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Fundamentos de

Empreendedorismo

Rio de Janeiro
Universidade Veiga de Almeida
2014
Marcelo Brcia

Fundamentos de
Empreendedorismo
Livro Didtico

Rio de Janeiro
Universidade Veiga de Almeida
2014
Copyright UVA 2014
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Didtico

Autoria do Contedo
Marcelo Brcia

Design Instrucional
Wagner G. A. Destro

Projeto Grfico
Luciano Joaquim

Diagramao
Cristina Lima

Ficha Catalogrfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA


Biblioteca Maria Anunciao Almeida de Carvalho
SUMRIO
Apresentao ............................................................................................................07
Perfil dos Professores............................................................................................08
Abertura da Disciplina.............................................................................................09

Conceituao da atitude empreendedora e


intraempreendedorismo................................................11
Aula 1 Origens do conceito de empreendedorismo.....................13
Aula 2 Perfil do empreendedor na era do conhecimento......... 21
Aula 3 O empreendedor corporativo............................................... 31
Concluses......................................................................................................35
Referncias......................................................................................................35

Inovao, principais conceituaes e o empreendedor


inovador...........................................................................37
Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de
negcios...........................................................................................................39
Aula 2 A inovao no ambiente organizacional.............................51
Aula 3 O ambiente organizacional favorvel inovao............55
Concluses......................................................................................................57
Referncias......................................................................................................58

Inovao: agentes de apoio e fomento..........................61


Aula 1 Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao
para empresas brasileiras............................................................................63
Aula 2 Polticas pblicas voltadas para o processo de inovao:
Lei de Inovao (2004)...............................................................................75
Aula 3 A importncia da trplice hlice para a inovao:
Governo, universidades e empresas.....................................................81
Concluses......................................................................................................83
Referncias......................................................................................................84
Projeto de consultoria.....................................................85
Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar............89
Aula 2 Operacionalizando o projeto de consultoria.....................99
Aula 3 Intervenes a partir da consultoria..................................105
Concluses....................................................................................................110
Referncias....................................................................................................111
APRESENTAO
Este o Livro Didtico correspondente disciplina Empreendedorismo.

Este material foi produzido com o objetivo de permitir que voc estu-
de o contedo terico-conceitual desta disciplina em qualquer lugar,
sem a necessidade de estar diante de um computador ou on-line.

No entanto, alertamos para o fato de que o contedo deste livro deve


ser complementado pelos outros contedos apresentados no ambiente
virtual de aprendizagem, nos Roteiros de Estudo das unidades, vdeos,
objetos de aprendizagem e outros, alm da realizao das atividades
do curso.

Para maximizar a sua aprendizagem, estude os contedos do Livro


Didtico e os apresentados atravs de outros meios, seguindo sempre
as orientaes contidas nos Roteiros de Estudo da disciplina.

Todas as prticas e atividades que devem ser realizadas ao final de


cada unidade da disciplina esto disponveis apenas no ambiente vir-
tual.

Lembramos ainda que, para obter aprovao, necessrio que voc


tenha realizado e enviado para o seu Tutor as atividades de avaliao
propostas em todas as unidades da disciplina.

Conte sempre conosco em tudo o que precisar para ter sucesso em


seus estudos.

Boa aprendizagem!
PERFIL DO PROFESSOR

O professor Marcelo Brcia Mestre em Administrao, Especialista


em Marketing e Bacharel em Comunicao Social. Atua como Professor
Universitrio h 20 anos nas reas de marketing, empreendedorismo e
estratgia, em cursos de graduao e ps-graduao, presencial e EAD.
Atuou como Gestor e Consultor em empresas pblicas e privadas.
ABERTURA DA DISCIPLINA
O novo mundo do trabalho e o processo de globalizao emergentes,
a partir da dcada de 90, catalisaram os governos de diversos pases
para a questo empreendedora. O senso comum vigente, nesse mo-
mento histrico, indicava que o desenvolvimento econmico e social
dessas naes teria que passar, necessariamente, pelo bom desempe-
nho das micro e pequenas empresas. Neste sentido, polticas pblicas,
programas e projetos foram implementados visando ao desenvolvi-
mento deste segmento.

No Brasil, as questes envolvendo micro e pequenas empresas ganha-


ram um enfoque especial por parte da administrao pblica neste
perodo. Este processo se acentuou e passou a envolver governos, en-
tidades de classe, organizaes no governamentais, instituies de
pesquisa e universidades.

Nesta disciplina, pretendemos demonstrar que o empreendedor ser


um protagonista cada vez mais relevante no cenrio econmico-social
contemporneo, por sua capacidade de inovar, gerar riqueza e solu-
es que atendam a um mundo marcado pela complexidade. Os em-
preendedores do sculo XXI comeam a perceber que empreender no
apenas uma questo de intuio e atitude. Conhecimento e planeja-
mento sero instrumentos cada vez mais valorizados para atender s
expectativas e necessidades da sociedade moderna.

Assim, iremos abordar conceitos, informaes e modelos que ajudaro


a consolidar uma viso estratgica e abrangente deste tema para a sua
vida pessoal e profissional.

Conte conosco nesta jornada!


10

OBJETIVOS DA DISCIPLINA

Ao final desta disciplina, esperamos que voc tenha aprendido a:

1. reconhecer a importncia das principais caractersticas da


atitude empreendedora no cenrio contemporneo;

2. relacionar o papel do empreendedor com o florescimento de


uma ideia inovadora;

3. identificar as agncias de apoio e fomento, polticas pblicas


e estratgias implementadas pelo ambiente empresarial para in-
centivar a inovao no Brasil;

4. destacar as caractersticas das etapas de um roteiro de con-


sultoria empresarial.

ROTEIRO DA DISCIPLINA

Esta disciplina composta pelas seguintes Unidades:

Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedo-


rismo;
Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador;
Inovao: agentes de apoio e fomento;
Projeto de consultoria.
11

CONCEITUAO DA ATITUDE
EMPREENDEDORA E
INTRAEMPREENDEDORISMO

No atual momento histrico da humanidade, em que vivemos uma


migrao do sistema de produo ps-industrial para uma sociedade
digital, os paradigmas que vigoraram durante sculos precisam ser
revistos por empresas, universidades e empreendedores.

Somos todos partes integrantes dessa nova sociedade emergente que


no apenas valoriza, mas necessita que o novo colaborador ou empre-
endedor assuma atitudes que visem a solues inovadoras e esteja
disposto a correr riscos.

Podemos afirmar que, neste novo cenrio, a inteno de querer fazer


(atitude) altamente relevante para quem pretende ter seu prprio
empreendimento ou atuar como colaborador dentro da organizao
(intraempreendedor).
12

OBJETIVOS DA UNIDADE

Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a reco-


nhecer a importncia e as principais caractersticas da atitude empre-
endedora no cenrio contemporneo.

ROTEIRO DA UNIDADE

Esta unidade est organizada em trs aulas:


Aula 1 - Origens do conceito de empreendedorismo
Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento
Aula 3 - O empreendedor corporativo
13

AULA 1 ORIGENS DO CONCEITO DE


EMPREENDEDORISMO

O primeiro autor a utilizar o termo empreendedor, no sculo XIX, foi


o economista Jean Baptiste Say, ao considerar o entrepreneur como
um dos fatores de produo, ao lado da terra, do trabalho e do capital.

SAIBA MAIS

Jean Baptiste Say (1767 1832) foi um economista francs, formulador da cha-
mada Lei de Say. Nasceu em uma famlia de mercadores de tecidos, fortemente
influenciada pelas ideias iluministas. (Fonte: Wikipdia)

Mas, sem dvida, foi com outro economista, Joseph Schumpeter, em


meados do sculo XX, que a dimenso do empreendedor como prota-
gonista do processo produtivo de uma era foi consolidada.

SAIBA MAIS

Joseph Alois Schumpeter (1883 1950) foi um dos mais importantes economis-
tas da primeira metade do sculo XX. (Fonte: Wikipdia)

Para Schumpeter, o papel do empreendedor, enquanto ator social e


econmico representativo de toda uma poca (sculo XX), no deveria
estar limitado s funes individuais isoladas. O cenrio emergente,
nessa poca, exigia uma atuao mais efetiva no desenvolvimento das
economias de mercado e da sociedade capitalista, uma vez que as de-
cises de gerao de emprego e renda deslocavam-se, cada vez mais,
para os projetos de empreendimentos (organizaes) no lugar do es-
tado de bem-estar.

Com base nesta viso, Schumpeter alertava, em meados do sculo


passado, para a necessidade da incorporao do empreendedor como
um agente de transformao no desenvolvimento das naes, em fun-
14 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

o da capacidade potencial de gerao de oportunidades


para a sociedade, por meio de processos produtivos ino-
vadores.

Alm desta perspectiva, Schumpeter (1982) tambm lem-


bra que:
O empreendedor aquele que destri a ordem eco-
nmica existente pela introduo de novos produ-
tos e servios, pela criao de novas formas de or-
ganizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais.

Nos anos 1970, o principal expoente da gesto contempo-


rnea, Peter Drucker, ressaltou a relevncia do empreen-
dedorismo para a evoluo econmica e social do mundo.
Em seu livro, Inovao e esprito empreendedor (2008),
ele ressaltou a importncia dos empreendedores na iden-
tificao e utilizao das oportunidades oferecidas pelo
mercado. Para Drucker, as principais fontes de oportuni-
dades estariam nas seguintes circunstncias:
no inesperado;
na incongruncia;
na necessidade de processo;
na mudana de estrutura da indstria;
em mudanas demogrficas;
nas mudanas de percepo;
no conhecimento novo.
Mais prximo da nossa realidade e dimenso temporal, o
autor brasileiro, Idalberto Chiavenato (2004), considera que:

O esprito empreendedor est tambm presente em


todas as pessoas que mesmo sem fundarem uma

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Aula 1 Origens do conceito de empreendedorismo 15

empresa ou iniciarem seus prprios negcios es-


to preocupadas e focadas em assumir riscos e ino-
var continuamente. (p.3)

Esta percepo do renomado autor brasileiro ser de gran-


de valia para contextualizarmos, mais adiante, a questo
da atitude empreendedora.

Na mesma linha de raciocnio, o Prof. Jos Carlos Assis


Dornellas (2003), uma das referncias nacionais sobre o
tema, considera que o processo empreendedor:

Envolve todas as funes, atividades e aes asso-


ciadas com a criao de novas empresas. Em primei-
ro lugar, o empreendedorismo envolve o processo
de gerao de valor de algo novo, de valor. Em se-
gundo, requer a devoo, o comprometimento de
tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa
crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam
assumidos e decises crticas tomadas; preciso
ousadia e nimo apesar de falhas e erros.

Uma das organizaes mais reconhecidas em pesquisas e


criao de indicadores para avaliao de critrios empre-
endedores em todo o mundo, o Global Entrepreneurship
Management (2010), considera que a atividade empreen-
dedora pode ser considerada como:

Qualquer tentativa de criao de um novo negcio


ou novo empreendimento como, por exemplo, uma
atividade autnoma, uma nova empresa ou a ex-
panso de um empreendimento existente, por um
indivduo, grupos de indivduos ou por empresas j
estabelecidas.

O escritor e consultor brasileiro, Ricardo Neves (2007),

..........................................................................................................
16 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

apresenta uma conceituao contextualizada de empreen-


dedorismo na sociedade ps-digital:

Estamos falando de indivduos que so, antes de


tudo, visionrios, obcecados por uma ideia inova-
dora e, ao mesmo tempo, capazes de arriscar e de
mover cus e terras na busca de implementao de
sua viso. Algum que v uma oportunidade onde a
maioria das pessoas simplesmente no v nada. Al-
gum que diz por que no? e coloca mos obra.
So organizadores e arquitetos da energia humana
coletiva que avanam tendo uma teia de colabora-
dores, investidores, inventores, scios e colabora-
dores.

Uma perspectiva bem atual a do chamado empreende-


dorismo social, defendida pelo ganhador do Prmio No-
bel da Paz, o professor de economia Muhammad Yunus,
em funo de sua atuao frente do Gramel Bank, de
Bangladesh. Veja a descrio do conceito feita pelo pr-
prio professor Yunus:

uma empresa que tem como misso resolver um


problema social em vez de maximizar seus lucros
estes so totalmente reinvestidos na operao, para
ampliar seu impacto. Os fundadores e investidores
podem, gradualmente, recuperar o dinheiro aplica-
do no negcio, mas no retiram dividendos depois
disso, pois no tm expectativas de ganhos finan-
ceiros pessoais. diferente de filantropia, na qual o
valor doado no volta. (PEGN, 2013, p.89)
Os projetos de empreendimento social tendem a ter
um ciclo de evoluo prprio, principalmente em
relao operao do negcio, requerendo condi-
es especficas no que diz respeito a modelos es-
tratgicos e instrumentos de gesto para alcanar a
viabilidade mercadolgica e financeira que ir asse-
gurar sua sustentabilidade, assim como as deman-
das sociais que visam a responder.

.........................................................................................................
Aula 1 Origens do conceito de empreendedorismo 17

importante, considerando a construo colaborativa do


conhecimento, destacar tambm a conceituao de empre-
endedorismo que aparece na Wikipdia:

Empreendedorismo o principal fator promotor do


desenvolvimento econmico e social de um pas.
Identificar oportunidades, agarr-las e buscar os
recursos para transform-las em negcio lucrativo.
Esse o papel do empreendedor. Empreendedoris-
mo o estudo voltado para o desenvolvimento de
competncias e habilidades relacionadas criao
de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial).
Tem origem no termo empreender, que significa re-
alizar, fazer ou executar.

Acreditamos que todas as conceituaes apresentadas at


o momento indicam pontos comuns, como a disposio
para assumir riscos e a busca constante pela inovao.
Porm, tambm fica evidente que a dimenso empreen-
dedora dever sempre ser avaliada como um padro com-
portamental.

