care atribuirea este posibil.
(29) Modul de realizare a achiziiei publice prin negocierea cu publicarea prealabil a unui anun
de participare este stabilit n regulamentul aprobat de Guvern.
Articolul 54.Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare (1) n cazul
contractelor de achiziii publice de bunuri, de lucrri i de servicii, autoritatea contractant poate
utiliza procedura de negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare dac:
a) nicio ofert sau nicio ofert adecvat ori nicio candidatur nu a fost depus ca rspuns la o
procedur de licitaie deschis sau de licitaie restrns atta timp ct condiiile iniiale ale contractului
nu snt modificate n mod substanial;
b) ntr-o msur strict necesar, din motive de maxim urgen ca urmare a unor evenimente
imprevizibile pentru autoritatea contractant n cauz, nu se pot respecta termenele pentru procedura
de licitaie deschis sau de negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare. Situaiile
invocate pentru a justifica maxima urgen nu trebuie s fie imputabile autoritilor contractante.
Autoritatea contractant nu are dreptul de a stabili durata contractului pe o perioad mai mare dect
cea necesar pentru a face fa situaiei de urgen care a determinat aplicarea procedurii de
negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare;
c) din motive tehnice, de creaie sau referitoare la protecia drepturilor exclusive, un singur
operator economic dispune de bunurile, lucrrile i serviciile necesare sau un singur operator
economic are drepturi prioritare asupra lor i nu exist o alt alternativ.
(2) n cazul contractelor de achiziii publice de bunuri, autoritatea contractant efectueaz
achiziii prin negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare dac:
52
 a) aceste bunuri snt produse numai n scopul cercetrii-dezvoltrii sau experimentrii. Prezenta
dispoziie nu se aplic produciei cantitative menite s stabileasc viabilitatea comercial a
produsului sau s amortizeze costurile de cercetare-dezvoltare;
b) contractul de achiziii publice se refer la livrrile suplimentare efectuate de furnizorul iniial,
destinate fie pentru nlocuirea parial a bunurilor sau a instalaiilor de uz curent, fie pentru
extinderea bunurilor sau a instalaiilor existente, dac schimbarea furnizorului ar obliga autoritatea
contractant s achiziioneze un material tehnic cu caracteristici diferite, care duce la
incompatibilitate sau la dificulti tehnice disproporionate de utilizare i ntreinere. De regul,
durata unor astfel de contracte, precum i cea a contractelor rennoite, nu poate fi mai mare de 3 ani;
c) bunurile ce urmeaz a fi procurate snt cotate i achiziionate la o burs de materii prime;
d) contractul de achiziii publice se refer la procurarea de bunuri n condiii deosebit de
avantajoase, fie de la un furnizor care i nceteaz definitiv activitile comerciale, fie de la un
administrator al procedurii de insolvabilitate, fie n baza unei proceduri de plan sau a unei alte
proceduri de aceeai natur, n temeiul legislaiei naionale.
(3) n cazul contractelor de achiziii publice de servicii, autoritatea contractant efectueaz
achiziii prin negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare dac contractul n
cauz este urmare a unui concurs de soluii i, conform regulilor aplicabile, trebuie s fie atribuit
ctigtorului sau unuia dintre ctigtorii concursului de soluii. n acest din urm caz, toi
ctigtorii concursului trebuie invitai s participe la negocieri.
(4) n cazul contractelor de achiziii publice de lucrri i servicii, autoritatea contractant
efectueaz achiziii prin negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare:
a) pentru lucrrile sau serviciile suplimentare care nu snt prevzute n proiectul estimat iniial i
nici n contractul iniial i care au devenit necesare pentru executarea lucrrilor sau prestarea
serviciilor indicate n acestea, ca urmare a unei situaii imprevizibile, cu condiia atribuirii
contractului operatorului economic care efectueaz lucrarea respectiv sau presteaz serviciul
respectiv:
dac lucrrile sau serviciile suplimentare respective nu pot fi separate, din punct de vedere
tehnic sau economic, de obiectul contractului iniial fr a constitui un inconvenient major pentru
autoritile contractante; sau
dac lucrrile sau serviciile suplimentare respective, chiar dac pot fi separate de obiectul
contractului iniial, snt strict necesare pentru finalizarea acestuia. Valoarea cumulat a contractelor
atribuite pentru lucrri sau servicii suplimentare nu trebuie s fie mai mare de 15% din valoarea
contractului iniial;

53
 b) pentru lucrri sau servicii noi, constnd n repetarea lucrrilor sau serviciilor similare
ncredinate de ctre aceleai autoriti contractante operatorului economic ctigtor al contractului
iniial, cu condiia ca lucrrile sau serviciile respective s fie conforme cu un proiect de baz i s fi
fcut obiectul unui contract iniial atribuit prin procedura de licitaie deschis, restrns sau de cerere
a ofertelor de preuri.
(5) Posibilitatea de a aplica situaiile specificate la alin. (4) lit. b) este anunat odat cu lansarea
invitaiei de participare la primul proiect, iar autoritile contractante in seama de valoarea total
estimat pentru continuarea lucrrilor sau serviciilor. Situaiile specificate la alin. (1)(4) pot fi
aplicate numai n decurs de 3 ani de la ncheierea contractului iniial.
(6) n situaiile prevzute la alin. (2) lit. a) i c), n cazul n care acest lucru este posibil,
autoritatea contractant are obligaia de a invita la negocieri un numr de operatori economici care s
asigure o concuren real.
(7) Modul de realizare a achiziiei publice prin negocierea fr publicarea prealabil a unui anun
de participare este stabilit n regulamentul aprobat de Guvern.

Tema 8. Negocierile sociale

Planul leciei
8.1. Noiune, scopul i particularitile negocierii colective
8.2. Strategia negocierilor sociale.
8.3. Elementele de variaie n negocierile sociale
8.4. Tacticile applicate n negocierile sociale
8.5. Parteneriatul social
8.6. Rezultatul negocierilor contractual colectiv de munc

