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2011
Propuesta de metodologa para la
implementacin de la Filosofa Lean
(Construccin Esbelta) en proyectos
de construccin
Director:
Ingeniero Guillermo Ospina Varn
Codirector:
Lnea de Investigacin:
Administracin de las Operaciones y la Produccin
2011
I
Resumen
Lean:
Productividad:
Calidad:
Construccin:
Abstract
The object of study of this paper is to obtain a methodology to implement Lean philosophy
Colombian construction projects, taking into account the model of traditional planning and
execution. The research was conducted at two construction projects in which it was found
that there were the mimas lost and therefore the same effects on productivity. The findings
were used to build them and then if the methodology applied to a construction project
which yielded favorable results in reducing non-contributory times, thus improving
productivity.
Keywords:
Lean:
productivity:
quality:
construction:
II
Contenido
Pg.
Resumen ................................................................................................................................ I
Lista de figuras ..................................................................... Error! Marcador no definido.V
Lista de tablas ..................................................................................................................... V
Introduccin............................................................................. Error! Marcador no definido.
1. Capitulo 1 Marco Terico. 4
1.1 Productividad .... 4
1.2 Produccin Lean .... 4
1.2.1 Justo a Tiempo.. 6
1.2.2 Control total de la calidad . 6
1.2.3 Conceptos relacionados con la produccin Lean 6
1.3 Procesos de produccin.. 7
1.3.1 Modelo de produccin convencional ...... 8
1.3.2 Nuevo modelo de produccin para la construccin ... 9
1.3.3 Implementacin de la filosofa Lean ..... 11
1.4 Prdidas en el proceso de produccin ..... 12
1.5 Medicin de los tiempos para la identificacin de prdidas ... 13
1.6 Estado actual del problema.. 14
1.6.1 Experiencia colombiana... 14
1.6.1.1 Resultados medicin de tiempos productivo y contributivo. 15
2. Captulo II - Metodologa de Investigacin..... 20
3. Captulo III - Caracterizacin y anlisis de los proyectos objeto de estudio.... 24
3.1 Servicio de mantenimiento, adecuacin y ampliacin del Archivo Central de la Base
Naval A.R.C Bolvar .... 24
3.2 Remodelacin del centro zonal ICBF ............................................... 30
3.3 Triangulacin de la informacin de los proyectos objeto de estudio.... 37
4 Captulo IV- Ruta de planeacin y ejecucin para proyectos de construccin
basado en la Filosofa Lean.... 39
4.1 Sensibilizacin sobre lean Construction ... 39
4.2 Revisin y determinacin de los requisitos del cliente....... 39
III
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 3-5 Comparacin de las causas de las prdidas en los proyectos objeto de
estudio. 37
LISTA DE TABLAS
Pg.
Lista de Anexos
Pg.
A. Anexo: Marco Terico y Estado Actual Del Problema ... 67
B. Anexo : Proyecto Servicio De Mantenimiento, Adecuacin y Ampliacin del Archivo
Central de La Base Naval A.R.C Bolvar... 74
Introduccin
Sin duda el sector de la construccin es un componente significativo en la economa de
Colombia. Su participacin en el PIB colombiano en el 2009 fue de un 4.78%.
Transcurridos el tercer trimestre del 2011 alcanzaba un 4.96% (Departamento
Administrativo Nacional de Estadstica, DANE), siendo uno de los sectores que mayor
crecimiento ha experimentado en los ltimos aos. En cuanto a la generacin de empleo
esta aporta un 5% del total empleos en Colombia que corresponden a 920.00 personas.
1
Sistema de produccin Justo a tiempo
2
Segn Camacol (2005), ms del 70% de los proyectos de construccin que se realizan en
Colombia incumplen su cronograma de ejecucin, el 85% de estos tienen sobrecostos en
el proceso constructivo y el 63,4% de los proyectos se produce accidentabilidad por el no
cumplimiento de las normas de Seguridad Industrial. Este estudio concluyo que la
principal causa de los anteriores problemas es la falta de gestin y la no aplicacin de
nuevas herramientas administrativas que permitan hacer de la industria de la construccin
competitiva a nivel nacional y mundial.