Neste sentido, muitos estudiosos consideram a questo


da atitude empreendedora como um aspecto imprescind-
vel para compreenso e estudo desta temtica. Chiavenato
(2005) apresenta uma viso abrangente das atitudes no
ambiente organizacional:

As atitudes so determinantes do comportamento,


pois esto relacionadas com a percepo, persona-
lidade, aprendizagem e motivao. Atitude significa
um estado mental de prontido que organizado
pela experincia e que exerce uma influncia espe-
cfica sobre a resposta da pessoa aos objetos, situa-
es e outras pessoas. (p.219)

Chiavenato tambm ressalta os principais fatores que in-

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18 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

fluenciam as atitudes:
colegas;
trabalho;
polticas de organizao;
salrios e benefcios;
tecnologia.
Uma viso muito oportuna da questo da atitude em pro-
jetos de empreendimento apresentada pelo bem sucedi-
do empreendedor Alexandre Tadeu da Costa, criador da
rede de franquias Cacau Show, em seu livro Uma Trufa
e 1.000 Lojas Depois:

Quero incentivar as pessoas a se tornarem empre-


endedoras, mas tenho o dever de alertar que o ca-
minho longo e cheio de curvas. Em primeiro lugar,
porque exige muita dedicao. Ningum faz um ne-
gcio crescer se no destinar a ele muito tempo e
esforo. (2010, p.57)

No campo da administrao, os tericos e profissionais da


rea de gesto de pessoas passaram a considerar a compe-
tncia profissional no mundo corporativo a partir da sigla
CHA, na qual cada letra significa, respectivamente: conhe-
cimentos, habilidades e atitudes. Partindo desta premis-
sa, importante que um potencial empreendedor busque
conhecimentos constantes sobre gesto, como finanas e
marketing, assim como avalie suas habilidades, geralmen-
te inatas, para implementar sua proposta de negcios. Po-
rm, sem atitudes direcionadas para a realizao, prov-
vel que ele no tenha xito em um mercado caracterizado
pela alta competitividade.

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Aula 1 Origens do conceito de empreendedorismo 19

EXEMPLO

Usando uma analogia simples com o mundo esportivo, podemos


imaginar que um atleta de alto rendimento possui uma srie de
habilidades inatas para a realizao de seu esporte, alm de ter
adquirido conhecimentos a respeito do esporte que pratica, em
clubes e com treinadores especializados. Porm, se o atleta no
tiver atitudes para treinar exaustivamente, seguir hbitos alimen-
tares rigorosos e abrir mo de atividades de lazer, tpicas da ju-
ventude, provavelmente no atingir seus objetivos.

Podemos afirmar, com toda a certeza, que a trade conhe-


cimentos, habilidades e atitudes um fator crtico para o
sucesso da trajetria de um empreendedor.

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20 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

.........................................................................................................
21

AULA 2 PERFIL DO EMPREENDEDOR NA ERA DO


CONHECIMENTO

Ao avaliarmos o contexto da sociedade do conhecimento na qual esta-


mos inseridos, podemos observar que o processo empreendedor ser
calcado, cada vez mais, na tecnologia da informao e na gesto do
conhecimento, independente do seu setor de atuao. Como alertam
Marcial e Grumbach (2008):

Essas variveis que caracterizam a nova sociedade do conheci-


mento e o novo ambiente competitivo geram uma incerteza am-
biental muito grande, pois as antigas metodologias de definio
de estratgias baseadas em anlises de tendncias e previses
no mais se aplicam. (2008, p.17)

Ou seja, os empreendedores que esto iniciando seus projetos neste


momento histrico, marcado por mudanas bruscas e cenrios com-
plexos, precisam ter a noo clara de que a mudana (sempre veloz)
faz parte do planejamento estratgico de seus negcios. Assim sendo,
dentre os muitos perfis, identificados por muitos autores e estudiosos
do empreendedorismo, a adaptabilidade uma caracterstica inerente
aos empreendimentos.

Os estudos de Geus (1999) sinalizam este aspecto:

Essa necessidade de mudana nascia, muitas vezes, de uma crise


em meio a uma nova ameaa proveniente do ambiente de neg-
cios. Frequentemente, algum da empresa identificava iminncia
de crise, mas no como uma crise e, sim como uma nova oportu-
nidade, uma rota alternativa para o crescimento e a rentabilidade
da empresa. (p. 36)

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22 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

SAIBA MAIS

Tentando ilustrar esta nova realidade, publiquei um artigo, em


um blog que mantive at 2012, sobre empreendedorismo & ino-
vao, abordando a relao dos empreendedores com os jovens
da chamada Gerao Y, que hoje tm, em mdia, entre 18 a 30
anos, e suas relaes de consumo. Segue um trecho desse artigo:

Agora j uma realidade. A chamada Gerao Y,


aqueles jovens que nasceram aps a dcada de 80,
que tm em mdia 25 anos, tambm conhecidos
como nativos digitais, chega ao mercado consu-
midor. Milhes de jovens que pensam e avaliam o
mundo de uma forma digital, bem diferente da dos
migrantes digitais, como a maioria de ns. E que
relao tem isso com o empreendedorismo? Tudo.
Essa gerao tem uma forma diferente de consumir
e de ser impactada pelas mdias convencionais. Os
marqueteiros de planto j esto quebrando a ca-
bea para encontrar mecanismos para atingir este
pblico, que antes estava esttico diante da TV, mas
que agora divide suas atenes com redes sociais,
celulares, games etc.

Ser que s temos ameaas diante desta situao? Certa-


mente que no. Contamos com inmeras possibilidades
para atender a esta gerao com produtos e servios. A
grande questo que os empreendedores precisaro mu-
dar seus paradigmas ou pensar fora da caixa, expresso
que se usa muito na atualidade, pois, certamente, muitos
modelos de negcios atuais e estratgias mercadolgi-
cas no iro funcionar mais. Estamos diante de um novo
mundo, cheio de oportunidades e, claro, algumas amea-
as. No existem receitas de bolo ou frmulas prontas e
acabadas. O empreendedor que pretende atender a Gera-
o Y ter que fazer seu prprio caminho.

Em todas as atividades profissionais comum encontrar-

.........................................................................................................
Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento 23

mos um conjunto de perfis e habilidades que conside-


rado relevante para o alcance de resultados satisfatrios.
No caso do empreendedorismo no diferente. Autores
e estudiosos do tema tm elaborado indicadores que ten-
tam definir um perfil empreendedor ideal.

Duas consultorias americanas de gesto, MSI e McBer&Com-


pany, apontaram, aps a realizao de uma srie de pesqui-
sas, a existncia de dez habilidades empreendedoras que,
em geral, aparecem com frequncia no perfil de empreende-
dores que alcanam o sucesso em seus projetos:

1. busca de oportunidade e iniciativa;

2. persistncia;

3. aceitao de riscos;

4. experincia de eficincia e qualidade;

5. comprometimento com trabalho;

6. estabelecimento de metas;

7. busca de informaes;

8. monitoramento e planejamento sistemtico;

9. persuaso e rede de contatos;

10. independncia e autoconfiana

Roger Von Oech (1995), uma das maiores autoridades


mundiais em criatividade, identifica, de forma metafrica,
quatro personagens que podem servir para contextualizar
as habilidades necessrias para todo empreendedor:

Ao sair em busca de novas informaes, seja um


explorador. Ao transformar dados em ideias novas,

..........................................................................................................
24 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

seja um artista. Ao ponderar sobre uma ideia, seja


um juiz. Ao colocar sua ideia em prtica, seja um
guerreiro. (p.24) (Grifos nossos)

A perspectiva apresentada por Oech muito interessan-


te, uma vez que ressalta quatro etapas indispensveis
na trajetria de todos os empreendedores. A busca por
oportunidades, sem receio de errar ou do desconhecido
(explorador), a capacidade de criar algo novo, interessan-
te para um determinado pblico (artista), o senso crtico
para julgar (juiz) com imparcialidade, a viabilidade merca-
dolgica, financeira e operacional do conceito e, por lti-
mo, a determinao (guerreiro), sem a qual improvvel
transformar a soluo em realidade.

Dornellas (2001, p.31) apresenta uma sequncia de carac-


tersticas comuns aos empreendedores bem-sucedidos:

so visionrios;
sabem tomar decises;
so indivduos que fazem a diferena;
sabem explorar, ao mximo, as oportunidades;
so determinados e dinmicos;
so dedicados;
so otimistas e apaixonados pelo que fazem;
so interdependentes e constroem o prprio des-
tino;

ficam ricos;
so lderes e formadores de equipes;
so bem relacionados (networking);

.........................................................................................................
Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento 25

so organizados;
planejam, planejam e planejam;
possuem conhecimento;
assumem riscos calculados;
criam valor para a sociedade.

As mudanas sociais e novas tendncias mundiais dificul-


tam a elaborao de qualquer perfil empreendedor na atu-
alidade, no importando a sua rea de atuao no merca-
do. Porm, independentemente destas variveis, podemos
afirmar que algumas caractersticas bsicas estaro sem-
pre presentes na dinmica da atividade empreendedora.
Destaco os seguintes princpios que, na minha percepo,
so atemporais:
assumir riscos;
identificar oportunidades;
conhecimento;
organizao;
liderana;
dinamismo;
otimismo;
tino empresarial.
O desafio de tornar uma empresa eficaz e bem gerida nunca
foi e nunca ser fcil. Da mesma forma, o estudo do empre-
endedorismo nos ltimos anos aponta que algumas pessoas
podem ter habilidades mais compatveis com uma gesto
eficaz, inovadora e comprometida com o mercado consu-
midor do que outras. Segundo a ONG Endeavour, uma das
mais respeitadas instituies internacionais de apoio dis-

..........................................................................................................
26 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

seminao da cultura empreendedora no mundo:

Todos sabem que no existe uma receita pronta. Criar


um negcio de alto impacto depende de diversos fa-
tores e caractersticas do prprio empreendedor, do
mercado, do ambiente e da poca. Mas possvel
identificar algumas caractersticas comuns a todos
(ou quase todos) os casos de sucesso que, definitiva-
mente, ajudam a chegar l.

REFLEXO

Como estamos tratando do tema empreendedorismo na rea


acadmica, um questionamento quase sempre colocado em
pauta nas discusses: possvel ensinar algum a se tornar em-
preendedor?

Temos a convico de que sim. Embora muitas habilidades


e atitudes possam ser inatas, o empreendedorismo tam-
bm pode ser resultado de um processo de aprendizagem.
Se o Brasil deste incio de sculo XXI est caminhando com
velocidade para a sedimentao de uma cultura empreen-
dedora, isto se deve, em grande parte, a duas iniciativas:

o projeto de capacitao empreendedora imple-


mentado pelo SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas -, a partir dos anos 90;

a proliferao de disciplinas de empreendedoris-


mo nas universidades (pblicas e privadas) brasilei-
ras na ltima dcada.

Na verdade, o interesse pelo empreendedorismo pode ser


explicado, essencialmente, por algumas linhas de racioc-
nio que foram consideradas vlidas por muitas pessoas
durante muito tempo. uma constante que quase todo
brasileiro pode contar com a experincia de familiares,
amigos ou simplesmente conhecidos que obtiveram gran-

.........................................................................................................
Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento 27

de sucesso como empreendedores, comeando do zero


e sem nenhum tipo de estudo formal.

Certamente, esta foi a trajetria de milhares de empre-


endedores brasileiros, principalmente do segmento va-
rejista. So empreendedores que merecem todo respeito
e considerao. Porm, no podemos esquecer que as
realidades socioeconmicas, mundial e brasileira, passa-
ram por grandes transformaes nos ltimos anos, com
a globalizao econmica, avanos tecnolgicos e busca
constante por inovaes para assegurar um espao num
mercado cada vez mais competitivo.

Basta lembrar que muitas empresas slidas e tradicionais


no conseguiram suportar (foram compradas por grandes
grupos ou faliram) a abertura econmica que ocorreu no
incio dos anos 90.

Outra realidade, que ser cada vez mais rara no futuro,


que muitos empreendedores tiveram que abandonar sua
vida escolar para uma dedicao exclusiva aos seus neg-
cios. Observamos um caminho inverso na atualidade. Em-
preendedores visualizando no espao acadmico um fator
crtico para o sucesso de seus negcios.

DICA

Por isso, se voc quiser empreender, valorize este momento de


estudo e, tambm, toda a sua formao acadmica!

Uma pesquisa realizada pelo GEM Global Entrepreneur-


ship Management , em 2006, visando a avaliar a percep-
o dos brasileiros sobre a atividade empreendedora no
pas, apontou dois aspectos interessantes que, de certa
forma, vo ao encontro da questo do ensino do empreen-
dedorismo no Brasil:

..........................................................................................................
28 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

no h uma cultura que estimule as pessoas a


iniciarem um negcio prprio. Ao invs disso, o que
se enfatiza uma educao formal e, posteriormente,
a busca por um emprego em uma grande empresa;

no se enfatizam, tambm, a autossuficincia, a


autonomia e a iniciativa pessoal, bem como ativi-
dades que estimulem a criatividade e a inovao ao
longo da educao formal do indivduo.

Embora acreditemos que estas percepes tendem a mu-


dar com rapidez e intensidade, elas ainda traduzem cren-
as e padres comportamentais vigentes em grande parte
da populao brasileira.

CURIOSIDADE

Nos Estados Unidos, um pas notadamente marcado por uma forte


cultura empreendedora, as crianas, desde o ensino fundamental,
so incentivadas nas escolas a adotar iniciativas empreendedoras,
como vender limonada em eventos e festas. Com estas experi-
ncias, eles aprendem conceitos bsicos de empreendedorismo,
como avaliao do ponto de venda, promoo e precificao.

No Brasil, o ensino do empreendedorismo j est na agen-


da de muitas escolas do ensino fundamental e mdio,
visando ao preparo de toda uma gerao para um novo
mundo do trabalho onde, certamente, a perspectiva em-
preendedora ter cada vez mais espao.

Num artigo muito oportuno sobre esta discusso, Belloti


(2009) define, de forma pontual, a crescente ateno que
est sendo dada, em quase todos os pases, ao ensino do
empreendedorismo em escolas e universidades:

Voltando nossa indagao inicial: pode-se ensinar

.........................................................................................................
Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento 29

empreendedorismo? Conclui-se que possvel, com


a metodologia proposta, aumentar a conscientiza-
o do aluno a respeito do tema, fornecer-lhe ferra-
mentas para identificar e valorizar suas oportuni-
dades e qualidades; e, fundamentalmente, podemos
fomentar e encorajar pessoas a acreditarem em seu
potencial, a sonharem alto e a realizarem sonhos.
Um educador de empreendedorismo deve ser um
facilitador do processo de aprendizagem de um
novo campo, e no algum que espera que os alunos
se lembrem de conceitos abstratos em uma prova
escrita. Deve ser algum que ajuda seus alunos a
se distinguirem como empreendedores de sucesso
dentre os demais.

Caber, cada vez mais, s instituies de ensino, assim


como aos professores de disciplinas voltadas para o em-
preendedorismo, responder s necessidades de formao
e capacitao dos alunos, mantendo contedos atualiza-
dos e em sintonia com as constantes transformaes que
esto ocorrendo na sociedade.

Buscar solues educacionais propcias para o ensino do


empreendedorismo para os jovens brasileiros , sem dvi-
da, um grande desafio para todos os educadores.