54
 8.1. Noiune, scopul i particularitile negocierii colective
Negocierea social - ansamblul de discuii ntre persoane, parteneri i reprezentani calificai
i abilitai, avnd ca scop ajungerea la un acord asupra problemelor puse n discuie;; un proces
interactiv ntre doua sau mai multe pri care au interese comunei opuse i care se finalizeaz ntr-un
acord acceptat de fiecare parte; un dialog ntre dou sau mai multe persoane, prin care acestea
ncearc s ajung la o nelegere (acord), care s constituie rezolvarea unei chestiuni comune.
Sensul negocierii colective
Procesele de negociere colectiva intre patronate si sindicate/reprezentantii salariatilor sunt strans
legate de notiunea de Dialog Social.Dialogul social reprezinta o preocupare constanta a Organizatiei
Internationale a Muncii care da urmatoarea definitie:
Dialogul social reprezinta toate tipurile de negociere, consultare si schimb de informatii
intre reprezentantii guvernamentali si partenrii sociali, sau intre partenerii sociali, pe probleme
legate de politicile economice si sociale.
Dreptul la Negocierea Colectiv:
- drept fundamental, obligatoriu de respectat de ctre toi membrii OIM
- un drept att al patronilor ct i al sindicatelor i numai n lipsa sindicatelor reprezentanii
lucrtorilor au dreptul s ncheie contracte colective.
- Drept universal: sector privat, public (cu excepia poliiei, armatei, unii funcionari publici)
- Conveniile i contractele colective de munc au un caracter obligatoriu
- Realizarea dreptului la NC presupune neamestecul puterii publice, a patronatelor n procesul
negocierilor
- Condiiile de munc trebuie s fie mai bune dect n lege, nu se va da prioritate CIM fa de
CCM
- Puterea public(statul) va asigura prin orice mijloace ncurajarea negocierii colective
- Obligaia angajatorilor de a furniza informaii

Scopul negocierilor sociale

a) Stabilirea condiiilor de munc i angajare (salarizarea, timpul de munc, odihn, securitatea i
sntatea la locul de munc, pregtirea profesional, protecie social etc)
b) reglementarea relaiilor ntre patroni i angajai
c) stabilete regulile pe care se bazeaz relaiile ntre patroni sau organizaiile patronale i
organizaia (organizaiile) angajailor.

55
 Negocierea colectiv este un proces:
- organizat pe baza unor principii, proceduri i tehnici
- competitiv, care trebuie s duc la un consens i nu la o victorie a uneia din pri
- de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor distincte, reciproc avantajoase
- orientat ctre o finalitate precis exprimat prin ncheierea unui convenii, contract colectiv
de munc

Particularitile negocierii sociale rspuns la 3 ntrebri.

Ce trebuie facut? - Strategia:
Cum trebuie facut? - Tactica:
Cum trebuie sa actionam? - Tehnica:

8.2. Strategia negocierilor sociale.

Arta de a combina si dirija un ansamblu de tehnici si tactici comerciale n vederea realizarii

obiectivelor propuse;Principiul fundamental: de a stapni, orienta si controla interactiunea voinelor
care se confrunta la masa tratativelor. Rezultatul negocierilor este ogganizarea strategic a lor, ce
prevede mai multe element ca:
a) Fixarea prioritilor si a obiectivelor;
b) Orientarea negocierilor - se refera la fixarea comportamentului echipei de negociere:
ambianta, modul de desfasurare al negocierilor, forma si continutul mesajelor, evitarea unor
tactici, etc. ;
c) Alegerea mijloacelor de actiune n cadrul negocierilor - se refera la: stabilirea
"scenariului" negocierii; alegerea cadrului negocierii (locul, momentul, procedura);
alegerea argumentatiei, pe baza unor principii si fapte;
stabilirea componenei echipei de negociere;
d) Gasirea solutiilor de schimb sau de repliere - se refera la posibile schimbari de orientare,
pe parcursul negocierii, prin luarea unor decizii de a continua sau de a ntrerupe
negocierea..
Tipurile de strategii utilizate n negocierile sociale
DOMINARE i stilul COMPETITIV,
COOPERARE i stilul COOPERANT,
COMPROMIS i stilul COMPROMIS,
56
 EVITARE i stilul EVITANT,
CEDARE i stilul CONCESIV.
Negocierea cooperant se bazeaz pe raiune i n viziunea social asigur urmtoarele aspecte:
Oamenii sunt separai de problema
Focusarea pe interese, nu pe poziii (sunt stabilite arii comune de interese)
Se genereaz ct mai multe alternative
Sunt alese standarde comune de implementarea a soluiilor (sunt create planuri comune de
implementare)
Model clasic de cooperare n care prile nu-i propun concesii reciproce ci ncearc s rezolve
problemele de fond ale relaiei de pe o poziie obiectiv. n acest sens, se definesc problemele, se
precizeaz cu exactitate cauzele i se caut soluii.
Totodat negocierea cooperant de orientare integrative este pe alte poziii ca de exemplu
angajaii vor solicita creteri salariale n contextul n care vor munci mai bine. Patronul va urmri
creterea calitii produsului i va oferi condiii de munc i salarizare mai bune.
este procesul n care prile doresc obinerea de avantaje egale.
ctigul obinut din negociere este integrat n mod egal n intereselor celor dou pri.
Se caut soluii pentru obinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate.
se aduc soluii noi n scopul creterii beneficiilor reciproce. Respectul i tolerana diferenelor
sunt apreciate i concretizate ntr-o varietate de opinii
Constrngeri n negocierile sociale
Factori de natur intern:
- Gradul de organizare a sindicatului
- Solidaritatea (voina de a face grev)
- Puterea financiar a sindicatului (ramur, ntreprindere)
- Calitatea (personalitatea) liderului
- Fora, experiena comisiei de negocieri
- Prezena tacticii i strategiei
Factori externi:
- Starea economiei (mediul economic)
- Raportul ntre salariul real i nominal (rata inflaiei, omaj)
- Climatul politic (partide la putere)
- Cadrul legislativ (legislaia muncii)
- Situaia financiar a unitii, nivel de producie, productivitate, vnzri, cumprri.

57
 8.3. Elementele de variaie n negocierile sociale

n procesul de negocieri sociale o deosebit atenie se atrage Informaiei, Timpului i puterii

influienei
Strngerea informaiilor este determinant n pregtirea negocierii sociale. Fiecare element se va
putea constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul ntreprinderii noastre. Drept surse de
informaie vor servi:
Efectuarea unui sondaj de opinii ntre salariai (organizaii sindicale)
Datele statistice cu privire la contextul social economic la nivel naional i ramur(PIB,
inflaie, omaj, salariu mediu naional i ramuri, minimul de existen, costul muncii,
programe de dezvoltare etc.
- situaia la ntreprindere (situaia economic, salarii pe ntreprindere, profesii, la alte
ntreprinderi conexe, locuri de munc, necesiti de pregtire profesional, investiii, planuri
de dezvoltare etc.
Numai printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom
obine avantaje semnificative:
sporirea puterii de negociere;
posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste;
siguran n relaia cu partenerul;
lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a alternativelor;
n procesul negocierii timpul poate cpta o dimensiune strategic n situaia n care durata
discuiilor este adaptat atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regul stabilirea unor
limite de durat ale negocierii. n aceste condiii, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:
ntreruperi frecvente;
ncercri de punere n dificultate a partenerului prin blocarea argumentrii;
cereri de reluare a raionamentului;
formularea unor obiective i direcii artificiale de discuie.