Segn Ciampa (1991), solo del 3% al 20% de las actividades realizadas en los procesos
constructivos agregan valor (Actividades de Trasformacin), el otro resto de actividades
se distribuyen en esperas (Demoras en el proceso constructivo por falta de materiales,
herramientas y equipos en el sitio de la obra), transportes y re-procesos los cuales no
agregan valor, es decir, disminuyen la productividad del proceso por no considerarse de
trasformacin. Las actividades que agregan valor representan entre el 0,5% y el 5% del
tiempo utilizado en el proceso constructivo, el resto representa actividades que no lo
agregan, es decir que representan desperdicio. Segn un estudio de Camacol (2005), si
trasladamos esto a cifras econmicas, un operario que trabaja aproximadamente en una
jornada laboral 8 horas a un valor de $ 25.000, estara utilizando mximo 1,6 horas para
procesos de transformacin, el resto de tiempo lo utiliza en esperas, transportes y re-
procesos.
La tabla anterior demuestra que hay una prdida enorme de recursos econmicos y de
tiempos en el proceso constructivo, todo esto se ve reflejado muchas veces el no
cumplimiento del cronograma propuesto para el proyecto, sobrecostos en las actividades
de construccin y multas por retrasos e incumplimientos.
Autores como Botero (2005), plantean que uno de los problemas ms grandes de la
construccin es su baja tasa de productividad, que en comparacin con la industria
manufacturera, la cual supera en este aspecto; esto se debe a la poca eficiencia en el uso
de sus recursos (mano de obra, materiales y equipos) y la no aplicacin de herramientas
de gestin que ayuden a mejorar este aspecto.
Desperdicio fue definido como la falla en cumplir con los requerimientos del cliente, no
entregar el producto a tiempo o tener un inventario improductivo, es decir un inventario
que no est en proceso.
La eliminacin de las prdidas a travs del mejoramiento continuo de los procesos, las
operaciones y la tecnologa es otro principio fundamental del Justo a Tiempo.
2
Koskela, L. (1992). Aplication of the new production philosophy to construction. CIFE Technical Report ,
Pag.6
7
En el modelo de conversin, el valor de las salidas de un proceso est asociado con los
costos de las entradas de ese proceso, lo que demuestra que en la filosofa tradicional el
valor no es muy importante.
Las actividades de flujo no generan valor y por ende las prdidas en los procesos
constructivos, la ausencia de planeacin al mantener el esquema tradicional de
produccin, no permite detectarlas generando desperdicios de todo tipo en los proyectos
de construccin. El 50% del tiempo de los trabajadores en el lugar de trabajo, est
representando en transportes, esperas o interrupciones por falta de materiales o
instrucciones, reprocesos, etc. (Botero, 2006). Desde el punto de vista del cliente, estas
actividades no son necesarias, ni son importantes, ya que no generan valor.
Los esfuerzos para la mejora estn direccionados a que las conversiones sean ms
eficientes, en vez de que sean ms efectivas desde el punto de vista de valor para el
cliente (por lo que el cliente realmente est pagando).
Los procesos de flujo se pueden caracterizar por tiempo, costo y valor. El valor se refiere
a cumplir con los requerimientos del cliente. En la mayora de los casos, slo las
actividades de conversin (procesamiento) son las que agregan valor.
Mientras todas las actividades generan costos y consumen tiempo, slo las actividades de
conversin agregan valor a los materiales o a la informacin que est siendo
transformada en producto. Las inspecciones, esperas y transportes representan los flujos
dentro de la produccin.
11
Debido a los principios tradicionales de gestin, los flujos no han sido mejorados o
controlados, esto ha conllevado a flujos complejos, inciertos y confusos, generando un
incremento en las actividades que no generan valor.
Las prdidas en los procesos de produccin estn asociadas a todo lo que sea distinto de
los recursos mnimos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar
valor al producto (Alarcn, 2002).
- El Lean Construction Institute, fue fundado en agosto de 1997 por Glenn Ballard y
Greg Howell como una entidad sin nimo de lucro. El propsito del Lean
Construction Institute es reformar la forma de gestionar la produccin en el sector
de la construccin.