..........................................................................................................
30 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

.........................................................................................................
31

AULA 3 - O EMPREENDEDOR CORPORATIVO

Quando pensamos na figura do empreendedor, principalmente no que


se refere ao senso comum, praticamente inevitvel que pensemos
em algum que est abrindo seu prprio negcio. No importa se pelo
chamado empreendedorismo de necessidade (desemprego, neces-
sidade de renda complementar etc.) ou pelo empreendedorismo de
oportunidade (a identificao de um novo nicho de mercado ou uma
opo de vida e investimento). Porm, pouco provvel que associe-
mos um empregado ou colaborador de uma organizao figura do
empreendedor.

Este paradigma comeou a ser mudado h algum tempo. Especialmen-


te pelo trabalho de um terico da administrao chamado Pinchot, que
comeou a utilizar, a partir da dcada de 90, o conceito de intraempre-
endedorismo, que hoje mais conhecido como empreendedorismo cor-
porativo. Atualmente, este tema vem sendo objeto de estudo e interesse
no ambiente acadmico e, principalmente, no ambiente empresarial.

Pinchot, ao observar as mudanas organizacionais contemporneas,


notou que a busca por flexibilidade e agilidade para atender s inme-
ras demandas de um mercado consumidor cada vez mais exigente de-
mandam um perfil de colaborador com mais iniciativa, independncia
e disposio para correr riscos.

Fica evidente que estas prerrogativas esto intrinsecamente ligadas


s atitudes inerentes aos empreendedores convencionais. Os estudos
de Pinchot resultaram na sedimentao do conceito de intraempreen-
dedor em um curto perodo de tempo, principalmente pela adoo da

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32 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

gesto por unidades de negcios, implantadas por muitas


organizaes nos ltimos vinte anos.

Em 1991, o prprio ambiente empresarial, por meio da Ge-


neral Eletric - GE, tratou de definir unidade de negcios
como:

Uma unidade de negcios uma diviso, linha de produ-


tos ou outro centro de lucro de uma empresa que:

produz e comercializa um conjunto bem defini-


do de produtos ou servios correlatos;

serve um conjunto claramente definido de clien-


tes, numa rea geogrfica razoavelmente bem delimi-
tada;

compete com um conjunto bem definido de con-


correntes.

Em artigo publicado em 1997, intitulado Unidades estra-


tgicas de negcios: uma ferramenta para gesto compe-
titiva de empresas, o pesquisador Jos Paulo Alves Fusco
define de forma mais abrangente o conceito de unidade
de negcio:

Atualmente, predomina a viso da UEN (unidade


estratgica de negcio) como sendo uma clula
de planejamento para facilitar o processo de for-
mulao de estratgias, bem como a mensurao e
comparao dos resultados de UENs que diferem
em termos de mercados concorrentes, sistemas de
produo, operao e outros fatores.

UENs podem ou no corresponder s fronteiras


existentes entre divises de produtos, incluindo
normalmente vrias linhas de produtos, tipos de
clientes e reas de mercado distintas.

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Aula 3 - O empreendedor corporativo 33

Por esta conceituao, fica evidente a importncia crtica


de um colaborador com atitudes e habilidades empreen-
dedoras, ou seja, um intraempreendedor, para fazer a ges-
to de uma unidade de negcio.

De forma muito lcida, Neves (2007) vai mais adiante e


aponta que todo empregado moderno deveria estar com-
promissado com sua organizao em alguns aspectos no
contexto competitivo da atualidade:

ser produtivo, que busque permanentemente fa-


zer mais com menos;

ser comprometido com o aperfeioamento con-


tnuo, isto , que esteja continuamente buscando
melhorar sua capacitao e qualificao;

ser um resolvedor de problemas e no um tare-


feiro, isto , algum que descobre solues e no
apenas siga o script;

ser capaz de produzir resultados extraordinrios


para a empresa, em particular, quando as coisas es-
to mais difceis. (p. 58)

Dentro desta tica, possvel constatar que um gestor


tradicional algum que teve uma formao, acadmica
e profissional, com enfoque em modelos estruturados e
processos formais, cuja prioridade mxima seria a eficcia
organizacional. Porm, em um cenrio marcado pela ino-
vao e quebra de paradigmas, o intraempreendedor pode
ser um ator organizacional imprescindvel para muitas or-
ganizaes modernas.

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34 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

Tratar de intraempreendedorismo no Brasil um trabalho


complexo, por uma srie de variveis culturais que, duran-
te sculos, delimitaram de forma clara a famosa relao
trabalho/capital.

Neves (2007) refora a definio de empregado enraizada


na cultura empresarial brasileira:

Para realizar as milhares de tarefas que compem


o cotidiano de uma organizao so contratados
enxames de empregados, cada indivduo receben-
do um pequeno territrio de responsabilidade, po-
dendo ser substitudo de forma relativamente fcil
e sem prejuzo da continuidade das atividades da
empresa. Sua recompensa: o salrio, uma segurana
relativa e alguns benefcios. (p. 53)

Hoje, vivemos um momento de mudanas sociais que


atingem incisivamente os modelos de negcios de muitas
organizaes, valorizando unidades de negcios, que po-
dem ser percebidas como pequenas empresas, dentro das
grandes organizaes.

Por outro lado, o mesmo ambiente empresarial ter que


perceber as mudanas de paradigma nas modelagens de
negcios, que exigiro colaboradores com atitudes distin-
tas daquelas que vigoraram no passado. O colaborador/
intraempreendedor ser o protagonista capaz de se po-
sicionar sobre situaes-problemas com rapidez, esprito
crtico e capacidade analtica para propor solues.

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35

CONCLUSES

Como podemos observar nesta unidade, as ideias e con-


ceitos sobre empreendedorismo evoluram muito nas lti-
mas dcadas, e no podem mais ser delimitadas pela viso
de abertura de novos negcios ou projetos de empreen-
dimento. Assumir atitudes empreendedoras, buscando o
novo e tendo disposio para assumir riscos, tornou-se
um fator de sucesso para todos os profissionais (empre-
endedores, prestadores de servios e colaboradores) neste
novo mundo do trabalho.

REFERNCIAS

BELLOTTI, Patrcia. Gesto do conhecimento: Como men-


surar o capital intelectual. Revista Eletrnica de Adminis-
trao. Revista 02. Faculdades OPET, So Paulo, agosto de
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COSTA, Alexandre Tadeu da. Uma trufa e 1.000 lojas de-


pois. So Paulo: Editora Alade, 2010.

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Transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro: Edi-
tora Campus, 2003.

DRUCKER, Peter. Inovao e esprito empreendedor: Prti-


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GEUS, Aries. A empresa viva. Rio de Janeiro: Editora Cam-


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NEVES, Ricardo. O novo mundo digital: Voc j est nele.
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essenciais do processo criativo. Rio de Janeiro: Editora
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PINCHOT, Gilford. Intrapreneuring. So Paulo: Editora


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SCHUMPETER, Joseph A. A teoria do desenvolvimento


econmico. So Paulo: Abril Cultural, 1982.
37

INOVAO, PRINCIPAIS
CONCEITUAES E O EMPREENDEDOR
INOVADOR

Inovao um conceito discutido por lderes empresariais, empreen-


dedores, gestores pblicos, universitrios e todos aqueles protagonis-
tas que esto envolvidos em processos de desenvolvimento de pases,
empresas e demais organizaes.

Embora o conceito no seja recente e j tenha sido amplamente divul-


gado pelo economista Joseph Schumpeter em meados do sculo XX, a
presso e competitividade exigidas aps o processo de globalizao de
mercados e os avanos em tecnologia da informao nos ltimos 30
anos tornaram os ambientes organizacionais muito mais complexos
e a populao mundial mais exigente no que diz respeito s solues
inovadoras para todos os tipos de demandas.

Enfrentar este desafio inevitvel para os novos atores econmicos e


sociais que emergem neste novo mundo, onde os diferenciais propor-
cionados pelas inovaes so inestimveis neste ambiente marcado
pela competio, velocidade e pelas mudanas.
38

OBJETIVOS DA UNIDADE

o final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a :

1. relacionar o papel do empreendedor com o florescimento de


uma ideia inovadora.

ROTEIRO DA UNIDADE

Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:

Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios


Aula 2 A inovao no ambiente organizacional
Aula 3 O ambiente organizacional favorvel inovao
39

AULA 1 INOVAO PRODUTOS, PROCESSOS E


MODELOS DE NEGCIOS

Independentemente de sua atuao profissional ou de sua formao,


pouco provvel que voc no tenha ouvido anlises ou lido artigos de
especialistas, professores e empreendedores sobre um dos conceitos
mais abordados pelo ambiente empresarial, rea acadmica e os gran-
des veculos de comunicao nos ltimos dez anos: a inovao.

De todas essas reas, o mundo dos negcios, ao que tudo indica, rene
os protagonistas mais preocupados como os processos de inovao.

Ser casual este tipo de preocupao?


Certamente, no. Mas, afinal, de que estamos
falando? Como definir inovao?

Temos observado, inclusive na rea acadmica, algumas distores rela-


tivas ao conceito de inovao. Principalmente em funo da semelhana
com a ideia de criatividade. Na prtica, muitas pessoas percebem inova-
o e criatividade como sinnimos, quando, na verdade, no so.

A criatividade dever ser compreendida como um potencial gerador de


novas ideias, pertinentes a diversos perfis de pessoas em todas as re-
as do conhecimento humano. Porm, nem sempre uma boa ideia pode-
r ser aplicada de forma prtica para a soluo de uma necessidade ou
expectativa de um grupo de pessoas. Dessa forma, podemos concluir
que a criatividade pode ser considerada uma etapa da inovao, um
pontap inicial, que ir catalisar o processo.

Mas, quando uma ideia criativa posta em prtica, em funo de oportu-


nidades identificadas por empreendedores, ajudando na soluo de pro-
40 Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

blemas e necessidades, de forma indita e com resultados,


ento j teremos a concepo de algo inovador. Ou seja, a
implementao (que atenda s expectativas do mercado)
uma etapa crtica para a caracterizao da inovao.

IMPORTANTE/ATENO

Assim, podemos concluir que criatividade e inovao so concei-


tos prximos e convergentes. Mas no significam, necessariamen-
te, a mesma coisa. Ter ideias certamente algo muito mais simples
do que inovar no sentido prtico do ambiente organizacional.

Joseph Schumpeter prope definies importantes, que


ilustram conceitos que so convergentes, porm, distintos:
inveno: resultado de um processo de desco-
berta, de princpios tcnicos novos, potencialmente
abertos para a explorao comercial, mas no ne-
cessariamente realizada;

inovao: desenvolvimento de uma inveno de


forma comercial;

difuso: expanso de uma inovao para o uso


comercial, atravs de novos produtos e processos
(Wikipdia. Acesso em: out. 2013).

Agora podemos perceber a importncia da inovao para


os empreendedores. Embora as grandes organizaes te-
nham estruturados departamentos de Pesquisa e Desen-
volvimento (P&D), que contam com grandes recursos para a
busca de solues inovadoras para seus clientes, os peque-
nos empreendedores, em funo de um contato prximo e
direto com o mercado, tm a possibilidade de identificar
com clareza as necessidades no contempladas e pensar
em solues (muitas vezes simples) para atend-las.

Autores como Adam Smith, em 1763, e Joseph Schumpe-

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Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios 41

ter, em 1949, j abordaram, de alguma forma o tema da


inovao em seus trabalhos. Porm, a partir da dcada de
1990, com o desenvolvimento da globalizao, que passou
a exigir um nvel de competitividade mais elevado de pa-
ses e empresas, a inovao ganhou espao como objeto de
discusso em diversas reas.

Foi justamente em 1990 que a Organizao para Coope-


rao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) se reuniu na
cidade de Oslo, na Noruega, para tentar homogeneizar
uma viso de inovao que fosse aplicvel realidade dos
pases desenvolvidos e em desenvolvimento. Esse even-
to gerou um resultado especfico muito importante, que
foi um documento intitulado Manual de Oslo, que teve,
como grandes propostas, formatar conceitos e mtodos, e
construir indicadores de pesquisa e desenvolvimento nos
pases industrializados.

Em 2004, a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP),


uma das organizaes mais relevantes da pesquisa nacio-
nal, traduziu para o portugus o Manual de Oslo. Esse ma-
nual define inovao da seguinte forma:

a implementao de um produto (bem ou servi-


o) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um
novo mtodo organizacional nas prticas de neg-
cios, na organizao do local de trabalho ou nas re-
laes externas.

Vamos voltar a falar sobre o ambiente competitivo que


comea a vigorar em todo o mundo, principalmente a par-
tir da globalizao e com os avanos da tecnologia da in-
formao. As empresas passam a buscar a obteno de

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42 Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

vantagens competitivas.

SAIBA MAIS

Vantagem competitiva um conceito formulado pelo terico


de estratgia empresarial, Michael Porter (1985), e pode ser com-
preendida como a capacidade que uma empresa tem de estar
melhor que outras em determinados aspectos.

REFLEXO

Vamos tentar contextualizar de forma prtica o que vantagem


competitiva?

EXEMPLO

Suponha duas empresas varejistas de mesmo porte e que atuem


no mesmo bairro. Sendo assim, nenhuma das duas empresas tem
vantagem competitiva no quesito localizao. O portflio de pro-
dutos, tanto no que diz respeito diversificao e ao preo, tam-
bm, basicamente o mesmo. Ou seja, nessas reas, nenhuma
das duas pode assegurar vantagens competitivas. Porm, uma
das empresas conseguiu, por meio de processos de capacitao
de seus colaboradores, atingir um nvel de qualidade no atendi-
mento que perceptvel e constatado por seus clientes, garantin-
do a ela uma vantagem competitiva nesta rea.

Como j observamos, com o alto grau de competitividade nas


duas ltimas dcadas, o valor da inovao passou a ser uma vari-
vel intensamente buscada pelas empresas, uma vez que ela pode
propiciar vantagens competitivas diante do mercado consumi-
dor e de toda a sociedade.

A partir desse momento, ficam evidentes as razes pelas


quais a inovao se tornou to importante para os empre-
endedores, uma vez que seus impactos podem ser muito
positivos no que diz respeito s vantagens competitivas e
outros diferenciais, como reduo de custos, fidelidade e
reteno de clientes.

No incio desta unidade, mencionamos Schumpeter como

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Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios 43

um dos primeiros pensadores a considerar a importncia


dos processos inovadores para os empreendedores. No s-
culo passado, ele j alertava para o papel que as inovaes
poderiam representar paras as empresas:

A introduo de uma inovao no sistema econmico


chamada por Schumpeter de ato empreendedor,
realizada pelo empresrio empreendedor, visando
obteno de lucro, que, segundo o autor, o motor
de toda a atividade empreendedora. Quando fala de
lucro, Schumpeter no se refere remunerao usual
do capital investido, mas ao lucro extraordinrio,
isto , o lucro acima da mdia do mercado - que en-
gendraria novos investimentos e a transferncia de
capitais entre os diferentes setores da economia. (Wi-
kipedia. Acesso em: out. 2013).

