GERENCIA DE

PROCESOS
Del libro de
Hernando Mario Navarrete

PROFESOR:
EFRAIN FLORES

ALUMNO:
MARTHA PATRICIA OLIVAS SANCHEZ

MARZO 2004
La gerencia de los procesos en las organizaciones, a
principios del siglo XXI, es uno de los factores claves
de su xito.

No obstante este concepto administrativo se

desarroll desde los albores del siglo XX con el
desarrollo del movimiento de la calidad.

Este es un movimiento mundial que responde al

paradigma de la administracin llamado:

CALIDAD TOTAL
 EVOLUCION DEL CONCEPTO
La gerencia de procesos tuvo su origen en el movimiento
de calidad desde inicios del siglo XX.

El concepto de proceso de debe a Walter Shewart,

estadstico norteamericano. Invent el control grfico
estadstico de la calidad.
Shewart conceba:

La variacin de los procesos se podan medir

estadsticamente y definir si estaba bajo control, (causas
comunes) o por el contrario, si el proceso estaba afectado
por causas especiales que podan ser corregidas.

Cuando los gerentes de los laboratorios Bell aplicaron los

conceptos de Shewart, redujeron los productos rechazados
hasta un 50% y ahorraron millones de dlares.

Fundadores de los laboratorios Bell en

1925
Definicin de proceso:

Secuencia de acciones o conjunto de actividades

encadenadas que transforman en productos o resultados
con caractersticas definidas en insumos o recursos
variables, agragndoles valor con un sentido especfico
para el cliente.
Sistema de actividades que utiliza recursos para
transformar entradas en salidas.
Una o ms actividades sujetas a control, que usan
recursos para transformar entradas en salidas.
 S
E
A C
N
P Transformacin L L
T
R I I
R
O D E
A
V A N
D
E 8 Ms S T
A
D S E
O S
R
Gerencia Mquinas
E
Mtodos Dinero
S
Personas Mediciones
Medio Ambiente Materiales
El mejoramiento de los procesos:
Es un concepto japons que implica mejorar
continuamente los procesos, trabajando con el
conocimiento, la experiencia y habilidades de las personas
involucradas en l.
Gerencia de procesos:

Las firmas japonesas exitosas asignan dos

tercios de sus prosupuestos de
investigacin y desarrollo a nuevos
procesos y solamente un tercio a nuevos
productos.
La idea implicita es que si existe una buena
gerencia de los procesos, los resultados son
automticos.
 Ejemplos:

Los procesos de la serie de normas ISO 9000:2000.

La revisin efectuada en el ao 2000 a la familia de

normas ISO 9000, ha cambiado su enfoque para gestin
de la calidad en el concepto de procesos.
 RUMBO ESTRATEGICO
El punto de partida de una organizacin con cultura en la
calidad total necesita una definicin clara, concisa y amplia
de su misin, el establecimiento de su visin y la declaracin
de los principios y valores.

Misin

Principios y
valores Visin
IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE PROCESOS

Los procesos orientados a la misin son procesos

misionales, establecen los procesos bsicos en los que la
organizacin debe trabajar.

Quienes son los clientes?

Quienes son los mercados geogrficos?
Con qu tecnologa?
Con qu productos?
 MAPA DE PROCESOS

Remisin
de
pacientes Telfono Carta Internet

Informacin y
atencin al usuario

Estacin de trabajo

Registro pacientes

Recepcin en pisos
Administracin
MEGAPROCESOS EN UNA ORGANIZACION

Procesos gerenciales

Estrategias corporativas
Manejo de relaciones externas
Transformacin de la cultura organizacional
Procesos operativos

Entender los mercados y clientes

Disear el portafolio
Comercializar y vender
Manufacturar y entregar
Operar y prestar el servicio
Servicio a clientes externos
Procesos de soporte

Desarrollo del talento humano

Sistema de informacin
Gestin ambiental
Sistema financiero y recursos fsicos
MODELO PARA LA GERENCIA DE PROCESOS

La gerencia de procesos es establecer metas y

llevar el equipo humano bajo liderazgo de un
gerente a que las logre, mediante la ejecucin de
un plan de accin enfocado en el mejoramiento de
los procesos bajo su autoridad y responsabilidad.
 Gerencia para controlar

Cumplir los estndares, procedimientos o protocolos

establecidos para el proceso y el producto.

