SEMINARIO-TALLER

CONSTRUCCION
DE
INDICADORES SOCIALES

Victor Manuel Quintero Uribe

Facilitador

Santiago de Cali, 2001

 CONTENIDO

pg.

INTRODUCCION 1

1. LOS SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION 4

1.1 LAS FUNCIONES DE DIRECTIVOS, ADMINISTRADORES
Y VEEDORES 5

1.1.1 La funcin de planeacin 5

1.1.2 La funcin de control 6

1.2 UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION 6

2. LOS SISTEMAS DE INDICADORES 9

2.1 INDICADORES DE CONTEXTO 13

2.1.1 Indicadores Basales 14

2.1.2 Indicadores de Acceso o de Demanda 14

2.2 INDICADORES DE LOGRO, EXITO O RESULTADO 15

2.2.1 Indicadores de Producto 17

2.2.2 Indicadores de Efecto 17

2.2.3 Indicadores de Impacto 17

2.3 INDICADORES DE GESTION 19

2.3.1 Indicadores de Insumo 20

2.3.2 Indicadores de Proceso 20

 pg.

2.3.3 Indicadores de Estrategia 20

2.4 FORMULACION DE UN INDICADOR 20

2.5 UTILIZACION DE LOS INDICADORES 22

2.6 UTILIZACION DE LOS INDICADORES 24

2.7 INDICADOR META 26

2.8 METAS REFINADAS 30

3. CONSTRUCCION DE INDICADORES -RUTA METODOLOGICA- 31

3.1 CONSTRUCCION DE INDICADORES DE CONTEXTO 31

3.2 CONSTRUCCION DE INDICADORES DE LOGRO, EXITO O

RESULTADO 33

3.2.1 Construccin de Indicadores de Producto 35

3.2.2 Construccin de Indicadores de Efecto 39

3.2.3 Construccin de Indicadores de Impacto 41

3.2.4 Relacin entre Indicadores de Resultados y Eficacia 42

3.2.4.1 La Eficacia como grado de Logro 46

3.2.4.2 Eficacia en un perodo de tiempo 49

3.3 CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION 52

3.3.1 Construccin de Indicadores de Insumo 52

3.3.2 Construccin de Indicadores de Proceso 55

3.3.3 Relacin entre Indicadores de Gestin y Eficiencia 55

3.3.3.1 Productividad, Eficiencia Productiva o Eficiencia Interna 56

3.3.3.2 La Eficiencia Econmica 60

 pg.

3.3.3.2.1 Grado de Eficiencia econmica, incluyendo los costos de

Produccin 61

3.3.3.2.2 Eficiencia Econmica va beneficios y costos 63

3.3.3.3 Eficiencia Financiera 64

3.3.3.4 Eficiencia en el uso de los recursos (talento humano) 66

3.4 CONSTRUCCION DE LOS INDICADORES PARA EVALUAR

LA ESTRATEGIA 69

3.4.1 Grado de Pertinencia 70

3.4.2 Grado de Sostenibilidad 71

3.4.3 Grado de Equidad 73

3.4.4 Grado de Desarrollo Humano 74

BIBLIOGRAFIA 75
 LISTA DE FIGURAS

pg.

FIGURA 1. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL 9

FIGURA 2. SISTEMA DE INFORMACION GENERAL E INDICADORES 11-12

FIGURA 3. INDICADORES DE PLANEACION 13

FIGURA 4. INDICADORES DE LOGRO 16

FIGURA 5. INDICADORES DE GESTION 19

FIGURA 6. INDICADORES DE ESTRATEGIA 21

FIGURA 7. FORMULACION DEL INDICADOR 22

FIGURA 8. USOS DEL INDICADOR 25

FIGURA 9. FORMULACION DEL INDICADOR META 27

FIGURA 10. CONSTRUCCION DE INDICADORES DE LOGRO 34

FIGURA 11. RUTA METODOLOGICA PARA CONSTRUCCION

DE INDICADORES DE PRODUCTO 36

FIGURA 12. CONSTRUCCION DE INDICADOR ES DE EFECTO 40

FIGURA 13. CONSTRUCCION DE INDICADORES DE IMPACTO 41

FIGURA 14. CONSTRUCCION DE INDICADORES DE

GESTION-INSUMOS 53
 CONSTRUCCION
DE
*
INDICADORES SOCIALES

Victor Manuel Quintero Uribe

Facilitador

INTRODUCCION

En estas pocas de globalizacin y competitividad las instituciones, al igual que las

unidades empresariales, sean stas sociales, pblicas o privadas, requieren de
conceptos, metodologas y herramientas claras y precisas que les permitan hacer
seguimiento a los procesos y evaluar resultados de sus planes, programas y proyectos,
sean stos operativos, administrativos o financieros, en concordancia con los
requerimientos de comunidades, beneficiarios o clientes.

Es un hecho que en los ltimos 10 aos organismos internacionales, departamentos de

planeacin y acadmicos en general han construido conceptos, metodologas,
herramientas e instrumentos que han permitido concretar cada vez ms los anlisis de
efectividad de la poltica social. Los trabajos sobre Indice de Desarrollo Humano,
Medicin de la Pobreza y Desarrollo a Escala Humana, son ejemplos fieles de dichos
aportes.

*
Este texto hace parte del libro: Evaluacin de Proyectos Sociales. Construccin de Indicadores, Captulo V.
Tercera edicin. Fundacin FES. Cali, 1997.
Aprendiendo de esas propuestas, y unindolas a conceptos ligados a la teora
microeconmica, a la administracin de empresas, y a la ingeniera industrial, se
pretende con este trabajo facilitar la medicin de la eficiencia y la eficacia de las
instituciones, sean stas privadas, pblicas, ONGs, organizaciones de base,
instituciones de desarrollo en general, las cuales adelantan y desarrollan la poltica
socieconmica bajo modelos de propios de Gestin Social y Empresa Social.

Precisamente, los planteamientos establecidos en este ensayo se basan en la idea de

que es dentro del proceso de autoevaluacin de las instituciones que directivos,
administradores, planificadores y veedores, deben construir, bajo una metodologa
participativa, los indicadores que alimentan el sistema de seguimiento y evaluacin;
pues slo ellos pueden establecer con precisin qu se quiere hacer, cmo, con qu y
cundo; de igual forma cmo se puede medir lo que va pasando y el resultado final.

Dado que el carcter de este documento es de generar la sntesis de una propuesta

metodolgica sobre construccin de indicadores y sistemas de seguimiento y
evaluacin, ste est estructurado en tres partes especficas: la primera de ellas, sobre
la conceptualizacin bsica de sistemas de seguimiento y evaluacin. La segunda parte
est dedicada a conceptualizar y proponer una ruta metodolgica para la construccin
de indicadores tanto de planeacin (basales y de contexto), de gestin (insumos y
procesos) como de logro (productos, efectos, impactos). Por ltimo, se precisa la
utilizacin del sistema y los indicadores dentro de un marco de eficiencia, eficacia y
efectividad.

La hiptesis central, focalizada en la construccin de indicadores en un marco de la

autoevaluacin, como herramienta fundamental para cumplir las funciones de

planeacin y control, y en lo que compete especficamente a la gestin pblica, toma en

la actualidad ms vigencia enmarcada en los procesos de Modernizacin del Estado. A

partir de la vigencia de la Ley 190 de 1995 (Estatuto Anticorrupcin) todas las entidades

pblicas de la rama ejecutiva debern establecer a ms tardar el 31 de diciembre de

cada ao, los objetivos a cumplir para el cabal desarrollo de sus funciones durante el

ao siguiente, as como los planes que incluyan los recurso presupuestados necesarios

y las estrategias que habrn de seguir para el logro de estos objetivos, de tal manera

2
que los mismos puedan ser evaluados de cuerdo con los indicadores que se diseen

para cada caso.

A partir de la vigencia de esta ley, todas las entidades pblicas deben disear y revisar
peridicamente un manual de indicadores de eficiencia para la gestin:

- Servidores pblicos
- Dependencias
- La entidad o institucin

De igual manera, la Ley 152 del 15 de julio de 1994. Art. 29. Establece que las
principales entidades ejecutoras desarrollarn sus propios sistemas de evaluacin y el
Departamento Nacional de Planeacin podr efectuar, de manera selectiva, directa e
indirectamente la evaluacin de programas y proyectos de cualquier entidad nacional,
regional o territorial.

En cuanto a los veedores de planes, programas y proyectos, stos toman vigencia legal
a partir de la Constitucin Nacional de 1991 en varios de sus artculos, en especial el 209
y el 270. De igual forma la Veedura Ciudadana est respalda en las Leyes 134 (normas
sobre mecanismos de participacin ciudadana) y 136 de 1994 (normas tendiente a
modernizar la organizacin y el funcionamiento de los municipios).

Quiz uno de los puntos ms novedosos dentro de la Constitucin Poltica de 1991 es la

participacin ciudadana en materia de control sobre la gestin pblica, prevista en el
inciso 2o. del Artculo 103, concordante con el artculo 270.

El Artculo 100 de la Ley Estatutaria 134 de 1994 establece:

Las organizaciones civiles podrn constituir veeduras ciudadanas o
juntas de vigilancia a nivel nacional y en todos los niveles territoriales,
con el fin de vigilar la gestin pblica, los resultados de la misma y la
prestacin de los servicios pblicos. La vigilancia podr ejercerse en
aquellos mbitos, aspectos y niveles en los que en forma total o
mayoritaria se empleen los recursos pblicos, de acuerdo con la
Constitucin y la ley que reglamenta el Artculo 270 de la
Constitucin Poltica.

3
La Veedura Ciudadana ha sido reglamentada habindose expedido en los aos de
1993 y 1994 un total de 16 leyes, destacndose la Ley 80 de 1993 (de contratacin de la
administracin pblica), la Ley 142 de 1994 (rgimen de los servicios pblicos
domiciliarios) as como la Ley 87 de 1993 (control interno de las entidades y organismos
del Estado).

Los comits de veedura debern inscribirse ante las Personeras Municipales, con el
objeto de poder ejercer las funciones que le son propias. Igualmente solicitarn a las
oficinas de coordinacin y control, a las oficinas de desarrollo comunitario y a las
contraloras correspondientes, informacin relacionada con la veedura ciudadana y
solicitar de todas ellas apoyo tcnico y legal para el cumplimiento de su misin.

En tal sentido, el veedor, tanto como los directivos y administradores de una institucin
y/o empresa (social, privada o pblica), requiere tener jurdica y econmicamente un
juego de indicadores que le permitan hacer seguimiento y evaluacin a la gestin y a los
resultados de planes, programas y proyectos.

1. SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION

En la teora general de Sistemas se entiende por Sistema:

Es una totalidad conformada por elementos interrelacionados que

persigue algn objetivo identificable o finalidad. Esta entidad puede
ser concreta o abstracta, natural o artificial y posee una cierta
dinmica real o imaginada, un objetivo o finalidad y est inmersa
dentro de una totalidad mayor o entorno. ( Latorre, 1996).

Ahora bien, un Sistema de Informacin Gerencial (SIG) como Sistema de Seguimiento y

Evaluacin (SSE) es una herramienta que le permite conocer la marcha de planes,
programas y proyectos, sean stos operativos, administrativos y/o financieros, valorar el
nivel de cumplimiento de los objetivos propuestos e identificar y seleccionar la
informacin que les posibilite tomar decisiones, aplicar correctivos y sistematizar
experiencias.

4
1.1 LAS FUNCIONES DE ADMINISTRADORES GESTORES Y GERENTES DE
PROYECTOS SOCIALES.

En trminos esquemticos se podra decir que la sociedad espera del empresario y su

empresa, al igual que de los directivos, administraciones y veedores de instituciones y
organizaciones en general, que cumplan al menos con cuatro responsabilidades o
funciones que los textos clsicos de administracin de empresas, ingeniera industrial,
microeconoma aplicada y de desarrollo organizacional les asignan como de su
competencia. Estos son:

- Planeacin
- Organizacin
- Direccin
- Control

De las cuatro funciones o competencias antes mencionadas, los sistemas de

seguimiento y evaluacin, alimentados por sus indicadores correspondientes, facilitan
que se cumplan al menos dos de las cuatro funciones mencionadas: la Planeacin y el
Control.

1.1.1 La funcin de planeacin. La funcin planificadora predetermina el curso a

seguir por la organizacin, institucin o empresa, as como adnde llegar y
cundo alcanzar los resultados esperados; para ello, establece prioridades y
secuencias al tiempo que sincroniza tareas, actividades y procesos.