Puterea influienei const n negocierile sociale de tipul societii bipartite sau tripartite. n
cazul negocierilor bipartite particip sindicatele i patronatele, iar n cazul negocierii tripartite mai
particip i statul.

8.4. Tacticile applicate n negocierile sociale

58
 Tactica lui DA, DAR
Da, dar este genul de tactica verbala care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. Nu costa nimic.Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat n considerare faptul
ca
Tactica: Este important pentru mine!
Aceast tactic reflect modul n care trebuie acionat n privinta problemelor care nu sunt
eseniale pentru noi n scopul de a da satisfacie partenerilor. Partenerul tu va reaciona pozitiv
atunci cnd tu te vei arta sincer interesat de problemele cu care acesta se confrunt!
Tactica lipsa de mputernicire
Se practic atunci cnd negociatorul i d seama c este forat s cedeze mai mult dect ar dori.
Se poate argumenta ca nu are imputernicirea de a semna un acord n termenii care au fost discutai.
Aceast tactic poate deranja partenerul, singura scpare fiind aceea c n disciuie au aparut
elemente noi care trebuie discutate i la alt nivel!
Tactica Intoxicarea statistica
Cifrele pot spune orice, chiar si adevarulDe cele mai multe ori, scopul practic si imediat al unei
tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fara a-l contrazice
pe el n mod direct. Convingerile sale pot fi mai usor de zdruncinat, daca se apeleaza metodic la
surse de informatii fara legatura expresa cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat si
bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presa, selectii din
manuale, prospecte, brosuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere.
Tactica Uliul si porumbelul sau Baiat bun baiat rau
Mecanismul tacticii este simplu: intr-o echipa formata din cel puin doi negociatori, unul din ei
va conduce etapele introductive ale negocierii si apoi va lasa conducerea celuilalt coleg pentru
fazele finale. Practic, in timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului si dezvolta starea de conflict,
celalalt joaca un rol conciliant si dezvolta starea de cooperare.
Avantajul este ca se pot avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm si fara rezerve. Putem
proceda astfel deoarece in momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat sa cedeze:
initial s-a stabilit o pozitie puternica pe care primul (uliul sau baiatul rau) va trebui sa o apere!
Tactica folosirii impasului
Poate fi folosit ca mijloc temporar de testare a poziiei celeilalte pari i de a rezolva problema
n discuie.Ea se folosete numai atunci cnd exist pretenia ca cealalt parte nu va reaciona
puternic astfel nct s solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa reluarea
acesteia.
Tactica tergiversrii
59
 Negociatorul caut s evite luarea unei decizii motivand lipsa de documente, starea sntii,
concedii, deplasri, urgene etc.ntr-o asemenea situaie se va ncerca s se conving partenerul s
continue tratativele. Se va arta regretul de a nu finaliza operaiunea i nevoia de a o finaliza cu o alta
firm concurent.
Tactica dominrii discuiilor
n general, n orice negociere o atenie deosebit trebuie acordat tacticilor utilizate de partener:
preia iniiativa n procesul de negociere i lanseaz cereri mult mai mari dect cele care i
sunt efectiv necesare.
va continua s domine iniiativa discuiilor inndu-i partenerii sub presiunea cererilor sale,
cutnd totodat s le dezechilibreze poziia.
va ncerca s delimiteze la maximum posibilitatea de aciune a acestuia prin meninerea
exclusiv n discuie a subiectului lansat.
n acest fel partenerul va fi determinat s fac concesii, una dupa alta, pn la epuizarea acestora.
Tactica escaladrii
Una din cele mai eficiente tactici.Ea trebuie cunoscut, pentru ca acesta s poata evita
eventualele dezavantaje.n condiiile n care o asemenea tactic este etic i este att rezonabil ct
i corect ea satisface ambii parteneri. Exist i cazuri cnd aceasta se practic ntr-o fom
neloial.Spre exemplu, n cazul n care dei cele dou pari stabiliser o nelegere, salariaii ridic
preul, punndu-l pe angajator ntr-o situaie neplcut. Dei suprat, acesta este nevoit s nceap o
nou negociere, ajungndu-se la un copromis; de fapt este vorba de un pre mai mare dect cel
stabilit iniial.
Tactica schimbarii negociatorului
Deseori, pe parcursul unei negocieri si mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea adversa
schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici si careia cu greu i
se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar daca iti este oponent intr-
o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei se prefera stabilitatea, chiar si a
celor ce ti se opun.Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: Ne place sau nu
noul partener?, Este mai bun, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost
inlocuit?, De fapt de ce s-a facut schimbarea?, Ce semnificatie are aceasta?
Tactica feliei de salampas cu pas, ajunge departe
Numita si tehnica pasilor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaza pe ideea simpla ca este
mai usor de a obtine salamul feliuta cu feliuta dect tot deodata. Cnd cerem prea mult, prea repede,
adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se mpotrivi. n schimb, prin obtinerea
de avantaje partiale repetate, cu un consum mai mare de timp si rabdare, se poate ajunge mai usor la
60
o victorie totala, n final. Succesele marunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe
succese mici si fara rasunet, pentru consolidarea pozitiilor si obtinerea marilor realizari.
Tehnica negocierilor sociale
Trebuie adaptate la context, la mediul n care se poart negocierea la potenialul tu de a o
folosi.Nu toate tehnicile de mai sus pot fi fosite de ctre oricine i n orice moment. Unele dintre
aceste tehnici le vei putea folosi mai uor, cu rezultate mai bune. Prin urmare trebuie s folosim acele
tehnici care conduc ctre maximizarea rezultatelor. S nu uitm ns de un principiu al negocierii
moderne i anume WIN WIN (trebuie s ctige ambele pari). Cunoaterea tehnicilor de mai sus
mai comport un avantaj i anume la identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscnd mai bine
tactica folosit de acesta putem s contracarm mai uor.Liderul sindicatului adopt o poziie rigid
n negocierea salariilor i anun sec: "20 % este creterea minim pe care o putem accepta. Nu este
negociabil. Trecem la punctul urmtor." nainte de a se aeza, adaug: "Asta ca s folosesc o
exprimare delicat".Acionnd n spirit competitiv, patronatul ar trebui s contraatace. Ar urma o
ceart prelungit, n care fiecare parte i-ar apra vehement poziia. Greva n-ar mai putea fi
evitat. Ultima grev a durat dou sptmni i a avut efecte dezastruoase.