Quando pensamos em inovaes, bastante provvel Geralmente, produtos


inovadores quebram
que nos lembremos de produtos que fazem a diferena paradigmas, por
no cotidiano da maioria das pessoas. Nos ltimos anos, oferecerem solues
para problemas,
a empresa que talvez tenha melhor representado essa re- mas, sobretudo, nos
alidade a Apple, fundada pelo lendrio empreendedor surpreendem.

Steve Jobs, com sua linha de produtos inovadores: i-Pod,


i-Phone , i-Pad, entre outros.

IMPORTANTE/ATENO

Entretanto, ao estudar inovao, importante ressaltar um as-


pecto que, de forma habitual, no reconhecido pelo senso co-
mum: inovao no diz respeito apenas a produtos.

Vejamos o que dizia Schumpeter, em 1934, citado no Ma-


nual de Oslo (1992, p. 36), sobre a abrangncia e possibi-
lidades da inovao:

i) introduo de novos produtos;


ii) introduo de novos mtodos de produo;
iii) abertura de novos mercados;
iv) desenvolvimento de novas fontes provedoras de

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44 Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

matrias-primas e outros insumos;


v) criao de novas estruturas de mercado em uma
indstria.

EXEMPLO

A inovao por meio de processos, por exemplo, pode criar ex-


celentes oportunidades para empreendedores que no contam
com muitos recursos (financeiros, materiais, humanos etc.).

CONCEITO

Processo um conjunto de atividades que esto encadeadas em


sequncia lgica e que iro gerar um resultado final (produto,
servio etc.) para determinado pblico.

Vamos pensar numa situao


ligada ao setor educacional?

EXEMPLO
Todos os professores precisam avaliar a aprendizagem de seus
alunos de alguma forma. Estamos falando de um processo. Neste
caso, um processo de avaliao. Algumas atividades (etapas) fa-
ro parte deste processo, observe:

Elaborao Aplicao Correo Lanamento


da da da da nota
prova. prova. prova. resultado
final).

Supondo que o professor pretenda inovar neste processo,


ele poderia, por exemplo, desenvolver questes objetivas
e seus respectivos gabaritos, e solicitar que monitores o
ajudem na correo das provas. Os alunos poderiam ter
seus resultados (nota recebida) com mais rapidez, porque
houve uma alterao no processo de avaliao. claro que
a aplicao deste processo no cabvel em toda avaliao

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Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios 45

de alunos e dependeria de uma srie de fatores (tipo de


disciplina, nvel dos aprendizes, poltica da instituio de
ensino, aspectos regulatrios etc.). Porm, ele ilustra que
possvel inovar em processo sem muitos investimentos,
concorda?

J no que diz respeito inovao em modelos de negcios,


as possibilidades tendem a ser mais complexas. Durante
muito tempo, vrios autores contriburam para uma viso
simplista de modelo de negcios, na qual a definio es-
taria basicamente atrelada ao modo como uma empresa
obteria suas receitas financeiras.

O conceito de modelo de negcios percebido, pelos au-


tores e estudiosos do empreendedorismo, de uma forma
bem distinta.

CONCEITO

Uma definio mais contempornea dada por Osterwalder et


al: Um Modelo de Negcios descreve a lgica de criao, entrega
e captura de valor por parte de uma organizao. (2011, p. 14).

No mesmo livro, esse autor enfatiza a abrangncia de um


modelo de negcios fazendo uma diviso em nove compo-
nentes essenciais para sua compreenso:

1. segmentos de clientes;

2. proposta de valor;

3. canais;

4. relacionamento com clientes;

5. fontes de receita;

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46 Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

6. recursos principais;

7. atividades-chave;

8. parcerias principais;

9. estrutura de curso. (OSTERWALDER, 2011, p. 17).

Para Schumpeter, as inovaes no poderiam ser alcana-


das de forma casual ou aleatria pelos empreendedores.
Em sua linha de raciocnio, algumas condies seriam es-
senciais para o alcance das inovaes e, consequentemen-
te, das vantagens competitivas:

que, em determinado perodo, existam novas e


mais vantajosas possibilidades do ponto de vista
econmico privado, na indstria ou em um ramo da
indstria;

que haja acesso limitado a tais possibilidades,


seja em razo das qualificaes pessoais necess-
rias, seja por causa de circunstncias exteriores;

que a situao econmica permita o clculo de


custos e um planejamento razoavelmente confivel,
isto , que haja uma situao de equilbrio econmi-
co. (Wikipedia. Acesso em: out. 2013).

Soren Kaplan (2013) afirma que as inovaes nas empre-


sas permitem trs perspectivas que podero, potencial-
mente, ocasionar grandes mudanas para as empresas
que as implantam. Veja a seguir.

1) Inovaes desafiam pressupostos fundamentais


sobre produtos, servios, modelos de negcios ou
organizaes que j existem.

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Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios 47

2) Inovaes transformam as maneiras atuais de fa-


zer negcios, pois reescrevem as regras e revolucio-
nam as prticas correntes.

3) Inovaes aplicam recursos de maneira comple-


tamente diferentes, sejam eles pessoas, conheci-
mentos, relacionamentos, seja tecnologia. (KAPLAN,
2013, p. 44).

Acredito que, a esta altura, j ficou claro para voc os bene-


fcios decorrentes da inovao para todas as empresas, in-
dependentemente do tamanho ou segmento de atuao. Da
mesma forma, j evidenciamos que as inovaes no ocor-
rem, na sua maioria, por acaso. preciso um esforo organi-
zacional, em alguns casos, mudanas na cultura da empresa
e na prpria viso de empreendedores e gestores, para que
a empresa tenha um ambiente favorvel inovao.

IMPORTANTE/ATENO

Empresas caracterizadas por uma gesto autoritria, processo decisrio


centralizado, hierarquias rgidas, que dificultam a participao de todos
os colaboradores, certamente no sero organizaes que tm pr-con-
dies favorveis para as inovaes.

Anthony e Christensen fazem um alerta importante em


relao ao que chamaram de mitos da inovao. Vamos
verific-los.

Mito 1: A inovao restringe-se tecnologia.


Mito 2: Dispor de mais recursos implica mais ino-
vaes.

Mito 3: S uma inovao big bang (alto impacto)


vista como sucesso.

Mito 4: A inovao - e o crescimento que dela re-


sulta - aleatria e imprevisvel.

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48 Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

Mito 5: No se pode ensinar como ser mais inova-


dor. (2013, p. 21-22).

De todos os mitos elencados, creio que ligar inovao


tecnologia um dos mais consolidados no Brasil. bas-
tante provvel que voc ligue inovao a produtos, servi-
os e empresas de tecnologia de ponta, como informtica,
telecomunicaes e internet.

Mas inovar no est ligado exclusivamente


tecnologia.

EXEMPLO

Produtores rurais, por exemplo, costumam encontrar solues inovado-


ras, utilizando recursos simples, como ferramentas rsticas e embalagens
descartadas. Organizaes no governamentais, que no dispem de
muitos recursos tecnolgicos, inovam por meio de produtos, servios e
processos para atender s demandas sociais. No estamos dizendo que a
tecnologia que faz uso de hardware e software no seja importante para
os processos de inovao na atualidade, porm as inovaes no ocor-
rem somente em empresas que podem contar com esses recursos.

No artigo Seis insigths surpreendentes sobre inovao,


Gary Loren contextualiza muito bem essa questo:

No fique pensando que o ramo de atuao de sua


empresa, sua localizao ou sua linha de produo
sejam montonos. No so apenas as empresas que
atuam em setores de alta lucratividade, como tele-
comunicaes ou biotecnologia, que podem excitar
a criatividade. s vezes, empresas que operam lon-
ge dos refletores da mdia, em setores que decidida-
mente no so high-tech, podem dar-lhe surpreen-
dentes lies sobre inovao. (2007, p. 48).

Especificar uma determinada situao-problema pode ser

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Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios 49

um passo inicial para o processo de inovao. comum,


pelo nvel de competio vigente na atualidade, que mu-
danas que ocorrem de maneira contundente em todas as
reas de atuao prejudiquem a capacidade dos empre-
endedores de perceber com clareza qual a situao que
exige uma soluo inovadora.

Roger Von Oech alerta para esse tipo de circunstncia:

Um problema como uma rvore cheia de galhos.


A coisa mais fcil do mundo a gente se emara-
nhar de tal forma nele que s v a rvore e perde a
perspectiva da floresta. Um explorador sabe que s
vezes preciso recuar para observar as implicaes
gerais daquilo que est fazendo. (1995, p. 45).

O foco um aspecto que sempre dever ser valorizado em


empreendedores na busca por produtos, processos e mo-
delos de negcios inovadores. Como a inovao precisa,
necessariamente, contemplar questes de mercado, fica
evidente que uma compreenso adequada do comporta-
mento do consumidor um elemento crtico, consideran-
do a implantao de estratgias inovadoras.

Em seu livro Nos bastidores da Amazon: o jeito Jeff Be-


zos de revolucionar mercados com apenas um clique, Ri-
chard Brandt faz um alerta relevante sobre essa empresa
inovadora em modelo de negcios e que teve uma per-
cepo lcida sobre a importncia dos consumidores e do
mercado:
A Amazon foi finalmente lanada em 16 de julho
de 1995, exatamente na hora certa, quando gran-
des levas de pessoas comearam a se mudar para a
internet, e antes que muitos concorrentes criassem
bons sites comerciais. A Amazon foi lanada com a
tecnologia mais avanada e com design mais limpo

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50 Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

possvel, no meio do ano, quando o acesso inter-


net cresceu vrias vezes, chegando a 16 milhes de
pessoas. (BRANDT, 2011, p. 77).

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51

AULA 2 A INOVAO NO AMBIENTE


ORGANIZACIONAL

Acreditamos que, pelas questes j abordadas, ficou claro para voc


como a inovao importante para o desenvolvimento de um pas e
de suas empresas. As vantagens obtidas pelas empresas que investem
em inovao ficaram bem evidenciadas.

Certamente, voc deve ter percebido que o processo de inovao


abrangente e envolve uma srie de atores sociais: empreendedores, in-
ventores, pesquisadores, cientistas, entre outros. Porm, importante
ressaltar que a inovao precisar, cada vez mais, de condies siste-
matizadas, principalmente pelas empresas, para que ela possa ocorrer
com frequncia, atendendo, assim, ao mercado consumidor.

As empresas e organizaes, na era do conhecimento na qual estamos


inseridos, precisaro, cada vez mais, criar condies para que as ino-
vaes aconteam com periodicidade em seu ambiente. Neste sentido,
uma lembrana se faz necessria: algumas empresas, principalmente
de grande porte, podero proporcionar uma cultura favorvel aos pro-
cessos de inovao ou no.

Quais as variveis que influenciam a cultura


inovadora de uma organizao?
So elas:
abertura para participao dos colaboradores;
fruns de discusso de ideias;
incentivos para programas de inovao;
apoio da alta direo;

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52 Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

flexibilidade na gesto da organizao;


gesto do conhecimento;
recursos.
Estes fatores so importantes para a criao de um am-
biente favorvel a qualquer organizao. Mas sempre
importante lembrar que, quando se trata de inovao, no
podemos ficar reduzidos a frmulas nicas. O que pode
funcionar muito bem numa organizao pode no ter o
mesmo efeito em outra do mesmo ramo de atuao.

Por outro lado, podemos afirmar que algumas variveis


no favorecem os processos de inovao. So elas:

gesto centralizadora;
dificuldades no acesso informao;
bloqueio participao dos colaboradores;
falta de recursos;
rigidez formal.
Lembre-se sempre de que os consumidores, as empresas e
a sociedade esto em constante mudana. Alguns fatores
que influenciam positivamente a inovao no presente po-
dero mudar em futuro bem prximo.
Como lembra Maximiniano:

As empresas competitivas da atualidade so forma-


das por pessoas qualificadas, capazes de fornecer
aos produtos e servios alto valor agregado que o
consumidor se acostumou a exigir. Sem profissio-
nais especializados, no possvel produzir aplica-
tivos de computador nem escneres para medicina,
extrair petrleo do fundo do mar ou fabricar avies.
(2012, p. 10).

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Aula 2 A inovao no ambiente organizacional 53

De maneira geral, as organizaes e, em especial, o cida-


do-consumidor, deste incio de sculo XXI, j possuem
uma noo clara desta nova correlao de foras existen-
tes no mercado. As escolhas, experimentao de produtos
e solues inovadoras j so uma realidade inserida nas
relaes comerciais da atualidade.

Neste sentido, independentemente da situao atual das


empresas, a preocupao com inovao se tornou um im-
perativo para todos. As micro e pequenas empresas, por
uma carncia de recursos, especializao e gesto, tendem
a ter mais dificuldades diante desse novo quadro.

Esta realidade pode se tornar preocupante para pases


como o Brasil, onde a maior parte do mercado de trabalho,
no que diz respeito mo de obra intensiva, est alocada
justamente neste segmento.

Assim sendo, todas as partes interessadas na sobrevivn-


cia e capacidade de crescimento das empresas de pequeno
porte precisam de enfoque na questo da inovao, seja
por questes econmicas ou sociais.

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54 Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

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55

AULA 3 O AMBIENTE FAVORVEL INOVAO

Um aspecto relevante da inovao, para empresas e indivduos, merece


ser destacado: as inovaes podero proporcionar benefcios para as
empresas, os consumidores e a sociedade, de forma geral. As mudan-
as e transformaes ocasionadas pelas inovaes podero proporcio-
nar melhorias significativas para todos os envolvidos neste processo.

EXEMPLO

A verdadeira revoluo que ocorreu no segmento de telefonia com o lanamento do


i-Phone da Apple, em 2005, um caso emblemtico do que pode proporcionar um pro-
cesso de inovao bem sucedido.

Brown, no artigo intitulado Explore: saia para ampliar o interior


(apud Kaplan, 2013), chama ateno para os seguintes fatores:

1. S podemos ver nossas pressuposies depois que as deixa-


mos para trs.

2. Ampliar nossa perspectiva suaviza nossa mentalidade.

3. Sair da nossa zona de conforto nos leva a novas concluses.

4. A empatia traz surpresas.

Como j observamos, os conceitos de inovao e criatividade so qua-


se sempre tratados como sinnimos, mas sempre bom ressaltar,
principalmente tratando-se do mundo dos negcios, que a inovao,
diferentemente dos processos exclusivos de criatividade, precisa ter
um compromisso com a viabilidade mercadolgica.

Quando se trata de empreendedorismo, este enfoque jamais pode ser

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56 Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

esquecido. Maximiniano alerta que todos empreendedores


precisam estar atentos questo da viabilidade de produ-
tos, e, consequentemente, das inovaes e do prprio ne-
gcio. Esse autor sugere alguns itens para avaliar a ques-
to da viabilidade, veja quais so:

O produto tem compradores potenciais?