Entendiendo la planeacin como todos los elementos investigativos, evaluativos y de

proyeccin antes de iniciarse el plan, programa o proyecto, la funcin planificadora fija
las metas y las directrices apropiadas para el logro de los objetivos. Ambos aspectos de
la planeacin, tanto el establecimiento de las metas correctas, como la eleccin de los
medios correctos, son elementos fundamentales de los procesos de direccin,
administracin y veedura.

5
1.1.2 La funcin de control. Aunque siempre se est planeando es fundamental
singularizar la funcin de control. El control parte del punto donde termina la planeacin,
ayudando a directivos, administradores y veedores a realizar el seguimiento de la
eficacia y la eficiencia de su planeacin y gestin y a tomar medidas correctivas cuando
se necesiten. Sucintamente, el control es el proceso mediante el cual se puede
garantizar que las actividades reales y sus recursos asignados, correspondan a las
actividades y recursos proyectados.

En estos tiempos modernos, la funcin de control propiamente dicha se mira desde una
ptica investigativa ms que de mandato y autoridad; surgiendo as un nuevo concepto
para la funcin de control, cual es el de Seguimiento y Evaluacin, enmarcado en un
agregado mayor como es el de la Autoevaluacin .

Visto as, la responsabilidad de directivos, administradores y veedores de promover y

realizar la funcin de seguimiento y evaluacin, se propicia a travs de un sistema que
conjuga los indicadores construidos y utilizados en un proceso de autoevaluacin
permanente, el cual implica la introduccin de ajustes a los procesos y el aprendizaje a
partir de los resultados obtenidos.

Construyendo y utilizando su propio sistema de informacin, direccin, administracin y

veedura fijarn los objetivos, las variables e indicadores relevantes, con lo cual tendrn
las herramientas bsicas necesarias para evaluar el desempeo, medir los resultados
parciales y finales, valorar los efectos y los impactos, replantear, ajustar y tomar medidas
correctivas cuando se requieran, y aprender de los procesos y resultados obtenidos.

1.2 UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

Los Sistemas de Informacin Gerencial, con sus Subsistemas de Seguimiento y

Evaluacin, adquieren mayor relevancia entre nosotros debido a que, aunque la funcin
de planeacin haya sido adelantada con toda rigurosidad y se hayan establecido planes
estratgicos, planes de accin y operativos con la mayor precisin, en nuestro mundo
cambiante y sobre todo en desarrollo, con problemas complejos, siempre surgen
vicisitudes, obstculos, imprevistos que impiden el desarrollo lineal de planes, programas
y proyectos, exactamente como fue planeado.

6
 Situacin Meta

Tal como se plantea en las coplas del cantar latinoamericano el camino es culebrero.

Meta

Situacin Meta

Meta

Esta realidad turbulenta llena de contingencias e incertidumbres, requiere de un Sistema

de Seguimiento y Evaluacin que genere las suficientes seales de alerta para tomar
decisiones y poder hacer una buena gestin, procurando la obtencin de los objetivos
previstos en la formulacin de planes, programas y proyectos.

Mirar la funcin de seguimiento y evaluacin desde un enfoque investigativo que arroja

conocimientos, adems de seales de alerta y verificacin, no tanto como un sistema de
rendir cuentas, facilita la toma de decisiones sobre el objetivo deseado, sobre los
procesos que permiten su consecucin y sobre los recursos que se invierten para
cumplir dichos objetivos.

Ahora bien, para que el Sistema de Seguimiento y Evaluacin cumpla los propsitos
anteriormente descritos, debe presentar algunas caractersticas, tales como:

- Seales o verificadores oportunos, confiables y suficientes

- Indicadores sencillos por ms complejo que sea el problema y su solucin
- Indicadores comparables
- Sistemas y procesos participativos, para que todos los actores puedan esperar lo
mismo y jugar con las mismas reglas.

7
Este Sistema de Seguimiento y Evaluacin, apenas enunciado, est constituido por tres
subsistemas especficos:

- El subsistema de planeacin
- El subsistema de seguimiento
- El subsistema de evaluacin.

El Subsistema de Planeacin pertenece al concepto de la evaluacin exante, anlisis

situacional o diagnstico externo el cual da cuenta fiel del problema o la situacin sin
intervencin o anterior al plan, programa o proyecto, aglutinando los valores que toman
las variables relevantes, tanto a nivel macro (socioeconmico) como a nivel sectorial del
espacio donde se adelante el proyecto.

El Subsistema de Seguimiento o evaluacin de progresos, procesos, avances y metas

intermedias comprende la observacin, registro y sistematizacin de las actividades y
tareas en trminos de los recursos utilizados, las metas intermedias cumplidas, as como
los tiempos, los presupuestos y la estrategia adelantada hasta el momento.

Adicionalmente, se entiende por Subsistema de Evaluacin, o evaluacin expost, la

estimacin de los resultados tanto sociales como econmicos del plan, programa o
proyecto, a nivel del rea operativa, el rea administrativa y financiera.

FIGURA 1
SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

SISTEMA DE SEGUIMIENTO
Y EVALUACION

8
 SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE
PLANEACION SEGUIMIENTO EVALUACION

En sntesis, en un proceso de autoevaluacin, donde las funciones de planeacin,

seguimiento y evaluacin son fundamentales como brjulas o mapas de navegacin, el
Sistema de Informacin Gerencial y su Sistema de Seguimiento y Evaluacin, con sus
tres subsistemas constitutivos, facilita a directivos, administradores y veedores cumplir su
responsabilidad de planear y controlar; mejor, de promover anlisis de situaciones y de
prospectiva, el seguimiento de insumos y procesos, as como la evaluacin de
resultados, en forma participativa, pero donde cada individuo, interactuando con otros,
adelanta tareas y funciones especificas.

En estas condiciones, la sociedad ejerce juicios de responsabilidad a la empresa, a los

empresarios y a los directivos de instituciones y organizaciones, pues ella los remunera a
dos niveles: a nivel de lo que les compete hacer como individuos y de lo que les
compete hacer como grupos u organizaciones corporativas.

2. LOS SISTEMAS DE INDICADORES

Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar y evaluar el
comportamiento de variables; es decir, las caractersticas, componentes, actores y
elementos que constituyen el objetivo de planes, programas y proyectos, tanto
operativos, como administrativos y financieros.

En el caso especfico de los indicadores que facilitan las funciones de planeacin,

seguimiento y evaluacin podran identificarse al menos ocho tipos de indicadores los
cuales nutren los diferentes subsistemas del sistema de informacin gerencial y su
sistema de seguimiento y evaluacin. (Ver Figura 2).

Aunque el planteamiento anterior, acompaado con el anlisis de la figura dos, podran

sugerir una importancia mayscula de indicadores rgidos, es importante destacar que
los indicadores para la planeacin, seguimiento y evaluacin aqu propuestos se deben
entender de una forma dinmica, manteniendo un balance adecuado entre los diferentes

9
tipos de indicadores, que al fin y al cabo lo que en ltimas determinan es la relacin
entre los medios y los fines.

Es en muchos casos difcil hacer una distincin muy exacta y rgida entre
los diferentes tipos de indicadores, y es preferible interpretarlos como una
cadena de indicadores que permitan relacionar insumos que producen
cierto tipo de actividades y respuestas de beneficiarios (acceso) con los
resultados en trminos de los objetivos inmediatos de los programas y
proyectos y con los efectos ltimos en trminos del impacto sobre un
conjunto ms amplio de objetivos en el desarrollo. (Vos, 1995).

Ms an,

Pretender elaborar sistemas de indicadores que slo sirvan para dar

cuenta del estado de la sociedad, es interpretar a los procesos sociales
como estticos, sin involucrar el dinamismo natural de la sociedad. Segn
este delineamiento, un sistema de indicadores debe buscar dar cuenta de
ambos sucesos, permitiendo en una primera instancia extraer una foto del
estado del fenmeno en un momento del tiempo, a partir del cual se
elabore un diagnstico que sirva para la formulacin de polticas, planes
programas y proyectos, a las cuales se les haga un permanente
seguimiento y evaluacin. (Llanos, 1995).

10
 FIGURA 2
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL
E
INDICADORES

SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE

PLANEACIN EVALUACION SEGUIMIENTO

INDICADORES DE INDICADORES DE INDICADORES DE

CONTEXTO LOGRO GESTION

Indicadores Indicadores
Basales de acceso Producto Efecto Impacto De insumos De procesos De estrategia

Socio-
econmicos Sectoriales Cantidad Estructura
 Indicadores Indicadores
Basales de Acceso FIGURA 2A

Indicadores SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

de contexto E INDICADORES

SUBSISTEMA DE
PLANEACION

Indicadores
SISTEMA de Estrategia
DE
SEGUIMIENTO
y
EVALUACION

SUBSISTEMA DE
EVALUACION SUBSISTEMA DE
SEGUIMIENTO

Indicadores Indicadores
de Logro de Gestin

Producto Efecto
Insumo Proceso

Impacto
13
A continuacin se entra a precisar cada uno de los ocho tipos de indicadores
anteriormente propuestos:

2.1 INDICADORES DE CONTEXTO

El subsistema de planeacin compuesto por elementos investigativos, evaluativos y de

proyeccin antes de iniciarse el plan, programa o proyecto, tanto operativo como
administrativo y financiero, se nutre de una serie de Indicadores de Contexto los cuales
pueden clasificarse al menos en dos tipos diferentes: (Ver Figura 3).

- Indicadores socioeconmicos macro o Indicadores Basales y Sectoriales, que

reflejen las caractersticas socioeconmicas referidas al espacio donde se adelanta el
plan, programa o proyecto.

- Indicadores de Acceso o de demanda, los cuales establecen las caractersticas

especficas y concretas de los clientes o beneficiarios, usuarios del plan o programa o
proyecto que se est planificando.

FIGURA 3
INDICADORES DE PLANEACION

INDICADORES DE CONTEXTO

INDICADORES INDICADORES DE
BASALES ACCESO O DEMANDA

Socioeconmicos Sectoriales

2.1.1 Indicadores Basales. A travs de los indicadores basales se acopia informacin

la cual enmarca la situacin al inicio de planes, programas y proyectos, facilitando hacer
comparaciones una vez finalicen las acciones. La lnea de base es un instrumento clave

13
de la planificacin para la toma de decisiones no solamente al final sino tambin durante
la ejecucin de dichos planes, programas y proyectos, permitiendo observar la dinmica
del contexto inicial encontrado; por lo tanto, los indicadores basales reflejan realidades
a dos niveles:

- Como indicadores socioeconmicos macro de la regin. (Ej. Indice de calidad de vida).

- Como indicadores sectoriales donde se inscriben el proyecto. (Ej. Tasa de escolaridad).

2.1.2 Indicadores de Acceso o de Demanda. Este conjunto de indicadores describe el

grupo meta en relacin a su demanda real y su capacidad de acceder a los productos y
servicios ofrecidos por los planes, programas y proyectos, permitiendo medir el grado de
accesibilidad de clientes, usuarios o beneficiarios actuales o potenciales, a lo ofrecido
por la empresa, la institucin u organizacin.

La teora microeconmica dice que la demanda por un producto o servicio es funcin, o

depende de, entre muchas cosas, del precio, del ingreso del consumidor y de su gusto o
caractersticas culturales que lo tipifican con una demanda concreta por los bienes y/o
servicios ofrecidos, as como la cercana o distancia del demandante con los resultados,
bienes o servicios provedos por el plan, programa o proyecto, todo lo cual podemos
expresarlo en la relacin

d = (P, Y, G, C, D)

d = demanda
P = precio
Y = ingreso
G = gusto
C = patrones culturales
D = distancia

Las preferencias religiosas y polticas, los gustos personales o regionales, la capacidad

de pago de los usuarios y la distancia geogrfica del usuario con el producto o servicio
son ejemplos concretos de indicadores de acceso.

14
Estos dos tipos de indicadores, tanto los Basales como los de Acceso, constituyen el
conjunto de Indicadores de Contexto que facilitan a directivos, administradores,
planificadores y veedores el establecimiento riguroso de la caracterizacin
socioeconmica y sectoriales que enmarca la situacin antes o sin proyecto (evaluacin
exante), adems de servir como referente esencial para evaluaciones posteriores; as
como tambin, suministran la informacin necesaria que caracteriza a los consumidores
o demandantes de los posibles planes, programas y proyectos a adelantar.

En sntesis, los indicadores de planeacin o de contexto, sean stos de lnea de base o

de acceso, permiten establecer al menos tres elementos fundamentales en los procesos
de planeacin:

- El contexto socioeconmico macro enfocado hacia la caracterizacin de la sociedad,

y el grupo que se quiere atender con el plan, programa o proyecto.

- El contexto sectorial donde se inscriben el proyecto y los beneficiarios.