8.5. Parteneriatul social

Parteneriatul Social sistem de raporturi stabilite ntre salariai (reprezentanii salariailor),

angajatori(reprezentanii angajatorilor) i autoritile publice respective n procesul determinrii i
realizrii drepturilor i intereselor sociale i economice ale prilor (CM, 2003).
Parteneriatului social este o alian trans-sectorial a unor indivizi, grupuri sau organizaii
care sun de acord s lucreze mpreun pentru a ndeplini o anumit obligaie sau pentru a-i asuma o
anumit sarcin; i mpart riscurile i beneficiile; i revizuiesc relaiile cu regularitate i, dac este
nevoie, chiar i acordul ncheiat. (Prince of Wales Business Leaders Forum)
Uniunea European, confruntat n ultimii zece ani cu noi provocri generate de extinderea
spaiului comunitar, de trecerea la societatea informaional i de procesul de globalizare, a
identificat n partenerii sociali noi piloni de stabilitate i dezvoltare.
Principiile de baz ale parteneriatului social:
- Legalitatea;
- Egalitatea prilor;
- Paritatea reprezentanilor;
- Respectarea normelor i legislaiei;

61
 - ncrederea mutual, renunarea la aciuni unilaterale care ncalc nelegerile;
- Informarea reciproc;
- Responsabilitatea prilor;
- Favorizarea PS de ctre stat
Parteneriatul este corelat cu ideea de asocierei cu aceea de aciune comun, colectiv.
Conceptul asociere este la rndul su corelat, n mod tradiional, cu conceptele: participare,
colaborare i cooperare.

Funciile parteneriatului social

1. Consultarea opinii asupra problemelor de politic economic i social
2. Negocierea rezolvarea problemelor economice i sociale
3. Legislativ contribuire la elaborarea i aplicarea actelor normative i a legilor
economice i sociale
4. Adoptare decizii coordonarea intereselor, ncheierea conveniilor colective i a
contractelor colective de munc
5. Aplanarea i soluionareaconflictelor colective de munc
6. Monitorizare controlul reciproc

Suportul legal al parteneriatului social:

Reglementri internaionale
Convenia OIM nr. 98/1949 privind dreptul la organizare i purtare a tratativelor
colective
Convenia OIM nr. 144/1976 privind consultrile tripartite
Convenia OIM nr. 154/1981 privind promovarea negocierilor colective

Reglementri naionale
Codul muncii (Legea nr. 154-XV din28.03.03, Tilul II Parteneriat social n sfera muncii)
Legea privind organizarea i funcionarea Comisiei Naionale pentru consultri i
negocieri colective (nr. 245 din 21.07.2006)
Concepia pentru dezvoltarea sistemului de dialog social. (HG nr. 356 din 26.04.1999)
Legile: sindicatelor, patronatelor, guvernului
n Republica MoldovaCodul muncii. Titlul II: Parteneriatul social n sfera muncii (art. 15-
44) spune c Prile parteneriatului social la nivel de unitate: salariaii i angajatorii; la nivel

62
naional, ramural i teritorial: sindicatele, patronatele i autoritile publice respective; autoritile
publice
Realizarea Parteneriatului Social n Republica Moldova se realizeaz prin:
- negocieri colective
- participarea la examinarea proiectelor de acte normative
- consultri reciproce
- participarea salariailor (a reprezentanilor acestora) la administrarea unitii
Cadrul institutional al Parteneriatului social sunt:
a) la nivel naional Comisia naional pentru consultri i negocieri colective
b) la nivel ramural Comisia ramural pentru consultri i negocieri colective
c) la nivel teritorial Comisia teritorial pentru consultri i negocieri colective
d) la nivel de unitate Comisiile pentru dialog social angajator salariai

8.6. Rezultatul negocierilor contractual colectiv de munc

Contractul colectiv de munc este actul juridic care reglementeaz raporturile de munc i
alte raporturi sociale n unitate, ncheiat n form scris ntre salariai i angajator de ctre
reprezentanii acestora.Coninutul i structura contractului colectiv de munc snt determinate de
prile participante la negocierea acestuia, adic: reprezentanii salariailor i angajatorului.

Structura-model al contractului colectiv de munc

Dispoziii generale (reglementri de ordin general, drepturi i obligaii generale ale prilor
referitoare la realizarea contractului);
Formele, sistemele i cuantumul retribuirii muncii;
Plata indemnizaiilor i compensaiilor;
Mecanismele de reglementare a retribuirii muncii (de exemplu: n raport cu nivelul inflaiei
i de atingerea indicilor economici prevzui de contractul colectiv de munc;
Timpul de munc i cel de odihn, precum i chestiunile ce in de modul acordrii i de
durata concediilor;
Securitatea ecologic i ocrotirea sntii salariailor n procesul de producie;
mbuntirea condiiilor de munc i a proteciei muncii salariailor, inclusiv a femeilor i
tineretului;
Recuperarea sntii, odihna salariailor i a membrilor familiilor lor;
Garaniile i nlesnirile pentru salariaii care mbin activitatea de munc cu studiile;
63
 Respectarea intereselor salariailor n cazul schimbrii proprietarului unitii (inclusiv a
drepturilor la gestionarea fondului locativ aflat la balana acesteia);
Asigurarea unor condiii normale de activitate pentru reprezentanii salariailor;
Soluionarea conflictelor colective de munc (reglementarea organizrii grevei n cazul
conflictelor colective de munc);
Rspunderea prilor;
Controlul executrii clauzelor contractului colectiv de munc, procedura de modificare i
completare a acestuia;
alte angajamente determinate de pri.
n contractul colectiv de munc pot fi prevzute, n funcie de situaia economico-financiar a
angajatorului, nlesniri i avantaje pentru salariai, precum i condiii de munc mai favorabile n
raport cu cele prevzute de legislaia n vigoare i de conveniile colective.
n contractul colectiv de munc pot fi incluse i clauze normative, dac acestea nu contravin
legislaiei n vigoare.

Tema 9. Practica negocierilor

Planul leciei
9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces
9.2. Reguli pentru negocieri de suscces
9.3. Momente cheie i impasuri n negocieri
9.4. Procesul de vnzare bazat pe modelul I.B.M.
9.5. Etapele pregtirii negocierilor sociale
9.6. Descrierea procedurii de negociere colectiv

9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces

n lumea afacerilor sunt implicate numeroase principii i reguli comportamentale (mai mult
sau mai puin etice) ce pot conduce la reuita negocierilor, respectiv la obinerea rezultatelor dorite
sau la rezolvarea ntr-un mod acceptabil a problemelor ce fac obiectul negocierii. Printre cele mai
importante i eficiente reguli se numr i urmtoarele:
1) Dac trebuie s negociai cu mai multe persoane, facei astfel nct dezavantajul
dumneavoastr numeric s se ntoarc mpotriva respectivului grup: nu ezitai s exploatai la
maximum contradiciile sau dezacordurile ce nu vor ntrzia s apar n cadrul respectivului grup.