- El Internaciotal Group for Lean Construction, fundado en 1993 por una cadena de
profesionales e investigadores del sector de la construccin. Desde el ao 1993, el
International Group for Lean Construction organiza conferencias anuales sobre los
avances en la filosofa Lean Construction.
DISTRIBUCIN DE LOS
TIEMPOS
TNC TP TC
18%
34%
48%
El promedio general del estudio del tiempo a nivel nacional para una muestra de 24.425
observaciones dio como resultado un 48.20% de tiempo productivo, cifra muy similar
obtenida en los estudios realizados en Chile. El tiempo no contributivo arroj un resultado
del 17.7% y el tiempo contributivo del 34.1%.
TNC TP TC
15%
38%
47%
16
TNC TP TC
28% 27%
45%
TNC TP TC
18%
31%
51%
En el promedio nacional las principales causas del tiempo no contributivo son las esperas,
el tiempo ocioso y el descanso. En la siguiente figura se pueden observar los resultados
obtenidos con la implementacin del programa de mejoramiento liderado por la
Universidad Eafit, implementacin durante la cual se identificaron las causas de los
tiempos no contributivos y la incidencia de las mismas.
100 120,00%
90
80 100,00%
70 80,00%
60
50 60,00%
40
30 40,00%
20 20,00% Series1
10
0 0,00% Series2
Los principales motivos que generan las esperas son la falta de materiales, las
actividades previas sin ejecutar o mal ejecutado, la falta de instruccin y la falta de
18
100 120,00%
90
80 100,00%
70 80,00%
60
50 60,00%
40
30 40,00%
20 20,00%
10 Series1
0 0,00%
Series2
Los tiempos contributivos son aquellos que se pueden disminuir ms no eliminar, sin
embargo la disminucin de los tiempos contributivos permiten mejorar la productividad.
Los resultados obtenidos por el grupo de investigacin de la Universidad EAFIT liderado
por el arquitecto Luis Fernando Botero, demostraron que la preparacin de superficies, los
transportes, los desplazamientos, las mediciones y las instrucciones representan el 85%
del trabajo contributivo en las ciudades analizadas. En la siguiente figura se pueden
observar las causas generadoras del tiempo contributivo y las incidencias de las mismas
en el porcentaje promedio obtenido:
19
2. Metodologa de Investigacin
El objetivo de esta investigacin es la de establecer una propuesta metodolgica para la
implementacin de la filosofa Lean a los proyectos de construccin. Para esto se hace
necesario conocer la respuesta de la siguiente pregunta:
Las fuentes principales de lectura fueron las bases de datos indexadas y las tesis
que se han presentado relacionadas con el tema de la investigacin. El resultado de
esta exploracin fue identificar los conceptos para desarrollar una disertacin terica
que constituy el marco conceptual del trabajo.
Entre los documentos revisados en cada uno de los proyectos y que son de vital
importancia como soporte legal se encuentran:
En cuanto al proceso de observacin directa, esta se realiz en las siguientes etapas del
proyecto:
Fuente: El Autor
24
PROYECTO 1
Duracin 3 meses
Fuente. El autor
Durante ms de tres meses se obtuvo acceso a las reuniones peridicas que realizaban
el Gerente con el Director del proyecto, de igual forma se mantuvo el contacto con la
documentacin correspondiente al proyecto, y se accedi al lugar de ejecucin del mismo
con el fin de realizar el estudio respectivo en este.
recursos necesarios para darle inicio a la obra, todo esto enmarcado en los trminos de
referencia del contrato. En estas reuniones no se estableci un modelo de incentivos por
objetivos, tampoco se estableci un programa de capacitacin para los empleados, y no
se gener el cronograma de reuniones de planeacin intermedia ni semanal necesarias
con el fin de establecer la mejor estrategia aplicable de tal forma que esto conllevara a
una meta interpuesta para ejecutar de mejor manera el proyecto.