- Las caractersticas de los beneficiarios o demandantes

Cuando se estn monitoreando y evaluando a las acciones y metas intermedias, de

planes, programas y proyectos, a nivel de avances, productos, efectos e impactos, se
estar operando la contrastacin de los indicadores de planeacin o de contexto, como
lnea de base, los cuales se dinamizan y toman otros valores debido, parcial o
totalmente, al ejercicio de haber adelantado las actividades empresariales y/o
institucionales.

2.2 INDICADORES DE LOGRO, DE EXITO O RESULTADO

La funcin de planeacin propiamente dicha no slo diagnostica (Indicadores Basales y

de Contexto) sino que tambin entrega la formulacin de la solucin (plan, programa,
proyecto) a la situacin estudiada. Es la problemtica, pero tambin la soluciontica.

En tal sentido los Indicadores de Logro, Exito, Resultado se establecen desde la

planeacin (Indicador-Meta) pero se usan, validan y enriquecen en el momento de la
evaluacin expost.

15
En realidad los Indicadores de Resultado, Exito o Logro miden los productos, efectos e
impactos, derivados de las actividades desarrolladas a partir de los insumos disponibles
y de los procesos gestionados. Estos indicadores de resultado pueden referirse a bienes
producidos y/o a servicios prestados segn la unidad administrativa y/o institucional
donde se apliquen.

En esta propuesta metodolgica los indicadores de resultado, tal como se recordar,

son de tres tipos. (Ver Figura 4).

- Indicadores de Productos
- Indicadores de Efectos
- Indicadores de Impactos

FIGURA 4.
INDICADORES DE LOGRO

INDICADORES DE:
LOGRO
RESULTADO
EXITO O
EXTERNOS

INDICADORES INDICADORES INDICADORES

DE DE DE
PRODUCTO EFECTO IMPACTO

2.2.1 Indicadores de producto. Reflejan los resultados concretos de las actividades

desarrolladas a partir de insumos disponibles y de los procesos adelantados que
contribuyen al cumplimiento de los propsitos establecidos en cada objetivo general y/o
especfico, as como en las funciones de cada empleado y de cada unidad
administrativa.

16
Bibliotecas dotadas, kilmetros de pavimento instalado, nios inmunizados, sistemas de
control establecidos y ciudadanos participando, podran ser ejemplo de Indicadores de
producto.

2.2.2 Indicadores de efecto. Son los resultados o logros que miden las contribuciones
de los planes, programas y proyectos los cuales modifican las variables sectoriales,
implicando que los usuarios, clientes o beneficiarios ya usan los productos, y esta
utilizacin ha generado unos productos posteriores denominados efectos. Tasa de
mortalidad infantil, morbilidad general, tasa de analfabetismo y tasa de escolaridad
podran ser ejemplos de indicadores de efectos, visto desde un punto de vista
situacional.

2.2.3 Indicadores de impacto. Son los logros y contribuciones de planes, programas y

proyectos al cumplimiento de la misin y objetivo superior de la instancia gubernamental
en materia de desarrollo humano, calidad de vida y bienestar de la comunidad. El Indice
de Desarrollo Humano podra ejemplarizar un indicador macro de impacto.

Es preciso recordar, como se anot anteriormente, que muchos de los indicadores

basales macro, construidos en la fase de planeacin, son los mismos que se utilizan
como indicadores de impacto al momento de la evaluacin expost, los cuales se han
dinamizado debido al plan, programa o proyecto. De igual forma, los indicadores basales
sectoriales son los mismos indicadores de efecto, reflejando en la evaluacin expost
resultados sectoriales precisos.

En ambos casos, tanto a nivel de indicadores de efecto e impacto, el sistema de

indicadores se nutre de los de contexto, proyectados por la evaluacin exante. Pero una
vez terminadas las actividades y cronogramas obviamente, hay mayor conocimiento y
validacin con relacin a los indicadores basales, dinamizados, validados y enriquecidos
por la vida del proyecto, programa o plan, as como por los anlisis de la evaluacin
tanto de avances y metas intermedias, como de resultados finales; convertidos ahora,
muchos de ellos, en indicadores de efecto (los sectoriales) y de impacto (los
socioeconmicos macro), vistos y entendidos desde la perspectiva de los xitos, o logros
derivados de los planes, programas y proyectos.

17
El Subsistema de Evaluacin, despus de haber terminado los cronogramas del plan,
programa o proyecto (evaluacin expost), se nutre de los Indicadores de Resultado
tambin denominados de Exito o de Logro, o Indicadores Externos, los cuales dan
cuenta de los productos, efectos e impactos que generaron los planes, programas o
proyectos evaluados y establecidos desde la evaluacin exante al formular situacin
meta.

Retomando la teora microeconmica, tanto desde un punto de vista del modelo insumo-
producto, como desde las funciones de produccin, en ella se explica que hay una
relacin entre el producto final y sus insumos; basados en dicha relacin se podra decir
que los resultados esperados de un funcionario, as como de un plan, programa o
proyecto son funcin de los recursos que se utilicen, de los procesos que se gestionen y
de las estrategias que se echen a rodar.

Q = (I, Pr E)

Q = Productos
I = Insumos (Fsicos, Financieros, Humanos)
Pr = Procesos
E = Estrategia

Lo anterior quiere decir, en materia de indicadores, que para directivos, administradores

y veedores es bien importante distinguir que hay un conjunto de indicadores que da
razn de los productos, los efectos y los impactos, es decir de los resultados, de los
logros y de los xitos; de igual forma, otro conjunto de indicadores relativos a los
insumos, a los procesos y a las estrategias, que da cuenta de la gestin de dichos
planes, programas y proyectos.

2.3 INDICADORES DE GESTION

18
Ahora bien, el subsistema de seguimiento est conformado por los Indicadores de
Gestin, denominados tambin indicadores internos. Estos indicadores se subdividen en
Indicadores de Insumo e Indicadores de Proceso, tal como se aprecia en la Figura 5.

FIGURA 5.
INDICADORES DE GESTION

INDICADORES DE:
GESTION O
INTERNOS

INDICADORES INDICADORES DE
DE PROCESO INSUMO, DE OFERTA
O DE RECURSO

- ACTIVIDADES COSTOS
- METAS INTERMEDIAS TIEMPOS
- RESULTADOS PARCIALES TALENTO HUMANO
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS FISICOS

- VOLUMEN - ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS - CANTIDAD - MANEJO
- SUFICIENCIA - DESEMPEO

Aunque se usan, una vez se eche a rodar el cronograma, se conciben en la etapa de

planeacin, cuando para cada situacin planteada, se programan tareas, actividades y
recursos fsicos, financieros, as como talento humano. A continuacin se profundiza en
cada una de estas tipologas.

2.3.1 Indicadores de Insumo. Tambin denominados Indicadores de Oferta o

Indicadores de Recurso, dan cuenta de la utilizacin y desempeo de todos los
19
elementos y actores que intervienen en el proceso, es decir, miden el nivel o cantidad de
elementos requeridos para la obtencin del producto, del servicio o resultado.

Los indicadores relativos al talento humano (caractersticas y desempeo), a los

recursos financieros as como a los elementos fsicos utilizados alimentan el subsistema
de seguimiento. Tasa de rotacin, nivel de inventario, horas asesor, horas
retroexcavadora, presupuestos ejecutados, podran ser ejemplos de indicadores de
insumo.

2.3.2 Indicadores de Proceso. Estos indicadores dan cuenta de las actividades

realizadas y las metas intermedias cumplidas, as como de los resultados intermedios y
preliminares con diferentes etapas o momentos de ejecucin del plan, programa o
proyecto; midiendo el conjunto de actividades que se realizan para tratar de alcanzar el
objetivo propuesto. Seminarios realizados, talleres promovidos, reuniones adelantadas,
son algunos ejemplos de este tipo de indicadores que reflejan el quehacer o la
cotidianidad de la operacin.

En sntesis, el subsistema de seguimiento se nutre de indicadores de gestin, internos o

de eficiencia, diferencindose tanto los indicadores de insumos, de oferta o de recursos
de los indicadores de procesos o actividades.

2.4 INDICADORES DE ESTRATEGIA

Realmente, estos indicadores, los cuales permiten analizar la propuesta o alternativa

que se est impulsando para llevar a cabo el plan, programa o proyecto, no solamente
pertenecen al conjunto de indicadores de gestin sino que tambin tienen que ver con la
evaluacin de productos, efectos e impactos; es decir: la forma, el mtodo, el cmo, la
tcnica, la propuesta, la solucin, la alternativa, son elementos que pertenecen, bajo el
criterio de estrategia, a todo el sistema de planeacin, seguimiento y evaluacin. (Ver
Figura 6.)

FIGURA 6.
INDICADORES DE ESTRATEGIA

INDICADORES
DE

20
 ESTRATEGIA

- PERTINENCIA
- DESARROLLO HUMANO
- SOSTENIBILIDAD
Financiera
Administrativa
Comunitaria
Ecolgica
- EQUIDAD
- PERTENENCIA
- APROPIACION
- PARTICIPACION

Es por sto que aunque esquemticamente se presenten como indicadores de gestin,

stos son el ejemplo fiel de mirar los indicadores en una forma dinmica y perteneciendo
a un sistema interrelacionado entre s. La estrategia se evala antes (viabilidad), durante
(capacidad de respuesta, pertinencia), despus (ajustes y prospectiva).

Tal como se ver ms adelante (numeral 3.4) al evaluar la estrategia es necesario

construir indicadores sobre al menos los siguientes conceptos:

- Grado de pertinencia
- Grado de sostenibilidad
Administrativa
Financiera
Comunitaria
Ecolgica

- Grado de equidad
- Grado de desarrollo humano
- Grado de apropiacin y participacin

2.5 FORMULACION DE UN INDICADOR

Hasta ahora se ha mirado una tipologa de indicadores que responde a las funciones de
la planeacin, el seguimiento o la evaluacin; estos indicadores deben formularse de tal
forma que quien los vaya a utilizar sepa exactamente qu esperar de la medicin al
21
aplicar el indicador correspondiente. Por eso al formular los indicadores stos
implcitamente deben decir lo que pueden medir.

Para tal efecto, y especialmente en los casos de los indicadores de seguimiento y

evaluacin tanto de gestin como de logro, los indicadores deben constituirse al menos
por cuatro elementos especficos: (Ver figura 7).

- Nombre
- Definicin
- Unidad operacional
- Estndares de calidad, atributos o cualidades

FIGURA 7
FORMULACION DEL INDICADOR

INDICADOR

NOMBRE DEFINICION UNIDAD ESTANDARES

OPERACIONAL DE CALIDAD

A continuacin, es pertinente precisar cada uno de los cuatro trminos anteriormente

mencionados:

Nombre del Indicador. Expresin verbal, precisa y concreta con la cual se personifica
y singulariza el indicador.

Ejemplo: tasa de desercin.

Definicin. Las implicaciones que para el formulador, evaluador y el veedor tiene el

indicador.

Ejemplo: se entiende por tasa de desercin la relacin porcentual que existe entre los
alumnos matriculados en un perodo de tiempo y el nmero de alumnos que abandonan
en ese perodo la institucin.

22
Unidad operacional. Es la forma de calcular o la expresin matemtica del indicador.

Ejemplo:

# de alumnos que no finalizan el periodo

Tasa de desercin = x 100
# de alumnos inscritos

Estndares de calidad. Cualidades, atributos o calidades del indicador establecido.

No basta generar un nombre, una definicin y una unidad operacional, la formulacin del
indicador debe declarar en forma precisa, clara y contundente qu cualidades, qu
atributos o qu estndares de calidad deben regir los resultados, los procesos y las
estrategias generadas en el proceso planificador. En el grado ptimo, los estndares de
calidad deben ser establecidos por el cliente (interno o externo); es decir, por los
receptores de la accin que se emprende.

De igual forma, las cualidades y atributos responden a ciertos patrones culturales que
deben ser tenidos muy en cuenta por la instancia operadora al establecer sus propios
patrones de calidad. Se trata de definir cules son las caractersticas intrnsecas del
producto o servicio que se est ofreciendo a travs del plan, programa o proyecto.

Ejemplo: personas capacitadas en autoconstruccin, implica que sean personas

construyendo su propia casa despus de haber recibido la capacitacin. No interesa
cuntos se atendieron, la calidad del curso est dada por las personas aplicando el
conocimiento adquirido.

2.6 UTILIZACIN DE LOS INDICADORES

Un indicador construido y formulado de la forma como se expres anteriormente puede

utilizarse en todo el proceso de planeacin-seguimiento-evaluacin al menos en tres
momentos o fases, arrojando tres situaciones las cuales permiten ser comparadas,
pudiendo as tomar decisiones durante el trayecto y evaluando y aprendiendo de la
evaluacin de resultados y estrategias.