64
 2) Nu facei propuneri ferme i definitive, nainte de a calcula cu precizie formularea acestora
i consecinele implicate.
3) Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a v stabili lista tuturor punctelor ce urmeaz a fi
discutate, fixndu-v asupra fiecrui punct un minim acceptabil, un optim i preul de la care pornii.
4) Nu pierdei niciodat din vedere esenialul i fii deosebit de atent la piedicile ridicate de
detalii.
5) nainte de negociere, studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate de adversar,
putnd avea, astfel, un bun prilej de a v forma o imagine asupra modului su de a gndi i de a privi
lucrurile.
6) Evitai s fii primul care propune un pre, iar n momentul cnd o facei, amintii-v c
banul este cea mai rar marf din lume.
7) Dac suntei cumprtor, deschidei negocierea comentnd pe un ton dramatic rezultatele
negative din economie.
8) ntr-un contract sau scrisoare de acceptare, textele vag formulate servesc uneia din pri i
sunt n detrimentul celeilalte. Trebuie s tii de la nceput dac interesele v vor fi mai bine servite
printr-un acord vag sau printr-un contract-beton. Este preferabil s apelai la acesta n situaia n
care dispunei de resurse limitate.
9) Cnd dou echipe se aeaz fa n fa la masa negocierilor, facei astfel nct s fie
repuse n discuie anumite probleme care intereseaz i artai-v de partea echipei adverse, mai ales
dac apar litigii minore. Adversarii vor deduce c suntei de-al lor i se vor arta mai dispui s v
asculte sugestiile pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor.
10) ncepei prin a negocia punctele minore.
11) ntotdeauna este mai uor s joci pe teren propriu. De aceea, facei astfel nct
primele edine ale negocierilor s se deruleze pe terenul adversarului. Acestuia i se va prea
legitim ca ultimele ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavoastr.
12) O negociere nseamn:
70% pregtire;
10% punere n scen;
20% execuie.
13) Pornii de la principiul c adversarul nu trebuie s v cunoasc slbiciunile ceea ce nu
nseamn c dumneavoastr nu este necesar s vi le cunoatei foarte bine.
14) ntr-o negociere, rezultatele sunt invers proporionale cu gradul de intimidare cruia i
suntei victim.

65
 15) Dac dorii continuarea negocierilor cu cineva, artai-v flexibil n relaiile de afaceri
i n nici un caz dur.

9.2. Reguli pentru negocieri de suscces

Respectarea acestor exigene va uura semnificativ efortul de convingere a partenerului de
negociere i de argumentare a propunerilor i opiniilor proprii, ntruct, n general, reuita unei
negocieri este dat de capacitatea negociatorului de a-i convinge partenerul prin argumentaia adus.
Astfel, n cadrul oricrei negocieri, sunt utile cteva sugestii n acest sens:
negocierea se va ncepe cu probleme uor de stabilit, evitndu-se, pentru nceput, cele
extrem de controversate;
este mai eficient s se prezinte ambele fee ale problemei dect numai una;
cnd trebuie neaprat transmise dou masaje, unul dezirabil, iar altul indezirabil, cel
care este dorit de audien trebuie transmis mai nainte;
un mesaj care cere mai multe schimbri de opinii, produce schimbri mai mari. n
acest caz, nivelul de aspiraie este legat de realizri;
acordul asupra problemelor controversate este mbuntit dac acestea sunt
combinate cu probleme asupra crora se poate ajunge mai uor la un acord;
acordul este facilitat cnd este sub limita dorit de partea advers;
repetarea unui mesaj duce la nelegere i, n cele din urm, la acceptarea lui;
nelegerea i acceptarea sunt mai uor de realizat cnd se pune accent pe pri comune
dect pe divergene;
cnd prile pro i contra ale unei probleme sunt discutate, este bine ca cel care
argumenteaz s fie ultimul care prezint un punct de vedere;
un mesaj care ridic mai nti o necesitate i apoi furnizeaz soluii este cel mai bine
reinut. Cnd un asemenea mesaj este ns foarte amenintor, cel care l ascult i, mai ales, cel
cruia i este destinat are tendina de a-l respinge;
cei care ascult rein mai bine nceputul i sfritul unei prezentri dect mijlocul; de
asemenea, cei care ascult i aduc mai bine aminte ncheierea dect nceputul;
nu este bine s se lase audiena s trag singur concluziile. Acestea trebuie formulate
la timpul potrivit, n mod explicit.

66
 9.3. Momente cheie i impasuri n negocieri
Exist soluii pentru eficientizarea activitii dar nu sunt uor de implementat deoarece depind
de capacitatea de disciplinare a subiectului care trebuie s contientizeze c trebuie s fac un efort i
s nvee pur i simplu. Dar acest lucru nu este uor deoarece ndeobte ne este greu s acceptm
ideea c i astfel de lucruri pot fi nvate. Dar nu este suficient lectura problemelor, care doar ne
indic faptul c avem o problem ci rezultatele se obin doar n urma aplicrii riguroase a exerciiilor
care ne sunt propuse.Primul pas este realizarea unui inventar al modului n care ne petrecem timpul.
1. Inventarierea timpului. .
Odat stabi1ite obiectivele i acest lucru este valabil pentru orice negociere trebuie s ne
ntrebm:
- ct timp ne va lua s atingem acel obiectiv
- dac merit efortul
- dac fcnd acel lucru mapropriu de atingerea scopurilor, aintelor pe termen lung
- cum ne putem aloca timpul
Cel mai important lucru este stabilirea prioritilor. Foarte important n orice proces de
negociere este fixarea iabordarea ntlnirilor deoarece de multe ori suntem tentai s ne punem
ntrebarea dac merit s mergem la orice oportunitate de afaceri care apare deoarece putem
considera apriori fie c ntlnirea va fi productiv fie c probabil ar fi pierdere de timp.
De aceea pentru a eficientiza activitatea este necesar s respectm civa pai n funcie de
situaie. Atunci cnd suntem invitai undeva:
- nu acceptai automat invitaianainte de a vedea:
1. care este scopul ntlnirii
2. ce se ateapt de la participani
3. suntem cea mai calificat persoan pentru a participa
4. verificai scopul i obiectivele
5.verificai ora nceperii i a ncheierii
- pregtii-v, documentai-v. n aceast situaie este necesarsspecificm dinainte:
1. care sunt obiectivele ntlnirii
2. ce ateptai de la participani
3. la ce ntrebri dorii s rspund
- n timpul ntlnirii:
1. s verificai modul n care sunt atinse obiectivele
2. s vedem dac au neles toi participanii obiectivele i dac sunt i de acord cu ele