La preocupacin del gerente ser identificar las

desviaciones espordicas, anomalas o no
conformidades que se presenten para identificar las
causas de tales desviaciones y tomar acciones
correctivas del caso para que se establezca la
estabilidad.
 El cilo de control NECA
Actuar ante causas Normalizar el
especiales de variacin en proceso en la
el proceso, tomando primera fase
acciones correctivas

Actuar Normalizar

Comprobar Ejecuar

Ejecutar el proceso
Comprobar la siguiendo la norma o
estabilidad del procedimiento estndar
proceso
Gerencia para mejorar
Uno de los pilares de la calidad es el mejoramiento,
significa buscar incesantemente maneras de hacer
mejor nuestro trabajo, todo trabajo es un proceso y
elevar nuestra capacidad para entregar mejores
bienes y servicios a nuestros clientes para satisfacer
sus necesidades y expectativas, superndolas,
fascinndolos.
Las preguntas sistemticas que debemos hacernos
son:
Qu hacemos?
Por qu lo hacemos as?
Ciclo para mejorar PEEA

Planear
Actuar

Estudiar Ejecutar
 MEDIDORES E INDICADORES
Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier
proceso y conocer qu est sucediendo con l, el
responsable del mismo debe instituir medidores o
indicadores que midan el nivel de desempeo de
dicho proceso.
Estos medidores se usan para:
Evaluar el desempeo del proceso contra las metas
de mejoramiento.
Establecer si el proceso es estable o no.
Fijar el nivel de desempeo alcanzado por el
proceso para servir de punto de referencia.
Mostrar tendencias, evaluar efectividad.
 Ejemplos de medidores o indicadores

Nmero de rdenes de compra.

Costo total de la calidad.
Costos de capacitacin.
Nmero de empleados.
Toneladas procesadas.
Pacientes atendidos en consulta.
Clientes satisfechos.
Porcentaje de clientes fascinados.
Tiempo de espera en la solucin de un
reclamo.
Quejas solucionadas.
 APRENDIENDO DE LOS PROCESO
Qu significa?
La conocida corporacin XEROX emprendi lo que
significa aprender de las mejores prcticas
aplicadas por las organizaciones lderes.

Benchamarking
El padre del concepto fue un general chino Sun Tzu que
vivi 500 aos antes de cristo.
 Reflexiones de sun Tzu:
Aquel que sabe cundo pelear y cundo no, ser el vencedor.-
Qu comprar?
Sutil e inmaterial el experto no deja huella, misterio divino, no es audible.-
Obtencin de informacin.
El general que gana una batalla hace muchos clculos en su cabeza
antes de dar la pelea.- Anlisis de la brecha en desempeo.
La excelencia suprema consiste en quebrar la resistencia enemiga sin
batallar.- Gerencia del proceso de comporaracin competitiva.
Uno se defiende cuando su fortaleza es inadecuada y ataca cuando es
abundante.- Asignacin de recursos.
En paz prepranse para la guerra, en guerra prepranse para la paz.-
Cooperacin y alianzas estratgicas.
Si conoces al enemigo te conoces a ti miesmo, no estars en peligro en
cien batallas.- Con quienes compararse?
Aquel que no ejercia de manera premeditada, con seguirdad ser
capturado.- Educacin, capacitacin y entrenamiento permanentes.
 Tipos de comparacin competitiva
Tipo Definicin Ventajas Desventajas

Procesos similares en Recopilacin fcil de Foco limitado

otro departamento, informacin. Buenos
Interno Paradigmas
divisin o filial dentro de resultados en
internos
la misma organizacin organizaciones
diversificadas.

Referencia competitiva Informacin til con Recopilacin difcil

Competitivo con los competidores
directos en un mismo
segmento de mercado
relacin al desempeo de datos. Temores
de la organizacin.
y actitudes
Intercambio profesional antagnicas con
de informacin. referencia
Colaboracin para hacer
competitiva.
comparacin competitiva
en reas doonde no
existen patentes.

Funcional y Comparacin competitiva Buenas posibilidades Se limita a un rea

genrico con organizaciones en para hallar prcticas funcional.
cualquier sector, inovadoras. Desarrollo Dificultades para
acreditadas en tener lo de redes de transferir prcticas a
ms avanzado en informacin un medio distinto. Alto
procesos. profesional. Acceso a consumo de recursos
base de datos. Cambio
de paradigmas.
 Tecnicas Utiles en la gerencia de Procesos

1.- Anlisis de Pareto:

El 80 % de los problemas proviene del 20 % de las categoras que lo
generan.
2.- Diagrama de causa y efecto:
Conocido tambin con los nombres de espina de pescado por su
forma o de Ishikawa.
3.- Hoja o lista de chequeo:
Es una lista que permite verificar de una manera estruturada el
cumplimiento de ciertos requisitos establecidos, ayudando a recordar
la lista completa.
4.- Diagrama de flujo:
Una imagen vale ms que mil palabras. Un diagrama de flujo
reemplaza la palabrera en muchos procedimientos muy bien
escritos.

5.- Histograma:
Es un diagrama que agrupa una tabla con muchos nmeros

6.- Diagrama de dispersin:

Se utiliza para conocer la realcin existente entre dos variables,
una dependiente y la otra independiente.

7.- Grficos de control

Tcnica de control para establecer si un proceso es estable o
inestable a travs del tiempo.