23
Al establecerse el indicador, del tipo que ste sea, automticamente se permite la
comparacin, en un momento dado entre el valor original, el valor proyectado y el valor
de la variable una vez al momento del corte o anlisis. Estas comparaciones son
indispensables a la hora de hacer seguimiento o evaluar un plan, programa, proyecto,
actividades y funciones.

Los tres momentos para la utilizacin de los indicadores son: (Ver figura 8).

- Status, estndares o registros

- Meta
- Logro

FIGURA 8
USOS DEL INDICADOR

INDICADOR

STATUS
ESTNDAR O META LOGRO
REGISTRO Valor con Valor despus de
Valor sin

Status, estndares o registros. Aqu se establece el valor de las variables, aplicando el

indicador correspondiente antes e iniciarse el plan, programa o proyecto. Es la situacin
sin proyecto que denominan los planificadores. A este nivel de anlisis el indicador
permite establecer los valores de las variables relevantes que dan origen a una
radiografa del estado actual de la regin, del grupo, de la unidad operativa, del problema
o situacin.

24
Meta. Es el valor de la variables proyectando el indicador, al momento de formularse los
objetivos. Es la situacin con proyec0to que denominan los planificadores. Aqu los
indicadores toman valores proyectados fijando las metas del plan, programa, proyecto
y/o unidad operativa, que se pretende lograr en un perodo especfico.

Logro. Es el valor de la variable una vez se terminaron las tareas, las actividades, los
cronogramas. Corresponde al concepto de despus del proyecto utilizado por los
planificadores. Este valor de la variable permite el examen por parte de directivo,
administradores, veedores y comunidad en general de la ejecucin de una actividad o
de la terminacin de un plan, programa o proyecto, analizando que las entregas de los
insumos, los calendarios de trabajo, los presupuestos, las tareas y los productos
esperados se dan conforme a las metas establecidas en concordancia con un plan de
accin trazado.

La comparacin de los valores de las variables ya sea como status, como meta o como
logro, permite a la institucin adelantar procesos de autoevaluacin, evidenciando desde
su interior mismo los desempeos, avances, logros, posibilidades futuras, imperfecciones
y en general aspectos relevantes del cumplimiento de su misin institucional, de los
objetivos programticos, de los objetivos generales y especficos as como de las
responsabilidades y tareas de cada funcionario.

2.7 INDICADOR-META

En la construccin de propuestas metodolgicas las diferencias conceptuales sobre los

indicadores cuantitativos vs. indicadores cualitativos han polarizado las discusiones que
oscilan entre un positivismo exagerado donde el dato es la mxima expresin de la
verdad en contrataste con cientficos sociales radicalizados donde los conceptos sociales
y culturales escapan de cualquier medicin cuantitativa posible.

Una posible fusin de indicadores cuantitativos y cualitativos nos podra unir bajo el
concepto de indicador cuanti-cualitativo donde por un lado, es muy importante el dato
exacto y oportuno en procesos de programacin, costeo y seguimiento mientras que lo
cualitativo es un complemento fundamental y constitutivo esencial al establecer los

25
estndares de calidad o atributos y/o cualidades que cada uno de laos datos arrojados
deben tener intrnsecamente.

Visto as, al formularse el plan, programa o proyecto podra considerarse una sola unidad
denominada Indicador-Meta el cual nutre el sistema de Seguimiento y evaluacin
formulndose al menos con siete categoras especficas: (Ver Figura 9).

26
 FIGURA 9

FORMULACION DEL INDICADOR-META

INDICADOR META

NOMBRE DEFINICION UNIDAD ESTANDARES CANTIDAD TIEMPO VERIFICADO

OPERACIONAL DE CALIDAD
a. Correspondiente al indicador

- Nombre
- Definicin
- Unidad operacional
- Estndares de calidad

b. Correspondiente a la meta

- Cantidad
- Tiempo
- Verificado

A continuacin se entran a precisar los conceptos de cantidad, tiempo y verificador, ya

que los de nombre, definicin, unidad operacional y estndares de calidad fueron
definidos en el numeral cuatro, al momento de analizar el concepto de indicador.

Cantidad. El sistema de indicador-meta adems del nombre, la definicin, la unidad

operacional y los estndares de calidad, requiere establecer las cantidades precisas que
entregar el plan, programa o proyecto. Sin la cantidad no podemos programar, ni mucho
menos costear. La cantidad es un dato fundamental en el sistema, tanto como los
atributos mismos de dicha cantidad. Visto as, el concepto de cuanti-cualitativo o
indicador- meta recoge los aportes del establecer una cantidad neta con las precisiones
del indicador al listar sus cualidades, atributos o estndares de calidad.

Tiempo. Cundo iniciamos y cundo esperamos tener la cantidad deseada. Sin el

concepto de tiempo, integrado a un cronograma, es difcil establecer el momento
esperado en que la cantidad y los estndares de calidad se alcancen.
.

Verificador. Algo que da testimonio real de que las cantidades, con sus estndares de
calidad se han llegado a cumplir. La nmina, los registros, las manifestaciones artsticas,

29
las ayudas electrnicas y audiovisuales en general pueden ser verificadores de que algo
que se estableci como una meta a llevar y se verific segn se estableca en el
indicador .

2.8 METAS REFINADAS

Algunos metodlogos, en manuales y formatos, refinan y complementan la formulacin

de la meta (indicador-meta) estableciendo niveles de aceptabilidad y cumplimiento de
sta.

Por ejemplo, si el grado de inmunizacin en un grupo dado es del 40% , y se fija como
objetivo-meta un grado de inmunizacin del 60% de la poblacin al finalizar el plan,
programa o proyecto. A esa meta establecida se le puede complementar con diferentes
niveles de aceptabilidad al cumplimiento de dichas metas establecidas. Por ejemplo:

- Grado de inmunizacin: 40%

- Nivel de meta mnima 50%
- Objetivo-meta 60%
- Nivel de meta aceptable 65%
- Nivel de meta sobresaliente 85%

Para facilitar el anlisis y la ponderacin de logros, xitos y resultados, en concordancia

con los objetivos-metas establecidas, algunas instituciones (Fundacin Social, 1996)
han buscado homologar rangos de aceptabilidad y cumplimiento de las metas
propuestas:
- Sobresaliente: ms del 70% de grado de cumplimiento verde
- Aceptable: del 40 al 70% de grado de cumplimiento amarillo
- Crtico: menos del 40% de cumplimiento rojo

A travs de este texto se sugerir interpretar los resultados matemticos de los diferentes
grados, segn si el indicador es mayor, igual o menor que 1, reflejando como niveles de
ms o menos eficiencia, eficacia y efectividad.

3. CONSTRUCCION DE INDICADORES - RUTA METODOLOGICA -

30
A continuacin se perfila una propuesta metodolgica relativa a la obtencin y
construccin de los indicadores que alimentan el sistema de seguimiento y evaluacin,
entendiendo que las ideas sugeridas pertenecen al rea de la metodologa de la
investigacin, tanto en la forma de abordar los indicadores como en la manera de
concebirlos y usarlos. Al igual que en cualquier proceso de investigacin, la
construccin de indicadores se inicia indagando, en fuentes secundarias, el estado del
arte relativo al tema que se quiere estudiar. En el caso de la construccin de indicadores
el homlogo de revisin bibliogrfica es la revisin de bancos de indicadores o
indicadores ya estandarizados o establecidos.

Cuando los indicadores consultados no satisfacen su capacidad de medicin y

valoracin requerida, es necesario entonces proceder, con una metodologa especfica, a
construir los indicadores relevantes para el seguimiento y la evaluacin del plan,
programa o proyecto al cual se quiere hacer seguimiento o el cual se quiere evaluar, bien
sea ste operativo, administrativo o financiero.

3.1 CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE CONTEXTO

Un ejemplo especfico de obtencin de indicadores utilizando bancos de indicadores o

indicadores ya establecidos es el de los denominados Indicadores de Contexto,
construidos durante el perodo de planeacin o evaluacin exante, tanto a nivel de Lnea
Base, como a nivel de Sector, y de Acceso o de Demanda.

Los indicadores socioeconmicos macro que constituyen la lnea basal, tanto a

nivel general como sectorial, relativo al grupo y su contexto, generan la radiografa
socioeconmica del punto de partida o la situacin anterior al proyecto, programa o plan,
sea ste operativo, administrativo o financiero. Es aqu donde directivos,
administradores, veedores y comunidad en general, deben establecer con claridad y
precisin, basados en indicadores ya establecidos, los indicadores bsicos que reflejen
las caractersticas socioeconmicas de la regin, en trminos generales as como del
sector mbito del plan, programa o proyecto del grupo meta o beneficiarios.

31
Los informes de Naciones Unidas, Banco Mundial, DANE y SISBEN son algunas de las
fuentes principales para obtener los indicadores basales, de igual forma, las
monografas y diagnsticos socioeconmicos adelantados por instituciones e
investigadores reconocidos en el medio.

Una segunda categora de los Indicadores de Planeacin o de Contexto es la de los

denominados de Acceso o de Demanda, relativos a caracterizar el individuo como
beneficiario, cliente o consumidor de los bienes y servicios generados por los planes,
programas y proyectos.

En este caso, la construccin de indicadores de acceso, implica para el grupo promotor

del plan, programa o proyecto establecer, mediante consulta o investigacin, las
variables y los valores que caracterizan al demandante, cliente o usuario de los
productos generados con el plan, programa o proyecto, estableciendo al menos las
variables culturales relevantes, nivel de ingreso, y ubicacin espacial del bien, producto o
servicio.

Algunos Indicadores de Acceso sugeridos en varias propuestas metodolgicas:

a. Para el sector de educacin:

- Curriculum inadecuado
- Acceso geogrfico a la escuela
- Nios trabajadores en el hogar
- Gasto privado en educacin como porcentaje del ingreso familiar
- Grado de implementacin de programas educativos sobre respeto a la
diferencia
- Gustos personales y regionales

b. Para el sector de salud:

- Distancia geogrfica a los Centros de Salud
- Gasto en salud como porcentaje al ingreso familiar
- Nmero de consultas mdicas

32
3.2 CONSTRUCCION DE INDICADORES DE LOGRO, EXITO O RESULTADO

Tal como se expres anteriormente, los Indicadores de Logro, Exito o Resultado, se

establecen desde la evaluacin exante o periodo de planeacin (Indicador-Meta), pero
se usan, validan y enriquecen en el momento de la evaluacin expost.

Los indicadores de logro reflejan el estado de las variables que se quieren modificar
resolviendo el problema o la situacin planteada. En este caso, los indicadores de xito o
de resultado se refieren especficamente a aquellos que tipifican el problema especfico
que se quiere resolver, la realidad que se quiere transformar o la situacin que se quiere
modificar o alcanzar, con el plan, programa o proyecto, sea ste operativo, administrativo
o financiero.

Aqu la metodologa de construccin de indicadores ya no se basa tanto en los bancos

de indicadores o indicadores ya establecidos en otro estudios, metodologas o
investigaciones anteriores, las cuales dieron origen a la lnea basal, sino que la
metodologa aqu aplicada permite la concertacin, en forma participativa, de los
actores del plan, programa o proyecto para determinar exactamente los productos que
se quieren obtener una vez se terminen los cronogramas; es decir, las variables
relevantes, con sus valores correspondientes, que describen la situacin a la que se
quiere llegar.

De nuevo, conceptos tomados de las metodologas de investigacin cuando se definen

los problemas, describen el comportamiento de las variables que lo componen, las
causas que lo originan y la situacin y las consecuencias que puede acarrear si no se
resuelve o se transforma la situacin diagnosticada, constituyndose todos ellos en los
elementos bsicos para construir los indicadores de logro, xito o resultado,
especialmente a nivel de los productos que entrega y los efectos que genera.
En este sentido, las variables especficas que se quieren modificar con un plan,
programa o proyecto, las causas que determinan que esas variables tengan ciertos
valores o reflejen ciertas situaciones as como las consecuencias de no resolver dicha
situacin son la base de la ruta metodolgica para construir los indicadores de producto.
(Ver Figura 10).

33
 FIGURA 10

CONSTRUCCION DE INDICADORES
DE
LOGRO

NIVEL DE INDICADORES
ANALISIS PROPOSITOS DE LOGRO

OBJETIVO
INSTITUCION SUPERIOR IMPACTOS

CONSECUENCIAS FINES EFECTOS

PROBLEMA OBJETIVO RESULTADO

GENERAL O
PRODUCTO MACRO

OBJETIVO ESPECIFICO
CAUSAS O COMPONENTE (1) PRODUCTO

OBJETIVO ESPECIFICO
O COMPONENTE (2) PRODUCTO

OBJETIVO ESPECIFICO
O COMPONENTE (3) PRODUCTO
En este orden de ideas el anlisis de las causas del problema, permite visualizar y
formular, como contracausales o anticausas, los objetivos especficos o componentes de
un plan, programa o proyecto, sea ste operativo, administrativo o financiero.
Descomponiendo estos objetivos especficos en variables podremos construir los
indicadores de productos, es decir lo que realmente entrega cada objetivo especfico o
componente. Ejemplos de estos indicadores de producto relativos a cada objetivo
especfico o componente de plan, programa o proyecto podran ser: crditos otorgados,

34
mujeres capacitadas, funcionarios asesorados, procesos de sistematizacin
establecidos, etc.