Dentro del proceso de planeacin del proyecto no se disearon indicadores para medir la
productividad del proyecto, el nico indicador visible de medicin fue el de cantidades de
obra ejecutadas que se calcula segn el avance de las actividades constructivas;
indicadores que vincularn tiempos, costos, seguridad industrial y efectividad de la
planeacin, no se consideraron por lo que en los informes de corte de obra solo se
proyectaba el avance del proyecto sin tener en cuenta el nivel de productividad de los
recursos
La seleccin del recurso humano necesario para la ejecucin del proyecto se dio a
travs de un banco de hojas de vida con el cual contaba la empresa, algunas personas
del rea operativa fueron seleccionadas por el Maestro de Obra, ms no por el Director de
Proyecto ni el Gerente.
Entre las personas escogidas para trabajar en el proyecto, solo el Director de Proyectos
contaba con ttulo profesional y la experiencia certificada de 2 Aos de construccin
como la exiga el proyecto. El Maestro de Obra solo contaba con experiencia emprica no
certificada por ninguna entidad educativa del pas as como los obreros a su cargo.
La siguiente tabla muestra como fue la solicitud de cargos y el perfil solicitado para la
seleccin
Experiencia en el
rea de construccin
Director de Proyecto 1 Gerente
y direccin de obras
civiles
Experiencia en el
Director de Proyecto y rea de construccin
Maestro de Obra 1
Gerente y direccin de obras
civiles
Experiencia en el
Obreros 12 Maestro de Obra
campo
Fuente. El autor
De los doce obreros que laboraron en el proyecto solo dos se encontraban certificados de
acuerdo a su profesin, los otros diez eran empricos con una experiencia de ms de 5
aos en el ejercicio de su profesin. De acuerdo a la investigacin, una de las causas por
la cual estos obreros no se encuentren certificados de acuerdo a sus habilidades
laborales se debe a que las empresas que los han estado contratando no mantienen
como requisito indispensable para el ingreso del personal un tipo de certificacin que les
acredite su formacin acadmica con especialidad en las reas de construccin de obras,
para las empresas es ms importante negociar el precio de la mano de obra.
herramientas y equipos. El anticipo entregado por las Fuerzas Armadas a los gestores
del proyecto no fue lo suficientemente planificado para ser entregado de acuerdo a las
actividades desarrolladas y labores terminadas a satisfaccin teniendo en cuenta lo
establecido en el contrato de acuerdo a la versin entregada por el Director de Proyectos,
tambin se produjeron retrasos en las actividades de mampostera, instalaciones
sanitarias e hidrulicas teniendo como resultado un retraso visible de quince das en el
desarrollo del proyecto, los cuales tuvieron que ser recuperados accediendo a la
contratacin de cinco obreros ms que realizaron actividades en un horario extra
nocturno.
Para cuantificar las prdidas ocasionadas por la mala gestin en las actividades de
planeacin y ejecucin del proyecto, se le solicit al Maestro de Obra que registrara las
horas de trabajo prdidas durante la semana debido a los retrasos por materiales,
herramientas, equipos, problemas en el diseo, etc. Vase Anexo B. La siguiente figura
muestra el acumulado de tiempos semanales por prdidas y su clasificacin segn la
frecuencia de ocurrencia durante todo el proyecto:
Fuente. El autor.
29
Series1 Series2
Fuente. El autor
Analizando los resultados obtenidos podemos ver que las prdidas ocasionadas por la
espera de recursos necesarios para la ejecucin del proyecto son las ms representativas
y que generan gran impacto en los tiempos de ejecucin y la productividad de otros
recursos. Estas esperas se deben en gran parte al proceso de planeacin previo y al
compromiso de los proveedores en cuanto al suministro de estos recursos.
PROYECTO DE ESTUDIO 2
Duracin 30 Das
Costo $75.000.000
Ubicacin Sincelejo
Fuente. El autor
Este proyecto tuvo como objeto la remodelacin de un Centro Zonal del Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar el cual fue realizado en la Ciudad de Bogot, por la
empresa Hernn Ramos V.