Com que frequncia o produto comprado?
Quem compraria?
Quantos compram?
Onde esto os compradores?
Qual preo aceitariam?
H sazonalidade? (MAXIMINIANO, 2012, p. 25).

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57

CONCLUSES

Na busca pela inovao, as empresas sofrem grandes pres-


ses por parte da sociedade. Estas presses que so, geral-
mente, iniciadas externamente pelo prprio mercado con-
sumidor e pela concorrncia, tambm, podem ser geradas
internamente, pelas cobranas de empreendedores e diri-
gentes que sabem que precisam inovar para permanecer
no mercado.

Acreditamos que algumas variveis so comuns para via-


bilizar os processos de inovao, como canais de abertura
para participao dos colaboradores ou recursos que per-
mitam algum tipo de investimento em recursos financei-
ros ou materiais.

Entretanto, a inovao pode ocorrer (ou no) de formas


distintas e de acordo com uma srie de fatores, quase
sempre incontrolveis. Porm, podemos afirmar, princi-
palmente para os pequenos empreendedores, que buscar
o alinhamento dos colaboradores com a direo da empre-
sa, assim como a otimizao dos processos gerenciais e
estmulo constante participao e ao processo decisrio
so variveis comuns para as empresas inovadoras.

No h dvida de que, no caso das micro, pequenas e m-


dias empresas, este processo poder ser extremamente fa-
cilitado, e os benefcios e as vantagens competitivas sobre
a concorrncia sero muito satisfatrios.

..........................................................................................................
58 Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

REFERNCIAS

ANTHONY, Scott ; CHRISTENSEN, Clayton. O caminho


para disrupo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

BRANDT, R. Nos bastidores da Amazon: o jeito Jeff Be-


zos de revolucionar mercados com apenas um clique.
So Paulo: Saraiva, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacio-


nal a dinmica do sucesso das organizaes. So Paulo:
Thomson, 2004.

KAPLAN, Soren. O impacto inesperado como usar o


fator surpresa para ultrapassar expectativas e dar um
salto nos negcios. So Paulo: Gente, 2013.

GARY, Loren. Seis insights surpreendentes sobre inova-


o. Apud Implementando a inovao. Rio de Janeiro: El-
sevier, 2007.

MANUAL de Oslo. Proposta de Diretrizes para a Coleta e


Interpretao de Dados sobre Inovao Tecnolgica. Rio
de Janeiro: OCDE-FINEP, 2004.

MAXIMINIANO, Antnio Cesar Amaru. Empreendedoris-


mo. So Paulo: Pearson, 2012.

OECH, Roger von. Um chute na rotina os quatro papis es-


senciais do processo criativo. Rio de Janeiro: Cultura, 1995.

.........................................................................................................
59

OSTERWALDER, A. et al. Inovao em modelos de neg-


cios: um manual para visionrios, inovadores e revolu-
cionrios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

..........................................................................................................
60
61

INOVAO: AGENTES DE APOIO E


FOMENTO

Durante muitos anos no Brasil, os governos no deram a devida re-


levncia para a inovao como um processo de gerao de riquezas,
desenvolvimento e postos de trabalho para o pas. O tema s comeou
a entrar nas agendas das polticas pblicas com a abertura de mercado
e o advento da internet, nos anos 1990.

Embora seja consenso que os governos devam apoiar inovao no


ambiente empresarial, os limites e a abrangncia desse apoio sempre
so objeto de discusso em diversos crculos, como governos, univer-
sidades e o prprio ambiente empresarial.

Acreditamos que a inovao, assim como o empreendedorismo, ser


cada vez mais relevante para o desenvolvimento de um pas. Em 2004,
com a criao da Lei de Inovao, acreditamos que um passo im-
portante foi dado para aglutinar, sem nenhum tipo de paternalismo,
governos, empresas, universidades e agncias de fomento e pesquisa
em prol da inovao.

Estamos certos de que esses incentivos e mecanismos sero decisivos


especialmente para os pequenos empreendedores conseguirem sobre-
viver em um mercado caracterizado por mudanas bruscas e intensa
competio.
62

OBJETIVOS DA UNIDADE

Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a identi-


ficar as Agncias de Apoio e Fomento, as polticas pblicas e as es-
tratgias implementadas pelo ambiente empresarial para incentivar
a inovao no Brasil.

Para alcanar esse objetivo, esperamos que, ao longo das aulas, voc
aprenda a:

1. descrever a atuao das principais agncias de fomentos


inovao no Brasil;

2. elencar as principais polticas pblicas direcionadas para ino-


vao no Brasil e os benefcios alcanados pelas micro e peque-
nas empresas;

3. reconhecer a relevncia de governos, empresas e universida-


des no apoio inovao.

ROTEIRO DA UNIDADE

Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:

Aula 1 Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao


para empresas brasileiras
Aula 2 Polticas pblicas voltadas para o processo de inova-
o: Lei de Inovao (2004)
Aula 3 A importncia da trplice hlice para a inovao: Go-
verno, universidades e empresas
63

AULA 1 OS NOVOS MECANISMOS DE APOIO


E FOMENTO INOVAO PARA EMPRESAS
BRASILEIRAS

Desde a criao do CEBRAE, em 1972, e sua atualizao para SEBRAE,


em 1990, o Brasil vem aumentando e diversificando, de forma pro-
gressiva, as organizaes e modalidades de apoio e fomento ao empre-
endedorismo. Porm, um marco que consideramos significativo para
este processo foi a criao da Lei da Inovao, em 2004, e a chamada
Lei do Bem, em 2007.

A Lei de Inovao veio ao encontro de uma necessidade que gover-


nantes e legisladores perceberam de criar um mecanismo que possi-
bilitasse, de forma prtica e simples, o acesso de empresas a recursos
financeiros para viabilizar produtos, servios e modelos de negcios
inovadores, que tambm estivessem em sintonia com as principais de-
mandas da sociedade brasileira.

A Lei de Inovao, de 2004, foi regulamentada pelo Decreto n 5.563.


Dentro no escopo dessa legislao, uma srie de possibilidades foi
apresentada no sentido de favorecer a inovao nas empresas brasi-
leiras. Vamos ver alguns benefcios proporcionados por essa nova le-
gislao:

desenvolver, expandir e implementar a Poltica de Inovao


regulamentada por uma Portaria ou documento oficial da insti-
tuio;

estimular o incremento transferncia de tecnologia;


difundir a cultura de proteo, registro, licenciamento e co-
64 Inovao: agentes de apoio e fomento

mercializao da propriedade intelectual;

atender e orientar pesquisadores/inventores no


depsito de pedido de propriedade intelectual, bem
como no acompanhamento processual do mesmo;

zelar pela manuteno da poltica institucional de


estmulo proteo de PI;

avaliar e classificar os resultados decorrentes de


atividades e projetos de pesquisa;

avaliar solicitao de inventor independente para


adoo de inveno (art.22);

opinar pela convenincia e promover a proteo


das criaes desenvolvidas na instituio;

opinar quanto convenincia de divulgao das


criaes desenvolvidas na instituio;

acompanhar o processamento dos pedidos e a


manuteno dos ttulos de PI;

orientao aos pesquisadores, cadastro de pes-


quisadores. (MIT, 2004).

De forma objetiva, como essa legislao


pode beneficiar os empreendedores
brasileiros na busca de recursos
para seus projetos inovadores?

A Lei de Inovao prev a concesso de recursos finan-


ceiros, sob a forma de subveno econmica (linhas de
crdito), financiamento ou participao societria, visan-
do ao desenvolvimento de produtos ou processos inova-
dores, e ser precedida de aprovao de projeto pelo r-
go ou entidade concedente.

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Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao para empresas brasileiras 65

A partir da promulgao da lei, Agncias Governamen-


tais de Fomento, como a FINEP (Financiadora de Estudos
e Projetos), a FAPERJ (Fundao de Amparo Pesquisa do
Estado do Rio de Janeiro), o SEBRAE (Servio Nacional de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas), e BNDES (Banco Na-
cional de Desenvolvimento Econmico e Social), entre ou-
tras, passam a contar com recursos financeiros e isenes
fiscais e tributrias caso invistam em projetos inovadores.

As empresas que quiserem usufruir os benefcios da Lei de


Inovao podero abater recursos financeiros investidos
em inovao no Imposto de Renda, alm de investimentos
em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Da mesma forma, a
lei permite a contratao de pesquisadores e outros pres-
tadores de servios. Esse foi um grande diferencial dessa
legislao: obter recursos pblicos no reembolsveis (a
fundo perdido) para projetos inovadores.

EXEMPLO

Um exemplo prtico da Lei de Inovao em favor das micro e pe-


quenas empresas brasileiras foi o lanamento do PRIME (Primeira
Empresa Inovadora), pela FINEP. Vamos ver, agora, segundo in-
formaes da prpria FINEP, o conceito desse programa que, no
ano de 2009, contemplou mais 300 micro e pequenas empresas
inovadoras, de zero a 2 anos, apenas no estado do Rio de Janeiro:

O Programa Prime - Primeira Empresa Inovadora


entrou em operao no incio de 2009. Seu objeti-
vo criar condies financeiras favorveis para que
um conjunto significativo de empresas nascentes
de alto valor agregado possa consolidar com suces-
so a fase inicial de desenvolvimento dos seus em-
preendimentos.

A maioria dos empreendimentos inovadores nas-


centes apresenta fragilidades estruturais e diversas

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66 Inovao: agentes de apoio e fomento

dificuldades de desenvolvimento em sua fase ini-


cial, porque os empreendedores e fundadores das
empresas desviam-se do foco principal do negcio
para dedicar-se a atividades paralelas que garantam
sua sobrevivncia no curto prazo.

A viso propulsora do Prime proporcionar uma


mudana de patamar quantitativo e qualitativo dos
programas de fomento da FINEP, contemplando cin-
co mil empresas nascentes voltadas a novos pro-
dutos, servios e processos de elevado valor agrega-
do, em todas as regies. Este conjunto de empresas
ser uma alavanca essencial para o desenvolvimen-
to do Pas nos prximos anos. (Fonte: FINEP, 2012).

Vale ressaltar que os editais viabilizados pela Lei de Ino-


vao so de simples preenchimento, mas exigem que as
empresas candidatas estejam em dia com todos os aspec-
tos legais vigentes em seus estados e enquadramento nas
juntas comerciais.

A Lei de Inovao tambm teve uma importncia simb-


lica para as micro e pequenas empresas, uma vez que
houve uma sinalizao por parte do governo federal e de
outras entidades, como agncias de fomento e universi-
dades, que as pequenas empresas, assim como as gran-
des organizaes, tambm poderiam pensar em inovao.
Uma realidade pouco provvel at esse momento.

Na premissa do Governo, a sociedade brasileira tambm


poderia ter ganhos significativos em diversas reas, por-
que os recursos disponibilizados por meio dos editais ela-
borados pelas agncias de fomento deveriam estar em sin-
tonia com as demandas sociais identificadas pelo Governo.

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Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao para empresas brasileiras 67

EXEMPLO

Vamos supor que, por meio de pesquisas e outros sistemas de


informao e indicadores, o governo identifique a demanda por
tecnologias da informao voltadas para uma educao inclusiva
para crianas e jovens com limitaes visuais. Logo, o Governo
poderia liberar recursos da Lei Inovao para que empresas de
tecnologia de informao desenvolvessem softwares e aplicati-
vos que facilitassem o processo de aprendizagem desse pblico.

No livro Brasil inovador: desafio empreendedor, editado


pela FINEP em 2005, essa viso fica bem evidenciada:

Inovaes acrescentam valor a produtos, ajudando


as empresas a sobreviver num cenrio crescente-
mente competitivo. Elas tm utilidades mltiplas:
do acesso a novos mercados, aumentam lucros,
geram emprego e renda, fortalecem marcas. Tais
vantagens tornaram-se cruciais num mundo globa-
lizado, no qual as empresas so obrigadas a com-
petir, tanto no mercado externo quanto no interno,
com concorrentes instalados em qualquer canto do
mundo. Mas nem de longe os benefcios se restrin-
gem ao ambiente corporativo. Produtos melhores e
mais baratos tm impacto na qualidade de vida dos
consumidores. (FINEP, 2005), p.??).

Em 2005, outra legislao, intitulada Lei do Bem, Lei


11.196, regulamentada pelo Decreto 5.798, de 2006, con-
solidou os incentivos fiscais que as pessoas jurdicas po-
dem usufruir de forma automtica, desde que realizem
pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tec-
nolgica.

Vamos ver os principais benefcios, principalmente fis-


cais, decorrentes da Lei do Bem, segundo a FINEP:

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68 Inovao: agentes de apoio e fomento

dedues de Imposto de Renda e da Contribuio


sobre o Lucro Lquido - CSLL de dispndios efetua-
dos em atividades de P&D;

reduo do Imposto sobre Produtos Industriali-


zados (IPI) na compra de mquinas e equipamentos
para P&D;

depreciao acelerada desses bens;


amortizao acelerada de bens intangveis;
reduo do Imposto de Renda retido na fonte
incidente sobre remessa ao exterior resultante de
contratos de transferncia de tecnologia (revogado
pela MP 497, de 27 de julho de 2010);

iseno do Imposto de Renda retido na fonte nas


remessas efetuadas para o exterior destinada ao re-
gistro e manuteno de marcas, patentes e cultiva-
res. (Fonte: Ministrio da Cincia e Tecnologia, 2006).

As duas legislaes, Lei de Inovao, de 2004, e Lei do


Bem, de 2006, foram representativas de uma mudana
histrica de comportamento das autoridades brasileiras
no que diz respeito inovao e ao prprio apoio ao em-
preendedorismo nacional. Demonstrou, sobretudo, que
o executivo e legislativo brasileiros indicaram de forma
positiva que poderiam atuar sem a criao de estruturas
grandiosas ou burocrticas, que, na prtica, pouco acres-
centariam aos empreendedores brasileiros.

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Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao para empresas brasileiras 69

Apesar de a sociedade brasileira oferecer um elenco con- Mas esta mudana,


apesar de sua
sidervel de opes para captao de recursos, apoio e representatividade,
fomento inovao, cabe ao empreendedor buscar as in- passa por um
processo de
formaes e essas fontes de recursos. Os Governos dos transformao
cultural dos
pases em desenvolvimento j tm a plena conscincia do empreendedores.
potencial do empreendedorismo para um pas, no que diz A frase A iniciativa
que marca a
respeito a gerar postos de trabalho e ao desenvolvimento livre iniciativa.,
econmico e social. atribuda a Peter
Drucker, descreve
esta necessidade
EXEMPLO de mudana
comportamental
Os Estados Unidos, uma referncia para o empreendedorismo no empreendedor
mundial, j demonstrou, em experincias bem-sucedidas como brasileiro.
as do Vale do Silcio, que os caminhos para projetar um novo
negcio podem ter incio na perspectiva pessoal, porm, quase
sempre passa pela captao de recursos necessrios para viabili-
zar o empreendimento.