Adicionalmente, la conversin del problema en antiproblema permite obtener el objetivo

general, el cual dar pie para construir los indicadores de resultados o productos
mayores. En este mismo esquema, el anlisis de las consecuencias derivadas de no
resolver el problema o transformar la situacin diagnosticada, es el punto de partida para
construir los indicadores de efecto de los planes, programas o proyectos analizados, y
los aportes al objetivo superior y/o misin institucional, reflejarn los indicadores de
impacto.

A continuacin se precisa cada uno de los tres niveles (productos, efectos e impactos).

3.2.1 Construccin de Indicadores de Producto. Un elemento fundamental en la ruta

metodolgica de construir indicadores y ms concretamente en lo referido a los
indicadores de xito, logros o resultados, tanto a nivel de objetivo superior, objetivo
general o especfico, los cuales son esenciales para el subsistema de evaluacin, es
tener en cuenta que ellos se construyen de la manera propuesta en las metodologas de
investigacin; es decir, que para construir un indicador se toma el objetivo, se desglosan
las variables que contiene y a cada variable se le construye su propio indicador. (Ver
Figura 11).

De esta forma, el proceso metodolgico para la construccin de indicadores de producto

(general y especficos) comienza con la determinacin de una unidad de anlisis, luego
se desglosa esta unidad en variables y por ltimo se obtiene el o los indicadores que
servirn como patrn de lo que se quiere valorar. La unidad de anlisis es el elemento
mnimo de estudio observable o medible. Para el caso de las Organizaciones No
Gubernamentales, Gubernamentales y de base, la unidad de anlisis sugerida es cada
uno de los objetivos establecidos a cualquier nivel que estos se especifiquen:

- Plan de desarrollo
- Plan indicativo
- Plan operativo o Plan de accin
- Programa

35
- Proyecto
- Actividad
- Decreto Ordenanza o Acuerdo relativo a las funciones de cada unidad operativa
- Normatividad sobre funciones, compromisos y competencias de cada funcionario.

FIGURA 11
RUTA METODOLOGICA
PARA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
DE
PRODUCTO

SITUACION,
PROBLEMA
NECESIDAD O SUEO

OBJETIVO

NOCION O
CONCEPTO

VARIABLES ACTORES
RELEVANTES

PRODUCTOS
ENTREGADOS

INDICADOR
DE PRODUCTO

Ahora bien, tal como lo sugiere el mtodo, cada unidad de anlisis u objetivo (misin,
visin, objetivo superior, objetivo programtico, general y/o especfico) se desglosa en
sus variables relevantes, entendiendo por sto las caractersticas, cualidades,
elementos, componentes y actores de un objetivo, los cuales pueden modificarse o
variarse en el tiempo debido a las actividades de planes, programas y proyectos.

Mediante el estudio del comportamiento de las variables se pueden explorar, descubrir,

explicar, planificar y gestionar las realidades en las cuales, por misin, el organismo o

36
ente interviene como promotor y facilitado del desarrollo socioeconmico y/o institucional
la empresa, instancia y organizacin, al igual que todos sus funcionarios,
administradores y directivos.

Para el caso especfico de los funcionarios (pblicos o privados) se recomienda

establecer las variables relevantes a partir de los Decretos, Ordenanzas, Acuerdos y/o
Contratos, a travs de los cuales se precisan las funciones, responsabilidades y
competencias para cada secretara, cada unidad, cada divisin y cada funcionario,
estableciendo con claridad que producto especfico entrega cada unidad analizada en el
cumplimiento de las funciones fijadas, dando as origen a la base fundamental de la
construccin de indicadores, cual es el establecimiento de lo que se quiere entregar o
modificar.

Pero de igual forma, as como existen bancos de indicadores e indicadores estndares

que permiten alimentar el subsistema de seguimiento, en lo relativo a insumos, tambin
es verdad que se requiere construir indicadores de desempeo en concordancia con las
responsabilidades y expectativas que de cada recurso se tiene en el proceso de
generacin de los productos, bienes y servicios provienen de la realizacin de planes,
programas y proyectos especficos. En este caso, la ruta metodolgica para construir los
indicadores de desempeo es similar a las rutas ya propuestas para la construccin de
los otros indicadores; es decir:

OBJETIVO CONCEPTO VARIABLE PRODUCTO INDICADOR DE DESEMPEO

Un ejemplo de este tipo de indicadores de insumo, no encontrado en los textos clsicos

de administracin de empresas, y construido a partir del anlisis de los objetivos de un
proyecto especfico, puede estar construido de la forma anteriormente propuesta.

Cuando se evale el Plan de desarrollo, el Plan de accin, los Planes operativos o el

desempeo de un funcionario, lo importante es desglosar los objetivos y
responsabilidades en variables socioeconmicas,. institucionales o empresariales

37
susceptibles de modificacin, as como tambin puntualizar los productos especficos
que se entregarn a los actores sociales, clientes o beneficiarios.

Cuando se quieren construir los indicadores de resultado es absolutamente importante

dar respuesta a las tres preguntas siguientes:

- Qu producto se quiere entregar ?

- Cmo se quiere que queden las variables ?
- Qu Situacin se desea para los actores?

Una vez establecido el producto o servicio que se generar, as como la situacin

deseada para variables y actores ya es relativamente simple proceder a construir los
indicadores correspondientes que den cuenta de esas variables, de esos actores, de
esos productos.

Ejemplo. Si el objetivo de un proyecto, accin o funcin es, establecer la suficiente

coordinacin para que los comits tcnicos funcionen, obviamente este objetivo
planteado as, resuelve un alto grado de desintegracin y descoordinacin en las
instituciones y grupos involucrados.

La coordinacin de los comits tcnicos es la variable relevante. Ahora se requiere dar

respuesta a cmo se quiere que quede esa variable al finalizar el plan, programa o
proyecto, los actores que participan en ella y los productos especficos que se
entregarn a travs del concepto de coordinacin.

- Comits tcnicos funcionando

- Documentos con directrices para buscar mayor efectividad en lo intergrupal e

interinstitucional

- Nmero de personas participando activa y coordinadamente por comit tcnico.

3.2.2 Construccin de Indicadores de Efecto. Para construir Indicadores de Efecto

podemos recurrir al menos a tres vas: (Ver Figura 12).

38
- Revisin de los indicadores basales a nivel sectorial

- Construccin de indicadores de efecto a partir de establecer los fines para los cuales
se formula el proyecto.

- Construccin de indicadores de efecto a partir del anlisis de las consecuencias de

resolver o no el problema.

Los indicadores de Efecto construidos a partir del mtodo consecuencias-efectos

parten del anlisis ilustrado en la figura 10 cuando se plante que al analizar el
problema o la situacin en trminos de las consecuencias que ste genera, al
modificarse o no dicha situacin, se da origen al indicador de logro a nivel de efecto.

FIGURA 12
CONSTRUCCION DE INDICADORES
DE
EFECTO

CONSECUENCIAS
DE LA
SITUACION

FINES
EFECTO

INDICADORES
BASALES-SECTORIALES

39
A manera de ejemplo, se podra decir que si la situacin a transformar es el alto nmero
de nios que presentan sntomas de poliomielitis, las consecuencias de no adelantar
una campaa de inmunizacin seran un aumento de la discapacidad entre nios y
adultos, un incremento en el grado de dependencia de estas personas y una posible
disminucin de su autoestima.

En este caso, el formular un proyecto de inmunizacin contra la poliomielitis, se

prefiguraran al menos, desde el comienzo, tres indicadores de efecto, correspondiente
cada uno, a las consecuencias analizadas relativas a resolver o no el problema:

- Disminucin de la tasa de personas con discapacidad

- Disminucin de la tasa de dependencia
- Incremento de la autoestima en nios sanos

Tambin es posible construir los indicadores de efecto de un plan, programa o proyecto

cuando se analizan, de todos los Indicadores Sectoriales incluidos en la lnea de base,
unos pocos, relevantes, que tengan conexin directa con el problema y los objetivos
fijados.

Continuando con el ejemplo del proyecto de inmunizacin, otros indicadores de efecto

para este proyecto, partiendo de la lnea de base sectorial, seran al menos:

- Disminucin de la tasa de mortalidad infantil

- Disminucin de la tasa de morbilidad

3.2.3 Construccin de Indicadores de Impacto. En lo que se refiere a los

Indicadores de Impacto, stos deben construirse a partir de dos tipos de anlisis: (Ver
Figura 13)

- La misin u objetivo superior de la institucin

40
 - Los indicadores basales macro

FIGURA 13

CONSTRUCCION DE INDICADORES
DE
IMPACTO

MISION
Y
OBJETIVO SUPERIOR

IMPACTO

INDICADORES
BASALES
MACRO
SOCIOECONOMICOS

La construccin de Indicadores de Impacto a partir del mtodo de Objetivo superior-

impacto, implica desde el momento de la formulacin establecer los aportes del proyecto
al cumplimiento de la misin institucional o del objetivo superior donde se inscribe.

Para el proyecto de inmunizacin que se viene analizando, realizado por una institucin
cuya misin es la de coadyuvar a disminuir el grado de pobreza en la regin, los
indicadores de impacto del proyecto podran ser formulados como:

- Grado de concentracin del ingreso

- Nmero de personas con necesidades bsicas insatisfechas
- Nmero de personas indigentes

Ahora bien, si se decide construir los Indicadores de Impacto a travs del mtodo
Indicadores basales-impacto, se dan a escoger unos pocos indicadores
socioeconmicos relevantes, establecidos en la lnea de base, los cuales tienen relacin
directa con la misin y/o objetivo superior de la institucin que adelanta el proyecto.

41
En el caso del proyecto de inmunizacin se podran, establecer indicadores de impacto
relativos al ndice de desarrollo humano y/o al ndice de calidad de vida, tales como:

- Ingreso per cpita

- Esperanza de vida

3.2.4 Relacin entre Indicadores de Resultados y Eficacia. En el lenguaje de las

ciencias econmicas, administrativas, las ingenieras y la planificacin, los conceptos
expuestos hasta ahora tienen sentido y convergen en una palabra clave: La Eficacia.
Aunque siempre se usa con la mayor propiedad y rigurosidad acadmica, todava los
metodlogos no son un coro uniforme interpretando una meloda comn y homognea a
todos. A continuacin se propone una conceptualizacin sobre la relacin entre logros y
eficacia.

En esta propuesta metodolgica se entiende por Efectividad Puntual la relacin entre

los productos y las metas. (Cohen, 1992). (Latorre, 1996).

Producto
Grado de Efectividad Puntual = x 100
Meta

Este Grado de Efectividad o Grado de Cumplimiento es puntual en tanto que, sin tener
en cuenta ni los costos ni el tiempo, se entra a precisar en cualquier punto del
cronograma, qu porcentaje de lo esperado se ha convertido en resultado.

En este contexto, la efectividad se concibe entonces, como el grado de alcance de los

objetivos y puede ser calculada buscando la relacin matemtica entre la programacin
y los logros, en un momento dado:

Pr
EP = x 100
M

42
EP = Grado de efectividad puntual, o grado de cumplimiento
M = Meta programada (cantidad que se debi servir o producir)
Pr = Producto logrado (cantidad servida o produccin real)

Los anteriores resultados pueden ser interpretados tanto a escala de plan, programa,
proyecto, actividad, tarea, operacin o funcin estableciendo los siguientes niveles:

Si EP es 1 es ms que efectivo

Si EP es = 1 es efectivo

Si EP es < 1 es inefectivo

Siendo 1 equivalente al 100% del grado de cumplimiento.

Visto as, se es ms o menos efectivo, en un momento especfico, al comparar el

producto con lo esperado; por ejemplo:

De las 1000 personas vacunadas y que se esperaba que quedaran inmunes, 600 de
ellas no han contrado la enfermedad hasta el momento

Pr 600
EP = x 100 x 100 = 60% de efectividad
M 1000

De las 100 madres de la comunidad convocadas, 60 estn participando activamente en

el diagnstico comunal, lo cual implica hasta el momento un grado de efectividad puntual
o grado de cumplimento del 60% de la meta establecida, pero en un nivel de efectividad
inferior al esperado.