67
 3. s pstrai firul conductor al ntlnirii
4. s evitai ntreruperile
- s rezumai:
1. se mpacheteaz coninutul ntlnirii n ceea ce s-a discutat
2. se subliniaz planul de aciune
3. se pun n eviden elementele asupra crora s-a convenit
O alt problem delicat care apare atunci cnd ne aflm ntr-o situaie de negociere se refer
la lipsa de decizie sau incapacitatea de a decide n timp real. Din pcate ntr-o negociere putem face
doar un singur lucru iacesta o singur dat.Tocmai noi suntem cei care trebuie s negocieze aa c
nu mai avem pe cine s ntrebm cas ne spun ce trebuie s facem .
Atunci cnd ne aflm n situaia de a nu putea alege ntre dou sau mai multe variante este
necesar s examinm alternativele din urmtoarele puncte de vedere:
- s ne reamintim ce vrem, subliniind obiectivele pe care ni le-am propus
- s comparm diversele variante de aciune pentru avedea dac putem identifica care dintre ele
se potrivete mai bine cu obiectivul nostru.
- s comparm alternativele ntre ele pentru a vedea care este mai atractiv.
- dac este posibil i necesar s gsim cea de-a treia alternativ.
2.Gestionarea timpului n afaceri
Un foarte cunoscut proverb afirm c timpul nseamn bani iar pentru oamenii de afaceri
acest fapt este i mai evident. Practic, de cte ori nu simim (sau nu ne autoobligm s gndim) c
timpul ne preseaz, astfel nct suntem ,,... pe punctul de a exploda. Totul se precipit, nervii ne
sunt ncordai/ ntini la maximum, interlocutorii ne agaseaz, tensiunea crete progresiv i,
mpotriva voinei noastre, parc nu mai suntem buni de nimic ! ... Toti ne vor, mai mult sau mai
puin disimulat, rul i, Ca un fcut parc nimeni i nimic nu ne mai convine, mediul ambiental
este mpotriva noastr ... iar de aici i pn la eec nu mai este dect un singur (foarte mic pas).
Imposibilitatea planificrii riguroase a timpului genereaz, aadar, o gam divers de
probleme, mai ales n contextul n care se spune c. ...munca ne ia tot timpul pe care i-l ... alocm
. Rezult, deci, c, n condiiile n care (aproape) totul, este supus imprevizibilului i unui flux
continuu de informaii i solicitri, reuitele sau eecurile fiecruia dintre noi depind de modul n
care tim s soluionm eficient, problemele cu care ne confruntm.

9.4. Procesul de vnzare bazat pe modelul I.B.M.

I. Contactarea clienilor
68
Agentul de vnzri se prezint la sediul primului client potenial.
(Primirea, obiectul vizitei, introducerea interlocutorului)
Vnztorul: Bun dimineaa. M numesc tefan Pop i reprezint compania Utilcom. Am stabilit cu
dumneavoastr o ntlnire pentru astzi, sptmna trecut, prin telefon.
Clientul: A, da, mi amintesc.
Vnztorul: A dori s v prezint oferta noastr. Ai fi interesat?
Clientul: Da, a dori s achiziionez o mochet pentru birou.
II. Cercetarea nevoilor i motivaiilor de cumprare
Identificarea nevoilor generale:
Vnztorul (ntrebare deschis): Ce fel de mochet avei momentan n birou?
Clientul: Este o mochet simpl pentru trafic uor.
Vnztorul (ntrebare punct de sprijin):neleg c prin acest birou se circul foarte mult, ceea ce
nseamn un grad mare de uzur pentru mocheta dvs., nu-i aa?
Identificarea nevoilor specifice:
Vnztorul (ntrebare deschis): Ce caracteristici ai dori s dein noua dvs. mochet?
Clientul: Cred c a prefera o mochet mai rezistent, asortat la culoarea mobilierului.
Vnztorul (ntrebare punct sprijin): Din cte neleg, v-ar trebui o mochet mai rezistent, pe o
nuan potrivit mobilierului din aceast ncpere.
Vnztorul (ntrebare deschis): Ce dimensiuni v-ar interesa?
Clientul: A prefera s acopere toat ncperea, cam 14mp.
Vnztorul (ntrebare punct de sprijin): Deci, avei nevoie de o mochet de aproximativ 14mp.
Clientul: Da, aa este.
Vnztorul (ntrebare deschis): Ce culoare ai dori s aib mocheta?
Clientul: Maron sau bej.
Vnztorul: Am neles, dorii s o asortai cu mobilierul.
Identificarea motivelor de cumprare (avantaje fa de situaia actual)
Vnztorul (ntrebare deschis): Fa de actuala mochet, cum ar trebui s fie noua mochet?
Clientul: V-am spus, ar trebui s fie rezistent, asortat mobilierului i s ne reprezinte ntr-un fel. S
fie ceva modern, dar sobru, n acelai timp.
Vnztorul (ntrebare punct de sprijin): Dac am neles bine, v trebuie o mochet de calitate,
modern, de dimensiuni mari, rezistent, adaptat traficului intens i de ntr-o nuan potrivit
mobilierul din acest birou.
III. Prezentarea produsului
Se formuleaz oferta n concordan cu ateptrile clientului.
69
Sinteza nevoilor
Vnztorul: Avei nevoie de o mochet care s corespund perfect ateptrilor dvs. Modern, de
calitate, rezistent, de aproximativ 14mp, pe o nuan de bej sau maron.
Prezentarea caracteristicilor generale i specifice ale produsului
Vnztorul: Mocheta oferit de compania noastr este destinat, n special, traficului intens. Este
solid, rezistent i perfect adaptat unei uzuri ridicate. Limea este de 1,5m sau 2m. Privii aceste
mostre i observai calitatea, precum i gama coloristic. Materialul este o combinaie de 20% ln i
80% fibre sintetice rezistente la uzur, dar i la murdrie. Preul este de 175 mii de lei mp.
Introducerea punctelor forte
Vnztorul: Datorit unui tratament special, fibrele sintetice de la suprafaa mochetei nu permit
pstrarea murdriei. Cu alte cuvinte, petele nu se fixeaz pe mochet, ele putnd fi nlturate rapid i
cu uurin printr-o simpl tergere cu o crp umed. Acest tip de tratare a fibrelor textile este un
patent al companiei noastre. Celelalte firme concurente nu ofer un astfel de produs. V pot face
rapid o demonstraie. (Vnztorul aeaz o bucat de mochet pe birou i vars o ceac de cafea.
Apoi terge rapid cu o lavet umed)
Introducerea posibiliti de a formula obiecii
Vnztorul: Ce prere avei? Acest tip de mochet corespunde nevoilor dvs.?