Neste sentido, importante que os empreendedores que


pretendam utilizar alguma legislao ou outra modalida-
de de captao de recursos financeiros, compreendam
muito bem o funcionamento das diversas possibilidades
disponveis no Brasil atualmente.

Quando os recursos obtidos no so bem utilizados, po-


dem trazer uma srie de dificuldades para o empreende-
dor. preciso um saber para lidar com estes recursos,
principalmente no que diz respeito elaborao de estra-
tgias adequadas de investimento, de acordo com a reali-
dade e os objetivos propostos de cada empreendedor.

Considerando este cenrio, acreditamos que fundamen-


tal que os empreendedores brasileiros consigam compre-
ender com clareza este novo momento, com as grandes
possibilidades de crdito ofertadas na economia nacional.

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70 Inovao: agentes de apoio e fomento

As Agncias de Fomento (FINEP, BNDES, FAPERJ, SEBRAE


etc), na posio de intermedirios no processo de repasse
de recursos, so extremamente criteriosas, at pela res-
ponsabilidade com a sociedade brasileira. Desta forma, os
empreendedores que pretendam captar recursos financei-
ros ou outro tipo de apoio por parte destas organizaes
precisam estar preparados no que diz respeito vida legal
da empresa, histrico com relao a outras linhas de cr-
dito tomadas em outras instituies financeiras, capacida-
de de investimento e enfoque em inovao.

Os tipos de financiamentos mais utilizados pelos empre-


endedores brasileiros at o momento so os seguintes:

autofinanciamento: compreende a utilizao de


capital prprio (scios, amigos, parceiros e familia-
res) para a criao de um negcio ou investimento
em algum projeto da empresa;

emprstimo bancrio: a modalidade de captao


de crdito junto s instituies financeiras, que
certamente uma das possibilidades mais utilizadas
pelos empreendedores brasileiros, possui como
grande desvantagem as altas taxas de juros e as ga-
rantias para o dinheiro emprestado;

incentivos oficiais proporcionados pela legisla-


o brasileira na atualidade, que exigem o cumpri-
mento de exigncias no mbito legal e fiscal, assim
como projetos consistentes, principalmente volta-
dos para processos de inovao. A grande vantagem
desta modalidade de tomada de recursos so as ta-
xas de juros diferenciadas das instituies financei-
ras tradicionais, alguns projetos no reembolsveis
e apoio de centros de excelncia nas reas de ensino
e pesquisa.

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Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao para empresas brasileiras 71

Os critrios mais utilizados para avaliao de empreende-


dores que se candidatam a este tipo de captao de recur-
sos financeiros so os seguintes:
grau de inovao do projeto;
impactos favorveis a serem gerados na socieda-
de brasileira;

capacidade gerencial da empresa;


viabilidade mercadolgica do projeto de inova-
o apresentado;

apresentao de uma metodologia (perspectiva


de projeto) apresentada para o desenvolvimento da
inovao;

abrangncia territorial (impacto local, estadual


ou nacional do projeto de inovao);

prazos estabelecidos para as etapas entreg-


veis do projeto.

preciso que todo empreendedor que seja um potencial


candidato a alguma modalidade de financiamento tenha
sempre em mente duas perspectivas:

1. nenhum investidor, banco ou agncia governa-


mental, ir financiar qualquer projeto de empre-
endimento baseado em aspectos subjetivos e sem
consistncia mercadolgica, operacional e, princi-
palmente, financeira. A viso de que o projeto deva
ter condies para assegurar sua autossustentabili-
dade e seu crescimento em mdio e longo prazos;

2. no caso das agncias governamentais, um com-


ponente a mais dever ser levado em considerao,
que a perspectiva social, ou seja, se o projeto con-
templa de alguma forma a sociedade, por exemplo,

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72 Inovao: agentes de apoio e fomento

que tenha um vis para questes ambientais, tecno-


logias inclusivas, solues inovadoras para deman-
das pblicas etc.

Outra questo que sempre ser importante para qualquer


investidor a capacidade de gesto dos empreendedores.

EXEMPLO

Vamos avaliar uma situao hipottica: suponha que um grande


amigo seu, que gosta de cozinhar nos finais de semana, mas que
no tenha nenhum compromisso com responsabilidades profis-
sionais, pontualidade e relacionamento interpessoal, pretenda
abrir um restaurante. Ser que voc emprestaria seu dinheiro, s
por amizade, para um projeto que, intimamente, voc no acredi-
ta na viabilidade? Provavelmente, no. Pois bem, esta a mesma
percepo de um investidor.

Mas como demonstrar para os investidores


o potencial de um novo negcio?

Neste momento, destacamos a importncia de um instru-


mento crtico para empreendedores e investidores, assim
como todos os profissionais e organizaes envolvidos
com o empreendedorismo: o plano de negcios.

Um plano de negcios um documento, resultado de um


processo de planejamento estratgico, que define os prin-
cipais objetivos da empresa, natureza do negcio, identi-
ficao dos gestores, seo de marketing, finanas e ope-
rao, alm de aspectos legais.

De forma resumida, podemos afirmar que a proposta


principal de um plano de negcios demonstrar que o
projeto possui viabilidade mercadolgica, financeira e
operacional. Em um livro editado pela consultoria ameri-
cana McKinsey & Company, em conjunto com a Organiza-

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Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao para empresas brasileiras 73

o No Governamental ASHOKA, lemos que:

A expresso Plano de Negcios pode levar-nos a


pensar que se trata simplesmente de um documen-
to ou relatrio de negcios que grandes organiza-
es divulgam ao pblico. Essa percepo no faz
jus realidade de tal ferramenta gerencial. Durante
o processo de elaborao de um plano de negcios,
vm sucessivamente tona abordagens alternati-
vas e obstculos que antes no eram identificados.
(2001, p. 23).

Esse mesmo livro apresenta algumas questes devem ser


levantadas antes da redao de um plano de negcios:

Qual a misso e viso da organizao?


Qual o principal foco de atuao da organizao?
Quais os principais projetos da organizao?
Quais os resultados obtidos at hoje?
Qual o potencial de multiplicao dos projetos
da organizao?

Quais os indicadores-chave e as metas de sucesso?


Qual a estratgia para atingir essas metas nos
prximos trs anos?

Como est constituda a organizao?


Quais so os principais preceitos da organizao?
(2001, p. 49).

Independentemente do perfil do projeto, a elaborao de


um plano de negcios consistente poder proporcionar
uma valiosa contribuio para a captao de recursos dis-
ponveis no Brasil atualmente, assim como ajudar o em-
preendedor a perceber as oportunidades, as ameaas, os
pontos fortes e fracos inerentes ao seu negcio.

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74 Inovao: agentes de apoio e fomento

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75

AULA 2 - POLTICAS PBLICAS VOLTADAS PARA O


PROCESSO DE INOVAO: LEI DE INOVAO (2004)

No momento em que o empreendedorismo brasileiro vive uma pers-


pectiva de evoluo, tambm importante ressaltar alternativas de
captao de recursos para todo potencial empreendedor, especialmen-
te aqueles cujos negcios esto calcados na inovao.

Uma possibilidade, que j tradicional em outros pases h muito tem-


po, mas que s na ltima dcada comeou a se consolidar de forma
mais efetiva no Brasil, o chamado capital de risco (Venture Capital).

Segundo O Guia de Captao de Recursos Para Empresas de Tecnologia


da Informao - 2008/2009, lanado pela ASSESPRO - Rio de Janeiro,
capital de risco ou Venture Capital pode ser compreendido como:

Forma de financiamento para estgio inicial de novos empreendi-


mentos, novos produtos ou servios etc. Alternativas de investi-
mento financeiro em empresas nascentes com alto potencial de
crescimento e em empresas de risco. Investimento temporrio em
empresas emergentes com evidente potencial de crescimento.

Embora ainda esteja numa fase de consolidao no Brasil, o capital de


risco, ao que tudo indica, veio para ficar. As mltiplas possibilidades
de projetos de empreendimentos e ciclo virtuoso que vive nossa econo-
mia, neste incio de sculo, esto atraindo muitas empresas que esto
se instalando no Brasil em busca de boas oportunidades de negcios.

Vale lembrar um diferencial significativo do capital de risco em rela-


o a outras modalidades de investimento. Nele, as empresas, alm
da injeo de recursos financeiros, tambm podem auxiliar os empre-
endedores na gesto do negcio. Este tipo de apoio pode ser muito

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76 Inovao: agentes de apoio e fomento

relevante para alguns segmentos, como biotecnologia, tec-


nologia da informao etc., uma vez que, geralmente, os
criadores dessas empresas possuem poucos conhecimen-
tos de gesto.

De acordo com o documento Desmistificando o Capital


de Risco, editado pelo Fundo CRIATEC, criado em 2007
pelo BNDES, as principais caractersticas do capital de ris-
co so: O Capital de Risco se difere de um investimen-
to comum, pois o empreendedor estar livre de qualquer
dvida caso a valorizao no ocorra conforme esperado.
Alm disso, no so exigidos avalistas ou garantias. (p. 5).

Para delinear bem as diferenas do capital de risco em re-


lao ao financiamento tradicional, vejamos os principais
aspectos assinalados pelo CRIATEC:

Financiamentos
Contratao de dvidas
Pagamentos de juros
Necessidades de garantias e avalistas
O risco assumido inteiramente pelo tomador
Capital de risco
O risco de prejuzo do investidor
Concesso de participao acionria
Necessidades de viabilidade econmica. (2007,
p. 5).

Uma possibilidade mais recente de modalidade de investi-


mento e apoio a novos empreendimentos no Brasil so as
chamadas aceleradoras de empresas. A linha de atuao

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Aula 2 Polticas pblicas voltadas para o processo de inovao: Lei de Inovao (2004) 77

das aceleradoras parecida com a do capital de risco.

As aceleradoras so organizaes que ajudam empresas


iniciantes a avanarem de forma mais rpida e eficaz no
desenvolvimento de negcios inovadores. Em contraparti-
da, os empreendedores podem auxiliar na gesto e ofer-
ta de uma rede de relacionamentos (networking). O foco
principal das aceleradoras so empresas com alto grau de
inovao e capacidade de crescimento rpido.

O fenmeno das aceleradoras no Brasil est sendo po-


tencializado, principalmente, pela experincia de jovens
empreendedores bem-sucedidos na rea de tecnologia
da informao que resolvem colocar sua experincia em
formatar modelos de negcios inovadores e possuem re-
cursos financeiros prprios para investir em novas pos-
sibilidades, aproveitando a curva de aprendizagem con-
quistada.

Os negcios acelerados so formalizados como scios


nesta modalidade de investimento, o que pode ser interes-
sante para ambas as partes. Geralmente, esses negcios
tm sinergia e convergncia com o foco de negcios das
aceleradoras.

Outra possibilidade muito recente, mas que j est sendo


muito utilizada para captao de recursos financeiros para
novos empreendimentos, o chamado crowfunding, que
parte do princpio da colaborao de inmeros investidores
que alocam pequenos investimentos num potencial projeto
apresentado em um site ou outra plataforma digital.
O crowfunding funciona da seguinte forma: o empreende-
dor inscreve seu projeto (o enfoque em inovao tambm

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78 Inovao: agentes de apoio e fomento

importante nesta modalidade) em um site ou rede de


contribuies coletivas e, quando atingir uma quantia ra-
zovel para a elaborao de pelo menos um prottipo do
produto, a operao do negcio comea a ser realizada.

No crowfunding, algumas regras precisam ser observadas,


inclusive para a credibilidade do sistema: um prazo limite
para o trmino da arrecadao dos recursos financeiros,
bem como o estabelecimento do valor arrecadado.

Numa poca em que as novas tecnologias da informao,


como as mdias sociais e interao intensa pela internet,
so cada vez mais valorizadas por jovens empreendedo-
res, o crowfunding se apresenta como uma possibilidade
inovadora para alavancar novos empreendimentos que,
de outra forma, poderiam encontrar muitas dificuldades
para conseguir os recursos financeiros necessrios.

Em um mundo onde a aprendizagem colaborativa pela in-


ternet to importante, e em que ocorre uma grande fle-
xibilizao das relaes formais do trabalho (Empregador-
-Empregado), o crowfunding surge como uma alternativa
atual e criativa para viabilizar novos negcios, produtos e
servios.

A obteno de apoio e recursos financeiros para um novo


negcio no uma tarefa fcil e pode ser um grande de-
safio para empreendedores iniciantes. Mas, como ob-
servamos, o Brasil conta atualmente com uma srie de
possibilidades que no existiam h 20 anos. Portanto,
consideramos o cenrio atual como favorvel no que diz
respeito s possibilidades, desde que haja capacitao por

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Aula 2 Polticas pblicas voltadas para o processo de inovao: Lei de Inovao (2004) 79

parte dos candidatos ao financiamento.

Como sinaliza um livreto publicado pela ASSEPRO/RJ:

Sem considerar excees, a regra clara, com um


plano de negcios estruturado, projees financei-
ras coerentes e um planejamento estratgico bem
elaborado, a empresa no s atrair investidores,
mas tambm construir bases slidas para um fu-
turo desejado. (2008, p. 36).

Ler, pesquisar na internet e conversar com empreendedo-


res mais experientes podem ser formas de se estar mais
preparado para alcanar esses objetivos.

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80 Inovao: agentes de apoio e fomento

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81

AULA 3 A IMPORTNCIA DA TRPLICE HLICE


PARA A INOVAO: GOVERNO, UNIVERSIDADES E
EMPRESAS

Em meados dos anos 1990, dois professores do conceituado MIT (Mas-


sachussets Institute of Technology), Henry Etzkovitz e Loet Leydesdorff,
cunharam o conceito de trplice hlice, que tem como base o desen-
volvimento econmico baseado no trinmio: Governo universidade
empresa. Na perspectiva dos autores, os Governos devem fomen-
tar polticas pblicas e leis que potencializem a criao de negcios,
principalmente aqueles com alto grau de inovao. As universidades,
por meio dos pilares ensino e pesquisa (principalmente) iriam oferecer
subsdios para a inovao. Fechando o ciclo, as empresas receberiam
estas inovaes, que proporcionariam empregos, tributos e desenvol-
vimento econmico e social para toda a populao.

Uma viso interessante do conceito de trplice hlice que seu fun-


cionamento depende de um movimento contnuo. Cada p da hlice
faz a outra girar e, assim, sucessivamente.