Como se ve, este concepto de grado de Efectividad Puntual est relacionado total y
directamente con los Indicadores de Logro, resultado o xito, los cuales miden, en un
punto del cronograma, el nivel de cumplimiento de los objetivos, enmarcado todo en un
sistema de seguimiento y evaluacin, y entendindose por efectividad el logro de

43
mayores o mejores productos, independientemente de los costos y tiempos que ello
implica.

En sntesis,

La efectividad es la relacin entre los resultados logrados y los

resultados propuestos, implicando grado de cumplimiento de los
objetivos que se planificaron, adoleciendo de la nocin de uso de
recursos al establecerse los logros. (CAF).
.

En los manuales de la Corporacin Andina de Fomento (CAF) se pueden encontrar

ejemplos de efectividad o grado de cumplimiento que podran ser utilizados para la
medicin de la gestin pblica:

Produccin real
Grado de efectividad en la produccin =
Produccin programada

Despachos reales
Grado de efectividad en las entregas =
Despachos comprometidos

Unidades monetarias cobradas

Grado de efectividad en las cobranzas =
Unidades monetarias estimadas a cobrar

Ordenes colocadas
Grado de efectividad en las compras =
Solicitudes recibidas

Nmero de personas entrenadas

Grado de efectividad de la campaa de actualizacin =
Nmero de personas a entrenar

44
Ahora bien, el concepto de Efectividad (entendido como Grado de Cumplimiento)
expresado en las lneas anteriores, muchas veces es utilizado, indistintamente como
Eficacia, al momento de medir logros, xitos o resultados de una gestin.

Para el Departamento Nacional de Planeacin por ejemplo, la Eficacia es el grado en

que una accin alcanza los resultados esperados.

En tal sentido parecera que el concepto de grado de efectividad o grado de

cumplimiento, para muchos metodlogos, es el mismo grado de eficacia.

Esta aparente contradiccin de conceptos y trminos entre los metodlogos, podra

conciliarse de varias maneras:

3.2.4.1 La Eficacia como grado de Logro. Mientras la Efectividad Puntual es ms una

medicin de cortes o momentos especficos, los cuales dan cuenta del grado de
cumplimiento, de tareas, actividades, metas intermedias, avances, y objetivos de un nivel
jerrquico inferior, la Eficacia mide la capacidad del plan, programa o proyecto para
alcanzar los objetivos generales planteados, tanto a nivel administrativo como operativo
y financiero.

En tal sentido, los indicadores de eficacia, de logro, de xito o de resultado miden la

realizacin de los productos, efectos e impactos en concordancia con los estndares de
calidad de satisfaccin al cliente y adecuacin al uso, mientras que la efectividad puntual
slo nos mide escuetamente un grado de cumplimiento en un momento dado.

En tal sentido,

R
Ef = x 100
M

Ef = Grado de Eficacia

R = Resultado logrado (cantidad servida o produccin real)

M = Meta programada (cantidad que se debi servir o producir)

45
Este grado de eficacia se complementa con anlisis de cumplimiento a los estndares de
calidad y tiempo establecidos.

Cantidad de productos rechazados

Grado de Reclamos =
Cantidad de produccin

De igual forma, este grado de eficacia, o grado de cumplimiento podra enmarcarse

tambin en un concepto de cumplimiento en el tiempo medido por:

Tiempo real
a. Grado de cumplimiento =
Tiempo programado

Nmero de despachos, tareas o actividades retrasadas

b. Grado de retraso =
Nmero de despachos, tareas o actividades realizadas

Esta forma de entender y calcular la eficacia es anloga al concepto de efectividad

puntual, (cumplimiento), y como dice Peter Drucker, la Eficacia es la habilidad de hacer
las cosas correctas, las que hay que hacer.

Ejemplos especficos de indicadores relativos al grado de eficacia, tomados en este

primer contexto de puntualidad, podran ser:

a. Para objetivos de planes, programas y proyectos

Resultado obtenido
Grado de eficacia =
Meta programada

b. Para la calidad

46
 Calidad obtenida
Grado de eficacia =
Calidad programada *

* Segn contratos, rdenes de trabajo, rdenes de compra, encuestas a usuarios,

clientes o beneficiarios.

c. Para el tiempo

Tiempo real
Grado de eficacia =
Tiempo programado

d. Cobertura
Poblacin atendida
Grado de eficacia =
Poblacin potencial

e. Para los insumos (como objetivo del plan administrativo y financiero)

Insumo utilizado
Grado de eficacia =
Insumo programado

Para muchos metodlogos cualquier anlisis sobre insumos o recursos inmediatamente

es clasificado en relacin a la eficiencia. Sin embargo, como se ver ms tarde, el
concepto de eficiencia tiene que ver con el grado de aprovechamiento de insumos o
recursos.

En esta propuesta metodolgica, el rea administrativa y el rea financiera, al igual que

el rea operativa tienen sus propios planes (la administracin por objetivos), y por ende
sus propios objetivos e indicadores de logro o eficacia. Es por esto que un indicador de
grado de eficacia para cualquier insumo o recurso (humano, fsico, financiero), concebido
como un objetivo en el plan administrativo y/o financiero podr medirse bajo el mismo

47
parmetro de efectividad puntual o eficacia, comparando el insumo utilizado con el
insumo programado.

3.2.4.2 Eficacia en un perodo de tiempo. Otra forma de interpretar el grado de

Eficacia, distinto a grado de Efectividad, es concebir la Eficacia como el grado en que
se alcanzan los objetivos del plan, programa, proyecto o funcin, en la poblacin
beneficiaria, en un perodo de tiempo determinado, independientemente de los costos
que ello implique.

Mirando as, el Grado de Eficacia, como lo hacen Hernndez (1986) y Cohen (1992),
conjuga dos componentes fundamentales: metas y tiempos en una relacin expresada
tal como sigue:

- Metas
- Tiempos

Pr . Tp
Ef = x 100
M. Tr

Ef = Grado de Eficacia
M = Meta programada
Pr = Producto logrado
Tp = Tiempo programado
Tr = Tiempo real

Aplicando el concepto de nivel de significancia, se tienen entonces que:

GEf 1 Ms eficaz
GEf = 1 Eficaz
GEf 1 Ineficaz

48
Con los datos de efectividad puntual (metas, productos) y tiempos, se puede aplicar la
frmula definida para la eficacia .

En el ejemplo de los 1000 vacunados y 600 inmunizados (grado de cumplimiento) o

efectividad puntual, se adiciona ahora la variable tiempo. Esa meta as programada
debera cumplirse en dos meses y realmente se tardaron tres, lo cual implica un bajo
nivel de eficacia.

Pr Tp 600 x 2
Ef = = x 100 = 40%
M Tr 1000 x 3

El plan, programa o proyecto, en cumplimiento de sus objetivos, y en un tiempo

determinado, demuestra ser ineficaz en tanto que aunque ha cumplido en un 60% las
metas; aadiendo las variables tiempo, y habindose tomado un mes adicional para
cumplir parcialmente dichas metas, arroja un nivel de eficacia de un 40% .

Para ser rigurosos con el mtodo, ahora hay que estudiar el grado de eficacia obtenido a
la luz de los estndares de calidad sobre adecuacin al uso, satisfaccin al cliente, o
cualquier otro parmetro de cualidad o atributo establecido.

Calidad obtenida
a. Grado de Calidad =
Calidad programada

Cantidad de productos devueltos

b. Grado de Reclamos =
Cantidad de produccin

Nmero de despachos, tareas o actividades retrasadas

c. Grado de retraso =
Nmero de despachos, tareas o actividades realizadas

49
Por ltimo, es importante recordar, a manera de sntesis, que los Indicadores de Eficacia
pertenecen al subsistema de evaluacin, permitiendo la valoracin del grado de
cumplimiento de los planes, programas, proyectos, actividades y funciones, con base en
la comparacin de las metas con los resultados o de la comparacin de los registros en
aos diferentes.

Ser ms o menos eficaz es cumplir las metas propuestas, es realizar las funciones por
las cuales somos remunerados. Una persona es ms eficaz, un proyecto es ms eficaz,
en la medida que sobrepase las metas que se traz (teniendo en cuenta en factor tiempo
o no), en concordancia con los estndares de calidad establecidos para cada funcin,
producto o servicio.

Tal como se ha visto, el Grado de Eficacia o Grado de Cumplimiento de las metas da

cuenta de los resultados administrativos y operativos de la entidad (planes, programas y
proyectos) y de los funcionarios (compromisos de desempeo) en trminos de:

- Cantidad, cobertura y/o produccin de bienes y servicios

- Grado de calidad, cualidades, normas o atributos.
- Oportunidad en trminos de tiempos y fechas

En sntesis,

Eficacia = Resultados con calidad en un tiempo determinado, tanto en el plano

operativo como en el de la administracin y del rea financiera.

Por ltimo, es importante anotar que cuando se considera la eficacia como un nico
criterio, se cae en los estilos donde lo importante es el resultado a cualquier costo,
descuidando la gestin de actividades y recursos.

3.3 CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE GESTION

50
Al igual que con la funcin de evaluacin y sus indicadores de logro, resultado o xito, la
funcin de seguimiento y sus indicadores de gestin, se entregan al momento de la
formulacin del plan, programa o proyecto, sea ste administrativo, operativo o
financiero, haciendo parte fundamental de la formulacin de la solucin.

En tal sentido, los indicadores de gestin se establecen desde la planeacin

(actividades, recursos, tiempos) pero se usan, validan y enriquecen durante la
evaluacin de procesos, avances y metas intermedias.

Tal como se recordar, el Subsistema de Seguimiento se nutre de los denominados

Indicadores de Gestin encontrndose al menos tres tipos de indicadores que facilitan
la funcin de seguimiento: los Indicadores de Insumo, los Indicadores de Proceso y
los Indicadores de Estrategia. A continuacin se entra a proponer una ruta
metodolgica para ellos:

3.3.1 Construccin de Indicadores de Insumo. Cuando se trata de construir los

indicadores para el subsistema de seguimiento, y especficamente en lo relativo a los
Indicadores de Insumos, de recursos o indicadores de oferta, es necesario entrar a
establecer dos criterios fundamentales para el anlisis de los insumos o recursos
ofertados. Estos son:

- La cantidad de insumo por actividad

- La estructura de cada insumo o recurso.
(Ver Figura 14.)

En tal sentido cuando se trata de construir los indicadores de insumo, de recurso o de

oferta para planes, programas y proyectos, sean stos operativos, administrativos o
financieros, se diferenciarn entre los indicadores de insumo que reflejan las cantidades
de recursos utilizado y la estructura o manejo propuesto pasa cada recurso involucrado
en las actividades .

FIGURA 14
CONSTRUCCION DE INDICADORES
DE

51
 GESTION-INSUMOS

VOLUMEN,
CANTIDAD
SUFICIENCIA

INDICADORES DE INSUMO

ESTRUCTURA FUNCIONAL
DESEMPEO
MANEJO

En el caso de los indicadores que de una cuenta de la cantidad de insumo utilizado

simplemente es establecer el nmero de unidades de dicho recursos con que se contar
para la realizacin y obtencin de cada meta.

Ejemplos como los que se listan a continuacin reflejan indicadores de insumo desde el
punto de vista del volumen o cantidad utilizados:

- Horas de trabajo voluntario

- Presupuesto asignado
- Horas computador
- Horas retroexcavadora
- Horas enfermera

Cuando se trata de construir los Indicadores de Insumo, estableciendo su Estructura,

las ciencias econmicas, contables, administrativas y financieras as como la ingeniera
industrial, han propuesto una serie de indicadores, estandarizados y universalizados
muchos de ellos, que permiten hacer seguimiento tanto al recurso humano como al
recurso fsico y financiero, costos y tiempos.

En muchos casos no se requiere construir indicadores que permitan medir cada recurso
o ingreso, ya que los textos de administracin de empresas e ingeniera industrial

52
recopilan una serie de indicadores clsicos, los cuales pueden ser tomados como
indicadores de insumo y/o indicadores de estructura de los recursos dedicados al plan,
programa o proyecto que se est adelantando, sean estos operativos, administrativos o
financieros, relativos al manejo de dichos insumos.

Trminos como los que a continuacin se listan reflejan Indicadores de Gestin, a nivel
de estructura de los insumos:

- A nivel de talento humano

Relacin capital-trabajo
Relacin producto-insumo
Relacin insumo-producto
Relacin alumno-profesor
Nmero de mdicos por nmero de habitantes

- A nivel de recurso fsico:

Rotacin
Inventarios

- A nivel de recurso financiero:

Rentabilidad
Liquidez
Costo-beneficio
Costo-efectividad
Costo-beneficiario

3.3.2 Construccin de Indicadores de Proceso. Los Indicadores de Gestin, adems

de los Indicadores de Insumo analizados en el numeral anterior, tanto de cantidad como
de funcionalidad, son constituidos por los Indicadores de Proceso, los cuales permiten
hacer seguimiento a tareas, actividades y metas intermedias del plan, programa o
proyecto, tanto administrativo como operativo o financiero.