IV. Tratarea obieciilor

Clientul (obiecie negativ): Totui, parc este prea scump.
Vnztorul (argumentare direct): Da, dar preul este justificat datorit avantajului oferit - calitatea
mochetei.
Clientul (obiecie neutr): Avei mai multe nuane de maron?
Vnztorul (argumentare): Desigur, exist 5 nuane coloristice: bej deschis, ocru, crmiziu, maron
rocat, maron nchis.
Clientul (obiecie pozitiv): A putea s pltesc n dou rate?
Vnztorul (argumentare): Sigur c da.
V. Obinerea consensului
Vnztorul: Mai avei i alte ntrebri?
Clientul: Nu, nu cred.
Vnztorul: Intenionai s cumprai mocheta?
VI. ncheierea vnzrii
Clientul: Nu tiu ce s zic.
Vnztorul (utilizarea unui joker): Dac vei cumpra acum v asigurm montarea gratuit.
70
Clientul: Bine. Atunci m-am hotrt.
Vnztorul: Haidei s ncheiem mpreun formalitile de vnzare. V felicit pentru alegerea fcut!

9.5. Etapele pregtirii negocierilor sociale

Etapa 1. Alegerea echipei de negociatori

Etapa 2. Efectuarea unui sondaj de opinie printre salariati.
Etapa 3. Studiu asupra problemelor legate de starea social-economic a unitii.
Etapa 4. ntocmirea propunerilor (obiectivelor).
Etapa 5. Stabilirea regulilor de negociere.

Etapa 1. Alegerea echipei de negociatori

Mandatul echipei de negociatori cu drepturi i responsabiliti clareeste oferit de organul sindical
sau prin vot direct de ctre salariai.Conductorul echipei trebuie s dein mandat unic de purttorde
cuvnt i responsabil de organizarea lucrului. Acesta urmeaz s dein aa caliti ca:Abilitatea de a
conduce echipa de negociere; Gradul de responsabilitate i de decizie.
La alegerea membrilor echipei trebuie s se in cont deurmtoarele cerine:
S posede caliti de lideri i autoritate n colectiv, cu trsturi depersonalitate i calitatea de a
lucra n echip.
S aib experien n negocieri.
S fie bine informai i pregtii profesional.
S reprezinte subdiviziunile unitii i categoriile de salariai.
S aib rezisten fizic i psihic, inteligen, gndire logic,imaginaie i putere de
previziune, cu farmec personal i sim al umorului.
S cunoasc perfect problemele puse n discuie.
S aib un sistem nervos echilibrat, stpnire de sine n situaiiexcepionale.
S aib caliti de empatie i nelegerea modului de gndire apartenerului.

Etapa 2. Efectuarea unui sondaj deopinie printre salariati.

Sarcina principal a echipei de negociatori este sondajul de opiniepentru:Stabilirea problemelor
n ordinea importanei lor;Stabilirea obiectivelor negocierii i elaborarea
revendicrilorSindicatului;Implicarea salariailor n procesul de negocieri;Crearea unei reele de
salariai din fiecare subdiviziune care smparti s strng formularele de sondaj i transmiterea
informaiei despre mersulnegocierilor.
71
 SONDAJ DE OPINIEN LEGTUR CU NEGOCIEREA CONTRACTULUICOLECTIV
DE LUCRU
anul_________
NUMELE __________________________________________
FUNCTA ____________________________________________
SECTIA _____________________________________________
1. SALARIZAREAPREFER (Completati un singur rspuns):
Cresterea salariilor cu aceeasi sum pentru toat lumea. (Cu ct?) ________
Cresterea salariilor cu acelas procent pentru toat lumea. (Cu ct?) ________
2. CEL MAI IMPORTANT PENTRU MINE ESTE(completati un singur spatiu):
SALARIUL_______
UN SERVICIU SIGUR _______
ACCESULLA INFORMATII ________
CONDITIILE DEMUNC_________ (CARE ANUME _______)
DREPTUL DE APARTICIPA LA LUAREA DECIZIILOR ________.
3. PROPUNERI GENERALE
Mentionati pn la patru lucruri importante pentru Dumneavoastr,care ati dori s fie obtinute n
urma negocierilor.
1. ____________ 3. ______________
2. ____________ 4. ______________
4. COMENTARII SAU NTREBRI:
V MULTUMUM PENTRU PARTICIPAREA DVS.LA ACEST SONDAJ DE OPINIE

Etapa 3. Studiu asupra problemelor legate de starea social-economica unitii.

Negociatorii sindicali vor efectua un studiu asupra problemelor legate de unitatea i ramura
respectiv n general i locul de munc n special, inclusiv:
Starea economico-financiar i contractual a unitii.
Costurile de exploatare a unitii (salariul, costuri de securitate, asigurri sociale i alte
costuri) i posibilitile de reducere a cheltuielilor.
Necesitatea de echipament, de investiii n tehnologia modern.
Perspectivele de privatizare, parteneriat public-privat, externalizare.
Rata inflaiei i omajului n ar, ramur etc.
Posibilitatea extinderii pieei.
Posibilitatea de reducere a costului produciei i creterea eficienei.
Numrul de salariai pe categorii de activitate, locuri vacante, necesitatea perfecionrii
specialitilor.
Este necesar examinarea registrelor contabile ale ntreprinderii, obinerea informaiei despre
patron, privitor la activitatea lui n ansamblu; succesele i insuccesele la negocierile anterioare, stilul
de negociere aplicat; caracteristica psihologic.

Etapa 4. ntocmirea propunerilor (obiectivelor).

72
 Excluderea interpretrii contradictorii a propunerilor i nelegerea lor
de ctre toi salariaii;
Folosirea cuvintelor clare, concise, simple, fr mai multe nele-suri si
exprimate n termeni de contract;
Clarificarea implicaiilor propunerilor pentru sigurana locului de munc
i viabilitatea financiar a ntreprinderii cu fiecare propuneri cu dateconcrete;
Pregtirea costului tuturor propunerilor de ordineconomic ale Sindicatului cti ale
Patronului;
Evaluarea propunerilor de alternativ pentru cel mai bun caz. Prezentareapropunerilor
formulate n ordine prioritar;
Adoptarea lor de ctre organul sindical sau adunarea lucrtorilor.

Etapa 5. Stabilirea regulilor de negociere.