Responsables de la Etapa
Etapa del Proyecto Mtodo
del Proyecto
Observacin Directa,
Gerente, Director de
Ejecucin entrevistas y Anlisis
Proyecto y Contratista
Documental
Fuente. El autor
Se construyeron a su vez dos indicadores para la medicin del desempeo del proyecto,
estos fueron:
La tabla anterior muestra como fue la eleccin de los cargos y su razn de su seleccin
Persona quien
Nmero de Personas elige el personal Razn de la
Nombre del Cargo
Solicitadas para ocupar el Escogencia
cargo
Experiencia en el
rea de
Director de Proyecto 1 Gerente construccin y
direccin de obras
civiles
Experiencia en el
rea de
Director de
Maestro de Obra 1 construccin y
Proyecto y Gerente
direccin de obras
civiles
Experiencia en el
Obreros 8 Maestro de Obra
campo
Fuente. El autor
De los ocho obreros solicitados para trabajar en el proyecto, solo tres laboraron con
anterioridad en la empresa, por lo tanto eran conocedores del modelo de gestin
administrativa aplicada por las personas a cargo del proyecto. Los otros cinco obreros se
encontraban vinculados a diferentes empresas temporales en las cuales no se les haba
aprobado la continuidad en sus labores. Ninguno de ellos recibi una capacitacin previa
33
De los ocho obreros que fueron contratados para trabajar en el proyecto ninguno posea
certificacin laboral expedida por una entidad educativa de acuerdo a sus conocimientos,
a pesar de esto contaban con una experiencia emprica laboral de ms de 6 aos. Una de
las causas por las cuales estos obreros carecan de certificacin acadmica se deba a
que las empresas que los haban contratado anteriormente no les exigieron en ningn
momento algn tipo de constancia laboral que los certificara en un oficio especfico, para
ellos fue ms importante el precio acordado por la mano de obra y la disponibilidad para
laborar de forma inmediata.
adecuados como carros o gras por lo tanto los materiales como cemento, arena y
bloques se transportaron manualmente, hecho de esta forma la demora era inevitable
causando el retraso en el desarrollo de las actividades.
Para cuantificar las prdidas ocasionadas por la mala gestin en las actividades de
planeacin y ejecucin del proyecto, se le solicit al Maestro de Obra que registrara las
horas de trabajo prdidas durante la semana debido a los retrasos por materiales,
herramientas, equipos, problemas en el diseo, etc. Vase Anexo C. La siguiente figura
muestra el acumulado de tiempos semanales por prdidas y su clasificacin segn la
frecuencia de ocurrencia durante todo el proyecto:
Fuente. El autor
Series1 Series2
Fuente. El autor
Analizando los resultados obtenidos podemos ver que las prdidas ocasionadas por la
espera de recursos necesarios para la ejecucin del proyecto son las ms representativas
y que generan gran impacto en los tiempos de ejecucin y la productividad de otros
recursos. Si comparamos los resultados con el Proyecto 1, existe una similitud en cuanto
a que en este tambin las esperas representaban un gran impacto en la productividad
Los hallazgos obtenidos en los dos proyectos fueron similares en cuanto a los problemas
que ocasionaban la disminucin de la productividad en las operaciones, la siguiente
figura muestra la comparacin de los hallazgos entre los dos proyectos objeto de estudio
en cuanto a las causas que los producen:
Figura 3-5. Comparacin de las causas de las prdidas en los proyectos objeto de
estudio.
Probelmas Deficiente
Mala
en el Adminsitra
planeacin
diseo cin
Consorcio archivo
5 26 36
naval
Remodelacin del
5 26 31
centro zonal ICBF
Fuente. El autor
38
Como se puede ver en la figura, la mala planeacin es la causa principal de que en los
proyectos objeto de estudio existieran problemas que ocasionaran en detrimento de la
productividad en sus operaciones, seguido de la deficiente administracin de los
proyectos.
39
Este proceso debe ser realizado principalmente a los Directivos y a los Directores de
proyectos para que estos tengan claridad sobre el modelo de gestin a implementar en
sus organizaciones y permitan adems replicar este conocimiento a las otras personas
involucradas en el proyecto de construccin.