EXEMPLO

Se no houver financiamentos e polticas pblicas dos Governos que auxiliem


as linhas de pesquisas direcionadas para a inovao nas universidades, o co-
nhecimento no ser produzido e repassado para as empresas, que poderiam
desenvolver modelos de negcios e produtos inovadores, que iriam gerar de-
senvolvimento econmico e pagar tributos aos Governos.

No Brasil, infelizmente, a trplice hlice ainda no est funcionando


de forma adequada. O distanciamento entre empresas e universidades
ainda muito grande.

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82 Inovao: agentes de apoio e fomento

Voc j parou para pensar quantos


inventos, sistemas e outras tecnologias
foram desenvolvidos em laboratrios
universitrios e outros centros de
excelncia e no foram aproveitados
como oportunidades de negcios?

Como j constatamos na primeira aula, o Brasil avanou


bastante no que diz respeito legislao em prol do em-
preendedorismo. Mesmo assim, a carga tributria ainda
muito elevada para quem pretende investir no sistema
produtivo. Esta apenas uma varivel que prejudica o fun-
cionamento pleno da trplice hlice em nosso pas.

EXEMPLO

O Vale do Silcio americano, bero das grandes empresas de


tecnologia da informao mundial, um exemplo bem-sucedido
desta interface. Em Israel, a Chamada Tech Mile, situada no centro
de Tel Aviv, rene mais de 1.200 empresas de alta tecnologia.

Governos, empreendedores e universidades brasileiras


precisam estar cientes de que possuem uma centralidade
muito significativa para o processo de desenvolvimento
econmico e social do Brasil. O empreendedorismo preci-
sa ser incentivado como a grande alavanca de progresso
para o Brasil. Esta nova perspectiva aponta que o empre-
endedor ser cada vez mais o grande protagonista do pro-
cesso de aglutinao de governos e universidades.

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83

CONCLUSES

A sociedade brasileira precisa processar uma mudana


cultural e social para incorporar esses novos atores. Cer-
tamente, no sculo XXI, no ser mais papel do Estado
gerar empregos ou postos de trabalho para a populao.
Por outro lado, observamos uma srie de oportunidades
proporcionadas pelo novo mundo digital no qual estamos
inseridos. Como j observamos, o novo mundo digital,
que rene tecnologia da informao e servios, oferece
oportunidades para todos os que conseguirem aliar essas
duas vertentes.

As universidades, por meio de pesquisa e ensino, e os Go-


vernos, por meio de aes que simplifiquem e fomentem
aes empreendedoras, certamente faro surgir um novo
cenrio que favorea as empresas inovadoras e propor-
cionaro nossa insero em um mundo globalizado, com
empresas, produtos e servios inovadores, assim como
postos de trabalho de qualidade e bem remunerados.

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84 Inovao: agentes de apoio e fomento

REFERNCIAS

ASSESPRO/RJ. Guia de captao de recursos para empre-


sas de TI. Rio de Janeiro: ASSESPRO, 2008.

ASHOKA; McKinsey. Empreendimentos sociais sustent-


veis. So Paulo: McKinsey, 2001.

BRANDO, Vladimir; GONALVES, Ada Cristina V. et al.


Brasil Inovador: o desafio empreendedor: 40 histrias
de sucesso de Empresas que investem em inovao. Bra-
slia: IEL, 2005.

CRIATEC. Desmistificando o capital de risco. Rio de Ja-


neiro: Fundo Criatec, 2007.

FRIEDMAN, George. Os prximos 100 anos - uma previso


para o sculo XXI. Rio de Janeiro: Best Sellers, 2009.

Harvard Business School. Implementando a inovao. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2007.

MAXIMINIANO, Antnio Cesar Amaru. Empreendedoris-


mo. So Paulo: Pearson, 2012.

NEVES, Ricardo. O novo mundo digital. Rio de Janeiro:


Relume Dumar, 2007.

REBOUAS, Djalma. Planejamento estratgico. So Paulo:


Atlas, 2005.

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85

PROJETO DE CONSULTORIA

O processo de globalizao emergente a partir dos anos 1990, assim


como a abertura do mercado brasileiro para empresas estrangeiras,
trouxe uma nova realidade para o ambiente empresarial brasileiro,
que, em um curto espao de tempo, viu-se na obrigao de buscar me-
canismos de aumento de produtividade e qualidade pouco comuns
realidade das nossas empresas naquele momento.

Sem este direcionamento, muitas organizaes no teriam condies de


competir com os novos entrantes que enxergam o Brasil como um mer-
cado extremamente atrativo. Neste contexto, muitas empresas brasilei-
ras comearam a usar com mais intensidade os servios de consultoria
de terceiros, pois perceberam que no detinham as expertises necess-
rias para enfrentar esses novos tempos e, tambm, porque o mercado
estava se tornando altamente competitivo em curto espao de tempo.

As empresas de consultorias, assim como consultores autnomos, em


reas como tecnologia da informao e gesto, ampliaram rapidamen-
te sua esfera de atuao. Empresas de diversos portes e segmentos
de atuao perceberam que precisavam se adaptar, de forma rpida,
a essa nova realidade sob o risco de comprometerem suas prprias
viabilidades no mercado.

De maneira geral, o ramo de consultoria empresarial se tornou, nas


ltimas dcadas, uma excelente oportunidade para todo profissional
que tenha experincia e domnio tcnico-administrativo em alguma
rea de conhecimento, especialmente no segmento de gesto.

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86

No h dvidas de que o mercado de consultoria cresce de forma pro-


missora no Brasil, principalmente em funo de demandas cada vez
mais complexas das organizaes e de uma viso mais clara por parte
do mercado do que o trabalho de consultoria e sua forma de atua-
o. Hoje, o mercado de consultoria no Brasil conta com empresas que
atendem a diversos segmentos, o que demonstra a consolidao e a
profissionalizao desse setor.

Nesta unidade, pretendemos apresentar caractersticas dessa relevante


atividade profissional e o modo de operao dos profissionais que opta-
ram por esse tipo de atuao.
87

OBJETIVOS DA UNIDADE

Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha apren-


dido a analisar as principais caractersticas de um roteiro
(projeto) de consultoria empresarial.

ROTEIRO DA UNIDADE

Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:

Aula 1 - Projeto de consultoria: o que e quando


utilizar
Aula 2 - Operacionalizando o projeto de consul-
toria
Aula 3 - Intervenes a partir da consultoria
88 Projeto de consultoria

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89

AULA 1- PROJETO DE CONSULTORIA: O QUE E


QUANDO UTILIZAR

Vivemos uma era singular na histria da humanidade. A globalizao


dos mercados e os avanos tecnolgicos fazem com que a gente re-
pense uma srie de modelos e paradigmas vigentes desde a revoluo
industrial. As relaes entre as empresas, os governos, as organiza-
es no governamentais e a sociedade esto sendo alteradas a cada
momento.

Sobre esse novo momento que marca as relaes empresariais, Concis-


tr faz o seguinte registro:

As empresas tornaram-se refns da viso de curto prazo, exign-


cia bsica do turbocapitalismo. De incio, os processos de reen-
genharia traduzidos como fazer mais com menos deram forma a
uma obsesso pela reduo de custos, o que, na verdade, tradu-
ziu-se em desemprego para um nmero incontvel de pessoas.
(2012, p.11).

As relaes de trabalho no esto fora desse novo contexto. Conforme


sinaliza Neves:

Emprego um tipo de vnculo de prestao de servios entre pes-


soas e organizaes, sejam empresas, rgos do governo, enti-
dades sem fim lucrativo, ou at mesmo indivduos, contratados
por um tempo para realizar determinadas tarefas remuneradas.
(2007, p. 43).

Seguindo a mesma linha de raciocnio, Conscitr tambm destaca:

Diante deste quadro geral, talvez perca sentido utilizar a palavra


emprego para definir a atividade econmica individual, porm faz
sentido utilizar a palavra trabalho. No mais possvel supor que

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90 Projeto de consultoria

o sistema garantir os meios. A sada est no pen-


samento autnomo, sem que a administrao da
carreira de um executivo seja terceirizada, assegu-
rando-lhe assim os meios de locomoo no mercado
de trabalho. (2012, p.15).

Neste novo cenrio, as empresas, independentemente do


porte ou da rea de atuao, precisam se manter atualiza-
das constantemente para assegurar vantagens competiti-
vas e a prpria sobrevivncia em um mercado em constan-
tes mudanas. Nesse contexto, fica cada vez mais difcil
que as empresas consigam ter todos os conhecimentos
necessrios para a sua operao no mercado.

Diante desta realidade, um dos segmentos de prestao


de servios que mais cresce no Brasil e no mundo o da
consultoria empresarial.

Mas, afinal, do que estamos falando?


O que consultoria e quando as
organizaes precisam utiliz-la?

EXEMPLO

Para ilustrar de forma prtica estas questes, vamos usar uma


metfora prxima realidade de todos ns. Se uma pessoa tiver
um pequeno mal-estar, como uma dor de cabea ou o incmodo
pela prtica de alguma atividade fsica, bastante provvel que
busque solues simples, que esto na esfera de seu conheci-
mento, como tomar um analgsico comprado na farmcia ou co-
locar gelo na parte dolorida do corpo. Em situaes mais comple-
xas, as pessoas percebem que precisam marcar consultas e fazer
exames com mdicos especialistas, que possuem conhecimentos
e recursos para, em um primeiro momento, fazer um diagnstico
preciso do problema e recomendar uma potencial soluo.

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Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar 91

No caso das empresas, no muito diferente. Quando os


problemas puderem ser resolvidos pelo conhecimento
dos colaboradores internos, este ser o primeiro procedi-
mento a ser seguido. Porm, quando a direo da empresa
constata que seus quadros e recursos internos no so
suficientes para diagnosticar o problema e, muito menos,
para propor alternativas de soluo, o momento de re-
correr a algum agente externo. Essa ao da consultoria
empresarial.

Veja o conceito de consultoria empresarial proposto por


Oliveira:
Consultoria empresarial um processo interativo de
um agente de um agente de mudanas externo em-
presa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e profissionais da referida empresa nas
tomadas de decises, no tendo, entretanto, o contro-
le direto da situao. (2012, p. 4).

Podemos definir que consultoria empresarial consiste na


contratao de uma empresa ou profissional por um tem-
po determinado. Essa empresa ou esse profissional far
uso de conhecimentos, tcnicas e metodologias para auxi-
liar o cliente (empresa contratante) a tomar decises refe-
rentes operao de seus negcios.

Numa perspectiva prtica, a atuao de uma consultoria


empresarial consiste em fazer um diagnstico dos pro-
blemas percebidos pela empresa contratante, verificar as
causas e apontar quais seriam os melhores caminhos para
resolv-los.

As consultorias so contratadas em funo de algumas


questes especficas:

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92 Projeto de consultoria

identificao de problemas na empresa;


percepo de que a empresa no conta com re-
cursos, conhecimentos e mtodos para resolver o
problema;

necessidade de um olhar externo;


validao de uma estratgia j estabelecida da
empresa.

Concistr elenca algumas situaes que podem demandar


a contratao de consultorias:

a empresa vem perdendo mercado para seus pro-


dutos e precisa de novidades;

a empresa vem enfrentando burocracia interna


para desenvolver novos produtos e lev-los ao mer-
cado;

a empresa no consegue repetir com frequncia


projetos inovadores de sucesso;

a empresa no consegue medir os resultados de


suas inovaes. (2012, p. 50).

Nesta linha de pensamento, Oliveira identifica os principais


problemas, considerados doenas empresarias, que as em-
presas-clientes apresentam para as consultorias externas:

Econmicas
Financeiras
Tcnicas
Mercadolgicas
Administrativa
Comportamentais (2012, p. 81)

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Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar 93

Tambm muito comum, no ambiente organizacional da


atualidade, o conceito de consultoria interna, que um
formato de atuao externa, quando um gestor, departa-
mento ou diviso da empresa presta o servio de consul-
toria para outros colaboradores.

Um critrio que nunca dever ser esquecido por empresas


que contratam consultorias o enfoque em fatores crti-
cos para o sucesso de qualquer organizao.

Maximiniano sugere alguns objetivos estratgicos que so


comuns a qualquer empresa e que devem ser objeto de
ateno por parte dos consultores:

suplantar o lder ou manter a posio de lideran-


a entre as empresas de um ramo de negcios;

manter ou aumentar a participao de mercado;


entrar em um novo mercado especfico, em um
novo pas ou cidade;

diversificar a linha de produtos;


estabelecer uma data para iniciar operaes em
um mercado;

investir em uma nova unidade produtiva. (2012,


p. 48).

Veja, no exemplo a seguir, uma situao potencial de uso


dos servios de uma consultoria interna.

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94 Projeto de consultoria

EXEMPLO

O departamento de tecnologia da informao de uma empresa


desenvolve um projeto de consultoria para diagnosticar proble-
mas que esto ocorrendo, na rea de TI, em outros departamen-
tos. A partir desse diagnstico, prope alternativas de soluo.

Apesar do uso sistemtico de consultorias internas, Re-


bouas lembra eventuais desvantagens deste conceito:

menor aceitao nos nveis superiores da empresa;


geralmente, tem menos experincia;
menor liberdade de dizer e fazer as coisas;
normalmente, tem menor imparcialidade de atua-
o, pois tem maior relacionamento pessoal com os
colegas de trabalho.

No se trata do velho ditado santo de casa no faz mila-


gre. Mas fica evidente que o trabalho do consultor interno
pode ser mais influenciado do que o trabalho do consultor
externo, principalmente pelas relaes pessoais entre os
colaboradores. Porm, vale ressaltar que essa metodologia
pode ser muito til e, geralmente, mais barata em diver-
sas situaes.

O uso efetivo de consultorias, especialmente as externas,


coincide com a era do conhecimento na qual estamos
inseridos. A gesto da informao e do conhecimento
um ativo intangvel que um consultor poder auxiliar o
cliente a potencializar.

Toda empresa-cliente, assim como as prprias empresas de


consultoria, precisam estar cientes de que a prestao deste
servio envolver sempre algum grau de risco, por mais ca-

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Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar 95

pacitada que seja a consultoria. Como alerta Maximiniano:

Todo projeto envolve riscos, que podem compro-


meter a realizao das atividades e a entrega do
produto final. Os riscos podem ter causas naturais
(como chuva, que provoca atrasos em obras), huma-
nas (como roubo ou utilizao incorreta de equipa-
mentos) ou acidentais, entre outras. (2012, p.150).

A era do conhecimento se impe, ento, como um impe-


rativo para todas as organizaes nas quais os recursos
naturais e financeiros esto alternando seu grau de im-
portncia e impacto com o chamado capital intelectual.
A utilizao adequada destes recursos informacionais
um mecanismo para diluir eventuais riscos na atividade
empresarial.