53
Si el conjunto de Indicadores de Insumo, mide el volumen de recursos necesarios para
producir una actividad y su estructura o manejo; los Indicadores de Proceso dan cuenta
del nivel de avance, valoran la combinacin o interaccin de dichos insumos en el
cumplimiento de una tarea o actividad, algunos ejemplos son:

a. A nivel de tareas b. A nivel del proceso

mismo
- Grado de cumplimiento - Trmites agilizados
- Grado de retraso - Procedimientos
simplificados
- Ausentismo - Requisitos
minimizados
- Nivel de compromiso - Funciones actualizadas

3.3.3 Relacin entre Indicadores de Gestin y Eficiencia. Siguiendo con las

enseanzas del profesor Drucker, si la Eficacia es la habilidad para hacer las cosas
correctas, la Eficiencia es la habilidad para optimizar el uso de los recursos en el logro
de los objetivos: hacer las cosas correctamente.

La propuesta sugiere adems que el desempeo de un directivo, de un gerente o de un

funcionario sea juzgado mediante el doble criterio de eficacia y eficiencia, pero
recordndonos que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una
seleccin errnea de objetivos y metas apropiados.

En tal sentido, la Eficiencia se mide en funcin de los elementos necesarios para el

logro de los objetivos, teniendo en cuenta del uso de los recursos y de los conceptos de
costo, por lo cual la Eficiencia y la Productividad son conceptos semejantes dado que
relacionan recursos con resultados. Pero la productividad considera los recursos en
unidades fsicas, mientras que la eficiencia expresa los insumos en unidades monetarias.

Metodolgicamente, el grado de eficiencia puede ser calculado desde varias pticas,

destacndose:

- La productividad, eficiencia productiva o eficiencia interna

54
- Requisito de unidad de insumo-RUI
- Relacin capital trabajo
- La eficiencia econmica
Incluyendo costos
Beneficio-costo
Beneficio-efectividad o costo unitario

- Eficiencia financiera
- Eficiencia en el uso de los recursos

3.3.3.1 Productividad, Eficiencia Productiva o Eficiencia Interna. En trminos de

eficiencia productiva, ser eficiente implica utilizar el mnimo de cantidades fsicas de
insumo para llegar a una meta, y se mide por el grado de aprovechamiento y la
capacidad de producir algo.

La productividad, que analiza los insumos en unidades fsicas, mide la cantidad fsica
mnima suficiente de insumos, en concordancia con normas tcnicas, dando cuenta del
uso de los insumos en funcin del resultado, para lo cual se establece la siguiente
frmula de eficiencia productiva, eficiencia interna o productividad.

Vp
Pro = x 100
Vi

Pro = Productividad, grado de eficiencia productiva o grado de eficiencia interna

Vp = Volumen de producto
Vi = Volumen de insumo
Este grado de productividad as calculado, da cuenta (de la medida en trminos
relativos) en que se aprovechan los insumos para transformarlos en productos.

La productividad de una enfermera inmunloga, de las cinco que participaron en las

actividades de vacunacin para lograr una meta de 1000 vacunas, en el proyecto
ejemplarizado hasta ahora, ser calculada:

55
 Vp 1000
Pro = : = 200
Vi 5

La productividad, o rendimiento fsico promedio, de cada enfermera es de 200,

estableciendo un parmetro de eficiencia productiva para ser comparados con registros
anteriores y/o proyectado como un status a ser mejorado.

Aunque, desde esta perspectiva, la productividad tiene un sentido tremendamente

restringido, al establecer el grado en que se aprovechan los recursos utilizando la
relacin escueta de insumos y productos; es decir, midiendo la cantidad de producto o
servicio, por unidad de insumo.

Lo anterior indica que es importante dinamizar dicha relacin matemtica, de rendimiento

fsico promedio o grado de aprovechamiento, con los conceptos de calidad en la medida
en que la productividad mide la capacidad de producir u ofertar bienes y servicios que se
adecuen al uso, a las necesidades del cliente y el usuario, de acuerdo con normas y
estndares.

Por eso, un indicador escueto de productividad debe complementarse con indicadores

de calidad tales como:

Porcentaje de devoluciones o reclamos:

Cantidad de productos o servicios devueltos o rechazados

=
Cantidad de produccin o servicio

Nmero de reclamos
=
Nmero de usuarios

Tiempo promedio de solucin

=
Nmero de reclamos

56
Ahora bien, existen metodologas que no analizan la productividad como la cantidad de
producto por unidad de insumo, sino que trabajan el concepto de Requisito de Unidad
de Insumo (RUI), donde, relacionando las mismas variables de insumo-producto, pero
de una forma inversa, se mide la cantidad de insumos requerida por unidad de producto,
como otra forma de medir eficiencia productiva.

Producto Insumo
Productividad = = RUI =
Insumos Producto

1000 5
= =
5 1000

= 200 = .005

En el caso del proyecto de inmunizacin la productividad o rendimiento fsico promedio

(cantidad de producto por unidad de insumo) es de 200 vacunados por enfermera.
De otro lado el requisito unidad de insumo para el mismo caso es de .005, midiendo la
cantidad de insumo requerida (enfermera) por unidad de producto (por persona
vacunada).

En macroeconoma el RUI o relacin insumo producto es expresado como un indicador

tecnolgico medido por la relacin:

Capital
Producto

A continuacin, se listan algunos indicadores de eficiencia productiva tipo RUI:

57
Grado de eficiencia RUI

Cantidad de insumo o recurso utilizado

a. De Materiales =
Cantidad de servicio y/o producto generado

Hoja de papel
=
Informe

Horas - Humanas
b. De talento Humano =
Volumen de productos o servicios

Horas - Mecangrafo
=
Informe

Horas - Dibujante

=
Plano

Horas Humanas
=
Ordenes de compra
Una tercera forma de medir la eficiencia, en unidades fsicas, adems del concepto de la
productividad y el RUI como es la utilizada en macroeconoma como indicador
tecnolgico expresndose en trminos de la relacin:
Capital

Trabajo

Esta relacin capital trabajo, permite medir el nivel tecnolgico de una instancia, plan,
programa o proyecto.

3.3.3.2 La Eficiencia Econmica. Cuando se introduce al anlisis de la productividad

el costo de los insumos, se homogeneizan las cuentas y las unidades relativas a los
insumos, llegndose as al concepto de Eficiencia Econmica; sta se entiende como
sto, la obtencin de la produccin con el mnimo de costos.

58
As como el concepto de productividad se da en unidades fsicas, el concepto de
eficiencia econmica se da en unidades monetarias, sealando el costo que implica
para la entidad, alcanzar sus resultados previstos.

En muchas instituciones es bien difcil cuantificar el costo de una actividad o de los

insumos dedicados a realizarla, debido a que no se cuenta con estructuras de costos
bien definidas. Sin embargo, los anlisis de eficiencia econmica nos obligan a obtener
algn tipo de costos sugirindose al menos dos posibilidades:

a. Los costos o gastos de la institucin.

- Totales
- Promedios
- De operacin
- De funcionamiento

b. Los costos y gastos de otros proyectos o instituciones

- Estndares
- Gremios y asociaciones
- Publicaciones
- Otros planes, programas y proyectos.

Por otra parte, hablar del grado de eficiencia econmica entendida como la relacin
entre costos y resultados, implica hablar de, al menos cinco indicadores de eficiencia
econmica cuales son:

- Producto/costo
- Costo/beneficio
- Costo /efectividad
- Costo unitario
- Costo beneficiario

59
A continuacin se precisa sobre cada uno de ellos:

3.3.3.2.1 Grado de Eficiencia econmica, incluyendo los costos de produccin:

Pr x Cp
Efci = x 100
M x Cr

Pr = Producto logrado
Cp = Costo programado
M = Meta
Cr = Costo real

En cuanto al nivel de significancia para el grado de eficiencia, se tiene que:

Efci < 1 Es ms que eficiente

Efci = 1 Es eficiente
Efci > 1 Es ineficiente

de acuerdo con

Pr x Cp
Efci =
M x Cr

Autores como Hernndez y Cohen al hablar de grado de eficiencia, no solamente

relacionan el grado de cumplimiento de las metas con los costos sino que tambin
involucran tiempos.

En este caso, el grado de eficiencia econmica estara medido por la frmula

Pr x Cp Tp

60
Efci = x 100
M x Cr Tr

Donde

Tp = tiempo programado
Tr = tiempo real

Este grado de eficiencia donde se han incluido los logros, los costos y los tiempos habra
que ajustarlo con un indicador de calidad, expresado por la relacin:

Calidad lograda
Estndares establecidos

En ltimas, ser eficiente es hacer las cosas con calidad, a tiempo y utilizando
adecuadamente los recursos.

En el ejemplo del proyecto de inmunizacin, para construir el indicador de eficiencia, se

tienen seis valores especficos: dos sobre metas, dos sobre tiempos, dos sobre costos;
los cuales arrojan el grado y el nivel de eficiencia o ineficiencia en el proyecto evaluado.

3.3.3.2.2 Eficiencia econmica va beneficios y costos. Cuando se comparan los

beneficios (ingresos, precios) de un plan, programa o proyecto con los costos incurridos
en la realizacin de los mismos o de una actividad o tarea especfica, se est haciendo
uno anlisis del logro-beneficio que puede expresarse de diferentes maneras:

Costo Gasto
- Grado de eficiencia = o
Beneficio Ingreso

Obviamente esta manera de MEDIR LA Eficiencia econmica es posible cuando se tiene

una estructura de costos bien definida y adems los beneficios son fcilmente
monetarizables; pero cuando se desea evaluar la eficiencia de un proyecto cuyos

61
beneficios no son fcilmente monetarizables, se utiliza el concepto de costo-efectividad.
En tal sentido,

Grado de eficiencia econmica =

Costo Costo Esfuerzo Costo

Producto Resultado Resultado Beneficiario

Realmente, cualquiera de las anteriores mediciones nos lleva al concepto de eficiencia

econmica dentro de los anlisis de costo-efectividad o costo-eficacia, entendindose
todos ellos bajo el criterio general de costo unitario

Cualquier medicin de eficiencia econmica, o de eficiencia en general, tiene valor en

tanto sea comparada con otros estndares y/o registros que permitan relacionar el
grado de eficiencia calculada para el proyecto con grados de eficiencia establecidos para
proyectos similares, adelantados en circunstancias anlogas y con metodologas
comparables

3.3.3.3 Eficiencia Financiera. El grado de Eficiencia Financiera est dado por todos
los criterios tradicionales que dan cuenta de la gestin del recurso financiero, y estn
estrechamente relacionados con los indicadores de gestin a nivel de estructura,
reflejando el manejo y/o desempeo del recurso financiero. Pueden destacarse como
indicadores de eficiencia financiera al menos los siguientes:

Activo circulante - Inventario

Prueba cida =
pasivo circulante

Activo circulante
Liquidez corriente =
Pasivo circulante

Disponible
Liquidez inmediata =
Pasivo circulante

62
 Deuda de clientes x 360
Promedio pago de los clientes =
Ventas netas

Deudas a proveedores x 360

Promedio pago de los proveedores =
Compras

Pasivo fijo
Independencia =
Total activo

Activo circulante
Razn circulante =
Total activo

Total unidades
Rentabilidad =
Total activos

Recursos cofinanciacin
Indice de Cofinanciacin =
Ingreso corriente

Ahorro corriente
Capacidad generar ahorro =
Ingreso corriente

Servicio deuda
Indice de endeudamiento =
Ingreso corriente

Tasa crecimiento
Crecimiento de la deuda =
Servicios deuda

63
 Servicio deuda
Sostenibilidad de la deuda =
Ahorro corriente

Ahorro corriente
Autofinanciamiento =
Gasto inversin

Gastos funcionamiento
Operatividad =
Gastos totales

Gastos funcionamiento
Administrativa =
Poblacin

Gastos funcionamiento
Burocrtica =
Ingreso corriente

Total utilidades
Rentabilidad total =
Total activos

Costo
Punto de equilibrio =
Ingreso

3.3.3.4 Eficiencia en el uso de los recursos (talento humano). El grado de eficiencia

de un plan, programa, proyecto o funcin, tambin puede calcularse a travs de los
esfuerzos para gestionar adecuadamente los recursos, entre ellos el talento humano.
Estos indicadores de eficiencia del manejo del recurso humano son los mismo

64
sindicadores de gestin a nivel de estructura; a continuacin se sugieren algunos de
ellos:

Promedio de egresos
Rotacin =
Personal activo promedio en el perodo

Total horas no trabajadas

Ausentismo =
Total horas potenciales de trabajo

Costo total administracin personal

Salarios =
Costo total de la empresa

Total gastado en cursos y conferencias

Beneficios de capacitacin =
Aumento de produccin

Total trabajadores inscritos cursos

Nivel de compromiso =
Total asistentes

Total cursos programados

Indice de formacin =
Total empleados

Como se ha visto hasta el momento, el Grado de Eficiencia, es decir, la habilidad para

minimizar el uso de los recursos, bien sea en unidades fsicas (productividad) o en
unidades monetarias (eficiencia econmica, eficiencia financiera) para el logro de un
objetivo completo, genera una regla cual es hacer las cosas correctamente.