En esta etapa es necesario que las personas que realizan el proceso de planeacin
definan con claridad los requisitos del cliente, para ello es recomendable utilizar una lista
de verificacin donde se coloquen los requerimientos del cliente y sus prioridades, para
que en el proceso de ejecucin sean tenidas en cuenta. Estos requisitos deben
convertirse en puntos clave a tratar en las reuniones programadas dentro de la ejecucin
del proyecto.
40
Para la elaboracin del diseo es importante que exista sinergia entre las cuatro partes
interesadas en el proyecto: Diseador, Contratista, Constructor y Cliente. Para ello deben
programarse reuniones en donde tanto el cliente del proyecto como el diseador y la
empresa constructora puedan validar y aprobar el diseo para que ms adelante no
existan incoherencias o cambios repentinos en el proceso de construccin.
La norma ISO 90014 propone una serie de pasos para poder aprobar un diseo, los
cuales pueden ser adaptados a la construccin y que podran mejorar significativamente
la gestin en esta etapa del proyecto.
4
Es un conjunto de normas sobre la calidad y las gestiones
41
Fuente. El autor
Indicadores de Proceso
$ /m2 Ventas
Productividad
$ / unidades de Construccin
Construccin
Entre las actividades que se deben definir para el proyecto, deben estar las reuniones de
planificacin a largo plazo, intermedia y semanal, esto con el fin de mejorar la gestin del
proyecto.
Las reuniones de Las reuniones de planeacin a mediano plazo son el Cada 5 semanas, el nmero de
planeacin a mediano complemento de planificacin general que se realiz reuniones esta dado por la
plazo ( Intermedia) inicialmente. En estas reuniones las actividades se frmula
exploran detalladamente, lo que permite determinar
las sub tareas y las restricciones que se puedan
tener en el desarrollo de cada una.
Das de duracin del proyecto/
Es importante que en estas reuniones se realicen 37 das
planes de contingencias para prevenir las
restricciones que cada actividad pueda tener.
Fuente. El autor
Botero (2006) propone para el registro y la planificacin general, intermedia y semanal los
siguientes formatos:
Gantt Semanal
Alcanzada
Mtodo de
Actividad Responsable Compromiso 1 2 3 . . . .
verificacin
Si No L M X J V S D
finalizacin
Predecesora
Fecha de
Fecha de
Nmero de
Responsable de la
inicio
Actividad Nombre de la cuadrilla personas de
cuadrilla
la cuadrilla
Fuente. El autor
Fuente. El autor
Entre los requisitos con que deben contar los proveedores estn los siguientes:
% de cumplimiento en la
5 Imagen
entrega de pedidos
Atencin Quejas y
9 Servicio al Cliente
Asesora tcnica
Fuente. El autor
Fuente. El autor
Segn Koskela (1991), otro principio para el mejoramiento del desempeo de proyectos
de construccin es la categorizacin del tiempo empleado en cada una de las
actividades. Los tiempos totales de trabajo en un proyecto pueden categorizarse como:
Tabla 4-12. Formato de encuesta sobre las prdidas en los procesos de construccin
Nombre de la Fecha de la
cuadrilla encuesta
Actividades
Numero de obreros
constructivas
de la cuadrilla
realizadas
Otros
Retrocesos
Trabajo Innecesario
53
Errores
Detenciones
Prdidas de materiales
Deterioro de materiales
Exceso de Vigilancia
Procesamiento extra
PROYECTO
Nombre de la empresa constructora H&G construcciones LTDA
Objeto del proyecto Construccin de un Armerillo para las
Fuerzas Armadas de Colombia
Duracin 3 Meses
Costo 350.000.000
Interventor Armada Nacional
Ubicacin Corozal Sucre
Fuente. El autor
La siguiente tabla muestra el plan de capacitacin para los responsables del proyecto:
5
Lugar donde se guardan las municiones de las fuerzas armadas
55
Luego de haber impartido las capacitaciones, se procedi a identificar los requisitos del
cliente los cuales conforman una base importante para la elaboracin de una buena
planeacin, para ello se reunieron el Gerente de la Empresa, El Director del Proyecto, y el
Diseador, quienes conceptualizaron los aspectos ms relevantes que estaban dentro del
pliego de condiciones y el contrato del proyecto y los trasformaron en requisitos del
cliente.