La aceast etap partenerii sociali vor stabili urmtoarele regulide desfurare a negocierilor
bazate pe experiena precedent i judecataproprie:
Locul desfurrii negocierilor - convenabil i neutru;
Orele convenabile pentru edine sunt cele de producie, nprima parte a zilei.
Frecvena edinelor. La nceput odat pe sptmn, pentrua da posibilitate partenerilor s
examineze propunerile fcute. Spre sfritsunt mai frecvente.
Durata edinelor s fie suficient pentru analiza propunerilor,dar nu att de lungi nct s
epuizeze negociatorii i s devin neproductive.
Sala de conferine pentru ntruniri separate ale partenerilor.
Componena i mrimea echipei trebuie s fie acordat prealabilcu partenerul, inclusiv
atragerea unor experi externi, respectndu-seprincipiul libertii i egalitii prilor.
Termenele. Prile trebuie s cad de acord asupra unei daterezonabile de ncheiere a
negocierilor, n limit de 3 luni, prevzut delegislaie.
Pentru a mbunti procesul de negociere a conveniilor colective i contractelor colective de
munc este necesar:
- Consolidarea structurilor patronale i mputernicirea pentru negocieri a structurilor
administraiei publice de specialitate;
- Instruirea cadrelor tuturor partenerilor sociali care ar purta negocieri;
- Crearea comisiilor pentru consultri i negocieri colective n toate domeniile de activitate i
asigurarea activitii n continuu a acestora (de obicei acestea se convoac doar pentru a
negocia convenia colectiv, iar alte probleme de ordin social-economic nu sunt discutate);
73
 9.6. Descrierea procedurii de negociere colectiv
Negocierea poate fi iniiat, de ambele pri, pentru:elaborarea; ncheierea; modificarea;
completarea contractului colectiv de munc (sau a conveniilor colective).
Reprezentanii prilor crora li s-a transmis propunerea n form scris de ncepere a
negocierilor colective snt obligai s purcead la acestea n decurs de 7 zile calendaristice de la
data avizrii.(art. 26 al CM al RM).Numirea reprezentanilor prilor. Se determin mputernicirile
(sindicatele sau reprezentanii salariailor).Se determin revendicrile. Art. 358 alin. 2) al CM al
RM revendicrile trebuie s fie n scris i motivate, cu referiri concrete la normele nclcate.
Revendicrile sunt individualizate, dar colectivizate.Perfectarea n scris, aprobarea revendicrilor.
Procesul de munc continue. Conflictul nu a fost declanat.naintarea revendicrilor angajatorului.
Maxim n 2 sptmni de la solicitare se va face schimb de informaii.
Angajatorul: le primete, le nregistreaz, rspunde n termen de 5 zile lucrtoare, n scris. Legea
nu-l oblig s le motiveze.
Se creeaz comisia de conciliere, numr egal de reprezentani ai prilor conflictului, la iniiativa
uneia din ele, prin hotrre a salariailor i ordin al angajatorului.
Se alege preedintele cu vot secret, cu majoritatea voturilor. Principiul paritii. Aceast comisie
lucreaz maximum 3 luni. Ce nu s-a negociat se ntocmete proces verbal asupra divergenelor.
Se ntocmete obligatoriu proces verbal al dezbaterilor, minimum 2 copii.
Orice negociere se finalizeaz cu:
Consens act juridic - Proiectul contractului colectiv de munc. Consens n termen de 5 zile
lucrtoare se va adopta o decizie, care este obligatorie chiar dac s-a votat contra intereselor
salariailor. Aceast decizie se remite prilor n termen de 24 ore de la adoptare.
Divergene act juridic - Proces verbal asupra divergenilor aprute n cadrul negocierilor
colective. Dac nu s-a ajuns la nelegere - preedintele informeaz prile n termen de 24 ore.
Dac nu este consens, sau dac prile nu sunt de acord cu decizia adoptat de ctre comisia
pentru conciliere, n termen de 10 zile lucrtoare de la adoptare sau informare pot depune cerere de
chemare n judecat privind soluionarea conflictului colectiv de munc.
Instana va examina cererea maxim n 30 zile lucrtoare de la nregistrare i va emite o hotrre
cu drept de atac.

Art. 40 al CM al RM:
(1) Contractele colective de munc se depun de una dintre prile semnatare, n termen de 7 zile
calendaristice de la data ncheierii, pentru nregistrare la inspectoratul teritorial de munc.
74
 (2) Conveniile colective de nivel ramural i teritorial se depun de una dintre prile semnatare, n
termen de 7 zile calendaristice de la data ncheierii, pentru nregistrare la Ministerul Muncii,
Proteciei Sociale i Familiei.
(3) Convenia colectiv de nivel naional nu este supus nregistrrii.

Bibliografie

1. 1. Legea nr. 131 din 03.07.2015privind achiziiile publice, Publicat n Monitorul Oficial Nr.
197-205 art Nr : 402 din 31.07.2015 Data intrarii in vigoare : 01.05.2016
2. Directiva 2004/18/CE a Parlamentului European i a Consiliului din 31 martie 2004 privind
coordonarea procedurilor de atribuire a contractelor de achiziii publice de lucrri, de bunuri
i de servicii, publicat n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr. L 134 din 30 aprilie 2004
3. Directivei 2014/24/UE a Parlamentului European i a Consiliului din 26 februarie 2014
privind achiziiile publice i de abrogare a Directivei 2004/18/CE, publicat n Jurnalul
Oficial al Uniunii Europene nr. L 94/65 din 28 martie 2014
4. Bellenger, L., - Strategies et tactiques de negociation, Ed ESF, Paris, 1990.
5. Blythe, J., - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Editura Codecs, Bucureti,
2005.
6. Cardozo, R.N. Modelling organisational buying as a sequence of decisions, Industrial
Marketing Management 12 feb 1983.
7. Chonko, L.B., Hunt, S.D., - Ethics and marketing management: An empirical investigation,
Journal of Business Research, 13 martie 1985.
8. Dion, P., Miller, S.J., - What is really necessary in successful buyer-seller relationships?,
Industrial Marketing Management 24 ian. 1995.
9. Galbraith, A., Kiely, J., Watkins, T., - Sales force management issues for the 90s,
Proceedings of the Marketing Education Group Conference, Cardiff Business School 1991,
july.
10. Gray, B., Younglove-Webb, Prudy, J. M., - Frame repertoires conflict styles, and
negotiation outcomes, Proceedings of the International Association of Conflict Management,
Bonn 1997.
11. Jobber, D., Lancaster, G., - Seeling and sales management, London 1999, Pitman.

75
12. Lellouche, Y., Piquet, F., - La negociation acheteur-vendeur; comment structurer et mener
une transaction commerciale, Dunod, Paris 1998.
13. McMurry, R. N., Arnold, J.S., - How to build a dynamic sales organisation, New York,
McGraw Hill.
14. Raju, P.S., - Optimum stimulation level: Its relationship to personality, demographics and
exploratory behaviour, Journal of Consumer Research, 7 dec. 1980.
15. Robinson, P.J., Farris, C.W., - Industrial Buying and Creative Marketing, Marketing
Science Institute Series, Boston, Allyn and Bacon Inc.
16. Thompson, W.W., McNeal, J.U., - Sales planning and control issues, Journal of Marketing
Research, 27 mai 1987.
17. Vasiliu C. Tehnici de negociere i comunicare n afaceri, note curs.Webster, F. E., Wind,
Y, - Organisational Buying Behavior, Englewood Cliffs, New Jersey 1972, Pretince Hall.

76