IMPORTANTE/ATENO

Sempre que uma empresa contratar os servios de uma consul-


toria, este paradigma precisa ser lembrado! Nenhum consultor
trabalha isoladamente, ou seja, sem a ajuda de outros colabora-
dores da empresa contratante. Porque, sem informao, no ser
possvel estabelecer qualquer diagnstico e, muito menos, pro-
por solues.

Ser que os colaboradores sero


sempre solcitos a ajudar e contribuir
com o trabalho dos consultores?

Nem sempre. Muito colaboradores podem ficar reticentes


aos projetos de consultoria externa, por desconfiana, te-
mor de perder o emprego ou desconhecimento do prop-
sito do projeto.

Neste tipo de situao, o consultor dever ter grande habi-


lidade relacional para o bom desempenho de seu trabalho.

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96 Projeto de consultoria

Como vimos, consultoria um trabalho interativo, em que


a eficcia est diretamente relacionada com as informa-
es repassadas pelos colaboradores.

Como ressalta Oliveira, a estratgia empresarial depende


da definio de objetivos a serem cumpridos e recursos a
serem dispostos, viabilizados por meio da estrutura orga-
nizacional. (2012, p. 170).

A dimenso humana e os aspectos relacionais tambm so


de extrema importncia nos processos de consultoria em-
presarial. Maximiano destaca a importncia das seguintes
habilidades interpessoais e de relacionamento:

conhecimento e exposio de suas foras;


resguardo de suas fraquezas;
soluo de conflitos;
conhecimento da outra parte e de suas necessi-
dades;

apresentao de argumentos de forma diferen-


ciada, de acordo com certas caractersticas compor-
tamentais da outra parte;

consolidao de uma confiana mtua;


saber ouvir;
saber comunicar;
buscar nvel adequado de flexibilidade;
consolidao de um clima de cooperao e res-
peito mtuo. (2012, p. 120).

Mesmo que os projetos de consultoria estejam formaliza-


dos por contratos, contemplando os aspectos legais dessa

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Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar 97

prestao de servios, o ideal que a relao entre consul-


torias e empresas-clientes no precise utilizar esses meca-
nismos e que seja priorizado um relacionamento amigvel
e produtivo para o bem comum das partes envolvidas no
projeto.

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98 Projeto de consultoria

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AULA 2 OPERACIONALIZANDO O PROJETO DE


CONSULTORIA

Antes de descrevermos alguns aspectos operacionais relativos aos


projetos de consultoria empresarial, acreditamos ser relevante escla-
recer uma confuso muito comum existente entre os significados das
palavras consultoria e assessoria. Diferentemente da consultoria,
que possui uma conotao de projeto (com incio, meio e fim), as as-
sessorias so atividades sistemticas contratadas por uma empresa
para auxili-la em determinadas reas. Por exemplo, assessoria de con-
tabilidade ou de assuntos jurdicos.

Outra confuso muito frequente acontece com os termos consultoria


e auditoria. Este ltimo conceito est relacionado a uma averiguao
rigorosa, efetuada por agentes externos ou internos, para avaliar se a
empresa est obedecendo a padres estabelecidos, com relao a as-
pectos legais, contbeis, qualidade etc.

No que diz respeito s operaes inerentes ao processo de consul-


toria empresarial, entendemos que contemplar, em sequncia lgica,
algumas etapas poder ser decisivo para o sucesso de um projeto de
consultoria empresarial externa. As etapas so as listadas a seguir.

1. Entender o que o cliente quer

Um problema bem definido j possui 50% de sua resposta diz


a mxima annima com muita razo. Identificar as causas que
esto levando a empresa-cliente a contratar uma consultoria ,
aparentemente, uma questo simples. Mas, na prtica, no . Em
primeiro lugar, o cliente nem sempre sabe definir com clareza

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100 Projeto de consultoria

o problema da empresa. Caber ao consultor usar


bem a comunicao interpessoal para captar ques-
tes que nem sempre o cliente consegue transmitir.

2. Proposta

Elaborar uma proposta para o projeto de consulto-


ria a ser desenvolvido nem sempre uma atividade
simples, por mais que seja uma prtica rotineira.
Objetividade e consistncia so caractersticas que
devero sempre ser consideradas na elaborao
desse documento, que ter como objetivo detalhar
questes importantes, tanto para clientes como
para consultores, tais como:

forma de atuao da consultoria;


objetivos;
prazos;
alocao de consultores;
condies para a realizao do trabalho de con-
sultoria;

papel do cliente no projeto;


valores;
entregveis (relatrios, pesquisas, documentos
etc., que devero ser entregues pela consultoria du-
rante e ao final do projeto).

A formatao de uma boa proposta por parte de consul-


tores poder ajudar os clientes na compreenso de todo
o projeto, assim como as etapas para se atingir os objeti-
vos propostos. Aps a assinatura do Aceite por parte do
cliente, o projeto j pode ser iniciado.

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Aula 2 Operacionalizando o projeto de consultoria 101

3. Operao

Por maior que seja a experincia dos consultores,


nenhum projeto similar, uma vez que o perfil das
empresas-clientes e as condies de trabalho sem-
pre sero distintos. Entretanto, cada consultoria
pode ter padres e formas de atuao sistematiza-
dos a partir de conhecimentos e curva de experi-
ncia prprias. Por exemplo, uma consultoria pode
oferecer um software desenvolvido por sua equipe
para seus clientes ou utilizar modelos estratgicos
padro em seus projetos. A forma de operao de
cada consultoria ser importante para seu posicio-
namento de mercado perante os potenciais clientes.
Independentemente do modo de atuao, toda em-
presa de consultoria precisa ter a conscincia de
dois aspectos comuns a todos que atuam nesse seg-
mento. Primeiro, um projeto possui incio, meio e
fim, portanto, cumprir os prazos estabelecidos na
proposta dever ser uma preocupao constante
por parte da equipe envolvida, pois os consultores
no ficaro alocados por tempo indeterminado. O
segundo diz respeito identificao de colabora-
dores na empresa-cliente que sero acionados para
repassar informaes sobre o negcio, contribuir
com sugestes e atuar na implementao das reco-
mendaes propostas. Todo consultor precisa ter
conscincia que o xito de seu trabalho sempre de-
pender, em grande parte, da colaborao dos em-
pregados da empresa-cliente, portanto, identificar
e manter um relacionamento adequado com essas
pessoas um fator determinante para o processo
de consultoria.

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102 Projeto de consultoria

4. Entregveis

Como j vimos, durante a realizao de um proje-


to, os consultores podem finalizar algumas etapas,
subprodutos, (relatrios parciais, por exemplo), que
so chamados entregveis. O cumprimento dos
prazos previstos na proposta de fundamental im-
portncia para a credibilidade do trabalho dos con-
sultores. Geralmente, o principal entregvel um
relatrio geral, com todas as anlises, os registros
de informaes e as recomendaes da consultoria
para a empresa-cliente.

Como cada projeto de consultoria possui caractersticas


prprias, em funo do porte, ramo de atuao e histrico
de cada cliente, as consultorias precisam ter flexibilidade
para enfrentar desafios e situaes complexas que pode-
ro ocorrer ao longo do processo. Assim, enfatizamos que
as habilidades analticas e relacionais so sempre essen-
ciais na fase de operao.

Um aspecto que sempre dever ser considerado em todo


projeto de consultoria diz respeito aos ganhos de produ-
tividade para a empresa-cliente. Neste sentido, a elabora-
o, a implantao e a avaliao do projeto de consultoria
so extremamente importantes para o xito da empresa-
cliente. Na perspectiva de Maximiniano, duas variveis de-
vero ser contempladas com o objetivo de se obter um
bom resultado final: planejamento e execuo.

O autor tambm sinaliza alguns aspectos prticos que de-


vero ser considerados na administrao de projetos:

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Aula 2 Operacionalizando o projeto de consultoria 103

1. entender as necessidades dos clientes;


2. definir os requisitos do produto com base nessas
necessidades;
3. preparar o plano do projeto;
4. executar e controlar as atividades e o consumo
de recursos;
5. entregar o produto;
6. encerrar o projeto.

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104 Projeto de consultoria

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AULA 3 - INTERVENES A PARTIR DA


CONSULTORIA

A partir do diagnstico para a identificao das demandas e necessida-


des de cada cliente, assim como para a realizao das aes propostas
na fase de operao, a consultoria contratada deve propor sugestes e
recomendaes que podero auxiliar os clientes na soluo de proble-
mas e melhorias no negcio, de forma geral.

Durante este processo, imprescindvel o estabelecimento de um bom


relacionamento com as pessoas-chave da empresa-cliente, uma vez
que, sem esse tipo de apoio, os consultores tero muitas dificuldades
na obteno de informaes que serviro como subsdios para a elabo-
rao de um bom diagnstico.

Faz parte do trabalho de consultoria lidar com colaboradores que nem


sempre esto dispostos a repassar informaes de forma adequada,
seja por desconfiana, temor ou por falta de conhecimento detalhado
do projeto. Neste sentido, o papel da alta direo da empresa muito
importante, informando qual ser a finalidade do projeto de consul-
toria e como os colaboradores podero contribuir para o sucesso do
projeto.

Um procedimento de grande utilidade recorrer a documentos e regis-


tros formais da empresa-cliente. De acordo com Maximiniano:

O histrico da empresa e suas perspectivas o registro de ope-


raes passadas mostram o que a empresa fez no mercado e
permite avaliar o que ela pode continuar fazendo atualmente e no
futuro. Uma empresa bem-sucedida [sic.] deve ter desenvolvido

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106 Projeto de consultoria

uma slida carteira de bons clientes, controlando


seus custos e, o essencial, obtido lucros. Alm dis-
so, fundamental que o ramo de negcio seja pro-
missor. (2012, p. 29).

Segundo a ONG Ashoka e a McKinsey & Company, algu-


mas perguntas-chave so oportunas para que a consulto-
ria avalie o momento atual de seus clientes no que diz
respeito gesto:

Qual a misso e a viso da organizao?


Qual o principal foco de atuao da organizao?
Quais os principais projetos da organizao?
Quais os resultados obtidos at hoje?
Qual o impacto social obtido e pretendido a lon-
go prazo?

Qual o potencial de multiplicao dos projetos


da organizao?

Quais os indicadores-chave e as metas de sucesso?


Qual estratgia para atingir essas metas nos
prximos trs anos?

Como est legalmente constituda a organizao?


Quais os principais parceiros da organizao?
(2001, p. 48).

A forma de atuao dos consultores pode variar de acor-


do com as necessidades de cada cliente. Alguns servios
podem se limitar a um relatrio final com as recomenda-
es propostas, enquanto outros podem requerer o envol-

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Aula 3 Intervenes a partir da consultoria 107

vimento mais direto da consultoria na implementao das


aes recomendadas.

Hoje, muito usual no mercado brasileiro um modelo de


consultoria que vem sendo chamado de hands on (mo
na massa), no qual os profissionais de consultoria no se
restringem entrega de um relatrio no final do projeto,
mas tambm se envolvem na implantao das recomenda-
es sugeridas, desde que elas estejam em seu campo de
domnio profissional.

Como explica Concistr:

Podemos concluir que, em qualquer projeto de con-


sultoria, haver momentos em que o consultor atua-
r ora como especialista, ora como mo de obra, ora
como facilitador. O importante reconhecer, nos di-
versos momentos do projeto, qual o papel que est
se exercendo. (2012, p. 36).

Em funo da alta complexidade do cenrio empresarial


da atualidade, as necessidades dos clientes de servios de
consultoria podero ser muito diversificadas, tais como:

redesenho de processos gerenciais;


melhoria na produtividade;
solues para aumentar a participao de mer-
cado;

implantao de sistemas de informaes;


precificao de produtos;
implantao de mecanismos de controle.

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108 Projeto de consultoria

Durante dcadas, os micro e pequenos empreendedores


brasileiros acreditavam que servios de consultoria era
algo acessvel somente realidade das grandes organiza-
es. Hoje, a realidade bastante distinta. As pequenas
empresas contam com um grande leque de organizaes
que prestam servios de consultoria com um excelente
custo/benefcio.

Alm de empresas de consultoria que atendem s micro


e pequenas empresas, uma srie de outras organizaes
tambm esto oferecendo um portflio de servios de
muito boa qualidade, tais como:

SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e


Pequenas Empresas;

Empresas Juniores empresas de consultoria


formadas por estudantes universitrios que pres-
tam servios em diversas reas do conhecimento,
sempre com orientao de professores;

ONGs organizaes no governamentais so


organizaes privadas com finalidade pblica.

importante enfatizar que a adoo das solues pro-


postas pela consultoria sempre depender do processo
decisrio dos dirigentes da empresa-cliente, ou seja,
bastante habitual que muitas recomendaes feitas pelos
consultores no sejam implementadas, quer por falta de
recursos financeiros, quer por no serem prioridade para
a empresa ou outras questes circunstanciais. Os profis-
sionais de consultoria devem sempre ter a conscincia de
que o fato de os clientes no adotarem as recomendaes
propostas no significa que eles no as considerem ade-

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Aula 3 Intervenes a partir da consultoria 109

quadas. O processo decisrio final sempre pertencer


empresa-cliente.

IMPORTANTE/ATENO

Vale ressaltar que no cabe aos consultores insistir em determi-


nados processos decisrios, por mais que lhe paream os mais
corretos para a situao da empresa, caso os dirigentes no ado-
tem as sugestes. Em muitos casos, os dirigentes no adotam
as recomendaes por questes no reveladas aos consultores,
como rixas entre os scios ou dificuldades financeiras.

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110 Projeto de consultoria

CONCLUSES

O trabalho das consultorias poder ocasionar mudanas


significativas nas empresas-clientes, assim a responsabili-
dade de quem atua neste mercado muito grande. Portan-
to, manter-se atualizado, por meio de educao continu-
ada, no que diz respeito rea dos servios oferecidos,
imprescindvel para todos os profissionais que atuam em
consultoria.

Como toda prestao de servios, onde prevalecem aspec-


tos intangveis e subjetivos, a qualidade no atendimento
ao cliente, marcada pelo conhecimento tcnico e compor-
tamento tico, ir assegurar para a consultoria recomen-
daes favorveis para o mercado, assim como a possibi-
lidade de recontratao em novos projetos.

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111

REFERNCIAS

ASHOKA e McKinsey. Empreendimentos sociais sustent-


veis. Inc-SP, Peirpolis: Ashoka, Empreendimentos Sociais
e McKinsey & Company, 2001.

CONCISTR, Luiz. Consultoria: uma opo de vida e car-


reira. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2012.

MAXIMINIANO, Antnio Cesar Amaru. Empreendedoris-


mo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

NEVES, Ricardo. O novo mundo digital: Voc j est nele.


Rio de Janeiro: Relume Dumar, 2007.

OLIVEIRA, Djalma. Manual de consultoria empresarial.


So Paulo: Atlas, 2012.

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112 Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

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