- Pruebas en la resistencia del concreto: Estas pruebas deban ser realizadas por
una empresa certificada o con experiencia en esta actividad.
56
Plazo Variacin del plazo Duracin Actual / Duracin Programada Mensual <=100%
INDICADORES DE PROCESO
Fuente. El autor
57
Las actas de las reuniones que se realizaron para este proyecto no fueron suministrados
por la empresa constructora ya que contenan informacin confidencial del Gobierno
Nacional y las Fuerzas Militares de Colombia
5.3 Cronograma
El cronograma del proyecto fue construido en Microsoft Project, esta herramienta
informtica facilita la visualizacin de los tiempos, recursos, ruta crtica y las actividades
realizadas en el. La construccin del cronograma se llevo a cabo por el Director del
Proyecto con la posterior revisin por parte del Gerente y los contratistas involucrados en
el. Este cronograma como lo indica el Anexo E contiene los siguientes puntos:
1. Tiempos
2. Actividades
3. Precedencia
4. Recursos
5. Responsables
58
Mayo 10 de 2011
Semanales
A corto plazo 90 Das/ 7 Das 13 Reuniones iniciando el 11
de Abril de 2011
Fuente. El autor
Fuente. El autor
Las evaluaciones de los proveedores elegidos para este proyecto se encuentran el Anexo
E.
Periodo de
10/05/2011 - 05/08/2011 Responsable Director de Proyecto
planeacin
Predecesora
finalizacin
Fecha de
Fecha de
Responsable Nmero de
inicio
Nombre de la
Actividad cuadrilla
de la personas de
cuadrilla la cuadrilla
Maestro de
1 Preliminares 10-may 15-may Cuadrilla 1 2
Obra 1
Preparacin del
Maestro de
2 Terreno y 1 17-may 23-may Cuadrilla 1 6
Obra 1
Excavacin
Cuadrilla 1 y Maestro de
4 Mampostera 3 14-jun 10-jul 10
2 Obra 1 y 2
Cuadrilla 1 y Maestro de
5 Paete y Pisos 4 20-jun 20-jul 10
2 Obra 1 y 2
Instalaciones Maestro de
7 4 12-jun 30-jul Cuadrilla 3 6
Elctricas Obra 1
Instalaciones Maestro de
8 4 25-jul 05-ago Cuadrilla 2 6
Sanitarias Obra 1
Fuente. El autor
61
A las personas que pertenecan a las cuadrillas de construccin del proyecto, le fueron
dadas las herramientas y equipos necesarios para que no existieran desplazamientos a
otras reas de trabajo para conseguirlas, esto agiliz las actividades ya que uno de los
principales inconvenientes que se haban presentado en proyectos anteriores realizados
por la misma empresa era la no disponibilidad de herramientas y equipos.
Nombre de la
Cuadrilla 1,2 y 3 Fecha de la Encuesta 17/07/2011
Cuadrilla
Otros 0 0 0
Fuente. El autor
Las demoras iniciales produjeron un retraso de 24 horas, la mayor parte del retraso se
debi a la tardanza en la llegada de la mquina retro excavadora y la moto niveladora.
Esto produjo que los obreros no pudieran empezar su jornada laboral ya que las
mquinas cumplen con unas funciones especficas que van encadenadas a la mano de
obra. La causa principal del inconveniente fue que no se program el alquiler por parte del
dueo y la envo para otra obra.