En tal sentido, los indicadores de eficiencia, de logro, de xito o de resultados, cumplen

la funcin de valorar el rendimiento de insumos, recursos y esfuerzos dedicados a

65
obtener ciertas metas, alcanzando su mayor nivel cuando al hacer un uso ptimo de los
recursos disponibles, se obtienen los logros esperados.

Dentro de cualquier institucin, un funcionario ser ms o menos eficiente en la medida

en que utilice correctamente los recursos que le fueron entregados. Ahora, desde un
punto de vista econmico se podran considerar los siguientes insumos o recursos :

Talento humano, medido en horas dedicadas a cumplir su misin

Recurso fsico, medido en cantidad y/o horas de utilizacin de los insumos que entran
a un proceso concreto.
Recurso financiero, medido por la asignacin presupuestal que se establece para
cada actividad.
Tiempo, medido por las horas dedicadas a cumplir una actividad especfica.

Al medir la eficiencia de la Gestin de un funcionario de una institucin, o de la eficiencia

en el manejo de planes, programas y proyectos, es necesario escoger de entre los
criterios anteriores el ms pertinente o adecuado en concordancia con la accesibilidad
de la informacin, los sistemas contables y/o los sistemas de registro, en general.
Adems, en consonancia con lo anterior, ser ms eficiente es entregar los productos o
generar los servicios que se establecen en las funciones, y en los planes, programas y
proyectos, pero a un menor costo y/o en menos tiempo y/o con una unidad mnima de
insumos utilizados.

Pero hay que advertir que la exageracin de la importancia de la eficiencia conduce a

poner ms nfasis en la administracin de recursos (desarrollo hacia adentro)
descuidando el cumplimiento de los objetivos. Esto es lo que ocurre en los modelos
eficientistas que se preocupan en mayor magnitud por el cumplimiento de presupuesto
de gastos, el uso de horas disponibles, y las relaciones de actividades por mencionar
solo algunas.

Si los modelos eficientistas insisten en minimizar el costo y los modelos de eficacia

insisten en maximizar el producto, se requiere ahora unir bajo un solo indicador, estos
dos componentes, este indicador es el de Efectividad Real el cual implica un proceso

66
de anlisis y sntesis, que se logra relacionando la eficiencia (cantidad y desempeo de
insumos y procesos) con la eficacia (productos, efectos e impactos alcanzados) .

La Efectividad involucra entonces, tanto la eficiencia como la eficacia, y consiste en

alcanzar los resultados mximos a travs del uso ptimo de recursos involucrados.

En resumen, la efectividad es la forma de valorar cmo se relacionan la Eficacia y la

Eficiencia; es decir, la habilidad de hacer las cosas que se deben hacer, de la manera
ms correcta.

La Efectividad Real combina las posibilidades generadas por el desarrollo institucional,

forjando modelos de gestin eficientes y las bondades de una estrategia para alcanzar
los mejores resultados.

3. 4 CONSTRUCCION DE LOS INDICADORES PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA

Por ltimo, los indicadores que alimentan el subsistema de seguimiento pero referidos a
la Estrategia que se adelanta, tambin deben ser construidos participativamente por los
actores, gestores o agentes estableciendo al menos el Grado de Pertinencia, de
Sostenibilidad, de Equidad y el Grado de Desarrollo Humano que arroja el proceso,
entendiendo siempre que el anlisis de la Estrategia pertenece al Subsistema de
Evaluacin (factibilidad, viabilidad), al Subsistema de Seguimiento (tareas, actividades,
resultados intermedios, procesos, funciones, competencia, metodologas) y al
Subsistema de Evaluacin (ajustes y divulgacin).

Contar con indicadores para evaluar la estrategia, inmerso en un Sistema de

Seguimiento y Evaluacin, facilita a directivos, administradores y veedores una
permanente monitora a la propuesta que como institucin se est adelantando para
resolver problemas concretos a travs de planes, programas y proyectos tanto operativos
como administrativos y financieros.

A continuacin se sugieren cuatro indicadores que podran ser utilizados al momento de

evaluar la estrategia.

67
- Grado de Pertinencia
- Grado de Sostenibilidad
Sostenibilidad financiera
Sostenibilidad administrativa
Sostenibilidad comunitaria
Sostenibilidad ecolgica
- Grado de Equidad
- Grado de Desarrollo Humano
- Grado de apropiacin
- Grado de pertenencia
- Grado de participacin

3.4.1 Grado de Pertinencia. Se requiere que el grupo planificador del plan, programa o
proyecto construya en forma participativa la tcnica con que se estn haciendo las
cosas. Al construir estos indicadores lo importante es encontrar medidores que reflejen
la pertinencia o capacidad de resolver el problema a travs de la propuesta institucional.

En tal sentido, cuando en la etapa de planeacin se establece el problema y se describe

le mismo a travs de los indicadores que conforman su radiografa (situacin actual); as
como tambin al momento de formular los objetivos y metas (situacin deseada), esos
dos conjuntos de indicadores (situacin-objetivo) se constituye en hitos o lnea de base
para despus ser monitoreados y al final contrastados con las realidades resultantes.

Los indicadores de estrategia deben medir si la solucin propuesta funcion

resolviendo la situacin que se quera modificar.

Al momento de establecer la viabilidad tcnica, seleccionando entre todas las

alternativas la solucin ptima, y combinndola con las factibilidades financiera,
institucional, poltica y ecolgica, conformado en un conjunto que a unsono le otorgan a

68
la propuesta o estrategia el grado de sustentabilidad convirtiendo as la idea en un plan,
programa o proyecto.

Pero el cronograma corre no slo para el proyecto que se est monitoreando, sin que
proyectos similares en otras partes del mundo igualmente avanzan, retroceden, y en sus
conflictos construyen. Por eso es importante permanentemente hacerle seguimiento no
slo a los recursos y a las metas intermedias sino tambin a la estrategia adoptada,
siendo un viga permanente de lo que dijo que ira a resolver , realmente lo est
resolviendo.

En tal sentido, no solamente por los avances del conocimiento de otros, sino tambin por
los ajustes que la estrategia misma requiere, se debe tambin hacer un esfuerzo para
establecer los indicadores en el sistema de seguimiento y evaluacin que permitan
evaluar desde el principio hasta el final la estrategia que echamos a rodar, sobre todo su
grado de pertinencia, es decir, su grado de efectividad tcnica de resolver el problema
que dijo resolver.

En sntesis, los indicadores ms relevantes de logro orientarn los anlisis de

pertinencia.

3.4.2 Grado de Sostenibilidad. En alguna forma el concepto de sostenibilidad que

aprendamos de los ambientalistas, comenz a tomar una connotacin de
autofinanciacin, ms que de continuidad. Afortunadamente cada vez ms se cuenta
con anlisis y propuestas que han permitido centrar el concepto de sostenibilidad y
proponer indicadores al respecto.

En el proceso de modernizacin el Estado, las organizaciones de la sociedad civil, as

como las empresas en general han dado un cambio fundamental asumiendo una
posicin de responsabilidad no solamente social sino empresarial e institucional.

La Fundacin FES considera que sostenibilidad es (Foro Social, agosto 1996).

La capacidad de los programas y acciones de la Fundacin para

mantenerse en el tiempo sin depender exclusivamente de los
recursos financiero, tcnicos y administrativos de FES. Capacidad

69
 ligada tambin a elementos crticos como la participacin de otro
(comunidad o instituciones), la existencia y aplicacin de indicadores
y evaluacin, seguimiento e impacto.

Las empresas sociales son cada da ms conscientes de que son

entidades sin nimo de lucro pero tambin sin voluntad de prdida y
por este motivo han evolucionado en su forma de trabajo con
respecto a las necesidades de otras ONGs y de las comunidades.

Desde un punto de vista Financiero los Indicadores de Sostenibilidad giran alrededor de

los conceptos de Grado de Dependencia, Multifuente de Financiacin y proyectos
con presupuesto propio, tanto en trminos porcentuales como absolutos. Estos
indicadores de sostenibilidad financiera deben ser analizados a la luz de una gestin
financiera y presupuestal que incluye los controles debidos para garantizar, hoy y
maana, un uso apropiado de los recursos.

Pero adems de indicadores de Sostenibilidad Financiera, se deben construir tambin

indicadores de sostenibilidad bajo otras pticas como es la Sostenibilidad
Administrativa, Sostenibilidad Comunitaria y Sostenibilidad Ecolgica. Planes,
programas y proyectos se hacen sostenibles en el tiempo en gran medida debido a
buenos directivos, administradores y funcionarios quienes agregan un mayor o menor
grado de sostenibilidad con un adecuado ejercicio de sus funciones de planeacin,
direccin, ejecucin, seguimiento y evaluacin.

Ejemplos de indicadores que dan cuenta de la sostenibilidad de una institucin desde un

punto de vista administrativo podran ser:

- Grado de capacidad para concertar alianzas

- Grado de toma de decisiones en el tiempo
- Grado de funcionamiento de un sistema de planeacin, seguimiento y evaluacin

Tambin la sostenibilidad depende del grado de aceptacin, demanda de los

subproductos provenientes de planes, programa y proyectos. Todos los indicadores
relativos a atencin al cliente, satisfaccin del usuario, as como los de grado de
participacin y grado de apropiacin son ejemplos claros de indicadores relativos a la

70
sostenibilidad de un proyecto debido a la aceptabilidad por parte de la comunidad del
mismo.

De igual manera, la sostenibilidad de un propuesta o estrategia depende del grado de

Sostenibilidad Ecolgica que presente al momento del anlisis.

El grado de sostenibilidad ecolgica puede estar valorado con indicadores relativos al

- Uso del medio ambiente

- Deterioro del medio ambiente
- Grado de proteccin
- Nivel de conservacin
- Nivel de explotacin
- Cantidad de recursos naturales utilizados
- Impuesto por uso
- Ingresos por produccin de recursos naturales.

Cada uno de los indicadores anteriormente listados podran utilizarse al evaluar la

estrategia en materia de grado y nivel de sostenibilidad ecolgica.

3.4.3 Grado de Equidad. La estrategia no solamente debe generar buenos

resultados, sino tambin debe auspiciar que los beneficios y las posibilidades generadas
del plan, programa o proyecto tengan un alto grado de equidad al menos desde cuatro
perspectivas:

- Personas (edad, sexo, ingreso, educacin)

- Grupos
- Regiones
- Sectores

Al construir los indicadores de equidad se debe aprender al menos de la propuesta de

los economistas en trminos de la distribucin del ingreso, analizando los grados de
concentracin y de dispersin, usualmente bajo el mtodo Gine.

71
Un indicador para calcular la contribucin a la equidad de cada actor o agente
econmico, utilizado por la Contralora General de la Repblica, dentro de su propuesta
metodolgica para la cuantificacin de la equidad, es el de grado de contribucin a la
equidad =

Consumo promedio (status, estndar)

Consumo promedio grupo

3.4.4 Grado de Desarrollo Humano. La razn de ser de los proyectos es la de resolver

problemas, transformar situaciones y/o modificar realidades de personas, grupos y
regiones.

Al analizar la estrategia, en cualquier momento del cronograma, es importante mirarla a

travs de una lupa humanista en la medida en que procesos, productos, efectos e
impactos estn centrados en las personas y en los grupos como eje central de objetivos
y resultados del proyecto.

Para construir los indicadores de estrategia relativos al grado de desarrollo humano

generado, es absolutamente fundamental construir con los beneficiarios, clientes y/o
usuarios de los resultados a entregar , qu concepto se tiene de desarrollo, qu reas
cobija y cules seran esos indicadores bsicos y mnimos que reflejen el desarrollo
idealizado. En esta propuesta metodolgica se sugiere que al construir los indicadores
de estrategia-desarrollo humano el grupo con directivos, administradores y veedores
comiencen el anlisis estudiando al menos los conceptos de ndice de desarrollo
humano ndice de calidad de vida, desarrollo a escala humana y medicin de
pobreza.

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 BIBLIOGRAFIA

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