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Fuente. El autor
Interferencia
Modificaciones
Sectores Otros Esperando
por
conelotras
diseo
congestionado 8% Tipo de perdida Material (
cuadrillas
0% s con Bodega)
3% trabajadores 14%
4%
Traslados a
otras reas Esperando por
de trabajo informacin
9% 2%
Esperando por
Modificaciones materiales
por errores de 20%
construccin
7%
Modificaciones Esperando por
Esperando por errores de herramientas
por equipos prefabricacin no disponibles
11% 2% 20%
Fuente. El autor
64
Figura 5-3. Acumulado de prdidas en los procesos constructivos en horas y sus causas
120,00%
120
100,00%
100
80,00%
80
60,00%
60
40 40,00%
20 20,00%
Frecuencia
0 0,00%
% Acumulado
Fuente. El autor
Las causas de las prdidas en la ejecucin del proyecto fueron tratadas durante las
reuniones semanales, en las cuales participaron el Gerente, el Director del Proyecto,
Maestro de Obra y los Contratistas. En la figura se evidencia una reduccin de las
prdidas en ms del 70% luego del proceso de implementacin de las acciones de mejora
y la visualizacin de los factores que inciden en las prdidas del proceso constructivo. El
cuadro acciones de mejoras aplicadas al proyecto objeto de estudio que se encuentra en
el Anexo E, se evidencian las estrategias implementadas para mejorar la gestin en
algunos procesos durante la ejecucin del proyecto
Las acciones tomadas para minimizar las prdidas en el proceso contractivo fueron
eficaces en su implementacin, el xito de estas se di por el compromiso de la Gerencia
y la Direccin del Proyecto hacia la mejora continua y la constante mejora continua en
los procesos.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La implementacin y aplicacin de la Filosofa Lean al proyecto de construccin arroj
resultados favorables en cuanto a la gestin administrativa, proceso de planeacin y
ejecucin del proyecto, se evidenci una reduccin considerable en las prdidas
generadas durante el proceso constructivo y por consiguiente una mejora en la
productividad. Lo anterior se dio gracias al compromiso de la Gerencia y de las partes
interesadas en el proyecto, a la aplicacin de la metodologa y al avance del mejoramiento
continuo en los procesos; resultado de la planeacin realizada en las reuniones
programadas semanalmente.
Se debe fomentar la cultura de medicin en los procesos de construccin, dado que sin
estos es muy difcil realizar un proceso de mejora continua e interpretacin de la
informacin. Se deben impartir las capacitaciones al personal en todo lo referente a la
interpretacin de los indicadores.
Los datos encontrados para esta investigacin son del ao 2005 2006, situacin que
evidencia en Colombia que el tema de la productividad en la construccin no est lo
suficientemente generalizado, ni asimilado por las constructoras y personal asignado a
los procesos de planeacin. Es de vital importancia que exista una masificacin de esta
filosofa a nivel nacional para que la industria inicie procesos competitivos con respecto a
otras industrias como la manufacturera, las cuales a travs de modelos de gestin han
logrado mejoras en la productividad de las operaciones.
67
El arquitecto Luis Fernando Botero (2006), clasifica de la siguiente manera las causas que
determinan las prdidas en los procesos de produccin en la construccin:
- Causas externas.
Las actividades que agregan valor, son aquellas en las que los materiales o la informacin
son transformados cumpliendo con los requerimientos del cliente. Las actividades que no
72
generan valor (prdidas), son aquellas que consumen tiempo, recursos y espacio pero no
agregan valor al producto final.
Las investigaciones realizadas a nivel mundial y la experiencia han demostrado que las
actividades que no agregan valor dominan la mayora de los procesos. Generalmente,
solo un 3% a un 20% de las actividades agregan valor (Ciampa, 1991).
Koskela, identifica tres causas raz en las actividades que no generan valor: diseo,
desconocimiento de tcnicas de gestin y la naturaleza inherente de la produccin.
Sin embargo, algunas actividades que no generan valor para el cliente externo, son
necesarias y generan valor para el cliente interno, por lo tanto, dichas actividades deben
ser ejecutadas de la mejor manera buscando la mayor eficiencia y efectividad, lo que se
traduce en una mejora para el proceso global.
La aplicacin del principio radica en caracterizar los procesos e identificar y analizar cada
cliente (internos y externos) y los requerimientos del mismo. Para la aplicacin de este
73
Series1 Series2
76
30
25
20
15
10
0
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Series1 Series2
25
20
15
10
5
0
Probelmas en el Deficiente
Mala planeacin
diseo Adminsitracin
Consorcio archivo naval 5 26 36
Remodelacin del centro
5 26 31
zonal ICBF
81
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